You are on page 1of 55

Upravljanje rizikom projekta FAKULTET ORGANIZACIONIH NAUKA UNIVERZITET U BEOGRADU

OTVARANJE PRODAVNICE JAFFA


SEMINARSKI RAD

PROFESOR : prof. dr Dejan Petrovi

STUDENT: Jovana ugi 462/2010

Upravljanje rizikom projekta Beograd, oktobar 2011.

1. UVOD
Prodavnica Jaffa bie osnovana u sklopu postojee firme Jaffa AD Crvenka. Ona e biti jos jedna u nizu Jaffinih prodavnica koje su iroko rasprostranjene kako na naem tako i na tritu van nae zemlje. Zaposleni u Jaffi prate i primenjuju promene na svetskom tritu. U skladu sa tim je odlueno da lokacija prodavnice bude u oping molu Delta City. Projektni tim, koji je zaduen za kreiranje i realizaciju projekta otvaranja prodavnice Jaffa, je tim sastavljen od lanova zaposlenih u Jaffinoj kompaniji. Ovi zaposleni imaju veliko iskustvo jer uestvuju u najrazliitijim projektima. Sva sredstva potrebna za realizaciju projekta bie sredstva iz matine kompanije. Prevashodno e biti obavljena sva neophodna istraivanja i planiranja, kako bi se uvidela opravdanost samog projekta.

Upravljanje rizikom projekta

2. Opis projekta
2.1 Opte informacije

Jaffa fabrika biskvita iz Crvenke osnovana je 1975. godine, na inicijativu nekolicine privrednika tog kraja. Godine 1976. zapoeta je proizvodnja Jaffa keksa u punom kapacitetu fabrike, da bi se 1981. godine u redovan proizvodni asortiman uvrstio i Munchmallow. Po svom rejtingu meu industrijskim kolaima i Jaffa biskvit i Munchmallow su godinama u samom vrhu. Jaffa je zaokruila proizvodni ciklus ova dva proizvoda uvoenjem ureaja i tehnologije za sopstvenu proizvodnju eernog preliva, vonog elea i okoladnog preliva, to su znaajne komponente gotovog proizvoda i to je u mnogome uticalo na poboljanje i zadravanje visokog kvaliteta proizvoda. U poslednjoj deceniji Jaffa znatno iri svoj asortiman, i poinje najpre proizvodnju integralnog keksa O'cake i O'Cake Choco Chips, a potom obogauje Jaffa biskvit i Munchmallow novim ukusima. Godine 2006. poinje prava ekspanzija Jaffinog asortimana, proizvodnjom ajnog peciva i Domaeg keksa, a nedugo potom, krajem 2006. godine otilo se i korak dalje od keksa: Jaffa poinje proizvodnju okoladnog krema Nugatta, jedinstvenog na tritu po visokom procentu sadraja lenika. Godine 2007. Jaffa poinje i sa proizvodnjom tradicionalnog keksa Petit Beurre, nudei tritu i posnu varijantu ovog keksa - Polo keks, a za one sa posebnim zahtevima, Jaffa proizvodi Petit Choco i Integralni Petit. Jo jedan originalni Jaffin proizvod je novi integralni keks Mill's Digestive, poseban po niskom sadraju masti. Pratei trendove trita Jaffa Crvenka plasirala je u oktobru 2007. godine mini verziju svog najveeg brenda - Jaffa keksa, kao i jedinstvenu slatku grickalicu, mini keks sa puterom - Mini Petit Beurre. Nedugo potom, na tritu se naao i Mini Petit Choco. Kada je re o slanim grickalicama, od januara 2008. godine Jaffa proizvodi mini verziju hrskavog krekera, Tak mini, a pod istim brendom i Tak ring - klasian slani kreker po originalnoj recepturi, zatim Tak ribice, lagane i hrskave, kao i Tak mix, kombinaciju razliitih zabavnih oblika slanih grickalica. Poto je veoma brzo stekao poverenje potroaa, Tak je ubrzo doiveo novu ekstenziju brenda: Tak sir, kreker sa ukusom sira, dostupan i kao Mini Tak Sir. Jaffa je tokom 2008. godine lansirala itavu paletu napolitanki. Simpatije potroaa najpre su osvojile prvoklasne Nugatta napolitanke, sa kremom od najfinijeg lenika, zatim Jaffolitanke sa najkvalitetnijim kakao kremom - prelivene ili bez okoladnog preliva, a potom i Jaffo Duo: napolitanke sa dve vrste fila, kako i mlenim. Proizvodni asortiman Jaffa je zaokruila proizvodnjom biskvita Markize, ime je dodatno ojaala svoju lidersku poziciju u kategoriji biskvita, u kojoj ve godinama Jaffa ima dominantno trino uee. Tokom 2006. godine izgraen je novi proizvodni objekat ukupne povrine 12.000 m2. U okviru novog objekta izgraena je nova savremena proizvodna hala, magacini sirovina i ambalae, magacini gotovih proizvoda, laboratorija, radionice i kancelarijski prostor.

Upravljanje rizikom projekta Iste godine montirane su dve nove, savremene linije: APV i Cavanna. U oktobru 2007. godine u fabrici Jaffa Crvenka poela je montaa najsavremenije linije za vafle. Jaffa svake godine nastoji da prui vie svojim potroaima, ali i da stekne nove ljubitelje Jaffinih poslastica. Imid fabrike Jaffa iz Crvenke je moderan i savremen, i moe se porediti sa velikim svetskim fabrikama biskvita. 2009. Jaffa Crvenka poinje znatno da proiruje portfolio svojih proizvoda i predstavlja na tritu nove ukuse Jaffa cakes-a Limun i Vinju. Potom su nastali i voni ukusi svima omiljenog Munchmallow-a Mini Jagoda i Mini Banana. Pred kraj 2009. godine integralnom keksu Ocake se pridruuju i Ocake lenik i Ocake sa pomorandom i crnom okoladom. Najnoviji jaffa proizvodi koji su za kratko vreme osvojili srca svih potroaa - Napolitanke sa ukusom lenika, Napolitanke sa lenik kremom prelivene crnom okoladom i posute lenicima i Napolitanke sa pomorandom i okoladom.

Upravljanje rizikom projekta 2.2 Postojea tehniko-tehnoloka osnova Tokom 2006. godine izgraen je novi proizvodni objekat ukupne povrine 12.000 kvadratnih metara. Pre tri godine zavrena je izgradnja novog pogona koji je meu najsavremenijima u Evropi. U njemu su instalirane tri nove linije, pored dve koje je Jaffa ranije imala. Time smo poveali kapacitet viestruko. Primera radi, samo na jednoj liniji dnevno se proizvede 24 tone proizvoda. Investirano je i u skladitenje: krajem prole godine instalirani su najsavremeniji protoni regali ukupnog kapaciteta vie od 4.000 paletnih mesta. U okviru novog objekta izgraena je nova savremena proizvodna hala, magacini sirovina i ambalae, magacini gotovih proizvoda, laboratorija, radionice i kancelarijski prostori. Montirane su dve nove, savremene proizvodne linije: Baker Perkins, engleska linija za proizvodnju tvrdih keksova (Petit Beurre, slani proizvodi, Vito keks i drugi) i linija za proizvodnju vafel proizvoda, austrijskog proizvoaa HAAS. Kao trea, ali ne i poslednja, montirana je proizvodna linija za proizvodnju biskvita Markiza. Pakovanje ovih proizvoda takoe se vri na najsavremenijoj opremi najboljih svetskih proizvoaa.

Upravljanje rizikom projekta 2.3 Finansijsko stanje i rezultati 2005 1395146 1113188 +281958 2006 1554528 1322791 +231737 2007 1630783 1491793 +138990

Prihod Rashod Ukupno

Na osnovu prethodne tabele moe se uoiti da je finansijski rezultat za prethodne tri godine bio pozitivan. Podaci su preuzeti iz Bilansa uspeha za 2006. i 2007. godinu. Kompletni bilansi mogu se videti u delu projekta koji se bavi Finansijskim planom.

Statistiki prikaz vlasnitva preduzea:

Vla nis o fizic ih s tv k lic a v Vla nis o s tv pra vnih lic a Z birni ra un c

Stanje akcija

Upravljanje rizikom projekta 2.4 Konana ocena razvojnih mogunosti predlagaa projekta Kompanija Jaffa AD je prela dug put razvoja i uspevala da uspeno posluje u veoma nestabilnim ekonomskim uslovima. U nameri da zadri svoju poziciju i povea svoje trite, kompanija ulae u nove proizvodne i prodajne objekte koji sadre najsavremeniju opremu, razvija svoj proizvodni asortiman, zadrava svoj kvalitet proizvodnje i ulae u svoje zaposlene. U skladu sa prethodno reenim, opravdanost ovog projekta je potuno izvesna.

3. Vizija, misija i ciljevi projekta


Vizija

"Jaffa" AD Crvenka je meu vodeim svetskim proizvoaima konditorskih proizvoda u Jugoistonoj Evropi, prisutan i priznat na svetskom tritu. "Jaffa" AD Crvenka svoju lidersku poziciju odrava razvojem sopstvenih brendova. "Jaffa" AD Crvenka neprekidno radi na usavravanju kadrova koji ine glavni oslonac u postizanju nae vizije.

Misija Misija "Jaffa" AD Crvenka je da kvalitetnim i zdravstveno bezbednim konditorskim proizvodima u potpunosti zadovoljimo zahteve, potrebe i oekivanja potroaa, pruajui sigurnost i dobar ivotni standard naim zaposlenima. Ciljevi Osnovni cilj kompanije je da prodaja isprati kapacitete proizvodnje i da se znatno povea, kao i da se povea prisutnost celokupnog Jaffinog asortimana bar za 30% u toku sledee godine. Cilj projekta otvaranja specijalizovane Jaffa prodavnice jeste poveanje prisutnosti proizvoda nae kompanije u trnim centrima irom Republike Srbije, prva faza jeste otvaranje prodavnice u Beogradu , a na osnovu datog projekta.

Upravljanje rizikom projekta

4. Marketing plan
4.1 Istraivanje i analiza trita Jaffa je kompanija sa znaajnim trinim ueem ne samo u Srbiji, ve i u Jugoistonoj Evropi. U proloj godini proizvodnja je premaila osam hiljada tona. Jaffa izvozi oko 40 odsto proizvoda, a naa tradicionalno jaka trita jesu Slovenija, Hrvatska, Bosna i Hercegovina. Jaffa nije bila prisutna na slovenakom tritu tri godine, vratila se 1995. i za veoma kratko vreme zauzela stare pozicije kod potroaa. Koliko je Jaffa popularna u Sloveniji govori i injenica da je jednako zastupljena u dva konkurentska trgovinska lanca, Mercatoru i Tuu, koji se inae trude da ne dre iste proizvode. Jaffa je na svim tritima bez premca, ali je i drugi nai proizvodi solidno prate. U Hrvatskoj i u Bosni i Hercegovini godinje se proda vie od 1.000 tona naih proizvoda. Prema istraivanju agencije PGM Consult iz novembra 2006. godine, Jaffa i Munchmallow su dva najomiljenija konditorska ex-Yu brenda u svim republikama bive drave. U svim regionalnim tritima Jaffin tini udeo u prodaji biskvita prelazi 60%, dok je na tritima bive Jugoslavije u ovoj kategoriji osvojila i vie od 80%. Naa numerika distribucija u Srbiji je gotovo sto odsto, a slino je u celom regionu. to se Evrope tie, Jaffa je prisutna u lancima Tesco, Cora, Rewe Group u Nemakoj, u njihovom najveem trgovinskom lancu u vedskoj i Austriji.

Upravljanje rizikom projekta 4.2 Ciljna trita, kupci i tranja Ciljno trite se poklapa sa teritorijom Srbije. Njena povrina iznosi 102.173 km.kv sa brojem stanovnika od 10.394.000. Tritu pripadaju jo i delovi Bosne i Hercegovine, Makedonije, Slovenije i Hrvatske, kao i Rumunije, Turske, Bugarske, Amerike i Afike. Logino je da vei gradovi, gde su skoncentrisani proizvodnja i kapital, imaju veu kupovnu mo pa su samim tim i ciljno trziste. Ali nai proizvodi omiljeni su u celoj zemlji i svuda se prodaju. Svojim proizvodnim asortimanom Jaffa pokriva celokupno trite (sve starosne kategorije stanovnitva) Srbije. Kao najvee potencijalne potroae izdvajamo mlade generacije, sportiste, kao i sve osobe izloene naporima. Interesantno je porediti regione u smislu prodaje razliitih proizvoda, pa tako stiemo utisak da odreeni regioni vie vole odreeni proizvod, ali Jaffa keks i Munchmallow se prodaju bez premca svuda. Naa numerika distribucija za ova dva proizvoda je gotovo 100 odsto. Tranja postoji, sa veim tendencijama rasta. Meutim, u toku godine tranja varira. Najvea prodaja ostvaruje se u toku zimskih meseci, odnosno od jeseni do prolea, dok tranja ima tendenciju pada u toku letnjih meseci. Ovo je posledica pojave voa i sladoleda, koji zamenjuju potronju konditorskih proizvoda.

Upravljanje rizikom projekta

Trini segment 1

Okolnosti potronje
Potronja van kue

Ciljne grupe
Uesnici

Karakteristike
-Redovni korisnici; -Radoznali; -Vole da dele meusobno; -Kupovina po trafikama i maloprodajnim objektima blizu kole;

Potrebe
-Da povrate izgubljenu energiju; -Da se zaslade; -Mogunost deljenja;

Oekivanja
-Dostupnost, blizu kole; -Prihvatljiva cena; -Da bude ukusno; -Iznenaenje;

Mlai

Stariji

-Svest o izgledu; -esti izlasci;

2 3

Sportisti i rekreativci Zaposleni

-Izlaganje fizikom naporu; -Veliki gubitak energije; -Malo vremena; -Izloenost stresnim situacijama; -Kupovina radnim danom; -Zabranjeno voe je najslae;

-Da povrate izgubljenu energiju; -Da se zaslade; -Mogunost deljenja; -Nadoknaivanje nivoa ugljenih hidrata; -Za neim slatkim;

-Manja kalorina vrednost; -Da zasladi ali da se ne pojede velika koliina; -Brzi povratak energije; -Dostupnost;

Potronja u kui

Bebe i mala deca

Porodice

Starije osobe

-Potrebna velika koliina; -Mesena ili nedeljna kupovina; -Nevanost pakovanja; -Kupovina u hipermarketima i specijalizovanim maloprodajnim objektima; -Kupovina za vreme praznika; -Kupovina drugima zbog estih poseta; -Puno slobodnog vremena; -Nizak prihod;

-Stalna potreba za hranom; -Kaasta hrana; -Potreba za kvalitetnom hranom; -Da u svakom trenutku u kui ima neeg slatkog;

-Prijatan ukus;

-Prihvatljiva cena; -Da sve bude na jednom mestu; -Povoljni uslovi plaanja;

-Da usrei nekoga;

-Da bude jeftino i dostupno;

10

Upravljanje rizikom projekta 4.3 Konkurencija Glavni konkurenti u Srbiji u proizvodnji i prodaji konditorskih proizvoda su: Bambi-Banat , Banini , Hissar , Soko-Nada-Stark , Pionir , Swisslion-Takovo , Marbo product Potencijalnu konkurenciju ine i proizvoai iz inostranstva, koji polako ulaze na nae trite. To su proizvoai iz Evropske Unije i zemalja bive Jugoslavije (Hrvatska) - Milka, Nestle, Kinder, Ferero, Kra

Moe se rei da u oblasti konditorske industrije posluje oko 80 preduzea, sa 15 relativno velikih i preko 60 srednjih i malih. Prema istraivanju prisutnosti proizvoaa keksa i kolaa u svesti potroaa MP panela trita bive Jugoslavije i Srbije, na prvom mestu se nalazi Bambi sa 76.3 %, potom Soko Nada tark sa 57.3% i Banini sa 39.1%. Najomiljenija marka keksa i kolaa je Plazma-Bambi sa 23.1 %, na drugom mestu je Jaffa Crvenka sa 8.8 %, a na treem Domaica-Banini sa 5.5%. Jedan od najveih konkurenata marke i konkurenata oblika proizvoda je Soko-Nada tark. Soko-Nada tark je preduzee sa dugom tradicijom i jedno od vodeih u konditorskoj industriji Istone Evrope. Proizvodi preko dve stotine proizvoda: okoladu, okoladne deserte, keks, biskvite, napolitanke, itd. U populaciji je najpoznatija sa proizvodnjom mlene okolade Najlepe elje, oko bananicama i okolodnim napolitankama.

Bambi iz Poarevca je koncern za promet i proizvodnju koji je nastao 1967. godine. Po ostvarenom ukupnom prihodu 2002. godine nalazio se na treem mestu, iza Swisslion-a i Soko-Nade tark a po ostvarenoj dobiti na drugom mestu iza Swisslion-a. Najpoznatiji proizvod Bambija je Bambi plazma keks, koji je zbog svog bogatog sastava namenjen prvenstveno deci.

Pionir Subotica, postoji ve 85 godina. Ovo je jo jedno preduzee sa dugom tradicijom. Najpoznatiji proizvod je Galeb okolada.

11

Upravljanje rizikom projekta 4.4 Procena trita Ukupni industrijski kapaciteti za proizvodnju konditorskih proizvoda, prema naim nezvaninim podacima, iznose oko 180 hiljada tona godinje proizvodnje. Imajui u vidu da je u konditorskoj industriji veoma iva aktivnost na irenju proizvodnog programa i uvoenju novih linija, kao i na podizanju novih fabrika, sa sigurnou se moe pretpostaviti da se kapaciteti konstantno poveavaju.

70 60 50 40 30 20 10 0 2003. 2004. 2005. I-IX 2006. Izvoz Uvoz Saldo

Spoljnotrgovinska razmena konditorskih proizvoda sa zemljama sa kojima se primenjuju SST u periodu od 2003.g. do I-IX 2006.g. (u milionima USD)

BIH43 % Makedonija 1 % 4 H rvatska6 % O stale zem 1 lje % P rekookeanske zem 3 lje % Z lje EU8 em % C Gora2 % rna 0 A lbanija 5 %

Izvozna trita

12

Upravljanje rizikom projekta

3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0

Beograd Istocna I juzna Srbija Vojvodina Srednja I zapadna Srbija Kosovo

Fakturisana realizacija prikazana koliinski (u tonama) po regionima (unutar Srbije) fabrike Jaffa

1.200 1.000 800 600 400 200 0 BiH Hrvatska Slovenija Makedonija Ostali devizni kupci

Fakturisana realizacija prikazana koliinski po regionima (van Srbije) fabrike Jaffa

13

Upravljanje rizikom projekta

5. Kritini faktori uspeha


Posedovanje finansijskih sredstava Postavljanje promo timova na prometne lokacije Dobijanje dozvole inspekcije rada Prikupljanje preostale neophodne dokumentacije Sprovoenje adekvatne marketing kampanje i obezbeivanje medijske propraenosti Kvalitetno I detaljno informisanje o otvaranju specijalizovane prodavnice i njenim pogodnostima Maksimalno angaovanje promo timova, njihova upornost I profesionalnost u objektima gde se sprovodi promocija Nie cene (za razliku od konkurenata) za kupovinu robe u specijalizovanoj Jaffa prodavnici

6. Obuhvat projekta IN OUT


Obuhvat projekta IN :
Posedovanje neophodne dokumentacije Nabavka inventara Medijska propraenost na dan otvaranja Poseenost prodavnice nakon otvaranja Izrada bussines plana Ureenje objekta Opremanje objekta Nabavka opreme Zapoljavanje radnika Izrada marketing plana i promotivne aktivnosti Uspostavljanje kontakata i/ili komunikacije sa zainteresovanim stranama Otvaranje specijalizovane Jaffaprodavnice Prodavnica radi punim kapacitetom i iri se mrea prodavnica

Obuhvat projekta OUT:


Angaovanje marketinke agencije za obavljanje promotivnih aktivnosti Recikliranje propagandnog materijala

14

Upravljanje rizikom projekta

7. Pretpostavke
Obezbeen odgovarajui objekat, prostor za rad Postojanje odgovarajuce instalacije u okviru objekta Regulisana pravna regulativa i uknjien objekat Prikupljena sva dokumentacija Posedovanje minimum onoliko finansijskih sredstava koliko je neophodno u periodu pre otvaranja Jednostavno pronalaenje i transport neophodne opreme za objekat Budui kupci su ljubitelji slatkia Stabilna situacija u dravi i rast ivotnog standarda stanovnitva

15

Upravljanje rizikom projekta

8. Analiza stejkholdera
Eksterni stejkholderi Kupci Dobavljai Vlada sa svojim organima Zavodi za zapoljavanje Mas-mediji Banke i druge finansijske institucije Konkurenti Distributeri Interni stejkholderi Zaposleni Akcionari

Uesnik

Karakteristika
- Stari klijenti koji su ve navikli na dobar kvalitet i prepoznatljive ukuse naih proizvoda -Svi oni koji vole da probaju neto novo, zdravo i ukusno

Interes
-Da dobiju proizvod visokog kvaliteta, odlinog ukusa uz dobru uslugu i malo novca

Doprinos
-Da iznesu svoje miljenje o standardnim ukusima -Da iznesu svoje miljenje o novim ukusima -Da iznesu sve svoje predloge i sugestije -Da dostave robu odgovarajueg kvaliteta u dogovorenom roku i koliini

ta im je potrebno za uzvrat
-Odravanje postojeeg kvaliteta proizvoda usluga -Nagrade

Aktivnost
- Jafa nagradne igre -Agresivniji marketing - Poklon kuponi

Kupci

Dobavljai

-Dobavljaju sve potrebne inpute za proizvodnju proizvoda

-Da sklope to povoljnije ugovore

-Potovanje svih dogovorenih uslova poslovanja

-Sklapanje ugovora poslovanju

16

Upravljanje rizikom projekta Karakteristi ka


-Kontrolie, upravlja a esto i kreira tokove reprodukcije od koristi za drutvenu zajednicu kao celinu

Uesnik

Interes
-Odravanje stabilnog i fer poslovanja

Doprinos
-Donoenje raznih zakona -Subvencije i druge vrste finansijske pomoi

ta im je potrebno za uzvrat
-Bolje obavljanje poslovanja -Vei kvalitet proizvoda i usluga

Aktivnost
- Blagovremeno pribavljanje potrebnih uputstava (propisa) i saznanja koja Vlada i njeni organi emituju -Odravanje dobrih linih komunikacija i poslovnih odnosa sa Vladom i njenim organima - Uspostavljanje i negovanje dobrih odnosa sa Zavodom za zapoljavanje

Vlada sa svojim organima

-Voenje kadrovske politike Zavodi za zapoljavanje

-to vei broj zaposlenih -to bolji uslovi rada

Mas-mediji

-Kreiranje javnog mnjenja -Izvori potrebnih finansijskih sredstava -Direktni konkurenti -Indirektni konkurenti

-Da imaju to vie informacija

Banke i druge finansijske institucije

-Obavljanje uspenijeg poslovanja

to

-Upuivanje radnika odgovarajue obrazovne strukture na odgovarajue mesto -Organizovanje raznih obrazovnih kurseva -Davanje odgovarajuih pogodnosti prilikom reklamiranja -Davanje povoljnih kredita -Snienje cena -Agresivna kampanja -Vea motivacija za to bolje poslovanje -Razvijanje kreativnih ideja -Potovanje ugovorenih uslova poslovanja

- Zapoljavanje radnika uz dobre uslove rada

-Da imaju to vie informacija u pravo vreme -Potovanje uslova otplate kredita -Izboriti se sa njima

-Uspostavljanje to boljih odnosa

-Potpisivanje ugovora - Uspostaviti to bolje odnose sa konkurencijom

Konkurenti

- Uspostavljanje monopola -Zadobijanje sto veeg broja klijenata

Distributeri

-Prodaja naih proizvoda irom sveta

-Ostvarivanje to veeg profita pomou naih proizvoda

-Potovanje ugovorenih uslova poslovanja

-Potpisivanje ugovora

17

Upravljanje rizikom projekta ta im je potrebno za uzvrat


-Potovanje ugovorenih uslova rada -Potovanje njegove linosti - Motivacija -to bolje poslovanje preduzea

Uesnik

Karakteristika
-ine jedan od najbitnijih resursa poto od njih zavisi uspeh poslovanja -Vlasnici akcija peduzea

Interes
-to bolji uslovi rada -to bolje zarade -Siguran posao -Lina satisfakcija -to bolje poslovanje preduzea zbog veeg profita

Doprinos
-Raditi bolje posao -Razviti ideje to svoj nove

Aktivnost
-Potpisivanje ugovora -Davanje odreenih nagrada i unapreenja -Dobro poslovanje preduzea

Zaposleni

Akcionari

-Donoenje odgovarajue poslovne politike na skuptini akcionara

9. Analiza problema (drvo problema i drvo ciljeva)

Poveana kupovina konkurentskih proizvoda

Smanjena produktivnost poslovanja

Nedovoljna prodaja i prisutnost na tritu celokupnog Jaffinog asortimana

Ne postojanje specijalizovanih prodavnica

Nedovoljna informisanost graana o celokupnom asortimanu

Nedovoljno razvijena mrea distribucije

Zainteresovanost trgovina iskljuivo za brendove

Nedovoljno razvijene marketing i promotivne strategije

Ne postojanje kvalitetne komunikacije sa potroaima

Nizak nivo odgovora na zahteve klijenata

Ne postojanje novijih kanala i naina distribucije

Nedovoljna saradnja sa velikim lancima trgovina

Drvo problema

18

Upravljanje rizikom projekta Drvo ciljeva

Poveana kupovina konkurentskih proizvoda

Poveana produktivnost poslovanja

Poveana prodaja celokupnog Jaffinog asortimana za 30% u periodu prve godine

Otvaranje bar jedne specijalizovane prodavnice u toku prve godine

Poveana informisanost o asortimanu

Poveana razvijenost distributivne mree

Promenjeno raspoloenje trgovina i zainteresovanost za novije brendove

Poboljana marketinka i promotivna aktivnost

Uspostavljanje kontakata sa kupcima uz pomo novijih naina komunikacije

Povean nivo odgovora na zahteve klijenata

Poveana upotreba modernijih kanala distribucije

Poveana saradnja sa velikim lancima trgovina

19

Upravljanje rizikom projekta

10. Plan organizacije i menadmenta


10.1 Organizacija i projektni tim Jaffa AD je organizovan i u formi matrine organizacije. Razlog za to je potreba za projektnim timovima koji e realizovati veliki broj projekata,a koji e se sastojati od najboljih strunjaka koji ve rade u kompaniji.

JAFFA

MARKETING

ISTRAZIVANJE I RAZVOJ

PROIZVODNJA

PRAVNI I FINANSIJSKI POSLOVI

PROJEKTNI TIM A

PROJEKTNI TIM B

Organizaciona ema U okviru prodavnice Jaffa bie zaposleno etiri radnika, od toga e svi zaposleni imati srednju strunu spremu. Zaposleni Sss-radn. Sss-radn. Sss-radn. Sss-radn. Ukupno: Broj
1 1 1 1 4

Meseni dohodak
300 300 300 300 1200

Porez
0.179 0.179 0.179 0.179

Doprinos
0.12 0.12 0.12 0.12

Bruto
389.61 389.61 389.61 389.61 1558.44

God. neto
3600 3600 3600 3600 14400

God. bruto
4675.32 4675.32 4675.32 4675.32 18701.28

Porezi i doprinosi
1075.32 1075.32 1075.32 1075.32 4301.28

Iznosi su izraeni u evrima 20

Upravljanje rizikom projekta Zaposleni e biti zadueni i za saradnju sa Jaffa a.d.Crvenkom, odnosno odgovarajuom slubom (distributerima) , kao i kontrolu stanja u prodavnici kako bi sve funkcionisalo u najboljem redu. Radnici e biti zadueni za prodaju u prodavnici u dve smene, a po potrebi i poklanjanje promotivnog materijala. Radnici e kao uslov za zapoljavanje morati da imaju najmanje dve godine radnog iskustva u trgovini.

21

Upravljanje rizikom projekta

11. Plan realziacije projekta


11.1 Strukturni dijagrami projekta WBS A. Ugovaranje o zakupu prostora 1. Analiza i izbor mogue lokacije objekta 2. Ugovaranje zakupa odabranog objekta B. Projektovanje enterijera objekta 1. Pribavljanje i analiza ponuaa za projekat 2. Ugovaranje sa projektantom 3. Izrada projekta C. Izbor izvoaa radova 1. Pribavljanje ponuda, analiza i izbor izvoaa radova 2. Ugovaranje sa izvoaima radova D. Izbor isporuioca opreme i montaera 1. Pribavljanje ponuda, analiza i izbor ponuaa opreme 2. Pribavljanje ponuda, analiza i izbor montaera 3. Ugovaranje sa ponuaima opreme 4. Ugovaranje sa montaerima E. Ureenje enterijera objekta 1. Adaptacija objekta 2. Isporuka opreme 3. Montani radovi F. Putanje u rad 1. Promocija 2. Sveano otvaranje.

22

Upravljanje rizikom projekta

JAFFA

UGOVARANJE ZAKUPA

PROJEKTOVANJE ENTERIJERA

I ZBOR IZV ODJACA

IZBOR ISP ORUCIOCA I MONTAZERA

UREDJENJE ENTERIJERA

PUSTANJE U RAD

A1

B1

C1

D1

E1

F1

A2

B2

C2

D2

E2

F2

B3

D3

E3

D4

WBS dijagram

23

Upravljanje rizikom projekta 11.2 Spisak aktivnosti projekta Broj


A
1 2 B 1 2 3 C 1 2 D 1

Aktivnost
Ugovaranje o zakupu prostora Analiza i izbor mogue lokacije objekta Ugovaranje zakupa odabranog objekta Projektovanje enterijera objekta Pribavljanje i analiza ponuaa za projekat Ugovaranje sa projektantom Izrada projekta Izbor izvoaa radova Pribavljanje ponuda, analiza i izbor izvoaa radova Ugovaranje sa izvoaima radova Izbor isporuioca opreme i montaera Pribavljanje ponuda, analiza i izbor ponuaa opreme Pribavljanje ponuda, analiza i izbor montaera Ugovaranje sa ponuaima opreme Ugovaranje sa montaerima Ureenje enterijera objekta Adaptacija objekta Isporuka opreme Montani radovi Putanje u rad Promocija Sveano otvaranje

Odgovornost
Marko Mati Marko Mati Marko Mati Ana Ili Ana Ili Ana Ili Ana Ili Jovana ugi Jovana ugi Jovana ugi Jovana ugi Jovana ugi

Tip odgovornosti
A R R A R R R A R R A R

2 3 4 E 1 2 3 F 1 2

Marko Mati Jovana ugi Marko Mati Ana Ili Ana Ili Jovana ugi Marko Mati Marko Mati PR menader, Marketing menader PR menader, Marketing menader

R R R A R R R A R R

24

Upravljanje rizikom projekta 11.3 Terminski plan aktivnosti gantogram

Ugovaranje o zakupu prostora Projektovanje enterijera objekta Izbor izvoaa radova Izbor isporuioca opreme i montaera Ureenje enterijera objekta Putanje u rad

Poetak analize i izbora mogue lokacije objekta Zavretak ugovaranja zakupa odabranog objekta Poetak pribavljanja i analiza ponuaa za projekat Zavretak izrade projekta Poetak pribavljanja ponuda, analiza i izbor izvoaa radova Zavretak ugovaranja sa izvoaima radova Poetak pribavljanja ponuda, analiza i izbor ponuaa opreme Zavretak ugovaranja sa montaerima Poetak adaptacije objekta Zavretak montanih radova Poetak promocije Zavretak sveanog otvaranja

28.10.2011. 04.11.2011. 0411.2011. 22.11.2011. 22.11..2011. 27.11.2011. 27.11.2011. 07.12.2011. 07.12.2011. 14.01.2011. 07.12.2011. 14.01.2012.

Naziv aktivnosti A B C D E F
Ugovaranje o zakupu prostora Projektovanje enterijera objekta Izbor izvoaa radova Izbor isporuioca opreme i montaera Ureenje enterijera objekta Putanje u rad

Oktobar

Novembar

Decembar

Januar

25

Upravljanje rizikom projekta

11.4 Kljuni dogaaji Redni broj 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Kljuni dogaaj
Poetak analize i izbora mogue lokacije objekta Zavretak ugovaranja zakupa odabranog objekta Poetak pribavljanja i analiza ponuaa za projekat Zavretak izrade projekta Poetak pribavljanja ponuda, analiza i izbor izvoaa radova Zavretak ugovaranja sa izvoaima radova Poetak pribavljanja ponuda, analiza i izbor ponuaa opreme Zavretak ugovaranja sa montaerima Poetak adaptacije objekta Zavretak montanih radova Poetak promocije Zavretak sveanog otvaranja

Datum
28.10.2011. 04.11.2011. 0411.2011. 22.11.2011. 22.11..2011. 27.11.2011. 27.11.2011. 07.12.2011. 07.12.2011. 14.01.2011. 07.12.2011. 14.01.2012.

26

Upravljanje rizikom projekta 11.5 RACI matrica matrica odgovornosti R - Pokazuje ko izvrava datu aktivnost. A - Predstavlja odgovornost za odreenu aktivnost. C - Pokazuje odgovornost za komunikaciju i konsultacije. I Odgovornost za informisanje o napredovanju. Jaffa je organizovana u vidu matrine organizacione forme, tako da ima poseban projektni tim koji se bavi ovim projektom. 1. Ugovaranje o zakupu prostora Odgovornost za ovu aktivnost snosie Marko Mati, kao jedan od lanova projektnog tima. Konsultantsku pomo pruie mu lanovima tima iz odeljenja za pravne i finansijske poslove i marketinga. Izvetaje e sainiti lanovi tima iz odeljenja za pravne i finansijske poslove. 2. Projektovanje enterijera objekta Odgovornost e snositi Ana Ili, lan projektnog tima. Takoe je zaduena za njenu realizaciju i izvetavanje. Konsultantsku pomo pruie lanovi tima iz odeljenja za marketing, istraivanje i razvoj i proizvodnje. 3. Izbor izvoaa radova Za ovu aktivnost e biti zaduena Jovana ugi, lan projektnog tima. Pored toga bie zaduena i za realizaciju. Konsultantsku pomo pruie joj lanovi tima iz odeljenja za pravne i finansijske poslove i istraivanja i razvoja. Jovana ugi e napraviti i sve potrebne izvetaje. 4. Izbor isporuioca opreme i montaera Odgovorna za ovu aktivnost je Jovana ugi, dok e za njeno izvrenje pored nje biti zaduen i Marko Mati. Konsultantsku pomo pruie im lanovi tima iz odeljenja istraivanja i razvoja i pravnih i finansijskih poslova. Izvetaje e napraviti lanovi tima sa odeljenja pravnih i finansijskih poslova. 5. Ureenje enterijera objekta Odgovornost snosi Ana Ili, dok e pored nje u izvrenju uestvovati i Jovana ugi i Marko Mati. Konsultantsku pomo pruie im lanovi tima sa odeljenja istraivanja i razvoja. Izvetaje e sainiti gore pomenuta tri lana tima. 6. Putanje u rad Odgovornost e snositi Marko Mati, dok e u realizaciji uestvovati PR menader, i Marketing menader. Izvetaje e sainiti Marko Mati.

27

Upravljanje rizikom projekta

PROJEKTNI TIM Aktivnosti A A.1 A.2 B B.1 B.2 B.3 C C.1 C.2 D D.1 D.2 D.3 D.4 E E.1 E.2 E.3 F F.1 F.2 Ana Ili Jovana ugi Marko Mati A R R A R R, I R A R R, I A R R R, I I A R, I R, I R, I A I I R C C C R R 28 lanovi tima iz Marketinga C lanovi tima iz Istraivanja i razvoja lanovi tima iz proizvodnje lanovi tima iz Pravnih i finansijskih poslova C C, I C C

C C C C C C

Upravljanje rizikom projekta

12. Identifikovanje rizinih dogaaja


12.1. Identifikacija rizinih dogaaja ID rizika
R1. R2.

Tip rizika E E

Opis rizika
Nedovoljna dostupnost informacija prilikom analize lokacije Promenjivi zahtevi klijenata Nedovoljan broj zainteresovanih strana za potpisivanje ugovora saradnje Kanjenje u potpisivanju ugovora sa zainteresovanim stranama Kanjenje u dobijanju dozvola za rad

Pojava rizika u aktivnosti


A.1

Verovatno a nastupanja
0,1

Uticaj
0,4

Znaaj rizika
0,04

A.2

0,7

0,8

0,56

R3.

B.1

0,3

0,8

0,24

R4.

B.2

0,2

0,5

0,1

R5.

B.3

0,4

0,6

0,24

R6.

Greka pri prikupljanju ponuda

C.1

0,2

0,6

0,12

R7.

I,E E

Nejasno definisanje ugovornih obaveza

C.2

0,2

0,5

0,1

R8.

Nepostojanje distributera neophodne opreme na tritu

D.1

0,1

0,7

0,07

Upravljanje rizikom projekta


R9.

Nedovoljan broj prijavljenih montaera opreme

D.2

0,1

0,7

0,07

R10.

Problemi u definisanju zahteva

D.3

0,2

0,5

0,1

R11.

Kanjenje u pripremi za adaptaciju

E.1

0,2

0,6

0,12

R12 R13.

I I E I

Povreda na radu Kanjenje zavrnih radova Neispravna oprema Oteenje opreme i inventara Probijanje dogovorenog roka isporuke opreme Povreda pri izvoenju montanih radova Kanjenje u izradi marketing plana Problemi prilikom izrade promotivnog materijala Kanjenje u izradi promotivnog materijala Neefikasna promocija Nepotovanje ugovorenog termina za reklamiranje

E.1 E.1

0,1 0,5

0,7 0,8

0,07 0,4

R14. R15.

E.2

0,1

0,7

0,07

E.2

0,2

0,6

0,12

R16.

E I,E I I

E.2 E.3

0,3 0,1

0,8 0,7

0,24 0,07

R17. R18.

F.1 F.1

0,3 0,4

0,7 0,8

0,21 0,32

R19.

R20.

I I E

F.1

0,2

0,7

0,14

R21.

F.1 F.1

0.4 0,2

0.3 0,8

0.12 0,16

R22.

30

Upravljanje rizikom projekta


R23.

I E E

Nedovoljno angaovanje PR-a na dogaaju Nedolazak VIP zvanica na dogaaj Slab odaziv medija

F.2

0,3

0,5

0,15

R24. R25.

F.2

0,4

0,4

0,16

F.2

0,5

0,5

0,25

31

Upravljanje rizikom projekta

12.2 Risk breakdown structure RBS Risk breakdown structure (RBS) predstavlja hijerarhijsku strukturu potencijalnih izvora rizika, odnosno pomou RBS moemo da grupiemo razliite grupe rizinih dogaaja u okviru projekta, prevashodno orijantisani na njihove izvore.

32

Upravljanje rizikom projekta 12.3 Vlasnik rizika

33

ID rizika
R1. R2.

Tip rizika E E E E E I I,E E E I I I I E I E I,E I I

Opis rizika
Nedovoljna dostupnost informacija prilikom analize lokacije Promenjivi zahtevi klijenata Nedovoljan broj zainteresovanih strana za potpisivanje ugovora saradnje Kanjenje u potpisivanju ugovora sa zainteresovanim stranama Kanjenje u dobijanju dozvola za rad Greka pri prikupljanju ponuda Nejasno definisanje ugovornih obaveza

Vlasnik rizika
Jovana ugi

Upravljanje rizikom projekta Ana Ili


Jovana ugi Marko Mati

R3. R4. R5.

Ana Ili Jovana ugi Marko Mati

R6. R7.

R8. R9. R10. R11.

Nepostojanje distributera neophodne opreme na tritu Nedovoljan broj prijavljenih montaera opreme Problemi u definisanju zahteva

Ana Ili

Ana Ili Jovana ugi

Kanjenje u pripremi za adaptaciju Povreda na radu Kanjenje zavrnih radova Neispravna oprema Oteenje opreme i inventara

Ana Ili Marko Mati

R12 R13. R14. R15.

Jovana ugi Ana Ili Marko Mati

R16.

Probijanje dogovorenog roka isporuke opreme Povreda pri izvoenju montanih radova

Ana Ili

R17.

Jovana ugi

R18. R19.

Kanjenje u izradi marketing plana Problemi prilikom izrade promotivnog materijala Kanjenje u izradi promotivnog materijala

Ana Ili Jovana ugi Marko Mati

R20.

I I

34
Marko Mati

R21.

Neefikasna promocija

Upravljanje rizikom projekta

13. Analiza i kvantifikacija rizika


U okviru analize rizika vri se detaljna analiza uticaja rizinih dogaaja na rezultate projekta, kroz istraivanje prirode pojedinih rizinih dogaaja, analizu i procenu verovatnoe nastajanja rizinih dogaaja, verovatnou i kvantifikaciju uticaja rizinih dogaaja, kao i mogue gubitke usled nastajanja rizinih dogaaja. Analiza rizika u ovom radu raena je po standardnom modelu, kojeg je jednostavno razumeti a pritom omoguava razdvajanje verovatnoa i uticaja rizinih dogaaja, a i razdvajanje rizinih dogaaja i time podstie spreavenje pojave rizinih dogaaja jer deluje proaktivno.

Verovatnoa rizinog dogaaja

Verovatnoa uticaja

Rizini dogaaj

Uticaj

Totalni gubitak

Pokretai rizinog dogaaja

Pokretai uticaja

35

Upravljanje rizikom projekta

13.1.Pokretai rizinog dogaaja i pokretai uticaja

36

ID rizika
R1.

Opis rizika
Nedovoljna dostupnost informacija prilikom analize lokacije

Pokreta rizinog dogaaja


Klijent ne omoguava uvid u podatke

Pokreta uticija

Promenjivi zahtevi klijenata R2. Nedovoljan broj zainteresovanih strana za potpisivanje ugovora saradnje R3.

Nemogunost pravilnog i tanog utvrivanja stanja objekta na datoj lokaciji Upravljanje rizikom projekta Nemogunost dogovora oko Nemogunost zadovoljenja elja iznosa koji je potrebno platiti svih klijenata, za datu lokaciju Odustajanje od date lokacije -Nepovoljni uslovi konkursa -Nezainteresovanost na tritu Nedostatak finansijskih sredstava -Produenje vremenskog trajanja rokova aktivnosti

R4.

Kanjenje u potpisivanju ugovora sa zainteresovanim stranama Kanjenje u dobijanju dozvola za rad

-Problemi prilikom ugovaranja -Nepostojanje zahtevane dokumentacije -Pravne nepravilnosti prilikom podnoenja zahteva -Nepostojanje potrebne dokumentacije -Neadekvatna dokumentacija za dobijanje dozvola - Greka prilikom raspisivanja tendera -Greka prilikom pravljenja specifikacije Neupuenost pravnika u zahteve ugovornih strana Specifikacija neophodne opreme raena na osnovu stranih proizvoaa Nepovoljni uslovi konkursa, preveliki zahtevi od kadrova

-Produenje vremenskog trajanja projekta -Problemi sa finansiranjem -Kanjenje celokupnog projekta

R5.

R6.

Greka pri prikupljanju ponuda Nejasno definisanje ugovornih obaveza Nepostojanje distributera neophodne opreme na tritu Nedovoljan broj prijavljenih montaera opreme

R7.

R8. R9.

R10.

Problemi u definisanju zahteva

Greka kod analize potrebne opreme i mogunosti podizvoaa

Ponovno raspisivanje tendera Kanjenje poetka aktivnosti -Kanjenje u potpisivanju ugovora -Kanjenje poetka radova Potrebna potranja distributera opreme na inostranom tritu Ponovno raspisivanje konkursa Pomeranje poetka aktivnosti vezanih za montau Nemogunost nabavkle osnone opreme za normalno poslovanje prodavnice -Produetak trajanja faze adapracije objekta -Kanjenje poetka narednih aktivnosti Pronalaenje novih kadrova Produetak aktivnosti zavrnih radova -Reklamacija -Kanjenje u opremanju prodavnice -Kajenje poetka rada -Reklamacija

R11.

Kanjenje u pripremi za adaptaciju

-Neadekvatno stanje objekta -Nedovoljna aurnost tima nadlenog za adaptaciju Neadekvatna mera zatite, nemar Kanjenje prethodnih radova, objekat u loem stanju Neodgovornost proizvoaa i distributera

R12 R13. R14.

Povreda na radu Kanjenje zavrnih radova Neispravna oprema

37

Teina inventara, nedovoljna

Upravljanje rizikom projekta

38

Upravljanje rizikom projekta

13.2. Analiza rizika u odnosu na novani gubitak

39

ID rizika

Opis rizika Nedovoljna dostupnost informacija prilikom analize lokacije Promenjivi zahtevi klijenata Nedovoljan broj zainteresovanih strana za potpisivanje ugovora saradnje Kanjenje u potpisivanju ugovora sa zainteresovanim stranama Kanjenje u dobijanju dozvola za rad Greka pri prikupljanju ponuda Nejasno definisanje ugovornih obaveza Nepostojanje distributera neophodne opreme na tritu Nedovoljan broj prijavljenih montaera opreme Problemi u definisanju zahteva Kanjenje u pripremi za adaptaciju Povreda na radu Kanjenje zavrnih radova Neispravna oprema Oteenje opreme i inventara

Verovatnoa rizinog dogaaja (Pe) 0,1

Verovatnoa Uticija (Pi) 0,4

Ukupan gubitak (Lt) 500

Oekivani gubitak (Le) 20

R1. R2.

Upravljanje rizikom projekta


0,7 0,8 500 280

R3. R4. R5.

0,3 0,2 0,4 0,2 0,2

0,8 0,5 0,6 0,6 0,5

1200 700

288 70

500 1000 250

120 120 25

R6. R7.

0,1

0,7

R8. R9. R10. R11.

1500

105

0,1 0,2

0,7 0,5

600 400

42 40

0,2 0,1 0,5 0,1

0,6 0,7 0,8 0,7

350 250

42 17,5

R12 R13. R14. R15.

240 600 70 1000

0,2 R16. Probijanje dogovorenog roka isporuke opreme Povreda pri izvoenju montanih radova Kanjenje u izradi marketing plana

0,6

900

108

0,3 0,1

0,8 0,7

700 350

168

R17.

24,5 63

R18.

0,3

0,7

300

R19.

Problemi prilikom izrade promotivnog materijala Kanjenje u izradi promotivnog materijala Neefikasna promocija

160 0,4 0,8 500 42 0,2 0,7 300

R20.

40
180

R21.

0.4

0.3

1500

Upravljanje rizikom projekta 13.3. Analiza rizika u odnosu na vremenski gubitak

41

ID rizika

Opis rizika Nedovoljna dostupnost informacija prilikom analize lokacije Promenjivi zahtevi klijenata Nedovoljan broj zainteresovanih strana za potpisivanje ugovora saradnje Kanjenje u potpisivanju ugovora sa zainteresovanim stranama Kanjenje u dobijanju dozvola za rad Greka pri prikupljanju ponuda Nejasno definisanje ugovornih obaveza Nepostojanje distributera neophodne opreme na tritu Nedovoljan broj prijavljenih montaera opreme Problemi u definisanju zahteva Kanjenje u pripremi za adaptaciju Povreda na radu Kanjenje zavrnih radova Neispravna oprema Oteenje opreme i inventara

Verovatnoa rizinog dogaaja (Pe) 0,1

Verovatnoa Uticija (Pi) 0,4

Ukupan gubitak (Lt) 10

Oekivani gubitak (Le) 0,4

R1. R2.

Upravljanje rizikom projekta


0,7 0,8 15 8,4

R3. R4. R5.

0,3 0,2 0,4 0,2 0,2

0,8 0,5 0,6 0,6 0,5

7 5

1,68 0,25

16 10 3

3,84 1,2 0,3

R6. R7.

0,1

0,7

R8. R9. R10. R11.

25

1,75

0,1 0,2

0,7 0,5

9 5

0,63 0,5

0,2

0,6

0,96

R12 R13. R14. R15.

0,1 0,5 0,1

0,7 0,8 0,7

2 15 7

0,14 6 0,49

0,2 R16. Probijanje dogovorenog roka isporuke opreme Povreda pri izvoenju montanih radova Kanjenje u izradi marketing plana

0,6

0,6

0,3 0,1

0,8 0,7

3 2

0,72 0,14

R17.

R18.

0,3

0,7

10

2,1

R19.

Problemi prilikom izrade promotivnog materijala Kanjenje u izradi promotivnog materijala Neefikasna promocija

0,4

0,8

1,6

R20.

0,2

0,7

10

1,4

42

R21.

0.4

0.3

15

1,8

Upravljanje rizikom projekta

14. Prioritetizacija rizika


14.1. Prioritetizacija rizika po vrednosti oeivanog gubitka

43

Priorit et

ID rizika

Opis rizika

St at us A

2 3 4 5

R3 R2 R13 R21 R16

Nedovoljan broj zainteresovanih strana za potpisivanje ugovora saradnje Promenjivi zahtevi klijenata Kanjenje zavrnih radova Neefikasna promocija Probijanje dogovorenog roka isporuke opreme Problemi prilikom izrade promotivnog materijala Nepotovanje ugovorenog termina za reklamiranje Slab odaziv medija Kanjenje u dobijanju dozvola za rad Greka pri prikupljanju ponuda Nedovoljno angaovanje PR-a na dogaaju Oteenje opreme i inventara Nepostojanje distributera neophodne opreme na tritu Nedolazak VIP zvanica na dogaaj Kanjenje u potpisivanju ugovora sa zainteresovanim stranama Neispravna oprema Kanjenje u izradi marketing plana Kanjenje u pripremi za adaptaciju Kanjenje u izradi promotivnog materijala

Verovat noa rizinog dogaaj a (Pe) 0,3

Verovatn oa uticaja(Pi ) 0,8

Pe* Pi

Upravljanje rizikom projekta

0,24

Ukup ni gubit ak (Lt) 1200

Oekivani gubitak (Le) 288

A A A A

0,7 0,5 0,4 0,3

0,8 0,8 0,3 0,8

0,56 0,4 0,12 0,24

500 600 1500 700

280 240 180 168

R19

0,4

0,8

0,32

500

160

R22

0,2

0,8

0,16

1000

160

8 9 10 11 12 13

R25 R5

A A A A A A

0,5 0,4 0,2 0,3 0,2 0,1

0,5 0,6 0,6 0,5 0,6 0,7

0,25 0,24 0,12 0,15 0,12 0,07

600 500 1000 800 900 1500

150 120 120 120 108 105

R6

R23

R15

R8

14 15

R24

N N

0,4 0,2

0,4 0,5

0,16 0,1

500 700

80 70

R4

16 17 18 19

R14 R18 R11

N N N N

0,1 0,3 0,2 0,2

0,7 0,7 0,6 0,7

0,07 0,21 0,12 0,14

1000 300 350 300

70 63 42

44
42

R20

Upravljanje rizikom projekta

Tip rizika Izuzetno visok rizik Visok rizik Srednji rizik Umeren rizik Nizak rizik

Interval 240 -290 150 - 240 100 -150 50-100 0-50

Broj rizinih dogaaja 3 5 5 4 8

Rizici ija je oekivana vrednost manja od 50 evra e biti ignorisani, dok e rizici koji spadaju u kategoriju srednjih,visokih i izuzetno visokih rizika biti razmatrani i za njih emo sprovoditi odreene reaktivne i preventivne mere.

45

Upravljanje rizikom projekta

ID rizika R3 R2 R13 R21 R16 R22 R19 R25 R6 R23 R5 R15 R8

Opis rizika

Verovatnoa rizika

Ukupan gubitak (eur) Lt


1200 500 600 1500 700 1000 500 600 1000 800 500 900 1500

Oekivani gubitak (eur) Le

Nedovoljan broj zainteresovanih strana za potpisivanje ugovora saradnje Promenjivi zahtevi klijenata Kanjenje zavrnih radova Neefikasna promocija Probijanje dogovorenog roka isporuke opreme Nepotovanje ugovorenog termina za reklamiranje Problemi prilikom izrade promotivnog materijala Slab odaziv medija Greka pri prikupljanju ponuda Nedovoljno angaovanje PR-a na dogaaju Kanjenje u dobijanju dozvola za rad Oteenje opreme i inventara Nepostojanje distributera neophodne opreme na tritu

0,24 0,56 0,4 0,12 0,24 0,16 0,32 0,25 0,12 0,15 0,24 0,12 0,07

288 280 240 180 168 160 160 150 120 120 120 108 105

46

Upravljanje rizikom projekta

14.2.Prioritetizacija rizika u odnosu na vremenski gubitak

Rizici kod kojih je oekivani gubitak vei ili jednak 5 dana e biti razmatrani i za njih e se planirati preventivne i reaktivne mere, ukupno ih ima 19. Rizici kod kojih je oekivani gubitak manji od 5 dana e biti ignorisani, ukupno takvih rizika ima 6.

47

Upravljanje rizikom projekta Ukupno je razmatrano 19 rizika, a za njih 7 e biti preduzete mere: ID rizika Opis rizika Verovatno a rizika Ukupa n gubita k (Lt )dan Oekiva ni gubitak (Le) dan

R8

R5 R2 R13 R21 R22

R6

Nepostojanje distributera neophodne opreme na tritu Kanjenje u dobijanju dozvola za rad Promenjivi zahtevi klijenata Kanjenje zavrnih radova Neefikasna promocija Nepotovanje ugovorenog termina za reklamiranje Greka pri prikupljanju ponuda

0,07 0,24 0,56 0,4 0,12

25 16 15 15 15

1,75 3,84 8,4 6 1,8

0,16 0,12

10 10

1,6 1,2

48

Upravljanje rizikom projekta

15. Plan odgovora na rizik

Na osnovu izvrene identifikacije, analize i prioritatizacije rizika dobijamo uvid u rizike koji nas oekuju tokom realizacije projekta i potrebno je isplanirati kako e se pristupiti riziku. Planiranje reakcije predstavlja proces formiranja strategije za upravljanje rizikom, odnosno pronalaenje i definisanje upravljakih akcija u projektima kojima bi se mogui gubici od rizinih dogaaja sveli na najmanju moguu meru. Planiranje reakcije obuhvata nekoliko moguih strategija kao to su: Ignorisanje rizika Podnoenje rizika Smanjivanje rizika Prebacivanje rizika Podela rizika Kontigencijsko planiranje

15.1 Ignorisanje rizika Ignorisanje rizika predstavlja strategiju planiranja reakcije na rizik kod koje se uoava mogunost rizinih dogaaja, ali se ne preduzima nikakva akcija jer se smatra da je mala verovatnoa da se rizini dogaaj ostvari, a gubici koji mogu nastati usled realizacije rizinog dogaaja su zanemarljvo mali. Rizini dogaaji kod kojih e biti primenjena strategija ignorisanja rizika su:
ID rizika Opis rizika Verovatnoa rizika Oekivani gubitak (Le)

R7 R17 R1. R12

Nejasno definisanje ugovornih obaveza Povreda pri izvoenju montanih radova Nedovoljna dostupnost informacija prilikom analize lokacije Povreda na radu

0,1 0,07 0,04 0,07

25 24,5 20 17,5

49

Upravljanje rizikom projekta 15.2. Podnoenje rizika

Podnoenje rizika je posebna strategija u kojoj se ne ignorie rizik, ve se prihvata mogunost nastajanja rizinog dogaaja i posledice koje on nosi.
ID rizika Verovatnoa rizika Oekivani gubitak (Le)

Opis rizika

R4 R18 R9 R20 R10

Kanjenje u potpisivanju ugovora sa zainteresovanim stranama Kanjenje u izradi marketing plana Nedovoljan broj prijavljenih montaera opreme Kanjenje u izradi promotivnog materijala Problemi u definisanju zahteva

0,1 0,21 0,07 0,14 0,1

70 63 42 42 40

15.3. Smanjivanje rizika Za rizike koji su aktivni i prioritetni potrebno je osmisliti odreene akcije preventivnog i reaktivnog tipa da bi se uticaj rizinih dogaaja sveo na minimum. Smanjivanje rizika predstavlja takvu upravljaku akciju kod koje mi vrimo odreene izmene u projektu radi smanjenja ostvarenja rizinog dogaaja i njegovog uticaja na projekat. R5-Kanjenje u dobijanju dozvola za rad Ver.nastajanja Uticaj Znaaj:0,24 Oekivani Oekivani rizika:0,4 rizika:0,6 novani vremenski gubitak:120 gubitak:3,84 Preventivne akcije: - Provera zaposlenih, u smislu da li su na vreme prikupili svu neophodnu dokumentaciju i dozvole - Poetak prikupljana dozvola za rad 30 dana pre poetka promocije - Paljiv odabir objekata u kojima e se vriti promocija i detaljno razmatranje sklopljenih ugovora - Potpisivanje ugovora gde se druga strana obavezuje da e usled nepotovanja predvienih rokova i stavki iz ugovora snositi materijalnu nadoknadu Reaktivne akcije: - Traenje novih objekata gde e se prodavinca otvoriti ( - Prekid saradnje sa zaposlenima odgovornim za kanjenje u prikupljanju dozvola Odgovorno lice: Ana Ili Potrebni resursi: 450

50

Upravljanje rizikom projekta

R19 -Problemi prilikom izrade promotivnog materijala Uticaj Znaaj:0,32 Oekivani Oekivani rizika:0,8 novani vremenski gubitak:160 gubitak:1,6 Preventivne akcije: - Efikasno izvreno istraivanje trita uspeno izvrena segmentacija buduih klijenata - detaljno definisan i specificiran izgled reklamnog materijala - kontinulalna sraradnja marketing sektora sa grasfikim dizajnerima Reaktivne akcije: - Ponovno definisanje izgleda reklamnog materijala Ver.nastajanja rizika:0,4 Uvodjenje redovnih sastanaka rukovodstva sa lanovima tima koji rade na izradi promotivnog materijala Odgovorno lice: Jovana ugi Potrebni resursi: 500 -

R2 Promenjivi zahtevi klijenata Uticaj Znaaj:0,56 Oekivani Oekivani rizika:0,8 novani vremenski gubitak:280 gubitak:8,6 Preventivne akcije: - Precizno i jasno definisanje uslova preuzimanja objekta na datoj lokaciji - Detaljan opis, popis i prikaz svih postojeih zahteva u pogledu cene, naina plaanja Ver.nastajanja rizika:0,7 Prilagoavenje novim zahtevima klijenata uz to menje trokove i za krae vreme - Poveana cena - Pronalaenje drugih klijenata (objekta) Odgovorno lice: Marko Mati Potrebni resursi: 700 Reaktivne akcije: -

51

Upravljanje rizikom projekta

15.4. Prebacivanje rizika Prebacivanje rizika predstavlja strategiju kod koje rukovodstvo nastoji da se oslobodi ili smanji rizik u projektu tako to se deo rizika ili ceo rizik prebaci na drugu firmu i/ili osobu. Ver.nastajanja rizika:0,1 Uticaj rizika:0,7 R2 Neispravna oprema Znaaj:0,07 Oekivani Oekivani novani vremenski gubitak:70 gubitak:0,49 Potipisivanje ugovora sa isporiiocom opreme sa vrstim obavezama, gde se definiu uslovi odraavanja i servisiranja opreme Provera opreme pre isporuke

Preventivne akcije:

Reaktivne akcije: -

Naplata odtete od firme koja odrava opremu ukoliko ne obezbedni normalno funkcionisanje opreme - Naplata odtete ukoliko firma koja odrava opremu ne popravi, osposobi opremu u predvienom, ugovorenom vremenskom periodu - Uspostavljanje saradnje sa organizacijama koje poseduju slinu opremu Odgovorno lice: Jovana ugi Potrebni resursi: 700

52

Upravljanje rizikom projekta

16. Praenje i kontrola projektnih rizika


Praenje i kontrola projektnih rizika predstavlja poslednji korak celokupnog procesa upravljanja projektnim rizicima. Praenje i kontrola sprovoenja reakcija ili odgovora na rizik se vri sa namerom da bi se utvrdilo da li su planirani odgovori zadovoljavajui ili treba uvoditi nove odgovore. Treba postojati organizovan sistem praenja i kontrole, iji je osnovni zadatak da prati odvijanje realizacije projekta i da permanentno menja i prilagoava planirane akcije i strategije. Praenje i kontrola projektnog rizika je stalna aktivnost koja se realizuje kroz merenja, procenjivanja, dokumentovanja i izvetavanja od strane celog projektnog tima. Uz praenje planiranih, nuno je istovremeno vriti i identifikovanje novih rizika. Novi rizici nisu samo posledica propusta u identifikaciji i analizi rizika, nego i razliitih socio-ekonomskih, politikih i drugih turbulencija koje nastanu tokom realizacije projekta. Praenje i kontrola su osnova za prilagoavanje projekta, a daju i informacije da li su planirane reakcije dale adekvatne rezultate ili su potrebne i dodatne mere za upravljanje rizikom. Kontrola kao element upravljanja rizikom ne moe se doslovno primeniti na rizik, jer da je rizik mogue kontrolisati, onda ne bi ni bio rizik, nego se odnosi na uoavanje odreenih rizinih pojava, a kontrolie se realizacija planiranih mera protiv rizika. Praenje rizika se najee odvija kroz posmatranje promena i pojava u toku napredovanja realizacije projekta, naroito kljunog i visoko rangiranog rizika, a kod kontrolnih taaka i poreenjem plana sa ostvarenjem. Nedovoljno praenje problema koji nastaju tokom izvoenja projekta je razlog neuspeha kod veine projekata. 16.1. Indikatori i nain merenja uspeha

Rizik Na osnovu prethodno uraene identifikacije i analize rizika, kao i dodeljenih verovatnoa rizinim dogaajima dobijamo listu rizika kojima se treba upravljati i nastojati da se njihov uticaj na projekat svede na minimum. Kao najbitnije parametre koje trebamo pratiti i kontrolisati uzeemo aktivne rizike i to one koji su visoko rangirani na osnovu prethodnih prorauna i analiza. Takvih rizika imamo 10 i za njih emo preduzeti odreene preventivne mere i smanjiti njihov tetan uticaj na projekat. 16 rizika nije aktivno, ali emo ih svakako nadgledati za vreme realizacije projekta. Veina rizika u naem sluaju je interne prirode i uglavnom vezana za ljudski faktor i odreenu nepanju prilikom poslovanja, stoga emo jednom u pola godine testirati sve zaposlene i na taj nain proveriti njihovo znanje i sposobnosti. Ako 60% testa urade ispravno smatra se da su test poloili i da mogu nastaviti sa daljim radom u preduzeu.Ukoliko vie od tri puta ne poloe test, dobie otkaz, a mi emo angaovati nove radnike, koji e doi na njihovo mesto.

53

Upravljanje rizikom projekta Zaposleni i meuljudski odnosi u organizaciji Za uspenu realizaciju projekta moramo jasno definisati odgovornosti za svakog izvrioca, linije komunikacije i OBS tehniku. Potrebno je na pravi nain angaovati zaposlene i odrediti radne zadatke za svakog pojedinca. Takoe bi trebali formirati matricu odgovornosti na najviem hijerarhijskom nivou, jer emo na taj nain najbolje upravljati konfliktima koji mogu da se dese u preduzeu, jedan od naina za prevazilaenje konfliktnih situacija jeste i uplitanje viih nivoa menadmenta.Treba razvijati pozitivnu atmosferu u okviru organizacije i voditi rauna o svojim zaposlenima. Organizovanje sastanaka barem jednom nedeljno je veoma pogodan nain da se ree sva sporna pitanja i nejasnoe, kao i da se diskutuje o napretku projekta, i eventualno daju neki novi predlozi. Trokovi i raspoloivi budet Pokazatelj koji e nam na najbolji nain prikazati uspeh jeste bilans uspeha i razni drugi finansijski izvetaji. Poreenjem planiranih i stvarno ostvarenih trokova moemo jasno videti da li su trokovi prekoraili predvieni budet ili su u okviru budeta. Prilikom pravljenja biznis plana, jedan deo novanih sredstava trebalo bi odvojiti za rizike (rezerve u smislu vremena i trokova za koje emo odvojiti 5% od ukupnog vremena i finansijskih sredstava), tanije da kad se odreeni rizini dogaaj pojavi da imamo sredstva za preduzimanje reaktivnih akcija kako bi smanjili uticaj rizinog dogaaja i ukupan gubitak koji on moe doneti. Kao bitan faktor koji doprinosi uspehu mogu se pomenuti i odreene promene i inovacije, koje moramo konstantno pratiti i ii u korak sa vremenom, biti fleksibilni i neprekidno ispitivati potrebe trita i reagovati na njih. Vremenski plan Veoma je bitno vriti redovnu proveru i kontrolu vremenskog odvijanja aktivnosti da bi se pravovremeno i efikasno reagovalo na odreena odstupanja od plana. Takoe treba vriti i povremeni presek stanja kako bi se tano videlo koja aktivnost kasni, koja se odvija po predvienom planu i koja se odvija pre predvienog roka. Reagovati i sankcionisati odgovorene za aktivnosti koje kasne. Aktivnosti koje su na kritinom putu trebaju se redovno proveravati kako bi se zavrile u predvienom roku i kako ne bi ugrozile datum zavretka celog projekta. Aktivnosti koje imaju odreenu vremensku rezervu mogu se odloiti ili pomeriti za odreeni broj vremenskih jedinica. Uspenost celog projekta se ogleda u tome da li je projekat realizovan di predvienog roka, a samim tim i sve aktivnosti moraju biti realizovane u planiranom roku.

54

Upravljanje rizikom projekta

17. ZAKLJUAK Na osnovu prethodno obavljenih istraivanja, moe se zakljuiti da je projekat isplativ. Njegova isplativost uoljiva je ve u prvoj godini kada prodavnica pokazuje pozitivne rezultate poslovanja. Projekat pokazuje tendenciju poveanja prihoda u narednim periodima. Dolazi se do zakljuka da je dobro to to Jaffa prati deavanja na svetskom tritu, jer bez toga bi verovatnoa opstajanja na istom bila veoma mala. Tenja ka stalnom ulaganju u kvalitet sredstava za proizvodnju i obuku kadrova je jo jedan zahtev koji se mora potovati, a koji je jako ozbiljno shvaen. Zahvaljujui takvoj politici poslovanja, Jaffa uspeno odrava svoju poziciju na svim postojeim tritima, i polako osvaja nova.

55