2008

 
Negotiations 
Final Paper 
 
People negotiate all the time, even though they do not always realize that 
they  are  negotiating.  Negotiation  occurs  mainly  to  solve  problems  arisen  by 
discrepancies between two or more parties. In order to solve these problems, it is 
advisable that the negotiation be based upon principles, that is to take an approach 
on the interests of the parties, rather than the positions taken by them. Apart from 
achieving  the  specific  objectives,  the  performance  of  a  negotiation  is  based  on 
good  sense,  efficiency,  learning  and  the  capacity  to  maintain  or  improve  the 
relationship  between  the  parties,  and  above  all,  on  the  capacity  to  create  or 
capture  the  most  of  the  value  under  consideration.  Essential  requirements  to 
obtain  a  successful  negotiation  are:  elaboration  of  a  strategy,  firmness,  ethics, 
respect  to  the  other  party,  empathy,  confidence,  flexibility,  creativity, 
assertiveness, separation of persons from the problem, and patience. 
 
 

GLOBAL MBA II  ‐ CENTRUM CATOLICA ‐ 2008   
Course: Negotiations ‐  Prof.: Chris McCusker   
28/12/2008

Jorge U. Calderon O. ‐ 20083471 
                   Negotiations, Final Paper – Jorge Calderón ‐ Global MBA 2008 

CONTENTS 

1. SUMMARY 
a. Executive Summary 
 
b. Summary of the Course 
 Definition of Negotiation 
 Distributive Bargaining 
 Integrative Negotiation 
 Perceptions and Subjectivism 
 Understanding and Interdependence 
 Ethics 
 The Tendency to Evaluate ‐ Suspending Evaluation 
 The Competitive Situation 
 The Cooperative Situation 
 Strategic Choice 
 Power 
 Trust 
 
c. Lessons about cases 
 Auction: About Interdependence & Fairness 
 Sloane Company Case: About, structuring, prioritizing, asking, listening & understanding 
 Used Car Sale: About capturing value & tough negotiating 
 Rio Copa Foods: About capturing value vs. creating value 
 Recruiter & Candidate: About Prioritizing & creating value 
 Viking Investments: About seeking creative solutions and maintaining relations 
 Accessing to Foreign Market: About Trust, Power and Teams 
 
2. PRACTICAL APPLICATION CASE: The First Order from Syria  
a. Context 
b. Problems 
c. Process 
d. Performance 
 
ANNEXES 
               BIBLIOGRAPHY 

2 
                   Negotiations, Final Paper – Jorge Calderón ‐ Global MBA 2008 

 
1. SUMMARY 
a. Executive Summary 
Negotiation is a process inherent to human being and is a matter of common sense. People negotiate all the time, 
even though they do not realize that they are negotiating. Negotiation can occurr as result of varied reasons that 
generate discrepancies between two or more parties: (a) how to share a limited resource, (b) to create something 
new that parties could not do on their own or (c) to resolve a problem between parties. In order to solve these 
problems, it is advisable that the negotiation be based upon principles, that is to take an approach on the interests 
of  the  parties,  rather  than  the  positions  taken  by  them.  Apart  from  achieving  the  specific  objectives,  the 
performance of a negotiation is based on good sense, efficiency, learning and the capacity to maintain or improve 
the  relationship between  the parties, and  above  all, on  the  capacity  to create or  capture  the most  of  the  value 
under  consideration.  No  matter  if  it  is  the  case  of  a  bargaining  (competitive)  situation  or  “real”  negotiation 
(cooperative,  win‐win),  essential  requirements  to  obtain  a  successful  negotiation  are:  elaboration  of  a  strategy, 
firmness, ethics, respect to the other party, empathy, confidence, flexibility, creativity, assertiveness, separation 
of persons from the problem, and patience. 
 
b. Summary of the Course  
Definition of Negotiation 
“Negotiation  occurs  when  two  or  more  parties  attempt  to  find  a  mutually  acceptable  solution  to  a  problem  or 
dispute that neither party could resolve on his or her own” (Roy J. Lewicki, et al., 2003). 
 
Distributive Bargaining 
Distributive  negotiation  is  basically  a  conflict  situation  where  the  parties  claim  value,  competing  through  a 
bargaining process. This way, the size of the "pie" is fix and the negotiation adds up to zero (win‐loose). It is also 
known as a type of negotiation based on positions (which is equivalent to decisions previously assumed) and its 
characteristic  is  to  produce  senseless  agreements,  since  due  to  its  human  nature,  the  parties  usually  have 
tendency  to  confine  within  them,  the  ego  identifies  with  the  position  (target)  and  the  agreement  gets 
complicated. It is also inefficient because it creates incentives that delay the agreement, since it is likely that the 
opening  is  initiated  with  an  extreme  position,  which  causes  that  decisions  are  hard  to  take  and  require  longer 
time.  Finally,  this  negotiation  endangers  the  relationship,  since  the  rough  points  may  convert  it  into  a 
confrontation of wills that tighten the relationship and may even destroy it, making the negotiation process more 
complicated  since  not  only  an  agreement  has  to  be  looked  for  but  also  the  parties  are  to  be  kept  willing  to 
negotiate. 
 
Nevertheless,  it  should  be  admitted  that  this  type  of  negotiation  is  a  natural  selection  in  many  occasions  and 
requires adequate planning, a strong execution and maintaining constant monitoring of the reaction of the other 

3 
                   Negotiations, Final Paper – Jorge Calderón ‐ Global MBA 2008 

party.  Likewise,  some  skills  of  the  distributive  bargaining  are  important  at  value  claiming  in  any  type  of 
negotiation. 
 
Integrative Negotiation 
On other side, a negotiation based on principles (integrative or cooperative) describes a way to negotiate focused 
on  wishes  and  worries,  considering  that  interests  are  the  factors  that  define  the  problem.  It  interrelates  the 
persons,  separating  them from the  problem  and orienting  to  comprehension of  the  needs  and  objectives of  the 
other  party.  It  focuses  on  its  interests  and  opens  a  free  flow  of  information  to  exchange  ideas  openly,  which 
generates  multiple  options.  The  creativity  and  prioritization  of  similarities  rather  than  differences  (taking  into 
consideration objective criteria to solve them), may create or capture the most of the value under consideration 
through agreements that satisfy the goals of the parties (extending the "size of the pie": win‐win). 
 
Perceptions and Subjectivism 
When  persons  do  not  separate  from  the  problem  (getting  involved  with  the  situation),  misunderstandings  and 
personal  offenses  may  arise,  since  negotiators  may  be  victim  of  their  own  emotions,  wrong  perceptions  and/or 
misunderstood attitudes. 
 
"The understanding on how the other party thinks is not a useful activity that will help to solve the problem. His 
way of thinking  is  the  problem".  (Roger Fisher  et.  al., 1991).  This  resumes  the importance of subjectivism:  each 
person perceives the world in a different way. If we understand this, we will be able to guide and administer the 
negotiation.  For  example,  negotiators  may  fail  when  they  do  not  perceive  the  real  potential  during  a  specific 
situation  of  the  negotiation.  Likewise,  persons  have  a  scientifically  demonstrated  tendency  to  see  in  a  selective 
way what they want to see, or what they are used to see (in many cases in a different way to ours). This is the 
base to understand that the problem in a negotiation arises from the way the other party perceives the objective 
reality that generated it, and, if we are not conscious of this fact, we will be unable to settle a negotiation even if 
there is a wide margin to solve it. 
 
We  should  also  be  aware  that  a  source  of  information  may  take  us  to  multiple  interpretation,  and  that  each 
person  is  free,  according  to  its  motivation,  the  environment  where  it  developed  and  passed  experiences,  to 
interpret diverse situations in a completely subjective manner. For that reason and the overload of information, 
learned mental shortcuts might probably be used so "save" time when perceiving or evaluating matters. 
 
Understanding and Interdependence 
In the same way, the differences in understanding the problem, either by asymmetry in the quality or quantity of 
information  or,  for  intellectual  quality  of  the  other  party, there may  be  different  ideas  about  the  truth  or what 
happens  in  the  negotiation.  The  conflict  of  interests  between  both  parties  may  also  represent  a  problem  to  be 
solved for a successful negotiation, insofar as the interests, goals, needs, values, and priorities can (and actually 

4 
                   Negotiations, Final Paper – Jorge Calderón ‐ Global MBA 2008 

do)  change  diametrically  between  the  parties.  Clear  as  it  is  now,  the  negotiation  is  interpersonal  and  is  used 
whenever individual achievement of objectives is impossible. In this sense, we can clearly understand the concept 
and  management  of  interdependence  between  the  parties,  since  they  must  understand  the  way  one  depends 
upon the other to achieve their objectives and goals (many times by interlocking goals): "The results depend on 
what I do, but also on what the others do". 
 
Ethics 
From the analysis of the two forms of negotiation it can be deduced that by admitting the exchange of ideas, the 
discussion and explanation, the seek for joint solutions as well as the interest for the other person, the negotiation 
based on principles endorses the presence of some values (equality, freedom, truthfulness, faithfulness, justice‐
equity). Ethics in negotiation is a matter of conscience. It refers to what is fair or not and what is permitted or not 
(Should  I?,  Ought  I?).  When  we  refer  to  fairness,  we  will  have  to  take  on  account  equality,  equity  (about 
contributions)  and  need  (I  quit  because  they  need).  No  matter  the  ethics  methods  that  are  taken  on  account 
(egoism, utilitarianism, moral intuition), it is important to keep a consistent (treat similar cases in the same way), 
universal (everywhere) and honorable behavior (maintaining the respect to human being as main point). Ethical 
wisdom is given by convergence of the methods and is a function of: prudence (long‐term thinking), benevolence 
(concern  for others) and veracity (honesty and  openness). It is very  important to  understand  that,  even  though 
ambiguous,  hardly  ethic  and  definitely  non  ethic  tactics  may  help  to  obtain  relative  benefits  in  the  short  or 
medium term, it is in the long term that they weaken the prestige, positioning and/or reputation (and therefore its 
effectiveness) as negotiator. 
 
The Tendency to Evaluate ‐ Suspending Evaluation 
It is in the human nature (natural urgency) to try to judge, evaluate and approve or disapprove the comments of 
other  persons,  according  to  what  is  emotionally  significant  from  our  point  of  view.  It  is  also  frequent  that  we 
unconsciously try to disapprove opinions or interpretations different to ours, tending to qualify them as erroneous 
(or incorrect), only for being different to ours. In order to avoid or reduce this tendency, the interpretation of a 
situation  we  are  facing  should  follow  a  rational  and  systematic  process.  We  should  first  describe,  interpret  and 
then evaluate. In some cases it will be necessary to stop the evaluation until processing more information. 
 
The Competitive Situation 
In this situation, what is most important is to capture value.  It is a personal advantage performance situation. The 
bargaining zone refers to the area between the maximum that I can accept and the minimum that the other party 
can accept (or viceversa). The Bargaining Zone is the region between parties' reservation points. It is positive when 
parties'  reservation  points  overlap  and  doesn't  exist  when  there  is  no  overlap.  Agreement  is  possible  when 
bargaining  zones  are  positive  and  not  possible  when  there  is  no  reservation  point  overlap.  It  has  been 
demonstrated that when this positive area (bargaining surplus) is greater, it is easier to enter into an agreement. 
 

5 
                   Negotiations, Final Paper – Jorge Calderón ‐ Global MBA 2008 

The  tactics  used  to  capture  value  in  tough  negotiations  include:  information  exchange  and  concessions.  For  an 
adequate  information  exchange,  we  should  win  the  "preparation  game"  and  determine  our  BATNA  (best 
alternative  to  a  negotiated  agreement)  before  negotiating,  since  this  is  one  of  the  most  important  sources  of 
power.  We  must  also  be  polite,  have  empathy,  be  nice,  try  to  find  out  the  other  side's  limit  doing  the  best  to 
determine our negotiating counterpart’s BATNA (crafting a dialogue that engenders much information exchange), 
asking (repetitively, even though we know the answer), try not to give information away, use the “90/10 rule” (in 
negotiations, 10% is made up of what happens to you, we cannot take action over it but 90% is decided by how 
you react), discrediting the other part arguments, improve your BATNA (we have to remember it is never as good 
as we would like and we have to keep searching out possible alternatives that may enhance our ‘walk away’ point. 
 
Interests  are  self‐evident  in  formal  zero‐sum  games.  Interests  of  your  negotiating  counterparts  are  not  self‐
evident in multiple issue negotiations where each party possesses private information. In particular, information 
about your counterparts’ BATNA’s are often revealed only through the dynamics of negotiation. 
 
The  concessions  include  endurance,  reciprocity,  aggressive  objectives,  splitting  the  difference,  overbiddings 
(people make estimates by starting from an initial value and adjusting to provide a final answer). This initial value 
is a psychological anchor: if it is too high, the estimate tends to be too high; too low, the estimate tends to be too 
low. It could help if you are certain of your counterpart’s BATNA; not necessarily if you are uncertain. Bear in mind 
at  the  moment  of  giving  concessions  that  it  is  not  possible  to  return  once  concessions  are  given,  except  when 
speaking in conditional mode. Give concessions one by one, looking for reciprocity. Use nibbling with sweeteners 
and wish‐lists. We must do the opening offer if the negotiation is ambiguous or if we feel that the other party is 
not  prepared.  In  this  sense,  it  is  very  important  to  determine  the  opening  offer  before  the  beginning  of 
negotiations. 
 
It is not advisable to reveal our BATNA unless it is very, very good. (very rare cases). We should not lie either about 
it,  because  we  can  back  ourselves  into  a  corner  and  fail  to  reach  the  agreement,  nor  try  to  convince  our 
counterpart  that  her/his  BATNA  is  no  good,  unless  we  have  supportable  evidence  that  it  really  is  no  good.  We 
should beware of a boomerang effect (people often do the opposite of what you want them to do). If we are too 
tough we can blow the deal; if too soft, we can give away our bargaining surplus. We must try to make an offer in 
the bargaining zone, not outside. If we are certain of our counterpart’s BATNA, we must offer just slightly better. 
We should keep clear that being tough, we will probably obtain value in the agreement but hardly a probability of 
agreement, not discarding the probability of not obtaining any agreement. 
 
There are other tactics for competitive negotiation: limited authority (make sure to negotiate with the adequate 
person),  good  cop/bad  cop,  bluff,  appeals  to  ‘reason’,  threats,  the  nibble,  highball/lowball  offers,  chicken, 
intimidation,  snow  job,  time  pressure  (we  can  advance  or  retard  it),  social  pressure  (one  vs.  several),  social 
support.  The  main  tactics  to  repel  them  during  the  negotiation  include:  to  ignore  them,  discuss  openly,  answer 

6 
                   Negotiations, Final Paper – Jorge Calderón ‐ Global MBA 2008 

with another similar (even though not always advisable) and trying to befriend them before the negotiation takes 
place. 
 
Finally, it is advisable not to negotiate: When you’d lose the farm, when you’re sold out, when the demands are 
unethical,  when  you  don’t  care,  when  you  don’t  have  time,  when  they  act  in  bad  faith,  when  waiting  would 
improve your position and when you’re not prepared (Levinson, Smith & Wilson, 1999). 
 
The Cooperative Situation 
This is a very different process from distributive bargaining. It refers to the way in which negotiators are capable 
of creating a process that conducts to the creation of value. In this situation, the most important thing is how to 
create and/or capture the maximum possible value. It is a mutual advantage performance situation. In this case, 
the parties should define their objectives in the first place and get involved in a process that permits both parties 
to reach them. The main tactics to create value include advancing common interests and making wise tradeoffs. 
 
For  getting  advanced  common  interests,  we  have  to  consider:  the  possibility  that  one  or  both  parties  fail  to 
perceive the integrative potential of the negotiating situation, the risks of a possible bad strategic representation, 
the  transparency,  the  creativity  and  the  possibility  of  creating  coalitions  and  alliances.  A  high  level  of 
consciousness is also necessary on both parties, not only to obtain their objectives but also to do this by means of 
a  cooperative  approach  oriented  to  solve  problems.  However,  breakdowns  also  occur  due  to  distributive 
assumptions  about  negotiating,  the  mixed‐motive  nature  of  the  issues  (bear  in  mind  that  purely  distributive  or 
integrative situations rarely exist), or the negotiators’ previous relationship with each other. 
 
Some needed important cooperative negotiation skills are: creating value, claiming value and building trust. In this 
sense,  we  must  understand  that  to  create  a  value  and  claim  it  are  not  excluding  activities  but  they  need  each 
other in different stages of the negotiation (claiming value at a latter stage when the negotiators decide how to 
divide their joint gains). The construction of confidence between the parties is a basic point that will be discussed 
later,  but  nevertheless,  we  point  out  in  advance  that  it  should  be  capable  of  solving  the  honesty  and  trust 
dilemmas (two of the key paradoxes of negotiation). 
 
For  making  wise  tradeoffs,  it  is  important  to  create  value  from  difference,  prioritizing,  packaging,  to  make 
provisional  agreements  and  to  facilitate  a  trial  and  error  process,  all  of  them  under  an  integrative  negotiation 
process that includes: identifying and defining the problem, identifying interests and needs, generating alternative 
solutions, and evaluating and selecting alternatives. We must be conscious that integrative negotiation is not easy, 
especially for parties that are locked in conflict, defensiveness, and a hard‐line position. 
 
Strategic Choice 

7 
                   Negotiations, Final Paper – Jorge Calderón ‐ Global MBA 2008 

We  have  focused  on  two  strategies,  the  interest‐based  (or  integrative,  or  cooperative)  and  position‐based  (or 
distributive or competitive) bargaining. In Getting to Yes, the authors show us three approaches: hard, soft, and 
negotiation  based  in  principles.  Hard  is  essentially  extremely  competitive  bargaining,  soft  extremely  integrative 
bargaining  (integrative  can  give  more  than  what  was  prepared  to  give  only  to  fulfill  the  interests  of  the  other 
party) and principled negotiation is supposed to be between them, but closer to soft than hard. 
 
Accordingly  Lax  and  Sebenius,  actually  all  negotiations  are  combinations  of  both  approaches.  As  told  before, 
negotiators  try  to  "create  value"  by  enlarging  the  pie  as  much  as  they  can.  But,  also  as  mentioned  before, 
inevitably,  the  pie  will  then  need  to  be  divided  up  in  a  distributive  negotiation.  In  that  way,  all  negotiation  is  a 
combination of creating and claiming value, not one or the other as sometimes suggested (Burgess, 2004). 
 
As  we  have  reviewed,  there  are  different  styles  of  negotiation,  depending  on  circumstances,  so  there  are  also 
different strategies for different cases. It is important to identify if we are going to be competitive, cooperative or 
both.  In  order  to  be  able  to  establish  and  carry  on  our  strategy,  we  have  to  know  some  basic  points  like  the 
approach or strategic preference of the other party, if there is a repeated interaction that can be interpreted as 
alliances, if the interests of the other party are individual or collective, if there is complexity in the negotiation, if 
the  implementation  is  important, and if the  certainty  that the  agreement  will  work  for both parties. Finally, we 
have  to  develop  and  cultivate  techniques  for  encouraging  the  other  party  to  move  away  from  win‐lose  model 
towards  a  problem  solving  one,  when  needed.  One  of  the  most  important  techniques  refers  to  the  creation  of 
conditions  for  cooperation,  that  is,  to  create  an  adequate  environment  for  cooperation,  not  forgetting  that  the 
behavior is a function of the person and its environment. 
 
Power 
Power is the ability to influence people or situations. With this definition, power is neither good nor bad. It is the 
abuse of power that is bad (Stark, 2000). The power is an important factor in negotiation. It comes mainly from 
three sources that can be significant in the negotiating process: information (including knowledge and expertise), 
resources and relationships (including position and reputation). Power can influence the outcome of a negotiation 
but if people have power but don't use it in the right way, it is of no value. BATNA (best alternative to a negotiated 
agreement)  is  one  of  the  most  important  power  sources.  Power  in  negotiation  comes  from  strengthening  your 
own  BATNA  and  weakening  the  options  available  to  the  other  side.  Before  entering  into  a  negotiation,  leaders 
should know their own “best alternative to a negotiated agreement” (BATNA) and know as much as possible about 
the BATNA of other side.  (Roger Fisher et. al., 1991). 
 
It is necessary to understand that the only way towards a cooperative negotiation situation is through a balanced 
power. On other side, we should be aware that power can be an important source of corruption, for which reason 
we must be sensitive to needs of the other party, using the power as an arm for cooperation instead of using it for 
self benefit only. 

8 
                   Negotiations, Final Paper – Jorge Calderón ‐ Global MBA 2008 

 
When preparing a negotiation, it is needed to know some answers: Who has what power in the relationship? Who 
controls resources? Who stands to lose the most if agreement isn’t reached?  What power does the other person 
have to deliver what you hope for? 
 
Trust 
Trust is considered to be confident positive expectations of another's conduct (Roy J. Lewicki, et al., 2003). Even 
though  there  is  no  guarantee  that  confidence  takes  to  collaboration,  there  is  enough  evidence  that  lack  of 
confidence  leads  to  bad  results.  If  there  is  lack  of  confidence,  interdependence  will  be  carried  out  mainly  in 
defensive manner, and the persons involved will look for hidden meanings in the offers or comments of the other 
party, trying at the same time to discredit his/her arguments instead of working jointly. 
 
If there is confidence, it is easier to share information, needs and positions and therefore, to seek joint solutions, 
while in lack of confidence, it will be easier for both to get into a positional bargaining, always thinking that the 
proposal of the other is a trick, involving in hard positions to defeat the other party. There are three factors that 
contribute to the level of confidence that one party may have on the other: the disposition of the individual about 
confidence  (differences  in  personality),  situation  factors  (strange  to  them,  i.e.  the  opportunity  they  have  to 
communicate  adequately)  and  the  previous  story  between  the  parties.  As  expected,  value  is  a  result  from 
probability and value. 
 
The  main  points  for  building  trust  are:  transparency  (not  hiding  something),  concern  for  us,  consistency, 
credibility, consistent with expectations, reputation, symbolic actions, escrow, good management of trust, always 
telling only the true, it is a learning process. Never intimidate, trick, or “beat” the other party. 
 
c. Lessons about cases 
Auction: About Interdependence & Fairness 
This exercise is about the situation when "we put ourselves in somebody else's shoes". It is about needs, interests, 
perceptions, expectations and attitudes of the other side. It is also about consensus, perspective, limits and taking 
advantage of the situations. It also explains in a clear way the concept of interdependence between the parties. It 
finally  puts  into  context  the  methods  and  importance  of  ethics  in  the  negotiation  (should  I?,  ought  I?),  the 
importance of fairness, equality, equity and need, as well as the understanding of the moral principles of Kant and 
the application of ethical wisdom. 
 
Sloane Company Case: About, structuring, prioritizing, asking, listening & understanding 
This case mainly shows the importance of planning and the creation of a structure in the negotiation, for which 
the  following  has  to  be  defined:  1)  the  context,  2)  the  problem  (a  full  description),  3)  the  process  and  4)  the 
performance,  elaborating  a  framework  previously  to  the  negotiation.  Besides,  some  basic  points  have  to  be 

9 
                   Negotiations, Final Paper – Jorge Calderón ‐ Global MBA 2008 

known: matters of high and low priority ‐both in the long term (the strategy) and in the short term (prioritization 
is critical in negotiations)‐, the interests of the other party and of third parties involved (in this case, those of the 
company),  as  well  as  the  identification  of  side  effects  (the  solution  of  a  problem  sometimes  solves  the  others). 
Apart from the preparation, it is necessary to understand the difference between position, interest and option, to 
ask and "listen with all the body", to identify the needs (interests of the other party, to redefine the problem in 
own words to make clear that we understand the point of view of the other party (eliminating "the appearance of 
difference"), to identify, to aim and coordinate jointly efforts, trying to agree on a mutually satisfying solution that 
should  be  formalized.  Other  points  of  interest  in  this  case  are:  personal  traits  and  communication  style,  the 
relationship between disclosure and trust, the use of power in a managerial context and personal advocacy skills. 
 
Used Car Sale: About capturing value & tough negotiating 
It  shows  a  clear  competitive  situation,  where  the  most  important  matter  is  to  capture  value.  It  also  shows  the 
importance  of  information  in  distributive  situations  and  help  us  to  understand  the  concept  of  BATNA  when 
negotiating in a more free way and in a better position having a superior alternative than the one that is being 
offered to us. This alternative can be used as a source of power. Finally, it helps to understand the concept, tactics 
and concessions of tough negotiation. 
 
Rio Copa Foods: About capturing value vs. creating value 
It  demonstrates  that  it  is  not  always  correct  to  assume  that  what  is  good  for  us  is  bad  for  the  counterpart  (or 
viceversa). Apart from achieving specific objectives, in this case the performance of the negotiations is based not 
only  on  how  much  we  obtain  unilaterally  (distributively)  but  also  on  how  much  value  both  parties  can  jointly 
achieve  (by  means  of  identification  and  jointly  work  on  the  objectives).  If  the  priorities  are  identified  in  an 
adequate way, we can try to put them in one package and increase the size of the pie based on the cooperation. 
Due  to  the nature  of  the evaluation  (the  individual sum  was also  marked), the  participants  entered  expecting  a 
distributive  negotiation.  I  think  that  the  intention  of  that  evaluation  was  to  be  treated  as  a  competitive 
negotiation and then, starting from the errors, to find the conclusions that orient us to seek and/or create values 
rather than only distribute them (as happened in the case of the recruiter and candidate). 
 
Recruiter & Candidate: About Prioritizing & creating value 
This is a clear exercise about the ways to maximize the value in a negotiation by the generation of confidence and 
the opening of a fluid communication (since instructions were given in the sense that the purpose of the exercise 
was to increase the size of the pie). The exercise demonstrates that it is also important to prioritize our objectives 
in  order  to  be  ready  to  find  jointly  alternative,  taking  on  account  what  is  more  important  for  each  one.  It  also 
explains  clearly  that  more  than  one  style  of  negotiation  can  be  present  in  a  negotiation,  through  different 
interests of negotiation: distributive (i.e. salary), common interest: win‐win and integrative interest (by priorities 
establishment). 
 

10 
                   Negotiations, Final Paper – Jorge Calderón ‐ Global MBA 2008 

Viking Investments: About seeking creative solutions and maintaining relations 
Since the complexity of this case requires that all techniques and concepts about negotiation learned are applied, 
it  shows  that  sometimes  in  spite  of  being  angry  or  confronted,  it  is  important  to  look  for  jointly  alternative 
solutions  that  allow  us  to  keep  going. It is  a good  example to  demonstrate that  we must  focus  in  the problem, 
separating the persons from the problem. It also shows that if the dispute and confrontation level is not avoided, 
it will be practically impossible to proceed with the negotiation. It is also useful for the application of the rational 
benevolence (I will help you because I need you). Additionally, it shows that insofar as the scene is more complex 
(with no apparent solution), the closer we should get to the other party to explore alternatives. Finally, it shows 
that  if  we  focus  in  the  long  term  and  in  the  possibility  of  maintaining  the  relations  in  the  future,  we  can 
concentrate better to the search for creative solutions. That is how we could invent new alternatives. 
 
Accessing to Foreign Market: About Trust, Power and Teams 
It is a very interesting case, and in my opinion the best of all. It shows the power that can come from different 
sources.  In  this  case,  group  A  had  the  power  of  money,  which  made  probable  that  its  negotiation  were  of  the 
competitive type (as it actually was). The power of B was to have two options, since it represented the best option 
to A and C, while the power of C, apart from having nothing to loose, was to have the last reunion with B, where 
everything could be defined. 
 
On  other  side,  as  result  of  having  multiple  reunions,  the  topic  of  confidence  takes  special  relevance,  as  well  as 
empathy, which is a previous step to confidence. The concepts of "listening with all the body", understanding the 
interests of both parties, the concept of "break point", the pressure of time and the definition of the strategy to 
follow are also reviewed. In this case, the definition of BAINA, the advantage of seeing things clearly, making the 
most  of  different  points  of  view  of  a  multidiscipline  team  give  strength  to  the  team,  which  has  to  behave  with 
integrity of criterion along the negotiation, in order to comply the objective. 
 
We finally used the concept of "the final concession" to close the deal. To measure the performance we applied 
the concepts of: complete the task, keep and cultivate the relationship for future and learn something new. 
 
2. PRACTICAL APPLICATION CASE: The First Order from Syria 
a. Context: 
I  am  founder  partner  and  present  General  Manager  of  Agrovet  Market  Animal  Health  (AMAH, 
www.agrovetmarket.com),  a  company  dedicated  to  produce  and  commercialize  pharmaceutical  veterinary  
products. In 2003, the company started its projection to international markets, working with exclusive distributors 
(one  in  each  country),  with  whom  the  relationship  was  formalized  through  a  contract.  The  main  barrier  for 
entrance to international markets is the sanitary registry of the products. For this reason the objective markets of 
AMAH are Latin America, Asia and Africa, where it is possible to register Peruvian products due to the similarity of 
requirements.  This  can  take  between  3  months  to  4  years  in  the  countries  of  these  continents,  due  to  the 

11 
                   Negotiations, Final Paper – Jorge Calderón ‐ Global MBA 2008 

regulations  of  each  country.  The  investment  in  sanitary  registries  may  represent  between  US$  100  and  US$ 
20.000. The contract provides that the payments due to registry have to be made by the distributor, and AMAH 
has  the  obligation  to  deliver  all  necessary  documentation  for  this  purpose  (and  make  the  local  documentary 
payments  that  amount  to  US$  500  approximately  for  each  product).  Once  the  registries  are  obtained,  AMAH  is 
obliged to deliver goods to the distributor free of charge for a value equivalent to the investment in registries. 
 
In  2004,  a  commercial  relationship  was  initiated  (via  Internet)  and  a  contract  was  entered  into  with  the  firm 
Vetcare Syria for distribution in Syria, signed by its Manager Ing. Anas Nachawati  (from now on the negotiator of 
the  other  party).  The  contract  included  prices  based  on  FOB  of  the  products,  obviously  including  a  clause 
indicating  that  they  could  be  modified  unilaterally  with  a  sole  notification  of  AMAH.  The  payment  conditions 
agreed were by letter of credit at time terms in accordance to a range of FOB purchase value. The registries of 6 
products were initiated in 2004, with an investment of US$ 1.000 per registry (previously consulted) in charge of 
Vetcare  Syria  according  to  the  contract.  During  2007  and  2008,  due  to  changes  occurred  in  the  world  (high  oil 
prices, appreciation of Chinese Yuan: China is the main supplier of pharmaceutical input materials in the world) 
and in Peru (depreciation of USD, inflation) the prices changed in April 2008 an average of 20%. This variation was 
immediately informed to each client by personal letters, explaining the reasons. 
 
Due to high requirements of Syrian authorities, the registry of the products was delayed more than expected, but 
finally in May 2008 Vetcare Syria announced the obtainment of registries for the 6 products in question. The time 
passed  and  by  August  2008  there  were  no  news  about  any  first  order  of  the  client  nor  the  registry  documents 
were  delivered  to  us  (as  stipulated  in  the  contract),  in  spite  of  the  continual  requirements.  In  this  sense,  the 
registry area of AMAH got in contact directly with the sanitary authorities of the country, which confirmed via fax 
the registry of the products. The registry area got in touch immediately with the distributor and he answered in a 
manner somewhat offensive, demanding a direct communication with me. Between November 11 and 14, 2008 
the  most  important  fair  of  the  trade  was  to  be  held  in  Hanover,  Germany:  Eurotier  2008 
(http://www.eurotier.de/3512.0.html)  for  which  reason  the  distributor  asked  me  to  attend  to  have  a  reunion 
there. The reunion was agreed for November 13 at the visitors' room of the fair. Four days before the trip, a client 
order  arrived  via  fax  for  an  amount  of  USD  60.000,  indicating  that  it  would  be  valid  only  if  the  prices  in  the 
contract were observed (that is 4 years before). 
 
 
 
 
 
 
 
 

12 
                   Negotiations, Final Paper – Jorge Calderón ‐ Global MBA 2008 

b. Problems 
 
  AMAH  VETCARE SYRIA 
A dissatisfied client. We want to establish a long term  Investment  in  registries  US$  6.000  (money  to  be
  confidence relationship (top priority)  collected) 
  To  deal  with  an  Arab  person,  who  according  to  his  A  company  that  takes  advantage  raising  the  prices 
customs  is  (apparently)  used  to  distributive  just  before  the  registries  are  obtained  is  not 
  negotiations  trustworthy 
Loss of confidence to the client  Investment in time to generate the registries
 
Investment in documentation of registries, US$ 3.000 Expectations  in  the  market  and  expectations  of 
  growth for his company with the produts 
Investment  in  development  of  the  products  that  Disgust  for  direct  communication  of  the  company 
 
should  start  to  be  sold  in  Syria,  approximately  US$  with the authorities of the country 
  4.500 
To confront continual tough negotiations To obtain the order under his conditions
  To negotiate with a very high opening offer He has no "legal" reasons (according to the contract)
  To obtain the order 
Ethics 
 
 
 
This  analysis  table  is  referential  and  didactic  since  I  did  not  make  it  on  its  time  because  I  did  not  have  the 
knowledge I have now. Now I will shortly relate the process that was followed in this reunion, which basically is 
part  of  the  context  of  the  case,  because  the  knowledge  of  the  course  was  applied  in  a  second  stage  (after  the 
classes)  and  will  be  discussed  later.  I  make  this  to  explain  clearly  what  is  a  purely  distributive  bargaining 
negotiation. 
 
I had not really made an adequate analysis, and the reunion took place in a distributive and competitive manner. 
Having not established priorities (as now), I focused in the order and not in the long term relationship that should 
have been the central point. To start, he came with his Sales Manager, and I was under the pressure of having to 
negotiate with two persons. The reunion was initiated with complains for maltreatment (for lack of confidence) 
when we communicated directly with the authorities to enquiry about the registries, then complains for the time 
and money invested and finally they told me that it was not serious to change our prices and they would not but 
anything with these prices (I understood later that this was their way to exert pressure on base of time to permit 
negotiate in a better way, so that complains and such were ways to press so that at the moment to reach to the 
central point I would be in disadvantage for "owing them something"). 
 
At  this  moment  I  did not  know BAINA  in  a formal  way,  but I established  that:  I  would  not give  up  in the  prices 
(apart from not being able to do so for company policies), but I could grant 10% of bonus in product with the first 
order  (this  is  a  regular  approved  policy  to  support  the  introduction  of  product  whenever  necessary).  After  a 
reunion of nearly 3 hours, with many moments in which the negotiation was about to break apart, we arrived to 
an  agreement:  the  products  would  be  supplied  at  current  prices,  but  a  bonus  of  10%  would  be  included  for  3 
products  and  5%  to  the  other  3  (based  on  the  margin  they  have),  additionally  the  free  medicaments  for  the 

13 
                   Negotiations, Final Paper – Jorge Calderón ‐ Global MBA 2008 

registries  obtained  would  be  recognized  (US$  6.000).  The  order  amounted  to  US$  65.000.  To  close  the  deal,  I 
offered as "final concession" to send brochures in English and Arab containing the products that he needed. It was 
at this moment, when we have closed the negotiation that he proposed a modification in the form of payment. 
 
I obviously did not accept at the beginning because the conditions were clearly agreed in the contract: Letters of 
Credit, but he insisted in having us to visit his suppliers, many of them European companies having a stand in the 
fair. I decided to go along with him, expressing that there was nothing I could do about the payment conditions. 
All his European suppliers gave the best references and all gave him free credit with 50% with the order at arrival 
of the goods and the other 50% after 90 days. I promised to study and said goodbye. 
 
After confirming in the financial area, more investigation was made during several days and a quotation was sent 
offering  as  form  of  payment:  60%  on  advance  and  the  other  40%  at  90  days  of  shipment.  He  answered  angrily 
asking why we had taken so much time and that his laws do not permit money transfer on advance without having 
made a shipment. We asked for a few more days and found out that what he was saying was true. We regretted 
not being able to ship goods to a new client without having sent at least 60%. This delayed our answer a few more 
days, responding that in spite of our good intentions the only correct option was to maintain the letter of credit as 
initial option. 
 
The next day, an order arrived via e‐mail equivalent to 40% of the initial order, but including all the bonuses and 
registry  payments  in  it,  which  obviously  had  not  been  negotiated  and  was  not  possible,  since  all  extras  were 
offered based on the volume of the order. At this moment the situation turned out to: 
 
 
AMAH  VETCARE SYRIA 
  A  client  twicely  disgusted.  We  want  to  establish  a  long 
Investment  in  registries  US$  6.000  (money  to  be 
term confidence relationship (top priority)  collected) 
 
To  deal  with  an  Arab  person,  who  according  to  his  A company that takes advantage raising the prices just 
  customs is definitevely used to distributive negotiations  before  the  registries  are  obtained,  making  me  loose 
time  and  not  having  confidence  in  me,  is  not 
 
trustworthy 
  Confidence to the client lost twicely Investment in time to generate the registries
Investment in documentation of registries, US$ 3.000 Expectations in the market and expectations of growth 
  for his company with the produts 
  Investment  in  development  of  the  products  that  should  To obtain the order under his conditions
start to be sold in Syria, approximately US$ 4.500 
  Higher probability to face continual tough negotiations He has no "legal" reasons (according to the contract)
  To negotiate with an even higher opening offer
To obtain the initial order 
      
Ethics 
                                   
               This analysis was actually made, since by this time I had already taken the course. 

 
 
 

14 
                   Negotiations, Final Paper – Jorge Calderón ‐ Global MBA 2008 

c. Process 
At this time the dilemma was how to carry out the distributive negotiation that had been generated towards one 
of integrative‐cooperative character, that was the desired situation at this moment. After analyzing the situation, 
knowing that a physical reunion was impossible, I decided not to call him by telephone but rather to write him a 
mail. This was made with the purpose of not leaving any loose ends, and after knowing him it was going to be very 
difficult to speak without being interrupted. In this sense, the e‐mail in Annex 1 was sent to him. 
 
In that e‐mail, care was taken to: explain the reason for the delay of the e‐mail, apologizing for any involuntary 
offense,  expressing  how  important  this  is  for  us  and  taking  the  conflict  outside.  We  then  focused  on  our  real 
interests, which are to establish a long term relationship, turning round the situation and offering the negotiation 
in  a  cooperative  way.  We  defended  our  interests  in  the  long  term:  the  relationship,  and  in  the  short  term:  the 
order, offering objective points to support our arguments. 
 
"Putting  myself  in  his  shoes"  I  could  see  that  for  their  culture  they  have  a  different  perception  of  what  is  the 
commercial relation and that this form of negotiating is normal in them. That is why it was decided to avoid in the 
future competitive negotiations (with exception of situations when it is necessary due to their character), as well 
as  to  avoid  answering  any  offense.  Finally,  the  possibility  to  listen  any  feasible  alternative  that  satisfies  our 
interests is open. We were really "negotiating the form to negotiate". 
 
The following day I received the e‐mail of Annex 2, I wrote back and the next day we were talking and obtaining 
his commitment to send the order during the next week according to the conditions initially established. 
 
d. Performance 
The performance is measured in three dimensions:  
 Complete the task:  The initial order was executed, the letter of credit is being opened and at these moments 
preparations are made to attend it. 
 Relationship:  As result of the negotiation, the relationship became stronger, since I could express that our idea 
of a relationship is a long term strategic vision and from now on we will jointly attend any problem, looking for 
a cooperative solution. The course of time will establish the level of confidence necessary to support this long 
term  relationship,  based  on  the  attitudes  of  each  one,  looking  for  always  to  satisfy  the  interests  of  both 
companies. That is, we achieved to bring the other party "to play our game", at least initially. 
 Learning: Yes, I learned a lot. I learned the way of thinking of somebody that is used to try to win all the time 
by means of negotiations purely competitive, and I set into practice a way to reorient his behavior (jiujitsu of 
the  negotiation)  to  integrative  attitudes,  focusing  to  interests  rather  than  to  positions,  initiating  the 
negotiation in a cooperative way, trying to be reciprocal and match the other's behavior, and being pleasant 
and simple. 

15 
                   Negotiations, Final Paper – Jorge Calderón ‐ Global MBA 2008 

 
 
ANNEX 1 
 
 
First E‐mail 
‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 
‐‐‐‐‐Mensaje original‐‐‐‐‐ 
De: Umberto Calderon Ojeda [mailto:umbertocalderon@agrovetmarket.com] 
Enviado el: miércoles, 31 de diciembre de 2008 11:06 AM 
Para: 'vetcaresyria' 
Asunto: RE: L/C documents 
 
Dear Annas: 
 
Thank you for your kind e‐mail but please be sure we have not lost the contact in past 2 
weeks, I was trying to get the best possible conditions for you. 
Unfortunately I was not able to get them. I am writing you in Holiday time because you and 
your  business  are  really  important  for  us.  I  apologize  if  you  have  not  been  attended  as 
you deserve, it was not our intention. 
 
At  first  time,  let  me  tell  you  that  we  want  to  build  a  long  term‐relationship  based  in 
integrative (cooperative) negotiations. We showed you we are open to hear (and take care) 
you and your points (we offer a free credit condition that unfortunately could not be uses 
because of your laws). So please try to understand ours regarding the size of your order. 
Regarding  it,  I  ask  you  to  keep  quantities  so  we  can  consider  all  the  products  in  the 
order,  including  bonus  products  offered  (5  and  10%).  As  you  might  know,  we  offered  that 
bonus products based in the quantity you asked for during my trip to Hannover and it will 
be difficult to offer that quantity for an order that is a half of the planned when bonus 
negotiated and offered. 
 
Please  have  in  count  it  is  really  a  non‐profit  order  (bonus  product  is  a  large  quantity) 
so I think it is an objective point you might consider. I beg you to reconsider it. 
 
At  this  time,  we  are  just  in  the  process  of  manufacturing  TyloCombisone  (first  January 
week)  and  Cefa  Milk  (It  has  already  started  last  week)  so  the  labeling  item  is  important 
for  us  at  this  time.  In  that  way  it  is  really  important  for  us  to  know  about  exact 
quantities and exact label you are going to need for both of them. 
 
If you have any other idea, please just let me know it so we can find a better solution. 
We are open to exchange ideas with you. 
 
Wishing the best for the New Year, we remain. 
 
Bst Rgds 
 
Agrovet Market Animal Health 
Umberto Calderon 
DVM ‐ General Manager 
umbertocalderon@agrovetmarket.com 
Av.Canada 3792‐3798. San Luis. Lima 30. Peru 
tel: +51.1.4352323   4350185  4363300 
fax: +51.1.4351833 
www.agrovetmarket.com 
‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 
 

16 
                   Negotiations, Final Paper – Jorge Calderón ‐ Global MBA 2008 

 
 
 
ANNEX 2 
 
 
Second (answer) E‐mail 
‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 
‐‐‐‐‐Mensaje original‐‐‐‐‐ 
De:  vetcaresyria  [mailto:vetcaresyria@scs‐net.org]  Enviado  el:  jueves,  01  de  enero  de  2009 
07:29 AM 
Para: Umberto Calderon Ojeda 
CC: 'Sandra Meneses Del Valle' 
Asunto: Re: L/C documents 
 
Dear Dr. Calderon 
 
We hope you are doing well. 
 
We appreciate your prompt reply and we need you to know that we are looking eagerly to built 
up very fruitful long term business relationship with your company. 
 
I  would  like  to  know  what  is  the  suitable  GMT  time  and  date  to  call  you  and  on  what  number 
(please send us full Mobile number or any full number to call you) 
 
 
kind Regards 
 
Eng. Anas Al Nachawati 
 
Marketing & Sales Manager 
VETCARESYRIA 
P.O.Box 11552‐ Damascus ‐Syria 
Tel: + 963 11 44680830‐ 6913899 
Fax: +963 11 4455742‐ 6913504 
 
Mobile +963‐933‐331131 
 
E‐mail   vetcaresyria@scs‐net.org 
‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 
 

17 
                   Negotiations, Final Paper – Jorge Calderón ‐ Global MBA 2008 

BIBLIOGRAPHY 
 
1. Burgess,  H.  (2004).  Negotiation  Strategies.  Retrieved  from  Beyond  Intractability: 
http://www.beyondintractability.org/essay/negotiation_strategies/ 
2. Glaser,  T.  (n.d.).  Article  Summary  of  "The  Manager  as  Negotiator:  The  Negotiator's  Dilemma:  Creating  and  Claiming 
Value"  by  D.  Lax  and  J.  Sebenius.  Retrieved  from  Beyond  Intractability: 
http://www.beyondintractability.org/articlesummary/10350/ 
3. Levinson, Smith & Wilson. (1999). Guerilla Negotiating.  
4. McCusker, C. (2008). Negotiations. Global MBA II PUCP. Lima. 
5. MGT45901. (2001). Negotiation. Retrieved from www.csb.uncw.edu. 
6. Roger Fisher et. al. (1991). Getting to Yes, Negotiating Agreement without Giving in. Norma. 
7. Roy J. Lewicki, et al. (2003). Negotiation. McGraw‐Hill. 
8. Smith, T. (2008). Introduction to Negotiations. Retrieved from www.csed.umn.edu. 
9. Stark,  P.  B.  (2000).  The  Role  of  Power  in  Negotiation.  Retrieved  from  Everyone  Negotiates: 
http://www.everyonenegotiates.com/negotiation/powerarticle.htm 

18