DISEO DE UNA METODOLOGIA DE DIAGNOSTICO PARA EMPRESAS PRODUCTORAS DE FLORES TROPICALES Y FOLLAJES EN EL EJE CAFETERO

NINA ELVIRA ROCHA NIETO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA FACULTAD DE AGRONOMIA ESCUELA DE POSGRADOS BOGOT D.C. 2010

DISEO DE UNA METODOLOGIA DE DIAGNOSTICO PARA EMPRESAS PRODUCTORAS DE FLORES TROPICALES Y FOLLAJES EN EL EJE CAFETERO

NINA ELVIRA ROCHA NIETO Cdigo 790654

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al ttulo de Magster en Ciencias Agrarias con nfasis en Desarrollo Empresarial Agropecuario

Director JUAN CARLOS BARRIENTOS FUENTES

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA FACULTAD DE AGRONOMIA ESCUELA DE POSGRADOS BOGOT D.C. 2010

CONTENIDO

Pg. INTRODUCCION planteamiento 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2. OBJETIVOS objetivos 2.1. OBJETIVO GENERAL 2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS 3. JUSTIFICACION justificacin marco 4. MARCO DE REFERENCIA 4.1. FLORICULTURA COLOMBIANA 4.2. FLORICULTURA TROPICAL COLOMBIANA 4.2.1. Zonas productoras 4.2.2. Importancia de la produccin de flores tropicales y follajes 4.2.3. Flores tropicales y follajes en el Eje Cafetero 4.2.4. Caractersticas de las flores tropicales y follajes 4.3. Las empresas productoras de flores tropicales y follajes 4.3.1. Tamao 4.3.2. Organizacin 4.3.3. Condiciones de produccin y comercializacin 4.3.4. Gestin empresarial en las empresas productoras de flores tropicales y follajes en el Eje Cafetero. 4.4. Diagnstico empresarial 4.4.1. Definicin de diagnstico empresarial 4.4.2. Objetivo del diagnstico empresarial 4.4.3. Tipos de diagnstico empresarial 4.4.4. Ventajas y limitaciones de los diagnsticos empresariales 4.4.5. Caractersticas de un diagnstico empresarial 4.4.6. Modelos y metodologas de diagnstico empresarial utilizadas como referencia 4.4.6.1. Modelo de Diagnstico para Empresas Individuales de JICA (Japan International Cooperation Agency) 4.4.6.2. Metodologa Finpyme de Anlisis de Competitividad a nivel de empresas de la CII (Corporacin Interamericana de Inversiones) 4.4.6.3. Modelo de Diagnostico Organizacional para Pymes industriales y de servicios del Instituto de Industria de la Universidad de General Sarmiento-Argentina 7 8 10 10 10 11 12 12 12 13 14 14 15 19 19 19 20 21 22 22 23 23 24 26 26 28 29

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4.4.6.4. Metodologa FUNDESAGRO 32 4.4.6.5. Diagnostico Empresarial Operativo (DOE) 32 4.4.6.6. Siete Herramientas bsicas (Q7 y N7) 33 4.5. DIAGNSTICO EN EMPRESAS FLORICULTORAS EN COLOMBIA 33 5. METODOLOGIA DE INVESTIGACION metodologia 35 5.1. TIPO DE ESTUDIO 35 5.2. GENERALIDADES 35 5.2.1. Zona de estudio 35 5.2.2. Fuentes de informacin 36 5.2.3. Mtodos, instrumentos y procedimientos de recoleccin de la informacin 38 5.2.4. Consolidacin, sistematizacin y anlisis de la informacin y desarrollo del diseo de la metodologa de diagnstico empresarial 40 6. RESULTADOS Y DISCUSION resultados 42 6.1. DEFINICIN DE LOS TIPOS DE DIAGNSTICO PARA SER INCLUIDOS EN LA METODOLOGA 42 6.2. DIAGNSTICO ESTRATGICO 42 6.3. DIAGNSTICO DE REFERENCIA CRITERIOS 48 6.4. DIAGNSTICO DE REFERENCIA INDICADORES 53 6.4.1. Criterio de Recursos Humanos 57 6.4.2. Criterio de Gerenciamiento y Direccin 57 6.4.3. Criterio de Produccin 57 6.4.4. Criterio de Informacin y Sistemas de Informacin 59 6.4.5. Criterio de Resultados del Negocio 59 6.4.6. Criterio de Anlisis Econmico y Financiero 59 6.4.7. Criterio de Organizacin y Estructura 6.4.8. Criterio de Orientacin Estratgica 60 6.4.9. Criterio de Mercadeo 60 6.4.10. Criterio de Aplicacin de Normas Socio ambientales 60 6.4.11. Criterio de Liderazgo 61 6.5. GRADO DE DISCREPANCIA 61 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES conclusiones 66 BIBLIOGRAFIA ANEXOS
bibliografia

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anexos

LISTA DE TABLAS

Pg. Tabla 1. Clasificacin de especies comerciales de heliconias Tabla 2. Clasificacin de especies comerciales de follajes Tabla 3. Modelos de diagnstico empresarial consultados Tabla 4. Mtodos empleados en la recoleccin de informacin Tabla 5. Pasos en Diagnsticos Estratgicos Tabla 6. tems evaluados en la consulta a expertos. Tabla 7. Resultados de consulta a expertos. Tabla 8. Grado de Discrepancia para Diagnstico Estratgico Tabla 9. Listado Inicial de Criterios por Modelo de Referencia Tabla 10. Cuadro preliminar de Criterios y Puntajes Tabla 11. Grado de Discrepancia para los criterios Tabla 12. Criterios y Puntajes Tabla 13. Metodologa preliminar: Instrumentos e Indicadores Tabla 14. Metodologa ajustada: instrumentos e indicadores Tabla 15. Grado de Discrepancia para indicadores Tabla 16. Grados de Discrepancia Metodologa Completa Tabla 17. Metodologa propuesta 17 20 27 37 45 46 46 49 50 51 53 54 55 56 57 63 64

LISTA DE ANEXOS

Pg. Anexo 1. Tabla de lineamientos para realizar diagnostico integral bajo Modelo JICA (Japan International Cooperation Agency) Anexo 2. Premio Baldridge. Tabla de puntajes por criterio Anexo 3. Premio EQA. Tabla de puntajes por criterio

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Anexo 4. Modelo Instituto de Industria Universidad de General Sarmiento Argentina. Tabla de puntajes por criterio 78 Anexo 5. Listado de fincas visitadas Anexo 6. Formulario de consulta a expertos 79 80

Anexo 7. Listado de empresas a las cuales se les aplico la metodologa Preliminar 83 Anexo 8.Formulario de encuesta a productores Anexo 9. Formulario de aportes de los productores durante aplicacin de metodologa preliminar Anexo 10. Caracterizacin de los expertos Anexo 11. Metodologa de diagnostico para empresas productoras de manual flores tropicales y follajes en el Eje Cafetero (MANUAL) 83

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INTRODUCCION

Existen varios factores que contribuyen al xito de una empresa, tal vez los ms conocidos son los relacionados con la productividad, rentabilidad y competitividad. Tanto en estos, como en otros aspectos organizacionales influyen variables que es necesario determinar y dimensionar para saber el estado de una empresa en un momento dado (Mndez Morales, J.S. 2007). En la gestin empresarial se usan diversas herramientas como el plan de negocios, el plan de mercadeo, la contabilidad, los estudios de mercado, etc., cada una de ellas se emplea segn un objetivo especfico dentro de la administracin de una empresa (Ferrera, J.M. 2005). La herramienta de gestin que permite observar la situacin actual de la empresa y las circunstancias que intervienen en su permanencia y su crecimiento, es el diagnstico empresarial. Al determinar las condiciones empresariales se concretan los aspectos en los que se presentan debilidades y se consolida la informacin para elaborar estrategias de mejoramiento. El diagnstico empresarial se puede realizar de acuerdo a diversas metodologas. Se entiende como metodologa el conjunto de mtodos y a su vez, el mtodo como el procedimiento para alcanzar objetivos respaldado por un conjunto de supuestos tericos llamado marco terico para conocer un objeto. (Yopo, B. 1984). Es a travs de los resultados de la aplicacin de una metodologa de diagnstico empresarial que se permite el anlisis y la toma de decisiones, y estas a su vez se enmarcan en todo un propsito de mejoramiento llamado planeacin estratgica. Las empresas productoras de flores tropicales y follajes en el Eje Cafetero no son ajenas a la necesidad de contar con herramientas empresariales de anlisis que les permitan hacer eficiente su gestin, por lo tanto, es inters de este trabajo cumplir el objetivo de disear una metodologa de diagnstico empresarial aplicable a dichas empresas, dado que presentan caractersticas especficas que hacen imprecisa la aplicacin de metodologas usadas en empresas industriales, de servicios grandes corporaciones. Para hacerlo, se revisarn varias metodologas de diagnstico, a continuacin se definir el tipo los tipos de diagnstico que se puedan usar, posteriormente se analizarn los procedimientos que apliquen a las condiciones de las empresas en estudio, luego se definirn los criterios e indicadores para evaluar a cada uno de ellos. El resultado ser una metodologa preliminar que se aplicar a un grupo de empresas con el fin de realizar los ajustes y construir una propuesta definitiva. Finalmente, se definirn los lineamientos generales de interpretacin de los resultados provenientes de la aplicacin de la propuesta.

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La produccin de flores tropicales y follajes en el Eje Cafetero se realiza a travs de microempresas caracterizadas por un estilo administrativo no formal, en el cual, en trminos generales, se toman decisiones de forma emprica. Esto hace que las actividades empresariales se definan por decisiones del "da a da" y que no haya coherencia entre lo que se hace y los objetivos planteados. En general, el xito empresarial se logra cuando las empresas son productivas, rentables y competitivas. (Mndez Morales, J.S. 2007). En aspectos como los anteriores y otros ms, influyen variables que es necesario determinar y definir para saber el estado de una empresa en un momento o periodo dado y tomar decisiones acertadas y ms precisas a travs del tiempo. Para determinar la situacin empresarial se efecta la aplicacin de un diagnstico, el cual es posible realizar mediante la aplicacin de diferentes metodologas. Las aplicaciones de los diversos diagnsticos brindan una visin ordenada y holstica de la dinmica de las empresas y son necesarias para plantear soluciones a problemas concretos y de forma ms duradera. Las empresas productoras de flores tropicales y follajes en el Eje Cafetero, realizan diagnsticos empresariales basados en anlisis puntuales de determinadas reas de la empresa, que arrojan una visin parcial de la misma. Por ejemplo, es comn el anlisis de resultados financieros a final del ao, dejando de lado aspectos como el gerenciamiento de procesos, la planeacin estratgica, el enfoque hacia la calidad, entre otros. Tambin se ignora el uso y anlisis de variables importantes como el coeficiente de exportacin, el porcentaje de facturacin, etc. De acuerdo con Braidot, Formento y Nicolini (2003), las organizaciones que quieran mantener niveles adecuados de competitividad en el largo plazo deben utilizar procedimientos formales para los anlisis y toma de decisiones. Por lo cual, es indispensable para las empresas productoras de flores tropicales y follajes en el Eje Cafetero, una metodologa que permita determinar de manera sistemtica la informacin para tomar decisiones conducentes al mejoramiento de la competitividad y otros aspectos. Sin embargo, al revisar modelos de diagnstico empresarial para confirmar su aplicabilidad a dichas empresas, se encontr que no se ajustan los criterios y variables, dado que estn enfocados a grandes empresas, a PYMES a empresas del sector industrial o de servicios. Adicionalmente, en las metodologas consultadas se encontraron aspectos que no son evaluables en estas empresas en particular. Por lo anterior, si se tiene en cuenta que las empresas productoras de flores 8

tropicales y follajes son microempresas productoras agrcolas (no industriales ni de servicios) y que en los modelos consultados algunos de los criterios no se ajustan a sus particularidades o no son ajustables, entonces se carece de una herramienta de diagnstico coherente y aplicable a estas condiciones. Por esta razn, existe la necesidad de desarrollar una metodologa de diagnstico vlido para estas empresas. Las empresas productoras de flores tropicales y follajes en el Eje Cafetero son empresas relativamente nuevas, que se proyectan a ser cada vez ms competitivas en los mercados en que se desenvuelven, principalmente los mercados de exportacin. La demanda de flores tropicales y follajes tiene un comportamiento creciente y para cumplir los requerimientos de esta demanda, las empresas deben tener, entre otras capacidades, la de ser productivas, rentables y competitivas. Si se persiste en decisiones basadas en un carcter emprico y con anlisis parciales, se mantendr la desarticulacin de las acciones con los objetivos de la empresa, se desaprovecharn oportunidades y presentarn fallas ante los nuevos retos. Ante esta situacin, surgen algunas preguntas que son la base de esta investigacin: Que metodologa de diagnstico es aplicable a las empresas productoras de flores tropicales y follajes en el Eje Cafetero? Cuales son los procedimientos de diagnstico aplicables a las empresas productoras de flores tropicales y follajes en el Eje Cafetero? Cules son los criterios de diagnstico aplicables a las empresas productoras de flores tropicales y follajes en el Eje Cafetero? Cules son los indicadores que evalan acertadamente los criterios de diagnstico aplicables a las empresas productoras de flores tropicales y follajes en el Eje Cafetero? Cmo se interpretan los resultados de la aplicacin de una metodologa de diagnstico aplicable a las empresas productoras de flores tropicales y follajes en el Eje Cafetero?

2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL Disear una metodologa de diagnstico empresarial aplicable a empresas productoras de flores tropicales y follajes en el Eje Cafetero.

2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Definir el tipo o los tipos de diagnstico aplicables a las empresas productoras de flores tropicales y follajes. Determinar los procedimientos para diagnosticar la empresa productora de flores tropicales y follajes. Determinar los criterios y los indicadores utilizados para diagnosticar una empresa productora de flores tropicales y follajes. Ajustar la capacidad diagnstica del modelo propuesto mediante la aplicacin del mismo a un grupo de empresas productoras de flores tropicales y follajes en el Eje Cafetero. Indicar la interpretacin de los resultados obtenidos a partir de la aplicacin de la metodologa propuesta.

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3. JUSTIFICACION

En Colombia, existe una poltica orientada a la especializacin de la economa sectorial agropecuaria mediante la reestructuracin y reconversin, con el fin de ser competitivos en el mercado internacional. Se trata del aumento y la diversificacin de las exportaciones de bienes y servicios agropecuarios de manera competitiva. (Ministerio de Agricultura.2009) Las flores y follajes estn constituidos en una de las cadenas priorizadas por el gobierno nacional a travs del Ministerio de Agricultura, por ser considerados productos de tradicin y potencial exportador y generador de empleo. Dentro de las polticas y programas misionales est la empresarizacin de las actividades agropecuarias, con el fin precisamente de enfrentar a las explotaciones agropecuarias en su rol de empresas ante los desafos del mercado. Por otra parte, la dinmica actual de los mercados enmarcada por el proceso de globalizacin, hace que las empresas de todo tipo realicen el ejercicio permanente de ajustarse a las condiciones de los mismos. La situacin exige un conocimiento de los factores externos e internos de la empresa para as mismo tomar decisiones sobre las acciones a emprender, de acuerdo a los requerimientos exigidos. Para ello, existen variados modelos de diagnstico de empresas que se utilizan para analizarlas en un momento dado y tomar decisiones gerenciales con base en los resultados de dicho diagnstico. Las empresas productoras de flores tropicales y follajes en el Eje Cafetero requieren un proceso de cambio y mejora para estar acordes con estas exigencias. Para ello, uno de los pasos necesarios es el de realizar una evaluacin integral mediante una metodologa de diagnstico. Las metodologas consultadas no se ajustan a las condiciones particulares de estas empresas, por lo tanto, se hace necesario desarrollar una metodologa acorde con el fin de que la evaluacin sea acertada y as poder proponer estrategias coherentes, vlidas y confiables. Este trabajo propondr una metodologa de diagnstico aplicable a las empresas productoras de flores tropicales y follajes en el Eje Cafetero, la cual permitir la determinacin del estado empresarial en el momento en que se aplique el diagnstico, ayudar en la definicin de problemas por reas, priorizar situaciones por resolver, expondr los puntos lgidos y clarificar las acciones a emprender en pos de los objetivos propuestos.

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4. MARCO DE REFERENCIA

4.1. FLORICULTURA COLOMBIANA La produccin de flores en Colombia de destina principalmente a la exportacin. Colombia es el segundo exportador mundial de flores de corte despus de Holanda (Asocolflores -Ministry of Agriculture and Rural Development 2008). Su produccin se basa mayormente en las llamadas flores estndar tipo commodities como la rosa, el clavel y el crisantemo, principalmente. (Proexport Instituto Humboldt. 2003). En Colombia hay sembradas 7.266 hectreas de cultivos florcolas de las cuales el 70% se encuentran en la Sabana de Bogot, el 17% en Antioquia y el 4% en la regin Centro Occidente que comprende el Eje Cafetero y el Valle del Cauca. (Asocolflores, 2008). Esta ltima regin se especializa en la produccin de flores tropicales y follajes, principalmente. Segn ASOCOLFLORES, la produccin de flores en Colombia se realiza principalmente por PYMES y emplea intensivamente mano de obra no calificada (alrededor de 95.000 empleos directos y 80.000 indirectos), generando un impacto social positivo. Las exportaciones totales de flores y follajes desde Colombia pasaron de US$ 1.104.353.618,86 en el ao 2007 a US$ 1.090.650.738,83 en el 2008, lo que signific un leve decrecimiento. Los pases que compran flor colombiana son Estados Unidos en primer lugar, la Unin Europea y algunos pases de Europa Oriental, Rusia, Japn y algunos pases de Asia. Colombia es el mayor proveedor de flores a Estados Unidos. 4.2. FLORICULTURA TROPICAL COLOMBIANA Dentro de las exportaciones, existe un tipo de producto llamado otras flores dentro del que se encuentran las flores tropicales y follajes. Es una fraccin pequea del volumen total de exportaciones, acercndose al 3% .Los follajes participan con aproximadamente un 0.6% de las exportaciones totales. Sin embargo, se encuentra que la exportacin de follajes se increment en un 21% del 2007 al 2008. (Proexport 2008). Por otra parte, el comercio mundial de las flores tropicales es relativamente pequeo. Se estima que no es ms del 5% de las flores comercializadas en el mundo. Estados Unidos registra importaciones de aproximadamente el 1% de estas flores y la Unin Europea del 5% aproximadamente destacndose Alemania e Italia como pases importadores (Martnez, G.2007). Por lo tanto, a pesar de su importancia en la produccin regional, los productos tropicales siguen siendo una 12

fraccin pequea del mercado. Sin embargo la demanda de estas flores tiene un comportamiento creciente, ya que las flores exticas tropicales han incrementado su demanda y participacin de mercado, particularmente el mercado europeo. (Daz, J. A.; vila, L.; Oyola, J. 2002). Europa Oriental (Polonia, Hungra, Checoslovaquia, Rusia, etc.) y Europa del Sur (Italia, Espaa, etc.) presentan demanda en ascenso de todo tipo de flores y presenta un inters alto por los productos exticos. (Martnez, G.2007). De modo similar se presenta la demanda de Estados Unidos. Este pas es el mayor cliente de la flor colombiana. Tambin se ha visto un marcado crecimiento en las ventas de "bouquets" o ramos listos. Esta tendencia aumenta la demanda por ramas verdes o follajes cortados que acompaen dichos "bouquets". Tradicionalmente se han usado follajes como el helecho cuero y el treefern o esprrago, pero actualmente hay exigencia por follajes diferentes y novedosos (Valenzuela de O, M. 2004). Por otra parte, Colombia cuenta con una ventaja competitiva importante para la produccin de flores tropicales sobre los dems pases vecinos, toda vez que cuenta con un posicionamiento en el mercado mundial de flores frescas, y adems, por ser el pas con ms variedad de especies de heliconias. (Aranda, Y.; Bello, A.; y Montoya, I.A. 2007). Tambin por su oferta ambiental ptima y su cercana al mercado estadounidense, el cual representa el 80.44% de las exportaciones de flores del pas (Asocolflores 2008). De las 250 especies de heliconias descritas en el mundo, Colombia tiene 96 de ellas, aunque no todas son comerciales. Las exticas formas de las inflorescencias de las heliconias, el colorido de las mismas y la duracin constituyen gran parte del valor comercial atribuido a estas plantas. Estas flores tropicales constituyen hoy un sector de la agricultura que busca abrirse paso en el mercado externo (Corporacin Autnoma Regional de Valle del Cauca. CVC 2006). Otro aspecto a considerar es el hecho de que uno de los principales retos para el sector floricultor en Colombia es la constante renovacin de las variedades de flores. Las flores tropicales son una alternativa para esta renovacin (DANE 2003. En: ngel, J. E.; Aranda, Y. V. 2007). De igual manera, Rodrguez, J.; Posada, L. F. (2007) refieren que las flores tropicales y follajes forman parte del establecimiento de nuevas lneas de productos por parte de la floricultura colombiana. Tampoco es desdeable la amplia acogida que en los mercados locales de los pases productores estn teniendo las flores tropicales las cuales estn volvindose populares y su uso se est ampliando (Atehorta, L. 1998). 4.2.1. Zonas productoras. En Colombia se producen flores tropicales y follajes 13

en los departamentos de Valle del Cauca, Antioquia, Quindo, Risaralda, Caldas y Cundinamarca, principalmente, aunque se encuentran pequeas reas en Putumayo, Arauca y Llanos Orientales. Se encuentran cultivos en la zona cafetera que es montaosa y de clima medio, en los departamentos de Antioquia, Caldas, Risaralda, Quindo, Cundinamarca y una regin del Valle del Cauca. Tambin existen cultivos en zonas planas y clidas ubicadas en los departamentos de Putumayo, Arauca, Meta y parte del Valle del Cauca. 4.2.2. Importancia de la produccin de flores tropicales y follajes. Los cultivos de flores tropicales y follajes se constituyen en una opcin productiva en la zona del llamado Eje Cafetero, comprendida por los departamentos de Caldas, Risaralda y Quindo, tradicionalmente reconocida por su produccin de caf. Este ltimo cultivo ha estado pasando por una grave crisis, por lo cual muchos cafeteros han buscado opciones para producir en sus fincas. Las heliconias y los follajes componen una alternativa interesante para muchos productores, los cuales han estado incursionando en la misma, con todos los inconvenientes que trae la implementacin de un nuevo tipo de cultivo. De acuerdo con Orozco y Chavarro (2005) en el Valle del Cauca, Antioquia, Quindo, Risaralda, Caldas y Cundinamarca, hay una tendencia a sustituir cultivos tradicionales por flores y follajes tropicales, debido a la crisis econmica del caf y a la expectativa de mejores resultados en la rentabilidad incursionando en el mercado exterior. Sin embargo, segn Vlez y Lee (2006) este crecimiento todava es incipiente. Como se dijo anteriormente, los colores brillantes, la diversidad de formas y tamaos y la durabilidad de las inflorescencias han generado una demanda creciente. Esta demanda ha estimulado la creacin de nuevas empresas productoras con estrategias de produccin encaminadas a mejorar la calidad de las flores y regularizar su suministro. (Martnez G.2006). Igualmente ha ocurrido con los follajes, especialmente los tropicales. Esta ltima situacin se refleja en el significativo incremento de la produccin de flores tropicales y follajes en el Eje Cafetero. Las reas de estos cultivos han crecido de manera considerable, pasando de 278 hectreas en el ao 2007 a 617 en el ao 2008 (Clculo realizado con base en datos de Minagricultura-Instituto Colombiano Agropecuario - ICA 2008), lo que muestra un incremento de ms del 120% de un ao a otro. 4.2.3. Flores tropicales y follajes en el Eje Cafetero. El llamado Eje Cafetero, est comprendido por los departamentos de Risaralda, Caldas y Quindo, ubicados entre las cordilleras Central y Occidental en Colombia. Presenta caractersticas agroecolgicas apropiadas para los cultivos de flores tropicales y follajes. Su produccin agrcola se ha centrado tradicionalmente en el cultivo del caf y ms recientemente en los cultivos de pltano, frutales y en la actividad del 14

agroturismo. Segn el Instituto Colombiano Agropecuario - ICA, las reas sembradas en flores tropicales y follajes se distribuyen entre 224 productores. Solamente el 3.6% de estos productores posee ms de 10 hectreas siendo el promedio de 2,75 hectreas por productor. Se estima que en la zona Cafetera existen aproximadamente 325 hectreas cultivadas en flores tropicales, distribuidas en los departamentos de Risaralda, Caldas y Quindo. En cuanto a los follajes se calculan aproximadamente 292 hectreas. Entre los tres departamentos, Risaralda aparece con la mayor rea reportada entre flores y follajes, con 375 hectreas, representando el 60,8% del rea total de la zona, seguido de Caldas con el 26.8% con 166 hectreas y Quindo con el 12.4% en 77 hectreas. Para el departamento de Risaralda, se reportan reas sembradas en los municipios de Pereira, Marsella, Santa Rosa, Dosquebradas, Apa, Santuario, Beln de Umbra y La Virginia, siendo Pereira el municipio ms representativo con aproximadamente el 50% del rea, seguido por Marsella con un 19.7% del rea total del departamento. Para el departamento de Caldas, se reportan reas sembradas en los municipios de Chinchin, Villa Mara, Manizales, Viterbo, Belalczar, Anserma, Palestina. Neira, Risaralda, Aranzazu y Riosucio siendo Manizales el municipio ms representativo con aproximadamente el 42 % del rea, seguido por Chinchin con un 16.7% del rea total del departamento. Y en el departamento del Quindo, los municipios reportados con reas sembradas son: Salento, Montenegro, Calarc, Quimbaya, Crdoba, Armenia, Filandia y La Tebaida. El municipio ms representativo es Calarc, con el 42.2% del rea. 4.2.4. Caractersticas de las flores tropicales y follajes. Las flores tropicales se refieren a las especies de flores ornamentales de corte cuya produccin se realiza en condiciones de trpico (Martnez G. 2006). Estn incluidas en primer lugar las heliconias conocidas como "platanillos", las orqudeas y los anturios, entre otras. Para efectos de este trabajo de investigacin cuando se mencionen las flores tropicales se har referencia a las heliconias. Los cultivos de anturios y orqudeas tambin se encuentran en la zona del Eje Cafetero pero su produccin presenta una dinmica muy diferente a la de las heliconias y follajes y su representacin en rea sembrada es relativamente pequea. Para efecto de homogeneidad en el grupo de empresas al cual se aplicar el diseo de diagnstico, se excluirn las empresas productoras de anturios y orqudeas. En cuanto a la clasificacin taxonmica de las flores tropicales, Maza, V. (2004) 15

explica que: las especies vegetales conocidas como platanillos, pertenecen al orden Zingiberales. Este orden lo comprenden ocho familias: Musaceae, Zingiberaceae, Marantaceae, Cannaceae, Strelitziaceae Costaceae, Lowiaceae y Heliconiaceae (Stiles, 1979; Betancurt & Kress, 1993, en Maza. V.2004). Maza, V. (2004) indica que el gnero Heliconia, con cerca de 250 especies taxonmicamente descritas, se distribuye en Centro, Sudamrica, las Islas del Caribe y con unas pocas especies en el sudeste del Pacfico. No todas las especies son comerciales y dentro de las comerciales no todas se pueden utilizar como para flor de corte ya que algunas se utilizan en farmacia y alimentos. Las especies ms cultivadas en el Eje Cafetero corresponden a las familias Muscea, Zingiberaceae, Strelitziaceae y Heliconiaceae. Este mismo autor explica que el orden Zingiberales, se usa principalmente como flor de corte con un alto valor en los mercados internacionales. La clasificacin de las especies de flores comerciales cultivadas en el Eje Cafetero, se muestra en la Tabla 1. Tabla 1. Clasificacin de especies comerciales de heliconias. FAMILIA HELICONIACEAE NOMBRE CIENTIFICO H. bihai H. bihai H. bihai H. bihai H. bihai H. bihai H. bihai H. bihai H. caribaea x bihai H. caribaea H. caribaea H. caribaea H. caribaea H. caribaea H. caribaea H. psittacorum H. stricta H. stricta H. stricta H. stricta

NOMBRE COMUN Heliconia lobster claw I Bihai pjaro de fuego Bihai aurea Bihai yellow dancer Bihai red Bihai lobster Balizier Bihai lobster salmn Bihai tagami Caribean criswick Prncipe de la oscuridad Caribaea vulcano Caribaea gold Caribaea barbados Brasilian bomber Caribaea jacquini Tropical o Heliconia Guadalupe. Iris Red Dwarf jamaican Jamaica gigante Stricta Las Cruces 16

NOMBRE CIENTIFICO H. stricta H. wagneriana H. wagneriana H. wagneriana H. wagneriana H. wagneriana H. wagneriana H. orthotricha H. orthotricha H. orthotricha H. orthotricha H. platystachis H. rostrata FAMILIA MUSACEAE Musa coccinea Musa velutina FAMILIA ZINGIBERACEAE Zingiber spectabilis Zingiber sp. Zingiber zerumbet Zingiber officinalis Alpinia purpurata Alpinia purpurata Alpinia purpurata Etlingera elatior Etlingera elatior COSTACEAE Tapeinochilos ananassae MARANTHACEAE Calathea lutea Calathea crotalifera STRELITZIACEAE Strelitzia reginae Strelitzia nicolai

NOMBRE COMUN Stricta bucky Wagneriana splendid Wagneriana crema Wagneriana roja Wagneriana amarilla Wagneriana verde H. wagneriana chubby Orthotricha Orthotricha Edge of Night Orthotricha red Orthotricha pintoresca H. platystachis Rostrata Antorcha roja

Maraca o ginger champ Maraca verde Maraca compacta o enana Gengibre o ginger china Ginger rojo Ginger fucsia Ginger rosado Bastn del emperador rojo Bastn del emperador rosado Ginger de Indonesia Lutea Crotalifera Ave del paraso Ave del paraso blanca

Fuentes: Corporacin Autnoma Regional del Valle del Cauca CVC 2006 y Catlogo C.I. G&D Manizales 2008.

Se tiene tambin que la produccin de muchas especies es limitada y particularmente afectada por la falta de informacin sobre su produccin y manejo agronmico, la escasa disponibilidad de material vegetal de propagacin de buena calidad y la dificultad de manejar la estacionalidad que algunas de las especies presentan (Martnez, G. 2007). En cuanto a los follajes, tambin llamados "verdes", se refieren a las especies 17

ornamentales de corte, en las que el producto son hojas con pecolo, ramas en topes y terminales, tallos y algunas flores con pednculo (Daz, J. A.; vila, L.; Oyola, J. 2002). Son especies vegetales que se cultivan con el fin de producir un material de corte acompaante de las flores en los arreglos o diseos florales. Generalmente se usan las hojas o ramas ya sea en lminas foliares individuales o en los llamados tips que son ramos de hojas dispuestos naturalmente. Segn Daz, J. A.; vila, L.; Oyola, J. (2002), en general, existen dos tipos de follajes: el follaje deshidratado, que es un producto duradero el cual ha recibido un proceso para quitarle agua, y el follaje fresco, que es un producto perecedero. Este ltimo tipo de follajes es el que se produce y comercializa en el Eje Cafetero. Los follajes de corte han adquirido importancia comercial como productos complementarios para "bouquets" y arreglos florales. Los "bouquets" son arreglos florsticos en los que se combinan flores y follajes y que se comercializan elaborados desde la poscosecha. A pesar de su auge, las estadsticas sobre su produccin y exportacin son escasas y la informacin rara vez se encuentra discriminada por tipo de follaje. (Gutirrez I.C; Guarn, S. y Rodrguez, L.E. 2007). La flor cortada dentro del ramo ha sido protagonista, pero su importancia ha ido disminuyendo a favor del acompaamiento, el cual tiene como objetivo acompaar a la flor cortada para realzar sus cualidades estticas. (Gutirrez I.C; Guarn, S. y Rodrguez, L.E. 2007). Incluso, en diseo floral se hacen arreglos en los que se utilizan solamente follajes sin ningn tipo de flores, tendencia que redunda en una mayor importancia hacia la produccin de follajes. De manera general, los follajes se pueden dividir en dos categoras: los tradicionales y los tropicales. Dentro de los tradicionales se encuentra el helecho cuero, el treefern, el eucalipto baby blue y el ruscus (Valenzuela M. 2004). En el Eje Cafetero se cultiva comercialmente este ltimo y su produccin se realiza bajo cubierta plstica. Los llamados follajes tropicales, presentan la condicin de cultivo a libre exposicin solar y son los que ms se cultivan en la zona cafetera. Son las palmas, lino y pndanos, entre otros. Las especies de follajes comerciales ms cultivados en el Eje Cafetero se muestran en la Tabla 2.

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Tabla 2. Clasificacin de especies comerciales de follajes. NOMBRE CIENTIFICO Cordyline spp. Dracaena spp. Dypsis lutescens Carludovica palmata Cicas resoluta Ludovica lanceofolia Lilly grass Phormium tenax Pandanus spp. Philodendron spp. Codiaeum spp. Sanserviera trifasciata Zingiber sp. Dieffenbachia spp. Pittosphorum sp. Ruscus israelie. 4.3. LAS EMPRESAS FOLLAJES NOMBRE COMUN Cordelines Dracenas Arbol de la Felicidad Palma Areca Palma Iraca Palma Cyca Palma Canoa Lillygrass Linos Pndanos Filodendros Crotos Lengua de suegra Ginger variegado Dieffenbachia Pitosporum Ruscus PRODUCTORAS DE FLORES TROPICALES Y

Fuente: Manual Tcnico para el Cultivo de Follaje. Colfloras 2007.

4.3.1. Tamao. Las empresas productoras de flores tropicales y follajes segn la ley 590 de 2000 y 905 de 2004, estn definidas como microempresas, es decir, toda unidad de explotacin econmica realizada por persona natural o jurdica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicio, rural o urbana con planta de personal hasta diez (10) trabajadores y activos hasta 501 salarios mnimos legales mensuales vigentes (Mincomercio, 2009). Solo existe una empresa en el Eje Cafetero que se clasifica como Pyme y no como microempresa. Se trata de Heliconias El Rosario, con ms de veintisis (26) hectreas sembradas y que maneja ms de diez (10) trabajadores permanentes. (ICA 2008). La produccin de flores tropicales y follajes la realizan en su mayora pequeas empresas, que tienen sus cultivos a libre exposicin solar, lo cual constituye la principal diferencia con los cultivos de flor tradicional que se cultivan bajo invernadero, ubicados principalmente en la sabana de Bogot y Antioquia. 4.3.2. Organizacin. Las empresas floricultoras en Colombia se dividen en dos tipos: las productoras de flores y follajes tradicionales en cultivos bajo cubierta en la sabana de Bogot y Antioquia y las de flores tropicales y follajes con cultivos a 19

libre exposicin en Cundinamarca, Valle y Eje Cafetero principalmente. Las microempresas productoras de flores tropicales y follajes en el Eje Cafetero se organizan ya sea como personas naturales como personas jurdicas generalmente bajo la forma de empresas unipersonales (E.U.) o como compaas limitadas (LTDA) (Ramrez, R. 2009). 4.3.3. Condiciones de produccin y comercializacin. En la produccin de flores tropicales y follajes intervienen los factores productivos de la siguiente manera: la tierra es propiedad del empresario en la mayora de los casos, la mano de obra es contratada, el capital proviene de los recursos propios del empresario y de financiacin externa. El resultado de la combinacin de estos factores es la produccin de flores tropicales y follajes los cuales se comercializan en cajas tipo full (120 x 48 x 18 cm.) de base con tapa y tipo tabaco (105 x 25 x 18 cm.) ya sea en presentacin slida (un solo tipo de producto), mix (varios productos en la misma caja) "bouquets" (ramos armados). Se presenta una gran variedad de productos ya que se pueden encontrar ms de 50 tipos de heliconias y dentro de la oferta de follajes hay gran variedad en colorido y formas. Un porcentaje de las fincas combina la produccin de flores tropicales y follajes con otros productos como caf, frutales, pastos, caa y con actividades como el agroturismo. La especializacin de la mano de obra es baja debido a que las flores tropicales y follajes son productos relativamente nuevos en una zona de cultura de recoleccin y produccin de caf. El personal no calificado se entrena directamente en los cultivos. Al ser cultivos a libre exposicin solar, la infraestructura de la empresa no incluye invernaderos, excepto en el caso del follaje Ruscus sp. Se encuentran: sala de poscosecha, instalaciones para trabajadores (muchos de ellos viven en las fincas), bodegas de agroinsumos y de empaques y ocasionalmente oficinas para la parte administrativa. El acceso a los insumos para la produccin se realiza en almacenes especializados en insumos agrcolas que proveen de una manera eficiente. En cuanto al material de propagacin se compra directamente en las fincas. Existe infraestructura vial de los cultivos a la ciudad o al aeropuerto en buenas condiciones. La produccin de flores tropicales y follajes est ubicada en sitios de fcil acceso ya que estos productos no son resistentes al maltrato en transporte. Se cuenta con el Aeropuerto Internacional Matecaa en la ciudad de Pereira desde donde los comercializadores pueden despachar sus envos de exportacin.

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Dentro del canal de comercializacin, los productores asumen cualquiera de los siguientes roles o combinaciones entre ellos: proveedores de comercializadoras locales, proveedores de comercializadoras en Bogot, exportadores directos, comercializadores directos con mercado nacional (Bogot, otras ciudades) y comercializadores directos en mercado local (floristeras y comercio informal). Esta condicin nos define tres tipos de mercado: de exportacin, realizado por empresas comercializadoras de la zona, productores o empresas comercializadoras de Bogot; mercado nacional, realizado por empresas comercializadoras de la zona o por productores; y mercado local, realizado mayormente por los productores en forma directa. En el caso de los proveedores de comercializadoras locales, la administracin de los pedidos se realiza directamente con el cliente inmediato con uno o dos das de anticipacin. Luego se transporta a la comercializadora que se constituye en una especie de centro de acopio. En el caso de los exportadores directos la situacin vara en cuanto a que el cliente est en otro pas y los pedidos se administran mediante rdenes de pedido.

4.3.4. Gestin Empresarial en las empresas productoras de flores tropicales y follajes. La gestin administrativa en estas empresas, se caracteriza por su carcter emprico. Se observa la improvisacin gerencial en donde las decisiones, en muchas ocasiones, se toman sobre la marcha y las acciones se dirigen de manera directa con comunicacin verbal. No existe planificacin formal, es decir que la determinacin de lo que se va a hacer no est formalizada sino que en muchos casos se define por el "da a da" sin ir tras objetivos predeterminados. Por otra parte la organizacin de las actividades depende de muchos factores, algunos de ellos ajenos al control del empresario, por ejemplo, los factores climticos. Esto hace, que la planeacin emprica de las actividades, en muchos casos presente retrasos en su ejecucin. (Autora 2009). En cuanto a la coordinacin de recursos como el financiero y el recurso humano, existe el problema de que estos a veces son limitados y no se utilizan herramientas administrativas para definir la priorizacin en la aplicacin de los mismos. La labor de direccin en ocasiones tiene fallas en la comunicacin entre el encargado y el trabajador, ya que el personal de campo presenta resistencia cultural a las instrucciones impartidas para el manejo de este cultivo y su cosecha y poscosecha. En trminos generales, no existen mecanismos formales de control a las actividades ejecutadas, no son muy comunes las acciones correctivas y no se 21

realiza retroalimentacin para mejorar situaciones. Al no haber un plan definido no se pueden comparar resultados. Las empresas productoras de la zona de estudio se proyectan a ser competitivas en los mercados actuales, con nfasis hacia los mercados de exportacin. Hay que tener en cuenta que este mercado es sumamente competitivo y est relacionado directamente con la calidad del producto, disponibilidad constante y el precio del mismo (Proexport - Instituto von Humboldt 2003). De estas exigencias depende la permanencia del productor en el mercado (ngel J, E., Aranda Y, V. 2007). El alto grado de competencia obliga a los actores a tener una estrategia definida y estructurada de penetracin de mercado, que se considera joven y con alto potencial de desarrollo (Proexport - Instituto von Humboldt 2003). Segn Botero, G. (2006), las empresas debern ser capaces de cumplir con los requerimientos internacionales que son: oferta de variedades y colores, vida en florero, servicio al cliente, empaque, diseo de bouquets. La oferta de flores debe ofrecer una gama de productos tropicales, respondiendo mejor a los pedidos de los mayoristas (Atehorta, L. 1998) Hasta hace muy poco tiempo, estas microempresas se limitaban a la produccin informal de flores tropicales y follajes sin mayores exigencias. Las empresas estn apenas asumiendo su carcter empresarial. La situacin actual precisa de ajustes con miras a sostenerse y crecer. La gestin emprica ha funcionado de manera relativa, pero ante los nuevos requerimientos se hace insuficiente, por lo que es necesario dar el paso hacia la gestin de tipo explcito. Este cambio implica una mejora y debe comprender un nfasis hacia su consolidacin como empresas formales sin importar su relativo pequeo tamao. Dentro del manejo como empresas formales se encuentra, por supuesto, el uso de herramientas de gestin, dentro de las que se incluye el diagnstico empresarial. 4.4. DIAGNSTICO EMPRESARIAL 4.4.1. Definicin de diagnstico empresarial. El diagnstico empresarial es una herramienta de la gestin empresarial. La gestin empresarial a su vez, consiste en el conjunto de acciones para administrar una empresa de tal manera que se logren sus objetivos. Para realizar este propsito la gestin empresarial hace uso de diversos medios como son la contabilidad, el plan de negocios, las evaluaciones del recurso humano, el presupuesto y el diagnostico. El diagnstico es un medio de anlisis que permite el cambio de una empresa, de incertidumbre a conocimiento, para lograr una adecuada gestin. Tambin es un proceso de evaluacin permanente de la empresa a travs de indicadores (Valdez Rivera, 1998. En: (Braidot, N.; Formento, H. y Nicolini, J. 2003).

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Los resultados de un diagnstico empresarial permiten examinar la empresa de manera integral. El diagnstico es parte de los sistemas de control de gestin modernos para lograr el conocimiento ms completo del funcionamiento de la organizacin y comprender los mecanismos que explican el comportamiento de los procesos que condicionan sus resultados (Hernndez, M.; Guerrero, D. 2000). En resumen, el diagnstico empresarial es un proceso en el cual se estudian aspectos de las empresas con el fin de ubicar las situaciones por resolver en cada uno de ellos y a continuacin plantear estrategias para solucionar los problemas encontrados. 4.4.2. Objetivo del diagnstico empresarial. El diagnstico empresarial determina los problemas en una empresa con el fin de poder plantear alternativas de solucin a los mismos. El diagnstico empresarial tiene el objetivo general de lograr un conocimiento de la situacin integral y de las partes de la empresa en un momento dado. Visualiza los sntomas de la empresa; sus problemas con causas, consecuencias y efectos; define fortalezas y debilidades en las distintas reas y con base en sus resultados plantea conclusiones y recomendaciones para proyectar la empresa a un estado ideal (Moyasevich, D. 2007) El diagnstico cuantifica el estado actual de la organizacin con respecto a estndares preestablecidos que debera manejar la empresa. Es una herramienta sencilla para conocer la situacin actual de una organizacin y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo (Romagnoli, S. 2007). Los objetivos de los diagnsticos empresariales dependen del nivel de profundidad con el cual se realicen. En trminos generales, un diagnstico empresarial se puede realizar en cualquiera de tres niveles: un primer nivel de deteccin de problemas, un segundo nivel en el cual el nfasis es hacia la resolucin de problemas y el tercer nivel que es el de diagnstico estratgico el cual enfatiza el proceso de mejora alrededor de los problemas estratgicos o claves de la organizacin. Este ltimo incluye a los dos primeros y permite plantear cambios ms significativos. (Braidot, N.; Formento, H. y Nicolini, J. 2003). 4.4.3. Tipos de diagnstico empresarial. De manera general existen dos grandes tipos de diagnstico: los diagnsticos integrales y los especficos. Los primeros comprenden una amplia visin de aspectos o variables empresariales y los segundos se enfocan a uno o pocos aspectos (Romagnoli, S. 2007). Como ejemplo de diagnsticos especficos se tienen los diagnsticos financieros, los diagnsticos operativos, los diagnsticos de clima organizacional, etc. Los diagnsticos tambin se pueden clasificar de acuerdo a su mbito o geografa: 23

departamental, sectorial, industrial, distrital empresarial. A su vez, los diagnsticos empresariales se pueden tipificar por: su finalidad, naturaleza, alcance, mtodos, plazos, caractersticas y otras. Por ejemplo, por su aplicacin pueden ser: preliminares o preventivos; por la ramas disciplinas: diagnstico de potencialidades, de recursos humanos, etc. (Moyasevich, D. 2007) Existe el diagnstico estratgico el cual consiste en la identificacin de los problemas seguida por el proceso llamado planificacin estratgica que consiste en el planteamiento de estrategias con base a la solucin de estos problemas. Este diagnstico es muy importante ya que es la base para la definicin formal de las acciones de la empresa para los siguientes aos. El diagnstico estratgico se puede complementar con otro tipo de diagnstico llamado diagnstico de referencia, el cual consiste en evaluar de manera cuantitativa diferentes aspectos empresariales y comparar la cifra obtenida contra una ideal. Teniendo en cuenta los diferentes tipos de diagnstico y el objetivo de este trabajo, se busc que la metodologa sirviera para realizar un diagnstico integral y que comprendiera el diagnstico estratgico, complementado con un diagnstico de referencia. De esta manera, el examen de la empresa puede ser cualitativo y cuantitativo. 4.4.4. Ventajas y limitaciones de los diagnsticos empresariales. Segn Braidot, N.; Formento, H. y Nicolini, J. (2003) toda empresa posee una estrategia ya sea implcita o explcita. La implcita es de carcter informal y la explcita es producto de una planificacin. Cuando una empresa no tiene objetivos desarrollados formalmente en una estrategia explcita, es muy difcil que estos se encuentren alineados en pos de metas a mediano y largo plazo para la empresa. Un adecuado diagnstico empresarial proporciona la visin completa de la empresa para realizar los cambios pertinentes hacia un mejoramiento, es decir que permite la planificacin de las estrategias explcitas. Se logra recolectar informacin, analizarla y sacar conclusiones con respecto a las dificultades principales y as poder enfocar los esfuerzos. Igualmente brinda las herramientas necesarias para la formulacin del plan estratgico que consiste en la proyeccin de las estrategias a seguir por parte de la empresa, en el mediano plazo. Dentro de las ventajas del diagnstico se tiene que: da una estructura lgica a la problemtica, es una manera eficiente en tiempo y recursos para encontrar problemas, permite conocer las acciones urgentes a realizar en los procesos operativos con el fin de lograr mejoras inmediatas, proporciona datos para la planeacin, entre otras (Universidad de Santamara .2000).

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Sus limitaciones consisten en que, si los resultados no se interpretan de una manera adecuada, se pueden tomar decisiones desacertadas. Igualmente, los resultados en s mismos de un diagnstico no brindan aportes si no se toman las medidas necesarias para el cambio en la empresa. 4.4.5. Caractersticas de un diagnstico empresarial. Todo diagnostico que se realice debe tener un "Marco Conceptual" (principios, tcnicas, normas, mtodos, procedimientos y otros) y un "Marco Aplicable" (cuadro de necesidades, radiografas, matriz de diagnstico, cuadro de causas efectos, cuadro de soluciones, planes maestros y otros). La tcnica del diagnstico (cualquiera sea su campo) se basa en el reconocimiento de la variacin del valor de ciertos indicadores, definidos en sus efectos sobre un fenmeno a lo largo de su rango (Duarte, C. 2005) Cuando se realiza un diagnstico empresarial, su orientacin se debe ser hacia el desarrollo organizacional. Generalmente, el diagnstico consta de tres etapas bsicas: recoleccin de datos, diagnstico organizacional en s mismo e intervencin inmediatamente posterior a la aplicacin de los mismos (Universidad de Santamara. 2000), todo en beneficio del desarrollo de la empresa. Por otra parte, Romagnoli, S. (2007) establece que, para realizar un diagnstico eficaz es necesario seguir cuatro pasos bsicos: establecer los parmetros de evaluacin, evaluar el sistema de produccin de la empresa, establecer el grado de alcance de los parmetros establecidos y por ultimo establecer las causas por las cuales no se alcanzan dichos parmetros en la empresa. Aunque este autor se refiere al diagnstico de produccin (que es un diagnstico de tipo especfico) los pasos planteados muestran en trminos generales la secuencia que siguen los diagnsticos integrales, es decir: en primer lugar determinar cmo se va a diagnosticar la empresa, en segundo lugar realizar el diagnstico en s mismo, en tercer lugar interpretar los resultados y por ltimo, precisar las acciones a seguir para modificar positivamente los resultados. Por otra parte, para que un diagnstico sea efectivo es necesario recopilar y analizar toda la informacin y los datos relacionados con los aspectos empresariales. Entonces para cada perspectiva, se deben incluir instrumentos e indicadores que las evalen y que permitan incidir sobre los resultados futuros de la empresa. En cuanto al diagnstico estratgico en particular, Martnez, G. (2007) determina que: prioriza problemas, establece cuestiones debatibles decisivas y expone las oportunidades que se presentan y es un paso necesario para elaborar el Plan Estratgico de la empresa. Para realizar el diagnstico empresarial existen variadas metodologas. Las aplicaciones de las metodologas de diagnstico brindan una visin ordenada y holstica de la dinmica de las empresas y son necesarias para plantear 25

soluciones acertadas. 4.4.6. Modelos y metodologas de diagnstico empresarial utilizados como referencia. El modelo es el esquema terico bajo el cual la empresa pretende realizar un cambio. Cada modelo utiliza uno o ms tipos de diagnstico que son las herramientas para diagnosticar la empresa. Existen diversas metodologas y tipologas para realizar estudios diagnsticos en empresas, y cada una de ellas se enfoca en algn aspecto particular de la vida empresarial. Algunas hacen nfasis en los procesos productivos, otras en aspectos relativos al mercado y los consumidores, etc. (Romagnoli, S. 2007). Se consultaron diversas metodologas de diagnstico buscando establecer el marco conceptual para el diseo de la metodologa de diagnstico a empresas productoras de flores tropicales y follajes. La Tabla 3 presenta los tipos de modelos consultados: Tabla 3. Modelos de diagnstico empresarial consultados MODELO Premio Deming (Japn) Premio Malcom Baldridge (Estados Unidos) Premio EQA (Unin Europea) ENFOQUE Pioneros en el concepto de aseguramiento de la calidad (Braidot, N.; Formento, H. y Nicolini, J. 2003). Centrado en la satisfaccin de los clientes y se basa exclusivamente en el marco competitivo y de mercado (Braidot, N.; Formento, H. y Nicolini, J. 2003). Destaca la idea de la auto-valoracin e identificacin de la fuerza y la debilidad por medio de pautas de criterios (Gen et al. 2001). Cliente como centro de la estrategia (Hax. 2003). TIPO Diagnstico de Referencia Diagnstico de Referencia Diagnstico de Referencia Diagnstico Estratgico

Modelo Delta del Massachussets Institute Tecnology MIT Balanced Scorecard (BSC) Cuadro de Mando Integral (CMI)

MODELO SECOFI

Es una metodologa diseada por Norton y Kaplan (1992) para implantar la estrategia de la empresa. Emplea cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje organizacional. Mide las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia (Prez.2003). Basado en Baldridge. Es el Premio Nacional de la Calidad en Mxico.

Diagnstico Estratgico

Diagnstico de Referencia

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MODELO JICA

Modelo de la Japan International Cooperation Agency para diversos tipos de diagnostico (TSUKAMOTO, 2007). MODELO FINPYME Modelo de la Corporacin Interamericana de Inversiones para diagnosticar Pymes con el fin de acceder a crditos de fondos del Banco Interamericano de Desarrollo BID (Corporacin Interamericana de Inversiones - CII.2002). MODELO DE Modelo del Instituto de Industria de la DIAGNSTICO Universidad de General Sarmiento de ORGANIZACIONAL Argentina, basado en Deming, Baldridge y PARA PYMES EFQM y diseado especficamente para las INDUSTRIALES Y DE condiciones de las Pymes argentinas. (Braidot, SERVICIOS N.; Formento, H. y Nicolini, J. 2003). 7 Herramientas Se enfoca a la solucin de problemas mediante bsicas el uso de procedimientos estandarizados. Basado en Calidad total. 7 nuevas Son procedimientos complementarios a las 7 herramientas herramientas bsicas. Basado en Calidad total. Diagnostico Evala los aspectos operativos de la empresa Empresarial (Acosta, M.P.2006). Operativo (DOE) Control Estadstico Anlisis, control y mejora de los procesos en la de Procesos (CEP) empresa con base en estadstica. (http://www.eci.com.co/unlimitpages.asp?id=40 ) Diagnstico de la Se obtiene un conjunto de rasgos que Cultura Empresarial- caracterizan la cultura de la organizacin RRHH (Palomo, M.A. 2000). COREM 2007Modelo de empresa privada de consultora con Competitividad y enfoque a rentabilidad, factores operacionales Rentabilidad y de mercado (Fundacin Tabasco 2007). MODELO Con miras a mejorar la gestin de la empresa FUNDESAGRO agropecuaria (Fundesagro), 2004). Fuente: Autora (2009), segn revisin bibliogrfica.

Diagnstico Estratgico Diagnstico de Referencia

Diagnstico de Referencia

Diagnstico Especfico. Diagnstico Especfico.

Diagnstico Especfico. Diagnstico estratgico. Diagnstico estratgico.

Los diagnsticos del Premio Deming, Premio Malcom Baldridge y Premio EQA estn diseados para grandes empresas y son la base de muchos de los Premios Nacionales de la calidad en varios pases. Sin embargo presentan elementos aplicables a las microempresas que se resumen de manera muy acertada en el Modelo del Instituto de Industria de la Universidad de General Sarmiento de Argentina, especfico para Pymes. Por lo tanto, se consider acertado tomar el modelo argentino y descartar los otros tres modelos. El Modelo Delta del Massachussets Institute Tecnology (MIT) supone el obligatorio

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planteamiento de una estrategia y gira todo el diagnstico alrededor de esta y en funcin del cliente. El objetivo de este trabajo de investigacin no incluy el planteamiento de estrategias, por lo tanto el modelo no se ajust a los requerimientos y fue excluido. El Modelo SECOFI, es el premio nacional de tecnologa en Mxico a las empresas de industria y servicios y evala el uso de los recursos tecnolgicos exclusivamente. Por lo tanto entra dentro de la categora de diagnsticos especficos y su aplicacin es apropiada para empresas de industria y servicios, no agrcolas. El Control Estadstico de Procesos (CEP) es un diagnstico especfico para el cual es indispensable el uso de registros en la empresa con el fin de obtener las estadsticas. La existencia de registros completos en las empresas productoras de flores tropicales y follajes no es la caracterstica comn a ellas, por lo tanto este diagnstico es de aplicacin limitada, por eso no se tom en cuenta. El Diagnstico de la Cultura Empresarial-RRHH, se orienta en dos frentes: el interno (product management) en donde se observan las operaciones y el producto y el externo (customer management) en donde se observan el mercado y los clientes. El "product management" requiere de normas y manuales internos en la empresa que ninguna de las empresas estudiadas tiene. Por lo tanto, no es un diagnstico aplicable a las empresas productoras de flores tropicales y follajes. El Modelo COREM 2007- Competitividad y Rentabilidad de la Fundacin Tabasco, es un diagnostico integral de operacin, financiera y de mercado. Maneja planeacin estratgica, o sea que su alcance es hasta la etapa de implementacin de estrategia. En la etapa en que comprende el diagnstico propiamente dicho, los elementos corresponden a los mismos anlisis hechos por el modelo de Finpyme, siendo ms completo este ltimo, por lo tanto se escogi Fynpyme. Teniendo en cuenta los anteriores criterios de eliminacin, de los modelos y herramientas metodolgicas que se presentaron en la tabla 3, se tomaron de base para el diseo de la metodologa de diagnstico para empresas productoras de flores tropicales y follajes los siguientes: Modelo de Diagnstico para Empresas Individuales de JICA (Japan International Cooperation Agency), Metodologa Finpyme de Anlisis de Competitividad a nivel de empresas de la CII (Corporacin Interamericana de Inversiones), Modelo de Diagnstico Organizacional para Pymes industriales y de servicios de la Universidad Nacional de General Sarmiento - Argentina, Diagnstico Operativo Empresarial. Modelo Fundesagro y Siete Herramientas bsicas (Q7 y N7). Los criterios de seleccin de estos modelos se explican uno por uno a continuacin. 4.4.6.1. Modelo de Diagnstico para Empresas Individuales de JICA (Japan International Cooperation Agency). Desde fines de la segunda guerra mundial, 28

Japn implement una poltica de fomento a las Pyme, la cual an se encuentra vigente. A partir de 1949 este pas cont con un sistema nacional de consultora para las Pyme, bajo el cual, estas empresas pueden recibir el servicio del diagnstico de la administracin y la operacin de su negocio y la sugerencia para la mejora con base al resultado del diagnstico (Tsukamoto, 2007). El sistema cuenta con diferentes modalidades del diagnstico de empresas y grupos de empresas para la consultora. Se utilizaron los lineamientos de la modalidad de "Diagnstico de empresas individuales para el asesoramiento general". Los criterios o lineamientos de evaluacin para esta metodologa de diagnstico son: anlisis de factores internos, anlisis de factores externos, anlisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) e identificacin de los KFS (Key Factors for Success Factores Claves para el xito). Como resultado de la aplicacin de este diagnstico se obtiene informacin de la empresa en los aspectos de: informacin general de la empresa, administracin y operacin, finanzas y contabilidad, adems de problemas del negocio, hiptesis sobre los puntos problemticos del negocio y posibles medidas para mejorar la situacin de la empresa. Este modelo incluye dos pasos posteriores y diferentes al diagnstico que son el diseo de estrategias y el plan de negocios. Los lineamientos para realizar diagnostico integral bajo modelo JICA (Japan International Cooperation Agency) se pueden observar en el anexo 1. 4.4.6.2. Metodologa Finpyme de Anlisis de Competitividad a nivel de empresas de la CII (Corporacin Interamericana de Inversiones). El Banco Interamericano de Desarrollo dentro de sus objetivos estratgicos tiene el del aumento de la competitividad a travs del desarrollo de las Pyme ya que considera que es a nivel de empresas donde resulta ms apropiado el concepto de competitividad. Para ello sugiere el diagnstico de empresas individuales y recomienda la metodologa FINPYME de diagnstico de competitividad a nivel de empresas desarrollada por la Corporacin Interamericana de Inversiones en el 2001 (BID .2002). Los criterios o lineamientos de evaluacin para esta metodologa de diagnstico son: anlisis de factores internos, anlisis de factores externos, aplicacin de normas socioambientales, capital intelectual y perfil innovador, evaluacin de proyectos y anlisis econmico y financiero de la empresa. La Corporacin Interamericana de Inversiones es una institucin financiera multilateral con sede en Washington DC, que proporciona financiamiento as como servicios de asesora a empresas privadas de Amrica Latina y el Caribe con nfasis en la pequea y mediana empresa (CII. 2002). 29

Finpyme es una metodologa propiedad de la CII para evaluar y seleccionar empresas para financiamiento por el Fondo Fiduciario Corea -CII. Consiste en un sistema de recopilacin y anlisis de informacin que permite realizar un diagnstico integral de la empresa (CII. 2002). El diagnstico es un documento con los resultados del anlisis donde se especifica el anlisis DOFA y se otorga una calificacin de 1 a 100, de los parmetros de la empresa. Posteriormente se entrega un plan de mejora. El tipo de diagnstico que realizan es el diagnstico estratgico (CII. 2002). La metodologa para hacer el diagnstico tiene en cuenta factores externos e internos que influyen y condicionan la actividad de la empresa. Los factores externos incluyen el entorno competitivo y mundial (CII. 2002). Los factores internos comprenden los aspectos de recursos humanos, las normas y procedimientos internos de la empresa, estructura de la empresa, productividad, produccin. Adicionalmente se revisa la orientacin estratgica de la empresa, su potencial innovador y sus posibilidades de desarrollo (CII. 2002).

4.4.6.3. Modelo de Diagnstico Organizacional para Pymes industriales y de servicios del Instituto de Industria de la Universidad Nacional de General Sarmiento, Argentina. La Universidad Nacional de General Sarmiento - Instituto de Industria de Argentina, desarroll una Metodologa de Diagnstico para empresas Pymes industriales y de servicios tomando modelos diagnsticos basados en los principios de administracin para la Calidad Total TQM que es aplicable al escenario de las Pyme argentinas (Braidot, N.; Formento, H. y Nicolini,J. 2003). Definieron los modelos de referencia como aquellos que sirven para hacer una comparacin contra un modelo ideal: las normas ISO 9001:2000 para el desarrollo de sistemas de gestin de la calidad, Premio Deming de Japn, Premio Malcom Baldridge de E.U. y Premio EQA de la EFQA (European Foundation Quality Management). Finalmente escogieron los tres ltimos basados en la recomendacin del Centro Tecnolgico LABEIN, el cual estudi ms de cien modelos y recomienda estos tres, tanto para referencia en anlisis e investigacin, como para promocin, difusin o evaluacin. Adicionalmente, definieron los modelos de implantacin como aquellos que permiten a la empresa introducir la calidad total. Dentro de los Modelos de Implantacin que estudiaron se encuentran: Modelos de los Gurs: Deming, Juran y Feigenbaum y Modelo JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers) con sus conceptos de TQC (Total Quality Control) y CWQC (Company Wide Quality Control). Tambin modelos parciales de Calidad Total como: 7 herramientas bsicas (Q7), 7 nuevas herramientas (N7), DOE, QFD y Mtodo de Taguchi. 30

El resultado fue una metodologa de diagnstico cuyos criterios o lineamientos de evaluacin fueron: resultados del negocio, gerenciamiento de procesos, planeamiento estratgico e informacin y anlisis. La construccin de este modelo de diagnstico organizacional se realiz ante la necesidad de un modelo aplicable a las Pymes argentinas caracterizadas por administraciones no profesionales o de corte familiar, reacias al cambio, con planificaciones que no contemplan los retos de la globalizacin, necesidad de fabricar productos de alta calidad, necesidades de servicio al cliente, entre otras caractersticas. Los autores no aplicaron ninguno de los modelos estudiados debido a que son originarios de las corporaciones multinacionales y grandes organizaciones, las cuales son diferentes a las PYMES argentinas. (Braidot, N.; Formento, H. y Nicolini,J. 2003), tomaron el enfoque de Calidad Total (Total Quality Management- TQM) que contiene principios universales, ya que consideraron que hoy en da es indispensable producir lo que el cliente necesita y espera, asegurando la calidad de los productos por la va de asegurar la calidad de los procesos. Determinaron que existen elementos comunes a los modelos estudiados. Estos son: orientacin al cliente; liderazgo de la direccin; toma de decisiones basada en anlisis de hechos y datos (uso de indicadores); gestin por procesos; gestin de los recursos humanos; aseguramiento de la calidad; consideracin de los proveedores; medicin cuantitativa de resultados; mejora continua. Para el diseo de la metodologa combinaron tres de los modelos de referencia: Deming, Baldridge y EQA. No tomaron modelos de implantacin. Braidot, Formento y Nicolini (2003) establecieron que el modelo de Deming, contiene diez criterios: polticas, organizacin, informacin, estandarizacin, recursos humanos, aseguramiento de la calidad, mantenimiento (del control del sistema de calidad), mejora, efectos (resultados externos e internos) y planes futuros. Estos diez criterios contienen a su vez 66 subcriterios que especifican aun ms el anlisis, dejando a consideracin del evaluador el puntaje de cada uno de los criterios. En cuanto a Baldridge, definieron que presenta siete criterios derivados a su vez de once conceptos y valores centrales hacia la excelencia (Anexo 2). Los criterios se subdividen en 18 subcriterios que toman parcialmente las ponderaciones. La evaluacin para asignar puntajes tiene tres dimensiones: mtodo, desarrollo y resultado con respecto al tem evaluado. En el anlisis del Premio EQA de la EFQA (European Foundation Quality 31

Management), establecieron que se fundamenta en ocho conceptos bsicos (orientacin a los resultados; enfoque al cliente; liderazgo y constancia en el propsito; gerenciamiento por procesos y basado en hechos; desarrollo e involucracin (sic) de los empleados; aprendizaje continuo; innovacin y mejora; desarrollo de relaciones asociativas; responsabilidad pblica). De estos ocho conceptos se desprenden los nueve criterios y treinta y dos subcriterios (Anexo 3) El modelo del Instituto de Industria de la Universidad General Sarmiento en Argentina para empresas Pymes, desarrollado por Braidot, Formento y Nicolini, rene criterios de los tres anteriores modelos y los simplifica en: Resultado del negocio, Gerenciamiento de procesos, Planeamiento Estratgico e Informacin y Anlisis, como propuesta aplicable a las PYMES argentinas (Anexo 4). 4.4.6.4. Metodologa FUNDESAGRO. La Fundacin para el Desarrollo Empresarial del Sector Agropecuario- FUNDESAGRO es una entidad colombiana que funciona desde 1989 y que desarroll un modelo para el manejo rentable de la empresa agropecuaria, dentro del cual se incluye una metodologa de diagnstico empresarial. Dicha metodologa contempla los siguientes aspectos: tecnologa de produccin, talento humano, situacin financiera, temas contables y financieros, mercadeo, infraestructura en la zona, ecologa y situacin legal. Comprende un anlisis DOFA para un posterior plan de mejoramiento. Parte de la necesidad de buscar una mejor organizacin, que permita obtener resultados ms satisfactorios en la empresa agropecuaria. Posterior al diagnstico y con base en el anlisis de la situacin actual, las metas del productor y las caractersticas del entorno se definen estrategias y planes de accin a desarrollar. (Fundesagro, 2004). Dentro de la revisin realizada, este fue el nico modelo especfico encontrado para empresas agropecuarias. 4.4.6.5. Diagnstico Empresarial Operativo DOE. El Diagnstico Empresarial Operativo (DOE) es una metodologa para definir las condiciones funcionales de la empresa. Se basa en la teora de sistemas para identificar problemas o situaciones funcionales y surgi de la necesidad de la industria de establecer parmetros para cualquier industria, evaluando las funciones, especificando sntomas y comparar signos o resultados del sistema, subsistemas o funciones conforme a patrones universales. Acosta, M.P. (2006) expone que su enfoque es hacia los problemas operativos e incluye los criterios de EFQM (European Foundation Quality Management): liderazgo, estrategia y planificacin, calidad de la direccin comercial, gestin del personal, gestin de recursos, gestin de la informacin, sistema de calidad y procesos, satisfaccin del cliente, resultados comerciales y empresariales. Esta 32

metodologa es un diagnstico especfico a la parte funcional de las empresas. El Diagnstico Empresarial Operativo- DEO incluye: localizacin de funciones, recopilacin de datos, anlisis factorial, anlisis causal, matriz de limitaciones y causas, red de limitaciones, fijacin de metas y planeacin de acciones. Para la localizacin de funciones la metodologa comprende tres listados: uno para industria, otro para comercio y el ltimo para empresas de servicios. El listado para la industria es el ms ajustado para aplicarlo a las empresas productoras de flores tropicales y follajes y comprende: medio ambiente, mercadotecnia, productos y procesos, sistemas de informacin, suministros, fuerza de trabajo, medios de produccin, produccin, direccin y financiamiento. Este modelo de diagnstico se utilizar en el diseo de la metodologa para empresas productoras de flores y follajes tropicales como complemento a los diagnsticos integrales planteados como referencia. 4.4.6.6. Siete Herramientas Bsicas - Q7 y Siete Nuevas Herramientas - N7. Las Siete Herramientas bsicas (Q7) comprenden procedimientos sistemticos de solucin de problemas, que son usados en todo tipo de modelos: hoja de control (Hoja de recogida de datos), histograma, diagrama de Pareto, diagrama de causa efecto, estratificacin, diagrama de Scadter (Diagrama de Dispersin) y grfica de control. Estn basadas en los conceptos de Calidad Total. Las Siete Nuevas Herramientas (N7) son igualmente procedimientos, y son complementarios a las Q7. Las N7 son: Diagrama de afinidad, diagrama de rbol, diagrama de flechas, diagrama de relaciones, diagrama matricial, diagrama portafolio y diagrama de proceso de decisin. Las Q7 y N7, tienen como propsitos organizar datos numricos, facilitar la planeacin y mejorar el proceso de toma de decisiones. Tambin se les conoce como: Herramientas de calidad, herramientas de administracin herramientas de la mejora continua. Se usan en la identificacin y anlisis de problemas. Algunas de estas herramientas se utilizarn en el diseo de la metodologa para diagnostico de microempresas productoras de flores tropicales y follajes. 4.5. DIAGNSTICO EN EMPRESAS FLORICULTORAS EN COLOMBIA De acuerdo con Herrera, A. y Giraldo O.L. (2004), las empresas floricultoras productoras de flores y follajes tradicionales en cultivos bajo cubierta en la sabana de Bogot y Antioquia, son de caractersticas similares a las empresas industriales. El floricultor es un sector industrial compuesto mayoritariamente por PYMES, en el cual el manejo de los recursos se realiza con las mismas

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consideraciones y limitaciones de una fbrica. Durn, H. (2009) expone que las empresas productoras de flor tradicional realizan procesos de gestin (con sus herramientas de diagnstico empresarial) basados en los modelos de calidad total debido a que muchas de ellas han entrado en los procesos de certificacin, como por ejemplo las normas ISO y tambin de certificaciones socioambientales como Florverde y Globalgap (Global Good Agricultural Practice), OSHA (Ocupacional Safety & Healt Administration of United States Department of Labor). Por lo tanto, los modelos y metodologas usadas en estas empresas, incluidos los diagnsticos, tienen las mismas limitaciones que los usados en industria y servicios para ser aplicados en las empresas productoras de flores y follajes tropicales. Las empresas productoras de flores tropicales y follajes con cultivos a libre exposicin en Cundinamarca, Valle y Eje Cafetero principalmente, corresponden a las caractersticas de las microempresas. Su gestin no se basa en modelos, y los diagnsticos son de tipo especfico y no integral (Autora. 2009) Dentro de las metodologas consultadas, se encuentra un nfasis hacia empresas industriales y de servicios. Tambin existe una gran variedad de metodologas de diagnstico para grandes corporaciones y empresas e incluso para PYMES, relativamente pocas para microempresas. En trminos generales, se encontraron diversas metodologas de diagnstico empresarial, con mltiples y diversas herramientas. Al intentar aplicar dichas metodologas a las empresas en cuestin, surgieron dificultades de interpretacin, enfoque, condiciones empresariales, incoherencias, etc. que reforzaron el objetivo de este trabajo de investigacin acerca de disear una metodologa aplicable a las empresas productoras de flores tropicales y follajes en el Eje Cafetero.

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5. METODOLOGA DE INVESTIGACION

5.1. TIPO DE ESTUDIO Se caracteriz como estudio de tipo descriptivo de diseo tecnolgico, ya que se centra en las caractersticas de los modelos de diagnstico empresarial y da como resultado una propuesta de metodologa. Se utiliz un diseo no experimental con el investigador como agente activo dado que se utiliz su criterio y experticia en el planteamiento de la metodologa preliminar. 5.2. GENERALIDADES 5.2.1. Zona de estudio. La zona de estudio escogida fue el llamado Eje Cafetero comprendido principalmente por los departamentos de Risaralda, Caldas y Quindo ubicados en el centro occidente de Colombia. Se caracteriza por el predominio del cultivo de caf, el cual ha sido motor de su economa por varias dcadas. Su poblacin es de aproximadamente cuatro millones de personas, en un territorio de 28.000 kilmetros cuadrados. El auge de la produccin de caf y el precio internacional del grano durante varias dcadas, favoreci una bonanza cafetera que permiti que la regin alcanzara los mayores desarrollos en infraestructura de servicios a la poblacin y los ndices ms altos de calidad de vida del pas (Toro Zuluaga, G. 2005). Para dar una idea de la importancia del caf en la vida econmica de la regin, basta saber que a travs de la Federacin Nacional de Cafeteros, que es su institucin gremial, en el ao 2000 completaban cerca de 2000 kilmetros de vas, mil escuelas veredales construidas y electrificacin del 95% del territorio cafetero, todo esto con recursos propios del gremio. (Toro Zuluaga, G. 2005). Sin embargo, desde el rompimiento del llamado Pacto de Cuotas en 1989, los cafeteros afrontan una grave crisis, la que los ha llevado a explorar opciones de produccin en reemplazo de este cultivo. Una de estas opciones ha sido, de manera muy reciente, la de la produccin de flores tropicales y follajes la cual empez hace menos de diez aos con el establecimiento de colecciones de variedades en fincas de la regin. Posteriormente, algunos miembros del Club de Jardinera de Pereira, incentivaron su cultivo a travs de expertos trados de otros sitios y conformando en 2003, la Asociacin de Floricultores del Centro Occidente Colombiano- COLFLORAS. En el 2008, las Asociacin se consolid como la nueva Regional Centro Occidente de la Asociacin Colombiana de Exportadores de Flores - ASOCOLFLORES, mostrando con este cambio de asociacin regional a asociacin nacional la importancia que han venido tomando estos cultivos en la regin. 35

El marco geogrfico en el cual se desarroll el estudio comprendi la zona productora de los departamentos de Risaralda, Quindo y Caldas. Para el departamento de Risaralda en cinco (5) municipios: Pereira, Dosquebradas, Santa Rosa, La Virginia y Marsella. Para el departamento de Quindo en siete (7) municipios: Armenia, La Tebaida, Salento, Calarc, Quimbaya, Montenegro y Filandia. Y para el departamento de Caldas en municipios: Manizales, Chinchin, Palestina, Aranzazu, Belalczar, Villa Mara, Viterbo, Riosucio, Risaralda, Anserma y Aranzazu. Segn el Instituto Colombiano Agropecuario (ICA), estos son los municipios productores de flores tropicales y follajes en la zona. Para la recoleccin de la informacin primaria en visitas a finca se parti de esta base. Las ciudades capitales de esos departamentos, se encuentra a las siguientes distancias de Bogot: Armenia-Bogot, 265 kilmetros; Pereira- Bogot, 360 kilmetros y Manizales-Bogot a 285 kilmetros. 5.2.2. Fuentes de informacin. El resumen de los tipos de fuente, mtodos e instrumentos utilizados en la recoleccin de la informacin requerida los muestra la tabla 4. Tabla 4. Mtodos empleados en la recoleccin de informacin Informacin requerida Fuente de Mtodo de informacin recoleccin Tipos de diagnstico para Primaria Entrevista a utilizar en la propuesta de expertos metodologa. Secundaria Revisin de literatura Procedimientos para Secundaria Revisin de diagnosticar. literatura Criterios de diagnstico y Secundaria Revisin de sus respectivos indicadores. literatura Validez de contenido de la Primaria Consulta a propuesta preliminar expertos Comprobacin de capacidad Primaria Aplicacin de diagnstica y ajuste de propuesta cuestionarios para trabajo preliminar a de campo. grupo de diez (10) empresas Informacin para disear el Primaria Encuesta a Cuestionario de Puntos productores problemticos. Informacin general acerca Primaria Visita a finca de las fincas productoras Interpretacin de los Secundaria Revisin de resultados literatura Instrumentos de recoleccin Formato de apuntes. Fichas bibliogrficas Fichas bibliogrficas Fichas bibliogrficas Cuestionario Instructivo y formatos para observaciones de los productores. Formato

Diario de Campo. Fichas bibliogrficas

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Informacin primaria: este tipo de informacin se recogi directamente con los productores y/o administradores en las fincas o en las oficinas, con entrevistas a expertos en Bogot, Pereira y Manizales y por observacin directa en campo. Para recoleccin de informacin en campo se visitaron treinta (30) fincas productoras en los tres departamentos y distribuidas en diez (10) municipios. (Anexo 5). Para elegir estas treinta fincas, en primer lugar se revisaron los datos de los 224 predios inscritos en el Instituto Colombiano Agropecuario en los tres departamentos. De esos 224 predios, 176 se pueden considerar como empresas productoras. Es decir, no todos los predios son empresas, ya que algunos de ellos son simplemente lotes sin ningn tipo de administracin. La explicacin a esta situacin tiene dos orgenes, por una parte el incentivo fitosanitario otorgado por el Gobierno Nacional a travs del Ministerio de Agrcultura en los aos 2007 y 2008, hizo que algunas personas sembraran flores y/o follajes con el objeto de reclamar dicho incentivo pero sin ningn objetivo empresarial. Estos predios o fincas no brindan informacin para esta investigacin y por lo tanto se descartaron. Por otra parte, algunos productores tienen desde hace un tiempo lo que entre ellos mismos llaman "jardines", es decir, cultivos generalmente en reas pequeas en los cuales cultivan flores y/o follajes tropicales pero sin ningn fin comercial. Las flores y follajes tienen uso entre los propietarios y sus familias y amigos, pero no se vende producto regularmente. Este tipo de explotaciones tampoco fueron tomadas para efectos de esta investigacin. De tal manera que las 176 fincas que quedaron, comprenden algn tipo de administracin como empresas, con fines comerciales. El departamento de Risaralda comprendi el 80% de estas empresas, Caldas el 17% y Quindo el 3%. En segundo lugar se determin que la metodologa apropiada para la recoleccin de informacin en las fincas era la de "estudio piloto" el cual por definicin es un trmino que se refiere a cualquier tcnica de investigacin exploratoria a pequea escala que utiliza el muestreo, pero no aplica normas rigurosas.(Zikmund. 2003) Finalmente se visitaron treinta (30) fincas que comprenden aproximadamente el 17% del total de los predios empresariales y se distribuyeron en veinticuatro (24) en el departamento de Risaralda (80%), cinco (5) en el departamento de Caldas (17%) y una (1) en el departamento del Quindo (3%). Una vez se tuvo definido el nmero de fincas por departamento, se revis que quedaran incluidas todas los tipos de empresas segn la produccin. Es decir, empresas productoras de flores tropicales exclusivamente, empresas productoras de follajes exclusivamente, empresas productoras de flores tropicales y follajes y empresas productoras de follajes bajo cubierta (Ruscus sp.) 37

Por otra parte, para indagar sobre modelos de diagnstico utilizados en empresas productoras de flores y follajes se entrevist a cinco (5) expertos: un ingeniero agrnomo M. Sc. en administracin, productor y gerente de una comercializadora de flores tropicales y follajes en la ciudad de Manizales, un ingeniero agrnomo con amplia experiencia en gerencia en fincas productoras de flores tradicionales en la Sabana de Bogot, una administradora de empresas agropecuarias especialista en Formulacin y Evaluacin de Proyectos, un economista, gerente de una comercializadora de flores tropicales y follajes en Pereira y por ltimo el Ingeniero Agrnomo Especialista en Administracin, del programa de Gestin Empresarial de la Federacin Nacional de Cafeteros en Risaralda. Adicionalmente, se aplic con ellos el cuestionario de consulta a expertos (anexo 6) para verificar validez de contenido del instrumento. Cuando se obtuvo una metodologa preliminar, se aplic a diez (10) empresas productoras de la zona con la participacin de los propietarios y/o administradores. con el objetivo de ajustar los cuestionarios. Se continu con el criterio de estudio piloto el cual no utiliza muestreo estadstico, por lo cual se consider que diez (10) era un nmero de fincas apropiado para lograr el objetivo propuesto. Sin embargo, para la seleccin de estas empresas se basaron en que fueran representativas en los tres departamentos y que quedaran representados todos los tipos de empresas de acuerdo a la produccin. (Anexo 7). Secundaria: se obtuvo a travs de revisin de literatura, documentos, trabajos de investigacin, estadsticas oficiales de: Instituto Colombiano Agropecuario-ICA, Asociacin Colombiana de Exportadores de Flores-ASOCOLFLORES, Asociacin de Floricultores del Centro Occidente Colombiano-COLFLORAS y Ministerio de Comercio- Proexport. 5.2.3. Mtodos, instrumentos y procedimientos de recoleccin de la informacin. Este trabajo de investigacin se bas en una exhaustiva revisin de modelos de diagnstico para todo tipo de empresas. Posterior a la revisin, se determin que la metodologa propuesta debera tener una primera parte en la que se incluyera el diagnstico estratgico que es de tipo cualitativo y una segunda parte con un diagnstico de referencia que es de tipo cuantitativo. Aunque en los dos casos se trata de diagnsticos integrales, sus procedimientos de evaluacin varan sustancialmente y los resultados de cada tipo de diagnstico son diferentes pero a la vez complementarios el uno con el otro. El estratgico da como resultado factores claves para generar estrategias de cambio y el de referencia produce informacin cuantitativa que permite visualizar el estado de una empresa y sus avances cuando se apliquen las acciones en pos de las estrategias. La metodologa propuesta incluye los dos tipos de diagnstico, es decir que en su diseo consta de dos partes principales: el diagnstico estratgico y el diagnstico de referencia. 38

Para definir los procedimientos de diagnstico estratgico se revisaron diversas metodologas y se consolidaron tomando los elementos comunes. Posteriormente se organizaron en un orden lgico y coherente, sin perder de vista que el objetivo principal del diagnstico estratgico es la definicin de problemas para plantear sus posibles soluciones en forma de estrategia. Ese es el resultado de la aplicacin de este tipo de diagnstico. El diagnstico estratgico diseado a partir de la revisin bibliogrfica, fue puesto a consideracin de los expertos, y se realizaron los ajustes necesarios, dando como resultado un diagnstico estratgico preliminar. Los expertos revisaron la secuencia y opinaron sobre los pasos de la misma y los contenidos. Para este fin se realizaron entrevistas no estructuradas, en las cuales se indag acerca de los modelos de diagnstico utilizados en empresas agrcolas. Se realizaron con una gua de preguntas abiertas y se escribieron las respuestas de los entrevistados, de manera presencial. En el diagnstico estratgico se requiri una informacin adicional con el fin de disear el Cuestionario de Puntos Problemticos, la cual se obtuvo mediante una encuesta va correo electrnico a una base de ochenta y cuatro productores (84) utilizando un formato (anexo 8). Los resultados de la encuesta se basaron en los principales problemas que enfrenta el productor de flores tropicales y/o follajes en las actuales condiciones de mercado y se utilizaron en el diseo del Cuestionario de Puntos Problemticos. Se utilizaron todos los problemas planteados por el grupo de productores en las respuestas a la encuesta. Posteriormente se enriqueci la lista, cuando se aplic la metodologa preliminar y los productores aportaron a dicha lista. En cuanto al diagnstico de referencia, se revisaron los criterios usados en los modelos consultados. Se consolidaron en un cuadro en el cual se indic la frecuencia de aparicin de cada criterio en el total de modelos. A partir de lo anterior, se desarroll una tabla de criterios de evaluacin a los cuales se les asignaron puntajes tomando en cuenta varias consideraciones: el peso relativo de cada criterio en los modelos consultados, el concepto de los expertos, las expectativas de los productores y la informacin recogida en campo. Adicionalmente se asegur de que no quedara por fuera ningn criterio que comprometiera a la empresa en cualquiera de los tres parmetros empresariales actuales de: ser econmicamente viable, socialmente aceptable y ambientalmente sostenible. La segunda parte de esta la metodologa, en forma de diagnstico de referencia, da como resultado un cuadro de puntajes de la empresa. El puntaje total indica la situacin de la empresa comparada contra un ideal del 100%. Los puntajes parciales 39

por criterio, muestran la situacin precisa de la empresa en cada uno de los criterios evaluados y permite de manera cuantitativa, apreciar las fallas puntuales. Cuando se organiz y consolid la metodologa preliminar de diagnstico empresarial con sus dos partes de diagnstico estratgico y de referencia, en primer lugar se elabor el borrador de un manual de aplicacin del procedimiento de diagnstico empresarial a empresas productoras de flores tropicales y follajes y se realiz la consulta a expertos, la cual se trat de la validez de contenido mediante la evaluacin de la redaccin, pertinencia, coherencia y lenguaje de la propuesta de metodologa mediante un cuestionario (Anexo 6). En segundo lugar, se orient la aplicacin de la metodologa preliminar a diez propietarios y/o administradores de empresas productoras de flores tropicales y follajes en la zona, realizada por medio del manual con instructivo con el cual se fue guiando la realizacin de la misma. Adicionalmente se provey de formularios para aportes de los productores y administradores para ser diligenciados durante la aplicacin de la metodologa de diagnstico a las empresas, con el fin de ajustar los cuestionarios de campo. (Anexo 9). En la aplicacin de la metodologa preliminar propuesta, se visit a cada productor y/o administrador en la oficina o en la finca y mediante la disposicin adecuada del material escrito y dems aspectos de logstica, se realiz el diagnstico con el fin de revisar paso por paso si la metodologa se ajustaba a la empresa. Esta aplicacin dur aproximadamente cinco horas. Una vez se conclua con cada uno de los pasos del procedimiento, el productor y/o administrador procedieron a diligenciar el formulario de aportes, con discusin abierta acerca del mismo. Esto con el fin de no acumular informacin para una evaluacin al terminar el diagnstico. De la aplicacin de la metodologa preliminar se obtuvieron las mediciones de la capacidad diagnstica y los respectivos ajustes. El resultado de los anteriores procedimientos, di como resultado la metodologa ajustada a las empresas productoras de flores tropicales y follajes. Para todo el proceso se necesit de informacin en campo la cual se recolect mediante un diario de campo, en el cual se plasm la informacin recogida en las treinta (30) empresas visitadas.

5.2.4. Consolidacin, sistematizacin y anlisis de la informacin y desarrollo del diseo de la metodologa de diagnstico empresarial Los resultados de la revisin bibliogrfica y de la recoleccin de datos de campo se consolidaron en una metodologa en borrador, la cual pas posteriormente por

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el filtro de la entrevista y consulta a expertos. Los resultados de la entrevista a expertos se utilizaron en los ajustes para la metodologa preliminar y los resultados de la consulta a expertos en la determinacin de la validez de contenido de la misma. Los resultados de la aplicacin de la metodologa se utilizaron para determinar el grado de discrepancia entre el modelo terico y el modelo del productor, que mide la capacidad diagnstica. Con este grado de discrepancia y con los aportes de los productores durante la aplicacin de la metodologa se realizaron los ajustes para producir el documento final de metodologa de diagnstico empresarial. El resumen de los grados de discrepancia obtenidos se puede observar en la tabla 14.

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6. RESULTADOS Y DISCUSIN Inicialmente se presenta la definicin de los tipos de diagnstico que se incluyeron en el diseo de la metodologa. Posteriormente se indica la determinacin de los procedimientos para diagnosticar una empresa productora de flores tropicales y follajes, a partir de la revisin bibliogrfica, la consulta a expertos y la aplicacin de la metodologa preliminar a un grupo de productores. Estos procedimientos corresponden bsicamente al diagnstico estratgico. A continuacin, se muestran los criterios e igualmente los indicadores para evaluar cada criterio, determinados a partir de la revisin bibliogrfica, la consulta a expertos, la informacin recolectada en las visitas a finca y los ajustes a partir de la aplicacin de la metodologa preliminar. Esta informacin se refiere al diagnstico de referencia. Igualmente, se presentan los resultados de la comprobacin de capacidad diagnstica de la metodologa propuesta. Esta capacidad se midi a travs del Grado de Discrepancia, con respecto al concepto de los productores, a partir de los datos obtenidos en la aplicacin de la metodologa preliminar. Y por ltimo, se indican los lineamientos generales de interpretacin de los resultados generados despus de aplicar la metodologa de diagnstico.

6.1. DEFINICION DE LOS TIPOS DE DIAGNOSTICO PARA SER INCLUIDOS EN LA PROPUESTA DE METODOLOGIA De acuerdo al objetivo general de este trabajo se busc un diagnstico de tipo integral para que incluyeran los aspectos ms relevantes de una empresa. Por lo tanto, el primer criterio de escogencia fue el tener en cuenta modelos de diagnstico integral y no de diagnsticos especficos. Sin embargo, el Diagnstico Operativo Empresarial (DOE), a pesar de ser un diagnstico especfico, present elementos importantes para ser incluidos, por ello se tom de referencia. Los dems diagnsticos de referencia fueron de tipo integral. Adicionalmente, en la revisin de modelos de diagnstico se encontr que algunos de ellos se enfocaban hacia el diagnstico estratgico, es decir, aquel diagnstico de definicin de problemas con sus respectivas propuestas de solucin en forma de estrategias, el cual maneja en su mayora variables y conceptos de tipo cualitativo. Otros modelos, por el contrario, se enfocaban hacia la comparacin cuantitativa en 42

forma de diagnstico de referencia, es decir, la asignacin de puntajes a diferentes aspectos de las empresas y su comparacin contra una tabla de puntajes ideal. Aunque en los dos casos se trata de diagnsticos integrales, sus procedimientos de evaluacin varan sustancialmente y los resultados de cada tipo de diagnstico son diferentes pero a la vez complementarios el uno con el otro. El estratgico da como resultado factores claves para generar estrategias de cambio y el de referencia produce informacin cuantitativa que permite visualizar el estado de una empresa y sus avances cuando se apliquen las acciones en pos de las estrategias. La metodologa propuesta incluye los dos tipos de diagnstico: el diagnstico estratgico con el fin de incluir el estado de la empresa para definir estrategias y el diagnstico de referencia que brinda una evaluacin cuantitativa sobre diversos aspectos de la empresa. 6.2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO En los diagnsticos estratgicos se encontraron procedimientos comunes que en trminos generales siguen una secuencia lgica. Como primera medida se toman unos datos generales de la empresa, enseguida se obtiene un planteamiento de los posibles problemas (mediante tcnicas como lluvia de ideas, diagrama de flujo, etc.), en tercer lugar se priorizan los problemas centrales (mediante tcnicas como el diagrama de relaciones, histogramas, etc.), en cuarto lugar se realiza el anlisis de factores internos y externos con el fin de elaborar la matriz DOFA y por ltimo se utiliza esta matriz para obtener los puntos clave para planteamiento de estrategias. Los modelos de diagnstico estratgico, que se tomaron de referencia fueron : el modelo de EFQM (European Foundation Management Quality) y su premio EQA (European Quality Award), el modelo JICA (Japanese International Cooperation Agency), el modelo Finpyme de la CII (Corporacin Interamericana de Inversiones.), el DOE (Diagnstico Operativo Empresarial) y el modelo de Fundesagro . En la tabla 5, se muestran los pasos comunes a los diagnsticos estratgicos y se seala en cul de los modelos est incluido cada uno de ellos:

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Tabla 5. Pasos en Diagnsticos Estratgicos.

PROCEDIMIENTOS DILIGENCIAMIENTO DE INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA CUESTIONARIO DE PUNTOS PROBLEMATICOS DIAGRAMA DE RELACIONES DETERMINACION DE PROBLEMAS CENTRALES ANALISIS DE FACTORES INTERNOS ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS MATRIZ DOFA DETERMINACION DE KFS Fuente: Autora 2009. EFQM X JICA X FINPYME X DOE FUNDESAGRO X

X X X X X X X X X X

X X X X

Teniendo en cuenta la anterior informacin, se estableci una secuencia preliminar encaminada hacia un resultado final que permitiese plantear estrategias. Comprendi los siguientes pasos: 1. Diligenciamiento de Informacin General de la Empresa. 2. Cuestionario de Puntos Problemticos. 3. Construccin del Diagrama de Relaciones. 4. Determinacin de Problemas Centrales. 5. Anlisis de Factores Internos. 6. Anlisis de Factores Externos. 7. Elaboracin de Matriz DOFA. 8. Determinacin de Factores Crticos de xito. Los anteriores resultados para diagnstico estratgico ms los resultados para diagnstico de referencia que se explican ms adelante en los numerales 6.3 y 6.4 se pasaron a la consulta a expertos. Los tems evaluados en la consulta a expertos se muestran en la tabla 6 y los resultados de dicha consulta los muestra la tabla 7.

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DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

Tabla 6. tems evaluados en la consulta a expertos. tem 1 Diligenciamiento de informacin general de la empresa 2 Cuestionario de puntos problemticos 3 Diagrama de relaciones 4 Determinacin de problemas centrales 5 Anlisis de factores internos 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Anlisis de factores externos Matriz DOFA Determinacin de KFS Recursos humanos. Gerenciamiento de procesos-direccin Produccin. Informacin y sistemas de informacin. Resultados del negocio Estructura y organizacin Anlisis econmico y financiero. Orientacin estratgica. Mercadeo Aplicacin normas socioambientales Liderazgo

Fuente: Autora 2009.

Tabla 7. Resultados de consulta a expertos.

tem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Redaccin del tem Adecuada Inadecuada 100% 0% 100% 0% 100% 0% 80% 20% 100% 0% 100% 0% 80% 20% 100% 0% 80% 20% 100% 0% 20% 80% 80% 20% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% Con modificaciones No No. No. observaciones No. No. observaciones No. observaciones No. observaciones observaciones No. No. No. No. No. No. No. Pertinencia del tem SI NO Con modificaciones 100% 0% No. 40% 60% observaciones 100% 0% No. 40% 60% observaciones 40% 60% observaciones 40% 60% observaciones 100% 0% No. 100% 0% No. 100% 0% No. 100% 0% No. 100% 0% No. 100% 0% No. 100% 0% No. 80% 20% observaciones 40% 60% observaciones 100% 0% No. 100% 0% No. 100% 0% No. 100% 0% No.

DIAGNOSTICO REFERENCIA

45

tem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Lenguaje del tem Adecuada Inadecuada 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Con Modificaciones No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No.

Coherencia del tem Con SI NO Modificaciones 100% 0% No. 100% 0% No. 100% 0% No. 100% 0% No. 100% 0% No. 100% 0% No. 100% 0% No. 100% 0% No. 100% 0% No. 100% 0% No. 80% 20% observaciones 100% 0% No. 100% 0% No. 100% 0% No. 100% 0% observaciones 100% 0% No. 100% 0% No. 100% 0% No. 100% 0% No.

En la consulta a expertos se determin que el cuestionario de puntos problemticos es solo una de las posibles herramientas que se puede usar en la identificacin de problemas. Es ms pertinente nombrar este paso como de "Identificacin de problemas" y proponer el uso del cuestionario de puntos problemticos como herramienta para realizarlo. El cuestionario de puntos problemticos constituye una herramienta eficiente a este propsito ya que al estar definido con anterioridad el listado de problemas (que surgi de los propios productores), se orienta adecuadamente la identificacin de los mismos y se hace gil la realizacin de este paso. Se observ en la aplicacin de la metodologa que los productores lean los problemas y simultneamente iban surgiendo otros, los cuales se pueden adicionar al cuestionario en los renglones para tal fin. En el paso de construccin de diagrama de relaciones, los expertos opinaron que se estaba dando el nombre de la herramienta a un paso llamado determinacin de problemas centrales. Por lo tanto, los pasos 3 y 4 se pudieron reunir en uno solo. En cuanto al diagrama de relaciones como herramienta durante la aplicacin de la metodologa, se observ la necesidad de la orientacin de la misma por parte del experto. Aunque es una herramienta sencilla y las instrucciones se presentan de una manera clara (anexo 11) los empresarios realizaron bastantes preguntas durante su ejecucin, por lo que se requiere del acompaamiento.

46

Del mismo modo, el anlisis de factores internos y externos es simplemente el paso preliminar para la elaboracin de la matriz DOFA, que a su vez es una herramienta. Por lo tanto estos dos pasos se pudieron reunir en uno solo llamado Anlisis DOFA. El anlisis DOFA se encontr prcticamente en todos los diagnsticos estratgicos consultados, incluso en muchos que no se tomaron de referencia en el diseo de esta metodologa. La popularidad de uso de Anlisis DOFA consiste en que compara los factores internos y externos con el propsito de generar estrategias, de una manera simple y visualmente atractiva .Su debilidad consiste en el uso de juicios subjetivos y falta de conclusiones objetivas (valores numricos). Por esto, la propuesta de metodologa compensa esta debilidad con el diagnstico de referencia. Con los anteriores ajustes, obtenidos en la entrevista a expertos, la secuencia de pasos para la metodologa propuesta en su diagnstico estratgico se redujo a: Diligenciamiento de Informacin General de la Empresa. Identificacin de problemas (Cuestionario de Puntos Problemticos). Determinacin de Problemas Centrales. (Diagrama de relaciones). 4 Anlisis DOFA. (Anlisis de Factores Internos y Externos y Elaboracin de Matriz DOFA) 5. Determinacin de Factores Crticos de xito. Cada uno de los anteriores pasos ofrece el respectivo procedimiento para ejecutarlo. Su realizacin debe hacerse en serie, ya que los resultados de cada uno de los pasos se necesitan en el siguiente. Terminado este diagnstico se tiene como resultado una lista de elementos de la empresa que se consideran indispensables en el xito de la misma. Con estos elementos es posible plantear las estrategias con sus respectivos planes para realizarlas. En s mismo, el planteamiento de las estrategias no es objeto de las metodologas de diagnstico, as que hasta este punto se considera realizado el diagnstico estratgico. Tanto para esta primera parte de diagnstico estratgico como para el diagnstico de referencia se necesit evaluar el modelo terico con respecto al concepto del productor realizando una prueba de capacidad diagnstica. Para ello se estableci el indicador de Grado de Discrepancia, que consiste en cuantificar la diferencia entre la metodologa preliminar y la opinin del empresario en cuanto a coherencia y/o pertinencia de dicha metodologa. El grado de discrepancia se expresa como Empresario/Terico con una cifra entre 0 y 1, en donde el dato del Empresario se expresa como el nmero de personas que opin negativamente en cuanto a pertinencia y/o coherencia de la metodologa y el dato Terico es el nmero total de personas. 1. 2. 3. 4.

47

Los resultados del Grado de Discrepancia, para el diagnstico estratgico los muestra la Tabla 8 y provienen de la aplicacin de la metodologa preliminar a las diez (10) empresas. Las caractersticas de las diez (10) empresas a las que se aplic la metodologa preliminar se muestran en el anexo 5. Tabla 8. Grado de Discrepancia para Diagnstico Estratgico. PROCEDIMIENTO NUMERO PERSONAS CON OPINION NEGATIVA EN PERTINENCIA/ COHERENCIA (E) 0 NUMERO GRADO TOTAL DE DE PERSONAS DISCREPANCIA (T) (E/T)

1. Diligenciamiento de Informacin General de la Empresa. 2. Identificacin de problemas. 3. Determinacin de Problemas Centrales. 4. Anlisis DOFA. 5. Determinacin de Factores Claves de xito. TOTAL
Fuente: Autora 2009.

10

0 0 1 0 1

10 10 10 10 50

0 0 0.1 0 0.02

En donde, el resultado de 0.1 para el paso de Anlisis DOFA significa que el 10% de los empresarios opinaron con observaciones negativas en cuanto a coherencia o pertinencia del paso evaluado. Los dems procedimientos de la propuesta para diagnstico estratgico, no presentaron discrepancia. El resultado total muestra el Grado de Discrepancia del diagnstico Estratgico que fue de 2%. Este resultado se considera como bueno ya significa que hay una distancia corta (2%) entre el concepto del empresario y el diagnstico estratgico planteado. 6.3. DIAGNOSTICO DE REFERENCIA -CRITERIOS Por otra parte, en la revisin de los diagnsticos de referencia cada uno de estos present criterios a evaluar. Tambin, cada uno de los criterios muestra indicadores para calificar la empresa de manera cuantitativa. Las metodologas utilizadas en esta parte de diagnstico de referencia fueron: JICA, FINPYME, Instituto de Industria de Universidad de General Sarmiento, Fundesagro y DOE. Adicionalmente se incluyeron los criterios que se encuentran en el premio Deming, Premio Baldridge y Premio EQA, referenciados en la

48

obtencin del modelo del Instituto de Industria de La Universidad de General Sarmiento. La Tabla 9, muestra los criterios encontrados y seala en cul de los modelos est incluido cada uno de ellos. Tabla 9. Listado Inicial de Criterios por Modelo de Referencia.
FUNDESAGR0 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X x CRITERIO BALDRIDGE X X X X X X X X X X INSTITUTO INDUSTRIA FINPYME

DEMING

Recursos humanos - Fuerza de trabajo Gerenciamiento de Procesos-Direccin Produccin- medios de produccin. Informacin y Anlisis- Sistemas de informacin Organizacin y Estructura de la empresa Orientacin estratgica - Planeamiento estratgico Resultados del negocio Aplicacin Normas Socioambientales Medio ambiente Anlisis Econmico y Financiero Financiamiento Mercadotecnia- Mercadeo Evaluacin de Proyectos Liderazgo Infraestructura en la zona Polticas Suministros Productividad Potencial de innovacin Normas y Procedimientos- Productos y procesos Capital Intelectual y Perfil Innovador Estandarizacin Aseguramiento y mantenimiento del control de calidad Efectos y mejora Enfoque en el cliente y en el mercado Fuente: Autora 2009.

X X X

X X X

X X

X X X X X

X X

X X

X X

X X

X X X

Se aprecia en la tabla la diversidad de criterios con la que los modelos evalan a las empresas e igualmente se visualiza la aparicin ms frecuente de algunos criterios como por ejemplo recursos humanos, gerenciamiento y produccin lo cual va esbozando la importancia de los mismos.

EFQM

JICA

DOE

49

El listado de criterios que muestra la tabla 9, fue depurado teniendo en cuenta los resultados de las visitas a fincas, algunas consideraciones, la revisin de puntajes de los modelos, la frecuencia del criterio en los modelos consultados, los aportes de la consulta a expertos y el peso relativo de cada criterio. Se redujo la lista inicial y se propuso una lista preliminar de criterios con sus respectivas frecuencias y puntajes, como se muestra en la Tabla 10. Tabla 10. Cuadro preliminar de Criterios y Puntajes CRITERIO FRECUENCIA (repeticin del criterio en los modelos) 7 5 5 4 3 3 3 3 3 3 2 % PUNTAJE ASIGNADO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Recursos humanos Gerenciamiento de ProcesosDireccin Produccin. Informacin y Sistemas de informacin Resultados del negocio Anlisis Econmico y Financiero Organizacin y Estructura Orientacin estratgica Mercadeo Aplicacin Normas Socioambientales Liderazgo TOTAL

18 12 12 10 7 7 7 7 7 7 6 100%

18 12 12 10 7 7 7 7 7 7 6 100

En la obtencin de la Tabla 10, a partir de la tabla 9, se tuvieron en cuenta las siguientes consideraciones: En las visitas a fincas fue interesante encontrar que no se utiliza la formulacin de proyectos tras el logro de objetivos con su evaluacin y seguimiento de una manera formal. Por lo tanto el tem "Evaluacin de Proyectos" se excluy de la elaboracin del listado de criterios a evaluar en la metodologa propuesta, ya que su calificacin siempre dar negativa para este tipo de empresas. Igual sucedi con el tem de "Polticas Empresariales" ya que ninguna de las empresas las establece de manera formal. En ninguna de las empresas visitadas se encontr implementacin de Sistemas de Gestin de Calidad basados en normas ISO que corresponde al tem de "Aseguramiento y Control de Calidad", esto tal vez se debe por una parte al grado 50

de madurez empresarial que es incipiente y al tamao pequeo de las empresas en cuestin. Igualmente no se encontraron empresas que plantearan objetivos y metas basados en estrategias, que es la base del tem de "Efectos y Mejora". Estos dos criterios tambin fueron excluidos. Acerca de los objetivos y metas, el productor tiene una idea ms o menos clara, pero que contina dentro de las consideraciones intuitivas de este tipo de gestin. Esto hace difcil el avance formal de la empresa. El tem de "Infraestructura en la zona" est incluido en la metodologa de Fundesagro pero corresponde realmente a los factores externos que influencian a la empresa. Por lo tanto este tem desapareci del listado de criterios del diagnstico de referencia, pero quedando debidamente incluido dentro del diagnstico estratgico. El Capital Intelectual es la informacin intangible que maneja toda empresa y que puede producir valor y que est relacionada directamente con el Potencial Innovador que consiste en la capacidad de crear o modificar un producto e introducirlo en el mercado. Para el caso de las empresas productoras de flores tropicales y follajes esta capacidad es muy limitada debido a la naturaleza misma de la produccin agrcola, que no permite cambios en el corto tiempo. Para la produccin de flores tropicales y follajes, se habla de cultivos permanentes, es decir, de cultivos que van a estar en campo no menos de cinco aos y que no permiten ofrecer nuevos productos en el corto tiempo. La innovacin podra estar a nivel de "bouquets" que permiten cierto diseo, pero igualmente supeditada a las limitaciones de la disponibilidad de flor y/o follaje. El potencial de innovacin tambin se puede presentar en procesos diferentes a los relacionados con produccin. Aunque eventualmente se podran medir en las empresas productoras de flores tropicales y follajes, la frecuencia de aparicin de este criterio en los diferentes modelos fue baja (una en ocho) y tambin teniendo en cuenta que los tems de "Potencial de innovacin" y "Capital intelectual y perfil innovador" son ms apropiados para evaluaciones de empresas industriales, se obviaron en esta metodologa. Los tems de " Normas y Procedimientos - Productos y procesos", "Productividad" y "Suministros", se reunieron bajo el tem de "Produccin" que comprende estos aspectos. Para este criterio el indicador ms usado en agricultura es el de productividad, el cual se especifica en productividad de la mano de obra y productividad de los insumos como dos de los ms importantes factores de produccin. Por otra parte, la produccin agrcola depende de variables biolgicas, de clima y de otros factores no influenciables que no permiten productos estandarizados. 51

Solo algunos de los procesos en la produccin de flores tropicales y follajes permiten la estandarizacin, como por ejemplo los procedimientos en poscosecha. Por lo tanto la evaluacin del tem "Estandarizacin" a la manera de las evaluaciones industriales y de servicios nunca va a dar resultados positivos ya que la condicin de "desestandarizacin" es inherente a la produccin agrcola. No hay dos productos idnticos. Tampoco se encontr en estas empresas en el Eje Cafetero, aplicacin explcita de modelos en los cuales el cliente es el centro de la gestin. Por lo tanto el tem de "Enfoque en el cliente y en el mercado" es irrelevante. Con el listado de criterios ajustado, que se muestra en la tabla 10, se realiz la aplicacin de la metodologa a las diez (10) empresas, dando como resultado la eliminacin de un ltimo criterio y ajustes en los puntajes. Dicho criterio fue " Organizacin y estructura" de la empresa el cual evaluaba la condicin de empresa formalmente constituida y la estructura de la misma. La discrepancia de este criterio fue por pertinencia y su valor fue muy alto (0.9). Los resultados del Grado de Discrepancia para los criterios del diagnostico de referencia se muestran en la tabla 11. Tabla 11. Grado de Discrepancia para los criterios.
CRITERIOS NUMERO PERSONAS CON OPINION NEGATIVA EN PERTINENCIA/ COHERENCIA (E) 0 0 0 2 0 0 9 0 0 0 0 11 NUMERO TOTAL DE PERSONAS (T) GRADO DE DISCREPANCIA Empresario / Terico

Recursos humanos Gerenciamiento de ProcesosDireccin Produccin Informacin y Sistemas de informacin Resultados del negocio Anlisis Econmico y Financiero Estructura y organizacin. Orientacin estratgica Mercadeo Aplicacin Normas Socioambientales Liderazgo TOTAL
Fuente: Autora 2009.

10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 110

0 0 0 0.2 0 0 0.9 0 0 0 0 0.1

52

Por lo tanto se excluy este criterio del listado de criterios para diagnstico de referencia. Se elimin entonces el criterio de "Estructura y Organizacin" lo cual oblig a la reasignacin de puntajes, establecida segn el peso relativo de cada criterio (Tabla 12). El listado final qued reducido a diez criterios: recursos humanos, gerenciamiento de procesos y direccin, produccin, informacin y sistemas de informacin, resultados del negocio, anlisis econmico y financiero, orientacin estratgica, mercadeo, aplicacin de normas socioambientales y liderazgo. La Tabla 12, seala los criterios definitivos para realizar el diagnstico de referencia y sus respectivos puntajes. La calificacin de la empresa se realiza sobre cien (100) puntos los cuales se distribuyen en diez criterios de evaluacin. La columna de puntajes indica el puntaje mximo por cada criterio. Tabla 12. Criterios y Puntajes. CRITERIO FRECUENCIA % PUNTAJE (repeticin ASIGNADO del criterio en los modelos) 7 18.42 18 de 5 13.16 13 5 4 3 3 3 3 3 2 13.16 10.52 7.9 7.9 7.9 7.9 7.9 5.26 100% 13 11 8 8 8 8 8 5 100

1 2

Recursos humanos. Gerenciamiento Procesos-Direccin 3 Produccin. 4 Informacin y Sistemas de informacin. 5 Resultados del negocio 6 Anlisis Econmico y Financiero. 7 Orientacin estratgica. 8 Mercadeo 9 Aplicacin Normas Socioambientales 10 Liderazgo TOTAL
Fuente: Autora. 2009.

Igualmente los puntajes reflejan la importancia del criterio, as los de mayor puntaje aparecen como los ms relevantes dentro de la evaluaciones diagnsticas empresariales. 6.4. DIAGNOSTICO DE REFERENCIA-INDICADORES En los modelos de diagnsticos de referencia revisados, los criterios se califican con base a indicadores, as por ejemplo, para el criterio de Anlisis Econmico y

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Financiero los indicadores son: rentabilidad bruta, liquidez, inversin y endeudamiento. Posteriormente se califica cada una de las respuestas de acuerdo a una escala de calificacin. En la metodologa propuesta, para el diagnstico de referencia, se incluyeron indicadores que se encontraron en los modelos revisados y en la consulta a expertos. La Tabla 13 indica los instrumentos e indicadores utilizados en el diagnostico de referencia de la metodologa preliminar. Tabla 13. Metodologa preliminar: Instrumentos e Indicadores
CRITERIO Recursos humanos. Gerenciamiento de Procesos-Direccin INSTRUMENTO Cuestionario para Evaluacin de desempeo. Escala de calificacin Calificacin para Productividad de la Mano de Obra y para Productividad de los Insumos. Escala de calificacin INDICADOR(ES) Veinticinco indicadores de desempeo. Planeacin, organizacin, conduccin y control. Nmero de tallos/jornal Costo insumos/tallo Interaccin con entes externos. Uso de tecnologa. Exposicin por ventas, Dinamismo facturacin, Dinamismo ocupacin, Dinamismo inversin, Insercin externa, Dinmica del empleo. Rentabilidad bruta Nivel de endeudamiento Inversin Liquidez

Produccin. Informacin y Sistemas de informacin

Escala de calificacin Resultados del negocio Escala de calificacin Anlisis Econmico y Financiero. Estructura y Organizacin

Escala de calificacin. Escala de calificacin Cultura hacia la calidad Trabajo en equipo y comunicacin Gestin Competencias y experiencia acumulada Capacitacin de los trabajadores. Dinmica con los clientes Sistema de Gestin ambiental, normatividad laboral, administracin de personal, bienestar laboral, formacin empleados, salud ocupacional, aguas y riego, suelos y fertilizacin, manejo de plagas y enfermedades, manejo de residuos, paisajismo y biodiversidad, energa y mantenimiento, trazabilidad, origen del material vegetal, tratamientos de poscosecha. Posicin de la empresa.

Orientacin estratgica. Mercadeo.

Escala de calificacin Estndar Florverde

Aplicacin Normas Socioambientales Liderazgo Fuente: Autora 2009.

Escala de calificacin

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Los instrumentos e indicadores de la Tabla 13, pasaron por la revisin de expertos y por la prueba de capacidad diagnstica que, como se dijo anteriormente, consisti en la aplicacin de la metodologa preliminar a las diez (10) empresas productoras. Los ajustes quedaron expresados en la Tabla 14. A su vez los indicadores por cada criterio experimentaron cambios determinados por las opiniones de los productores en cuanto a redaccin, lenguaje, coherencia y pertinencia. Tabla 14. Metodologa ajustada: instrumentos e indicadores.
CRITERIO Recursos humanos INSTRUMENTO Cuestionario para Evaluacin de desempeo. Escala de calificacin para evaluar planeacin, organizacin, conduccin y control. Calificacin para Productividad de la Mano de Obra y para Productividad de los Insumos. Escala de calificacin Escala de calificacin INDICADOR(ES) Veinticinco indicadores de desempeo. Planeacin, organizacin, conduccin y control.

Gerenciamiento Procesos-Direccin

de

Nmero de tallos/jornal Costo insumos/tallo

Produccin. Informacin y Sistemas de informacin

Resultados del negocio Escala de calificacin Anlisis Econmico Financiero. y Escala de calificacin

Orientacin estratgica. Mercadeo

Escala de calificacin Estndar Florverde

Aplicacin Normas Socioambientales Liderazgo de la empresa. Fuente: Autora 2009.

Escala de calificacin

Interaccin con entes externos. Uso de tecnologa. Exposicin por ventas, Dinamismo facturacin, Dinamismo ocupacin, Dinamismo inversin, Insercin externa, Dinmica del empleo. Rentabilidad bruta, Nivel de endeudamiento, Inversin, Liquidez, Prueba cida. Cultura hacia la calidad, Trabajo en equipo y comunicacin, Gestin Competencias y experiencia acumulada Capacitacin de los trabajadores. Dinmica con los clientes. Sistema de Gestin ambiental, normatividad laboral, administracin de personal, bienestar laboral, formacin empleados, salud ocupacional, aguas y riego, suelos y fertilizacin, manejo de plagas y enfermedades, manejo de residuos, paisajismo y biodiversidad, energa y mantenimiento, trazabilidad, origen del material vegetal, tratamientos de poscosecha. Posicin de la empresa.

En donde se elimin el criterio de Estructura y Organizacin y se incluy el indicador de Prueba Acida dentro del criterio de Anlisis Econmico y Financiero.

55

Por otra parte, los instrumentos e indicadores para evaluar los criterios propuestos se ajustaron de acuerdo a dos consideraciones: los resultados del grado de discrepancia (para observaciones relativas a pertinencia y coherencia) y/o comentarios realizados por 20% ms de las personas (para observaciones relativas a redaccin y lenguaje). Los resultados del Grado de Discrepancia para los indicadores los muestra la tabla 15, en donde se aprecia el alto Grado de Discrepancia para los indicadores de los criterios de Produccin, Estructura y Organizacin y para el indicador de Dinamismo de la Inversin correspondiente al criterio de Resultados del Negocio. Tabla 15. Grado de Discrepancia para indicadores. CRITERIOS INSTRUMENTO /INDICADOR NUMERO PERSONAS CON OPINION NEGATIVA EN PERTINENCIA/ COHERENCIA (E) 3 0 NUMER O TOTAL DE PERSON AS (T) 10 10 GRADO DE DISCREPANCIA Empresario / Terico

1. Recursos humanos. 2. Gerenciamiento ProcesosDireccin

Evaluacin de desempeo Planificacin

0.3 0

3. Produccin.

4. Informacin y Sistemas de informacin 5. Resultados del negocio

Organizacin Conduccin Control Productividad de la mano de obra Productividad de los insumos Interaccin con entes externos. Exposicin por ventas. Dinamismo facturacin Dinamismo ocupacin Dinamismo inversin

0 0 0 8 8 0

10 10 10 10 10 10

0 0 0 0.8 0.8 0

0 0 2 9

10 10 10 10

0 0 0.2 0.9

56

Tabla 15. Grado de Discrepancia para indicadores. (continuacin) CRITERIOS INSTRUMENTO /INDICADOR NUMERO PERSONAS CON OPINION NEGATIVA EN PERTINENCIA/ COHERENCIA (E) 0 0 0 NUMER O TOTAL DE PERSON AS (T) 10 10 10 GRADO DE DISCREPANCIA Empresario / Terico

6. Anlisis Econmico y Financiero.

Insercin externa Dinmica del empleo. Rentabilidad bruta

0 0 0

Nivel de endeudamiento Inversin Liquidez Prueba cida 7. Estructura y Estructura organizacin. Organizacin Factores para el 8. Orientacin posicionamiento estratgica competitivo. Dinmica con los 9. Mercadeo clientes 10. Aplicacin Aplicacin de Normas Evaluacin segn Socioambientale Estndar s Florverde Posicin de la 11.Liderazgo empresa. TOTAL
Fuente: Autora 2009.

0 0 0 0 10 8 0

10 10 10 10 10 10 10

0 0 0 0 1 0.8 0

0 0

10 10

0 0

0 48

10 250

0 0.19

6.4.1. Criterio de Recursos Humanos. Se inicia con el criterio de Recursos Humanos, para el cual se utiliz un cuestionario de evaluacin de desempeo de 24 puntos propuesto por Ayala (2004). Comprende la evaluacin del recurso humano menos el administrador que es evaluado en el criterio de Gerenciamiento de Procesos-Direccin. Sobre el formulario de evaluacin del Recurso Humano, opinaron el 30% de las

57

personas acerca de adicionarle el punto 25, con la frase "Organiza y da mantenimiento adecuado a la maquinaria, equipo y herramientas que se dejan a su cargo". Se realiz la adicin al formulario de evaluacin de desempeo considerada como importante ya que en las empresas es un problema el descuido de los trabajadores con sus herramientas y equipos de trabajo, lo que genera atrasos en las labores y costos en mantenimiento adicional y compra de nuevos elementos. Esta es una caracterstica importante del trabajador de campo en los cultivos de flores tropicales y follajes. 6.4.2. Criterio de Gerenciamiento y Direccin. Contempl indicadores relacionados con las funciones de planeacin, organizacin, conduccin y control. Sobre este criterio no se obtuvo discrepancia. Los productores y expertos consideraron que las funciones del gerente quedan plenamente evaluadas con los indicadores propuestos. 6.4.3. Criterio de Produccin. Para la evaluacin de criterio de Produccin se utilizaron los indicadores de productividad de la mano de obra y productividad de los insumos. Se present dificultad en la aplicacin del concepto de productividad, la cual se resolvi con el planteamiento de tres posibles opciones segn la empresa. Cualquiera de las tres opciones depende de todas maneras, de que la empresa tenga al da sus registros tanto de produccin como de utilizacin de la mano de obra e insumos. Sobre este criterio opinaron el 90% de las personas acerca de la coherencia de los indicadores. El indicador de productividad de la mano de obra se expres como: Numero de tallos producidos/ jornal. Aunque es un indicador ampliamente utilizado en la produccin agrcola en el caso de la produccin de flores tropicales y follajes se dificulta su obtencin. La amplia variedad de productos, especialmente en flores, hacen que al calcular la produccin total sin discriminar los tipos de flores, el indicador pueda llegar a ser poco representativo. Igualmente es un indicador que no brinda informacin para tomar decisiones empresariales. Al tener la productividad por tipo de flor o de follajes, se puede analizar cul de las especies no est dando los rendimientos esperados y tomar decisiones sobre su erradicacin u otras de tipo tcnico-administrativo. Alguno de los productores opin que " lo ideal sera tener los rendimientos de la mano de obra como los del caf, que se discriminan por labores". Este punto es discutible debido a que en el momento no se tienen los indicadores de referencia para comparar y poder calificar, como s existen para caf. Se necesita crearlos a partir de datos histricos, pero por el momento no es posible. Adicionalmente, se puede obtener el indicador en la empresa productora de flores 58

tropicales y follajes pero para efectos del diagnstico no hay como calificarlo porque no existe indicador de referencia. Igualmente en la obtencin del indicador de productividad de los insumos expresado como costo promedio insumos/tallo, se hace necesario algn tipo de discriminacin de productos. Teniendo en cuenta las anteriores observaciones sobre coherencia del criterio y el alto grado de discrepancia, se realiz una consulta adicional a un experto sobre como clasificar las flores y follajes para hallar su productividad de mano de obra e insumos, con dos preceptos: que no fuera con un indicador general y que tampoco fuera con un indicador por especie lo que para algunas fincas sera demasiado dispendioso y difcil de obtener en campo. La sugerencia fue a clasificar los productos en unas pocas categoras que es como los reciben en las comercializadoras: flor focal (es decir las flores grandes que se usan como foco en los diseos florales), flor acompaante (la flor de tamao ms pequeo que acompaa a la flor focal), follajes (todos los follajes que se produzcan, excepto las palmas) y palmas. Se incluy esta modificacin en la metodologa, como opcin para las fincas que tengan los datos necesarios. Quedaron entonces estos indicadores con tres opciones de calificacin: como consolidado de los productos de la finca (til para empresas con productos limitados y homogneos), por especie (til para fincas que tengan las especies sobre las cuales existe informacin de referencia) y por ltimo calificacin por categoras, segn el concepto del experto (til para empresas con gran nmero de productos). La metodologa permite que la empresa evale este criterio de acuerdo a sus condiciones. Por ejemplo, empresas que solo producen uno o unos pocos tipos de flor y/o follaje pueden obtener las productividades por especie. Para otros casos, es necesaria la clasificacin. Por ejemplo, en Caldas se encontr una finca que brinda ms de cincuenta (50) especies de flores diferentes que a su vez se empacan en diferentes tipos de cajas y algunas de esas cajas son las llamadas slidas (de una sola flor) o de mixturas. Esta amplia variedad hace poco funcional la obtencin de los datos para hallar los indicadores por especie. Teniendo en cuenta que existen fincas que no tienen al da los registros para obtener los datos necesarios en la obtencin de estos indicadores, se incluy una calificacin de cero (0) para las empresas que presenten este caso. La razn es que la gestin empresarial moderna requiere de manejo de informacin, para lo cual son indispensables los registros (Fundesagro 2000). 6.4.4. Criterio de Informacin y Sistemas de Informacin. Se utiliz la calificacin de la interaccin con entes externos a la empresa: proveedores, 59

clientes, asesores, autoridades, gremios, centros tecnolgicos y fundaciones. El 20% de las personas opinaron que se debe incluir la calificacin sobre tenencia y uso de tecnologa. Evaluar si tiene y usa: Internet, telfono, fax, software especficos y dentro de Internet: messenger, correo electrnico, pgina Web, pagos electrnicos, etc. Se incluy la adicin sobre uso y tenencia de tecnologa. Este punto se consider importante ya que la utilizacin de tecnologa moderna en la gestin de negocios, es determinante en la efectividad de los procesos, sobre todo en los relacionados con mercadeo. Empresas que no usen las nuevas tecnologas se consideran atrasadas y esta situacin se debe ver reflejada en la calificacin de la empresa. 6.4.5. Criterio de Resultados del negocio. Se evaluaron: la exposicin por ventas, el dinamismo de la facturacin, el dinamismo de la ocupacin, el dinamismo de la inversin, la insercin externa y la dinmica del empleo. El 20% de las personas opinaron que en el tem de dinamismo de la ocupacin se deben incluir los trabajadores temporales. Se incluy la adicin, debido a que constituyen un aporte importante en mano de obra a lo largo del ao. El 90% de las personas opinaron que el tem de dinamismo de la inversin no era pertinente para este criterio. Se realiz la eliminacin de este tem ya que se encuentra debidamente evaluado en el criterio de Anlisis Econmico y Financiero y no expresa como tal, un resultado del negocio. 6.4.6. Criterio de Anlisis Econmico y Financiero. En el criterio de Anlisis Econmico y Financiero no hubo discrepancia. Los indicadores propuestos expresan de una manera bsica la informacin econmica y financiera de la empresa. Para obtener anlisis con mayor detalle se utilizan los llamados diagnsticos especficos que consisten en profundizar en el rea de la empresa que se necesite. En este caso, se realizara un anlisis financiero completo con las interpretaciones pertinentes. 6.4.7. Criterio de Organizacin y Estructura. En el criterio de Estructura y Organizacin, en la parte de Organizacin, calificaba a la organizacin como empresa formal como persona natural, dando un puntaje menor a las personas naturales. Evaluaba por una parte la organizacin de la empresa como Sociedad Annima (S.A.), Compaa Limitada (Ltda), Empresa Unipersonal (E.U), Sociedad Agrcola de Transformacin (SAT) u otras y estableca un puntaje mximo partiendo de la premisa de que es mejor una organizacin formal como empresa que funcionar como persona natural. El 100% de las personas opinaron que no era pertinente esta calificacin. Se elimin este tem. En la verificacin de campo, se encontr que la normatividad de la Cmara de Comercio excluye a los productores primarios (en este caso los floricultores) que as 60

lo requieran, de conformarse como empresa legalmente constituida y esta opcin ha sido tomada por un gran porcentaje de ellos. Por lo tanto, no es pertinente calificar de manera negativa a quien maneja su empresa como persona natural. Este mismo criterio, en la parte de Estructura, evaluaba la estructura de la empresa con mayor puntaje a las que presentaran algn tipo de estructura (jerrquica o funcional) y puntaje cero a las que no presentaran ninguna estructura. Por otra parte, en el indicador de estructura, todas las empresas tienen algn tipo de estructura, por lo tanto es innecesario incluir el tem ya que siempre dar un resultado positivo en la evaluacin. En las visitas a las fincas se observ que el 100% poseen estructura jerrquica y adicionalmente el 80% de las personas opin que el tem era irrelevante. Se elimin este tem. Al eliminar los dos tems de evaluacin del criterio de Organizacin y Estructura, este criterio desapareci. 6.4.8. Criterio de Orientacin Estratgica. Se evaluaron algunos de los factores para el posicionamiento competitivo: cultura hacia la calidad, trabajo en equipo y comunicacin, gestin del propietario o encargado, competencias y experiencia y capacitacin de los trabajadores. Los instrumentos de evaluacin de este criterio no obtuvieron observaciones. En el criterio de Orientacin Estratgica no hubo discrepancia. Se consider que los factores para el posicionamiento competitivo incluidos en la evaluacin cubren cabalmente los aspectos de este criterio. 6.4.9. Criterio de Mercadeo. En el criterio de Mercadeo se evalu la dinmica con los clientes, mediante indicadores de la relacin con los mismos. No hubo discrepancia ni observaciones en cuanto a la evaluacin de este criterio. 6.4.10. Criterio de Aplicacin de Normas Socioambientales. Se evalu el cumplimiento de las empresas con respecto al Estndar Florverde de Asocolflores. El instrumento de evaluacin de este criterio es el documento del Estndar, que es conocido por los productores para proceso de certificacin Florverde especfico a floricultura, es propiedad de Asocolflores y evala para certificacin a cualquier productor de flores al que se le aplique la valoracin. Comprende 174 criterios de cumplimiento distribuidos en quince captulos relacionados con aspectos socioambientales: sistema de gestin ambiental, normatividad bsica laboral, administracin de personal, bienestar laboral y social, formacin de los empleados, salud ocupacional, aguas y riego, suelos, sustratos y fertilizacin, manejo integrado de plagas y enfermedades, manejo de residuos, paisajismo y biodiversidad, energa y mantenimiento, trazabilidad, origen del 61

material vegetal y tratamiento en poscosecha. El instrumento de evaluacin de este criterio no obtuvo observaciones. Es un documento cuyos principios son: bienestar de los trabajadores, proteccin al medio ambiente, cuidado y manejo del producto y responsabilidad gerencial en el proceso de gestin ambiental. El instrumento de evaluacin de este criterio no obtuvo discrepancia. 6.4.11. Criterio de Liderazgo. El tema de liderazgo es muy amplio y puede llegar a comprender innumerables aspectos. Se considera que para una evaluacin ms minuciosa de este criterio se debe recurrir a metodologas de diagnstico especfico, para este tema en particular. En esta metodologa el criterio aborda el tema de Liderazgo de una manera subjetiva, desde la posicin de la empresa en el medio en que se mueve.

6.5. GRADO DE DISCREPANCIA El resumen de los resultados del grado de discrepancia, tanto para diagnstico estratgico como para diagnstico de referencia se seala en la Tabla 16. Para la metodologa completa indica un Grado de Discrepancia de 0.16 que seala la distancia entre el modelo terico y el concepto del productor. El Grado de Discrepancia general de la metodologa fue de 0.16 (Tabla 16) el cual se podra considerar razonablemente bajo teniendo en cuenta que esta es la primera aproximacin a la construccin de un instrumento para realizar diagnsticos empresariales a estas empresas en particular. Surgen necesariamente varias correcciones a tener en cuenta para una segunda versin.

62

Tabla 16. Grados de Discrepancia: Metodologa Completa.

No. PERSONAS CON OPINION NEGATIVA EN PERTINENCIA/ COHERENCIA (E) 0 0 0 1 0 3 0 0 0 0 8 8 0 No. TOTAL DE PERSO NAS (T) GRADO DISCREPANCIA Empresari o / Terico 0 0 0 0.1 0 0.3 0 0 0 0 0.8 0.8 0

1. Diligenciamiento de Informacin General de la Empresa. 2. Identificacin de problemas. 3. Determinacin de Problemas Centrales. 4. Anlisis DOFA. 5. Determinacin de Factores Crticos de xito. Recursos humanos. Evaluacin de desempeo Gerenciamiento de Planificacin Procesos-Direccin Organizacin Conduccin Control Productividad de la mano de Produccin. obra Productividad de los insumos Informacin y Interaccin con entes Sistemas de externos. informacin Resultados del Exposicin por ventas. negocio Dinamismo - facturacin Dinamismo - ocupacin Dinamismo - inversin Insercin externa Dinmica del empleo. Anlisis Econmico y Rentabilidad bruta Financiero. Nivel de endeudamiento Inversin Liquidez Prueba cida Estructura y Estructura organizacin. Organizacin Orientacin Factores para el estratgica posicionamiento competitivo. Mercadeo Dinmica con los clientes Aplicacin Normas Aplicacin de Evaluacin Socioambientales - segn Estndar Florverde Medio ambiente Liderazgo de la Calificacin. empresa TOTAL Fuente: Autora 2009.
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO PASOS

10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

0 0 2 9 0 0 0 0 0 0 0 10 8 0 0 0

10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

0 0 0.2 0.9 0 0 0 0 0 0 0 1 0.8 0 0 0

DIAGNOSTICO DE REFERENCIA. CRITERIOS

0 49

10 300

0 0.16

63

Como resultado de los ajustes planteados, se gener una propuesta de metodologa que es presentada en su totalidad en la tabla 17. El manual de aplicacin de la metodologa propuesta se encuentra en el anexo 10. Tabla 17. Metodologa propuesta. PASOS Paso 1. Diligenciamiento Informacin General de Empresa. Paso 2. Identificacin problemas. Paso 3. Determinacin problemas centrales. Paso 4. Anlisis DOFA. DIAGNSTICO ESTRATEGICO

RESULTADO de Informacin bsica. la

de Listado de problemas en la empresa. de Problemas priorizados a partir del listado del paso 2. Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Paso 5. Determinacin de Factores Factores de xito a partir de Crticos de xito. matriz DOFA. CRITERIOS Recursos humanos. Gerenciamiento de ProcesosDireccin Produccin. Informacin y Sistemas de informacin Resultados del negocio Anlisis Econmico y Financiero. Orientacin estratgica Mercadeo Aplicacin Normas Socioambientales Liderazgo PUNTAJES 18 13 13 11 8 8 8 8 8 5 100

Fuente: Autora.2009.

Una vez se determinaron los criterios de evaluacin, se realizaron los ajustes de expertos y la adaptacin final despus de la aplicacin en campo, se procedi a precisar las interpretaciones de los resultados de la aplicacin del diagnstico a empresas productoras de flores tropicales y follajes. La interpretacin de los resultados del diagnstico se encuentra en el anexo 11. Por una parte estn los resultados de la aplicacin de metodologas de diagnstico estratgico las cuales dan como resultado acciones concretas para ser planteadas en forma de estrategias empresariales. Los pasos varan pero el resultado debe 64

II. DIAGNOSTICO REFERENCIA

DE

ser siempre este ltimo ya que es la esencia de los diagnsticos de este tipo. Por otra parte, los diagnsticos de referencia brindan puntajes cuantitativos que se pueden comparar contra puntos de referencia ideales. Aqu, se interpreta el puntaje obtenido total contra el puntaje total ideal e igualmente se pueden comparar de manera parcial los puntajes obtenidos en las diferentes reas o aspectos de la empresa. En resumen, se obtuvo una metodologa de diagnstico empresarial integral que incluye procedimientos de diagnstico estratgico y diagnstico de referencia y cuya aplicacin genera los resultados base para plantear las estrategias en el marco de la planeacin estratgica y adicionalmente una medicin cuantitativa de diferentes aspectos empresariales.

65

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES La metodologa obtenida considera aspectos empresariales basados en modelos aplicados a empresas industriales y de servicios, pero que contemplan la lnea de pensamiento del empresario, con lo cual se logr un acercamiento a un modelo apropiado a las empresas productoras de flores tropicales y follajes en el Eje Cafetero. El diagnstico de referencia complementa al diagnstico estratgico al proporcionar una evaluacin cuantitativa de las empresas. El manual de aplicacin de la metodologa comprende cuarenta (40) pginas y para su aplicacin requiere de recoleccin de informacin previa. La empresa a diagnosticar debe contar con registros mnimos en las reas contables, financieras, de personal y de produccin principalmente. Las dificultades en la aplicacin de este diagnstico provienen de la insuficiencia en los datos previos. Si un empresario quiere saber el estado de su empresa y aborda esta propuesta de diagnstico y se encuentra con que no tiene los datos suficientes, esta misma circunstancia le indica la necesidad de emprender acciones para mejorar su capacidad empresarial. De todas maneras, se considera la metodologa diseada como una metodologa bsica. Para profundizar en el diagnstico se sugiere recurrir a los diagnsticos especficos, los cuales consideran de forma ms minuciosa el anlisis de acuerdo al rea a diagnosticar. Asimismo, el diagnstico de referencia permite realizar pequeos diagnsticos parciales definidos por los diez criterios propuestos. Para cualquiera de las formas en que se use esta metodologa, los limitantes sern: la existencia y calidad de los datos previos y los conocimientos bsicos de administracin que tenga el propietario o administrador de la empresa. Aunque no requiere capacitacin para realizarlo, en algunos casos requerir de orientacin en su aplicacin, especialmente en la parte de diagnstico estratgico. Se encontraron criterios no evaluables o pertinentes en las empresas productoras de flores tropicales y follajes tales como: "Formulacin de Proyectos", "Aseguramiento y Control de Calidad"," Efectos y Mejora", "Capital Intelectual" y "Potencial Innovador" y "Estandarizacin" "Estructura y Organizacin". Los criterios de: recursos humanos, gerenciamiento de procesos y direccin, produccin, informacin y sistemas de informacin, resultados del negocio, anlisis econmico y financiero, orientacin estratgica, mercadeo, aplicacin de normas socio ambientales y liderazgo de la empresa, son criterios ajustados a las caractersticas de las empresas productoras de flores tropicales y follajes en el Eje 66

Cafetero. Los indicadores de desempeo propuestos fueron apropiados para la evaluacin del criterio de Recursos humanos las empresas productoras de flores tropicales y follajes en el Eje Cafetero. Los indicadores de planeacin, organizacin, conduccin y control dentro del criterio de Gerenciamiento de Procesos y Direccin son adecuados para las empresas productoras de flores tropicales y follajes en el Eje Cafetero. Los indicadores Numero de tallos/jornal y Costo insumos/tallo califican acertadamente la productividad de la mano de obra y la productividad de los insumos dentro del criterio de Produccin en las empresas productoras de flores tropicales y follajes en el Eje Cafetero. Sin embargo, es necesario empezar a construir los datos histricos para las diversas especies debido a que son limitados los puntos de referencia para las calificaciones. Los indicadores Interaccin con entes externos y Uso de tecnologa califican adecuadamente el criterio de Informacin y Sistemas de informacin en las empresas productoras de flores tropicales y follajes en el Eje Cafetero. Los indicadores Exposicin por ventas, Dinamismo facturacin, Dinamismo ocupacin, Dinamismo inversin, Insercin externa y Dinmica del empleo son ajustados a la medicin del criterio de Resultados del negocio en las empresas productoras de flores tropicales y follajes en el Eje Cafetero. El criterio de Anlisis Econmico y Financiero se evala con los indicadores: rentabilidad bruta, nivel de endeudamiento, inversin, liquidez y prueba cida en las empresas productoras de flores tropicales y follajes en el Eje Cafetero. Cultura hacia la calidad, trabajo en equipo y comunicacin, gestin, competencias y experiencia acumulada y capacitacin de los trabajadores son indicadores con los que se puede evaluar el criterio de orientacin estratgica en las empresas productoras de flores tropicales y follajes en el Eje Cafetero. La dinmica con los clientes es un indicador que mide el criterio de Mercadeo en las empresas productoras de flores tropicales y follajes en el Eje Cafetero. El Estndar Florverde es una herramienta apropiada para evaluar el criterio de Aplicacin de Normas Socio ambientales en las empresas productoras de flores tropicales y follajes en el Eje Cafetero. El procedimiento de aplicacin de la metodologa de diagnstico result fcilmente entendible por los productores o administradores y las dificultades presentadas fueron por falta de algunos registros o datos de las empresas, lo que reforz la necesidad de los mismos en la administracin de estas.

67

La metodologa obtenida necesita ajustes y se pueden seguir validando estos ajustes utilizando un indicador adicional al Grado de Discrepancia. Como recomendaciones para mejorar la confiabilidad de la metodologa sugiere aplicarla a un grupo ms grande de empresas. se

Se recomienda tener en cuenta que el modelo podra utilizarse en otros cultivos ajustando el criterio de produccin; anlisis que puede ser la base para una prxima investigacin. Finalmente, cabe resaltar la importancia de esta investigacin, ya que como fue mencionado anteriormente, los diagnsticos son el punto de partida para la toma de decisiones empresariales de manera formal. La proyeccin de las empresas productoras de flores tropicales y follajes hace necesario que se organicen como empresas competitivas. La metodologa propuesta se constituye en una herramienta de gestin que podra permitir a los productores avanzar hacia las exigencias requeridas.

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ZIGMUND, W.G. (2003). Fundamentos de Investigacin de mercados. Madrid (Espaa). Coleccin Libros de Administracin. Thomson Editores. En: http://hdl.handle.net/123456789/8928 a travs de: http://dspace.ucbscz.edu.bo/

74

ANEXOS Anexo 1. Tabla de lineamientos para realizar diagnostico integral bajo modelo JICA (Japan International Cooperation Agency) A. Flujo de trabajo para el diagnstico de la empresa individual
Lineamiento N 1: Los pasos para formular estrategias y sus respectivos planes de negocio son las siguientes: Lineamiento N 2: El flujo del diagnstico y de la consultora es el siguiente: Anlisis de los factores internos (administrativos) y los factores externos Anlisis FODA Identificacin de los KFS (Key Factors for Success = Factores Claves para xito PLAN DE Diseo de Estrategias Gerenciales y Funcionales MEJORAS Diseo e Implementacin del Plan de Negocio PASO 1: Estudio Preliminar - Informacin general de la empresa PASO 2: Anlisis de los Factores Externos PASO 3: Anlisis de los Factores Internos PASO 4: Anlisis DOFA Paso 5: Identificacin de los Factores Claves para el xito (KFS) DIAGNOSTICO INTEGRAL

B. Estudio Preliminar sobre la informacin general de la empresa y Anlisis de los Factores Externos (Pasos 1 y 2)
Lineamiento N 3: La recopilacin de la informacin general de la empresa beneficiaria como el primer elemento del diagnstico integral, deber incluir: Lineamiento N 4: La recopilacin y anlisis de la informacin sobre los factores externos, que deber incluir: 1. Informacin General de la Empresa 2. Informacin General de la Administracin y Operacin 3.Informacin General sobre Finanzas y Contabilidad 4. Encuesta al empresario para establecer si conoce en profundidad los problemas de su negocio y de los aspectos relativos a la administracin. Factores internacionales: Factores macroeconmicos: Factores sociales: Factores de infraestructura econmica intangible Factores de Mercado: Temas ms importantes en el diagnstico de los factores internos, para la empresa beneficiaria

Lineamiento N 5: La identificacin de puntos (antes de iniciar el diagnstico de los factores internos administrativos) como resultado de las actividades mencionadas en los lineamientos 3 y 4.

Hiptesis sobre los puntos problemticos del negocio y posibles medidas para mejorar la situacin de la empresa:

Fuente: Tsukamoto. 2007. 75

Anexo 2. Premio Baldridge. Tabla de puntajes por criterio. CATEGORIAS 1. Liderazgo. 2. Planeamiento Estratgico 3. Enfoque en el Cliente y en el Mercado 4. Informacin y Anlisis 5. Enfoque en los recursos humanos 6. Gerenciamiento del proceso 7. Resultados del negocio Fuente: Braidot, Formento y Nicolini .2003. PUNTOS 120 85 85 90 85 85 450 1000

Anexo 3. Premio EQA. Tabla de puntajes por criterio. CATEGORIAS 1. Liderazgo 2. Polticas y estrategias 3. Recursos Humanos 4. Asociatividad y recursos 5. Procesos 6. Resultados con el cliente 7. Resultados con los Recursos Humanos. 8. Resultados en la sociedad Resultados claves para el desempeo Fuente: Braidot, Formento y Nicolini .2003. PUNTOS 100 80 90 90 140 200 90 60 150 1000

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Anexo 4. Modelo Instituto de Industria Universidad de General Sarmiento Argentina. Tabla de puntajes por criterio. ITEM 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 DESCRIPCION RESULTADO DEL NEGOCIO Evolucin de la facturacin Exposicin por ventas Evolucin del empleo Coeficiente de exportacin Grado de satisfaccin de los clientes Grado de satisfaccin de los empleados GERENCIAMIENTO DE PROCESOS Grado de especializacin productiva Realizacin de inversiones Control de procesos PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Cultura hacia la calidad Trabajo en equipo Competencia, experiencia y capacitacin INFORMACION Y ANALISIS Cooperacin tecnolgica con otros agentes. PUNTOS 8 7 5 6 8 6 25 5 6 14 27 12 8 7 8 8 100 100 TOTAL 40

TOTAL Fuente: Braidot, Formento y Nicolini .2003.

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Anexo 5. Listado de fincas visitadas FINCA La Pitita La Acuarela Vivero Pavas La Esperanza Follajes del Nilo Sierra Morena La Primavera Follajes Andinos La Suiza La Guamera PROPIETARIO Mara Mercedes ngel Olmedo Ochoa Alejandro Naranjo Fernando Echeverry Mnica Osorio Alfredo Hoyos Carmenza Uribe de J. Alberto Roldn MUNICIPIO Pereira Pereira Pereira Pereira Viterbo Pereira Pereira Dosquebrad as Viterbo de Pereira Pereira Pereira Pereira Pereira Pereira Pereira Pereira Pereira Pereira Pereira Dosquebrad as La Virginia Marsella Marsella Belalczar Manizales Chinchin Anserma Pereira DPTO. Risaralda Risaralda Risaralda Risaralda Caldas Risaralda Risaralda Risaralda Caldas Risaralda Risaralda Risaralda Risaralda Risaralda Risaralda Risaralda Risaralda Risaralda Risaralda Risaralda Risaralda Risaralda Risaralda Risaralda Caldas Caldas Caldas Caldas Risaralda

Humberto Ramrez Else Gonzlez Escobar La Aurora Jos Fernando Figueroa Villa Lola Alvaro Glvez Monasterio Monasterio Carmelitas El Refugio Isabel Cristina Salazar Hacienda Mnaco Sigrid Dishington La Zulia Catalina, Romero Mauritania Nancy Lpez de Daz La Gloria Luz Marina Palacio Villa Carmen Nidia Restrepo de Ochoa Los Puentes Carmenza Lpez Agropecuaria Las Marta Cecilia Castrilln Palmas Balsillas Mara Isabel Mejia La Ilusin Francisco Javier Prez Santamara de las Carlos Arturo Lpez Flores Agroindustria San Olga Sofa Gonzlez Jos El Arroyo Nelson Lenis Hojas y Flores Clemencia Villegas La Querencia Ramn Daro Zuluaga La Clemencia Gladys Gonzlez de Arenas

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Anexo 6. CUESTIONARIO DE CONSULTA A EXPERTOS APENDICE A. LISTADO DE ITEMS item 1 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Diligenciamiento de informacin general de la empresa Cuestionario de puntos problemticos Diagrama de relaciones Determinacin de problemas centrales Anlisis de factores internos Anlisis de factores externos Matriz DOFA Determinacin de KFS Recursos humanos. Gerenciamiento de procesos-direccin Produccin. Informacin y sistemas de informacin. Resultados del negocio Estructura y organizacin Anlisis econmico y financiero. Orientacin estratgica. Mercadeo Aplicacin normas socioambientales Liderazgo

APENDICE B. PLANILLA DE CALIFICACIN DE LOS EXPERTOS A LOS DIFERENTES INSTRUMENTOS Por favor, califique cada uno de los tems y coloque su respuesta en la siguiente tabla:

DIAGNOSTICO REFERENCIA

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tem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Adecuada

Inadecuada

Redaccin del tem Observaciones

tem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Adecuado

Inadecuado

Lenguaje del tem Observaciones

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tem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Coherencia del tem SI NO Observaciones

tem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Pertinencia del tem SI NO Observaciones

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APENDICE C. OBSERVACIONES GENERALES SOBRE EL INSTRUMENTO: ________________________________________________ ________________________________________________

APENDICE D Cuadro de caracterizacin de los jueces/expertos No. JUEZ PROFESIN TIEMPO DE EXPERIENCIA INSTITUCIN/ EMPRESA

NOMBRE

POSGRADO

Anexo 7. Listado de empresas a las cuales se les aplico la metodologa preliminar DPTO. EMPRESA PRODUCCION PERSONA QUE APLIC LA METODOLOGIA Propietaria. y Propietaria. Propietaria. Administrador. y Propietario. Propietaria.

RISARALDA RISARALDA RISARALDA RISARALDA RISARALDA CALDAS

Soloverdes La Pitita La Gloria Alfredo Hoyos y Ca. Villa Lola Desarrollo Agroturstico El Arroyo S.A. G y D Ltda. Follajes del Nilo Ltda.

Follajes tropicales Flores tropicales follajes tropicales Flores tropicales Follaje bajo cubierta Flores tropicales follajes tropicales Flores tropicales

CALDAS CALDAS

Flores tropicales y Propietario. follajes tropicales Flores tropicales, Administrador. follajes bajo cubierta y tropicales.

Anexo 8.Formulario de encuesta a productores FECHA : NOMBRE : EMPRESA : 82

CARGO : MUNICIPIO: DEPARTAMENTO: Por favor, responda a la siguiente pregunta : Segn su opinin, cuales son los principales problemas que enfrenta el productor de flores tropicales y/o follajes en las actuales condiciones de mercado? Anexo 9. Formulario de aportes de los productores durante aplicacin de metodologa preliminar. FECHA: NOMBRE: EMPRESA: PASO EVALUADO : SUGERENCIAS Y APORTES : (Escriba la informacin que en su concepto no est clara, no sea pertinente, no sea coherente, sobre , falte, necesite modificaciones, etc.) Anexo 10. Caracterizacin de los expertos No. JUEZ 1 PROFESIN Ingeniero agrnomo M Sc. NOMBRE Rodrigo Ramrez Botero PROFESIN Administradora agropecuaria NOMBRE Martha Acevedo Alvarn PROFESIN Ingeniero agrnomo Esp. NOMBRE Felipe Rincn PROFESIN Economista NOMBRE Abelardo Ospina PROFESIN Ingeniero agrnomo. TIEMPO DE EXPERIENCIA 30 aos INSTITUCIN

G y D. Manizales POSGRADO M. Sc. en Administracin Universidad Monterrey-Mex. TIEMPO DE INSTITUCIN EXPERIENCIA 12 aos Consultora independiente POSGRADO Esp. Formulacin y Evaluacin de Proyectos TIEMPO DE INSTITUCIN EXPERIENCIA 10 aos Federacin Cafeteros POSGRADO Administracin y Gerencia TIEMPO DE INSTITUCIN EXPERIENCIA 20 aos Follajes del Nilo Ltda. POSGRADO No. TIEMPO DE INSTITUCIN EXPERIENCIA 25 aos Cosmoagro Bogot.

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NOMBRE Hernando Durn

POSGRADO No.

Anexo 11. Metodologa de diagnostico para empresas productoras de flores tropicales y follajes en el Eje Cafetero (vase: MANUAL).

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METODOLOGIA DE DIAGNOSTICO PARA EMPRESAS PRODUCTORAS DE FLORES TROPICALES Y FOLLAJES EN EL EJE CAFETERO

MANUAL DE APLICACIN

I.A. NINA ROCHA NIETO

2009

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METODOLOGIA DE DIAGNOSTICO PARA EMPRESAS PRODUCTORAS DE FLORES TROPICALES Y FOLLAJES EN EL EJE CAFETERO. I.A. Nina Rocha Nieto 2009. Introduccin La metodologa de diagnstico para empresas productoras de flores tropicales y follajes en el Eje Cafetero comprende dos partes a saber: - Primera parte: Diagnstico Estratgico. - Segunda parte: Diagnstico de Referencia. En la primera parte se presenta una secuencia de pasos a realizar en la empresa cuyo objetivo final es la obtencin de los factores claves para plantear estrategias empresariales. En la segunda parte se presenta una evaluacin integral cuantitativa de la empresa distribuida en diez (10) criterios de evaluacin, los cuales se califican de acuerdo a la aplicacin de instrumentos e indicadores. Incluye los lineamientos de interpretacin de los resultados. DESCRIPCION GENERAL FICHA TECNICA Nombre: Metodologa de Diagnstico para Empresas Productoras de Flores Tropicales y Follajes en el Eje Cafetero. Autora: Nina Rocha Nieto. 2009. Origen: Adaptacin de modelos internacionales y nacionales de diagnstico empresarial. Metodologa EFQM (European Foundation Quality Management), Metodologa JICA (Japanese International Cooperation Agency), Metodologa FINPYME ( Metodologa de la CII Corporacin Interamericana de Inversiones), Metodologa de Diagnstico para empresas Pymes industriales y de servicios(Instituto de Industria de la Universidad de General Sarmiento en Argentina), Premio Deming (Japn), Premio Baldridge (Estados Unidos), DOE (Diagnstico Operativo Empresarial) y Metodologa FUNDESAGRO (Colombia). Duracin: Requiere de alistamiento previo de datos. En el diligenciamiento se requiere de no menos de cinco (5) horas. No es necesario que sean el mismo da. Aplicacin: Est dirigido a los empresarios productores de flores tropicales y follajes y/o los administradores de sus negocios. Requiere conocimientos bsicos de administracin. 86

Requerimientos: Datos de la empresa provenientes de los registros, datos de la empresa provenientes del Ingeniero Agrnomo y del Contador. Significacin: evala la empresa desde dos aspectos; la identificacin de problemas para el planteamiento de soluciones en forma de estrategias y la calificacin cuantitativa integral cuyos resultados permitan identificar los puntos para tomar acciones en la organizacin.

METODOLOGIA Esta metodologa se divide en dos partes. La primera comprende el diagnstico estratgico y la segunda el diagnstico de referencia. Contiene las instrucciones individuales para cada uno de los pasos.

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

1. INSTRUCCIONES DIAGNOSTICO ESTRATEGICO A continuacin se encuentran los cinco (5) pasos de este diagnstico el cual ayuda a identificar, comprender, discutir y tomar decisiones a partir de los problemas empresariales. 1.1. DILIGENCIAMIENTO DE LA INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA. Basado en el Cuestionario de Autoevaluacin de la EFQM (European Foundation for Quality Management) y en Metodologa de Diagnstico para Empresa Individual de JICA (Japan International Cooperation Agency). RAZON SOCIAL: PROPIETARIO(S): Nombre persona que responde al cuestionario: Cargo : Direccin empresa: Telfono: Correo electrnico: Fecha diligenciamiento:

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INFORMACION GENERAL 1. Seale el tiempo transcurrido desde que se constituy su empresa. AOS. 2. Qu porcentaje aproximado de sus ventas % destina a mercado de exportacin 3. Qu porcentaje aproximado de sus ventas % destina a mercado nacional 4. Nmero total de empleados fijos 5. Nmero total de empleados eventuales 6. Qu tipo de empresa es: (Marque con una Empresa Unipersonal (E.U.) X) Compaa Limitada (LTDA) Sociedad Annima ( S.A), Sociedad por Acciones Simplificadas (SAS) Persona Natural Otra (Cual)

INFORMACION GENERAL DE LA ADMINISTRACION Y OPERACIN 1. Organigrama de la empresa SI (Especificar si lo tiene o no)

NO

2. Poltica y/o estrategias de las Estrategia Implcita Estrategia gerencias respectivas (especificar si Explcita hay estrategia explcita o implcita ) Explcita: estrategia en documento formal por escrito. Implcita: estrategia que no est por escrito. 3. Volumen de la produccin de cada SI NO producto por mes/ ao (especificar si se tiene el dato o no) 4. Variedad de productos (nmero de FLORES FOLLAJES BOUQUETS TOTAL productos que ofrece la empresa) En la siguiente tabla, marque con una X los productos de su empresa :

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FLORES H. bihai

H. caribaea

H. psittacorum Calateas H. stricta

Stretlizia FOLLAJES Cordelines

Lobster claw Pjaro de fuego Aurea Yellow dancer Red Lobster Balizier Lobster salmn Tagami Criswick Prncipe de la Oscuridad Vulcano Gold Barbados Brasilian bomber Jaquini Tropical Lutea Crotalifera Jamaica Stricta Las Cruces Stricta bucky Iris Red Dwarf jamaican Ave Paraso Ave Paraso blanca Rojo Verde variegado Verde Inversa

H. wagneriana

H. orthotricha

Splendid Crema Roja Amarilla Verde Chubby Orthotricha Filo de la noche Red Pintoresca Platystachis Rostrata Coccinea Velutina Maraca Maraca verde Maraca enana Rojo Rosado Fucsia Bastn rojo Bastn Rosado

H. platystachis H. rostrata Musas Zingiberceas

Ginger

Otras flores

Dracenas

Palmas

Lilly

Areca Iraca Cyca Canoa Robelline grass green

Pndanos Filodendros Crotos Lengua de suegra Ginger variegado Dieffenbachia Linos Verde Morado Variegado Pitosporum Ruscus Otro:

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rea de cultivo. Hectreas. Especificar cules de las siguientes instalaciones se tienen en la empresa. (Marque con una X) Bodega (s) Poscosecha rea para administrativos. Otra. Cual? Plano de la finca. (Especificar si hay SI NO plano con lotes actualizados) Esfuerzo para el mejoramiento de SI NO productividad y calidad. (Especificar si hay acciones especficas, tras resultados en estos dos aspectos). Insumos (condiciones de compra) EFECTIVO CREDITO Insumos. Volumen de uso al ao. SI (especificar si se tiene el dato o no) Volumen de ventas de cada producto SI por mes/ ao (especificar si se tiene el dato o no) Condiciones de venta Contado (Marque con una X) Crdito 8 das Crdito 15 das Crdito 30 das Crdito 60 das Crdito 90 das Otro Principales Clientes Exportadores (Marque con una X) Comercializadora s Nacional Floristeras Distribuidores puerta a puerta En el extranjero Otros: NO NO

mbito de ventas (Marque con una X) Nmero de empleados / trabajadores Nmero de contratistas profesionales

Regional Nacional Exportacin

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Condiciones de pago a los empleados / trabajadores (Marque con una X) Fijos Por jornal Por horas Por labor realizada Otro Horas de trabajo semanal (para fijos) Bienestar para los empleados / Comedor trabajadores Bao (Marque con una X) Duchas Fondo empleados Sistema interno de la capacitacin a SI los empleados / trabajadores

Numero Trabajadores

NO

INFORMACION GENERAL SOBRE FINANZAS Y CONTABILIDAD Capital acumulado en los ltimos 3 aos SI NO (especificar si se tiene el dato o no) Ventas totales en los ltimos 3 aos (especificar si se tiene el dato o no) Estructura de costos (especificar si se tiene el dato o no) Deudas (especificar si se tiene el dato o no) Indicadores fundamentales de la contabilidad y finanzas (especificar si se tiene el dato o no) 1.2. IDENTIFICACION DE PROBLEMAS Basado en Metodologa JICA (Japan International Cooperation Agency) ajustado con base a encuesta a productores. A continuacin se encuentra el Cuestionario de Puntos Problemticos, el cual consiste en un listado en el cual se deben sealar los problemas que su empresa experimenta. El resultado es un listado de problemas. SI SI SI SI NO NO NO NO

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CUESTIONARIO DE PUNTOS PROBLEMATICOS Por favor, marcar con una X los puntos que considera problemticos en su negocio. 1.Venta y Mercadeo Dificultades con la estrategia de Ventas. Falta de competitividad de los productos en cuanto al precio Falta de competitividad de los productos en cuanto a la calidad Falta de la informacin del mercado Falta de la capacidad para desarrollar nuevos productos Falta de canales de distribucin Precios inestables Mercado nacional saturado Mercado de exportacin saturado Difcil comercializacin. Mercado de exportacin con precio inestable por el movimiento del dlar. Venta a prdida. Bajos precios Comercializacin incierta (no continua) Impuntualidad en pagos por parte de clientes. Desconocimiento de los clientes Dificultades en transporte por costo de fletes Otro (cual?):

2. Produccin

Alto costo de insumos Problemas fitosanitarios Mano de obra no calificada Resistencia al cambio de la mano de obra debido a factores culturales. Baja productividad Falta de tecnologa productiva .Maquinaria inapropiada. Falta de tcnicas en el manejo de la produccin Dificultades en poscosecha Semillas no certificadas en calidad. Falta conocimiento de los cultivos por ser novedosos. Alto costo de introduccin de nuevas especies Otros

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3. Gerencia y administracin

Falta de la visin general Dificultad en el manejo de la organizacin Dificultad en el manejo de los recursos humanos Dificultad en el manejo de finanzas Dificultad en el sistema de contabilidad Falta de visin en el manejo medioambiental Otro. Cual?

4. Factores externos

Falta del apoyo de parte del sector pblico Sistema tributario. Fiscales y parafiscales. Limitaciones jurdicas. ( p ej. demandas) Dificultades en acceso a financiamiento Alto costo financiamiento Otro. Cual?

1.3. DETERMINACION DE PROBLEMAS CENTRALES Basado en Metodologa Japan International Cooperation Agency- JICA. El tercer paso del diagnstico estratgico es la determinacin de problemas centrales la cual comienza por la construccin del Diagrama de Relaciones. Elaborar el Diagrama de Relaciones de Problemas, con base en los problemas reflejados en el Cuestionario de Puntos Problemticos del Paso 2. DIAGRAMA DE RELACIONES Qu es? El Diagrama de Relaciones es una herramienta para el anlisis de problemas y situaciones complejas. Es una representacin grfica de una situacin situaciones en una empresa. (Fundibeq. 2007) En qu consiste? En una representacin del conjunto de elementos que influyen en una situacin, las relaciones cualitativas entre dichos elementos y los efectos que se producen. Se basa en la relacin causa - efecto. Como se realiza? Comprende una serie de pasos para su construccin, anlisis e interpretacin, los cuales se describen a continuacin. Generalmente se realiza en grupos de trabajo pero es posible realizarlo individualmente. 93

PASOS: 1. Leer la metodologa. 2. Definir el enunciado del tema objeto de anlisis: Consiste en especificar el objetivo u objetivos que se persiguen, el efecto o efectos que deben ser analizados, etc. Definir el enunciado del tema a tratar. Debe ser especfico y debe evitar sesgos para que los participantes no se desven del tema o por el contrario, eviten lneas de anlisis. 3. Establecer el objetivo de la construccin del Diagrama de Relaciones y el tipo de diagrama a utilizar. El objetivo es la informacin que se desea obtener con la construccin del Diagrama de Relaciones. La eleccin del tipo de diagrama se realiza considerando el objetivo de su construccin y las caractersticas del tema a analizar. Los diagramas de relaciones pueden ser: a) Diagrama de Relaciones convergente en el centro Cuando se tiene un efecto principal en el cual se centra la atencin. Ejemplo:

b) Diagrama de Relaciones direccional Cuando las interrelaciones de los factores involucrados en el diagrama, se pueden ordenar de forma en una sucesin temporal o lgica hacia un objetivo final o efecto principal. Ejemplo:

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c) Diagrama de Relaciones enfocado a las interrelaciones Cuando el problema o la situacin representada consta de varios efectos u objetivos principales y de igual importancia. Los factores se disponen de forma clara y armnica en el diagrama.

d) Diagrama de Relaciones estructurado Tambin sirve para representar problemas o situaciones en las que existen varios efectos u objetivos de similar nivel de importancia. Se estructura segn criterios como por ejemplo: reas de responsabilidad, por departamentos, siguiendo las fases de un proceso, segn una secuencia temporal, etc. Ejemplo:

4. Utilizar el Cuestionario de Puntos problemticos como herramienta para la obtencin de los factores que debern ser representados en el diagrama. Para obtener la lista de factores se pueden utilizar diversas metodologas. Para este caso se utilizar la metodologa de Cuestionario de Puntos Problemticos.

5. Preparar la logstica de la sesin Preparar con anterioridad a la sesin, superficies y material de escritura idneos. Disponer del espacio fsico para dibujar, escribir y trabajar de manera cmoda y

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ordenada ya sea el grupo de trabajo ya sea el interesado. 6. Obtencin de una lista ordenada de factores que contribuyen al objetivo o fenmeno en estudio, usando el listado de problemas del Cuestionario de Puntos Problemticos. Ejemplo: EFECTO EN ESTUDIO : Problemas con la produccin LISTA DE FACTORES INVOLUCRADOS Alto costo de insumos Problemas fitosanitarios Mano de obra no calificada Baja productividad dificultades en poscosecha

7. Comenzar el diagrama dibujando los efectos (objetivos) en estudio. Se escribe el efecto o efectos y cada uno de ellos se enmarca, en una elipse. Ejemplo: Problemas con la produccin

8. Incluir en el diagrama los factores contenidos en la lista a) Se incluye el primer factor de la lista enmarcndolo en un recuadro. b) En el caso de que dicho factor est relacionado directamente con el efecto o efectos en estudio, se conectan mediante flechas, de modo que la causa apunte al efecto. c) Se repasa el resto de la lista, identificando aquellos factores que tienen relacin directa con este primer factor (factor analizado). d) Todos los factores identificados se incluyen en el diagrama y cada uno de ellos se une mediante una flecha con el factor analizado. El sentido de la flecha es el que marca la relacin causa-efecto.

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Ejemplo: PROBLEMAS FITOSANITARIOS BAJA PRODUCTIVIDAD

ALTO COSTO DE INSUMOS

PROBLEMAS CON LA PRODUCCION

e) Repetir el mismo proceso para el segundo factor de la lista y as sucesivamente Si alguno de los factores directamente relacionados ya est incluido en el diagrama, nicamente se traza la flecha de conexin con el factor objeto de anlisis. f) Si se duda sobre la posible relacin directa entre dos de los factores o entre un factor y un efecto, no incluir dicha relacin y anotarla para ser analizada posteriormente. 9. Ordenar el diagrama El resultado del paso anterior es un Diagrama de Relaciones desordenado, en el que se entremezclan las flechas de conexin, dificultando su interpretacin. Se procede a organizarlos segn el tipo de Diagrama de Relaciones que se quiere obtener como resultado final. Ejemplo:
PROBLEMAS EN POSCOSECHA FITOSANITARIOS PROBLEMAS

PROBLEMAS CON LA PRODUCCION INSUMOS

ALTO COSTO DE

MANO DE OBRA NO CALIFICADA

BAJA 97

PRODUCTIVIDAD 10. Revisar y aprobar el Diagrama de Relaciones. El Diagrama de Relaciones construido ser revisado. Las dudas surgidas en su construccin sern consultadas con expertos en el tema analizado. 11. Identificar los factores ms relevantes del diagrama Una vez se tiene el Diagrama de Relaciones revisado y completo, se identifican aquellos factores que pueden ser ms relevantes para su anlisis posterior.

Factores relevantes: - Aquellos que presentan mayor nmero de conexiones, ya que esto significa que influyen o estn influidos por un gran nmero de elementos del diagrama. - Aquellos que por su naturaleza, desde el punto de vista de la situacin analizada, parecen elementos de especial significacin. Los problemas centrales son los Factores Relevantes hallados en el paso anterior. Esos problemas centrales, generan resultados negativos. Se analizan los resultados negativos para determinar las prioridades de solucin. Y se determinan las causas de los resultados negativos con base en el diagrama, siguiendo las flechas. que las hemos colocado segn la relacin causa-efecto.

1.4. ANALISIS DOFA (Este paso est comprendido dentro de la Metodologa de Japan International Cooperation Agency- JICA y el procedimiento para diligenciar la matriz DOFA en http://www.degerencia.com/articulo/analisis_dofa_y_analisis_pest Autor: ttp://www.degerencia.com/achapman). En el paso anterior el resultado fue una lista con las prioridades de solucin. Con el anlisis de DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) se revisa la situacin de una empresa y ayuda en la toma de decisiones, para esas soluciones planteadas. El anlisis DOFA es una evaluacin subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que los coloca en un orden lgico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Antes de iniciar el anlisis DOFA se deben identificar las fortalezas y debilidades a travs del anlisis de los factores internos. Igualmente las oportunidades y 98

amenazas a travs del anlisis de factores externos. 1.4.1 .RECOPILACIN DE LA INFORMACIN SOBRE LOS FACTORES EXTERNOS. Esta parte comprende la recopilacin y anlisis de la informacin sobre los factores externos de manera cualitativa, a fin de preparar los datos para el anlisis DOFA. Para factores externos analizar: - Factores internacionales: Situacin de los productos importados dentro del mismo sector, impacto de las nuevas tendencias del sector en el mercado mundial, divisas, etc. - Factores macroeconmicos: Impactos de crecimiento (o depresin) econmico para el sector, impactos de la inflacin, impactos del mercado laboral. - Factores sociales: Impactos de cambios sociales (para determinar la preferencia de los usuarios finales de los productos del mismo sector). - Factores de infraestructura econmica intangible: leyes, sistema tributario, sistemas de apoyo del sector pblico. - Factores de Mercado: Situacin actual del mercado, situacin de los competidores existentes, nuevos participantes en el mismo mercado sector, productos semejantes y substitutos, capacidad de negociacin de los clientes, capacidad de negociacin de los proveedores de insumos etc. 1.4.2. RECOPILACIN DE LA INFORMACIN SOBRE LOS FACTORES INTERNOS. Para factores internos, analizar: Gerencia, Recursos Humanos, Finanzas, Produccin y Mercadeo. (Fortalezas y debilidades). Se Identifican las fortalezas y debilidades con base a los factores internos y las oportunidades y amenazas con base a los factores externos. El anlisis DOFA se presenta como una matriz de cuatro secciones, una para cada uno de los elementos: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. A continuacin se presenta el ejemplo de una matriz DOFA, con las cuatro secciones, en cada una de las cuales se encuentran una serie de preguntas sugeridas que orientan el diligenciamiento de la misma. A continuacin del ejemplo, se presenta el formato de Matriz DOFA para diligenciamiento en el desarrollo de este diagnstico.

99

TEMA : FORTALEZAS

DEBILIDADES

Ventajas? Capacidades? Ventajas competitivas? Recursos humanos? Experiencia, conocimiento, datos? Reservas financieras, retorno probable? Aspectos innovadores? Ubicacin geogrfica? Precio, valor, calidad? Acreditaciones, calificaciones, certificaciones? Procesos, sistemas, Tecnologas de la Informacin, comunicaciones?

Desventajas? Brechas en la capacidad? Falta de fuerza competitiva? Reputacin, presencia y alcance? Aspectos Financieros? Vulnerabilidades propias conocidas? Escala de tiempo, fechas tope y presiones? Flujo de caja, drenaje de efectivo? Continuidad? Motivacin, compromiso, liderazgo? Acreditacin, etc.? Procesos y sistemas, etc.?

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Desarrollos del mercado? Vulnerabilidades de los competidores? Tendencias? Desarrollos tecnolgicos e innovaciones? Influencias globales? Nuevos mercados? Mercados objetivo nicho? Geografa, exportacin, importacin? Nuevas propuestas de venta? Desarrollo de negocios o de productos? Informacin e investigacin? Sociedades, distribucin? Volmenes, produccin, economas? Influencias estacionales, del clima,?

Efectos polticos? Efectos legislativos? Efectos ambientales? Desarrollos de TI? Intenciones de los competidores? Demanda del mercado? Nuevas tecnologas, servicios, ideas? Contratos y alianzas vitales? Mantener las capacidades internas? Obstculos enfrentados? Debilidades no superables? Respaldo financiero sostenible? Economa local o extranjera? Influencias estacionales, del clima, ?

100

TEMA : FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

101

1.5. IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES CLAVES PARA EL XITO (KFS). Basado en Metodologa de Japan International Cooperation Agency-JICA. Los factores claves para el xito, son aquellos elementos de la empresa que se consideran indispensables en el xito de la misma. Los Factores Claves para el xito (KFS Key Factors for Success) se pueden analizar teniendo en cuenta, entre otros: Afianzar las fortalezas Convertir las debilidades en fortalezas Aprovechar las oportunidades a travs de sus fortalezas Evitar la prdida de oportunidades debido a sus debilidades Convertir las amenazas en oportunidades reforzando sus fortalezas Defenderse de las amenazas a travs de sus fortalezas, Evitar combinar las debilidades y amenazas.

Se utilizan los resultados del anlisis DOFA obtenidos en el paso anterior. Hasta este paso, se considera realizado el diagnstico estratgico que es la base para los dos siguientes pasos, que no son objeto de esta metodologa: Elaboracin de la Estrategia Gerencial y la Estrategia Funcional y Elaboracin de planes para realizar las estrategias. Con el listado de Factores Claves para el xito, se puede realizar el planteamiento de las estrategias a seguir. Esto forma parte de la llamada "Planeacin Estratgica" que no es objeto de esta metodologa.

102

DIAGNOSTICO DE REFERENCIA

2. INSTRUCCIONES DIAGNOSTICO DE REFERENCIA El diagnstico de referencia consiste en una serie de pasos en los cuales se utilizan instrumentos de medicin para calificar cuantitativamente a la empresa en varios de sus aspectos en forma de criterios. Siga las instrucciones en cada uno de los pasos, califique segn las escalas de medicin y llene el siguiente cuadro general de calificaciones, que brinda la calificacin total pero tambin la calificacin parcial por criterio. Cuando el cuadro se encuentre totalmente diligenciado, lea los lineamientos de interpretacin que se encuentran en el siguiente captulo de este manual. TABLA GENERAL DE PUNTAJES PUNTAJE DE CRITERIO REFERENCIA 1 Recursos humanos. 18 2 Gerenciamiento de Procesos13 Direccin 3 Produccin. 13 4 Informacin y Sistemas de 11 informacin. 5 Resultados del negocio 8 6 Anlisis Econmico y Financiero. 8 7 Orientacin estratgica. 8 8 Mercadeo 8 9 Aplicacin Normas 8 Socioambientales 10 Liderazgo 5 TOTAL 100 CRITERIO 1. RECURSOS HUMANOS INSTRUCCIONES Diligencie el siguiente formulario para cada uno de sus trabajadores. Usted como administrador asume el papel de evaluador. Cuando tenga las evaluaciones de todos sus colaboradores, llene el siguiente cuadro y obtenga la calificacin del criterio 1 para escribirla en la Tabla General de Puntajes. PUNTAJE EMPRESA

103

TRABAJADOR

PUNTAJE OBTENIDO

PUNTAJE TOTAL = SUMA DE PUNTAJES INDIVIDUALES PROMEDIO = PUNTAJE TOTAL DIVIDIDO NUMERO DE TRABAJADORES PUNTAJE PARA TABLA GENERAL = PROMEDIO MULTIPLICADO POR 0.18 El puntaje resultante de la tabla anterior es una cifra mxima de dieciocho (18) puntos que se lleva a la tabla general de puntajes. FORMULARIO DE EVALUACION DE PERSONAL (Basado en : Ayala Villegas S. 2004). Lea atentamente cada una de las siguientes frases y califique al colaborador colocando una X en el nivel de la escala que mejor describa su desempeo en el puesto. No relacione las frases entre s, califique cada una independientemente. ESCALA DE CALIFICACION A: Nunca B: Escasamente C: A veces D: Generalmente E: Siempre GRADO CALIFICACION De acuerdo al formulario propuesto, la escala comprende cinco grados de calificacin identificados con las letras A, B, C, y D, cuya definicin y puntaje son los siguientes: PUNTAJE A Nunca B Escasamente C A veces D Generalmente E Siempre

0 puntos 1 punto 2 puntos 3 puntos 4 puntos

104

FORMULARIO DE EVALUACION DE PERSONAL APELLIDOS Y NOMBRES: ____________________________________ CARGO: ______________ AREA EN QUE LABORA: ______________ FECHA INGRESO: _________
DESCRIPCIONES DEL DESEMPEO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Sigue bien las instrucciones recibidas Emplea apropiadamente su tiempo y esfuerzo Aprende rpidamente el trabajo Acepta gustosamente nuevas responsabilidades Comete muy pocos errores Se esfuerza por cumplir con su trabajo Hace sugerencias tiles y oportunas Es corts y educado en su trato Al inicio del trabajo llega a su puesto sin demora Sus asuntos personales no interfieren con su trabajo Termina sus trabajos oportunamente Colabora espontneamente en situaciones urgentes Es ordenado y metdico Se puede confiar en l, es leal constante en el trabajo Se lleva bien con las personas Tiene criterio y conocimiento Cumple apropiadamente con los horarios establecidos Comprende con facilidad trabajos complicados Requiere el mnimo de supervisin para trabajar bien Esta dispuesto a trabajar fuera de hora cuando es necesario Produce trabajo de buena calidad Observa cuidadosamente las normas y reglamentos Organiza bien su trabajo Tiene un record de asistencia ininterrumpida Organiza y da mantenimiento adecuado a la maquinaria, equipo y herramientas que se dejan a su cargo TOTAL CALIFICACION A B C D

TOTAL

105

CRITERIO 2. GERENCIAMIENTO DE PROCESOS-DIRECCIN INSTRUCCIONES Diligencie el siguiente formulario a manera de autoevaluacin. Sus sinceras respuestas mostraran la calificacin de la Gerencia y Direccin para ser plasmada en la tabla general de puntajes. Responda SI NO a cada pregunta y segn su respuesta, escriba el puntaje en la casilla PUNTAJE. Luego sume los resultados de todas las respuestas para obtener el puntaje total que se escribe en la tabla general de puntajes. (Basado en: Estvez. E. 2006)
FUNCION Existe Plan estratgico? (Objetivos y metas planteados entre 3 a 4 aos) SI = 1 NO = 0 Existe Plan operativo? (Objetivos y metas planteados entre 1 a 3 aos) SI = 1 NO = 0 Existe cronograma de actividades y presupuesto? SI = 1 NO=0 Obtiene, asigna y estructura el recurso humano para el logro de metas y objetivos? SI = 1 NO = 0 Obtiene, asigna y estructura los recursos de produccin para el logro de metas y objetivos? SI = 1 NO = 0 Obtiene, asigna y estructura el recurso financiero para el logro de metas y objetivos? SI = 1 NO = 0 Tiene formulados objetivos empresariales relacionados con la proteccin del medio ambiente? SI = 1 NO = 0 3. CONDUCCION Motiva a sus subordinados? SI = 1 NO = 0 Dirige las tareas de los subordinados? SI = 1 NO = 0 Comunica informacin? SI = 1 NO = 0 Existen mecanismos de control? SI = 1 NO = 0 Existen formularios de registro de control? SI = 2 NO = 0 TOTAL SOBRE 13 PUNTOS 1. PLANIFICACION PUNTAJE

4. CONTROL

2. ORGANIZACION

106

CRITERIO 3. PRODUCCION El criterio de produccin se evala segn dos aspectos: productividad de la mano de obra y productividad de los insumos. INSTRUCCIONES Diligencie el cuadro de "Productividad de la mano de Obra" con la ayuda de los registros de su empresa. Cuando lo tenga completamente diligenciado, calcule el puntaje total. Luego diligencie el cuadro de "Productividad de los insumos" y calcule el puntaje total para este tem. Sume los dos puntajes de los tems para este criterio y lleve el puntaje resultante a la Tabla General de Puntajes.

3.1. PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA Para analizar la productividad de la mano de obra pueden ocurrir tres casos: Caso 1. Que la empresa solo tenga el dato consolidado de todos los tallos que salieron durante el ao, pero sin discriminar por especie. Caso 2.Que de una manera ms precisa, existan los datos por especie pero sean demasiados y requieran de una categorizacin Caso 3. Que teniendo los datos por especie sea sencilla la calificacin de esta manera. INSTRUCCIONES PARA PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA. CASO 1. a. Para el caso en que solo se tiene el dato consolidado, se llena el siguiente cuadro:
Numero de tallos por jornal Punto de Referencia para Numero de tallos por jornal Punto de Referencia para Numero tallos producidos por ao (por 100 plantas en produccin) Numero de jornales por ao Punto de Referencia para Numero de jornales por ao, por hectrea Numero tallos producidos por ao (listos para venta)

Calificacin

480

20

En el Punto de Referencia para Nmero de Tallos producidos por ao, es necesario el dato histrico de la empresa para el ao inmediatamente anterior.

107

b. Se califica as: Calificacin = Numero de tallos por jornal de la empresa x 7 20 c. La calificacin obtenida se suma a la calificacin que se obtenga en "Productividad de los insumos". INSTRUCCIONES PARA PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA. CASO 2. a. Para el caso en que se tenga el dato de nmero de tallos por especie pero sean demasiados y requieran de una categorizacin se procede a llenar el siguiente cuadro.
Numero de tallos por jornal Punto de Referencia para Numero de tallos por jornal Numero tallos producidos por ao (li ) Numero de jornales por ao Punto de Referencia para Numero de jornales por ao, por hectrea Punto de Referencia para Numero tallos producidos por ao (por 100 plantas en produccin)

CATEGORIA

Calificaci n

FLOR FOCAL FLOR ACOMPAANT E FOLLAJES PALMAS CALIFICACION PROMEDIO

480

20

b. Se entiende como: flor focal (las flores grandes que se usan como foco en los diseos florales), flor acompaante (la flor de tamao ms pequeo que acompaa a la flor focal), follajes (todos los follajes que se produzcan, excepto las palmas) y palmas. c. La calificacin se realiza individualmente y se escribe en el rengln correspondiente. Se obtiene individualmente por categora, as: Calificacin = Numero de tallos por jornal de la empresa x 7 20 d. Cuando ya se tengan las calificaciones individuales, se suman y se promedian por el nmero de especies calificadas. e. La calificacin obtenida se suma a la calificacin que se obtenga en "Productividad de los insumos". 108

INSTRUCCIONES PARA PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA. CASO 3. a. Para el caso en que se tenga el dato de nmero de tallos por especie y no sean demasiados, se procede a llenar el siguiente cuadro. b. La calificacin se realiza individualmente y se escribe en el rengln correspondiente. Se obtiene individualmente por especie, as: Calificacin = Numero de tallos por jornal de la empresa x 7 20 d. Cuando ya se tengan las calificaciones individuales, se suman y se promedian por el nmero de especies calificadas. e. La calificacin obtenida se suma a la calificacin que se obtenga en "Productividad de los insumos". f. En el Punto de Referencia para Nmero de Tallos producidos por ao, es necesario el dato histrico de la empresa para el ao inmediatamente anterior, para las especies que no presenten el dato de referencia. g. Los datos de referencia existentes provienen de datos recolectados por los productores. 3.2. PRODUCTIVIDAD DE LOS INSUMOS

De acuerdo a su produccin y con la ayuda de los datos del cuadro de productividad de los insumos, halle el nmero de tallos por hectrea ao y comprelo con los puntos de referencia de acuerdo a cada especie o variedad. Califique as: Productividad Calificacin Numero de tallos /ha/ao Productividad x 6

punto de referencia

En los tres casos, sume la calificacin de la productividad de la mano de obra con la calificacin de la productividad de los insumos y lleve la calificacin resultante a la tabla general de puntajes.

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PRODUCTO FLORES

Numero tallos produci dos por ao (listos para venta)

Numero de jornales por ao

Numero de tallos por jornal

Heliconia bihai Heliconia wagneriana Heliconea caribaea Heliconia orthotricha Heliconia platystachis Heliconia rostrata Heliconia stricta Heliconia psittacorum Musas Calateas Zingiberceas Stretlitzia Ginger Otras flores

Punto de Referencia para No. tallos producidos por ao (por 100 plantas en produccin) 9600 4800 2400 6000

Punto de Referencia para Numero de jornales por ao, por hectrea 480 480 480 480 480 480 480 480 480 480 480 480 480

Punto de Referencia para Numero de tallos por jornal

CALIFICACION

20 10 5 12.5

7200 12000

15 25

110

PRODUCTO FOLLAJES

Numero tallos produci dos por ao

Numero de jornales por ao

Numero de tallos por jornal

Punto de Referencia para Numero tallos producidos por ao (por 100 plantas en produccin)

Punto de Referencia para Numero de jornales por ao, por hectrea

Punto de Referencia para Numero de tallos por jornal

Calificacin

Cordelines Dracenas Palmas Lilly Pndanos Filodendros Crotos Lengua de suegra Ginger variegado Dieffenbachia Linos Pitosporum Ruscus Otros:

480 480 480 480 480 480 480 480 480 480 480 480 480

111

CRITERIO 4. INFORMACION Y SISTEMAS DE INFORMACION Basado en: Ferrera J.M. (2005) y Pantoja, L.C.; Villota, M.M.; Santacoloma, O.D. (1985). INSTRUCCIONES Marque con una X segn la escala de calificacin y establezca el puntaje para cada uno de los tems de este criterio. Luego obtenga el puntaje total y llvelo a la Tabla General de Puntajes. ESCALA DE CALIFICACION A: Nunca B: Escasamente C: A veces D: Generalmente E: Siempre GRADO CALIFICACION De acuerdo al formulario propuesto, la escala comprende cinco grados de calificacin identificados con las letras A, B, C, D y E, cuya definicin y puntaje son los siguientes: PUNTAJE A Nunca B Escasamente C A veces D Generalmente E Siempre
1 2 3 4 5 6

0 puntos 1 punto 2 puntos 3 puntos 4 puntos

A B C D E TOTAL

INTERACCION CON ENTES EXTERNOS

DESCRIPCION Interacta con sus proveedores Interacta con sus clientes Interacta con asesores Interacta con autoridades Interacta con entidades gremiales Interacta con centros tecnolgicos Interacta con fundaciones Tiene y usa correo electrnico, messenger y/o skype Tiene y usa pgina Web Realiza transacciones y pagos por Internet Tiene y usa algn software especfico Tiene y usa telfono celular y/o fijo y/o fax TOTAL

7 8 9 10 11

Para obtener el puntaje que va a la Tabla General de Puntajes, multiplquelo por 0.25

111

USO TECNOLOGIA

DE

CRITERIO 5. RESULTADOS DEL NEGOCIO INSTRUCCIONES El criterio de Resultados del Negocio se divide en cuatro aspectos: exposicin por ventas, dinamismo, insercin externa y dinmica del empleo. El primer paso consiste en calcular los resultados para cada aspecto. En segundo lugar se renen los resultados en la Tabla de Consolidado del Criterio 5 y se obtiene el puntaje para llevar a la tabla general de puntajes. CONSOLIDADO CRITERIO 5 CRITERIO PUNTAJE Exposicin por ventas Dinamismo Insercin externa Dinmica del empleo TOTAL 5.1. CALCULO DE RESULTADO PARA EXPOSICION POR VENTAS La exposicin por ventas mide el grado de dependencia de unos pocos clientes. a. De los registros de la empresa, obtenga la cifra total de facturacin que realiz la empresa en el ltimo mes ao. b. Determine cules son sus tres principales clientes. c. Calcule el porcentaje de facturacin de cada uno as: % Facturacin = Facturacin cliente Facturacin total x 100 d. Llene el siguiente cuadro con los datos obtenidos: EXPOSICION POR VENTAS % FACTURACION CLIENTE 1 % FACTURACION CLIENTE 2 % FACTURACION CLIENTE 3 OTROS CLIENTES e. Sume los porcentajes de los clientes 1,2 y 3.

112

f. Establezca la calificacin de su empresa de acuerdo a la siguiente tabla:

EXPOSICION POR VENTAS Suma de los porcentajes de facturacin de los clientes 1,2 y 3 menor o igual al 60% Suma de los porcentajes de facturacin de los clientes 1,2 y 3 mayor al 60% y menor al 80% Suma de los porcentajes de facturacin de los clientes 1,2 y 3 mayor al 80%. CALIFICACION 2 1 0

Lleve el resultado a la Tabla Consolidado Criterio 5. 5.2. CALCULO DE RESULTADO PARA DINAMISMO Indica el comportamiento de la empresa en trminos de facturacin y ocupacin. a. De los registros de la empresa obtenga los datos de No. Tallos facturados /ao y No. Tallos producidos/ao. b. Calcule el porcentaje de facturacin as: % Dinamismo facturacin = Numero de tallos facturados Nmero de tallos producidos x 100 c. Califique as: Calificacin = % facturacin 100 d. Llene el siguiente cuadro DINAMISMO FACTURACION No. Tallos No. Tallos Porcentaje facturados producidos/ao de /ao facturacin

Punto de Calificacin referencia 100%

e. De los registros de la empresa obtenga el dato de nmero de empleos permanentes al ao. Para calcular el nmero de empleos en el caso de trabajadores temporales, sume los jornales utilizados durante el ao y divdalos en doscientos ochenta y seis (286). Sume la cifra resultante al total de empleos permanentes. f. El nmero de empleos necesarios es el que la empresa necesita para que ninguna labor se atrase. Corresponde a la situacin ideal. g. Calcule el porcentaje de ocupacin as:

113

% Ocupacin = Numero de empleos Numero de empleos necesarios x 100 h. Establezca la calificacin de su empresa de acuerdo a la siguiente tabla: DINAMISMO OCUPACION Porcentaje de Ocupacin igual a 100% Porcentaje de Ocupacin mayor al 100% y menor al 110% Porcentaje de Ocupacin menor al 100% y mayor al 90%. Porcentaje de Ocupacin mayor al 110% y menor al 90% i. Llene el siguiente cuadro DINAMISMO -OCUPACION Nmero de Nmero de Porcentaje empleos empleos de permanentes permanentes ocupacin contratados necesarios CALIFICACION 1 0.5 0

Punto referencia

de Calificacin

100%

j. Sume las calificaciones de Dinamismo-facturacin y Dinamismo-ocupacin y lleve el resultado a la Tabla Consolidado Criterio 5. 3. CALCULO DE RESULTADO PARA INSERCION EXTERNA La insercin externa indica el porcentaje de las exportaciones sobre el total de la facturacin. a. De los registros de la empresa obtenga el dato de exportaciones en volumen (numero de tallos) en pesos ($) y la facturacin en volumen o pesos. b. Calcule el porcentaje de insercin externa as: % Insercin externa = Exportaciones Facturacin x 100 c. Califique as: Calificacin = Porcentaje de Insercin externa X 2 100 d. Llene el siguiente cuadro: INSERCION EXTERNA Exportaciones Facturacin Porcentaje de Punto de Calificacin en volumen o en volumen o exportaciones referencia pesos pesos 100%

e. Lleve la calificacin a la Tabla Consolidado Criterio 5.

114

4. CALCULO DE RESULTADO PARA DINAMICA DEL EMPLEO La dinmica del empleo mide la evolucin del nivel de ocupacin. a. De los registros de la empresa obtenga el dato de nmero de jornales al ao. b. Calcule el nmero de jornales/hectrea /ao as: Numero jornales ao nmero de hectreas sembradas c. Establezca la calificacin de su empresa de acuerdo a la siguiente tabla: DINAMICA DEL EMPLEO CALIFICACION Numero jornales/hectrea/ao menores de 560 2 Numero jornales/hectrea/ao entre 560 y 584 1 Numero jornales/hectrea/ao mayores a 584 0 d. Llene el siguiente cuadro: DINAMICA DEL EMPLEO Nmero de Numero hectreas jornales sembradas ao.

de Numero de Punto al jornales referencia /hectrea /ao 572

de Calificacin

Tome los puntajes obtenidos en: exposicin por ventas, dinamismo, insercin externa y dinmica del empleo. Llene el siguiente cuadro consolidado. Obtenga el puntaje total y llvelo a la tabla general de puntajes. CONSOLIDADO CRITERIO 5 CRITERIO PUNTAJE Exposicin por ventas Dinamismo Insercin externa Dinmica del empleo TOTAL

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CRITERIO 6. ANALISIS ECONOMICO Y FINANCIERO INSTRUCCIONES El criterio de Anlisis Econmico y Financiero se divide en cinco indicadores: rentabilidad, nivel de endeudamiento, inversin, liquidez y prueba cida. El primer paso consiste en calcular los resultados para cada indicador. En segundo lugar se renen los resultados en la Tabla de Consolidado del Criterio 6 y se obtiene el puntaje para llevar a la tabla general de puntajes. CONSOLIDADO 1. RENTABILIDAD 2. NIVEL DE ENDEUDAMIENTO 3. INVERSION 4. LIQUIDEZ 5. PRUEBA ACIDA CALIFICACION

1. RENTABILIDAD Primero se halla el Margen Bruto as: MARGEN BRUTO = INGRESOS TOTALES - EGRESOS TOTALES Luego se halla la Rentabilidad Bruta as: RENTABILIDAD BRUTA = Margen bruto Ventas x 100 Este porcentaje se califica de la siguiente manera: RENTABILIDAD Rentabilidad positiva Rentabilidad = 0 Rentabilidad negativa CALIFICACION 2 1 0

2. NIVEL DE ENDEUDAMIENTO = Total de pasivos con terceros / Total de activos x 100 NIVEL CALIFICACION ENDEUDAMIENTO Igual a cero 2 Mayor a cero y menor a 1 50% Mayor a 50% 0

116

3. INVERSION = Inversin / Facturacin x 100 INVERSION Mayor a cero Igual a cero. CALIFICACION 2 0

4. LIQUIDEZ = ACTIVO CIRCULANTE / PASIVO CIRCULANTE La forma de medir este aspecto es mediante el indicador de "fondo de maniobra" as: tomando un lapso de tiempo de referencia, calcular el excedente lquido del periodo (activo circulante) y calcular el monto de los pasivos a pagar (pasivo circulante) en el mismo periodo. El punto de referencia es que el activo circulante debe ser el doble del pasivo circulante. La calificacin queda entonces de la siguiente manera: LIQUIDEZ Activo circulante (AC) mayor o igual a dos veces el pasivo circulante (PC). Activo circulante entre una vez y dos veces el pasivo circulante. Activo circulante menor al pasivo circulante. CALIFICACION 1

0.5

5. PRUEBA ACIDA Se obtiene de manera similar al indicador de liquidez, pero restando los inventarios a los activos. El punto de referencia es que el activo circulante debe ser el doble del pasivo circulante. La calificacin queda entonces de la siguiente manera: LQUIDEZ Activo circulante menos inventario (AC-I) mayor o igual a dos veces el pasivo circulante (PC). Activo circulante menos inventario (AC-I), entre una vez y dos veces el pasivo circulante. Activo circulante menos inventario (AC-I) menor al pasivo circulante. CALIFICACION 1 0.5 0

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CRITERIO 7. ORIENTACION ESTRATEGICA Con el criterio de Orientacin Estratgica se mide como la empresa fija sus objetivos estratgicos, como los alcanza, como los comparte entre todos los interesados y como se miden los resultados. INSTRUCCIONES Marque con una X segn la escala de calificacin y establezca el puntaje para cada uno de los tems de este criterio. Luego obtenga el puntaje total y llvelo a la Tabla General de Puntajes. ESCALA DE CALIFICACION A: Ninguna B: Mala C: Regular D: Buena E: Excelente GRADO CALIFICACION De acuerdo al formulario propuesto, la escala comprende cinco grados de calificacin identificados con las letras A, B, C, D y E cuya definicin y puntaje son los siguientes: PUNTAJE A Ninguna B Mala C Regular D Buena E Excelente

0 puntos 1 punto 2 puntos 3 puntos 4 puntos

Factores para el posicionamiento competitivo. DESCRIPCION Cultura hacia la calidad Trabajo en equipo y comunicacin Gestin del propietario o encargado. Competencias y experiencia acumulada Capacitacin de los trabajadores. TOTAL A B C D E TOTAL

1 2 3 4 5

Tome el total y multiplquelo por punto cuatro (0,4).

118

CRITERIO 8. MERCADEO Mide la orientacin de la gestin de la empresa hacia los requerimientos de los clientes. INSTRUCCIONES Marque con una X segn la escala de calificacin y establezca el puntaje para cada uno de los tems de este criterio. Luego obtenga el puntaje total y llvelo a la Tabla General de Puntajes. ESCALA DE CALIFICACION A: Nunca B: Escasamente C: A veces D: Generalmente E: Siempre GRADO CALIFICACION De acuerdo al formulario propuesto, la escala comprende cinco grados de calificacin identificados con las letras A, B, C, D y E, cuya definicin y puntaje son los siguientes: PUNTAJE A Nunca B Escasamente C A veces D Generalmente E Siempre

0 puntos 1 punto 2 puntos 3 puntos 4 puntos

1 2 3 4

DESCRIPCION A Considera que cumple con las necesidades de sus clientes? Adquiere nuevos clientes? Retiene sus clientes? Considera que cumple con los deseos de sus clientes? TOTAL

TOTAL

Tome el total y divdalo por dos (2)

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CRITERIO 9. APLICACIN NORMAS SOCIOAMBIENTALES INSTRUCCIONES a. Realice la evaluacin con base en el Estndar Florverde de Asocolflores y exprese el porcentaje de cumplimiento en la tabla. (Disponible en www.asocolflores.org) b. Califique as: Porcentaje de cumplimiento x 0.08 PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO ESTANDAR FLORVERDE CALIFICACION CRITERIO 10. Liderazgo INSTRUCCIONES Marque con una X segn la escala de calificacin y establezca el puntaje para cada uno de los tems de este criterio. Luego obtenga el puntaje total y llvelo a la Tabla General de Puntajes. ESCALA DE CALIFICACION A: Ninguna B: Mala C: Regular D: Buena E: Excelente GRADO CALIFICACION De acuerdo al formulario propuesto, la escala comprende cuatro grados de calificacin identificados con las letras A, B, C, y D, cuya definicin y puntaje son los siguientes: PUNTAJE A Ninguna 1 puntos B Mala 2 punto C Regular 3 puntos D Buena 4 puntos E Excelente 5 puntos DESCRIPCION A Cul es la posicin de su empresa como lder en el mercado? B C D E TOTAL

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LINEAMIENTOS DE INTERPRETACION

1. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO En la Informacin General quedan plasmados los datos bsicos de la empresa que permiten al evaluador ubicarse con caractersticas generales de la misma. El Cuestionario de Puntos Problemticos genera un listado de problemas de la empresa, sin ninguna priorizacin. El Diagrama de Relaciones especifica los problemas centrales de la empresa. El Anlisis DOFA enfrenta las Debilidades y Fortalezas contra las Oportunidades y Amenazas. La Determinacin de Factores Crticos de xito, deja especificados los puntos clave para generar estrategias con sus planes para realizarlas, a partir de los resultados de Anlisis DOFA.

121

2. DIAGNOSTICO DE REFERENCIA Criterio 1. Recursos Humanos Los resultados de la evaluacin de este criterio indican el nivel de desempeo individual y grupal de los trabajadores y empleados de la empresa. Los resultados se interpretan de la siguiente manera:

NIVEL DE DESEMPEO Malo Menor a 10.8 puntos Regular Entre 10.8 y 12.6 puntos Bueno Entre 12,7 y 14.4 puntos Excelente Entre 14.5 y 18 puntos

Criterio 2. Gerenciamiento de Procesos - Direccin. Los resultados de la evaluacin de este criterio indican el nivel de desempeo del gerente o administrador de la empresa. Los resultados se interpretan de la siguiente manera:

NIVEL DE DESEMPEO Malo Menor a 8.2 puntos Regular Entre 8.2 y 9.4 puntos Bueno Entre 9.5 y 10.6 puntos Excelente Entre 10.7 y 13 puntos

Criterio 3. Produccin Los resultados de la evaluacin de este criterio indican el grado de productividad de la empresa. Los resultados se interpretan de la siguiente manera:

PRODUCTIVIDAD Mala Menor a 8.2 puntos Regular Entre 8.2 y 9.4 puntos Buena Entre 9.5 y 10.6 puntos Excelente Entre 10.7 y 13 puntos

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Criterio 4. Informacin y Sistemas de informacin Los resultados de la evaluacin de este criterio indican el grado de interaccin y el uso de la tecnologa de la empresa. Los resultados se interpretan de la siguiente manera:

GRADO DE INTERACCION Y USO DE TECNOLOGIA Malo Menor a 7 puntos Regular Entre 7 y 8 puntos Bueno Entre 8.1 y 9 puntos Excelente Entre 9.1 y 11 puntos Criterio 5. Resultados del Negocio Los resultados de la evaluacin de este criterio indican los resultados del negocio desde los aspectos de exposicin por ventas, dinamismo, insercin externa y dinmica del empleo. Los resultados se interpretan de la siguiente manera:

RESULTADOS DEL NEGOCIO Malo Menor a 5.2 puntos Regular Entre 5.2 y 5.9 puntos Bueno Entre 6.0 y 6.6 puntos Excelente Entre 6.7 y 8 puntos Criterio 6. Anlisis Econmico y Financiero Los resultados de la evaluacin de este criterio indican el estado econmico y financiero de la empresa mediante cinco indicadores bsicos: rentabilidad, liquidez, endeudamiento, inversin y prueba cida. Los resultados se interpretan de la siguiente manera:

SITUACION ECONOMICA Y FINANCIERA Mala Menor a 5.2 puntos Regular Entre 5.2 y 5.9 puntos Buena Entre 6.0 y 6.6 puntos Excelente Entre 6.7 y 8 puntos Criterio 7. Orientacin estratgica Los resultados de la evaluacin de este criterio indican el estado de los factores para el posicionamiento competitivo. Los resultados se interpretan de la siguiente manera:

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FACTORES COMPETITIVO Malo Regular Bueno Excelente

PARA

POSICIONAMIENTO

Menor a 5.2 puntos Entre 5.2 y 5.9 puntos Entre 6.0 y 6.6 puntos Entre 6.7 y 8 puntos

Criterio 8. Mercadeo Los resultados de la evaluacin de este criterio miden la posicin de la empresa en cuanto a sus clientes. Los resultados se interpretan de la siguiente manera: POSICION DE LA EMPRESA CON RESPECTO A SUS CLIENTES Mala Menor a 5.2 puntos Regular Entre 5.2 y 5.9 puntos Buena Entre 6.0 y 6.6 puntos Excelente Entre 6.7 y 8 puntos Criterio 9. Aplicacin de Normas Socioambientales. Los resultados de la evaluacin de este criterio miden el grado de cumplimiento de la empresa en cuanto a la normatividad y disposiciones socioambientales .Los resultados se interpretan de la siguiente manera:

PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO Malo Regular Bueno Excelente Menor a 5.2 puntos Entre 5.2 y 5.9 puntos Entre 6.0 y 6.6 puntos Entre 6.7 y 8 puntos

Criterio 10. Liderazgo Los resultados de la evaluacin de este criterio miden la percepcin de la posicin de la empresa en el medio en que se desenvuelve. Los resultados se interpretan de la siguiente manera: POSICION EN CUANTO A LIDERAZGO Mala Regular Buena Excelente Menor a 2.6 puntos Entre 2.6 y 3.2 puntos Entre 3.3 y 3.8 puntos Entre 3.9 y 5 puntos

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