UNIVERSIDAD AUTNOMA GABRIEL REN MORENO

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMPUTACIN Y TELECOMUNICACIN ING. DE SISTEMAS

PRACTICO
Nombre: Franz Robert Miranda Vasquez Registro: 200755382 Docente: Ing. Javier Alanoca Materia: Ingeniera de Calidad Contenido: Teora de Restricciones (TOC)

Fecha de presentacin: 11/04/2012

Contenido
INTRODUCCIN A TEORA DE RESTRICCIONES (TOC) ........................................................................... 4 EVOLUCIN DE LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES ........................................................................ 4 QUE ES TOC? .................................................................................................................................................... 5 COMO FUNCIONA?........................................................................................................................................... 6 PARA QUE SIRVE EL TOC ................................................................................................................................ 6 SISTEMAS COMPLEJOS .................................................................................................................................... 7 CONSECUENCIAS DE DIVIDIR AL SISTEMA EN SUBSISTEMAS ........................................................ 7 LOS CINCO PASOS DE FOCALIZACIN ........................................................................................................ 8 1. IDENTIFICAR ............................................................................................................................................... 8 2. EXPLOTAR ................................................................................................................................................... 9 3. SUBORDINAR ............................................................................................................................................. 9 4. ELEVAR ...................................................................................................................................................... 10 5. Si, en un paso previo, se ha roto la restriccin, volver al paso 1 y no dejar que la INERCIA se convierta en la Restriccin del Sistema. ...................................................................................................... 10 LA CADENA ......................................................................................................................................................... 12 LOS PTIMOS LOCALES ................................................................................................................................. 12 PROCESOS DE PENSAMIENTO .................................................................................................................... 12 o o o o rbol de Realidad Actual (CRT) ............................................................................................................. 13 Nube o Diagrama de Conflicto (CRD) ................................................................................................... 13 rbol de Realidad Futura (FRT) ............................................................................................................. 14 rbol de Prerrequisitos (PRT) ................................................................................................................ 14

FUNDAMENTOS DEL TOC .............................................................................................................................. 15 Cul es la Meta? ............................................................................................................................................ 15 Tipos de Restricciones ........................................................................................................................................ 15 Formas de Aprendizaje ....................................................................................................................................... 15 Metodologa Genrica de Solucin .................................................................................................................... 16 RESULTADOS DE IMPLEMENTACIONES TOC ............................................................................................ 16 PROBLEMA .......................................................................................................................................................... 16 Metodologa ...................................................................................................................................................... 16 2

Resultados ........................................................................................................................................................ 17 Conclusiones .................................................................................................................................................... 17 DONDE SE HA APLICADO EL TOC ................................................................................................................. 17 En 1999, ms de 5000 Organizaciones: ....................................................................................................... 18 En que funciones ............................................................................................................................................. 18 Conclusin Personal ............................................................................................................................................ 19 BIBLIOGRAFIA..................................................................................................................................................... 20

INTRODUCCIN A TEORA DE RESTRICCIONES (TOC)

EVOLUCIN DE LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES
El Dr. Eliyahu Goldratt es educador, escritor, cientfico, filsofo y lder comercial. Pero l es, por encima de todo, un pensador. El Dr. Goldratt exhorta a su pblico para examinar y reimponer sus prcticas comerciales con una visin fresca y nueva. Eliyahu Moshe Goldratt se interes por los negocios a principios de los '70, cuando un pariente le solicit que le ayudara a mejorar la produccin de su pequea empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarroll un revolucionario algoritmo de programacin de la produccin que posibilit un incremento de produccin superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pas a ser ms lenta que las compras de materiales y la empresa quebr. A partir de ese hecho el Dr. Goldratt volvi a trabajar a la universidad. A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarroll un software para la programacin y control de la produccin basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors. Ya desde esa poca General Motors usa la TOC. La experiencia demostr al Dr. Goldratt que su revolucionario mtodo exiga mucho ms que la implementacin de un nuevo software. Exiga cambiar la mayor parte de las polticas y criterios de decisin que an existen en las empresas. Eli Goldratt es el creador de la TOC (Theory Of Constraints), la Teora de Restricciones. Desde 1975 ha trabajado continuamente en las reglas, conceptos y herramientas para un verdadero proceso de mejora continua. l es el autor de " LA META " (1984), un best seller que utiliza un acercamiento no tradicional para llevar la informacin comercial importante; es un libro de texto comercial escrito en forma de novela, enmascarada con una historia de amor. Este libro se utiliza como una herramienta de mercadeo para promover su solucin para la gerencia de la produccin". El xito de "La Meta" decidi al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y fundar una nueva organizacin, el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misin es generar y diseminar conocimiento. En ese momento comenz la investigacin que permiti generalizar la TOC a todas las reas y niveles de una empresa (Operaciones, Distribucin, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniera, Gestin de Proyectos y Recursos Humanos) dejando de ser una simple herramienta para Produccin. Cada ao se amplia y mejora este campo de conocimientos por lo que puede considerarse a la

TOC como toda una "filosofa administrativa". La Meta ha sido traducida a 23 idiomas y las escuelas de administracin la incluyen en sus planes de estudio. Los libros de Goldratt son bienvenidos no solamente en los pases desarrollados sino en la India, China, Sudamrica y Europa Central, sin dejar de mencionar a Israel, su pas de origen. En el asunto de produccin, el Dr. Goldratt escribi "PRODUCTION THE TOC WAY", un material de auto aprendizaje para fabricantes interesados en aplicar las tcnicas de la TOC y desarrollarlo dentro de sus compaas. El ms grande mrito del Dr. Goldratt y su equipo de investigadores expertos en la TOC de diversas partes del mundo, es haber encontrado una forma lgica y muy eficiente de poder romper paradigmas mediante el uso de novedosos procesos de pensamientos y diagramas lgicos que nos permiten optimizar y adecuar distintas herramientas tcnicas y de gestin para ser usadas por cualquiera de nosotros en nuestras empresas, con una alta probabilidad de conseguir excelentes resultados. "Cadena Crtica" (Critical Chain, 1997) y "Necesario pero no suficiente" (Neccesary but not sufficient, 2002) han recibido los elogios de la crtica especializada, e incluso investigadores de todo el mundo continan con la profundizacin, ampliacin y especializacin de los principios de esta poderosa filosofa de gestin: LA TEORIA DE RESTRICCIONES. El ltimo libro que public el Dr. Goldratt es The Choice (La Eleccin).

QUE ES TOC?
La Teora de las Restricciones TOC es una filosofa administrativa integral que utiliza los mtodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.). El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas crticos de las empresas (sin importar su tamao giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora contina. Para su desarrollo se tomo como base el mtodo Socrtico. La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y aplicaciones que simplifican la gestin de los sistemas, utilizando la lgica pura o sentido comn. El T.O.C. es el resultado prctico del trabajo de Eli Goldratt en la manera de pensar how to think. Resultado de los PROCESOS DE PENSAMIENTO the Thinking Processes y sus aplicaciones.

Mediante de saber cmo pensar, nosotros podemos entender mejor el mundo a nuestro alrededor; y mediante este entendimiento podemos mejorar. La Teora de Restricciones es la aplicacin del mtodo cientfico a las organizaciones de naturaleza humana, sta busca generar continuamente ms de la meta de un sistema. 5

COMO FUNCIONA?
Herramienta expongo un proceso muy sencillo de gestin del TOC en las organizaciones: A) Debo identificar las restricciones inciales del sistema, es decir, las variables que condicionan el curso normal de un proceso, por ejemplo: maquinaria, mano de obra, materia prima, logstica de insumo, tiempos de operacin crticos, operaciones crticas, etc. B)Lo que sigue es maximizar la explotacin de las restricciones del sistema, es decir, como ya lo habamos indicado anteriormente los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. Esto tiene el alcance no slo de cuando se trata de un flujo de produccin, si no del todo sistema productivo de una empresa ya sea de bienes o servicios, respecto a los procesos adjuntos de apoyo o estratgicos. C) El siguiente paso, consiste en adaptar todo a la restriccin anterior; todo el sistema debe funcionar al ritmo que imparte la restriccin. Es decir, la planeacin y ejecucin debe estar encaminada bajo los lineamientos que la restriccin vaya permitiendo. D) Todos los esfuerzos anteriores deben concluir en una restriccin cada vez de menor impacto, es decir, como ya se tiene identificada y se estn tomando las acciones pertinentes esto debe derivar en la eliminacin de la restriccin. E) Por ltimo, como lo afirmamos inicialmente esta herramienta es de origen sistmico, por tanto pasamos al paso A, para identificar otras nuevas

PARA QUE SIRVE EL TOC

Esta herramienta bsicamente influye en el flujo eficiente de la produccin. Si no hay retrasos y todo funciona sincrnicamente se pueden alcanzar altos niveles de productividad. Cuando enuncio la palabra sincrona, no es ms que la claridad de todos los miembros de la organizacin respecto a la idea de lo que es el negocio o la empresa. Por ello defiendo mi posicin de que muchos logros de una etapa del proceso son echados en saco roto por otras etapas o departamentos. Al realizar un anlisis tcnico y bibliogrfico se puede concluir que los beneficios de mayor impacto en las empresas redundan en: Reduccin de tiempos de ciclo. Reduccin de tiempos de entrega. Reduccin de inventarios. Incremento en las ventas, obviamente porque se puede aprovechar mas la capacidad de la planta y ofrecer ms bienes o servicios. Incremento de las utilidades netas.

SISTEMAS COMPLEJOS
Mientras ms datos se tengan que aportar para describir al sistema, ms complejo ser el sistema. Si uno puede describir completamente al sistema en pocas frases es un sistema simple pero si se necesitas mil pginas para describirle entonces es un sistema complejo. Qu tan compleja es su organizacin? Cuntas pginas se necesitan para describir cada proceso? y las interrelaciones entre ellos? as como las interrelaciones con cada cliente? etc. No es una revelacin que la mayora de las compaas son complejas, entonces, Cmo administramos nuestros sistemas complejos? La manera tradicional de tratar con sistemas complejos es dividir al sistema en subsistemas, cada subsistema es por definicin menos complejo que el todo, pero dividir al sistema en subsistemas tiene su precio.

CONSECUENCIAS DE DIVIDIR AL SISTEMA EN SUBSISTEMAS

Una de las consecuencias es la falta de sincronizacin. La falta de sincronizacin ocurre, cuando un subsistema o ms de uno, tratando de mejorar su propia eficiencia acta de manera que pone en peligro la eficiencia de todo el sistema. Como ya lo haba manifestado el Dr. Edward Deming en su libro La nueva economa, si los varios componentes de una organizacin estn optimizados, la organizacin no est optimizada, y tiene numerosos ejemplos de esta situacin, por ejemplo: un departamento de compras que al intentar reducir los costos de la adquisicin, compra materias primas que ponen en peligro la produccin y su calidad. El Dr. Deming establece que la obligacin de cualquier componente es contribuir con lo mejor para todo el sistema, no maximizar su propia eficiencia. Otro de los mayores inconvenientes es el riesgo de crear conflictos inherentes entre polticas de diferentes funciones tratando de alcanzar los mismos objetivos superiores del sistema, veamos un ejemplo:

Existen elementos que contribuyen a ms de un objetivo superior, pero el problema se presenta a continuacin: 7

En conclusin, dividir el sistema puede manifestar conflictos causados por reglas conflictivas. Cualquier solucin para enfocarnos resultar en compromisos de los objetivos estratgicos. As que, cualquier decisin nos llevar a efectos indeseables significativos. Resumen de consecuencias de dividir al sistema en subsistemas: o A ms subsistemas involucrados en la elaboracin del producto, mayores sern los inconvenientes de administrar las partes aisladamente. o En la actualidad, los proveedores de productos/servicios, sufren ms y ms de los inconvenientes de dividir sus organizaciones en subsistemas. Peter Drucker, en un artculo para la revista Forbes ya nos habla de los problemas de la administracin moderna y afirma que: o los supuestos bsicos, que son la base de lo que se ensea y practica en nombre de la administracin, son terriblemente anticuados o la mayora de los supuestos sobre los negocios, tecnologa y organizacin, tienen al menos 50 aos. o Como resultado, estamos predicando, enseando y practicando polticas, que estn cada vez ms en desacuerdo con la realidad y que son por lo tanto contraproducentes.

Considerando el nmero de procesos y elementos que estn sujetos a variabilidad, es evidente que sin un mecanismo de focalizacin que gue los esfuerzos de mejora, no existe manera de alcanzar resultados significativos en un corto periodo de tiempo.

LOS CINCO PASOS DE FOCALIZACIN 1. IDENTIFICAR

La Restriccin del Sistema. Identificar una restriccin significa que ya tenemos alguna apreciacin de la magnitud de su 8

impacto sobre el desempeo general. De otra manera, tambin tendramos algunas trivialidades en la lista de restricciones. En el interior de la empresa se tiene varios candidatos a ser restriccin y afortunadamente, ms posibilidades de intervencin: desde una mquina que se estropea o se utiliza con mucha frecuencia o la demanda de las partes que fabrica la mquina es mayor que su capacidad, una persona que soporta excesiva carga de trabajo, un departamento de ventas que no consigue suficientes pedidos para la capacidad potencial de la empresa, o un departamento de produccin que no consigue acortar los plazos o aumentar el nivel de calidad o un departamento de proceso de datos que ofrece demasiado tarde los resultados para tomar decisiones, etc.. Para identificar los recursos internos como restriccin, lo nico que tenemos que hacer es calcular un perfil de recursos, en un horizonte dado, y elegir al recurso que tiene la mayor carga.

2. EXPLOTAR
La Restriccin del Sistema. Explotar simplemente significa sacarles el mayor jugo posible. Una vez identificada una restriccin o un cuello de botella y sin necesidad de invertir dinero en modificar su capacidad, salvo que la sustitucin del recurso restriccin sea muy econmica, podemos explotarlo haciendo mejoras como por ejemplo asegurar su uso el 100% del tiempo disponible, ya que por ser una restriccin determina el ritmo de produccin de la planta, o cambiar la combinacin de productos o trabajos que atraviesan la restriccin, de manera que se reduzca el tiempo de los mismos en la restriccin, o haciendo inspeccin de calidad preventiva inmediatamente antes de la restriccin, para que ste no pierda tiempo con productos defectuosos que despus sern rechazados, o reduciendo el tamao del lote a procesar. Esto por poner algunos ejemplos en produccin. Si las no restricciones no suministran lo que las restricciones necesitan consumir, la decisin anterior se quedar en el papel, letra muerta que jams ser llevada a la prctica.

3. SUBORDINAR
Todo lo dems a la decisin anterior. Ahora estamos en un estado en el que estamos manejando la situacin actual. Las no restricciones no son casos fortuitos, podemos hacer algo con respecto a ellas. Las no restricciones deben suministrar lo que las restricciones necesitan. Desde esta perspectiva, de poco sirve al rendimiento global del sistema que el resto de recursos obvien la restriccin y se pongan a alcanzar un alto rendimiento local. Probablemente aumente el inventario y los gastos de operacin, pero no es probable que aumenten los beneficios.

4. ELEVAR
La Restricciones del Sistema. Elevar significa, Levantar la limitacin. Este es el cuarto paso, no el segundo. Tantas veces hemos sido testigos de situaciones en las que todo mundo se quejaba de una enorme restriccin pero, al realizar el segundo paso, de la explotacin, de no desperdiciar lo que si se tena, resulto que haba de sobra. As que no corramos aceleradamente a autorizar subcontratos, ni nos lancemos en una elegante campaa publicitaria, etc. Cuando hayamos terminado los pasos dos y tres, y todava tengamos una restriccin, ser el momento de pasar al cuarto paso. Una vez sincronizado el funcionamiento del sistema conviene empezar a superar las condiciones impuestas por la restriccin, por ejemplo adquiriendo sistemas de informacin que nos permitan tener datos objetivos sobre lo que realmente est sucediendo en la empresa, trasvasar recursos a otras partes del sistema, modificar la cartera de productos, o incluso efectuando cambios en el modelo organizativo y cultural de la empresa.

5. Si, en un paso previo, se ha roto la restriccin, volver al paso 1 y no dejar que la INERCIA se convierta en la Restriccin del Sistema.
Pero esto no es el quinto paso entero. Debemos agregarle una gran advertencia. La restriccin tiene un impacto sobre el comportamiento de todos los dems recursos de la empresa. Todo debe subordinarse al nivel mximo de desempeo de la restriccin. As, a partir de la existencia de la restriccin, en la compaa derivamos muchas reglas, a veces formalmente, a veces intuitivamente. Ahora se ha roto una restriccin. Pero normalmente, no nos molestamos en regresar a examinar esas reglas. Se quedan ah, y por lo tanto ahora tenemos restricciones de polticas. El anterior es el proceso para enfocar, cinco pasos, un procedimiento intuitivamente obvio, que al mismo tiempo es el proceso de la mejora continua. El proceso de mejora continua no acaba nunca. El ritmo de mejoras variar en el tiempo. Lo importante es que toda la empresa se interese y comprometa en el proceso de manera que lo importante no sean las mejoras en s, sino el proceso mismo aqu est el principal escollo, la resistencia al cambio cultural, de siempre se ha hecho as al por qu?, qu nos limita?, existe otra manera? Por ello hay que evitar que la inercia se convierta en la principal restriccin del sistema. Para resolver esto tenemos la herramienta Procesos de Pensamiento. Los 5 pasos son usados para alcanzar mejoras qunticas, a travs del apalancamiento en la simplicidad inherente del aspecto fsico del sistema. Es un Proceso de Mejora Continua. Los 5 pasos han servido OPERACIONAL probadas en: para desarrollar soluciones conocidas con LGICA

o Produccin: dentro de las operaciones industriales y el funcionamiento de la direccin, la solucin busca halar los materiales a travs del sistema, en lugar de empujarlos dentro del 10

sistema con un sistema conocido como DBR (se explica con mayor detalle en La Meta). El DBR (Tambor-Amortiguador-Cuerda) es una metodologa de la ejecucin industrial, nombrada por sus tres componentes. El tambor es la restriccin fsica de la planta: el centro de trabajo o mquina u operacin que limitan la capacidad del sistema entero para producir ms. El resto de la planta sigue el ritmo del tambor. Ellos se aseguran que el tambor tenga trabajo y lo que este ha procesado no se desperdicie. El amortiguador protege al tambor, para que siempre tenga trabajo que fluye hacia l. Los amortiguadores en DBR tienen tiempo como su unidad de medida, en lugar de la cantidad de material. Esto hace que la prioridad del sistema sea operar estrictamente basado en el tiempo que se espera que un pedido u orden de produccin est al funcionamiento del buffer. El DBR normalmente requiere los amortiguadores (buffers) en varios puntos del sistema: en la restriccin, en el sitio de ensamble y en el lugar de entrega. S-DBR requiere un solo buffer en la entrega.

La cuerda es el mecanismo de salida de trabajo para la planta. Solo un buffer de tiempo en frente de una orden hace la debida liberacin a la planta. Halando trabajo en el sistema ms temprano que un buffer de tiempo solamente se garantiza un trabajo en el proceso equivalente a un buffer de producto en proceso. o Distribucin: mediante un sistema conocido como Pull TOC, que se explica en No Fue la Suerte y en Necesario mas no Suficiente. La solucin para la cadena de suministro es cambiar el modelo de empujar el inventario a halar el inventario. La distribucin TOC TOC-VMI (inventario administrado por el proveedor) o Proceso de Ventas: este es uno de los ltimos desarrollos de Teora de Restricciones y se discute en No fue la Suerte. Mientras originalmente se enfoc en fabricacin y logsticas, la TOC se ha extendido ltimamente en la direccin de las ventas. Primero los datos muestran que el sistema de las ventas est masivamente restringido y la TOC ofrece oportunidad significante de aumentar el Trput de la empresa = los resultados de las ventas. o Administracin de Proyectos: con un sistema conocido como Cadena Crtica analizado en el libro del mismo nombre. Basada en la realizacin que todos los proyectos se parecen a las plantas A: todas las operaciones deben converger a un examen final entregable. Como a tal, la sincronizacin de actividades es un problema comn que CCPM busca dirigirse. o Finanzas y Contabilidad: use la contabilidad del Trput con Trput, Inventario y Gasto de Operacin y de esta manera tomar las decisiones.

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o Otras aplicaciones para servicios.

LA CADENA
Para explicarlo mejor podemos hacer un simil con una cadena. La resistencia de la cadena est determinada por el eslabn ms dbil la restriccin. Si nosotros concentramos nuestros esfuerzos y recursos en el eslabn ms dbil lograremos rpidamente incrementar la resistencia de toda la cadena. Si en cambio, invertimos esfuerzos y recursos en aquellos eslabones gruesos y fuertes, no lograremos aumentas la resistencia.

LOS PTIMOS LOCALES

Estos principios que parecen tan simples tienen grandes consecuencias, cuando se aplican en forma rigurosa. Uno de ellos es el anlisis de los ptimos locales. Si bien desde hace muchas dcadas se habla de la filosofa sistmica, en realidad muchas de las herramientas de gestin que utilizamos hoy en da, se basan en un anlisis sistemtico sino ms bien en el pensamiento cartesiano: El total es igual a la suma de las partes. Las eficiencias, el costo del producto, la productividad local, y muchas otras mediciones que utilizamos a diario, son manifestaciones del pensamiento cartesiano. TOC demuestra como los ptimos locales nos llevan muchas veces, inadvertidamente, a establecer mtodos de medicin y tomar decisiones que no contribuyen a incrementar la meta de nuestra organizacin, sino todo lo contrario. TOC propone un nuevo esquema de mediciones dentro de empresa, a fin de asegurar que las decisiones de cada una de las partes estn alineadas con la meta. En el simil de la cadena, las eficiencias y mejoras logradas en los eslabones ms gruesos, quizs sean tiles, pero no ayudan a incrementar la resistencia de todo el conjunto. Se trata de medir la resistencia de toda la cadena y no de cada eslabn.

PROCESOS DE PENSAMIENTO
Muchas veces algo en la estructura del sistema bloquea el desempeo ptimo de uno de los 5 pasos. Los Procesos de Pensamiento TOC son utilizados para vencer dichos bloqueos, a travs del apalancamiento en la simplicidad inherente del aspecto lgico del sistema. Son un conjunto de herramientas que permiten responder tres preguntas: o Qu cambiar? --- Identificar el conflicto medular o Hacia qu cambiar? --- Construir una solucin completa o Cmo causar el cambio? --- Desarrollar un plan de Implementacin y Accin Qu cambiar? Cul es el supuesto errado acerca de la realidad que dicta el nivel de desempeo actual de la compaa. Hacia qu cambiar? Cules son las soluciones simples y poderosas que permitirn alcanzar un 12

nivel de desempeo superior. Cmo causar el cambio? Cules son las estrategias y tcticas necesarias para permitir una implementacin exitosa de la solucin con la menor resistencia al cambio posible Las herramientas lgicas de TOC que permiten responder estas tres preguntas son:

rbol de Realidad Actual (CRT)

Este rbol es similar al mapa estatal actual usado por muchas organizaciones. El CRT (Current Reality Tree) evala la red de relaciones de efecto-causa-efecto entre los efectos indeseables; esta tcnica consiste en detectar los Problemas Raz (Problemas Medulares), va la certificacin de la causalidad en cada paso. Estos problemas raz son pocos (Representan las restricciones de poltica) y son responsables por los efectos indeseables (EIDES) que observamos en nuestras organizaciones.

Nube o Diagrama de Conflicto (CRD)

La CRD (Conflict Resolution Diagram) es una tcnica que se utiliza para resolver conflictos que normalmente perpetan las causas por una situacin indeseable. Lo que busca esta tcnica es presentar un problema como un conflicto entre dos condiciones necesarias.

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rbol de Realidad Futura (FRT)

Es una tcnica similar a un futuro mapa estatal. Cuando algunas acciones (inyecciones) son elegidas para resolver la causa raz descubierta en el CRT y as resolver el conflicto en el CRD y el FRT (Future Reality Tree), muestra los estados futuros del sistema y ayuda a identificar posibles resultados negativos de los cambios (las Ramas Negativas) y recortarlos antes de llevar a cabo los cambios.

rbol de Prerrequisitos (PRT)

Esta tcnica se utiliza para identificar y relacionarse con los obstculos de implementacin de la nueva solucin. Para cada solucin se crea una nueva realidad. La fuerza principal del PRT (Prerequisite Tree) es la de aterrizar las inyecciones obtenidas de la estrategia, ya que algunas (las que representan cambios de paradigma) pueden parecer difciles o imposibles a primera vista.

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FUNDAMENTOS DEL TOC

Cul es la Meta?
En qu tipo de Organizacin estamos: Entidades con fines de lucro. a. Cunto dinero queremos ganar? i. Todo lo que se pueda. b. Por qu no se puede generar dinero de forma infinita? i. Porque tenemos Restricciones. Entidades sin fines de lucro. La meta es poder: Satisfacer necesidades de los accionistas. Satisfacer necesidades del mercado. Satisfacer necesidades de los trabajadores.

Tipos de Restricciones
Restricciones Fsicas. Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de produccin. Restricciones de Mercado Cuando el impedimento est impuesto por la demanda de sus productos o servicios. Restricciones de Polticas y/o Paradigmas Cuando la compaa ha adoptado prcticas, procedimientos, estmulos o formas de operacin que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.

Formas de Aprendizaje
Aristotlico. B. Presentacin de resultados finales de pensamiento. El mtodo tradicional de aprendizaje da resultados ms rpidos; pero, tan pronto se dejan de actualizar los supuestos, estos se vuelven obsoletos, la mejora se estanca y con el tiempo declinan los resultados. Mtodo Socrtico Tcnica de aprendizaje que motiva a las personas a desarrollar las respuestas a sus propias preguntas. 15

Consiste principalmente en inducir al interesado a deducir por s mismo las respuestas y/o soluciones que requiere, va el cuestionamiento de sus realidades.

Metodologa Genrica de Solucin

Para Administrar Restricciones Fsicas. o Metodologa Drum Buffer Rope. o Metodologa Cadena Crtica. o Metodologa Pull. o Metodologa de Los ptimos Locales. o Metodologa de Costeo Totalmente Variable. Para administrar restricciones de polticas y/o paradigmas. o Procesos de Pensamiento. rbol de Realidad Actual Evaporacin de la Nube Medular Evaporacin de la Nube Medular / ARA rbol de Realidad Futura rbol de Pre -Requisitos rbol de Transicin

RESULTADOS DE IMPLEMENTACIONES TOC

Un estudio acadmico independiente de 80 casos de implementaciones TOC a nivel mundial dejo los siguientes resultados: 1. 2. 3. 4. Tiempo de Entrega: una reduccin del 69%. Cumplimiento de las entregas: mejora del 60%. Niveles de inventario: reduccin del 50%. Ingresos: incremento del 68%.

Fuentes: The World of Theory of Constraints, Vicky Mabin & Steven Balderstone, St. Lucie Press, 2000.

PROBLEMA
Mediante las diferentes herramientas ofrecidas por la TOC, fue posible establecer la restriccin, es decir, LABORO S.A. necesita definir una actuacin clara en la forma de atacar al mercado.

Metodologa
En la primera parte define el marco conceptual de la teora de restricciones, presentando generalidades, conceptos de resolucin de problemas e implicaciones financieras. 16

En la segunda parte, se expone la situacin actual mediante la descripcin de los procesos crticos del sistema, la actuacin del personal, la meta de la empresa, la definicin y anlisis de las unidades de medicin y medidores operativos y por ltimo, la asignacin del trput para algunos de sus productos actuales. En la tercera parte se entr a la generacin de una propuesta de gestin, con la metodologa TOC, encontrando una solucin a las preguntas Qu cambiar?, Hacia qu cambiar? y Cmo inducir el cambio? La propuesta de gestin, se enfoca hacia la explotacin de cada uno de los pasos bsicos que contiene la metodologa, observando su aplicabilidad en una empresa de servicios y evidenciando el porqu los procesos de pensamiento y dems herramientas TOC, pueden ser utilizadas como va de mejoramiento para el logro de la meta de LABORO S.A.

Resultados
Se presentan mediante la resolucin de 6 inyecciones para la empresa. Estas consisten en: Mantener estadsticas de salud ocupacional para las empresas, investigar los ndices de accidentalidad manejados por las ARPs, dar un enfoque ms personalizado de los productos y seguimiento de los programas, hacer acuerdos en las contrataciones privadas, para el pago de los proyectos y definir indicadores que soporten la toma de decisiones en la empresa.

Conclusiones
- El anlisis de TOC en una empresa de servicios, vara de gran manera frente a una empresa de manufactura. Los parmetros de aplicacin y gestin, requieren de un enfoque altamente personalizado, por lo cual, algunos de ellos no aplican o no arrojan resultados importantes en el anlisis para la empresa. - La TOC dio un cuerpo terico y una metodologa para focalizar y encontrar hacia donde se deba actuar. - Dentro de la Ingeniera Industrial es primordial la toma de decisiones de acuerdo a loso objetivos del sistema, por esta razn, deben involucrarse un mayor nmero de herramientas y rutas alternativas para el desarrollo de prcticas gerenciales.

DONDE SE HA APLICADO EL TOC

General Motors. General Electric. Procter & Gamble. Ford. Intel. Fuerza Area Israel. Marina de Guerra de USA. CIA , etc. 17

En 1999, ms de 5000 Organizaciones:

Industrias Bancos Hospitales Universidades Instituciones Armadas, etc.

En que funciones
Marketing. Ventas. Recursos Humanos Estrategias y Tcticas. Produccin. Finanzas. Proyectos. Distribucin.

Algunos Ejemplo:

En Finanzas:
TOC ha desarrollado la llamada Contabilidad de Throughput y otros sistemas de medicin contable/financiero que permiten asegurar que las decisiones locales ayuden siempre a lograr ms de la meta y que las partes acten de tal forma que sus decisiones siempre estarn alineadas con la meta de la organizacin.

En Operaciones:
TOC ha desarrollado la solucin llamada Tambor-Amortiguador-Cuerda que permite focalizar la produccin de la planta en el recurso escaso, explotando su uso, reduciendo los tiempos de produccin y los productos en proceso a adems subordinando todos los dems recursos al recurso escaso.

En la Cadena de Abastecimiento:
TOC ha desarrollado conceptos que ayuda a mejorar el flujo de bienes a travs de la cadena de abastecimiento, reduciendo el inventario total de la cadena y asegurando que los inventarios necesarios en el lugar necesario conforme a lo requerido por el cliente.

En Proyectos:
TOC ha desarrollado el Sistema de la Cadena Critica que permite reducir sustancialmente el tiempo de ejecucin de un proyecto y alinear a toda las partes involucrados a fin de cumplir con el plazo de entrega ofrecido de todo el proyecto.

En Marketing:
TOC ha desarrollado una metodologa que permite incrementar el valor percibido por el cliente y as presentar una oferta irresistible que ayude a asegurar la venta.

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Conclusin Personal

La Teora de Restricciones (TOC) nos brinda un marco de trabajo para mejorar en estos campos principalmente: Produccin. Proyectos. Distribucin. Esta teora fue fundamentada por su creador Dr. Eliyahu Goldratt escritor, cientfico, filsofo y lder comercial. El cual la descubri cuando trabajo en una pequea empresa de pollos, con un algoritmo el cual mejoraba de forma eficiente los procesos de produccin. El TOC es una filosofa administrativa integral que nos permite enfocar las soluciones a los problemas crticos de las empresas, este enfoque se los describe en 5 pasos: Identificar o Alguna apreciacin de la magnitud de su impacto sobre el desempeo general en la empresa ejemplo mquina que se estropea. Explotar o Sacarles el mayor jugo posible asegurar su uso el 100% del tiempo disponible ya que por ser una restriccin determina el ritmo de produccin de la planta. Subordinar o Todo lo dems a la decisin anterior. Elevar o Levantar la limitacin, incluso efectuando cambios en el modelo organizativo y cultural de la empresa. Si, en un paso previo, se ha roto la restriccin se debe de volver al paso 1. Hay preguntas por responder como ser: o Qu cambiar? --- Identificar el conflicto medular o Hacia qu cambiar? --- Construir una solucin completa o Cmo causar el cambio? --- Desarrollar un plan de Implementacin y Accin Estas preguntas se la resuelven tomando en cuenta los siguientes mtodos: o Procesos de Pensamiento. rbol de Realidad Actual rbol de Realidad Futura rbol de Pre -Requisitos rbol de Conflictos Estos son algunos de los mtodos mas usados en la actualidad. El uso del TOC en una empresa se lo puede realizar sin muchos recursos ya que optimiza los procesos productivos encontrando una forma lgica y muy eficiente de poder romper paradigmas mediante el uso de novedosos procesos de pensamientos y diagramas lgicos que nos permiten 19

optimizar y adecuar distintas herramientas tcnicas y de gestin para ser usadas por cualquiera de nosotros en nuestras empresas, con una alta probabilidad de conseguir excelentes resultados. Muestra de estos resultados son las siguientes estadsticas: 1. Tiempo de Entrega: una reduccin del 69% 2. Cumplimiento de las entregas: mejora del 60% 3. Niveles de inventario: reduccin del 50% 4. Ingresos: incremento del 68% Las primeras empresas que implementaron el TOC General Motors General Electric Hay que recordar lo principal que TOC dio un cuerpo terico y una metodologa para focalizar y encontrar hacia donde se deba actuar.

BIBLIOGRAFIA
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