Sistema de control administrativo La contabilidad administrativa: tiene un triple objetivo Ayudar a planear Tomar decisiones Ejercer control administrativo

ivo Las herramientas que facilitan el control administrativo pueden ser: costos estndares presupuestos el modelo costo volumen utilidad Estas herramientas careceran de sentido si no existiera el sistema de informacin c ontable que las integra para efectuar un adecuado control administrativo. La contabilidad por rea de responsabilidad es un sistema que cumple con lo anteri or. Control administrativo: es el proceso mediante el cual la administracin se asegur a que los recursos sean obtenidos y usados eficientemente en funcin de los objeti vos planeados por la organizacin. La importancia del control administrativo, se da ya que las organizaciones son p erfectibles (siempre pueden superar determinadas etapas para lograr sus objetivo s fijados por la administracin) y esta dispuesta a encontrar sus fallas y corregi rlas. Ese control solo es posible si se cuenta con un sistema de informacin que sirva c omo punto de referencia para cuantificar las fallas y aciertos, de modo que cons tantemente se estn corrigiendo los errores y capitalizando los aciertos, lo cual traer como consecuencia el incremento del valor de la empresa. Existen tres tipos de controles (sistemas utilizados): 1. control direccional: consiste en que los resultados se pueden predecir y que las acciones correctivas deben ejecutarse antes de completar la operacin. 2. control selectivo: consiste en la verificacin de muestras de determinadas operaciones para detectar si se cumplen los requisitos previstos, para as determ inar si se puede continuar con el proceso. 3. control despus de la accin: se realiza una vez que la operacin se ha conclu ido, se miden los resultados y se comparan con un estndar previamente establecido . Los objetivos son el logro de: diagnosticar: el control administrativo es una herramienta que durante la actuac in o toma de decisiones permite que se descubran sntomas sobre reas problemticas o re as de aciertos para determinar las acciones que se deben realizar para corregir una situacin o capitalizar un acierto. Comunicacin: proporciona un medio de comunicacin entre las personas que integran l a organizacin, informando los resultados que se logran de las diferentes activida des realizadas por la empresa. Motivacin: el ser humano necesita ser estimulado, incentivado para lograr los obj etivos de la empresa y tambin requiere que dichos objetivos no se encuentren en c onflicto con los personales o de los grupos sociales ya que de existir oposicin, los ms perjudicados sern los de la empresa. Todo cambio en una empresa genera resistencia, en consecuencia surge la necesida d de ser muy cauteloso al implementarlo. Es necesario hacer notar que esta nueva herramienta, ms que beneficiar a la empresa, servira para indicar las fallas o ac iertos del personal. Una de las formas mas efectivas de convencer al personal de la empresa es hacindo los participes del diseo del sistema y del establecimiento de los objetivos. Tamb in es necesario mostrar la gran ayuda que es para el responsable de las reas conta r con este tipo de informacin y que la alta gerencia se muestre atenta a las idea s y sugerencias que le proporcionen los empleados una vez que se implante el sis tema. Por lo cual, lo ms importante al implementar un sistema de control, es el convenc imiento del personal. Etapas para disear un sistema de control administrativo: 1. definicin de los resultados deseados: el diseo de un buen sistema de contr

ol debe iniciarse en base a los objetivos fijados por la administracin, determina ndo el conjunto de acontecimientos que se desea que sucedan en el futuro. Se deb e tratar que los resultados deseados se expresen en dimensiones cuantificables, luego deben ser relacionados con las personas que directa o indirectamente tenga n que ver con dichas metas ya que influyen sobre el xito o fracaso de los mismos. Lo mejor es dividir a los objetivos en subobjetivos para que el personal partic ipe en la obtencin de los resultados. 2. determinacin de las predicciones que guiaran hacia los resultados deseado s: dicho control determina por anticipado los elementos predictivos que durante el proceso ayudaran a la obtencin de resultados. Algunos de estos elementos predi ctivos son indicadores para detectar desviaciones con respecto a lo planeado y c orregirlas (por ejemplo: cambios en los niveles hendibles de los insumos) 3. determinacin de los estndares de los elementos predictivos en funcin de los resultados deseados: consiste en la fijacin del nivel que se considera aceptable y con el cual se harn las comparaciones. Es recomendable que sean flexibles. 4. especificaciones de los flujos de informacin: gran parte del control cons iste en la forma en que se maneja la informacin por lo cual es necesario contesta r tres interrogantes a quien se va informar? Cundo? Y Cmo? Se necesitan distinguir, en consecuencia, a dos grupos de usuarios de informacin: los que toman decisiones dentro de la lnea y los que no las toman. 5. evaluacin y aplicacin de las acciones correctivas: antes de iniciar una ac cin correctiva es necesario un anlisis minucioso de cada elemento predictivo para detectar donde se encuentra la falla. La eleccin final y aplicacin de la accin corr ectiva debe ser responsabilidad del ejecutivo de lnea. SISTEMA DE INFORMACION CONTABLE POR RESPONSABILIDAD

La contabilidad por rea de responsabilidad constituye un sistema de informacin esp ecfico para realizar el control administrativo. En su forma clsica, la contabilidad esta orientada a generar informacin sobre los resultados obtenidos por funciones en la empresa. Pero esto no lleva a descubrir al verdadero problema, ya que se tiende a cubrir a las personas que provocan la s fallas, es decir, no surgen los responsables de las desviaciones detectadas, p or lo cual se origino la necesidad de elaborar un sistema de informacin orientado a informar sobre la actuacin de las distintas reas o unidades de la organizacin (y no a evaluar funciones) al frente de las cuales existe un responsable por los g astos e ingresos que ah se originan. Las reas o centros son muy diversos, cuanto mas elevada se encuentre en la estruc tura empresaria, mayor ser su radio de accin y su responsabilidad. La esencia de c ualquier rea radica en la relacin resultado respecto a insumos, dicha reilacin debe t ratarse de traducir en trminos monetarios para tener un comn denominador que permi ta su comparacin. Por lo cual, el control administrativo empleado, hace hincapi en que el objeto del control, es verificar si los insumos se utilizan con eficienc ia y efectividad. Para implementar este concepto se requiere que la estructura contable se adapte a la estructura jerrquica de la empresa, de modo que las mediciones de eficiencia (es decir, grado de cumplimiento de los planes) puedan ser computadas e informa das en cifras que reflejen responsabilidades personales concretas. Objetivos (ventajas): favorecer la correcta determinacin de responsabilidades facilitar la correcta evaluacin de la actuacin de los ejecutivos de la empresa per mitindole a la direccin superior la evaluacin de la performance individual de sus s ubordinados inmediatos. Ayudar a la aplicacin de la administracin por excepcin. Permite a cada administrad r comparar entre su presupuesto y lo realmente obtenido para atender las variaci ones significativas. Suministrar a los ejecutivos responsables una informacin retrospectiva mostrndoles los efectos de sus acciones pasadas e indicndoles los puntos donde debe concentr ar su atencin.

 Motivar a utilizar la administracin por objetivo o por resultados, ya que separa el objeto principal de la empresa en subobjetivos destinados a cada rea, sealando a cada ejecutivo las pautas para aprobarlos. Requisitos para su implementacin: 1. la existencia de una estructura organizativa que implica la definicin del organigrama y la asignacin de responsabilidades: para definir claramente la resp onsabilidad de los distintos ejecutivos es necesario una clara estructura jerrqui ca expresada grficamente en lo que se denomina organigrama, cuyo propsito es sealar a cada uno de los ejecutivos el campo de su actividad, responsabilidad y autori dad. Adems, del organigrama se requiere de un manual que aclare las funciones de los miembros de la organizacin. 2. ordenamiento de la informacin contable: formular un plan de cuentas que t raduzca la organizacin jerrquica de la empresa para que el sistema de informacin y control pueda construirse alrededor de la misma. 3. una vez que se han determinado las reas, sus responsables y la codificacin de las mismas, se debe determinar en cada rea de responsabilidad el control que se tendr de las partidas que utiliza dicha unidad. Las partidas controlables son la clave para evaluar la actuacin de los ejecutivos esto no quiere decir que el ejecutivo responsable de un rea solo se preocupe por las partidas controlables, porque existen ciertas partidas que aunque no sean c ontrolables para el, se deben mostrar en su reporte de actuacin, para analizar el cuidado que tiene al administrar los recursos encomendados a el, y adems permite que el responsable conozca en cuantos costos se incurren en forma indirecta par a que su rea funcione y los que esto le cuesta a la empresa. Los costos controlables son los realizados por una persona, que tiene autoridad y responsabilidad sobre su incurrencia. 4. definir los estndares contra los cuales se evalan las diferentes reas de re sponsabilidad, la eficiencia con que se maneja un rea depende de la relacin existe nte entre insumos y resultados. Dicha relacin puede ser medida comparando entre l o obtenido y lo que se esperaba. Los estndares con los cuales se realiza esta comparacin dependen de la naturaleza del rea de responsabilidad que se trate. Todos los centros de responsabilidad gen eran resultado (producen algo) y todos tienen insumos (consumen insumos). Por lo tanto, la clasificacin se organiza en funcin a la dificultad de medir ambos facto res y la relacin entre ellos. De acuerdo a este criterio, los principales tipos d e centros de responsabilidad son: centros de costos estndar: este sistema de control parte del principio de que se puede medir los resultados que se determinan multiplicando su cantidad fsica por el costo unitario std de cada producto obtenido, respecto a lo esperado. Se dete ctan variaciones del rea de produccin, lo que se produce en la empresa y en el rea especfica. Centros de ingresos: trata de medir la captacin de mercado, expresada en trminos d e ventas, los cual puede ser comparado con lo que cuesta lograr esas ventas. Est e centro supone el establecimiento de un presupuesto de ingresos de ventas y de gastos de ventas, de tal manera que peridicamente se pueda comparar lo presupuest ado y se justifiquen las diferencias. Centro de gastos discrecionales: algunas reas no pueden ser medidas como centros de costos estndar o de ingresos, esas reas son las administrativas, cuya misin prin cipal es servir a la lnea. Se aplica a las reas administrativas a las cuales se le s asigna un presupuesto de gastos, el cual se compara peridicamente con lo realiz ado. Centro de utilidades: los centros de costos y de ingresos anteriormente mencion ados, miden bsicamente un subconjunto de la utilidad de la organizacin pero es nec esario mantener la independencia de actuacin de cada uno de ellos. Centro de inversin: le agrega a los encargados de rea, la responsabilidad por los activos que usa, aparte de los resultados que generan. Herramientas para evaluar el desempeo o medir la actuacin de los responsables de l

as diferentes reas. estndares Relacin entre los costos y el nivel de actividad (reflejado por el plan de cuenta s) Presupuesto flexible. Cada empresa requiere de un tipo particular de herramientas para cada una de las reas de responsabilidad financiera que haya establecido. en los centros de costos: las herramientas que se utilizan para evaluar la actua cin de los responsables son: los costos std, los presupuestos y la contabilidad p or rea de responsabilidad. Por ejemplo la operatoria implica la definicin de los s td. fsicos y luego su traduccin en trminos monetarios, se elaborar un presupuesto fl exible y se separaran las partidas controlables de las no controlables, entonces , establecidos los Std. y el presupuesto, al responsable se le informa a travs de l sistema de contabilidad por rea de responsabilidad de manera que conozca oportu namente sus aciertos o errores. En los centros de ingreso: las herramientas son el presupuesto y la contabilidad por reas de responsabilidad. El procedimiento ser fijar el presupuesto de ventas indicando las cantidades preferentes a vender de cada lnea, la zona, la composic in de la lnea, los precios, etc., de tal forma que a travs de los informes que gene re la contabilidad por rea de responsabilidad, se aprecien adecuadamente los acie rtos y los errores En los centros de gastos discrecionales: las herramientas son el presupuesto y l a contabilidad por rea de responsabilidad que que stos centros son evaluados por l a calidad de servicio que brindan al resto de los centros, no se insiste en cump lir con los presupuestos asignados ya que de nada servir si el servicio fue propo rcionado con mala calidad, en consecuencia, para su valuacin se utiliza el presup uesto base cero. En los centros de utilidad y centros de inversin: si bien ambos centros son de di stinta naturaleza, las herramientas de contabilidad administrativa que se aplica n para su valuacin son casi iguales: son los costos std, los presupuestos, la con tabilidad por rea de responsabilidad, la tasa de rendimiento sobre la inversin, la utilidad residual, etc. Cuando una empresa se descentraliza por divisiones o negocios, estos quedan cons tituidos en centros de utilidad e inversin. Dichos centros estn en el primero y se gundo nivel de la organizacin por lo que sus responsables son parte de la alta di reccin. Su evaluacin y herramientas son: 1. tasa de rendimiento sobre la inversin: se fundamenta en la medicin de la r elacin productos insumos, necesario para llevar a cabo las actividades encomendad as a cada divisin o centro de utilidad. Tiene la ventaja de analizar la utilidad que se genera comparndola con los activos necesarios para generar dicha utilidad. T.I.R = utilidad de operaciones Activos promedios de op. Esta formula puede dividirse en dos variables o factores que son los que indican con mayor claridad los aciertos y errores de los responsables de una divisin, es tos son la rentabilidad (utilidad de op. / ventas) y la rotacin del capital (vent as / activos promedios de op.) La rentabilidad representa el margen que se genera por cada peso invertido y la rotacin del capital expresa cuentas veces ha sido vendida la inversin de activos ( numero de veces que rotan los activos) La actuacin de un ejecutivo ser evaluada en funcin de su mpetu para mejorar el marge n a travs de estrategias de precios y costos, volmenes y composicin de lnea, etc. El rendimiento que se espera que genere cada divisin debe ser establecido para as lograr el objetivo de rendimiento global del grupo. Los activos a incluirse en el denominador son (existen diferentes posturas, por lo cual varios autores han propuesto a los siguientes): incluir a los activos que estn siendo empleados por determinada rea, elimi nando a los activos ociosos. Incluir a todos

Incluir a los activos menos los pasivos a CP Incluir solo el capital constante, es decir, el resultado financiado por los dueos. 2. la tasa justa de rendimiento para los accionistas: no podemos medir a to das las empresas o reas con una misma tasa de rendimiento debido a que depende de sus propias caractersticas (esto es valido cuando nos referimos a la TIR). Al cu estionarnos cual debe ser la tasa de rendimiento sobre el capital o de los propi etarios debemos considerar que el rendimiento aceptable es aquel que genera la t asa real de inters que se obtiene en los bancos de los pases desarrollados, en val ores de inversin fija (5% mas la tasa de riesgo del pas en desarrollo) y se debe c onsiderar el riesgo de la empresa en particular, en consecuencia, la responsabili dad del director ante los accionistas, es mantener el poder fsico del capital qu e recibi al inicio del periodo mas un 15 o 20 % sobre dichos capital a pesos cons tantes. 3. la utilidad residual: es una alternativa para evaluar la actuacin. 4. determinacin de los precios de transferencia: dichos precios son los que se utilizan para transferir un bien de un rea de responsabilidad a otra. El problema de fijacin de precios de transferencia se observa principalmente cuan do una empresa se descentraliza en varios centros de utilidad, en los que los re sponsables son evaluados por el rendimiento aportado a la empresa, entonces cada uno buscara comprar al mnimo precio sus insumos para de esta forma incrementar s us utilidades y sus rendimientos. Las principales polticas son: Polticas Objetivo Ventajas Desventajas Precio de mercado Los productos son transferidos al precio que prevalece e n el mercado, precio fijado en el exterior por la O Y D. Dicho precio engloba el costo del pd y un margen de utilidad. Motiva y estimula al responsable del cen tro de utilidad. Esta poltica es valida y recomendable cuando la divisin vendedora no tiene capacid ad instalada excedente, es decir no incurrir en capacidad ociosa. Puede ll egar a crear conflictos entre las divisiones Costo total de pccion std Debe fijarse respecto al costo total std, con el fin que la divisin vendedora no transfiera a la divisin compradora sus insuficien cias. Al pasar a std se elimina la transferencia. No repercute al T al valor agregado Permite el CT por unidad o pedido. Es poco motivante para que el encargado del centro de responsabilidad financiera mejore su eficiencia y efectividad, ya que si lo hace disminuir su costo std de venta, beneficiando a la divisin comprado ra, la cual aumentara sus utilidades al afrontar un menor costo. La divisin vendedora no conoce su costo de oportunidad, es decir, lo que deja de ganar por no transferir o vender su pd al mercado Se puede llegar a incurrir en una mala distribucin de CF, lo cual generara un cost o std incorrecto, a su vez un $ de transferencia errneo. Costo variable std Este criterio suprime la contraversio que puede surgir a l efectuar la distribucin de los CF para fijar el CT std que determina el $ de tr ansferencia. Facilita a las divisiones compradoras las decisiones a CP, debid o a que el $ de transferencia al cual les ser vendido, llevara al CV que ser anali zado por la divisin compradora. La divisin vendedora no podr determinar el costo d e oportunidad, dato que seria interesante para el responsable de la divisin para tomar decisiones sobre la capacidad ociosa. Precio negociado Es aquel que surja como resultado de la negociacin entre los directores de las divisiones compradoras y vendedoras. Si se ha descent ralizado es porque se cree que los ejecutivos responsables de cada divisin pueden tomar las decisiones que juzguen ms convenientes. Si la alta direccin seria la que fije el $ ayudara a que los responsables de las d ivisiones no se hicieran responsables de las utilidades generadas, argumentando que no se le concedi la libertad de comprar a un mejor $. La complejidad de este modo de fijar $ depender del numero de divisiones implicad

as en su determinacin y de que se tenga o no conocimiento del $ de mercado. Provoca conflictos y presenta subjetividad. Por otro lado, brinda informacin sobr e el costo de oportunidad de las divisiones. Costo estimado mas un % De rendimientdeseado El % de rendimiento que se agrega al costo es lo que la divisin vendedora determina como justo para generar su soporte a la empresa. Incentiva al ejecutivo responsable, ya que cualquier esfuerzo que se haga ser exp resado en la rentabilidad de su divisin, por otro lado, va a estar informado sobr e el costo de oportunidad entonces podr dedicarse a fijar estrategias que reduzca n dichos costos para aumentar la utilidad. Puede generar conflictos serios entre divisiones al determinar el $ y al determinar la tasa de rendimiento se pu ede caer en la subjetividad. Conclusin: para determinar el justo precio de transferencia, es necesario analiza r las siguientes variables: capacidad de la divisin capacidad instalada excedente. Efecto del impuesto al valor agregado Determinacin correcta de costos std Tipos de mercados Disponibilidad de los procedimientos.