INDICE 4 TEORIA DE INVENTARIOS 4.1. Naturaleza e importancia de los inventarios 4.2. Funciones del inventario. 4.3.

Objetivos del control de inventarios. 4.4. Requerimientos de una administracin efectiva de inventarios. 4.5. Sistemas de conteo de inventario. 4.5.1. Sistemas de inventarios peridicos. 4.5.2. Sistemas de inventarios perpetuos. 4.6. Costos de inventarios. 4.6.1. Costos de mantenimiento. 4.6.2. Costos de pedido. 4.6.3. Costos de escasez. 4.6.4. Sistema de clasificacin ABC. 4.6.5. Modelo de pedidos peridicos. 4.6.6. Modelo de periodo simple. 5. ANALISIS DE DESICIONES 5.1. Introduccin 5.2. Terminologa 5.3. Toma de decisiones bajo riesgo. 5.3.1. Probabilidad mxima. 5.3.2. Valor esperado bajo incertidumbre. 5.3.3. Prdida esperada de oportunidad. 5.3.4. Valor esperado de la informacin perfecta. 5.3.5. rboles de decisin. 5.3.6. Probabilidades posteriores. 5.3.7. Funciones de utilidad. 5.4. Toma de decisiones bajo incertidumbre. 5.4.1. Criterio Maximin. 5.4.2. Criterio Maximax. 5.5. Anlisis prctico de decisiones.

TEORIA DE INVENTARIOS El costo de mantener un cierto nmero de unidades en inventario puede ser importante para una empresa. El objetivo de la Teora de Inventarios es establecer tcnicas para minimizar los costos asociados a un esquema de inventario para satisfacer una demanda.

4.1 NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LOS INVENTARIOS Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o para ser consumidos en la produccin de bienes o servicios para su posterior comercializacin. Los inventarios comprenden, adems de las materias primas, productos en proceso y productos terminados o mercancas para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en la produccin de bienes fabricados para la venta o en la prestacin de servicios; empaques y envases y los inventarios en trnsito. La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de aqu la importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este manejo contable permitir a la empresa mantener el control oportunamente, as como tambin conocer al final del perodo contable un estado confiable de la situacin econmica de la empresa.

4.2 FUNCIONES DEL INVENTARIO Qu funciones cumple el Inventario? En cualquier organizacin, los inventarios aaden una flexibilidad de operacin que de otra manera no existira. En fabricacin, los inventarios de producto en proceso son una necesidad absoluta, a menos que cada parte individual se lleve de maquina a mquina y que estas se preparen para producir una sola parte. Funciones: Eliminacin de irregularidades en la oferta Compra o produccin en lotes o tandas Permitir a la organizacin manejar materiales perecederos Almacenamiento de mano de obra

4.3 OBJETIVOS DEL CONTROL DE INVENTARIOS Permitir y/o facilitar la produccin entre dos unidades de produccin o dos etapas de produccin que estn ubicadas secuencialmente. Por lo tanto, el inventario cumple una funcin de capacitor entre ambas unidades, permitiendo por un lado, absorber las distintas capacidades y formas de produccin, y por otro, las variaciones que experimenta cada unidad dentro del Proceso de Produccin. El objetivo a conseguir, es minimizar la suma de los costes de oportunidad y los de mantenimiento, y no cada uno de ellos por separado.

La gestin y control de inventarios se encuentra ntimamente relacionada con la gestin de compras anteriormente descrita. Con ella puede determinarse, como se ha expuesto, la cantidad de producto a pedir, en base a los costes de procesar una orden de compra y de mantener el inventario. El JIT es un sistema de organizacin de la produccin y del control del inventario, coordinado con un procedimiento efectivo para realizar pedidos, que trata de mantener al mnimo la cantidad de productos almacenados y disponer del mismo cuando se precisen. El incremento que pueden experimentar los costes de transporte, al tener que ser ms frecuentes, se compensa con la reduccin obtenida con la reduccin obtenida en los costes de almacenaje y control de inventarios. El MRP es una tcnica de planificacin de las necesidades de material para la produccin. Permite controlar y coordinar los materiales en curso de fabricacin para reducir al mximo los niveles de inventario. Es recomendable en situaciones de demanda dependiente, en las que un producto incorpora necesidades de otros subproductos, componentes y otros materiales auxiliares. La tcnica asegura la disposicin de materiales en cantidad, tiempo y lugar. La finalidad principal de la gestin y control de inventarios es determinar el nivel de existencias adecuado para minimizar las roturas de stocks y poder atender en todo momento a la demanda. Las roturas de stock ocasionan prdidas de beneficios por las ventas que dejan de realizarse o por la reduccin de los mrgenes de beneficio si la venta llega a realizarse, y, en este ltimo caso, el producto suministrado ha tenido que obtenerse de forma urgente y con un coste adicional. Estos costes de oportunidad disminuyen evidentemente a medida que los niveles de stock aumentan. Pero, al aumentar las existencias, se incrementan otros costes, como el de almacenamiento, los intereses de los capitales invertidos, etc.

4.4 REQUERIMIENTOS DE UNA ADMINISTRACION EFECTIVA DE INVENTARIOS Los inventarios ms comunes son los de: materias primas, productos en proceso y productos terminados. La administracin de los inventarios depende del tipo o naturaleza de la empresa, no es lo mismo el manejo en una empresa de servicios que en una empresa manufacturera. Tambin depende del tipo de proceso que se use: produccin continua, rdenes especficas y montajes o ensambles. En procesos de produccin continua las materias primas se adquieren con anticipacin y el producto terminado permanece poco tiempo en el inventario. En procesos de rdenes especficas la materia prima se adquiere despus de recibir el pedido o la orden y el producto terminada prcticamente se entrega inmediatamente despus de terminado. En mtodo de produccin por proceso de montaje requiere, en general, ms inventarios de productos en proceso que los sistemas continuos pero menos que los procesos por rdenes. Sin embargo la administracin del inventario, en general, se centra en 4 aspectos bsicos: 1) Cuantas unidades deberan ordenarse (o producirse) en un momento dado? 2) En qu momento debera ordenarse (o producirse) el inventario?, 3) Que artculos del inventario merecen una atencin especial?, 4) Puede uno protegerse contra los cambios en los costos de los artculos de los inventarios? 4.5 SISTEMA DE CONTEO DE INVENTARIO

Con el fin de registrar y controlar los inventarios, las empresas adoptan los sistemas pertinentes para valuar sus existencias de mercancas con el fin de fijar su posible volumen de produccin y ventas Comprender el concepto, caractersticas y los fundamentos de los sistemas de valoracin de inventarios puede ser de gran utilidad para la empresa, ya que son estos lo que realmente fijan el punto de produccin que se pueda tener en un periodo. El administrador financiero debe tener la informacin pertinente que le permita tomar decisiones sobre el manejo que se le debe dar a este rubro del activo organizacional.

4.5.1 SISTEMA DE INVENTARIOS PERIODICOS Mediante este sistema, los comerciantes determinan el valor de las existencias de mercancas mediante la realizacin de un conteo fsico en forma peridica, el cual se denomina inventario inicial o final segn sea el caso. Inventario inicial: Es la relacin detallada y minuciosa de las existencias de mercancas que tiene una empresa al iniciar sus actividades, despus de hacer un conteo fsico. Inventario final: Es la relacin de existencias al finalizar un periodo contable. 4.5.2 SISTEMA DE INVENTARIOS PERPETUOS Consiste en registrar las operaciones de mercancas de tal manera que se pueda conocer en cualquier momento el valor del inventario final, el costo de lo vendido y la utilidad o la prdida bruta. Cuentas que se emplean en el procedimiento de inventarios perpetuos. Las cuentas que se emplean en este procedimiento para registrar las operaciones de mercancas son las siguientes: 1.- Almacn 2.- Costo de ventas

3.- Ventas

4.6 COSTOS DE INVENTARIOS La meta de la administracin de inventarios consiste en proporcionar los inventarios que se requieren para mantener las operaciones al ms bajo costo posible. 4.6.1 COSTOS DE MANTENIMIENTO Comprende los costos de almacenamiento, de capital y de depreciacin (mermas y desusos). Para determinarlo se debe calcular primero el costo porcentual por ao por el mantenimiento Para su clculo debemos tomar en cuenta lo siguiente: Inventario promedio = A = unidades por orden / 2 = (S/N)/2 S = unidades que se van a comprar todo el ao N = el nmero de compras que se hacen P = precio de compra C = costo porcentual por ao por el mantenimiento del inventario. Para calcular C se toman todos los costos como son: costos de financiamiento (costo de capital inversin promedio en el inventario), almacenamientos, seguros, mermas. Estos se suman y se dividen entre la inversin promedio del inventario (A*P) Ya calculando C, para determinar el costo total de mantenimiento sera: CTM = costo total de mantenimiento = C*P*A

4.6.1 COSTOS DE PEDIDO El costo de pedido (CP) es el valor en peso de los costos incurridos en el procesamiento de cada pedido de compra. Para calcular el CP, se parte del costo anual de todos los costos involucrados en el procesamiento de los pedidos de compra, divididos por el nmero de pedidos procesados en el pedido. CP= Costo anual de los pedidos (CAP) Numero de pedidos en el ao (N) El CAP se calcula a travs de los siguientes gastos efectuados en el ao: 1. Mano de obra utilizada para emisiones y procesamiento de los pedidos. 2. Materiales utilizados en la confederacin del pedido (formularios, papel, sobres, entre otros). 3. Costos indirectos: gastos efectuados indirectamente, como luz, telfono, fax, gastos de oficina, entre otras). Calculados el CA y el CP, se obtiene el CE: CE = CA + CP Todos los esfuerzos para calcular y controlar las existencias se hacen para reducir al mnimo el CE. 4.6.3 COSTOS DE ESCASEZ

El costo es un aspecto de la escasez. Los bienes que tienen mayor costo son los ms escasos; los bienes ms costosos son los que alcanzan el mayor precio. "Para esta nocin del costo la nica hiptesis esencial es la escasez de los medios de produccin." 4.6.4 SISTEMA DE CLASIFICACION ABC Una empresa que emplea est sistema debe dividir su inventario en tres grupos: A, B, C. en los productos "A" se ha concentrado la mxima inversin. El grupo "B" est formado por los artculos que siguen a los "A" en cuanto a la magnitud de la inversin. Al grupo" lo componen en su mayora, una gran cantidad de productos que solo requieren de una pequea inversin. La divisin de su inventario en productos A, B y C permite a una empresa determinar el nivel y tipos de procedimientos de control de inventario necesarios. El control de los productos "A" debe ser el ms cuidadoso dada la magnitud de la inversin comprendida, en tanto los productos "B" y "C" estaran sujetos a procedimientos de control menos estrictos. 4.6.5 MODELO DE PEDIDOS PERIODICOS

EL modelo de inventario de cantidad de pedidos de produccin (POQ).

Es un modelo matemtico usado como base de la admn. de inventarios en la que la demanda y el tiempo gua son Determinstico, no se permite dficit y el inventario se reemplaza continuamente con el tiempo a travs de un proceso de produccin. Caractersticas a cumplirse. 1. El inventario pertenece a uno y solo un artculo. 2. La demanda del artculo es Determinstico y ocurre a una tasa conocida de d unidades por perodo. 3. El tiempo gua L es Determinstico y conocido. 4. El pedido se produce a una tasa de produccin desconocida de P unidades por perodo. 5. El costo por producir cada unidad es fijo y no depende del nmero de unidades de la corrida de produccin. 6. Los dficit no estn permitidos, es decir, siempre debe haber un suficiente inventario a la mano para satisfacer la demanda. 7. Cuando el inventario alcance un nivel R, se emite un pedido de produccin de Q* unidades. Los valores aproximados tanto para Q* como para R se eligen para obtener un costo total global mnimo, basndose en los siguientes componentes: Costo de organizacin de produccin fijo de $K por pedido. Costo de conservacin H por unidad por pedido en la forma de i * C, donde C es el valor de una unidad e i es la tasa de transferencia por pedido. Los costos de dficit son irrelevantes porque el dficit no estn permitidos. Frmulas:

Tiempo de ciclo: Costo mensual total = (costo de organizacin mensual) * (costo de conservacin mensual) Costo de organizacin mensual =(costo por organizacin)*(nmero de organizaciones) Costo de conservacin mensual = (inventario promedio ) * (costo de conservacin mensual por unidad)

4.6.6 MODELO DE PERIODO SIMPLE

Modelos comunes para pronsticos cuantitativos

Promedio Mvil Simple Se promedia un periodo que contiene varios puntos de datos, dividiendo

la suma de los valores de los puntos entre el nmero de puntos. As, cada punto tiene la misma influencia.
Promedio Simple Es un promedio de los datos del pasado en el cual las demandas de todos los perodos anteriores tienen el mismo peso relativo. Se calcula de la siguiente manera: PS = Suma de demandas de todos los perodos anteriores, entre o dividido por K = Nmero de periodos de demanda PS = D1 + D2 +.....+Dk Donde: D1= demanda del perodo ms reciente; D2= demanda que ocurri hace dos perodos; Dk= demanda que ocurri hace k perodos.

5 ANALISIS DE DESICIONES 5.1 INTRODUCION El anlisis de decisin proporciona un soporte cuantitativo a los tomadores de decisiones en todas las reas tales como ingenieros, analistas en las oficinas de planificacin, agencias pblicas, consultores en proyectos de gerencia, planificadores de procesos de produccin, analistas financieros y de economa, expertos en diagnsticos de soportes medico y tecnolgicos e infinidad de otras reas.

5.2 TERMINOLOGIA El origen de la teora de la decisin para la toma de decisiones se deriva de la economa, en el rea de la funcin de la utilidad del pago. Propone que las decisiones deben tomarse calculando la utilidad y la probabilidad de rangos de opciones, y establece estrategias para una buena toma de decisiones:

5.3 TOMA DE DESICIONES BAJO RIESGO El riesgo implica cierto grado de incertidumbre y la habilidad para controlar plenamente los resultados o consecuencias de dichas acciones. El riesgo o la eliminacin del mismo es un esfuerzo que los gerentes deben realizar. Sin embrago, en algunos casos la eliminacin de cierto riesgo podra incrementar riesgos de otra ndole. El manejo efectivo del riesgo requiere la evaluacin y el anlisis del impacto subsiguiente del proceso de decisin. Este proceso permite al tomador de decisiones evaluar las estrategias alternativas antes de tomar cualquier decisin. El proceso de decisin se describe a continuacin: 1. El problema est definido y todas las alternativas confiables han sido consideradas. Los resultados posibles para cada alternativa son evaluados. 2. Los resultados son discutidos de acuerdo a su reembolso monetario o de acuerdo a la ganancia neta en activos o con respecto al tiempo. 3. Varios valores inciertos son cuantificados en trminos de probabilidad. 4. La calidad de la estrategia ptima depende de la calidad con que se juzgue. El tomador de decisiones deber examinar e identificar la sensibilidad de la estrategia optima con respecto a los factores cruciales. Cuando el decisor posee algn conocimiento sobre los estados de la naturaleza puede asignarle a la ocurrencia de cada estado alguna estimacin subjetiva de probabilidad. En estos casos, el problema se clasifica como de toma de decisiones con riesgo. El decisor puede asignar probabilidades a la ocurrencia de los estados de la naturaleza. El proceso de toma de decisin con riesgo es el siguiente: a) Use la informacin que tenga para asignar su parecer personal (llamado probabilidades subjetivas) sobre el estado de la naturaleza, p(s);

b) Cada curso de accin tiene asociado un determinado beneficio con cada uno de los estados de la naturaleza, X(a, s); c) Calculamos el beneficio esperado, tambin llamado riesgo o R, correspondiente a cada curso de accin como R(a) = Sumas de [X(a, s) p(s)]; d) Aceptamos el principio que dice que deberamos actuar para minimizar (o maximizar) el beneficio esperado; e) Ejecute la accin que minimice R(a). 5.3.1 PROBABILIDAD MAXIMA 5.3.2 VALOR ESPERADO BAJO INCERTIDUMBRE El resultado real no ser igual al valor esperado. Lo que se obtiene no es lo que se espera, es decir, las "Grandes Expectativas". a) Con cada accin, multiplique la probabilidad y el beneficio y luego sume: Elija el nmero ms grande y adopte esa accin. b) Agregue el resultado por fila, c) Seleccione el nmero ms grande y tome esa accin. C (0,4) CM (0,2) 0,4(12) + 0,2(8) 0,4(15) + 0,2(7) 0,4(7) + 0,2(7) SC (0,3) B (0,1) + 03(6) + 0,1(3) = + 0,3(3) + 0,1(-2) = + 0,3(7) + 0,1(7) = Valor esperado 8,5* 8,1 7

Bonos Acciones Depsito

Los estados ms probables de la naturaleza: (apropiado para decisiones no repetitivas) a) Tome el estado de la naturaleza que tiene la probabilidad ms alta (rompa los empates arbitrariamente), b) En esa columna, elija la accin que tiene el mayor beneficio, En nuestro ejemplo numrico, el Crecimiento tiene una chance del 40%, por eso debemos comprar Acciones. 5.3.3 PERDIDA ESPERADA DE OPORTUNIDAD a) Configure una matriz de beneficios de la prdida tomando el nmero ms alto de las columnas correspondientes a los estados de la naturaleza (digamos, L) y rstele todos los nmeros de esa columna, L - Xij. b) Para cada accin, multiplique la probabilidad y las prdidas, luego agrguelas a cada accin. c) Seleccione la accin con el POE ms pequeo

Matriz de Beneficios de Prdida C (0,4) CM (0,2) Bonos 0,4(15-12) + 0,2(8-8) Acciones 0,4(15-15) + 0,2(8-7) Depsito 0,4(15-7) + 0,2(8-7)

SC(0,3) + 0,3(7-6) + 0,3(7-3) + 0,3(7-7)

B (0,1) + 0,1(7-3) + 0,1(7+2) + 0,1(7-7)

POE 1,9 * 2,3 3,4

5.3.4 VALOR ESPERADO DE LA INFORMACION PERFECTA El VEIP nos ayuda a considerar el valor que tienen las personas informadas (por ejemplo, el demonio), que son las dueas de la informacin perfecta. Recuerde que el VEIP = POE. a) Tome el beneficio mximo de cada estado de la naturaleza, b) Multiplique cada uno por la probabilidad de que ocurra ese estado de la naturaleza y luego smelos, C CM SC B 15(0,4) 8(0,2) 7(0,3) 7(0,1) + = = = = 6,0 1,6 2,1 0,7 ---------10,4

VEIP = 10,4 - Beneficio Esperado = 10,4 8,5 = 1,9. Verifique si la PEO = VEIP Por lo tanto, si la informacin cuesta ms del 1.9% de la inversin no la compre. Por ejemplo, si usted va a invertir $100.000, el mximo que deber pagar por la informacin que compre ser de [100.000 * (1,9%)] = $1.900. 5.3.5 ARBOLES DE DECISIN El rbol de decisiones es una representacin cronolgica del proceso de decisin, mediante una red que utiliza dos tipos de nodos: los nodos de decisin, representados por medio de una forma cuadrada (el nodo de eleccin), y los nodos de estados de la naturaleza, representados por crculos (el nodo de probabilidad). Dibuje la lgica del problema construyendo un rbol de decisiones. Para los nodos de probabilidad asegrese de que las probabilidades en todas las ramas salientes sumen uno. Calcule los beneficios esperados retrocediendo en el rbol, comenzando por la derecha y trabajando hacia la izquierda. Usted puede imaginarse el conducir de su coche, el comenzar en el pie del rbol de la decisin y el trasladarse a la derecha a lo largo de las ramificaciones. En cada nodo cuadrado usted tiene control, puede tomar una decisin, y da vuelta a la rueda de su coche. En cada nodo del crculo la seora Fortuna asume el control la rueda, y usted es impotente.

A continuacin se indica una descripcin paso a paso de cmo construir un rbol de decisiones: 1. Dibuje el rbol de decisiones usando cuadrados para representar las decisiones y crculos para representar la incertidumbre. 2. Evale el rbol de decisiones, para verificar que se han incluido todos los resultados posibles. 3. Calcule los valores del rbol trabajando en retroceso, del lado derecho al izquierdo. 4. Calcule los valores de los nodos de resultado incierto multiplicando el valor de los resultados por su probabilidad (es decir, los valores esperados). Podemos calcular el valor de un nodo del rbol cuando tenemos el valor de todos los nodos que siguen. El valor de un nodo de eleccin es el valor ms alto de todos los nodos que le siguen inmediatamente. El valor de un nodo de probabilidad es el valor esperado de los valores de los nodos que le siguen, usando la probabilidad de los arcos. Retrocediendo en el rbol, desde las ramas hacia la raz, se puede calcular el valor de todos los nodos, incluida la raz del rbol. Al poner estos resultados numricos en el rbol de decisiones obtenemos como resultado el siguiente grfico:

rbol de decisiones tpicas

5.3.6 PROBABILIDADES POSTERIORES 5.3.7 FUNCIONES DE UTILIDAD La teora define la funcin de utilidad de la siguiente manera: U = f (X1, X2, X3 , ... , Xn) (1.1)

Donde U es el nivel de la utilidad y Xi son los bienes y/o servicios que consume una determinada persona. En la figura N 1.1, donde el eje vertical es la utilidad total y el eje horizontal, las cantidades del bien X, se analiza cmo evoluciona la utilidad a medida que aumenta el consumo del bien X.

Las caractersticas ms resaltantes de esta curva son las siguientes: a) La utilidad se incrementa pero de manera decreciente, lo que significa que es cncava hacia abajo, por tanto tendr un valor mximo y a partir de ste la utilidad disminuir. b) Si aumenta el consumo de X, la satisfaccin total crece; sin embargo las variaciones pequeas en la utilidad cada vez son menores. c) Si se divide el eje horizontal en cantidades iguales y las proyectamos verticalmente, los cambios en la utilidad (U), cada vez se harn menores hasta hacerse cero. d) Si hacemos que los cambios en el consumo del bien X sean infinitamente pequeos, tendremos una curva continua que aumenta de manera decreciente, lo que significa que la utilidad marginal disminuye a medida que aumenta el consumo de X.

5.4 TOMA DE DESICIONES BAJO INCERTIDUMBRE 1. En general el anlisis de decisin se asume que el tomador de decisiones se enfrenta un problema donde l o ella debe escoger por lo menos y como mximo una opcin del grupo de opciones. En algunos casos estas limitaciones pueden ser superados mediante la formulacin de una toma de decisin bajo incertidumbre como un juego suma cero de dos personas. 2. En la toma de decisiones bajo incertidumbre pura, el tomador de decisiones no tiene conocimientos sobre cual estado de la naturaleza es ms probable que ocurra. l o ella probablemente ignora los estados de la naturaleza por lo tanto no

podra estar pesimista u optimista. En tal caso, el tomador de decisiones emboca las condiciones de seguridad. 3. Note que cualquier tcnica utilizada en la toma de decisiones bajo incertidumbre pura, es solo apropiada para las decisiones de la vida privada. Adicionalmente, una persona pblica (por ejemplo, se gerente) debe tener algunos conocimientos sobre el estado de la naturaleza tal que prediga las probabilidades de varios estados de la naturaleza. De lo contrario, el tomador de decisiones no es capaz de proporcionar una decisin razonable y defendible. 5.4.1 CRITERIO MAXIMIM Este criterio se basa pensando en el peor de los casos * Una decisin pesimista se toma creyendo que el peor caso ocurrir * Una decisin bajo criterio conservador asegura una ganancia mnima posible. -Para encontrar una decisin optima: * Marcar la mnima ganancia a travs de todos los estados de la naturaleza posibles. * Identificar la decisin que tiene mximo de las mnimas ganancias. Continuacin del Problema de John Prez

5.4.2 CRITERIO MAXIMAX Este criterio se basa en el mejor de los casos. - Este criterio considera los puntos de vista optimista y agresivo.

* Un tomador de decisiones optimista cree que siempre obtendr el mejor resultado sin importar la decisin tomada. * Un tomador de decisiones agresivo escoge la decisin que le proporcionar una mayor ganancia. - Para encontrar la decisin ptima: * Encuentre la mxima ganancia para cada alternativa de decisin.

* Seleccione la decisin que tiene la mxima de las mximas ganancias. Continuacin del Problema de John Prez

El Criterio Maximax Mximas Decision Gran Alza Peq. Alza Sin Cambios Baja Gran Baja Ganancia Peq. Oro -100 100 200 300 0 300 Bonos 250 200 150 -100 -150 200 Neg. Des 500 250 100 -200 -600 500 Cert. Dep. 60 60 60 60 60 60
5.5 ANALISIS PRCTICO DE DESICIONES Con frecuencia, se admite que la evaluacin completa de un proyecto de inversin requiere la valoracin de las dimensiones de liquidez, rentabilidad y riesgo. En general, cuanto ms completa sea la evaluacin, ms sencilla y sistemtica resulta la fase de seleccin. La evaluacin de una inversin no se agota con la determinacin de sus parmetros de liquidez, rentabilidad y riesgo, puesto que deben considerarse otras facetas igualmente importantes, como su aportacin a la diversificacin, crecimiento o la estrategia general de la empresa. El carcter estratgico de las inversiones ha constituido un continuo incentivo para el perfeccionamiento de sus mtodos de evaluacin. Sin embargo, la aparente exactitud de estos mtodos, puede resultar engaosa; el rigor matemtico se apoya en un conjunto de hiptesis cuyo cumplimiento depende, en ltima instancia, la utilidad prctica de los resultados que se obtengan. Por ello, y ante la falta de certeza sobre el futuro, es que hace que la toma de decisiones en las inversiones sea una de las tareas ms difciles que deben realizar las personas, las empresas y el gobierno. La metodologa que se ha empleado es fruto de la aplicacin de conceptos y ejercicios prcticos en varios cursos relacionados con la materia. La metodologa presentada de manera sencilla basndose en pautas detalladas, definiciones operacionales y ejemplos aplicados.

BIBLIOGRAFIA:

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/inventariosfundamentos/default2.asp http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v03_n6/analisis.htm