Parte I: CALITATE I PRODUCTIVITATE

Capitolul 1. CALITATEA
1.1. Noiuni introductive despre CALITATE
Calitatea este astzi, unul dintre cuvintele cele mai frecvent utilizate n limbajul
academic i cel de afaceri. De aceea, nu este de mirare faptul c se pot ntlni o mulime de
definiii sau concepte, fiecare din alt punct de vedere. Iat numai cteva din cele mai des
ntlnite ntrebri:
- Calitatea este obiectiv sau subiectiv?
- Calitatea este atemporal sau determinat social?
Definiia calitii depinde de unghiul din care privim situaia. Diferitele puncte de
vedere pot fi grupate n urmtoarele cinci categorii:
1. Abordarea transcedental (filosofie).
2. Abordarea orientat pe produs (economie).
3. Abordarea orientat pe utilizator (economie, marketing, om).
4. Abordarea orientat pe producie (om).
5. Abordarea valorii (om).
1. Abordarea transcedental (filosofie)
- calitatea este excelen din fire;
- este absolut i universal recunoscut;
- un semn al standardelor nalte i a marilor realizri;
- nu poate fi definit precis;
- simpl, nu poate fi analizat;
- nvei s o recunoti din experien.
2. Abordarea orientat pe produs (economie)
- calitatea este o variabil precis i msurabil;
- diferene n calitate diferene n atributele produsului sau n ingredientele
produsului;
- exemplu: grsimea din ngheat, firele din cearafuri;
- o calitate superioar costuri mai ridicate;
- calitatea este o caracteristic inerent a bunurilor;
- poate fi msurat n mod obiectiv.
3. Abordarea orientat pe utilizator (economie, marketing, om)
- calitatea este n ochii celui care o privete;
- preferinele individuale determin calitatea (subiectiv);
- cea mai nalt calitate clienii cei mai satisfcui (adevrat?) (cu alte
cuvinte, produsul de cea mai nalt calitate satisfacia maxim);
- conduc la:
o noiunea de puncte ideale n marketing;
o deplasri ale curbelor de cerere n economie;
o bune de utilizat n managementul operaiunilor.
4. Abordarea orientat pe producie
Managementul Calitii Proceselor 2010
- calitatea este o conformare la cerine;
- calitatea este respectarea specificaiilor i reuita din prima;
- exemplu: att Mercedes ct i Chevrolette pot fi de calitate superioar;
- definit pentru a permite controlul tehnic i de producie;
- foarte obiectiv;
- duce la sigurana tehnic i la controlul statistic al proceselor;
- o calitate superioar costuri mai mici (cu alte cuvinte, prevenirea
defectelor este mai ieftin dect reprelucrarea).
5. Abordarea valorii
- calitatea este neleas n relaie cu preurile sau costurile;
- calitatea este un produs care furnizeaz performan la un pre acceptabil sau
conformitate la un cost acceptabil;
- este greu de msurat conceptul de excelen accesibil.
- Not: Este periculos s ne bazm pe o singur definiie excluzndu-le pe celelalte!
La ce este bun conformitatea fr acceptare? La ce sunt bune diversele caracteristici
fr profituri?
- De aceea: Trebuie s ne schimbm abordarea calitii n funcie de etapele prin care
trece produsul (de la faza de proiectare pn cnd ajunge pe pia). De la pia ctre
productor, ordinea se prezint astfel:
1. caracteristicile de calitate identificate (abordarea orientat pe
utilizator);
2. de fcut legtura ntre caracteristici i atributele produsului (abordarea
orientat pe produs);
3. organizarea proceselor de producie (abordarea orientat pe
producie).
De aceea: Avem nevoie de un cadru potrivit pentru a cugeta n privina calitii.
Dac ne referim numai la calitate, poate i ca rezultat al diversitii de abordri
prezentate mai sus, se contureaz o definire multidimensional a acesteia, cel mai adesea
cunoscut sub denumirea opt dimensiuni ale calitii care sunt:
1. Performan
2. Caracteristici
3. Siguran
4. Conformitate
5. Durabilitate
6. Servicii
7. Estetic
8. Calitatea perceput
n funcie de context, fiecare dintre acestea este de sine stttoare i distinct i, de
aceea, poate avea un punctaj ridicat pe o dimensiune n timp ce are un punctaj sczut pe alt
dimensiune.
1. Performana
- caracteristica principal de operare a unui produs;
- de exemplu, automobilul: acceleraia, manevrarea;
- combin abordrile orientate pe produs i pe utilizator.
Managementul Calitii Proceselor 2010
2. Caracteristicile
- caracteristici secundare care suplimenteaz funcionarea de baz;
- fundie;
- de exemplu: buturile gratuite n timpul zborului;
- strns legate de performan.
3. Sigurana
- probabilitatea de eec ntr-o perioad de timp specificat;
- msurat ca media timpilor de bun funcionare (MTBF) sau media timpilor dintre
defeciuni (MTDD);
- este mai relevant pentru bunurile durabile;
- legat de definiia orientat pe producie.
4. Conformitatea
- gradul n care designul i caracteristicile de operare ale unui produs respect
standardele prestabilite;
- legat de definiia orientat pe producie.
5. Durabilitate
- viaa util a produsului;
- legat de siguran i de costul reparaiilor vis-a-vis de nlocuire.
6. Serviciile
- viteza, curtoazia i competena reparaiilor;
- uneori msurate ca numrul mediu de apeluri multiple primite pentru a
corecta o singur problem.
7. Estetica
- cum arat, se simte, sun, ce gust are sau cum miroase un produs;
- subiectiv, legat de abordarea orientat pe utilizator i de punctele ideale.
8. Calitatea perceput
- subiectiv, orientat pe utilizator;
- bazat pe imagini, nume de marc, reclam, zvon, reputaie.
Din motive de simplitate i pragmatism, tinde s devin dominant definirea calitii
din punctul de vedere al clientului, dup cum urmeaz:
Calitatea este msurat pur i simplu ca fiind satisfacia clientului din moment ce ea
combin att punctul de vedere al consumatorului (calitatea designului) ct i punctul de
vedere al productorului (defecte, siguran, etc.).
Calitatea reprezint respectarea sau depirea cerinelor consumatorului, acum i
n viitor.
Dac nu putem renuna complet la definirea multidimensional a calitii, o soluie
intermediar ar fi utilizarea unei abordri mai sintetice, cu patru grupe de dimensiuni.
(vezi Figura 1.1-1).
Managementul Calitii Proceselor 2010
MARKETING
Interpretarea necesitilor
consumatorului
Lucrul cu consumatorul n
proiectarea produsului pentru a
se ncadra n producie
Figura 1.1.-1 Cele patru dimensiuni ale calitii
a) Calitatea proiectrii
Determinat nainte de realizarea produsului;
Determinat de cercetrile de pia;
Transpune dorinele consumatorilor n specificaii.
b) Calitatea conformitii presupune realizarea unui produs care s respecte specificaiile.
c) Abilitile
Disponibilitate (continuitate n servirea consumatorilor);
ncredere (perioada de timp n care poate fi utilizat un produs, nainte de
deteriorarea lui);
Mentenabilitate (restaurarea produsului sau a serviciului, dup deteriorarea lui).
d) Service
Promptitudine
Competen
Integritate.
Cronologic i n raport cu satisfacerea consumatorului, procesul de creare a calitii
trece prin urmtoarele etape:
Managementul Calitii Proceselor 2010
CALITATE
Calitatea
conformitii
Service
Abilitile
Calitatea
proiectrii
Calitatea proiectrii
Calitatea cercetrii de pia
Calitatea conceperii
Calitatea specificaiilor
Tehnologie
Angajai
Management
ncredere
Mentenabilitate
Suport logistic
Promptitudine
Competen
Integritate
Calitatea conformitii
Disponibilitate
Service
Satisfacerea
consumatorului
MARKETING
Interpretarea necesitilor
consumatorului
Lucrul cu consumatorul n
proiectarea produsului pentru a
se ncadra n producie
Din punctul de vedere al relaiilor dintre compartimente, pentru crearea i
mbuntirea continu a calitii, putem distinge urmtorul ciclu:
Figura 1.1.-2 Ciclul calitii
Calitatea, att ca proiect ct i ca execuie, se cere permanent mbuntit, iar
aceast mbuntire apare ca rezultat al unui proces (succesiune de activiti) de ameliorare
continu, proces cunoscut sub denumirea de spirala calitii sau Kaizen. Principalele etape
ale acestui proces sunt:
O Definirea atributelor calitii pe baza necesitilor consumatorului
O Deciderea modului de msurare a fiecrui atribut
O Stabilirea standardelor de calitate
O Stabilirea testelor adecvate pentru fiecare standard
O Descoperirea i corectarea cauzelor calitii sczute
O Continuarea ameliorrilor.
Pe de alt parte, orice proces de ameliorare continu presupune i o stabilizare a
proceselor (calitatea execuiei) pn la eliminarea practic a oricrui defect. La nivelul
volumului considerabil pentru multe procese, 0,01% defecte nu mai poate fi acceptat
deoarece aceasta ar nsemna la nivelul unei economii cum este cea a S.U.A.:
Dou milioane de documente ar fi pierdute de fisc n fiecare an;
22.000 C.E.C.-uri ar fi deduse din conturi bancare greite;
1.314 apeluri telefonice ar fi direcionate greit n fiecare zi;
12 nou-nscui ar ajunge la ali prini n fiecare zi;
Dou aterizri zilnice la Otopeni ar fi nesigure.
Managementul Calitii Proceselor 2010
PRODUCIE
Realizarea produsului sau
a serviciilor
CONTROLUL CALITII
Planific i
monitorizeaz
calitatea
MARKETING
Interpretarea necesitilor
consumatorului
Lucrul cu consumatorul n
proiectarea produsului pentru a
se ncadra n producie
Interpretarea necesitilor
CONSUMATORUL
Specific necesitile calitii
Necesiti
Produs
ENGINEERING
Definirea conceptului
proiectrii
Pregtirea specificaiilor
Definirea caracteristicilor
calitii
Specificaii
n ciuda popularitii programelor de mbuntire continu, se constat numeroase
situaii n care acestea eueaz sau nu ajung la rezultatele scontate. Unele dintre principalele
motivele eecului n programele de ameliorare a calitii sunt:
Axarea pe ctiguri financiare pe termen scurt
Sindromul nvinuirea angajatului
Credina n preul calitii (lipsa credinei n gratuitatea calitii)
Interferena managementului cu adevrata munc n echip
Proceduri i procese greoaie
Calitatea i relaia acesteia cu profitabilitatea
Este foarte rspndit concepia conform creia calitatea este scump. Am putea
spune, cu alte cuvinte, c non-calitatea este i mai scump. Pe de alt parte, exist o strns
legtur ntre calitate i profitabilitate, aa dup cum se poate vedea n figura 1.1.-3.
Figura 1.1.-3. Cum contribuie calitatea la profitabilitate
1.2. Importana Calitii
1.2.1. Cele opt mize ale calitii
Acestea sunt mizele pentru client, respectiv pentru colaborator i ntreprindere:
Managementul Calitii Proceselor 2010
CRETEREA PROFITABILITII
CALITATE
(Proiectrii i execuiei (conformitii)
Reducerea
costurilor
Reducerea
pierderilor
Creterea
productivitii
Creterea
marjelor
de profit
Utilizare mbuntit
a activelor
Creterea valorii
Creterea cotei
de pia
Creterea
veniturilor
Client
clieni mulumii
i ctigai drept clieni fideli
Colaborator
implicarea fiecruia
un management mobilizator
relaii interne eficiente
ntreprindere
competena profesional i economic
notorietate consolidat
cote de pia suplimentare
Avantajul demersurilor pentru calitate este c satisfac n acelai timp:
Clientul: chiar definiia prevede acest lucru;
Colaboratorul: s faci bine de prima dat este avantajos;
Furnizorul: aceast exigen este pentru el surs de meninere pe pia;
Acionarul: satisfacia actorilor precedeni nu poate dect s-l bucure i s-l
mulumeasc;
1.2.2. Beneficiile ateptate de la calitate
Beneficiile ateptate de la calitate sunt rezumate n tabloul de mai jos:
Beneficiar
Cele aisprezece beneficii ale calitii
Diminuare Cretere
Client
Reclamaii
Costuri de prospecie
Satisfacii
Fidelitate
Colaborator
Retuuri
Dezorganizare
Atribuie
Non-conformiti
Ameliorri
Prevederi
Contribuie
Valoare adugat
ntreprindere
Referine negative
Pierderi de cote de pia
Notorietate
Cretere
1.3. Dificultatea punerii n practic a conceptelor i metodelor de
management al calitii
Pornind de la experiena practic a multor companii care au implementat sau au
ncercat s implementeze programe de mbuntire a calitii, s-au conturat ca principale
dificulti, urmtoarele aspecte:
dificultatea evalurii detaliate a calitii din cauza intangibilitii serviciilor,
eterogenitii i simultaneitii produciei i consumului;
postulatul c serviciul nu este dect o afacere de comportament: este esenial s nu
se neglijeze aplicarea de standarde, echipamente, proceduri...
rezistena la schimbare n faa unei evoluii a exigenelor profesionale spre exigena
clientului (intern sau extern): conformitatea cu procedura este adesea confundat
cu calitatea;
folosirea unei miestrii colective a unui proces: mai mult de jumtate din probleme
sunt relaionale;
Managementul Calitii Proceselor 2010
reticena de responsabilizare a primelor structuri i de delegare a structurilor
ntreprinderilor de serviciu deja orientate i chiar centrate spre client; mai puin
managementul lor;
absena componentelor calitii serviciului: miestria calitii serviciului se
structureaz, de obicei, pe trei puncte: competena profesional, grija pentru client,
competena organizaional. n cazul recrutrii, aceste dou ultime puncte sunt
adesea percepute ntr-un mod empiric.
calitatea unui serviciu nu va fi niciodat superioar calitii prestaiei persoanelor
care furnizeaz acest serviciu.
1.3.1. Un diagnostic sever
Evaluarea unui serviciu se ndreapt mai nti spre amplasamente i echipamente,
apoi asupra personalului n contact i, n sfrit, asupra coninutului prestrii. Organizarea
intern, drept criteriu fundamental, nu este vizibil.
Primirea este singura realitate tangibil la care se poate raporta clientul pentru a
evalua sau pentru a anticipa calitatea celorlalte servicii pentru care are rar referine sau
puncte de reper.
ntreprinderile de servicii sunt orientate de foarte mult timp spre clieni. Dar nu
putem considera, doar pentru acest motiv, c ele au adoptat un program de calitate pentru
satisfacerea clienilor. ntr-adevr, chiar dac ele au mizat toate eforturile lor pe elemente
ca primirea, ele au lucrat puin n ceea ce privete toate procesele lor n desfurare
destinate a fi puse n funciune n paralel pentru a ajunge la o real satisfacere a clientului.
Astfel, ntr-un grup hotelier, de exemplu, dac un client este sigur c are o primire
clduroas n hol, nu este, din acest motiv, sigur c va avea o camer rezervat...
Source PA Consulting.
1.3.2. Ce este de fcut n caz de urgen?
1. S se implice conducerea;
2. S se rspund la reclamaii;
3. S se msoare satisfacia clienilor;
4. S se numeasc un responsabil pentru calitate;
5. S se stabileasc o stare de fapt, amplasarea ntreprinderii n mediul intern i extern
pentru a vedea ce nu merge bine;
6. S se utilizeze o politic a calitii viznd s amelioreze prioritar i ntr-un mod
participativ, procesele-cheie n desfurare.
n realitate, cel mai greu n materie de serviciu nu este s atingi calitatea, ci s o
reproduci n momente i locuri diferite.
1.4. Treisprezece greeli frecvente
1.4.1. Calitatea nu privete dect produsul
De fapt, ceea ce cumpr clientul, odat cu produsul respectiv sunt serviciile pe care
acesta le ofer. Produsul nu este dect un suport al acestora. Se constat, ns, c muli
Managementul Calitii Proceselor 2010
productori nu fac aceast distincie esenial pentru client. Astfel, majoritatea
productorilor se gndesc numai la produs:
Industria: Fabricaiile sale
Banc: Produsele sale financiare
Proprietar (persoan care
nchiriaz):
Formule i clauza contractual care fixeaz
un serviciu
Restaurant: Meniurile sale
Dar diferena se face, de asemenea, n ceea ce privete serviciile: primirea,
personalizarea, consilierea, asistena, finanarea... Pe aceasta se sprijin de fapt dezvoltarea
sectorului teriar n economie.
Exempl e
IBM nu vinde dect calculatoare; IBM echipeaz cu material informatic, elibereaz
formule de credit financiar, asigur furnitura calculatoarelor, ofer un serviciu de
asisten i propune contracte de ntreinere.
Un restaurant nu vinde numai o buctrie ngrijit, ci ofer clientului su un cadru
propice destinderii i bunei dispoziii.
Modernizarea a standardizat performanele produse. Astzi, concurena funcioneaz
din ce n ce mai mult pe baza calitii serviciului. i n aceast privin numai clientul este
cel care hotrte.
1.4.2. Calitatea nseamn lux
S ne amintim c managementul calitii este un ansamblu de metode i de practici
viznd s pun n micare toi actorii ntreprinderii pentru satisfacerea durabil a nevoilor i
ateptrilor clienilor la cel mai bun pre. Acesta nu este neaprat cel mai ridicat din gam.
Exempl u
Calitatea transporturilor aeriene nu este dat nici de luxul interioarelor, nici de
performana n ceea ce privete numrul zborurilor sau cota de pia. Calitatea
serviciilor n transporturile aeriene nseamn:
Securitatea persoanelor i bagajelor;
Punctualitatea;
Confortul i curenia cabinelor i infrastructurilor;
O primire plcut (de la rezervare pn la desprire).
1.4.3. Repede i bine sunt incompatibile
Studiile efectuate pe baza opiniilor personalului arat c exist mai muli salariai
care gndesc c nu este posibil s mpaci calitatea i cantitatea, fa de cei care gndesc
contrariul: Dac fac un lucru calitativ, la ce or mi voi termina munca?. Repede i bine se
exclud.
Dar cunoatei vreun campion care s joace altfel dect repede i bine?
S ne reamintim miza strategic:
Managementul Calitii Proceselor 2010
Competitivitate = Productivitate x Calitate
Aceti doi factori trebuie s fie dezvoltai concomitent pentru a obine o
competitivitate peste medie.
Dou exemple:
Productivitate = 90% x Calitate = 50% > Competitivitate = 45%
Productivitate = 70% x Calitate = 70% > Competitivitate = 49%
n ntreprinderea dumneavoastr, colaboratorii cei mai rapizi sunt cei care svresc
cele mai multe greeli?
1.4.4. Calitatea nu se msoar
Sunt posibile trei tipuri de msurtori ale calitii:
1. Satisfacerea clienilor (interni sau externi), a clienilor pierdui, a clienilor poteniali.
Fiecare criteriu de satisfacie este analizat i ierarhizat.
2. Conformitatea produselor i serviciilor.
Fiecare unitate poate s fie dotat cu indicatoare care msoar
neconformitile sale fa de exigenele specifice.
3. Costurile rezultnd din non - calitate sunt msurabile. Ele sunt calculate plecnd de la
sistemul costurilor calitii.
Orice este msurabil.
Exemplu
Exemplu: cum s msori reuita unei politici de inovare?
Firma 3M i-a stabilit un obiectiv: s realizeze n fiecare an 25% din vnzri cu
produse care au mai puin de cinci ani de existen.
i dumneavoastr?
Ai calculat ct v cost, la nivelul salariului, faptul de a rspunde la
reclamaiile clienilor i de a chema furnizorii dumneavoastr?
tii de la cte apeluri o ateptare telefonic devine neplcut?
1.4.5. Calitatea cost scump
Non calitatea cost scump. n Frana, aceasta cost mai mult de 2000 franci pe lun
i salariat! n Romania un pic mai mult..sau mai putin..
Fiecare ntreprindere este, n realitate, constituit din dou grupuri: ntreprinderea
productiv real, care produce i care vinde, i ntreprinderea fantom, care irosete timpul,
bugetul i eforturile celorlaiti.
Investiiile n detectare i, mai ales, investiiile n prevenire sunt de natur s conduc
la reducerea ponderilor, anomaliilor, respectiv la creterea performanelor financiare ale
firmei. (vezi figura 1.4-1).
Managementul Calitii Proceselor 2010
C t i g
A n o m a l i i
8 %
I n v e s t .
1 a n 2 a n i 3 a n i
D e t e c t a r e
P r e v e n i r e
2 %
0 , 5 %
3 , 5 %
1 4 , 1 %
L a n s a r e a u n u i p r o g r a m d e
m b u n t i r e a c a l i t i i
Figura 1.4-1. Ctiguri financiare ateptate de la un program de mbuntire a calitii.
i dumneavoastr?
Cnd i focalizezi atenia asupra costurilor, calitatea scade.
Cnd i focalizezi atenia asupra calitii, costurile cresc.
Ce face ntreprinderea dumneavoastr?
1.4.6. Strategia defect zero este imposibil
Dreptul la greeal: da. Dreptul la aceeai greeal: nu.
S greeti este omenesc, dar s perseverezi este diabolic...
Errare humanum est, sed perseverare diabolicum...
Strategia defect zero nu suprim dreptul la greeal, dar creeaz datoria de a cuta
cauzele greelii.
99% din calitate v satisface? Ai accepta ca n fiecare zi:
15 avioane s nu reueasc aterizarea lor la Otopeni;
s fii privai de electricitate, de ap, de telefon timp de 15 minute;
1.000.000 de obiecte s fie pierdute de pot (n fiecare zi, Pota transport
100 milioane de obiecte!);
20 de nou-nscui s cad din minile unei ngrijitoare;
180 de intervenii chirurgicale s se desfoare ru...
Trebuie s refuzi nivelul de calitate acceptabil i acest lucru l privete pe fiecare.
i dumneavoastr?
Avei obiceiul s v perfecionai?
Managementul Calitii Proceselor 2010
Sau preferai confortul pasivitii (s lsai lucrurile s mearg de la sine)?
1.4.7. Calitatea este munc n plus
Da, este puin munc suplimentar la nceput, dar o investiie util i inteligent
pentru a suprima disfuncionalitile. Este o munc preventiv i corectiv pentru a suprima
vindecarea. nseamn s i sporeti vigilena fa de clienii ti i s acionezi n
consecin: este mai mult o stare de spirit care este necesar, dect o sarcin care se adaug.
Calitatea aduce mult: practici omogene, certificrile cel mai adesea vitale pentru
activitate, o vigilen sporit fa de nevoile i ateptrile clienilor (studii de satisfacie,
reclamaii, focus group-uri...)...
Calitatea nu poate s fie n plus. Este contiin profesional ndreptat spre
satisfacerea clientului ! Nimeni nu se poate sustrage acestei exigene.
1.4.8. Calitatea nseamn mult hrtie
Este sigur faptul c stpnirea calitii implic formalizarea de practici i
nregistrrile lor uneori plictisitoare i a cror utilitate nu este neleas imediat. Dar cum s
demonstrezi altfel buna aplicare a unei proceduri sau a unei instrucii?
n realitate, comunicarea oral este comunicarea tradiional ntr-o ntreprindere:
Nevoia de a formaliza exist rar ntr-o mic ntreprindere: aproximativ 90% din
ntreprinderile din Frana au mai puin de 10 salariai.
Reactivitatea privilegiaz aciunea fa de gndire.
Salariaii sunt judecai dup ceea ce fac i nu dup ceea ce scriu: cifrele sunt mai
valorificate dect scrisorile.
Principiile actuale de comunicare intern favorizeaz comunicarea oral, de aproape,
fa de difuzarea documentelor: dialogul i interactivitatea asigur ntr-adevr o mai
mare eficacitate a transmiterii mesajelor.
Un document scris poate fi subtilizat uor.
Este esenial s formalizezi competena profesional. Aceasta necesitate de
clarificare permite trei obiective:
s defineti fr ambiguitate;
s asiguri reproductivitatea;
s dovedeti respectarea angajamentelor.
Ceea ce este important este s scrii minimul necesar pentru a dobndi stpnirea
sarcinii.
Managementul Calitii Proceselor 2010
1.4.9. Non-calitatea este cellalt
Eu nu fac dect calitate! Dar cel de lng mine...
Aceste declaraii, care nu sunt necesare, denot, cel mai adesea, o lips de evaluare
personal. Fiecare se consider la volan un excelent ofer: cum se face c, n calitate de
pieton, ciclist sau un alt ofer, nu suntem de acord cu acest lucru?
Calitatea ine mai nti de comportament.
Trei atitudini sunt de evitat:
1. Suficiena
Umilina este anticamera tuturor perfeciunilor. (Marcel
Aym)
2. Lenea n gndire
Prejudecata economisete multe eforturi: ea i d
posibilitatea s i faci o prere despre tot, fr s reflectezi.
3. Ineria
Fii obiectiv: de cte ori pe zi rmnei nepstor n faa
anomaliilor care sunt, totui, bine identificate?
i dumneavoastr?
n unitatea dumneavoastr, cum luptai mpotriva blocrilor care sfresc prin a
ucide rapiditatea n reacie, apoi orice reacie?
1.4.10. Calitatea nu se aplic dect unora
ntreprinderea poate fi considerat drept o nlnuire de competene. O singur verig
dac este slab, eficacitatea ntreprinderii devine nul: calitatea fiecreia o condiioneaz pe
aceea a ansamblului.
S t a n d a r d
C u m p r a r e
E x p l o a t a r e
V n z a r e
I n f o r m a t i c
S e r v i c e
. . .
Amintii-v: ntreprinderea nu este o adunare, ci o multiplicare de competene.
Calitatea unei ntreprinderi este astfel egal cu produsul calitilor unitilor sale. Imaginai-
v 100 de persoane care lucreaz ntr-un mod exemplar: nivelul calitii lor este de 99%.
Calitatea lor global va fi egal cu (99%)
100
sau 36%. Sau chiar imaginai-v 10 persoane cu
un nivel de calitate de 90%. Rezultatul este de 34,8 %.
i dumneavoastr?
Suntei sigur c n ntreprinderea dumneavoastr fiecare unitate este implicat
n cutarea calitii?
Managementul Calitii Proceselor 2010
Ce strategie ai adoptat pentru a face ca persoanele reticente s adere la
demersul calitii, pentru a exista o nelegere general asupra strategiei
ntreprinderii?
Calitatea l privete pe fiecare i incit pe fiecare la datoria de a coopera.
1.4.11. Calitatea este o problem a specialitilor
Calitatea are nevoie de specialiti pentru gestionarea sa: un manual al calitii, un
contract de asigurare a calitii, efectuarea n timp util a sarcinilor de producie... nu sunt
lucruri inventate. Rolul lor este de a nsoi (nu de a substitui) ansamblul ntreprinderii n
aceste demersuri i de a aduce metodele necesare.
Dar calitatea are, de asemenea, nevoie n special de oameni motivai pentru a accepta
s se repun n discuie i s se apropie de clienii firmei respective. Fidelizarea trece prin
formarea unei experiene de via relaionale.
Calitatea este s tii s atragi critica pentru a elimina orice cauz de nemulumire.
Este, mai ales, o problem a oamenilor curajoi!
Nu este vorba de o abordare masochist care ar consta n a coleciona toate greelile
sale. nseamn s nu ezii s reevaluezi obiceiurile i certitudinile pentru a satisface ntr-un
mod mai plcut clientul.
1.4.12. Eu mereu lucrez calitativ
Este foarte adevrat. Dar chiar calitatea este ceea ce ateapt clientul de la
dumneavoastr?
Calitatea prestaiei nu se msoar n funcie de miestria sau de eforturile tale, ci n
funcie de rezultatul perceput de client. Acest principiu elimin orice eventual arogan.
Principiul permanent de repunere n discuie a metodelor de lucru i a
comportamentelor trebuie s fie ncurajat n cadrul unei puneri n aplicare:
Individual, prin dorina de a se mbunti (a deveni mai bun);
Colectiv, prin deschidere (eliminarea compartimentrii).
Experiena arat c acest principiu de reevaluare se lovete de o dubl reticen:
n particular, este dificil s renuni la confortul oferit de stpnirea muncii tale.
n colectivitate, oamenii se feresc s se amestece n treaba vecinului su. Fiecare s-
i vad de treaba lui, vacile vor fi bine pzite, scrie Jean-Pierre de Florian.
Dar ce se ntmpl atunci cnd piaa face ca activitatea s evolueze i face ca
meseriile fiecruia s fie interdependente? Este esenial s-i impui n fiecare zi s verifici
dac aciunea ta este util, eficace i fiabil.
Calitatea nu nseamn s faci mai mult cu mai puin sau s faci totul...
nseamn s faci de prima dat ceea ce dorete clientul.
1.4.13. Nu am timp pentru calitate
Iat cteva replici auzite, din pcate, foarte des:
Cei doi colegi ai mei sunt bolnavi astzi.
Informatica ne-a pus n mare ncurctur. Eu nu pot s fac nimic n acest sens.
Lsai-ne timp s respirm puin.
Am avut anul inovaiei, apoi al marketing-ului. Acum urmeaz calitatea. S ateptm
anul urmtor: politicile trec, problemele rmn!
Managementul Calitii Proceselor 2010
Nu, corespondentul dumneavoastr nu este aici; sunai mai trziu.
Chiar nu este amuzant s faci ceea ce facem noi.
Dac mai trebuie s fii i amabil...
Dac ar trebui s mergi la depozit de fiecare dat cnd lipsete un articol!
mi pare foarte ru, sunt foarte solicitat (am foarte multe oferte), sunai-m...
Nu sunt pltit dect pentru a aproviziona raioanele. n rest...
Nu este vina mea dac toat lumea vine smbt dimineaa.
Spunei-i patronului, pentru c noi nu suntem suficient de numeroi.
Dac ar trebui s ascult pe toat lumea, nu a mai iei niciodat din asta.
Dac dumneavoastr credei c eu nu am altceva de fcut!
mi pare ru, nchidem acum ghieele noastre. Trecei mine.
NU!
Clientul nu va mai trece mine din nou. i mai ru, va merge la concurentul
dumneavoastr.
Mine va fi prea trziu. Calitatea nu ateapt.
Managementul Calitii Proceselor 2010
Capitolul 2.
MANAGEMENTUL TOTAL (INTEGRAL I INTEGRAT)
AL CALITII
Total Quality Management - TQM Managementul integral i integrat al calitii sau
cum se spune mai frecvent, dar nu neaprat mai corect: Managementul calitii totale, este
una din expresiile fierbini ale anilor 80 ce s-a impus i datorit aderrii la standardul
internaional ISO9001 pentru SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII.
Printre companiile care au implementat TQM se numr Toyota Motor, Phillips
Semiconductor, SGL CARBON, MOTOROLA, i altele.
n spiritul completrilor aduse de ISO 9001:2000 TQM este un concept conform
cruia calitatea poate fi stpnit i condus ca un PROCES. Elementele principale necesare
pentru nelegerea acestui proces sunt:
Total = (integral, integrat) calitatea implic pe toat lumea i toate activitile.
Quality = conformitatea cu cerinele (satisfacerea cerinelor clienilor).
Management = calitatea poate i trebuie gospodrit, administrat, condus.
TQM = un proces de management al calitii ce trebuie s devin un mod permanent de
via, o filosofie, o mentalitate a mbuntirii continue n tot ce facem.
Comparaie TQM fa de ISO 9001
ISO 9000 este un standard internaional pentru Sisteme de management al calitii.
TQM este o concepie, o filosofie a perfecionrii continue. STANDARDUL ISO
pentru calitate pune la dispoziie un sistem pentru rspndirea de politici i obiective
verificabile. O implementare ISO este baza pentru managementul integrat i integral al
calitii. Acolo unde este implementat un sistem ISO, sunt parcuri n jur de 75% din etapele
de implementare a unui sistem TQM. Cerinele pentru implementarea unui sistem TQM
reprezint un plus fa de o implementare ISO.
TQM ca fundament
TQM este fundamentul pentru activiti precum:
Satisfacerea cerinelor clienilor;
Reducerea duratei ciclului de dezvoltare;
JUST IN TIME/ fluxuri de producie subordonate cererii;
Echipe de mbuntire;
Reducerea costurilor produselor i serviciilor;
Perfecionarea sistemelor de training administrativ.
Zece pai n dezvoltarea unui sistem de management integrat al calitii (TQM)
1. Adopt o nou gndire strategic;
2. Buna cunoatere a clienilor;
3. Determin cerinele reale ale clienilor;
4. Se concentreaz n prevenire nu n corecie;
5. Reduce pierderile cronice;
Managementul Calitii Proceselor 2010
6. Adopt strategia mbuntirii continue;
7. Folosete o tehnologie sistematic pentru mbuntirea proceselor;
8. Reduce sistematic variabilitatea ne-necesar;
9. Utilizeaz o abordare echilibrat;
10. Se aplic la toate funciunile.
Principiile TQM sunt urmtoarele:
1. Calitatea poate i trebuie s fie condus
2. Fiecare avem un client i un furnizor
3. Procesele nu oamenii constituie problemele
4. Fiecare angajat este responsabil pentru calitate
5. Problemele trebuie prevenite nu doar rezolvate
6. Calitatea trebuie msurat
7. mbuntirea calitii trebuie s fie continu i permanent
8. Standardul pentru calitate l constituie lipsa de defecte
9. Obiectivele sunt bazate pe cerine nu pe negocieri
10. Se urmrete reducerea costului ciclului de via pentru produs sau serviciu nu a
costului de vnzare
11. Managementul trebuie s se implice i s fie liderul ntregului proces
12. mbuntirea continu trebuie s fie planificat i organizat.
Procesele trebuie Conduse i mbuntite
Aceasta presupune:
Definirea proceselor
Msurarea performanelor proceselor
Revizuirea performanelor proceselor
Identificarea punctelor slabe ale proceselor
Analizarea problemelor proceselor
Efectuarea schimbrii proceselor
Msurarea efectelor schimbrii proceselor
Comunicarea reciproc dintre supervizor i utilizator
Aspectele eseniale privind calitatea
Esenial pentru mbuntirea calitii este mbuntirea proceselor de definire,
producere i asistare a produselor lucrrilor i serviciilor noastre.
Toi oamenii lucreaz n procese. Oamenii trebuie s:
Menin procesele n control;
S conlucreze cu colegii i managerii pentru identificarea i eliminarea problemelor
din procesele de baz.
Managerii i supervizorii care lucreaz n procese au datoria s:
Asigure training, resurse i instrumente necesare pentru buna desfurare a activitii;
S msoare i s revizuiasc performana proceselor;
S mbunteasc performana proceselor cu ajutorul celor care le folosesc.
Managementul Calitii Proceselor 2010
Capitolul 3.
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII
3.1. Principii metodologice
Odat cu dezvoltarea competiiei globale, Managementul calitii devine din ce n ce
mai important pentru leadership-ul i managementul tuturor organizaiilor. Principiile
managementului calitii ofer nelegere i asisten n aplicarea managementului calitii.
Aplicnd urmtoarele opt principii, organizaiile vor aduce beneficii consumatorilor,
proprietarilor, oamenilor, furnizorilor i ntregii societi.
Principiul 1 Organizaie orientat pe consumator
Organizaiile depind de consumatorii lor i, prin urmare, trebuie s neleag nevoile
curente i viitoare ale acestora, s le ndeplineasc cerinele i s ncerce s le depeasc
ateptrile.
Consumatori nesatisfcui, satisfcui sau ncntai.
Satisfacia consumatorului este rezultatul numrului de factori pozitivi i negativi,
experimentate de consumator. Cu ct sunt prezeni mai muli factori satisfctori, cu att
satisfacia consumatorului va fi mai mare. Numai eliminarea neplcerilor (prin procese de
ameliorare) nu va duce la un nivel crescut al satisfaciei. Va avea ca rezultat mai puini
factori de neplcere. Un factor de plcere are un impact pozitiv asupra consumatorului,
atunci cnd este experimentat, fr a fi anticipat. Pentru o supravieuire continu, sunt
necesare atenia i implicarea a mai puini factori de neplcere i a mai multor factori de
satisfacie i plcere, n comparaie cu concurena.
Msurnd satisfacia consumatorului i determinnd vizibil nevoile acestuia,
obiectivele pot fi legate de ateptrile consumatorului iar performana organizaiei poate fi
optimizat. O organizaie orientat pe consumator este direcionat spre pia.
Figura 3.1.-1
Managementul Calitii Proceselor 2010
Organizaie orientat pe consumator
Leadership
Oameni
Procese
Planificare
Produse
Satisfacia
consumatorului
Principiul 2 - Leadership
Liderii stabilesc scopul i direcia organizaiei. Ei trebuie s creeze i s menin
mediul intern n care oamenii s se implice pe deplin n atingerea obiectivelor organizaiei.
Conducerea oamenilor i administrarea proceselor
Schimbarea comportamentelor este probabil cel mai critic domeniu n procesul
schimbrii. Oamenii nu se opun schimbrii se opun s fie schimbai. Este foarte important
s le oferim oamenilor timp pentru a nelege adevratele nevoi i procesul schimbrii.
Liderii promoveaz comunicarea deschis i viziunea clar a viitorului organizaiei.
Cu ct cultura / valorile pieei sunt mai puternice, cu att va scdea nevoia pentru
politic, instruciuni, diagrame organizaionale etc. Liderii mputernicesc i implic oamenii
n atingerea obiectivelor companiei.
Leadership Management
Viziune Politica
Valori mprtite Proceduri
Schimbarea comportamentului Procese
Efectiv Eficient
Software Hardware
Linie superioar Linie inferioar
Procesele de comunicare se desfoar n ambele direcii (Leadership i
Management), precum i n patru moduri:
Ascultare
Vorbire
Scriere
Limbajul corpului
... i la dou niveluri:
Gnduri
Sentimente
Principiul 3 Implicarea oamenilor
Oamenii reprezint esena unei organizaii i implicarea lor total permite ca
abilitile lor s fie utilizate n folosul organizaiei.
Persoanele proactive vor cuta n mod activ oportuniti i vor face ca lucrurile s
se ndeplineasc
Oamenii implicai n totalitate vor fi inovatori i creativi n atingerea obiectivelor
companiei. Este benefic pentru organizaie ca oamenii s fie satisfcui de munca lor i s se
implice n dezvoltarea lor personal.
Managementul Calitii Proceselor 2010
Educaie
Contientizarea adevratelor nevoi
(Motivare intern)
Inovaie n cunoatere
Inovaie n gndire
Schimbarea paradigmei
(Utilizarea efectiv a instruirii)
Noua paradigm
(Autonomie)
Calitatea are loc prin intermediul oamenilor, NU prin sistem.
Oamenii sunt cei care creeaz consumatori satisfcui, NU produsul.
Principiul 4 Abordarea procesului
Un rezultat dorit este atins cu o mai mare eficien atunci cnd resursele i activitile
legate de acesta sunt administrate ca un proces.
Abordarea procesului duce la o mai bun utilizare a resurselor, cicluri mai scurte i
costuri mai sczute.
Procesele trebuie s fie administrate n aa fel nct s respecte cerinele i nevoile
consumatorilor interni i externi. n administrarea procesului, trebuie stabilit o
responsabilitate clar; de asemenea, trebuie identificate interfeele procesului, cu funcia
organizaiei.
Exist oportuniti de msurare a performanei intrrilor, att n cadrul procesului ct
i n cadrul ieirilor.
Ameliorarea procesului trebuie s abordeze problemele.
Fiecare proces prezint variaii, dar unele procese prezint variaii controlate, iar
altele variaii necontrolate. (Walter Shewhart)
Managementul Calitii Proceselor 2010
Intrri
Proces
Adugarea de valori pentru consummator
Activitile i resursele care transform
intrrile n ieiri
Ieiri = Produse
Echipament
Servicii
Date
Etc.
Resursele pot include oameni, finane, echipament,
fabrici, tehnici i metode
Dr. Shewhart a implementat conceptul de control, aplicat variaiei, i a elaborat o
modalitate simpl de clasificare a variabilitii. Shewhart a publicat prima Diagram de
Control n 1924, utiliznd statistici pentru a descrie variabilitatea procesului.
Principiul 5 Abordarea sistemului n management
Identificarea, nelegerea i administrarea unui sistem de procese inter-relaionate
pentru un obiectiv dat, mbuntesc eficacitatea i eficiena organizaiei.
Alinierea proceselor la obiectivele cheie ale organizaiei
Un sistem se definete prin identificarea tuturor proceselor inter-relaionate, i prin
interdependenele lor.
Un sistem este administrat ca un sistem de procese inter-relaionate.
Un sistem este ameliorat prin continua msurare i evaluare a tuturor proceselor
inter-relaionate.
Un sistem eficace ofer ncredere n capacitatea organizaiei de a respecta cerinele
consumatorilor.
Fluxurile de lucru reprezint un instrument ce ilustreaz interdependeele din cadrul
proceselor.
Principiul 6 Ameliorare continu
Ameliorarea continu trebuie s fie un obiectiv permanent al organizaiei
Ameliorarea continu a performanei
Managementul Calitii Proceselor 2010
Client
Comand
Dispecer
Planificarea livrrii
Estimarea livrrii
Managerul fabricii
Planificarea produciei
Date
Operator
Producie
Plan de producie
Produs
Client
Exemplu de
Flux de lucru
Ameliorarea calitii este o activitate continu, avnd ca scop o eficacitate i o
eficien sporit a procesului. Aceste activiti necesit adesea noi valori i comportamente,
axndu-se pe msurarea i revizuirea performanei i acionarea asupra rezultatelor.
Ciclul Planificare-Realizare-Verificare-Acionare (Plan-Do-Check-Action) al Dr.
Edward Deming este utilizat, de obicei, atunci cnd se descrie ameliorarea continu a
calitii. Acest ciclu afirm:
P Planificarea activitilor
D Implementarea planului
C Verificarea rezultatelor
A Ameliorarea procesului
Ciclul a fost elaborat mai nti de Dr. Walter A. Shewhart i apoi introdus n Japonia
de Dr. Edward Deming.
Standardul ISO 9004-4 de ameliorare a calitii descrie metodologia n 8 etape:
1. Implicarea ntregii organizaii
2. Iniierea de proiecte sau activiti de ameliorare a calitii
3. Investigarea cauzelor posibile
4. Stabilirea relaiei cauz-efect
5. Luarea unor msuri de aciune preventive sau corective
6. Confirmarea ameliorrii
7. Susinerea realizrilor (mbuntirilor realizate)
8. Continuarea ameliorrii
Printre instrumentele i tehnicile de ameliorare a calitii se numr sesiunile de
Brainstorming, Diagrama afinitilor, Benchmarking, Diagrama cauz-efect, Diagrama
fluxului, Diagrama de control, Histograma, Diagrama Pareto, Diagrama cu puncte, etc.
Principiul 7 Abordri practice ale procesului de luare a deciziilor
Deciziile eficace i aciunile sunt bazate pe analiza datelor i a informaiilor i nu pe
simple preri sau presupuneri.
Management prin fapte sau management prin opinii?
Managementul prin fapte este unul din numeroasele concepte care nva managerul
s previn managementul prin opinii. Faptele sunt necunoscute pn n momentul n care
se stabilesc prin colectarea de date msurabile. Analiza datelor relevante permite luarea de
decizii documentate i reduce semnificativ riscul deciziilor bazate pe opinii.
Performana i datele sunt deseori vzute numai ca numere. Totui, performana
poate fi ameliorat prin utilizarea datelor. Deciziile i aciunile trebuie s se bazeze pe
analiza datelor i a informaiilor n vederea mbuntirii rezultatelor.
Aa-numitul proces Fapt-Aciune (ilustrat n figura de mai jos) ndrum
managerul pentru a ajunge sistematic la rezultate efective.
Managementul Calitii Proceselor 2010
Principiul 8 Relaii reciproce avantajoase cu furnizorii
O organizaie este independent de furnizorii si, iar o relaie reciproc avantajoas
este bazat pe abilitatea ambelor pri de a crea valori.
Parteneriat strategic pentru calitate
Un feedback continuu la nevoile clienilor i cerinele furnizorilor asigur furnizarea
continu de produse i servicii de calitate. Pe baza ncrederii reciproce i a comunicrii
deschise, sunt stabilite parteneriate pentru calitate cu principalii furnizori, pentru o nelegere
complet a nevoilor curente i viitoare ale consumatorilor finali.
Definiia principiului managementului calitii:
O regul sau convingere cuprinztoare i fundamental privind conducerea i
gestionarea unei organizaii, avnd ca scop mbuntirea pe termen lung a performanei,
prin concentrarea asupra clienilor i cu luarea n considerare a nevoilor tuturor prilor
interesate.
3.2. Principii de aciune
3.2.1. Ascultarea clientului
Probabil ai spus deja, vorbind despre clienii dumneavoastr, fie ei interni sau
externi : Nu se pricep deloc la calitate. Nu tiu ce nseamn acest lucru. V nelai !
Clientul este cel care evalueaz nivelul dumneavoastr de calitate. Trebuie astfel:
Managementul Calitii Proceselor 2010
Fapte
Msurtori
Date
Analiz
Informaii
Decizie
Aciune
Rezultat pentru
atingerea
obiectivului
Da
Nu
Procesul Fapt - Aciune
= S ascultai
= S analizai
= S scoatei n eviden observaiile clientului
= S ncurajai
= S luai n considerare
Un client uor de mulumit este surs de prosperitate, un client dificil este surs de
progres.
3.2.2. Prevenirea
Prevenirea este o aciune gndit. Costul global al unui produs sau al unui serviciu
este determinat, n esen, nc de la definirea caietului de sarcini.
3.2.3. Excelena
Excelena acoper dou cerine: conformitatea i atenia.
3.2.3.1. Conformitatea
Se refer la a face bine de prima dat. Pentru a face acest lucru, trebuie s existe un
obiectiv: nici un defect.
Acest obiectiv poate fi relativ (supra-stoc zero) sau absolut (nici un accident).
El permite s fii ambiios:
Nici un rebut
Nici un retu
Supra-stoc zero
Nici o amnare
Nici o efectuare a plii
Nici o slbire
Nici o reclamaie
Nici un defect n ceea ce privete primirea
Nici o returnare a produsului
Nici o ntrziere a livrrii
Nici un zvon
Nici o eroare n lista de argumente pentru vnzarea produselor
Nici un accident
Paradox
Trebuie s aduni zerourile astzi pentru a obine premiul de excelen!
Exemplu
Firma Mobalpa are, n permanen, drept obiectiv o rat superioar de punctualitate
n ceea ce privete livrarea, de 99, 95 % : obiectivul este nici o ntrziere.
3.2.3.2. Atenia
Excelena este arta de a face bine toate lucrurile, n special cele mai mrunte. Micul
gest gratuit, de care clienii i vor aminti, devine esenial.
Excelena este arta detaliului.
Managementul Calitii Proceselor 2010
Un singur campion obine medalia de aur. Pentru cteva sutimi. n acelai fel,
competiia ntre ntreprinderi se mic pe civa centimetri de amabilitate, pe miligrame de
amabilitate, pe zecimi de secund suplimentare de eficacitate.
Philippe Bloch et Ralph Hababou
D e f e c t e
- z e r o -
n t r z i e r i
- z e r o -
S u p r a s t o c
- z e r o -
B i r o c r a i e
- z e r o -
N e a t e n i e
- z e r o -
Figura 3.2.-1. Care sunt zerourile olimpice ale dumneavoastr?
A nu avea nici un client pierdut, de ce s nu fie aceasta ambiia dumneavoastr?
3.2.4. Msura
Imperfecia msurrii este preferabil lipsei de msur.
Orice lucru care nu este msurat nu este optimizat. Msurarea este o provocare:
nseamn s i impui o exigen suplimentar, s o ari i s o faci cunoscut. nseamn s
fii repus n discuie fa de realitate.
Iat nou indicatori uor de urmrit:
Cei 9 R: Reluare Returi
Reclasare Restane
Reparaii Reclamaii
Rebuturi Returnri
Rambursri
Totul se msoar, chiar i obezitatea: ea este caracterizat pe plan internaional de un
Indice de Mas Corporal (IMC) i se obine mprind greutatea n kilograme prin ptratul
taliei n metri:
IMC > 25 = supragreutate
IMC > 30 = obezitate
IMC > 35 = obezitate masiv sau morbid
De exemplu, o persoan specialist n msurtori, avnd 92 kilograme la 1,85 metri
i-a descoperit astfel, o supragreutate de 27 ! Concluzia: Eu-l nvins i diet obligatorie.
Morala: msurarea incit la msuri !
3.2.5. Repunerea n discuie
Satisfacerea nevoilor clienilor trece mai nti prin reactivitate, apoi prin
conformitate. Principiile ascultrii clientului i ale excelenei trebuie s urmreasc acest
lucru. Dar nlocuirea cu o politic a calitii merge dincolo de aceast asigurare a calitii.
Micarea francez pentru Calitate propune un demers progresiv:
Managementul Calitii Proceselor 2010
1. S stpneti
2. S ameliorezi n permanen
3. S anticipezi
Etapele 2 i 3 nu pot s fie puse n aplicare dect printr-o continu reexaminare a
ateptrilor clienilor, a metodelor de lucru, a comportamentelor...
Atta timp ct unitatea dumneavoastr nu se va considera ca un furnizor, auto-
satisfacia i/sau confortul o vor mpiedica s se repun n discuie.
3.2.6. Responsabilitatea fiecruia
Calitatea este o stare de spirit, un comportament care trebuie impus sau adoptat de
fiecare pentru:
a lsa libertate unui potenial de iniiative
a valoriza contribuiile fiecruia
a asocia ansamblul salariailor cu progresul ntreprinderii.
Calitatea nu este monopolul specialitilor, ea se creeaz prin aportul tuturor.
Fiecare la nivelul su poate i trebuie s amelioreze calitatea muncii sale prin:
autocontrol
propunere de ameliorare
munc n grup
adunarea ideilor i a sugestiilor
formarea permanent
Calitatea nu este nici o micare de caritate, nici o nou ordine moral, nici o
gndire unic. Caracterul su imperativ vine de la concurena mondial. Calitatea se
impune fiecruia.
3.2.7. Integrarea n management
ntreprinderea dumneavoastr practic deja calitatea, i fr ndoial, cu succes, de
vreme ce este nc n via...
Dar demersul calitii vizeaz s promoveze i s instituionalizeze acest reflex
client. Ea incit, de asemenea, s se impun respectarea tuturor procedurilor n vigoare i s
se amelioreze n permanen.
Calitatea este aplicarea practicilor i metodelor la cotidian. Aplicarea sa este, deci, o
responsabilitate de management.
3.2.7.1. Rolul cheie al personalului tehnic, economic i de specialitate
Rolul cadrelor este fundamental i el trebuie s poat:
1. S se repun n discuie Exemplaritate
2. S antreneze echipa sa Motor
s suscite, s strneasc dorina de a cumpra
s implice pe fiecare n urmrirea i ndeprtarea non-calitii
s aduc ajutor i ncurajare
3. S acioneze cu echipa sa Organizare
Managementul Calitii Proceselor 2010
s realizeze un tablou de bord pentru calitate: observator i satisfacerea
clienilor, costuri ale calitii...
s realizeze starea de fapt din unitatea sa
s deduc i s pun n aplicare politica de AQ din unitatea sa
4. S mprteasc problemele celorlalte uniti Contribuie
s pun n aplicare relaii interne client-furnizor
s ia parte la grupuri de lucru inter-servicii
5. S piloteze
s ntrein dinamica succesului
s informeze, s comunice
s studieze ideile venite din alt parte
s valorizeze rezultatele i participanii.
3.2.8. Tenacitatea
Calitatea nu este un lung fluviu linitit. Cteva sptmni nu sunt suficiente pentru a
face s evolueze comportamentele. Este necesar o voin extraordinar. Ceea ce este
important este s asiguri n permanen i pe ntreaga durat deplina satisfacere a clienilor.
Toate bune i frumoase, dar cu ct efectul de noutate se reduce, cu att mai mult efortul de
implicare este necesar. Calitatea este o munc de mari proporii care poate fi distrus ntr-o
secund. Demersurile n privina calitii ntlnesc adesea simpatie i interes, dar rar sunt
prioritare.
Ideea conteaz puin: voina este totul. Ideea ndeplinete o sutime din sarcin; dar
obinuina se nsrcineaz cu celelalte 99 de procente.
Auguste Detoeuf
Cele opt principii de aciune pentru a trece de la discursul client la reflexul client
1. Ascultarea clientului
Pentru a identifica nevoile sale i pentru a se asigura de conformitatea prestrilor.
2. Prevenirea
Prevenirea cost mai puin dect repararea i cu mult mai puin dect litigiul.
3. Excelena
S repei o greeal nu mai este acceptat.
4. Msura
Este semn de profesionalism.
5. Repunerea n discuie
Pentru c oamenilor le place progresul, dar detest schimbarea.
6. Responsabilitatea fiecruia
Aceasta se adreseaz tuturor, de la manager la personalul de execuie.
Managementul Calitii Proceselor 2010
7. Integrarea n management
Este o diferen total ntre o mod i un mod de conducere.
8. Tenacitatea
Exemplaritatea i voina sunt doi stlpi indispensabili pentru reuita ntr-o politic a
calitii.
A s c u l t a r e a
c l i e n t u l u i
C a l i t a t e
R e s p o n s a b i l i t a t e a
f i e c r u i a
R e p u n e r e n
d i s c u i e
M s u r
E x c e l e n
P r e v e n i r e
T e n a c i t a t e
I n t e g r a r e a n
m a n a g e m e n t
Figura 3.2.-2 Floarea calitii
Managementul Calitii Proceselor 2010