Diretriz para avaliao comportamental de segurana N-: GD-GL-HSE-014 Date: 20.5.2009 1.

INTRODUO A Subsea 7 leadership team reconhece que ao longo dos ltimos anos, ocorreram melhorias significativas em nosso desempenho em HSE, uma vez que projetamos e quipamentos mais confiveis, desenvolvemos processos mais elaborados e colaboramos de forma mais efetiva com os nossos parceiros industriais. Entretanto, esta melhoria no desempenho de HSE se es tabilizou em um patamar, deixando-nos, ainda, a uma curta distncia para atingirmos um ndice de acidentes igual a e, portanto, alcanarmos a nossa meta de exce lncia em SMS. Seguindo os avanos na engenharia e sistemas, a Subsea 7 acredita que o prximo passo para a melhoria no desempenho de prticas de HSE depender do xito na influncia de atitudes e comportamentos do nosso pessoal. O foco no comportamento no novidade na Subsea 7. auditorias avanadas de segurana tm sido utilizadas h vrios anos. As ferramentas de segurana atuais incluem a responsabilidade por segurana accountability for safety DOC-GL-HSE-009-P e as nossas regras da casa, house rules DOC-GL-HSE-005-P. Entretanto, pa ra aprimorar o nosso progresso em direo conquista da excelncia em SMS em todos os nveis de nossa organizao, a companhia concentrou-se no desenvolvimento e na implementao da avaliao comportamental de segurana. A BSA foi desenvolvida para substituir a ASA na Subsea 7. Considerando-se que h semelhanas com o ASA no que se refere ao conceito de observao comportamental, o BSA foi concebido com o objetivo de simplificar a tarefa, tornando o processo mais fcil de ser utilizado e menos oneroso. 2. TREINAMENTO A disponibilizao de informaes, instrues e treinamento para o programa de avaliao comportamental de segurana ocorrer predominantemente atravs do mtodo de e-learning, que estar disponvel a partir do Q3-2009. Uma apresentao de power point da avaliao de segurana comportamental e um questionrio de avaliao encontram-se disponveis para facilitarem o treinamento. O treinamento conta com o apoio do carto de avaliao comportamental de segurana (FO-GL-HS E-GD-014-P), do carto associativo de avaliao comportamental de segurana (DOC-GL-HSE-GD-011-P), e das orientaes ao usurio synergi - avaliao comportamental de segurana. O pblico alvo inicial ser composto por gerentes e funcionrios treinados pela auditoria avanada de segurana. Uma vez que o e-learning estiver disponvel, os gerentes dos sites/embarcaes podero selecionar as fun es adequadas, para realizarem o treinamento de avaliao comportamental de segurana no e-learning. 3. COMPORTAMENTO Comportamento uma ao/omisso observvel, passvel de ser mensurada. A segurana comportamental pode ser definida como a nossa capacidade de influenciar o comportamento dos

outros, permitindo que modifiquem as suas condutas pa ra atender s expectativas que foram estabelecidas. A BSA consiste primordialmente no estmulo a comporta mentos seguros e desestmulo a comportamentos de ris co, de modo a alcanar a nossa meta de excelncia em prticas HSE. 4. FATORES HUMANOS As pessoas esto envolvidas em todos os aspectos do trabalho, razo pela qual se reconhece a importncia que os fatores humanos podem exercer, no que se refere a evitar acidentes e problemas de sade no ambiente de trabalho. Ento, o que se entende por fator humano? Essencialmente, os fatores humanos compreendem todos aqueles que podem influenciar pessoas e o seu comportamento. Em um contexto de trabalho, classificam-se em 3 elementos que influenciam o comportamento organizao; trabalho e indivduo. Uma avaliao criteriosa dos fatores humanos pode melhorar as condies de sade e segurana, atravs da reduo do nmero de acidentes e dos problemas de sade no ambiente de trabalho. Ela proporciona, ainda, benefcios significativos para o negcio, reduzindo os custos relacionados a tais incidentes e promovendo o da eficincia. 5. ATOS INSEGUROS At 90% dos acidentes pode ser atribudo a atos inseguros. Os atos inseguros podem ser erros ou infraes (ve ja o diagrama abaixo). A BSA baseia-se no encorajamento de comportamentos seguros e na identificao de comportamentos de risco, visando eliminar/reduzir tais erros e violaes. 5.1 VACILOS/LAPSOS Vacilos / lapsos de ateno so formas de erros no intencionais, em que as aes no ocorrem da forma pretendida. Eles costumam ocorrer durante atividades desempenhadas regularmente e, normalmente, so ocasio nadas por distraes. 5.2. ENGANOS Enganos tais erros ocorrem quando uma pessoa segue por um plano de ao que se evidencia inadequado mediante anlise. O plano teria sido executado com o melhor de sua capacidade e com as informaes disponveis ao tempo de sua execuo. 5.3 VIOLAES Violaes quando uma pessoa, deliberadamente, infringe regras ou procedimentos estabelecidos e conhecidos, estes erros so chamados de violaes. Os empregados que cometem violaes esto cientes do que deveriam fazer, mas, por alguma razo, decidem no fazlo. Quando uma pessoa se desvia das prticas aprovadas de trabalho, est mais propensa a se deparar com situaes com as quais no foi preparada para lidar. Violaes rotineiras estas ocorrem quando a inobservncia de uma regra ou procedimento passa a ser a forma normal de trabalhar. Quando questionados, os funcionrios reconhecem que o seu mtodo no aprovado. Violaes situacionais estas infraes ocorrem essen-

cialmente como uma conseqncia de eventos ou condi es especficos. Em tais situaes, o funcionrio pode julgar que no h possibilidade de observar as regras, ou que, em tais situaes, as regras ou procedimentos vigentes no representam a melhor forma de execuo do trabalho.

6. MODELO ABC Uma maneira simples de relacionar comportamentos e mudanas de comportamento o modelo ABC e seus 3 componentes ativadores; comportamento (behaviour); e conseqncias. O modelo ABC ilustra como os ativadores encorajam o comportamento, enquanto as conseqncias motivam o comportamento. Os ativadores so os eventos casuais (desencadedores) que precedem o comportamento, e.g., regras, proce dimentos, equipamentos, informaes, sinalizaes, hbilidades, conhecimentos ou treinamento. Por exemplo, avistar um pardal de controle de velocidade pode ser um gatilho para o motorista reduzir a velocidade, ou pode no gerar qualquer efeito! Um ativador para voc pode no ser um ativador para outra pessoa. Os ativadores apenas estimulam o comportamento mas no o controlam. O comportamento pode ser influenciado por um ou mais ativadores. Comportamento uma ao/omisso observvel de uma pessoa. As conseqncias so o que as pessoas percebem ou recebem, de fato, quando demonstram determinado comportamento e isto ir influenciar a probabilidade de tal comportamento ser ou no repetido. As experincias anteriores ou a percepo acerca de conseqncias especficas normalmente explicam por que uma pessoa adota determinada conduta. O diagrama abaixo apresenta um exemplo de um comportamento especfico, qual seja, acelerar enquanto se dirije um veculo, e enumera diversos acionadores poten ciais que podem estimular tal comportamento especfico. As conseqncias que esto arroladas so exemplos dos possveis resultados que podem advir de tal comportamento.

A utilizao do modelo ABC pode ajudar a identificar as formas pelas quais um comportamento inseguro pode ser modificado, assegurando-se que os ativadores adequados esto em funcionamento e que as conseqn cias provveis respaldam o comportamento desejado. Ainda que os ativadores sejam necessrios para auxiliar comportamentos desencadeadores, a sua presena no garante que determinado comportamento ir ocorrer, ou que o mesmo ser mantido por um perodo de tempo. Para manter um comportamento necessrio ao longo do tempo, necessrio que haja conseqncias que sejam capazes de motivar os indivduos, com base em 3 fatores: Importncia: refere-se avaliao da conseqncia como positiva ou negativa e qual impacto tal conseqncia exerce na pessoa que a recebe. Por exemplo, reconhecimento por trabalhar de forma segura ou ser repreendido por violar normas de segurana. poca oportuna: a conseqncia ser imediata ou ocorrer no futuro? A conseqncia de usar uma faca e cortar a mo imediata. Entretanto, a exposio a substncias perigosas pode levar anos para afetar a sade, dependendo da substncia em questo. Consistncia: a conseqncia ir ocorrer certamente, ou existe incerteza? Por exemplo, no se pode assegurar que todas as vezes em que ultrapassar os limites de velocidade, voc ser identificado, multado, punido. 7. FEEDBACK Feedback so as informaes dadas a algum sobre o seu comportamento observado. O feedback poder ser positivo informaes sobre a observao do que foi fei to de modo seguro, ou negativo informaes sobre um comportamento de risco. 7.1 OBJETIVO DO FEEDBACK A maioria das pessoas deseja saber como esto se saindo. Elas desejam saber se as outras pessoas aprovam o que esto fazendo. Elas tambm desejam saber se alguma coisa poderia ser feita de forma mais segura e mais efetiva. A menos que recebam um feedback, como poderiam sa ber o que fazem bem, para que possam continuar fazendo do mesmo modo? Como podemos esperar que as pessoas mudem e se desenvolvam, se elas no souberem o que devem fazer para mudar?

7.2 OFERECENDO FEEDBACK Antes de oferecer um feedback, certifique-se de que as suas intenes so claras e que foram levados em conta todos os fatores que possam ter influenciado o comportamento de uma pessoa. Conduzir o feedback assim que possvel, levando em considerao a disponibilidade da outra pessoa. Antes de dar o feedback, certifique-se de que voc est calmo para oferecer um feedback equilibrado. D feedbacks positivos o que foi bem feito. Reforce as expectativas de segurana. Discuta sobre quaisquer comportamentos de risco e as conseqncias de tal comportamento. Certifique-se de que a pessoa que recebe o feedback esteja ciente das conseqncias potenciais de seus comportamentos de risco. Oferea sugestes para o aprimoramento. Evite crticas. 7.3. RECEBENDO FEEDBACK Regras bsicas para receber feedback: Oua cuidadosamente ao que est sendo dito. Seja receptivo ao feedback e interprete-o como al go til. No o rejeite. Aceite tanto os feedbacks positivos como os negativos. Evite confrontar ou ter uma postura defensiva. Faa perguntas para esclarecer dvidas. Reconhea o observador pode no ter sido fcil oferecer o feedback. Indicar as reas para aprimoramento. 8. SYNERGI Todas as avaliaes comportamentais de segurana devem ser registradas no synergi. O respectivo site/embarcao responsvel por assegurar que as suas avaliaes comportamentais de segurana sejam registrados no synergi. Isto permitir a anlise dos dados, incluindo: a aderncia com as regras da casa; comportamentos de risco, comportamentos seguros; receptividade ao feedback; variaes do local de trabalho/embarcao/regionais, incluindo freqncia e participao; e, ainda, anlise de tendncias. 9. AVALIAO COMPORTAMENTAL DE SEGURANA Embora o carto BSA e o carto associativo BSA tenham sido desenvolvidos para auxiliar a conduo das a valiaes comportamentais de segurana, os empregados podem realizar as avaliaes comportamental de segurana sem o auxlio dos cartes BSA. O processo de observao justo e imparcial e ir durar poucos minutos. normal observar pessoas todos ns observamos o comportamento de outras pessoas, consciente ou inconscientemente, ao longo do dia. De forma geral, limitamo-nos a observar - no oferecemos um feedback, ou, se o fazemos, qualquer feedback tende a ser crtico. O que no costumamos fazer suficientemente oferecer feedback especialmente feedbacks positivos.

A prtica de uma BSA deveria ser considerada uma ativi dade diria e no apenas uma tarefa feita apenas para cumprir o protocolo. A maioria de ns capaz de reconhecer um comportamento seguro e identificar um comportamento de risco. 10. CARTO BSA O carto BSA inclui uma lista de verificao de condutas que rene comandos rpidos especficos para que o observador avalie os comportamentos seguros e os comportamentos de risco relacionados s nossas regras da casa DOC-GL-HSE-005-P (House Rules), questes gerais de segurana, e utilizao de equipamentos de proteo individual. Os grficos do Carto BSA nas pginas seguintes incluem detalhes resumidos sobre a utilizao e preenchimento do Carto BSA. 10.1. FRONT PAGE Preencher todas a sees conforme apropriado. Todo BSA deve ser inserido no synergi.

10.2. BEHAVIOUR CHECKLIST & CONSEQUENCES Seo 1. Checklist comportamental: esta seo for nece alertas para o observador. A lista dos comportamentos no exaustiva. No h nenhuma exigncia ou inteno que todos os comportamentos aqui listados sejam avaliados pelo observador. Seo 2. Conseqncias: indique sua anlise das con seqncias do comportamento observado como sendo positivo ou negativo.

10.4. NOTES

10.3. FEEDBACK Seo 3. Feedback positivo: fornea um breve sumario do feedback positivo que voc deu ao pessoal observado. Seo 4. Feedback negativo: fornea um breve sumario de algum risco comportamental que voc observou e as conseqncias conforme discutidas com o pessoal voc observou. Seo 5. Feedback: indique se o pessoal observado foi receptivo ao seu feedback.

Notas: nota breve de como conduzir um BSA 11. CARTO ASSOCIATIVO BSA Este carto associativo de bolso foi desenvolvido para o ferecer aos funcionrios envolvidos em uma avaliao comportamental de segurana as informaes pertinentes acerca do processo BSA, de forma que possam ser rapidamente consultadas.

12.2. PERCEPO DO RISCO Os empregados so mais propensos a seguir regras e procedimentos de segurana se eles compreenderem in tegralmente as conseqncias do descumprimento dos mesmos. Em contrapartida, os funcionrios ficam mais propensos a infringi-los se subestimarem tais riscos. A percepo do risco , portanto, um importante fator que afeta o comportamento da fora de trabalho. Os empregados normalmente, consideram os riscos de situaes desconhecidas maiores do que realmente so. Por outro lado, os funcionrios so geralmente excessivamente confian tes ou, at mesmo, complacentes, no que se refere a ris cos familiares. 12.3. COMPLACNCIA Os empregados, freqentemente, tornam-se complacen tes em um ambiente no qual no tenha ocorrido um incidente mais grave por vrios anos. Por esta razo, a gerncia deve estar especialmente atenta a tais circunstn cias e assegurar que eles estejam sempre cientes Acerca do que poderia vir a ocorrer, do que sobre o que j ocorreu. 12.4. PRESSO DOS COLEGAS DE TRABALHO A maioria dos empregados deseja ser aceita por seus colegas de trabalho. Isto resulta normalmente, em uma forte necessidade de ser observado adotando os mesmos mtodos de trabalho, sejam eles bons ou ruins, e de ser visto tomando as mesmas atitudes. A expresso presso dos colegas utilizada com freqncia e exerce forte influncia no comportamento de uma pessoa. Em uma cultura de segurana positiva, a mo-de-obra possui um forte desejo de ser vista observando os mtodos corretos de trabalho. Qualquer pessoa que deixe de observar tais padres estar agindo de forma prejudicial ao grupo e receber presso para se adequar aos seus altos padres de segurana. 12.5. CONSTATAO Uma desvantagem imediata de cometer uma infrao v-la detectada. A conscincia da probabilidade de ter uma infrao detectada , portanto, um forte fator de influncia do comportamento.

12. OUTROS FATORES QUE INFLUENCIAM O COMPORTAMENTO 12.1. GERENCIAMENTO E SUPERVISO O comprometimento da alta gerncia com a segurana fundamental para influenciar o comportamento dos gerentes de linha, supervisores e para a mo-de-obra. A percepo deste comprometimento com a segurana primordial, uma vez que a mo-de-obra, geralmente, me de o comprometimento com a segurana a partir de aes ou da ausncia de aes - i.e. As aes falam mais alto do que as palavras. As palavras, por si ss, em geral, no so suficientes.