ANDRZEJ JANOWSKI

SKUTECZNO DZIAA KIEROWNICZYCH JAKO DETERMINANTA EFEKTYWNOCI TOWARZYSTW UBEZPIECZE NA YCIE

Wprowadzenie
Wszelkie procesy gospodarcze, a tym samym instytucje je obsugujce, maj poza ekonomicznym rwnie charakter spoeczny, z racji tego, i generuj one rozmaitego rodzaju stosunki midzyludzkie, wpywaj na sytuacj bytow czonkw spoeczestwa. We wszystkich krajach, gdzie stosunki ekonomiczne oparte s na zaoeniach gospodarki rynkowej, towarzystwa ubezpieczeniowe s istotnym elementem strony podaowej systemu zabezpieczenia spoecznego. Gospodarka rynkowa wyzwala i inspiruje rozwj ubezpiecze yciowych, a zatem ze spoecznego punktu widzenia nadaje tym ubezpieczeniom rang podstawow. O spoecznym znaczeniu ubezpiecze gospodarczych gwnie osobowych decyduje tzw. poziom wiadomoci ubezpieczeniowej. Zwaywszy na konieczno wykonywania dziaalnoci operacyjnej przez towarzystwa ubezpieczeniowe za pomoc porednikw, od ktrych rynek ubezpiecze w Polsce, znajdujcy si w fazie dojrzaoci, wymaga posiadania coraz wyszych kompetencji, efektywno 1 procesw zarzdczych w organizacjach ubezpieczeniowych, cile zalee bdzie od dziaa rekrutacyjnych, podejmowanych w ramach obowizkw zawodowych kierownikw liniowych, a take od wartoci dodanej, generowanej przez osob kierownika. Menederowie zarzdzajcy organizacjami w dobie znacznego zaawansowania procesw globalizacyjnych (Stoner A. F., 1998), powinni uwzgldni trzy wzajemnie powizane czynniki, tj. blisko, lokalizacj i postaw. cznie owe trzy determinanty globalizacji uwypuklaj zoono wzajemnych stosunkw, wobec ktrych staje meneder prowadzcy dziaalno w dziale ubezpiecze yciowych, zwaszcza podczas ekstensywnych procesw konkurencyjnych w obszarze rynku ubezpiecze yciowych, jakie zapocztkowano 29.07.1990 kiedy usankcjonowano ustawowo zniesienie duopolu PZU S.A. i WARTY S.A., umoliwiajc tym samym rozpoczcie sprzeday polis yciowych zagranicznym zakadom ubezpiecze. Odtd, a do roku 2002 liczba organizacji prowadzcych dziaalno ubezpieczeniow systematycznie wzrastaa (tabela 1), w konsekwencji przeobraeniom gospodarczym ulegay warunki sprzeday ubezpiecze na ycie, co byo szczeglnie widoczne w obszarze dokonywania zmian w strategiach personalnych oraz marketingowych Tabela 1 Liczba zakadw ubezpiecze posiadajcych zezwolenie Ministra Finansw

Rok/liczba zakadw Dzia ubezpiecze w tym: - z kapitaem krajowym - z kapitaem zagranicznym

90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 1 3 4 4 8 10 12 18 21 28 33 34 35 0 1 1 2 2 2 2 2 3 5 5 5 5 7 7 7 8 9 9 9 11 14 20 24 25 26
rdo: Dane PIU oraz KNUiFE2

Efektywno (ac. Effectus wynik) jest to dodatnia cecha dziaa dajcych jaki oceniony pozytywnie wynik bez wzgldu na to czy by on zamierzony (dziaanie skuteczne i efektywne) czy niezamierzony (dziaanie efektywne). Wedug J. Zieleniewskiego efektywno bardzo czsto bywa zamiennie uywana z ekonomicznoci, skutecznoci, a z drugiej strony ze sprawnoci w sensie uniwersalnym. Sama sprawno w sensie uniwersalnym to kady z walorw dobrej roboty z osobna, czyli skuteczno, korzystno, ekonomiczno, wydajno, prostota. 2 PIU-Polska Izba Ubezpiecze organizacja ubezpieczeniowego samorzdu gospodarczego, reprezentujca zakady ubezpiecze KNUiFE- Komisja Nadzoru Ubezpiecze i Funduszy Emerytalnych organ nadzoru

Zgodnie z poniszymi etapami adaptacji dziaa marketingowych w przedsibiorstwach usugowych (Payne A, 1997): 1. sprzeda 2. reklama i komunikacja 3. rozwj produktu 4. rnicowanie produktu analiza zachowa konkurentw 5. obsuga klienta 6. jako usug 7. integracja i marketing partnerski; zadania menederw sprzeday, bd nacechowane przedsibraniem tych czynnoci w ramach taktyk zarzdczych, ktre w zalenoci od etapu adaptacji bd charakteryzoway si maksymaln efektywnoci w realizacji krtko i dugookresowych celw organizacji, std, w zalenoci od pozycji konkurencyjnej zakadu ubezpiecze, gwny wysiek zespow sprzedaowych podjty zostanie z pooeniem nacisku na sprzeda wysokiej liczby polis (etap 1) lub utrzymanie istniejcych, wczeniej zawartych umw ubezpieczenia (etap 5), jednak na kadym etapie rozwoju organizacji ubezpieczeniowej kierowanie jest podstawow dziaalnoci, ktra w znacznym stopniu determinuje jako relacji powizanych z organizacj klientw wewntrznych i zewntrznych. Stopie, w jakim organizacja osiga swoje cele, a jednoczenie wypenia obowizki wobec spoeczestwa, w gwnej mierze zaley od postaw jej kierownikw. Liczne badania empiryczne potwierdzaj istnienie wspzalenoci pomidzy realizacj celw przez kierownikw a osiganiem celw organizacji (Krzakiewicz K.,1994). Zgodnie z definicj rodowiska wewntrznego organizacji, podstawowe zmienne, ktre wymagaj uwagi kierownictwa to cele, struktura, zadania, technologia i zasoby ludzkie. Struktura organizacji ubezpiecze na ycie posiada wiele cech wsplnych ze strukturami tworzonymi zgodnie z podejciem opartym na portfelu przedsibiorstwa. Zakada ono spojrzenie na organizacj jako na zbir jednostek, z ktrych kada moe mie sw wasn strategi (Hill W.L,1992). Punktem wyjcia przy wykorzystywaniu podejcia portfelowego jest zidentyfikowanie w ramach organizacji poszczeglnych strategicznych jednostek operacyjnych. Kada z tych jednostek kreuje wasn strategi, w pewnym stopniu odrbn od strategii innych jednostek w tej samej organizacji (Gupta A. K.,1987). Aczkolwiek byoby bdnym stwierdzenie, i oddziay towarzystw ubezpiecze na ycie, funkcjonujce jako samodzielne jednostki organizacyjne s umocowane przez zarzd do formuowania strategii, posiadaj one jednak pewien zakres uprawnie, co do sposobu realizacji i wdraania strategii funkcjonalnych - w gwnej mierze pozostawiono znaczn dowolno dziaania w ramach wytyczonych celw sprzedaowych oraz przy ustalonych ograniczeniach budetowych w obszarze strategii personalnych oraz marketingowych, std wikszo przedsibranych czynnoci kierowniczych w zakadach ubezpiecze na ycie jest skoncentrowana na realizacji zada zmierzajcych do osigania celw organizacji poprzez zarzdzanie zasobami ludzkimi3.

1. Kanay dystrybucji w sektorze usug - porednictwo ubezpieczeniowe

Zdaniem A. Payne, dokonanie wyboru lokalizacji i kanaw dystrybucji, stanowi strategiczne decyzje w organizacji usugowe. Ich szczeglnie istotne znaczenie wynika ze specyfiki produktu. Ponadto dystrybucja obejmujca miejsce i otoczenie, w ktrym wiadczona jest usuga oraz sposb jej wiadczenia, jest czci oglnego wizerunku, jaki determinuje ocen postrzegania wartoci i korzyci z zakupu konkretnej usugi. Zwaywszy na fakt, i kontakty z klientami odbywaj si na dystans, lokalizacja siedziby gwnej organizacji nie stanowi czynnika bezporednio warunkujcego efektywno sieci sprzeday, natomiast wybr porednika jest usankcjonowany prawnie, std zakady ubezpiecze prowadzce dziaalno operacyjn w Polsce, zobligowane s do korzystania z usug porednikw. Porednictwo ubezpieczeniowe polega na wykonywaniu przez porednika za wynagrodzeniem czynnoci faktycznych lub czynnoci prawnych zwizanych z zawieraniem lub wykonywaniem umw ubezpieczenia. Porednictwo ubezpieczeniowe jest wykonywane wycznie przez agentw ubezpieczeniowych lub brokerw ubezpieczeniowych i jest dziaalnoci gospodarcz w rozumieniu przepisw prawa dziaalnoci gospodarczej4. Porednik ubezpieczeniowy wykonuje: 3 Wielko pozyskiwanych na dziaalno oddziaw funduszy jest pochodn wolumenu sprzeday skadki pozyskiwanej od klientw 4 Ustawa z dnia 19 listopada 1999r. Prawo dziaalnoci gospodarczej, Dz. U. 1999 Nr 101, poz. 1178.

- czynnoci w imieniu lub na rzecz zakadu ubezpiecze, zwane czynnociami agencyjnymi, polegajce na: pozyskiwaniu klientw, wykonywaniu czynnoci przygotowawczych zmierzajcych do zawierania umw ubezpieczenia, zawieraniu umw ubezpieczenia oraz uczestniczeniu w administrowaniu i wykonywaniu umw ubezpieczenia, take w sprawach o odszkodowanie, jak rwnie na organizowaniu i nadzorowaniu czynnoci agencyjnych - czynnoci w imieniu lub na rzecz podmiotu szukajcego ochrony ubezpieczeniowej, zwane czynnociami brokerskimi, polegajce na: zawieraniu lub doprowadzaniu do zawarcia umw ubezpieczenia, wykonywanie czynnoci przygotowawczych do zawarcia umw ubezpieczenia oraz uczestniczenia w zarzdzaniu i wykonywaniu umw ubezpieczenia rwnie w sprawach o odszkodowanie. Zakady ubezpiecze wykorzystuj nastpujce kanay dystrybucji (zob. tabela 2): - sprzeda bezporedni (dokonywan przez etatowych pracownikw zakadw), - sprzeda agencyjn poprzez agentw ubezpieczeniowych, - sprzeda za porednictwem brokerw ubezpieczeniowych Tabela 2 Udzia i rodzaj kanaw dystrybucji ubezpiecze zakadw ubezpiecze z dziau I w latach 1998-2002 [w %]

Wyszczeglnienie Sprzeda bezporednia Sprzeda przez agentw Sprzeda przez brokerw Inne kanay dystrybucji

1998 50,73 38,78 10,48 -

1999 44,54 50,81 4,65 -

2000 42,37 53,09 4,49 0,05

2001 40,33 55,67 3,94 0,06

2002 41,61 55,47 2,91 0,01

rdo: KNUiFE5

Sprzeda bezporednia przez pracownikw towarzystw ubezpieczeniowych, aczkolwiek charakteryzujca si znacznym wolumenem ilociowym, nie odzwierciedla efektywnoci sprzeday czynnoci porednictwa wykonuj, oprcz pracownikw zatrudnianych w zakadach ubezpiecze, rwnie pracownicy bankw, biur podry, a nawet listonosze. Jednak w kana dystrybucji, z racji tego, i nie zostaa zatwierdzona ustawa o podpisie elektronicznym, dugo pozostanie najtaszym rdem pozyskania sprzeday ubezpiecze (agentowi czy brokerowi naley zapaci prowizj, sigajc nawet 90% pierwszorocznej skadki), aczkolwiek trudno w tym przypadku domniemywa, i to wanie ten sposb sprzeday spowoduje zbudowanie solidnych podstaw lojalnoci ze strony klientw. Jak wynika z powyszego zestawienia, udzia agentw ubezpieczeniowych w caoci dystrybucji produktw zakadw ubezpiecze jest bardzo wysoki i utrzymuje si na staym poziomie.

2. Agent ubezpieczeniowy6
Agentem ubezpieczeniowym jest przedsibiorca wykonujcy dziaalno agencyjn na podstawie umowy agencyjnej zawartej z zakadem ubezpiecze i wpisany do rejestru agentw ubezpieczeniowych. Czynnoci agencyjne mog by wykonywane wycznie przez osob fizyczn, ktra spenia nastpujce warunki: a) posiada pen zdolno do czynnoci prawnych b) nie bya prawomocnie skazana za umylne przestpstwo: - przeciwko yciu i zdrowiu, - przeciwko wymiarowi sprawiedliwoci, - przeciwko ochronie informacji, - przeciwko wiarygodnoci dokumentw, - przeciwko mieniu, - przeciwko obrotowi gospodarczemu, - przeciwko obrotowi pienidzmi i papierami wartociowymi, - skarbowe, c) daje rkojmi naleytego wykonywania czynnoci agencyjnych, d) posiada co najmniej rednie wyksztacenie, e) odbya szkolenie prowadzone przez zakad ubezpiecze zakoczone zdanym egzaminem. 5 Agenci Ubezpieczeniowi, Sprawozdanie za lata 1996-2002, Departament porednictwa i akwizycji, Warszawa 2003, strona 17 6 Ustawa z dnia 22 maja 2003 r. o porednictwie ubezpieczeniowym, Dz. U. 2003 Nr 124, poz. 1154, rdz. 2, Pkt. 7,9

3. Znaczenie personelu w procesie sprzeday ubezpiecze na ycie

Styl zarzdzania i kultura organizacyjna stanowi istotny czynnik decydujcy o pozycji rynkowej towarzystwa ubezpiecze. W przypadku organizacji usugowych, jakimi s bez wtpienia zakady ubezpiecze na ycie, charakteryzujcych si wysokim stopniem kontaktu z klientem, dodatkowego znaczenia nabiera personel, gdy jako kontaktu (Rogoziski K., 2001) ma zasadniczy wpyw na jego satysfakcj. Kontakt ten, czy inaczej mwic carlzonowski moment prawdy(Carlzon J, 1987) decydowa bdzie o moliwoci powstania trwaej relacji pomidzy usugodawc i usugobiorc. W przypadku usug, zwaszcza tzw. high-contact, klienci zapamituj przede wszystkim role odgrywane przez personel pierwszego kontaktu. Kontakt usugowy naley uzna za pomost pomidzy tym, co wewntrzne (reprezentowane przez personel), a tym, co zewntrzne (reprezentowane przez klientw), (Irons, 1997). Podobnie znaczenie personelu w usugach rozumie J. Bateson, ktry przyjmuje, e zadaniem agentw jest niwelowanie podziaw i granic izolujcych organizacj od jej rynkowego otoczenia. Usugi, ze wzgldu na niematerialno, s nie tylko utosamiane z procesem, dziaaniem, ale rwnie patrzc z perspektywy klienta okrelane s mianem dowiadcze, przey. Intensywno przey, jak rwnie ocena dowiadczenia uzalenione s przede wszystkim od charakteru interakcji wystpujcych pomidzy klientem i personelem. Jak twierdzi J. Gitomer historie (rekomendacje pozytywne lub negatywne), ktre klienci przekazuj na temat twojej firmy, nie s wyssane z palca, to ty kreujesz je poprzez swoje sowa i swoje dziaanie. R. Norman piszc o znaczeniu personelu w usugach uywa metafory zaczerpnitej z walk bykw utosamiajc toreadora z pracownikiem, klienta natomiast z bykiem. W trakcie kontaktu klienta z przedstawicielem usugodawcy, organizacja usugowa w niewielkim stopniu moe oddziaywa na jego przebieg. Ten sam autor wskazuje na fakt, e dziaalnoci usugowej nie znamionuje ani intensywne wykorzystanie kapitau, ani nawet intensywne wykorzystanie personelu, lecz intensywno zaangaowania osobowoci pracownikw wiadczcych usug (Lovelock Ch, 1999). Autorki znanego podrcznika z zakresu marketingu usug V. A. Zeithaml, M. J. Bitner wskazuj na kluczow rol personelu w procesie wiadczenia usugi i nadaj mu priorytetowe znaczenie okrelajc t grup pracownikw jako: tych, ktrzy s usug, tych, ktrzy s organizacj usugow w oczach klienta, tych, ktrzy s mark firmy, tych, ktrzy s marketerami. Naley take podkreli emocjonalny charakter relacji usugowej. Czsto personel kontaktowy okrelany jest mianem personelu, ktrego praca wymaga zaangaowania emocjonalnego - emotional labour, Pojecie to dotyczy pracownikw, ktrzy wyraaj spoecznie wskazane, podane emocje w trakcie wiadczenia usug. Szczeglnego znaczenie termin ten nabiera w przypadku osb wykonujcych zawd agenta ubezpieczeniowego.

4. Rola agenta ubezpieczeniowego jako partnera w tworzeniu skutecznych relacji z klientami zewntrznymi towarzystw ubezpiecze na ycie

Porednicy ubezpieczeniowi jako ogniwo czce stron popytow ze stron poday byli i s bardzo istotnymi uczestnikami rynku ubezpieczeniowego, a zwaszcza rynku ubezpiecze na ycie, gdzie agenci odgrywaj inn rol ni w ubezpieczeniach majtkowych. Przede wszystkim ubezpieczenia na ycie maj charakter dobrowolny, wic rola porednika nie sprowadza si tylko do technicznego zawarcia umowy, jak czsto ma to miejsce w ubezpieczeniach obowizkowych - ubezpieczenia na ycie s kontraktem dugoterminowym, wic decyzja dotyczca jego zawarcia winna by naleycie rozwaona, zrozumiaym jest jak wan rol spenia porednik, ktry powinien by bardziej doradc klienta, ni przedstawicielem firmy ubezpieczeniowej (np. na wzr Financial Planning Adviser dziaajcego w Wielkiej Brytanii). Jako e stan prawny obliguje towarzystwa ubezpieczeniowe do prowadzenia dziaalnoci ubezpieczeniowej za pomoc m. in. agentw ubezpieczeniowych, to w gwnej mierze ich dziaalno warunkuje osignicie celw stawianych im przez osoby zajmujce stanowiska kierownicze. Klient, z ktrym agent zawar umow, oczekuje

od niego szeroko rozumianej pomocy a tym samym zwikszenia udziau wartoci w oferowanym produkcie. Agent jest czsto jedynym reprezentantem zakadu ubezpiecze, z jakim klient ma mono bezporednio nawiza relacje interpersonalne (Rogoziski K.). Wanie charakter i jako tych relacji bd w najwikszym stopniu wayy na ksztatowaniu i utrwalaniu pozytywnego wizerunku towarzystwa ubezpiecze.

5. Pojcie kierowania. Znaczenie kierowania dla realizacji celw organizacji ubezpieczeniowej

Kierowanie jest dziaaniem kierownika, ktre powoduje zachowanie kierowanych zgodnie z celem organizacji. Kierowanie w powyszym rozumieniu, czyli kierowanie ludmi, zmierza do osignicia celw organizacji lub jednostki przez ludzi. Przy czym okrelenie ludzie odnosi si nie tylko do bezporednich podwadnych, ale rwnie do wsppracownikw kooperujcych z organizacj (Bartkowiak, G., 1989). W procesie kierowania wyodrbnia si pi podstawowych kardynalnych elementw: 1. Kierujcego, 2. Proces oddziaywania, 3. Kierowanego, 4. Rwnowag midzy celami i priorytetami, 5 .Etyk. Kierowanie jest zawodem, a wic jak kady inny zawd posiada swoj etyk, czyli zesp dyrektyw moralnych obowizujcych czonkw tej grupy okrelajcych ich postpowanie. Ma ona sprzyja dobremu wykonaniu zada i wzbudzaniu zaufania innych do zawodu kierownika. Reguy etyki zawodu kierownika mona uj w trzy grupy: 1. Reguy okrelajce stosunek przedstawicieli zawodu do przedmiotu pracy, 2. Reguy stosunkw wewntrz danego zawodu, 3. Grupa regu okrela pozazawodowe obowizki czonkw tej grupy. Planujc prac wasn kierownik powinien uwzgldnia powysze normy. Efektywny kierownik to nie tylko ten, ktry jest mdry, ale ten, ktry posiada take umiejtnoci kierowania i postpowania z kierowanymi oraz ma prawy charakter, poczucie taktu i szanuje zawd, jaki peni. Niezbdnym warunkiem skutecznego kierowania jest autorytet kierownika, na ktry skada si presti stanowiska, kwalifikacje zawodowe, jak rwnie warto moralna oraz cechy charakteru. Kierownik, ktry nie ogranicza si do formalnych wymaga, lecz pragnie zdoby zaufanie kierowanych, czyni wszystko, aby odczuli, e sam z nimi dzieli trudy, nie ogranicza si od ich spraw i trosk, nie traktuje nikogo wyniole lub pogardliwie. Wadza kierownika jest rozlega i s sytuacje, kiedy jego polecenia musz by bezwzgldnie wykonane. Nie znaczy to jednak, e kierownik musi mie zawsze racj, dlatego te powinien umie wycofa si z niesusznego stanowiska, przyznajc racj podwadnemu i nie trwa w nieuzasadnionym uporze. Kierownik nie moe by chwiejnym w sdach i decyzjach wymagajcych konsekwencji i odwagi. Dba powinien o kultur stanowiska pracy, kultur sowa unika take grubiaskich okrele, i podnoszenia gosu. Charakteryzowa go powinno samo zdyscyplinowanie oraz powstrzymywanie si od eksponowania wasnej osoby. Kierownik w postpowaniu z podwadnymi nie moe by stronniczy. Obiektywizm i sprawiedliwo kierownika ma szczeglne znaczenie w ocenie pracy pracownika. Pojcie style kierowania jest kategori ujmujc cznie cao zachowa kierownika i jego interakcji z innymi ludmi w procesie dziaania. W pojciu tym mona wyrni trzy cechy: 1. Jaki kierownik zachowuje si w sposb charakterystyczny, 2. Wyrnia si tym od innych, 3. Tworzy ca seri wzorcw zachowa. Styl kierowania moe by determinowany jego wartoci psychologiczn oraz socjotechniczn, zwan przez niektrych autorw sprawnoci. Wartoci te z kolei maj zwizek z efektywnoci tyche stylw, ktra jest istotn kategori ich oceny dla oznaczenia zarwno pozytywnych skutkw dla organizacji, jak i wykonawcw zada, zleconych przez przeoonego (Ratajczak Z., 1991).

5.1. Psychologiczna warto stylu kierowania

Psychologiczna warto stylu kierowania zaley od tego, w jakim stopniu osoba kierownika, (jej aktywno na kierowniczym stanowisku) moe zaspokaja potrzeby podwadnego. Do najwaniejszych potrzeb kadego czonka systemu organizacyjnego psychologowie zaliczaj potrzeb bezpieczestwa, afiliacji oraz osigni, zgodnie z fundamentalnymi zaoeniami teorii trychotomii potrzeb7. Kierownik z racji penionej funkcji dysponuje zasobami, ktre mog zaspokoi wikszo potrzeb podwadnego. Posiada wic okrelone moliwoci, ktre s przedmiotem percepcji i oceny podwadnych i obejmuj zarwno moliwoci zaspokojenia okrelonych potrzeb tu i teraz w odniesieniu do ich aktywnoci zawodowej, jak i w przyszej perspektywie zawodowej, a nawet yciowej, tj., w osiganiu sukcesu8 wydajnoci i sukcesu awansu, zwizanego ze statusem, wzrostem zarobkw, prestiem itp. Potrzeba bezpieczestwa we wspomnianym kontekcie oznacza, e istnieje due prawdopodobiestwo zaspokojenia wszystkich potrzeb pracownika w przyszoci oraz e adna z cenionych przez pracownika wartoci nie jest zagroona. Jeli podwadnemu zaley na wysokich zarobkach, bdzie spostrzega te cechy kierownika, ktre stanowi gwarancj prawidowej organizacji pracy i realizacji zada. Zatem wystpujce w jego stylu kierowania nastawienie na zadania bdzie pozytywnie ocenianym skadnikiem stylu 9 . Jeli dominujc u podwadnego potrzeba bdzie niezaspokojona dotd (w rodowisku poza prac) potrzeba afiliacji, bdzie on nastawiony na spostrzeganie cech osobistych kierownika, wrd ktrych kompetencja interpersonalna, umiejtno nawizywania ciepych kontaktw i partnerskich relacji bdzie cech najwaniejsz. Powysze zaoenia znajduj odzwierciedlenie w badaniach empirycznych (rys. 8.1). Osoby posiadajce rozwinit potrzeb osigni bd staray si u swojego kierownika dostrzega, na ile pomoe on im w realizacji wasnego planu zawodowego kariery zawodowej, na ile przyczyni si do ich sukcesw w yciu zawodowym i pozazawodowym. Styl kierowania jest pochodn struktury zada realizowanych w organizacji (celu organizacji, jej technologii) oraz struktury potrzeb czonkw organizacji. Z tego wzgldu zdolno rozpatrywania potrzeb podwadnych, intuicja i umiejtno ich zaspokojenia oraz sprawno w dysponowaniu zasobami organizacyjnymi w kierowaniu nastawionym na realizacj zada stanowi podstaw wartociowania kierownika i diagnozowania jego stylu zachowania wobec podwadnych, w zakadach ubezpiecze na ycie agenci wynagradzani s prowizyjnie, std podwadni bd oczekiwa od zwierzchnikw podejmowania zachowa majcych cisy zwizek z uatwieniem im procesw sprzeday polis. Tworzce si w ten sposb relacje interpersonalne i wszelkiego rodzaju bezporednie i porednie kontakty stanowi konkretyzacj stosunku wadzy oraz postaci wizi interpersonalnej.

5.2. Warto socjotechniczna stylu kierowania

Niezmiernie istotn spraw jest opanowanie przez przywdcw wspczesnych organizacji umiejtnoci projektowania i stosowania rnych procedur i paszczyzn dyskusji i sporw, ktre w organizacjach sprzedaowych s zjawiskiem powszechnym i wrcz podanym. Forum, arena i sd to trzy nowe paszczyzny i formy zajmowania si nieuporzdkowanymi problemami w wiecie o podzielonej wadzy. Osoby zarzdzajce mog determinowa w wikszym stopniu realizacj zada przez wykorzystanie rnych procedur charakterystycznych dla forum, arenom i sdom. Stanowi one podstawowe miejsca, w ktrych przywdcy i ich wyborcy lub wsppracownicy wspdziaaj w celu zbudowania korzystnych dla wszystkich ukadw, struktur i systemw. Forum to miejsce, gdzie ludzie formuuj i przeformuowuj sprawy publiczne. Formalne i nieformalne fora cz mwcw i suchaczy w celu tworzenia i przekazywania wsplnych treci przez dyskusj, debat, dialog i obrady. Przykadami form s zespoy specjalne, grupy dyskusyjne, sesje burzy mzgw, rozprawy publiczne, debaty formalne, gazety, telewizja, radio wystawy sztuk plastycznych, konferencje, profesjonalne czasopisma. W wyniku zastosowania metody form tworzy si list spraw, konfliktw, preferencji, decyzji i decyduje o tym, czy bd one dalej dyskutowane, czy te nie. Areny to miejsca, gdzie podejmuje si i wprowadza w ycie decyzje ustawodawcze, wykonawcze albo

7 Por. Kara R.,2004 8 Pod pojciem sukces rozumiane jest osignicie zaoonego celu sprzedaowego, wyczyn, powodzenie zgodnie z definicj, w: Kopaliski W., Sownik wyrazw obcych, Warszawa 2004, str. 729 9 Por. Reykowski J., 1985

administracyjne. Przykadami aren s ciaa ustawodawcze, rady miejskie, zarzdy, gabinety, komitety wykonawcze i kartele. W wyniku dziaania aren s podejmowane rzeczywiste decyzje i dziaania wprowadzajce te decyzje w ycie. Areny decyduj te o nie wprowadzeniu okrelonych decyzji. Sdy to miejsca, gdzie same decyzje albo ich wprowadzanie s osadzane lub oceniane zazwyczaj powstaych celu rozwizanie powstaych konfliktw albo rozstrzygnicia powstaych sporw. Przywdcy przy wprowadzaniu w ycie etycznych zasad, praw i norm musz mie moliwo powoywania si na sankcje oficjalnych i nieoficjalnych sdw. Przykadami sdw s: sd opinii publicznej (prawdopodobnie najpotniejszy sd), oficjalne sdy i trybunay, ciaa udzielajce pozwole i licencji, administratorzy rozstrzygajcy spory. W wyniku dziaania sdu okrela si, ktre decyzje i ich wprowadzanie s dozwolone albo niedozwolone (Bryson J. M., 1992). W celu efektywnego wywizywania si ze swoich zada przywdcy powinni opanowa sztuk posugiwania si arenami, formami i sdami odpowiednio do wymaga problemu, stadium jego rozwizania, rodzaju, specyfiki moliwoci dokonywania ekspertyz indywidualnych czy grupowych i adekwatnie do wymaga sytuacji uywa rnych instrumentw wynikajcych ze specyfiki dziaania tych trzech paszczyzn. W polityce rozwizywania problemw w skali makro powinno si uwzgldnia kolejne fazy spotka grup decydentw, uczestnikw, dyskutantw na arenach, forach i w sdach oraz przechodzenie kolejnych faz w celu: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. osignicia wstpnych porozumie; penego zdefiniowania problemu, rozwaenia alternatywnego sformuowania problemu; poszukiwania rozwiza, rozwaenia szerokiego zakresu rozwiza, osignicia konsensu; sformuowania polityki lub planu, wcielenia w ycie przyjtego rozwizania; dokonania przegldu, negocjowania, mediacji, zawarcia kompromisu, utrzymania koalicji; wprowadzenia w ycie i oceny, wczenia formalnie przyjtego rozwizania do waciwych systemw i oceny efektw; kontynuacji, modyfikacji lub zakoczenia dziaania, dokonania przegldu wprowadzonych w ycie dziaa oraz podjcia decyzji o przyszoci.

Zastosowanie na kolejnych etapach polityki organizacyjnej forw, aren i sdw oraz powizanie dziaa w wiecie podzielonej wadzy dziki ich procedurom jest podstaw efektywnego przywdztwa w dzisiejszych organizacjach.

5.3. Kierowanie partycypacyjne

Umiejtnoci przywdcze s dodatnio skorelowane z akceptacj faktu, e oprcz samego kierowania czstk wadzy posiadaj take podwadni i e w niektrych sytuacjach to oni powinni podejmowa decyzje albo przynajmniej w podejmowaniu decyzji uczestniczy (np. decydowa o sprzeday produktu najbardziej odpowiadajcego oczekiwaniom Klienta, pomoc w ocenie umiejtnoci nowych czonkw zespow sprzedaowych) Partycypacja to jedno z najwaniejszych, a jednoczenie najtrudniejszych do praktycznego zbadania, jak rwnie wcielenia w ycie zagadnie kierowania ludmi. Dotyczy ona wspuczestnictwa pracownikw w procesie podejmowania decyzji10. Elton Mayo (1953) uwaa partycypacj pracownikw (podwadnych) jako zjawisko wielofazowe, w jakim nie wystpuje koncentracji wadzy na najwyszym szczeblu organizacji, wadza jest przemieszczana w hierarchii organizacji zgodnie z wymogami sytuacyjnymi. Douglas McGregor (1967) podkrela, e przy spenieniu pewnych warunkw, partycypacja stwarza ludziom moliwoci wywierania wpywu na decyzje, ktre ich dotycz, natomiast R. Likert(1961) ujmuje partycypacj jako proces podejmowania decyzji, bdcy konsekwencj zaangaowania wszystkich czonkw zespou Definicje partycypacji rni si midzy sob, maj jednak wsplne elementy partycypacja dotyczy wicej ni jednego zbioru interesw oraz jest zwizana z procesem podejmowania decyzji. Pojcie partycypacji 10 Zgodnie z Kopaliski W., Sownik wyrazw obcych, W-wa 1999, str. 573

ma swoje korzenie w podejciu human relations, gdy wie si z problematyk dzielenia si wadz przez rnych uczestnikw organizacji. We wszystkich formach partycypacji zakada si, e powinno by umoliwione pracownikom wywieranie wpywu na swoje otoczenie w pracy, a nawet zachcanie ich do tego. Wielu badaczy twierdzi, e partycypacja wie si ze wzrostem produktywnoci, motywacji do pracy i zadowolenia pracownikw. Zjawisko partycypacji wie si z normatywnymi wymaganiami adu demokratycznego, stawiajcego czowieka przed koniecznoci koordynowania rozbienych perspektyw (Reykowski J, 1993). Wdraanie partycypacji w ycie moe wymaga od kierownika zespou bardzo szczeglnych umiejtnoci, zwaszcza w organizacjach ubezpieczeniowych, gdzie kontakt z agentami wymaga wyszukiwania paszczyzny porozumienia z osobami, charakteryzujcymi si odmiennym inwentarzem osobowoci.

5.4. Kierowanie przez delegowanie

Pragnienie partycypacji jest zjawiskiem naturalnym, jednak wyniki bada wiadczce o trudnociach z jej wprowadzeniem w ycie sugeruj, e naleaoby poszukiwa take innych modeli podziau wadzy. Dzielenie si wadz w formie partycypacji mona zastpi lub przynajmniej uzupeni modelem delegacji wadzy, uwzgldniajcym przekazanie podwadnym rzeczywistej odpowiedzialnoci (Reykowski J., 1993). Delegacja jest procesem rnym od partycypacji (Leana C. R., 1986). Partycypacja wywodzi si z podejcia human relations, akcentujcego znaczenie interakcji spoecznych i wyrwnywania poziomu wadzy, delegacja natomiast oparta jest w znacznej mierze na podejciu eksponujcym umiejtnoci, niezaleno i odpowiedzialno pracownika. Delegacja w przeciwiestwie do partycypacji to proces rnicy podwadnych, lecz uwzgldniajcy przy tym umiejtnoci poszczeglnych pracownikw i ich odpowiedzialno za zadania. Pracownikom efektywniejszym powinno si delegowa wicej funkcji, zada i odpowiedzialnoci. Chocia przez procesy delegacji nastpuje podzia wadzy, jest on raczej selektywny ni wyrwnujcy pozycje czonkw zespou (Stoner, 1998). Wraz ze wzrostem zakresu odpowiedzialnoci, zmniejsza si moliwo dokadnej kontroli zalenoci zachodzcych w podlegych obszarach. Naley wwczas powierzy podejmowanie decyzji niektrym wsppracownikom - powierzy odpowiedzialno oraz swobod wyboru rodkw i sposobu dziaania. Naley przy tym pamita, e przeoony zawsze zachowuje odpowiedzialno wobec swoich zwierzchnikw i wobec osb trzecich za to, co dzieje si w podlegej mu jednostce. Nadzoruje wic zadania realizowane przez swoich podwadnych i da od nich z gry ustalonych kryteriw, sprawozda po upywie okresu, na ktry delegowa im kompetencje, przeoony powinien by wymagajcy co do celw, ktre maj by osignite, i terminw, w jakich ma to nastpi. Delegowanie zawsze opiera si na dokadnym okreleniu celw uzgodnionych przez delegujcego i przejmujcego kompetencj. Zamiar wzbudzenia poczucia odpowiedzialnoci moe si zakoczy powodzeniem tylko wtedy, celem delegowania nie jest pozbycie si przez kierownika zada, ktre go nie interesuj. Nie znaczy to, e nie trzeba kontrolowa pracownikw. Wprost przeciwnie osignite wyniki musz by przedmiotem dokadnej kontroli, a delegowanie kompetencji musi by ograniczone co do czasu trwania i zakresu oraz oparte na zaufaniu i porozumieniu obu stron, wynikajcym z kwalifikacji i stanu wzajemnych stosunkw. Stosunkw konsekwencji kierownicy niszych szczebli bd z kolei delegowali zadania swoim podwadnym itd. W ten sposb mona doprowadzi do zwikszenia odpowiedzialnoci kadego pracownika. Ideaem jest przedsibiorstwo oparte tylko na powszechnym poczuciu odpowiedzialnoci i zarzdzaniu przez partycypacj.

5.5. Bariery podmiotowoci i delegowania. Pojcie deinfluentyzacji

Zakorzeniony w polskich organizacjach system hierarchicznych zalenoci typu podlego dominacja gdzie tylko nieliczne osoby maj tytu do wadzy, moe stanowi istotn barier nie tylko wprowadzania w ycie idei podmiotowoci, lecz take cile z ni zwizanego powodzenia zmian w organizacjach prowadzcych dziaalno operacyjn w obszarze sprzeday ubezpiecze na ycie z funduszem. Z jednej strony pojawiaj si sygnay o wzrastajcych aspiracjach pracownikw do podmiotowoci, z drugiej o malejcych moliwociach ich zaspokojenia. W celu przeamania tradycyjnego, instrumentalnego traktowania pracownikw proponowane

s rozwizania oparte na zasadzie partycypacji, ktre jednak s nastrczaj wiele trudnoci podczas ich opanowania w praktyce, gdy zakada si w nich podzia wadzy, a wic konflikt interesw, niezwykle trudny do okieznania. Zasad uzupeniajc w stosunku do partycypacji jest delegowanie uprawnie i wadzy na rzecz osb uznawanych za kompetentne do wykonania okrelonych zada. Delegacja uprawnie, w przeciwiestwie do partycypacji, jest procesem zarwno rnicujcym podwadnych, jak i uwzgldniajcym ich umiejtnoci i odpowiedzialno. W procesie dystrybucji wadzy istnieje wiele barier. 1. Nabywanie wadzy oznacza, e w danym momencie kto inny ja traci (inaczej jest w przypadku partycypacji, gdzie kady ma swoj czstk wadzy). Mimo e wadza nie jest zjawiskiem o sumie zerowej, tak jest postrzegana (Hollander E. P., 1993). Przewidywana przez przeoonych rzekoma utrata wadzy moe by dla nich powodem stresw. W zwizku z tym wdroenie jakiegokolwiek programu wymagajcego delegowania wadzy musi by poprzedzone rozproszeniem obaw przeoonych, e ich autorytet zostanie podwaony, albo e zostan pozbawieni stanowisk. Kolej barier delegowania s indywidualne preferencje kierownikw, jeli chodzi o wybr stylu kierowania. Nie sprzyjaj one delegowaniu wadzy. Preferencje te np., powoduj powstrzymywanie informacji, bez ktrych podwadni nie s w stanie podejmowa samodzielnych decyzji (Greek S.G., 1986). Istnieje jeszcze jedna bariera wsplna dla kierownikw w postaci niewielkiej indywidualnej skonnoci do pozbywania si uprawnie (deinfluentyzacji). Deinfluentyzacja to fundamentalna kierownicza zdolno polegajca na wiadomym pozbywaniu si wasnego wpywu przez kierownika wtedy, gdy jest to rozwizanie sprzyjajce efektywnoci organizacji (Kousznik B, 1996). Przykadem s sytuacje, gdy kierownik nie wywiera nacisku na podwadnych i pozwala im spokojnie rozway za i przeciw wobec wprowadzanej zmiany, lub te sytuacje, w ktrych pozwala samym podwadnym rozstrzygn konflikt dotyczcy ich bezporednio i nie wywiera presji na adn ze stron. Najbardziej typowym przykadem deinfluentyzacji w pracy jest delegowanie zada z jednoczesnym przekazywaniem podwadnym uprawnie, odpowiedzialnoci i kompetencji.

2.

3.

Deinfluentyzacja sprzyja uregulowaniu spontanicznej walki o wpyw, toczcej si midzy trzema gwnymi elementami zespou pracowniczego; jego kierownikiem, grup jako caoci i poszczeglnymi uczestnikami zespou. Ta regulacja powinna umoliwi wpyw temu elementowi zespou, ktry wykazuje umiejtnoci najbardziej adekwatne do wymaga sytuacji organizacyjnej, a nie tylko formalnemu kierownikowi. Deinfluentyzacja jako gotowo do wiadomego pozbywania si wpywu przez kierownika stanowi zjawisko suce realizacji optymistycznej wizji organizacji, w ktrej jest moliwe tworzenie warunkw do indywidualnego rozwoju pracownikw, wykorzystania ludzkich moliwoci, uczenia si partycypacji i podmiotowoci pracownikw (Seligman M. E., 2000). Deinfluentyzacja odgrywa te wan rol w ksztatowaniu zachowa kierowniczych sucych efektywnoci organizacji. Umoliwia wykorzystanie wszystkich zasobw ludzkich i oznacza, e kierownik jest w stanie powstrzyma si od zmuszenia kogo do zrobienia czego, e potrafi przesta przekonywa kogo do czego. Wiele organizacyjnych zada mona wykona bez bezporedniego wpywu kierownika stymuluje to procesy uczenia si pracownikw, wzrost ich twrczoci i odpowiedzialnoci.

6. Efektywno kierowania jako determinanta efektywnoci zespou

Wiedzy naukowej, dotyczcej kierowania naley poszukiwa poczwszy od pierwszych lat minionego stulecia, kiedy miay miejsce pocztki dziaa W. Taylora, H. Gantta, H. Emmersona (Griffin R., 2002). wczesne teorie, oparte na tzw. naukowej organizacji pracy oraz naukowego zarzdzania w ramach psychologii spoecznej, dynamiki maych grup oraz w ramach socjologii wadzy, stanowiy podwaliny teorii stworzonej przez M. Webera (koncepcja uprawomocnienia wadzy, teoretyczna analiza rde wpywu i mocy jako rodka wymuszajcego zachowania zgodne z wol kierujcego, Bartkowiak G., 1999). Czynnoci kierownicze s nieodzowne w systemie komunikacji i organizacji kontroli, dlatego te uwaga badaczy zajmujcych si funkcjonowaniem organizacji jest zogniskowana na problemach wadzy, przywdztwa i kierowania (Doktr K, 1983). Istnieje cisy zwizek pomidzy tymi trzema wymienionymi pojciami, ktry najwyraniej zostaje uwidoczniony w procesie rzeczywistego kierowania zespoem ludzkim. Osoba sprawujca rol kierownicz na

mocy uprawnie przyznanych jej przez organizacj, w oczach podwadnego (w zakadach ubezpiecze jest to agent ubezpieczeniowy) reprezentuje organizacj zarwno od strony formalnej, jak i psychologicznej. Posiadanie przez kierownika tego typu wadzy w sposb asymetryczny ukierunkowuje relacj kierownik-agent. Jest to relacja podporzdkowania i ulegoci podwadnego wobec przeoonego (jednak jak wspomniano uprzednio, umocowanie formalno-prawne instytucji agenta ubezpieczeniowego powoduje istnienie pewnej niedoskonaoci kryteriw oceny skutecznoci sprawowania wadzy kierowniczej). Owa asymetria jest naturaln konsekwencj sformalizowanej organizacji, o okrelonej hierarchii stanowisk, zrnicowanym zakresie obowizkw, uprawnie i odpowiedzialnoci. Znaczna dynamika procesw zarzdczych w organizacjach ubezpieczeniowych powoduje sytuacje, kiedy asymetria ta moe ulega modyfikacji, mniejszej lub wikszej, w kierunku jej zrnicowania z uwagi na indywidualn interpretacj swej roli przez samego kierownika lub te przez zdolnoci podwadnych w obszarze wywierania wpywu na swoich przeoonych, zmniejszajc tym samym stopie swojego podporzdkowania. Efektywno pracy kierownika jest dodatnio skorelowana z efektywnoci pracy podlegego mu zespou, dlatego istotnym elementem w tworzeniu strategii funkcjonalnych w zakadach ubezpiecze powinno by uwzgldnienie analizy procesw zachodzcych w grupie, a take bezporednich interakcji zachodzcych zarwno podczas relacji kierownik agent, jak i podczas relacji pomidzy samymi agentami, przyporzdkowanych do tej samej jednostki organizacyjnej (oddziau). Przedmiotem bada psychologii kierowania jest w znacznej mierze analiza relacji midzy osob kierujca zespoem w ramach tzw. teorii przywdztwa a podwadnymi 11 . Psychologiczna koncepcja kierowania rozwijana w ramach psychologii organizacji, kadzie nacisk na zachowanie si czowieka, jako podmiotu sytuacji kierowniczej. Kierowanie ludmi w strukturach sprzedaowych zakadw ubezpiecze na ycie wymaga indywidualnego podejcia, zwaywszy na fakt, i agenci rekrutuj si z rnych rodowisk zawodowych (rys 6.1), oraz na brak formalnoprawnego umocowania podlegoci w strukturze sprzedaowej12 Rysunek. 6.1 Poprzednio wykonywana przez agentw praca
zawd

20% 15% 10% 5% 0% ubezp. nauczyciel bezrob. kierownik dz.gosp. sprzeda

rdo: badania wasne13 Posiadanie wiedzy technicznej (produktowej), chocia jest niezbdne w procesie kierowania zespoem ludzkim, nie wystarcza jednak do kierowania formalnie podlegymi agentami. Kierownicza wadza polega na wywieraniu osobistego wpywu na poszczeglnych czonkw zespou jako jednostek, std te mog pojawi si problemy natury kompetencji interpersonalnych, zwaszcza i znaczna cz osb wykonujcych czynnoci agencyjne zajmowaa dotychczas stanowiska kierownicze w innych organizacjach, tak wic podczas egzekwowania wadzy kierowniczej czsto wystpuje zjawisko konfliktu rl (Kotler Ph., 2002), gdy zawd agenta ubezpieczeniowego nie naley do zaj uznanych powszechnie za prestiowe14, jednoczenie agenci posiadaj wiadomo, i wypracowane przez nich osignicia sprzedaowe warunkuj stabilno etatu ich bezporedniego przeoonego. Jednoczenie, istnieje dodatnia korelacja midzy poziomem wyksztacenia a skutecznoci osb wykonujcych czynnoci agencyjne (rys. 6.2), co determinuje konieczno podnoszenia kwalifikacji przez kierownika, aby sprosta oczekiwaniom swoich podwadnych. 11 Zob. Cartwright D., Studies in Social Power, University of Michigan Press, Ann Arbour 1959, str. 150-167 oraz Yuki. G., The effective Use of Managerial Power, Personnel 60, marzec-kwiecie 1983, nr 2, str. 37-44 12 Agent prowadzi dziaalno gospodarcz nie podlega stosunkowi pracy z zakadem ubezpiecze 13 badania przeprowadzone podczas kongresu najskuteczniejszych agentw ubezpieczeniowych Commercial Union S.A. w 2002 roku, prba n=400 14 Patrz Gazeta Wyborcza z 24.11.2004 w liczbie 36 sklasyfikowanych zawodw agent ubezpieczeniowy zosta uplasowany na 33 pozycji, dla porwnania zawd sprztaczki zaj 17 miejsce

Rysunek 6.2. Rozkad posiadanego wyksztacenia wrd najbardziej skutecznych agentw

50% 40% 30% 20% 10% 0% rednie rednie tech. wysze wysze tech. kobiety mczyni

rdo: badania wasne

7. Efektywno kierowania jako pochodna skutecznych procesw rekrutacyjnych w zakadach ubezpiecze na ycie

7.1. Definicja i istota rekrutacji

Rekrutacja oznacza pozyskiwanie przez organizacj takiej liczby kandydatw, aby zaistniaa moliwo ich racjonalnej selekcji. Decyzja o rekrutacji jest ustalona na podstawie planu personalnego W procesie rekrutacji wyrniono jej dwa rodzaje: szerok (ogln) i segmentow (wyspecjalizowan), (Popawska J, 1996).

7.2. Rekrutacja szeroka

Rekrutacja szeroka znajduje zastosowanie przy poszukiwaniu kandydatw na operacyjne stanowiska pracy, na przykad stanowiska bezporednio produkcyjne. Charakterystyczne dla tego rodzaju procesu rekrutacyjnego jest uycie prostych, standardowych procedur.

7.3. Rekrutacja segmentowa

Rekrutacja segmentowa ma miejsce wwczas, gdy kierownicy poszukuj kandydatw na stanowiska wymagajce znacznego stopnia specjalizacji. Adresatami tego procesu s osoby ze cile sprecyzowanego segmentu rynku pracy (rekrutacja oparta na kompetencjach). Wymagania osobowe wobec personelu biorcego czynny udzia w procesie sprzeday okrelaj, jakiego wyksztacenia, szkole, kwalifikacji, dowiadczenia oraz kompetencji bdzie oczekiwa kierownik sprzeday ubezpiecze od kandydata. Jednym z kryteriw podziau wymaga osobowych jest klasyfikacja wedug M. Armstronga (20030. Zgodnie z jej zaoeniami, dokonano podziau wymaga osobowych na nastpujce dziedziny: a) kompetencje zakres koniecznych umiejtnoci oraz minimum wiedzy, niezbdne do efektywnego wykonywania czynnoci przydzielonych do okrelonego stanowiska pracy; b) kwalifikacje i szkolenia wymagane kwalifikacje zawodowe, techniczne lub akademickie bd konieczne szkolenia ukoczone przez kandydata; c) dowiadczenie w szczeglnoci pod pojciem tym dorozumiane s dotychczasowe osignicia kandydata oraz jego dziaalno w innych organizacjach, pozwalajce rokowa wymierne efekty na danym stanowisku; d) specjalne wymagania gwny obszar zainteresowania osb zarzdzajcych przedsibiorstwem, w

rozwoju ktrego dany kandydat ma za zadanie partycypowa (np. rozwijanie nowych rynkw i produktw, zwikszenie wolumenu sprzeday, wprowadzanie nowych systemw); e) dopasowanie organizacyjne kultura organizacyjna (zarwno formalna jak i nieformalna), cechy kandydata korespondujce z modelem zachowa w organizacji f) wymagania dodatkowe podoanie koniecznoci wyjazdw subowych, pracy w nadgodzinach; g) spenianie oczekiwa kandydatw zakres, w jakim organizacja moe speni wymagania kandydatw dotyczce pracy w danym przedsibiorstwie Ten rodzaj rekrutacji charakteryzuje si wyszym stopniem skomplikowania, co determinuje powstawanie wikszych kosztw zwizanych bezporednio jak i porednio z tym procesem. Nawizanie kontaktu z interesujc grup kandydatw wymaga zastosowania zindywidualizowanych procedur oraz specyficznej taktyki rekrutacyjnej. Proces rekrutacji naley rozpocz od sformuowania na tyle atrakcyjnej oferty, aby kandydaci z danego segmentu rynku pracy uznali j za interesujc. Ze wzgldu na wysokie koszty rekrutacji segmentowej nie znajduje ona zastosowania przy zatrudnieniu pracownikw operacyjnych15.

7.4. Procesy rekrutacyjne dokonywane w towarzystwach ubezpiecze na ycie

Ich zadaniem jest pozyskanie osb do pracy w charakterze agentw ubezpieczeniowych, s przeprowadzane wedug kryteriw zblionych do omwionych powyej, przy czym dodatkowo istotne znaczenie determinujce skuteczno procesu rekrutacji w pozyskiwaniu osb, w przypadku ktrych prawdopodobiestwo osignicia sukcesu zawodowego jest wysokie, naley przypisa wiekowi kandydata na agenta ubezpieczeniowego (rys. 7.1). Rysunek 7.1. Rozkad wieku najbardziej efektywnych agentw
wiek populacji agentw

50% 40% 30% 20% 10% 0% do 25 25-30 30-40 40-50 pow.50

rdo: badania wasne

W oparciu o wyniki przeprowadzonego badania mona wysun wniosek, i najwysza efektywno dziaa kierowniczych uzyskana zostanie przy nawizaniu wspprac z osobami z przedziau wiekowego od 30 do 50 lat. Prawdziwo empirycznych rezultatw, potwierdzaj wnioski z przeprowadzonych analiz badawczych przez R. Cialdiniego (2003) (psychologia sprzeday) oraz L. Garbarskiego (2001), (marketing).

7.5. Efektywno sposobw rekrutacji kandydatw na agentw ubezpieczeniowych

15 The complete book of recruiting, LIMRA, Hartford 2000

Skuteczno poszczeglnych metod rekrutacji stanowi przedmiot zainteresowania dla kadry menederskiej we wszystkich instytucjach sprzedaowych. W sektorze rynku ubezpiecze yciowych na skutek nasilania si procesw konkurencyjnych, ruchw konsumenckich oraz ogranicze ustawowych 16 , wymogi stawiane przyszym agentom ubezpieczeniowym zarwno pod wzgldem poziomu wyksztacenia jak i cech osobowociowych, determinuj konieczno pozyskiwania do pracy kandydatw o kwalifikacjach znacznie przewyszajcych redni poziom oczekiwa w stosunku do potencjalnego sprzedawcy innych rodzajw produktw, a praca w charakterze sprzedawcy ubezpiecze nadal jest postrzegana przez pryzmat domokrcw i akwizytorw oferujcych usugi o niskiej jakoci, przy zastosowaniu wtpliwych z punku widzenia etyki taktyk marketingowych, std najwysz efektywnoci rekrutacyjn charakteryzuj si dziaania menederw, samych agentw oraz osb, z ktrymi cz kandydata na agenta relacje osobiste (rys. 7.2.)17, jako e bezporedni kontakt z przyszym pracownikiem pozwala na weryfikacj pejoratywnych sdw wartociujcych zwizanych z zawodem agenta ubezpieczeniowego. Rysunek 7.2. Rozkad efektywnoci sposobw rekrutacji w zakadzie ubezpiecze na ycie
rekrutacja

30% 20% 10% 0% ogoszenie manager agent znajomi inne

rdo: badania wasne

Oceniajc warto socjotechniczn stylu kierowania sytuacji pracy przyjmuje si zaoenie, e kierowanie jako dziaanie zmierzajce do spowodowania dziaania innych ludzi zgodnie z celem (wol) tego, kto nimi kieruje, ma jeden wsplny cel dla osoby kierujcej i kierowanej.

Rysunek 8.1. Czynniki motywujce najbardziej efektywnych agentw ubezpieczeniowych

16 Zob. Ustawa z dnia 22 maja 2003 r. o porednictwie ubezpieczeniowym, Dz. U. 2003 Nr 124, poz. 1154 17 Wysoki, sigajcy blisko 20% wskanik efektywnoci dla sposobu rekrutacji poprzez wyemitowanie ogoszenia prasowego by adekwatny do roku 2002. Od tego roku liczba takich ogosze zmniejsza si systematycznie, zwaywszy na ich znikom efektywno.

motywacja

50% 40% 30% 20% 10% 0% utrata pracy nowe wyzwanie rozwj osobisty pienidze

rdo: badania wasne

Cel ten zosta w jaki sposb uzgodniony uprzednio, warunki wymiany wzajemnych wiadcze s znane i oparte na zasadzie sprawiedliwoci (np., wedug regu susznej pacy18). Oznacza to, e podwadny akceptuje swoje podporzdkowanie, jeli jest ono niezbdne do osignicia celu w procesie kooperacji zadaniowej oraz e ten wsplny cel jest godziwy, tzn., spenia istniejce w danym krgu kulturowym kryteria moralne. Dla odrnienia socjotechnik manipulatorskich (instrumentalnych) wprowadza si pojcie socjotechniki lub humanocentrycznej, jednak utosamianie dziaa socjotechnicznych ze stylem kierowania byoby znacznym uproszczeniem19. Pojcie socjotechniczna warto stylu kierowania odnosi si do kadego z istniejcych stylw kierowania, a ujawnia si ze szczegln wyrazistoci w sytuacjach trudnych, w ktrych jest wsplny cel i jego osignicie wymaga mobilizacji dodatkowych si i rodkw. Trzeba wwczas podporzdkowa si dyscyplinie, rozkazom kierownika przy jednoczesnym zwikszeniu wasnej inicjatywy i gorliwoci na rzecz godziwego celu. Podporzdkowanie si dyscyplinie organizacyjnej nie musi wic i w parze z manipulatorskimi taktykami wobec podwadnych. Im mniejsze jest zaufanie do kierownika, tym istnieje wiksza konieczno stosowania metod o charakterze manipulatorskim. Zdaniem Z. Ratajczaka (1979), w sytuacjach trudnych "ludzie chc by traktowani instrumentalnie, gdy to daje sens wasnej pracy i mobilizuje do dziaa aprobowanych spoecznie, dlatego te warto socjotechniczna stylu kierowania idzie w parze z jego wartoci psychologiczn i ulega zmianom w zalenoci od zmian zachodzcych w obiektywnej sytuacji zarwno dla kierujcych, jak i kierowanych (Witkowski T., 2004). Zaufanie do kierownika reprezentujcego okrelony styl kierowania odnosi si do intencji zaspokojenia potrzeb pracownikw, kompetencji zawodowych i sprawnociowych przewidzianych rol kierownicz, tj., spenianiem takich funkcji jak: planowanie zada, ich dystrybucja, organizowanie pracy na podstawie wspdziaania i motywowania do wykonywania powierzonych zada oraz kontrola ich wykonania zarwno pod wzgldem ilociowym, jak i jakociowym. Moliwoci zaspokojenia przez kierownika deprywowanych potrzeb wynikaj z jego wikszego (w porwnaniu z podwadnym) dostpu do informacji, rodkw, dbr i usug. Cechy zachowania kierownikw spostrzegane jako intencje, kompetencje i moliwoci staj si podstaw tworzenia relacji zaufania, gotowoci do zachowa zgodnych z wol przeoonego. Cechy i zachowania przeoonego skadajce si na dany styl kierowania mog wic by rozpatrywane jako mniej lub bardziej wiarygodne (Bartkowiak, 1999). Z. Ratajczak jest zdania, e istnieje zwizek midzy wiarygodnoci a stylem kierowania. Style kierowania mog by mniej lub bardziej wiarygodne, w zalenoci od tego, jaki poziom zaufania wzbudzaj one u podwadnych. Rne style kierowania bd wzbudzay zaufanie do rnych cech kierownika, np., intencji, moliwoci, kompetencji. Wnikliwe interpretowanie badania psychologw i przedstawicieli nauk organizacji i zarzdzania dowiody, e globalna ocena wartoci stylu kierowania jest moliwa wwczas, kiedy mamy wicej informacji o efektywnoci zespou, kierowanego przez dan osob, o sytuacji, na ktr skadaj si zadania o rnym stopniu trudnoci, jakoci i zoonoci oraz cechach zespou (jego liczebno, skad, zrnicowanie, kompetencje poszczeglnych czonkw, spoisto itp.). Styl jest efektywny, jeeli jest adekwatny do wszystkich wymienionych cech.

18 Por. Bartkowiak G, Nowodworska Z, 1987 19 Por. Mlicki M., 1986

Podsumowanie
Zwaywszy na fakt dynamicznie zmieniajcej si rzeczywistoci rynku ubezpiecze yciowych, obecne i przysze wyzwania zawodowe, ktrym sprosta bdzie musiaa kadra zarzdzajca organizacjami sprzedaowymi, bd nacechowane coraz to wyszym stopniem skomplikowania. Przyczynek do tego mog mie nastpujce czynniki: 1. Akcesja Polski do UE, rozszerzajca swobod prowadzenia dziaalnoci przez zagraniczne zakady ubezpiecze w Polsce, z jednoczesnym wprowadzeniem ogranicze dla Polakw w podjciu pracy w innych krajach na terytorium Unii Europejskiej Zwikszenie fluktuacji agentw ubezpieczeniowych powodowane wzrostem kosztw rekrutacji i szkolenia pierwsze symptomy tego zjawiska pojawiy si w 2002 roku, gdzie 8% populacji najskuteczniejszych agentw przynajmniej jeden raz zmienio pracodawc (rys. 6.1) Zwaywszy na fakt, i tylko dla 12% najbardziej efektywnych agentw, cech, pozwalajc im odnie sukces w pracy bya ich uczciwo20, mona powzi zamys, e istnieje rozbieno midzy celami organizacji ubezpieczeniowych a celami zawodowymi agentw ubezpieczeniowych, w zwizku z powyszym agenci wyka zainteresowanie tylko tymi aspektami taktyk zarzdczych, ktre bd dodatnio skorelowane z ich wasnymi oczekiwaniami, co do moliwych do osignicia, wymiernych rezultatw, ignorujc pozostae, mniej atrakcyjne dla nich zaoenia strategii organizacji Agent ubezpieczeniowy 2005 nie jest zainteresowany szeroko rozumian wspprac z kierownikiem sprzeday, upatrujc w swoim bezporednim przeoonym, jako e do jego zada naley rekrutacja agentw, rda potencjalnej konkurencji wewntrznej (w wikszoci zakadw ubezpiecze na ycie nie wystpuje przydzia stref terytorialnych poszczeglnym agentom). Dodatkowo agenci nie chc udostpnia osobom, krcej pracujcym w organizacji wiedzy zdobytej poprzez swoje dowiadczenia zawodowe

2.

3.

4.

Zdaniem P. Druckera (2001) nadmierna liczba procedur powoduje, i kierownicy s znacznie zaangaowani czynnociami administracyjnymi, ograniczajc tym samym ilo dostpnego czasu na aktywne, merytoryczne wpieranie osb bezporednio zaangaowanych w procesy sprzedaowe. Warto ich pracy dla podlegych im agentw maleje, pogarszajc tym samym jako czcych racji agent-meneder, w ekstremalnych przypadkach wsppraca ta moe odbywa si ze szkod dla caej organizacji

20 rdo: badania wasne

Bibliografia
Armstrong M., Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Krakw 2003, str. 312-313 Bartkowiak G., Spjno organizacji w koncepcjach psychologicznych, Organizacja i Kierowanie 1989, nr 1 Bartkowiak G., psychologia Zarzdzania, AE Pozna 1999 Bartkowiak G, Nowodworska Z, Psychologia pracy i kierowania, Wydawnictwo AE Pozna, 1987 Bateson J., Managing service marekting, The Dryden Press, Chicago, 1991, s. 259 Bryson J.M, Crosby B. C., Leadership for the Common Good, San Francisco 1992 Carlzon J., Moments of Truth, Cambridge, Ballinger Books, 1987 Cartwright D., Studies in Social Power, University of Michigan Press, Ann Arbour 1959, str. 150-167 oraz Yuki. G., The effective Use of Managerial Power, Personnel 60, marzec-kwiecie 1983, nr 2, str. 37-44 Chappell T., The Soul of Business: Managing For Profi & Common Good, Bantam Books, New York 1993 Cialdini R., Wywieranie wpywu na ludzi, GWP, Gdask 2002, str. 4-5 Doktr K., Wadza kierownicza i przywdztwo w organizacjach, Wyd. Uniwersytetu lskiego, Katowice 1983, str. 41 Drucker P., Essential Drucker, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2001 Garbarski L., Zachowania nabywcw, PWE, Warszawa 2001, str.34 (cykl ycia rodziny) Gitomer J., Customer satisfaction is worthless, customer loyalty is priceless, how to make customers love you, keep them coming back and tell everyone they know, Bard Press, Austin Texas, 2000, (4th edition), s. 126. Greek S.G., Chains of Poor Performance and Supervisery Control, Organizational Behavior and human Decisions Processes 1986, vol. 38 Griffin R., Podstawy Zarzdzania Organizacjami, PWN, Warszawa 2002, str. 74 Gupta A. K., SBU Strategies Corporate + CBU Relations, and SBU Effectiveness in Strategy Implementation, Academy of Management Journal, wrzesie 1987, str. 477-500 Hill W. L., Jones G. R., Strategic Management: An Analytical Approach, wyd. 2, Houghton Miffin, Boston 1992; Hoskisson R. E., Multidivisional Structure and Performance: The Contingency of Diversification Strategy, Academy of Management Journal, Grudzie 1987, str. 625-644 Hollander E.P., Power and Leadership In Organizations, Relationship in Transistion, American Psychologist 1990, no 45 Irons K., The World of Superservice. Creating profit through a passion for customer service, Addison Wesley, 1997 Kara R., Teorie motywacji w zarzdzaniu, Wydawnictwo AE Pozna, Pozna 2004, str.30-34 Kopaliski W., Sownik wyrazw obcych, Warszawa 2004, Kotler Ph., Marketing, PWE, Warszawa 2002, str. 982-983 Kousznik B., Zachowania czowieka w organizacji, PWE, Warszawa 2002, str.161-170 Kousznik B., Podmiotowo zespou pracowniczego w organizacji, Uniwersytet lski, Katowice 1996 Krzakiewicz K., Podstawy Zarzdzania, TNOiK, Pozna 1994, Leana C.R., Predictors and Consequences of Delegation, Academy of Management Journal, 1986, vol. 29 Likert R., New Patterns of Management, McGraw-Hill, New York 1961 Lovelock Ch., S. Vendermerve, B. Lewis, Services Marketing, a European Perspective, Financial Time Prentice Hall, 1999, s. 546. Mayo E., The Human Problem sof an Industrial Civilization, MacMillan, New York 1953 McGregor D., The Professional Manager, McGraw-Hill, New York 1967 Mlicki M., Socjotechnika. Zagadnienia etyczne i prakseologiczne, Ossolineum, Wrocaw 1986 Norman R., Service Management, Strategy and leadership in service business, John Wiley and Sons, 1984, s. 9. Payne A, Marketing usug, PWE, Warszawa 1997, Popawska J.: Sztuka rekrutacji. Jak czyta CV i rozmawia z kandydatem do pracy. Personel 1996, nr 10 Pszczoowski T.: Prakseologiczne sposoby usprawniania pracy, PWN, Warszawa 1969, s. 97-98. Ratajczak Z., Wizi hierarchiczne w organizacji. Psychologiczna charakterystyka sytuacji kierowania, w: Psychologiczny model efektywnoci pracy (red. X. Gliszczyska), PWN, Warszawa 1991 Ratajczak Z., Psychologia organizacji i zarzdzania, Wydanie Uniwersytetu lskiego, Katowice 1979, str. 354 Reykowski J., Osobowo a prospoeczne zachowania si ludzi, PWN, Warszawa 1985 Reykowski J., Psychologiczne antynomie demokracji. Zmiany spoeczne. Zagroenia i wyzwania dla jednostki, red. Z. Ratajczak, Kolokwia Psychologiczne:, Warszawa 1993 Rogoziski K., Nowy marketing usug, AE Pozna 2000, str. 97 Rogoziski K., Zarzdzanie relacjami, Wydawnictwo AE Pozna, 2001, str. 9-12 Seligman M.E., Positive Psychology. An Introduction, American Psychologist 2000, vol. 55 Stoner A.F, Freeman R.E., Kierowanie, PWE, Warszawa 1998, str. 137-140 Witkowski T., Psychomanipulacje, Moderator, Wrocaw 2004 Zaithaml V., Service Marketing, The McGrow Hill Companies, INC, 1996, s 304. Zieleniewski J.: Efektywno bada naukowych. PWE, Warszawa 1976.

Sumary
This article demonstrates, on basis the carrying out empirical investigations the complexity of managerial work in companies of life insurances on as well as the correlations of component workings of linear managers ( the stle of control, delegating the authorizations, recruitment) with efficiency of organization as the whole. The article folds from of chapters analysing the above mentioned questions: 1. The channels of distribution in sector of services - the insurance mediation 2. Insurance agent as an 3. The meaning of human resources in process of sale of life insurances 4. The insurance agent's part as a partner in creating effective relations with external customers of life insurances companies 5. Notion of management. Meaning of management for realization of aims of life insurance organization 6. Efficiency of managerial work as a determinant of efficiency of team 7. Efficiency of management as derivative of effective enrolling processes in institutions of life insurances