Andrzej Janowski* ZARZDZANIE KOMPETENCJAMI W TOWARZYSTW UBEZPIECZE NA YCIE KONTEKCIE EFEKTYWNOCI

Celem pracy jest empiryczne ukazanie zwizku przyczynowo skutkowego midzy kompetencjami agentw ubezpieczeniowych, a efektywnoci towarzystw ubezpiecze na ycie w kontekcie zmian rynkowych (ustanie istnienia monopolu PZU S.A., rozpoczcie dziaalnoci zagranicznych zakadw ubezpiecze), jakie dokonay si w latach 1990-2005, w oparciu o przeprowadzone z udziaem 1200 agentw i 460 menederw sprzeday ubezpiecze na ycie w Polsce i na Litwie Sowa kluczowe: kompetencje, skuteczno, efektywno, zarzdzanie zasobami ludzkimi, ubezpieczenia na ycie1 THE INSURANCE AGENTS COMPETENCIES IN THE EFFICIENCY CONTEXT OF LIFE INSURANCE COMPANIES The aim of this aricle is to exibit the emipirical relation between the insurance agents' competencies and the efficiency of life insurance companies in context of market changes (the end of the existence of PZU monopoly, beginning the activity of foreign institutions of insurances), what executed in years 1990-2005, basis on research survey with 1200 insurance agents and 460 life insurance managers in Poland and Lithuania. Key words: competencies, efficiency, human resources management, life insurance policies

WSTP
Kada dziaalno gospodarcza w obecnej rzeczywistoci funkcjonuje w warunkach niepewnoci, ktr powoduj rozmaite zdarzenia losowe. Te z kolei wynikaj z istniejcych zagroe, czyli ryzyk, jakich przedsibiorstwo nie jest w stanie unikn. Istnieje jednak moliwo zabezpieczenia si przed finansowo negatywnymi skutkami realizacji takich zdarze. We wspczesnych stosunkach spoeczno-gospodarczych, szczeglnie tych opartych na mechanizmie rynkowym, moliwe s dwa sposoby postpowania: indywidualnie zgromadzi rodki finansowe na pokrycie strat finansowych spowodowanych realizacj ryzyk (zdarzeniami losowymi) lub przeniesienie tego ciaru finansowego na wyspecjalizowanego, kwalifikowanego przedsibiorc [27, s. 24]. Znaczna cz spoeczestwa, bdca w wieku nieprodukcyjnym, nie moe liczy na podane zabezpieczenie materialne swojej staroci ze strony pastwa. Uzupenia wic ow opiek dokonujc zakupu polis ubezpiecze osobowych, przede wszystkim yciowych i rentowych, ubezpieczenia te zatem staj si niezwykle wanym urzdzeniem spoecznym, umoliwiajcym rozwizanie wielu problemw starzejcych si spoeczestw. Wedug prognoz demograficznych istnieje wysokie prawdopodobiestwo, i powysza sytuacja w najbliszych latach obejmie take Polsk. Zwaywszy na konieczno wykonywania dziaalnoci operacyjnej przez towarzystwa ubezpieczeniowe za pomoc porednikw, od ktrych rynek ubezpiecze w Polsce, znajdujcy si w fazie dojrzaoci, wymaga posiadania coraz wyszych kwalifikacji, jest wysoce prawdopodobne pojawienie si problemw z pozyskaniem do wsppracy ludzi o podanych kompetencjach.

1. PODSTAWY PRAWNE PROWADZENIA DZIAALNOCI UBEZPIECZENIOWEJ W POLSCE

1.1. RDA PRAWA UBEZPIECZENIOWEGO

Przez rdo prawa ubezpieczeniowego naley rozumie formy, w jakich przejawia si i w jakich przedstawiana jest przedsibiorcom (osobom fizycznym i osobom prawnym) wola pastwa w zakresie spraw dotyczcych
Instytut Organizacji i Zarzdzania w Przemyle ORGMASZ Warszawa; e-mail: andrzej.j@poczta.fm termin kompetencja rozumiany jest jako waciwo, zakres uprawnie, penomocnictw instytucji lub osoby do realizowania okrelonego dziaania; zakres czyjej wiedzy, umiejtnoci, odpowiedzialnoci; kompetencyjny dotyczcy zakresu uprawnie, za: [11]; Efektywno (ac. Effectus wynik) jest to dodatnia cecha dziaa dajcych jaki oceniony pozytywnie wynik bez wzgldu na to czy by on zamierzony (dziaanie skuteczne i efektywne) czy niezamierzony (dziaanie efektywne). Wedug [33] efektywno bardzo czsto bywa zamiennie uywana z ekonomicznoci, skutecznoci, a z drugiej strony ze sprawnoci w sensie uniwersalnym. Sama sprawno w sensie uniwersalnym to kady z walorw dobrej roboty z osobna, czyli skuteczno, korzystno, ekonomiczno, wydajno, prostota.
1
*

ubezpiecze. W takim wanie formalnym kontekcie rozpatrywane s i przedstawiane rda poszczeglnych gazi prawa, w tym jedna z gazi kompleksowych jak jest prawo ubezpiecze gospodarczych. Prawo ubezpiecze gospodarczych, w przeciwiestwie do wikszoci podstawowych gazi prawa, nie jest skodyfikowane, std te jej rda prawa s rozproszone, znajduj si w licznych aktach normatywnych (przede wszystkim w ustawach, rozporzdzeniach i zarzdzeniach) Wrd nich miejsce szczeglne zajmuje ustawa o dziaalnoci ubezpieczeniowej[28] oraz kodeks cywilny z 1964 roku. Ponadto ustawa o porednictwie ubezpieczeniowym[29] okrela zasady wykonywania porednictwa ubezpieczeniowego w zakresie ubezpiecze osobowych i majtkowych. 1.2. POREDNICTWO UBEZPIECZENIOWE

Zakad ubezpiecze wiadczy usugi, polegajce gwnie na sprzeday polis ubezpieczeniowych, zarwno bezporednio, tj., przez swoje biura rozmieszczone na terenie kraju2, jak i korzystajc z porednictwa ubezpieczeniowego3, ktre polega na wykonywaniu czynnoci faktycznych lub prawnych zwizanych z zawarciem lub wykonaniem umw ubezpieczenia wycznie przez agentw ubezpieczeniowych lub brokerw ubezpieczeniowych4. Zdaniem A. Paynea [21, s. 182-187] dokonanie wyboru lokalizacji i kanaw dystrybucji, stanowi strategiczne decyzje w organizacji usugowej. Ich szczeglnie istotne znaczenie wynika ze specyficznych cech produktu. Ponadto dystrybucja obejmujca miejsce i otoczenie, w ktrym wiadczona jest usuga oraz sposb jej wiadczenia, jest czci oglnego wizerunku, jaki determinuje ocen postrzegania wartoci i korzyci z zakupu konkretnej usugi. Jako, i kontakty z klientami odbywaj si na dystans, lokalizacja siedziby gwnej organizacji nie stanowi czynnika bezporednio warunkujcego efektywno sieci sprzeday, natomiast wybr porednika jest usankcjonowany prawnie5, std zakady ubezpiecze prowadzce dziaalno operacyjn w Polsce, zobligowane s do korzystania z usug agentw czy brokerw6. Porednik ubezpieczeniowy wykonuje: - czynnoci w imieniu lub na rzecz zakadu ubezpiecze, zwane czynnociami agencyjnymi7, - czynnoci w imieniu lub na rzecz podmiotu szukajcego ochrony ubezpieczeniowej, zwane czynnociami brokerskimi8.

2. CHARAKTERYSTYKA KANAW DYSTRYBUCJI W TOWARZYSTWACH UBEZPIECZE NA YCIE

Zakady ubezpiecze wykorzystuj nastpujce kanay dystrybucji (zob. tabela 1): - sprzeda bezporedni9, - sprzeda agencyjn poprzez agentw ubezpieczeniowych,
wasnych pracownikw Podmiotowe ujcie porednictwa ubezpieczeniowego pozwala wyrni podmioty zaliczane do porednikw ubezpieczeniowych. Szersze ujcie porednictwa ubezpieczeniowego prezentuje tak zwana koncepcja francuska, zgodnie z ktr porednikami ubezpieczeniowymi s pracownicy zakadu ubezpiecze zajmujcy si dziaalnoci akwizycyjn na rzecz ubezpieczyciela, jak i agenci ubezpieczeniowi oraz brokerzy ubezpieczeniowi. Zgodnie z wszym ujciem porednictwa ubezpieczeniowego (tak zwana koncepcja niemiecka), do porednikw ubezpieczeniowych zalicza si jedynie agentw ubezpieczeniowych oraz brokerw ubezpieczeniowych [15] 4 Zob., art. 2 ustawy z dnia 22 maja 2003r., o porednictwie ubezpieczeniowym (Dz. U. Nr 124, poz. 1154). 5 Porednictwo ubezpieczeniowe polega na wykonywaniu przez porednika za wynagrodzeniem czynnoci faktycznych lub czynnoci prawnych zwizanych z zawieraniem lub wykonywaniem umw ubezpieczenia. Porednictwo ubezpieczeniowe jest wykonywane wycznie przez agentw ubezpieczeniowych lub brokerw ubezpieczeniowych i jest dziaalnoci gospodarcz w rozumieniu przepisw prawa dziaalnoci gospodarczej [Ustawa z dnia 19 listopada 1999r. Prawo dziaalnoci gospodarczej, Dz. U. 1999 Nr 101, poz. 1178] 6 W krajach wysoko rozwinitych gospodarczo usugi ubezpieczeniowe mona naby w urzdzeniach automatycznych instalowanych w hotelach lub na lotniskach. Nabywca uiszcza skadk ubezpieczeniow, wrzucajc pienidze do automatu, po czym otrzymuje dwie umowy, ktre nastpnie wypenia zgodnie z instrukcj, jedn umw zachowuje dla siebie, drug pozostawia w skrzynce przytwierdzonej do urzdzenia. 7 polegajce na pozyskiwaniu klientw, wykonywaniu czynnoci przygotowawczych zmierzajcych do zawierania umw ubezpieczenia, zawieraniu umw ubezpieczenia oraz uczestniczeniu w administrowaniu i wykonywaniu umw ubezpieczenia, take w sprawach o odszkodowanie, jak rwnie na organizowaniu i nadzorowaniu czynnoci agencyjnych, charakterystyka wspomnianych czynnoci jest tosama z dziaalnoci promocyjn w organizacjach wiadczcych usugi profesjonalne [9, s. 308-318] 8 polegajce na zawieraniu lub doprowadzaniu do zawarcia umw ubezpieczenia, wykonywanie czynnoci przygotowawczych do zawarcia umw ubezpieczenia oraz uczestniczenia w zarzdzaniu i wykonywaniu umw ubezpieczenia rwnie w sprawach o odszkodowanie. 9 dokonywan przez etatowych pracownikw zakadw,
3 2

- sprzeda za porednictwem brokerw. Tabela 1 Udzia i rodzaj kanaw dystrybucji ubezpiecze zakadw ubezpiecze z dziau I w latach 1998-2005 [ %] Wyszczeglnienie 1998 1999 2000 2001 2002 2004 2005 Sprzeda bezporednia 50,73 44,54 42,37 40,33 41,61 50,26 52,46 Sprzeda przez 38,78 50,81 53,09 55,67 55,47 46,3 43,73 agentw Sprzeda przez 10,48 4,65 4,49 3,94 2,91 1,51 1,78 brokerw Inne kanay dystrybucji 0,05 0,06 0,01 1,93 2,03
rdo[24]

Sprzeda bezporednia przez pracownikw towarzystw ubezpieczeniowych, aczkolwiek charakteryzujca si znacznym wolumenem ilociowym, nie odzwierciedla efektywnoci sprzeday czynnoci porednictwa wykonuj, oprcz pracownikw zatrudnianych w zakadach ubezpiecze, rwnie pracownicy bankw, biur podry, a nawet listonosze. Wydaje si jednak, i w kana dystrybucji, dugo pozostanie najtaszym rdem pozyskania kontraktw ubezpieczeniowych10, jednake trudno w tym przypadku domniemywa, i to wanie ten sposb sprzeday spowoduje zbudowanie solidnych podstaw lojalnoci ze strony klientw. Jak wynika z powyszego zestawienia, udzia agentw ubezpieczeniowych w caoci dystrybucji produktw zakadw ubezpiecze jest bardzo wysoki i utrzymuje si na staym poziomie. Coraz popularniejsza staje si sprzeda ubezpiecze na ycie za porednictwem banku, co stanowi pochodn postpujcego procesu koncentracji w ramach usug finansowych, wrd ktrych podstawow rol odgrywaj poczenia bankowo-ubezpieczeniowe, noszce nazw bancassurance. Pomidzy tymi sektorami istnieje szczeglnie duo obszarw stycznoci i std poczenia takie s bardzo efektywne. Z punktu widzenia bankw najwaniejsz korzyci jest rozszerzenie bazy depozytowej, zakad ubezpiecze natomiast uzyskuje nowy kana dystrybucji. W niektrych krajach11 wsppraca ta jest bardzo efektywna i udzia w sprzeday produktw ubezpiecze na ycie przez banki przekracza 60% cakowitej sprzeday. Za czeniem dziaalnoci przemawia take moliwo zwikszania gamy oferowanych usug, w tym wsplnych produktw ubezpieczeniowobankowych. W Polsce wsppraca ta nadal jest jednak bardzo skromna. Tabela 2 Dominujce kanay dystrybucji w wybranych krajach Unii Europejskiej KANAY DYSTRYBUCJI agenci, zakady Brokerzy Sprzeda Banki ubezpiecze bezporednia Dominujcy Zyskujcy na kana Mao istotny Mao istotny znaczeniu dystrybucji Dominujcy Dominujcy kana Mao istotny Mao istotny kana dystrybucji dystrybucji Dominujcy kana dystrybucji Mao istotny Wochy Dominujcy kana dystrybucji Dominujcy kana dystrybucji Mao istotny Dominujcy kana dystrybucji Mao istotny Mao istotny Dominujcy kana dystrybucji Zyskujcy na znaczeniu Mao istotny Zyskujcy na znaczeniu

KRAJ Niemcy

Pozostae

Mao istotny

Wielka Brytania

Mao istotny Zyskujcy na znaczeniu (urzdy pocztowe) Mao istotny

Francja

Holandia

Mao istotny

Mao istotny

Mao istotny

Hiszpania

Mao istotny

Mao istotny

Mao istotny

rdo [16, s. 117]

10 11

agentowi czy brokerowi naley zapaci prowizj, w wysokoci nawet 90% pierwszorocznej skadki M.in. Wochy, Francja, Wielka Brytania

Dokonywane s take prby sprzeday ubezpiecze na ycie przy wykorzystaniu Internetu12, cho sposb ten nie moe w peni zastpi klasycznych form sprzeday polegajcych na bezporednim, osobistym kontakcie stron umowy, zwaszcza gdy ubezpieczenie dotyczy wysokich sum i szerokiego zakresu. Jeeli nawet sposb ubezpieczenia za pomoc Internetu nie zawsze jest skuteczny i koczy si podpisaniem umowy w drodze osobistego kontaktu stron, to jednak ma due znaczenie dla rozszerzenia oglnej informacji o ubezpieczeniach, dla moliwoci zapoznania z poszczeglnymi produktami rnych zakadw ubezpiecze, umoliwia zbudowanie przez klienta pogldu, co do sposobu zabezpieczenia swych potrzeb i skraca czas potrzebny do podjcia decyzji odnonie ubezpieczenia13. W zakresie ubezpiecze na ycie podstawowa rol w dystrybucji odgrywaj agenci i multiagenci, jedynie w ubezpieczeniach grupowych zakady pracy do czsto zwracaj si do porednikw niezalenych w celu opracowania zasad ubezpieczenia i wyszukania zakadu ubezpiecze oraz wynegocjowania moliwie najkorzystniejszych warunkw ubezpieczenia dla pracownikw. Nastpuje to przewanie w formie przetargu i zgaszania ofert przez zakady ubezpiecze, ktre nastpnie s analizowane i na podstawie wynikw tej analizy wybierany jest zakad, z ktrym podpisywana jest umowa ubezpieczeniowa. Zblione uwarunkowania wystpuj w wikszoci krajw Unii Europejskiej [25, s. 12]: dominujce kanay dystrybucji na rynkach zachodnich przedstawiono w (tab. 2).

3.

ZARZDZANIE KOMPETENCJAMI W ORGANIZACJI

Jedn z cech profesjonalnego zarzdzania stanowi podejcie systemowe. Determinant efektywnego zarzdzania w organizacji, jest zarzdzanie kompetencjami, ksztatowane w ramach systemu kompleksowego[20, s. 186]. 3.1. ISTOTA I ROLA ZARZDZANIA KOMPETENCJAMI W SYSTEMIE ZARZDZANIA

ORGANIZACJ I ZASOBAMI LUDZKIMI

Zarzdzanie kompetencjami obejmuje: analizowanie potrzeb i projektowanie portfeli kompetencji, doprowadzanie do zapewnienia wymaganych kompetencji w podanych miejscach i czasie, zachcanie ludzi do zdobywania i rozwijania niezbdnych kompetencji, analizowanie i ocenianie relacji midzy kompetencjami potrzebnymi a rzeczywicie dostpnymi oraz doprowadzanie do zgodnoci jednych i drugich. Zarzdzajc kompetencjami, naley dy do optymalnych relacji midzy ponoszonymi kosztami i efektami, stosowa zasad ekonomii wysiku [23, s. 236-247]14, racjonalnie wykorzystywa zasoby, by skutecznym w dziaaniu, a jednoczenie minimalizowa i umie rozwizywa pojawiajce si konflikty interesw. Zarzdzanie kompetencjami mona postrzega jako istotn cz zarzdzania zasobami ludzkimi15. W ujciu analitycznym zakres zbienoci zarzdzania kompetencjami zosta ukazany w tab.3

m. in. Compensa ycie S.A., Generali ycie S.A. porednik spotyka si z klientem dobrze zorientowanym, o wstpnie sprecyzowanym zapotrzebowaniu 14 zdaniem P. Druckera, kryterium to ekonomia wysiku nakazuje zastanowi si, ktry z moliwych kierunkw dziaania przyniesie najlepszy rezultat przy najmniejszym wysiku lub przy najmniejszym zakceniu funkcjonowania organizacji, [5, s. 207] 15 tame
13

12

Tabela 3 Zarzdzanie zasobami ludzkimi a zarzdzanie kompetencjami Pena zgodno z Silne zwizki z Sabe zwizki lub brak Funkcja zarzdzania zasobami zarzdzaniem zarzdzaniem zwizkw z zarzdzaniem ludzkimi kompetencjami kompetencjami kompetencjami Ksztatowanie strategii i polityki X
personalnej Podzia pracy, ksztatowanie struktur organizacyjnych i outsourcing Okrelanie klasyfikacji, nazewnictwa i wymaga kompetencyjnych stanowisk pracy Planowanie zatrudnienia i kosztw pracy Rekrutacja i dobr kadr Budowa i rozwj zespow Adaptacja spoeczno-zawodowa Identyfikacja z firm i jej celami Motywowanie i wynagradzanie Ocena pracy i pracownikw Rozwj zawodowy pracownikw Rozwj przywdztwa Sukcesje, alokacje pracownikw (pracownikw tym awanse i degradacje) Zwikszanie efektywnoci pracy Komunikacja interpersonalna Ksztatowanie etyki i kultury Analizy, statystyka i sprawozdania wewntrzne i zewntrzne dotyczce ZZL Administrowanie zatrudnieniem Obsuga socjalna pracownikw, ochrona zdrowia, przeciwdziaanie stresom i wypaleniu w pracy Wsppraca ze zwizkami zawodowymi i rokowania zbiorowe Wsppraca z partnerami zewntrznymi i elementy PR dotyczce ZZL

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
rdo: [20, s. 188]

Analiza danych zawarty w tabeli 3 implikuje wniosek, i subsystem zarzdzania kompetencjami stanowi najbardziej istotn i rozleg cz zarzdzania zasobami ludzkimi. Na dwadziecia jeden wyodrbnionych funkcji zarzdzania zasobami ludzkimi, a osiemnacie mona uzna za tosame bd silnie skorelowane z zarzdzaniem kompetencjami, co warunkuje powstanie tezy, i nie jest moliwe stworzenie efektywnego systemu zarzdzania zasobami ludzkimi bez opanowania zarzdzania kompetencjami.

3.2.

CELE PODSYSTEMU ZARZDZANIA KOMPETENCJAMI

Subsystem zarzdzania kompetencjami w organizacji suy celom przedstawionym na rysunku 1 Rysunek 1 Cele subsystemu zarzdzania kompetencjami w organizacji

Okrelanie standardw kompetencyjnych dla stanowisk

Badanie realnych kompetencji pracownikw i kandydatw do pracy pod ktem doboru stanowisk

Przygotowanie ludzi w organizacji do biecych i przyszych zmian

system zarzdzania kompetencjami

Zwikszanie wartoci organizacji przez wzrost wartoci kapitau ludzkiego

Zwikszanie poziomu satysfakcji pracownikw i ich pozycji na rynku pracy

Maksymalne wykorzystywanie mocnych stron pracownikw przy minimalizacji wpywu ich stron sabych na prac

Optymalizacja relacji: nakady na rozwj kapitau ludzkiegoefekty

rdo: [20, s. 189]

Rysunek 1 odzwierciedla uwarunkowania subsystemu zarzdzania kompetencjami w organizacji w przekroju czynnociowym, natomiast ujcie rzeczowe przedstawiono na rysunku 2. Oglne koncepcje subsystemu zarzdzania kompetencjami mog by bardzo rne. Rozumienie zakresu podsystemu zarzdzania kompetencjami jest determinowane przez charakter dziaalnoci operacyjnej organizacji oraz czynniki zwizane z etapem jej rozwoju16. Rnice wystpi take w zakresie i strukturze outsourcingu, zakresie formalizacji i operacjonalizacji, stosowanych narzdzi oraz innych kwestii. Projekty i programy podsystemu zarzdzania kompetencjami stanowi rozwinicie wczeniej przyjtych koncepcji. Mog to by na przykad projekty i programy dotyczce wsppracy z instytucjami edukacji i doskonalenia zawodowego, programy bada kompetencji oczekiwanych i rzeczywicie dostpnych w danej organizacji, badania aspiracji i oczekiwa pracownikw zwizanych z rozwojem zawodowym, programy rozwoju przywdztwa i przygotowania sukcesji, projekty i programy zwizane ze specjalizacj lub dywersyfikacj dziaalnoci lub
W przypadku maej firmy produkujcej materiay z dostpnych na miejscu surowcw, podsystem zarzdzania kompetencjami moe zosta ograniczony do beznakadowego pozyskiwania z zewntrznego rynku pracy ludzi oczekiwanych kompetencjach oraz do szkole stanowiskowych pracownikw produkcyjnych. Organizacje o wikszych rozmiarach i wyszym stopniu zoonoci, z pewnoci ponios wiksze koszty stworzenia i rozwoju systemu zarzdzania kompetencjami, zob.[7, s.174]
16

fuzjami kada istotna zmiana w organizacji determinuje konsekwencje w zakresie zatrudnienia i kompetencji [18, s. 12]. Rysunek 2 Struktura rzeczowa rozwinitego subsystemu zarzdzania kompetencjami

UWARUNKOWANIA ZEWNTRZNE INFORMACJE

FILOZOFIA I KONCEPCJA

FINANSOWANIE SYSTEMU SYSTEMOWA INTEGRACJA

PROJEKTY I PROGRAMY

LUDZIE OBSUGUJCY SYSTEM

NARZDZIA I PROCEDURY

INFORMACJE UWARUNKOWANIA WEWNTRZNE

rdo: [18, s. 191]

Narzdzia i procedury podsystemu zarzdzania kompetencjami warunkuj realizacj koncepcji, projektw i programw. Brak narzdzi i procedur, zdaniem A.K. Komiskiego [13, s. 89], ograniczyby czynnoci zarzdcze do amatorskiego zarzdzania przez apele17 Narzdzia podsystemu zarzdzania kompetencjami. T. Oleksyn pod tym pojciem rozumie profesjogramy i profile stanowisk, arkusze ocen okresowych kierownikw i pracownikw, systemy taryfowe, karty opisu stanowisk pracy, karty wartociowania pracy, programy szkole i techniki ich ewaluacji, arkusze osigni zawodowych i inne narzdzia diagnozujce kompetencje i suce ich rozwojowi, a take wice kompetencje z zarobkami. Procedury podsystemu zarzdzania kompetencjami zwizane s zazwyczaj z opracowywaniem i weryfikowaniem, akceptacj i wdraaniem wspomnianych narzdzi, zasadami zaszeregowania i przeszeregowania pracownikw, awansowaniem, kontrolowaniem[10, s. 13]18. Zdaniem autora, gwny problem dotyczcy podsystemu zarzdzania kompetencjami, dotyczy trudnoci w identyfikacji punktu rwnowagi pomidzy zupenym zaniechaniem stosowania procedur i narzdzi a biurokratyczn nadregularnoci, nie mona wskaza, jaki zakres regulacji jest prawidowy, gdy odpowied bdzie zasadniczo odmienna dla rnych organizacji[16, s. 89]. Ludzie projektujcy i obsugujcy system zarzdzania kompetencjami maj znaczny wpyw na jego jako i funkcjonowanie poziom ich kompetencji determinuje uzyskanie pozytywnych lub negatywnych rezultatw dziaania systemu, a w konsekwencji stanowi o efektywnoci caego systemu [17, s.89].

17 18

wspomnian problematyk porusza take B.R. Kuc [14], Z. Janowska, [10, s. 146] zob. te, S. Borkowska,[3, s. 362]

System zarzdzania kompetencjami podlega licznym uwarunkowaniom zewntrznym [20, s. 192]: kierunkom i jakoci ksztacenia w instytucjach edukacyjnych, obowizujcym wykadniom prawnym, zewntrznemu rynkowi pracy, jakoci usug firm doradczych szkoleniowych, ponadzakadowym ukadom zbiorowym pracy, i wewntrznym: jakoci systemu zarzdzania, poziomowi kompetencji menederw, liderw, specjalistw i pozostaych pracownikw, kompetencjom projektantw i ludzi obsugujcych system zarzdzania kompetencjami, postawom czonkw zwizkw zawodowych i jakoci wsppracy z nimi, typowi kultury organizacji i stopniowi, w jakim odpowiada obiektywnym potrzebom. Struktur podsystemu zarzdzania kompetencjami w przekroju czynnociowym przedstawiono na rysunku 3, jest ona zbiena z celami tego systemu zaprezentowanymi na rysunku 2 Rysunek 3 Subsystem zarzdzania kompetencjami w ujciu czynnociowym

Okrelenie portfeli kompetencji potrzebnych w organizacji

Ustalanie kompetencji realnie posiadanych przez pracownikw

Okrelenie kompetencji brakujcych i nadwykowych

1. 2. 3. 4.

Poprawa bilansu kompetencji przez: Alokacj kadr na wewntrznym rynku pracy Przekwalifikowania i szkolenia pracownikw Rekrutacj i dobr kadr z zewntrznego rynku pracy Outsourcing

Outplacement wyprofilowanie kompetencji zgodnie z przyjtymi celami restrukturyzacji organizacji

rdo: [20, s. 193]

Czynnoci przedstawione na powyszym rysunku, zdaniem Autora wykonywane s w wikszoci organizacji, jednake w mniejszych przedsibiorstwach19, system w istnieje w gowach ludzi (czsto bez sformalizowanej operacjonalizacji) i wdraany jest z pominiciem jakiejkolwiek dokumentacji, co nie

19

o paskiej strukturze organizacyjnej

weryfikuje negatywnie tego rozwizania jako systemu, jeli tylko stanowi zbir wiadomie dobranych i wewntrznie spjnych elementw, ktre su osigniciu przyjtych celw20. 3.3. PODMIOTY ZARZDZANIA KOMPETENCJAMI W ORGANIZACJI

Zdaniem A. Pocztowskiego [22, s. 92], kompetencjami w organizacji zarzdzaj osoby, do ktrych obowizkw zawodowych naley zarzdzanie zasobami ludzkimi: naczelne kierownictwo, menederowie i specjalici personalni, wszyscy (pozostali) kierownicy, wszyscy (pozostali) pracownicy, jednakowo aden z wymienionych wyej podmiotw nie jest w peni uprawniony do samodzielnego zarzdzania kompetencjami-kady musi wsppracowa z pozostaymi i dzieli si funkcjami stosownie do wiedzy i rzeczywistych moliwoci dziaania[18, s. 45,46]. Podzia rl midzy wspomniane wyej podmioty jest determinowany przez n.p. wielko organizacji, styl zarzdzania, kompetencje, jeli organizacje nie posiadaj rozbudowanej struktury organizacyjnej, z reguy nie s wydzielane odrbne stanowiska menederw i specjalistw personalnych, czsto wszelkie czynnoci dotyczce zarzdzania zasobami ludzkimi wykonywane s przez waciciela21. Naczelne kierownictwo w rednich i duych organizacjach odpowiada za strategi i ksztat systemu zarzdzania kompetencjami. Osoby z najwyszego szczebla zarzdzania rekrutuj ludzi na najwaniejsze stanowiska, w tym take menedera personalnego, kreuj one w znacznym stopniu filozofi systemu zarzdzania kompetencjami, oglny ksztat tego systemu oraz rda jego finansowania. Osoby te podejmuj take decyzje o ewentualnym zaangaowaniu do pomocy i wsppracy partnerw zewntrznych nie zawsze jednak decyzje te podejmowane s w trybie scentralizowany. Jeli w danym przedsibiorstwie dziaaj zwizki zawodowe i jest wola obu stron, aby system zarzdzania kompetencjami stanowi cz ukadu zbiorowego pracy, to naczelne kierownictwo prowadzi z nimi rokowania zbiorowe22-jako strona ukadu zbiorowego pracy i innych wanych porozumie. Sprawuje te nadzr nad funkcjonowaniem systemu zarzdzania kompetencjami i jego efektywnoci [20, s. 195] Menederowie i specjalici personalni najczciej aktywnie uczestnicz w wypracowywaniu strategii zarzdzania zasobami ludzkimi, w tym take systemu zarzdzania kompetencjami, oraz uzgadniaj j z kierownictwem naczelnym i niszych szczebli, czsto take ze zwizkami zawodowymi. Zazwyczaj meneder personalny i jego najblisi wsppracownicy ponosz odpowiedzialno za operacjonalizacj systemu zarzdzania kompetencjami, jego biec obsug i doskonalenie23. Koordynuj rwnie opracowywanie planw rozwoju zawodowego kierownikw i pracownikw, a take prace zwizane z ocenami okresowymi oraz powizaniem wynikw tych ocen z rozwojem zawodowym i wynagradzaniem [20, s. 196]. Wszyscy (pozostali) kierownicy s bardzo istotnym podmiotem systemu zarzdzania kompetencjami. Czsta styczno z pracownikami najniszego szczebla powoduje, i posiadaj oni wiedz dotyczc biecych i przyszych potrzeb zarzdzanych przez nich czci organizacji, a take posiadanych przez podlegych im pracownikw kompetencji24. Jeli kierownicy rednich i niszych szczebli uzyskaj niezbdn autonomi i swobod dziaania, mog znacznie rozwin system zarzdzania kompetencjami i zapewni mu wysok efektywno przy zaoeniu, i sami posiadaj niezbdne kompetencje i wol dziaania25.

20

zgodnie z definicj systemu, jako zestawu wzajemnie powizanych elementw funkcjonujcych jako cao za. R. Griffin,[8, s.87]
wskazane uwarunkowania maj miejsce w bardzo maych przedsibiorstwach W praktyce takie rokowania prowadzi zwykle w trybie roboczym i niemal do koca pion personalny, dziaajc z upowanienia zarzdu (dyrekcji) 23 Zadaniem tej grupy pracownikw jest wybr dokumentw zwizanych z systemem zarzdzania kompetencjami, podjcie decyzji o doborze osb odpowiedzialnych za prowadzenie i aktualizowanie dokumentacji, oraz o tworzeniu i prowadzeniu komputerowej bazy danych (np. SAP) 24 S w stanie okreli mocne i sabe strony pracownikw, skuteczne techniki ich motywacji (wynagrodzenia i czynniki pozapacowe) 25 W polskiej praktyce kompetencje kierownikw redniego i niszego szczebla w zakresie zarzdzania zasobami ludzkimi (a wic i zarzdzania kompetencjami) s czsto ograniczane przez osoby zarzdzajce na najwyszym szczeblu hierarchii organizacji oraz piony personalne. Wynika to ze znacznego scentralizowania procesw decyzyjnych i uprawnie, co w czci przypadkw jest zwizane take z zawaszczeniem czci kompetencji kierownikw przez piony personalne. Przyczyn wspomnianego stanu rzeczy mona take upatrywa w braku zaufania do wiedzy i intencji kierownikw, por. [2, s. 206-212]
22 21

Wszyscy (pozostali) pracownicy rwnie s podmiotem systemu zarzdzania kompetencjami. Czsto podmiot w jest najbardziej reprezentatywny, ostatecznie to pracownicy znaj swoje zalety, saboci i braki w wiedzy, zdolnociach i umiejtnociach26. Podmiotowo pracownikw w ksztatowaniu systemu zarzdzania kompetencjami wyraa si coraz czciej w przejmowaniu przez nich inicjatywy, co do ksztatowania wasnych cieek rozwoju i awansu. Staje si to koniecznoci w sytuacji, gdy organizacje wycofuj si z projektowania cieek karier dla ogu czy wikszoci pracownikw, musz oni sami podj odpowiedzialno za rozwj swoich kompetencji [20, s. 197].

4. ISTOTNO KOMPETENCJI AGENTW DLA EFEKTYWOCI DZIAALNOCI OPERACYJNEJ ZAKADW UBEZPIECZE NA YCIE
Przedsibiorstwa prowadzce dziaalno operacyjn dokonuj analizy efektywnoci uywajc znacznej liczby wskanikw (np. ROE, ROA, ROCE, EPS, EBIT, EBITD)27. Wielo i rnorodno stosowania w praktyce poszczeglnych indykatorw jest determinowana rodzajem prowadzonej dziaalnoci operacyjnej oraz umocowaniem prawnym odbiorcy sprawozdania28 Efektywno zakadw ubezpiecze, jest charakteryzowana dodatkowo nastpujcymi wielkociami, powizanych porednio lub bezporednio z wolumenem skadki (rodkw pieninych) uzyskiwanym ze sprzeday ubezpiecze na ycie29: 1. Udzia w rynku ubezpiecze na ycie rozumiany jako stosunek wielkoci wolumenu zebranej skadki ubezpieczeniowej towarzystwa do przypisu skadki ogem 2. Skadka przypisana na agenta ubezpieczeniowego jest to warto rednia urocznionej skadki uzyskanej z tytuu zawarcia umw ubezpieczenia podzielonej przez liczb agentw ubezpieczeniowych (wskanik jakociowy) 3. Warto rednia skadki z pojedynczej umowy ubezpieczenia 4. Wskanik jednostkowego kosztu sprzeday 5. Wskanik poziomu kosztw administracyjnych
Tabela 4 Podstawowe wskaniki charakteryzujce efektywno dziaalnoci operacyjnej towarzystw ubezpiecze na ycie w roku 2003 Wskanik Zakad ubezpiecze CU AIG NN PZU Udzia w rynku30 [%] 15,43 8,67 7,78 4,7 Skadka roczna przypisana na agenta 632137,50 787366,27 408486,89 66932,27 ubezpieczeniowego [z] rednia warto skadki z pojedynczej 3511,87 4374,26 3404,06 929,62 umowy ubezpieczenia [z] Liczba aktywnych zawodowo agentw31 2398 1201 2011 8785 Przypis skadki brutto [mln z] 15,17 0,95 0,82 0,59 rdo: KNUiFE

W organizacjach biurokratycznych pracownikom narzucano okrelone czynnoci do wykonania. Od osb zatrudnionych nie oczekiwano udziau w okrelaniu treci zada a nawet takiej moliwoci nie dopuszczano zadaniem pracownika byo zoenie podpisu, e przedstawiony mu dokument okrelajcy zakres jego obowizkw przyj do wiadomoci. W organizacjach, gdzie respektuje si rol pracownikw jako podmiotu systemu zarzdzania potencjaem pracy, stwarza si przestrze nie tylko do samoorganizacji, ale rwnie do wspokrelania celw i zada oraz treci pracy. Aczkolwiek przestrze ta jest ograniczona w sferze produkcji, gdzie wystpuje konieczno cisego przestrzegania procesw technologicznych, w innych obszarach dziaania moe przybiera znaczniejsze rozmiary. W niektrych organizacjach zachca si do wymiany dowiadcze midzy grupami pracownikw, ograniczajc rol kierownikw do formalnej akceptacji uzgodnie midzygrupowych [12, s. 128] 27 ROE- return on equity zwrot z udziaw; ROA- return on assets zwrot z aktyww; ROCE-return on capital invested zwrot z zainwestowanego kapitau; EPS earnings per share zysk na akcj; EBIT earnings before income taxes zysk przed opodatkowaniem; Szerzej: [26], [4], [6] 28 Sprawozdania dla bankw, urzdu skarbowego oraz akcjonariuszy przedstawiajce efektywno dziaalnoci przedsibiorstw stanowi przedmiot rozwaa rachunkowoci finansowej oraz zarzdczej 29 W oparciu o wymienione wskaniki jest dokonywany standing finansowy zakadw ubezpiecze na ycie dane uzyskano z materiaw wasnych Komisji nadzoru Ubezpiecze i Funduszy Emerytalnych www.knuife.gov.pl, 30 dotyczy ubezpiecze na ycie z funduszem kapitaowym 31 pod pojciem aktywny zawodowo agent dorozumiana jest jednostka, ktra zawara minimum 50 nowych kontraktw ubezpieczeniowych w roku 2003

26

Rynek ubezpiecze yciowych w Polsce zosta zdominowany przez 4 konkurentw: Commercial Union, AIG Amplico Life, Nationale Netherlanden oraz PZU ycie. Wskanik koncentracji dla powyszych towarzystw ubezpieczeniowych wynosi 78,9% - pozostaa cz rynku ubezpiecze na ycie podzielona zostaa pomidzy 34 inne zakady ubezpiecze (tab.4) 4.1. WYNIKI BADA

W oparciu o przeprowadzone badania kompetencji agenta ubezpieczeniowego[32] stwierdzono istnienie pozytywnej korelacji pomidzy profilem kompetencyjnym a skutecznoci agenta ubezpieczeniowego. Rnica przyswojenia poszczeglnych kompetencji midzy agentami najbardziej i najmniej efektywnych ubezpieczycieli siga nawet 46% (tab. 5). Co wicej, agenci ocenili wag swoich kompetencji w realizacji celw strategicznych organizacji na 49%, zblione rezultaty uzyskano w oparciu o opini kierownikw liniowych (45,5%). Dodatkowo, znaczenie umiejtnoci, cech osobowociowych i postaw agentw dla uzyskania przewagi konkurencyjnej zakadw ubezpiecze wzmacnia fakt, i 18% z agentw ignoruje zaoenia sformuowanych przez kadr zarzdzajc strategii a 68% akceptuje je tylko w czci pozytywnie skorelowanej z ich celami indywidualnymi.
Tabela 5

Profil 17-tu kompetencji agentw ubezpiecze na ycie

4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 kompetencje AmplicoLife ALLIANZ CU PZU ycie

rdo: badania wasne33

Do roku 1990 istnia zakaz formalno-prawny prowadzenia dziaalnoci operacyjnej przez zagraniczne zakady ubezpiecze w Polsce std nadal znaczny udzia w rynku PZU ycie S.A.. Analiza danych za lata 1991-200434 oraz wynikw przeprowadzonych bada, implikuje wniosek, i utrata 85% udziau w rynku ubezpiecze yciowych w rozpatrywanym okresie przez PZU ycie S.A. na rzecz Nationale Netherlanden, Commercial Union oraz AmplicoLife wydaje si by pochodn brakw kompetencyjnych zarwno zakadu ubezpiecze jak i samych agentw. Na terenie Litwy, gdzie dziaalno operacyjna PZU ycie S.A. nie podlega ochronie pastwa, przy zblionych warunkach rynkowych CU pozyskao w okresie piciu lat 17% rynku ubezpiecze yciowych a spka zalena od PZU ycie 4%

32

badania wasne, prowadzone w ramach dysertacji: Kompetencje agentw ubezpieczeniowych a efektywno towarzystwa ubezpiecze na ycie wrd 1200 agentw najbardziej efektywnych zakadw ubezpiecze na ycie w Polsce oraz na Litwie, oraz 160 menederw sprzeday 33 tame 34 www.knuife.gov.pl

Literatura
[1] Komisja Nadzoru Ubezpiecze i Funduszy Emerytalnych, Agenci Ubezpieczeniowi, Sprawozdanie za lata 1996-2002, Departament porednictwa i akwizycji, Warszawa 2003, [2] Bartkowiak G., Skuteczny kierownik-model i jego empiryczna weryfikacja, Wyd. AE Pozna, Pozna 2003. [3] Borkowska S., Strategie wynagrodze, Oficyna ekonomiczna, Krakw 2001 [4] Brigham, E.F: Zarzdzanie Finansami, PWE, Warszawa 2000 [5] Drucker P., Essential Drucker, MT Biznes, Warszawa, 2002 [6] Drury C.: Rachunek Kosztw, PWE, Warszawa 2000 them coming back and tell everyone they know, Bard Press, Austin Texas, 2000, (4th edition), s. 126. [7] Ghorpade J.V., Job Analysis: A handbook for human resources directors, Prentice-Hall, New Jersey, 1988 [8] Griffin R., Podstawy zarzdzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002 [9] E. Gummesson, The Marketing of Professional Services-An Organisational Dilemma, European Journall of Marketing, 5, 2001 [10] Janowska Z., Zarzdzanie zasobami ludzkimi, PWE Warszawa 2002, s. 146 [11] Kopaliski W.: Sownik Wyrazw Obcych, PWN, W-wa 1999, str. 406 [12] Kousznik B., Zachowania czowieka w organizacji, PWE Warszawa 2002 [13] Komiski A., Zarzdzanie w warunkach niepewnoci. Podrcznik dla zaawansowanych, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2004 [14] Kuc B.R., Od zarzdzania do przywdztwa, Wydawnictwo menederskie PTM, Warszawa 2004 [15] Kufel-Siemiska A., Jako usug porednictwa ubezpieczeniowego, w: K. Rogoziski, Marketing usug profesjonalnych, Wyd. AE Pozna, Pozna, 2000 [16] Nowotarska-Romaniak B., Marketingowa orientacja firm ubezpieczeniowych w Polsce, Wyd. AE Katowice, 2005 [17] Oleksyn T., Zarzdzanie potencjaem pracy w polskim przedsibiorstwie, istota, ewolucja, uwarunkowania, WSZiP, Warszawa 1998 [18] Oleksyn T., Systemy zarzdzania kompetencjami-wybrane dylematy, w: Zarzdzanie wiedz w przedsibiorstwie, Polska fundacja Promocji Kadr, Wysza Szkoa Przedsibiorczoci i Zarzdzania, Warszawa 2001 [19] Oleksyn T., Sztuka kierowania, Wysza Szkoa Zarzdzania i Przedsibiorczoci, Warszawa 2001 [20] Oleksyn T., Zarzdzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Krakw 2006 [21] Payne. A., Marketing Usug, PWE, Warszawa 1997, str. 182-187 [22] Pocztowski A., Zarzdzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003 [23] Poincare H., Nauka i Metoda, Wiedza Powszechna, 1978 [24] Rocznik ubezpiecze i funduszy emerytalnych 2005, tab. 1,27, KNUiFE [25] Rutkowski A., Dystrybucja usug ubezpieczeniowych, Wiadomoci Ubezpieczeniowe, 1993, nr 10-12 [26] Samuelson W.: Ekonomia Menederska, PWE, Warszawa 1998 [27] Sangowski T.: Vademecum ubezpiecze gospodarczych, Pozna, Saga Printing 2000 [28] Ustawa z dnia 22 maja 2003 r., Dz. U. Nr 124, poz. 1151, rdz. 2, art. 6 pkt. 3. [29] Ustawa z dnia 22 maja 2003 r. o dziaalnoci ubezpieczeniowej, Dz. U. 2003 Nr 124, poz. 1151 [30] Ustawa z dnia 22 maja 2003 r. o porednictwie ubezpieczeniowym, Dz. U. 2003 Nr 124, poz. 1154 [31] Ustawa z dnia 19 listopada 1999r. Prawo dziaalnoci gospodarczej, Dz. U. 1999 Nr 101, poz. 1178 [32] Ustawa z dnia 22 maja 2003 r. o porednictwie ubezpieczeniowym, Dz. U. 2003 Nr 124, poz. 1154, rdz. 2, pkt. 7,9 [33] Zieleniewski J.: Efektywno bada naukowych. PWE, Warszawa 1976.