Strona nieparzysta

Andrzej Janowski

EFEKTYWNY MENEDER SPRZEDAY UBEZPIECZE NA YCIE PSYCHOLOGICZNE ASPEKTY SYTUACJI KIEROWANIA Uwagi wstpne
Menederowie zarzdzajcy organizacjami w dobie znacznego zaawansowania procesw globalizacyjnych1, powinni uwzgldni trzy wzajemnie powizane czynniki, tj. blisko, lokalizacj i postaw. cznie owe trzy determinanty globalizacji uwypuklaj zoono wzajemnych stosunkw, wobec ktrych staje meneder prowadzcy dziaalno. Jako dat rozpoczcia intensywnego rozwoju rynku ubezpiecze yciowych w Polsce mona przyj 29.07.1990 kiedy usankcjonowano ustawowo zniesienie duopolu PZU S.A. i WARTY S.A., umoliwiajc tym samym rozpoczcie sprzeday ubezpiecze yciowych zagranicznym zakadom ubezpiecze. Odtd, a do roku 2002 nastpi ekstensywny wzrost liczby zakadw ubezpiecze (tabela 1), w konsekwencji przeobraeniom gospodarczym ulegay warunki prowadzenia dziaalnoci, co byo szczeglnie widoczne w obszarze dokonywania zmian w strategiach personalnych oraz marketingowych
Tabela 1 Liczba zakadw ubezpiecze posiadajcych zezwolenie Ministra Finansw Rok/liczba zakadw Dzia I w tym: - z kapitaem krajowym - z kapitaem zagranicznym 90 1 0 1 91 3 1 2 92 4 2 2 93 4 2 2 94 8 3 5 95 10 5 5 96 12 5 7 97 18 7 11 98 21 7 14 99 28 8 20 00 33 9 24 01 34 9 25 02 35 9 26 03 36 9 27 04 32 9 23

rdo: Dane PIU oraz KNUiFE2

Zgodnie z etapami adaptacji dziaa marketingowych w przedsibiorstwach usugowych3: 1. sprzeda 2. reklama i komunikacja 3. rozwj produktu 4. rnicowanie produktu analiza zachowa konkurentw 5. obsuga klienta 6. jako usug 7. integracja i marketing partnerski; zadania menederw sprzeday, bd nacechowane przedsibraniem czynnoci w ramach taktyk zarzdczych, ukierunkowanych na realizacj krtko i dugookresowych celw organizacji, std, w zalenoci od pozycji konkurencyjnej zakadu ubezpiecze, gwny wysiek zespow sprzedaowych podjty zostanie z pooeniem nacisku na sprzeda wysokiej liczby polis (etap 1) lub utrzymaniem istniejcych, wczeniej zawartych umw ubezpieczenia (etap 5), jednak na kadym etapie rozwoju organizacji ubezpieczeniowej kierowanie jest podstawow dziaalnoci, ktra w znacznym stopniu determinuje jako relacji powizanych z organizacj klientw wewntrznych i zewntrznych. Stopie, w jaki organizacja osiga swoje cele, a jednoczenie wypenia obowizki wobec spoeczestwa, w gwnej mierze zaley od postaw jej kierownikw. Liczne badania empiryczne

Akademia Ekonomiczna w Poznaniu Zob. Stoner A.F, Freeman R.E., Kierowanie, PWE, Warszawa 1998, str. 137-140 2 PIU-Polska Izba Ubezpiecze organizacja ubezpieczeniowego samorzdu gospodarczego, reprezentujca zakady ubezpiecze KNUiFE- Komisja Nadzoru Ubezpiecze i Funduszy Emerytalnych organ nadzoru 3 Payne A, Marketing usug, PWE, Warszawa 1997, str. 48-49
1

strona parzysta

potwierdzaj istnienie wspzalenoci pomidzy realizacj celw przez kierownikw a osiganiem celw organizacji4. Zgodnie z definicj rodowiska wewntrznego organizacji5, podstawowe zmienne, ktre wymagaj uwagi kierownictwa to cele, struktura, zadania, technologia i zasoby ludzkie. Struktura organizacji ubezpiecze na ycie posiada wiele cech wsplnych ze strukturami tworzonymi zgodnie z podejciem opartym na portfelu przedsibiorstwa. Zakada ono spojrzenie na organizacj jako na zbir jednostek, z ktrych kada moe mie sw wasn strategi6. Punkt wyjcia przy wykorzystywaniu podejcia portfelowego jest zidentyfikowanie w ramach organizacji poszczeglnych strategicznych jednostek operacyjnych. Kada z tych jednostek kreuje wasn strategi, odrbn od strategii innych jednostek w tej samej organizacji7. Aczkolwiek byoby bdnym stwierdzenie, i oddziay towarzystw ubezpiecze na ycie, funkcjonujce jako samodzielne jednostki organizacyjne s umocowane przez zarzd do formuowania strategii, posiadaj one jednak pewien margines swobody w sposobie realizacji i wdraania strategii funkcjonalnych - w gwnej mierze pozostawiono znaczn dowolno dziaania w ramach wytyczonych celw sprzedaowych oraz przy ustalonych ograniczeniach budetowych w obszarze strategii personalnych oraz marketingowych, std wikszo przedsibranych czynnoci kierowniczych w zakadach ubezpiecze na ycie jest skoncentrowana na realizacji zada zmierzajcych do osigania celw organizacji poprzez zarzdzanie zasobami ludzkimi. Celem referatu jest ukazanie zoonoci czynnoci kierowniczych i powodowanych nimi rezultatw w zakadach ubezpiecze na ycie, w oparciu o przeprowadzone badania empiryczne wrd najskuteczniejszych agentw ubezpieczeniowych Commerial Union Towarzystwo Ubezpiecze na ycie Polska S.A. (prba n=200).

1. Pojcie kierowania. Znaczenie kierowania dla realizacji celw organizacji ubezpieczeniowej

Kierowanie jest dziaaniem kierownika, ktre powoduje zachowanie kierowanych zgodnie z celem organizacji. Kierowanie w powyszym rozumieniu, czyli kierowanie ludmi, zmierza do osignicia celw organizacji lub jednostki przez ludzi. Przy czym okrelenie ludzie odnosi si nie tylko do bezporednich podwadnych, ale rwnie do wsppracownikw kooperujcych z organizacj8. W procesie kierowania wyodrbnia si pi podstawowych wanych elementw: 1. Kierujcego, 2. Proces oddziaywania, 3. Kierowanego, 4. Rwnowag midzy celami i priorytetami, 5 .Etyk. Kierowanie jest wolnym zawodem, a wic jak kady inny zawd posiada swoj etyk, czyli zesp dyrektyw moralnych obowizujcych czonkw tej grupy okrelajcych ich postpowanie. Ma ona sprzyja dobremu wykonaniu zada i wzbudzaniu zaufania innych do zawodu kierownika. Reguy etyki zawodu kierownika mona uj w trzy grupy: 1. Reguy okrelajce stosunek przedstawicieli zawodu do przedmiotu pracy,
Chappell T., The Soul of Business: Managing For Profi & Common Good, Bantam Books, New York 1993 Krzakiewicz K., Podstawy Zarzdzania, TNOiK, Pozna 1994, str.6 6 Zob. Hill W. L., Jones G. R., Strategic Management: An Analytical Approach, wyd. 2, Houghton Miffin, Boston 1992; Hoskisson R. E., Multidivisional Structure and Performance: The Contingency of Diversification Strategy, Academy of Management Journal, Grudzie 1987, str. 625-644 7 Gupta A. K., SBU Strategies Corporate + CBU Relations, and SBU Effectiveness in Strategy Implementation, Academy of Management Journal, wrzesie 1987, str. 477-500 8 Krzakiewicz K., Podstawy Zarzdzania, TNOiK, Pozna 1994, str.68
5 4

Strona nieparzysta 2. Reguy stosunkw wewntrz danego zawodu, 3. Grupa regu okrela pozazawodowe obowizki czonkw tej grupy.

Planujc prac wasn kierownik nie moe abstrahowa od tych norm. Efektywny kierownik to nie tylko ten, ktry jest mdry, ale ten ktry posiada take umiejtnoci kierowania i postpowania z kierowanymi oraz ma prawy charakter, poczucie taktu i szanuje zawd jaki peni. Niezbdnym warunkiem skutecznego kierowania jest autorytet kierownika, na ktry skada si presti stanowiska, kwalifikacje zawodowe, jak rwnie warto moralna oraz cechy charakteru. Kierownik, ktry nie ogranicza si do formalnych wymaga, lecz pragnie zdoby zaufanie kierowanych, czyni wszystko, aby odczuli, e sam z nimi dzieli trudy, nie ogranicza si od ich spraw i trosk, nie traktuje nikogo wyniole lub pogardliwie. Wadza kierownika jest rozlega i s sytuacje, kiedy jego plecenia musz by bezwzgldnie wykonane. Nie znaczy to jednak, e kierownik musi mie zawsze racj, dlatego te powinien umie wycofa si z niesusznego stanowiska, przyznajc racj podwadnemu i nie trwa w nieuzasadnionym uporze. Kierownik nie moe by chwiejnym w sdach i decyzjach wymagajcych konsekwencji i odwagi. Dba powinien o kultur stanowiska pracy, kultur sowa unika grubiaskich okrele, unika podnoszenia gosu. Charakteryzowa go powinno samo zdyscyplinowanie oraz powstrzymywanie si od eksponowania wasnej osoby. Kierownik w postpowaniu z podwadnymi nie moe by stronniczy. Obiektywizm i sprawiedliwo kierownika ma szczeglne znaczenie w ocenie pracy pracownika. Zakady ubezpiecze na ycie stanowi przykad organizacji spoecznych sensu largo9, z racji na fakt istnienia wsplnego kierownictwa oraz wsplnych celw w obrbie organizacji.

2. Psychologiczna analiza sytuacji kierowania

Wiedza naukowa, dotyczcej kierowania naley poszukiwa poczwszy od pierwszych lat minionego stulecia, kiedy miay miejsce pocztki dziaa W. Taylora, H. Gantta, H. Emmersona 10. wczesne teorie, oparte na tzw. naukowej organizacji pracy oraz naukowego zarzdzania w ramach psychologii spoecznej, dynamiki maych grup oraz w ramach socjologii wadzy, stanowiy podwaliny socjologii wadzy stworzonej przez M. Webera (koncepcja uprawomocnienia wadzy, teoretyczna analiza rde wpywu i mocy jako rodka wymuszajcego zachowania zgodne z wol kierujcego)11. Czynnoci kierownicze s nieodzowne w systemie komunikacji i organizacji kontroli, dlatego te uwaga badaczy zajmujcych si funkcjonowaniem organizacji jest zogniskowana na problemach wadzy, przywdztwa i kierowania 12. Istnieje cisy zwizek pomidzy tymi trzema wymienionymi pojciami, ktry najwyraniej zostaje uwidoczniony w procesie rzeczywistego kierowania zespoem ludzkim. Osoba sprawujca rol kierownicz na mocy uprawnie przyznanych jej przez organizacj, w oczach podwadnego (w zakadach ubezpiecze jest to agent ubezpieczeniowy) reprezentuje organizacj zarwno od strony formalnej, jak i psychologicznej. Posiadanie przez kierownika tego typu wadzy w sposb asymetryczny ukierunkowuje relacj kierownik-agent. Jest to relacja podporzdkowania i ulegoci podwadnego wobec przeoonego. Owa asymetria jest naturaln konsekwencj sformalizowanej organizacji, o okrelonej hierarchii stanowisk, zrnicowanym zakresie obowizkw, uprawnie i odpowiedzialnoci. Znaczna dynamika procesw zarzdczych w organizacjach ubezpieczeniowych powoduje sytuacje, kiedy asymetria ta moe ulega modyfikacji, mniejszej lub wikszej, w kierunku jej zrnicowania z uwagi na indywidualn interpretacj swej roli przez samego kierownika lub te przez zdolnoci podwadnych w obszarze wywierania wpywu na swoich przeoonych, zmniejszajc tym samym stopie swojego podporzdkowania.

Krzakiewicz K., Podstawy Zarzdzania, TNOiK, Pozna 1994, str.5 Griffin R., Podstawy Zarzdzania Organizacjami, PWN, Warszawa 2002, str. 74 11 Bartkowiak G., psychologia Zarzdzania, AE Pozna 1999, str. 65 12 Por. Doktr K., Wadza kierownicza i przywdztwo w organizacjach, Wyd. Uniwersytetu lskiego, Katowice 1983, str. 41
10

strona parzysta

Efektywno pracy kierownika jest dodatnio skorelowana z efektywnoci pracy podlegego mu zespou, dlatego istotnym elementem w tworzeniu strategii funkcjonalnych powinno by uwzgldnienie analizy procesw zachodzcych w grupie, a take bezporednich interakcji zachodzcych zarwno podczas relacji kierownik agent, jak i podczas relacji pomidzy samymi agentami, przyporzdkowanych do tej samej jednostki sprzedaowej (oddziau). Przedmiotem bada psychologii kierowania jest w znacznej mierze analiza relacji midzy osob kierujca zespoem w ramach tzw. teorii przywdztwa a podwadnymi13. Psychologiczna koncepcja kierowania rozwijana w ramach psychologii organizacji, kadzie nacisk na zachowanie si czowieka, jako podmiotu sytuacji kierowniczej. Kierowanie ludmi w strukturach sprzedaowych zakadw ubezpiecze na ycie wymaga indywidualnego podejcia, zwaywszy na fakt, i agenci rekrutuj si z rnych rodowisk zawodowych (rys 2.1)
Rysunek. 2.1 Poprzednio wykonywana przez agentw praca
zawd

20% 15% 10% 5% 0% ubezp. nauczyciel bezrob. kierownik dz.gosp. sprzeda

rdo: badania wasne

Posiadanie wiedzy technicznej (produktowej), chocia jest niezbdne w procesie kierowania zespoem ludzkim, nie wystarcza jednak do kierowania formalnie podlegymi agentami. Kierownicza wadza polega na wywieraniu osobistego wpywu na poszczeglnych czonkw zespou jako jednostek, std te mog pojawi si problemy natury kompetencji interpersonalnych, zwaszcza i znaczny procent osb wykonujcych czynnoci agencyjne zajmowao dotychczas stanowiska kierownicze w innych organizacjach, a zawd agenta ubezpieczeniowego nie naley do zaj uznanych powszechnie za prestiowe14. Jednoczenie, istnieje dodatnia korelacja midzy poziomem wyksztacenia a skutecznoci osb wykonujcych czynnoci agencyjne (rys. 2.2), co determinuje konieczno podnoszenia kwalifikacji kierowniczych aby sprosta oczekiwaniom podlegych pracownikw.

3. Charakterystyka ubezpiecze na ycie

procesw

rekrutacyjnych

zakadach

3.1. Definicja i istota rekrutacji

Rekrutacja oznacza pozyskiwanie przez organizacj takiej liczby kandydatw, aby zaistniaa moliwo ich racjonalnej selekcji. Decyzja o rekrutacji jest ustalona na podstawie planu personalnego
13

Zob. Cartwright D., Studies in Social Power, University of Michigan Press, Ann Arbour 1959, str. 150-167 oraz Yuki. G., The effective Use of Managerial Power, Personnel 60, marzec-kwiecie 1983, nr 2, str. 37-44 14 Patrz Gazeta Wyborcza z 24.11.2004 w liczbie 36 sklasyfikowanych zawodw agent ubezpieczeniowy zosta uplasowany na 33 pozycji, dla porwnania zawd sprztaczki zaj 17 miejsce

Strona nieparzysta W procesie rekrutacji (wyspecjalizowan)15. wyrniono jej dwa rodzaje: szerok (ogln) i

5
segmentow

Rysunek 2.2. Rozkad posiadanego wyksztacenia wrd najbardziej skutecznych agentw

50% 40% 30% 20% 10% 0% rednie rednie tech. wysze wysze tech. kobiety mczyni

rdo: badania wasne

3.1.1 Rekrutacja szeroka

Rekrutacja szeroka znajduje zastosowanie przy poszukiwaniu kandydatw na operacyjne stanowiska pracy, na przykad stanowiska bezporednio produkcyjne. Charakterystyczne dla tego rodzaju procesu rekrutacyjnego jest uycie prostych, standardowych procedur.

3.1.2 Rekrutacja segmentowa

Rekrutacja segmentowa ma miejsce wwczas, gdy kierownicy poszukuj kandydatw na stanowiska wymagajce znacznego stopnia specjalizacji. Adresatami tego procesu s osoby ze cile sprecyzowanego segmentu rynku pracy (rekrutacja oparta na kompetencjach). Wymagania osobowe wobec personelu biorcego czynny udzia w procesie sprzeday okrelaj, jakiego wyksztacenia, szkole, kwalifikacji, dowiadczenia oraz kompetencji bdzie oczekiwa kierownik sprzeday ubezpiecze od kandydata. Jednym z kryteriw podziau wymaga osobowych jest klasyfikacja wedug M. Armstronga16. Zgodnie z jej zaoeniami, dokonano podziau wymaga osobowych na nastpujce dziedziny: a) kompetencje zakres koniecznych umiejtnoci oraz minimum wiedzy, niezbdne do efektywnego wykonywania czynnoci przydzielonych do okrelonego stanowiska pracy; b) kwalifikacje i szkolenia wymagane kwalifikacje zawodowe, techniczne lub akademickie bd konieczne szkolenia ukoczone przez kandydata; c) dowiadczenie w szczeglnoci pod pojciem tym dorozumiane s dotychczasowe osignicia kandydata oraz jego dziaalno w innych organizacjach, pozwalajce rokowa wymierne efekty na danym stanowisku; d) specjalne wymagania gwny obszar zainteresowania osb zarzdzajcych przedsibiorstwem, w rozwoju ktrego dany kandydat ma za zadanie partycypowa (np. rozwijanie nowych rynkw i produktw, zwikszenie wolumenu sprzeday, wprowadzanie nowych systemw); e) dopasowanie organizacyjne kultura organizacyjna (zarwno formalna jak i nieformalna),
15 16

Popawska J.: Sztuka rekrutacji. Jak czyta CV i rozmawia z kandydatem do pracy. Personel 1996, nr 10 Armstrong M., Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Krakw 2003, str. 312-313

strona parzysta cechy kandydata korespondujce z modelem zachowa w organizacji f) wymagania dodatkowe podoanie koniecznoci wyjazdw subowych, pracy w nadgodzinach; g) spenianie oczekiwa kandydatw zakres, w jakim organizacja moe speni wymagania kandydatw dotyczce pracy w danym przedsibiorstwie

Ten rodzaj rekrutacji charakteryzuje si wyszym stopniem skomplikowania, co determinuje powstawanie wyszych kosztw zwizanych bezporednio jak i porednio z tym procesem. Nawizanie kontaktu z interesujc grup kandydatw wymaga zastosowania zindywidualizowanych procedur oraz specyficznej taktyki rekrutacyjnej. Proces rekrutacji naley rozpocz od sformuowania na tyle atrakcyjnej oferty, aby kandydaci z danego segmentu rynku pracy uznali j za interesujc. Ze wzgldu na wysokie koszty rekrutacji segmentowej nie znajduje ona zastosowania przy zatrudnieniu pracownikw operacyjnych17.

3.1.3. Procesy rekrutacyjne dokonywane w towarzystwach ubezpiecze na ycie

Maj one na celu pozyskanie osb do pracy w charakterze agentw ubezpieczeniowych, s przeprowadzane wedug kryteriw zblionych do omwionych powyej, przy czym dodatkowo istotne znaczenie determinujce skuteczno procesu rekrutacji w pozyskiwaniu osb, w przypadku ktrych prawdopodobiestwo osignicia sukcesu zawodowego jest wysokie, naley przypisa wiekowi kandydata na agenta ubezpieczeniowego (rys. 3.1).
Rysunek 3.1. Rozkad wieku najbardziej efektywnych agentw
wiek populacji agentw

50% 40% 30% 20% 10% 0% do 25 25-30 30-40 40-50 pow.50

rdo: badania wasne

W oparciu o wyniki przeprowadzonego badania mona wysun wniosek, i najwiksz efektywno dziaa kierowniczych uzyska mona nawizujc wspprac z osobami z przedziau wiekowego od 30 do 50 lat. Prawdziwo empirycznych rezultatw, potwierdzaj wnioski z przeprowadzonych analiz badawczych przez R. Cialdiniego18 (psychologia sprzeday) oraz L. Garbarskiego19 (marketing).

3.1.4. Efektywno sposobw rekrutacji kandydatw na agentw ubezpieczeniowych

Skuteczno poszczeglnych metod rekrutacji stanowi przedmiot zainteresowania dla kadry menederskiej we wszystkich instytucjach sprzedaowych. W sektorze rynku ubezpiecze yciowych
17

The complete book of recruiting, LIMRA, Hartford 2000 Cialdini R., Wywieranie wpywu na ludzi, GWP, Gdask 2002, str. 4-5 Garbarski L., Zachowania nabywcw, PWE, Warszawa 2001, str.34 (cykl ycia rodziny)

18 19

Strona nieparzysta

na skutek nasilania si procesw konkurencyjnych, ruchw konsumenckich oraz ogranicze ustawowych20, wymogi stawiane przyszym agentom ubezpieczeniowym zarwno pod wzgldem poziomu wyksztacenia jak i cech osobowociowych, determinuj konieczno pozyskiwania do pracy kandydatw o kwalifikacjach znacznie przewyszajcych redni poziom oczekiwa w stosunku do potencjalnego sprzedawcy innych rodzajw produktw, a praca w charakterze sprzedawcy ubezpiecze nadal jest postrzegana przez pryzmat domokrcw i akwizytorw oferujcych usugi o niskiej jakoci, przy zastosowaniu wtpliwych z punku widzenia etyki taktyk marketingowych, std najwysz efektywnoci rekrutacyjn charakteryzuj si dziaania menederw, samych agentw oraz osb, z ktrymi cz kandydata na agenta relacje osobiste (rys. 3.2.)21, jako e bezporedni kontakt z przyszym pracownikiem pozwala na weryfikacj pejoratywnych sdw wartociujcych zwizanych z zawodem agenta ubezpieczeniowego.
Rysunek 3.2. Rozkad efektywnoci sposobw rekrutacji w zakadzie ubezpiecze na ycie
rekrutacja

30% 20% 10% 0% ogoszenie manager agent znajomi inne

rdo: badania wasne

4. Charakterystyka ubezpieczeniowych

stylw

kierowania

instytucjach

4.1. Istota pojcia stylu kierowania

Pojcie style kierowania jest kategori ujmujc cznie cao zachowa kierownika i jego interakcji z innymi ludmi w procesie dziaania22. W pojciu tym mona wyrni trzy cechy: 1. Jaki kierownik zachowuje si w sposb charakterystyczny, 2. Wyrnia si tym od innych, 3. Tworzy ca seri wzorcw zachowa. Styl kierowania moe by determinowany jego wartoci psychologiczn oraz socjotechniczn, zwan przez niektrych autorw sprawnoci. Wartoci te z kolei maj zwizek z efektywnoci tyche stylw, ktra jest istotn kategori ich oceny dla oznaczenia zarwno pozytywnych skutkw dla organizacji, jak i wykonawcw zada, zleconych przez przeoonego23.

Zob. Ustawa z dnia 22 maja 2003 r. o porednictwie ubezpieczeniowym, Dz. U. 2003 Nr 124, poz. 1154 Wysoki, sigajcy blisko 20% wskanik efektywnoci dla sposobu rekrutacji poprzez wyemitowanie ogoszenia prasowego by adekwatny do roku 2002. Od tego roku liczba takich ogosze zmniejsza si systematycznie, zwaywszy na ich znikom efektywno. 22 Por. Bartkowiak G., Spjno organizacji w koncepcjach psychologicznych, Organizacja i Kierowanie 1989, nr 1 23 Por. Ratajczak Z., Wizi hierarchiczne w organizacji. Psychologiczna charakterystyka sytuacji kierowania, w: Psychologiczny model efektywnoci pracy (red. X. Gliszczyska), PWN, Warszawa 1991
21

20

strona parzysta

4.2. Psychologiczna warto stylu kierowania

Psychologiczna warto stylu kierowania zaley od tego, w jakim stopniu osoba kierownika, (jej aktywno na kierowniczym stanowisku) moe zaspokaja potrzeby podwadnego. Do najwaniejszych potrzeb kadego czonka systemu organizacyjnego psychologowie zaliczaj potrzeb bezpieczestwa, afiliacji oraz osigni, zgodnie z fundamentalnymi zaoeniami teorii trychotomii potrzeb24. Kierownik z racji penionej funkcji dysponuje zasobami, ktre mog zaspokoi wikszo potrzeb podwadnego. Posiada wic okrelone moliwoci, ktre s przedmiotem percepcji i oceny podwadnych i obejmuj zarwno moliwoci zaspokojenia okrelonych potrzeb tu i teraz w odniesieniu do ich aktywnoci zawodowej, jak i w przyszej perspektywie zawodowej, a nawet yciowej, tj., w osiganiu sukcesu25 wydajnoci i sukcesu awansu, zwizanego ze statusem, wzrostem zarobkw, prestiem itp. Potrzeba bezpieczestwa we wspomnianym kontekcie oznacza, e istnieje due prawdopodobiestwo zaspokojenia wszystkich potrzeb pracownika w przyszoci oraz e adna z cenionych przez pracownika wartoci nie jest zagroona. Jeli podwadnemu zaley na wysokich zarobkach, bdzie spostrzega te cechy kierownika, ktre stanowi gwarancj prawidowej organizacji pracy i realizacji zada. Zatem wystpujce w jego stylu kierowania nastawienie na zadania bdzie pozytywnie ocenianym skadnikiem stylu26. Jeli dominujc u podwadnego potrzeba bdzie niezaspokojona dotd (w rodowisku poza prac) potrzeba afiliacji, bdzie on nastawiony na spostrzeganie cech osobistych kierownika, wrd ktrych kompetencja interpersonalna, umiejtno nawizywania ciepych kontaktw i partnerskich relacji bdzie cech najwaniejsz. Powysze zaoenia znajduj odzwierciedlenie w badaniach empirycznych (rys. 4.1). Osoby posiadajce rozwinit potrzeb osigni bd staray si u swojego kierownika dostrzega, na ile pomoe on im w realizacji wasnego planu zawodowego kariery zawodowej, na ile przyczyni si do ich sukcesw w yciu zawodowym i pozazawodowym. Styl kierowania jest pochodn struktury zada realizowanych w organizacji (celu organizacji, jej technologii) oraz struktury potrzeb czonkw organizacji. Z tego wzgldu zdolno rozpatrywania potrzeb podwadnych, intuicja i umiejtno ich zaspokojenia oraz sprawno w dysponowaniu zasobami organizacyjnymi w kierowaniu nastawionym na realizacj zada stanowi podstaw wartociowania kierownika i diagnozowania jego stylu zachowania wobec podwadnych, w zakadach ubezpiecze na ycie agenci wynagradzani s prowizyjnie, std podwadni bd oczekiwa od zwierzchnikw podejmowania zachowa majcych cisy zwizek z uatwieniem im procesw sprzeday polis. Tworzce si w ten sposb relacje interpersonalne i wszelkiego rodzaju bezporednie i porednie kontakty stanowi konkretyzacj stosunku wadzy oraz postaci wizi interpersonalnej.

4.3. Warto socjotechniczna stylu kierowania

Oceniajc warto socjotechniczn stylu kierowania sytuacji pracy przyjmuje si zaoenie, e kierowanie jako dziaanie zmierzajce do spowodowania dziaania innych ludzi zgodnie z celem (wol) tego, kto nimi kieruje, ma jeden wsplny cel dla osoby kierujcej i kierowanej.

Por. Kara R., Teorie motywacji w zarzdzaniu, Wydawnictwo AE Pozna, Pozna 2004, str.30-34 Pod pojciem sukces rozumiane jest osignicie zaoonego celu sprzedaowego, wyczyn, powodzenie zgodnie z definicj, w: Kopaliski W., Sownik wyrazw obcych, Warszawa 2004, str. 729 26 Por. Reykowski J., Osobowo a prospoeczne zachowania si ludzi, PWN, Warszawa 1985
25

24

Strona nieparzysta

Rysunek 4.1. Czynniki motywujce najbardziej efektywnych agentw ubezpieczeniowych

motywacja

50% 40% 30% 20% 10% 0% utrata pracy nowe wyzwanie rozwj osobisty pienidze

rdo: badania wasne

Cel ten zosta w jaki sposb uzgodniony uprzednio, warunki wymiany wzajemnych wiadcze s znane i oparte na zasadzie sprawiedliwoci (np., wedug regu susznej pacy27). Oznacza to, e podwadny akceptuje swoje podporzdkowanie, jeli jest ono niezbdne do osignicia celu w procesie kooperacji zadaniowej oraz e ten wsplny cel jest godziwy, tzn., spenia istniejce w danym krgu kulturowym kryteria moralne. Dla odrnienia socjotechnik manipulatorskich (instrumentalnych) wprowadza si pojcie socjotechniki lub humanocentrycznej, jednak utosamianie dziaa socjotechnicznych ze stylem kierowania byoby znacznym uproszczeniem28. Pojcie socjotechniczna warto stylu kierowania odnosi si do kadego z istniejcych stylw kierowania, a ujawnia si ze szczegln wyrazistoci w sytuacjach trudnych, w ktrych jest wsplny cel i jego osignicie wymaga mobilizacji dodatkowych si i rodkw. Trzeba wwczas podporzdkowa si dyscyplinie, rozkazom kierownika przy jednoczesnym zwikszeniu wasnej inicjatywy i gorliwoci na rzecz godziwego celu. Podporzdkowanie si dyscyplinie organizacyjnej nie musi wic i w parze z manipulatorskimi taktykami wobec podwadnych. Im mniejsze jest zaufanie do kierownika, tym istnieje wiksza konieczno stosowania metod o charakterze manipulatorskim. Zdaniem Z. Ratajczaka, w sytuacjach trudnych "ludzie chc by traktowani instrumentalnie, gdy to daje sens wasnej pracy i mobilizuje do dziaa aprobowanych spoecznie29, dlatego te warto socjotechniczna stylu kierowania idzie w parze z jego wartoci psychologiczn i ulega zmianom w zalenoci od zmian zachodzcych w obiektywnej sytuacji zarwno dla kierujcych, jak i kierowanych30. Zaufanie do kierownika reprezentujcego okrelony styl kierowania odnosi si do intencji zaspokojenia potrzeb pracownikw, kompetencji zawodowych i sprawnociowych przewidzianych rol kierownicz, tj., spenianiem takich funkcji jak: planowanie zada, ich dystrybucja, organizowanie pracy na podstawie wspdziaania i motywowania do wykonywania powierzonych zada oraz kontrola ich wykonania zarwno pod wzgldem ilociowym, jak i jakociowym. Moliwoci zaspokojenia przez kierownika deprywowanych potrzeb wynikaj z jego wikszego (w porwnaniu z podwadnym) dostpu do informacji, rodkw, dbr i usug. Cechy zachowania kierownikw spostrzegane jako intencje, kompetencje i moliwoci staj si podstaw tworzenia
27 28

Por. Bartkowiak G, Nowodworska Z, Psychologia pracy i kierowania, Wydawnictwo AE Pozna, 1987 Por. Mlicki M., Socjotechnika. Zagadnienia etyczne i prakseologiczne, Ossolineum, Wrocaw 1986 29 Ratajczak Z., Psychologia organizacji i zarzdzania, Wydanie Uniwersytetu lskiego, Katowice 1979, str. 354 30 Zob. Witkowski T., Psychomanipulacje, Moderator, Wrocaw 2004

10

strona parzysta

relacji zaufania, gotowoci do zachowa zgodnych z wol przeoonego. Cechy i zachowania przeoonego skadajce si na dany styl kierowania mog wic by rozpatrywane jako mniej lub bardziej wiarygodne31. Z. Ratajczak jest zdania, e istnieje zwizek midzy wiarygodnoci a stylem kierowania. Style kierowania mog by mniej lub bardziej wiarygodne, w zalenoci od tego, jaki poziom zaufania wzbudzaj one u podwadnych. Rne style kierowania bd wzbudzay zaufanie do rnych cech kierownika, np., intencji, moliwoci, kompetencji. Wnikliwe interpretowanie badania psychologw i przedstawicieli nauk organizacji i zarzdzania dowiody, e globalna ocena wartoci stylu kierowania jest moliwa wwczas, kiedy mamy wicej informacji o efektywnoci zespou, kierowanego przez dan osob, o sytuacji, na ktr skadaj si zadania o rnym stopniu trudnoci, jakoci i zoonoci oraz cechach zespou (jego liczebno, skad, zrnicowanie, kompetencje poszczeglnych czonkw, spoisto itp.). Styl jest efektywny, jeeli jest adekwatny do wszystkich wymienionych cech.

Wnioski
Zwaywszy na fakt dynamicznie zmieniajcej si rzeczywistoci rynku ubezpiecze yciowych, obecne i przysze wyzwania zawodowe, ktrym sprosta bdzie musiaa kadra zarzdzajca organizacjami sprzedaowymi, bd nacechowane coraz to wyszym stopniem skomplikowania. Przyczynek do tego mog mie nastpujce czynniki: 1. Akcesja Polski do UE, rozszerzajca swobod prowadzenia dziaalnoci przez zagraniczne zakady ubezpiecze w Polsce, z jednoczesnym wprowadzeniem ogranicze dla Polakw w podjciu pracy w innych krajach na terytorium Unii Europejskiej 2. Zwikszenie fluktuacji agentw ubezpieczeniowych powodowane wzrostem kosztw rekrutacji i szkolenia pierwsze symptomy tego zjawiska pojawiy si w 2002 roku, gdzie 8% populacji najskuteczniejszych agentw przynajmniej jeden raz zmienio pracodawc (rys. 2.1) 3. Zwaywszy na fakt, i tylko dla 12% najbardziej efektywnych agentw, cech, pozwalajc im odnie sukces w pracy bya ich uczciwo32, mona powzi zamys, e istnieje rozbieno midzy celami organizacji ubezpieczeniowych a celami zawodowymi agentw ubezpieczeniowych, w zwizku z powyszym agenci wyka zainteresowanie tylko tymi aspektami taktyk zarzdczych, ktre bd dodatnio skorelowane z ich wasnymi oczekiwaniami, co do moliwych do osignicia, wymiernych rezultatw, ignorujc pozostae, mniej atrakcyjne dla nich zaoenia strategii organizacji 4. Agent ubezpieczeniowy 2005 nie jest zainteresowany szeroko rozumian wspprac z kierownikiem sprzeday, upatrujc w swoim bezporednim przeoonym, jako e do jego zada naley rekrutacja agentw, rda potencjalnej konkurencji wewntrznej (w wikszoci zakadw ubezpiecze na ycie nie wystpuje przydzia stref terytorialnych poszczeglnym agentom). Dodatkowo agenci nie chc udostpnia osobom, krcej pracujcym w organizacji wiedzy zdobytej poprzez swoje dowiadczenia zawodowe Zdaniem P. Druckera nadmierna liczba procedur powoduje, i kierownicy s znacznie zaangaowani czynnociami administracyjnymi, ograniczajc tym samym ilo dostpnego czasu na aktywne, merytoryczne wpieranie osb bezporednio zaangaowanych w procesy sprzedaowe. Warto ich pracy dla podlegych im agentw maleje, pogarszajc tym samym jako czcych racji agent-meneder, w ekstremalnych przypadkach wsppraca ta moe odbywa si ze szkod dla caej organizacji
33

31

Bartkowiak G., Psychologia zarzdzania, Wydawnictwo AE Pozna, Pozna 1999, str.70 rdo: badania wasne 33 zob. Drucker P., Essential Drucker, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2001
32