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Edio 229 - Maro de 2007

Obras do descaso
Apesar da natural averso a perdas, a maioria dos empresrios brasileiros ainda no aderiu gesto de risco com ferramentas capazes de mitigar o poder do acaso nos acidentes
Eduardo Lorea e Marcos Graciani Silenciosamente, desde a sucesso de escndalos financeiros que nocauteou gigantes como Enron e o ataque s torres gmeas em Nova York, a sociedade contempornea deixou de perceber o risco como uma possibilidade e passou a sentir o peso de um sintoma. Paul Krugman, economista e colunista do jornal New York Times, alis, chegou a afirmar que os escndalos financeiros causaram e ainda causam um impacto mais intenso do que a exploso dos edifcios do World Trade Center. Nos ltimos anos, a viso do risco mudou. Agora, parece ser uma realidade assustadora, palpvel e inescapvel. No universo corporativo, o risco beira a parania. Equvocos estratgicos, acidentes operacionais, desvios financeiros e rupturas de cenrio so capazes de levar um negcio global bancarrota. Na velocidade da internet, as aes despencam simultaneamente nas bolsas de valores de diversas capitais do mundo e os resultados corporativos se liquefazem. Milhares de acionistas perdem bilhes em investimentos e centenas de executivos. Um estudo realizado pela Deloitte entre 1994 e 2003 revela que quase metade das mil maiores companhias mundiais tiveram quedas abruptas (cerca de 20%) do valor das aes nesse perodo. Ao contrrio do que se imaginava, porm, no foram as fraudes financeiras as principais vils. O relatrio, chamado de Os 29 Destruidores de Valor, aponta os riscos estratgicos assumidos pelos executivos como a maior causa. Outro levantamento, feito pela consultoria norte-americana Booz-Allen & Hamilton, confirma o resultado: 87% da perda de valor de uma empresa est relacionada a erros estratgicos ou operacionais. Nunca diga nunca Na administrao de riscos, a palavra nunca deve ser simplesmente cortada do dicionrio. Por muitos meses e at anos, Odebrecht, OAS, Queiroz Galvo, Camargo Corra e Andrade Gutierrez o pool de empreiteiras da Linha 4 do metr paulistano tero de conviver com o abalo de imagem causado pela abertura da cratera nas obras em Pinheiros. Foram sete mortos entre trabalhadores e cidados que simplesmente passavam pelo local quando o cho se abriu sob seus ps. A engenharia no uma cincia exata, sempre atua com modelos e sempre tem incerteza, pontifica Vahan Agopyan, diretor do Instituto de Pesquisa Tecnolgica (IPT), rgo encarregado de emitir um laudo sobre o acidente. Embora o pool de empreiteiras aponte o excesso de chuvas como causa, nesse tipo de acidente muito difcil responsabilizar um nico fator. Em geral, uma srie de pequenas causas se sobrepem e provocam a fatalidade. Toda obra tem risco e por isso tem seguro, garante Cludio DallAcqua, presidente da Unio Panamericana de Associaes de Engenheiros (Upade). Sem fazer comentrios especficos sobre a cratera do Metr de So Paulo, Agopyan d o exemplo da construo de uma rede coletora de guas pluviais. O clculo feito, vamos dizer, com base na previso da mxima chuva possvel para os prximos 50 anos. Na semana seguinte, essa chuva acontece e inunda tudo. Embora estudos da Organizao da Aviao Civil Internacional (Oaci) revelem que voar 11 vezes mais seguro do que andar de carro, os acidentes com avies continuam a causar vtimas em todo o mundo e a derrubar as aes das com panhias areas. No ms seguinte aps o acidente com o vo 1907, que vitimou 154 pessoas, as aes da Gol se desvalorizaram em quase 10%, enquanto o ndice Bovespa subiu 6,7%. Uma das maiores dificuldades do gerenciamento de risco a mensurao dos efeitos sociais de um acidente. Quando entra no risco social, comea a complicar: quanto custa uma vida? Essa discusso d pano para manga, analisa Francesco De Cicco, scio-diretor da QSP, uma organizao no-governamental para a melhoria contnua dos sistemas de gesto. Da superstio razo Desde a Antiguidade, o homem luta para tirar o futuro da mo dos deuses. No sculo 16, Leibniz concluiu que a natureza possui padres que provocam a repetio dos eventos mas s na maioria das vezes. Sem essa ressalva, tudo seria previsvel, comenta Peter Bernstein (leia quadro nas pginas seguintes). Com os olhos no passado e no presente, foram criadas ferramentas matemticas (da estatstica srie histrica) para prever qual a probabilidade de um fenmeno voltar a acontecer. No sculo 21, a razo pretende balizar o controle de riscos com o objetivo de colocar o passado e o

futuro a favor dos melhores resultados no presente. Apesar de assumidamente racionalistas, os escapes supersticiosos ocorrem inclusive no universo corporativo. No final de fevereiro, a recm-inaugurada companhia area Brussels Airlines, da Blgica, foi obrigada a modificar sua logomarca. Formada por um B estilizado com 13 crculos vermelhos, as reclamaes dos passageiros supersticiosos especialmente norteamericanos e italianos fizeram a companhia acrescentar mais um ponto marca. Portanto, em um programa de gerenciamento de riscos, a varivel do comportamento humano um dos maiores desafios. Como balizar e quantificar a ao das pessoas? preciso liderana para diminuir a volatilidade do comportamento dos indivduos, admite Paulo Baraldi, consultor da Risk at Risk e autor do livro Gerenciamento de Riscos Corporativos. A atitude das pessoas dentro da empresa, s vezes, pode ser a causa de grandes problemas, como a divulgao de documentos confidenciais ou a cpia de projetos tcnicos. Pessoalmente ou por meios eletrnicos, esse tipo de falha no raro. Robert Janssen, consultor da Associao para Programao da Excelncia do Software Brasileiro (Softex), lembra de um caso recente. Chegando para uma reunio em uma empresa, foi convidado a aguardar na sala do executivo com quem se encontraria. Em cima da mesa, estavam documentos bastante confidenciais, lembra. O fato que toda atividade empresarial envolve a convivncia com algum grau de risco, embora os gestores tenham uma aparente ojeriza a essa idia. O empresrio tem uma natural averso ao risco: ele s entra em um negcio se acredita que vai ganhar mais dinheiro, observa Roberto Lamb, professor de Finanas da UFRGS. Dessa forma, os executivos se dedicam a traar estratgias que gerem cada vez mais valor para os acionistas no presente e no futuro. a busca dessa perspectiva racional contra o risco que forma o chamado trip de sustentabilidade das empresas: resultados econmico-financeiros, questes sociais e ambientais. S que nem tudo racional dentro das organizaes. Risco no aleatrio Mesmo cientes da existncia dos riscos e avessos a perdas, a maioria dos gestores brasileiros ainda no do a devida ateno s modernas ferramentas de gerenciamento nessa rea. A advertncia de Lucia Hauptman, da consultoria Booz-Allen & Hamilton. No ano passado, ela visitou 15 das maiores empresas do pas e teve uma surpresa desagradvel. A gesto de risco ainda muito incipiente, garante. Lucia no voz solitria entre os especialistas do mercado. H empresas que aplicam algumas polticas de gerenciamento de risco apenas para buscar certificaes de qualidade, alerta Peter Mello, consultor associado ao Project Management Institute (PMI), dos Estados Unidos. Alm disso, a falta de uma viso holstica e de uma linguagem para a rea dificultam o desenvolvimento de uma ferramenta tecnolgica nica. tudo feito na mo, em Word, Excel. No h uma abordagem automatizada integrada para a gesto de risco, afirma Alberto Bastos, do comit brasileiro da ISO 31000 (leia quadro nas prximas pginas). Com um investimento de R$ 53 milhes, em novembro do ano passado, o Grupo Industrial Trombini, do Paran, inaugurou uma das mais modernas fbricas de embalagens de papel ondulado da Amrica Latina. A planta fica exatamente no mesmo local da outra que, em julho de 2005, foi consumida por um incndio. Foram perdidas 5 mil bobinas de papelo e a mquina de ondulao, o principal equipamento da fbrica. Recuperada e recm-reinaugurada, a Trombini faturou cerca de R$ 540 milhes em 2006. Sempre nos preocupamos com preveno de incndios, mas infelizmente um dia eles acontecem, constata Renato Trombini, presidente da companhia. David Apgar no concorda com a idia de que eventualmente o risco pode se consumar em um fato negativo. No livro Risk Intelligence, o especialista norte-americano garante que a maioria dos riscos no aleatria. Em outras palavras, os acidentes no acontecem simplesmente. Com um aprendizado prvio sobre os fenmenos, possvel fazer previso e preveno de eventos. H abordagens ainda mais radicais. Evitar riscos seguir as normas. Com a obedincia norma, est implcito que o risco foi consumido, assegura Carlos Eduardo Moreira Maffei, professor de Engenharia de Estruturas e Fundaes da Politcnica da USP (Poli/USP). Ferramentas modernas Como a extino de todos os riscos uma quimera, os especialistas da rea optaram por conjugar o verbo mitigar (atenuar) em todos os tempos: passado, presente e futuro. O risco no eliminado, administrado, apregoa Baraldi. Foradas por leis mais modernas, pela cobrana dos investidores e pelas demandas do mercado, as grandes companhias de capital aberto se dedicam agora evoluo do gerenciamento de riscos em todos os segmentos empresariais. O investidor quer saber o grau de exposio ao risco das companhias globais e vai exigir o mesmo das locais, acredita Lamb, professor da UFRGS. Ao longo dos ltimos quinze anos, houve um avano significativo nas ferramentas de gesto de risco. Em 1992, foi publicado o estudo Controles Internos Um Modelo Integrado pelo Comit das Organizaes Patrocinadoras (Coso). At hoje, o documento serve de referncia mundial e aplicado em programas de gesto de risco e governana corporativa. E, embora o Enterprise Risk Management (ERM) j seja conhecido no universo acadmico da administrao de empresas desde o final da dcada de 1990, o conceito ainda pode ser considerado uma tendncia no Brasil. Ns chamamos a rea de universo da gesto de risco porque cada planeta tem uma terminologia, estrutura e conceitos prprios, explica De Cicco, da consultoria QSP. A proposta do ERM fazer essa integrao: tratar os eventos de forma articulada e criar um cenrio de risco global para cada empresa. Por enquanto, so raros os casos prticos. Na Petrobras, por exemplo, h um grande esforo de integrao do gerenciamento de risco. Mas ainda impossvel imaginar uma equipe de profissionais capazes de lidar com questes to dspares como as ameaas ao preo internacional do petrleo e os perigos operacionais em uma plataforma martima. Portanto, embora haja um comit nico com dez pessoas para tratar da gesto de risco, na Petrobras esse controle feito em duas grandes grandes vertentes: riscos corporativos e SMS (Segurana,

Meio Ambiente e Sade). Responsvel pela administrao do risco corporativo da Petrobras, Jorge Nahas tem cinco gerentes em sua equipe e muito trabalho. Diariamente, eles recolhem e interpretam informaes para acompanhar os riscos que causam maior impacto no resultado financeiro da empresa: riscos do mercado de juros e cmbio, riscos tributrios, patrimoniais e a volatilidade de preo da commodity. No h petrleo em pas calmo, s em pas problemtico, brinca para enfatizar a quantidade de variveis com que sua equipe lida todos os dias. Ns somos uma espcie de holding do risco da companhia e existem clulas nas diversas reas que executam as aes planejadas, resume. Nahas afirma que o gerenciamento de risco uma das 15 diretrizes corporativas da Petrobras e que essa cultura slida e antiga na companhia. Ele admite, porm, que o vazamento de petrleo na Baa da Guanabara (2000) e o acidente com a plataforma P-36 (2001), que matou dez pessoas, foram um aprendizado duro. A lio fez a poltica de gesto de riscos ficar mais intensa, garante. Depois do desastre na Baa da Guanabara, em que vazaram quase 6 mil metros cbicos de petrleo, a companhia implantou o Programa Pgaso na rea SMS de gerenciamento de riscos. At 2006, haviam sido investidos R$ 10,5 bilhes em mais de 4 mil projetos para mitigar, reduzir ou eliminar riscos. Um dos maiores investimentos foi na integridade da rede de dutos, sempre muito vulnervel corroso e instabilidade dos terrenos. Alm da inspeo e manuteno, em caso de vazamento, h agora um sistema automtico de bloqueio das vlvulas dos dutos. No depende mais de uma pessoa detectar o acidente e fechar as vlvulas, explica Lus Csar Stano, gerente de desempenho da rea SMS. Em 2006, houve o vazamento de apenas 293 metros cbicos de petrleo. O risco de um grande acidente muito menor Hoje, os pequenos vazamentos acontecem em funo da complexidade da operao, explica Stano. Como impossvel eliminar todas as causas operacionais de vazamentos, foi criada uma estrutura para reagir rapidamente e reduzir as conseqncias no caso de um grande acidente. A Petrobras tem trs navios que fazem a vigilncia 24 horas por dia, na costa de quatro Estados: Rio de Janeiro, So Paulo, Sergipe e Alagoas. Nos acidentes de trabalho, houve tambm uma queda significativa de freqncia: o ndice foi de 3,6 acidentados por 1 milho de homens-horas trabalhadas em 2000 para 0,76 no ano passado. A intensificao da poltica de gerenciamento de risco na Petrobras, na rea SMS, foi dirigida pela seguinte lgica. Primeiro, os investimentos foram nos equipamentos da infra-estrutura. Depois, o alvo foi a elaborao de novas normas e, em seguida, o Programa de Desenvolvimento de Processos buscou o comprometimento das pessoas. Atualmente, a gesto de risco se concentra nos desvios fugas do padro de normalidade. H um forte argumento para que a atuao seja focada em desvios. Um dado internacional mostra o seguinte: para cada pessoa que morre em um acidente de trabalho, h 30 acidentes com pessoas machucadas, 300 acidentes sem pessoas machucadas, 3 mil anomalias e 30 mil desvios, enumera Stano. Tanto na rea de risco corporativo quanto na de SMS, existe um objetivo final para todas as aes: a melhoria e a preservao da imagem da companhia. J somos a nica empresa de petrleo de um pas em desenvolvimento com indicadores to baixos de risco. E h metas mais rigorosas para 2011, antecipa Stano, da SMS. Quando a imagem est em risco, as conseqncias so quaseinquantificveis. A preocupao, nesse caso, pela sobrevivncia da companhia, completa Nahas, da rea de risco corporativo. Apetite a riscos Com um parque gerador de 54 usinas de eletricidade e mais trs em construo, a Cemig estatal de energia de Minas admite ser conservadora no apetite a risco. No binmio risco/retorno, a empresa opta por menos riscos e busca um retorno compatvel com o ambiente em que opera, explica Jorge Brando, coordenador do Ncleo de Gerenciamento de Riscos. Como a Petrobras, embora tambm busque a estruturao holstica do gerenciamento de riscos, a Cemig atua na rea com duas perspectivas diferenciadas: a expanso da gerao de energia (financiamento, construo de novas usinas) e os processos operacionais na estrutura j existente. preciso controlar e prever, por exemplo, quanto a Cemig vai ter capacidade para gerar no longo prazo e qual ser o preo dessa energia em um ambiente regulado. No aspecto operacional, o foco recai, por exemplo, sobre a manuteno do parque de usinas e da rede com mais de 350 mil quilmetros de extenso. O momento da parada de manuteno uma deciso do gestor local, mas todos sabem que, alm da hora tima sob o ponto de vista tcnico, tambm preciso considerar questes de mercado, destaca. Com aes listadas na Bolsa de Nova York, a Cemig um dos benchmarks de administrao de risco entre as operadoras de energia eltrica do pas. Foi uma das primeiras, por exemplo, a adotar a metodologia do Comit das Organizaes Patrocinadoras (Coso) para os controles internos. Em cada ao de gesto de risco preciso ter controles que mitiguem as discrepncias, explica Brando. Recentemente, a Aracruz, que produz 3 milhes de toneladas de celulose por ano, intensificou sua poltica de preveno de acidentes com a estruturao da Gesto de Riscos Corporativos (GRC). Com 279 mil hectares de plantio de eucalipto no Esprito Santo, Bahia, Minas Gerais e Rio Grande do Sul, o programa de gesto de risco da companhia se baseia nos conceitos de ERM. um trabalho de flego, mas d resultados: introduz cultura de gesto de risco, cria metodologia e faz compliance, assegura Isac Zagury, diretor financeiro. A Aracruz tem um elenco de riscos classificados como Top 10 e depois mais 30 riscos operacionais que se capilarizam por todas as atividades. Entre os dez riscos de maior impacto esto as questes ambientais e os resultados financeiros. O passivo ambiental mais difcil de mensurar porque traz conqncias tangveis e intangveis, observa Zagury. H, afinal, uma forte correlao entre preservao ambiental e formao de imagem de uma empresa, especialmente quando atua na rea florestal. Tambm com aes negociadas na Bolsa de Nova York, a partir da lei Sarbanes-Oxley, conhecida por Sox, a Brasil Telecom (BrT) deu incio a seu programa de gesto de risco h quatro anos. Hoje, a companhia tem 2.750 possveis causas de prejuzos sob diferentes nveis de controle. Diariamente, por exemplo, os gestores da BrT acompanham 220 riscos, que so considerados

vitais. Para cada um desses riscos, existem quatro certificaes por ano que so apresentadas nos relatrios trimestrais aos acionistas. Dois desses riscos vitais esto ligados diretamente aos resultados financeiros e foram totalmente automatizados: o setor de faturamento e o de cadastro de clientes. O sistema de cobrana acompanha todas as chamadas telefnicas feitas pelos usurios e envia automaticamente para a rea de cadastro que emite mensalmente as contas. Dar pane em uma dessas reas inconcebvel. Imagina, ficar cinco minutos sem faturar, calcula Fabio Moser, diretor de governana corporativa. Da Antiguidade Ps-Modernidade, ainda h quem prefira deixar o futuro na mo dos deuses. Acreditam que a gesto de riscos e as aplices de seguro so custos desnecessrios e apostam a sustentabilidade da empresa em um jogo de sorte e azar. No sentido inverso da natural averso ao risco, nutrem a prpria parania e no tratam o sintoma do risco. Enquanto isso, os especialistas garantem: a maioria dos acidentes no nasce do acaso. Nasce do descaso.

Um nova ISO est chegando a

At 2009, deve ser lanada a primeira verso da ISO 31000, que vai tratar das questes de gerenciamento de risco. Ao contrrio das normas j conhecidas como a ISO 9000 (qualidade), a ISO 14000 (ambiental) e a ISO 27000 (segurana da informao), a 31000 no deve se tornar um certificado. Mais do que estipular normas rgidas, a nova ISO pretende se tornar um conjunto nico de diretrizes para a rea. A 31000 ser a ISO das ISOs. uma norma de retaguarda. A ISO 31000 vai dar suporte a todas as demais normas j existentes, explica Alberto Bastos, representante da ABNT no comit brasileiro da ISO 31000, formado por 150 especialistas de diversos setores. O grupo de brasileiros j deu sua contribuio ao trabalho com um modelo de processo de tomada de deciso em gerenciamento de risco. Bastos informa tambm que, antes de a norma internacional ser publicada, deve sair a homologao da ISO brasileira. O objetivo possibilitar que as empresas possam se atualizar mais depressa quando a ISO internacional chegar. A 31000 desenvolvida com base na NS/AS 4360, norma de gesto de risco utilizada na Austrlia e na Nova Zelndia e considerada a mais eficiente. Nesse documento, o risco definido como tudo aquilo que desvia do objetivo. Na opinio de Bastos, esse conceito o que amarra o gerenciamento de risco s metas estratgicas de uma organizao. Outro objetivo da ISO 31000 oferecer modelos de gesto integrada do risco de forma que os diferentes setores de uma empresa possam falar a mesma lngua ao tratar do assunto. A idia que o principal executivo tenha uma viso holtisca dos riscos para tomar decises mais precisas, avalia Bastos. Para isso, a ISO 31000 dever ser aplicada em todas as reas da empresa, de forma integral e integrada.

Destino ou ousadia?
Alm de o conceito de risco suscitar discusso, at a origem da palavra controvertida. Alguns autores afirmam que ela deriva de resecare (cortar), empregada para descrever geografias agudas como as dos recifes que tinham o poder de afundar navios. Como a navegao sempre foi uma atividade importante para o desenvolvimento humano, era aconselhvel evitar o risco de perder as embarcaes e suas cargas. Outra possvel origem indicada por Peter Bernstein no livro Desafio aos Deuses. Segundo o autor, risco vem do italiano risicare, que significa ousar. Nesse sentido, o risco uma opo e no um destino, conclui Bernstein. As primeiras tcnicas de gesto de risco foram implementadas pelas seguradoras justamente com as aplices para navios. No sculo 20, entre as dcadas de 60 e 80, o setor financeiro se dedicou ao aprimoramento das ferramentas de controle de risco, fascinado pela possibilidade de antever o futuro e evitar perdas previsveis no presente. Em 1994, o JP Morgan lanou o Value at Risk (VaR), clculo amplamente utilizado pelas instituies em todo o mundo para medir o risco probabilstico de um portflio de aplicaes financeiras. muito mais complexo, porm, dimensionar e avaliar riscos quando a rgua no pode ser simplesmente numrica, como no caso dos bancos. Em 2002, depois da srie de escndalos financeiros como os da Enron, Parmalat e WorldCom, a entrada em vigor da lei Sarbanes-Oxley (Sox) ajudou a disseminar mundialmente a idia de que as empresas especialmente as de capital aberto tm obrigao de investir no controle de riscos. As companhias listadas na Bolsa de Nova York inclusive as 33 brasileiras so obrigadas pela Sox a informar anualmente a quais riscos esto expostas e quais so as ferramentas de controle e gerenciamento utilizadas. Por obrigao, ou no, o fato que o gerenciamento de risco se difunde entre as companhias de todo o mundo. Enfrenta, porm, um novo dilema nesta primeira dcada do sculo 21. A gesto do risco ainda compartimentada. feita em silos, sem uma viso holstica. capaz de tornar mais eficaz o gerenciamento dos riscos, avalia Alberto Bastos, coordenador do comit brasileiro da ISO 31000.

Aprender o desconhecido
Mais do que implantar um programa de gerenciamento de riscos, a empresa precisa se certificar de que a identificao, o controle e a avaliao so realizados da forma mais adequada. Isso significa que essas atividades precisam ter uma coordenao para definir o foco de cada uma, alm de favorecer a integrao do conhecimento e a operao conjunta. No basta, portanto, ter gerenciamento de risco. imprescindvel que a rea seja eficaz e esteja em contnuo aprendizado. Essa a idia da Inteligncia de Risco, pois gerenciar riscos de forma ineficiente to arriscado quanto se lanar em uma aventura. No livro Risk Intelligence Learning to Manage What We dont Know (Inteligncia de Risco Aprendendo a Gerenciar o Desconhecido, ainda sem traduo no Brasil), David Apgar sustenta que a habilidade de identificar e avaliar os riscos de uma organizao pode ser desenvolvida e aprimorada pelos gestores. Para determinar o QI de risco (grau de inteligncia de risco), preciso verificar o valor dado ao aprendizado sobre o tema. Apgar, diretor da consultoria norte-americana Corporate Executive Board, afirma que, quando um gestor repensa tudo o que sabe a cada nova experincia, ele tem uma aptido natural ao aprendizado sobre riscos. Segundo o autor, existem mitos nesta matria e o primeiro a ser destrudo o que postula que todo risco aleatrio. Pode parecer razovel, mas est errado. (...) Muitos riscos parecem aleatrios porque sabemos pouco sobre eles, escreve. Na opinio de Apgar, quando um risco realmente aleatrio no existe quase nada a aprender sobre ele. O resultado do jogo de cara ou coroa, por exemplo, pode parecer, mas no randmico. Ao conhecer as caractersticas do lance em uma moeda especfica, possvel prever como ela cair, garante. Apgar lembra que o grau de incerteza diretamente proporcional ao nosso grau de desconhecimento a respeito de um evento. Para estimular o desenvolvimento das habilidades de gerenciamento de risco, o autor faz quatro recomendaes: 1) reconhecer os riscos no-aleatrios, isto , sobre os quais possvel aprender mais; 2) identificar os riscos noaleatrios sobre os quais se pode aprender mais depressa; 3) aprender os riscos de um projeto de cada vez; e 4) ter rede de parceiros para compartilhar o aprendizado sobre riscos.

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