Le patron de PME, ou le syndrome de Peter Pan

Benjamin BERTRAND Philippe BODENEZ Etienne HANS

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Le patron de PME

Remerciements
Cet ouvrage, mmoire de troisime anne du Corps des Mines, est le rsultat de neuf mois dinvestigation sur le vaste sujet Le Patron de PME . Nous tenons ici remercier tous ceux qui nous ont aids dans cette dmarche, et en premier lieu, Michel Berry, notre pilote, qui a accompagn nos discussions durant cette priode. Nous voulons aussi remercier la DRIRE Ile-de-France, en les personnes de Bernard

Doroszczuk et de Pierre Charpentier, et Gustave Defrance, qui ont t nos terrains pour cette enqute.
Enfin, cet ouvrage naurait pas vu le jour sans tous ceux, patrons ou non, qui ont accept de nous recevoir et de nous offrir parfois beaucoup de leur temps. Un trs chaleureux merci vous de nous avoir fait partager votre vision du patron de PME et votre passion !

Table des matires

LE PATRON DE PME FRANAIS EST IL UN NOUVEAU PETER PAN ? ............. 7 CHAPITRE 1 VISITE DU PAYS IMAGINAIRE ...................................................... 11

1. Quelques dfinitions.............................................................. 12 1.1 Quest-ce quune PME ?.................................................... 12 1.2 Quest-ce quun patron de PME ? ...................................... 12 2. Des ralits trs disparates ................................................... 13 2.1 Des entreprises de tailles trs diverses .............................. 13 2.2 Les secteurs dans lesquels on trouve des PME ................... 13 3. Le poids des PME dans lconomie franaise.......................... 14 3.1 Le poids en termes demploi ............................................. 14 3.2 Le poids en termes de valeur ajoute................................ 14 3.3 Une faiblesse structurelle : linvestissement ....................... 15 4. Le retour dexprience linternational ................................... 15 5. Un contexte difficile, une crise conomique particulirement svre .................................................................................. 16 5.1 Les effets dune crise dabord financire sur lensemble de lconomie ....................................................................... 16 5.2 Une image des patrons corne par la crise....................... 17 6. Notre mthode de travail ....................................................... 18
CHAPITRE 2 LENVOL ......................................................................................... 21

1. Pourquoi cre-t-on une entreprise ?........................................ 21 1.1 Se laisser tenter ?............................................................ 24 1.2 Les motivations originelles................................................ 25
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2. Les aides au dmarrage, ou la poudre magique de lenvol vers le pays imaginaire..................................................................... 27 2.1 Les rseaux Entreprendre ........................................... 27 2.2 Les formations lentreprenariat ...................................... 29 2.3 Les incubateurs ............................................................... 29 2.4 Les prix au dmarrage ..................................................... 29 3. Les piges qui attendent le dbutant, ou les premires turbulences........................................................................... 31 3.1 Le manque de maturit conomique ................................. 31 3.2 Le manque de campus lamricaine ................................ 33 3.3 Une navet dans le management, ou avant dtre capitaine, il faut tre matelot ......................................... 34
CHAPITRE 3 LE SOMMET DE LISOLEMENT..................................................... 36

1. Une proximit de faade ..................................................... 36 1.1 Un actionnariat chappant lanonymat............................ 38 1.2 Dans une PME, la tour divoire nexiste pas ........................ 39 1.3 Le client nest que rarement Mme Michu ...................... 40 2. Un isolement masqu ............................................................ 40 2.1 Un statut qui isole ........................................................... 43 2.2 Une rsistance aux changements qui rappelle lexistence de la bureaucratie administrative ............................................... 44 2.3 Une interchangeabilit des rles mal vcue ....................... 45
CHAPITRE 4 LE CRATERE DU NARCISSISME .................................................. 47

1. Un narcissique parmi dautres ................................................ 47 2. Acqurir un nouveau statut .................................................... 50 3. Crer son uvre ................................................................... 53 4. Lentreprise comme moyen .................................................... 54 5. Les rseaux ou le miroir du pair ............................................. 55 6. Rflchir sur soi .................................................................... 58
CHAPITRE 5 LE REFUGE DE LALTRUISME...................................................... 60

1. Narcissique ou altruiste ? ....................................................... 60 2. Un altruisme choisi ou contraint ............................................. 63 3. Des forces de rappel socitales .............................................. 66
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3.1 Le poids des valeurs ........................................................ 67 3.2 Le poids de la rputation.................................................. 70 3.3 Le poids du collectif ......................................................... 72
CHAPITRE 6 LES GORGES DE LA CACOPHONIE ............................................ 73

1. Du bon usage de son garage ................................................. 74 2. Les comptences initiales du patron de PME............................ 80 2.1 Le scientifique ................................................................. 80 2.2 Le cadre technique .......................................................... 81 2.3 Le satellite ...................................................................... 81 3. Pourquoi lhomme-orchestre est-il dsaccord ? ...................... 84 4. Illusions perdues ................................................................... 89 5. Un homme-orchestre qui ne veut pas samender ?................... 94 6. Un rite de passage ?.............................................................. 96
CHAPITRE 7 LE MIRAGE DE LINDEPENDANCE............................................... 98

1. Entre ball-trap et Dutilleux ..................................................... 99 2. Lindpendance, vertu cardinale ............................................104 3. Des dpendances latentes, mais multiples..............................107 3.1 Le banquier....................................................................107 3.2 Lactionnaire...................................................................108 3.3 Les prestataires ..............................................................110 3.4 Le management intermdiaire .........................................111 4. Un nouveau paradigme de lindpendance .............................112
CHAPITRE 8 LA ZONE DE CONFORT .............................................................. 114

1. Le dsenchantement et la zone de confort .............................114 2. La zone de confort en France ................................................117 2.1 La volont dindpendance prvaut ..................................118 2.2 La valorisation est recherche en dehors de lentreprise ....118 2.3 La vision stratgique est souvent lacunaire .......................118 2.4 Le dilemme altruisme / narcissisme engendre lirrationalit conomique ....................................................................119 2.5 La protection du patrimoine prend le pas sur linnovation ..119
CHAPITRE 9 LA MORALE DE LHISTOIRE ....................................................... 121

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1. Le syndrome de Peter Pan ....................................................121 2. Lexemple allemand..............................................................123 2.1 La lgitimit historique du patron allemand ......................123 2.2 Un patron allemand mieux entour ..................................124 2.3 Un patron allemand dcomplex......................................125 3. Que faire ? ..........................................................................126
BIBLIOGRAPHIE................................................................................................. 129

Le Patron de PME franais est il un nouveau Peter Pan ?

Qui est Peter Pan ? Avant de devenir le clbre hros dun dessin anim de Walt Disney, dont le combat avec le capitaine Crochet symbolise pour beaucoup la lutte entre le bien et le mal, ce hros est dabord issu de limagination de James Mathew Barrie, un crivain cossais. Barrie tait un auteur de romans et de pices de thtre. Avec la pice Peter Pan et Wendy , il rencontre auprs des jeunes spectateurs un succs tellement fulgurant quil dcide den faire un roman Peter Pan ou le garon qui ne voulait pas grandir , afin de toucher un public plus large et bnficier des retombes financires selon une logique que naurait pas renie les promoteurs de la nouvelle convergence et du web 2.0. Quid du personnage lui-mme ? Il est astucieux, courageux, inventif ; cela ne vous fait penser rien ? Poursuivons. Notre hros est petit, entour dune bande de complices dvous sa cause, obnubil par lobjectif de sa vie, vaincre le Capitaine Crochet. Il ne symbolise pas seulement la sympathie et la magie de lenfance ; il incarne galement la force de lentrepreneur face aux difficults de la vie conomique. Se lever tt le matin, trouver de nouveaux clients, comprendre son march, rsoudre le problme de climatisation du btiment en locationgrance, recruter au pied lev un intrimaire pour partir sur un chantier
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lautre bout du dpartement, rentrer tard chez soi, et pester contre lUrssaf et les impts qui vous prennent ce qui aurait pu vous permettre de maintenir vos marges. Cest le patron de PME, tel quon se limagine. Mais est-ce la ralit ? Aprs quelques mois denqute auprs dun chantillon forcment limit de chefs dentreprise, nous avons compris une chose. Il ny a pas une ralit, il y en a une myriade. Il ny a pas un patron de PME, il y en a des centaines de milliers. Toute tentative de classification ou de typologie relvera donc par nature dun caractre forcment arbitraire, voire artificiel. Dans un premier temps, nous diffrencierons les diffrentes PME, et les diffrents types de statuts offerts aux dirigeants de PME. Puis, partir dune grille de lecture que nous avons labore, nous essaierons de mieux comprendre le personnage travers ses motivations et ses comportements. Il revient en tous les cas une caractristique forte, cest limportance du patron dans une structure de taille modeste. En pendant Peter Pan, dans luvre de Barrie, on trouve le personnage de Wendy, tout la fois son ngatif et sa compagne de jeux. Elle est avant tout une petite fille qui refuse de se coucher, et accepte de rejoindre le Pays imaginaire. Mais cest elle qui dcide galement de quitter le Pays imaginaire. Elle ne disparat pas de lhistoire pour autant, au contraire, elle deviendra adulte, et aura son tour des enfants. Lorsquon compare nos PME avec celles quon trouve dans dautres pays europens, et notamment de lautre ct du Rhin, il est manifeste que les PME allemandes ont des tailles plus importantes que les PME franaises, quelles crent plus demploi, quelles exportent plus. Osons donc une autre comparaison. Et si le patron de PME allemand tait un nouveau Wendy , un enfant qui ne sest pas perdu dans les mirages du pays imaginaire et qui a russi grandir, contrairement Peter Pan ? Une rcente enqute mene pour OSEO montre que 52 % des dirigeants de PME franaises de plus de 10 salaris nenvisagent pas de dvelopper leur entreprise.

Aprs un premier panorama de la PME en France, nous nous intresserons au dmarrage de laventure entrepreneuriale, car cen est une, tel lenvol de Peter Pan et de Wendy au Pays Imaginaire. Quelles sont les motivations du patron, quest ce qui le pousse crer son entreprise, ou la reprendre, par achat ou par hritage ? Cette phase est dautant plus cruciale que cest loccasion pour beaucoup dentrepreneurs de tester leur relle aptitude diriger une telle entreprise. Nous verrons ensuite comment ce personnage franchit les diffrents obstacles qui se lvent sur son parcours, commencer par le sommet de lisolement, auquel est confront tout dirigeant, envers et contre tous les efforts quil pourra faire pour tirer parti de latmosphre de proximit qui nat invariablement au sein dune petite structure. Nous vous promettons galement de laventure, sur les bords du cratre du narcissisme ! Quelle entrepreneur ne sattarderait se mirer dans le magnifique lac auquel ses parois servent dcrin ? Mais sa surface miroitante cache un pige redoutable pour le patron, et gare qui sy oublierait A peine le temps de se reposer quelques instants dans le refuge de laltruisme - dans lequel il ne sagit pas non plus de flner - et nous affronterons les terribles gorges de la cacophonie. Descendant les rapides de la vie conomique, nous verrons comment notre hros devra la fois pagayer pour avancer, vrifier son pied de pilote pour ne pas schouer sur les rcifs, revenir la barre pour tenir le cap, et surtout maintenir son quipage flot. Pas facile.... A lissue de toutes ces pripties, laventurier se retrouvera finalement enferm dans le puits du rconfort. Sous le poids des forces socitales et de ses caractristiques psychologiques, le patron de PME aura tendance se laisser guider vers un puits de potentiel, dont il ne pourra se sortir quavec beaucoup dnergie. Il nest pas ais pour un patron, du fond de ce puits de potentiel, de viser la croissance ou de

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dvelopper sa capacit innover et exporter. Parviendra t-il sen vader? Parviendra t-il svader? Vous comprendrez aisment, cher lecteur, qu ce stade, nous ne pouvons que maintenir le suspense Enfin, il nous faudra conclure cette histoire, et nous le ferons par une morale. La ntre touche la fois la psychologie du patron de PME et aux valeurs de la socit franaise. Y a-t-il, comme le MEDEF le dplore depuis trop longtemps, une fatalit fiscalo-sociale la faiblesse structurelle de nos PME, qui se voient pourtant offrir en contrepartie des dispositifs daide dont on narrive plus comptabiliser le nombre, et dont on ne sait pas mesurer les effets ? Nous inviterons les patrons de PME ouvrir les yeux sur les contradictions qui entravent leur action. Mais nous appellerons galement de nos vux la socit franaise diminuer la dimension du puits de potentiel dans lequel les patrons de PME risquent de senliser. Mais nous appellerons galement de nos vux la socit franaise diminuer la dimension du puits de potentiel dans lequel les patrons de PME risquent de senliser.

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CHAPITRE 1 Visite du pays imaginaire

Petit rappel sur le Pays imaginaire Le Pays imaginaire, Neverland dans la version originale du roman de Barry, est une le, relativement petite (on en fait rapidement le tour). Elle est principalement recouverte de fort. Il existe une lagune, la lagune des Sirnes, situe non loin de llot des Abandonns, et une montagne en son centre (Neverpeak). Parmi les personnages qui le peuplent, on trouve notamment les peaux-rouges, qui y ont un camp, et les enfants perdus, qui combattent les pirates, mens par le Capitaine Crochet. Le Pays imaginaire nest pas ncessairement un lieu idyllique, laccs nen est pas ais, car protg par des fes qui peuvent se montrer froces pour le visiteur. La lagune des sirnes est lun des endroits les plus dangereux de lle ; il nest pas conseill aux mortels de sy promener la nuit. Le labyrinthe des regrets est peupl de sorcires. Le Pays imaginaire est totalement dpendant de Peter Pan, tant dans le comportement de sa vgtation que de ses habitants. Cest une des raisons pour lesquelles Peter Pan ne peut sen loigner durablement

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1. QUELQUES DEFINITIONS
1.1 Quest-ce quune PME ?
De mme quil existe une grande diversit de PME, de mme la dfinition dune PME nest pas uniforme. Cest la dfinition choisie par la Commission europenne qui semble la plus couramment admise pour qualifier la PME. Il sagit dune entreprise, de moins de 250 salaris ; de moins de 25 % du capital dtenus par un grand groupe ; de moins de 50 millions dEuros de chiffre daffaire.

On pourrait sen tenir ces chiffres, mais il y a des disparits telles, dans les socits concernes par cette dfinition, quil est souvent ncessaire dajouter des critres discriminatoires. Nous verrons plus loin quels types de structures juridiques cela recouvre et quelles ralits conomiques cela implique.

1.2 Quest-ce quun patron de PME ?

De mme quil existe une grande disparit dans les types dentreprises concernes, de mme il existe de faon surprenante des disparits dans le statut mme de patron de PME. En toute rigueur, est patron de PME tout dirigeant dune entreprise possdant les caractristiques de la dfinition prcdente. Peut-on pour autant classer dans la mme catgorie un dirigeant qui ne possderait pratiquement aucune action ou part de la socit quil dirige, et un autre qui dtiendrait la majorit du capital ? Ainsi, Lon Gingembre, le fondateur de la Confdration gnrale des PME (CGPME) dfinissait le patron de PME comme un dirigeant qui engage tout son avoir financier, qui exerce des fonctions uniques de responsabilit et de gestion, qui met en uvre son savoir, et en cas dchec, son honneur . On verra par la suite comment la participation au capital du patron de PME est un aspect essentiel dans la comprhension de son comportement.
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2. DES REALITES TRES DISPARATES

2.1 Des entreprises de tailles trs diverses
Il existe environ 2 470 000 socits en France, mais la trs grande majorit est constitue dentreprises de moins de 10 salaris. A linverse, les entreprises qualifies de moyennes, ne reprsentent que 1% des PME en France. Taille (salaris) Nombre TPE (0 -9) 2 300 000 TPE (10 19) 90 000 PE (20 50) 55 000 ME (50 250) 25 000

On notera ainsi que lorsquon parle de PME, on parle en fait dentreprises trs htroclites. On recense ainsi plus de 700 000 artisans titre principal, plus de 600 000 commerces et 570 000 entreprises librales1.

2.2 Les secteurs dans lesquels on trouve des PME

En termes dactivit, on retrouve environ 240 000 socits dans lindustrie, 330 000 dans le Btiment et les Travaux Publics, 610 000 dans le commerce, 80 000 dans les transports, et 1 210 000 dans les services2. Cette rpartition fait apparatre une prpondrance du secteur des services par rapport celui de lindustrie, qui ncessite un capital plus lev. Aussi, seulement 10 % des PME appartiennent au secteur de lindustrie, contre 50 % des grandes entreprises.
1 Gilles Lecointre, La PME, lentreprise de lavenir, 2006. 2 Ibid.

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3. LE POIDS DES PME DANS LECONOMIE FRANAISE

3.1 Le poids en termes demploi
Le nombre dentreprises (environ 2 500 000) compense en fait la faiblesse des effectifs moyens (4 personnes par PME). Ainsi, prs de 60 % des salaris du priv sont employs dans des PME. Cette part est plus importante encore dans le BTP et le commerce. Elle est plus faible dans lindustrie, o seulement 50 % des salaris travaillent dans une PME. Si lon regarde lvolution dans le temps, on notera mme que seules les PME voient leurs effectifs crotre dans le temps, ce qui nest pas le cas des grands groupes. Avant la crise de 2008, lemploi des entreprises de moins de 20 personnes avait ainsi progress globalement de 20 % depuis 19983. On se doit toutefois de modrer cet enthousiasme en rappelant que les PME, et notamment les PME dans le secteur des services, ont certainement profit des externalisations massives conduites par les grandes entreprises. Une part non ngligeable des emplois ainsi crs provient en fait dun transfert de lemploi des groupes vers les petites socits.

3.2 Le poids en termes de valeur ajoute

On pourrait tre surpris de constater que la valeur ajoute apporte par les PME est loin dtre ngligeable, puisque si en termes de volume dactivit, les PME ne reprsentent que 45 % du chiffre daffaires, la

3 Ibid.

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valeur ajoute, c'est--dire la diffrence entre ce que lentreprise consomme (matires premires et cot du travail) et ce quelle rapporte, est de 53%. En ce qui concerne la capacit des petites socits dgager des profits, le ratio Excdent brut dexploitation/chiffre daffaires est en moyenne de 8 % pour les PME contre 6 % pour lensemble des grandes entreprises. Derrire cette moyenne se cache nanmoins des disparits probablement importantes qui relativisent une comparaison ex abrupto.

3.3 Une faiblesse structurelle : linvestissement

Si la part de valeur ajoute dgage par les PME est denviron 50 %, cette performance ne se traduit pas en termes dinvestissement, puisque les PME ne concourent quau 1/3 du total franais. On retrouve l une des caractristiques maintes fois dnonces des PME franaises, la difficult dgager des capitaux pour investir de nouveaux marchs, crer de nouveaux produits ou tout simplement innover dans leurs secteurs. Paralllement ce sous investissement, les brevets dposs par les PME ne reprsentent que 20 % du nombre total de brevets en France.

4. LE RETOUR DEXPERIENCE A LINTERNATIONAL

Si lon effectue maintenant une comparaison avec leurs homologues allemandes, le bilan nest pas lavantage des entreprises franaises. Si lon ne constate pas de diffrence majeure en termes de cration dentreprises (il se cre 33 entreprises pour 10 000 habitants des deux cts du Rhin4) cest sur la distance que le constat se rvle inquitant.

4 Eurostat 2004.

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En effet, les PME allemandes tiennent mieux la distance : au bout de 7 ans, les PME allemandes ont une croissance en moyenne de 22 % des effectifs contre 7 % pour les franaises5. Elles ont galement des tailles plus importantes, avec 3 fois plus dentreprises comprenant de 250 1000 personnes en Allemagne quen France6. Les entreprises allemandes rencontrent galement de meilleures performances lexport (18 % des entreprises allemandes exportent contre seulement 4 % en France)7. Enfin, si les PME franaises sont plus nombreuses que leurs consurs allemandes, elles emploient 41 % de salaris en moins8.

5. UN CONTEXTE DIFFICILE : UNE CRISE ECONOMIQUE

PARTICULIEREMENT SEVERE

5.1 Les effets dune crise dabord financire sur lensemble de lconomie
Pressentie en 2007, la crise du secteur financier de 2008 a eu des effets particulirement svres sur lensemble de lconomie au dbut de lanne 2009. Aprs un dernier trimestre 2008 difficile, les mauvaises nouvelles se sont succdes dans les secteurs de lautomobile et du btiment, touchs par un retour une application plus rigoureuse des rgles dattribution de crdit. Le secteur de la sous-traitance automobile

5 Rapport MEDEF 2006 6 Ibid. 7 Courrier des cadres, 2008. 8 Ibid.

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est particulirement affect, ce qui se traduit par le redressement judiciaire de nombreuses socits. LAllemagne nest pas pargne non plus, dautant plus que les changes au niveau mondial se sont rduits de faon drastique au cours des 6 derniers mois. LOCDE9 table ainsi sur une rcession de 6 % en Allemagne, contre 3 % en France. Est-ce dire quil va merger un paysage profondment remani duquel les PME allemandes sortiront affaiblies par rapport leurs homologues franaises ? Rien nest moins sr. Leur taille et leur capitalisation jouent plutt en leur faveur, alors que les PME franaises ne disposant que de peu de marges de scurit. De mme, le terreau culturel dans lequel les PME allemandes se sont dveloppes ne disparatra pas du jour au lendemain.

5.2 Une image des patrons corne par la crise

La presse sest largement fait lcho de lattitude peu amne de certains patrons se dbarrassant dactivits peu rentables, qui ne firent parfois que peu de cas des consquences sociales. Libration titrait ainsi ds janvier 2003 Le temps des patrons voyous . Plus rcemment, Le Point faisait sa une sur les Patrons en 2007, la mode des scandales . La crise a encore accentu le phnomne. Ainsi, les primes de dpart de certains grands patrons ont choqu lopinion publique, alors mme que cette dernire considre quils nont pas anticip la crise, ou pour le secteur bancaire, quils y ont largement contribu. Lattitude des grands patrons nest pourtant certes pas directement transposable ; ainsi, sur une mme page, le Figaro, le 28 novembre 2008, annonce lintention dArcelor-Mittal de se sparer de 9 000

9 Perspectives conomiques de lOrganisation de Coopration et de dveloppement

conomiques n85, juin 2009

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Le patron de PME

salaris, ce qui contraste avec lattitude combative du patron de la PME Bleufort (250 salaris), bien dtermin maintenir une activit de textile dans une valle des Vosges. Dans un article du Monde dat du 17 fvrier 2009 et intitul justement Patrons, pas voyous , les patrons de PME soffusquent des bonus indcents et des dlocalisations sauvages. Philippe Leroux, patron de la chocolaterie Klaus, Morteau, dans le Doubs, souligne le grand cart qui peut exister entre grands et petits patrons : A travers les mdias, lentreprise est perue comme la recherche de la rentabilit tout prix, cest une gnralisation injuste .

6. NOTRE METHODE DE TRAVAIL

Quiconque aura, comme nous, recherch activement les livres traitant du patron de PME sous un angle sociologique, aura lev le voile sur un paradoxe. En effet, autant il existe dans la littrature beaucoup douvrages sur la PME (ou sur les grands patrons), autant la bibliographie est restreinte en ce qui concerne les patrons de PME. Cette raret est dautant plus tonnante que peut-tre, plus encore que pour la grande entreprise, la personnalit du patron est un lment essentiel dans le succs dune PME. Il existe nanmoins quelques ouvrages10, plus ou moins rcents, que nous citerons chaque fois que nous nous y rfrerons. Pour remdier ce manque11, nous avons donc multipli les entretiens avec des patrons de PME qui ont bien voulu nous consacrer

10 Voir la bibliographie. 11 A tout le moins, cette pnurie de rfrences nous permet daffirmer loriginalit de

nos conclusions, qui nont souffert aucune influence dautorits tablies !

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du temps. Au total, nous avons rencontr une trentaine de chefs dentreprise, Paris ou dans la banlieue parisienne, mais galement quelques uns en province, notamment dans le Nord. Les dirigeants rencontrs exercent, ou ont exerc, leurs talents dans des activits assez diverses, de la mcanique au cinma. Mme si lchantillon est au final assez vari, nous ne pouvons bien videmment prtendre une exhaustivit telle quelle nous permettrait de tirer des conclusions dfinitives, et encore moins proposer une typologie du patron de PME. Par contre, puisquil sagit dun sujet combien humain , nous nous appuierons largement sur des extraits dentretiens12. Nous avons galement rencontr nombre dacteurs en contact quotidien avec des patrons de PME. Nous nous sommes ainsi entretenus avec des banquiers, des chargs daffaires de rseaux daide aux entreprises, des dirigeants de chambre de commerce et dindustrie, des professeurs dcole de commerce, des responsables de ple de comptitivit ou dactions publiques en faveur des entreprises au sein de structures dpendant du ministre de lconomie, de lindustrie et de lemploi, des reprsentants du milieu patronal. Tous nous ont fait partager leur vision de cet illustre inconnu quest le patron PME.

12 La faon dont nous avons reproduit les entretiens appelle commentaires. En

premier lieu, les noms des interlocuteurs ont t changs, et toute rfrence trop explicite leur entreprise ou des donnes chiffres a t sinon supprime, du moins maquille. Ainsi, il est impossible pour un tiers de savoir qui se cache derrire nos personnages. Nanmoins, les rpliques des dirigeants, sont trs

proches de celles que nous avons entendues dans la ralit, aussi lintress pourra peut-tre, lui seul, se reconnatre La plupart de nos ides force sont illustres par un change choisi parmi dautres ; cependant, la plupart doivent beaucoup de patrons diffrents. Quon veuille donc bien nous pardonner de nous tre permis, occasionnellement, de prter un patron la rflexion particulirement saillante dun autre

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Le patron de PME

Ces entretiens nombreux ont forg, peu peu, la thse qui est la ntre aujourdhui et que nous vous proposons dans cet ouvrage. Bonne lecture et bonne visite du pays imaginaire !

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CHAPITRE 2 Lenvol

1. POURQUOI CREE TON UNE ENTREPRISE ?

Herv Meglin possde une socit dans la banlieue parisienne, dans des bureaux situs dans un immeuble moderne au bord du priphrique. Spielphone est une socit franaise qui compte une cinquantaine de personnes. Nous avons rendez-vous un vendredi soir 17 heures, et nous attendons dans le hall dentre qui sert de salle dattente. Dans les bureaux disposs en open space , des trentenaires sactivent avec le sourire devant des crans dordinateurs. Lambiance est relativement dtendue, jusqu ce que le gardien arrive dans les bureaux. En ce dbut novembre, cest la mto qui semble la principale source dinquitude de nos htes, car le parking du 2me sous -sol semble inond et il va falloir dplacer les voitures. Aprs quelques minutes, Herv Meglin nous fait rentrer dans une salle de runion. Son premier mot est pour son peu dattirance pour le milieu scolaire. Je ne peux pas dire que javais un got immodr pour les tudes. Avant de passer le bac, javais dj cr ma premire socit. - Eh bien, vous avez t plutt prcoce dans le business ! - Pas spcialement. Jai commenc bricoler des cartes
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lectroniques au fond du garage. Au dbut des annes 80, ctait assez rpandu. Les premiers ordinateurs personnels venaient dtre commercialiss. On essayait de les faire fonctionner tant bien que mal. Jai dvelopp une carte qui permettait dinstaller les premiers jeux lectroniques sur les ordinateurs. Au dpart, je les vendais des amis. Puis rapidement, le bouche oreille aidant, je les ai vendus une plus grande chelle, cest la raison pour laquelle jai cr avec mon pre ma premire socit. Herv Meglin a cr sa deuxime socit au retour de son service militaire. Les adolescents dcouvrent alors les premiers clips vido sur Canal +. Jai dcid de fonder une socit qui produirait des clips vido de musique classique. Les clips que nous produisions ont rapidement rencontr un grand succs. Nous vendions nos clips vido dans le monde entier, y compris aux USA. Jtais regard lpoque comme une bte curieuse, car dans les annes 80, rares taient les socits franaises qui arrivaient exporter l-bas, mme des multinationales. Javais rgulirement des appels de la chambre franaise de commerce de Los Angeles, qui me demandait de faire des prsentations des industriels franais pour expliquer comment vendre du made in France outre-Atlantique. - Cette socit existe-t-elle encore ? - Oui, mais je lai revendue. Jai connu dabord pas mal de ppins, lorsque les Majors ont dcid de produire elles-mmes leurs clips vido. Un dpt de bilan assez sordide Dailleurs, je pense que si javais t plus expriment, je naurai pas eu autant de difficults. Mais de toute faon, jen avais un peu assez de ces clips vido. Ce dpt de bilan est finalement assez bien tomb, cela ma oblig repartir dune page blanche. - Et quavez-vous fait ce moment-l ? - Jai lou des bureaux dans un immeuble tout neuf de Courbevoie, et jai rflchi. On aurait pu croire que M. Meglin se serait arrt, pour goter notre surprise. Un entrepreneur gar dans 200 m la Dfense, au milieu dun grand espace vide de bureaux, sous lil

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phnol des nons descendant du plnum, assis, sur une chaise dcolier, songeant 35h par semaine Tout de mme ! Mais pas du tout ; notre hte, fort sincre dans son enthousiasme, poursuivit imperturbablement. Cest l que jai eu cette ide de crer Spielphone, qui propose des jeux sur les tlphones portables. A lpoque, ctait encore tout nouveau, il ny avait quun oprateur historique, les tlphones portables avaient la taille dun verre bire. Cest ce qui ma donn lide dappeler ma socit Spielphone, rigolo, non ? Limportant pour moi, cest de dvelopper un projet auquel personne navait jamais pens avant. - La cration de vos socits rvle presque un ct mystique ! - Absolument. Je ne me suis interrog que trs rcemment ldessus. Mais honntement, ce nest pas la russite qui me motive, mais lespoir de russir. Je ne suis pas du tout paniqu lide de repartir de zro, ne serait-ce que parce que je lai dj fait. - Et maintenant, vous avez des projets ? - Absolument. Jai eu une nouvelle ide de site internet. A ce moment, Herv Meglin se lve de sa chaise et va fermer la porte. Cest un projet assez confidentiel, mais en fait, javoue que je suis un peu lass de Spielphone. Mais je ne souhaite pas trop que cela se sache ici, vous comprenez : si lon apprend que le fondateur nest plus motiv, vous imaginez le reste du personnel Il ny a que deux personnes qui sont au courant - Et ce nouveau projet, de quoi sagit-il ? - Cest un site qui permet de faire des pronostics sur les matches de basket ball, en fonction des statistiques de joueurs. Cest en assistant un match Chicago que lide mest venue. Vous savez, je crois en mon instinct. Cest souvent les projets pour lesquels vous avez une intuition sur linstant qui marchent finalement le mieux. - Et vous comptez monter un site semblable en France ? - Nous, vous savez, la France Ma nouvelle socit sera base Cambridge, aux USA. Mais on pourrait imaginer de crer un site similaire ici, mais ce serait plutt adapt au football. La France, ce nest

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Le patron de PME

pas un pays qui aime la russite. Ds quon roule en 4x4, on vous accuse de dtruire la plante. Moi, vous comprenez, je narrive pas comprendre cette mentalit. - Mais est-ce que vous vous fixez une limite la russite ? Un nombre maximal de salaris par exemple ? - Non.

Herv Meglin nest pas un entrepreneur exactement comme les autres. Cest avant tout un crateur, qui ne se verrait sans doute pas mettre les pieds dans les pantoufles dun autre en reprenant une entreprise dj existante. Il sagit l dun profil tout fait particulier, de personnes qui acceptent de vivre avec lomniprsence du risque, et qui ne semble pas prouver la peur de tout perdre. On pourrait ainsi le qualifier de Serial entrepreneur , un crateur qui se lasse trs rapidement dune activit de gestionnaire et qui se rvle avant tout dans une activit de pionnier, quitte laisser tomber un projet quil juge suffisamment abouti13 pour passer un autre dfi .

1.1 Se laisser tenter ?

Un rcent sondage IFOP pour les chambres de commerce et dindustrie montre que 31 % des Franais envisagent de crer ou de reprendre une entreprise . Les moins de 35 ans sont les plus enthousiastes. Un autre indicateur de la vitalit de lesprit dentreprise se traduit par le rcent succs du statut de lauto-entrepreneur. Selon le site internet de LExpansion, il pourrait y avoir 200 000 candidats en 2009. Ce statut a dj enregistr 63 000 inscriptions depuis le 1er janvier 2009, date de la mise en uvre de ce nouveau statut.

13 Selon ses propres critres !

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Il existe donc bien dans ce pays un esprit dentreprendre, contrairement ce quune tradition Colbertiste et la persistance dun noyau dur de grandes entreprises, dont certaines sont encore dtenues en majorit par lEtat, pourraient laisser croire.

1.2 Les motivations originelles

Il ressort de lensemble des entretiens que nous avons eus que la raison majeure du passage lacte est lindpendance. Selon une enqute mene par OSEO, lindpendance arrive en tte des motivations des entrepreneurs hauteur de 40 %14. Cette indpendance peut se manifester de plusieurs manires. Tout dabord, le futur entrepreneur peut considrer quil en a assez de recevoir des ordres de quelquun dautre, quil ressent une frustration ne pas diriger lui-mme les oprations. Etre son propre chef, et dcider de son emploi du temps apparat ainsi essentiel aux entrepreneurs. Un patron nous a ainsi ostensiblement montr son chien, avec lequel il revenait tout juste dune partie de ball-trap15 (un lundi soir, quand mme...). Lindpendance peut aussi se manifester par rapport un systme. Un dirigeant nous a ainsi cit le cas dune exprience de cadre de haut niveau dans un grand groupe, o son chef de service lui a demand de voyager avec lui car, la veille de son dbarquement , aucune personne de son service nosait plus voyager dans son compartiment. Cest aussi le cas dun ancien fonctionnaire, narque de formation, qui a considr qu partir dun certain niveau de responsabilit, on venait manquer de libert de manuvre.

14 Regards sur les PME, numro 12, Observatoire des PME, Oso services. 15 Voir le premier dialogue du chapitre 7.

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Le patron de PME

Toujours selon lenqute OSEO, le got pour le milieu entrepreneurial ou le got du pouvoir ou du contrle hirarchique apparat en deuxime place des motivations pour se lancer. Peu de patrons ont reconnu devant nous avoir un apptit forcen de pouvoir, nanmoins, il doit tre possible dinverser la logique pour le besoin de notre dmonstration. Est-ce une bonne ide de se lancer dans un projet entrepreneurial si on naime pas le pouvoir ? Lors dun entretien avec une personne soccupant dun rseau daide aux entrepreneurs, on nous a cit le cas dun laurat, sur le point de craquer au bout de 6 mois dexprience, car se rendant compte quil ntait pas du tout fait pour lexercice du pouvoir. CQFD En troisime place dans le classement dOSEO apparat la ncessit de se raliser dans un projet. Cet argument est, contrairement au prcdent, revenu assez souvent dans les entretiens. Il constitue galement une des principales sources de motivation selon louvrage de Bertrand Duchnaut16. Ce peut tre le cas parce que dans le projet dentreprise se trouve transpos un rve denfant, ou encore quil donne la possibilit de concrtiser une passion. On comprend ainsi aisment quun passionn de cinma, ancien employ dans une entreprise de production, puisse dcider de se lancer pour produire les films dont il rve. La ralisation dans le projet peut aussi se retrouver chez certains qui ont le sentiment duvrer pour le bien commun, en travaillant dans le domaine du dveloppement durable. On peut mme sinterroger sur le cas de personnes ayant t lev au lait maternel de lentrepreneuriat, parce que leurs parents possdaient une entreprise eux-mmes. Pour certains, accder au statut dentrepreneur (sans mme parler de la succession, quon abordera juste aprs), pourrait tre un moyen de tuer le pre .

16 [Bertrand Duchnaut, Les dirigeants de PME - Enqute, chiffres, analyses pour

mieux les connatre, 1996].

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Pour les patrons dentreprises familiales, les motivations se confondent sans doute avec les prcdentes. Mais la reprise du flambeau nest pas toujours un acte dlibrment choisi. La difficult transmettre son entreprise t particulirement bien dcrite dans louvrage de Michel Bauer, Les patrons de PME : entre Le pouvoir,

l'entreprise et la famille. On pourra utilement se rfrer cet ouvrage pour en savoir plus sur les motivations et les contraintes du repreneur et du cdant dans un tel cas. Nous reviendrons ainsi sur des tmoignages qui illustrent la difficult transmettre une entreprise un hritier.
Au-del dune analyse statistique des ressorts qui incitent le futur patron se lancer, il est frappant de constater quel point les motivations initiales sont de celles quon qualifierait de nobles . A limage de la noblesse que semble revtir le combat de Peter Pan contre le Capitaine Crochet

2. LES AIDES AU DEMARRAGE OU LA POUDRE MAGIQUE DE LENVOL VERS LE PAYS IMAGINAIRE

Innombrables sont les dispositifs daide la cration dentreprise. Quoique similaires dans leur objectif, ils sont diffrents dans leurs modalits, comme nous allons le voir maintenant. Il nous semble intressant de dtailler le fonctionnement de certains dentre eux, mais l encore, sans prtendre une quelconque exhaustivit dans les conclusions que nous en tirons.

2.1 Les rseaux Entreprendre

Le rseau Entreprendre est n en 1986 dans le Nord-Pas de Calais, linitiative dAndr Mulliez. Suite au dpt de bilan de plusieurs socits de textile, M. Mulliez dcida de semployer favoriser lclosion

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Le patron de PME

de nouveaux dirigeants, capables de donner la rgion un nouveau dynamisme conomique. Le rseau Entreprendre sest par la suite tendu dautres rgions franaises, au point de couvrir lensemble du territoire. Nous avons galement rencontr des responsables du rseau originel, dans le Nord, ainsi que des membres d Entreprendre Paris . Le principe consiste slectionner des projets de cration dentreprise, qui seront ensuite examins dans un comit de slection principalement constitu de dirigeants de PME. La constitution du dossier est loccasion pour les permanents de lassociation de challenger les candidats, de vrifier leurs aptitudes et de tester la maturit des projets. Si le projet est retenu par le comit de slection, le (ou les) candidats se voient attribuer un prt dhonneur (entre 15 000 50 000 Euros dans le cas du Nord-Pas de Calais). En cas de russite, le laurat remboursera son prt, mais il nest pas tenu de le faire en cas dchec. Toutefois, limportant nest pas dans le prt lui-mme, mais dans la qualit du label ainsi obtenu : un laurat se verra ainsi offrir un meilleur accueil de la part des banques. Une autre raison dtre du rseau est le rseau (!) ainsi constitu au fil des ans (il compte ainsi 450 chefs dentreprise dans le Nord), et ses connexions avec des acteurs conomiques de poids de la rgion (M. Bonduelle par exemple dans le Nord, lui-mme membre du rseau). La troisime vertu dEntreprendre est son appui personnalis au laurat. Un membre du rseau est ainsi dsign pour laccompagner pendant un an. Il sagira avant tout de laider dans ses points faibles ; un imptrant au profil plutt technique se verra adjoindre un profil plus commercial.

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2.2 Les formations lentreprenariat

Avoir un bon projet ne suffit pas, il est souvent ncessaire de comprendre son march, mais encore faut-il savoir ce quest un march. Il existe des formations permettant de mieux apprhender les aspects conomiques dun projet entrepreneurial, cest le cas de HEC Start Up, qui a t fond en 1992, et dont lobjectif est de Former et accompagner les entrepreneurs tous les stades de dveloppement de leur projet : amorage, dveloppement. cration, lancement, croissance et

2.3 Les incubateurs

De nombreuses coles dingnieur ou des Chambres de commerce et dindustrie ont mis en place des incubateurs, permettant aux nouveaux entrepreneurs de prparer leur dmarrage.

2.4 Les prix au dmarrage

Il existe par exemple en France le Concours national d'aide la cration d'entreprises de technologies innovantes, du ministre de la recherche, qui permet de rcompenser des entrepreneurs dont le projet apparat devoir tre soutenu.

Dans un pays centralis faisant la part belle lEtat et aux grandes entreprises, les aides la cration ou la reprise de PME ne peuvent que constituer une bonne chose. Les autres pays dEurope ont galement des dispositifs assez similaires et il nest pas question de critiquer le principe mme de ces dispositifs.

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Le patron de PME

Pas contre, les chefs dentreprise nous ont fait part des quelques difficults que ces dispositifs soulvent. Comme tout dispositif daide, les primes et exonration de charges multiples ne sont pas de nature responsabiliser lentrepreneur. Une responsable du MEDEF de lEst parisien sest ainsi dsole de devoir rpondre des questions sur la possibilit de toucher telle ou telle aide. En second lieu, les organismes daide la cration sont

essentiellement jugs sur le taux de survie au bout de quelques annes. Cet objectif peut a contrario les pousser aider des projets dj bien aboutis, qui nauraient pas ncessairement un besoin imprieux daide de la part du rseau. Un de nos interlocuteurs nous a signal que de nombreux Capital Riskers se comportent de faon identique. Les aides la cration apparatraient ainsi assez semblables la poudre magique ncessaire pour senvoler au pays imaginaire. Ces dispositifs napparaissent pas indispensables, mais ils ont paradoxalement le mrite de dissuader des candidats dont le projet nest pas suffisamment abouti se lancer laventure17.

17 Dans la pice de thtre qui prcda le roman, Peter Pan ou le garon qui ne

voulait pas grandir, J.M. Barrie navait pas encore imagin le concept de poudre magique. Compte tenu du nombre de tentatives de dfnestrations de jeunes fans ayant assist la pice, Barrie fut amen introduire le concept dans le roman.

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3. LES PIEGES QUI ATTENDENT LE DEBUTANT OU LES

PREMIERES TURBULENCES

3.1 Le manque de maturit conomique

Ceux qui font lentreprise, ce ne sont pas les syndicats, ce ne sont pas les politiques, ce nest pas le gouvernement, cest le client ! Cest lui qui sait ce quil veut et qui sait quel argent il est prt dpenser pour lavoir , disait Paul Berliet18. Avoir une bonne ide ne suffit pas. Cest souvent un leitmotiv dans le discours des consultants qui gravitent autour des PME. Encore faut-il tre capable de transformer une bonne ide en ralit conomique. Si la plupart des candidats la cration ont une ide relativement prcise de ce quils veulent faire, seul un nombre trs restreint dentre eux a une ide de ce que pourrait tre leur march. Ainsi, dans le domaine des nouvelles technologies, beaucoup de chercheurs veulent tenter leur chance, quils viennent de la recherche publique ou prive. Leur principale motivation est quils voient dans la cration dune entreprise la possibilit de financer des recherches dont on a coup les crdits au sein de leur organisme dorigine. La plupart dentre eux ignorent ce que signifie le terme business plan. Le responsable dune session de formation aux entrepreneurs en herbe dans une grande cole de commerce nous a signal le cas de candidats qui nont pas la moindre ide de ce que pourrait tre leur march, de qui seront les clients. Comme les socits de capital-risque demandent ce quune tude de march soit fournie dans les dossiers de candidature, les futurs entrepreneurs en font sous-traiter une des cabinets dont souvent le seul message est de dire quelle sera la taille du march et

18 PDG de lentreprise ponyme.

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Le patron de PME

daffirmer son potentiel de croissance. Des questions de base comme, qui sont les concurrents ? quel avantage mon procd ou mon service apportera ? sont cruellement absents de ltude de march. On se retrouve dans une situation o le candidat la cration est dans une de ces fameuses situations me too, so what ? . Si lide nest pas mauvaise en soi (elle peut sinscrire dans un secteur porteur), rien ne garantit le succs au final. Un autre reproche connexe fait aux crateurs est leur manque de vision stratgique. Compte tenu de la faiblesse structurelle, et notamment capitalistique, dune PME en cration (ou de la plupart dentre elles), il est souvent essentiel de faire porter son effort initial sur un march de niche. Une erreur souvent commise est de trop miser sur son produit ou son service, mais de disperser ses efforts sur des clients extrmement diffrents. Lentreprise dpense alors trop dnergie essayer de vendre des secteurs trop htrognes au lieu de concentrer ses efforts sur un noyau dur de clients fidliser Elle spuise essayer dadapter son offre des clients trop diffrents, et dprit. Enfin, on constate gnralement une faiblesse capitalistique chronique dans les PME. On attribue souvent dailleurs ce dfaut labsence de socits de capital-risque ou de business angels la franaise. Il ressort pourtant de nos entretiens que de telles socits ou organismes existent bel et bien en France, et quelles sont prtes investir de largent19. Le problme se situerait plutt dans le dimensionnement du capital ncessaire pour faire fonctionner lentreprise, et dans la dtermination de la quantit de fonds propres pralables son dmarrage. Le mythe du self-made man ayant commenc son business au fond de son garage et qui finit milliardaire,

19 Ou du moins le prtendent

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sil contribue crer des vocations, est assez trompeur sur les ralits conomiques auxquelles les candidats seront confronts20.

3.2 Le manque de campus lamricaine

Le pays ne manque pourtant pas de formation de haut niveau en conomie ou en marketing, dfaut, comme on le verra plus loin, dinculquer les valeurs de lentrepreneuriat. Comme mentionn au chapitre prcdent, il ne manque pas de scientifiques ou dingnieurs ayant contract le virus de lentreprise. Il devrait donc tre possible de compter sur lensemble de ces forces vives pour remettre les entrepreneurs sur le droit chemin. Et lhistoire regorge dexemples, notamment aux Etats-Unis, de success stories o les patrons fondateurs formaient un couple gnie scientifique gnie du business . Or lexception franaise que constitue un enseignement suprieur dans des grandes coles certes prestigieuses, mais cloisonnes, rend assez difficile la rencontre entre ingnieurs et commerciaux , ce quau contraire permettent les campus lamricaine. Ce rapprochement est dautant plus improbable sil sagit de diriger une PME, qui plus est ne pouvant se prvaloir de la Nouvelle conomie . Osera-t-on ajouter que le cloisonnement nest pas que physique, mais quil est largement entretenu dans linconscient collectif des lves des grandes coles dingnieurs, persuads davoir choisi la filire noble, la voie royale, et quil nest pas question de se compromettre avec de vulgaires piciers ? Il est vrai que ces derniers ne sont pas en reste, les blagues raillant les obsessions technologiques de leurs jeunes collgues naugurant pas dune franche collaboration future.

20 Battre en brche cette image dEpinal est dailleurs une des croisades des analystes

de la Banque de France.

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Le patron de PME

3.3 Une navet dans le management, ou avant dtre capitaine, il faut tre matelot
Le crateur, sauf garder un statut dauto-entrepreneur ou limiter la taille de son entreprise quelques personnes, sera rapidement confront la ncessit de manager une quipe. Or diriger, cest aussi un mtier, qui sapprend dans lexercice de la conduite dun projet. Dans les pays anglo-saxons (USA, Grande-Bretagne) ou dans les pays dEurope du Nord et dAllemagne, on apprend aux lves jouer collectif . Ce nest pas le cas en France o seule compte la performance individuelle. En dehors du fait que cet enseignement favorise des comportements individualistes dj naturellement prsents du fait dune culture largement base sur 2000 ans de catholicisme romain, il ne favorise pas lapprentissage dune culture de la prise de dcision, qui sapprend dailleurs autant en observant les qualits et les dfauts dun leader quen exerant soi-mme le pouvoir. Nous avons assist la prsentation de deux jeunes entrepreneurs en herbe qui avaient russi viter lcueil dcrit prcdemment, savoir quils avaient russi former un couple technique + commercial . A la question, quel sera votre mode de management, leur rponse fut : Nous comptons constituer des binmes notre image, on aura des quipes constitues dune personne profil technique et une autre profil commercial . Que dire, si ce nest que cette rponse est la fois touchante de navet, et pathtique en ce quelle rvle de manque flagrant de notions de base en matire de gestion des ressources humaines Mais Barrie avait dj mis en garde ses jeunes lecteurs : les premiers instants de lenvol vers le pays imaginaire sont dautant plus prilleux que les enfants (les entrepreneurs franais) ne sont pas prpars affronter les premires turbulences du vol.
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Le patron de PME doit sarmer de tout son courage et avoir une foi infaillible dans la noblesse de son projet pour se lancer. Et aprs tout, cest normal, Wendy na pas reu de cours sur la manire de senvoler. Elle le fait nanmoins, linvitation de Peter Pan, et grce une poudre magique essentiellement invente pour dissuader ceux dont lheure nest pas encore venue de prendre leur envol. On note cet gard que, pas plus que leurs homologues franais, les tudiants allemands ne suivent de cursus sur la manire de dmarrer une entreprise. En cela, la situation de dpart ne semble pas diffrente entre la France et lAllemagne, comme le nombre identique de cration dentreprise semble lindiquer Les motivations du patron franais ne sont gure diffrentes de celles des autres crateurs de par le monde. Et pourtant, on constate ds cette phase cruciale que le patron de PME franais bnficie encore moins que les autres des rflexes qui pourraient laider ne pas scraser peine les premiers battements de bras accomplis. Un manque flagrant de culture conomique, une mfiance culturelle sassocier avec la personne qui saura lui faire faire son premier vol, une navet dans la capacit mener ses frres dans la bonne direction sont autant de handicaps quil devra savoir surmonter.

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CHAPITRE 3 Le sommet de lisolement

1. UNE PROXIMITE DE FAADE

Frdric Houraud est un hritier. An dune famille de 4 enfants, il a repris la socit familiale cre pas son grand pre. Dans un costume impeccable, il ne fait pas ses soixante ans. Aprs des tudes dans une grande cole de commerce, il a dabord travaill pour une socit luxembourgeoise en Indonsie. Il y a rapidement mont les chelons pour devenir le patron de la branche Asie. Vous auriez pu continuer travailler ltranger, pourquoi tre revenu en France ? - Eh bien, il y a eu quelques meutes l-bas Mme si les meutiers sen prenaient aux commerants chinois quils accusaient de voleurs et quils laissaient plutt les Europens relativement tranquilles. Vous pensez, ils coupaient la main des Chinois, la loi du talion la sauce aigre-douce, sans doute Je ntais pas tranquille pour ma femme, qui venait davoir des jumeaux. Je suis revenu en France o jai propos mon pre de travailler avec lui. Ctait pendant les vacances dt, dans notre proprit sur lIle de Groix. Il a runi mes surs et mon frre, qui taient encore luniversit
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et il leur a dit que je travaillerai avec lui pendant 2 ans, et quaprs, le chef, ce serait moi. A lpoque, cela se passait comme cela. Jtais de toute faon le plus g et le seul tre capable de reprendre laffaire, et mon pre avait fait son temps, il voulait passez la main. - Vous avez fait des gros changements ? - Oui, pendant deux ans, jai dvelopp les exportations. Dabord en Europe, et puis jai profit de mes relations pour dvelopper le secteur asiatique. - Vous semblez avoir une stratgie tout fait affirme, comment faites vous pour la communiquer aux salaris ? - Je mise beaucoup sur lhumain, vous savez. Je suis convaincu que ce qui fait la richesse dune entreprise, cest avant tout ses hommes et ses femmes. Je touche du bois, mais pour linstant, je nai jamais eu faire de licenciement conomique. Dans une socit familiale, les gens savent quils ne seront pas virs du jour au lendemain. - Et vous avez des discussions personnelles avec vos salaris ? - Mes salaris, cest moi qui les ai recruts. Ils savent que sils veulent me parler, de leurs problmes personnels, ou dautre chose, ma porte est toujours ouverte le vendredi entre 19 heures et 21 heures. Certains viennent me voir pour me dire quils sont dans une mauvaise passe, et je les coute, je les conseille, et si ncessaire, je les aide. M. Houraud aperoit alors un salari en train de jeter un mgot sur le parking. Aussitt, il interpelle sa secrtaire. Henriette, vous direz Roger que les mgots, cest dans les cendriers prs de lentre, pas sur le parking ! Hum, o en taisje ? - Vous parliez de vos relations privilgies avec vos salaris. - Ah oui, cest a ! Cest important lhumain, vous savez. - Mais, vous ne trouvez pas cela un peu paternaliste ? - Non, pas du tout. Mon pre, lui, il tait paternaliste. Il se laissait aller donner une enveloppe de temps en temps ou passait

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Le patron de PME

un coup de fil quelquun pour rgler un problme. Moi, je ne fais pas comme cela ! - Oui, en quelque sorte, vous prenez dabord le temps de les couter. Mais au final, vous essayez quand mme bien de les aider. Vous trouvez cela finalement si diffrent de ce que pouvait faire votre pre ? - Ah ? Effectivement, je navais pas vu les choses comme cela

1.1 Un actionnariat chappant lanonymat

Le patron connat systmatiquement ses actionnaires21. Il les a souvent convaincus lui-mme de se le lancer dans le projet ou de ly rejoindre. Il na pas la ncessit de communiquer avec eux travers le filtre des analystes financiers, que tout dirigeant dentreprise capitaux publics devra savoir choyer.

Pour beaucoup dentreprises, lactionnariat est encore largement familial. Ainsi, selon le rapport dirigeant de PME 22, un cinquime des patrons accdent lentreprise par transmission familiale. Ce chiffre sous-estime en fait la part des hritiers. En effet, un nombre non ngligeable de patrons accdent la tte de lentreprise, non pas en hritant proprement parler, mais en rachetant les parts dtenues par les autres membres de la famille ou par dautres actionnaires.

21 Dans les cas o il y a effectivement des actionnaires tiers ! Voir notamment le

chapitre 7.
22 Hlne Perrin, Dirigeant de PME : Au-del du mtier, la vie au quotidien, juin 2006.

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Dans de nombreux cas, le patron est souvent lui-mme actionnaire majoritaire, voire unique, de sa socit23. La confusion entre lentreprise et le patrimoine est susceptible de renforcer la consubstantialit entre le patron et son entreprise, mais nous y reviendrons plus tard..

1.2 Dans une PME, la tour divoire nexiste pas

La plupart des patrons nous lont confirm, ils sont proches de leurs troupes. Les exemples ne manquent pas, quel que soit le type dentreprise. Ainsi, dans les PME familiales, les employs ont soit t embauchs par les parents de lactuel dirigeant, soit le dirigeant actuel. Il y a donc un lien particulier entre le personnel et le chef. Il connat souvent tous ses salaris, les salue quand il les croise, se souvient du prnom de leur petit dernier. Un patron nous vantait ainsi le fait que les salaris ne seraient pas virs du jour au lendemain . Il existe une forme de responsabilit ne pas dfaire ce que quon a fait, mme sil sagit de faire remonter le cours de bourse ou dappliquer un plan de rduction de la voilure prconis par un cabinet daudit, lui-mme commandit par un actionnaire dsireux de rentabiliser son investissement. Mme dans les PME non familiales, il se cre rapidement entre le patron et ses salaris des relations de proximit. La ncessit de formaliser les changes apparat dautant plus drisoire que le patron na qu passer la tte par la porte de son bureau pour demander le bilan de lanne dernire sa comptable ou changer le planning dordonnancement de latelier.

23 Dans le rapport Dirigeant de PME, la vie au quotidien , les deux tiers des sonds

se dclarent actionnaires principaux de leur entreprise.

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Le patron de PME

1.3 Le client nest que rarement Mme Michu

Beaucoup de PME ont des activits de sous-traitance ou, pour utiliser des mots plus modernes, travaillent en B to B (pour les non-initis, prononcer bi tou bi , comme Business to Business, en opposition B to C, o il ny a pas dintermdiaire entre le fournisseur, le premier B et le client final, souvent dsign par le patronyme Mme Michu ).

Selon le rapport Dirigeant de PME, la vie au quotidien , environ un tiers des entreprises du secteur de lindustrie dont le nombre de salaris se situe entre 50 et 249 effectue de la sous-traitance. A taille quivalente, ce nombre est dun cinquime pour les entreprises du secteur des services. Cela signifie plus globalement que le patron de PME tisse avec ses clients une relation particulire. Dans beaucoup de PME, le patron en est aussi le directeur commercial. Lun des patrons interrogs nous a ainsi fait part de sa dtresse lorsquil sest senti trahi par lun dentre eux.

2. UN ISOLEMENT MASQUE
Nous voil encore perdus. Et pourtant, nous ne sommes pas trs loin, puisque nous venons peine de passer les portes de Paris. Adsorber Tech est une PME de service informatique. Nous passons devant le sige du Syndicat Autonome des Travailleurs et remontons la rue de Paris. Derrire une porte cochre, nous trouvons enfin linterphone o figure le nom de lentreprise de notre patron du jour. Aprs quelques minutes dans la salle dattente, ce qui nous donne loccasion de feuilleter des magazines professionnels et de nous enqurir de lavenir des firewalls dans les serveurs des services publics, Georges Constentin nous reoit dans son bureau.
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Aprs une prsentation de sa socit (services informatiques, conception de systmes hydrauliques assists par ordinateur), M. Constentin en vient ses motivations. Vous savez, je ne peux pas dire que crer une socit tait une vraie vocation pour moi. Jai fait une cole dingnieur Marseille, la fin des annes 70. Je me suis intress pendant mes tudes la mcanique des fluides et linformatique. Vous, vous tes trop jeunes pour vous en rendre compte, vous configurez la voiture que vous allez acheter sur internet. Mais lpoque, on concevait des tas de systmes avec une rgle calcul. Cest comme cela quon a conu les fuses saturne du programme Apollo, vous savez Alors, imaginez un peu les perspectives que pouvaient offrir linformatique un nul en math, comme moi. Il suffisait de programmer une quation, et lordinateur vous donnait les rponses. A la sortie de lEcole, jai t embauch par St Fargeaud. - Mais cest une grande entreprise, a, une multinationale. - Oui, lpoque, ma branche tait dirige par Jean-Jacques Criqla. Il a fait du chemin, depuis, cest devenu le prsident directeur gnral, vous savez. - Oui, il viendra faire une confrence la semaine prochaine lEcole - Vous avez de la chance, parce que moi, javais beau tre le spcialiste le plus comptent en matire de conception de systmes hydrauliques assists par ordinateur, il ne ma jamais invit ses sminaires pour les ingnieurs de haut niveau. Mme aprs quelques annes, alors que jtais devenu commercial et que je faisais les meilleurs rsultats de la branche. - Et pour quelle raison ? - Ben, au dbut, je nai pas trs bien compris pourquoi. Jai juste vu que Lambert, qui avait fait polytechnique, lui, il tait bien invit. Et pourtant, Lambert, ctait pas une flche celui-l, vous pouvez me croire, il ne faisait pas la moiti de mon bnfice. Cest vrai quil soccupait des grands comptes, et que les acheteurs de

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ces grosses botes, ce ne sont pas des tendres - Et quest ce que vous avez fait ? - Jai crois Josiane la cantine, qui travaillait au service du personnel, et je lui en ai parl. Et l, elle mexplique que Mossieur Criqla ninvitait son sminaire que des cadres prometteurs, ceux qui avaient fait les meilleurs coles, le dessus du panier, vous comprenez, pas des ingnieurs de base comme moi. Je suis all voir le directeur du personnel, et je lui ai demand de partir ltranger. L, il ma expliqu que les mobilits professionnelles taient rserves aux cadres 1++, et que ce ntait pas pour moi. - Diable, cela a du vous refroidir ! - Srement oui, mais au moins, les choses taient claires. Mon avenir ntait pas chez St Fargeaud. Jai dmissionn, et je suis alors rentr dans ce qui ntait que lanctre dAdsorber technologie. Cest comme cela que, de fil en aiguille, je suis devenu le patron de cette entreprise. - M. Constentin, quelles relations entretenez vous avec vos salaris ? - Vous savez, ce nest pas tous les jours trs facile. Moi, quand je suis devenu patron, je suis immdiatement pass dans le camp des salauds. - Ah bon ? Vous pouvez nous expliquez cela ? - Oui, laissez-moi vous raconter une anecdote. Au dpart, jtais content de pouvoir discuter des perspectives de lentreprise avec mon comit dentreprise. Dautant plus que je lai reprise dans des conditions particulirement difficiles. Adsorber Tech tait alors dans une mauvaise passe, et on a failli y rester Mais je lai remise flot, et au bout dun certain temps, jai dpass le seuil rglementaire ncessitant la constitution de ce fameux comit dentreprise. - Et que cest il pass ? - Eh bien, la navet du dbutant sans doute Je prends la parole, devant lassemble runie, pour faire part de ma

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satisfaction de pouvoir discuter des rsultats dAdsorber Tech et de ses perspectives davenir devant le comit. Et l, je me fais interrompre par un dlgu qui me rtorque : de toute faon, que vous y preniez du plaisir ou pas, cest la loi, et vous devez le faire ! Je lui rponds fort poliment quobligation ou pas, je prends cette tche cur, et quand bien mme elle est obligatoire, jy trouve une relle satisfaction. Vous comprenez, javais encore en mmoire mon exprience de St Fargeaud, o lon ne parlait de stratgie quentre gens de bonne compagnie. Et l, mon dlgu qui tourne en boucle. Mais de toute faon, cest la loi ! Que voulez vous rpondre cela ? Et ce ntait quun dbut. Je ne vous parle pas des mandres des rglementations qui sappliquent nous ! Tenez, rien que la procdure de licenciement, cest un vrai labyrinthe intellectuel. La premire fois que jai licenci quelquun, jai t poursuivi aux Prudhommes. Et jai perdu parce que dans la longue liste des choses faire, je ne lui avais pas signifi mes griefs par lettre recommande suffisamment lavance.

2.1 Un statut qui isole

Le patron de PME est au milieu de ses troupes. Mais il nest pas nimporte quelle place. Le mot patron est connot en France, tout autant que le mot capitalisme. Accder au rang de patron, cest revtir un costume lourd porter, tiss de dcennies de prjugs, cest porter le fardeau du soupon de lexploiteur. Force est de constater que les a

priori vis--vis des patrons ne sont pas uniquement lapanage de nos concitoyens ; mais autant il existe une social-dmocratie en Europe du Nord et en Allemagne, qui ne fait pas mystre de son acceptation de lconomie de march, et de la ncessit pour les entreprises de faire des profits, autant une tel discours passe toujours mal dans la gauche franaise.

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Dans un entretien accord Gilles Lecointre pour son ouvrage La PME, lentreprise de lavenir, Michel Rocard explique la distance entre le parti socialiste franais et le patronat de lconomie de march par deux vnements. Le premier est la fin de la Commune, qui a fait 25 000 morts et autant dexils. Cette mfiance a t dautant plus exacerbe que le patronat lui-mme sest install dans une stratgie dopposition aux syndicats. Le deuxime est le choix dlibr fait par le parti socialiste au congrs de Tours en 1920 de consacrer la ligne communiste contre la tendance socio-dmocrate. Ds lors, il sest install entre patronat et une partie du monde politique une mfiance qui ne pousse pas la culture du dialogue social, et rend difficile ltablissement de compromis. On rappellera cet gard une tendance lourde inscrire les rgles sociales dans le droit, par la loi et le rglement, et non par laccord entre patronat et syndicat, ce qui rend videmment toute tentative de rforme complexe dans cet incommode mnage trois. Interrog sur la limitation du temps de travail, un des leaders du syndicat sudois LO, Anders Larsson, nous fit part de son souhait de ne pas suivre la France dans un tel domaine, car, disait-il, il ne voulait surtout pas voir le gouvernement sudois se mler daffaires qui intressent avant tout syndicats et patronat.

2.2 Une rsistance aux changements qui rappelle lexistence de la bureaucratie administrative
Les rgles, qui visent encadrer les licenciements par exemple, sont autant de contraintes vcues comme des obstacles lexercice de la conduite de lentreprise. Comme un patron nous la expliqu, tout se passe comme si la socit prsupposait que le patron licencie pour le plaisir. Or, les licenciements sexpliquent avant tout par des ralits conomiques ou a minima managriales. Un des patrons interrogs nous a ainsi racont lhistoire surprenante dun salari qui avait tendance molester ses collgues femmes. Le patron prit dabord le soin de linterroger, pour savoir si le salari avait

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momentanment des problmes personnels qui pouvaient expliquer son geste. Ce dernier lui avoua alors spontanment quil ne voyait l aucune raison de salarmer, car les femmes sont des tres infrieurs Devant lincompatibilit manifeste de ce monsieur et dun environnement fminis, le patron dcida de le licencier, ce que le salari indlicat ne trouva rien de mieux faire que de contester aux Prudhommes. Licenciement abusif !!! Dans ce cas, le patron de PME a gagn, mais imaginons sa raction sil avait perdu pour des raisons purement formelles, lexemple de monsieur Constentin ! Or, autant les grandes socits sont suffisamment bien quipes pour traiter ce genre de problmes, autant le patron de PME est relativement dsarm. Nous retenons de nos entretiens que tout changement au sein dune entreprise donne rapidement lieu un recours quasi systmatique larsenal juridico-administratif, que lon croit, tort, rserv au rglement des conflits dans les grandes entreprises.

2.3 Une interchangeabilit des rles mal vcue

Une autre difficult propre au patron de PME rside dans la ncessit pour lui de devoir mettre la main la pte , compte tenu de la faiblesse structurelle de ses effectifs et des urgences grer. Il peut alors tre appel se substituer ses salaris, et accomplir des tches qui ne relvent pas ncessairement de ses comptences. Cette interchangeabilit des rles peut tre prjudiciable aux relations entre le patron et ses salaris, qui peuvent ressentir une forme de malaise ce que le patron fasse leur travail. Ceux-ci peuvent sinterroger sur les raisons qui ont conduit cette situation et estimer, avec raison, que le patron devrait sattacher raliser des tches plus stratgiques.

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Les patrons de PME, notamment lorsquils veulent afficher une diffrence par rapports aux grands patrons malmens dans les mdias, mettent en avant leur proximit avec leurs salaris. Cest oublier que le mot patron est connot, comme peut ltre le mot libralisme. Ce nest pas un hasard si les patrons prfrent le terme chef dentreprise patron. Or, ce changement lexical ne sest pas rellement accompagn dun changement de perception. Le statut de patron est un facteur disolement, peu propice la recherche de la croissance. Il est en effet peu probable que la principale motivation dun patron appel rgulirement devant les prudhommes soit daccrotre son personnel ! Cet isolement ne peut constituer terme quun frein la croissance de nos PME !

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CHAPITRE 4 Le cratre du narcissisme

1. UN NARCISSIQUE PARMI DAUTRES

Dbut daprs-midi sous une pluie hivernale. Un caf la brasserie du coin de la rue pour se rchauffer et nous voil partis la recherche de notre interlocuteur du jour, Monsieur Georges Grimm. Aprs quelques prgrinations, nous trouvons enfin la porte de GRIMSI au troisime tage gauche du btiment B3bis dun lugubre complexe de bureaux. Juste le temps de nous installer et voil notre homme, sourire aux lvres et dbordant dnergie. Bonjour, Georges Grimm ! - Bonjour Monsieur, merci vous de nous accorder un peu de votre temps ! - Je vous arrte tout de suite, on se tutoie ! Appelez-moi Georges ! Et vous tes donc ? - Benjamin, Etienne et Philippe. - Quel bon vent vous amne alors ? - Un mmoire sur le patron de PME. - Quelle folie vous-a pris ? - Pardon, pourquoi dtes-vous euh dis-tu cela ?

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Le patron de PME

- Non, je blague, mais srieusement, ce nest pas tous les jours que des jeunes de Grandes Ecoles sintressent nous ! a fait plaisir ! Vous voulez procder comment ? - Si vous tu pouvais te prsenter toi et ton entreprise dans un premier temps ? Et peut-tre ragir sur notre sujet ? - a marche. Premire chose alors, ne parlez pas de patron ! a fait sale patron , petit patron . Quand je dis que je suis patron, personne ne me regarde avec des toiles dans les yeux - Quel mot utilises-tu alors ? - Ce sont en fait deux mots : entrepreneur pour celui qui cre puis dirigeant qui se retire du faire et devient pilote et mdiateur. Etre dirigeant, cest un mtier, cest--dire quune fois que vous savez le faire, vous pouvez prendre les rnes dune entreprise dans un domaine totalement diffrent. Enfin, on pourra en reparler. Alors, en ce qui me concerne, jtais en fac de sciences Brest, puis je suis mont lIUT de Rennes. Jtais en informatique. A la sortie, jai boss dans ce secteur pendant quelques annes. Et puis, il y a sept ans, jai cr GRIMSI, entreprise qui dveloppe des sites internet clef en main pour le public. Nous sommes une vingtaine aujourdhui. - Beau parcours ! Pour rebondir sur ce que tu avais commenc dire, comment penses-tu que le patron de PME est peru dans la socit ? - Mal, je pense. Petit patron , sale patron Les patrons de PME sont des tcherons, et pour les fonctionnaires qui sont bien au chaud (je ne parle pas pour vous, hein !), on est des saltimbanques ! Enfin bon, qui prend les risques ? Qui met ses biens perso en caution pour monter son entreprise ? Ce nest ni le fonctionnaire, ni le salari de chez moi ou dailleurs ! - Tu as le sentiment que le patron de PME nest pas reconnu ? - Non. - Et toi personnellement, o trouves-tu ta valorisation ? Auprs de ta famille ?

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- Auprs de ma femme ? Jamais. Vous tes peut-tre encore trop jeunes pour le savoir, mais les femmes, il faut savoir couter leurs problmes, mais il ne faut surtout pas leur raconter les ntres ! Donc, on ne parle jamais de GRIMSI la maison. - Tu es seul alors ? - Je le serai si les rseaux nexistaient pas ! - Juste peut-tre, avant de parler du CDAM24, peux-tu nous dire pourquoi tu tes lanc dans lentreprenariat ? - Rendre la socit tout dabord, et ce pour une bouche de pain ! Le salaire moyen du patron de PME est de 3500 par mois ! On prend des risques normes pour la socit, pas comme les salaris, qui eux, sont totalement dresponsabiliss ! - Largent, cest une motivation ? - Oui, on le fait pour le pognon un peu. Mais, on le fait surtout pour la libert ! Je peux amnager mon temps comme je le souhaite. Jaime dire que je suis le scnographe et le metteur en scne de ma vie. - Belle expression ! Si tu le veux bien, parlons un peu du CDAM : pourquoi y es-tu entr, et surtout pourquoi ty es-tu impliqu plus ? - Jy suis entr il y a quatre ans. Un ami men avait parl. Javais fini par me librer une aprs-midi pour y aller, et jai a-dor ! Un vrai grand bol dair ! Quelques heures passes changer, ctait une semaine de boulot de gagne ! Depuis, jai pris lhabitude de dire, un dirigeant qui sort est un dirigeant qui sen sort ! - L, tu parles dune adhsion simple, est-ce que cest aussi rose quand on sy implique fortement comme tu las fait ? - Cest encore plus formateur ! a a t une exprience gniale. Cest un vrai travail, o lon a le pouvoir de faire et o lon apprend vitesse grand V. Aprs, lentreprise, au mieux

24 Centre des Dirigeants dAge Mr, prsid par M. Grimm.

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Le patron de PME

stagne, au pire fait faillite Je le savais avant de commencer, mais, comme on est coopt au bureau par ses pairs comme le pape au Saint-Sige, a ne se refuse pas ! a flatte un peu lego quon le veuille ou non ! - En fait, le CDAM, cest un peu un lieu de reconnaissance pour toi, non ? - Cest vrai. Cest vraiment dans le regard des autres dirigeants que je cherche cette reconnaissance. Ce sont les seuls de toute faon pouvoir comprendre mon quotidien, mes difficults, et donc les seuls dont le jugement positif comme ngatif importe. - Je me demandais, comment fais-tu pour concilier ton entreprise et le CDAM, qui sont trs chronophages, avec ta vie familiale ? - Ce nest pas toujours vident Vous savez, beaucoup de patrons divorcent ! Mais pour le moment, jai mon trpied, vie de famille, entreprise et vie personnelle je fais de la poterie en ce moment tant que jarrive garder un lien avec les trois, je suis bien ! - Tu te gardes des crneaux libres pour rflchir ? - Vous connaissez la mta-analyse ? - Non, cest quoi ? - Cest une mthode que jaime bien, qui moblige me garder un peu de temps libre chaque jour, pour prendre du recul sur ce que jau fait de ma journe. Ai-je rempli mes objectifs ? Quai-je mal fait ? Quai-je bien fait ? Une sorte de sance danalyse gratuite par soi-mme !

2. ACQUERIR UN NOUVEAU STATUT

Il faut tre narcissique pour faire ce mtier !

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Comment oublier la premire fois que cette phrase nous a t souffle par lun des nombreux chefs dentreprise que nous avons rencontrs ? Nous tions alors confortablement assis dans des fauteuils design sous le prau, devenu bureau, dune ancienne usine du si bobo XXme arrondissement de Paris. Attabls autour dun caf (Nespresso bien entendu !), nous avions dbut lentretien par une priode dapprivoisement, de mise en confiance assez longue. Les rponses lapidaires du dpart avaient finalement laiss place lun des entretiens les plus riches, si ce nest le plus riche : une grande exprience de lentreprenariat et des entrepreneurs avait fait de notre interlocuteur Armel Chardon25, un personnage dune extrme lucidit, dsenchant pourrons mme dire certains. Le constat claqua dans lair, schement, svre peut-tre, mais riche de sens : ceux qui entreprennent veulent se mettre leur compte plutt que de chercher crotre . La premire motivation des entrepreneurs est, comme nous lavons expliqu dans le second chapitre, lindpendance. Notre interlocuteur dalors nous avouait ainsi, en voquant lentreprenariat, navoir jamais eu cette ide , tout en expliquant dans la phrase suivante que sa volont essentielle tait de ne dpendre de personne . Dans la ligne de la relative libert du dessinateur de presse quil avait t dans ses plus jeunes jours, ctait donc lenvie de se mettre son compte, plus que toute autre motivation qui lavait pouss vers la cration de son entreprise. Ainsi, entreprendre, cest pour un individu acqurir un nouveau statut, celui de chef dentreprise. Plus de chef, de suprieur hirarchique, de patron pour imposer son choix, mais la libert de dcider de la direction suivre. La phrase, pleine de fiert justifie, que nous lance Georges Grimm au dbut de ce chapitre, rsume parfaitement cet tat desprit : Je suis le scnographe et le metteur en

25 Voir le chapitre 6.

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Le patron de PME

scne de ma vie . Il y a ainsi dans lentreprenariat une dimension cartsienne, quoique dforme. Cest ici non pas le je pense, je suis , mais le je dcide, je suis qui est luvre. Ce statut et la libert de dcision qui y est implicitement lie sont un puissant moyen de valorisation du chef dentreprise, vritable miroir embellissant du patron de PME narcissique. Ce statut est plus riche encore. En effet, entreprendre est souvent peru comme le choix du chemin escarp par ceux qui le font. Cest une marche solitaire, cest le choix du martyr et de lhrosme. Crer ou reprendre une entreprise, cest faire lection dune vie26 le risque chevill au corps . Le dirigeant investit son temps et son argent. Il sait quil peut tout perdre, que ce soit sur le plan priv ou sur le plan financier. Il simplique personnellement pour finalement crer des emplois pour dautres. Lui seul dans son entreprise, na pas de vritable salaire fixe. Quand tout vient, il peut se servir, mais quand a coince, il est le premier se serrer la ceinture. Fondamentalement donc, contrairement ceux de ses connaissances rests salaris ou fonctionnaires, le chef dentreprise pose le choix dlibr de la prise de risque, du chemin de croix solitaire, plutt que celui, confortable, du bon pre de famille. Cette dcision et motivation initiale est une composante du statut largement souligne par les interlocuteurs que nous avons rencontrs. Tel Don Quichotte qui cherche suivre les traces des grands chevaliers, dont nos lgendes regorgent, le patron de PME veut tre ce hros des temps modernes, et se reflte dans cette image. Cette volont prend parfois mme des tonalits fortes de

mgalomanie. Que dire, par exemple, de Monsieur Xerxs, ce serial entrepreneur qui nous disait vouloir marquer lHistoire . Vous nous avez bien lus, lHistoire avec un grand H ! Lui seul, prophte, a la vision complte de la qute mener. Ses associs ne sont que de passage. Ils

26 A tout le moins un dbut de vie.

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viennent laccompagner ponctuellement dans ses prgrinations, et repartent (ou sont plutt contraints la faire) quand ils ne comprennent plus le sens de lHistoire. Mduss par tel hybris, digne de son homonyme Xerxs lHellespont, nous ltions lpoque, ptrifis, nous le sommes toujours aujourdhui, alors que nous crivons les lignes de cet ouvrage. Sans atteindre cet extrme et pour reprendre lide dun de nos interlocuteurs, les chefs dentreprise sont, comme les hommes politiques, habits : tel Perceval la qute du Graal, mais toujours attentifs leur image, tel Narcisse pench au dessus de la surface de leau.

3. CREER SON OEUVRE

Le patron nest pas seulement ce Narcisse qui sadmire luimme dans son statut. Son narcissisme comporte une deuxime dimension, qui sourd dans sa relation avec sa PME. Lentreprise, cest lui, et le patron est son entreprise, tel point que beaucoup pensent avoir tout dit sur le patron de PME en ayant dissert longuement sur la PME. Nous ne comptons plus les occurrences des mots uvre et bb au cours de nos entretiens. Il y a dans la trs grande majorit des cas un rapport de filiation affective ou artistique entre lentreprise et son dirigeant, quil en soit le crateur ou non. Cest lnorme investissement personnel du chef dentreprise qui cre ce lien. Que ce soit notre premier interlocuteur, serial entrepreneur, qui faisait le parallle entre sa motivation et le plaisir de crer dun peintre , ou ce trio dentrepreneurs qui avouaient plus prosaquement cest un peu notre bb tout de mme , nombre de chefs dentreprise ont ainsi mis du leur dans cette toile ou cet enfant. La russite, et parfois seulement la seule existence, de cette structure, de cette maison btie par ses soins, sera le reflet de sa valeur.

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Rien de plus commun que la fiert dun pre (ou dune mre) quand son enfant russit scolairement ou dans tout autre domaine. Nous avons tous entendu, alors enfants, des discussions dadultes comparant les qualits de leurs rejetons respectifs ! Nous avons tous connaissance par le biais des livres dhistoire de lart ou des revues people, de traverses du dsert vcues par des artistes non reconnus, interrompues un jour ou lautre par la reconnaissance dune uvre, leur permettant de safficher enfin avec un grand sourire sur les papiers glacs de nos magazines. Le dirigeant a le mme comportement vis--vis de son entreprise. Ainsi, la russite ou seulement mme le caractre sexy du domaine dactivit de son entreprise, peuvent participer combler, certes partiellement, son besoin de reconnaissance.

4. LENTREPRISE COMME MOYEN

La tendance narcissique du patron de PME est effectivement tangible, et se retrouve donc la fois dans son rapport son statut et dans la relation quil entretient avec son uvre, sa PME. La premire consquence de ce constat est aussi le premier cueil de ce cratre du narcissisme. Lentreprise, finalement, devient le moyen principal de valorisation du patron de PME, que ce soit par le statut quelle lui confre ou par la valeur affective quelle contient et donc la faon dont elle rayonne sur son dirigeant. Elle nest finalement que rarement le roi auquel le chevalier patron de PME offre ses services. Elle devient un

truchement, elle est utilise et non servie.

Cette approche utilitaire de lentreprise est la pierre dachoppement majeure du narcissisme. Nombreuses sont les histoires de chefs dentreprise entranant avec eux leur uvre dans la tombe. Comment transmettre, cder, perdre le contrle de son entreprise, alors mme quelle est constitutive, indissociable de son dirigeant, quelle est la

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source cardinale de sa valorisation ? Le narcissisme peut donc aveugler, et faire ngliger le bien de lentreprise au profit du bien-tre de lentrepreneur.

5. LES RESEAUX OU LE MIROIR DU PAIR

Nous nous sommes concentrs, dans ces premiers paragraphes, sur la valorisation du patron par rapport lui-mme. Mais, parfois ce mode ne suffit pas. Le statut de chef dentreprise ntant pas en soi gratifiant au sein de la socit franaise, cest lextrieur de la structure, dans ces cnacles plus restreints que nous appellerons rseaux ( titre dexemples : APM, CJD, CGPME, Rseau Entreprendre,), que le dirigeant va assouvir son besoin de reconnaissance. Il est intressant de noter ici que dans cette dmarche, lentreprise est encore le moyen de son dirigeant, dans la mesure o elle constitue le ssame vers les divers cercles dentrepreneurs et dirigeants qui fleurissent ci et l. Les rseaux, de laveu de nombre de nos interlocuteurs, sont un lieu de reconnaissance. Ils donnent loccasion celui pour qui la valorisation par rflexion ne suffirait pas, de trouver une oreille bienveillante et comptente , pour reprendre des mots qui ont t prononcs devant nous, qui est seule mme de comprendre lexprience vcue et de donner sa juste valeur au caractre hroque de la tche et de celui qui en a la charge. Cette oreille est bienveillante, car ce nest pas celle dun concurrent direct ou dun grand groupe potentiellement prdateur. Et elle est aussi comptente, la diffrence celle du conjoint ou de la conjointe, ce qui a pu faire dire un de nos patrons : ma femme est bien gentille, je ladore, mais parlez-lui de trsorerie, elle ne pige rien !

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Cette gratification dans les rseaux apparat principalement travers les fonctionnements par cooptation qui y prvalent, que ce soit pour faire son entre ou pour prendre des responsabilits. Comment oublier ce charg de mission dun rseau dentrepreneurs qui nous avait prsent ainsi le rle des comits dengagement : dterminer si le candidat mrite ou non de nous rejoindre ? Quel bonheur alors pour ces entrepreneurs confirms, adoubs, que de contraindre des jeunes pousses un dur jeu de questions-rponses, une svre remise en questions de leur projet, tout en finissant par leur accorder avec toute la hauteur, parfois mme avec toute la morgue possible ce prt dhonneur et surtout linestimable chance de pouvoir changer avec leurs prdcesseurs. Montrer sa supriorit, la valeur de son exprience, la valeur de ce quon a effectu : lobjectif est de se faire plaisir, de se sentir fort, respect. Comment serait-il en effet possible de dterminer en 45 minutes, prsentation et questions inclus, que tel projet est plus exceptionnel que tel autre ? A fortiori dans un domaine que la plupart autour de la table ne connaissent pas ! Si ce nest cette valorisation, quapporte alors cette participation parfois chronophage ? Cest bien sr, loccasion de continuer se former, comme on le verra plus loin dans cet ouvrage, mais cest aussi trs certainement, et cest notre sincre avis, loccasion de faire un peu de business, mme si cette composante est presque toujours passe sous silence. Les rseaux sont l pour se former, pour changer, pour sortir, mais du business, jamais ! nous a-t-on souvent dit. Pourtant, celui qui gratte un petit peu y verra clair, les rseaux sont avant tout reconnaissance et business ! Lun de nos interlocuteurs, ancien du bureau national dun de ces rseaux, avait ainsi dnonc lvolution actuelle de la structure, avec la monte en puissance des consultants. Non seulement, ceux-ci nont pas toujours les mmes problmatiques, leurs structures tant souvent plus resserres, mais ils sont aussi et surtout lafft de clients potentiels au sein de ces cercles. Combien de missions du trs en vogue

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coaching ont t vendues par ce biais ? Nous ne saurions donner un chiffre, mais en croire ce patron, ce phnomne existe et se dveloppe !
Ceux qui sengagent plus fortement, qui prennent des responsabilits, le font par cooptation. Comment refuser le soutien de ses pairs qui veulent faire de soi la figure de proue de tel rseau ou tel mouvement ? Nous sommes un rseau dentrepreneurs et un entrepreneur, cest a ! Voil le message ! Cet investissement, riche en rencontres, en reconnaissance a une contrepartie, il ne faut pas la nier. Linvestissement est chronophage. Que dire de ce prsident de section dans un rseau, qui avec toute sa motivation et sa bonne volont, passe le plus clair de son temps travailler et changer pour celui-ci et non pour son entreprise ? Comment ne pas la dlaisser ? Il lavoue sans dtour. En parlant de cet engagement, il nous dit : au pire des cas, cela fait planter ta bote, au mieux, tu ne la dveloppes pas Le besoin de valorisation du patron de PME, son narcissisme, lui font souvent ngliger le bien de son entreprise, cet objet initial de sa qute que tel Perceval Dieu, il a parfois oubli Un exemple tant souvent plus efficace que de longs propos thoriques, nous raconterons pour finir une anecdote dont nous avons t tmoins. Il tait une fois dans un lointain pays, dont nous dirons pour lhistoire quil na de points communs avec la France, que le port du bret, la baguette, les cuisses de grenouille, les escargots et le bon vin, Monsieur Grimm (le frre du prcdent ?), un entrepreneur. Il tait fier dtre son propre chef, mais il ne parlait que vaguement de son entreprise et de son sujet, ntant probablement pas vraiment passionn par ce domaine. Mais il tait libre. Libre dorganiser son temps, au demeurant trs bien rempli. Ne pouvant pas vraiment utiliser son entreprise comme sujet de discussion en socit et auprs de la gente fminine,

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contrairement son collgue qui tait dans le luxe, il tait sorti dans le vaste monde du rseautage. Aprs avoir gravi un un les chelons de cette organisation avec son franc esprit de camaraderie, il en tait devenu le chef. Enfin le pouvoir de faire, et surtout le pouvoir de pntrer de nouvelles sphres, de devenir un notable vritable ! Vous devinez bien que son entreprise fut vite dlaisse au dtriment de ce nouveau monde. Un jour, il eut mme la brillante ide de se lancer dans le mcnat par des PME. Quelle ide saugrenue me direz-vous ! Quelle ide saugrenue, vous rpondr-je ! Mais pour ce dirigeant, dpenser largent de son entreprise dj mal en point pour lart, cest loccasion de souvrir les portes des plus beaux cocktails dnatoires de la capitale ! Alors au diable lavarice ! Nous ne connaissons pas la suite de lhistoire, mais nous esprons que la raison reprendra le dessus et lobjet de la qute, lentreprise, sa place dans lchelle de valeurs de notre entrepreneur ! Dans le cas contraire, la maxime de notre fable pourrait devenir : Il apprit, mais un peu tard, quune petite entreprise doit se moquer de lart

6. REFLECHIR SUR SOI

Le thme de la valorisation qui apparat en filigrane dans toute cette partie est central pour comprendre le patron de PME. Le patron est seul la tte de son entreprise. Il dfinit chaque instant le chemin suivre, chemin qui doit lui permettre datteindre ses objectifs personnels. Il a donc besoin de sanalyser en permanence, de comprendre o il va et ce quil veut, ce qui ne va pas chez lui quand ces objectifs ne sont pas atteints. Dans cette mesure, il est par nature narcissique. Certains sont ainsi adeptes de la mta-analyse, qui oblige quotidiennement prendre du recul par rapport ce que lon fait et ce que lon est. Ce narcissisme naturel va de pair avec un besoin de valorisation, dabord par rapport soi-mme, mais aussi dans un second temps dans une reconnaissance

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venant de lextrieur. Ce nest pas le cas dans les mdias, ni dans la socit franaise en gnral. Et finalement, cet investissement dans les rseaux, qui peut se transformer en cette fuite que nous pointons du doigt, nest pas trangre un manque de gratification naturelle du patron. De surcrot, cet individualisme et ce narcissisme parfois extrmes qui contribuent ce que le patron nglige le bien de son entreprise et ce quelle pourrait apporter la socit dans son ensemble, seraient probablement encadrs dans une socit plus ouverte lconomique. Nombreux sont ceux qui, en France, dveloppent leur entreprise seulement jusqu ce que celle-ci vaille suffisamment pour, aprs vente, leur assurer une vie confortable et la possibilit de se lancer dans des sphres sociales plus valorises27 (ouvrir un club de jazz ou crer une association dans lhumanitaire, pour reprendre des exemples que nous avons rencontrs).

Le cratre du narcissisme est donc profond et dangereux, le refuge de laltruisme est lui en apparence plus chaleureux, mais ce confort nest-il pas lui aussi trompeur ?

27 Aux dires de nos interlocuteurs, ce phnomne est par exemple beaucoup moins

rpandu outre-Rhin.

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CHAPITRE 5 Le refuge de laltruisme

1. NARCISSIQUE OU ALTRUISTE ?
Par une belle mais frache matine de fvrier, nous avions dcid de quitter lair vici de la capitale pour lair pur de notre belle Picardie. Au programme de la journe, trois rencontres avec des patrons de PME de la rgion. Aprs une bonne heure de route, nous avions trouv, carte Michelin lappui, bien entendu, le lieu de notre premier rendez-vous avec Germain Denis, PDG de CSAM, la Charcuterie de Saint-Antoine du Maroilles. Bonjour Monsieur Denis, merci de nous recevoir ! Cest beau, mais cest loin, comme disait lautre ! - Bienvenue chez CSAM ! Cest la premire fois que vous venez en Picardie ? - Pour deux dentre nous, cest le cas. Cest vraiment trs joli tt au petit matin. Par contre, je suis tonn dy trouver une charcuterie ? - Une charcuterie dans une rgion sans porc ! Etonnant, hein ? - Je pensais quelles taient toutes en Bretagne maintenant ? - Cest le cas. On sappelle toujours charcuterie et ce, depuis la cration par mon arrire-grand-pre, mais on sest reconverti il
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y a une vingtaine dannes dans le conditionnement de produits alimentaires. Ne pouvant pas gagner la comptition frontale avec les Bretons, nous avons dcid, enfin mon pre lpoque, de nous focaliser sur des produits que les autres ne peuvent pas, ne veulent pas ou ne pensent pas faire. Et depuis, CSAM a repris du poil de la bte et continue se dvelopper avec moi ! - Pouvez-vous sil vous plat vous prsenter en quelques mots ? - Pas de problme. Pour me comprendre, il faut savoir trois choses. Premirement, je suis un entrepreneur, autrement dit je ne le fais pas pour largent, mais pour crer, rencontrer des gens, partager. Deuximement, je suis un homme de convictions. Et enfin, je suis une personne qui aime les autres, ce qui mamne toujours revenir des choses simples qui ont du sens. - Quelques lments sur votre parcours professionnel ? - Jtais trs mauvais lve petit, donc je suis parti vers une formation agro par alternance la fin du collge. Jy ai eu une vritable rvlation pour le milieu agricole, et de l tout a chang. Jai rejoint lINAPG, puis je suis entr chez Herta. Au bout de quelques annes, javais envie dautre chose, dentreprendre comme lavaient fait certains de mes collgues. Mon pre voulait transmettre CSAM au mme moment, jai donc saisi loccasion ! - Vous tes rentrs au mme moment au REP28 ? - Non, malheureusement. - Malheureusement ? - Oui, jai pass sept ans ne vivre que pour mon entreprise au dtriment de ma vie familiale et de ma sant. Un jour, jai craqu, jai pris des vacances, jai repris le sport et je me suis inscrit au REP : une vritable rsurrection ! Jy suis rest dix ans, dix annes exceptionnelles, et rcemment jai arrt. - Pourquoi ?

28 Rseau des Entrepreneurs Picards

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- Trop de consultants qui ne sont pas reprsentatifs de ce qui se passe dans le vrai monde. Je ne my retrouvais plus - Quelles ont t vos motivations pour entreprendre au dpart ? - Comme je vous le disais, crer, rencontrer des gens, et tre indpendant bien sr ! Et puis, au fond, la hantise de memmerder ! Jai besoin doser. Jai dailleurs peur de me lasser parfois, jai peur de tout lcher, de prendre le pognon et de partir jouer au golf, si je ne me sens plus daffronter la connerie humaine, qui comme vous le savez est infinie - Largent est une motivation alors ? - Non, comme je vous le disais, je suis un entrepreneur. Largent ne compte pas. - Vous avez une belle voiture ? Cette question peut vous paratre un peu curieuse, mais on aime la poser chacun de nos interlocuteurs. - Je peux vous rpondre sans gne. Jai une voiture normale, un Peugeot 807, si vous voulez tout savoir. - Une sorte de devoir de retenue ? - Non, je nai vraiment pas envie de macheter une Porsche, mais cela dit, je me verrai mal arriver lusine avec a ! - Vous ne parlez pas de la cration demplois ; est-ce une motivation ? - Evidemment ! - Mais ce nest pas central ? - Bien sr que si ! Au dbut, jtais un peu un robot dans mon entreprise. Mais au REP, jai dcouvert ce qui compte vraiment : lconomie au service des hommes.29 Je veux devenir le meilleur entrepreneur de la rgion ! Ma plus grande fiert : la russite de ce projet dentreprise avec des salaris heureux et attachs

29 Cette tirade a t volontairement synthtise pour la rendre plus lisible. Elle a,

dans la ralit, dur une bonne heure, avec photos et graphiques lappui !

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CSAM. Le turn-over est quasi inexistant ! Je peux vous donner quelques exemples si vous voulez : certaines annes, la politique salariale leur permet datteindre jusqu 17 mois de salaire ! Jinvite djeuner douze collaborateurs chaque mois. Jorganise une soire dentreprise chaque anne. La dernire fois, 90 % des salaris taient prsents, un succs ! Ils mont dailleurs offert ce tableau avec les photos de la soire, a fait plaisir ! Et puis, je donne une bonne image de lentreprise lextrieur : jai par exemple construit une maison des camionneurs lentre du site, je vous la ferai visiter tout lheure. Et puis, je soutiens rgulirement des actions humanitaires ! Cest le rle de lentreprise de soutenir ces initiatives ! - Et malgr tout cela, vous arrive-t-il de licencier ou dtre convoqu aux prudhommes ? - Les licenciements conomiques, cela fait 20 ans quil ny en a pas eu chez CSAM. Nous avons toujours serr la ceinture quand cela tait ncessaire. Des prudhommes, il y en a toujours. Cest difficile de ne jamais se tromper sur un recrutement Alors parfois on est contraint de licencier, ce qui cote cher et ce qui nest personnellement pas simple. Le patron qui embauche, tout le monde le suit, celui qui dbauche est toujours montr du doigt. Les gens pensent que le patron aime son pouvoir de licencier, ce nest pas le cas !

2. UN ALTRUISME CHOISI OU CONTRAINT

Sil faut tre narcissique pour faire ce mtier, il ne faut pas ngliger laspect altruiste de la fonction du dirigeant. Celui-ci est le sujet dinteractions fortes avec sa socit, ses salaris, et la socit dans son ensemble, et est donc par nature altruiste. Il peut, de surcrot, faire le choix conscient de laltruisme, cette dmarche tant parfois teinte de narcissisme, quand le dirigeant se valorise par la qualit suprieure de sa politique sociale.
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Les patrons nont pas attendu la pression enfivre de ces derniers mois pour parler de performance globale. Il ne sagit plus de maximiser des profits court terme. Il faut investir dans le capital humain, investissement dont le retour est trs difficilement mesurable. Monsieur Denis est un fervent dfenseur du concept de performance globale. Il avait ainsi construit lentre de son site, nous l'avons dit, une maison des camionneurs. Son objectif : fidliser les chauffeurs des fournisseurs et de ses prestataires qui passent sur son site, faire en sorte que ceux-ci fassent la publicit de son entreprise lextrieur. Rien nest moins mesurable. Rien nest plus difficilement explicable un banquier qui veut connatre le retour sur investissement. Cette belle opration tait une de ses fierts, comme son action pour avoir une politique salariale trs gnreuse pour ses salaris. Il nous lavait fait visiter et nous avions pu apprcier la qualit daccueil offerte sur son site et surtout le fliciter. Mais, car il y a un mais, tout ne nous a pas sembl si rose Lconomie doit tre au service des hommes , telle est sa philosophie. Nous sommes pleinement en accord avec cette vision de la chose conomique, qui consiste la considrer comme une source de richesses et de bien-tre pour tous et pas uniquement pour ses cadres dirigeants et ses actionnaires. Soire au znith, treizime, quatorzime et parfois quinzime mois, maison des camionneurs, soutien nombre dactions humanitaires sont des sujets que Monsieur Denis nous avait trs longuement dtaills. Ce discours cachait une franche fiert, probablement lgitime. On sentait chez lui une honntet certaine, quil ne trichait pas quand il nous disait que lhumain devait tre au centre de lentreprise. Mais tout bascula quand il nous dit cette phrase, sur laquelle dailleurs il chercha revenir par la suite : mon objectif : devenir le meilleur entrepreneur de la rgion ! Mre Theresa nous aurait dit : mon objectif : devenir la meilleure sur du monde ! , nous aurions finalement ragi de la mme faon. Monsieur Denis a effectivement fait le choix louable de laltruisme, mais peut-tre vaut-il mieux parler de

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responsabilit sociale, car cette conomie au service des hommes est en bout de course au service dun seul homme, notre patron qui trouve sa valorisation dans ses actions et dans le fait surtout quon en parle dans et en dehors de son entreprise. Nous avions en effet senti chez lui un grand besoin de reconnaissance, peut-tre parce quil a effectivement sacrifi sa vie familiale pour son entreprise, peut-tre aussi parce quil est rest cet enfant mauvais lve, qui prend chaque jour une revanche sur ses dbuts difficiles. Nous pourrions finalement dire que cet altruisme relve plus du marketing du produit dirigeant que dune pure conviction profondment ancre. Nous ne saurions, ici, oublier notre serial entrepreneur mgalomane de la partie prcdente. Lanecdote est belle, nous la soumettons donc votre lecture. Monsieur Xerxs, vous nous parliez tout lheure de groupes thmatiques que vous aviez mis en place dans votre entreprise. - Oui, tout fait. - En quoi consistent-ils exactement ? - Et bien, un aprs-midi par semaine, mes collaborateurs sarrtent de travailler et se rassemblent par groupes pour rflchir certains sujets et prendre des initiatives. - Cela vous permet de plus les impliquer ? - Oui, cest loccasion de les responsabiliser et puis de les valoriser aussi ! - Comment sont choisis les diffrents thmes ? - Jen dfinis certains, mais si quelquun dans lentreprise a une ide qui motive au moins cinq personnes, il a carte blanche pour lanimer ! - Vous pouvez nous donner quelques exemples de sujets ? - Vous savez, a va de lamlioration du rangement des dossiers ou de lorganisation de la salle de dtente des sujets plus vastes ; cest vraiment trs libre.
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- Un exemple de sujet plus vaste comme vous dtes ? - Si vous voulez, oui. Tiens, un que jaime bien, que jai cr, cest le groupe Amliorer la Socit , o les collaborateurs participants rflchissent des moyens damliorer la Socit ! - Euh quand vous dites la socit, vous parlez de votre entreprise, cest bien a ? - Non, nous dit M. Xerxs avec un srieux parfait, la Socit dans son ensemble ! Cette premire contradiction entre altruisme et narcissisme relve finalement plus du paradoxe, puisque laltruisme, par dfinition dsintress, est finalement source de gratification pour lentrepreneur narcissique qui le suit. Un des patrons que nous avons interviews avait relev ce paradoxe, sans lidentifier plus prcisment. Il avait parl d hypocrisie , le rle du dirigeant tant de construire une dmarche collective qui rejoigne les objectifs de sa dmarche individuelle. Sa crainte tait donc de ne pas russir empaqueter ses objectifs personnels dans un cadre collectif acceptable et motivant pour ses collaborateurs. Ainsi, laltruisme du narcissique quest le patron est souvent, pour reprendre ce qualificatif peut-tre trop vhment, hypocrite . Ceci renvoie lternel dbat de lexistence-mme dactions dsintresses, mais on ne saurait omettre ici, le rang souvent donn la motivation altruiste du patron ( crer des emplois , redonner la socit , retransmettre ) en bas de liste des motivations initiales. Lentreprenariat est une dmarche avant tout individuelle, et est collective principalement par contrainte.

3. DES FORCES DE RAPPEL SOCIETALES

Que ce soit par choix ou par contrainte, le patron de PME est donc altruiste. Il intgre ainsi chaque instant, plus ou moins consciemment, la dmarche collective ou socitale dans sa dmarche individuelle. Cette intgration, cette entre dans le refuge de laltruisme, savre aussi
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dangereuse que le passage du cratre du narcissisme, pour le dirigeant et son entreprise. Car, en effet, elle prend la forme dun certain nombre de forces de rappel socitales qui brident le dveloppement de son entreprise. Elles sont, notre sens, de trois ordres : le poids des valeurs, le poids de la rputation, et le poids du collectif.

3.1 Le poids des valeurs

La socit franaise entretient un rapport ambigu, pour ne pas dire conflictuel, avec le monde conomique. Deux mille ans de catholicisme romain ont contribu ancrer dans les esprits lassociation smantique argent sale et la conviction que laction conomique est ignoble, au sens premier du terme. Le contrat social la franaise, selon lequel le plus fort ne doit pas craser le plus faible, impose celui qui se dvoie dans la chose conomique et qui y russit, de sans cesse donner des gages. Enfin, lide de lutte des classes et lanticapitalisme, qui ont t et sont toujours colports par des personnalits publiques, coutes par nombre de nos concitoyens, ont assis limage dexploiteur du chef dentreprise. Ainsi, la vie entrepreneuriale a trs peu de place lcole de la Rpublique et la russite conomique est montre du doigt. Des vocations sont tues dans luf, et ceux qui, malgr tout, font le choix de lentreprenariat se voient contraints, par une demande socitale latente, divers actes expiatoires. Que ce soient les licenciements auxquels ils se refusent pour ne pas tre le salauds qui dbauchent alors que ce pourrait tre salvateur pour lentreprise, les embauches massives ralises parfois en dpit de justifications ou le choix de se payer trop peu pour ne pas attiser les jalousies, ceux-ci viennent grever leur pragmatisme conomique et brider en consquence la croissance de leur entreprise. Mme sil na pas de lien direct avec la gestion de lentreprise proprement dite, lexemple qui suit est rvlateur de cette pression

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vcue par les patrons de PME au jour le jour. Monsieur Chardon, que nous avions rencontr sous les toits dune serre du XXme arrondissement de Paris, fut, comme tous les autres, pass au crible dune question a priori anodine, mais riche denseignement, que nous avions coutume de poser : avez-vous une belle voiture ? La conversation qui suivit ressembla peu prs cela : Monsieur Chardon, avant de continuer, nous souhaitions vous poser une question que lon aime poser chacun de nos interlocuteurs. - Allez-y, quelle est-elle ? - Avez-vous une belle voiture ? - Non. Et je dois mme vous avouer que je nai pas de voiture ! - Cest un choix ? - Si vous voulez tout savoir, javais une voiture avant. Pas une belle voiture, un truc genre Scenic, vous voyez ? - Oui. - Bon, eh bien, un jour, une rumeur qui circulait dans lentreprise est arrive mes oreilles. Pour que vous compreniez latmosphre, ctait une priode assez trouble pour notre activit, les gens taient inquiets et tendus. Et sortie de nulle part donc, a circul la rumeur selon laquelle que je partais en vacances avec ma voiture de fonction et faisait payer lessence par lentreprise ! - Et ctait vrai ? - Non ! Ctait ma voiture perso, ce ntait mme pas une voiture de fonction ! - Et du coup, vous vous en tes dbarrass ? - Je lai vendue effectivement. Jai pens en racheter une nouvelle un moment, mais finalement, je me suis dit : je peux prendre le mtro pour aller travailler, a fera une source de rumeur en moins, je naurai plus de problmes dentretien et je louerai ponctuellement si besoin !
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Mme question, autre rponse de Monsieur Vanchard, que nous avions retrouv dans son bureau annes 70 en proche banlieue parisienne : Monsieur Vanchard, avez-vous une belle voiture ? - Pourquoi posez-vous cette question ? - Cest une question que nous posons lors de chaque entretien, les rponses peuvent tre intressantes ! Aprs quelques secondes dhsitation - Oui, jai une belle voiture ! - Pourquoi avez-vous hsit ? - Parce que a relve toujours de ce que je vous disais prcdemment. En France, le patron est peru comme un salaud qui se gave. On le caricature comme une personne qui aime son pouvoir de licencier et qui a pour passe-temps dexploiter ses collaborateurs. Alors du coup, quand on voit une belle voiture, on ne se dit pas que le mec prend des risques et bosse plus de 35 heures, on se dit quil exploite ! Dans ces deux cas, on sent bien cette pression des valeurs sur le patron de PME. Il faut tre dans la retenue, il faut cacher largent. Monsieur Chardon soulignait aussi que si on aime le patron qui embauche, on jette la pierre celui qui dbauche. Pourquoi ne pas accepter que le patron puisse embaucher et dbaucher, non pas pour son plaisir, mais pour rpondre une ralit conomique ? Le poids des valeurs agit comme une force de rappel trs importante sur le patron de PME, en grevant fortement son pragmatisme conomique, mais elle nest pas la seule, comme on va le voir.

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3.2 Le poids de la rputation

La recherche darticles sur les patrons de PME , sur le site dun grand quotidien de gauche, vous place face au choix cornlien suivant : comment laffiner entre les grands patrons , petits patrons mais aussi patrons-voyous proposs par le site ? Comme linternaute, le dirigeant doit choisir son camp. Veut-il grandir et devenir un voyou, un exploiteur, ou souhaite-t-il plutt rester petit, proche, et finalement plus apprci du grand public. Lide que Small is

beautiful et la mauvaise perception des grands sont toujours prsents dans le choix de croissance du patron de PME. Do lenvie couramment rpandue de rester taille humaine.
Nous avions rencontr, dans le cadre de cette enqute, une responsable syndicale de Force Ouvrire. Cette dame, au demeurant fort agrable, avait pass deux bonnes heures pester contre la clique des patrons, qui essaient en permanence et par tous les moyens, souvent de concert avec la majorit en place, dexploiter encore plus les travailleurs : Excusez-moi de vous interrompre, mais, quand vous parlez de patrons, vous parlez de qui exactement ? - De tous les employeurs ! - Donc vous incluez les patrons de PME ? Il me semble pourtant quen cette priode de crise, ils se privent eux-mmes avant de priver leurs salaris ! - Effectivement, les petits patrons sont part - Donc derrire le mot patrons, ny a-t-il en fait que les quelques patrons-voyous montrs du doigt dans les journaux ? Cette question restera sans rponse. Mais ce bref change suffit souligner la ligne de dmarcation trs nette entre ces deux camps. Comme Libration qui peut titrer dune part de manire trs agressive sur les patrons-voyous et de lautre de manire trs affectueuse sur le

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grand tabou de la souffrance des petits patrons , il y a une vritable schizophrnie autour du mot patron . Nombre de nos interlocuteurs ont ragi dailleurs la prsence de ce terme dans notre intitul et vont mme jusqu repousser en bloc son utilisation. Pour Monsieur Grimm, rencontr dans le chapitre prcdent, patron est associ sale . Quand il dit quil est patron, personne ne le regarde avec des toiles dans les yeux . Il prfre donc parler d entrepreneur pour la cration et de dirigeant quand une phase de gestion ou de dveloppement est atteinte. Monsieur Vanchard, lui, nous demande de jeter aux orties le mot patron . Parlez de chef dentreprise sil vous plat ! Jessaie de pousser le Medef, dont je suis membre, abandonner cette terminologie de patron ! Malheureusement, elle est bien ancre Monsieur Corsi30, enfin, entrepreneur au sang chaud, nous le dit crment, et rsume du mme coup le sentiment gnral : les patrons ? Des salauds qui se gavent Cette marginalisation du patronat, depuis les vnements de 1936 et encore maintenant avec les diffrents scandales de dlits diniti et autres parachutes dors, pousse, et ceci se ressent trs fortement dans les discours de nos interlocuteurs, les patrons de PME bien se dissocier de la mouvance la plus critique. Ceci implique de rester taille humaine, de prfrer le vocable entrepreneur au mot patron, davoir aussi une gestion taille humaine, plus familiale, largement teinte de paternalisme, mme si ce terme est lui-mme souvent banni. Cette question de la rputation est donc une force de rappel supplmentaire qui tend brider la croissance du patron de PME et rendre son action conomique un peu plus irrationnelle.

30 Dont nous navons pas le bonheur de retranscrire les propos dans cet ouvrage

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3.3 Le poids du collectif

Les effets de seuil rglementaires dans lentreprise sont largement discuts dans la littrature sur les PME. Mais, ce concept est aussi prsent dans la psychologie du patron. Chaque salari qui intgre lentreprise reprsente un degr de responsabilit supplmentaire pour le dirigeant. Au del dune certaine taille, son audace peut alors sen trouver bride, bride par le risque quil peroit alors comme plus critique, comme si le pre de famille avait pris le dessus sur la fougue de lentrepreneur. Ce point est relier avec deux ides dveloppes dans cet ouvrage31 : la question de lisolement du patron franais, qui lui fait assumer toutes les responsabilits seul et non collgialement comme dans les entreprises outre-Rhin ; et la question des limites du chef dentreprise, qui doit complter sa formation ou laisser la main quand il les atteint.

Ce paradoxe altruisme-narcissisme vcu par le patron de PME, que nous avons dcortiqu dans ces deux derniers chapitres, le pousse lirrationalit conomique et vient en consquence brider sa croissance et celle de son entreprise.

31 Voir les chapitres 2, 6 et 9.

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CHAPITRE 6 Les gorges de la cacophonie

Une fois les statuts de sa nouvelle socit dposs, une fois son rachat finalis, ou une fois son hritage peru, un nouveau patron se retrouve dans la situation peu confortable dun aviateur frachement perdu dans le dsert. Sans quil y ait t vritablement prpar32, cest lui de prsider aux destines dune entreprise, de prendre seul les rnes dune compagnie. Il est en butte aux piges dun univers vierge et effrayant, dont il doit apprendre les codes tacites. La tringlerie de dcision quil doit alors actionner est complexe et foisonnante, et, sans compte rendre ni ordre recevoir, il peine peupler cette vacuit nouvelle. Il ne peut encore remplir tout entier son costume de dirigeant omnipotent, et pourtant, aucun mannequin pour lendosser sa place. Tout sa recherche de marchs, de clients, et de fournisseurs, il ne peut accorder aux tches de gestion ne serait-ce que le peu de temps quil faut pour les bcler. Dvolu au dveloppement de son business model, il recule devant la gueule bante du code du travail, et les contrats quil crit sont frles, de ceux dont le monstre lgal ne ferait quune bouche. Un nouveau patron, cest toujours un hommeorchestre.

32 On a dj voqu les dispositifs daide plus haut, et on y reviendra dans la suite ;

malgr leur intrt pour les patrons, ils ne peuvent que trs imparfaitement les prparer aux problmes quils rencontreront.

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Pourquoi ce travers ? Est-il propre notre pays, ou tout simplement indissociable de la condition de nouveau patron ? Comment sen sortir, et acqurir la virtuosit ncessaire un fonctionnement en rgime permanent de lentreprise ? Avant de proposer des rponses ces questions, laissons Hugues Vauclercq, un ancien scientifique promu patron de PME, nous conter ses dsillusions.

1. DU BON USAGE DE SON GARAGE

Janvier 2009. Voil dj une vingtaine de minutes que le RER B rampe poussivement entre les maisons crpies de coules gristres de la banlieue sud de Paris, lorsque les voies scartant nous font comprendre que nous arrivons Massy-Palaiseau. La lpreuse gare est comme une dernire haleine du chemin de fer, avant quil ne plonge plus profondment dans la valle de Chevreuse qui sencaisse, comme une gorge qui scarifierait le plateau de Saclay. Nous descendons la station suivante, pour nous rendre au sige social de GR-Info, sur linvitation de son patron, Hugues Vauclercq. Bien quil ne soit pas encore 18h00, un crpuscule fuligineux touffe les faubourgs, dont les patients lampadaires sallument pour une longue nuit. Pendant tout le trajet, une pluie insinuante a vein deau sale les vitres des wagons, mais elle a cess lorsque nous descendons sur le quai. Une chance pour nous, car vingt minutes ont pass que nous sommes encore errants, pourtant ladresse indique, mais que rien ne nous dsigne comme le sige dune entreprise. Cest une sage impasse de banlieue, aux deux cts de laquelle courent des ranges de pavillons claquemurs pour la nuit hivernale ; le numro 5 est notre destination. Ne sy voit ni enseigne, ni indication daucune sorte. La maison elle-mme semble endormie, et aucune lumire nindique de prsence humaine. Cest pourtant bien l. Aussi, nous dcidons de sonner, mais ce nest pas sans apprhension que nous entendons rsonner dans la froide
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atmosphre du soir le timbre cristallin. A peine quelques instants se passent, puis la porte dun garage en contrebas de la rue souvre : une joyeuse lueur vient secouer la torpeur vesprale, et un homme, qui se prsente immdiatement comme Hugues Vauclercq nous propose, tout sourire, de le suivre lintrieur. Le personnage lui-mme est la hauteur de la surprise que nous a cause le curieux dcor de son entreprise. Il a quarante et un ans, et porte en queue de cheval une longue mais mince chevelure grise. Un jean dfrachi et une paire de bottes fatigues font le bas de son costume ; et en une curieuse mise en abyme, on voit galement sur sa chemise des hommes portant des jeans dfrachis et des bottes fatigues. Y est imprime une scne classique de la vie des grandes plaines des Etats-Unis : une cavalcade de cow-boys rassemblant un troupeau de btail pour le marquage priodique des btes. Non que les patrons que nous avions rencontrs auparavant eussent t des gandins, mais tout de mme A sa suite, nous nous glissons entre le mur du garage et sa voiture, pour accder une petite porte branlante, par laquelle il nous propose de le prcder afin que nous puissions finalement entrer au sein mme de GR-Info. Notre tonnement est dj tel que la dcoration ne peut plus vritablement nous surprendre. Les murs sont de parpaing brut, mais difficile de les apercevoir entre les tagres malingres croulant sous le poids de mille et mille volumes de programmation, de syntaxe C++, de lambda calcul, de recherche oprationnelle. Jusqu un vieux cours de DEUG de math de Jussieu qui sempoussire sur une pile darticles scientifiques ! Alentour, sur des bureaux affaisss par lusage, des ordinateurs, des rclames sibyllines, des tablettes de chocolat, et probablement quelques araignes semblent vivre en bonne intelligence. Et au milieu de la pice dont nous devions apprendre plus tard quelle tait la salle de runion de lentreprise une planche pose sur des trteaux, autour de laquelle quatre chaises dpareilles nous attendent.

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Alors messieurs, que puis-je pour vous ? - Tout dabord un grand merci pour votre accueil. Alors voil enfin le mythe de la start-up dans son garage ; en tout cas on ne sy attendait pas ! - Effectivement, a surprend beaucoup de gens, surtout des clients qui viennent nous voir. Mais dans ces cas-l, je sors la voiture ! Un franc sourire saffiche sur le visage de monsieur Vauclercq, qui reprend : Alors comment procdons-nous ? - Avec vos collgues, gnralement on leur demande de se prsenter et de prsenter leur entreprise, avant de ragir notre sujet. Et ensuite, il y a certains thmes sur lesquels on voudrait vous interroger. Si a vous convient - Parfait ! Eh bien je mappelle Hugues Vauclercq, jai 41 ans, je suis mari, et pre de deux enfants. De formation, je suis chercheur en informatique, bien que je naie jamais vraiment boss en milieu acadmique. - Vous tes docteur ? - Non, non, rpond Vauclercq. Jai crit la majeure partie dune thse, mais en fait je nai jamais pass mon doctorat. Jai tout de suite t travailler chez un leader du contrle dautomates informatiques, au Danemark. Mais jtais vraiment en R&D, je ne voyais rien du ct business de lentreprise, sauf au dbut de chaque anne, o notre PDG lanait aux quipes de chercheurs quelques chiffres sur les rsultats. Mais javoue que jtais plus intress par le buffet que par lautofinancement, lance-t-il dans un clat de rire. Enfin, au bout de 6 ans, jen ai eu marre, et en plus javais publi un article de recherche qui avait bien plu, et qui ma permis de gagner un prix daide la cration dentreprise, de plus de 2 millions de francs lpoque ! Je me suis donc dit : lance-toi. Ctait il y a 4 ans. Et aujourdhui, laventure Etonns quil ne dtaille pas plus la gense de son entreprise, nous linterrompons :
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 Pardon, mais quand vous dites que vous vous tes lancs, tiez-vous seul ? Et avez-vous investi vous-mme ? - Oui, non, en fait on tait deux au dbut, mais ce gars-l a finalement dcid de ne pas simpliquer, dont je me suis retrouv tout seul. Et je nai pas mis dargent, parce que javais ce prt ; par contre, mes biens personnels sont toujours caution - Et aujourdhui, donc, combien de personnes travaillent chez DR-Info ? Et dailleurs, en deux mots, que fait votre entreprise ? - Nous sommes 11, et ils sont tous plus jeunes que moi ! Et en un peu plus que deux mots, DR-Info dite des utilitaires de contrle dautomates informatique complexes. On travaille surtout pour des grands industriels, et nos produits faciliteront pour eux le dveloppement dapplications de grande taille. En gros, a leur conomisera du temps, et de largent. Manifestement moins prolixe que la plupart de ses alter ego, Hugues Vauclercq cesse alors de parler, ce qui signifie quil est temps pour nous dgrainer les thmes sur lesquels nous interrogeons nos interlocuteurs. Le premier est invariablement le mme : Alors finalement, lorsque vous vous tes lancs, quelle tait la motivation principale qui vous a fait quitter le groupe dans lequel vous travailliez pour vous mettre votre compte ? - Cest trs simple, explique notre hte. Vous savez, je reste scientifique dans lme, vous lauriez dabord devin rien quen regardant cette pice . Il sesclaffe, et reprend. Le dfi de crer ces programmes de contrle est passionnant ; de toute faon, si je nadorais pas a, jaurais arrt depuis longtemps. Mais dun autre ct, tre un autre chercheur, perdu dans un bureau miteux de Jussieu ou Orsay Et gagner une misre Je ne voulais pas ! Et il me manquait la libert au Danemark, alors jai cr. Et puis cest vraiment excitant davoir en plus un march prendre en compte, des clients derrire. Ca vous oblige innover dautant mieux. Aucun produit nest vraiment finalis chez nous, mais on travaille dj avec des clients importants. Et quand
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les grands comptes vous ouvrent les bras, cest quand mme gratifiant, a prouve quon nest pas stupide . Tout en acquiesant un regard qui cherche lapprobation, nous poursuivons : Mais largent, dont vous parliez, a vous motive ? - Oui ! Vous voyez ma voiture, jaimerais bien en changer, et rouler dans quelque chose de sympa. Pour vous dire la vrit, je ne gagne pas encore assez mon got. - Et vous seriez prt ouvrir votre capital pour crotre ? - Bien sr, et dailleurs, je ne men suis pas priv. GR-Info profite fond de la mesure de rduction fiscale accorde aux mnages qui investissent leur ISF dans une PME. Et je compte bien faire venir des Venture Capitals. - Mais navez-vous pas peur de perdre le contrle ? - Non, vous savez, je prfre 5% de beaucoup que 100% de pas grand-chose A mon avis cest un vrai problme en France, chacun veut aller le plus loin possible en solo. Ce nest pas ainsi quon gre une entreprise. Cest la premire fois quune telle rponse nous est faite, aussi insistons-nous. Mais tout de mme, cest un risque pour vous, pour votre stratgie, dtre trop minoritaire. - Oui et non, mais cest vrai que je ne suis pas vraiment un bon pre de famille dans ce genre dopration. Il y a quelques mois, javais trop dpens, et jusque quelques jours avant le terme, je navais pas assez de trsorerie pour payer mes salaris Mais cest le quotidien dune jeune entreprise, cette tension, conclut-il avec une dcontraction sublime. - Et vous tiez encore plus tendu, vos dbuts ? - Je ne pense pas que le problme soit l. On sait quon va prendre des risques, quand on se lance. Cest le principe dune entreprise ! Le vrai problme, cest quil faut tout faire. Moi, je nai recrut que des techniciens, et donc je devais faire toute la gestion. Cest lenfer ! Vous voyez, mme aujourdhui je dois

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encore presque tout faire, mais au moins jai de lexprience, jai fait des btises, je ne les referai plus. Mais au dbut, tout vous tombe dessus, des lignes de code aux contrats, en passant par la gestion de votre trsorerie. Cest puisant, et on ne peut que faire des conneries. Et vous voyez, il y a deux types de patrons : ceux qui ont appris grce aux conneries quils ont faites, et ceux dont lentreprise a t tue par ces conneries - Et que faire ? - Je ne sais pas trop. Mais dj, on devrait imiter les Amricains, avec des campus dignes de ce nom, o cohabitent des techniciens chevronns, capables de dvelopper un produit, et des commerciaux, qui connaissent lentreprise, et savent vendre ! Si javais eu pareil soutien, aurait t plus facile au dbut. On manque trop de culture dentreprise en France, les tudes ne nous y prparent pas du tout, et cest dommage. - Et donc vous auriez voulu diriger GR-Info deux ? - Pourquoi pas ? Comme je vous lai dit, je devais avoir un associ, avant quil ne se dsengage du projet. - Mais ne pensez-vous pas que la fiert du patron franais rend difficile le gouvernement plusieurs ? - A vrai dire jen doute. Mais vous avez peut-tre raison, en France, on veut tout faire tout seul. Et a peut tre gnant, par exemple pour marier deux botes avec des ego surdimensionns leur tte. Mais objectivement, je ne pense pas que ce soit mon cas, a se serait bien pass pour moi Aprs quelques changes subsquents propos de la PME au sein des ples de comptitivit, nous laissmes finalement Hugues Vauclercq reprendre son travail, et reprmes le chemin de la gare du RER, particulirement heureux de cette rencontre, dont la morale pourrait tre : il ny a pas que dans les garages amricains quon trouve des informaticiens.

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2. LES COMPETENCES INITIALES DU PATRON DE PME

Le patron de PME commence donc sa carrire en homme-orchestre. Il doit jouer de tous les instruments du concert quest lentreprise, et la structure initiale est souvent trop petite33 pour rendre possible la division du travail quon trouve dans de plus grands groupes. Aussi le patron a-t-il assurer pour ainsi dire la totalit des tches. Mais si lon a dj examin dans les chapitres prcdents les processus de motivation et de valorisation du patron qui se lance, nous navons encore rien dit de ses comptences initiales. Or, on peut regrouper les patrons selon trois types grossiers de comptences initiales.

2.1 Le scientifique
Le premier archtype de patron qui se lance est le crateur de startup, dont le mythe a t popularis par les clbres figures amricaines de la Silicon Valley. Tout commence gnralement dans un laboratoire, avec une dcouverte technique, pour se poursuivre immanquablement dans un garage (Hugues Vauclercq en est le parangon). Quelles que puissent tre ses motivations (argent, conqute de march, fuir le monde acadmique), un tel patron est bien souvent peu avide de tches commerciales ou de gestion. Il est avant tout le premier technicien de sa socit, sa garantie de srieux, sa caution dans sa relation avec ses clients. Ce dirigeant correspond au socio-type du scientifique illumin, bien quil ait beaucoup plus les pieds sur terre que le susdit scientifique, puisquil se lance dans une activit conomique. On entend souvent ce dirigeant vituprer la mfiance vis--vis de lentreprise vhicule par le monde acadmique.

33 Cependant, ainsi quon le verra plus loin, mme dans le cas du rachat dans une

moindre mesure de lhritage dune entreprise plus mature, on retrouve ce problme de lhomme-orchestre.

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2.2 Le cadre technique

Ce second patron est peut-tre le plus courant, du moins au sein de lchantillon de dirigeants que nous avons rencontrs. Son exprience typique consiste en quelques annes (typiquement de 2 10) dans un groupe, plus ou moins grand, gnralement un poste dingnieur ou/puis dencadrement dune (plus ou moins petite) quipe technique. Pour une raison quelconque (indpendance, relations difficiles avec son employeur, volont de senrichir, esprit de revanche), le personnage dcide un jour de quitter son employeur, et dentamer une carrire de patron de PME. Il peut soit crer, soit racheter une entreprise, mais, dans la plupart des cas, dans un domaine proche de celui dont il a lexprience34. Constentin35, Grimm36 sont des patrons de ce type.

2.3 Le satellite
Ce troisime type de patron est galement assez rpandu. Il sagit l dun personnage qui, par son mtier, a t amen entrer en interaction permanente avec des patrons de PME. Nombreux sont les acteurs de ce type : banquiers, recruteurs, consultants, comptables, financeurs Et relativement nombreux aussi ceux qui se laissent sduire par la vie de dirigeant, et dcident de se lancer leur tour. Gnralement, ces patrons ont une connaissance au mieux lacunaire du march de lentreprise quils crent ou rachtent37, et leur exprience

34 A titre dillustration quant limportance du domaine de cration/reprise pour un

patron, 68% de patrons se dclarant insatisfaits de leur mtier ont cr/repris dans une branche quils ne connaissaient pas.
35 Cf. Chapitre 3 36 Cf. Chapitre 4 37 Naturellement, ce type de patron rachte beaucoup plus souvent quil ne cre, ne

serait-ce que parce que son parcours la mis en contact avec nombre dentreprises au sein desquelles il a pu faire son shopping.

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professionnelle nest pas forcment la plus mme de les prparer au management dquipe. Cependant, ils ont naturellement une connaissance profonde de certaines composantes de la gestion dune PME. Un banquier entrepreneur saura comment grer les finances de son entreprise, et sera aid par son rseau de bailleurs, un recruteur saura sentourer au mieux La plupart du temps, ces comptences ont trait linteraction du patron avec son environnement.

Naturellement, ce triptyque de comptences initiales nest pas vritablement exhaustif. Il manque le technicien de march , ce patron qui crera son entreprise non pas sur une base scientifique, mais sur une base marketing. Internet offre mille exemples de tels crateurs. Il manque aussi lancien patron salari, rachetant une entreprise (en LBO la plupart du temps) pour son propre compte un profil intressant, mais dont nous navons malheureusement pas rencontr de reprsentant. Quoi quil en soit, la plupart des patrons dbutants prsentent un profil principal de comptence soit technico-managrial (avec un quilibre des deux pouvant aller dun extrme purement scientifique lautre le repreneur rachetant dans un domaine quil ignore), soit satellite , i.e. concernant linteraction dune entreprise avec ses partenaires (ce qui bien sr met aussi en jeu des composantes internes, mais en loccurrence trs dpendantes de ces partenaires38). Malgr ce positionnement, le patron va devoir ds quil se lance mobiliser des comptences beaucoup plus tendues que celles quil possde a priori. En premier lieu, il va lui falloir acqurir une bonne matrise de chacun des types de comptences quon a voqus. Il est le premier technicien de son entreprise, et doit par consquent matriser parfaitement son

38 Voir plus loin pour cette ide de dpendance.

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produit, pour le reprsenter correctement devant ses clients (le patron est naturellement aussi le premier commercial de son entreprise), mais aussi pour rpondre aux dilemmes qui peuvent apparatre en interne, et ne peuvent tre tranchs que par lautorit du dirigeant. Il doit galement acqurir les savoir-faire essentiels au management de proximit, quand bien mme son quipe serait-elle rduite. Et pour un scientifique, tel quHugues Vauclercq, un tel apprentissage est souvent une exprience douloureuse. Il est enfin ncessaire pour le patron dacqurir de bonnes capacits dinteraction avec tous les acteurs extrieurs qui influent sur la vie de lentreprise banquiers, comptables, consultants Quel quait pu tre son mtier prcdent, il la au mieux mis en contact avec certains de ces partenaires, lors mme quune fois dans le fauteuil du dirigeant cest lui quil incombe dinteragir avec chacun dentre eux. Dans un second temps, il va sagir pour le nouveau dirigeant de dvelopper des qualits mme de lui faire remporter la bataille quil a lance, malgr son dsavantage initial (il est bien souvent seul contre tous). Ces qualits ont plus trait un savoir-tre dont nous ne nous proccuperons pas ici de juger sil prexiste au statut de dirigeant, ou sil en est une consquence39. Il sagit de la capacit donner du sens aux actes dentreprise, se saisir des opportunits techniques ou de march quand elles se prsentent, persuader tous les tiers (collaborateurs comme clients ou fournisseurs) du bien-fond de la socit. Un ensemble dattitudes quon appellerait charisme, mais un charisme dnu de toute esbroufe, base sur une grande acuit danalyse conomique. Cest ce que Schumpeter exprimait en 1946. "The entrepreneurial performance involves, on the one hand, the

ability to perceive new opportunities that cannot be proved at the moment at which action has to be taken, and, on the other hand,

39 Dautant quau sein mme du groupe des auteurs du prsent travail, les avis

divergent sur ce point.

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willpower adequate to breaking down the resistance that the social environment offers to change40 Cette aptitude enfoncer les barricades du conformisme conomique nest probablement pas la plus difficile acqurir pour le patron de PME ; son enthousiasme, sa motivation, le souffle qui anime sa vocation de chef dentreprise lui donnent souvent le dynamisme ncessaire pour monter infatigablement lassaut. Cependant, un troisime pan de comptences complte ce diptyque : la capacit grer quotidiennement la socit. Nous rassemblons l toutes les fonctions globalement dsignes sous le vocable support , savoir les RH, la comptabilit quotidienne, la rdaction de contrats, les moyens gnraux, la relance des clients, la course aprs les factures Autant de tches chronophages et gnralement dtestes du patron, en ce quelles ne lui semblent pas porteuses de valeur ajoute, et surtout ne rpondent en rien aux motivations initiales qui l'ont conduit choisir son mtier. Mais autant de tches essentielles qui doivent tre menes bien, sans quoi lentreprise peut ne pas sen relever.

3. POURQUOI LHOMME-ORCHESTRE EST-IL DESACCORDE ?

Sil ne fait donc aucun doute que le patron dbutant se trouve dans la situation dun homme-orchestre, il est lgitime de remarquer que rien dans la description prcdente ne semble devoir rserver cette chaussetrappe aux patrons franais. Ou plutt rien ne semble devoir prdestiner ces derniers tre plus mis en difficult que leurs confrres trangers par cette ncessit de prendre en charge toutes les tches. Et pourtant, nos entretiens avec des patrons allemands et italiens ont sensiblement moins mis en avant le problme dans ces pays. Ecoutons plutt Colin de

40 Schumpeter, 1946, in Comments on a plan for the study of entrepreneurship

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Reconcoure nous expliquer pourquoi lhomme-orchestre franais est particulirement dsaccord. Parmi ceux de vos alter ego quon a rencontrs avant vous, beaucoup nous ont fait part de leur mfiance vis--vis du gouvernement plusieurs dune entreprise. Pourtant, votre binme semble fonctionner. Quels commentaires cela vous inspire-t-il ? - Il faudrait demander Pierre41 ! plaisante Reconcoure. En fait, en France, on fait des tudes humanistes. Lidal est celui de lhonnte homme, laise dans les salons, qui peut avec naturel papillonner dun sujet un autre, avec toujours une pigramme bien tourne. Tout cela se retrouve dans lenseignement, et souvent, les meilleurs ne se spcialisent pas. On fait bien plutt confiance leur capacit dadaptation, et leur esprit critique. Ca dveloppe lide selon laquelle on peut sans difficult grer toutes les tches dune entreprise, et cest une erreur manifeste ! - Pourtant, nous avons rencontr beaucoup de patrons experts , quon imagine mal se croyant assez forts pour grer toute la partie commerciale de leur entreprise, et - Prcisment, nous interrompt notre hte, non seulement ne se voient-ils pas commerciaux ou marketers, mais encore naccordent-ils pas assez de valeur ces tches pour en faire des enjeux dignes dtre traits en tant que tels ! Ils simaginent que la qualit de leur produit, sa technicit seront suffisantes ; erreur nouveau ! Et lducation est toujours sur le banc des accuss ; elle ne valorise pas assez lactivit conomique et commerciale en tant que telle, et loublie tant et si bien quelle semble ntre quun adjuvant au succs de lentreprise pour le crateur qui se lance. Ouvrez un manuel dhistoire, vous verrez quel sort est

41 Son associ.

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rserv aux grandes entreprises plurisculaires, ou aux hros de lge industriel - Nous sommes daccord avec vous sur ce point, mais en quoi cela argumente-t-il en faveur de votre gouvernance en binme ? - Cest pourtant clair ! Admettons que le patron ait dpass seul le stade de 10 ou 12 salaris ; cest dj un bel exploit, sachant sa prparation la chose conomique. Voulez-vous encore quil dveloppe srieusement son entreprise en tant seul aux commandes ? A mon avis, le mieux est encore une gestion bicphale ds le dbut, en rservant les questions techniques lun des associs, lautre soccupant plus du management et des questions commerciales. Regardez autour de vous, le paysage franais abonde dentrepreneurs, qui, sur la base dune excellente ide, ont pch par manque de rationalit, et ont finalement t incapables de mettre en uvre les moyens que justifiaient leur objectif. - On aurait les yeux plus gros que le ventre ? - Non, je prfre dire quon a le ventre trop petit, en France ! Nallons pas tuer notre enthousiasme et notre ambition, qui sont certainement nos meilleures qualits. Mais derrire chaque fougueux Lucien, il faudrait mettre un monsieur Leuwen rompu la vie des affaires42. Dommage que Stendhal nait pas fini le roman, on aurait vu ce quil serait advenu de lambitieux jeune homme sans lappui de son pre - Suggreriez-vous quil ne faille que des entreprises du type Je-ne-sais-quoi & fils ? glissons-nous malicieusement. Monsieur de Reconcoure sourit largement, et reprend.

42 Dans son roman Lucien Leuwen, Stendhal fait le portrait dun ambitieux jeune

homme, chass de lEcole Polytechnique pour ses ides prtendument saintsimonienne, et qui doit limmense fortune comme lentregent de son pre des positions la hauteur de son ambition, comme militaire, puis comme haut fonctionnaire. La mort et la faillite de M. Leuwen, la fin du roman inachev laisse Lucien dans une situation difficile

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 Vous mavez trs bien compris. Tout lintrt dun binme, dont un des membres a plus de connaissances de la vie conomique, cest de pouvoir temprer lardeur du crateur enfivr, et diriger ses efforts dans un sens propice son succs sur les marchs. Je minterroge souvent sur le modle du compagnonnage. Il faudrait quelque chose du mme acabit, mais pour dvelopper la comptence de chef dentreprise. Alors certes, il existe des rseaux et organismes daide, mais on napprend rellement quen agissant soi-mme ; mon avis, il faudrait favoriser les ponts entre les grands groupes et les PME, les uns et (surtout) les autres auraient tout y gagner, car cest bien au sein des grosses socits quon comprend mieux les logiques de march. - Vous avez raison, mais votre discours semble sadresser avant tout quelquun qui partage votre profil, de type businessman, plutt que crateur de start-up. - Je ne pense pas. On met toujours en avant linnovation scientifique, le nouveau produit, la rupture technologique Cest la portion congrue de la vritable innovation. Beaucoup de succs reposent plus sur une meilleure comprhension du march, et surtout une vritable qualit dexcution. Prenez mon entreprise, elle vgtait avant que je ne la rachte, et pourtant la technologie de notre produit tait mature. Elle ne correspondait cependant pas au march. Cest lexcution qui compte, je suis un obsessionnel de lexcution, cest ce seul prix quon peut vraiment russir A nouveau, cest donc notre systme ducatif quil faudrait blmer. En particulier son incapacit inculquer quelque notion conomique que ce soit aux lves. Voire son tonnante capacit les faire se dfier de toute activit commerciale. Ce nest pas ici le lieu de reprendre les ides maintes fois exprimes sur le positionnement trs gauche de lducation nationale. Cependant, un coup dil rapide aux programmes

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scolaires, comme le conseillait M. de Reconcoure, vaut mieux quun long discours : Le programme dhistoire de 4me, qui fait la part belle au XIXme sicle, nvoque lentreprenariat quau dtour dun sousthme, lui-mme partie dun thme sur les cinq qui composent ltude du XIXme sicle. On notera pourtant que dans la rubrique capacits , on invite llve savoir utiliser les documents de rfrence, tels le Manifeste du parti communiste, ou lencyclique Rerum Novarum Dans le programme dhistoire de 3me, consacr au XXme sicle, cest moins de 5 % du temps qui est dvolu ltude de lvolution des systmes de production, et ses consquences sociales. Dans le programme de seconde, la part belle est faite lhistoire politique et culturelle, et lconomie napparat quau dtour dune phrase : les transformations conomiques et sociales induites par le dmarrage de l'industrialisation (Rvolution industrielle) qui se traduisent par l'affirmation de la bourgeoisie, l'mergence de classes sociales nouvelles (monde ouvrier) et le dveloppement du pauprisme ; la couleur de la prsentation et clairement donne On pourrait ainsi passer en revue la majorit des programmes, ce qui confirmerait que lapproche choisie pour prsenter les ralits conomiques est macroscopique, rarement centre sur la notion dentreprenariat, et bien souvent trs largement connote Non quil sagisse de sriger en censeur de lducation ; sont but nest certes pas de prparer les lves la gouvernance dentreprise. Cependant, reconnaissons quelle fonctionne sans doute selon des schmes de pense suranns, en rfrence une poque o la lutte des classes avait plus de sens quaujourdhui, et o il sagissait avant tout dveiller les enfants lpret de la condition ouvrire -

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Pour blmable que soient les acquis du patron franais, sont-ils les seuls en cause ? Le discours de M. de Reconcoure fait du patron la dupe dun systme qui laurait trop mal prpar ses fonctions ; mais pourquoi se maintient-il dans cet tat dhomme-orchestre dsaccord, sil est si vident quil peut durablement empcher le succs de lentreprise ? Pour rpondre cette question, coutons M. Chardon nous parler de ses dsillusions dentrepreneur.

4. ILLUSIONS PERDUES
Un il noir nous regarde, plein de mfiance et de morgue. Nous sommes surveills, dfis mme par les saccades de la tte, qui se relve par -coups jusqu pointer vers le ciel crulen. Malgr le ddain superbe de cette pupille de jais, lagitation du guetteur est mal cache par les contractions pantelantes du cou, et le soulvement convulsif du poitrail. Dans son bec, une brindille malingre vacille, qui semble tre lobjet de ses attentions. Un dernier clignement de ses paupires tnues en flche du Parthe, puis ltourneau senvole prcipitamment de la branche sur laquelle nous le surveillions depuis quelques minutes. Aprs stre longuement apprt dans son boudoir, le printemps semble avoir enfin daign sortir dans les rues de Paris, et, tout leur excitation de voir un soleil juvnile rchauffer les feuillages transis, les passereaux voltent en tous sens depuis le parc des Buttes Chaumont tout proche. Et cest au cur de ce voisinage en pleine gentrification quArmel Chardon nous a donn rendez-vous, par une belle matine de mars, dont la lumire pulvrulente semble dsapprobatrice de notre ide de nous enfermer dans un bureau. Naturellement, cest dans un vieil atelier la faade de verre et dacier que nous sommes attendus ; il faut dire que M. Chardon dirige une petite agence de publicit sur internet. Naturellement, lespace intrieur est riant, ar, le plafond trs haut nest soutenu que par de grles
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colonnes de fonte disposes irrgulirement, et de vastes puits de lumire permettent aux publicistes de profiter des gats printanires. Naturellement, les vives couleurs du mobilier soulignent lenfantin de ses formes glabres et moelleuses, et les espaces de travail de chacun parler de bureau serait sacrilge sont organiss selon la fantaisie communicative de leur propritaire ; qui collectionne les coccinelles, qui a suspendu une cible de flchettes, qui est assis sur un gigantesque ballon de plage. Ici, lunivers professionnel est friendly, google-like ; on ne travaille pas, on cre. Do notre surprise lorsque notre hte vint nous chercher dans lopen-space pour nous emmener dans son bureau. M. Chardon dtone parmi ses employs. Il a environ 55 ans, et ses yeux, quoiquencore luisants, semblent ternis, comme le serait lclat dune chandelle travers un verre pass au noir de suie. Il porte un complet gris souris sur un col roul anthracite, et tout, dans son maintien comme dans son cerceau de cheveux filandreux, trahit une humilit, une rserve acquise au fil des annes. Un contraste vigoureux avec lassurance peut-tre suffisante quon aurait plus volontiers imagin rgner dun sourire sur cette fabrique reconvertie Aprs les prsentations dusage, dun formalisme parfait, nous laissons Armel Chardon nous raconter son histoire de patron de PME, ce quil fait avec la lucidit parfois cruelle de qui a pris le temps de longuement rflchir aux pripties de sa vie. Jai commenc ma carrire comme dessinateur dans des journaux, des magazines, dans tout ce qui voulait bien me payer dix sous pour quelques traits de crayon Javais ce quon appellerait aujourdhui un master dhistoire de lart en poche, mais gure de proposition de job en lien avec a, alors jai fait ce que jai pu, jai vcu dexpdients Je navais pas vritablement de plan de carrire, et certainement pas lpoque de volont de fonder mon entreprise, ou de devenir patron. Je voulais tre

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indpendant, mais nallez pas croire que a veut forcment dire aller au tribunal de commerce - Mais quel autre mtier offre autant dindpendance ?... - Je reviendrai dans la suite cette belle indpendance des patrons, nous lance-t-il avec un sourire nigmatique. Mais vous savez, dans la presse par exemple, si vous tes pigiste ou autre, vous ne dpendez pas de grand monde Il faut peut-tre oublier un peu cette indpendance de faade pavoise par tant de patrons, et raliser que dans certains autres secteurs, on peu aussi tre de fait trs autonome. Pour en revenir ma carrire, cest la fin des annes 80 que jai crois Jol et Franois43, par hasard, et on sest vraiment bien entendus. On voulait faire des choses ensemble, mais encore une fois pas ncessairement crer une bote. On aurait pu faire le tour du monde, ou monter un groupe, si lon avait su jouer de la musique . Un sourire plus nostalgique que plaisantin larrte un instant, puis il reprend. Finalement, on a eu vent du travail de plus en plus numrique qui se faisait pour la retouche dimages publicitaires, alors on a tent le coup, mais comme des artisans lpoque ! On est rest tous les trois (plus une assistante) pendant 4 ou 5 ans, et puis cest seulement avec l'internet quon a vraiment eu des opportunits. En 1996, on a voulu embaucher, grossir, mettre le paquet. On tait tous les trois trs enthousiastes, vraiment fond . Armel Chardon prend alors une longue respiration, pendant laquelle son il tout gris de perspicacit nous fouille, comme pour comprendre si nous avons dj pressenti le tour que va prendre son discours. Et cest l que la ralit du mtier prend le pas sur vos fantasmes Prenez lembauche. Eh bien vous ne voulez pas vraiment embaucher. En crant, lide dtre indpendant tait

43 Ses associs.

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essentielle, alors est-ce que vous croyez que vous allez immdiatement mettre du pouvoir entre les mains dun nouveau venu, accepter dhypothquer cette omnipotence qui vous cote si cher en risque et en incertitudes sur lavenir ? - Et pourtant vous devriez ? - Quelle question oui ! sexclame M. Chardon. Rien nest pire que ce statut de couteau-suisse, o vous faites tout vous-mmes (ou mme trois associs parts gales). a va tant que vous tes artisan, mais pas pour crotre et tel tait bien notre but. Mais au dbut, vous tes avec votre entreprise nouvelle-ne comme un enfant avec un nouveau jouet : il est pour vous seul, quand bien mme ce serait mieux de jouer avec dautres - Finalement cest bien le patron qui ne veut pas se sortir de ce statut ? - Ne veut pas est un mot un peu trop fort. Disons que la volont de conduire seul son entreprise lemporte sur celle de dlguer. Vous savez, cest un lment essentiel de valorisation que de conduire seul. Alors on ne sen dtache pas aussi facilement. Mais vous oubliez un lment. On ne peut pas embaucher aussi aisment quon le souhaiterait. - Que voulez-vous dire par pouvoir ? Il y a des freins lembauche ? - Absolument, et le premier dentre eux sappelle risque . M. Chardon semble sincrement ravi de notre surprise, et se met en devoir de nous clairer. Quand vous tes seul la barre, vous tes responsabilis, transfigur, vous pouvez travailler des heures durant, mettre toutes vos forces dans la bataille, vous dfoncer, si vous me passez lexpression. Mais un collaborateur salari, qui vous dit quil en fera autant ? Lorsquon lance une entreprise, les 35h, cest chaque jour quon les fait. Mais si vous faites une btise en embauchant, quest-ce qui va se passer ? Vous allez vous trouver avec un collaborateur beaucoup moins productif que ce que vous pensiez, voire carrment mauvais, et qui pourtant pse toujours autant dans votre compte de rsultat. En plus, vous

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ne pouvez pas le renvoyer, parce que notre bon code du travail veille Alors il vous met dans le rouge. Et la diffrence entre une jeune PME et une grande entreprise, cest que la PME ne peut pas se permettre de passer un mois dans le rouge. Elle en meurt, toujours. - Donc les patrons souhaitent embaucher, mais ne peuvent pas ? - Cest la poule et luf. Ils connaissent le risque sur le bout des doigts, sur leur prvisionnel 3 ans, sur leur plan de trso Et parfois ils ne peuvent pas, ou ne veulent pas le courir, ce risque. Mais on peut aussi ne pas vouloir embaucher, ou seulement au niveau excutant, et se rfugier derrire ce problme. Cest complexe, surtout au dbut, et puis a dpend de votre march, des opportunits de croissance - Et comment fait-on pour bien embaucher ? - Moi cest pas dur, je paie ! dit-il, goguenard. Je sais ce quil en cote de mal embaucher, alors jai des cabinets daide au recrutement, cest cher, cest long et parfois plus ou moins efficace, mais vous vitez les grosses erreurs. Et mme aujourdhui que lentreprise est plus solide, a mitige clairement les risques pour nous - Est-ce que finalement la comptence dun patron de PME nest pas prcisment la capacit embaucher correctement ? Notre hte sourit avec franchise, et comme lanc dans son entreprise de dniaisement, il svertue de plus belle briser toutes nos ides prconues. - Les comptences du patron ? Jeunes hommes, elles sont nulles ! Le patron de PME dbutant est quelquun qui ne sait rien faire, et en plus ne ladmet pas ! Moi-mme, je me suis lanc, je savais trs vaguement tenir un crayon, mais comme beaucoup dautres personnes ! Mais le marketing, la gestion, le commerce Zro ! Et comme je vous lai dit, je navais pas en moi la fibre entrepreneuriale, ou une sorte de feu sacr que jaurais couv toute ma jeunesse.

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- Mais quest-ce qui a fait que vous avez quand mme russi, l o tant dautres chouent ? Il doit bien y avoir quelques qualits que les patrons ont en partage ? - Si je vous disais la chance, que diriez-vous ? Non, mais je pense quil faut dabord et avant tout avoir conscience de ses limites, et porter un regard aussi lucide que possible sur ses talents, et ses lacunes, surtout ses lacunes ! Ca se rapproche dailleurs de la capacit se saisir dopportunits, qui plus srieusement, est selon moi la principale qualit dun patron, et quil faut plus ou moins avoir si lon veut russir Lentretien se poursuivit trs longtemps, et nous donna loccasion de passer en revue la grande majorit des sujets que nous avions identifis comme dignes dintrt. Contrairement la plupart des autres patrons que nous avions alors rencontrs, M. Chardon avait un regard trs analytique sur sa propre exprience et sur celle de ses semblables et ce dautant quil avait occup un temps dimportantes fonctions dans des rseaux professionnels. Un regard dsillusionn, presque dpassionn, mais une entreprise nanmoins florissante, ce qui corrobore la dernire rplique ci-dessus, savoir quil est bien souvent essentiel pour un dirigeant de PME de prendre en considration les diffrents impedimenta qui entravent son action

5. UN HOMME-ORCHESTRE QUI NE PEUT PAS SAMENDER ?

Au-del des inerties du systme ducatif, au-del de la trop faible prparation du dirigeant au jeu conomique, ce serait donc luimme qui, plus ou moins consciemment, plus ou moins volontairement, ne ferait pas tout le ncessaire pour se sortir de ce statut dhommeorchestre. En premier lieu, la difficult embaucher, largement voque par M. Chardon. Il est certain quune PME naissante ne peut pas survivre un choix malencontreux de ses premiers collaborateurs. Mais jusqu
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la capacit choisir dexcellents collaborateurs est en cause. Nombre de nos interlocuteurs ont soulign combien il est difficile dattirer de jeunes diplms dans une PME, surtout naissante. Le risque reprsent par lembauche, en termes de scurit demploi notamment, nest pas contrebalanc par lespoir (qua le dirigeant) dtre un jour possesseur dune belle entreprise. Aussi faudrait-il une prime de risque44, que beaucoup de dirigeants ne peuvent pas payer lorsquils lacceptent ; ainsi certains le refusent-ils, en se justifiant par la volont demployer uniquement des collaborateurs qui apprcient le travail dans une PME en tant que tel. Do dans tous les cas une moindre capacit attirer lattention des meilleurs candidats, et des alas lembauche dautant plus redoutables. En outre, le patron peut ne pas vouloir embaucher. Cest dabord son indpendance, qui est en cause. Embaucher un collaborateur, un manager, cest aliner une partie de son autonomie, ce quun jeune dirigeant nest pas prt faire on a montr plus haut combien lindpendance tait ncessaire, la fois comme agent dclencheur et comme agent de motivation rflexive. Quant la valorisation du patron franais, elle procde fondamentalement de son omnipotence, surtout durant les premires annes de la vie de son entreprise. Elle est trop jeune pour lui apporter des satisfactions financires, ou pour tre un tremplin daccs aux rseaux et autres cercles de patrons. Ne reste que la joie dtre matre en son jardin, si petit soit-il45. Aussi larrive dun nouveau collaborateur est-elle vcue comme une traumatisante reddition dune partie de ce pouvoir on

44 On reviendra longuement sur cette ide de prime de risque PME, qui apparat aussi

au niveau du patron, et qui sera alors une prime deffort de croissance. Les deux ont largement trait lapptence franaise pour le travail dans une des grandes multinationales de notre pays.
45 Cf. Cyrano de Bergerac, acte II, scne 8,

Ne pas monter bien haut, peut-tre, mais tout seul !

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parle ici naturellement de collaborateurs ayant un vritable rle de management. De faon connexe, chaque nouvelle personne dans lentreprise est une potentielle source de challenge pour le dirigeant, a fortiori si le nouveau venu est comptent. Si le patron souhaite prserver son omnipotence, ce nest certes pas pour que la base en soit lzarde par un collaborateur potentiellement meilleur que lui. Enfin, ainsi que lexpliquait M. Chardon, lutter contre lcueil du couteau-suisse suppose une relle prise conscience. Laquelle nest manifestement pas si simple quon pourrait croire, puisque 100 % de nos interlocuteurs ont dclar tre tomb initialement dans cette chausse-trappe. Et quel meilleur lieu dchange de bonnes pratiques, et de mise au tombeau des mauvaises que les rseaux et cercles de tout poil ? Ces mmes rseaux dans lesquels les patrons dbutants ne vont pas, par manque de temps, par manque de visibilit, autant que par refus de la remise en cause, comme voqu ci-dessus.

6. UN RITE DE PASSAGE ?
En somme, un patron dbutant serait invitablement pris au pige du statut dhomme-orchestre, ne serait-ce que par la soudainet avec laquelle il se retrouve matre de toutes les destines dune nouvelle personne morale, lentreprise. Quon rencontre cet cueil partout (i.e. dans tous les pays auxquels on sest intresss) va de soi, et rendons ici cette justice au patron : on va mal comment lui demander, peine les statuts de sa socit dposs, de se dpartir de toutes ses certitudes, de tout ce qui fait le piquant de son mtier, de ce qui compense le risque quil a pris en connaissance de cause ; en un mot dtre parfaitement raisonnable. Cest bien plutt dans la gestion de cette tape dlicate que les singularits de lentrepreneur franais apparaissent : non seulement il nest pas assez prpar au jeu conomique, mais encore est-t-il plus ou moins rtif la dlgation et lembauche, en ce quelle va contre les

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principaux ressorts de son action, savoir encore alors lindpendance et lomnipotence. Quen est-il de ceux de nos compatriotes patrons qui ont finalement su surmonter ces difficults, et qui se sont progressivement dbarrasss de ceux de leurs instruments dont il incombait dautres collaborateurs de jouer ? Ces vieux dmons de leurs dbuts sont-ils dfinitivement enterrs ? Nous pensons que, comme tout bon obstacle, cette contradiction de lhomme-orchestre contre-attaque, et rapparat sous une forme plus pernicieuse, mais encore typiquement franaise, laquelle sattache le prochain chapitre, et qui voit la volont dindpendance en butte aux multiples dpendances dveloppes par une entreprise adolescente.

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CHAPITRE 7 Le mirage de lindpendance

Quiconque a tant soi peu frquent les patrons de PME en conviendra : ils sont trs indpendants. De leur vtement, leur port, leur discours, leur emploi du temps, la conformation de leur bureau, la gestion de leurs priorits, transpire une libert trs assure, une autonomie pleinement consciente delle-mme. On a trs longuement voqu limportance de lindpendance comme motivation initiale du chef dentreprise46 (cf. chapitre 2). Si elle semble ainsi bel et bien acquise, pourquoi en parler comme dun mirage ? Si sa recherche est le ressort essentiel du jeune patron de PME, pourquoi serait-elle autre chose que la ralisation de ses aspirations, et en soi une force remarquable de motivation rflexive ? Se pourrait-il quelle soit dautant plus ostentatoire quelle est peut-tre moins profonde, et ses atours flatteurs masqueraient-ils une ralit plus nuance ? Cest quil semble difficile de rsoudre le paradoxe de lhomme-orchestre, voqu prcdemment, sans soumettre le dirigeant diverses influences dterminantes. Puisque la solitude et la volont domnipotence du patron sont si prjudiciables son entreprise, et quil lui faut les dpasser, il doit alors accepter laide, lintercession, la dlgation, et

46 Rappelons simplement ici que selon une enqute du ministre des PME et de la

Caisse des Dpts, 88% des patrons de PME parlent de lindpendance comme de leur principale motivation.

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finalement de nombreuses dpendances, dont on comprend bien quelles peuvent entrer en collision avec cet attachement farouche lindpendance. Nous consacrerons le prsent chapitre lexamen de ces dpendances varies et plus ou moins inapparentes ; cependant, offrons-nous dabord le plaisir dassister la flamboyante dmonstration dindpendance de Csar Ardenpyre, patron dune florissante socit pharmaceutique pour animaux.

1. ENTRE BALL-TRAP

ET DUTILLEUX

Mes jeunes amis, bonjour, bienvenue chez Holland Chimie ! Alors comme a, voici que le respectable Corps des Mines vient chez les ploucs, brouter les plates-bandes des petits patrons. Cest trs bien, mais vous allez tre dus, parce que les patrons, ce ne sont pas vraiment des gens intelligents, vous allez vite vous en rendre compte Commence alors une trs longue tirade sur la suppose btise des dirigeants de PME, qui ne russiraient et bien, encore ! que grce leur dbrouillardise et leur opinitret. Mais nous ncoutons que dune oreille distraite. O est donc le rituel qui nous voit dabord nous prsenter, en termes polics, puis remercier chaleureusement notre hte de nous sacrifier une heure ou deux, avant de lui suggrer desquisser son portrait, puis de rpondre certaines de nos interrogations ? Ardenpyre semble ntre pas fait pour rentrer dans un tel carcan ou dans aucun autre. Il a une cinquantaine dannes, tout son personnage et rayonne une formidable assurance. Une exubrante barbe grisfer senracine sur tout son visage, couleur adobe, travers de profondes rides au relief soulign par loutremer abyssal de ses yeux. Mme son costume pantalon de velours larges ctes, chemise blanche et veste prince de Galles le classerait plutt
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dans la catgorie des historiens retirs, ou indpendants, vivant de fortune personnelle en sintressant une civilisation msopotamienne au nom tomb dans loubli. Ou peut-tre un archologue rang, comme en atteste la puissance de sa complexion, un ancien homme de fouilles, dsormais revenu la vie savante. Ses mains sont ainsi trop larges et bien dcouples pour navoir jamais tenu quun stylo, mais le travail les a comme trempes, adoubes, sillonnes de sages veines qui serpentent entre les cimiers argents sur chaque phalange. Csar Ardenpyre nest ni historien, ni archologue, ni patron de PME ; il incarne lide mme du patriarche antdiluvien, ennobli par plusieurs sicles de pastoralisme, sage et fort, au temps o ce diptyque ntait pas lapanage des rois de lgende. Et pourtant, Ardenpyre est polytechnicien. Et vous messieurs, quelle sera votre carrire ? Vous allez faire quelques annes dans ladministration, combien ? 5 ? 10 ? Et puis ensuite, vous pourrez compter sur un bon parachute pour vous retrouver dans la grande horloge dune de nos belles

multinationales multinationales, mais encore franaises, heureusement pour vous ! Un rouage parmi dautres, faisant des pieds et des mains, et surtout des dents ! pour monter dans le mcanisme, vincer les autres petits roulements Et finir coucou, montrer une fois par mois son beau ramage au Sicle, et sortir heure fixe pour siffler devant les actionnaires ! Tout cela est dit sur un ton de confidence presque amical ; nouveau, des conseils de pasteur aguerri. Et puis M. Ardenpyre a commenc par un expos de 5 minutes sur la btise de ses alter ego, alors peut-tre cette caricature nest-elle quune faon dquilibrer les choses. Cependant, une pointe de fiert de navoir pas suivi cette voie horlogre, naturellement sourd, mouchete par le ton, mais nanmoins perceptible. Nous restons donc circonspects, et notre rponse est dune horrible insignifiance. Mais manifestement, cest notre hte qui compte guider lentretien.
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 Cest vrai, cest trs diffrent du travail de patron de PME - Travail ? Sacerdoce, vous voulez dire ! Il faut tre un saint, parce quon vous emmerde, vous nen avez pas ide. Et du courage ! Cest un boulot de tcheron, il faut revenir sans cesse la charge, se battre contre toutes et tous, ne rien laisser de ct. Mais pas besoin dtre bien malin, non, pour sr - Vous dites quil suffit dtre bosseur pour russir en tant que patron de PME ? - Non pas, mais nul besoin de cette intelligence analytique quon vous, quon nous fait tant cultiver lX. Ce quil faut, cest une intelligence humaine, une capacit faire bosser des gens qui sont peut-tre pas des flches, qui ne servent peut-tre pas grandchose. Crer une bonne ambiance, vous savez, les gens ont peur dans une PME. Parce que a semble moins durable quune grande entreprise, parce quon les paie peut-tre un peu moins, parce que cest moins professionnel aussi. Toutes ces barrires quon voit dans les grandes entreprises, ces procdures, ce ct bureaucratique et administratif . Une illade loquente vers nous, et il poursuit. Eh bien a enquiquine, mais a rassure ! Comment voulez-vous que quelque chose daussi massif et daussi complexe tombe ? Alors quune petit bote comme la ntre, pfff, on se dit quil suffirait dun petit coup de vent mal plac pour la faire saffaisser. Bien sr, cest faux, mais que voulez-vous, les gens raisonnent comme a. Alors on les rassure, on cre une bonne ambiance de travail, on garde mme les singes dans le placard. Ca cote un peu, mais a met tellement dhuile dans les rouages - Pour en revenir vous, vous avez fait Polytechnique, et pourtant, vous tes devenu patron de PME, ce qui selon vous, ne ncessite rien de ce quon nous fait tant cultiver lX . Ca semble presque contradictoire ? - Mais regardez autour de vous ! . Cest vrai que la pice vaut le coup dil. Cest un poustouflant capharnam. Le bureau lui-mme est immense, et recouvert de livres dont on devine le
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lien avec la pharmacope animale. Lintgrale des pomes dAnne Bront, une vieille dition du Petit langage des fleurs, Le lys dans la valle, une monographie sur les cratures paludicoles, quelques numros dArmes feu Derrire, sur une tagre poussireuse, toute une collection doiseaux empaills des trophes de chasse, ainsi que nous lapprmes plus tard saligne comme un trait dhumour noir de la part du prsident de Holland Chimie. A lautre bout de la pice, sous verre, une immense maquette de vraquier, dont nous ne devions jamais savoir pourquoi elle se trouvait l. Et nos pieds, un pagneul cendr, nonchalamment endormi, habitu des lieux, puisque la secrtaire vint le saluer affectueusement avant de rentrer chez elle. Voil la vritable valeur de notre mtier, cest lindpendance Je fais vraiment ce que je veux, et a, qui peut en dire autant ? Vous voyez, avant de vous recevoir, jai t faire une partie de ball-trap avec des amis, l je passe faire un petit tour ici, vrifier que tout va bien, et tout lheure, je devrai vous quitter, je suis invit par un bon copain, qui soccupe daffaires culturelles la mairie de Paris, la cration de la dernire uvre de Dutilleux, aux Champs-Elyses. M. Ardenpyre fait alors une longue pause, comme pour goter nos regards admiratifs. Cest vrai, tel nest pas le quotidien auquel nous nous destinons. Cest pour a que quand je vois mes camarades qui bossent des heures et des heures, sans forcment tre passionns par ce quils font, qui ne soffrent jamais une soire, qui ne peuvent pas se dire tiens, aujourdhui, il fait beau, si jallais un peu la campagne , a me fait mal pour eux. Je nchangerais pour rien au monde. Certes, ils sont la tte dimmenses filiales, ils brassent des millions, et ils ne sont pas en rade ; ils sont importants, et bien placs aux dners en ville. Moi, je reste avec

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ma petite bote47, je nai pas tout a48, mais personne ne me dit quoi faire, ni actionnaire, ni suprieur, ni banquier, et je peux promener mon chien ds que le cur men dit, lance-t-il avec un timbre de patriarche, non sans un regard tendre vers lanimal endormi nos pieds. - Et vous ne voulez pas crotre, pour avoir en plus de votre indpendance le plaisir dtre la tte dune entreprise plus substantielle ? - Mais non, je perdrais tout ! ou presque. Jaurais de nouveaux actionnaires sur le dos, qui voudraient voir fleurir largent et le rendement, il faudrait aller vendre pre et mre auprs du banquier pour quil daigne mettre la main la bourse, et tout a pour quoi ? Plus dargent ? Je suis dj assez riche comme a. Plus de considration ? Mais non, on restera toujours des ploucs, nous autres patrons de PME. A Paris, nont droit de cit que ceux qui nont pas vraiment mis les mains dans le cambouis des comptes dune bote de 10 personnes, il faut avoir toujours volu dans des sphres plus leves Alors pour ce que jaurais y gagner ! L, au contraire, la trso est assez bonne pour que je ne sois pas sous la houlette du banquier, il ny a que de petits actionnaires minoritaires, qui sont des copains, et nont de toute faon pas vraiment voix au chapitre ! Je suis matre de mon petit chez moi, et il moffre tout ce que je veux. Et vous-mmes, lorsque vous serez chefs dune business unit, vous verrez, que vous aspirerez cette indpendance des petits. Je connais pas mal de gars, anciens de je-ne-sais-quelle socit du

47 Bien que M. Ardenpyre nait pas une seule fois voqu son entreprise durant notre

entretien, nous apprmes par la suite quelle comptait 200 salaris, et un trs beau chiffre daffaires. Confortable, comme petite bote
48 A nouveau, quoi quil ait pu en dire, nous devions raliser par la suite que notre

hte est trs mondain, et bien introduit dans beaucoup de ces cercles quil persifle ici

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CAC 40, qui en ont eu assez, un beau matin, de ne pas tre libres, 40-45 ans, et ont rachet une petite structure avec leurs conomies. Fini les vols en first, les htels 4* et les parties fines en notes de frais ; mais au moins ils sont devenus indpendants, et plus soumis aux caprices de leur hirarchie. Ils nont pas tous russi au sens classique, mais croyez-moi, pas un ne reviendrait en arrire

2. LINDEPENDANCE, VERTU CARDINALE

Pour thtral que soit le personnage de Csar Ardenpyre49, son discours est caractristique de la relation du patron de PME son indpendance. On a longuement voqu dans les chapitres prcdents son rle essentiel en tant que force dattraction vers le mtier de dirigeant. Quid du patron install ? A-t-il effectivement conquis cette indpendance ? Ou bien reste-t-il, bien malgr soi, sous la coupe de dpendances latentes, dautant plus insidieuses quelles sont moins manifestes ? Lentretien avec M. Ardenpyre nous fournit une partie de la rponse qui dailleurs va de soi une certaine indpendance est bel et bien acquise, celle de lhomme qui na dordre recevoir de personne, de compte rendre personne. Quelle que soit la faon dont un dirigeant de PME daignera peindre sa situation, lloge de son indpendance reviendra celui de labsence de chef. Mille activits adventices rentreront alors dans la ronde ball-trap, bnvolat, claquettes, chasse, peinture, musique, macram, dners en ville comme pour mieux prouver lauditeur lextraordinaire capacit de cette libert sexprimer tous azimuts. Le loisir de grer son emploi du temps comme bon le semble, celui de poser ses congs sa guise, de

49 Et pourtant, le personnage fictif que nous dcrivons ici est calqu sur un patron

rel que nous avons eu loccasion de rencontrer.

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distinguer arbitrairement50 tel partenaire, tel employ, seront autant darguments subsidiaires qui taieront la btisse inexpugnable de lindpendance. A ces remarques, un commentaire, qui nous a t suggr par un de nos interlocuteurs. Certains dirigeants semblent en effet faire plus grand cas de leurs activits connexes, et de leur haute libert sy adonner, que de leur entreprise. De l y voir une incapacit de leur socit combler dans une mesure raisonnable leurs attentes professionnelles, il ny a quun pas quon sauterait dautant plus facilement si lon remarquait, comme une petite tude statistique sur nos entretiens nous la permis, que ce sont les patrons dont le domaine dactivit de la compagnie semble le moins passionnant qui ont le plus voqu leur loisirs et autres jardins secrets. Et vice versa Lentreprise deviendrait donc un moyen51, une caution, en vertu de laquelle on peut faire tout le reste. En miroir de sa puissance de motivation, lindpendance du patron de PME est naturellement une extraordinaire source de valorisation. Selon que le patron sera plus ou moins avanc dans sa carrire, voire aura plus ou moins russi, son vocation prendra des formes diverses. Chez un patron accompli ou dont lentreprise est florissante, elle sajoutera toutes les autre sources de valorisation, et sera police, mais toujours trs piquante. Cest videmment le cas chez M. Ardenpyre, avec ses multiples pigrammes diriges contre ladministration et le Corps des Mines, certes bienveillantes, mais nanmoins saillantes. Un patron plus jeune, ou encore en marche vers le

50 Naturellement, les expressions comme bon le semble , sa guise ,

arbitrairement sont considrer comme rsumant la locution sans quaucun ordre positif exogne ne soit en jeu . Pour autant, nombre dautres influences interviennent, cest ce quon montrera dans la suite.
51 Lentreprise comme moyen est un des thmes importants de l'ouvrage, et a dj

t trait prcdemment.

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succs, la dcrira plus franchement, en couleurs vives et mme ddifier son interlocuteur (qui nest pas lui-mme patron), avec des images-force, comme par exemple pas de chef , ou encore je peux venir au bureau en jeans tee-shirt baskets , ou encore je suis all pcher la tanche lundi aprs-midi . Quant au patron revanchard, quon croise aussi de temps autre, ses allusions seront carrment malignes, et il nhsitera pas faire usage des plus redoutables images de pyramide hirarchique crasante et autres bureau 10-10-00-01 pour faire natre la jalousie dans le cur des salaris. Quelle que soit la faon dont elle est voque, lindpendance est essentielle pour valoriser le statut du patron. Et cest naturel ! On a vu quun patron accompli ne peut gure compter sur sa situation propre (entreprise encore souvent trop petite), ou sur sa richesse (on est en France !) pour briller dans le regard des autres. Cest pire pour un jeune patron, qui ne peut compter que sur le Small is beautiful , aux relents de piti peu gratifiants. La valorisation recherche nest pas celle du hros, laquelle ne fait que se nourrir du regard admiratif quon porte sur lui. Elle est ici fondamentalement issue de soi, et procde de limage renvoye sur les autres, dont le reflet est flatteur ; je suis valoris parce quen me mirant ta lumire, je me vois indpendant, lors mme que tu ne les pas. Cest nouveau une valorisation de type martyr, comme celles quon a pu voquer au dbut de lexpos. Que lindpendance soit essentielle, en soi et en tant quoutil de valorisation, est donc entendu. On comprend ds lors quelle nouvelle contradiction le patron de PME sera en butte. On a longuement vitupr le statut dhomme-orchestre qui caractrise tout patron dbutant ; en sortir reviendra donc dlguer, abandonner certaines tches, ne plus quen manager dautres. Et donc faire autant dentorses la sacro-sainte indpendance ! Et au-del mme des attributions dont il lui faudra se dpartir, le dirigeant va ncessairement dvelopper des dpendances tacites vis--vis dun grand nombre dacteurs plus ou moins extrieurs son entreprise, qui seront dautant plus mal vcues que lide que le patron se fait de son indpendance est moins nuance.

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3. DES DEPENDANCES LATENTES, MAIS MULTIPLES

3.1 Le banquier
En tte de la fourbe cohorte des acteurs qui rduisent le nombre de degrs de libert du patron de PME, on trouve naturellement le banquier. Le propos de cet expos nest nullement de faire une description de la relation entre un patron de PME et son (ou ses) banquier(s). Il faudrait un mmoire tout entier, ou bien plutt un roman, parce que la richesse protiforme de rapports, o les parties sont tour tour suppliantes, magnanimes, belligrantes, associes, larronnesses, demande la puissance dune plume littraire52 bien plus quune analyse circonstancie. Et cest dans cette complexit toute psychologique de la relation du patron de PME et de son banquier que se trouve en germe lune des plus importantes restrictions lindpendance : labsence de formalisme cre la plus grande interdpendance. Un banquier spcialis dans le
52 Cest videmment Balzac quon relira ici, notamment La maison Nucingen, et Csar

Birotteau, dont les lignes qui suivent sont tires.

Quand Birotteau se fut expliqu, Adolphe, le plus fin des deux frres, un vrai loupcervier, l'oeil aigu, aux lvres minces, au teint aigre, jeta sur Birotteau, pardessus ses lunettes et en baissant la tte, un regard qu'il faut appeler le regard du banquier, et qui tient de celui des vautours et des avous : il est avide et indiffrent, clair et obscur, clatant et sombre ; - Veuillez menvoyer les actes sur lesquels repose laffaire de la Madeleine, dit-il, l gt la garantie du compte, il faut les examiner avant de vous louvrir et de discuter les intrts. Si laffaire est bonne, nous pourrons, pour ne pas vous grever, nous contenter dune part dans les bnfices au lieu dun escompte. - Allons, se dit Birotteau, en revenant chez lui, je vois ce dont il sagit. Comme le castor poursuivi, je dois me dbarrasser dune partie de ma peau. Il vaut mieux se laisser tondre que de mourir.

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crdit aux PME que nous avons pu rencontrer a t jusqu parler de laffectif qui sous-tend son commerce avec les dirigeants. Ni ratios compliqus comme ceux quaffectionnent la Banque de France, ni outils subtils de credit scoring comme on en voit en banque daffaires, ni grille procdurale dtude comme en appliquent les analystes financiers : cest dhomme homme que se ngocient les crdits, les lignes de liquidit, les taux descompte. Toutes les vicissitudes de la liaison, les asprits et les saillances du parcours bancaire compteront proportionnellement plus que les diffrentes rubriques du bilan. Et cest pour les patrons une dpendance dautant plus difficile accepter que beaucoup considrent encore la banque comme une pourvoyeuse de fonds, un prestataire comme un autre, un fournisseur supposment zl et reconnaissant, la tutrice du commerce (Csar Birotteau). Mais en bonne tutrice, elle saura jouer de la badine quand cest ncessaire, et ventuellement svir, empchant le dirigeant dagir sa guise, malgr son indpendance stratgique laquelle devient par lmme plus une dclaration dintention quautre chose

3.2 Lactionnaire
Cest naturellement un autre bailleur de fonds quil convient de suivre le banquier dans la liste des empcheurs de diriger en rond : lactionnaire. Tout de suite, une ligne de partage des eaux stablit entre deux types de dirigeants : ceux qui acceptent les actionnaires tiers, et ceux qui leur ferment la porte de leur capital. Et en France, les seconds sont les plus nombreux Rares sont les alter ego dHugues Vauclercq, prsent au chapitre prcdent, qui dclarait prfrer 5 % de beaucoup que 100 % de pas grand-chose . Pour la plupart des patrons, limmixtion dactionnaires au sein de leur capital est vue comme la plus profonde des entraves leur libert daction, celle qui leur enlve la haute-main sur largent quils ont investi dans leur entreprise, pour lequel il se sont battus, quils ont tant bien que mal fait sinon prosprer, du moins subsister. En tmoigne cette bribe de conversation, entendue

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au cours dun de nos entretiens avec un patron de province, reproduite telle que. Je nai jamais vraiment eu la fibre de lentrepreneur. Mon pre avait pourtant une petite bote de ngoce, jaurais pu la reprendre ; mais je nen ai jamais ressenti lenvie. Je me suis laiss porter indolemment par le cours des choses, jai commenc dans cette petite entreprise [celle quil dirige dsormais], et jai eu le loisir, aprs 5 ans, de la reprendre, parce que le fondateur et propritaire voulait partir, et dans sa famille, personne ne souhaitait prendre la relve. - Comment les choses se sont-elles passes au niveau du capital ? - Il men a tout de suite revendu une petite partie, de lordre de 30 %. Pour le reste, il ma dit vouloir attendre de voir ce que je donnerais. Il tait prvu que je rachte le solde au bout de 2 ans, en 3 ou 4 ans, mais suite un dcs prmatur du fondateur, jai t amen mendetter, et jai tout rachet dun coup. - Est-ce que a change quelque chose davoir au-dessus de la tte cette pe de Damocls de la dette personnelle ? - Plus ou moins, cest un peu un couperet, comme vous dites, on se motive un peu plus ; mais en fait jen faisais dj beaucoup avant, alors a na pas beaucoup chang dans les faits. Bien que nous ayons essay de rendre le couplet de la dette personnelle le plus dramatique possible, rien ne semble devoir faire sortir notre interlocuteur de sa placide rserve. Nous ressayons. Tout de mme, je suppose que a met plus en jeu la scurit de votre famille, vos propres conomies - Ah, mais depuis le dbut, la scurit de la famille est en jeu ; on ne se lance pas dans la reprise dune entreprise sans un soutien sans faille de ce ct-l. Ils ont confiance en moi : que je

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mendette plus na pas t un problme. Et puis les conomies, je nen ai plus, on appelle a le capital dsormais. - Et si vous voulez crotre, lorsquil sagira dadmettre des extrieurs dans le cercle de vos actionnaires ? Pour la premire fois depuis le dbut de lentretien, notre hte semble tir de sa torpeur. Il lve la main, et, prenant tmoin sa lampe de bureau dun index imprcateur, il lance : - a, jamais ! Je suis prt beaucoup de choses, accorder de la libert mes collaborateurs, travailler main dans la main avec lURSSAF et linspection du travail, travailler 70 heures par semaine pour 3000 par mois, mais perdre le contrle de mon entreprise, ah, non ! Je prfre rester petit, ne pas avoir une croissance deux chiffres, faire mon petit bonhomme de chemin, mais tout seul ! Nombre de dirigeants dclarent ainsi, avec une bonhomie confondante, vouloir crotre, crer des emplois, conqurir des marchs, lutter linternational, et dans le mme temps ne pas tolrer un tiers dans leur capital ! Que dire, si ce nest remarquer, avec la Banque de France, que lun des faiblesses majeures de nos PME est leur manque cruel de fonds propres

3.3 Les prestataires

On a voqu (chapitre 6) les nombreux organismes commensaux des PME, dont certains nouveaux patrons sont issus. Ils ont pour nom comptable , cabinet de recrutement , consultant , avocat daffaires Quils apportent une aide essentielle aux dirigeants, dautant quune PME, mme importante, na presque jamais la taille critique ncessaire pour intgrer les fonctions quils remplissent, voil qui est indniable. Que leur action soit si ncessaire lentreprise que cette dernire dt pricliter sans leur soutien, voil qui se conoit plus difficilement pour un patron. Quils reclent intrinsquement une proportion si substantielle de la valeur ajoute dune compagnie que
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celle-ci ft appele leur esclave 53, voil qui semble quelque peu exagr. Mais que de chacun dentre eux, la PME soit dpendante, voil qui ne fait aucun doute ! Nen prenons pour preuve que lattitude de M. Chardon, qui, depuis une embauche malencontreuse, ne recrute jamais un collaborateur sans lexpertise dun cabinet de ressources humaines. Ou cet autre patron, qui attend le feu vert de son comptable pour faire la moindre opration financire, tant et si bien quen forme de boutade, il nous lanait cest lui qui devrait tre patron ! Ou cet autre, qui de ses tudes de march ses analyses de retour sur investissement, fait tant appel aux consultants quon en viendrait sinterroger sur la vritable expertise de son entreprise.

3.4 Le management intermdiaire

Parmi les chausse-trappes qui attendent un patron dbutant, nous avons voqu labsence de management intermdiaire qui lui permettrait de se concentrer sur les tches qui sont vritablement siennes dveloppement, rflexion stratgique En filigrane, donc, une suggestion, savoir recruter au plus vite un tel middle management, auquel seront dlgues les activits que le dirigeant ne peut pas rellement prendre en compte durablement. Malgr ces vertus minentes, la mise en place dun tel encadrement est souvent vcue par le patron de PME comme une dpendance supplmentaire. Naturellement, chaque niveau hirarchique additionnel est une source de frottements, qui trouble la perception qua le dirigeant des tages lmentaires de son entreprise, et gne sa comprhension exhaustive de certaines problmatiques. Ce qui est traumatisant pour qui a eu (de par son statut dhomme-orchestre, et sa volont domnipotence, cf. prcdemment) lhabitude dtre lalpha et lomga de sa compagnie. En outre, tout collaborateur ayant un rle managrial constitue un centre de dcision complmentaire, do une nouvelle source de perte de

53 Selon le mot dun chercheur de lEcole des Mines.

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contrle pour le patron, cest--dire une nouvelle dpendance, quil ne gote que modrment. Puisse la meilleure preuve en tre la fiert avec laquelle beaucoup de dirigeants que nous avons rencontrs voquent les dlgations quils ont mises en place (voir par exemple le court dialogue sur lactionnariat, dans ce chapitre). Comme si chacune tait une sorte de mutilation volontaire, certes profitable lorganisme dans son ensemble, mais quon nenvisage pas sans rpulsion.

4. UN NOUVEAU PARADIGME DE LINDEPENDANCE

Au dilemme de lhomme-orchestre, succderait donc cette nouvelle contradiction dun patron passionnment pris dindpendance, mais assujetti un faisceau de dpendances dorigines diverses. Nous pensons, avec beaucoup des dirigeants que nous avons pu rencontrer, que la contradiction ne peut tre dpasse quau prix dun nouveau paradigme de lindpendance. Pour le patron, dabord, cette indpendance ne serait plus envisage comme la libert grande de faire ce quil dsire, comme le sduisant ngatif de la situation du bureaucrate, coinc entre un sous-directeur adjoint et ses trois associs-commis de bureau. Elle serait plus mature, en somme une capacit poser des choix libres dans le faisceau de contraintes endognes et exognes voqu ci-dessus54. Bien entendu, que lindpendance cesse dtre le saint des saints du patron de PME ne va pas sans des formes renouveles de valorisation, en particulier exognes. En finir donc avec le statut de martyr, et conclure une nouvelle alliance entre la socit et les dirigeants. En

54 Faire sien le petit apophtegme de Perec, au fond, je me donne des rgles pour

tre totalement libre .

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somme, un regard rgnr et dpassionn sur la russite financire, sur le capitalisme, sur le jeu conomique55,56

55 Nous ne prjugeons pas du caractre utopique de nos propositions, ou des

mthodes pour y parvenir Nous nous bornons constater la responsabilit de la socit civile dans ce dilemme de lindpendance.
56 Au-del de la victoire individuelle que les chefs dentreprise pourraient remporter

sur la prsente contradiction, il nous semble aussi quun nouveau dogme de lindpendance pourrait avoir des consquences heureuses sur le tissu des PME dans son ensemble. En particulier, rendre plus facile la formation dassociations, de groupements et dalliances entre industriels du mme secteur, tels que ceux quon rencontre en Italie, et qui sont autant datouts pour les entreprises sur les marchs internationaux.

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CHAPITRE 8 La zone de confort

Quatre contradictions, qui sont autant de pierres dachoppement sur le chemin du patron de PME. Quatre embches dautant plus difficiles viter que bien souvent, elles procdent de ressorts complexes la fois endognes et exognes. Quatre lacs pernicieux dont le jeu est parfois actionn par le sujet lui-mme, et dont il lui sera par consquent ardu de se dptrer.

1. LE DESENCHANTEMENT ET LA ZONE DE CONFORT

Chacun de ces couples dinteractions agit comme une redoutable force de dsenchantement sur le patron. Que le lecteur se rappelle ici la froide sagacit de M. Chardon, trempe de multiples dsillusions ! Quon songe aux tourments du dirigeant dchir entre la charge narcissique de son mtier et les attentes sociales sous-jacentes. Tel lne de Buridan, il se trouvera finalement incapacit, et ne saura plus dceler la juste voie entre les satisfactions personnelles quil peut lgitimement attendre de son mtier, et les sacrifices quil doit la cause, dont il a parfois limpression quelle le paye fort mal de ses efforts ! Cest aussi le patron sefforant sincrement de crer une atmosphre agrable au

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sein de son entreprise, pleine dune chaleureuse proximit57, et cruellement dtromp par un prudhomme flon Que dire du chef dentreprise qui se lance, riche des enthousiasmes de jeunesse professionnelle, qui se voit organiste, actionnant simultanment les touches du clavier, le pdalier, les jeux, les registres et les tirasses, apprenant finalement ses dpens combien cette image de lhommeorchestre est trompeuse et dangereuse ? Et lorsquil a mri, quil a abandonn de plein gr ou de guerre lasse telle et telle tche, que son indpendance reste son bien le plus prcieux et sa source premire de valorisation, mille parasites vont-ils encore la lui amputer ? Le dirigeant ressemble alors ces amarres fatigues par lusage, sur lesquelles on a trop tir, dont lme garde les stigmates de trop de torsions, de flexions, de cisaillements pour tre encore souple et ductile. Non que nous prtendions que les dirigeants soient au sens propre uss ou amoindris. Combien de dirigeants plus que cinquantenaires, avec une longue exprience de leur mtier, et toujours dun dynamisme admirable ! Cest bien ici des motivations initiales quil sagit, de lapptence pour la croissance, des mille idaux louables quun jeune patron de PME se promet datteindre. Les entrelacs dactions contradictoires quon a dcrit ont la peau dure, et ont tt fait de raboter les saillances adolescentes58. A qui objectera que la plupart des mtiers ont comme lot commun une cohorte de dsillusions, et quen cela les rflexions prcdentes nont rien de spcifique, notre tour nous rtorquerons que le dirigeant de petite entreprise a ceci de particulier que pour ainsi dire toutes les tches du jeu conomique lui sont dvolues. Le dsenchantement est en

57 Et pchant cependant parfois par excs, comme beaucoup de patrons nous lont

dclar.
58 Quon ne voie pas ici une charge pjorative ou condescendante dans nos propos.

Malgr toutes ces rencontres et cet effort danalyse, les auteurs tomberaient sans aucun doute dans tous ces travers sils embrassaient la carrire de patron de PME !

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proportion du spectre des activits. Quel sens, par exemple, le dilemme de lindpendance revt-il pour un salari ? Ou celui de laltruisme pour un artisan ? Solidement lingu par lenchevtrement des contradictions quon a voqu, et chtr dune partie de cette capacit breaking down the

resistance that the social environment offers , dont parlait Schumpeter (voir chapitre 6), le dirigeant aura tendance rester dans une zone de confort. Avant den voquer les caractristiques franaises, disons tout de suite que la zone en question nest pas confortable au sens commun du terme. Elle est une zone de moindre inconfort, ou plutt un puits de potentiel59, relativement aux quatre interactions prcdentes. C'est-dire que laction de chacune des composantes de chaque interaction compense lautre. Par exemple, lappel du narcissisme sera aussi fort que la conscience altruiste, et si le dirigeant se laisse aller une action vraiment narcissique, il sera vite ramen sa position initiale par une puissante force de rappel socitale. Dans cette position, le sujet ressemble un mobile quon aurait reli aux six faces dun cube par six ressorts identiques et deux deux perpendiculaires. Quon le dplace dans la direction dun des ressorts (i.e. quil se laisse entraner par une des deux composantes de chaque contradiction), et bien vite le ressort oppos (lautre composante de la contradiction), alors plus allong, donc tirant plus puissamment, laura ramen dans sa position dquilibre. Ou plutt le dirigeant est la bille de la note 59, et, dsenchant quil est, il

59 La notion de puits de potentiel, que le lecteur un peu physicien aura sans doute

rencontre, est un concept de mcanique variationnelle. Cest une zone dans laquelle un mobile est en quilibre stable, en fait une zone correspondant un minimum dnergie. Faire sortir le corps de la zone en question ncessitera forcment un apport dnergie extrieur. La meilleure reprsentation nave est celle dune plaque au centre de laquelle on a embouti une cuvette sphrique. Une bille ayant roul dans la cuvette restera dans sa position, en quilibre, et mme si on la dcale lgrement vers le haut, sur la paroi de la sphre, quelle que soit la direction, la bille, une fois lche, retournera dans sa position initiale.

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ne peut plus mobiliser suffisamment dnergie pour sortir de la redoutable cuvette Cela rejoint lide de prime de risque de croissance, voque plus haut. Pour quun dirigeant soit incit sortir de sa zone de confort, i.e. crotre, il faut que le bnfice quil pense tirer de ses efforts compense leurs alas. Or, partir dune certaine taille (difficile dfinir, par ailleurs ; selon le dirigeant et les secteurs, elle peut aller dune cinquantaine plusieurs centaines demploys), la prime de risque ne sera pas suffisante. Comme lvoquait M. Ardenpyre, dans le chapitre prcdent, ni la richesse supplmentaire60, ni la considration gagne61 ne sont substantielles. Par contre, on perd, peu prs sans retour, la relative proximit qui rgne dans une PME, voire le rconfortant Small

is beautiful .

2. LA ZONE DE CONFORT EN FRANCE

A nouveau, un lecteur pointilleux ne manquerait pas darguer que, dans une certaine mesure dont il appartient aux philosophes et psychologues du comportement de juger le propre de tout un chacun est certainement de rejoindre une zone de confort, relativement des forces dfinir. Cest certainement vrai ; aussi, ne ferons nous que tracer les linaments de la zone de confort des patrons de PME en France, quon a dj voqus en grand dtail dans chacun des chapitres consacrs aux contradictions. Une remarque liminaire de mthode : nous ne prtendons pas tre exhaustifs. Que nous dussions avoir le bonheur dtre lus par des dirigeants qui ne reconnatraient pas leurs propres penchants dans la description de ceux qui vont suivre nous

60 Un patron dans sa zone de confort sera aisment assez riche 61 Quelles chances pour que lentreprise croisse suffisamment pour que son dirigeant

passe dans le camp des princes, les patrons de trs grandes entreprises, les seuls jouir, malgr la vindicte du public, de lhonneur de leur position ?

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enchanterait62 ! Nos rflexions concernent bien plus une tendance gnrale dans notre pays.

2.1 La volont dindpendance prvaut

Les chapitres 4 et 7 lont dj largement expliqu, aussi se contentera-t-on de le rpter ici : les patrons franais ont un net tropisme vers lindpendance. Quon en blme la socit qui les dconsidre trop ou leur propre temprament63 importe peu : ils vivent chacune des dpendances voques comme autant dalinations.

2.2 La valorisation est recherche en dehors de lentreprise

Paralllement cette volont dindpendance, qui rpond un besoin de valorisation issue de soi, la valorisation par le regard des autres nest pas cherche dans la socit civile. Cest donc majoritairement au sein des rseaux et autres associations de patrons quelle est trouve (cf. chapitre 5), parfois au dtriment de l'entreprise elle-mme qui se transformerait mme en tremplin daccs ces cercles sociaux64.

2.3 La vision stratgique est souvent lacunaire

Indpendance, voire parfois volont latente domnipotence, et temps important consacr aux cercles extrieurs : autant de penchants qui grvent le temps allou lactivit dans laquelle la vritable valeur ajoute du dirigeant doit tre apporte : lanalyse stratgique, la

62 Selon les critres de Karl Popper, qui prtendait quune observation ne peut tre

dite scientifique que ds lors quelle est rfutable

63 Si typiquement franais pourtant ! 64 Voir par exemple le travail de Mickal Ciccotelli sur la constitution dun socle social

commun aux dirigeants pour des commentaires clairants sur ces matires.

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prospection. Deux domaines qui semblent laisss pour compte par beaucoup de patrons de PME en France

2.4 Le dilemme altruisme / narcissisme engendre lirrationalit conomique

On a longuement voqu la notion dacte expiatoire dans les chapitres prcdents, qui nat du dilemme altruisme / narcissisme. Ne sachant laquelle de ces deux dits sacrifier, le dirigeant aura tendance poser des actes sans aucune rationalit conomique, mais qui sont autant de cautions donnes lune et lautre des parties65. Ce qui ne va pas sans affecter la performance de lentreprise.

2.5 La protection du patrimoine prend le pas sur linnovation

Le chapitre 7 voquait lactionnaire, parmi les nombreux rmoras attachs au dirigeant de petite entreprise, et vis--vis desquels il rpugne dvelopper une quelconque dpendance. Naturellement, cette tendance protger son patrimoine ne favorise pas linnovation, dont pourtant nombre de nos PME ont un besoin cruel. Et plus encore66, linvestissement va souvent vers le foncier ou limmobilier, autant de placements rputs srs, moins mme dexposer les patrons et actionnaires ! des revers de fortune redoutables pour leurs conomies. Ce qui ne va nouveau pas dans le sens de linnovation.

65 On pense entre autres lexemple cardinal de la voiture 66 La littrature abonde sur le sujet, notamment sous langle du contenu en emploi de

la croissance franaise. Voir notamment les articles de B. Girard dans la bibliographie.

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Quil soit clairement dit ici que nous ne portons aucun jugement sur ces spcificits de la zone de confort la franaise ! Les choix sousjacents sont eux-mmes soumis un faisceau de contraintes qui nous chappe, et dont les raisons sont certainement trs respectables. En outre, voquons nouveau lintrication de la psychologie du patron, des rflexes sociaux en gnral, des cadres lgaux. Nous nous bornons constater que tels sont les choix partags par la majorit des patrons franais. Finalement, quelles conclusions lexamen de ces caractristiques nous invite-t-il ? Avant de les prsenter, laissons-nous un instant rver un hros de notre enfance, un petit garon espigle et voletant, toujours prt traner ses camarades dans son merveilleux pays imaginaire

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CHAPITRE 9 La morale de lhistoire

Le patron de PME franais est le nouveau Peter Pan

Telle est la morale de notre histoire et la rponse la question que certains de nos lecteurs se posent trs probablement depuis le dbut de lexpos : que vient donc faire Peter Pan dans un ouvrage sur les patrons de PME ? La rponse, cependant mrite dtre dtaille et cest ce quoi nous allons nous employer dans cette partie.

1. LE SYNDROME DE PETER PAN

Nos excuses tout dabord ceux qui attendaient dun tel ouvrage une typologie des patrons de PME. Comme soulign dans la trs maigre littrature traitant de ce personnage, et la diffrence des grands patrons, qui sortent tous ou presque des mmes cnacles, il semble artificiel dlaborer une typologie, qui, pour tre pertinente, serait ncessairement plthorique, et finalement difficilement valorisable. Mais, nous pouvons modestement apporter notre pierre ldifice balbutiant de cette littrature. Le patron de PME franais est, selon nous, atteint du syndrome de Peter Pan.
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Le personnage de Peter Pan, beaucoup dentre nous le connaissent par le biais du dessin anim Walt Disney. Dautres lont dcouvert par le film Neverland qui narre la vie de Mr. Barrie, son crateur, ou par le film Hook, o Robin Williams joue ce personnage de manire particulirement virevoltante, ou encore plus rcemment la mort de Michael Jackson, qui aimait se comparer ce hros de conte. Dautres enfin ont peut-tre lu le livre de Mr. Barrie Peter Pan ou le garon qui ne voulait pas grandir. Tous ont reu une piqre de rappel en introduction de cet ouvrage. Ce personnage, fermement oppos lge adulte, qui va dans louvrage dorigine jusqu excuter ceux de sa troupe qui grandissent, a donn son nom un syndrome mdical. Identifi par le psychanalyste Dan Kiley67, il caractrise les enfants angoisss par l'ide de grandir et les adultes instables dans le monde adulte. Dans quelle mesure le dirigeant est-il atteint ? Cest que ce puits du rconfort que le patron rejoint, cette zone de confort que nous voquions dans le chapitre prcdent, nest pas, en gnral, une zone de croissance en France. Nous avons dj avanc un certain nombre dlments en ce sens, qui sont constitutifs du faisceau de contradictions et donc du puits de potentiel que nous avons dcrits. Nous avons parl de recherche de valorisation en dehors de lentreprise, dinstrumentalisation de lentreprise par narcissisme, de forces de rappel socitales, et plus gnralement dirrationalit conomique engendre par le paradoxe altruisme-narcissisme. Nous avons aussi dcrit longuement la prvalence de la volont dindpendance, domnipotence parfois, et ses risques, en particulier sur le plan de la vision stratgique. Nous avons enfin relev le phnomne de protection du patrimoine au dtriment de linnovation.

67 Dan Kiley, Le Syndrome de Peter Pan (ces Hommes qui ont refus de grandir),

Editions Odile Jacob

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Tous ces lments correspondent des forces de rappel qui loignent le chef dentreprise de la croissance et dulcorent ses ambitions initiales.

2. LEXEMPLE ALLEMAND
Pour aller plus loin, il nous a sembl pertinent de rebondir sur lexemple allemand mis en exergue en introduction de cet ouvrage. Pour comprendre la diffrence de performance entre nos PME et les PME allemandes qui deviennent plus souvent des entreprises de 500 1000 salaris, il faut aussi comprendre en quoi les contradictions auxquelles ils font chacun face sont diffrentes. Pour cela, nous vous proposons dexaminer leurs variations sur trois plans : lhistoire, la gouvernance, et la valorisation.

2.1 La lgitimit historique du patron allemand

Nous voil donc partis. Sur le ring aujourdhui : ma gauche, le Peter Pan franais, virevoltant, vigoureux, cratif, fougueux ; ma droite, la Wendy allemande, adulte, mre, industrielle, que lon simaginera souhait sous les traits dune belle bavaroise charnue. Dun ct du Rhin, un Etat centralis, qui privilgie les grandes entreprises industrielles. Sympathisant du comit Richelieu, qui milite pour un Small Business Act europen, Monsieur Vanchard68 insiste ainsi sur le fait quen France, les gros ont tous les pouvoirs et que sous les grands arbres, on a du mal pousser Ces propos sont partisans, mais on ne saurait oublier que jusqu trs rcemment, toutes les

68 Cf. Chapitre 5

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mesures prises par les gouvernements successifs lont t en direction de nos champions nationaux, et non pour aider nos PME grandir. A linverse, outre-Rhin, les Lnder sont puissants et soutiennent largement leurs PME rgionales, celles justement dont nous manquons cruellement en France. Le fdralisme est donc le premier avantage des patrons allemands. Sajoute cela un lment dhistoire plus rcent. Cette ide, tire dune note de la CCFA (Chambre de Commerce Franaise en Allemagne) et que nous avons discute avec son rdacteur Monsieur Untereiner, est la suivante : alors quen France, cest le politique qui domine lconomique (lEtat a finalement son mot dire dans toutes les sphres de la socit), en Allemagne, depuis la fin de la seconde guerre mondiale, cest laventure conomique qui est au premier plan. A la sortie du conflit, en effet, la sphre diplomatique et politique tant ferme, et le pays ayant perdu temporairement sa souverainet, la nation allemande a jet toutes ses forces dans lconomique. Encore aujourdhui dailleurs, cest la comptitivit du pays qui mne laction politique. Que ce soit donc sur le plan de lorganisation du pays ou de la place quy a lconomique, il y a une vritable lgitimit historique qui conforte le statut du patron allemand.

2.2 Un patron allemand mieux entour

Les licenciements compars des meurtres larme blanche dans Libration, des patrons squestrs, des manifestations tire-larigot pour un oui, ou pour un non Le systme franais fonctionne le plus souvent sur le mode de laffrontement. En Allemagne, loppos, il y a une vraie culture du consensus, du compromis. Les dcisions ne sont pas le fait du Prince, dun seul, mais bien le rsultat dune dcision collgiale. Laction du patron allemand est donc par nature mieux comprise.

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En outre, alors que dans notre socit trs individualiste, il faut dfendre lindividu en toute situation, en Allemagne, cest le collectif qui passe devant. Un de nos interlocuteurs allemands nous donnait lexemple suivant, lorsque nous lui demandions sil tait facile ou non de licencier un collaborateur en Allemagne. Il est trs compliqu, si ce nest quasiment impossible, de licencier quand tout va bien. Mais, par contre, en temps de crise, si cest le seul moyen de sauver lentreprise, alors l vous pouvez licencier 40% des effectifs sans problme ! Les 40% sont certainement lgrement exagrs, toutefois, cet exemple est rvlateur de lattachement allemand au collectif plus quaux cas individuels. Enfin donc, les PME allemandes sont mieux staffes que les PME franaises. Cette culture du compromis, de la collgialit, font que le patron allemand ne sisole pas dans un rle dhomme-orchestre. Cette culture puise trs probablement ses racines dans lducation allemande oriente vers le travail en quipe, la diffrence de notre systme litiste franais qui produit de belles btes de concours qui savent peu travailler ensemble. Ainsi, le patron allemand est la fois mieux entour et mieux compris que le patron franais.

2.3 Un patron allemand dcomplex

Dans le chapitre sur laltruisme, nous expliquions en quoi les valeurs de la culture franaise pesaient sur le pragmatisme conomique du patron de PME franais. LAllemagne, plutt protestante, patrie du capitalisme rhnan, sait reconnatre ses entrepreneurs. La russite

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conomique y est valorise en tant que telle. Celui qui simplique dans la vie des affaires na pas ou que peu de gages donner. Le patron allemand, dcomplex, nest pas contraint des actes expiatoires, et est donc dautant plus pragmatique conomiquement.

Chacun de ces lments tmoigne de lavantage concurrentiel du patron allemand, qui est une arme de croissance, alors que son homologue franais tend lui rejoindre un puits de sous-croissance.

3. QUE FAIRE ?
Sur la base de ce constat, que faire ? Comment sortir de ce complexe de Peter Pan ? Nous navons bien sr pas de solution miracle, mais nous voyons deux principaux axes damlioration. Le premier invite les patrons de PME franais changer doptique sur leur entreprise et leur place dans la socit. Nous ne sommes pas les seuls identifier ce point. Catherine Kraft Le Marec, entre autres, qui connat bien les patrons de PME puisquelle a cr le CCD (Centre Capital Dveloppement) il y a quelques annes dj, crit dans Freins la

croissance des PME potentiel de dveloppement (Regards sur les PME n17) : Finalement, peut-tre que lun des freins les plus forts la croissance des PME est dordre psychologique et comportemental et que nous devrions aussi dire plus souvent au patron de PME quen souvrant aux autres et en sortant de sa solitude il rendra son entreprise plus forte, plus solide, plus grande et donc quil sera plus indpendant.

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Il faut, notre avis, cesser duniquement accabler les entraves lgales et le coin fiscalo-social. Il faut, pour reprendre les mots dun de nos interlocuteurs, arrter de se cacher derrire cette fausse barbe . A ce titre, le diagnostic que nous tablissons dans cet ouvrage, pose un il relativement neuf sur la sous-croissance des PME franaises. S'il napporte pas de solution pratique toute faite pour ceux qui sont dans laction, nous esprons quil pourra servir de base de rflexion ceux-l mmes en les incitant penser plus souvent que la croissance est possible. S'ils s'en convainquent, nous pensons qu'ils trouveront les solutions les plus adaptes leurs situations propres.

Sil est de la responsabilit du patron de PME de changer, il est de la responsabilit de la socit dans son ensemble de rduire les barrires de ce puits de potentiel, dallger ce faisceau de contradictions. On ne saurait seulement proposer des diminutions dimpts. Il faut, daprs nous, avant tout et surtout revaloriser lconomique. Nombreux sont ceux qui se sont dj attels cette tche de longue haleine. L encore, nous napportons pas de solution miracle, mais identifions trois grands chantiers : - lducation : comment faire pour y parler plus et mieux dconomie ? Comment introduire des contenus renouvels, plus modernes et plus appropris que le manifeste du parti communiste ? Comment dvelopper la porosit entre cole et entreprise, et le brassage entre professeurs et entrepreneurs ? - la sphre politique : comment faire en sorte que les entrepreneurs aient plus de place dans la dcision politique, et que celle-ci ne soit pas prise quentre notaires, fonctionnaires et avocats ? Comment encourager le brassage entre la fonction publique et le secteur priv ? - le traitement mdiatique de la PME et de son dirigeant : les mdias savent parler des patrons de PME quand ceux-ci vont mal, mais comment parler avec la manire juste de ceux qui russissent ? Ces chantiers sont gigantesques. Nous navons pas la solution pour les mener bien. Mais, poser un bon diagnostic est souvent un pas vers

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le remde. Si notre diagnostic est le bon, alors il nous faut tous retrousser les manches pour accompagner ceux qui se sont dj lancs !

Notre constat nest donc pas un constat dimpasse, au contraire. Notre pays dispose dentrepreneurs cratifs, enthousiastes, qui savent donner du sens et donner de leur personne. Nous avons eu lhonneur de rencontrer certains dentre eux et avons t impressionns par ces personnages aux identits diverses et fortes. Sachons nous appuyer sur eux, profiter de leurs qualits, pour redonner de la vigueur lconomie de notre pays !

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