GRC - Marketing : Facteur de développement stratégique pour l’entreprise

M r BOTULI BOLA Thierry Diplôme de Perfectionnement à la Gestion des Affaires 1

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REMERCIEMENT

Je tiens à remercier mon maître de mémoire,

Juliette PASSEBOIS, maître de conférences à l’IAE de Bordeaux, qui a
su, par ses conseils, me guider dans ma réflexion, permettant ainsi
l’aboutissement de ce projet.

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INTRODUCTION

1ere PARTIE: ANALYSE DE L’EXISTANT

Section 1. – Premier Diagnostic de l’activité de PAXOTEL

1. PAXOTEL sur le marché de l’hôtellerie à Toulouse
1.1. Description de Paxotel
1.2. Historique
1.3. Secteur d’activité
2. Mode d’organisation
2.1. Le directeur d’établissement
2.2. Le chef de réception
2.3. Les réceptionnistes
2.4. La chef des femmes de chambre
2.5. Les femmes de chambre

Section 2. De la nécessité de mettre en place une politique de GRC à PAXOTEL

1. Analyse de la gestion de la relation client à Paxotel
1.1. Analyse du processus de réservation
1.2. Analyse du processus de facturation
2. Les enjeux de la mise en place d’une solution CRM
2.1. Le concept « GRC » et son application à PAXOTEL
2.2. Gestion optimale et efficace du standard téléphonique
2.2.I.1. La gestion des appels entrants
2.2.I.2. La gestion des appels sortants

2eme PARTIE - PROJET CRM : MISE EN ŒUVRE

Section 1. Les modalités pratiques de la mise en œuvre d’un projet CRM à PAXOTEL
1. Choix du logiciel
1.1. Module gestion des réservations
1.2. Module facturation
2. Segmentation de la clientèle
Section 2. Mise en œuvre du projet
1. Mise en œuvre du projet CRM ; aspects organisationnels
2. Démarche et déploiement de la solution à Paxotel
2.1. Aspect technique
2.2. Intégration et déploiement
2.3. Droit des utilisateurs
3. Formation des collaborateurs
3.1. Phase 1 : apprentissage théorique du logiciel Vega
3.2. Phase 2 : mise en situation

CONCLUSION

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INTRODUCTION

L’évolution du marketing place désormais le client au cœur des préoccupations de

l’entreprise. Or conquérir un nouveau client coûte cinq fois plus cher que d’en conserver un.
Ou encore satisfaire et fidéliser sa clientèle revient moins cher et génère à terme plus de
profits.
Ce constat, l’équipe dirigeante de la société PAXOTEL l’a bien intégré, il modifie ainsi
l’approche de la stratégie marketing adopté jusqu’ici : désormais on ne concentre plus tous
ses efforts sur la conquête (même si elle reste indispensable), mais on s’attache plutôt
essentiellement à conserver les bons clients. C’est là tout l’enjeu de la gestion de la relation
client ; GRC ou CRM – Customer Relationship management en anglais. La compréhension du
client devient un objectif majeur qui s’impose au service directement en contact avec la
clientèle, à PAXOTEL ce sont les réceptionnistes. L’enjeu pour l’entreprise est vital.
Le déploiement d’une solution CRM doit faire l'objet d'un traitement cohérent : il ne suffit
pas de prospecter puis de mesurer les résultats, il faut également cibler, qualifier, affecter,
suivre et analyser les efforts de conquête et de fidélisation des clients.
Il permet un suivi dynamique des actions engagées à toutes les étapes du cycle de vente et
de respecter une règle d'or commerciale : “ne jamais perdre de vue ses clients et ses
prospects”. L'utilisation d'un outil de CRM a un impact important sur l'organisation et les
modes de travail des équipes en charge de la clientèle. Elle requiert une réflexion en amont
pour préparer sa compréhension et son appropriation par ces équipes et elle implique la
mise en place de règles pour en faire un outil d’aide aux opérations de conquête et de
fidélisation et non pas un outil consommateur de temps.

Par ailleurs, il ne faut pas perdre de vue que la mise en œuvre d’une solution CRM
s’accompagne du respect de certaines de règles et que c’est à cette condition qu’elle
apportera une forte contribution au développement de l’entreprise.
En somme, l’arrivée à maturité de solutions de CRM pour les PME vient à la rencontre de
toutes ces entreprises qui ont aujourd’hui une réelle volonté de promouvoir la qualité dans
leurs relations clients.

La réussite de cette démarche passe par un effort permanent d’instaurer une relation
personnalisée lors de chaque contact. Car au-delà du projet, de l’adéquation métier et des
solutions proposées, la relation client est avant tout un état d’esprit.

Tout au long de ce travail, nous analyserons l’activité de PAXOTEL, nous mettrons

également en évidence la nécessité pour l’entreprise de mettre en place une politique de
gestion de clientèle performante. Ensuite nous étudierons les modalités pratiques de la mise
en œuvre d’un tel projet, du choix du logiciel jusqu’au déploiement de la solution dans
l’entreprise.

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PARTIE 1 : ANALYSE DE L’EXISTANT

L’information est une ressource stratégique pour l’entreprise. C’est souvent un facteur clé
dans la gestion de la relation client. Au-delà de la capture de cette information, se pose la
question de son organisation. Tout au long de cette 1ere partie, nous décrirons et analyserons
l’activité de la société PAXOTEL, son mode de fonctionnement, son secteur d’activité … Sa
politique commerciale et marketing est-elle favorable au développement d’une relation
durable avec ses clients ? La société dispose-t-elle d’un outil CRM pour valoriser son
patrimoine client ? Nous tenterons de répondre à toutes ces questions.

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SECTION 1. PREMIER DIAGNOSTIC DE L’ACTIVITE DE PAXOTEL

1. PAXOTEL SUR LE MARCHE DE L’HOTELLERIE A TOULOUSE
1.1. DESCRIPTION DE L’ENTREPRISE
Le PAXOTEL est un hôtel indépendant deux étoiles qui possède 42 chambres. La quasi
majorité des chambres sont climatisées sauf pour 8 d’entre-elles. Elles sont toutes équipées
de TV en couleur, canal +, Wifi, téléphone ainsi qu’une salle de bain douche et WC.
L’hôtel met à la
disposition de ses
clients un parking
grillagé, surveillé et
gratuit ainsi que deux
salles de réunion.
La clientèle de
PAXOTEL se compose
essentiellement
d’hommes d’affaires
de passage dans la
ville Rose
(TOULOUSE). Ces
derniers apprécient l’accueil chaleureux, une restauration sur place, l’accès à Internet
partout dans l’hôtel, un service de petit-déjeuner matinal et une facturation préparée à
l’avance.
Le reste de sa clientèle se compose des clients étrangers (principalement Européen)
vacanciers ou non.

1. 2. HISTORIQUE
PAXOTEL est actuellement dirigée par Mr HETEMA Fokke et ceci depuis 1991. L’hôtel
s’appelait à l’époque « AXOTEL ». Il a changé de nom en 1992 car ce nom était celui d’une
chaine d’hôtel. Le mot « PAX » signifie paix en latin afin que nos clients puissent trouver
calme et repos lors de leur escale sur Toulouse.
Depuis maintenant quelques années nous travaillons en partenariat avec le restaurant
l’ASTRIER, lequel se situe juste en face de notre hôtel. L’objet de ce partenariat est purement

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commercial, l’avantage pour nous est de proposer une offre complète à nos clients :
Chambre + Petit Déjeuner + Repas (Midi ou soir)

1. 3. SECTEUR D’ACTIVITE
PAXOTEL est une entreprise hôtelière. C’est un hôtel indépendant sans restaurant intégré.
Au sein du secteur hôtelier, on doit tout d’abord distinguer les hôtels classiques dont fait
partie notre hôtel et l’hôtellerie de chaîne. Selon l’Insee, l’hôtellerie de chaîne se définit
comme un ensemble d’hôtels (filiales ou franchisés) regroupé sous l’enseigne d’un groupe
hôtelier.

D’après l’observatoire de la restauration et l’hôtellerie française, depuis janvier 2008

l’activité s’est dégradée dans le secteur. La croissance se ralentit dans la restauration rapide,
elle stagne dans la restauration et elle diminue dans les hôtels sans restaurant, pour ces
derniers l’activité a diminué de 1,3 % en valeur et de 1,5 % en volume. Un retournement de
tendance, puisque le mois de décembre avait été plutôt bon et que l’évolution de l’année
2007 avait été favorable (+ 4,9 % en volume et + 8,7 % en valeur). Seuls les hôtels avec
restaurant sont encore compétitifs.

2. MODE D’ORGANISATION
Paxotel a un effectif de dix salariés. Le mode d’organisation est le suivant : l’équipe se
compose de 4 femmes de chambre dont 1 chef, 5 réceptionnistes dont 1 chef et bien sûr le
directeur de l’établissement. Chacun des postes à des missions très précises à effectuer.

2. 1. LE DIRECTEUR D’ETABLISSEMENT
Le directeur d'hôtel encadre, coordonne et contrôle l'ensemble du personnel et les
différents services liés à l'hébergement.
La grande variété de tailles et de formes des exploitations hôtelières entraîne des conditions
d'exercices variées de la fonction.
Il gère et dirige l'établissement dans le cadre du budget qu'il s'est fixé.
Il décide des investissements, organise l'approvisionnement en fourniture, effectue la
comptabilité. Il est responsable du développement de l'activité de l'établissement et en
assure la promotion.

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2. 2. LE CHEF DE RECEPTION
Il exerce la responsabilité du service accueil et du service caisse.
En matière de réservation, il établit le plan d'occupation. Son rôle est très important puisqu'il
est l'image de marque de l'établissement.
C'est lui qui donne le ton et l'esprit préconisé par la direction. Concrètement, il s'occupe de
l'accueil du client et lui attribue une chambre. Il s'occupe d'organiser et de superviser le
travail du personnel de réception.

2. 3. LES RECEPTIONNISTES
Accueillir le client, l’écouter, veiller à son confort, le renseigner et le sécuriser, lui offrir
disponibilité et gentillesse, tels sont les principaux atouts du personnel de réception,
véritable tour de contrôle de l’hôtel.
Le réceptionniste doit faire face à des charges de travail irrégulières, en fonction de
l’occupation de l’hôtel : coups de feu de l’encaissement des notes, tôt le matin, arrivée
massive et simultanée des clients d’un avion, d’un train, d’un groupe en autocar. Périodes de
tranquillité mises à profit pour traiter le courrier, prospecté, mettre à jour le planning des
réservations, etc.
Efficacité, esprit d’initiative et réactivité caractérisent cette activité et ces emplois

2. 4. LA CHEF DES FEMMES DE CHAMBRE

La chef des femmes de chambre est responsable de l'entretien du linge de l'hôtel. Elle
rassemble et comptabilise le linge sale que lui apportent les femmes de chambre pour
ensuite le confier à la buanderie, ou à une société de nettoyage extérieure. Quand le linge
lui revient propre, elle le compte et le contrôle afin de voir s'il y a des retouches de couture
à effectuer avant de le redistribuer au personnel des étages. Elle s'occupe d'organiser et de
superviser le travail des femmes de chambre.
Soigneuse et ordonnée, elle doit avoir aussi une bonne condition physique pour supporter le
poids du linge

2. 5. LES FEMMES DE CHAMBRE

Le client quitte son hôtel, lit défait, salle de bain utilisée, chambre plus ou moins en
désordre. Quelques heures plus tard, rangée, nettoyée, aérée, pimpante, la chambre attend
le client pour une nouvelle nuit.

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Derrière cette promesse au quotidien, se cache une femme de chambre. « Se cache » est
bien le mot puisque, par définition, une femme de chambre travaille quand le client n'est
pas là. Elle est responsable du bon ordre et de la propreté des étages et contribue à l'image
de l'hôtel. Autonomie, rigueur, goût de l'organisation, de l'ordre, de l'efficacité sont des
qualités indispensables.

SECTION 2. DE LA NECESSITE DE METTRE EN PLACE UNE POLITIQUE DE GRC A PAXOTEL

1. ANALYSE DE LA GESTION DE LA RELATION CLIENT A PAXOTEL
A PAXOTEL, la gestion de la relation client est quasi inexistante, l’entreprise ne concède
aucun effort pour que ses clients lui soient fidèles. Sa stratégie était plus axée sur la
conquête perpétuelle de nouveaux clients.
Sa politique commerciale était essentiellement de mettre en place plusieurs partenariats
avec des Centrales des réservations telles que : QCNS International, La Centrale des salles, ...
Cette stratégie marketing de PAXOTEL n’est pas mauvaise en soi, elle est juste incomplète et
fait perdre beaucoup d’argent et de temps à l’entreprise. Après avoir réfléchi sur les
avantages et les inconvénients de notre stratégie marketing, il nous a paru important de
mettre en place une vraie politique de fidélisation des clients.
Cela peut paraître anodin mais le simple fait de détenir certaines informations personnelles
sur le client peut suffit à le rendre fidèle. Par exemple : lui demander comment s’est passé le
mariage de sa fille, ou comment s’est déroulé son voyage à l’étranger le mois dernier, ou
encore lui demander des nouvelles de sa fille qui a passé le bac le mois dernier,… parfois
même le simple fait de ne plus lui demander son numéro de téléphone, son prénom ou ses
numéro de carte bancaire lui donne un sentiment de reconnaissance ou d’appartenance à
un groupe.
Le processus de réservation et de facturation se fait façon très élémentaires, pourtant ces
derniers constituent une partie importante de l’activité de l’hôtel.

1.1. ANALYSE DU PROCESSUS DE RESERVATION

Lorsqu’un client contacte l’hôtel pour réserver une chambre, la réservation ne se fait pas sur
un support informatique mais sur un support papier, lequel était archiver mois après mois.
Avec ce système il n’est pas impossible de retrouver le séjour antérieur d’un client mais cela
prendrait un temps considérable. Ce mode de fonctionnement présentait plusieurs
désavantages au niveau de la gestion de la relation client, en voici quelques-uns :

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• Aucune possibilité d’effectuer des réservations de groupe accompagné ou non

• Réservation sur plusieurs jours en fonction des disponibilités
• Pas d’informations sur le client
• Pas de segmentation par type de client
• Gestion des arrhes avec date limite
• Pas d’initiales de l’utilisateur
• Pas de commentaires « personnel »
• Aucune distinction par couleurs selon l’état des réservations
• Aucune visualisation du surbooking
• Aucune visualisation de l’état des chambres
• Pas de fiche de réservation
• Aucune information sur les clients qui ont confirmé par Téléphone, Courrier…
• Pas de pré facturation du séjour
• Aucune information sur les clients arrivés avec ou sans réservation
• Pas d’aides à l'affectation des chambres
• Aucune information sur les clients arrivés mais non prévues, ……

1. 2. ANALYSE DU PROCESSUS DE FACTURATION

La facturation se fait sur une feuille Excel. Hormis le fait qu’elle se fasse sur un support
informatique, elle est quasiment manuelle car le réceptionniste doit systématiquement
créer une facture pour chaque client. Voici quelques désavantages :
• Pas de départ automatique « 1 seule touche »
• Il n’y a pas de couplage réservation/facturation
• Pas de facturation séparée des extras
• Facturation n’est pas liée au séjour du client
• Aucune gestion des tarifs préférentiels
• Pas d’imputation automatique des arrhes
• Pas de flash situation client
Aux vues des analyses effectuées ci-dessus, il est évident que l’entreprise se doit de réagir
par la mise en place d’une politique de gestion de la relation client efficace. Celle –ci
permettra à l’entreprise d’être à l’écoute de ses clients afin de mieux répondre à leurs
attentes. Au-delà cette satisfaction du client, quels sont les enjeux pour l’entreprise, quel
plus cette solution CRM apportera t-elle à l’entreprise ?

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2. LES ENJEUX DE LA MISE EN PLACE D’UNE SOLUTION CRM

La personnalisation de la relation est un moteur de la fidélisation. La seule satisfaction du
client ne constitue plus désormais gage de fidélité à long terme. Pré requis obligatoire, elle
doit s’accompagner aujourd’hui de relation humaine. Selon les enquêtes menées par carole
Hamon et pascal Lézin dans l’ouvrage « gestion de clientèle »dans beaucoup de cas le critère
prix est souvent moins important que le ton, l’attitude et la disponibilité de son interlocuteur
(le réceptionniste). Les technologies CRM ont permis de passer d’une logique
d’individualisation de la relation à une logique de personnalisation. Le client n’est plus
considéré au sein d’un segment de marché mais comme une entité à part entière cette
manière distincte de s’adresser à chaque client sélectionné et de concentrer sur les plus
fortes potentialités est à l’origine du marketing One to One. Don Pepers et Martha Rogers
ont expliqué dans l’ouvrage « le one to one, valoriser votre capital client » comment la
personnalisation pouvait être une arme de fidélisation ou de conquête. Toutes ces
optimisations des relations en termes d’actions doivent aboutir à un cycle vertueux :

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Si les méthodes de mise en œuvre des projets CRM différent selon l’ampleur ou l’intégrateur
choisi les notions autour desquelles s’articule la stratégie CRM sont souvent les mêmes :
La Traçabilité des événements clients. Par événement client, nous entendons toutes les
occasions de contacts entrants (appels téléphoniques, courriers, fax, navigation sur site
internet de l’entreprise…) ou sortants (envoi de facture, de devis, appel téléphonique,…)
entre le client et l’entreprise.
Le traçage systématique dans l’outil CRM de tous les événements clients quel que soit le
support (appel téléphonique, mail, courrier, fax) permet de suivre l’évolution des flux
d’information de chacun des clients.
Cette traçabilité contribue en outre à la connaissance générale du client. Le suivi de la
fréquence de certains types de contact peut également permettre d’identifier des
comportements à risque en termes de mécontentement naissant.

La pro activité dans les relations avec le client. Pour devancer, anticiper et aiguiller les
clients vers des opportunités de ventes additionnelles en adéquation avec son profil. Les
CRM offrent une vision étendue et transverse des informations clients.
L’écran « carte d’identité du client », c’est une fiche qui regroupe toutes les informations
que l’entreprise détient sur clients.
Cette fiche client doit offrir une vision à « 360 degrés » du client. Outre l’identification du
contact (civilité, nom, cordonnées, habitation, numéro de ligne, adresse de facturation,…)
cet écran mentionne des informations d’ordre financier (la situation comptable, en cour de
paiement, …) et un historique des dernières relations quel que soit le canal (téléphone, mail,
courrier …), des dernières actions effectuées (dossier suivi par exemple) et leur état (affecté,
en cours, clôturé…)
Il permet également de voir le nombre des clients envoyés par nos partenaires (agence de
voyage, centrale des réservations, entreprise partenaire,…). La vision à « 360 degré » du
client donne une grille de lecture unique du client quel que soit le service de l’entreprise
concerné. Elle participe à l’adhésion de chacun dans la mise en œuvre de la stratégie client.
Elle met également en commun les richesses de l’information client dispersées au sein de
l’entreprise. Le client peut avoir plusieurs points d’entrée dans l’entreprise. Ce point
d’entrée doivent avoir la vision la plus transverse de ce client (information comptable,
commercial, logistique,…) afin de comprendre et traiter le client au regard de l’ensemble de

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ses interactions avec l’entreprise. La prise en compte de la légitimité des demandes du

client et de leur traitement passe par cette vision étendue.
Le pilotage de la relation client. Qu’est-ce que le pilotage et quels en sont les enjeux ? Il
s’agit de définir d’évaluer les paramètres qui permettront de réaliser les objectifs assignés
aux différents services de l’entreprise dans leur relation avec le client. Les enjeux du pilotage
de la relation sont simples. Il s’agit de mettre en adéquation le cout de la relation client que
l’entreprise souhaite consentir à une typologie de clients. Les typologies de client sont
généralement de trois ordres :

Les clients à plus fort potentiel. Que ce potentiel soit mesuré en termes de
marges ou de chiffres d’affaires.

Le client à plus forte rentabilité.

Le client pour lesquels il n’est pas ou plus intéressant de maintenir une relation
commerciale au-dessus de tel ou de tel cout de relation.

Le pilotage opérationnel d’une organisation de CRM se construit grâce à l’indicateur de

fidélisation de client. Il autorise un contrôle de la qualité comme le cout de la relation.
Aux vues des éléments que nous venons d’étudier, il est clair que la mise en place d’un outil
CRM améliorera non seulement la relation entre l’entreprise et ses client, mais marquera un
tournant dans la politique commerciale et marketing de PAXOTEL. En quoi consiste
réellement ce concept de « GRC » ? Peut-il s’adapter au cas particulier des entreprises
évoluant dans le secteur du tourisme ?

2. 1. LE CONCEPT « GRC » ET SON APPLICATION A PAXOTEL

La gestion de la relation client (GRC) consiste pour une entreprise, à construire une relation
profitable sur le long terme avec ses clients. En effet, ce sont les clients d’aujourd'hui qui
assurent les revenues de demain.
Cette relation est considérablement renforcée dès lors qu’elle se personnalise : on doit
traiter chaque client de manière individuelle. Ceci est rendu possible grâce à la convergence
des nouvelles technologies, des nouvelles méthodes mercatiques et des possibilités
considérablement accrues de l’information.
Ce concept de CRM amorce un changement de perspective dans la relation qui lie le client à
l’entreprise. Bien-sûr la vente(ou la prestation de service) est toujours le moyen d’assurer la
pérennité de l’entreprise. Cependant, dans la perspective de la GRC, son statut a évolué :

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Avec la GRC, la vente ou la prestation de service …

Ce n’est plus …
La conclusion d’un cycle de vente
durable
un processus à court terme
la réalisation du chiffre d’affaires
C’est plutôt …
une simple étape qui ponctue une relation
à moyen ou à long terme
principalement l’occasion de contribuer à la

à la seule satisfaction du vendeur satisfaction du client

l’apport de la valeur en priorité l’apport de la valeur au client
à l’entreprise
Principalement la conquête de l’adaptation permanente de l’offre
nouveaux clients afin de fidéliser le client
Finalement la vente n’est plus le résultat d’un effort commercial qui débute avec la
prospection et qui s’achève avec le règlement du client, mais elle découle « naturellement »
d’une relation satisfaisante pour le client. Pour le cas particulier des entreprises hôtelières,
le contact avec la clientèle passe obligatoire et avant tout par le standard téléphonique de
l’entreprise. Ce pour cela qu’il est primordial pour PAXOTEL d’avoir une gestion optimale et
efficace de son standard téléphonique.

2. 2. GESTION OPTIMALE ET EFFICACE DU STANDARD TELEPHONIQUE

A PAXOTEL la relation client passe avant tout par le standard téléphonique de l’entreprise,
l’avantage de mettre en place un outil CRM est avant tout d’améliorer et d’organiser le
standard pour automatiser les appels téléphoniques avec la clientèle : appels entrants et
appels sortants. Le but recherché est d’identifier le client dès qu’il nous donne son nom, on
pourra ainsi en un seul clic avoir accès à des données personnelles sur de chaque client.
Le logiciel CRM qui sera mise en place doit permettre de gérer aussi bien les appels entrants
que sortants.

2. 2. 1. LA GESTION DES APPELS ENTRANTS

C’est l’une des activités principales du réceptionniste, elle doit être gérer de façon la plus
efficace possible car elle est en contact direct avec les clients. L’accueil et l’attention
accordés aux clients seront déterminants pour la suite. Une mauvaise gestion de cette

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interface peut avoir des conséquences désastreuses pour l’entreprise et ceux dans plusieurs
domaines : mauvaise image, mauvaise publicité, perte des clients, ….
Si le projet mise en œuvre d’outil CRM est mené à bien, il permettra entre-autre à
l’entreprise de recueillir des informations et des demandes en provenance des clients et
prospects :

Réclamation

Demande de renseignement

Réservations

Réponse à une sollicitation

Modification des informations sur une réservation

Prise en compte d’un événement

Historique du client

Préférence du client suite aux séjours antérieurs

2. 2. 2. LA GESTION DES APPELS SORTANTS

Tout aussi important que la réception, elle permet entre-autre de contacter des clients pour
diverses raisons. A l’inverse de la réception d’appels, ici on est plus en contact avec des
personnes qui sont déjà client de l’entreprise. Il est donc très important d’avoir un minimum
d’information sur le client. Si ce dernier se sent reconnu, il sera plus disposé à nous être
fidèle. Un client peut être contacté pour plusieurs raisons, d’où l’intérêt pour l’entreprise
d’avoir un outil lui permettant d’alimenter la fiche du client.

Qualification de fichier

Collecte d’information

Réalisation d’une étude de satisfaction

Appel suite à une demande de renseignement

Information complémentaire sur une réservation

Vérification du planning du lendemain.

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2eme PARTIE - PROJET CRM :

MISE EN ŒUVRE
Après avoir mis en évidence la nécessité pour l’entreprise de centrer ses efforts sur ses clients
par la mise en œuvre d’une solution CRM, l’heure est venue de faire un choix. Tout au long de
cette partie, nous tenterons de définir les critères indispensables à la réussite du projet dans
son ensemble. Au-delà même du déploiement de la solution qui sera retenue, il faudra tenir
compte de la capacité de l’appropriation de l’outil par chaque collaborateur. D’où la
nécessité absolue de prévoir des périodes de formation et d’apprentissage de l’outil.

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SECTION 1 : LES MODALITES PRATIQUES DE LA MISE EN ŒUVRE D’UN PROJET CRM A

PAXOTEL

1. CHOIX DU LOGICIEL
Après avoir réalisé un audit marketing interne (de façon informelle) de la gestion de la
relation client au sein de PAXOTEL, il faut maintenant faire un choix de l’outil CRM à mettre
en place afin de résoudre les problèmes constatés. Après avoir fait le tour des solutions CRM
existantes sur le marché et sur recommandation du directeur de l’hôtel, notre choix s’est
porté sur le logiciel VEGA. Bon nombre d'hôteliers, de résidences hôtelières, de restaurants
et de collectivités le connaissent pour l'avoir adopté. Le logiciel de gestion hôtelière Vega,
développé par la société EHR Soft et commercialisé en France par plusieurs agences, est
considéré par de nombreux professionnels comme un produit informatique convivial et
abordable. Cette solution s'adresse à des hôtels de 9 à 250 chambres et à des restaurants
aux profils très différents (du pub au 3 étoiles Michelin en passant par le restaurant
d'entreprise). Il est développé sous forme de modules « à la carte », il faut donc choisir les
modules susceptibles de répondre à nos attentes. Voici les 7 modules proposés :
• La gestion des réservations
• La facturation
• La facturation restaurant, bar, vente à emporter
• La gestion des stocks
• Les séminaires et salles de réunion
• La gestion du personnel et les horaires
• Vega.Net : la vente de chambre sur internet
Après analyse notre choix s’est porté sur les deux premiers modules ci-dessus, à savoir la «
Gestion des réservations » et la « facturation ». La raison de ce choix est la suite logique
l’analyse qu’on a faite dans les chapitres précédents.

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1.1. MODULE DE GESTION DES RESERVATIONS

Cela permet avant tout de gérer les réservations et le planning d’occupation des chambres. Il
permet également de mettre en place une stratégie marketing de « One to One » car
désormais chaque
client aura une fiche
dans laquelle sera
enregistré toute
information lui
concernant,
l’historique de ses
séjours antérieurs.
Au-delà de la gestion
des réservations,
c’est la
personnalisation de
chaque relation ; elle
nécessite la
connaissance la plus
fine des
comportements et des profils des clients. Elle est rendue possible par la performance des
bases de données qui constituent désormais le véritable coffre-fort de l’entreprise : la
maitrise des informations clients devient le facteur essentiel de la performance commerciale
de l’entreprise. Voici les principales fonctionnalités de ce module :

Planning interactif des chambres à l’écran avec visualisation au jour, à la
semaine, à la quinzaine ou au mois

Planning d’occupation, des no-show… (Client Absent)

Visualisation de l’historique client en saisie de réservation

Gestion des arrivées et départs décalés des membres de groupes

Historique client de fréquentation, de CA… sous forme de tableaux et de
graphiques

Gestion des réservations « individuelles » et « groupes » avec rooming-list
automatique ou manuelle

Gestion des délogements directement sur le planning

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Gestion automatique des courriers (confirmations, arrhes…), en français et

en langues étrangères (interface MsWord™)…

Interface téléphonique (en option) pour une gestion automatique de la
taxation

Interfaces comptables

1. 2. MODULE FACTURATION
Ce module comme son nom l’indique aide à la facturation du client, il permet au
réceptionniste de regrouper la facture principale (relatif au séjour) et la facture d’extra
(relatif aux autres consommations). L’Intégration de ce module est d’ordre stratégique pour
l’entreprise, car elle
nous permet de garder
une certaine cohérence
dans notre gestion de
l’entreprise. Couplé
avec le module de
gestion des
réservations, ça nous
permet ainsi de
regrouper les
informations
comptables concernant
le client en un seul
endroit. Ainsi en un
seul clic on lance la
facturation du client,
une facturation qui prend en compte non seulement la facture de départ mais également les
éventuels factures d’extras associés. Voici les principales fonctionnalités de ce module :

Fonction de facturation automatique des arrangements

Fonction de « paiement à l’arrivée »

Gestion des tarifs négociés et tarifs saisonniers

Modification de factures avant et après édition

Gestion des notes d’extra (jusqu’à 8 par client)

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Gestion des arrhes, des prépaiements et des avances aux clients

Gestion des commissions agences avec relevé et historique des CA, des
séjours…

Gestion des comptes débiteurs (entreprise)

Gestion des relances par courrier (en français et en langues étrangères)

Budgets avec comparatif prévisionnel et réalisé en % et en valeur

Feuille Insee des statistiques par nationalités

Journal et livre de caisse détaillé (gestion des entrées et sorties de caisse)

Fichier clients détaillé
Comme on a bien pu le voir, dans la mise en œuvre d’une démarche CRM, il est important de
bien connaitre ses clients. Pour maximiser cette gestion clientèle, il ne faut pas se limiter à la
connaissance du client, il faut également les catégoriser afin de repérer facilement les clients
qui nécessitent le plus d’attention.

2. SEGMENTATION DE LA CLIENTELE
Dans une démarche de gestion de la relation client, pour adapter l’offre à la personnalité du
client, l’entreprise doit bien le connaitre et anticiper ses réactions. Des études réalisées
auprès des entreprises montrent qu’un faible pourcentage seulement déclare connaitre
parfaitement leurs clients. Ce qui paraît paradoxal au regard des enjeux. Au-delà de la
connaissance du client, c’est l’adaptation de l’offre, la satisfaction du client et sa fidélisation
qui sont en cause, voir la rentabilité de l’activité de l’entreprise.
Pour mettre en œuvre ce processus de connaissance des clients, il importe de réfléchir
entre autre aux points suivants :

Quels sont les clients? Clients actuels mais aussi clients potentiels ou futurs
(prospect) ; ensemble des clients ou clients stratégiques seulement (groupe de
voyageur), etc.

Quelles informations doit-on collecter ?

Quels moyens doit-on mettre en œuvre ?

Quels outils utiliser ?

Afin d’identifier et de catégoriser les clients de l’entreprise, il convient d’établir une

pyramide des clients.

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Source ouvrage « Gestion de clientèle », Edition DUNOD (adapté à PAXOTEL)

Dans ce schéma, l’auteur Alain TOULLEC définit cinq types de catégorie : dans un premier
temps l’entreprise doit tout faire pour fidéliser ses clients actuels. Ensuite il doit tout faire
pour transformer les prospects chauds, tièdes et froids en client. Et enfin garder à l’œil les
prospects suspects.
Selon les différents stades de la pyramide ci-haut, les informations relatives aux clients sont
variables :
- en volume. Plus on progresse vers le haut (du suspect vers le client), plus les
informations détenues sont nombreuses ;

- dans leur contenu. D’une information générique sur les suspects et les prospects
froids, on passe progressivement à une information plus fine et plus complète sur les
clients.

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SECTION 2. MISE EN ŒUVRE DU PROJET

1. MISE EN ŒUVRE DU PROJET CRM ; ASPECTS ORGANISATIONNELS

D’après les auteurs de « Gestion de la relation client 13 », la mise en place d’un CRM
comporte onze étapes :
1. Une équipe prend en charge la totalité du projet CRM. Cette équipe doit rallier la direction
de l’entreprise, l’équipe de management ainsi que le reste du personnel autour du projet.
2. Cette équipe de projet doit évaluer la disposition du personnel au changement. Elle va
identifier les obstacles à la réussite du projet pour y remédier.
3. A ce stade, il est nécessaire de segmenter la clientèle. La segmentation consiste à partager
les clients d’une entreprise en groupes distincts. Ces groupes sont différents les uns des
autres. En revanche, à l’intérieur du groupe, les clients expriment les mêmes besoins. Le but
de la segmentation est de déterminer les clients qui représentent le plus fort potentiel de
profit, appelés les « bijoux de la couronne » par Stanley Brown.
4. L’équipe du projet CRM va établir le profil des clients stratégiques et en particulier, celui
des « bijoux de la couronne ». On cherche à connaître leurs besoins et leurs habitudes pour
comprendre à quelles occasions les clients font appel à l’entreprise.
5. L’écoute du client est primordiale car il donne de précieuses informations sur ce qu’il
désire. Ces informations seront, ensuite, utilisées pour centrer les efforts exactement là où
ils sont nécessaires.
6. Il faut analyser les points faibles de l’entreprise.
7. L’entreprise possède des comptes client stratégiques. Des équipes chargées uniquement
de ces comptes sont à mettre en place.
8. Une clientèle « haut de gamme » est déterminée. Il s’agit maintenant de définir un plan
d’actions stratégique en prévoyant une adéquation entre les besoins de la clientèle « haut
de gamme » à satisfaire et les compétences des collaborateurs à y affecter.
9. A cette étape, le plan d’actions est évalué et validé. L’équipe du projet CRM vérifie auprès
des clients que le plan correspond à leurs attentes d’aujourd’hui.
10. On assure la formation des équipes qui vont mettre en pratique ce plan d’actions.
11. La dernière étape consiste à vérifier les résultats et effectuer des ajustements si
nécessaire.
Malheureusement toutes les étapes de ce processus ne peuvent s’appliquer au cas
particulier de la société PAXOTEL du fait de son secteur d’activité d’une part, et d’autre part

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du fait de son effectif réduit. La société EHR, en charge du déploiement de la solution à

PAXOTEL privilégie une démarche en trois étapes.

2. DEMARCHE ET DEPLOIEMENT DE LA SOLUTION A PAXOTEL

Cette démarche est l'étape qui succède à la rédaction du cahier des charges fonctionnel.
C'est la traduction technique et précise de l'expression de besoin, sa modélisation,
représentation et intégration dans l'architecture du système d'information de PAXOTEL. Elle
consiste, en outre, en la description et documentation de chaque composant de la solution
retenue.
La société EHR privilégie une méthode en 3 étapes. Compte tenu de la nature du projet,
l'ingénieur de la société EHR s'appuie sur l’équipe de pilotage du projet pour recueillir les
données nécessaires.

2. 1. ASPECT TECHNIQUE
Définition de l'environnement technique (logiciel et matériel) dans lequel devra s'intégrer la
nouvelle solution. Nous entendons ici la description de la configuration des serveurs comme
des machines utilisateurs. Il sera alors important d'identifier les contraintes et mises à jour
nécessaires par rapport à l'environnement de production déjà en place. Pour le cas de
PAXOTEL cette étape s’est relativement déroulée rapidement du fait du manque
d’infrastructure CRM existant.

2. 2. INTEGRATION ET DEPLOIEMENT
Définition des traitements informatiques (données à extraire), des rapports et tableaux de
bord cibles (quelles données, sous quelle forme et quand ?). Cette phase comprend donc 2
sous-étapes :

• Les données à extraire de la solution mise en œuvre dans le cadre de son intégration
dans le SI existant (traitements quotidiens ?)
• Les données (rapports, tableaux de bord) à proposer aux utilisateurs (chef de
réception, réceptionniste) afin de leur délivrer une réelle valeur ajoutée
opérationnelle.

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2. 3. DROIT DES UTILISATEURS

Définition de toutes les contraintes de sécurité liées aux utilisateurs de la solution
préconisée : hiérarchie, équipes, lecture, modification des données lors de l'utilisation
opérationnelle mais aussi pour les états.

3. FORMATION DES COLLABORATEURS

3. 1. PHASE 1 : APPRENTISSAGE THEORIQUE DU LOGICIEL VEGA
Animer par un consultant de la société EHR, le but est avant tout de bien comprendre le
principe de fonctionnement de VEGA :
• Les fondamentaux à savoir (effectué une réservation, facturation, réservation
groupe, …)
• Première découverte du logiciel
• Les grands "a priori"
• Les attitudes à éviter
• S'appuyer sur le guide d’utilisation fourni
• Cette première étape a durée deux jours, elle a eu lieu dans une salle ou était réuni
toute l’équipe de la réception de PAXOTEL.
Elle s’est achevée par la fixation des objectifs et des exercices de préparation pour la phase 2

3. 2. PHASE 2 : MISE EN SITUATION

Réflexion sur le contenu et les méthodes d'animation
• L'analyse est faite à partir du travail effectué par les participants entre les sessions et
de leurs ressentis
• Réponse aux interrogations ou craintes
Mise en situation d'animation de stage
• Travail en vidéo sur chacune des phases essentielles du stage
L'objectif principal qui est de créer un réel inter activité et une adhésion à la solution mise en
place.

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CONCLUSION
Alors que 87 % des entreprises mentionnent la satisfaction client comme l’un des
facteurs clés de leur réussite, moins de 18 % ont mis en place une méthode de mesure de
cette satisfaction. Identifier ses meilleurs clients, mieux les cibler, répondre à leurs attentes,
les fidéliser, accroitre son chiffre d’affaires, sont autant de problématiques critiques pour
l’entreprise auxquelles les solutions CRM (Customer Relationship management) peuvent
répondre.
Grace aux outils CRM, le client est globalement mieux accueilli, orienté et conseillé
lorsqu’il entre en relation avec l’entreprise. A l’accueil, il sera reconnu par son nom, et les
informations sur les relations précédentes pourront être mises à profit pour personnaliser le
dialogue. Le client devient ainsi un ambassadeur de l’entreprise, cette confiance développée
doit se traduire par des recommandations auprès des prospects. Ce mode de recrutement
par le bouche à oreille ou des formes plus structurées de parrainage reste le mode
d’acquisition le moins couteux et le plus efficace.

Lors de la mise en place d’un projet CRM, Une approche structurée est une des clés
de la réussite : il n’est pas nécessaire de se lancer dans des chantiers ambitieux mais de
disposer de la vue d’ensemble sur les possibilités des solutions CRM afin d’en extraire les
fonctionnalités les plus bénéfiques à l’entreprise.

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