DOKTRYNA JAKOŚCI

Książka in statu nascendi udostępniana w kolejnych edycjach w domenie publicznej Aktualna wersja zawsze do pobrania na www.firmyrodzinne.pl

Andrzej Jacek Blikle

Rozwój polega na tym, że nieliczni przekonują wielu. Nowe myśli muszą się gdzieś pojawić, zanim będą mogły stać się poglądami większości. Frederic August von Hayek, Konstytucja wolności

Warszawa, 1 września 2011
© Copyright by Andrzej Blikle. W ramach moich praw autorskich chronionych ustawą Prawo autorskie i prawa pokrewne z dnia 4 lutego 1994 (z późniejszymi zmianami) wyrażam zgodę na niekomercyjne rozpowszechnianie niniejszego materiału przez jego zwielokrotnianie bez ograniczeń co do liczby egzemplarzy (w formie elektronicznej lub drukowanej), a także umieszczanie go na stronach internetowych, jednakże bez dokonywania jakichkolwiek zmian i skrótów w tekście i bez zmiany elektronicznego formatu „pdf” na inny. Wszelkie inne rozpowszechnianie niniejszego materiału, w tym jego części, wymaga mojej zgody wyrażonej na piśmie. Dozwolone jest natomiast cytowanie materiału zgodnie z zasadami ustanowionym przez ww. ustawę.

Doktryna jakości by Andrzej Blikle is licensed under a Creative Commons Uznanie autorstwa — Użycie niekomercyjne — Bez utworów zależnych 3.0 Unported License.

Andrzej Blikle, Doktryna jakości — preambuła, 1 września 2011

ii

Spis treści
SPIS TREŚCI ............................................................................................................................................................. II CO NOWEGO W TEJ WERSJI KSIĄŻKI ............................................................................................................VI CO JESZCZE ZOSTANIE NAPISANE .................................................................................................................VI PODZIĘKOWANIA ..................................................................................................................................................VI O SOBIE .................................................................................................................................................................VIII

Część pierwsza: Wprowadzenie
1 WSTĘP ............................................................................................................................................................. 10 1.1 1.2 1.3 1.4 2 DLA KOGO JEST TA KSIĄŻKA .......................................................................................................................... 10 CELE ORGANIZACJI GOSPODARCZEJ ............................................................................................................... 11 SPOŁECZEŃSTWO WIEDZY ............................................................................................................................. 12 OBYWATELSKA PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ ............................................................................................................ 15

ZARYS DOKTRYNY JAKOŚCI ................................................................................................................... 19 2.1 EDWARDS DEMING W JAPONII ....................................................................................................................... 19 2.2 WADY SĄ JAK ZARAZKI ................................................................................................................................. 22 2.3 DOKTRYNA JAKOŚCI ...................................................................................................................................... 24 2.3.1 Zasada stałego doskonalenia .............................................................................................................. 24 2.3.2 Zasada współpracy.............................................................................................................................. 24 2.3.3 Zasada racjonalności .......................................................................................................................... 25 2.4 CZYM JEST JAKOŚĆ ........................................................................................................................................ 26 2.5 JAKOŚĆ A WARTOŚĆ ...................................................................................................................................... 27 2.6 NISKA JAKOŚĆ KOSZTUJE............................................................................................................................... 29 2.7 DOBRA PRACA TO LEKKA PRACA ................................................................................................................... 31 2.8 NIE OCZEKUJ PERFEKCJI  OCZEKUJ POSTĘPU .............................................................................................. 32 2.9 ZARZĄDZANIE BEZ KIJA I MARCHEWKI .......................................................................................................... 32 2.10 WSPÓŁPRACA ZAMIAST WSPÓŁZAWODNICTWA ........................................................................................ 33 2.11 MYŚLENIE SYSTEMOWE ............................................................................................................................ 35 2.12 KSIĘGA STANDARDÓW .............................................................................................................................. 38 2.13 CZTERNAŚCIE ZASAD EDWARDSA DEMINGA ............................................................................................ 38 2.14 SZEŚĆ ŚMIERTELNYCH CHORÓB ................................................................................................................ 40 2.14.1 Brak wytrwałości w konsekwentnym dążeniu do celu .................................................................... 40 2.14.2 Nacisk na zyski w krótkim okresie .................................................................................................. 42 2.14.3 Przeglądy kadrowe, wynagrodzenie zależne od wydajności........................................................... 43 2.14.4 Mobilność członków kierownictwa ................................................................................................. 44 2.14.5 Zarządzanie firmą jedynie na podstawie widocznych liczb ............................................................ 45 2.14.6 Twarda kultura zarządzania ........................................................................................................... 46 2.15 CZTERY ZASADY HENRY FORDA .............................................................................................................. 48 2.16 ZBIGNIEW BUJAK O POLICJI DROGOWEJ I SŁUŻBACH CELNYCH ................................................................. 48 2.16.1 Policja drogowa ............................................................................................................................. 49 2.16.2 Celnicy ............................................................................................................................................ 50 2.17 OD CZEGO ZACZĄĆ ................................................................................................................................... 54

Część druga: Przywództwo
3 DYLEMAT LIDERA — PRZEMOC CZY PARTNERSTWO .................................................................. 58 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4 NOWA WIEDZA .............................................................................................................................................. 58 KOSZTY PRZEMOCY ....................................................................................................................................... 59 KOSZTY PARTNERSTWA ................................................................................................................................. 60 CZYM SĄ PRZEMOC I PARTNERSTWO .............................................................................................................. 61 DLACZEGO JEDNE FIRMY ODNOSZĄ SUKCES, A INNE NIE ................................................................................ 61

RODZAJE I ŹRÓDŁA MOTYWACJI ......................................................................................................... 63 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 KORZYŚCI I WARTOŚCI .................................................................................................................................. 63 DYSONANS GODNOŚCIOWY ........................................................................................................................... 68 MOTYWACJA WEWNĘTRZNA I ZEWNĘTRZNA ................................................................................................. 69 ZARZĄDZANIE PODMIOTOWE I PRZEDMIOTOWE ............................................................................................. 71 ORGANIZACJA ZAANGAŻOWANA ................................................................................................................... 73

Andrzej Blikle, Doktryna jakości — preambuła, 1 września 2011

iii

5

PRZEMOC....................................................................................................................................................... 74 5.1 ARCHETYP KIJA I MARCHEWKI....................................................................................................................... 74 5.2 POSTAWA A ZACHOWANIE ............................................................................................................................. 79 5.3 SŁABI I SILNI ― PRZECIWNICY ...................................................................................................................... 82 5.4 PREMIA ZA WYDAJNOŚĆ ................................................................................................................................ 84 5.5 PREMIA A PRAWO PARETO ............................................................................................................................ 84 5.6 DŹWIGNIA PREMIOWA ................................................................................................................................... 85 5.7 ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE ― PUŁAPKA SPECJALNA ..................................................................................... 90 5.7.1 Stan wyjściowy .................................................................................................................................... 90 5.7.2 Motywacja ― podejście pierwsze ....................................................................................................... 90 5.7.3 Potrzebny konsultant ........................................................................................................................... 91 5.7.4 MBO w „Jutrzni SA”........................................................................................................................... 91 5.7.5 Pierwsze wyzwanie dla dyrektora Kowalskiego .................................................................................. 93 5.7.6 Drugie wyzwanie dla dyrektora Kowalskiego ..................................................................................... 94 5.7.7 Ocena systemu po roku ....................................................................................................................... 96 5.7.8 Czy można było uniknąć tych problemów? ......................................................................................... 97 5.7.9 Premia dla rady nadzorczej ................................................................................................................ 97 5.7.10 Nierówne szanse w grze .................................................................................................................. 98 5.7.11 Opinia niezależnego eksperta ......................................................................................................... 99 5.7.12 MBO w oczach Edwardsa Deminga ............................................................................................. 100 5.8 ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE A CELE W ZARZĄDZANIU ................................................................................... 100 5.9 WINA CZY PRZYCZYNA ................................................................................................................................ 101 5.10 PODSUMOWANIE MODELU PRZEMOCY .................................................................................................... 103 5.10.1 Samosprawdzająca się przepowiednia ......................................................................................... 103 5.10.2 Gry wojenne ................................................................................................................................. 104 5.10.3 Trzy prawa o dualności ................................................................................................................ 106

6

PARTNERSTWO .......................................................................................................................................... 107 6.1 JEŻELI NIE MARCHEWKIJ ― TO CO? ............................................................................................................. 107 6.2 Z CZEGO TRZEBA ZREZYGNOWAĆ ................................................................................................................ 108 6.3 ZASADA 4W ................................................................................................................................................ 109 6.3.1 Współpraca ....................................................................................................................................... 109 6.3.2 Wartość ............................................................................................................................................. 110 6.3.3 Wybór ................................................................................................................................................ 112 6.4 W SPRAWIE LENISTWA................................................................................................................................. 113 6.5 MŁODSI I STARSI ― PARTNERZY ................................................................................................................. 114 6.6 WYNAGRODZENIE NIEZALEŻNE OD JAKOŚCI I WYDAJNOŚCI PRACY ............................................................. 115 6.7 REZYGNACJA Z PRZEGLĄDÓW ROCZNYCH ................................................................................................... 119 6.8 PUŁAPKI ZARZĄDZANIA BEZ KIJA I MARCHEWKI .......................................................................................... 119 6.9 ARCHETYP SŁOŃCA I DESZCZU .................................................................................................................... 120 6.10 POCHWAŁY A WYRAZY UZNANIA ............................................................................................................ 122 6.11 UPOMINEK WRAZ Z WYRAZAMI UZNANIA ............................................................................................... 124 6.12 PREMIA ROCZNA ― MISECZKA ............................................................................................................... 124 6.13 REFORMA SYSTEMU WYNAGRODZEŃ SPRZEDAWCÓW ............................................................................. 127 6.13.1 Sytuacja wyjściowa ....................................................................................................................... 128 6.13.2 Lepsi nie są lepsi .......................................................................................................................... 129 6.13.3 Lepsi są lepsi ................................................................................................................................ 129 6.13.4 Sposobu lepszych nie da się powielić ........................................................................................... 129 6.13.5 Sposób lepszych da się powielić ................................................................................................... 129 6.14 PARTNERSTWO A ZARZĄDZANIE PARTYCYPACYJNE ................................................................................ 131 6.15 CZY MODEL PARTNERSKI WYKLUCZA DOWODZENIE? ............................................................................. 131 6.16 PRZEMOC A ETYKA W BIZNESIE............................................................................................................... 132

7

SYSTEM WYNAGRODZEŃ ....................................................................................................................... 133 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 KSZTAŁTOWANIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ ............................................................................................... 133 PRZYKŁADOWY SYSTEM WYNAGRODZEŃ .................................................................................................... 134 AKTUALIZACJA SYSTEMU WYNAGRODZEŃ .................................................................................................. 136 TRUDNY OKRES TRANSFORMACJI ................................................................................................................ 136 REAKCJE PRACOWNIKÓW ............................................................................................................................ 137 SYMETRYCZNA RELACJA POMIĘDZY FIRMĄ A PRACOWNIKIEM .................................................................... 139

Andrzej Blikle, Doktryna jakości — preambuła, 1 września 2011

iv

Część trzecia: Zarządzanie procesowe
8 DWA MODELE ORGANIZACJI PRZEDSIĘBIORSTW........................................................................ 141 8.1 8.2 9 MODEL HIERARCHICZNY ............................................................................................................................. 141 MODEL DEMINGA ........................................................................................................................................ 141

PROCESY W PRZEDSIĘBIORSTWIE ..................................................................................................... 144 9.1 PYTANIA, NA KTÓRE TRZEBA ODPOWIEDZIEĆ .............................................................................................. 144 9.2 POJĘCIE PROCESU ........................................................................................................................................ 145 9.3 SIECI CZYNNOŚCI ......................................................................................................................................... 146 9.4 MAPA PROCESÓW ........................................................................................................................................ 148 9.5 PRODUKTY I ICH NORMY JAKOŚCI ................................................................................................................ 153 9.5.1 Dokumenty ........................................................................................................................................ 154 9.5.2 Narzędzia .......................................................................................................................................... 154 9.5.3 Dokumentacje produktów .................................................................................................................. 155 9.5.4 Kompleksy produktowe ..................................................................................................................... 156 9.5.5 Techniczne kompleksy narzędziowe .................................................................................................. 157 9.5.6 Informatyczne kompleksy narzędziowe.............................................................................................. 157 9.5.7 Bazy danych ...................................................................................................................................... 157 9.5.8 Kartoteki............................................................................................................................................ 158 9.5.9 Decyzje operacyjne ........................................................................................................................... 159 9.5.10 Różne poziomy podejmowania decyzji.......................................................................................... 160 9.5.11 Drużyny ........................................................................................................................................ 162 9.5.12 Stany rynku ................................................................................................................................... 162 9.5.13 Produkty umiejscowione ............................................................................................................... 163 9.6 TYPY CZYNNOŚCI PROCESOWYCH................................................................................................................ 164 9.6.1 Czynności wytwórcze......................................................................................................................... 164 9.6.2 Czynności zmiany stanu .................................................................................................................... 165 9.6.3 Czynności przemieszczania ............................................................................................................... 166 9.6.4 Czynności bez dostawcy .................................................................................................................... 166 9.7 RODZAJE CZYNNOŚCI PROCESOWYCH .......................................................................................................... 167 9.7.1 Czynności sprzedażowe ..................................................................................................................... 167 9.7.2 Czynności logistyczne ........................................................................................................................ 167 9.7.3 Czynności marketingowe ................................................................................................................... 167 9.7.4 Czynności biurowe ............................................................................................................................ 168 9.7.5 Czynności HR-owe ............................................................................................................................ 168 9.8 TYPOWE PROCESY W ORGANIZACJI GOSPODARCZEJ ..................................................................................... 168 9.9 PRZEPŁYWY MIĘDZY PROCESAMI................................................................................................................. 170 9.10 POZIOM SZCZEGÓŁOWOŚCI PROCESOWEGO MODELU FIRMY ................................................................... 171 9.11 RÓŻNE OPISY PRZEDSIĘBIORSTWA .......................................................................................................... 173

10

ZARZĄDZANIE PROCESOWE ................................................................................................................. 175 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 10.7 10.8 10.9 10.10 INTERESARIUSZE PROCESU...................................................................................................................... 175 OBOWIĄZKI WYKONAWCÓW PROCESU.................................................................................................... 175 OBOWIĄZKI WŁAŚCICIELA PROCESU ....................................................................................................... 177 O CZYJĄ WIEDZĘ POWINIEN DBAĆ WŁAŚCICIEL PROCESU........................................................................ 178 UPRAWNIENIA WŁAŚCICIELA PROCESU ................................................................................................... 179 PEŁNOMOCNICY WŁAŚCICIELI PROCESÓW............................................................................................... 180 PROCESOWY ATLAS FIRMY ..................................................................................................................... 180 KIEROWNICY ZESPOŁÓW......................................................................................................................... 182 DYŻURNI ZESPOŁÓW ............................................................................................................................... 182 ZARZĄDZANIE PROCESOWE A TRADYCYJNE ............................................................................................ 183

11

KSIĘGA STANDARDÓW ........................................................................................................................... 186 11.1 DOKUMENTY KSIĘGI STANDARDÓW ....................................................................................................... 186 11.1.1 Rodzaje dokumentów .................................................................................................................... 186 11.1.2 Strażnik Księgi Standardów ......................................................................................................... 188 11.1.3 Indeksacja dokumentów................................................................................................................ 188 11.1.4 Indeksacja załączników ................................................................................................................ 189 11.1.5 Numeracja wersji standardów ...................................................................................................... 190 11.1.6 Nazwy plików ................................................................................................................................ 190 11.1.7 Przechowywanie i dostęp do dokumentów KS .............................................................................. 190 11.1.8 Dziennik KS .................................................................................................................................. 191

... 224 13............... 208 13............................................................ 198 11...... 222 13............ 236 14.........2 Pozostałe osoby .........1....8 TABELKA „JAK JEST?  JAK BYĆ POWINNO?”............................................... 221 13...............................................2.... 199 Część czwarta: Koła jakości 12 ORGANIZACJA KÓŁ JAKOŚCI ..........................................................................................4 Ustalanie nazw dla rodzin pokrewieństwa .................................................................. 241 RAMKI-PRZYKŁADY ..........1 Ustalenie zakresu analizy .................................................................................................................1 Strażnik KS .....2 DRZEWO WYMAGAŃ KRYTYCZNYCH DLA JAKOŚCI ................................2 Przypadek szczególny — firmy rodzinne ........................................Andrzej Blikle....................................................................................................................................... 218 13............................................ 216 13..................... 220 13...........................2...........................................................................3 Interesariusze wdrożenia ..................2 Zasady sprawdzania i zatwierdzania dokumentów KS ...........................................3 ZAKRESY OBOWIĄZKÓW ....................................................... 236 14....................................................................................6 PIĘĆ RAZY „DLACZEGO” ...................1 Potencjalne źródła oporu .............................................................2 CO ZROBIĆ..............11 CYKL JAKOŚCI EDWARDSA DEMINGA ...........................................9 TABELKA PLUS-DELTA .......................... 220 13...............................1......................................... 239 INDEKSY I SPISY....................................................................2 Tworzenie zaplecza wiedzy i umiejętności ..........................................................2 Wypełnianie tabelki ...............................................7 ANALIZA PARETO .................................................................... 235 14.............................3 13 WARUNKI SKUTECZNEGO DZIAŁANIA ......3 PODSUMOWANIE ..........3 Procedura strażnika KS .........10....................5 RYBIA OŚĆ ..................................................................10 DIAGRAMY POKREWIEŃSTWA ....2 12......................................... 240 TABELE ..........................1 Budowanie zaangażowania ............................................................................................................10......................................................................................................................................10...................................................................... 234 14......... 215 13.......................... 198 11........................................................................ 220 13..............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................3...............................1 METODA 5S — PIERWSZY KROK ........................................1 Zasady ogólne.................................................................................................... 226 Część piąta: Zakończenie 14 DROGA DO TQM ................................................................................................................................................................................................3 Ustawiczne doskonalenie.....................................................................................................1 12........... 208 13.....................................................................................................................................................2 Ustalenie pełnej listy problemów .......................................................... 232 14............1...................... 201 PODSTAWOWE ZASADY PRACY KÓŁ JAKOŚCI ...................................... 225 13.......................................2.......3 Podział na rodziny pokrewieństwa ................................................................................................... 239 14........2 Przykład zastosowania .................................................................................................................................. 204 NARZĘDZIA PRACY KÓŁ JAKOŚCI ...........................1 Procedura koordynatora ........................................................................................................ 210 13......................................8........................ 211 13....... 243 BIBLIOGRAFIA .............................................. Doktryna jakości — preambuła........................2 TWORZENIE............................................................................... 212 13....4 KARUZELA POMYSŁÓW ................................................... 193 11.......10 Słownik KS ........... MODYFIKOWANIE LUB USUWANIE STANDARDU KS ...........................................2.................................................................................................................... 197 11............................................................................... 1 września 2011 v 11...................................... 243 .............10........................................................................................................................................ 207 13.......................................... 196 11.......................................................................................................................10...................1....9 Spis dokumentów KS................................. 202 PRZEWODNIK LIDERA KOŁA JAKOŚCI ................................. 198 11.... 235 14.......1 Ustalanie problemu .2..... 207 13........................ BY SIĘ UDAŁO ............................................................................ 233 14......................................................3 BURZA MÓZGÓW......... 240 REGUŁY ................................................................8...........................................................12 METODA SIEDMIU KROKÓW .........................................................6 Inne zastosowania diagramów pokrewieństwa ...............2.......... 210 13.......................................................3.........................................................................................5 Referendum z hierarchią .................................12.................................................................................1 TRZY PODSTAWOWE DZIAŁANIA .............................................. 240 RYSUNKI .....................................................................................................................................................10.................................................. 241 INDEKS HASEŁ .......................... 215 13.. 193 11.. 224 13............................................................................................................................................................................................... 201 12.........4 Dokument opisujący standard ............................................... 225 13..............................................................2...................................................... 221 13.................... 192 11.........12........ 192 11.................. 238 14..........................................................................................................................................................................................1.....................................................

Dalsze zmiany to nowy Rozdz. a że nie został nigdy wcześniej opublikowany. nie mogłem się do niego odwołać inaczej. W stosunku do wersji z 12 lutego 2011 książka została przede wszystkim powiększona o nowy rozdział 2. a w szczególności Stanisławowi Budkowskiemu. w którym opisałem sekwencję działań..2.1. Procesy w przedsiębiorstwie. Dodałem też wykres w Rozdz. W stosunku do wersji z 30 stycznia 2010 tytułowe hasła „Dylematu lidera” zamieniono z „Władza czy współpraca” na „Przemoc czy partnerstwo”. 5. to nie układają się w hierarchię. Inspiracją do tej zmiany był dla mnie znakomity wykładwarsztat poprowadzony 3 lutego 2011 na Konwersatorium TQM przez Zbigniewa Bujaka. Specjalne wyrazy wdzięczności składam też na ręce profesora Marka Kosewskiego za wprowadzenie mnie w nową perspektywę teorii motywacji. 2. Piotrowi ChrząstowskiemuWachtel i Oktawianowi Nowakowi za niestrudzone zgłaszanie poprawek redakcyjnych i merytorycznych. rozbudowałem rozdział 10.5 o organizacji zaangażowanej wg Gobillot oraz nowy Rozdz. Uznałem.10. 2. Dodałem też kilka nowych przykładówramek i cytatów z niedawno przeczytanych książek. W planie mam jeszcze rozdziały poświęcone problemowi strachu w miejscu pracy. nie broni się przed zarzutem. nieco inna klasyfikacja potrzeb w Rozdz. 13.1 i nowy Rozdz. Cała książka została też po raz pierwszy poddana profesjonalnej korekcie.2. W rozdziale 5. a za równie profesjonalną korektę wersji z 1 września 2011 — pani Marii Szumskiej. W stosunku do wersji z 4 maja 2009 istotną zmianę stanowi nowe spojrzenie na zagadnienia motywacji i motywowania. 4. Zarządzanie procesowe.16. że 92% przedsiębiorstw działających w Polsce deklaruje masowe zjawisko okradania firmy przez pracowników. które zawdzięczam prof. Co jeszcze zostanie napisane Moja praca nad książką zbliża się już do końca. podsumowujący rozważania o modelu przemocy. Podziękowania Składam serdeczne podziękowanie wszystkim moim Czytelnikom. jakie powinna podjąć firma zamierzająca wprowadzić zarządzanie kompleksową jakością. którzy nadsyłają swoje uwagi o książce.4 i 13. w całości autorstwa Zbigniewa Bujaka. Markowi Kosewskiemu i które zostało zawarte w Rodz.Andrzej Blikle. aby go nie przybliżyć mojemu Czytelnikowi. jak tego chciałby Maslow. niż zamieszczając go w książce. .6. 4. Dodatkowo w nowej wersji w rozdziale 13. Doktryna jakości — preambuła. o czym piszę niżej w podziękowaniach. że choć opisane w niej potrzeby są nadal ważne. Jednym z głównych kroków na tej drodze jest wprowadzenie modelu procesowego. 4 i Rozdz. a także stworzyłem rozdział 14. 1 września 2011 vi Co nowego w tej wersji książki W stosunku do wersji z 28 marca 2011 największe zmiany nastąpiły w zakresie przedmiotu zarządzania procesowego: rozdział 9. Szczególne podziękowanie za profesjonalną korektę redakcyjną wersji z 28 marca 2011 składam pani Magdalenie Pokropek. w dużej mierze zmieniłem i rozszerzyłem. 5. Kolejne uzupełnienia.10. Księga standardów.15 Cztery zasady Henry Forda. że tekst jest zbyt ważny. i dodałem rozdział 11. to kilka nowych przykładów („ramek”) w części dotyczącej przywództwa. W aneksie do książki planuję też napisać o dwóch mało znanych paradygmatach zarządzania projektami pochodzącymi od Eliyahu Goldratta i Adama Carla Periego. która w świetle ostatnich badań w psychologii społecznej. Narzędzia kół jakości. zacytowałem wynik badania pokazującego. Pawłowi Sawickiemu.1 pokazujący przyspieszenie wzrostu PKB w Japonii w roku 1950 (pierwsza wizyta Edwardsa Deminga). 13. Droga to TQM. ale już mniejsze. poświęconym „grom wojennym” pomiędzy firmami i ich pracownikami. komunikacji interpersonalnej oraz statystycznemu sterowaniu procesami (karty kontrolne Shewharta). Za jego też radą i rekomendacją nie odwołuję się do piramidy potrzeb Maslova. dodałem podrozdziały 13.

6. że i Ty. Doktryna jakości — preambuła. Szesnastoletnie doświadczenia uzyskane przy wdrażaniu TQM w mojej rodzinnej firmie cukierniczej A. Materiały do mojej książki. Za wszelkie sugestie dotyczące zarówno meritum. 2. Blikle1. 1 Firma została założona w roku 1869 przy ulicy Nowy Świat w Warszawie przez Antoniego Kazimierza Bliklego i od tego czasu istnieje nieprzerwanie. które prowadzę od roku 1997. Spotkania z wybitnymi specjalistami-dydaktykami z zakresu TQM. kursów i konwersatoriów. Czerpię ten materiał z wielu źródeł. będę Ci szczerze wdzięczny. zbieram od roku 1996 — od chwili. Łukasz Blikle.pl. z których za najważniejsze uważam: 1. prof. prof. . skr. Prowadzone przeze mnie szkolenia na indywidualne zlecenie firm. Markiem Kosewskim. głównie w osobach (alfabetycznie): Helmuta Gläsera. 4. Leszka Wasilewskiego. 5. Obecnie prezesem zarządu w piątym pokoleniu jest mój syn. instytucji i szkół wyższych. które do mnie piszą. Staż w japońskim centrum prowadzonym przez The Association for Overseas Technical Scholarship. 3. możesz wnieść wiele cennych uwag do mojego tekstu. Spotkania ze słuchaczami moich wykładów. a wiceprezesem jego żona Małgorzata. Rozmowy z psychologiem społecznym prof. 4. oraz listy. który odbyłem w roku 2000. którą obecnie Ci udostępniam. Uczestnictwo w konferencjach organizowanych w latach 1996−1999 przez The British Deming Association. Jima Murray’a oraz śp. TQM). total quality management. Jestem pewien.blikle@blikle.Andrzej Blikle. Pisz do mnie na adres: andrzej. 7. kiedy zafascynowała mnie idea kompleksowego zarządzania jakością (ang. 8. za własne przykłady oraz wskazanie. Bogatą literaturę przedmiotu uzyskaną w dużej mierze podczas konferencji wymienionych w pkt. jak i układu materiału. Czytelniku. 1 września 2011 vii Drogi Czytelniku. Jacka Koronackiego. które części tekstu są niejasne lub powinny być pogłębione.

wykładam i wdrażam w mojej firmie od roku 1996. studentów Szkoły Finansów i Zarządzania w Warszawie. W latach 2001 i 2002 prowadziłem kursy menedżerskie (w wymiarze 36 godzin) na temat TQM organizowane przez Warszawski Klub Rotariański przy współudziale Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej. jak i z licznych spotkań z trenerami i praktykami tej metody. We wrześniu roku 2009 zająłem drugie miejsce (po Janie Krzysztofie Bieleckim) wśród liderów firm w rankingu „Kogo słucha biznes”. członkiem zarządu oraz byłym prezesem stowarzyszenia Nowy Świat (stowarzyszenie przedsiębiorców Traktu Królewskiego w Warszawie). członkiem Komitetu Mazowieckiej Nagrody Jakości. słuchaczy studium MBA Instytutu Nauk Ekonomicznych PAN oraz Wyższej Szkoły Handlu i Prawa im. Ryszarda Łazarskiego. Osobom zainteresowanym mogę wysłać moją ofertę szkoleniową. Blikle Sp. jakie miałem okazję odbyć w Polsce. W latach 1996−1999 uczestniczyłem w corocznych konferencjach Brytyjskiego Towarzystwa im. Adama Smitha. Ranking przeprowadził magazyn „Thinktank” wspólnie z Instytutem Monitorowania Mediów i Google. W latach 1999−2001 byłem przewodniczącym Komitetów Programowych oraz wykładowcą trzech kolejnych Międzynarodowych Szkół Jakości organizowanych w Polsce przez agendę ONZ — Umbrella. Deminga (w roku 1999 jako wykładowca). 1 września 2011 viii O sobie Jestem profesorem zwyczajnym w Instytucie Podstaw Informatyki Polskiej Akademii Nauk. W roku 2000 byłem — z ramienia ONZ-owskiej agendy Umbrella  kierownikiem naukowym grupy polskich przedsiębiorców i trenerów jakości biorącej udział w szkoleniu na temat TQM prowadzonym przez The Association for Overseas Technical Scholarship w Japonii. członkiem Rady Języka Polskiego przy Prezydium PAN oraz członkiem kilkunastu innych zawodowych i społecznych organizacji. Collegium Civitas. z o. członkiem honorowym i byłym prezesem Polskiego Towarzystwa Informatycznego. prezesem zarządu stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych. na którego spotkania przybywa około 100 osób. Prowadziłem również szkolenia na temat metody TQM oraz jej wybranych aspektów na indywidualne zamówienia firm. Doktryna jakości — preambuła. .”.pl. Wiedzę czerpię zarówno z literatury.in. przewodniczącym Rady Fundacji Centrum im. W kolejnych latach wykładałem m. a także dla instytucji z sektora oświaty i nie tylko. prezesem rady nadzorczej firmy „A. Zarządzanie kompleksową jakością studiuję. członkiem Europejskiej Akademii Nauk (Academia Europaea). Od roku 1997 prowadzę własne konwersatorium na temat TQM.o. Stowarzyszenia Szkoła Liderów. Proszę pisać do mnie na adres: andrzej.Andrzej Blikle. członkiem rady fundacji FOR (Fundacja Obywatelskiego Rozwoju).blikle@blikle. dla słuchaczy studium podyplomowego w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie. Anglii i Japonii.

Część pierwsza Wprowadzenie .

2) wiedzę pozabranżową. Jeżeli kierownik pracowni cukierniczej. Hillkirka [31]. aby dzień po dniu partie tortów były wykonywane na czas i zgodnie z przyjętym standardem. jak i zatrudniającej kilkadziesiąt tysięcy pracowników2. w administracji rządowej i samorządowej. na dwie części: 1) wiedzę branżową. z grubsza rzecz biorąc. czyli na kurs pozabranżowej wiedzy o jakości. Jeżeli cukiernik nie potrafi wykonać wysokiej jakości tortu czekoladowego. że ich źródłem są tu najczęściej duże organizacje gospodarcze. Przykłady wdrożeń można znaleźć zarówno w firmach produkcyjnych. Na tej podstawie nie należy jednak wnioskować. że stosowalność opisywanej metody ogranicza się do takich właśnie organizacji. którzy ową wiedzę już opanowali. 2 Opisowi takiego zastosowania w latach 90. samochodów. oferującą ludziom posiadającym wiedzę branżową metody zapewnienia stałej zgodności produktu ze standardem oraz stałego doskonalenia tego standardu zgodnie z oczekiwaniami klienta. jak i handlowych oraz usługowych. dającą im przewagę nad konkurentami. usług bankowych. Staram się podawać jak najwięcej przykładów z życia wziętych. nie potrafi doprowadzić do tego. którzy tej wiedzy jeszcze nie mają.1 Dla kogo jest ta książka Wiedza o tym. ponieważ głównie takie przykłady można znaleźć w literaturze oraz w przekazach ustnych. Niniejsza książka powstała z myślą o tych menedżerach. Tak się składa. wyrobów cukierniczych. gdzie ludzie łączą swoje wysiłki dla osiągnięcia wspólnych celów. 1 września 2011 10 1 Wstęp 1. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. którzy dysponują wystarczającą wiedzą w zakresie jakości w swojej branży. Oczywiście w małych organizacjach wdrożenie jest prostsze i tańsze niż w dużych. Są to wielce pouczające wspomnienia byłego prezesa firmy Donalda Petersena z jego wieloletniej współpracy z Edwardsem Demingiem. chcą natomiast posiąść wiedzę pozabranżową. w koncernie Forda poświęcona jest w całości książka D. obejmującą metody wytwarzania produktów (usług) danej branży. Można ją zastosowania zarówno w firmie kilkuosobowej. należy go wysłać na kurs zarządzania kompleksową jakością. Petersena i J. dzieli się. jak wytwarzać konkurencyjne produkty wysokiej jakości oraz oferować takie usługi. . oraz wyrównującą ich szanse wobec tych konkurentów. Zarządzanie kompleksową jakością to uniwersalna metoda podnoszenia sprawności działania w pracy zespołowej. należy go wysłać na szkolenie branżowe w zakresie cukiernictwa. Doktryna jakości.Andrzej Blikle. w której zatrudniono fachowych cukierników. np. Zarządzanie kompleksową jakością da się zastosować wszędzie tam.

a nie uniwersalnym prawem ekonomii. że pracujemy dla dobra. a to. co się dzieje z przychodami każdej firmy. że co najmniej tak ważna jak zysk może być renoma firmy i uczciwość wobec klienta3. Tak prowadzona firma może osiągnąć spektakularny wzrost zysku w krótkim czasie. Pogląd. kolejni właściciele firm A. Opisane tu różnorodne cele właścicieli firmy nie są rzadkością. po to by ktoś mógł ją tanio kupić. czy zysk jest. Stanisław Tym W roku 1989 zachłysnęliśmy się kapitalizmem.Andrzej Blikle. 1 września 2011 11 w organizacjach pozarządowych. ale nie są też regułą.. a także w służbie zdrowia. kreatywna księgowość4. że jeżeli będzie to warunek bezwzględny. złe wynagrodzenia i warunki pracy pracowników. wiąże się historycznie z epoką wczesnego kapitalizmu. Jeżeli właścicielem firmy jest międzynarodowy holding... to właściciele mogą być zainteresowani maksymalizacją wynagrodzeń za pracę. Doktryna jakości.. a coraz częściej wdraża się je także w Polsce. a także Henry Ford (patrz Rozdz. produktów. policji i wojsku. dla których priorytetem jest wieloletnia obecność na rynku i przynoszenie pożyt3 Między innymi tak zawsze uważali. to celem postawionym przed zarządem będzie zapewne jak najszybszy wzrost zysku. energii i usług. jaki zawsze powinni stawiać przed zarządem właściciele? Z pewnością nie jest to imperatyw. We wszystkich tego typu organizacjach zarządzanie kompleksową jakością jest już gdzieś na świecie stosowane.. zależy od różnych uwarunkowań. Istnieją bowiem firmy.. dostawców kapitałów własnych (właścicieli). to właśnie zysk. Oczywiście najwięcej zastosowań spotykamy w organizacjach gospodarczych. dostawców kapitałów obcych (np. to będzie on maksymalizował wynagrodzenia dostawców pochodzących z innej jego firmy. szkolnictwie. a także tzw. żeby socjalizm był lepszy.2 Cele organizacji gospodarczej Kapitalizm wymyślili Sowieci. . Blikle i E. Rzecz w tym. W każdym cyklu gospodarczym typowa firma musi bowiem wynagrodzić:      dostawców surowców. Wedel (źródło: pokoleniowy przekaz rodzinny). lub czy powinien być głównym celem każdej organizacji gospodarczej. pogorszenie jakości. jest sprawą całkowicie arbitralnego wyboru właścicieli (akcjonariuszy) firmy. dla wykonania i przekroczenia. 2.. 4 Tak właśnie się stało w przypadku szeroko opisywanej przez światową prasę amerykańskiej firmy Enron. Po latach radzieckiego socjalizmu nareszcie przestano nam wmawiać. chociażby ze względu na ich liczbę. choć już i wtedy wielu przedsiębiorców uważało. czy zysk ma być głównym dążeniem firmy. Jeżeli firma jest spółką pracowniczą. to wzrost zysku zostanie zapewne osiągnięty kosztem rabunkowej gospodarki wewnątrz firmy — brak inwestycji w odnowę bazy materialnej i nowych produktów. dla budowania. Zysk jest więc jednym z kosztów prowadzenia firmy! Jednym — trzeba dodać — wśród wielu. i to jeszcze w XIX wieku. Wynagrodzenie dostawców kapitałów własnych. że maksymalizacja zysku stanowi cel każdej firmy. banki).15). że tworzenie zysku — i nic innego — jest motorem działania każdej organizacji gospodarczej. czyli właścicieli. by po jej nabyciu przez nowego właściciela gwałtownie stracić swoją wartość. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. skarb państwa i organizacje pochodne (ZUS itp. W rzeczywistości to.). a w dodatku zapewniający zarządowi wysoką premię. Innym patologicznym celem stawianym przed zarządem może też być obniżenie wartości firmy przez minimalizację zysku. czy też nie jest. 1. dostawców pracy (pracowników). Nareszcie mogliśmy otwarcie powiedzieć sobie i innym. Jeżeli firma została nabyta na giełdzie w celu szybkiego podniesienia jej wartości i sprzedania. jakie dotyczą jej właścicieli. Otóż są one w całości rozchodowywane na pokrycie różnego rodzaju wynagrodzeń. Czy zatem maksymalizacja zysku jest wyłącznym celem. który chce wyprowadzić zyski do kraju o niższych podatkach. Spójrzmy..

Na przykład z listy największych korporacji publikowanej przez magazyn „Forbes” w ciągu 20 lat znika ponad połowa. oddychać i ruszać się. 1. że długowieczność firmy i realizowanie przez nią użytecznych społecznie celów jest bardzo ważnym elementem budującym wizerunek przedsiębiorstwa w oczach nie tylko klientów. Kto je. ich czas życia jest jednak krótki. a także firmy. Pod tym względem organizm gospodarczy można porównać do organizmu biologicznego. Rozpocznijmy od feudalizmu. Doktryna jakości. pracowników i społeczeństwa. 6 Peter F. jak płacenie wynagrodzeń pracownikom. Coraz więcej menedżerów rozumie też. może żyć długo i szczęśliwie. Jest taką samą koniecznością. ani dobre. [9]). dostawców. prześledźmy mające początek w feudalizmie cztery fazy rozwoju gospodarczych ustrojów świata. w których zarządy i rady nadzorcze mają krótkie kadencje i bardzo wysokie premie od zysku. musi w zrównoważony sposób jeść. w której na rynku panuje jeden kapitalista: państwo. Podczas wykładu satelitarnego skierowanego w połowie lat 90. Oczywiście długowieczność firmy. Tam więc. Fordów. czyli komunizmem. Kto żyje. że zysk to nie tylko wynagrodzenie właścicieli. czyli żołnierza walczącego konno 5 Należy też pamiętać. którego podstawowym zasobem jest wiedza. Zdaniem Druckera. Firmy realizujące taką właśnie misję w dłuższej perspektywie czasu są bardziej konkurencyjne od swoich krótko błyszczących sióstr meteorów. Jest jeszcze jedna analogia pomiędzy światami gospodarki i biologii. ale też zasób niezbędny do rozwoju firmy. feudalizm narodził się za sprawą dwóch wynalazków: strzemienia i koła wodnego.in. dostępnej również w wersji polskojęzycznej w przekładzie Wiktora Kisiela: Etyczny Kapitalizm — jak na powrót połączyć prywatny interes z dobrem publicznym [40]. pić. bez realizacji której firma nie może trwać5. nie przestaje być koniecznością. Był doradcą największych korporacji gospodarczych. Odmiana. Firmy drzewa mają perspektywę kilkudziesięcioletnią i dłuższą. a także jej wewnętrzna stabilność. a jedynie najbardziej jego nieefektywna odmiana.3 Społeczeństwo wiedzy Na przełomie XIX i XX wieku opinia publiczna fascynowała się postaciami wielkich posiadaczy: Rothschildów. który aby żyć. a więc wszystkim pięciu grupom dostawców plus społeczeństwu.Andrzej Blikle. Nieco później w niektórych kręgach intelektualnych Europy Zachodniej zaczęła się pojawiać fascynacja sowieckim kapitalizmem państwowym. należności dostawcom. 1 września 2011 12 ków wszystkim swoim interesariuszom. nie jest możliwa bez stałego zaspokajania potrzeb wszystkich interesariuszy  w tym właścicieli. W rzeczywistości bowiem komunizm — a w bardziej ucywilizowanej postaci socjalizm  to nie alternatywa dla kapitalizmu. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. o których bardzo przekonywająco pisze w swojej książce Społeczeństwo post-kapitalistyczne Peter Drucker6 (ang. To do takich właśnie firm jest adresowana moja książka. Otóż są firmy grzyby i firmy drzewa. Dla przyjrzenia się rozumowaniu prowadzącemu do tak z pozoru kontrowersyjnej tezy. Perspektywy strategiczne takich ciał są więc ograniczone bardzo silną presją na szybki wynik i zasadą „po nas choćby potop”. Cele takie stawiają sobie m. a naczelnym zadaniem menedżera — kształtowanie stosunków i postaw wśród pracowników. aby żyć. aby jeść — żyje krócej. To tylko sprawa wyboru. Takie firmy rozumieją potrzebę inwestowania w wieloletnią renomę przez budowanie zaufania wszystkich interesariuszy — klientów. Ten pierwszy spowodował powstanie rycerza. [8] i pol. . wielopokoleniowe firmy rodzinne. Są to firmy. Wiele takich firm zostało opisanych w książce Moral Capitalizm [39] autorstwa Stephena Younga. Firmy grzyby rosną szybko i niekiedy szybko dają wysoki zysk. do menedżerów z byłej Jugosławii (miałem okazję go wysłuchać) cały antenowy czas poświęcił modelowi przedsiębiorstwa. a godziwy zysk w długim okresie jest znacznie ważniejszy od wysokich zysków w krótkim czasie. Zaburzenie proporcji pomiędzy tymi czynnościami skraca czas życia organizmu. ale też pracowników i akcjonariuszy. Drucker (1909−2005) jest jednym z najwybitniejszych metodologów i praktyków zarządzania jakością. Nie jest to ani złe. gdzie zysk nie jest celem. których znaczące pakiety akcji należą do funduszy powierniczych i emerytalnych. podatków państwu. Poznańskich.

a później wiatrak. Ich rozwój spowodował gwałtowne zwiększenie podaży środków produkcji. jest natomiast wiedzą tajemną. ponad wszystko ceniona jest dokładność wykonania. Popyt na produkty przemysłowe ograniczał się więc do wąskiego kręgu ludzi zamożnych oraz instytucji państwowych. każdą operację prostą należy bardzo dokładnie opisać. Z gospodarczego punktu widzenia feudalizm można określić jako ustrój. a wszelkie odstępstwa od narzuconych procedur są surowo karane. muzyka. a bardzo liczni biedni — coraz biedniejsi. oraz koncepcja Taylorowska  podniesienia wydajności pracy. takich jak np. retoryka. Od tego czasu nauki techniczne przestały być zarezerwowane dla wąskiej grupy adeptów. Zaczął działać dobór naturalny przedsiębiorstw. młynarstwo itp. Zjawiskiem typowym dla feudalizmu jest brak rynku środków produkcji: najczęściej przechodzą one z ojca na syna drogą dziedziczenia. co doprowadziło do powstania rynku narzędzi i warsztatów pracy. Naukami dostępnymi na uczelniach publicznych (średniowiecznych uniwersytetach) są: matematyka. Narodził się kapitalizm. a wytwarzane produkty — drogie. twórca jednego z pierwszych systemów organizacji pracy. że pomimo wysokiej ceny produktu. Za przełomowe wydarzenie zmieniające ten stan rzeczy Drucker uznaje powstanie w roku 1747 pierwszej na świecie politechniki — Ecole des Ponts et Chaussées w Lyonie. Taylor uważał.. o pozycji w hierarchii zarządzania procesem produkcyjnym decyduje wiedza techniczna. Typowe jest również to. w którym głównymi aktorami są posiadacze środków produkcji: feudałowie i rzemieślnicy. Lepsze zaczęły wypierać z rynku gorsze. wytwarzający go robotnik zarabiał bardzo niewiele.Andrzej Blikle. murarstwo. Każdy produkt. jeden pracownik wykonuje jedną operację. Niska wydajność pracy powodowała też. strzelba czy powóz. które dziś nazwalibyśmy „technicznymi”. dając początek drugiemu okresowi gospodarczej historii świata. że wydajność pracownika można podnieść jedynie przez szkolenie oraz że przy właściwie zorganizowanym szkoleniu czas nauki rzemiosła można skrócić z kilku lat do kilku tygodni. amerykański inżynier i ekonomista. bo pilnie strzeżoną przez powołane do tego celu organizacje zawodowe  cechy. w której nieliczni bogaci stawali się coraz bogatsi. Nie znano też standaryzacji  każda część końcowego produktu była indywidualnie dopasowywana do pozostałych. Powstała sytuacja. zaproponował następujące zasady pracy wytwórczej:      każdą złożoną operację produkcyjną należy rozłożyć na operacje proste. takich jak kowalstwo. Koło wodne. to nastąpi wybuch społeczny.. Większość ekonomistów końca XIX wieku uważała. opis trzeba zaś konsultować z wykonawcą (!) tej operacji. Wiedza związana z wykonywaniem zawodów rzemieślniczych. np. Frederick Winslow Taylor (18561915). że produkcja była nieefektywna. medycyna. że w okresie feudalnym dziedziny wiedzy. że jeżeli nic się w tej kwestii nie zmieni. W kręgach ekonomistów zaczęły się kształtować dwie krańcowo różne koncepcje zapobieżenia katastrofie: koncepcja marksowska  „sprawiedliwego” podziału dóbr wytworzonych. I rzeczywiście. Doktryna jakości. po dokonaniu opisu wszystkich operacji prostych należy ustalić kolejność ich wykonywania. bednarstwo. W początkach kapitalizmu organizacja produkcji miała charakter gniazdowy.. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. były w całości wykonywane przez jednego robotnika lub niewielką ich grupę. Od wprowadzenia metod Taylora produktywność w krajach rozwiniętych podwajała się średnio . 1 września 2011 13 (wcześniej konie służyły głównie do transportu żołnierzy na pole walki). Środków produkcji nie trzeba było już dziedziczyć  można je było nabyć. nie są dostępne w otwartym systemie nauczania. lokalne wybuchy pojawiały się w tym okresie w całej Europie. Skutki taylorowskiej rewolucji produktywności przerosły wiązane z nią oczekiwania. armia. gramatyka. pozwoliły po raz pierwszy zastąpić siłę mięśni siłami przyrody. Inicjatywa gospodarcza przeszła więc z rąk właścicieli tych środków w ręce właścicieli kapitału. To powodowało. Upowszechnienie i wzrost wiedzy technicznej spowodowały pojawienie się kluczowych wynalazków ery wczesnego kapitalizmu  maszyny parowej i elektryczności.

W okresie II wojny światowej IBM zaopatrywał armię amerykańską w maszyny liczące na karty dziurkowane. natomiast ponad jedna trzecia wykorzystana na wydłużenie czasu wypoczynku. Bardzo znamiennym przykładem takiego zjawiska jest historia firmy IBM. że każdy wracający do ojczyzny weteran może otrzymać bezpłatny wstęp na uczelnię wyższą. podróże. ustępując miejsca wielkim specjalistom. Rewolucji taylorowskiej przypisuje się również zwycięski udział Stanów Zjednoczonych w II wojnie światowej. Drucker [9]. Dzięki temu szybko i 7 8 Był to tzw. ale od zarządzania. z których żaden nie posiadał więcej niż kilka procent akcji tej firmy. 34). którzy mają. by w latach 90. które obsługiwały całą logistykę armii. które płaciły jedynie za wykonywanie obliczeń 8. XX wieku Japończycy pracowali 2000 godzin rocznie. Po zakończeniu wojny rząd amerykański ogłosił7. W latach 90. Dzięki metodologii Taylora (i Deminga. o czym później) oba te przemysły udało się rozwinąć w niespodziewanie krótkim czasie. Na nich też koncentrowało się zainteresowanie opinii publicznej. Wiedzą wykładaną na uczelniach stała się umiejętność zarządzania. oraz przemysł optyczny. Amerykanie 1850. wiedział bowiem. Hitler nie traktował USA jako potencjalnego przeciwnika. niezbędny m. Był to gest wobec tych. która swoją potęgę zawdzięcza dwóm najemnym (!) menedżerom: Thomasowi Watsonowi starszemu oraz jego synowi Thomasowi Watsonowi młodszemu. Jeszcze w roku 1910 robotnicy pracowali tak długo jak od zarania dziejów. samochody. US GI Bill of Rights. Powrót amerykańskich żołnierzy po II wojnie światowej do ojczyzny stał się zaczynem kolejnej gospodarczej rewolucji świata  rewolucji gospodarki wiedzy. Zwiększenie produktu narodowego umożliwiło obrócenie jego części na cele społeczne. jakiej kiedykolwiek dokonał rząd amerykański. s.in. W społeczeństwie amerykańskim nastąpiło daleko idące wyrównanie dostępu do wielu dóbr konsumpcyjnych. oświata. Po zakończeniu działań wojennych firma odkupiła te maszyny bardzo tanio. że Amerykanom brakuje dwóch przemysłów potrzebnych do prowadzenia działań wojskowych na europejskim teatrze wojennym. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. w gospodarkach krajów rozwiniętych fotele menedżerskie zaczęli opuszczać wielcy posiadacze. Każda maszyna była zaopatrzona w licznik wykonanych operacji. którą do tej pory można było pozyskać jedynie metodą „praktyki przy mistrzu”. w ręce ludzi. a użytkownik płacił ułamek centa za operację. dał bowiem podwaliny pod dzisiejszą potęgę gospodarczą i militarną Stanów Zjednoczonych. Jak się okazuje. XX wieku osiągnąć ponad 50-krotny wzrost (P. a następnie udostępniła za darmo amerykańskim przedsiębiorstwom. W rezultacie menedżerowie stali się odpowiedzialni nie tylko za produkcję. W kilka lat po ogłoszeniu edukacyjnego przywileju dla weteranów na rynku pracy pojawiła się nienotowana dotychczas liczba dobrze wykształconych fachowców. 1 września 2011 14 co 18 lat. Część wzrostu produktywności została pochłonięta przez zwiększoną konsumpcję. do wytwarzania celowników i lornetek. i to nie od technologii. około 3000 godzin rocznie. . To spowodowało wzrost płac na stanowiskach pracowniczych i w rezultacie zwielokrotnienie siły nabywczej klasy pracowników najemnych. Znamiennym przykładem takiego stanu rzeczy było wprowadzenie przez Henry Forda w roku 1907 popularnego samochodu Ford T w cenie 750$. Pojawiły się ubezpieczenia i powszechna edukacja. Były to przemysł stoczniowy. Władza w organizacjach gospodarczych przechodziła z rąk ludzi.Andrzej Blikle. takich jak mieszkania. Niemcy nie więcej niż 1600. tj. ale też za wykorzystanie i pomnażanie zasobów wiedzy w przedsiębiorstwie. W wyniku tego wiele produktów uznawanych dotychczas za luksusowe stało się dostępnych szerokiej grupie nabywców. Jak pisze Peter Drucker w cytowanej już książce. co spowodowało gwałtowny wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw oraz zwrócenie uwagi menedżerów na wiedzę pracowników jako na jeden z najważniejszych zasobów firmy. konieczny do stworzenia floty zdolnej przerzucać i zaopatrywać armię z dala od ich zaplecza. którzy z daleka od domów byli gotowi wydać walkę imperium zła i zapewne najlepsza inwestycja. na wybrany przez siebie kierunek. Doktryna jakości. energia. którzy wiedzą.

ludzkich. jako pracowników. nie sprzedali go po kawałku obcym. a więc do organizacji zarządzających bardzo dużymi pieniędzmi w imieniu milionów bardzo małych inwestorów. którego nie można kupić w gotowej postaci. którzy jednak w Polsce i w wielu krajach europejskich nie działają na wolnym rynku pracy. tym bardziej rozproszona. w którym wiedza decyduje o pozycji zawodowej i społecznej.Andrzej Blikle. a przy tym zabiegiem niemal czysto technicznym. rozdział 1. jakim jest jego wiedza. Podczas gdy dla przedsiębiorstw europejskich komputeryzacja prowadziła do prawdziwej rewolucji organizacyjnej. ale „obywatelskością” uprawianą przez przedsiębiorstwa. nie tworzą takich związków9. czynnikiem przyczyniającym się do odstępowania przez właścicieli przedsiębiorstw władzy specjalistom było powiększanie się liczby firm notowanych na giełdach. Utarło się jakoś i w socjalizmie. dlatego też pracownicy o wysokim poziomie wiedzy. że w każdym kraju funkcjonują trzy mniej lub bardziej wzajemnie skonfliktowane społeczne podmioty: obywatele. czy to bezpośrednio. 1. corporate knowledge) stanowiąca efekt synergiczny połączenia wiedzy i umiejętności wszystkich jej pracowników. Fundusze te to — jak nazywa je Drucker — kapitaliści bez kapitału. 1 września 2011 15 prawie bez nakładów stworzyła olbrzymi rynek przyszłych klientów komputerów. organizacji gospodarczej traktującej wiedzę jako zasób. obok gospodarki wiedzy. gdy zmienia pracę. Jego interes chroni rynek pracy. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. i we wczesnym (więc także naszym) kapitalizmie. przedsiębiorstwa i państwo. są lekarze i pielęgniarki. jedynym pewnym źródłem konkurencyjnej przewagi przedsiębiorstwa jest jego zdolność do uczenia się szybciej niż inni”. pochodzącej od pracodawcy. jest wiedza organizacji (ang. A czy ktoś kiedykolwiek słyszał o strajkach bankowców. którzy działają na wolnym rynku pracy. choć na razie jesteśmy nieco dalej od celu niż inni. Towarzyszyła temu prawidłowość. informacji i kapitału — jedynym zasobem. co mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka. Wiele społeczeństw w rozwiniętej części świata zbliża się już do opisanego wyżej modelu. W tej sytuacji państwo musi być strażnikiem dbającym o to. że im większa organizacja. Drucker nazywa społeczeństwem wiedzy i w tym modelu upatruje formacji. Nierzadko pań9 Przykładem pracowników o wysokim poziomie wiedzy. Senge z Massachusetts Institute of Technology w USA: „na długą metę. Do ochrony swoich interesów pracownik nie potrzebuje już związków zawodowych. Od kilku już lat funkcjonuje więc w teorii i praktyce zarządzania koncepcja przedsiębiorstwa wiedzy. Doktryna jakości. obywatelska przedsiębiorczość nie jest przedsiębiorczością uprawianą przez obywateli. i tę część warsztatu pracownik zabiera z sobą.4 Obywatelska przedsiębiorczość Wbrew temu. Pomiędzy pracownikiem i pracodawcą wytwarza się więc naturalna równowaga sił. jako klientów. W chwili ukazywania się wspomnianej książki Druckera już ponad połowa udziałów amerykańskich spółek giełdowych należała do funduszy powierniczych i emerytalnych. w firmach amerykańskich sprowadzała się do unowocześnienia znanej już technologii. Utarło się też. Wprowadzenie w to miejsce „prawdziwych” komputerów było już tylko sprawą czasu. informatyków lub adwokatów? . która zastąpi  a właściwie już zastępuje  kapitalizm.2) ― wyzyskują więc społeczeństwo. Wobec powszechnej i praktycznie nieograniczonej dostępności na rynku wszystkich tradycyjnych zasobów niezbędnych do prowadzenia działalności gospodarczej — zasobów materialnych. Ta część warsztatu jest nierzadko znacznie cenniejsza od materialnej. którym należy zarządzać i który należy pomnażać.M. Społeczeństwo. czy też pośrednio. tj. ekonomistów. nie rozgrabili kraju. że przedsiębiorstwa są z natury agresywne ― ich jedynym celem jest przecież zysk (por. W społeczeństwie wiedzy każdy zatrudniony wnosi do firmy poważny element swojego warsztatu pracy. Jak twierdzi P. różnorodna i bezimienna grupa jej właścicieli. aby przedsiębiorcy nie doprowadzili do biologicznej zagłady społeczeństwa. Zbliżamy się i my. Stąd ich strajki i domaganie się wyższego wynagrodzenia. Drugim.

ale też i nic z niego nie wyjmuje! Amerykański kapelusz jest możliwy dzięki obowiązującemu w USA stosunkowo liberalnemu systemowi podatkowemu. a 9. Państwo nigdzie nie sprawdza się bowiem ani jako przedsiębiorca (inwestor).2 mld. choć niekiedy ta relacja ulega odwróceniu. bo przeżywamy wczesny kapitalizm według modelu z lat 20. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Obywatele i przedsiębiorstwa coraz częściej biorą inicjatywę w swoje ręce. takie jak np. Nie czekają. to często sami robią „zrzutkę do kapelusza” i budują. to jadą w Aleje Ujazdowskie. XX wieku. Każdy powinien się czuć pełnoprawnym. Każdy ma tu swoją funkcję do spełnienia. Państwo ma też do pomocy partie polityczne. Doktryna jakości. coraz częściej nie oglądają się na państwo. zawiązał się komitet budowy szkoły. a więc wydane poza budżetem państwa. Oto trzy przykłady. fundacje 10. Amerykańscy obywatele. wykształconych społeczeństwach. Sami zbierają pieniądze i własnymi rękami budują. że rolą państwa jest o nich dbać. członków. a następnie palą opony lub ogłaszają głodówkę. obywatelom. Tak jest u nas. W innych krajach. organizacje pozarządowe. No a obywatele? Obywatele przywykli. Najprościej byłoby dać komitetowi firmowe pieniądze do kapelusza. członków. W 1965 roku. coraz częściej zapraszają do współpracy tzw. choć każda na swój sposób. obywatele wolą liczyć na siebie niż na państwo. tym razem z Wielkiej Brytanii.8 mld (tak. Społeczna działalność firm może mieć wiele form. sądownictwo i armię. że w małej miejscowości. czegoś brakuje. bowiem upodmiotowione społeczeństwa pragną same decydować o podziale wypracowanych przez siebie środków na cele społeczne. ale też w pełni odpowiedzialnym (!) członkiem obywatelskiego społeczeństwa. w tym na budowanie infrastruktury (drogi).4 mld.Andrzej Blikle. coraz więcej bowiem ze swego budżetu wydaje na stałe zobowiązania. powstało Królewskie Towarzystwo Ochrony Ptaków. które poza realizacją celu podstawowego kształcą obywatelskie postawy i tworzą aktywne lokalne społeczności. Resztę wydano na emerytury. W roku 1992 Partia Pracy liczyła około 350 tys. np. szczególnie gdy aktualnie są przy władzy. przedsiębiorstwa i tzw. Państwo ma też coraz mniej środków do przeznaczenia na ogólne cele społeczne. Nie zapominajmy jednak. W tym indywidualni Amerykanie wydali 116. swoje bardzo liczne obywatelskie obowiązki. inne trochę mniej. Jedne idą państwu na rękę. gdzie wręczają petycję. że w rozwiniętych. Polska Akcja Humanitarna. Co prawda państwo na ogół nic do kapelusza nie wkłada. szczególnie wyżej rozwiniętych. że rola amerykańskiego państwa nie jest tutaj bynajmniej bez znaczenia. które — podobnie jak związki zawodowe — w zasadzie działają w interesie obywateli.4 mld. ani jako zarządca (menedżer). Czerwony Krzyż. Jest to jednak . aż zrobi to za nich państwo. więc jak im. Inny przykład. W roku 2003 było to już jedynie około 30%. Za prezydentury Johna Fitzgeralda Kennedy’ego 70% budżetu federalnego USA przeznaczano na finansowanie projektów społecznych. Najkorzystniejsze z nich są te. Kto więc powinien się zatroszczyć o lokalne problemy społeczne? Oczywiście obywatele. gdy czegoś potrzebują. Firma obywatelem? Ależ tak! Firma może i powinna spełniać swój obywatelski obowiązek. stanowego uniwersytetu lub miejskiej biblioteki. gdzie działa firma X. Wyobraźmy sobie. W roku 1995 pieniądze wydane na cele społeczne przez amerykańskie społeczeństwo. Królewskie Towarzystwo Ochrony Ptaków czy też Rotary International. w zależności od temperamentu organizatorów. sprawiedliwości społecznej. bywa już inaczej. pomoc medyczną i obsługę długu wewnętrznego. gdy Partia Pracy liczyła około 800 tys. Oba podmioty pragną sobie podporządkować przedsiębiorstwa.8 mld pochodziło ze spadków zapisanych na cele społeczne. co ma zapewnić prawidłową realizację programu tzw. które objęło kilkadziesiąt tysięcy poddanych brytyjskiej korony. a Towarzystwo przekroczyło stan 800 tys. sięgnęły kwoty 143. 1 września 2011 16 stwo ma do pomocy związki zawodowe. organizacje pozarządowe. firmy 7. miliarda!) USD. O czym świadczą te przykłady? Świadczą o tym.

potrzeba zaangażowania obywateli. Jak pisze Peter Drucker ([8] i [9]). nie angażuje energii społecznej. W opisanym przykładzie korzyści. Rezultaty przeszły wszelkie oczekiwania. firm. które swoimi działaniami objęły 100. oraz państwa i administracji lokalnej. nie stymuluje bowiem dodatkowych inicjatyw. jak też jej własnych pracowników. Brakuje organizacji pozarządowych dostatecznie licznych i prężnych. Komitetowi oferuje pomoc organizacyjną.000 ludzi. bez którego nie byłoby dzisiejszej Ameryki. konsumentów. Datki nadesłało 170 tys. zbiórkę pieniędzy na budowę szpitala w Etiopii. Każdy klient. niektóre jako agendy organizacji międzynarodowych. W Polsce nie jest jeszcze tak dobrze. Wzywa również ochotników do deklarowania pracy. że wykona on całą pracę. trzeba by wydać na nią 5% amerykańskiego PKB. co będzie miało niewątpliwy wpływ na stosunek do niej zarówno jej klientów. które buduje drogi za pieniądze podatników. Radę Polek. Polską Akcję Humanitarną. To jest olbrzymi potencjał. organizacji pozarządowych. a także wskazuje źródła. choć działają już dość liczne organizacje pozarządowe. drugie tyle). za co wybudowano 5 klinik i 15 przychodni zdrowia.8 mln USD. Można tu wymienić Polski Czerwony Krzyż. W ten sposób woluntariusze wykonują pracę 10 mln pełnoetatowych pracowników. W tych organizacjach nietrudno o ochotników do pracy. Paradoksalnie znacznie gorzej przedstawia się sytuacja w organizacjach społecznych powołanych do ochrony (najlepiej nawet pojętych) interesów jakiejś grupy zawodowej lub branży. daleko wykraczają poza powstanie budynku z zespołem nauczycieli. Wokół szkoły powstają bowiem lokalne środowiska społeczne — najważniejsze składowe obywatelskiego społeczeństwa. Inicjatywę Firm Rodzinnych i wiele innych.Andrzej Blikle. Znacznie lepiej postąpić następująco: Wśród swoich pracowników i lokalnych dostawców. Gdyby była płatna. ale i w Polsce ich liczba rośnie. Taka inicjatywa aktywizuje i uczy lokalne społeczeństwo. Praktycznie wszystkie realizują rotariańskie hasło „służba innym ponad korzyść własną”. Powstaje Budrewiczowska mała ojczyzna ― mała grupa społeczna życzliwych sobie (i innym) ludzi. z których wielu chętnie posyłałoby dzieci do nowej szkoły. Takich inicjatyw jest już na świecie bardzo wiele. gotowych do niejednej jeszcze inicjatywy. firma ogłasza zbiórkę pieniędzy. co zwiększyło sprzedaż firmy o 7%. Choć są oczywiście wyjątki. Większe firmy mogą oczywiście sięgać po większe inicjatywy. jakie powstały przy budowie szkoły. Wielką Orkiestrę Świątecznej Pomocy. Niestety w wielu organizacjach ta zasada funkcjonuje tylko na papierze. wraz z zadeklarowanym udziałem firmy. Zarząd ma jedynie koordynować pracę członków. miał zagwarantowane. Wybiera się zarząd i od tej pory członkowie oczekują. Ludzie reprezentujący te grupy powinni być gotowi dać coś z siebie na cele społeczne. że firma doda drugie 1000 lirów na cel zbiórki. przyjazne związki pomiędzy ludźmi. Polakom brakuje nawyku (bo tradycja jest!) społecznej pracy u podstaw. a więc 10 razy więcej niż oczekiwano. Firma zyskuje reputację potrzebnej i przyjaznej dla danej społeczności. poświęcając średnio 5 godzin tygodniowo na pracę w jednej lub kilku organizacjach społecznych. znających swoje możliwości i swoją siłę. 1 września 2011 17 sposób społecznie najmniej użyteczny. że do zebranej kwoty dołoży jakąś część (np. Buduje też pozytywne. z których można uzyskać dofinansowanie projektu. Te organizacje stawiają sobie za cel tworzenie pożytków nieobejmujących ich samych. co druga dorosła osoba mieszkająca w Ameryce ― w sumie ponad 80 milionów ludzi ― pracuje jako wolontariusz. deklarując jednocześnie. a więc i drogiej kampanii telewizyjnej. Jakiś czas temu firma Procter and Gamble ogłosiła we Włoszech. który wraz z wkładką wyjętą z nabytego opakowania nadesłał do firmy 1000 lirów. Jeden konsument nadsyłał średnio 10000 lirów. a także bezpłatnie wynajmie narzędzia i sprzęt. Kawalerów Maltańskich. Aby mogły powstawać i rozwijać się. gdzie kontroluje 27% rynku proszków piorących. że firmy też są członkami oby- . Kluby Lyons. Tam o ochotników do pracy już znacznie trudniej. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Tę zbiórkę ogłoszono za pomocą dość intensywnej. Przymierze Rodzin. Dzięki temu. Zarząd to jednak nie państwo. Doktryna jakości. kluby Rotary. świadomości. zebrano 1. że swoje sprawy warto i można brać w swoje ręce. nie tworzy wartości dodanej.

62 mln (dane z rocznika GUS 2010). Wszystko nadejdzie wraz z postępującą edukacją społeczeństwa. 1 września 2011 18 watelskiego społeczeństwa. których utrzymanie nie może nigdy leżeć w interesie jednostek lub małych ich grup. wiarygodność i etyka). Firma jest oceniana według pięciu parametrów: zdrowie (fizyczne i psychiczne). że w Polsce jest ich około 3.8% wszystkich firm zarejestrowanych w naszym kraju10. Na świecie. że jeszcze nie jest tak. zaufanie (transparentność. a także idei wolności gospodarczej. że firmy uznawane przez pracowników za najlepszych pracodawców mają na giełdach sześciokrotnie wyższy wzrost zysku od średniej rynku. Pamiętajmy o tym jako pracodawcy i jako pracobiorcy. jak być powinno. Pokazuje też m. będzie więc miał podstawowe znaczenie dla rozwoju świata. Firmy wielkie. a nie państwa. staną się podstawowymi twórcami zmian w globalnym społeczeństwie. że wysokość indeksu HIP ma wyraźny wpływ na przychody i zyski firmy oraz na jej giełdową wartość. 3. drogi i mosty). Ochrona obywatela przed niesprawiedliwością (sądy). równość (płci i etniczna). „Gazeta Finansowa” www. Poziom humanizacji firm jest mierzony indeksem HIP (Human Impact + Profit) uwzględniającym wkład firmy w rozwój człowieka (pracownika i klienta). w którym przychodzi im działać. Ustanowienie i utrzymanie urządzeń publicznych (np. 10 Dane za artykułem Grażyny Stefańskiej Sektor MSP a gospodarka polska. Obywatelski stosunek firm do środowiska społecznego. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Ochrona społeczeństwa przed gwałtem wewnętrznym (policja) oraz gwałtem zewnętrznym (armia). Aby zdać sobie sprawę z wielkości wielkich. pamiętajmy. że jedynie 26 państw świata (na ponad 120) ma produkt narodowy brutto większy od przychodu rocznego General Motors (158 mld). twórcy nowoczesnej ekonomii. Aby zdać sobie sprawę z liczby małych.. W najbliższej przyszłości to firmy.gazetafinansowa24.Andrzej Blikle. . autor indeksu HIP. zachodzi też coraz wyraźniejsza tendencja do „humanizowania się” firm. wystarczy przypomnieć. ziemia (emisja CO2. z racji swojej siły. Nie niecierpliwmy się jednak. Pamiętajmy o tym jako obywatele. małe z racji swojej liczby. że ta dysproporcja pomiędzy małymi i dużymi firmami jest bardzo podobna na całym świecie. przytacza w swojej inspirującej książce [20] statystyczne dowody na to. otwartość. Doktryna jakości. dostatek (wzrost zysków i akumulacja zasobów). a w szczególności w USA.in. społeczeństwa i środowiska naturalnego. recykling). Paul Herman. że rola państwa powinna się ograniczać do trzech następujących obszarów: 1. Uważał on mianowicie. W tym miejscu warto też zacytować myśl Adama Smitha [35].pl. co stanowi 99. 2. Warto też dodać.

gdyż oceniano ich za przekraczanie lub niewykonywanie planów. ale nie chcieli. zupełnie inne były także oczekiwania rynku. Latem 1950 roku zawitał do Japonii amerykański specjalista od zagadnień zarządzania Edwards Deming (1900−1993).Andrzej Blikle. O jakości usług nie mówiło się w ogóle. jak ją oceniać (czym ją mierzyć) oraz jak ją osiągnąć. ale nie potrafili. Wszystkie wymienione powyżej „metody” nie przyczyniały się oczywiście do poprawy jakości. Wszyscy w zasadzie zgadzamy się co do tego. gdy mowa o produkcie lub usłudze. bo nie stwarzano im ku temu żadnych warunków. sądzie. pączek. stosuje się ją bowiem również do zarządzania instytucjami administracji publicznej11 i samorządowej. TQM) określiłem w poprzednim rozdziale jako uniwersalną metodę podnoszenia sprawności działania zespołów ludzkich. choć dziś jeszcze najczęściej wykorzystywana w zarządzaniu przedsiębiorstwami. a nawet w policji i w wojsku. którzy w ramach pomocy udziela- 11 Na przykład w roku 1998 Europejską Nagrodę Jakości nadawaną przez Europejską Fundację Zarządzania Jakością otrzymała angielska firma zbierająca podatki w imieniu skarbu państwa. szkolnictwa. szkole lub szpitalu. samochód. Z okresu PRL znane są nam niektóre typowe dla tamtych czasów metody dbania o jakość: plakaty w halach produkcyjnych. czy ludzie pracujący przy produkcji chcieli i potrafili o nią dbać. ma znacznie szerszy zasięg. system przodowników pracy i wreszcie gdzieniegdzie komórki kontroli jakości prowadzące wyrywkową ocenę jakości produkcji. Z pojęciem jakości spotykamy się. Japońskie aparaty fotograficzne. Metoda ta. zatrudniająca ponad 1000 pracowników i obsługująca 7 mln podatników oraz 26 mln rachunków (A. Zależała ona niezmiennie od tego. Określenie „wyrób japoński” oznacza najwyższą jakość. Podobne błędy popełniano zresztą również i w Europie Zachodniej oraz USA. banku. . tyle że tam poziom techniczny produkcji był znacznie wyższy. kalkulatory. Od tego też czasu coraz więcej japońskich samochodów i motocykli jeździ po szosach Europy i obu Ameryk. telewizory. 1 września 2011 19 2 Zarys doktryny jakości Zarządzanie kompleksową jakością (ang. a nie za jakość. Prawdziwej rewolucji w sferze jakości dokonali jednak Japończycy za sprawą pewnego Amerykanina. nie zawsze jednak do końca wiemy. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Dobrej lub złej jakości może być telewizor. magnetowidy. co wymuszało na producentach i usługodawcach wyższą jakość. Doktryna jakości. aparatura muzyczna wypierają z rynku tych kontynentów rodzime produkty. total quality management.Geddes [15]). Przyjechał on w grupie ekspertów. innym razem potrafili.1 Edwards Deming w Japonii Mniej więcej od roku 1980 na międzynarodowych listach najbardziej niezawodnych samochodów osobowych czołowe miejsca zajmują samochody japońskie. Czasami chcieli. że jakość powinna być dobra. służby zdrowia. a także obsługa klienta w restauracji. 2. transparenty na płotach.

Japończycy nie śmieli marzyć o wejściu na rynki amerykańskie i europejskie. Stało się ono podstawą późniejszej japońskiej Nagrody im. Ja was nauczę zarządzać 12 Edwards Deming (dr nauk fizycznych) pracował w Japonii jako doradca Japońskiego Związku Doradców i Inżynierów (ang. Deminga. rozumiał bowiem. którego przemysł szanują dziś największe potęgi gospodarcze? Swoje pierwsze spotkanie z szefami japońskiego przemysłu Deming rozpoczął od takich mniej więcej słów: „Przyjechałem uczyć was nowoczesnych metod zarządzania przedsiębiorstwami. którym jest poświęcona niniejsza książka. jak żaden inny potrzebuje wsparcia w budowaniu konkurencyjnej gospodarki. Rysunek 2. gdyż to w dużej mierze on doprowadził do rozwoju przemysłów stoczniowego i optycznego na skalę niezbędną do prowadzenia przez USA wojny na odległym kontynencie europejskim. a także do przemysłu zbrojeniowego. 1 września 2011 20 nej Japonii przez Stany Zjednoczone po II wojnie światowej mieli za zadanie pomóc Japończykom w budowie konkurencyjnego przemysłu12. Deming pojechał więc do Japonii. te właśnie.Andrzej Blikle. gdyż i bez tego nie miał na świecie żadnej liczącej się konkurencji. Na podstawie stenogramu jego wykładu prowadzonego latem 1950 powstała książka. Nie będę jednak uczył was tych metod zarządzania. Co zatem tak radykalnie zamieniło Japonię z kraju trzeciego świata w kraj. JUSE). bowiem amerykańskie przedsiębiorstwa są zarządzane źle. Doktryna jakości. Kraj był zniszczony wojną. Niestety zaraz po wojnie amerykański przemysł przestał się interesować metodami Deminga. Zwrócił je JUSE z przeznaczeniem na popieranie jakości w Japonii. które stosuje się dziś w mojej ojczyźnie. że ten zniszczony i pognębiony przez przegraną kraj. Japanese Union of Scientists and Engineers. W 1960 roku Deming otrzymał z rąk cesarza Japonii Order Świętego Skarbu II Klasy za podwyższanie jakości i doskonalenie japońskiego przemysłu za pomocą statystycznej kontroli jakości. . wprowadził opracowane przez siebie zasady zarządzania jakością. a społeczeństwo emocjonalnie zdruzgotane przegraną.1-1 Wzrost PKB per capita (źródło: [28]) Mało kto dziś pamięta. Do tego przemysłu.3 — miał swój udział w zwycięstwie Ameryki nad niemieckim faszyzmem. Doskonalenie jakości nie było mu potrzebne. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. japońskie produkty przemysłowe były uznawane za tandetę. Deming — o czym wspominałem już w rozdziale 1. że na początku lat 50. za którą Deming otrzymał od JUSE dość wysokie honorarium.

co było zgodne ze stosowaną wówczas w USA wojskową normą 105D. Polmo Łomianki. Później ta sytuacja uległa dramatycznej zmianie: w styczniu 2007 roku do General Motors. Obok firm produkcyjnych. nigdy bowiem nie doświadczyli konkurencji zagranicznych samochodów13. mamy trudności ze zrozumieniem północnoamerykańskiego sposobu prowadzenia interesów. podczas gdy firmy azjatyckie — japońskie i koreańskie — zdobyły ponad 40%. że w połowie lat 70.. Oczywiście zarówno na świecie. Doktryna jakości. W ostatnich latach Fiat oficjalnie przyjął we wszystkich swoich zakładach na świecie tzw. a pierwszą zajęła Japonia. Cztery wadliwe sztuki Pewien amerykański producent komputerów nie był zadowolony z jednego ze swoich amerykańskich dostawców. na które przyjeżdżały setki słuchaczy. a wraz z nią list. Japończycy zamówienie przyjęli i w jakiś czas po tym nadeszła dostawa urządzeń. no i — choć może w tym miejscu zabrzmi to nieskromnie — firma A. Wielu specjalistów uważa. panował w nich bardzo autorytarny styl zarządzania. Wielka Trójka kontrolowała lwią część rynku motoryzacyjnego w Stanach Zjednoczonych. kalkulatorów. Stamtąd też pochodzi następująca anegdota obrazowo wyjaśniająca różnice w pojmowaniu problemu jakości w Stanach i w Japonii tamtych lat. wreszcie w niektórych krajach — policję i armię. Forda i Chryslera należało łącznie niewiele ponad 50% amerykańskiego rynku. Royal Duch/Shell. Bardzo interesującą relację z jego współpracy z Ford Motor Co. Mamy nadzieję. Postanowił więc spróbować współpracy z Japończykami. W zamówieniu napisał. niektóre urzędy administracji samorządowej.. Philips.Andrzej Blikle.. zawiera pamiętnik jednego z prezesów tej firmy. W odpowiedzi nadeszło tysiące próśb o nagrania audycji i spotkania. Okazało się też. W owym czasie. spadły na pozycję siódmą. w rozwoju gospodarczym wyprzedzicie Stany Zjednoczone”. Dla Amerykanów był to prawdziwy szok. drogę Toyoty do jakości. mamy administrację publiczną i samorządową. Wywiady z szefami największych japońskich firm wyraźnie wskazywały na Edwardsa Deminga. General Motors. które były pionierami metody Deminga. Warto w tym miejscu zacytować Russella E.. NBC wyemitowało słynny dwudziestominutowy wykład Deminga zatytułowany If Japan can. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. co świadczyło o tym. że ten trend będzie się pogłębiał”. policja. że to Panów zadowala”. które zresztą znajdowało się w suterenie. Cztery wadliwe części na 10 000 zostały dostarczone osobno. Dziś coraz więcej firm na całym świecie wprowadza japońsko-amerykańską metodę Deminga do swojej codziennej praktyki. W tamtym też okresie Deming organizował słynne czterodniowe kursy TQM. David Saunders [28]) zawierającą notatki z tych wykładów i będącą kopalnią anegdot i przykładów wziętych z życia. Przepowiednie Deminga sprawdziły się z dużą dokładnością. i na początku 60. jak i w kraju jest znacznie więcej firm i in- 13 Tryumfalne wejście samochodów japońskich na rynek amerykański nie zakończyło się na tym. amerykańska marynarka wojenna i amerykańska administracja publiczna. gdzie wykładał na jednym z uniwersytetów. Honda. które od lat zajmowały pierwsze miejsce w rankingu produktu narodowego brutto na osobę.. 58): „Przez wiele lat mieszkałem w Detroit i przeprowadzałem audyty dwóch firm motoryzacyjnych. W Polsce też można wskazać kilka przykładów: Zelmer. 24 czerwca 1980 roku. że oczekuje. że USA. że cieszył się on w swoim kraju niezbyt wysokim uznaniem. pod koniec lat 50. a liderzy byli przekonani o własnej wszechwiedzy i nieomylności. Komatsu Hannover Insurance. Rozpoczęła się współpraca z wielkimi korporacjami. w którym napisano: „My. Blikle. mamy wśród nich coraz więcej firm usługowych. Sony. . dlaczego my nie możemy?). niektóre licea i gimnazja. Dziennikarze NBC odnaleźli go w jego biurze. Oto kilka przykładów ze świata: Toyota. Ford. sprzęt elektroniczny i optyczny zaczęły zdobywać rynki europejski i amerykański. W tym czasie powrócił on do Stanów Zjednoczonych. W drugiej połowie lat 70. japońskie samochody. takich jak choćby banki. why can’t we? („Jeżeli Japonia może. Dwóch z nich wydało później książkę (William Latzko. Prasa amerykańska rozpoczęła więc gorączkowe poszukiwania źródeł japońskiego sukcesu. Deming z dnia na dzień stał się gwiazdą. W kilka dni później. aby na każde 10 000 produktów nie było więcej niż średnio 4 wadliwe. Palmera [30] (s. Japończycy. 1 września 2011 21 dobrze i obiecuję. brytyjska izba skarbowa. szpitale i szkoły. sprzętu Hi-Fi oraz aparatów fotograficznych na własnym rynku. Donalda Petersena [31]. Ogólnie rzecz biorąc.

po drugie. Trzy zasady doktryny jakości14 Na czym polega ta metoda. Na razie są w mniejszości. usuwać te narzędzia. Wyobraźmy sobie. że ktoś usiłuje walczyć z zarazkami w sali operacyjnej tradycyjnymi metodami. jest to moje własne opracowanie. który ma wyrywkowo sprawdzać ilość zarazków na narzędziach chirurgicznych..1-2. 2. by skutecznie opanować problem zarazków (błędów. oraz składać do dyrekcji wnioski w sprawie kar lub nagród dla załogi w zależności od ilości wykrytych w danym miesiącu bakterii. Co zatem należy robić. Rysunek 2. który łączy się z osobami Edwardsa Deminga. doktryna to „ogół poglądów. Według Komputerowego słownika języka polskiego. Petera Druckera i Waltera Shewharta. nie prowadzi ono do poprawy stanu sanitarnego. ale też postanowiono ich karać właśnie za ten brak przygotowania. by nie powiedzieć — idiotyczne. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. W następnym rozdziale postaram się poglądowo wyjaśnić. polityki itp. skąd się wzięły te hasła i jak należy je rozumieć. A wady są jak zarazki — przenoszą się z produktu na produkt.) właściwy danemu myślicielowi lub szkole. z firmy na firmę. Rozpocznę od pewnej obrazowej analogii. powoduje rozgoryczenie pracowników. by zmniejszyć liczbę wad w swoich produktach. na których jest zbyt wiele zarazków. których nie tylko nie przygotowano do walki z zarazkami. założeń z określonej dziedziny wiedzy (filozofii. które razem wzięte będziemy nazywać doktryną jakości15.1-2.”.Andrzej Blikle. Po pierwsze. która przekształciła Japonię z kraju zacofanego gospodarczo w lidera światowej gospodarki i która od ponad 30 już lat rozwija się na kontynencie amerykańskim i europejskim? Jej idea sprowadza się do trzech podstawowych zasad przedstawionych na rysunku Rysunek 2. 15 Termin „doktryna jakości” pochodzi ode mnie i został pomyślany jako hasło. . teologii. wad)? Oto kilka dość oczywistych rad: 14 Wszędzie w dalszym ciągu książki. Zapewne każdy uzna takie działanie za zupełnie bezsensowne. które poszły tą drogą. jeżeli przy rysunku nie zaznaczono inaczej. Wywiesza na ścianach plakaty „Chroń się przed zarazkami” oraz powołuje do życia kontrolera sanitarnego. Doktryna jakości. Tak postępuje jednak wiele przedsiębiorstw. które ma symbolizować ten nurt w grupie metod kompleksowego zarządzania jakością. twierdzeń. ale ich znaczenie i pozycja rosną.2 Wady są jak zarazki Najprostsza definicja dobrej jakości to: „brak wad”.. 1 września 2011 22 nego rodzaju instytucji (np. PWN 1998. szkół średnich i wyższych).

1 września 2011 23 1. a nie jednorazowe przeszkolenie. powinni na bieżąco śledzić jego poziom (myślenie systemowe). a może w całym mieście (czystość i profilaktyka). że ich przełożeni nie mają się tym stanem interesować. Dbają też o nią stale. Należy dbać o stan sanitarny wszystkiego. który udaje nam się czasami osiągnąć. Doktryna jakości. Aby pomiary były prowadzone rzetelnie. gdyż w takim przypadku mogliby mieć skłonność do ukrywania złych wyników. Stosowanie się do tych rad można by nazwać doktryną czystości. Nie skarga do dyrektora szpitala. ale rozmowa z pracownikami pralni. 5. (doskonalenie wszystkiego). aby zmniejszyć ilość zarazków w całym szpitalu (powszechna czystość). Jeżeli w powyższej liście zaleceń zamienimy „stan sanitarny” na „jakość”. 4. co naprawdę ważne dla pacjenta. a nie kto inny. 8. czy wręcz w całym kraju (myślenie systemowe). 7. Załoga sali operacyjnej powinna być stale szkolona w zakresie metod walki z zarazkami oraz metod pomiaru stanu sanitarnego. to właśnie oni. Nie wystarczy zajmować się zarazkami jedynie w sali operacyjnej. bo skoro oni mają być odpowiedzialni za stan sanitarny. Tylko odpowiednio wysoki poziom minimalny gwarantuje przeżycie pacjenta. Konieczne jest szkolenie stałe. Dbałość o stan sanitarny musi polegać na przyjęciu i przestrzeganiu takich procedur postępowania. w czym leży problem (budowanie relacji). a nie tylko o narzędzia chirurga. Trzeba pomyśleć i o tym. Nie unikniemy zarazków na narzędziach. że pralnia przysyła źle uprane fartuchy (niech no ich walnie po premii!). Prowadzenie pomiarów należy powierzyć pracownikom sali operacyjnej. Kontrola zewnętrzna powinna dotyczyć jedynie przestrzegania procedur. . stole operacyjnym itp. co znajduje się w sali operacyjnej. to otrzymamy praktyczną wykładnię trzech podstawowych zasad doktryny jakości: 1) zasady stałego doskonalenia 2) zasady współpracy 3) zasady racjonalności. Należy pamiętać. 6. Nie współzawodnictwo — u kogo mniej zarazków — ale współpraca może zagwarantować właściwy stan sanitarny. bo wciąż pojawiają się nowe zarazki oraz nowe metody ich zwalczania (stałe doskonalenie). Wszyscy i ciągle — a nie jedynie kontroler sanitarny i nie wyrywkowo — powinni dbać o stan sanitarny sali operacyjnej (stałe doskonalenie). a nie jednorazowo. pracownicy sali operacyjnej nie mogą być oceniani i wynagradzani w zależności od stanu sanitarnego tej sali. Wszyscy pracownicy sali operacyjnej powinni zgodnie współpracować w zwalczaniu zarazków zarówno pomiędzy sobą. a nie ten (maksymalny). książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Powinni zadbać o zorganizowanie odpowiednich szkoleń i udzielać pracownikom stałej pomocy i wsparcia w zakresie ich pracy nad stanem sanitarnym (zasada współpracy). O czystość dbają wszyscy i dotyczy ona wszystkich przedmiotów w zasięgu naszego stanowiska pracy oraz stanowisk pracy naszych kooperantów. jaki jesteśmy w stanie zawsze zagwarantować. Poziom maksymalny ma znaczenie jedynie wtedy. 3. jakie zagwarantują określony poziom tego stanu. Nie oznacza to jednak. gdy będą one na fartuchach. 2. kiedy jego osiąganie wskazuje nam drogę do podniesienia poziomu minimalnego (myślenie systemowe). to (minimalny) stan sanitarny. że to.Andrzej Blikle. rękawiczkach. jak i z innymi zespołami w szpitalu i poza szpitalem.

A to właśnie jest konieczne. Nie oznacza to jednak. Zrodzą się podejrzenia. tak jak nie ma takiego momentu w życiu. Musi obejmować wszystko. że ktoś dba o nasze zdrowie. Jeżeli w procesie produkcji stosujemy zaawansowane technologie. to potrzebne będzie też specjalistyczne laboratorium. a także zasoby wiedzy i umiejętności. nie może się ograniczać do pracy nad jakością jedynie tego produktu. narzędzia. co robimy i jak robimy. Ilustruje to prosta analogia: nie da się oczyścić wody w Wiśle jedynie przy jej prawym brzegu. warunki pracy. bo bez jego zaangażowania i udziału nie da się wiele osiągnąć. Aby była czysta na prawym. którą każdy w zakresie swojej specjalności zawodowej może dość łatwo opanować. musi być czysta w całym biegu rzeki. ale ktoś za nas dba o jakość naszej pracy. tym większa będzie „premia za jakość”. Ale jakaż to perspektywa? Akademia Białego Kruka z Wrocławia Na tę zasadę składają się trzy zalecenia. że jakość w naszej firmie nie wymaga dalszego doskonalenia. powinien uwzględnić ten błąd w raporcie. organizację pracy. Im mniej defektów. który trafia do klienta ― była skuteczna. a także by byli gotowi dzielić się wynikami pomiarów ze swoimi współpracownikami i szefami. gdyż każdy ma wśród nich swoich dostawców. prowadzonym równolegle do pracy wytwórczej i organizacyjnej przez cały okres życia firmy. Im mniej zrobisz błędów. Doktryna jakości.Andrzej Blikle. łańcuch jakości powinien się rozciągać również na dostawców i kooperantów. półprodukty. trzeba ją stale mierzyć. że pracownicy będą chętnie i wnikliwie mierzyli jakości? Czy można oczekiwać. wiążąc wysokość wynagrodzenia z tak rozumianą jakością pracy. by wszyscy chcieli tę jakość mierzyć. Pomiar jakości najczęściej sprowadza się do pomiaru liczby defektów w produktach lub usługach. Po trzecie wreszcie. Po pierwsze. by wiedzieć. Czy w takim przypadku można jednak liczyć na to. od którego nie musimy już dbać o zdrowie. Nie ma takiego momentu. że w swojej „walce o jakość” pracownik ma pozostawać sam. oraz swoich odbiorców. . Miejsce współpracy zajmie walka. że będą o problemach jakości otwarcie dyskutowali? Nawet ten najuczciwszy będzie się zastanawiał. procesy.1 Doktryna jakości Zasada stałego doskonalenia Zawsze można pozostać przeciętnym. aby praca nad jakością produktu końcowego (lub końcowej usługi) ― a więc tego produktu (lub usługi).3.2 Zasada współpracy Aby podnosić jakość. Znacznie trudniej doprowadzić do tego. czy dokonuje się postęp i w jakim zmierza kierunku. Ten tzw. Po drugie. a nie on sam.3. czy błąd w jego pracy nie jest aby wynikiem błędu popełnionego wcześniej przez dostawcę. w proces utrzymania i doskonalenia jakości powinni być włączeni wszyscy pracownicy firmy. uzależnionych od jakości jego pracy. że to nie my. W pierwszym rzędzie trzeba więc wszystkich nauczyć mierzenia jakości. najczęściej też ― a szczególnie w początkowym okresie wdrażania doktryny jakości ― powinna być wspomagana wiedzą i doświadczeniem wyspecjalizowanych trenerów. 1 września 2011 24 2. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Praca nad jakością musi być pracą zespołową.3 2. 2. Każdy musi dbać osobiście o jakość swojej pracy. od których jakości pracy zależy jakość jego pracy. w którym można uznać. Bo skoro tak. tym wyższa jakość. a więc również surowce. oskarżenia i nieporozumienia. jakimi dysponują pracownicy firmy. Doskonalenie jakości powinno być procesem ciągłym. to dostawca. Wiele więc firm „motywuje pracowników do dbałości o jakość”. a nie jedynie „specjaliści od zapewnienia jakości”. gdyż wiedza o mierzeniu jakości jest wiedzą techniczną. praca nad jakością nigdy nie ustaje. gimnastykując się za nas co rano i chodząc za nas na basen. byłoby równie absurdalne jak założenie. To zadanie jest stosunkowo proste. Przyjęcie zasady.

I to właśnie dlatego Edwards Deming twierdził. Wręcz przeciwnie ― to uzależnienie płacy od jakości oznacza taką zgodę. to w 95% przypadków przyczyna jego złej pracy leży po stronie firmy: po stronie złych narzędzi. jaki nim powoduje. Doktryna jakości. Poświęcę jej w całości drugą część książki. Jak jednak wykazały badania prowadzone przez Deminga i Jourana jeszcze w latach 60. Jakoś nie przyszło mu do głowy. Co mnie jednak niepomiernie zdziwiło. zatytułowaną Przywództwo. czego nie wiemy. upewnij się wpierw. zabierając Ci premię ― to wszystko. To właśnie ta zasada całkowicie uniemożliwia pracę nad jakością. by pracownicy sami mierzyli i rzetelnie analizowali jakość swojej pracy. że wszelka próba zarządzania wiedzą musi się zakończyć porażką. kto lepszy. Wykładowca szczegółowo omawiał zjawisko konkurencji pomiędzy pracownikami. że dobrze i całościowo rozumiesz mechanizm. bo uczyliśmy się fizyki kilka lat w szkole. że uzależnianie wynagrodzenia od jakkolwiek określanej jakości i wydajności pracy jest najsilniejszym hamulcem zachodnich gospodarek. że zawsze ktoś musi być gorszy. że współzawodnictwo można zastąpić współpracą. a wszyscy wspólnie i z pełnym zaufaniem wobec siebie działają na rzecz jakości. XX wieku. które zakłada. I rzeczywiście. a więc też i przekazywanie sobie wiedzy i doświadczenia. Taka postawa uniemożliwia realizację modelu przedsiębiorstwa zarządzającego wiedzą. Każdy pracuje dla siebie. jeżeli pracownik pracuje źle. Przecież jeżeli nie rozumiem. że uniemożliwia ono wszelką współpracę. a właściwie za nieuniknioną. a więc rachunki pomiędzy tobą a firmą są wyrównane. Twój przełożony wypełnił też swoje menedżerskie zadanie. wskazując. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. jak długo stosuje się tę z pozoru racjonalną zasadę. w przypadku komputera jest to oczywiste.3 Zasada racjonalności Zasada racjonalności powiada: jeżeli chcesz zmienić bieg jakiegoś zjawiska. że za lepszą pracę płacimy więcej. Jak więc postępować z pracownikami.3. Gorzej pracujesz. a za gorszą mniej. a niektórzy jeszcze kilka lat na uczelni. więc w tym zakresie wiemy. ani też oceniać jednych na tle drugich. Oczywiście uniezależnienie wynagrodzenia od jakości pracy nie oznacza zgody na jej niską jakość. ale wcale nie jest prosta. co mógł i powinien zrobić w tej sprawie. uważał on taką sytuację za całkowicie naturalną. wszyscy inni to konkurenci do nagrody. 1 września 2011 25 Problem wydaje się nie do rozwiązania ― i rzeczywiście takim jest ― tak długo. by pracowali dobrze i coraz lepiej i aby rzetelnie mierzyli jakość swojej pracy? Odpowiedź na to pytanie jest znana. by ktoś inny był lepszy. I oczywiście zmniejszenie premii pracownika żadnego z tych problemów nie rozwiązuje. Wyścig szczurów niezmiennie przekreśla wszelkie szanse na jakość. to nie możemy ich karać za niską jakość tej pracy. nie wezmę się do jego naprawiania za pomocą nożyczek.Andrzej Blikle. W tym przypadku jesteśmy na drugim z trzech poziomów prowadzących od pełnej niewiedzy do pełnej wiedzy: . należy wyeliminować na rzecz współpracy: nie ma gorszych i lepszych. Nie możemy też urządzać pomiędzy nimi rankingów. to gorzej zarabiasz. Wszelkie współzawodnictwo. Wielu odpowie: ależ to całkiem oczywiste. 2. Jest jeszcze jeden niezwykle szkodliwy dla firmy wynik współzawodnictwa: pracownicy nie dzielą się wiedzą i doświadczeniem. złej organizacji pracy i atmosfery w pracy. Dlaczego to nie może się udać W roku 2008 brałem udział w międzynarodowym kongresie HR (kadry). Jeden z wykładów nosił tytuł (w przekładzie na język polski): Zarządzanie wiedzą ― dlaczego to nie może się udać. Jeżeli chcemy. jak działa komputer. surowców. Wywodził stąd wniosek.

że od siebie i innych należy oczekiwać perfekcji. Wiem. że nie potrafią posługiwać się komputerem. przy zarządzaniu firmą ― a ogólniej: przy zarządzaniu zespołem ― istnieje wiele sytuacji. profesora Leszka Wasilewskiego. 4. . że nie powinienem zabierać głosu w sprawach. że nie wiem ― nasze babcie nie wiedziały.Andrzej Blikle. Klimatyzatory w Café Blikle Na początku lat 90. tym wyższa jakość). 2. że wiem ― nasze dzieci nie będą wiedziały. np. Aby jednak przystąpić do nauki. na czym polega statystyczne sterowanie procesami metodą kart kontrolnych Shewharta. 16 Tę bardzo trafną definicję jakości usłyszałem od śp. że potrafią się posługiwać komputerem. musi przede wszystkim dobrze określić tę jakość na swój użytek. które chce w sposób zgodny z oczekiwaniem rynku panować nad jakością swojej oferty. z której dowiedziałem się. Brak jakiejkolwiek reakcji spowodował. czy też że jakość kosztuje. Zdaniem pana prezesa. etc. Wiem. jakie jest wygodne dla firmy. trzeba wpierw rozstać się z pewnymi mitami. co to jest archetyp wzrostu etc. że ludźmi najlepiej zarządzać za pomocą kija i marchewki. Dla przykładu. fakt. Wszak ich zadaniem jest właśnie chłodzenie. moim zdaniem. i oczywiście skazuje się na niepowodzenie. że pracują bardzo wydajnie. Jak się okazuje. że na chłodnicach gromadzi się lód. w związku z czym nie warto podnosić jej ponad pewien poziom. nauki o podstawowym znaczeniu przy budowaniu relacji międzyludzkich. w których nie wiemy. nie znając ich ukrytej istoty. ale nie odpowiada oczekiwaniom klienta. że współzawodnictwo przyczynia się do podniesienia wydajności zespołu. Obaleniu niektórych z tych i podobnych mitów jest poświęcona dalsza część niniejszego rozdziału. A nie wiedząc tego wszystkiego. że świat jest znacznie prostszy. pewna firma zainstalowała w kawiarni Café Blikle urządzenia klimatyzacyjne w postaci wiszących na ścianie paneli.. jak rozumieć fundamentalne dla całej książki pojęcie jakości. menedżer uważa. że napisałem „gniewny list” do prezesa firmy. Zabiera się więc do rozwiązywania problemów. Nie wiem. że nie wiemy. 1 września 2011 26 1. Trzeba się pozbyć narosłych od pokoleń nawyków myślowych. Nie mam więc żadnych podstaw do kwestionowania jakości wykonanej usługi. zwróciłem się do producenta paneli o natychmiastową zmianę tego stanu rzeczy. a wadą produktu jest każda taka negatywna cecha produktu — negatywna z punktu widzenia klienta — której klient ma się prawo nie spodziewać. po kilku dniach okazało się. Nie wiem. Przedsiębiorstwo. świadczy o tym. że potrafimy się posługiwać komputerem. że nie wiem ― nasi rodzice wiedzieli. Tym razem otrzymałem odpowiedź.4 Czym jest jakość Wbrew pozorom problem prawidłowego zdefiniowania pojęcia jakości wcale nie jest problemem akademickim. na których się nie znam. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. takich. definicji jakości jest następująca16: Jakość produktu to miara braku wad w tym produkcie (im mniej wad. nie wie. Czasami nawet udaje im się umieścić taki zimny nabój za czyimś kołnierzem lub na talerzu. że nie zna praw psychologii społecznej. Upomniany przez klientów. dla nich to będzie umiejętność tak naturalna jak chodzenie i oddychanie. Niestety. 2. Jedna z trafniejszych. wielu dzisiejszych menedżerów nie wie. A tego wszystkiego można się nauczyć. niż jest w rzeczywistości. że poza chłodem panele te produkują również małe kawałki lodu. nie wie. jednego z pionierów zarządzania jakością w Polsce oraz jednego z moich pierwszych mentorów w zakresie TQM. 3. Doktryna jakości. które wyrzucają co pewien czas prosto na głowy klientów. że wiem ― my wiemy. że nie potrafią się posługiwać komputerem. Najczęstszym błędem popełnianym przez firmy jest takie zdefiniowanie jakości. Zacznijmy od wyjaśnienia.

że będzie on czerstwy. 1 września 2011 27 Na przykład. a nie do jego pierwszego elementu. Internet 3. np. pączek. place. usługa restauracyjna. pojęcie jakości można odnosić jedynie do produktu globalnego w całości. jakość nie może być traktowana jako właściwość produktu w oderwaniu od jego marketingowego kontekstu. opis wydrukowany na opakowaniu. który kupujemy. Doktryna jakości. zwanego też produktem globalnym. a kupujący usługę dentystyczną. np.4-1. samochód. z których pierwszy jest właściwym produktem. którą zawsze należy odnieść do pewnego kontekstu. które oceniane w nieprawidłowych kontekstach. Jakość produktu jest więc cechą. W rzeczywistości są to dwa zupełnie różne i niezależne od siebie pojęcia. sklep. jak i niskiej wartości (pospolite) i dobrej jakości. MIEJSCE — miejsce. restauracja. broszura z instrukcją użytkowania. przekaz reklamowy. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. co o tym produkcie powszechnie wiadomo 4. wprowadzając pojęcie miksu marketingowego. klient kupujący lodówkę ma prawo nie oczekiwać. Oto przykłady dwóch produktów globalnych wysokiej jakości. jaką klient (użytkownik produktu) otrzymuje na temat danego produktu. w którym można oceniać jakość produktu. może to być objaśnienie udzielane przez sprzedawcę. Innymi słowy. 2. Gdy ktoś pokaże nam przedmiot o nieznanym dla nas przeznaczeniu. a nie wzięliśmy aparatu z hotelu niektóre mięsożerne zwierzęta (np. że wraz z plombą otrzyma w prezencie gronkowca. to. to nie będziemy mogli ocenić jego jakości. że będzie ona wylewała skropliny na podłogę. . Produkt globalny składa się z czterech elementów. opis i cena stanowią kontekst. prawna itp. w jakim ten produkt jest oferowany klientowi: 1. price. w którym produkt jest oferowany do sprzedaży. 2. Istnieją bowiem zarówno produkty wysokiej wartości (luksusowe) i złej jakości. a trzy pozostałe wyznaczają marketingowy kontekst. licencja. medyczna. program komputerowy. Przykłady produktów pozornie niskiej jakości Jak widzimy. promotion. PRODUKT — przedmiot (materialny lub intelektualny) albo usługa.Andrzej Blikle. rekomendacja osobista) lub też to. OPIS — całość informacji. lwy) muszą mieć takie mięso w swojej diecie CENA 10 $ 5 $/kg Tabela 2. co inni klienci o tym produkcie wiedzą i mówią (tzw. biuro. byłyby z pewnością uznane za produkty o całkowicie nieakceptowalnej jakości. Zauważyli to już dość dawno specjaliści od marketingu. gdy chcemy zrobić zdjęcie z wycieczki. Miejsce. CENA — kwota. jaką klient płaci za dany produkt. kupujący pączka.5 Jakość a wartość Innym błędem związanym z pojmowaniem pojęcia jakości produktu jest pomylenie pojęcia jakości z pojęciem wartości. a w literaturze anglosaskiej znanym jako four p’s (4P): product. PRODUKT aparat fotograficzny niezdatny do użytku po wykonaniu pierwszych 24 zdjęć zepsute surowe mięso z piaskiem MIEJSCE kioski w miejscach atrakcyjnych turystycznie ogród zoologiczny OPIS aparat jednorazowego użytku.

Możemy oferować tani produkt masowy lub drogi produkt niszowy. gdyż długości nogawek różniły się o 10 cm. Trabant był brzydki. Na trabanta nikt więc nie narzekał. im więcej obiecuje klientowi. to i tak zakup się opłaci. Jakość a wartość Inaczej rzecz ma się z wieloma systemami i narzędziami informatycznymi. Wyszła z założenia. że nawet jeżeli każda para będzie wymagała wyrzucenia po jednym dniu noszenia. Mimo nierzadko dość wysokiej ceny. Dodatkowo. Był jednak samochodem o stosunkowo niskiej cenie. nasza produkcja jest mniejsza i droższa. czy też wysokiej wartości. W pierwszym przypadku wyposażamy nasz produkt jedynie w cechy podstawowe. O ile jakość produktu określamy w odniesieniu do jego kontekstu marketingowego. Zużywał ponadto mało benzyny. hałaśliwy. systemy te można nabyć jedynie pod warunkiem całkowitego zrzeczenia się wszelkich roszczeń do producenta związanych ze szkodami.Andrzej Blikle. a wiele złożonych i drogich systemów informatycznych to produkty niskiej jakości. im bardziej te obietnice są spełnione. czy jej produkt ma być niskiej. Za przykład produktu o równie wysokiej wartości i jakości może posłużyć szwajcarski zegarek marki Rolex. a do klienta docieramy środkami bardziej . W tym kontekście warto podkreślić. gorący w lecie i zimny w zimie. rajstopy nie nadawały się do noszenia nawet przez jeden dzień.5-1. Rysunek 2. czego oczekiwał. Doktryna jakości. 1 września 2011 28 Na przykład. pewna moja znajoma kupiła w ramach takiej oferty kilka par niezwykle tanich rajstop. „Widziały gały. Niestety. usuwanie tych błędów odbywa się na koszt klienta pod niewinną nazwą „usługa serwisowa”. produkowany niegdyś w Niemieckiej Republice Demokratycznej samochód marki Trabant był produktem pospolitym wysokiej jakości. liczba punktów sprzedaży — stosunkowo niewielka. produkujemy i sprzedajemy dużo i tanio. że dokonanie przez firmę wyboru. co kupuje. a przykłady produktów i usług niskiej wartości (niewiele się po nich spodziewamy) i niskiej jakości (a dostajemy jeszcze mniej) nadal można niestety znaleźć w supertanich ofertach niektórych sklepów. że ma to. W drugim przypadku wyposażamy produkt w wiele wyjątkowych cech. i to najtańszej. a w dodatku z rury wydechowej wypuszczał gryzący dym. Z pewnym uproszczeniem można powiedzieć. o tyle jego wartość (poziom luksusu) określamy przez odniesienie cech produktu do cech innych analogicznych produktów na rynku. a jego użytkownik dokładnie wiedział. a każdy jego użytkownik uważał. jakie mogą powstać na skutek błędów w systemie. i tym lepszej jakości. jest sprawą marketingowej strategii. ciasny. musimy mieć rozległą sieć sprzedaży oraz wydawać dużo pieniędzy na reklamy w mediach. że produkt jest tym bardziej luksusowy. Na przykład. co brały” — jak zwykł był mawiać Leszek Wasilewski. a jego części i usługi serwisowe też nie należały do drogich. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.

Wiąże się to dla firmy z pewnym kosztem. że obietnica jest dotrzymywana  o jego jakości. Przypuśćmy teraz. a fakt. Pamiętajmy więc.6 Niska jakość kosztuje Wśród menedżerów często można posłyszeć opinię. a u użytkownika programu jeszcze więcej. że jakość i wartość produktu wiążą się jedynie z takimi jego cechami. na poziomie kodu programu dziesięć tysięcy jednostek. być może też wywołuje kampanię prasową przeciw firmie.Andrzej Blikle. że ten sam producent zamierza zwiększyć dokładność zegarków do jednej sekundy w skali roku. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Doktryna jakości. Warto też pamiętać. Nie jest natomiast sprawą strategii. Klient definitywnie odchodzi od firmy. Taka cecha zegarka świadczy o jego wartości. 2. Przy takiej produkcji. jednak dla klienta nie podniesie jakości produktu. że Koszt usunięcia skutków wywołanych przez wadę w produkcie rośnie bardzo szybko wraz z liczbą etapów produkcyjnych pomiędzy etapem powstania wady a etapem jej wykrycia. to usunięcie tegoż błędu na poziomie projektu technicznego kosztuje sto jednostek. Wtedy dokonuje się realizacja jednego z dwóch scenariuszy: 1. Producent luksusowych zegarków szwajcarskich gwarantuje. Rozważmy następujący przykład. 2) przekonanie. jej straty są jednak najczęściej znacznie wyższe niż w poprzednim przypadku. a więc powyżej pewnego poziomu jest już dla firmy nieopłacalna. jak w pierwszym przypadku. W związku z takim zachowaniem klienta firma nie ponosi żadnych bieżących (księgowych) kosztów. Klient żąda naprawy lub wymiany produktu plus ewentualnie pokrycia strat. czy jakość produktu ma być wysoka. czy też niska. Decyzja o utrzymywaniu niskiej jakości produktu jest kardynalnym błędem z zakresu zarządzania. 1 września 2011 29 indywidualnymi. Kosztuje natomiast firmę — i to zawsze — niska jakość produktu. że jakość kosztuje. bowiem taka dokładność nie jest mu po prostu potrzebna. oznacza ona bowiem. Tym problemem zajmę się w najbliższym rozdziale. . zraża do niej aktualnych i przyszłych klientów. Szczególnie dobrego przykładu na uzasadnienie tej tezy dostarcza przemysł produkcji oprogramowania komputerów. daje jej jednak szansę na utrzymanie nabywcy w gronie klientów. że produkt trafiający do klienta nie spełnia jego oczekiwań. Taki pogląd to nieporozumienie mające najczęściej jedno z dwóch źródeł albo też oba naraz: 1) pomylenie pojęć jakości i wartości (o czym już była mowa). że jego chronometry w ciągu miesiąca mogą się opóźnić lub przyspieszyć nie więcej niż o pięć sekund. jakie poniósł na skutek wad produktu. jest dla klienta jakością. ale też nigdy nie osiągniemy tak dużych zysków. co kosztuje dostawcę produktu lub usługi. jeżeli usunięcie błędu na poziomie projektu koncepcyjnego kosztuje jednostkę. które są lub mogą być przez klienta oczekiwane. że wszystko. na poziomie testowania programu milion jednostek. 2. Nie musimy zaangażować w nasze przedsięwzięcie tak dużych kapitałów. To oczywiście będzie bardzo dużo kosztowało.

Tego jednak nie uczyniono. Ten sposób myślenia dobrze ilustruje Rysunek 2. czasem i kosztem wytworzenia Innym źródłem poglądu. jest tradycyjna metoda zapewniania jakości przez dokonywanie statystycznej kontroli.6-3. Zasadę stałego doskonalenia obrazuje Rysunek 2. Do tej wady można było nie dopuścić.Andrzej Blikle. to gros naszych projakościowych działań dokonuje się. Tradycyjny model zapewniania jakości W modelu tradycyjnym skupiamy się na jakości produktu. co kosztowałoby firmę. to mogło być ich znacznie więcej. Uzyskiwanie jakości taką drogą rzeczywiście kosztuje. narzędzi. Rysunek 2. jak i pieniądze. ocenie wylosowanych próbek i na tej podstawie dopuszczaniu lub odrzucaniu całej partii. może kilkaset tysięcy dolarów.6-1. że jakość pochłania zarówno czas. że mnożenie przez siebie dwóch znalezionych przez niego liczb dawało błędny wynik. gdy produkt jest już gotowy. 1 września 2011 30 Błąd w mikroprocesorze Intela W połowie lat 80. w którym ten produkt powstaje. że na błędy popełniane w procesie produkcji mamy niewielki wpływ. Takie działanie stoi w sprzeczności ze znaną nam już zasadą stałego doskonalenia. jeżeli stosujemy statystyczną kontrolę jakości. muszą wrosnąć czas i koszt wykonania produktu. albo też wypuszczamy na rynek partię z pewną liczbą wadliwych produktów. w mikroprocesorach firmy Intel wykryto wadę: jeden z użytkowników odkrył.6-2. Rysunek 2. w wyniku czego firma wydała setki milionów dolarów na wymianę wadliwych mikroprocesorów w komputerach klientów. procesów i całego środowiska. Na kilka lat obniżyło się też zaufanie klientów do jakości produktów firmy. Skoro znaleziono dwie takie liczby. Po zbadaniu jakości statystycznej próbki partii towaru albo odrzucamy całą partię wraz z wieloma produktami bez wad.6-2 tradycyjnemu schematowi patrzenia na program jakości w firmie.6-1 Tradycyjna zależność pomiędzy jakością. polegającej na losowaniu produktów z każdej ich partii. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. że wysoka jakość kosztuje. Ta droga odpowiada przedstawionemu na rysunku 2. . wykonując odpowiednią matematyczną analizę algorytmu mnożenia. każdy wynik mnożenia stawał się więc niewiarygodny. a dodatkowo. Doskonalenie produktu końcowego nie da oczekiwanych wyników. włączywszy w to szkolenie programistów. Aby wzrosła jakość produktu. i to sporo. W metodzie statystycznej kontroli jakości zakładamy. a ich eliminacja odbywa się dopiero na etapie kontroli jakości. co zapewne spowodowało spadek jej sprzedaży. Doktryna jakości. Stąd tradycyjny pogląd. gdy nie będziemy doskonalić surowców.

albo też koszty pozyskania na to miejsce nowego klienta.6-3. którą jest eliminacja barier.7 Dobra praca to lekka praca Utarło się uważać. TQM-owski model zapewniania jakości W ujęciu TQM-owskim dbamy o cały łańcuch jakości rozpoczynający się u dostawcy. Dzieje się tak. W samej firmie doskonalimy przede wszystkim sposoby tworzenia produktu z całym szeroko rozumianym środowiskiem pracy.8 i rozdział 13. przynosząc zero rezultatów. Utrata klienta to bowiem albo zmniejszenie przychodów. co obniża zyskowność. że ciężka praca jest zawsze mniej wydajna od lekkiej. czasem i kosztem wytworzenia Czas wykonania produktu ulega skróceniu. 1 września 2011 31 Rysunek 2.5) brzmi zatem: 17 Idee wszystkich rysunków w tym rozdziale udostępnił mi Helmut Gläser. bo drugiej grupie wskazaliśmy najwłaściwszą drogę podniesienia efektywności pracy. ponieważ do klienta trafia mniej wadliwych produktów. jakie stawia się przed tzw. . a drugiej poprawienie warunków pracy przez zidentyfikowanie i usunięcie wszystkiego. za co gorąco mu dziękuję. bez zwiększenia przychodów. ponieważ doskonalimy procesy wytwórcze. Kanał powstał. co prowadzi do oszczędności nie tylko surowców i materiałów. Prawda jest tymczasem taka.6-417. Rysunek 2. Wzrostowi jakości towarzyszą oszczędności czasu i pieniędzy. kto pracuje ciężko. Pierwsze zadanie. kołami jakości (zob. ale nigdy nie nadawał się do żeglugi. rozdział 13. pierwszą i drugą zmianę tej samej linii produkcyjnej — i jednej zlecimy zwiększenie wydajności i jakości pracy. a kończący u klienta.6-4. Budowa Kanału Białomorskiego pochłonęła setki tysięcy istnień ludzkich i z pewnością wielkie koszty logistyczne. co w tej pracy przeszkadza. TQM-owska zależność pomiędzy jakością. Koszty spadają. Doktryna jakości. Koronnym tego przykładem może być niewolnicza praca więźniów w radzieckich gułagach. że dobrze pracuje ten.6-1. jak to pokazuje Rysunek 2. 2. Przy takim podejściu do jakości zmieniają się kierunki strzałek na Rysunek 2. ale też usług gwarancyjnych.Andrzej Blikle. Najwięcej jednak oszczędzamy na kosztach związanych z utratą klienta. to wzrost wydajności i jakości drugiej grupy z reguły przewyższy taki wzrost w grupie pierwszej. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Jeżeli weźmiemy dwie kontrolne grupy pracowników wykonujących te same czynności — np.

gdyż odbierają człowiekowi jego naturalną wewnętrzną motywację pozytywnego działania. że co dzień możesz być lepszy. mówią wyznawcy Kaizen. że podopieczny nigdy nie popełni błędu. Nie oczekuj perfekcji. bo nigdy jej nie osiągniesz. pokłoń się wschodzącemu słońcu w podzięce za to. Czy to oznacza. gdy pojawi się błąd. Jest równie możliwy. w tym pomiędzy przełożonymi a podwładnymi. jak i nagrody stanowią w każdej sytuacji czynnik silnie zniechęcający do podejmowania twórczej pracy. aby w zakresie eliminacji przyczyn błędów dokonywał się stały postęp. typowe metody „motywowania” pracowników do lepszej pracy za pomocą przyznawania i odbierania premii oraz różnego rodzaju materialnych „motywatorów” zawsze i nieodmiennie przynoszą skutek przeciwny do oczekiwanego. Koła jakości wyposaża się też w narzędzia poszukiwania i usuwania takich barier. że nie jesteś doskonały. a świadomość tej porażki będzie wywoływała u ciebie brak akceptacji dla siebie i innych. Oczekuj postępu! Na postęp zawsze jest miejsce i czas. 2. 2. jak perfekcja możliwa nie jest. Dzieje się tak. nie powinni więc też za błędy karać. przedsiębiorczości i innowacyjności pracowników jest zła atmosfera w pracy związana z nieprawidłowymi stosunkami między ludźmi. a także aby firma i jej pracownicy potrafili sobie radzić. powinien być dla przełożonego sygnałem. tak właśnie jest. Jak to robić? — to bardzo obszerna i dla większości z nas zupełnie nowa wiedza. którzy za swoją filozofię zarządzania przyjęli Kaizen  japoński odpowiednik TQM.Andrzej Blikle.9 Zarządzanie bez kija i marchewki Wbrew dość powszechnym poglądom. Właśnie z tego powodu. a nie obecność błędów. że praca lekka jest bardziej wydajna od pracy cięższej. że w jego zespole dzieje się źle. . Zarysowi tej wiedzy poświęcona jest w całości część druga książki — Przywództwo. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. jak twierdzą psychologowie społeczni: Zarówno kary. Powinni natomiast dbać. a za ich brak nagradzać. że ją osiągnąłeś. że człowieka nie można do niczego zmotywować? Niestety. byłby to koniec twojego rozwoju. Można jednakże — i to powinno być podstawowym zadaniem przełożonego — pomagać człowiekowi w rozwijaniu jego naturalnej wewnętrznej motywacji. Doktryna jakości. a także z moich własnych doświadczeń. albo i stety. bowiem. Jak wynika z wielu przeprowadzonych badań.8 Nie oczekuj perfekcji  oczekuj postępu To dziwnie brzmiące dla Europejczyka hasło jest naczelną dewizą menedżerów. w przeważającej liczbie firm podstawowym hamulcem wydajności. W codziennej praktyce firmy przełożeni nie powinni oczekiwać. 1 września 2011 32 przeprowadźcie analizę barier najbardziej utrudniających waszą pracę i postarajcie się je usunąć. Nie oczekuj perfekcji. Postęp jest zawsze możliwy. To brak postępu w zakresie jakości. Zamiast więc budzić się co rano przygnębiony. bo gdybyś kiedykolwiek uznał. Tym zagadnieniom poświęciłem więc w książce szczególnie dużo miejsca. w olbrzymiej większości przedsiębiorstw na świecie istnieje poważny niewykorzystany potencjał produktywności pracowników tłumiony niewłaściwą organizacją pracy oraz złymi stosunkami międzyludzkimi.

ktoś musi czuć się gorzej. byle on nie zyskał”. z której nie chce zrezygnować. . Potem szkoła i znowu — kto jest najlepszym uczniem. Nie podzielę się też z kolegą spostrzeżeniami co do oczekiwań klientów. bo to obniżyłoby moje szanse na zwycięstwo. Dyrektor handlowy tej firmy. Przecież obowiązuje zasada. Może też nieść. że kto zarabia mniej. Szkoda na takiego czasu. Doktryna jakości. Jest taki smutny żart. a kto nie robił wrażenia. którego akurat nie mam w magazynie. że inni są od nas gorsi. to rozejrzyjmy się wokół siebie. Czego byś pragnął?”. nie przekażę wiedzy młodszym sprzedawcom. w których swoją długą wędrówkę odbywał Konfucjusz. kto ma najładniejszą sukienkę. wojsku. najlepsi — niestety. która szkoła zwyciężyła w konkursie. jakim jest budowanie zaufania i lojalności klienta. Jest to trzeci negatywny skutek współzawodnictwa. jest gorszy. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. co jeszcze bardziej 18 Gdy mówię „nas”. W krajach. że współzawodnictwo buduje. ale oczywiście większą ci. Pan Bóg zwraca się do człowieka: „Uczynię dla ciebie. Jeżeli dziwimy się temu przykładowi.. 1 września 2011 33 2. Konkurs dla sprzedawców Firma X ma sieć punktów sprzedaży w całym kraju. a kto zarabiają więcej — lepszy. która klasa najlepsza. Powrócę do niego w części drugiej. Nikt nie będzie pomagał konkurentowi. Człowiek po głębokim namyśle: „Pozbaw mnie. ktoś musi przegrać. co zechcesz. którzy dotychczas zarabiali mniej. którego wynagrodzenie zależy oczywiście od poziomu sprzedaży w całej sieci. Pozostali tracą więc wszelki zapał do działania. Zwyczaj ubiegania się o palmę pierwszeństwa jest w nas zakorzeniony od pokoleń18. w polityce. Różnica w wynagrodzeniach jest dla „lepszego” źródłem satysfakcji. Po regulacji wszyscy zarabialiby tyle samo. nie wyślę go do kolegi. Kto pierwszy skończy mleczną zupkę. dominuje raczej dążenie do postępu niż walka o palmę pierwszeństwa. Woli zrezygnować z podwyżki. Przeniknął też do zarządzania zespołami ludzkimi w przedsiębiorstwach. I tak do później starości. Gdy do mnie przyjdzie klient po towar. organizacjach społecznych. Drugim rezultatem była dominacja celu „sprzedać jak najwięcej przed zakończeniem konkursu”.Andrzej Blikle. mam na myśli ludzi wychowanych w europejskiej tradycji olimpiad greckich. Panie Boże. To hasło przesłoniło sprzedawcom podstawowe zadanie każdej firmy. że stać go na to. któremu leży na sercu tworzenie harmonii i atmosfery współpracy w swojej firmie. Oczywiście szanse na wygraną w konkursie ma zwykle tylko kilku sprzedawców. postanowił zmobilizować swoich sprzedawców do lepszego działania. Klient był więc agresywnie namawiany na jak największy zakup. Opowiadał mi kiedyś zaprzyjaźniony przedsiębiorca. Dla zwycięzców przewidziano dużą pulę nagród. W psychologii to zjawisko nazywa się relacyjnym zaspokajaniem potrzeby ambicji. Lubimy być pierwsi. lubimy mieć też poczucie. jednego oka”. Ogłosił zatem konkurs „Kto sprzeda więcej”. ale przecież aktualny na całym świecie. był lekceważony. Ta propozycja spotkała się ze sprzeciwem przełożonych tych osób. kto zbierze najwięcej makulatury.10 Współpraca zamiast współzawodnictwa Większość z nas uczono od dziecka. Wszyscy otrzymaliby niewielką podwyżkę. że dla twojego sąsiada zrobię dwa razy tyle. który — poza zahamowaniem działań pozytywnych — niesie też poczucie niesprawiedliwości wśród przegranych. i w dodatku najczęściej z góry wiadomo których. Wszyscy bez przerwy ścigamy się w jakichś zawodach — niestety jakże często kierując się zasadą: „niech ja stracę.. szkołach. Żeby ktoś wygrał. że abym ja czuł się lepiej. które zarabiały więcej (tak!). Ta nauka zaczyna się już w przedszkolu. Przecież wiadomo. Oczywiście  „szlachetne współzawodnictwo”. kto namaluje najładniejszy obrazek. opowiadany jako rdzennie polski. Pierwszym rezultatem konkursu było pogorszenie współpracy pomiędzy sprzedawcami. że zaproponował zrównanie wynagrodzeń pracowników jednego z wysokich kierowniczych szczebli. ale pod warunkiem.

Te uczucia kreuje w pierwszym rzędzie porównywanie między sobą pracowników i zespołów. Niestety często bywa oszukiwany. Poczucie. To demobilizuje nie tylko na czas konkursu. Czy więc nie jest tak. jakim był wczoraj. kto na czas nie wsiądzie do odchodzącego pociągu. a więc również nie czasy. a także wzrost sił. niż nam się wydaje. Każdego należy zachęcać i od każdego oczekiwać. Współczesna wiedza o zarządzaniu bardzo silnie eksponuje tezę. Bo też we współczesnej praktyce zarządzania dokonuje się rewolucja. ktoś (reszta) musi przegrać! Sport wyczynowy od lat dryfuje więc w kierunku stanowiącym zaprzeczenie tego. Afery korupcyjne i dopingi psują produkt. i wylej go do stawu”. Menedżer. bo w rekreacyjnym nie ma współzawodnictwa. Treningi asertywności i komunikacji. a w tym każdej jednostki będącej członkiem zespołu. który pragnie budować swój zespół według nowoczesnych zasad.Andrzej Blikle. ale ją niszczy. afery korupcyjne — coraz ostrzejsza kontrola i coraz większe nadużycia. Edwards Deming przestrzegał menedżerów przed dokonywaniem takich porównań. Firma „sport wyczynowy” nie „produkuje” wyników sportowych. Doktryna jakości. Sytuacja bez wyjścia. [23]). książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. że nagrody motywują pozytywnie? Aby odpowiedzieć na to pytanie. Niestety z wielkim trudem przychodzi wdrażanie idei współpracy we współzawodniczącej społeczności. że współzawodnictwo nie stymuluje współpracy. odprężenie psychiczne. Nie ma gorszych i lepszych. że podstawą sukcesu każdego zespołu. Wiadomo też. Nagrodą za uprawianie sportu jest sama przyjemność jego uprawiania. Sport rekreacyjny a wyczynowy Gdy podczas jednego z moich wykładów mówiłem o różnicy między sportem rekreacyjnym a wyczynowym. że jest się gorszym. oraz wnikliwa i życzliwa analiza tego. należy potraktować każdy z wymienionych rodzajów sportu jako firmę i zastanowić się. poczucie klęski. jaki masz w domu. prowizji i przodowników pracy. lepsza kondycja. Staropolska recepta na prawdziwy barszcz zaczyna się od słów: „Weź cały ocet. jest współpraca. Współczesny psycholog amerykański Alfie Kohn poświęcił temu zagadnieniu całą książkę (zob. Często przytaczanym przykładem „szlachetnego współzawodnictwa” jest sport. Każdemu należy się ze strony przełożonego opieka i pomoc w tym. Wszyscy są doskonali. bo będąca konsekwencją strukturalnej przyczyny leżącej u podstaw idei sportu wyczynowego: liczy się zwycięzca. Tam nikt nie potrzebuje dopingu i nikt nie stara się nikogo skorumpować. Oczywiście równolegle do usuwania barier współpracy należy też budować źródła i umiejętności jej wdrażania. a nie mecze ustawione czy też oparte na farmakologicznym dopingu. że zobaczy grę fair. A jak to zwykle bywa w takich przypadkach. że jednak w sporcie wyczynowym wyniki sportowe są znacznie lepsze niż w sporcie rekreacyjnym. lepsze zdrowie. 1 września 2011 34 niszczące. zarówno własnych. Wymaga przezwyciężenia wielu psychicznych barier. Ta firma na ogół dostarcza produkt. pozytywne myślenie. Tymczasem sport rekreacyjny. O tym klient (widz) dowiaduje się zwykle po fakcie i oczywiście nie może oczekiwać zwrotu kosztu biletów. a zwycięzca może być tylko jeden. W firmie „sport rekreacyjny” produktem jest radość z uprawianego sportu. Ale sport wyczynowy to podział na „lepszych” i „gorszych” oraz zasada. techniki obiegu informacji. lepsze zdrowie. metry i liczby wygranych meczy. spotkałem się z uwagą. ten w ogóle nie dojedzie do celu. otwartości i współpracy. eliminacja czynników wywołujących strach. która zmienia oblicze świata. ale nierzadko na całe życie. techniki prowadzenia prac zespołowych. . jakie te firmy tworzą produkty. Jakże odległe to pojęcia od premii. ale od tego. tylko widowiska. poczucia krzywdy i zawiści. Lepszy nie od innych. Firma „sport wyczynowy” często dostarcza bardzo zły produkt i na dodatek nie poczuwa się do obowiązku rekompensaty wobec klienta. Oczywiście sport wyczynowy. aby był co dzień lepszy. a więc dobry. Jest to bez wątpienia jedno z najtrudniejszych wyzwań każdego menedżera. co robi. Doping. powinien rozpocząć od usunięcia z tego zespołu źródeł niechęci. który daje klientowi satysfakcję. ten bez zawodów i rankingów. który pragnie kształtować w nim stosunki życzliwości. czym miał być. pozostaje nietknięty. I zmieni je szybciej. jak i swoich podopiecznych. choć każdy na swój sposób. że aby ktoś wygrał. co robi. którym jest widowisko. Klient kupujący bilet na widowisko chce mieć przekonanie. lepsza kondycja fizyczna i psychiczna.

że tak jest. Inny przykład to walka pływaka z wciągającym go wirem wodnym. oddychaj ostrożnie. którzy często uważają. pętla hamowania. dla klientów. co zapobiegnie wdarciu się wody do nosa. Dopiero analiza i zrozumienie systemu pozwala odkryć rozwiązanie prawidłowe. Reklama napędza sprzedaż. to oczywiście robiłyby to znacznie skuteczniej niż w pojedynkę. tendencja przedsiębiorstwa do nadmiernego podnoszenia ceny. U podstawy wir traci swoją moc. by nie pociągnąć wody nosem. Citroen i Toyotą nad produkcją małego samochodu celem obniżenia kosztów wytwarzania. a co za tym idzie i ceny auta dla klientów końcowych19. np. które raptem napotyka tzw. wzrost sprzedaży pozwala zwiększać wydatki na marketing. wygrać można jedyne ze słabym wirem. klienci. Doktryna jakości. My. w której do uporania się z problemem konieczne jest zrozumienie mechanizmu systemu.1). ale z tzw. a wraz z nią ― wobec zwiększonych wydatków ― spada również stopa zysku. które jest przeciwne intuicyjnemu: oddychaj bardzo intensywnie. takiej skuteczności jednak nie chcemy. gdyż wtedy wzrośnie ciśnienie powietrza w całym przewodzie oddechowym. W pewnym momencie sprzedaż zaczyna spadać mimo rosnących wydatków na reklamę. Myślenie niesystemowe.Andrzej Blikle. Wzrost sprzedaży może też jednak powodować negatywne skutki uboczne: obniżenie jakości produktów spowodowane poczuciem. Jest na to wiele przykładów. Niestety po jakimś czasie sprzedaż znowu spada poniżej poziomu sprzed wzrostu. Gdyby firmom wolno było współpracować przy opanowywaniu rynku. Typowy przykład to szybko rosnące przedsiębiorstwo. barierę wzrostu (rysunek 2. . Opisana historia stanowi typowy przykład sytuacji. 2. przez zawiązanie zmowy cenowej. Myślenie niesystemowe podsuwa nam rozwiązanie intuicyjnie najbardziej oczywiste: jeżeli nie chcesz wciągnąć wody do nosa. że współzawodnictwo jest złe. Wyjaśnienie tego pozornego paradoksu jest proste. Ale współpraca firm może też być pożyteczna dla klienta. nasycenie rynku. bez podwodnych okularów. takie jak 19 Za wskazanie tego przykładu dziękuję mojemu czytelnikowi panu Oktawianowi Nowakowi. Na początku wszystko idzie bardzo dobrze. Wszystkie bez wyjątku po kilku metrach mają nos pełen wody i muszą przerwać ćwiczenie. Prędzej czy później zmęczony pływak zostanie wciągnięty i utonie. dlatego w państwie prawa obowiązuje zasada konkurencji rynkowej. że i tak wszystko się sprzeda. w ramach którego działamy.11 Myślenie systemowe Wstępny egzamin na kurs nurkowania z butlami obejmuje w Clubie Méditerranée zadanie polegające na przepłynięciu pięćdziesięciu metrów z twarzą zanurzoną w wodzie. Osoby nieznające tego ćwiczenia najczęściej starają się oddychać bardzo ostrożnie. nabrać powietrza do płuc i dać się wciągnąć bez walki lub nawet zanurkować jak najgłębiej.11. Wydajemy więc na reklamę i promocję jeszcze więcej i osiągamy krótkotrwały wzrost. Mogą również działać czynniki niezależne od nas. z silnym nie mamy szans. tam bez wysiłku uwolnimy się więc z pułapki. Dlaczego tak się dzieje? W większości systemów. prowadzi nas często do fałszywych rozwiązań. a konkurencja rynkowa firm jest dobra? Bo przecież wszyscy wiedzą. Jednym z nich może być współpraca pomiędzy firmami Peugeot. a więc odpłynąć jak najdalej od wiru. wzrost sprzedaży pozwala zwiększyć nakłady na reklamę. gorzej z menedżerami. Niestety. to oczywiście: nie dać się wciągnąć. Jak to możliwe. Doskonale o tym wiedzą przedstawiciele nauk ścisłych i technicznych. obok pętli wzrostu działa również tzw. 1 września 2011 35 Na koniec ostatnia uwaga o współzawodnictwie. Konkurencja jest dobra dla rynku. jednak tylko do czasu. to zaraz na początku. gdy mamy jeszcze siły. Nie wolno też się trzymać za nos lub zatykać go w inny sposób. Cykl zwany pętlą wzrostu działała bez zarzutu i sam się napędza. Nakłady na marketing powodują wzrost sprzedaży. a zatem opierające się na niepopartej wiedzą intuicji. fajką do oddychania. Rozwiązanie prawidłowe (systemowe). Sam kiedyś doświadczyłem takiej porażki. że do podejmowania prawidłowych decyzji wystarczy mieć „głowę do interesów”. ale dla firm jest oczywiście zła. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Rozwiązanie niesystemowe (intuicyjne).

nie przeciwdziała tym czynnikom. Przykład ilustrujący ten archetyp (rysunek 2.M. Archetypy są niezwykle ważnym narzędziem myślenia systemowego. które napotkały barierę wzrostu.11. Przyjrzyj się jakości i cenom. że brakuje środków. ale zanim klienci to zauważą. Takie rozwiązanie eliminuje symptom zjawiska (już nie widać. czyli przyczynami hamującymi wzrost. zwykle upływa jakiś czas. Wszystko to są elementy pętli hamowania.2) to sytuacja przedsiębiorstwa. Dodatkowo w pętli hamowania nierzadko występuje zjawisko opóźnienia reakcji rynku na zachodzące zmiany. . W tym czasie firma nasila czynniki hamujące popyt. pozwalają bowiem zrozumieć istotę wielu zjawisk. Odpowiada ona schematowi zwanemu archetypem granicy wzrostu. Archetyp bariery wzrostu (źródło P. Odzyskaj zaufanie klienta. Senge [34]. Częstym błędem popełnianym w takiej sytuacji jest rezygnacja z inwestycji. brzmi więc: Przestań zajmować się pętlą wzrostu! Zajmij się pętlą hamowania. ale ponieważ popyt nie maleje. Systemowe zalecenie dla przedsiębiorstw. 1 września 2011 36 konkurencja czy też ogólne osłabienie koniunktury gospodarczej. w różnych wariantach. któremu brak środków na konieczne inwestycje. bo zrezygnowano z inwestycji). Senge [34]) Inny typowy archetyp to przerzucanie brzemienia. Rysunek 2.11-1. Na przykład pogorszyła się jakość produktu. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.M.Andrzej Blikle. nie eliminuje jednak jego istoty (środków na konieczne inwestycje nadal brak). Kilkanaście najważniejszych archetypów występujących w przedsiębiorstwach opisano w znakomitej książce P. Doktryna jakości. Opisana sytuacja to typowa sytuacja powtarzająca się w wielu przedsiębiorstwach. pomyśl o innowacjach i nowych rynkach.

Zamiast więc eliminować symptomy. na co producenci odpowiedzieli.. przeciwdziałajmy zjawisku. Zarzut brzmiał: „Kiedy wreszcie przestaniecie przysyłać nam wybrakowany towar do sklepów?”. że zadając pytanie: „Kiedy wreszcie przestaniecie. Kiedyś w naszej firmie podczas spotkania grupy pracowników biorących udział w kursie instruktorów jakości doszło do ostrej wymiany zdań.5). Po jakimś czasie zanosiło się już na wojnę obu zespołów. jaka płynie z archetypu przerzucania brzemienia. Alternatywą dla eliminacji symptomów jest oczywiście eliminacja przyczyn zjawiska. na co sprzedawcy zareplikowali itd. że problem jest prosty.. 2) zakłada się. Doktryna jakości. niepotrzebne wydatki. mniej inwestycji. który świadomie działa w złej wierze. niż nam się to początkowo wydawało. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. jest rozwiązywanie konfliktów. staje się to nawykiem. To nauka. Myślenia.11-2. Kolejną sytuacja. na co nie mniej ostro zareagowali sprzedawcy. jednorodny i może mieć proste rozwiązanie. grupujących 26 potencjalnych jego przyczyn. Dla wszystkich stało się jasne. W wyniku analizy zidentyfikowano 8 grup podproblemów naszego problemu. w której potrzebne jest rozumienie mechanizmów zjawiska. 1 września 2011 37 Rysunek 2. do zanalizowania problemu zastosowaliśmy metodę rybiej ości. .M. Archetyp przerzucania brzemienia (źródło P. „Dlaczego do sklepów czasami trafia zły produkt” (tę metodę omawiam dokładnie w rozdziale 13. Senge [34]) Takie działanie napędza pętlę wzrostu deficytu (w tym przypadku wzrost jest czynnikiem negatywnym): mniej środków. Oczywiście wywołało to ostrą reakcję ze strony producentów.?”. Jej efektem ubocznym może być pętla wzrostu rezygnacja z rezygnacji — gdy raz nauczymy się rezygnować. Zamiast kontynuować nieprowadzącą do niczego dyskusję. która zaczęła się od zarzutu postawionego przez pracowników Działu Sprzedaży pracownikom Działu Produkcji. jeszcze mniej środków. Taki tryb toczenia dyskusji jest klasycznym przykładem niesystemowego myślenia. że druga strona stołu to przeciwnik (a nie partner). w którym popełnia się dwa podstawowe błędy: 1) zakłada się. którymi mogą być marnotrawstwo. złe zarządzanie gotówką. gdyż problem jest znacznie bardziej złożony. nie możemy liczyć na rozsądną odpowiedź.Andrzej Blikle.

angielski załączam również tekst w brzmieniu oryginalnym. Deming. a także w wewnętrznych wydziałach firm. stanowiąca zbiór wewnętrznych zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa związanych z realizowanymi w firmie zadaniami.1). . Czternaście skondensowanych zasad zarządzania Niniejsze 14 zasad stanowi podstawę transformacji amerykańskiego przemysłu. 20 „Księga standardów” wydaje się terminem bardziej adekwatnym. normy jakości. jak i pracowników. Nie wystarczy rozwiązać problemy. Dla czytelników znających j. Zasady te były później wielokrotnie publikowane przez różnych autorów. Każdy nowy dokument powinien być przedyskutowany z tą grupą pracowników.2 obserwacja dokonana przez Edwardsa Deminga i Josepha Jurana. czy też duże. którzy na podstawie wielu badań przeprowadzonych w Japonii stwierdzili. Mimo że za tworzenie i doskonalenie dokumentów księgi procedur odpowiedzialni są w ostateczności właściciele procesów. podniósł później udział problemów wynikających z systemu do ponad 95%. s. opisy produktów i procesów. jeżeli jest przy udziale tej grupy tworzony.3. 1 września 2011 38 Ostatnim przykładem myślenia systemowego. Zamiast karać i „naprawiać” ludzi. że kierownictwo (firmy) zamierza przetrwać na rynku i chronić interesy zarówno właścicieli. firmach usługowych i produkcyjnych.3. Poniższy tekst pochodzi bezpośrednio od Deminga ([4].13 Czternaście zasad Edwardsa Deminga W czasie swoich pierwszych wizyt i wykładów w Japonii w latach 50. Dopiero przyjęcie i wdrożenie 14 zasad jest sygnałem. każdy pracownik jest upoważniony do proponowania zmian doskonalących te dokumenty. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Za tworzenie dokumentów księgi procedur odpowiedzialni są właściciele procesów  każdy w zakresie swojego procesu. księga standardów. który chciałbym przytoczyć. co następuje: 85% problemów z jakością wynika z błędów w systemie.12 Księga standardów Bardzo ważnym narzędziem zarządzania jakością jest tzw. Procesowy model zarządzania firmą jest opisany w rozdziale 9 i rozdziale 10. bo każda procedura to standard. istnieją jednak standardy niebędące procedurami. Edwards Deming sformułował słynne dziś 14 zasad stanowiących jeden z kanonów zarządzania jakością. Czternaście zasad ma zastosowanie wszędzie: w małych i dużych organizacjach. Dla wdrożenia do praktyki bardziej złożonych dokumentów  w szczególności podręczników  organizuje się specjalne szkolenia. jest wskazywana już w rozdziale 2. instrukcje czy też regulaminy. których bezpośrednio dotyczy. 2.Andrzej Blikle. Dotyczy to w szczególności instrukcji i procedur. 2. najczęściej należy naprawić system. co doprowadziło do mnogości sformułowań często różniących się od siebie dość wyraźnie. zwana też niekiedy księgą procedur20. Doktryna jakości. 2. Doskonalenie dokumentów księgi procedur stanowi realizację zasady stałego doskonalenia (Rozdz. 23) i jest przedstawiony w moim nieco swobodnym tłumaczeniu. po przeprowadzeniu analogicznych badań w USA. takie jak np. Te odkrycia miały fundamentalne znaczenie dla kwestii poszukiwania źródeł błędów i niepowodzeń. Ten system stanowił też podstawę do nauki dla kierownictw firm japońskich w roku 1959 i w latach następnych. czy to małe. a zasady tworzenia i zarządzania księgą standardów w rozdziale 11. a jeszcze lepiej. a tylko 15% można przypisać pracownikom.

7. Celem nadzoru powinno być niesienie pomocy ludziom i maszynom w lepszym wykonywaniu przez nich pracy. 12. with the aim to become competitive and to stay in business. 11. (b) Eliminuj zarządzanie przez cele (MBO). and take on leadership for change. Eliminate the need for inspection on a mass basis by building quality into the product in the first place. They apply to division within a company. big or little. 5. Buduj przywództwo. The 14 points apply anywhere. 9. It will not suffice merely to solve problems. które pozbawiają szeregowego pracownika prawa do odczuwania dumy z wykonywanej pracy. Stale doskonal system produkcji i usług. Improve constantly and forever the system of production and services. 3. by podjąć wyzwanie. W zamian za to minimalizuj koszt całkowity. Ludzie z laboratoriów. Zastąp je przywództwem. Takie zaklęcia budują jedynie sprzeciw. to small organizations as well as to large ones. Adopt the new philosophy.in. (a) Eliminuj normy produktywności na poziomie produkcji. Move toward a single supplier for any item. Such a system formed the basis for lessons for top management in Japan in 1959 and in subsequent years. Zachodnie kierownictwa firm muszą się obudzić. nie dać się wyprzeć z rynku i tworzyć miejsca pracy. leżą one w zasięgu kierownictwa. Western management must awaken to the challenge.Andrzej Blikle. Odpowiedzialność przełożonego powinna dotyczyć jakości. must learn their responsibilities. by stać się konkurencyjnym. 6. 13. 6. 10. 1 września 2011 39 1. tak by potrafili przewidywać problemy. To oznacza m. działu sprzedaży i produkcji powinni pracować jak jedna drużyna. 5. Doktryna jakości. . Buduj stałe dążenie do doskonalenia produktów i usług. 8. upomnienia i cele typu „zero defektów” lub „nowy poziom wydajności”. End the practice of awarding business on the basis of price tag. Transformacja to zajęcie dla wszystkich. Usuń bariery pomiędzy wydziałami. Wprowadź instytucjonalną zasadę szkolenia pracowników. on a long-term relationship of loyalty and trust. i w ten sposób trwale obniżyć koszty. (a) Usuń bariery. Create constancy of purpose toward improvement of products and services. Zaangażuj wszystkich w program transformacji firmy. Eliminuj (statystyczną) kontrolę jakości na rzecz tworzenia jakości wraz z produktem. 1. minimize total cost. odejście od rocznych ocen i zarządzania przez cele. jak i przy użytkowaniu produktu lub usługi. Przyjmij filozofię nowej ery w gospodarce. Condensation of the 14 Points of Management The 14 points are the basis for transformation of American industry. Należy zrewidować dotychczasowe metody nadzoru zarówno kierownictwa. Usuń strach. Porzuć slogany. to improve quality and productivity. aby każdy mógł efektywnie wykonywać swoją pracę dla firmy. jakie można napotkać zarówno w fazie wytwarzania. a więc poza zasięgiem pracowników (co więcej. Eliminuj zarządzanie przez liczby i cele numeryczne. aby podnieść jakość i wydajność. ponieważ istota niskiej wydajności i niskiej jakości pracy leży po stronie systemu. biur projektowych. (b) Usuń bariery. Stwórz solidny program edukacji i samodoskonalenia. and thus constantly decrease cost. jak i pracowników pierwszej linii. przyp. Porzuć kontrolę dla zapewnienia jakości. Dokonaj tego przez budowanie długoterminowych relacji lojalności i zaufania. Institute training on the job. 14. a nie gołych liczb. Cease dependence on inspection to achieve quality. Dla każdego z zakupywanych produktów zwiąż się z jednym tylko dostawcą. muszą się nauczyć nowych obowiązków i przejąć przywództwo w dążeniu do zmian. 4. 2. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Porzuć praktykę wybierania dostawców według najniższej ceny. 2. 3. 4. to the service industry as well as to manufacturers. Instead. Adoption and action on the 14 points are the signal that the management intends to stay in business and aims to protect investors and jobs. mój). and to provide jobs. które pozbawiają kierownictwo prawa do odczuwania dumy ze swojej pracy. We are in a new economic age. Zastąp je przywództwem.

(b) Eliminate management by objective. W to miejsce dodałem szóstą. Eliminate slogan. nie znaliśmy się na tych nowych dziedzinach. The transformation is everybody’s job. and targets for the work force asking for zero defects and new levels of productivity. Substitute leadership. Edwards Deming opisał też siedem śmiertelnych chorób. Eliminate management by numbers. Drive out fear. 2. Put everybody in the company to work to accomplish the transformation. (a) Eliminate work standards (quotas) on the factory floor. może odkupimy nasze akcje i ustawimy się tak. 97 i [28]. [4]. że kupiliśmy cudze problemy. (b) Remove barriers that rob people in management and in engineering if their right to pride of workmanship. Stwierdziliśmy. abolishment of the annual or merit rating and of management by objectives. Dla głównego księgowego było to osiągnięcie jak największych zysków. po wejściu w wiele nowych dziedzin. Substitute leadership. aby uniknąć przejęcia naszej firmy przez innych wbrew naszej woli. 1 września 2011 40 7. Zamiast reinwestować w naszą podstawową działalność. Supervision of management is in need of overhaul. Break down barriers between department. 118).14. pomijając szóstą (nadmierne koszty związane z ochroną zdrowia pracowników) i siódmą (nadmierne koszty prawnicze). 13. Pięć lat później. Jak się okazało. 14. W ten sposób może odzyskamy pieniądze. inter alia. które powinny stanowić drogowskaz dla kierownictwa każdej firmy. Institute leadership. choć nie wymienił jej na liście siedmiu chorób. zaczęliśmy dywersyfikować działalność firmy. W ciągu następnych pięciu lat przystąpiliśmy do obniżania kosztów w daremnej próbie przekształcenia naszych nowych nabytków w opłacalne filie. 11. Omówię tu pierwszych pięć. 8.1 Brak wytrwałości w konsekwentnym dążeniu do celu Zdaniem Deminga: brak wytyczonego kierunku działania nie przypomina kataru czy grypy. 10. People in research design sale and production must work as a team. as the bulk of the causes of low quality and low productivity belong to the system and thus lie beyond the power of the work force. exhortations. Kim w końcu jesteśmy? Menedżerami czy wielkimi dziećmi igrającymi losami naszych pracowników i akcjonariuszy? . Czy taka firma mogła prawidłowo funkcjonować. to foresee problems of production and in use that may be encountered with product or service. Nie jest chorobą łagodną. a dla prezesa ― rozwijanie firmy w długim okresie i zwiększanie jej udziału w rynku. skoro każdy realizował inny cel? Z pewnością nie. s. (a) Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship. Doktryna jakości. This means. 2. Such exhortations only create adversarial relationships. Teraz staramy się sprzedać te filie. so that everyone may work effectively for the company. każdy z pytanych inaczej widział ten cel. jakie niszczą wiele amerykańskich przedsiębiorstw (por. as well as supervision of production workers. Institute a vigorous program of education and self-improvement.Andrzej Blikle. Jest chorobą śmiertelną i doprowadza do upadku firmy… Jedną z przyczyn tej choroby jest brak jasnego określenia celu firmy. dla wiceprezesa do spraw operacji ― terminowe dostarczanie towarów klientom. jako niebędące charakterystycznymi dla polskich przedsiębiorstw. Praktycznie biorąc. nie osiągaliśmy zysków. 12. co ich zdaniem jest głównym celem przedsiębiorstwa. W pewnej firmie poproszono kilka osób z najwyższego kierownictwa o wskazanie. The responsibility of supervisors must be changed from sheer numbers to quality. The aim of supervisions should be to help people and machines and gadgets to do a better job. o której Deming również bardzo wiele pisał. numerical goals. 9. dla dyrektora do spraw marketingu ― osiągnięcie możliwie dużej sprzedaży. s. Oto co działo się w tej firmie według opisu jednego z jej obserwatorów: Piętnaście lat temu byliśmy bogaci. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.14 Sześć śmiertelnych chorób Obok czternastu punktów pozytywnych.

a co nie. to moi podwładni zadowolą się jego realizacją. co jest możliwe. Typowy sposób myślenia w takim przypadku jest następujący: jeżeli postawię cel zbyt mało ambitny. że nie! Plan realizacji być może nieosiągalnego zadania taktycznego należy jednak rozpisać na osiągalne zadania operacyjne: 1) przeprowadzić badania rynku. Wiem. 3) zaprojektować kampanię marketingową. Tak jednak nie jest. jaki firma zamierza osiągnąć21. że uniemożliwia on wyznaczanie celów ambitnych. aby były:  Specific ― konkretne.Andrzej Blikle. aż do najniższych jednostek i poszczególnych osób. ale niech się starają. którą firma musi przegrać. muszą mieć określony termin zakończenia. Drugim — określenie zadań taktycznych dla całej firmy na kilka najbliższych lat realizujących ten cel. Niektórzy menedżerowie wierzą jednak. że to niewykonalne. poczynając od zarządu. o których nie do końca wiemy. o których od razu wiadomo lub prawie na pewno wiadomo. których osiągnięcie nie jest możliwe. należy określić jasne kryteria pozwalające osądzić. co ma zrobić. Może uda im się obniżyć o 7. należy unikać zadań. rozpisać zadania taktyczne na operacyjne o krótszym horyzoncie czasowym i przypisać je poszczególnym jednostkom organizacyjnym firmy. 5) … Każde z tych zadań z pewnością da się wykonać w z góry określonym czasie. Na przykład jeżeli chcę obniżyć koszty o 5% ― co uważam za możliwe ― to postawię im zadanie obniżenia kosztów o 15%. rozwojowych. zdobycie nowego rynku. po trzecie. mogłoby się bowiem wydawać. aby do każdego była przypisana jedna osoba odpowiedzialna za wykonanie ― choć wykonawców może być wielu ― oraz żeby zadania spełniały zasadę SMART. management by objectives). . jakie firma zamierza osiągnąć. Tu z kolei zaleca jasne określenie celów. Podwładni zwykle znacznie lepiej wiedzą od szefa. Przy formułowaniu zadań szczególnie ważne jest. sekcje. tzn. Czy zatem mamy nie podjąć wysiłku? Oczywiście. Takim zadaniem może być np.13) Deming bardzo wyraźnie zaleca porzucenie tzw. czy uda nam się go zdobyć.  Results-oriented ― realizujące zadania taktyczne firmy. czy zadanie zostało wykonane  Achievable ― osiągalne. to znaczy. wydziały. Wbrew pozorom nie ma w tym żadnej niekonsekwencji. Pewnego komentarza wymaga atrybut osiągalności zadania. zarządzania przez cele (ang. Jeżeli więc z góry ocenią zadanie jako niemożliwe do 21 W 11. 2) zaprojektować specyficzne dla tego rynku produkty. przez piony.7. 1 września 2011 41 Pierwszym krokiem. zasadzie (Rozdział 2. Zasada osiągalności powinna też chronić menedżerów przed wyznaczaniem zadań. że zadania niemożliwe do osiągnięcia mobilizują ludzi do maksymalnego wysiłku. możemy stawiać na poziomie taktycznym.  Time-bound ― ograniczone w czasie. wiążących się z ryzykiem. Zadania. Zarządzanie przez cele to powiązanie kilku celów zadanych indywidualnie pracownikowi z jego wynagrodzeniem. że są nieosiągalne. Ten proces jest wykonywany kaskadowo. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Doktryna jakości. 4) wprowadzić na rynek pierwszą partię produktu.5%? Taki sposób myślenia przynosi firmom wiele szkód.  Measurable ― mierzalne. czy da się je wykonać. Ten temat jest szeroko omawiany w rozdziale 5. Taki system „motywacyjny” nieodmiennie prowadzi do gry pomiędzy firmą i pracownikiem. Czasami nie potrafimy z góry przewidzieć. jest więc jasne określenie celu. choć być może mogliby osiągnąć znaczenie więcej. aby zapobiec chorobie braku konsekwencji. Firma musi. i 12. wykonująca je osoba powinna dokładnie wiedzieć.

Zarząd. Ta choroba. Bethlehem Steel okazała się firmą. Oczywiście liczył na to. bardzo wiele niemożliwych celów da się na krótko (!) osiągnąć. dowiedzieli się. Zwolniono tysiące fachowców. gdy z góry nie wiemy. poświęcone są dalsze rozdziały książki. Wysłali swoich inżynierów na największe zagraniczne rynki stali. Odpowiedzi na pytanie. Jednocześnie rozpoczęli budowę pieca do ciągłej produkcji według nowej technologii. aby zmobilizować pracowników do jak najlepszej pracy. Na zarządzie wymogli tę decyzję akcjonariusze. Inny przykład dotyczy huty stali Bethlehem Steel z Baltimore. wymiany walut obcych i różnego rodzaju innych sztuczek ― po to tylko. wynagrodzenia nie mogą zależeć od wykonania zadania. Jak pokazuje praktyka. Czasami się to udawało. ile da się osiągnąć? Prosta odpowiedź brzmi: przed sformułowaniem zadania zastanowić się razem z nimi. jeśli jej nie powstrzymamy. . Przewidując. 2. jak to wszystko osiągnąć. fuzji. Latzko [28]. Strategia druga ― cena nie gra roli. Zrobimy tyle. że „król jest nagi”. że w okresach prosperity wytransferuje do tych spółek zyski pokrywające ich koszty. ile się da zrobić bez specjalnego wysiłku. firma zaczęła gwałtownie ciąć koszty. Strategia pierwsza ― i tak się nie da. będącej źródłem powyższego cytatu. która nazywa się »przedsiębiorczością na papierze«. o tyle druga wiedzie prostą drogą do zguby. która zdarzyła się zresztą w kilka lat po opublikowaniu książki W. dlaczego nie udało się więcej. kombinacji podatkowych. ale drastycznie zmniejszyli płace. opano22 Jak prorocze to były słowa. Nie bierze się przy tym pod uwagę wyników. W zespole musi panować atmosfera współpracy. którzy mimo spadku sprzedaży oczekiwali ciągłych dywidend. gdy w jakimś kwartale następował spadek zysków. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. zniszczy naszą gospodarkę”22. Co należy więc zrobić. co jest do osiągnięcia możliwe i jak to zrobić. Znanym przykładem takiej sytuacji była afera w amerykańskiej firmie ENRON. Ludzie z Wall Street [chodzi o akcjonariuszy firm. aby zbadać dzisiejsze i przyszłe potrzeby tamtejszych klientów. co to jest „normalny sposób”). że recesja ma charakter przejściowy. w każdym kolejnym kwartale zyski muszą po prostu rosnąć. i to nawet o 50%. zwiększając koszty gdzie indziej i/lub później. Aby to jednak skutecznie wykonać. jaka była prawda. których zyskowność nie była podstawą do naliczania premii. 1 września 2011 42 wykonania w „normalny sposób” (zaraz wyjaśnimy. musi być spełnionych kilka nieprostych warunków. Jednocześnie rozpoczęli inwestycje w przyszłość. a więc zysków.Andrzej Blikle. to mogą przyjąć jedną z dwóch strategii działania. Nawet obniżkę kosztów (tu i teraz) można osiągnąć. Gdy recesja się skończyła. mój] domagają się krótkookresowych zysków z kwartału na kwartał. a cały nasz wysiłek skupimy na wyjaśnieniu szefowi. nie zwolnili nikogo. Inaczej w tej samej sytuacji postąpili Japończycy. która nie była w stanie podjąć konkurencyjnej walki o rynek. Rada nadzorcza tej firmy oczekiwała od zarządu zwiększania zysków z kwartału na kwartał. W tej sytuacji menedżerowie uciekają się do »twórczej rachunkowości«. pracownicy muszą mieć zaufanie do swojego szefa i wreszcie ― przynajmniej w niektórych sytuacjach ― trzeba umieć ocenić statystyczny charakter zjawiska. świat przekonał się w czasie kryzysów finansowych pierwszej dekady XXI wieku. transferował więc koszty do spółek zależnych. kupowania firm. oferując za to jego członkom bajeczne premie. nie było to jednak możliwe zawsze. Po jakimś czasie okazało się. a w tym i akcjonariusze firmy. Gdy recesja się skończyła. O ile pierwsza strategia prowadzi do niewykorzystania potencjału firmy.14. Opinia publiczna. Doktryna jakości. Kiedy w hutnictwie stali na świecie nastąpiła recesja. jeżeli nie będziemy się liczyć z kosztami. przyp. żeby podnosić zyski w krótkim okresie. Jeżeli mamy do wykonania rzecz niemożliwą. którzy w większości bezpowrotnie odeszli z hutnictwa. to w ogóle nie będziemy się starać. z jakim mamy do czynienia.2 Nacisk na zyski w krótkim okresie Zdaniem Edwardsa Deminga: „Prześladuje nas choroba.

zwykle na podstawie z góry ułożonych ankiet. Oto jak relacjonuje swoje uczucia jeden z uczestników takiej akcji ([28]. Raz na rok lub co sześć miesięcy przerażeni pracownicy są poddawani ocenie przełożonych. ale ocenę za swoją pracę wystawia podwładnemu. Oto co sam Deming sądzi o przeglądach kadrowych ([28]. a nie tworzenie produktów i usług. Dyskutujemy na ten temat bez końca.Andrzej Blikle. jeżeli pojawiają się w niej błędy i defekty. Jurana w Rozdz. W tym kontekście warto też zacytować za Demingiem [4] wypowiedź dr. 1 września 2011 43 wali światowe rynki. odpowiada najczęściej on sam lub jego przełożeni.. 2. credo firm japońskich to przekonanie. Większość nie uzewnętrznia żadnych emocji. jakie stawiają sobie jego przywódcy.11. niweczącą pracę zespołową. ale na co dzień. Z kolei. Doktryna jakości. przełożeni nie powinni się interesować jakością pracy swoich podopiecznych? Oczywiście że nie! Powinni. Dla zilustrowania tego zjawiska Deming używa następującego symbolicznego równania: W = P + S + P*S. ale nie znając S. że celem firmy jest zarabianie pieniędzy. a więc po stronie przełożonych ocenianego pracownika. po stronie organizacji tej pracy. A gdy to zostanie osiągnięte. W dodatku za to.123): Poświęcamy wiele godzin na ocenę efektywności. jakie jest S. Podczas takich rozmów. Oceniając pracownika. znając W.3 Przeglądy kadrowe. Jednakże przeszkody psychiczne są nieznane i nierozpoznawalne. gdzie: W — wydajność pracownika na jego stanowisku pracy P — indywidualna wydajność pracownika S — wydajność (jakość) systemu P*S symbolizuje współoddziaływanie pracownika i systemu. Yoshi Tsurumi („New York Times”. cytując E. które mogą trwać nawet kilka godzin i najlepiej. Większość z nich uważa. Jest to dla wszystkich bardzo trudny okres. jeżeli praca pracownika jest mało wydajna. Podczas oceny przełożony stara się odpowiedzieć na pytanie. dokonuje się wymiana tzw. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Jak powinniśmy traktować ludzi? Jak zareagują? W jakim stopniu będą wzburzeni? Pracownik zazwyczaj ukrywa swój ból i rozgoryczenie. czego każda ze stron oczekuje od drugiej strony i od całej firmy. to w 85% do 95% przypadków przyczyna leży po stronie systemu. Mówiąc w wielkim skrócie. Służy ona przede wszystkim usunięciu barier. Jak wyjaśnią rodzinie swoją niską ocenę w pracy? Jak już pisałem. na przygotowanie jej i przeprowadzenie. wynagrodzenie zależne od wydajności W wielu firmach dokonuje się okresowych ocen pracowników. których wyniki stanowią podstawę do decyzji o awansach lub zwolnieniach. że firma powinna stać się najefektywniejszym na świecie dostawcą wytwarzanych przez siebie produktów lub usług. 2. jakie jest P. doprowadzającą ich do rozpaczy. s.. s. 1 maja 1983): Częścią problemów amerykańskiego przemysłu są cele. aby były prowadzone poza miejscem pracy. skoro przeglądy kadrowe powodują tle szkód. Czy więc. tj. zyski przyjdą same. okresowe oceny pracowników należy zastąpić rozmowami przełożony−podopieczny na temat tego.14.M.123): W praktyce roczne przeglądy są chorobą unicestwiającą długofalowe planowanie. gnębiącą i niszczącą ludzi. informacji zwrotnej. i to nie raz lub dwa razy na rok. Deminga i J. przełożony ocenia więc w rzeczywistości siebie. Ludzie niekiedy topią ból w alkoholu lub narkotykach. aby mogła swoją pracę wykonywać jak najlepiej. czyniącą ich niezdolnymi do pracy przez wiele tygodni po poznaniu uzyskanego przez nich wyniku. jakie każda . ale nie pracownik. zachęcającą do rywalizacji i rozgrywek wewnętrznych.

niczego nie poprawiamy. stanowisko. Szczególnie efektywnym źródłem bieżącej informacji o tym. W firmach jest to teoretycznie łatwiejsze. a aby je zdobyć. trzeba mieć zaufanie zespołu. niż pozwala na to narzucony im system. oceniają swój warsztat pracy.4 Mobilność członków kierownictwa Mobilność członków kierownictwa. nie zagrożą też jego współpracownikom. 4) wykaż się wynikami (zyski krótkookresowe). w 95% przypadków to system jest odpowiedzialny za niepowodzenia firmy. a później ich szybką wymianę na nowych. s. trzeba je wpierw okazać. że zarządy i prezesi nie będą pracować lepiej. 5) uzyskaj nagrody. że przeglądy kadrowe stanowią atrapę zasłaniającą brak przywództwa. gdyż inaczej w pogoni za znalezieniem prezesa lub dyrektora który „wreszcie zrobi z tym porządek”. Systemu nienastawionego na szybki zysk i wysoką premię. 2) wkrocz jako zbawca. jak jest i jak być powinno. 1 września 2011 44 ze stron napotyka w swojej pracy. a także doskonaleniu narzędzi pracy i zaplanowaniu szkoleń oraz treningów. Podczas takich rozmów i spotkań ― jeżeli są właściwie prowadzone ― obie strony uzyskują informację o tym.7. Należy o tym pamiętać. Robimy tylko to. Jak już pisałem. Doktryna jakości. W szczególności podopieczny musi mieć pewność. ponosząc jedynie wszystkie koszty zmian: organizacyjne. a po nas choćby potop. Pamiętajmy. zrób dużo ruchu (zakłócanie). Nienastawionego na „wypalanie się pracowników”. a także dla tamtejszych dużych państwowych firm. Tylko tyle i aż tyle. koła jakości. że ujawnione przez niego problemy nie będą miały wpływu na jego wynagrodzenie. Uzyskanie tego efektu nie jest ani proste. 2. która powinna zapewnić ciągłość kultury korporacyjnej wewnątrz firmy oraz jej wizerunku na zewnątrz. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. że głównym zadaniem lidera zespołu jest dostarczanie zespołowi energii do działania. których zarządy zmieniają się w rytm zmian gabinetów politycznych. na którym panuje bałagan. są też tzw. Rady nadzorcze powinny jednak pamiętać. zanim ujawnią się długofalowe problemy. ale na inwestycję w kadrę menedżerską. autor książki Przywództwo przez integrację [17]. W polityce to zjawisko jest bardzo trudne do uniknięcia. Aby jednak móc to czynić. co i jak (!) można zrobić lepiej. O tym wszystkim piszę w rozdziale 6. . swoją wiedzę i umiejętności. co przyniesie widoczne skutki za naszej kadencji. finansowe i psychologiczne. jeżeli źle pracuje prezes zarządu. uważa. czyli ich częste przechodzenie z firmy do firmy. którzy są gotowi poświęcić ― lub choćby zaryzykować ― osobistą karierę polityczną w imię dobra kraju. ale na długofalowe planowanie i stabilne wynagrodzenia. Wymaga obecności polityków. wiąże się nierzadko z tzw. 3) wprowadź wiele zmian. należy ich wymienić. ale jest możliwe. Emmanuel Gobillot. syndromem białego rycerza ([28].Andrzej Blikle. Aby jednak takie rozmowy miały sens i przynosiły skutek. ani oczywiste. pomiędzy rozmawiającymi musi istnieć porozumienie i zaufanie. 6) zniknij. Ten syndrom jest niestety typowy dla rządów w demokracjach zachodnich. którym poświęciłem rozdział 12 i 13.126): 1) wyszukaj obszar. wymaga jednak determinacji właścicieli i odpowiedniego systemu zarządzania. swoje potrzeby. Jeżeli zarząd pracuje wyraźnie źle.14. Nie oceniają siebie. nie ludzie. A przywództwo to umiejętność budowania pracy zespołowej polegająca na uzyskiwania efektu synergicznego z połączenia jakości pracy jednostek z pracą systemu.

nashua. udział w rynku itp. Widzą koszty obsługi klienta. które są widoczne. rzecz jasna jedynie tych.14. Koszty absencji spowodowanej brakiem lojalności pracowników wobec firmy. koszty. Firma jest znana z dbałości o wysoką jakość produktów i usług. nakazuje zmniejszenie kosztów. bowiem: 1. 8. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. że zyski są zbyt niskie. 1 września 2011 45 2. 3. Oszczędności na zatrudnieniu powodują spadek wydajności firmy (np. Oto kilka przykładów takich liczb: 1. 2. Podlegli menedżerowie patrzą wtedy na listy swoich kosztów.Andrzej Blikle. nie widzą kosztów błędów popełnianych przy tej obsłudze. ale nawet niepoznawalne (por. Mając taką perspektywę. Wpływ na przychody i zyski efektu synergii wynikającego z dobrej pracy zespołowej. Doktryna jakości. 3. szczególnie jeżeli mają obiecaną wysoką premię. 6. nie widzą kosztów ich marnotrawstwa. ograniczają swoje pole działania do ich skutków. nie można jednak zapominać. dokonując prostych pomiarów interesujących nas zjawisk. Koszty działalności spowodowane złymi procedurami. Nelson. Utrata przychodów i zysków spowodowana niezadowoleniem klienta. 7. poprawiając relacje międzyludzkie. 4. Oszczędności na obsłudze klienta powodują utratę klientów. analizując liczby pochodzące z działów księgowości. O ile można by podnieść przychody i zyski firmy. podejmują wysiłki ograniczenia kosztów widocznych. w tym relacje pomiędzy przełożonymi i podopiecznymi. że akcja przyniosła suk23 Nashua Corporation jest wiodącą amerykańską firmą z Nashua w New Hampshire (www.5 Zarządzanie firmą jedynie na podstawie widocznych liczb Zarządy firm zwykle podejmują swoje najważniejsze decyzje. dotyczą jedynie historii. co na ogół im się udaje. Są to wszystko liczby widoczne. O ile można by podnieść przychody i zyski firmy. a nie procesy. Utrata przychodów i zysków spowodowana złą pracą firmy i jej jednostek. opisują jedynie skutki. Niestety. likwidując bariery organizacyjne. Widzą koszty osobowe. Na przykład gdy zarząd dochodzi do przekonania. a nie przyszłości. Jak twierdzi dr Lloyd S. zagrożeniach i możliwościach firmy. a więc zwiększone koszty obsługi reklamacji. sprzedaży i marketingu: przychody. najważniejsze liczby potrzebne do podejmowania decyzji zarządczych są nie tylko nieznane. że o ile zmniejszenie kosztów widocznych można osiągnąć stosunkowo szybko ― i zgarnąć premię! ― o tyle ich skutki negatywne następują z reguły z pewnym opóźnieniem. zyski. . zarządy zamiast zająć się przyczynami zjawisk. opisują zdarzenia. wadami produktów i usług. Podejmując decyzje na podstawie widocznych liczb. ([4] i [28]). wszystkim wydaje się więc. Deming wielokrotnie cytuje Lloyd S. bowiem potrafimy je uzyskać. 5. jakie pracownicy napotykają w swojej pracy. dyrektor departamentu statystyki amerykańskiej firmy Nashua Corporation23. Najgorsze jest to. Widzą koszty zakupu surowców. 2. Koszty produkcji spowodowane marnotrawstwem surowców.com) istniejącą od ponad 150 lat i zajmującą się produkcją różnego rodzaju wyrobów z papieru. w tym papierowych etykietek. 9. Oszczędności na surowcu (kupujemy tańszy) powodują pogorszenie jakości produktu. Koszty przestojów lub jałowej pracy spowodowane złą organizacją pracy i tym. że nie dają pełnej informacji o stanie. a nie przyczyny. Nelsona w swojej książce [6]. wydłużenie czasu realizacji procedur) oraz spadek lojalności pracowników. nie widzą kosztów marnotrawionego potencjału pracowników. Bez wątpienia są one dla każdej firmy bardzo ważne. za jakiś czas firma płaci za to zwiększeniem kosztów niewidocznych. że pracownicy swojej pracy nie lubią.

że nie należy uruchamiać działań w kierunku zmniejszenia kosztów surowców lub kosztów niepotrzebnego zatrudnienia. bo nie są widoczne w momencie podejmowania decyzji. za to że przegrywa? To byłby czysty nonsens. że liczby widoczne są nieważne. Wielu prezesów obrało sobie to postępowanie za wzór. Gdy mamy do czynienia z niechcianymi sytuacjami o charakterze nielosowym. W ten sposób mogę na bieżąco reagować na dobrą lub złą pracę moich ludzi ― powiedział prezes. Kto nie ustąpił im drogi. a niska w czerwcu jest wynikiem losowości procesu. przypominający grę w kości. Jaki sens miałoby nagradzanie gracza w ruletkę za to. był karany śmiercią. zorganizował na nim specjalne pocztowe służby kurierskie.14. Poprawiając obsługę klienta. choć często nie zdajemy sobie z tego sprawy. To wszystko należy robić. Doktryna jakości. to mamy siedzieć bezczynnie? Ależ nie! Tyle że nie wystarczy patrzeć (gołym okiem) na wykres wartości sprzedaży. Najprostszy przykład to wartość sprzedaży mierzona w okresach miesięcznych. a więc przypadku. że gdy sprzedaż rośnie. Oczywiście z opisanych tu przykładów nie należy wyciągać wniosku. Gdy wreszcie skutki uboczne poczynionych oszczędności dają o sobie znać w postaci zwiększonych kosztów widocznych. zmniejszamy absencję. Gdy jednak są to sytuacje wynikające z losowego charakteru naszego procesu. Doświadczony kapitan potrafi jednak ominąć podwodne przeszkody. by zwrócić na nie uwagę. narzędzie podejmowania decyzji zarządczych. Szczycą się tym. Jest też drugi rodzaj liczb niewidocznych. Analiza procesów losowych stanowi równie ważne. zwiększamy przychody i zyski. a gdy sprzedaż spada ― gani i karze. ?? (jeszcze nie napisany). nikt nie jest zainteresowany. należy poznać i usunąć ich przyczyny. które należy zbadać. Kurierzy pędzili na koniach i mieli absolutny priorytet w „ruchu drogowym”. i karanie. 1 września 2011 46 ces. Wykres. poprawiając wizerunek firmy w oczach pracowników. eliminując marnotrawstwo. W każdej firmie mamy do czynienia z dziesiątkami takich procesów.6 Twarda kultura zarządzania Czyngis-chan. ich analiza jest czystą stratą czasu i pieniędzy. że liczby widoczne opisują tylko czubek góry lodowej. równie nonsensowne jest nagradzanie i karanie departamentu sprzedaży firmy lub sprzedawców sklepowych za to. że wygrywa. Jeden z takich prezesów zarządzający ogólnoświatową siecią hipermarketów ― pisał o nim w latach 90. Liczby niewidoczne opisane w przykładach od 1 do 9 można poznać jedynie post factum. co kryje pod powierzchnią wody góra lodowa. że wszelka informacja o dynamice sprzedaży jest całkowicie nieużyteczna? Czy jeżeli sprzedaż dramatycznie spada. pamiętając jednak. Czy wynika stąd. czy wysoka sprzedaż w maju. który jak wiadomo zarządzał całkiem sporym terytorium. Dopiero po przeprowadzeniu takiej analizy będziemy wiedzieli. co jest pod powierzchnią oceanu. czyli opisywany przez niego proces losowy. To. co mało znane. Są to liczby opisujące procesy losowe i ich zmienność. Edwards Deming zapytał kiedyś prezesa dużej fabryki butów. musimy zmienić proces. Nazywamy te liczby niewidocznymi. że są łaskawi dla posłusznych i straszni dla opornych. Ich dewiza to: „płacę i wymagam”. należy poddać analizie za pomocą tzw. czy też ma jakieś nielosowe przyczyny. jaki użytek czyni z takiej informacji. najczęściej nie jest widoczne. W odpowiedzi usłyszał. „Der Spiegel” . tak jak bez radaru nie potrafimy zobaczyć. niewidocznych. Nic bardziej mylnego! Proces sprzedaży na rynku masowym to proces losowy.Andrzej Blikle. bo nie potrafimy ich zobaczyć „gołym okiem”. kart kontrolnych Shewharta. po którym płynie nasz statek. Prezesi firm z lubością wieszają na ścianach wykresy obrazujące. że w maju sprzedaż była wysoka. by móc podejmować sensowne decyzje. Jeżeli chcemy uniknąć takich sytuacji w przyszłości. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. jak zmienia się ta wartość z miesiąca na miesiąc. Niestety. Zamiata się je pod dywan ― wszak premie zostały już wypłacone. Poświęcam jej rozdział. prezes chwali i nagradza pracowników. Byle o nich nie zapominał. obniżamy koszty surowcowe. a w czerwcu niska. 2. pokera lub ruletkę.

o. v. mój] zauważam. a po każdej takiej wizycie kilku pracowników traciło pracę. Springer Verlag.10. Będąc tu na paru wykładach [mowa o Kongresie. To jednak nie wpływało na lepszą pracę. przy okazji łypnę okiem. który opowiadając o systemach wynagradzania. Ale czy praca jest od tego. bo ludzie są leniwi. Za udostępnienie danych dziękuję Helmutowi Gläserowi. których godność jest systematycznie i systemowo deptana. To była norma. a szef. okupantem. 110 – 130 . powinien mieć z tyłu drugą parę oczu. Doktryna jakości. grach wojennych pomiędzy pracownikiem i firmą piszę w rozdziale 5.2. której nikt nie jest w stanie wygrać. Porównanie dwóch kultur zarządzania25 24 25 Wypowiedź podczas jednego z kongresów poświęconych tzw. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. bo jak się tylko odwróci. Pracownicy są z reguły leniwi i nieuczciwi. G. HR. Bo pracownicy. Kaminske. chlubił się przy okazji swoją twardą ręką w zarządzaniu. że codziennie rano przechodzę przez firmę. in: Die Hohe Schule des Total Quality Management. więziennym nadzorcą. Udział kosztów w obrotach kultura braku zaufania Koszty operacyjnego zapewniania jakości (kontrola i odrzucanie braków) Koszty nieuzasadnionych nieobecności prac. Konieczna jest asertywność kontaktu z pracownikami. a tak naprawdę to się nazywa „walenie prosto z mostu” — przekonywał.Andrzej Blikle. z którym trzeba walczyć. trzeba ich więc nieustannie pilnować i kontrolować. żebyśmy się w niej rozwijali. że prelegenci mówią. przyp. nie budują w sobie poczucia lojalności dla firmy. s. Regularnie odwiedzał sklepy firmy.10. „doświadczonych menadżerów”. podaję każdemu rękę. Dla nich firma jest wrogiem. Czynnik ludzki zawiódł i już wiem. Takie opinie padają nierzadko z ust tzw.H.6% 2%–3% 23%–30. hrgs.6% kultura zaufania 1%–2% 1.2% 0. że nie można się na nim opierać – skomentował własną nauczkę.: Von der ZweckGemainscaft zur Sinn-Gemainschaft. jak pojadę na wakacje w góry albo do teatru do Warszawy. Walenie prosto z mostu Paweł Berłowski — dziennikarz specjalizujący się w zagadnieniach zarządzania kadrami — przytacza 24 takie swoje wspomnienie : Podczas ostatniego kongresu KADRY ze zdumieniem słuchałem prelekcji szefa firmy handlowej.5%–1% 5. Jak mi zdradził jeden z krajowych prezesów tej firmy.5%–2% 2.2).6%–10. Mam taki zwyczaj.6%–5. Berlin u. J. Jedna lub dwie osoby musiały wylecieć.14-1. w jaki sposób umożliwiać pracownikom rozwój w pracy. co się dzieje. A ponieważ firma traktuje nas nieetycznie. to i my posłużymy się nieetycznymi metodami.2% Tabela 2.5. to jest bardzo ładne słowo. produkcyjnych Przestoje awaryjne + niewykorzystany czas maszyn Koszty nieporozumień pomiędzy administracją a produkcją Razem 4%–6% 4%–6% 13%–15. Wspomniany prelegent zaczął swoje wystąpienie od tego. Trwa więc wojna. Ich źródło: Lietz. mają one charakter samosprawdzających się przepowiedni. że kilka lat temu w ciągu siedmiu dni odeszło od niego 80% kadry. aby reszta „bała się źle pracować”. 1 września 2011 47 ― ciężko pracował nad swoim wizerunkiem wszystkowidzącego władcy. czy też żebyśmy w niej pracowali? Rozwój to ja mam. 1994. to ci za nim już nie pracują. Rozdz. ich wielkim problemem były kradzieże dokonywane przez pracowników — samodzielnie albo nawet we współpracy z klientami (por.F. I co gorsza. O tzw.

Andrzej Blikle, Doktryna jakości, książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej, 1 września 2011

48

Skoro nie można wygrać tej wojny, to najlepiej jej w ogóle nie zaczynać. Najlepiej jest założyć, że ludzie są z reguły uczciwi i pracowici, choć oczywiście zdarzają się wyjątki. Przyjęcie pozytywnego założenia to też samosprawdzająca się przepowiednia. Oczywiście samo założenie nie wystarczy. Muszą za nim iść działania uwiarygodniające i wzmacniające to założenie. Kultura współpracy, kultura zaufania, budowanie pozytywnych relacji międzyludzkich, sztuka asertywnego komunikowania się i wiele innych. O tym wszystkim w dalszych rozdziałach książki. Tabela 2.14-1 pokazuje finansowe korzyści przynoszone przez korporacyjną kulturę zaufania.

2.15 Cztery zasady Henry’ego Forda
Legendarny twórca firmy Ford Motor Corporation, autor idei pierwszego w świecie samochodu masowej produkcji ford-T, tak określił swoje podstawowe zasady organizacji pracy ([14]): 1. Brak lęku przed przyszłością i oddawania czci przeszłości. Kto obawia się porażki, ogranicza swoje działanie. Porażka jest jedynie okazją do rozpoczęcia od nowa. Uczciwa porażka nie jest niczym wstydliwym; wstydliwym jest lęk przed porażką. To, co przeszłe, jest użyteczne jedynie wtedy, kiedy sugeruje drogi i sposoby postępu. 2. Odrzucenie współzawodnictwa. Ktokolwiek jest w czymś najlepszy, powinien być właśnie tym, który to będzie robił. Przestępstwem jest odbieranie drugiemu jego roli — przestępstwem, gdyż wtedy dla osobistego interesu pogarszamy czyjeś szanse, rządzimy siłą, a nie rozumem. 3. Przedłożenie służby ponad zysk. Bez zysku firma nie może się rozwijać. W tworzeniu zysku nie ma niczego z zasady złego. Dobrze zarządzane przedsiębiorstwo nie może nie przynosić zysku, ale zysk musi i nieuchronnie będzie przychodzić jako wynagrodzenie za dobrą służbę — musi być wynikiem służby. 4. Wytwórczość nie polega na kupowaniu tanio i sprzedawaniu drogo. Jest to proces kupowania materiałów za godziwą cenę, a następnie przetwarzania tych materiałów — przy możliwie najniższych kosztach — na produkty oferowane konsumentowi. Hazard, spekulacja i cwaniactwo prowadzą jedynie do unicestwienia takich działań. Ponieważ powyższe tłumaczenie pochodzi ode mnie i jest może nieco zbyt swobodne, poniżej podaję jeszcze tekst w oryginale [37].
1. The absence of fear of the future or veneration of the past One who fears failure limits his activities. Failure is only the opportunity to begin again. There is no disgrace in honest failure; there is a disgrace in fearing to fail. What is past is useful only as it suggests ways and means for progress. 2. A disregard of competition Whoever does a thing best ought to be the one to do it. It is criminal to try to get business away from another man — criminal because ine is then trying to lower for personal gain the condition of one’s fellowman — to rule by force instead of by intelligence. 3. The putting of service before profit Without a profit, business cannot expand. There is nothing inherently wrong about making a profit. Well conducted business enterprise cannot fail to return a profit, but profit must and inevitably will come as a reward for good service — it must be the result of service. 4. Manufacturing is not buying low and selling high It is the process of buying materials fairly and, with the smallest possible addition of cost, transforming those materials into a consumable product and giving it to the customer. Gambling, speculating and sharp dealing tend only to clog this progression

2.16 Zbigniew Bujak o policji drogowej i służbach celnych
Niniejszy tekst został napisany przez Zbigniewa Bujaka, jednego z legendarnych przywódców „Solidarności” w okresie stanu wojennego. Tekst nie był wcześniej nigdzie publikowany. Autor

Andrzej Blikle, Doktryna jakości, książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej, 1 września 2011

49

tekstu wyraził zgodę na jego umieszczenie w niniejszej książce, za co składam mu serdeczne podziękowanie. W moim przekonaniu opisane przypadki zarządzania policją i służbami celnymi stanowią znakomitą ilustrację tezy, że brak systemowego spojrzenia na zadania organizacji mogą uczynić tę ostatnią dalece nieskuteczną.
W niniejszej pracy przedstawiam problemy powstające w administracji publicznej, szczególnie celnopodatkowej, w związku z ustanawianiem kryteriów ocen tych służb przez przełożonych. Kryteria oceny są ustanawiane przez najwyższe kierownictwo danej służby. Jest to właściwy minister i w ograniczonym zakresie szef urzędu. Należy uznać tę sytuację za prawidłową, gdyż kryteria oceny i mechanizmy kontroli z nimi związane to strategiczna decyzja. Błąd może mieć skutki katastrofalne, gdyż może wywołać skutek odwrotny od zamierzonego. Ten paradoks jest dobrze znany nauce o zarządzaniu, był wszechstronnie badany, zaś wyniki pozwoliły ujawniać i naprawiać błędy w tym zakresie. Między innymi Steven Kerr. W tym opracowaniu oprę się jednak na rodzimych doświadczeniach, które są także moim udziałem. Ich źródłem jest praca w Parlamencie w Komisji Administracji i Spraw Wewnętrznych, praca w Ministerstwie Finansów na stanowisku szefa służby celnej oraz współpraca z ekspertami i audytorami z Unii Europejskiej. Jako wprowadzenie przedstawię problem oceny pracy policji drogowej.

2.16.1

Policja drogowa

Popularne skojarzenie związane z policją drogową to patrol ustawiony w miejscu ograniczenia prędkości, „łapanie” kierowców i wręczanie mandatów. Kwestie łapówki zamiast mandatu odkładam do osobnego omówienia. Czy ten obraz odpowiada rzeczywistości? Wszystko wskazuje na to, że tak. Policja drogowa wykonuje wiele innych czynności, jak kierowanie ruchem czy badanie wypadków drogowych. Nie one jednak dominują w statystyce codziennych działań. Najistotniejsze dla omawianego zagadnienia kontroli jest pytanie, co dla przełożonych jest wskaźnikiem aktywnej i efektywnej pracy podległych im funkcjonariuszy? Wielokrotnie zadawałem samym funkcjonariuszom pytanie: z czego jesteście rozliczani? Odpowiedź brzmiała niezmiennie — z liczby mandatów. Nie funkcjonuje na szczęście w tej kwestii zasada — „kto ich wlepił więcej, ten lepszy”. Jest natomiast pewna liczba, która wyznacza standard. Czy ta sytuacja może być wyjaśnieniem wątpliwości zgłaszanych przez wielu użytkowników dróg co do potrzeby i sensu umieszczania zakazów i ograniczeń w różnych, ich zdaniem nieuzasadnionych miejscach? Może! Do wyjaśnienia wrócę w dalszej części. Rodzi się pytanie, jaki cel jest realizowany przez takie ustawienie oceny pracy funkcjonariusza? Jedna z odpowiedzi brzmi: chodzi o to, żeby kierowcy przestrzegali przepisów, a szczególnie, żeby nie przekraczali dozwolonej prędkości, bo to stwarza zagrożenie dla zdrowia i życia ludzi. Gdyby metoda karania mandatem była skuteczna, to kierowcy zaczęliby jeździć zgodnie z przepisami. Oznaczałoby to, że policja drogowa wykonała zadanie i nie potrzeba już tylu funkcjonariuszy. Na szczęście dla policji drogowej, Minister Spraw Wewnętrznych i Komendant Główny nigdy nie zrezygnują z mandatów jako kryterium oceny ich pracy. Będą więc nadal z nich rozliczani, a to oznacza, że na polskich drogach nadal będzie co roku ginąć blisko sześć tysięcy ludzi. Dla ustanowienia prawidłowej oceny pracy funkcjonariuszy musimy wrócić do kwestii zasadniczej, mianowicie ustalić, co jest celem działania policji drogowej. Czy chodzi o to, żeby kierowcy przestrzegali przepisów, a szczególnie ograniczenia prędkości? Nie! To są tylko środki do rzeczywistego celu. Jest nim ochrona zdrowia i życia ludzi – użytkowników dróg. Zmniejszenie liczby wypadków to także zmniejszenie strat w gospodarce, kosztów ponoszonych przez ludzi i firmy. Przy takiej zmianie celu widać, że przełożonym potrzebne są do oceny pracy funkcjonariuszy zupełnie inne informacje niż te dotyczące liczby mandatów. Ważne jest, ile było wypadków śmiertelnych, ile poważnych okaleczeń kończących się trwałą niepełnosprawnością, ile dni szpitalnego leczenia i zwolnień lekarskich od pracy. Źródłem tych informacji są już nie tylko policyjne statystyki, ale przede wszystkim służba zdrowia i firmy ubezpieczeniowe. Nie da się zarazem zaprzeczyć, że liczba wypadków, szczególnie ciężkich, wiąże się z prędkością jazdy. Jak zatem skonstruować kryterium oceny i system kontroli, by uzyskać pożądany skutek? Jako odpowiedź przedstawię uproszczony opis prawdziwej sytuacji znanej mi z relacji funkcjonariusza francuskiej policji. W tradycyjnym systemie, gdy liczba mandatów decyduje o ocenie, funkcjonariusz udając się na służbę w terenie, wybiera stosowne miejsce z ograniczeniem prędkości. Ustawia się z radarem gdzieś za krzakami i rozpoczyna łowy. Przyszedł jednak dzień zmiany. Na odprawie dowiaduje się, że liczba mandatów nie będzie brana pod uwagę w ocenie jego pracy. Ważne są bowiem nie mandaty, ale to, czy kierowcy przekraczają prędkość. Jeżeli kierowcy prędkość przekraczają, to znaczy, że funkcjonariusze źle pracują. Aby zarazem mieć wiarygodne informacje o liczbie kierowców przekraczających prędkość, podpisano umowę ze Stowarzyszeniem „Bezpieczna Droga”, które przy pomocy woluntariuszy wyposażonych w radary i ukrytych w krzakach dokona pomiarów i przedstawi raporty z danymi statystycznymi. Pytanie brzmi: gdzie stanie policyjny patrol? Czy, jak dotychczas, gdzieś w krzakach, czy przy znaku ograniczenia prędkości? Odpowiedź jest prosta – stanie przy znaku, aby wzmocnić jego oddziaływanie. Taka taktyka pociąga za sobą wielkie konsekwencje dla kierownictwa policji, w tym dla ministra spraw wewnętrznych. Podlegli funkcjonariusze zażądają bowiem niemal natychmiast wsparcia merytorycznego i

Andrzej Blikle, Doktryna jakości, książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej, 1 września 2011

50

narzędzi, które umożliwią im skuteczną pracę. O tym, że mandaty są nieskuteczne, wiedzą sami ze swego doświadczenia. Co zatem może być skuteczne na dłuższą metę? Odpowiedzi będą szukać u psychologów. Psychologowie, aby dać wiarygodną odpowiedź, muszą przeprowadzić stosowne badania. To kosztuje. Gdy odpowiedź jest już znana, rozpoczyna się szkolenie i wręcz psychologiczny trening samych funkcjonariuszy. Wszak to oni rozmawiają z kierowcami i to oni muszą wywrzeć na nich stosowne wrażenie i wywołać skutek – bezpieczną jazdę. Aby uzyskać odpowiednie wrażenie w rozmowie z kierowcą, trzeba wiedzieć natychmiast, w chwili zatrzymania, czy wcześniej, kiedy i gdzie przekroczył prędkość. Musi zatem być zbudowany odpowiedni system informatyczny. Trzeba wreszcie dokonać rzeczy najtrudniejszej. Skoro celem służby jest ochrona życia i zdrowia ludzi, należy określić kryteria oceny skuteczności służby. Minister musi zatem podjąć decyzję, jaka liczba wypadków w poszczególnych kategoriach jest normą. Trzeba bowiem oceniać funkcjonariuszy stosownie do realiów. W tym miejscu widać przestrzeń na społeczną i parlamentarną dyskusję. Widać też zagrożenie dla samego ministra. Określenie kryteriów, czyli dopuszczalnej liczby wypadków, może wywołać bardzo populistyczną krytykę i atak na autora. Wiadomo jednak, na czym może polegać program poprawy bezpieczeństwa. Jeden program może zakładać przebudowę miejsc niebezpiecznych, inny ograniczanie prędkości, jeszcze inny edukację kierowców, funkcjonariuszy policji i służb ratowniczych. Wszystkie muszą być budowane ze świadomością, że każde działanie kosztuje i trzeba się godzić na kompromis między szczytnym celem i realnymi możliwościami. Powyższe rozważania prowadzą mnie do wniosku, że tradycyjne autorytarne rządzenie jest bardzo łatwe. Kary, mandaty, zakazy i policyjne patrole są widoczne i odczuwalne. Także winnych wypadków łatwo zidentyfikować, to drogowi piraci i pijani kierowcy. Taki obraz akceptujemy w naszym kraju wszyscy, nawet niewinne ofiary wypadków. Przykłady innych krajów pokazują, że także w rządzeniu państwem, w zarządzaniu państwową administracją może i powinien się dokonywać cywilizacyjny postęp.

2.16.2

Celnicy

Cywilizacyjne zacofanie w zarządzaniu i jego dramatyczne konsekwencje pokażę na drugim przykładzie – mechanizmach kontroli i kryteriach stosowanych przez ministerstwo finansów do oceny służb celnopodatkowych. „Ministerstwo” napisałem małą literą, gdyż chodzi nie tyle o opisanie pojedynczej konkretnej instytucji w naszym kraju, ile o mechanizm, który działa w wielu różnych państwach. Przykładem jest jednak rzeczywista, konkretna, znana mi z autopsji sytuacja. Urzędników służb skarbowych wracających z kontroli pyta się standardowo, czy coś wykryli i ile naliczyli należności. Są to nie tylko należności z tytułu niezapłaconych podatków, ale także mandaty karne skarbowe za różne błędy i uchybienia w dokumentach. Urząd Skarbowy będzie ponadto rozliczony z liczby kontroli przeprowadzonych na jego terenie, a poszczególne urzędy z tego, ile zdołano odzyskać z naliczonych kwot. Mamy więc pełny, czytelny i zrozumiały dla każdego zestaw kryteriów:     Ile przeprowadzono kontroli (w domyśle – im więcej, tym lepiej)? Ile wykryto nadużyć (w domyśle – im więcej, tym lepsi kontrolerzy)? Ile naliczono należności (w domyśle – im więcej, tym lepiej)? Ile odzyskano (w domyśle – koniecznie wszystko, co naliczono).

Takie kryteria wydają się prawidłowe. Do tego należy dodać premie skorelowane procentowo z wartością odzyskanych należności. Podkreśliłem słowo odzyskanych, ponieważ wcześniej premie wypłacano od należności naliczonych. Nie byłbym zdziwiony, gdyby okazało się, że byli tacy kontrolerzy, którym budżet państwa więcej wypłacał w owym czasie pieniędzy od naliczonych należności, niż odzyskiwał dla skarbu państwa. Aby ocenić przedstawione powyżej kryteria, trzeba wejść w rolę urzędnika służb skarbowych i przez pryzmat stosowanych wobec niego kryteriów oceny rozstrzygnąć, który podmiot gospodarczy poddamy kontroli. Wyobraźmy więc sobie, że mamy do wyboru trzy firmy. Pierwsza to fabryka, o której wiemy, że jest ważnym elementem zorganizowanego gangu. Sama próba kontroli może się źle skończyć dla kontrolujących. Jeśli nawet jakoś przeprowadzimy kontrolę, to wyegzekwowanie należności jest niemożliwe. Czekają nas za to długie dni przesłuchań w sprawie zorganizowanej przestępczości i proces sądowy. Satysfakcja z faktu, że rozpracowaliśmy gang, konkuruje tu z faktem, że i my, i urząd mamy na koncie naliczone, ale nieodzyskane należności, że czas poświęcony na śledztwo i proces sądowy to wymierna, liczona w pieniądzu strata spowodowana zmniejszeniem liczby kontroli w innych podmiotach. Do tego dochodzi realne zagrożenie zemstą. Jest ono tym większe, im poważniejsze interesy naruszyliśmy. Druga firma nie jest elementem zorganizowanej przestępczości, nie należy więc do niebezpiecznych. Wiemy o manipulowaniu klasyfikacją towarów i usług i nadużyciach w podatku VAT. Możemy bezpiecznie

Andrzej Blikle, Doktryna jakości, książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej, 1 września 2011

51

wejść z kontrolą, możemy wykryć nadużycia i naliczyć należności. Firma ma jednak dobrego radcę prawnego, wspomaga partie polityczne i działalność dobroczynną i zaskarży nasze decyzje do sądu administracyjnego. Proces będzie trwał kilka lat. W tym czasie wielokrotnie będziemy się tłumaczyć z nieodzyskanych należności. Jeśli są znaczne, cały urząd spadnie w rankingu ocen. Trzecia firma walczy o pozycję na rynku, dba o jakość produktów, buduje zaufanie opinii publicznej do marki. Różnorodność i liczba przepisów, ich niejednoznaczność powodują jednak, że każda kontrola wykazuje wiele uchybień i błędów. Za każdym razem sypią się więc mandaty karne. Firma płaci natychmiast, aby wykazać swoją uczciwość i rzetelność wobec kontrolujących. Rzetelność objawia się także w tym, że kontrolujący mają przygotowane wszystkie dokumenty, szybki dostęp do wszelkiej informacji o firmie, kooperantach i operacjach handlowych, kredytowych i klientach. Kontrola trwa więc krótko. Zadajmy sobie pytanie: którą firmę wybierze do kontroli racjonalnie działający pracownik aparatu skarbowego? Pytanie jest raczej retoryczne. Jest oczywiste i niestety prawdziwe, że wybierze tę trzecią. Jeśli nawet w trybie administracyjnym Postara się raczej znaleźć pretekst do wycofania się z kontroli niż 26 wskazać dowody nadużyć. Wyobraźmy sobie zatem, że wprowadzamy inne kryteria . Po pierwsze, jeśli na terenie działania danego urzędu skarbowego jakakolwiek firma rozwinie działalność o charakterze przestępczym w dziedzinach nadzorowanych przez urząd, oznacza to obniżenie urzędu w rankingu ocen. Po drugie, jeśli w nadzorowanych firmach stwierdzi się zbyt dużą liczbę błędów, pomyłek i uchybień, to karę poniosą pracownicy urzędu odpowiedzialni za ten stan rzeczy. Po trzecie, stwierdzone błędy, pomyłki i uchybienia nie są obciążone karami. Są przekazywane kierownictwu firmy w celu ich usunięcia. Kierownictwo firmy przedstawia sposoby i kalendarz usuwania niedociągnięć. Po czwarte, w przypadku stwierdzenia należności dla budżetu państwa są one bezwzględnie egzekwowane. Funkcjonariusz nie otrzymuje z tego tytułu żadnych premii. Po piąte, jeśli należności są tak duże, że ich egzekucja zagraża istnieniu i stabilności firmy, wdraża się odpowiednie postępowanie układowe i ustala zasady spłaty należności. Pracownik urzędu skarbowego odpowiedzialny za to, że w firmie narosły należności wobec skarbu państwa, jest pociągany do odpowiedzialności służbowej. Należności te mogą bowiem spowodować upadek firmy, zwolnienia pracowników, a to oznacza społeczny problem. Po szóste, sprawdzamy, czy na terenie działania danego urzędu rejestrują się nowe firmy, czy też może zwijają swoją działalność. W przypadku zwijania działalności pytamy przedsiębiorców o przyczynę. Jeśli zostanie wskazane zbyt opresyjne działanie służb kontrolnych, wyciągamy wnioski. Czy w świetle tak konstruowanych kryteriów kierownictwo urzędu pozostanie bierne wobec organizującej się przestępczej działalności? Czy będzie się powstrzymywać przed wytoczeniem procesu nieuczciwym firmom? Czy będzie dogmatycznie egzekwować kary za błędy i uchybienia nie zagrażające budżetowi, obrotowi towarowemu i innym istotnym społecznie sytuacjom? Nic takiego się nie stanie. Przy takim podejściu konsekwencje dla kierownictwa ministerstwa finansów, dla parlamentu są jednak bardzo głębokie. Po pierwsze, pracownicy służb skarbowych nie zgodzą się na wprowadzanie przepisów bez odpowiednio długiego vacatio legis. Po drugie, muszą otrzymać środki na stałe informowanie, wyjaśnianie i szkolenie pracowników firm w zakresie przepisów i ich interpretacji (szczególnie nowych). Po trzecie firmy muszą dysponować procedurą, która pozwala uniknąć odpowiedzialności finansowej w przypadku niejasności w interpretacji przepisu. Po czwarte, rząd i parlament nie mogą sobie pozwolić na uchwalanie przepisów bez konsultacji i uzyskania zgody tych, którzy mają je wykonywać. Po piąte wreszcie, nie jest możliwa częsta zmiana przepisów. Za przedstawionymi dwoma podejściami do kryteriów kontroli służb państwowych stoją dwie różne umysłowości ludzi nadzorujących te służby. W tradycyjnym ujęciu traktują oni obywateli jak obiekty, które winny podlegać nieustannej kontroli, bowiem to same obiekty są źródłem zła. Zarazem, aby wiedzieć, kto działa źle, trzeba skontrolować wszystkich. Karanie za najdrobniejsze przewinienie ma powstrzymać
26

Rozważania, które przedstawiam w tej części, opieram na rozmowie z doradcą przedakcesyjnym z niemieckiej naddyrekcji finansowej jednego z landów.

Andrzej Blikle, Doktryna jakości, książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej, 1 września 2011

52

przed poważniejszymi przestępstwami. W tym systemie dominuje pojęcie ścisłego przepisu. Wszelka aktywność obywateli ma się dopasować do ścisłych ram, wzorców i procedur uregulowanych przepisami. Tak rozwija się w administracji metodologia i kultura nadzoru przez przemoc. W drugim podejściu służby państwowe odgrywają rolę usługową wobec obywateli. Administracja publiczna ma usuwać przeszkody, jakie napotyka obywatel w swojej działalności. W tym systemie dominuje pojęcie „ogólnej normy”. Cel wypełniany przez tę normę, sposoby jego osiągania podlegają nieustannej dyskusji i weryfikacji. Urzędy publiczne są tu instytucją koordynującą tę dyskusję. Odpowiadają za to, by wyniki w postaci wniosków, informacji, stanowisk dotarły do wszystkich, którym jest to niezbędne w pracy i działalności. Tak rozwija się w administracji zasada szacunku dla podmiotowości obywateli, rozwija się kultura organizacji i zarządzania administracją, która jest w służbie aktywnych obywateli. Prezentując różnice w metodach nadzoru, pragnę pokazać miejsce, które moim zdaniem w ogromnej mierze decyduje o istocie i tempie systemowych zmian w rządzeniu państwem i zarządzaniu administracją publiczną. Nawet najbardziej liberalne deklaracje premiera i prezydenta pozostaną papierowym hasłem, jeśli nie zmieni się system pracy służb kontrolnych w państwie. Ten zaś, w przypadku Polski, nie uległ zmianie. Dochody z mandatów są ujęte w planie dochodów w ustawie budżetowej i budżetach poszczególnych ministerstw. Wykonanie planu jest sprawdzane przez parlamentarne komisje, NIK, kontrole wewnętrzne w ministerstwach. Mandaty nie są zatem narzędziem budowania bezpieczeństwa i praworządności, ale narzędziem uzyskiwania dochodów do budżetu. Funkcjonariusze to wiedzą. Starają się więc plan wykonać. Absurdalność i nieetyczność tej sytuacji jest dla nich oczywista. Ta świadomość pozwala im usprawiedliwić fakt, że czasami, statystycznie bardzo rzadko, postanawiają zlitować się nad losem obywatela i odstąpić od wystawiania mandatu w zamian za drobną kwotę dla siebie. Państwa Unii Europejskiej znają te problemy, bo wiele lat temu im samym przyszło je rozwiązywać. Schemat ich rozwiązywania jest uniwersalny i znany. Po pierwsze, każda instytucja, każda administracja publiczna musi mieć jasno i zrozumiale sformułowane cele swego działania. W nauce o zarządzaniu nazywa się to misją organizacji. Po drugie, musi mieć jasno i czytelnie opisane zasady pracy i sposób zorganizowania się dla realizacji misji. Nazywa się to wizją organizacji. Misja winna być rozpisana na strategiczne cele, których realizacja będzie monitorowana. Cele strategiczne są realizowane przez realizację celów cząstkowych i wynikających z nich zadań. Aby jednak móc monitorować realizację celów, trzeba opracować wskaźniki i parametry ich realizacji. Nie mogą one być ogólne. Muszą być na tyle precyzyjne, by były policzalne. Obowiązuje tu bowiem zasada, że czego nie da się policzyć, tym nie da się zarządzać. Kolejne zagadnienie to środki realizacji. Zaliczamy do nich nie tylko zasoby ludzkie, ale także budżet rozpisany na poszczególne zadania. Tak sporządzony dokument, zatwierdzony w odpowiednim trybie jest strategią danej organizacji. Zgodnie z oczekiwaniami naszych unijnych partnerów chyba wszystkie instytucje i służby publiczne w naszym kraju zarządziły sporządzenie wymaganych strategii. Już tu jednak nastąpiło pierwsze nieporozumienie. Strategia nie może bowiem być tworem ekspertów i kierownictwa. Każdy jej element musi powstawać w procesie wielostronnych dyskusji i uzgodnień z udziałem wszystkich pracowników danej instytucji (służby) oraz obywateli i ich organizacji, których działanie wiąże się z pracą tej instytucji. Misja, wizja, cele strategiczne i cząstkowe muszą być zrozumiałe dla każdego i akceptowane przez wszystkie podmioty, których dotyczą. Każdy pracownik (funkcjonariusz) musi rozumieć, w jaki sposób i który cel jest realizowany przez jego pracę i decyzje. W jakimś sensie najważniejszy jest monitoring. Nie ma on nic wspólnego ze znaną nam kontrolą wewnętrzną, ta służy bowiem ujawnianiu błędów w celu wyciągnięcia konsekwencji. Monitoring strategii jest procesem, który ma ujawnić problemy w celu wyciągnięcia wniosków. Wskazanie problemu, ujawnienie błędu jest więc dla każdego pracownika (funkcjonariusza) przyczynkiem do lepszej oceny. Dla nikogo nie może oznaczać kary. Dotychczasowa kontrola wewnętrzna z metod inspekcyjno-śledczych przechodzi na kontrolę jakościową, przyjazną wobec pracowników. Przesłuchanie zostaje zastąpione rozmową o problemach, zliczanie błędów w dokumentach — analizą danych statystycznych niezbędnych do oceny stanu realizacji strategii i ewentualnych zagrożeń. Drugie nieporozumienie to decyzje o reorganizacjach służb, ministerstw, urzędów centralnych. Strategia i zarządzanie strategiczne zakładają bowiem jakieś minimum stabilizacji. Jest to niezbędny warunek przewidywalności. Trzecie nieporozumienie jest związane z hierarchią strategii. Minister nie może wymuszać formowania strategii podległych mu służb i urzędów, jeśli nie posiada strategii dla całej instytucji. Przykładem jest tu formowanie strategii służby celnej w sytuacji braku wizji systemu podatkowego w naszym państwie. Długi i kosztowny proces formowania strategii runął wraz ze swoimi skutkami w chwili decyzji o zniesieniu

Jeśli tej umiejętności lub woli decydowania brakuje. Doktryna jakości. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. . ale inspekcyjne kontrole.Andrzej Blikle. rozpoczyna się ręczne sterowanie służbami państwa. Tu właśnie widzę przyczynę skandalicznych błędów w administrowaniu VAT-em i akcyzą. Parapolicyjne. To model autorytarny i to on wciąż dominuje w rządzeniu i zarządzaniu w administracji i służbach państwowych. inspekcyjne kontrole uniemożliwiają pracownikom i funkcjonariuszom podstawowego szczebla wskazanie i opisanie systemowych błędów w administrowaniu podatkami pośrednimi. że autorytarne metody zarządzania polską administracją doprowadziły do powstania wielu patologii w życiu społecznym i gospodarczym. 1 września 2011 53 Głównego Urzędu Ceł. W rzeczywistości proporcje winny być odwrotne. Powodują one rozwój zorganizowanej przestępczości. Ofiarami kontroli stają się bowiem w przytłaczającej większości uczciwi obywatele i starające się uczciwie działać firmy. nie celowościowy i jakościowy nadzór. Pracownicy i funkcjonariusze służb państwowych nie mają żadnego interesu w ściganiu przestępczości. Sądzę. jest ona z definicji traktowana jako niewiarygodna. Jeśli mimo to do kierownictwa resortu wpłynie informacja o błędach. Zadaniem i istotą decyzji rządu i ministrów jest rozstrzyganie kwestii strategicznych i podejmowanie strategicznych decyzji. Zarazem decyzja ta nie jest wynikiem strategii Ministerstwa Finansów. Twierdzę. Mnożenie służb kontrolnych i przepisów tylko potęguje zamieszanie kompetencyjne i bezkarność przestępców. bo takiej wciąż nie ma. że kierownictwo wie więcej i jest w tej kwestii mądrzejsze od podległych mu pracowników. że około 90% zasobów służb celnych i podatkowych jest kierowanych do kontroli uczciwych firm. Opisana sytuacja ujawnia jeden z najpoważniejszych mankamentów w rządzeniu państwem. To wynik przekonania.

Andrzej Blikle. Niech za przykład posłużą komputerowe systemy projektowania CAD. dalszy postęp będzie znacznie szybszy. I oczywiście miał rację! Doktryn jakości nie da się wprowadzić z dnia na dzień. pozostawiając dyrekcję nietkniętą. ale za to do końca: dziura wąska (mały obszar/zespół). jeżeli rozpoczniemy je od średniego szczebla. Wiele dobrego można powiedzieć o doktrynie jakości. i w dodatku projektu wymagającego daleko idących zmian w sposobach myślenia? Popatrzmy na Rysunek 2. Wdrożenie z pewnością się nie uda. które przy użyciu tradycyjnego cyrkla. że jest łatwa do opanowania i stosowania.17 Od czego zacząć Pewien przedsiębiorca. Wdrożenie doktryny jakości to rewolucja. ale do dna. 1 września 2011 54 2. Jak jednak przekonać kierownictwo — które zawsze ma tyle superpilnych zadań do wykonania — do podjęcia jeszcze jednego projektu. wysłuchawszy wykładu na temat doktryny jakości. jak można by tego oczekiwać. . Lata. Jeżeli ten próg przekroczymy.17-1. tak jak z dnia na dzień nie da się zamienić pracy ręcznej na zmechanizowaną ani zmechanizowanej zastąpić robotyką. jeżeli nie lata. linijki i ręcznego kalkulatorka zajęłyby miesiące pracy. to musiałbym chyba zamknąć firmę”. Później jednak z nadwyżką odzyskujemy tę inwestycję. na którym pokazałem dwie metody kopania szerokiej i głębokiej dziury w ziemi: pogłębianie szerokiej dziury i poszerzanie głębokiej dziury. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. jesteśmy w stanie wykonywać w kilka dni projekty. aby powstał wzór do naśladowania. Nie należy jednak mylić łatwości opanowania jakiejś metody z łatwością wykonywania zadań przy jej użyciu. ale z pewnością nie to. Dlatego właśnie nadal nie jest tak powszechna. Na opanowanie techniki pisania dziesięcioma palcami trzeba poświęcić kilkadziesiąt godzin. że metodę należy wdrożyć”. pełne wdrożenie. tj. gdy zarząd nie będzie zdeterminowany co do kierunku transformacji firmy. Od czego należy więc zacząć. powiedział: „gdybym miał od jutra wprowadzić te wszystkie zasady. Inny przykład to posługiwanie się klawiaturą. gdy zdecydujemy się na wdrażanie doktryny jakości w naszej firmie? Odpowiedź na to pytanie brzmi: „od przekonania kierownictwa firmy. Dobre opanowanie takiego systemu zajmuje miesiące. Następnie pozyskujemy dalszych sojuszników. w których sukcesy przeplatają się ze zwątpieniem. Wiadomo też. Pełne wdrożenie doktryny jakości zajmuje dwa−trzy lata szkoleń. Doktryna jakości. Na początek wprowadzamy ją w małym zespole. Chodzi o to. a także aby inni zobaczyli jego pozytywne skutki. pracy nad ludźmi. treningów. że w pierwszym rzędzie należy osiągnąć „masę krytyczną” przekonanych do nowej metody na poziomie około 30% załogi. której nie przeprowadzimy. Gdy go jednak opanujemy. Tak właśnie postąpili pracownicy Polmo Łomianki. W przypadku wprowadzania w firmie doktryny jakości stanowczo zalecam metodę pierwszą.

którzy przyjechali do Polski. Po przybyciu na miejsce prezes stwierdził przede wszystkim. jak i frezowania. że był to wydział najprymitywniejszy z całego zakładu. „Ależ panie prezesie — odparł Japończyk — ja o tym nie mam zielonego pojęcia. którą mają”. Był też poważnym dostaw- . „Nie wiedziałem. Doktryna jakości. używane do tej pory stoły. Przez kilka tygodni nie odzywał się. że stały się znacznie wygodniejsze. place. posadził na fotelu i powiedział: „Chciałbym. — kilka dużych hal na obszarze paru hektarów powierzchni. „Firanki uszyłyśmy same. a kwiaty przyniosłyśmy własne z domu” — odpowiedziały panie. „Może jednak uda się uratować zakład” — mówili. To był prawdziwy szok. Na początku lat 90. W PRL była dostawcą drobnego sprzętu elektromechanicznego dla polskiego przemysłu samochodowego. 1 września 2011 55 Rysunek 2. Następnego dnia pojawił się Japończyk z tłumaczem i po krótkiej wizycie w dyrekcji zniknął na terenie zakładu. że w pakowni panuje niezwykła czystość i porządek. w gminie Łomianki. Zredukowano też liczbę dotychczas stosowanych opakowań z kilkudziesięciu do kilkunastu. z którym nie za bardzo wiedział. Przecież wiecie. Nawet okna były umyte. Gdy zwiedzałem ten zakład w drugiej połowie lat 90. Najpierw wywieziono kilkadziesiąt ciężarówek złomu i gruzu zalegającego na placu. co pozwoliło na urządzenie. Rozpoczęło się więc wielkie sprzątanie. że jest pan takim ekspertem od organizacji pracy pakowni” — rzekł prezes do Japończyka. ocenili firmę jako przeznaczoną do stopniowej likwidacji.17-1 Dwie strategie kopania głębokiej i szerokie dziury w ziemi Polmo Łomianki Pod Warszawą. program rozwoju zakładu. zadzwonił do tego ostatniego i zaproponował mu przysłanie japońskiego trenera. aby pomóc nam w transformacji tego przemysłu. Cała praca była wykonywana ręcznie. hale. Co Pan mi radzi zrobić?” „Ja bym tu zastosował naszą metodę 5s [zob Rozdz. „Weź go — powiedział — na jakiś czas — ja za niego płacę”. Szef tej placówki. Jej pierwszy krok polega na oczyszczeniu miejsca pracy z wszystkiego. Z pewnym zaskoczeniem przyjęto więc jego wizytę. boiska do siatkówki dla załogi. Zakład specjalizował się w metalurgii proszków metali — nowoczesnej technologii wytwarzania drobnych metalowych elementów o kształtach trudnych do uzyskania zarówno metodą odlewania. To pozwoliło na zmniejszenie kosztów i uzyskanie wolnego miejsca w magazynie. Około 500 pracowników miało stracić pracę. inne obniżono. Zakład był mało nowoczesny. Trzeba wiedzieć. „Kto wam pozwolił wydawać pieniądze na firanki i kwiaty — zapytał prezes.Andrzej Blikle.A. załoga słabo wykształcona. Na szczęście dla firmy w Warszawie powstała — za pieniądze rządu japońskiego — placówka (Polskie Centrum Produktywności). a w oknach firanki i kwiatki. Potem wzięto się za drogi. a dyrekcja trochę o nim zapomniała. krzesła i półki „podrasowano” tak (jedne podniesiono. która miała promować kompleksowe zarządzanie jakością i produktywnością. To wszystko wymyśliły pana pracownice. a kolega prezesa POLMO. Ja je tylko namówiłem. maszyny. chciałybyśmy panu coś pokazać” — powiedziały panie. co im w pracy najbardziej dolega i żeby wykorzystały tę wiedzę. żeby zastanowiły się. co z kolei zmniejszyło dokuczliwość pracy i w konsekwencji podniosło jej wydajność. Nikt nie myślał o likwidacji przedsiębiorstwa. Prosto z pakowni prezes zabrał japońskiego gościa do gabinetu. tam gdzie dotychczas zalegał. To był dla pracowników pierwszy pozytywny impuls — pierwszy sukces. co niepotrzebne. „Zapraszamy pana prezesa do nas. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Okazało się też. jeszcze inne uzupełniono o nowe poziomy). aby cały zakład wyglądał tak jak pakownia. gdzie poziom wykształcenia pracowników nie przekraczał szkoły podstawowej.1]. amerykańscy eksperci.. że nieergonomiczne. co zrobić. gdy pojawił się ponownie na czele grupy pracownic z wydziału pakowania i wysyłki produktów gotowych. poszukiwanie nowych produktów i rynków. O niczym takim nikt wcześniej w zakładzie nie słyszał. była to już dobrze prosperująca spółka pracownicza. że budżet mamy napięty do granic możliwości”. maszyny i budynki w opłakanym stanie. Ustalono podstawowe dobre praktyki. ma swoją siedzibę dość duża firma POLMO ŁOMIANKI S.13.

a nie jedynie dyrektor ds. Doktryna jakości. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. a wśród maszyn rozstawiono półki z zielenią. wówczas należy przystąpić do budowania programu wdrożenia. a szatnie i łazienki dla pracowników przypominały pomieszczenia eleganckiego klubu sportowego. co ma się w nim znaleźć. gęsto poplamione olejem (pokazano mi jeszcze jedną taką halę). gdzie obok każdej maszyny wisiała zmiotka i stał pojemnik na śmieci. gdzie dawne cementowe podłogi. Dawne okna z małymi zasmarowanymi szybkami zastąpiono dużymi nowoczesnymi.Andrzej Blikle. ale widoczny sukces. co da się zrobić szybko i tanio. gdy wyczerpiemy to. Nic tak nie przekonuje do nowej metody jak sukces. że jeżeli pracownicy chcą przekonać dyrekcję do zarządzania jakością. to powinni sami podjąć inicjatywę. W 1999 roku firma POLMO ŁOMIANKI S. poświęcona jest cała niniejsza książka. . Z podziwem oglądałem hale produkcyjne. zaś jej prezes w 2000 roku został laureatem indywidualnej Polskiej Nagrody Jakości w kategorii praktyka. Zabierzemy się za nie. że zarządzaniem jakością (w tym jakością swojej pracy) powinien się zająć każdy pracownik. Gdy zarząd zostanie już przekonany  znacznie łatwiej to powiedzieć niż zrobić (!)  gdy zrozumie. Temu. Zostawmy je na później. Jaki morał wynika z tej historii? A taki. 1 września 2011 56 cą zakrętek do słoików z kawą dla koncernu Nestlé. została laureatem Polskiej Nagrody Jakości.A. zwołać zapaleńców i uzyskać jakiś prosty. zastąpiono chemoutwardzalną powierzchnią. No a w gabinecie prezesa wisiały dyplomy stwierdzające osiągnięcie różnych standardów jakości. Na początku nie należy więc sięgać po zbyt ambitne zadanie. I to szybki sukces. jakości.

książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. 1 września 2011 57 Część druga Przywództwo .Andrzej Blikle. Doktryna jakości.

Andrzej Blikle, Doktryna jakości, książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej, 1 września 2011

58

3 Dylemat lidera — przemoc czy partnerstwo?
3.1 Nowa wiedza
Każda naprawdę nowa myśl wydaje się z początku absurdalna. Alfie Kohn

Wiedza zawarta w niniejszej części książki stanowi nie tylko klucz do skutecznego organizowania pracy zespołowej, ale też — odważę się to stwierdzić — sposób na osiąganie głębokiej i trwałej satysfakcji z pracy przez nas samych i naszych podopiecznych. Niestety, nie jest to wiedza łatwa do przyjęcia i zastosowania, i to nie przez jej intelektualną złożoność, ale przez fakt, że niekiedy przeczy ona naszym codziennym obserwacjom, podobnie jak przeczy im heliocentryczna teoria Mikołaja Kopernika. Fizyki uczymy się w szkole lat kilka, więc po odebraniu świadectwa maturalnego mamy świadomość, jak niewiele z tej obszernej dziedziny wiedzy stało się naszym udziałem. Wiemy jednakże — i to jest pewnie najważniejszy element naszej szkolnej edukacji — że zjawiska fizyczne rządzą się złożonymi prawami, które na pierwszy rzut oka wcale nie są oczywiste. Na przykład istnieją niewidoczne okiem pola sił — grawitacyjnych, magnetycznych i elektrycznych — które powodują, że jedne ciała się przyciągają, a inne odpychają, mimo że „na oko” nie widać po temu żadnej przyczyny. Psychologii społecznej nie uczymy się w ogóle, opuszczamy więc szkołę z przekonaniem, że o zjawiskach zachodzących we wzajemnym oddziaływaniu na siebie ludzi wiemy akurat tyle, ile trzeba. Bo przecież te zjawiska można bardzo prosto wyjaśnić: jeżeli ludzie pracują niechętnie, to dlatego, że są leniwi, a jeżeli nas oszukują, to dla tego, że są nieuczciwi. Oczywiście my zawsze należymy do grupy pracowitych i uczciwych, ale ludzie... wiadomo jacy są. Do pracy można zagonić ich jedynie siłą, a przed oszustwem powstrzymać jedynie zastraszeniem. I jeżeli nam się to nie udaje, to też wiemy dlaczego — niektórzy są po prostu „niereformowalni”, należy ich zwolnić i poszukać lepszych. Dajemy więc stanowczy odpór tym wszystkim przemądrzałym psychologom, którzy tylko dzielą włos na czworo. Nie podejrzewamy, że pomiędzy ludźmi, podobnie jak pomiędzy ciałami fizycznymi, też istnieją pola sił, które powodują, że jedni się przyciągają, a inni odpychają i że poznanie tych sił jest kluczowe dla zbudowania zespołu ludzi, którzy w pracy znajdują nie tylko źródło utrzymania, ale też realizację swoich ambicji, potrzeb godnościowych i duchowych. Nie będę ukrywał, że gdy zaczynałem zajmować się moją rodzinną firmą, sam postrzegałem zjawiska społeczne w sposób dalece uproszczony. Dobry Los 27 pozwolił mi jednak spotkać Jima
27

A pomogła mu w tym Jadzia Płodowska, wówczas kierownik Działu Sprzedaży mojej firmy.

Andrzej Blikle, Doktryna jakości, książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej, 1 września 2011

59

Murray’a, który udzielił mi pierwszych nauk i wskazał dwa bardzo ważne ich źródła: Edwardsa Deminga [4], [5], [6] i Alfie Kohna [23], [25]. Nieco później poznałem Helmuta Gläsera, trenera firm, który utwierdził moje rodzące się poglądy, a w dziesięć lat później spotkałem Marka Kosewskiego, którego książka [27] i liczne odbyte z nim dyskusje niezwykle wzbogaciły i uporządkowały moją wiedzę o mechanizmach powodujących działaniami i postawami ludzi. I choć nie byli to jedyni autorzy, których studiowanie przyczyniło się do kształtowania moich podglądów na zjawiska psychospołeczne, im winien jestem szczególną wdzięczność za wiedzę, która odmieniła moje rozumienie świata emocji, motywacji i relacji łączących ludzi. Od nich czerpane nauki składają się na większość materiału niniejszej części poświęconej przywództwu. Bo przywództwo to właśnie umiejętność kształtowania emocji i relacji.

3.2

Koszty przemocy
Jeśli działanie w charakterze lidera okazuje się złym doświadczeniem, prawie zawsze przyczyną jest nasza nieskuteczność. Daniel Goleman

Wielu menedżerów dało się uwieść złudzeniu, że zarządzanie za pomocą przemocy jest łatwe. Wystarczy kazać coś zrobić, i to coś będzie zrobione. Niestety nie jest to takie proste. Wbrew pozorom, posłużenie się przez lidera narzędziami przemocy prowadzi bowiem do sytuacji, w której nie tylko jego podwładni, ale również on sam zostaje zmuszony do wielu działań i zachowań. Lider, który wybrał przemoc, musi sam wszystkiego dopilnować. Na ludziach, którym kazano, trudno bowiem polegać. Ludzie, którym kazano, zrobią dokładnie to (i też nie zawsze!), co im polecono, i ani trochę więcej. Lider przemocy przychodzi więc do pracy pierwszy, a wychodzi ostatni, jest permanentnie przemęczony, zarywa weekendy, zaniedbuje rodzinę, a gdy wyjedzie na urlop, codziennie dzwoni do swojego zastępcy, aby sprawdzić, czy nie zdarzyła się jakaś katastrofa. Bo przecież bez niego firma nie ma prawa dobrze funkcjonować. Musi też być podejrzliwy i nieufny. Ilekroć bowiem zmusimy kogoś do czegoś, czego bez przymusu by nie zrobił, rozwija on w sobie syndrom „już ja cię dopadnę, ty draniu” i czeka na nasze pierwsze potknięcie. Gdy zdarzy nam się podjąć błędną decyzję, wykona ją w najdrobniejszych szczegółach, ciesząc się z góry na spodziewany rezultat. Nie powie nam „zastanów się”, nie powie „ja bym to zrobił inaczej”, przecież czeka na naszą wpadkę. I na koniec, choć nie jest to wcale najmniej ważne, lider przemocy musi sobie radzić z toksycznymi zachowaniami członków zespołu, bo w odpowiedzi na przemoc rodzą się spontaniczne i często nieświadome postawy obronne: walka, ucieczka lub rezygnacja. Tabela 3.2-1 zawiera typowe przykłady takich zachowań.
Walka     opór, bunt, odwet, agresja wykłócanie się, skarżenie chęć zemsty, zawieranie sojuszów kłamstwo, łamanie zasad     Ucieczka choroba, alkohol, narkotyki przejadanie się, głodzenie strach, nieśmiałość ignorowanie, milczenie     Rezygnacja uległość, bezradność, płacz przymilanie się, lizusostwo rezygnacja z wykonywania pracy odejście z pracy

Tabela 3.2-1. Toksyczne postawy i zachowania obronne w reakcji na przemoc

Andrzej Blikle, Doktryna jakości, książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej, 1 września 2011

60

Lider, który wybrał przemoc, pozbawia się też trzech najważniejszych źródeł wsparcia, jakich mógłby oczekiwać od swojego zespołu:  informacji, co w pracy zespołu można by poprawić,  zbiorowej mądrości,  inicjatywy. Pozbawia się informacji, co w zespole nie idzie tak, jak by mogło lub powinno, bo komuś, kto posługuje się przemocą, nie powiemy, że coś się nam nie do końca udaje. Że mogłoby być lepiej. Nie doradzimy mu, co zrobić, aby zespół pracował wydajniej. Władcy nie lubią takich rad i ich podwładni o tym wiedzą. Władcy chcą słyszeć, że jest fantastycznie i że jest tak dzięki nim. Oczywiście każdy człowiek lubi usłyszeć, że jest fantastycznie. Każdemu się taka zachęta należy i w każdej pracy można znaleźć elementy zasługujące na pozytywną ocenę. Ale trzeba też znać słabe strony, błędy, bo inaczej nie sposób sobie z nimi poradzić. Bez dobrej, konstruktywnej analizy nie ma postępu. Zbiorowa mądrość to suma wiedzy, doświadczeń i umiejętności członków zespołu. Jest ona obecna w każdym zespole, najczęściej jednak nie jest prawidłowo wykorzystana. Nie jest wykorzystywana w tym sensie, że każdy korzysta jedynie z tej wiedzy, którą sam posiada. Innymi słowy, żaden członek zespołu nie wie tego, co wiedzą pozostali. Dobry przywódca potrafi tę wiedzę zebrać i udostępnić wszystkim. Ale wpierw musi wyznać przed sobą i swoim zespołem, że sam wszystkiego nie wie. A tego władcy najczęściej nie lubią. Dla władcy zbiorowa mądrość jest więc niedostępna i w konsekwencji nie jest też dostępna dla jego zespołu. Lider przemocy nie może też liczyć na inicjatywy własne zespołu, na innowacje. Inicjatywa własna i innowacja niosą bowiem ryzyko porażki, i to porażki na własny rachunek. Posłuszne wykonywanie poleceń jest tymczasem zawsze bezpieczne. Po co więc ryzykować? Lider przemocy może zmusić ludzi do wielu rzeczy, z wyjątkiem tych najważniejszych ― by polubili własną pracę, by wykonywali ją z wewnętrznej potrzeby i wreszcie, by dobrowolnie poszli wskazaną przez niego drogą. Bo nikogo i nigdy nie można zmusić, żeby coś zrobił dobrowolnie.

3.3

Koszty partnerstwa

Budowanie partnerstwa też niesie z sobą wiele kosztów. Lider partnerstwa musi umieć zdobyć zaufanie zespołu, przekonać innych do swojej wizji świata, musi umieć czasami powiedzieć „nie wiem”, „boję się”, „pomóż mi”, musi budować swoją pozycję w zespole opartą na zaufaniu, empatii, partycypacji, jawności i uczciwości do bólu. Ci liderzy też bardzo wiele muszą. Z wyjątkiem jednego: nie muszą nikogo zmuszać, by pracował najlepiej, jak potrafi. Emmanuel Gobillot, autor książki Przywództwo przez integrację [17], twierdzi, że najważniejszą powinnością lidera jest dostarczanie zespołowi energii. Aby móc tę energię dostarczać, trzeba jednak mieć zaufanie zespołu, a tego niestety nie da się tak po prostu zadeklarować. Zaufanie zespołu trzeba zdobyć, a by tego dokonać, trzeba je wpierw okazać. To jest poważny koszt. I emocjonalny, i może też materialny, bo nie każdy od pierwszego razu odpowie na okazane mu zaufanie lojalnością i zaufaniem. Może nas spotkać zawód. Wszak ludzkie koleje życia bywają różne. Często dramatyczne, toksyczne, wyrabiające postawę nieufania nikomu. Nie jest łatwo zdobyć zaufanie ludzi mających gorzkie życiowe doświadczenia. Ale czy ktoś nam obiecywał, że będzie łatwo? Ważne, że jest to możliwe, a przynajmniej ― jest to znacznie częściej możliwe, niż nam się zwykle wydaje.

Andrzej Blikle, Doktryna jakości, książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej, 1 września 2011

61

3.4

Czym są przemoc i partnerstwo

W niniejszej książce termin „przemoc” będzie oznaczał powodowanie działaniami innych za pomocą narzędzi przymusu — kija i marchewki (rozdział 5.1). Oczywiście świat nie jest czarno-biały, najczęściej mamy więc do czynienia z sytuacjami mieszanymi. Warto też zauważyć, że z upływem wieków proporcje pomiędzy przemocą a partnerstwem ulegają stałej zmianie na korzyść tego ostatniego. W XIX-wiecznej armii pruskiej dominował niewątpliwie model przemocy, jednakże nawet tam wódz naczelny naradzał się ze swoimi generałami nad wyborem strategii i taktyki walki. Z biegiem lat szczebel dowodzenia, na którym odbywają się narady dowódcy z podwładnymi, obniżał się coraz bardziej, by dziś zasada zespołowego rozwiązywania problemów zeszła już do poziomu poddziałów. Nadal jednak w działaniach bojowych dominują rozkazy i surowa dyscyplina. Podobnie jest też w organizacjach cywilnych. Lider partnerstwa dyskutuje ze swoim zespołem nad wyborem strategii, metod, kierunków, podziałem zadań, jednak w sytuacjach „bojowych”, gdy ważniejsza od trafności decyzji staje się szybkość i zgodność działania, wydaje polecenia i oczekuje ich niezwłocznego i bezwzględnego wykonania. Tendencja do przesuwania się modelu zarządzania od przemocy do partnerstwa jest związana z jednej strony z rosnącą wiedzą przełożonych w zakresie zarządzania pracą zespołową, a z drugiej z rosnącym poziomem wykształcenia zarówno ogólnego, jak i zawodowego w rozwiniętych społeczeństwach. Zdaniem Petera Druckera [9] dziś, w krajach rozwiniętych, praktycznie wszyscy pracownicy to pracownicy umysłowi, a takimi pracownikami powinno zarządzać jak ochotnikami. Dotyczy to w równym stopniu pracowników organizacji gospodarczych, jak i administracji publicznej, a także wojska, policji i innych służb mundurowych. Tendencja ta sięga nawet do więziennictwa, gdzie relacje pomiędzy więźniami i strażnikami więziennymi w coraz mniejszym stopniu są opierane na strachu i przemocy.
Strażnicy więzienni W „Gazecie Wyborczej” z 22 stycznia 2009 wypowiedział się socjolog, były szef Służby Więziennej w latach 1992−1994. Wypowiedź była związana z głośnym samobójstwem więźnia skazanego za porwanie i zabójstwo. Dziennikarz chciał wiedzieć, dlaczego strażnicy nie byli w stanie uchronić więźnia od targnięcia się na własne życie. Rozmowa zeszła na kontakt więźnia ze strażnikiem i na autorytet lub jego brak w oczach skazanego. I wtedy padły znamienne słowa: „Gdy klawisze nie mają u więźniów autorytetu, pozostaje przemoc. A jak system przechodzi na przemoc, to żadna technika nic nie da”.

3.5

Dlaczego jedne firmy odnoszą sukces, a inne nie

To właśnie pytanie postawił sobie Instytut Gallupa, a następnie, aby na nie odpowiedzieć, przez 25 lat prowadził badania nad milionem pracowników różnych firm w różnych branżach. W wyniku tych badań zidentyfikowano cechy wspólne dla firm odnoszących trwały sukces rynkowy, a więc i sukces finansowy28. Okazało się, że statystyczną pewność sukcesu rynkowego mają te firmy, których pracownicy odpowiadają TAK na niżej wymienione pytania (źródło: [3]): 1. Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy? 2. Czy mam do dyspozycji narzędzia niezbędne do dobrego wykonania pracy? 3. Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej? 4. Czy w ciągu ostatnich 7 dni czułem się choć raz doceniony? 5. Czy szefowi lub komuś innemu w pracy na mnie zależy? 6. Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie, abym się dalej rozwijał?
28

Badania trwały 25 lat dlatego właśnie, aby wyeliminować firmy, których sukcesy były krótkotrwałe.

Man’s Search for Meaning. Simon & Schuster. w których ich zaspokojenie jest najważniejszą troską. jakie poczyniłem? 12.E. Czy znalazłem w pracy mojego najlepszego przyjaciela? 11. 29 V. które są powszechnie uważane za niezbędne do osiągnięcia sukcesu: dobry produkt. jest ważna? 9. że minęła punkt. w których pracownicy odpowiadają TAK na te pięć pytań. Wpierw jednak przyjrzę się podstawowym mechanizmom. które kierują postępowaniem człowieka (rozdział 4) i odpowiem na pytanie. Co więc należy zrobić. profesjonalną sprzedaż. Czy moim współpracownikom zależy na tym. 36): „Potrzeba rozwoju i zdobycia znaczenia jest siłą napędową zaangażowania. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Czy misja mojej firmy daje mi poczucie. nowoczesne technologie. s. która nigdy przedtem nie istniała”. że praca. stworzyły samoaktualizacyjną próżnię. w firmach. gdy pożywienie i woda są głównymi potrzebami. 41) czytamy: „Dążeniu jednostek do samoaktualizacji towarzyszy potrzeba do zaangażowania się w życie organizacyjne i instytucjonalne. co dzieje się w firmie i mogących zaspokajać potrzebę rozwoju osobistego. Czy w ciągu ostatnich 6 miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach. Czy z badań Gallupa wynika więc. lecz poszukiwanie znaczenia. jaką niełatwo osiągnąć. New York 1986. Frankl w swojej książce Men’s Search for Meaning29 dowodzi. profesjonalna sprzedaż i kilka innych. Chociaż potrzeby niedoboru są w dalszym ciągu ważne. Wymienione 12 pytań nazywa się niekiedy testem G12. że te atrybuty nie są ważne? Bynajmniej! One są bardzo ważne. w których egzystuje większość nas. aby pracować jak najlepiej? 10. Psychiatra Viktor E. natomiast w społeczeństwach biedniejszych istnieje atmosfera pragnienia samoaktualizacji. tyle że firmy G12 osiągają je znacznie szybciej i przy niższych kosztach niż inne firmy. wyposażonych w dobre narzędzia. aby przeszła test G12? Tym pytaniem zajmę się w rozdziale 6. Jak widzimy. test G12 nie odnosi się do tych wartości firmy. Czy w pracy liczy się moje zdanie? 8. czujących się w pracy dobrze. A dalej (s. jakie powszechnie obserwowane zachowania liderów należy w pierwszym rzędzie wyeliminować (rozdział 5). nowoczesne technologie. którą ludzie próbują wypełnić. ludzie rzadko odchodzą z pracy z własnej woli.Andrzej Blikle. Bo kto ma pracowników dobrze osadzonych na stanowiskach. jeżeli w zamian zostaną nagrodzeni możliwością dalszego rozwoju osobistego”. tj. którą wykonuję. a także są w stanie utrzymać je w sposób trwały. zrobią to. dobry marketing. . jak prowadzić firmę. Zamożne społeczeństwa. 1 września 2011 62 7. Oto co o roli samorozwoju pisze Emmanuel Gobillot w swojej znakomitej książce ([17]. a firmy spełniające postawione w nim warunki — firmami G12. 95): „Jeżeli pracownicy mają wyzwolić w sobie wolę podejmowanie dodatkowych inicjatyw. chcących pracować jak najlepiej. że nawet w okresach skrajnej nędzy (własne doświadczenia Frankla z obozów koncentracyjnych) wcale nie zaspokajanie potrzeb niedoboru trzyma ludzi przy życiu. A oto istotna różnica: samoaktualizacja pozostaje podstawowym celem nawet wówczas. I jeszcze jeden cytat (s. Czy miałem w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju? Stwierdzono też. że pytania od 1 do 5 korelują dodatkowo z niskim poziomem rotacji kadr. a mimo to ludzie do niej dążą”. większość zachodnich społeczeństw rozwinęła się na tyle. ten będzie miał dobry innowacyjny produkt. Doktryna jakości. mających wpływ na to. Frankl.

2. 30 Pojęcia korzyści i wartości omawiane w tym i następnym rozdziale pochodzą od Marka Kosewskiego i są szczegółowo omówione w jego znakomitej książce Wartość. Na przykład. Lider przemocy często zaspokaja ambicje członków zespołu w sposób relacyjny. Te pierwsze zaspokajamy za pomocą pozyskiwania korzyści. Potrzeby korzyści rzeczowych.4). są naiwniejsi i lepsi. Zresztą i my również. a samochód marki Porsche Cayenne — potrzebę zbytku. zawsze było przyjemnością. pozwoli jednak na lepsze zrozumienie archetypów przemocy i partnerstwa. Wpierw podzielę potrzeby na dwie grupy: potrzeby korzyści i potrzeby godności. jakie mamy potrzeby i jak je zaspokajamy. pozyskanie chleba zaspokaja podstawową dla organizmu potrzebę pożywienia. Fiodor Dostojewski Bracia Karamazow 4. Lektura tej książki oraz wielogodzinne rozmowy z jej autorem ukształtowały całkiem na nowo moje rozumienie mechanizmów motywacyjnych. tytuły. a także przedmioty zbytku. 1 września 2011 63 4 Rodzaje i źródła motywacji Na ogół przecież ludzie. które zaspokajamy. co robiłem. gdyż przy dzisiejszym rozwoju medycyny leczenie staje się z jednej strony coraz skuteczniejsze. nawet najbardziej niegodziwi. zdobywając nagrody itp. Thomas Edison Każde działanie człowieka służy zaspokajaniu jego potrzeb. ale z drugiej też coraz droższe. te drugie — przez realizację wartości będących wzorcami godnego postępowania. Potrzeby korzyści dzielimy dalej na cztery rodzaje: 1. gdy przeżycie zależy od zasobności portfela. . jest więc kluczem do zrozumienia mechanizmów motywacyjnych. potrzeby rzeczowe to pieniądze i wszystko.Andrzej Blikle. Nie jest to żadna „jedynie słuszna” klasyfikacja. takie jak rzeczy i stany rzeczywistości spełniające podstawowe wymagania naszej biologii. honory. W niniejszym rozdziale przedstawię pewną klasyfikację potrzeb przydatną w niniejszych rozważaniach.1 Korzyści i wartości30 Nigdy nie pracowałem — to. Doktryna jakości. Zdanie sobie sprawy. godność i władza [27]. niż byśmy w ogóle mogli przypuszczać. Zaliczyłem do nich też zdrowie. które nie są naszej biologii niezbędne. zwane niekiedy potrzebami miłości własnej. Ambicje. które zaspokajamy przez korzyści rzeczowe. co można za nie kupić. ale których posiadanie sprawia nam przyjemność. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. ale: „robisz to lepiej niż Wojtuś” (więcej na ten temat w rozdziale 4. coraz częstsze są więc sytuacje. Mówiąc w pewnym uproszczeniu. osiągając stanowiska. a więc przez porównywanie ludzi między sobą — nie mówi: „robisz to świetnie”.

Dobra zaspokajające potrzeby korzyści nazywamy oczywiście korzyściami. np. Potrzeby społeczne związane z naszym funkcjonowaniem w grupie społecznej.Andrzej Blikle. bezstronność. odpowiedzialność. potrzeba uprawiania ulubionego sportu. Rysunek 4. ale też ulubionej pracy. .1-1. takimi jak:         uczciwość. np. przyjaźni.         prawdomówność. Inaczej jest z potrzebą godności. Ją zaspokajamy przez porównanie naszego zachowania (wyborów) z powszechnie uznanymi wzorcami zachowania. patriotyzm. solidarność. lojalność. akceptacji…. a więc potrzeby miłości. Klasyfikacja potrzeb Potrzebę każdego rodzaju korzyści zaspokajamy przez realne pozyskanie pewnego pożądanego dobra i jego „konsumpcję” lub też przez osiągnięcie pewnego materialnego stanu rzeczy. odwaga. zdrowia lub przyjemności z jazdy na nartach. 1 września 2011 64 3. 4. oddawania się ulubionej rozrywce. profesjonalizm. sprawiedliwość. wielkoduszność. tolerancja. Doktryna jakości. rzetelność. realizując pożądane działanie. bezpieczeństwa. które zaspokajamy przez pozytywne kontakty z innymi ludźmi. Potrzeba radości z działania. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. niezależność wolność osobista. którą zaspokajamy. dobroć.

że sukces wiąże się ze zdolnością do inspirowania i wywoływania zmian. a tym samym dla utrzymania przez człowieka właściwego kontaktu z otaczającą go rzeczywistością.Andrzej Blikle. Jej zaspokojenie jest konieczne dla sprawnego funkcjonowania JA. a co dopiero do tego. zwanej też ego. które zawierały złe wiadomości. jakiemu byli poddawani więźniowie. W tym miejscu warto też zacytować wyniki badań. Gdy po wyzwoleniu Czerwony Krzyż zaoferował im możliwość niezwłocznego skontaktowania się ze swoimi bliskimi. co amerykańscy menadżerowie uważają za sukces w życiu. Jest mu też potrzebny do życia. Zapadających na nią żołnierzy koledzy nazywali rezygnantami (ang. Wyniki badań były następujące: 35% respondentów uznało. podobnie jak pożywienie i woda. Doktryna jakości. nie pracowali zbyt ciężko. jaki zna historia wojen prowadzonych przez Amerykanów. żeby przyciągnąć pracowników do firmy. 100). s. Taki człowiek siadał w kącie. Kolejne badania doprowadzają ich autorów do następującej konkluzji: „Pensja może wystarczyć do tego. niszczenie lojalności wobec dowódców i ojczyzny. s. give-up-ties). W innym badaniu ([21]. bardzo wielu z nich odmówiło. co zrobił w życiu złego i czego nie zrobił dobrego. nakrywał głowę kocem i umierał w ciągu dwóch dni. Z kolei Bruse Nordstrom ([21]. 12% uznało poczucie kontroli nad otoczeniem 10% uznało władzę 2% podało inne przyczyny. Koreańskie obozy jenieckie W koreańskich obozach dla amerykańskich jeńców wojennych więźniowie nie byli bici. Mimo tego poziom śmiertelności wynosił wśród nich 38% ― największy. Oto przykład na uzasadnienie tej tezy. 3) wkład w rozwój firmy. 13% uznało status. Częstą przyczyną śmierci żołnierzy stała się nowa choroba psychiczna polegająca na rezygnacji z życia. 2) niezależność. s. dla których ludzie chodzą do pracy: . aby ich zatrzymać. Składał się na nie następujący program:     nakłanianie do donosicielstwa w celu rozbicia więzów międzyludzkich ― donosicielom oferowano drobne nagrody. 85) zidentyfikowano trzy czynniki motywacyjne ważniejsze od wynagrodzenia: 1) uznanie. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. nie byli też głodzeni. i było przeprowadzone przez firmę badawczą Korn/Ferri International wspólnie z UCLA Graduate Scholl of Management. samokrytyka w celu zrujnowania poczucia wartości własnej i godności ― każdy musiał powiedzieć przed grupą. ale nie wystarcza do tego. choć mógł. żeby zmienić ich w prawdziwych ambasadorów marki” (patrz [21] s. 1 września 2011 65 Potrzeba godności to podstawowa potrzeba struktury JA. docenianie. 58). Jedno i drugie zjawisko było wynikiem psychologicznego prania mózgu. usuwanie wszelkiego psychologicznego wsparcia ― więźniom dostarczano jedynie te listy od rodzin. o których pisze Russel E. 28% uznało za sukces osiągnięcie radości czerpanej z pracy. Palmer ([30]. Badanie dotyczyło ustalenia. 104) wymienia cztery powody.

Wartości też rzadko wybieramy. A żaden człowiek — poza przypadkami patologii klinicznej — nie chce ani czuć się niegodny. czy ktoś jest osobą godną. piłki do ćwiczeń. Najczęściej są one historycznym i kulturowym dziedzictwem społeczności. w której przyszło nam żyć. dachu nad głową czy ubrania. wiszące rowery. 2) swoboda. Misyjnym hasłem Google jest „Nie czyń zła” (Don’t be evil). 3) poczucie przynależności do czegoś. nietypowe zainteresowania i zdolności. − Każdy pracownik 20% swojego czasu pracy może poświęcić na projekty wykraczające poza jego bieżące obowiązki. Dla tej społeczności stanowią powszechnie akceptowane kryteria służące do oceny. by zarobić pieniądze na kupno tych rzeczy. Jeden wybierze pieniądze. ubranie itp. poza tymi najbardziej podstawowymi — jak pożywienie. które prowadzą do ich zdobycia. jedna z najszybciej rozwijających się firm świata. Płynność kadr w tej firmie wynosi 2%. a nawet jeden kontynent. nacjonaliści ograniczają je do określonego narodu. że lojalność nie obowiązuje wobec przestępców. Radość z pracy w Google Google. w których królują psychodeliczne lampy. Doktryna jakości. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. a ktoś inny tytuły i zaszczyty. ciągła chęć doskonalenia świata. Sięgnięcie po korzyść oznacza też najczęściej rezygnację z innej korzyści. Gdy brakuje nam jedzenia. że większość ludzi ceni te same wartości. Gdy brakująca korzyść zostanie osiągnięta. Na przykład w grupach przestępczych uczciwość i rzetelność obowiązują jedynie wobec członków tej grupy i ich rodzin. a na zwrot kosztów szkolenia można otrzymać do 150 000 $. a przy zatrudnieniu na poziomie 5000 pracowników na bardzo nieliczne wakaty zgłasza się rocznie ponad 500 000 osób! A oto niektóre ze sposobów motywowania pracowników: − Witryna Google Ideas. czy też niegodną. która korzyść jest dla nas ważna. 1 września 2011 66 1) możliwość rozwoju. Większość też ludzi uważa. 4) poczucie bycia docenianym jako człowiek. Kupno korzyści za pie- . podejmujemy działania. dla każdego z nas ich zbiór może więc być inny. gdzie pracownicy mogą przedstawiać i dyskutować swoje nowe pomysły. Wartość tej pomocy do 90 mln $. Z wartościami jest inaczej. − Korporacyjna kultura zwana „googlizmem” (googleyness) polegająca na umiejętności pracy w małych zespołach i w szybko zmieniającym się otoczeniu. co ma znaczenie.Andrzej Blikle. a rasiści — do określonej rasy. a także laureat w konkursie Najlepsza Firma dla Pracowników (Best Company to Work For) magazynu „Fortune” stawia przede wszystkim na zdolność do inspirowania i radość z pracy (patrz [10]). Korzyści. ogromne zestawy klocków lego. bowiem każdy jest według nich oceniany przez innych. My i tylko my oceniamy. że dla wszystkich mają jednakowy zasięg społeczny. na jakiś czas przechodzimy w stan nasycenia. − Finansowanie rozwoju zawodowego pracowników przez indywidualne fundusze w wysokości 8000 $ na pracownika. nie oznacza jednak. który może trwać nawet pięć lat. raczej pozyskujemy je w drodze wymiany. Dla jednego ważna będzie jazda na nartach. a także ocenia sam siebie. — wybieramy sobie sami. Gdy brakuje nam sławy i popularności. idziemy do pracy. dach nad głową. różowe kanapy. Fakt. dla drugiego wykwintna kolacja spożywana w eleganckiej restauracji. − Urlop szkoleniowy. a więc nie prowokuje nas do działania. One są zwykle wspólne dla zbiorowej kultury społecznej i często wykraczającej poza jeden kraj. ani też być tak postrzegany. bowiem korzyści rzadko dostajemy za darmo. Dla każdego członka tej społeczności są więc niezwykle ważne. który w psychologii nazywa się stanem latentnym. Firma nie stawia żadnego ograniczeniach co do tematyki tych projektów. a która nie. Dążenie do korzyści wiąże się ze stanem braku. − Wnętrza biur. wysokiej jakości ekspresy do kawy. − Działalność społeczna firmy polegająca na promowaniu nauki przedmiotów technicznych dla kobiet i mniejszości etnicznych. Korzyść osiągnięta przestaje być pożądana.

Godne postępowanie przynosi samoistną nagrodę w postaci „wewnętrznej satysfakcji”. Gdy zachowamy się godnie. że zbiory korzyści dwóch różnych osób najczęściej mają stosunkowo niewielką część wspólną. Można dać i odebrać. Zbiory wartości dwóch różnych osób na ogół mało różnią się od siebie (mają dużą część wspólną). Dobrym przykładem bezinteresowności działania z pobudek godnościowych — choć oczywiście jest to przykład negatywny — jest konflikt etniczny.Andrzej Blikle. sławy i dobrego imienia. Naruszenie wartości dla osiągnięcia korzyści powo. że przez jakiś czas jesteśmy gotowi kłamać. Dążenie do nich jest związane z nigdy niewygasającą w nas potrzebą budowania poczucia godności własnej. co oznacza. Wartości dajemy sobie sami i w zasadzie nikt nie może nam ich odebrać. Jeżeli cenimy prawdomówność. to zrealizowanie tego wzorca nie powoduje. Doktryna jakości. Nie można ani dać. co mam. np. Przy wymianie „korzyść za korzyść” zawsze dochodzi do kalkulacji opłacalności. Korzyści wspólnych dla wszystkich ludzi jest stosunkowo niewiele. że my czujemy się gorzej. Wiążą się z dążeniem do czegoś. Podlegają ocenie „czy mi się to opłaca?”.Rezygnacja z korzyści dla osiągnięcia wartości . ani odebrać. które chcielibyśmy jak najszybciej przeżyć znowu. a przynajmniej jest tak w obrębie każdej grupy kulturowej.2. Korzyści Określają. Pojawiają się w wyniku wymiany: ktoś daje nam Są tworzone niezależnie od innych i nie podlegają jakąś korzyść. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. w którym dwie społeczności niszczą nawzajem swój dobrobyt mimo oczywistej nieracjonalności i nieopłacalności takiego działania. Może być jednak tak. Bywa też tak. przywłaszczając sobie cudzą rzecz. ale inna już nie. Może jedynie skłonić lub zmusić nas do ich porzucenia. Człowiek tworzy je sam dla siebie. 1 września 2011 67 niądze jest właśnie przykładem takiej wymiany. Wiążą się z zaspokajaniem braku. wymianie wartość za wartość. Ktoś dostatecznie silny może pozbawić nas pracy. gdy coś komuś daję. który Ich osiągnięcie silnie motywuje do dalszego ich demotywuje do dalszego działania. Podsumujmy teraz różnice pomiędzy motywacją wywodzącą się z potrzeb korzyści a autonomiczną motywacją godnościową odpowiedzialną za realizację wartości. Nie podlegają takiej ocenie. przeżywamy silne uczucie radości. Uzyskuję. Korzyści można człowiekowi dać lub zabrać. Inaczej ma się sprawa z wartościami. Uzyskuję. Po osiągnięciu wartości nie pojawia się więc zjawisko nasycenia. W tym sensie potrzeba godności jest niemożliwa do zaspokojenia. Można jednak uniemożliwić lub utrudnić ich realizację. Wykonywanie pracy za pieniądze jest innym przykładem. Jakaś wymiana nam się opłaca. jak stwierdzono. Jest jeszcze jedna ważna różnica pomiędzy korzyściami a wartościami. potrzebą związaną z naszym ego. wskutek czego obniżamy poczucie godności własnej. Mamy natomiast do czynienia z tzw. nigdy nie przechodzi w stan nasycenia. gdy coś dostaję i konsumuję. przynajmniej na osiągania. że dla korzyści naruszamy jakąś wartość. za którą my dajemy mu inną. wtedy jednak odczuwamy dysonans godnościowy. poczucia bezpieczeństwa. a ta. jaki jestem. a także władzy. jakiś czas. Wartości Określają. o którym w rozdziale 4. dachu nad głową. Ich osiągnięcie powoduje stan nasycenia. dysonansem godnościowym. że realizacja jakiejś wartości wymaga rezygnacji z jakiejś korzyści. W tym jednak przypadku nie mamy do czynienia z wymianą — okradziony nie czuje się lepiej przez to.

wierzący i praktykujący od czasu do czasu grzeszą. to dla wyrównania naszych krzywd. to pewnie tak właśnie postąpimy. Jeżeli okradamy kogoś. 98): Jedną z najbardziej fascynujących cech nas samych jako istot społecznych jest nasza wzruszająca potrzeba uważania się za ludzi dobrych i rozsądnych i to. rozdział 4. uwewnętrzniają je jako przymioty własnego „ja”. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. to może uznamy. nie spełniających tej definicji. pozostawmy psychiatrom. kto ceni powszechnie uznane wartości moralne. niż ty zarabiasz przez rok!”. często stajemy jednak w tzw. Jeżeli jednak powiedzą „nie możesz przywłaszczyć sobie cudzej własności. W sklepie u zegarmistrza oglądamy piękny zegarek. można poznać po jego czynach. Oto jak streszczają tę prawdę E. O tym zjawisku tak pisze Marek Kosewski w swojej książce ([27] s. z którą jesteśmy kulturowo związani. choć oczywiście jedynie „na razie”. 1 września 2011 68 duje dysonans godnościowy (zob. Oto dwa przykłady takich sytuacji. wnętrzną nagrodą” i pobudza nas do powtórzenia tego działania. powie „daj sobie spokój z szukaniem właściciela. Nie mamy zegarka. Jeżeli społeczność.1-1. Nie ukradniemy jednak tego zegarka. Aronson i G. że on nas zdradził pierwszy. ani rozsądne. jeżeli z wartości rezygnuje. gdyż strata po stronie wartości byłaby większa niż zysk po stronie korzyści. Doktryna jakości.2). aby nasze życie miało sens. A teraz przypuśćmy. w ocenie otoczenia społecznego uchodzą za „ludzi wartości” i te wartości czasem naruszają.13): Prywatna teoria tworzona przez każdego z nas na codzienny użytek dzieli ludzi na uczciwych i nieuczciwych. jeżeli zdradzamy. to dlatego. On oczywiście jest czyjś. Człowiek nie jest. aby warto było żyć. gdyż — poza patologiami — nie ma takich ludzi. że jest zły i niegodny. który jest „wektóry jest „wewnętrzną karą” i wymaga redukcji. że przecież wszyscy tak postępują. ale kto będzie szukał w gazecie wiadomości o zegarku zgubionym na dzikiej plaży? Bierzemy więc ten zegarek. Dążąc do pozyskania korzyści i osiągnięcia wartości. abyśmy mieli szacunek sami do siebie. ale nadal mamy szacunek do siebie. oddaj zegarek na cel dobroczynny”. więcej gubi przez dziurę w kieszeni. szukaj właściciela wszystkimi sposobami. wartości zaś temu. którzy bywają „porządni” i „nieporządni”. sytuacji pokusy polegającej na konieczności dokonania wyboru pomiędzy jednymi a drugimi. facet. czasami kłamie. a jeżeli go nie znajdziesz. który uznałby sam przed sobą. a sprzedawca właśnie oddalił się na zaplecze. Różnice pomiędzy korzyściami i wartościami 4. jeżeli mówimy nieprawdę. że koszt wartości nie przekroczy pozyskanej korzyści. Cenią wartości.Andrzej Blikle. która właśnie powstała ― korzyść czy wartość ― została bez chwili wahania rozstrzygnięta na rzecz wartości. to dlatego. Wieczorkowska ([2]. ilekroć będziemy chcieli określić kogokolwiek mianem człowieka pozbawionego wartości i godności. że korzyści służą biologicznemu przeżyciu.2 Dysonans godnościowy Można — w pewnym uproszczeniu — powiedzieć. że tego. Przecież nie zostawimy go w piasku na plaży — gdyby znalazł go ktoś inny. Jak się dalej potoczy ta historia. powoduje konsonans godnościowy. Świat społeczny składa się wyłącznie z takich właśnie ludzi. Każdy. w jakiej mierze nastąpi redukcja dysonansu godnościowego w drodze ― jak to nazywa Marek Kosewski ― społecznego uzgadniania usprawiedliwień. że ten sam zegarek leży w piasku na dzikiej i pustej plaży. porządnych i łajdaków i twierdzi. które nie są ani dobre. Nie ma człowieka. policjantom i prokuratorom. a czasami mówi prawdę. Pamiętajmy o tej tezie. pewnie przywłaszczyłby go bez skrupułów. To błąd. lecz bywa porządny: bywa dobrym lub złym ojcem. który nosi taki zegarek. musi to jakoś uzasadnić. Tabela 4. Margines patologii składający się z „ludzi nieporządnych”. zależy w dużym stopniu od tego. Każdy człowiek ma biologicznie wrodzone poczucie godności własnej opartej na wartościach. s. . Sytuacja pokusy. jak często potrzeba ta skłania nas do działań. ale gdzie szukać właściciela? Można by dać ogłoszenie w lokalnej gazecie.

Studenta fizyki pierwszego roku fascynują proste ćwiczenia laboratoryjne. dlatego że powtarzanie się bodźca zmniejsza reakcję na ten bodziec. Doktryna jakości. potrzebuje góry coraz większej. Osoby. . I jeszcze jedna uwaga na temat dysonansu godnościowego. 4.1). jest długotrwały i kosztowny. Proces leczenia musi być prowadzony przez specjalistów.3-1. Wybór korzyści z naruszeniem wartości zawsze powoduje uczucie psychicznego dyskomfortu. Wręcz przeciwnie — jesteśmy z siebie dumni. 4. Dzieje się tak. a po ukończeniu studiów — prawdziwe eksperymenty naukowe. że dokonaliśmy właściwego wyboru. 1 września 2011 69 Zjawisko dysonansu godnościowego wskazuje nam na jeszcze jedną bardzo ważną różnicę pomiędzy korzyścią i wartością. motywacja zewnętrzna: zrobię coś. są traktowane jako obce. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. 31 Ten podział pochodzi od Alfie Kohna [25]. Utrzymywanie stałego poziomu reakcji wymaga więc ustawicznego zwiększania bodźca. Jeżeli w zespole pracowników powtarzają się sytuacje pokusy przy jednoczesnym dostarczaniu przez firmę pretekstów do uzgodnień społecznych — np. kontrahentów lub klientów — to może dojść do sytuacji zwanej przez Marka Kosewskiego anomią pracowniczą.Andrzej Blikle. Wybór wartości kosztem korzyści nie prowadzi do takiej sytuacji. Znajdujemy się w stanie ducha nazywanym konsonansem godnościowym. nieuczciwe odnoszenie się firmy do pracowników. Początkujący narciarz znajduje satysfakcję w zjazdach z małej górki. To bardzo groźna choroba firmy polegająca na powszechnym uzgodnieniu przez pracowników repertuaru dopuszczalnych niegodziwości wobec firmy. Z motywacji wewnętrznej      seks poznawanie prawdy o świecie sport rekreacyjny ciekawa praca podzielenie się chlebem z głodnym      Z motywacji zewnętrznej prostytucja nauka dla stopnia sport zawodowy praca jedynie dla wynagrodzenia sprzedaż chleba głodnemu Tabela 4. Jak mawiają Francuzi — apetyt rośnie w miarę jedzenia.3 Motywacja wewnętrzna i zewnętrzna Pod względem rodzaju motywatory dzielimy na korzyści i wartości. W obu przypadkach wyleczenie jest możliwe. Jeśli przedkładamy wartości nad korzyść. które staramy się złagodzić na drodze społecznego uzgadniania usprawiedliwień. dla osiągnięcia tego samego poziomu satysfakcji. by w jakiejś mierze odzyskać utraconą wartość. ale z pewnością nie domowymi środkami. gdyż takiego wyboru nie musimy z nikim uzgadniać. później jednak. Oto kilka typowych przykładów działań z motywacji własnej i motywacji zewnętrznej. Przykłady działań z motywacji wewnętrznej i zewnętrznej Działanie z motywacji własnej zawsze wzmaga chęć (głód) coraz lepszego działania. Anomię firmy można porównać do sepsy u człowieka. jesteśmy suwerenem. bo lubię to robić. bo w zamian otrzymam nagrodę w postaci korzyści lub — gdy tego nie zrobię — spotka mnie kara. nielojalne lub jako frajerzy i są zwykle poddawane społecznemu ostracyzmowi. osiągam korzyść w postaci radości z działania lub realizuję potrzebę godności (Rozdz. przez niegodne. później jednak chciałby wykonywać ćwiczenia coraz trudniejsze. nieprzyjazne. które nie akceptują takiego uzgodnienia. Pod względem źródła pochodzenia dzielimy je na wewnętrzne i zewnętrzne31: motywacja wewnętrzna: zrobię coś.

a także sabotaż. Nagroda powinna więc być nie tylko stale obecna.3-2. kino i dyskotekę. rozdział 4. motocykl. tylko na nagrodę. który chciał kupować wyłącznie produkty drugiej klasy. Sprzężenie zwrotne przy motywacji wewnętrznej Działanie z motywacji zewnętrznej w przypadku nagrody również wzmaga apetyt. . Pojawia się też niechęć do karzącego i tendencja do niewykonywania zadania „na złość”. Doktryna jakości.Andrzej Blikle.. Jest to typowy przykład. Szuka się ścieżek obejścia pozwalających na niewykonanie zadania z jednoczesnym uniknięciem kary. bo stłuczki i zużycie surowca nie miały na nie wpływu. To pozwalało im zachować swoje premie. Tu również występuje proces znieczulania. w której wobec znieczulenia na bodziec następuje najpierw osłabienie. Aby „zachęcić” pracowników do podnoszenia jakości. Sprzężenie zwrotne przy motywacji nagrodami Jeżeli mama oferuje swojemu dziecku lody za odrobienie lekcji. były oczywiście sprzedawane taniej. 1 września 2011 70 Rysunek 4. gdy było ich zbyt wiele. komputer. zachęcanie do działania nagrodami nieuchronnie prowadzi do sytuacji. Rysunek 4. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Fabryka wyrobów ze szkła W jednej z fabryk szkła gospodarczego wprowadzono rozróżnienie na dwie klasy jakości produktów — pierwszą i drugą.2). jako gorsze.3-1. gdy do firmy zgłosił się klient. Zwolennicy nagród wyciągają stąd jakże błędny wniosek. W reakcji na taką politykę dyrekcji pracownicy niszczyli produkty drugiej klasy. Oczekiwaniom nie będzie końca. Ponieważ jednak uatrakcyjnianie nagrody bez końca nie jest możliwe.. później rower górski. Podobnie ma się sprawa z karami. że są one niezbędnym sposobem motywowania ludzi do pracy. bo produkty klasy pierwszej były dla niego za drogie. kiedy firma sama — choć całkiem nieświadomie — dostarcza źródła społecznych usprawiedliwień redukujących dysonans godnościowy (por. to za jakiś czas będzie musiała oferować lody i kino. konieczna jest więc eskalacja kar. Sprawa wyszła na jaw. zmniejszano premie. Fałszowane są raporty dotyczące produktywności i jakości pracy. Produkty drugiej klasy. a następnie całkowity zanik chęci do działania. gdy udział w produkcji produktów drugiej klasy przekraczał pewien poziom. później lody. my nie poczuwamy się do lojalności wobec niej — mówią pracownicy. ale nie na działanie. Jeżeli firma zachowuje się wobec nas w sposób wrogi. ale też stale uatrakcyjniana.

odwołując się przede wszystkim do ich potrzeby godności. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. a nie zasobami ludzkimi — narzędziami — do realizowania zadań firmy. a nie własne. Nasze potrzeby zaspokaja marchewka. ustalając ich wynagrodzenie. 3) uruchamia w podległym mu zespole relacyjny wzorzec zaspokajania ambicji. . dzieli na lepszych i gorszych. lecz tworzy reguły korzystania z nich i wspomaga członków zespołu w ich pozyskiwaniu. odwołując się przede wszystkim do ich potrzeb rzeczowych oraz potrzeby ambicji zaspokajanych w sposób relacyjny. Na miano lidera zarządzania podmiotowego zasługuje szef. uruchamiając w ten sposób „wyścig szczurów”. np. 1 września 2011 71 O pracy z motywacji zewnętrznej można też powiedzieć. ale jako spełnienie warunków kontraktu i swój obowiązek. podkreślając. że jesteśmy dobrzy. [10]). Małe dziecko zaspokaja potrzebę godności i uzyskuje poczucie własnej wartości poprzez porównywanie się z innym dzieckiem (lub dziećmi) na jakiejś wybranej skali ocen i określanie własnej pozycji jako 32 Nieopublikowany rękopis. a więc to on decyduje. który buduje w zespole relacje respektujące godność drugiego człowieka. którego nie traktuje jako nagrody za ich dobrą pracę. że nie ma gorszych i lepszych. W zarządzaniu zespołami zadaniowymi relacyjność ma ogromne znaczenie i dlatego ten wątek rozwiniemy niżej. Idea tych paradygmatów również pochodzi od Marka Kosewskiego. 4) stara się nie dopuszczać do powstania wyścigu szczurów. którą otrzymamy w zamian za zaspokojenie potrzeb dysponenta marchewki (por.4 Zarządzanie podmiotowe i przedmiotowe Na gruncie przedstawionej powyżej skróconej teorii motywacji można pokusić się o zdefiniowanie dwóch paradygmatów przywództwa: zarządzanie podmiotowe (partnerstwo) i zarządzanie przedmiotowe (przemoc). Doktryna jakości. traktując każdego członka zespołu w sposób podmiotowy. Relacyjne zaspokajanie ambicji polega na porównywaniu się z otoczeniem i czerpaniu satysfakcji nie tyle z tego. 2) jest arbitralnym dysponentem korzyści. czy należy się nagroda. że każdy człowiek ma inny zbiór właściwych dla siebie talentów. 3) potrzeby rzeczowe członków zespołu stara się zaspokoić „z góry”. przez organizowanie rankingów i konkursów. gdyż członkowie zespołu są w tym paradygmacie podmiotami wspólnie realizującymi wspólne cele. że wykonujemy ją. a więc że inni są gorsi. zaspokajanej w sposób autonomiczny przez powiązanie wykonywanej pracy z cenionymi przez nich wartościami godnościowymi. Oto co pisze na ten temat Marek Kosewski32: Niedojrzały sposób zaspokajania potrzeby godności (relacyjność) polega na porównywaniu się z innymi na pewnych skalach „mierzących” godność osoby — wyższa od innego pozycja zaspokaja potrzebę godności. choć nie została jeszcze przez niego opisana w żadnej publikacji. czy kara. niższa jej zagraża. a nie przedmiotowy. ile że jesteśmy lepsi. Lider zarządzania podmiotowego zarządza godnościowo. np. aby zaspokoić potrzeby czyjeś. jednych stawia za wzór innym. 2) nie jest arbitralnym dysponentem korzyści materialnych. porównuje członków zespołu.Andrzej Blikle. 4. jako partnera. a nie przeciwnika: 1) powoduje zachowaniami członków zespołu. Lider zarządzania przedmiotowego przede wszystkim posługuje się nadaną mu władzą karania i nagradzania: 1) powoduje zachowaniami członków zespołu.

2. a nie na mnożeniu osiągnięć własnych. lecz opinia otoczenia. aby odczuwał dumę z przynależności do mojego zespołu. Zarządzanie przedmiotowe i podmiotowe . Wystarczy potępić. 1 września 2011 72 lepszej (wyższej). Mądrzy rodzice lub wychowawcy znają ten mechanizm i dla rywalizującego z sobą rodzeństwa lub grupy dzieci starają się znaleźć dużo różnorodnych skal do takich porównań. Skale używane do relacyjnych porównań są proste tylko u małych dzieci (szybciej biegam. zamiast starań o podniesienie swojej pozycji poprzez rzeczywiste. zawsze coś za coś. Relacyjność u człowieka dorosłego powoduje dwa niepożądane zjawiska: 1. co mu się należy jako wynagrodzenie. Później liczą się już wartości i podobne do nich ogólne wzorce zachowania. 2. swoim stosunkiem do pracownika podtrzymujemy wiarygodność usprawiedliwień.4-1. inaczej wykorzystują wnioski wynikające z tych porównań. 3. toteż dziecko nie może swobodnie wybierać drogi „na skróty” do uzyskania wyższej lub lepszej pozycji w relacji z innymi. a nie cudzych przekonań o tym. 3. Wyżej lub niżej na takiej skali lokuje człowieka nie konkretny wynik. ludzi z autorytetem. co właściwe i słuszne. kary i nagrody. ile dla firmy zarobi. Taka agresja jest instrumentem zaspokajania potrzeby godności w sposób relacyjny — w codziennych zdarzeniach często ją obserwujemy i określamy mianem „zawiści”. rośnie i utrwala się etos pracowniczy. Ze stadium relacyjnego zwykle się wyrasta. daję mu także pewien kredyt zaufania. Potrzebują ich do potwierdzania posiadanej samooceny i uzyskanego w sposób autonomiczny poczucia własnej godności. Relacyjne zaspokajanie potrzeby godności przez ludzi dorosłych wytwarza pewien sposób funkcjonowania. Dziecko nie potrafi odnaleźć swej wartości inaczej. który zgodnie z potoczną wiedzą. własne osiągnięcia. człowiek jest wart tyle. zepchnięcie go w dół na skali relacyjnych porównań. Niedozwolonym skrótem jest pomniejszanie drugiego. Jeśli dalej porównują się (swoją pozycję społeczną. Charakterystyczna jest dla nich „ambicja” w dążeniu do wyższego stanowiska. przeciwnicy w walce o uzyskanie przewagi. Nazwijmy ten sposób zaspokajania potrzeby godności relacyjnym. Agresywne deprecjonowanie godności drugiego człowieka. którzy swoją aktywność koncentrują na pomniejszaniu osiągnięć innych. Tabela 4. 5. nazwać można „ważnością”. pobić lub upokorzyć kogoś. oczekuję. na których każde dziecko dostatecznie często ulokuje się na wyższych od innych pozycjach i zaspokoi w ten sposób potrzebę własnej godności. ukrywać napaść pod pozorem krytycznej analizy problemu. 4. pracownikowi daję z góry to. grupy rówieśniczej. zasoby ludzkie. Ludzie relacyjni to ludzie zawistni. 5.). że w najważniejszych momentach potrafi podejmować decyzje wynikające z własnych. Doktryna jakości. ludzie są leniwi i nieuczciwi. Polityk autonomicznie kierujący się godnością tym się różni od „ambitnego”. Ludzie relacyjni to w codziennym życiu ludzie „ambitni”. aby tanim kosztem być od niego „lepszym”. Zarządzanie przedmiotowe 1. Relacyjność wśród dorosłych nie jest wcale zjawiskiem rzadkim. Podsumujmy teraz różnice pomiędzy zarządzaniem podmiotowym i przedmiotowym. jak tylko czyniąc te porównania. którzy chcą się odróżnić od innych. umiejętności) z innymi. że będzie rzetelnie pracował. Zarządzanie podmiotowe 1. które należałoby w przyszłości w badaniach określić. U ludzi dorosłych i dojrzałych relacyjność na ogół przestaje pełnić funkcję najważniejszego sposobu zaspokajania potrzeby wartości i godności. druga liga polityków składa się w większości z ludzi „ważnych”. którym się ktoś zajmuje etc. mam starszego brata etc. Do pomniejszania i upokarzania drugiego używać może on wyszukanych technik intrygi. którzy chcą się wszystkim podobać i energicznie zabiegają o swój społeczny i medialny wizerunek. 4.Andrzej Blikle. swoim stosunkiem do pracownika pozbawiam go argumentów do społecznego uzgadniania usprawiedliwień i dostarczam powodów do tego. Ludzi relacyjnych różni od ludzi „godnych” zależność od innych w zaspokajaniu potrzeby godności. Dla przykładu. 2. lepszego od innych samochodu etc. towarzyską. rośnie i utrwala się anomia pracownicza. ośmieszyć. Zależność od opinii otoczenia. Dorosłego trudniej jest poddać tak ścisłej kontroli jak dziecko i zablokować mu dochodzenie agresywnym skrótem do poczucia własnej godności. partnerzy. jak najmniej dawać pracownikom z góry. U dzieci porównania z innymi znajdują się z reguły pod wychowawczą kontrolą. pewna część ludzi zatrzymuje się w rozwoju na etapie relacyjności i nie potrafi autonomicznie zaspokajać potrzeby godności. większego gabinetu w pracy. współpracujący partnerzy realizującej wspólne cele zespołu. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Z przyczyn. człowiek jest wartością samą w sobie.

że jestem tu potrzebny. Jest w Kabulu od dwudziestu lat i — jak powiedział — nie byłby w stanie opuścić tego miejsca pracy. gdzie tworzy się i montuje inwalidom protezy nóg. uważając.5. że jest mi tu dobrze. Nie da się zbudować trwale skutecznej. ale na poczuciu uczestnictwa. ale też klientów. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Korzyści ekonomiczne — które były głównymi motywatorami jeszcze w pierwszej połowie XX wieku — ustępują dziś potrzebie zaangażowania we wspólne tworzenie pożytków społecznych i moralnych. bodźce ekonomiczne — związane z korzyściami osobistymi każdego z nas. [17]). 33 To samo. Centralną postacią był (sądząc z akcentu) włoski lekarz nazywany tam przez pacjentów „Mr Alberto”. samoaktualizacji i wzajemności33. To wspaniali ludzie”.Andrzej Blikle. Ta ostatnia dotyczy obowiązków społecznych i moralnych członków społeczności wobec siebie. a później ruiny miasta. 1 września 2011 73 4. ale też dla tego. Do tego wszystkiego potrzebny jest oczywiście autorytet moralny. współtworzenia. że współcześni ekonomiści wymieniają trzy rodzaje bodźców motywacyjnych: 1. 3. powinien więc charakteryzować się zdolnościami do: 1) przyjmowania na siebie odpowiedzialności za wytyczanie celów. Nie opuszczę też tego miejsca nie tylko dla tego. Aby lider miał szansę na skuteczne zarządzanie organizacją. Wskazuje on mianowicie. tak jak je zapamiętałem: „Nigdy nie zdarzyło mi się. że skupianie się na bodźcach ekonomicznych niszczy poczucie obowiązku społecznego i moralnego. Kamera pokazywała wnętrze więcej niż skromnej przychodni. To wszystko bardzo piękne — powie Czytelnik — ale mało realne. abym rano nie chciał iść do pracy. Zjawiska. odnoszącej sukcesy organizacji bez wyłożonych tu zasad. Doktryna jakości. mają już jednak charakter globalny. o których pisze Gobillot. ale nie wzbudzi koniecznego zaangażowania do ich realizacji. I prawo to dotyczy nie tylko społeczności pracowników. Nie znam takiego uczucia. Oto jego słowa. Co więcej — twierdzi on. Od moich pacjentów uczę się też cały czas czegoś nowego. realizowanie wartości — stanowią w dzisiejszych społeczeństwach najważniejszy potencjał działań ludzi i organizacji. Zdaniem Gobillota bodźce społeczne i moralne — innymi słowy. głosi Peter Drucker. 3) wzbudzania w innych woli podejmowania wyzwań i udzielania wsparcia. Najważniejszym spoiwem każdej społeczności jest możliwość samorealizacji jej członków. które umarło. 2) budowania pozytywnego zaangażowania członków zespołu w realizacji celów. Dzisiejsza organizacja nie może już budować swoich społeczności na osiąganiu korzyści ekonomicznych. bodźce moralne — wynikające z poczucia moralnego obowiązku. Włoski lekarz w Kabulu Dnia 15 sierpnia 2009 kanał CNN nadał reportaż z przychodni Czerwonego Krzyża w Kabulu. 2. choć innymi słowami. .5 Organizacja zaangażowana Nieco innymi słowami mówi o źródłach motywacji Emmanuel Gobillot (por. te zaangażowane organizacje? W rzeczywistości jest ich na razie niewiele. Lider bez takiego autorytetu może najwyżej wytyczać cele. a także prowadzi ich rehabilitację i naukę poruszania się na protezach. bodźce społeczne — związane z oczekiwaniami społeczeństwa wobec nas. Zawsze idę do niej z radością. bo daje mu ono codzienne szczęście. że dziś najskuteczniejszy styl zarządzania to zarządzanie ochotnikami (por.1). Gdzież są ci wysoce moralni liderzy. Potwierdza to wynik badania Instytutu Gallupa opisany w rozdziale 3. rozdział 6.

Istotą marchewki jest fakt. Marchewka jest miła. interesując się jedynie tym. Menedżerowie. Ja np. że aby ludzie dobrze pracowali. to już na pewno nikt nie będzie pracował.1 Archetyp kija i marchewki Wielu menedżerów głęboko wierzy. a pozostali po prostu tkwią w firmie. czasami mówią. Gdzieś się ulatnia ich zaangażowanie. Ale bez marchewki. Organizacja otrzymuje bardzo niewiele z ich energii.Andrzej Blikle. Istotą kija jest fakt. dobrze wykształceni ludzie są pełni energii i pragnienia dokonywania zmian. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Aby zająć się analizą obu tych „narzędzi motywowania”. Marchewką nazywamy każde takie miłe działanie. którzy uważają się za światlejszych. trzeba ich umiejętnie nagradzać i karać. Około trzydziestki nieliczni z nich szybko wspinają się po kolejnych szczeblach kariery. że silniejszy ma ją w ręku i może nam ją dać albo też nie. 1 września 2011 74 5 Przemoc Zaczynający pracę w biznesie bystrzy. Reszta jest taka sama. Mimo że brzmią nieco humorystycznie. Kijem nazywamy każde takie niemiłe działanie. z którymi zaczynali swoje kariery. zacznijmy od podania ich określeń. jestem wyjątkowo pracowity i uczciwy. że ludzie z natury są leniwi i nieuczciwi. które jest z góry zapowiedziane i podejmowane przez kogoś silniejszego od nas w celu zmiany naszego zachowania. prawie nic z ich ducha. jacy są. które jest z góry zapowiedziane i podejmowane przez kogoś silniejszego od nas w celu zmiany naszego zachowania. a do tego dołącza się równie niepostrzeżenie co nieodmiennie — kij.2. a kij jest niemiły. Doktryna jakości. Oba narzędzia służą do wymuszania działań za pomocą motywacji zewnętrznej. że wystarczy marchewka. W zasadzie różnią się tylko jednym szczegółem. co będą robić podczas weekendu. Wynika to z przekonania. No ale ludzie ― każdy wie. ale ludzie jak najbardziej. poczucie misji i zapał. A skoro tacy są. o którym pisałem już w rozdziale 2.3. Bo czemu ― miałby pracować z własnej woli! A w życiu! Marchewka idzie więc w ruch. że silniejszy ma go w ręku i może nam nim przyłożyć albo też nie. Zwróćmy uwagę na podobieństwo obu definicji. są niezwykle istotne dla naszych dalszych rozważań. to do pracy trzeba ich zaganiać za pomocą kija i marchewki. Peter Senge [34] 5. A oto typowe przykłady marchewek i kijów: Marchewki   wypłacenie premii publiczna pochwała   Kije pozbawienie premii pub liczna nagana . Oczywiście tacy są „ludzie” ― my nie.

A dlaczego nie wykonasz. Byłaby wyrazem uznania. zawsze — a więc bez względu na okoliczności — nie byłaby już marchewką. ale jest to jednak dokładnie to. Najistotniejsze w definicjach kija i marchewki jest stwierdzenie. Skoro marchewka i kij to w gruncie rzeczy jedno i to samo narzędzie. Te i inne przykłady pozwalają na sformułowanie następującego twierdzenia: Prawo marchewki Każda marchewka służy jedynie do tego.. z każdą marchewką wiąże się kij w postaci pozbawienia marchewki. ale wtedy ty nie wykonasz swojej pracy.1-1 Przykłady typowych marchewek i kijów Jak widzimy. który jej nie dostanie. co mamy na myśli. Dowód tego prawa jest niezwykle prosty. Dam ci ją więc. Właśnie ta świadomość osoby. Tabela 5. więc ten.. że można jej nie dać. której nie można nie dać. że umiejętne stosowanie kar i nagród (czytaj: „marchewkija”) stanowi klucz do skutecznego motywowania ludzi. którą pokazujemy komuś słabszemu od nas i wygłaszamy do niego taki oto komunikat marchewkowy: Widzisz.Andrzej Blikle. W radzieckich obozach zagłady na Kołymie ― pisze o tym Warłam Szałamow w książce Prokurator z Judei” ― nadzorcy więźniów stosowali natomiast nagrodzę w postaci skrócenia wyroku. ponieważ z zasady dostają ją wszyscy. dopiero jak się postarasz. mógł za donoszenie naczalstwu na współwięźniów otrzymać skrócenie wyroku o. mimo że w umowie o pracę zobowiązałeś się do tego? A no dlatego. Marchewkij stanowi typowe „narzędzie motywacyjne” stosowane przez wiele firm. tylko za każdym razem inaczej nazwane. instytucji. nagroda na Dzień Nauczyciela w wielu szkołach działa wyłącznie jako kij. Często słyszy się opinię. że mają doprowadzić do zmiany jego zachowania. Na przykład. mój] stanowią w każdej sytuacji czynnik silnie demotywujący do podejmowania działań. solidarności. a więc którą zawsze trzeba dać. to w dalszej części książki będę się niekiedy posługiwał pojęciem marchewkija na określenie obu postaci tego samego narzędzia. Oczywiście nie zawsze wygłaszamy komunikat w taki właśnie sposób. Doktryna jakości. że jedno i drugie to jednostronnie narzucone działania. Na przykład.    pozbawienie możliwości awansu nakazanie przymusowej pracy . Przecież całą istotą i siłą marchewki jest właśnie to. że jesteś leniwy i nieuczciwy. a z każdym kijem wiąże się marchewka w postaci uniknięcia kija... Mam ją i mógłbym ci ją dać z góry. na którą chcemy wpłynąć za pomocą mar- . Marchewka.. 1 września 2011 75    awans na wyższe stanowisko zwolnienie z przymusowej pracy . książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Nic bardziej mylnego. Jak twierdzi amerykański psycholog społeczny. Alfie Kohn [25]: Zarówno kary. przyjaźni. czuje się publicznie napiętnowany. I bardzo często tak są właśnie stosowane. mówiąc o narzędziach motywacyjnych. tu jest marchewka. a także ― niestety ― w rodzinie.. jak i nagrody [marchewkij — przyp. kto miał do odsiedzenia 15 lat. aby zrobić z niej kij. ale nie marchewką! Marchewka to nagroda. trzy dni. sympatii. o których nagradzany (karany) wie.

W tym samym czasie ich rówieśnicy zrywali się o piątej rano. Tym razem otrzymali jednak jedynie po pół dolara. rodzi się natychmiast myśl. Mam już dwa. Macie tu po dolarze na głowę i przyjdźcie jutro znów pohałasować”. Nie będę sobie kolan zrywał Moi słuchacze zadają mi często pytanie. ale wręcz przeciwskutecznymi. to sam pan sobie jazgocz — odparli chłopcy. Gdy mówimy o marchewkiju. Była ona drogą ze szkoły grupy urwisów. zupełnie się nie staracie” — powiedział pisarz. natychmiast oferuje drwiącemu mały prezencik. „To nie był żaden jazgot. Nie jest kijem zwolnienie pracownika za pijaństwo (jest to skutek naruszenia dobrowolnie zawartej umowy pomiędzy pracodawcą a pracobiorcą). Te wszystkie przykłady omówię dokładniej w kolejnych rozdziałach. czy jeżeli będziemy nagradzać kogoś za robienie czegoś. jest nią indywidualnie przyznawana premia za wydajność lub jakość pracy. choć przecież rzecz dotyczyła tej samej czynności. Mobbing w szkole Inny przykład narodził się w Stanach Zjednoczonych.. któremu mama za odrobienie lekcji obiecuje lody. Jeżeli jakieś dziecko jest przedmiotem drwin ze strony kolegów i koleżanek. że dziś nie przyjdziecie. że zdaniem mamy odrabianie lekcji samo dla siebie musi być mało atrakcyjne. kazał im płacić za „przywilej malowania”. kijem jest natomiast pozbawienie pracownika części wynagrodzenia na skutek popełnienia błędu lub niewypracowania normy. . marchewką jest umowa: „jak ładnie odrobisz lekcje. Wydaje się. Marchewkij przynosi bowiem skutek odwrotny do oczekiwanego. W myśl naszych definicji nie jest marchewką pójście z dzieckiem na lody. to pójdziemy na lody”. że to działa. którego otwarte okno wychodziło na cichą osiedlową uliczkę. W latach 80. to przestanie to lubić. aby mu sprawić przyjemność. I więcej już nie wrócili. bardzo ważna jest obserwacja. Nie ułatwiało mu to oczywiście pracy.Andrzej Blikle. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. jakiego Tomek użył wybiegu. z powodu otyłości. Po nich lepiej mi się pracuje. Miast oferować im za tę czynność wynagrodzenie (marchewkę). co i tak lubi robić. A oto jaką anegdotę w tej sprawie przytacza Alfi Kohn ([25] s. by od szóstej stać w Kuźnicach po miejscówkę na Kasprowy lub też ― ci ambitniejsi ― podchodzili do wyciągu na Hali Goryczkowej. byłem świadkiem rozmowy pomiędzy kilkunastoletnimi chłopcami w Zakopanem. Jego koledzy byli gotowi za to płacić. Pewnego razu pisarz wyszedł do chłopców i powiedział: „Już się martwiłem. A jednak. bo miał to robić za karę. np. nie będę sobie kolan zrywał. Osoby. Ilekroć spotyka się z drwiną. Po krótkim czasie drwiny ustają.. Nie jest marchewką podniesienie wynagrodzenia grupie pracowników w związku z poprawą stanu finansowego firmy. pamiętają zapewne. Tomek nie chciał malować płotu. ― W niedzielę jest slalom dla młodzików na Nosalu. Nieco zdziwieni chłopcy zjawili się nazajutrz i znów urządzili jazgot. którzy raz na dzień urządzali pod oknem pisarza „koci koncert”. że jest on zastosowaniem jednostronnie narzuconej umowy oraz założenia o braku chęci do wykonania wymuszanego za jego pomocą zadania.71) Pisarz i chłopcy Pewien amerykański pisarz miał zwyczaj pracować w gabinecie. Okazuje się. — Żeby dostać dolara. 1 września 2011 76 chewkija.. Trzeciego dnia chłopcy dostali jedynie po ćwierć dolara. by zawsze miało w kieszeni cukierki lub coś innego. Jest to metoda ochrony dzieci przed mobbingiem klasy. Pierwsza nagroda to znowu telewizor. czyni nasze działania nie tylko nieskutecznymi.. „Za ćwierć dolara. Doktryna jakości. które czytały Przygody Tomka Sawyera Marka Twaina. co dzieci szczególnie lubią. bardzo mi się podobają wasze kocie koncerty. aby zachęcić swoich kolegów do wyręczenia go od odbycia narzuconej mu przez ciotkę kary w postaci malowania płotu. zalecają mu. ale dziś jest stosowany również w polskich szkołach. W umyśle dziecka. „Nie jestem z was zadowolony — powiedział pisarz. musicie się lepiej starać”. że taka konstatacja byłaby absurdalna. Startujesz? ― A co ty.

b) popełnienie błędu może zagrozić otrzymaniu marchewki. b) podkreśla niepartnerski stosunek między stronami. d) towarzyszy mu poczucie. trzeba się przypodobać itp. a nie samodzielność. że stosowanie wyłącznie marchewki. g) wyrabia lizusostwo.). Zniechęca do podejmowania wysiłku i ryzyka: a) ci. Niszczy stosunki międzyludzkie: a) jest postrzegany jako ograniczający autonomię mechanizm nadzoru (i w rzeczywistości taki właśnie jest). że marchewkij stosowany z umiarem. to na pewno nie zaszkodzi. e) podwładni nie proszą przełożonych o radę i pomoc. bez kija (jakby to w ogóle było możliwe!). nagrody zawsze stanowiły czynnik silnie demotywujący. Alfie Kohn przytacza w swojej książce bogatą literaturę naukową z opisami eksperymentów dotyczących stosowania nagród. w stosunku do pewnych osób itp. ograniczamy nasze działanie wyłącznie do tego. ma natomiast wiele wad. wypełniłem tym samym moją powinność przełożonego i nadzorcy. Ten sam autor formułuje również następującą konstatację: . Oto one: 1. bez względu na wiek. a nie sukces w realizacji zadania.Andrzej Blikle. Nie jest prawdą. 4. c) niszczy współpracę. wychowywania i kształtowania stosunków międzyludzkich marchewkij nie ma żadnych zalet. Nie jest wreszcie prawdą. bez względu na ich środowisko pracy czy nauki. że zadanie nie jest warte wykonania z własnej woli. b) sugeruje. 1 września 2011 77 Z punktu widzenia zarządzania. Nie jest prawdą. że otrzymanie marchewki lub uniknięcie kija zależy głównie od przyczyn pozamerytorycznych: łaska pańska na pstrym koniu jeździ (praca dla wskaźników. co może mieć wpływ na jej otrzymanie. b) eliminuje konieczność racjonalnego działania ze strony przełożonego: jak się coś źle dzieje. to użyję kija i sprawę załatwię. 3. nagrody motywują jedynie do starania się o nagrodę. w pewnych okolicznościach. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. We wszystkich opisanych przypadkach. odbierają mu bowiem jego naturalną motywację do pozytywnego działania. Prowadzi do ignorowania przyczyn: a) ponieważ zwykle jest traktowany jako uniwersalny sposób rozwiązywania problemów. Niszczy bezpośrednią motywację wewnętrzną: a) celem ostatecznym staje się marchewka. że jeżeli nie pomoże. Doktryna jakości. może być skuteczne. może odgrywać pożyteczną rolę. którzy uważają. całkowicie rezygnują z wysiłku. płeć. c) pracując dla marchewki. 2. f) wyrabia posłuszeństwo. że nie mają szans na marchewkę. rasę i wykształcenie badanych. Zacytuję tu ponownie Alfie Kohna [25]: Kary i nagrody mają zawsze i w każdych okolicznościach destruktywny wpływ na człowieka. przełożeni najczęściej nie wnikają w przyczyny tych ostatnich.

Choć firma ta jest uważana za jednego z lepszych pracodawców. które zaniedbujesz. w której znajdę równowagę w każdym z obszarów mojego życia. mając w świadomości. zmobilizowałam się. Motywująco podziałało na mnie nowe. kolejnym. Pozwala też na szybkie osiągnięcie prostych celów operacyjnych w myśl zasady. usługach i kształtowaniu długotrwałej relacji z klientami. Otóż w odniesieniu do zespołów sprzedaży stosowano tam intensywnie marchewkę: konkursy na najlepszego sprzedawcę miesiąca/roku/regionu itp. nauka nowych . również go zdobyć i przejąć na własność. że nagroda jest niepodzielna. bardziej odpowiedzialne zadanie oraz możliwość zdobywania nowych. w której pracowałam. z wyjątkiem jednego — by cokolwiek polubił. zwłaszcza by polubił swoją pracę. również owych nagród. co w pracy lidera z zespołem jest najważniejsze — by ktoś polubił swoją pracę i wykonywał ją z wewnętrznej potrzeby. a co za tym idzie. a na sukces pracował cały sztab ludzi. ale też pozostałych trzech rodzajów korzyści oraz drogą realizowania wartości. Niestety nie można zmusić do tego. pracując tak intensywnie dla korporacji. innej pracy. w lokalnym oddziale zdarzały się okresy. aby w trzecim. i baw się w gronie korporacyjnych wodzów. Za pomocą marchewkija można prawie każdego zmusić do prawie wszystkiego. Zresztą każdy z nas po prostu dobrze wykonywał swoją pracę. a kolejne laury i bonusy wręczane mi publicznie na forum firmy przyjmowałam z lekkim zażenowaniem. na początku „dla sportu” było to mobilizujące: gdy przez dwa miesiące z rzędu zdobyłam tytuł „sprzedawcy miesiąca” i przechodni puchar prezesa. Stosowanie marchewkija jest łatwe. Skoro kij i marchewka są tak destruktywne. gdy po paru latach pracy z dużymi klientami zaczęłam zbierać żniwo w postaci wielkich kontraktów. na które nie mają wpływu. Zmieniłam dział i stanowisko. gdy lawinowo odchodzili pracownicy. Doktryna jakości. bo to teraz jest Twoja rodzina. Potem były egzotyczne wycieczki w ramach „Achievers Club” itp. nie wymaga żadnej wiedzy oraz uwalnia od konieczności analizowania przyczyn. 1 września 2011 78 Ludzie z przewagą motywacji zewnętrznej nad własną są bardziej podatni na uczucia bezsilności i depresji. jest rynkowym liderem od dawna wdrażającym standardy wysokiej jakości. którym jedynie mogłam gorąco podziękować za zaangażowanie i dobrą współpracę. odmiennych doświadczeń. to dlaczego stosuje się je tak często? Odpowiedź na to pytanie jest prosta. Mój przypadek dotyczy okresu. A oto co napisała do mnie jedna z czytelniczek o własnych doświadczeniach dotyczących marchewki. w ramach którego zapewnione było miejsce w loży tuż nad trasą. otrzymywał za nią godziwe wynagrodzenie i te dodatkowe nagrody w sumie przestawały mieć motywujące znaczenie. TQM był stosowany w tej firmie od wielu lat i koncentrował się głównie na produktach. Właśnie wtedy zaczęłam szukać nowej. mieszkanie w najdroższych hotelach. Gorzka marchewka Firma. że za pomocą nagród i kar można prawie każdego zmusić do prawie wszystkiego. bowiem mają poczucie uzależnienia ich losu od czynników. By była ona dla niego źródłem nie tylko oferowanych przez pracodawcę korzyści materialnych. Jeszcze jeden przykład takiej „karnej marchewki” to nagroda w formie „wypasionego” wyjazdu na wyścigi F1 w Monte Carlo. Takiej. kolacje w najbardziej wykwintnych restauracjach — wszystko „w gronie zwycięzców z regionu” — czytaj: zostaw na parę dni bliskie osoby. Marchewka jednak szybko okazała się gorzka: Koledzy odwrócili się ode mnie.Andrzej Blikle. Nie powiem. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.

Wprawdzie wciąż daleko nam do zgranego zespołu. Jednocześnie wspomniana wysokość premii była argumentem contra w przypadku jakichkolwiek rozmów na temat ewentualnych podwyżek (bo premia). stale rosnąca wysokość premii. Tym. Dziś błędy staram się omawiać wspólnie z ich autorem. I relacja innego czytelnika: Gdy premia spada Chciałbym poruszyć kwestię premii. Za kradzież wsadzamy do więzienia. jest jego zachowanie. iż jest tworzony nowy system premiowy jako wypadkowa różnych wskaźników i współczynników. Mówi się. Ponieważ premia wynikała bezpośrednio z marży. że wysokość premii spadła o 75% i stała się szokiem dla wszystkich. Taki bowiem system funkcjonuje w mojej firmie. zrozumieć źródło i pomyśleć nad ich rozwiązaniem. uważający się za lepszego okazuje ludziom pogardę. Niestety. (…) Przyznam szczerze. Ponieważ większość błędów „wychodzi” dopiero w dziale logistyki. Rysunek 5. Człowiek nieuczciwy natomiast kradnie i oszukuje. Jeżeli ono nam nie odpowiada ― staramy się je zmienić. że kary i nagrody skutecznie i szybko zmieniają zachowanie człowieka. Błędy były poruszane na forum. ale nie siebie. Niestety zmieniają one również postawę. a człowiek czuł się niczym w klatce z lwami. Postawa a zachowanie Zachowanie człowieka jest najczęściej wynikiem jego postawy. dla kierownika sprzedaży.2-1. dobry i odważny nie jest agresywny. upatrujący w każdym wroga jest agresywny i podejrzliwy. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. 1 września 2011 79 umiejętności.2-1. Sprawiło to. prawdomówny nie kłamie.2 Postawa a zachowanie Dlaczego tyle firm stosuje agresywne metody premii i prowizji. w okresie przedświątecznym przekraczała ona wysokość wynagrodzenia. iż był okres głębokiego kryzysu w firmie ze względu na pracę zespołową. to jednak na pewno wykonaliśmy jakiś postęp… 5. przez co każdy chciał znaleźć winnego. inna dla sprzedawcy. dlaczego rodzice „zachęcają” swoje dzieci do pożądanych zachowań obietnicą nagród lub kar? Otóż dzieje się tak dlatego. To zjawisko opisuje poglądowo rysunek Rysunek 5. co w człowieku widzimy na pierwszy rzut oka. co jest widoczne dla zewnętrznego obserwatora. mający zaufanie do ludzi okazuje im swój szacunek. aż do takiego poziomu. Człowiek uczciwy nie kradnie. biura. liczne i nie do końca przemyślane inwestycje.Andrzej Blikle. ale w kierunku przeciwnym do oczekiwanego. Niestety na początku roku 2008 firma rozpoczęła poważne. postanowiłem wykorzystać tę przewagę. jeszcze inna dla tzw. przyzwyczaiła pracowników do pokaźnych miesięcznych przychodów. udowadniając tym samym swoją kompetencję. a więc to. na agresję odpowiadamy większą agresją lub staramy się agresora przeku- . Wtedy często stosujemy marchewkij. Doktryna jakości. prywatnie.

człowiek agresywny w stosunku do silniejszych zachowa się potulnie. Amerykański psycholog pracy Alfie Kohn ([25] s. przekupiony agresor da nam na jakiś czas spokój. Należy uczynić lekcję atrakcyjniejszą od rozmów telefonicznych. . Dziś tych źródeł jest więcej. Jak więc ma sobie radzić nauczyciel z klasą. a to za sprawą nas — rodziców i nauczycieli — którzy jakże często manifestujemy swoją przewagę. jedynym lub najważniejszym źródłem wiedzy. Pomysł władz oświatowych Hiszpanii to znakomity przykład realizacji dwóch celów w jednym: podniesiono atrakcyjność korzystania z telefonu i zdezawuowano w oczach ucznia odrabianie lekcji. że nastąpi jakakolwiek zmiana postawy.73): Jeżeli chcemy uzyskać trwałą zmianę w postawach. co zabronione pod karą kija. to im większa jest nagroda. ponieważ są narzędziami manipulowania ludźmi. Uczeń karany za rozmowy przez telefon komórkowy w czasie lekcji lub też nagradzany za powstrzymanie się od takich rozmów. ale też jego eskalacji. Jednocześnie jego „apetyt” na owe rozmowy będzie wzrastał. ale też po to. Obie wywołują negatywne skutki.50) wyraża to samo inaczej: Kara i nagroda. Pisze też. to w rzeczywistości dwie strony tego samego medalu. a to w wyniku zjawiska znieczulania na bodziec opisanego w rozdziale 4. To. Wręcz przeciwnie. staje się niemiłe. niż uczeń może skonsumować. wychowawca ogłaszał. ale też dla budowania swojego ego jako człowieka wolnego i niezależnego. staje się atrakcyjne. że ryzyko kary lub utraty nagrody jest zbyt wysokie. Jeżeli klasa była niesforna. Niestety. że kary i nagrody nie są po prostu nieskuteczne (nonproductive). że nie jest to zajęcie godne pożądania. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Marchewka i kij są skuteczne w działaniu doraźnym ― zmieniają zachowanie w pożądanym kierunku. kiedy uzna. ponieważ przynoszą efekt przeciwny do zamierzonego. że: Premie silnie motywują jedynie do zdobywania premii. powstrzyma się od użycia telefonu tylko wtedy. Jak piszą w swojej znakomitej książce Elliot Aronson i Grażyna Wieczorkowska ([2] s. Niestety. co wymuszane marchewką. jak to robić. W moich szkolnych czasach stosowano podobne metody. Madryt wziął się za szkoły W dzienniku „Rzeczpospolita” z 17/18 lutego 2007 znajdujemy następującą informację: „Madryt wziął się za szkoły: …za korzystanie z telefonu komórkowego w klasie grozi dodatkowa porcja lekcji do odrobienia po zajęciach”. by udowodnić sobie i innym swoją niezależność. Ucznia trzeba jedynie zachęcić do korzystania z nich i wskazać mu. to otwarcie przyznaje.Andrzej Blikle. 1 września 2011 80 pić. Skorzysta z telefonu przy pierwszej nadarzającej się okazji. No bo skoro sama szkoła traktuje lekcje jako karę. Skorzysta nie tylko dlatego. Dużo więcej. Będzie rozmawiał przez telefon nie tylko dla osiągnięcia korzyści w postaci zastąpienia nudnej lekcji ciekawą rozmową. Doktryna jakości. Dalej czytamy. Nie jest on już dla ucznia. tym mniejsze prawdopodobieństwo. To. który boi się kary. Wyrabianie apetytu na wiedzę to dziś najważniejsze zadanie nauczyciela. I to często przynosi skutek.3. która w ciągu lekcji zajmuje się rozmowami przez telefon? Droga jest chyba tylko jedna. a na to trzeba wpierw wyrobić w uczniach głód wiedzy. że zamiast gimnastyki będzie lekcja historii. Ta potrzeba budowania poczucia niezależności jest u nastolatków szczególnie silna. tak wymuszona zmiana zachowania nie podlega utrwaleniu. utrzymanie zmienionego zachowania wymaga nie tylko stałej obecności marchewkija. jak niegdyś. nie ukradnie. że ma na to ochotę. Marchewkij jednocześnie zmienia też postawę w kierunku przeciwnym do zmiany zachowania. Złodziej. ale przeciwskuteczne (counterproductive).

następnie empatię. Ten Internet. a cała nauczana wiedza jest zdobywana przez uczniów podczas realizowania bardzo konkretnych projektów. Ja też sobie taką kupiłem. jaki realizował jej synek. Uczniowie przystępujący do projektu z zasady też nie dysponują wiedzą niezbędną do jego realizacji. Zagrożenie karą może powstrzymać bandytę przed napadem. ale nie tylko. Rola nauczyciela to przede wszystkim wskazywanie źródeł pozyskiwania wiedzy34. gdy policjant jest w pobliżu. gdzie kto może. Można przejść z uczniami drogę. których sami doświadczamy. żeby wszyscy widzieli. tj. A przecież można zacząć od zadań i pozwolić uczniom pogłowić się nad ich rozwiązaniem. którą przedstawił w klasie. Tradycyjne przechodzenie z klasy do klasy odbywa się w niej co trzy lata. a nauczyciel zapisuje to na dużych arkuszach papieru. tych. . jedna ze słuchaczek opowiedziała o szkole. zaprojektowanie i skonstruowanie roweru od podstaw. na piłkach skupiają się doskonale. Dlatego właśnie kije i marchewki nie są dobrym narzędziem w ręku rodziców. Jako anegdotę dodam jeszcze. takich jak np. Poszukiwanie rozwiązań jest zawsze znacznie bardziej atrakcyjne od „dodatkowej porcji lekcji po zajęciach”. które nie są w stanie skupić się w bezruchu. wreszcie 34 Gdy mówiłem o tej szkole podczas mojego wykładu w lutym 2011. Oni też zaczynali od zadań. Dobrym źródłem może się tu okazać Internet. We wrześniu 2008 brałem udział w konferencji Edukacyjne Oblężenie Malborka. a dopiero później wskazać odpowiednią teorię. Co do tego nikt chyba nie ma wątpliwości. Po drugie. co robi dobrze i uczniom. Pierwszym projektem. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. A przez jej zapisanie i powieszenie na ścianach staje się wiedzą każdego ucznia. Na następną lekcję dzieci mają się postarać znaleźć odpowiedzi. i drugiego człowieka. Tam projekty realizuje się już od pierwszej klasy szkoły podstawowej. Powstaje lista pytań. Mają szukać. Teraz nauczyciel pyta. mając świadomość jej praktycznego znaczenia. Mówiono na niej m. A dodatkowo na piłkach można sobie znakomicie poskakać. Siedzi się na dużych piłkach. Kij i marchewka mogą być skutecznymi narzędziami w doraźnych działaniach policji. w charakterze świadka koronnego. Jeżeli chcemy zmienić postawę. Doktryna jakości. takie. One mogą tylko ― i to jedynie na czas ich stosowania ― zmienić zachowanie za cenę trwałej erozji postawy. np. z którego przecież „nie wolno odpisywać”! Podczas następnej lekcji wiedza o dżdżownicy zostanie uzupełniona. a następnie przygotował prezentację w PowerPoincie (tak!). a więc gotowość do słuchania i wczuwania się w problemy drugiej strony. i nauczycielom. którą przeszli twórcy teorii. Można pokazać tę samą dżdżownicę i zadać pytanie. Zdobywają ją w trakcie projektu. Pierwszoklasista z pomocą nauczyciela przeprowadził proste eksperymenty z opiłkami i magnesem. No i na piłkach siedzą nie tylko w Anglii. nauczycieli. Po jakimś czasie okazuje się. a więc działania pól elektrostatycznego i elektromagnetycznego. Z takiego twórczego warsztatu wszyscy z pewnością zapamiętają więcej niż z tradycyjnej lekcji. Obiecana nagroda może skłonić tego samego bandytę do współpracy z policją. o eksperymentalnej szkole przyszłości działającej w Anglii. przełożonych. było przygotowanie prezentacji na temat elektryczności statycznej. Jak się okazuje. O uczuciach i emocjach — własnych. Arkusze są wieszane na ścianach klasy. co uczniowie chcieliby jeszcze wiedzieć.Andrzej Blikle. zwyczajów i znaczenia dla rolnictwa. po której następują zadania wskazujące na jej zastosowania. I to jest zadanie domowe. Uczniowie mówią. a zapiski ponownie umieszczone na ścianach. Żadne z tych działań nie uczyni jednak z bandyty uczciwego człowieka. ale i w Malborku. do której chodzi jej syn. które staramy się wzbudzić. na piłce zawsze siedzi się wyprostowanym. ma to dwie ważne zalety: po pierwsze. 1 września 2011 81 Lekcja matematyki zaczyna się najczęściej od wykładu pewnej porcji teorii. Dziś można to zrobić inaczej.in. których nie potrafili rozwiązać. że w tej szkole uczniowie i nauczyciel nie używają krzeseł. W szkole w ogóle nie ma krzeseł. W podręczniku też. W sytuacjach konfrontacyjnych w pierwszym rzędzie musimy ofiarować zaufanie. musimy zapomnieć o kijach i marchewkach i zacząć myśleć o motywacjach wewnętrznych. co kto wie. co uczniowie już na jej temat wiedzą. że zbiorowa wiedza klasy na temat dżdżownicy jest całkiem spora. Tradycyjna lekcja biologii zaczyna się od pokazania dżdżownicy i wykładu na temat jej budowy. dzieci kinestetyczne. Ale oczywiście nie jest to jeszcze wiedza pełna.

Realizując ten program. rozwiązywania konfliktów. Archetyp przemocy: słabi i silni Na Rysunek 5. i to powiedzieć tak. nasi trenerzy myślą podobnie jak oświatowcy w Hiszpanii. organizują rankingi pracowników. Niegrzeczni piłkarze Dnia 12 stycznia 2009 roku posłyszałem w wiadomościach sportowych. Gdy chcemy kogoś do czegoś zachęcić. musimy tę jego uwagę zdobyć ciekawym przedstawieniem tematu. Ten styl nieuchronnie prowadzi do pojawienia się wszystkich zjawisk. faworyzmu. lizusostwa. np. a więc także porozumienie oraz działanie słabszego z własnej wewnętrznej motywacji.3-1. aby nie poczuł się ani urażony. Wszelkie działanie narzucone zawsze jest bowiem niechciane i wewnętrznie odrzucane. cynizmu. Musimy wiedzieć coś na temat asertywnych wypowiedzi. Niestety nadal wiele firm szkoleniowych oferuje kursy tzw.Andrzej Blikle. motywowania pracowników odwołujące się właśnie do tej zasady i przyjmujące w związku z tym najgorsze z możliwych rozwiązań ― kij i marchewkę. Jak widać. Rysunek 5. Wszystkie istotne sygnały płyną od silnego do słabe- . bo uczeń musi poczuć radość z samodzielnego zdobywania potrzebnej mu wiedzy. Nie od razu się udaje. Te związki to relacje podległości. Ta zasada z góry wyklucza partnerski stosunek pomiędzy stronami. jakie powstają w układzie pomiędzy silnym i słabym. 5. braku lojalności względem firmy. firmy budują złożone systemy premiowe.3-1 przedstawiono typowe związki. konkursy na najlepszego sprzedawcę itp. nauczycielem i uczniem czy też rodzicem i dzieckiem kształtują się wedlug zasady „słabszy słucha silnego”. Musimy umieć powiedzieć drugiemu człowiekowi o naszych oczekiwaniach co do jego postawy. absencji. dopiero później wskazać narzędzia. radzenia sobie z agresją własną i rozmówcy. bo to jest łatwe. No i mamy tego skutki. wolimy stosować kij i marchewkę. że jeden z czołowych bramkarzy reprezentacji został ukarany (!) dodatkową porcją treningów za niewłaściwe zachowanie na boisku i poza nim. Doktryna jakości. prowizyjne i bonusowe. Oczywiście to wszystko nie jest łatwe. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. ani manipulowany. 1 września 2011 82 pozytywną komunikację. Przynosi psychologiczne koszty. ale musimy być gotowi do słuchania i rozumienia. zamiast karać go za brak uwagi. którym w intencji jego zwolenników ma zapobiegać: braku motywacji do pracy. zachowywania się w sytuacjach konfrontacyjnych.3 Słabi i silni ― przeciwnicy W modelu przemocy stosunki pomiędzy przełożonym i podwładnym. tworzenia się grup interesów i w rezultacie do obniżenia konkurencyjności firmy na rynku. Najpierw trzeba pokazać problem i zachęcić do jego rozwiązania. Nie musimy się ze wszystkim godzić. ani lekceważony. A ponieważ nikt nas nigdy tego wszystkiego nie uczył. ucznia do nauki.

Natomiast ci. udzielenie pomocy kierownikom działów w szkoleniu podwładnych związanym z obsługą klienta. Wyszkoleni ankieterzy jeździli po Polsce. Doktryna jakości. że ponownie nie będzie wobec nich przeprowadzana jakaś niepożądana akcja. Nie chcieliśmy – utrzymując motywację kierowników – wycofać się z projektu i postanowiliśmy podjąć działania naprawcze. nie są do końca przekonani. W jednym przypadku dyrektor wywiesiła nawet w pomieszczeniu socjalnym listę tych sprzedawców. grupy handlowców. silny — sposobów jego wymuszania. ale później było ich już kilkunastu. W przeciwną stronę płyną jedynie pytania o pozwolenie. Aktywność sprzedawców została nieco uśpiona. kilku ma co miesiąc pomniejszaną premię od obrotu. metkowaniem itd. Sporządzany na koniec miesiąca raport zawierał informacje o stopniu realizacji tego poziomu przez poszczególnych sprzedawców. czyli dokładaniem wyrobów. obuwie itd. w której skład weszli dwaj nasi najlepsi dyrektorzy sklepów oraz szkoleniowcy z działów: HR i operacyjnego. Powołałam więc specjalną grupę. którzy nie uzyskiwali zadowalających rezultatów przy zastosowaniu metody „tajemniczego klienta”. że poziomu obsługi klienta nie wzrastał. Co ciekawe. Po stronie słabego pojawia się poczucie niższości. właśnie przez ten system. jaki był strach w skali całej naszej sieci sprzedaży. Ale bezwzględnym wymogiem był odpowiedni poziom obsługi nabywców produktów. kosmetyki. że standard obsługi klienta nie zawsze był taki jak trzeba. Każda z nich mogła otrzymać dodatkową premię.) ze sklepami w całym kraju. badany metodą „tajemniczego klienta”. przewieszaniem. Mieliśmy do rozwiązania problem związany z przezwyciężaniem ogromnego strachu sprzedawców przy podawaniu wyników raportów miesięcznych. Dużo jeżdżę po kraju i w placówkach dowiedziałam się. że niektóre z tych osób po prostu unikały klientów i obawiając się słabej oceny przez „tajemniczego klienta”. Tajemniczy klient Oto relacja jednego z uczestników kongresu KADRY. która chce poprawić pracę sprzedawców? Po pierwsze powinna przeprowadzić spotkania ze sprzedawcami w celu identyfikacji ich wiedzy w zakresie aktywnej obsługi klienta. pod warunkiem że w danym miesiącu uzyska określone wskaźniki związane z realizacją planu sprzedaży. a to mógłbyś jeszcze poprawić tak a tak”. W tym układzie akcentuje się obowiązki słabego względem silnego. na pierwszym miejscu stawiając posłuszeństwo. albo zostanie w pewnej części pozbawiony premii. którzy w danym miesiącu będą mieli pomniejszoną premię z powodu słabych wyników wynikających z raportu „tajemniczego klienta”. Mianowicie ci sprzedawcy. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Szczegółowa analiza ankiet wykazała. i kierownicy zaczęli pracować ze swoimi grupami. System istnieje do dziś. zależności i w rezultacie potrzeba kontestacji. modyfikujące ten program: odstąpienie od karania sprzedawców za słabe wyniki. którzy mieli dobre wyniki przed poprawkami do projektu i byli aktywni – nadal osiągają satysfakcjonujące rezultaty. który zorganizowano w Warszawie kilka lat temu: Studium dotyczy próby motywowania średniej kadry kierowniczej w naszej firmie handlowej (sprzedającej ubrania. postawić na jakiś czas w sklepach trenerów demonstrujących sprzedawcom właściwe techniki pracy. Okazało się. Można sobie wyobrazić. Szczera. kosztami pracy itd. zauważyłam. nagradzanie najlepszych z nich. Odgórnie uczony posłuszeństwa oddolnie i wewnętrznie rozwija mechanizmy przeciwstawiania się dominacji. Cele były jasne: umotywowanie kadry menedżerskiej do osiągania wskaźników zgodnych z założeniami w całej firmie. aby mógł być spełniony. Co zatem powinna zrobić firma. następnie zorganizować szkolenie i zamiast wysyłać tajnych inspektorów. lecz efekt – jeszcze nie taki. moja analiza raportów wskazywała. niedopuszczenie do obniżenia poziomu obsługi klienta poprzez redukcję kosztów funkcjonowania sklepu (a zarazem zoptymalizowanie tych wydatków) i premiowanie wyróżniających się pracowników. Powinni oni na bieżąco oceniać pracę sprzedawców — „to robisz dobrze. zajmowały się tzw. a na poziomie firmy — związki zawodowe.Andrzej Blikle. że albo będzie on spełniał określone procedury. którzy byli karani. bezpośrednia rozmowa z pracownikiem sprowadzała się do tego. podległości. udawali klientów i sprawdzali przestrzeganie procedur w salonach sprzedaży. Słaby jest więc uczony posłuszeństwa. Na poziomie rodziny i szkoły pojawia się zbuntowana młodzież. Wskutek dużej presji ze strony szefa operacyjnego – bezpośrednio nadzorującego pracę kierowników sklepów – postanowiono wdrożyć system szczególnego premiowania dla tej grupy osób. a także barier utrudniających im ich pracę. wszystkich pracowników danej placówki. Akceptując listę płac. klepaniem towaru. co robią nasi kierownicy. Otóż zaczęli realizować projekt — bez naszej (zarządu) wiedzy — który nazwałabym zarządzaniem strachem. jak powinien być. Ocena inspektorów nie może . że wśród blisko ośmiuset naszych sprzedawców w Polsce. 1 września 2011 83 go.

5). No bo jeżeli mamy 100 sprzedawców. I zapewne tak jest rok w rok.6). Jeżeli komuś płacimy mniej. której najczęściej nie uczono nas ani w domu.1) orzeka. 1 września 2011 84 jednak w żaden sposób wpływać na wynagrodzenie pracowników. nie wiemy nawet tego. że nie wiemy. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Niezależnie od działań szkoleniowych należałoby też realizować postulaty sprzedawców związane ze wskazanymi przez nich barierami w ich pracy.6 i 5. ani na uczelni. Natomiast w zakresie budowania stosunków w zespole. Gorzej pracuję. W podejmowaniu tych decyzji mają brać udział kierownicy sklepów po zasięgnięciu opinii swoich podopiecznych. Funkcjonuje prawo Pareto (patrz rozdział 5. W takiej sytuacji. to ci lepsi dostają na głowę średnio po 4000 zł. Nie oznacza to jednak wcale.7. co jest domeną psychologii społecznej. w tej i w każdej innej sytuacji kierownictwo firmy wszystkich szczebli — od zarządu po kierowników sklepów — powinno dbać o wytworzenie partnerskich stosunków w zespołach.11). rozdział 2. gdyż tylko partnerstwo zapewnia aktywny udział pracowników w budowaniu pozycji i konkurencyjności firmy. a ci gorsi po 250 zł. Funkcjonuje dźwignia premiowa (patrz rozdział 5. bo pracuje gorzej.5 Premia a Prawo Pareto Prawo Pareto (rozdział 13. W przypadku zespołu sprzedawców oznacza to. że 20% osób „zgarnia” 80% całej puli premiowej. Jak można więc uzależniać wynagrodzenie od czegoś. 4. że 20% sprzedawców jest silnie „zmotywowanych” prowizjami. to tym samym zgadzamy się na taki stan rzeczy. I to jest właśnie nasza szansa! 5. to bez wątpienia musimy też uznać. aby zrealizować swoją menedżerską powinność. Dyrekcja powinna otrzymywać jedynie zbiorcze raporty o stanie wiedzy i umiejętności zespołu sprzedawców. nie wiedząc nic o jego zaletach i ograniczeniach? Ogólnie rzecz ujmując.Andrzej Blikle. Jak sprzedawca może skutecznie rekomendować klientowi nowy kosmetyk lub nowy sprzęt kuchenny. Dzieje się tak. a to dla podjęcia decyzji o dalszych fazach szkolenia. że nie wiem”. Na przykład po dziesięciu latach nauki matematyki w szkole wiele osób ma świadomość swojej niewielkiej wiedzy w tym zakresie. To zadanie nie jest jednak wcale proste. Barierą może być np. Premie uwalniają przełożonych od analizowania przyczyn. a pula roczna wynosi 100000 zł. jest ono bardzo trudne. że bardzo często 20% przyczyn wywołuje 80% skutków. za resztę jest odpowiedzialna organizacja pracy (por. na co pracownik nie ma wpływu? 2.4 Premia za wydajność Zdaniem Edwardsa Deminga uzależnienie wynagrodzenia od jakkolwiek rozumianej jakości i wydajności pracy jest najpoważniejszym hamulcem zachodniej gospodarki. ani w szkole. że pozostałe 80% jest silnie zdemotywowanych. Doktryna jakości. ponieważ: 1. że nie wiem”. Tylko najwyżej 15% problemów związanych z jakością i wydajnością można przypisać pracownikom. 6. Rachunki pomiędzy firmą a pracownikiem są wyrównane. wiedzy. Szczerze mówiąc. 5. że nie możemy się nauczyć. 5. wymaga bowiem wiedzy i umiejętności w zakresie budowania stosunków międzyludzkich. W grze o wskaźniki pracownik najczęściej może bez trudu ograć firmę (patrz rozdział 5. bo jak wynika z prawa . dostarczanie do sklepu nowego asortymentu bez odpowiedniego przeszkolenia sprzedawców w tym zakresie. Nie chcemy gorszej pracy nawet za niższą płacę. 3. W tym zakresie większość z nas reprezentuje — nie z własnej zresztą winy — najniższy z możliwych poziom wiedzy: „nie wiem. Mogłyby one powiedzieć o sobie: „wiem. jeżeli uznamy. W przypadku problemów wystarczy zabrać premię. ale też mniej zarabiam i nic komuś do tego.

Wszak o tym prawa fizyki nie stanowią. dźwignia to pręt sztywny podparty w jednym punkcie. w lutym. Oczywiście to prawo stosuje się do sytuacji. że co roku w grudniu sprzedaż wszystkich towarów gwałtownie rośnie. 1 września 2011 85 Deminga (rozdział 2. jakość pracy pracownika zależy w 15% od jego wysiłku i pomysłowości. Jeżeli na krótszym ramieniu przyłożymy dostatecznie dużą siłę. Rysunek 5.. a nie od gotówki w kasie . Dźwignia premiowa to takie urządzenie. Skoro jednak raz zainstalujemy dźwignię. w których pracownik nie ma wpływu na organizację swojej pracy i swojego warsztatu pracy. na które ani on. W styczniu. dopych. Doktryna jakości. Jest ona stosowana przez działy handlu i polega na ofiarowaniu klientom korzystnych warunków płatności za dostawę w zamian za to.6-1. że niektóre firmy już się zorientowały. jeżeli może swój warsztat usprawniać. jakie temu pracownikowi zapewnia firma. Zapłacicie.6 Dźwignia premiowa Jak być może pamiętamy z lekcji fizyki. Tylko przyjmijcie naszą fakturę w grudniu. słuchacze powiedzieli mi. 5. klimat. z których wynikało. Dźwignia premiowa Obrazowo przedstawia to Rysunek 5. Wtedy poza zasięgiem pracownika pozostają jedynie czynniki zewnętrzne. Jeden kierownik manipuluje za pomocą tej dźwigni licznym zespołem. to taki wpływ jest znacznie. to siła na dłuższym może okazać się za słaba. a w styczniu spada. ale mam swoje kontakty). dopiero się okaże. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. w czym rzecz. I tak się też dzieje dość często w przypadku dźwigni premiowej. Za to zjawisko odpowiedzialny jest tzw. Jego wyjaśnienie jest tymczasem proste dla każdego. Grono ekonomistów zastanawiało się nad tym niewytłumaczalnym zjawiskiem. No 35 bo premia liczy się od wystawionych faktur. a nie tylko sezonowych. móc podnosić duże ciężary zawieszone na ramieniu krótszym. Zwykle pręt podpiera się bliżej jednego krańca dźwigni. i premię wypłacają nie od faktur. ale od wpływu . Ilustrują to niżej opisane historyjki. by przykładając niewielką siłę na ramieniu dłuższym. ani jego firma nie mają wpływu: ustój polityczno-ekonomiczny państwa. 35 Gdy w grudniu 2010 opowiadałem o dopychu na jednym z moich wykładów. a w 85% od warunków.11). to kto kim będzie manipulował.. dostępna technologia. które kierownikowi zespołu pozwala w pojedynkę manipulować zespołem.Andrzej Blikle. koniecznej do otrzymania premii rocznej.6-1. Dopych Brałem kiedyś udział w seminarium ekonomicznym poświęconym polskiej gospodarce po roku 2000. położenie geograficzne itp. kiedy będzie Wam najwygodniej. przepisy prawa. znacznie większy. Jeżeli ma taki wpływ. że zgodzą się przyjąć w grudniu dużą fakturę dostawy. Dopych to metoda wirtualnego osiągania wysokiej sprzedaży pod koniec roku. kto pracował w handlu hurtowym (ja nie pracowałem. a kierownictwo w sposób twórczy i stały korzysta z jego wiedzy. Dotyczy to wszystkich towarów. Dwóch profesorów ekonomii referowało wynik swoich badań.

Oczywiście ― odparł mój przyjaciel. dzwoni w lutym Hans i mówi: cześć Helmut. Doktryna jakości. aby do końca roku nie płacić za żadne faktury. trzeba ograniczać koszty) Dyrektor: Musimy ciąć koszty. ani procesy sądowe. I wtedy ktoś podniósł rękę: „Już znaleźli — gotówka wpływa do kasy. Sprzedaż: Lekko wzrasta. sam rozumiesz dlaczego. Temu służy technika »trzymania nagrzanego klienta«. ale nie więcej niż 1000 $ na głowę. Aby dała się zastosować. jest kryzys. Nie liczą się ani kary umowne. Firma tego nie rozgłasza. chciałbym kupić sobie nowy model. taki jak ten. Lepsi sprzedawcy (20%. Sprzedaż: Bez zmian. że 1 sierpnia „stary” jedzie do Detroit spowiadać się w centrali. Na przykład. to wylecicie. a później po wypłacie premii wystawia się fakturę korygującą i zwraca pieniądze klientowi”. że do tej pory pracowali za 7%. żeby ci lepsi naraz zaczęli sprzedawać? Przecież liczą się jeszcze klienci. następca zawsze się znajdzie. jak umieją. To dla nich jedyna szansa. które sprzedaje za 20%): Zabierają się do pracy. W jego relacji co roku powtarzała się ta sama gra pomiędzy dyrektorem niemieckiego oddziału a jego sprzedawcami: Dnia 2 stycznia (słaba koniunktura na rynku. Dealerzy samochodów Jeden z moich bliskich przyjaciół był w latach 80. to będzie miał kłopoty). książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. które sprzedaje za 80%): Eeeeeeeeeee! Gorsi sprzedawcy (80%. który zaczął się w roku 2008 ― możemy zastosować inną metodę. Dyrektor: No to niech będzie 7%. mamy nowe modele. w Niemczech Zachodnich szefem zespołu sprzedawców pewnej amerykańskiej marki samochodowej.Andrzej Blikle. bo stary już mi się trochę znudził. Tylko tak zapewnimy sobie premię roczną przyznawaną przez radę nadzorczą. Dyrektor jakoś zapomniał. Dnia 15 sierpnia (W centrali powiedzieli staremu ― mamy tam swoje kontakty ― że jak nie zwiększy sprzedaży. Sprzedawcy: Uuuuuu!! Sprzedaż: Spada Dnia 1 czerwca (Już wiadomo. ale one mają problem z hamulcami. Jak pokaże taką sprzedaż. 1 września 2011 86 Dopych jest bardzo skuteczną metodą zapewniania sobie premii rocznej. którzy muszą chcieć kupić”. Co innego zwolnić wszystkich sprzedawców. klient musi w ogóle chcieć kupić. ma jednak pewną wadę.— We wrześniu klienci muszą być na zawołanie. Jeżeli natomiast klient nie chce kupować ― bo np. Lepsi sprzedawcy: Iiiiiiiiiiiiiiiiii!! Gorsi sprzedawcy: Pracują. „Wszystko pięknie ― zapytałem mojego przyjaciela ― ale jak to możliwe. Inną. znacznie subtelniejszą metodę manipulowania dyrekcją za pomocą dźwigni premiowej zastosowali niemieccy dealerzy amerykańskich samochodów. Dnia 15 września (Z punktu widzenia dyrektora sprawy zaczynają wyglądać bardzo źle) Dyrektor: Macie 15% bez górnego limitu! Lepsi sprzedawcy: Aaaaaaaaaaaa! (zabierają się do pracy) Gorsi sprzedawcy: Nadal pracują. Sprzedaż: Gwałtownie rośnie. ale czują się głupio. W tym roku premię od sprzedaży ograniczamy do 5%. Nie płacimy żadnych faktur W grudniu 2008 do polskiego oddziału dużej międzynarodowej korporacji centrala wysłała polecenie. ale gotówki do kasy. ani utrata wiarygodności. bez względu na konsekwencje. że jego można zwolnić. Co mi proponujesz? To ja wtedy mówię: oczywiście. . Nie płacimy i koniec. Dyrektor (stosuje tę samą regułę do sprzedawców): Jak nie zwiększycie sprzedaży. ale i tak to tylko 20% sprzedaży. to wyleci). Powiedziałem wtedy: „chłopcy pewnie i na to znajdą sposób”.

— Zabrakło panu?” „No nie. a ponieważ do końca roku zostały jedynie trzy tygodnie (był początek grudnia). „No to od piętnastu polis będzie większa prowizja niż od jedenastu?” „A właśnie że nie. otrzymał od swojej dyrekcji dodatkowe zadanie: od każdego dostawcy musi uzyskać rabat lepszy niż do tej pory i na dodatek lepszy niż daje konkurencja. że im kto więcej sprzedaje. Zażądał więc dodatkowych 5% rabatu. I jeszcze dwa przykłady. Aby więc zmniejszyć ten koszt. „Dlaczego? — zdziwiłem się. Tylko błagam nie powtórz tego nikomu. tylko od rabatu. że w ogóle rezygnuję z zakupu polis. ale prawdę mówiąc dla mnie to nawet lepiej. W każdym sklepie pracowało kilku sprzedawców. Firma oszukuje kupca Dla firmy prowizja kupca jest oczywiście kosztem. ale dyrekcja doszła do wniosku. bo mają lepszy region sprzedaży. Kolejny przykład to historia kupca w hipermarkecie. Tej drugiej części kupiec nie widzi i. że ten sprzedawca ustawia się blisko wejścia do sklepu i przechwytuje klientów wyglądających na zamożnych. rzecz jasna. ale sprzedaż całego sklepu od tego nie ro- . jaki dostawca udziela danej sieci. ale my mamy wynagrodzenie prowizyjne”. nie chciał jednak zdradzić sekretu swojego sukcesu. Zaprosiłem więc znajomego brokera i zaproponowałem kupno polis. mnie nie interesuje cena. Więc dziś chciałbym sprzedaż jedenaście. tylko rabat. nie dostaje od niej prowizji. Resztę pozostawia kolegom. Jeżeli ja sprzedam panu piętnaście polis. Doktryna jakości. Mieli oni prowizję od indywidualnie osiągniętej sprzedaży. Zdarzają się też sytuacje odwrotne. a ktoś tam ma premię za zmniejszenie kosztów handlowych. ale — rzecz jasna — nie od wartości zakupów. To nie jest możliwe — powiedział mój przedstawiciel — żeby dać taki rabat. Broker nieco się stropił i powiedział: „Mam do pana serdeczną prośbę: na początek sprzedałbym panu jedenaście”. Kupiec. Tę część widzi kupiec i otrzymuje od niej prowizję. a inni znacznie mniej.Andrzej Blikle. Tak rzeczywiście było kiedyś. choć mogłoby ich być znacznie więcej: Broker ubezpieczeniowy Kiedyś postanowiłem kupić polisy ubezpieczeniowe na życie dla piętnastu moich pracowników. Wtedy okazało się. Zaczęto go więc dyskretnie obserwować. stosuje się zabieg zwany upustem retrospektywnym. więc wprowadziła zasadę. Po wysłuchaniu tej historii powiedziałem. to wpadam w niższą prowizję. nie zdążę już tej obniżki wyrównać. Uratuję moją prowizję”. Pozostała część upustu jest później fakturowana przez centralę kupca. że na fakturze będzie widoczna jedynie część upustu. I w odpowiedzi usłyszałem: „Przykro mi. tym ma mniejszą stopę prowizji. bo mają ten region gorszy. 1 września 2011 87 takiemu staremu klientowi jak ty muszę to powiedzieć. a te pozostałe zaraz na początku nowego roku”. bo wylecę z pracy. Rabat liczony jest od ceny cennikowej stosowanej do małych odbiorców. Blikle”. nie zabrakło. Taki kupiec też ma wynagrodzenie prowizyjne (bo jego dyrekcja oczywiście uważa. Oczywiście sprzedawca osiągał swoje cele premiowe. nie tylko kupiec może oszukiwać firmę. ale pracownik hipermarketu odpowiedzialny za kupowanie towarów od dostawców. który wyraźnie wyróżniał się wysoką sprzedażą. z którym spotkał się mój przedstawiciel sprzedający surowe mrożone ciasto francuskie ze znakiem „A. że tak to wyszło. że niektórzy z nas sprzedają bardzo dużo. w których firma oszukuje kupca. Kupiec w hipermarkecie Kupiec w hipermarkecie to nie robiący zakupy klient. W jednym z nich dyrekcja zauważyła sprzedawcę. że jest leniwy i nieuczciwy). który rozmawiał z moim przedstawicielem. Firma umawia się z dostawcą. A na to kupiec: a podnoś pan. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. musielibyśmy podnieść cenę. No i oczywiście zadzwonię. jak tylko hamulce zostaną poprawione”. Jak się okazuje. Sprzedawca okularów Do tej sytuacji doszło w sieciowej firmie sprzedającej okulary w sklepach z dostępem klienta do półek z oprawkami.

to nawet jeżeli początkowo kierowałem się motywacją wewnętrzną. że powinna posprzątać pokój. Jednakże trudno oczekiwać. Przymus w postaci kija lub marchewki kojarzy się więc zawsze z utratą suwerenności i poczuciem. Każde z rodziców wie. można sformułować w postaci następującego twierdzenia: Prawo dźwigni premiowej Dźwignia premiowa zainstalowana przez silnych jest często wykorzystywana przeciwko nim. co zauważyło kierownictwo. Kto odwołuje się do przemocy. że służy ona jedynie temu. W powyższym przykładzie sprzedawca działa w pierwszym rzędzie na niekorzyść swoich kolegów. rozdział 4. Poszła na górę. Kto ustanawia premiowe zasady wynagradzania. a z jej pokoju nie dochodziły żadne odgłosy. że piętnaście minut ciszy w pokoju dziecka nigdy nie wróży nic dobrego. że powinna zacząć dostawać kieszonkowe. aby tego.Andrzej Blikle. co w prostej linii prowadzi do poważnego naruszenia renomy firmy. „to byłoby nieuczciwe” itp. On zarabia o tyle więcej. Wtedy zaczyna się konkurencja o lepszego klienta prowadzona kosztem klienta. że panuje w nim taki sam bałagan jak i przedtem. Wszyscy w domu zawsze skrupulatnie wykorzystują każdą nadarzającą się okazję. Doktryna jakości. Liczy się wygrana.1). nie robię z własnej woli. że będzie dostawała pieniądze na własne wydatki. Pewnej soboty (wieczorem w przeddzień wypłaty) przypomniałem córce. Otworzyłem drzwi do jej pokoju i stwierdziłem. codzienne szczotkowanie włosów i mycie zębów Charlotte dostanie 10 pensów. Za sprzątanie pokoju otrzyma 10 pensów. co robię. zanim Charlotte udała się do siebie. który chce powodować zachowaniami słabego za pomocą premii. W tym stanie rzeczy nie oczekujmy. po czym starannie opracowaliśmy system środków zachęcających. mogła na tym ucierpieć. to przymus nie byłby potrzebny. 1 września 2011 88 sła. Oto czego nauczył się on od swojej kilkuletniej córeczki: Interesowna Charlotte Kilka miesięcy temu Charlotte stwierdziła. jakie nasuwają się z przytoczonych powyżej przykładów. aby pracownik myślał o interesie firmy. o ile oni zarabiają mniej. Co więcej. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. czego bez przymusu nie chcieliby robić. Minęło piętnaście minut. że my ją zaproponowaliśmy. jeżeli na nie zapracuje. będzie znakomitym argumentem do społecznego uzgadniania niegodziwości (por.1. Bo przecież gdyby chcieli. rozdział 4. W wyniku wspólnej dyskusji z jej udziałem ustaliliśmy. by naszą córkę nauczyć czegoś nowego w życiu. a więc działali z motywacji wewnętrznej. On będzie grał w grę. Motywy godnościowe w rodzaju „tak się nie godzi”. stawia się w pozycji silnego (rozdział 5. że tego. A jeżeli robię coś pod przymusem. [17] s. powinien też pamiętać. po jakimś czasie oczekuję motywacji zewnętrznej i być może też tracę uczucie radości z danego działania. Za odrabianie lekcji — 40 pensów (oczywiście można polemizować.3). którą myśmy mu zaproponowali. Narzuca tym samym słabemu pewną grę. odchodzą na dalszy plan. Wystarczyłoby umożliwić im działanie zgodne z ich wolą i potrzebą. Ilustracje takich sytuacji zostały opisane w przykładach o młodych narciarzach i o walce z mobbingiem w szkole w rozdziale 5. który być może nie jest gorszy. dlaczego utrzymanie higieny zębów ma być tańsze od edukacji). Inna bardzo pouczająca historia pochodzi od Emmanuela Gobillot (por. nie zauważyli pozostali sprzedawcy. Wnioski. Za samodzielne. . Tak dzieje się jedynie na początku. a także sposób myślenia kategoriami wymiany korzyści nieodmiennie prowadzący do pytania „czy mi się to opłaca” (por. i to. Moja córka leżała na łóżku i malowała paznokcie ulubionym lakierem Barbie. za grzeczne odnoszenie się do brata (obowiązkowy cel perspektywiczny) zarobi 10 pensów itd. bowiem część klientów z pewnością poczuła się urażona arogancją sprzedawcy. w której wygraną jest premia.2). Zaniepokojony postanowiłem sprawdzić postęp prac. Niechciany klient będzie lekceważony.63). ale na takiego wygląda. aby ludzie robili to.

1 września 2011 89 Podczas konfrontacji starałem się zachować spokój i tylko zapytałem: „Kiedy masz zamiar posprzątać pokój?”. Zacząłem nawet nabierać przekonania. Swoje wnioski z tego i wielu innych przykładów Gobillot podsumowuje w postaci. 64): Prawo reakcji na premię Bodźce ekonomiczne przyczyniają się do zniszczenia poczucia obowiązku moralnego i społecznego. Okazuje się. nie napiszą tego. jeżeli nie znajdzie się ono na liście objętej programem wynagrodzeń. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Jeżeli celem miało być nauczenie Charlotte. że byłaby gotowa poskarżyć się na mnie przedstawicielowi swojego związku zawodowego! (…) Charlotte w przyszłości nie będzie chciała wykonać żadnego zadania. tym słabszą rolę motywacyjną odgrywają bodźce odwołujące się do korzyści. M. uważam. jednakże dla ich zaangażowania w realizowaną misję będzie to miało stosunkowo niewielkie znaczenie. a oni są płaceni od wiersza. którą nazwiemy prawem reakcji na premię (por. byłby on osiągnięty z nawiązką — oto targowałem się z własną córką. [17]. bo taka ekspertyza byłaby bardzo krótka. s. co znaczy wartość pieniędzy. że biegli sądowi często piszą nieprawdziwe opinie oparte na niewystarczających danych.Andrzej Blikle. Gdy dane nie wystarczają do oceny wydarzenia. a bodźce ekonomiczne to korzyści rzeczowe również opisane w tym rozdziale. że prawdziwa jest również przyczynowość odwrotna: im silniej odczuwana radość z realizowania wartości przy wykonywaniu zadania. „Wiesz tato.1. Jej odpowiedź zawierała kwintesencję tego. . Na gruncie bogatszego aparatu pojęciowego i nowszej wiedzy (por. co powinienem wiedzieć o problemach ze środkami zachęcającymi. A oto ilustracja tej tezy: Biegli sądowi Mówił mi pewien znany warszawski adwokat karnista. Doktryna jakości. Działający w czarnej Afryce lekarze bez granic zapewne z radością powitają przeniesienie ich z cieknących namiotów do wygodnych pawilonów. Kosewski [27]) możemy prawo reakcji na premię znacznie uogólnić i wzmocnić: Prawo reakcji na korzyść Bodźce odwołujące się do korzyści tłumią potrzebę realizowania wartości. Możemy więc sformułować następujące prawo reakcji na wartość: Prawo reakcji na wartość Bodźce odwołujące się do wartości tłumią potrzebę osiągania korzyści. że za 10 pensów nie warto się wysilać!”. Obowiązki moralne i społeczne to oczywiście nic innego jak wartości opisane w rozdziale 4.

bo firma zatrudnia kilku menedżerów cudzoziemców. osób. Koniec z socjalistyczną zasadą „czy się stoi. Po prywatyzacji panowała apatia wzmagana jeszcze lękiem po przeprowadzeniu prywatyzacji. Przed prywatyzacją pracownicy otrzymywali jedynie zaliczki. Należy też zorganizować kursy języka angielskiego dla wyższego kierownictwa.7. O premiach dla zarządu decyduje rada nadzorcza. Ustalono fundusz premiowy na poziomie do 30% funduszu wynagrodzenia podstawowego. niech ci najgorsi będą publicznie napiętnowani.1 Stan wyjściowy Bohaterem naszej opowieści jest prywatna firma „Jutrznia SA” powstała w procesie sprywatyzowania firmy działającej uprzednio przez wiele lat w PRL. Kondycja firmy nie była jednak dobra. głównie na stanowiska kierownicze. co mi się podoba. żebyś wiedział. dwa tysiące się należy”! Po pierwszych trzech miesiącach funkcjonowania nowych zasad ich ocena nie wypadła najlepiej. twój przełożony. O przyznaniu premii decydują bezpośredni przełożeni. 5. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. żeby mnie się podobało. a jej wysokość zależy od jakości i wydajności pracy oraz od dyspozycyjności pracownika. Oczywiście nazwy firm i nazwiska osób zostały zmienione. i rozdzielany przez zarząd. 4) ukarać najgorszych ― premię dostają wszyscy proporcjonalnie do wynagrodzenia. Po drugie. W sferze „miękkiej” niezbędne jest wprowadzenie nowoczesnych mechanizmów motywacyjnych dla załogi. reszta jest sama sobie winna. Premie są wypłacane co miesiąc (szybkie motywowanie).7 Zarządzanie przez cele ― pułapka specjalna Niekiedy firmy hołdujące metodzie kija i marchewki wprowadzają jako mechanizm motywowania modnie i nowocześnie z angielska brzmiącą metodę management by objectives. miała poważnie zdekapitalizowany majątek trwały (maszyny i budynki) i silnie zdemotywowaną załogę. Po prywatyzacji zatrudniała około dwóch tys. że rozdzielam premię według osobistych sympatii. Spodziewano się bowiem — i słusznie — znacznych redukcji personelu. Postanowiono też. złotej czwórki): 1) sprawiedliwie ― sprawiedliwość to ja. 5. masz pracować tak. Doktryna jakości. w zależności od wyników firmy. W tej sytuacji nowa rada nadzorcza firmy powołała nowy zarząd i postawiła przed nim zadania do wykonania.7. wysoko kwalifikowanych. Miała także jednak wyrobiony rynek krajowy na pewien produkt masowy i nieco eksportu. a nie całe pensje. Okazało się. a twoja głowa w tym. 2) proporcjonalnie do płacy podstawowej ― wszyscy rozumieją tę zasadę. . 1 września 2011 90 5. które miałem okazję obserwować osobiście w różnych firmach. czy się leży.Andrzej Blikle. bo nikt mi nie zarzuci. Fundusz premiowy jest wyznaczany co sześć miesięcy przez radę nadzorczą. Poniżej przedstawiam czytelnikowi studium przypadku w postaci relacji z wdrożenia tej metody w fikcyjnej firmie. w skrócie MBO. w związku z nowymi technologiami trzeba będzie zwolnić (na początek) około 400 najniżej kwalifikowanych pracowników i zatrudnić kilkudziesięciu nowych.2 Motywacja ― pierwsza próba Zgodnie z dość rozpowszechnioną praktyką zarząd przyjął model motywowania za pomocą premii. że co kwartał będzie przeprowadzana ocena skuteczności przyjętego modelu motywacyjnego. że metody stosowane przez bezpośrednich przełożonych przy przyznawaniu premii sprowadzają się do wyboru jednej spośród czterech tradycyjnych opcji (tzw. opisuje bowiem prawdziwe zdarzenia. Jest to recepta na spektakularną klęskę. Moje opowiadanie nie jest jednak zmyślone. 3) nagrodzić najlepszych ― premię dostają jedynie najlepsi. W pierwszym rzędzie inwestycje w nowe linie technologiczne i budynki na poziomie około 100 mln dolarów. a ja mam kłopot z głowy. z wyjątkiem kilku najgorszych.

Doktryna jakości. Najważniejsze jednak. czy też proporcjonalnie do płacy zasadniczej.7. mimo że dobrze pracował. że problem nie został potraktowany poważnie. Powszechnie uważano. 1 września 2011 91 Ujawniły się też sytuacje nieprzewidziane w systemie. Z jednej strony. Oferta została przyjęta. System zakładał też dynamiczne sterowanie celami. że te wszystkie problemy dotyczyły nie tylko pracowników szeregowych. co trzeba.3 Potrzebny konsultant Po takiej ocenie wdrożonego modelu rada nadzorcza spółki „Jutrznia SA” postanowiła zatrudnić zewnętrznego konsultanta do spraw zarządzania kadrami specjalizującego się we wdrażaniu systemów motywacyjnych. ale jest (na razie) jedynym fachowcem obsługującym pewien typ urządzeń i konkurencja może chcieć go podkupić. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. dokonanie koniecznych korekt. że był świetnym pracownikiem (nawet dostał premię!). według uznania. mającą oddziały w 70 krajach świata. Na drugim biegunie znalazł się przykład podwładnego. który co prawda pracuje fatalnie. Nie będą one ustalone raz na zawsze. że i tak nikt nigdy nie będzie w stanie wszystkim dogodzić (i oczywiście mieli w tym przypadku rację). że system funkcjonuje nie do końca zgodnie z oczekiwaniami. szkolenia. Oczywiście temu pracownikowi trzeba dać premię. że opinie pracowników na temat nowego modelu wynagradzania były jednoznacznie negatywne.Andrzej Blikle. Jak zwykle w takich przypadkach uznano. to nie może dostać wysokiej premii. by nie pomyślał o odejściu.4 MBO w „Jutrzni SA” Podstawowe założenia nowego systemu bezwzględnie zrywały z autorytarną oceną pracy przez przełożonych: koniec z premiowaniem „na oko”. . gdyby ten człowiek po zwolnieniu udał się do sądu pracy wykazując. a został wyrzucony. że premie są w firmie rozdzielane niesprawiedliwie. ale też kierownictwa wszystkich szczebli z zarządem włącznie. Zdecydowano. jeżeli nawet nie gwarantuje sukcesu (któż to może zagwarantować?!). Na każdym stanowisku wysokość premii będzie zależała od realizacji najważniejszych celów (priorytetów) związanych z tym stanowiskiem. W szczególności wprowadzenie systemu premiowego nie doprowadziło do podniesienia jakości wykonywanej pracy. Realizacje zadań miały wiele opóźnień. Etap 4: ocena systemu po pierwszym kwartale stosowania. Programowa oferta firmy „W&B Polska” dla „Jutrznia SA” była następująca: Etap 0: seminarium dla zarządu. Etap 1: ocena potrzeb firmy. aby każdy nie tylko mógł sobie wyliczyć wysokość spodziewanej premii. 5. Ich przełożeni bronili się co prawda. Jeszcze trzeba byłoby go do pracy przywrócić.7. 5. rozkłada pracę w zespole). Zasady premiowania mają być jasne i oparte na wskaźnikach liczbowych. że jeden z jego podwładnych ma być zwolniony (ma trudny charakter. ale też optymalizować swoje działanie pod kątem maksymalizowania premii. to przynajmniej eliminuje na przyszłość zarzut. że wynajęcie dużej i drogiej firmy. Wybór padł na dużą firmę doradczą „Wilson & Brandt Polska”. Etap 2: wypracowanie wraz z zarządem systemu motywacji. pracownicy nie zawsze zajmowali się tym. że konsultant wprowadzi w firmie metodę zarządzania przez cele ― MBO. Jak by to wyglądało. zarząd przyznał jednak. Etap 3: wdrożenie systemu do poziomu średniego szczebla kierowniczego. szwankował przepływ informacji. jeśli kierownik wie. Należy podkreślić.

Metoda SMART jest dobrą metodą. a więc procentowy maksymalny udział tegoż celu w premii. 37 O tej metodzie piszę w Rozdz. ‘sprytny’. prezesa zarządu ocenia prezes rady nadzorczej. dyrektorów pionów oceniają właściwi dla nich członkowie zarządu itd. przyjęto. że dla każdego pracownika jego premia będzie wyliczana według następującego wzoru: premia = (w1sr1 +. oraz że ocena pracy podwładnego pozostanie w gestii jego bezpośredniego przełożonego. co nazwano zasadą one level up. że premie będą wypłacane raz na kwartał.7-1. Przed ich ustaleniem i przydzieleniem cele należy uzgodnić z zainteresowanym. suma wag powinna wynosić 100% oznacza stopień realizacji i. „metodą sześć sigma”37: „Zrób to dobrze za pierwszym razem”. członków zarządu ocenia prezes zarządu.14. jaką może osiągnąć dany pracownik oznacza współczynnik określający procentową ocenę osiągnięcia celów przez firmę. Zgodnie z zasadą one level up. Ustalono też. gdyż w okresie miesiąca trudno ocenić realizację celów. Aby spełnić warunek. że została zastosowana w kontekście MBO w niczym nie umniejsza jej zalet jako takich. ‘mądry’. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. jak praca ocenianego wpływa na relacje z przełożonymi. biorąc pod uwagę zarówno to. Podsumowując te założenia.1. co podwładny zrealizował. Miał też uwzględnić.tego celu. cele powinny spełniać zasadę SMART36 opisaną w rozdziale 2. jak i to. Doktryna jakości. Fakt. Parametry służące do wyliczania premii Na pierwszy kwartał funkcjonowania systemu MBO rada nadzorcza wprowadziła dla całej firmy następujące cele wraz z przypisanymi im wagami: Cel Wzrost zysku brutto o 5 mln zł Spadek kapitału obrotowego o 10 mln zł Sprzedaż nowych produktów 7 mln zł Waga 30% 20% 15% 36 Z ang. sri p q Tabela 5.?? (jeszcze nie został napisany) .. Liczba celów wyznaczonych dla jednej osoby powinna się zawierać w przedziale między 3 a 7. podobnie jak premia dla załogi. 1 września 2011 92 ale zmieniane w sposób kroczący ― nowe cele po zrealizowaniu poprzednich. Jako hasło mające dopingować załogę do dobrej pracy wybrano slogan historycznie związany z firmą Motorola i stworzoną przez nią tzw. Przełożony miał wyliczać i przyznawać premię. w jaki sposób osiągnął postawione mu cele. przyjęto skalę realizacji od 0% do 150% dla umożliwienia odnotowania przekroczeń. podwładnymi i współpracownikami. że wysokość premii nie może zależeć od czyjejkolwiek arbitralnej oceny.Andrzej Blikle. + wnsrn) p q gdzie: wi oznacza procentową wagę (stopień istotności) i-tego celu. ten współczynnik jest wyliczany dla całej firmy.. dla niektórych jednakże celów dopuszcza się dwupoziomową skalę skokową ― 0% lub 100% jako jedyne możliwe wartości oznacza maksymalną premię.

to premia dla załogi nie zostałaby przyznana w ogóle. Od zarządu bowiem rozpoczęto wprowadzanie systemu MBO.7-3. Zapewnienie dostawy pary technicznej (nie określono. Opóźnienie o każdy miesiąc powoduje obniżenie stopnia realizacji o 10 punktów procentowych 3. że jeżeli współczynnik q wypadłby poniżej 50%.5% (proporcjonalnie do wyniku) 5.5 Pierwsze wyzwanie dla dyrektora Kowalskiego W dalszej części studium naszego przypadku prześledzimy losy jednego z dyrektorów. to stopień realizacji tego celu oraz odpowiadający mu składnik premii wyniosłyby: sr1 = 2. Doktryna jakości. Nazwijmy naszego bohatera Janem Kowalskim. Na przykład jeżeli wzrost zysku brutto wyniósł 2. No bo jak przyznawać premię. W przypadku stuprocentowej realizacji wszystkich celów firmy współczynnik q osiąga oczywiście maksymalną wartość 100%: q = 30% x 100% + 20% x 100% + 15% x 100% + 35% x 100% = 100% Przyjęto jednakże. Cele dyrektora Kowalskiego . Zapewnienie spokoju społecznego (skala 0% lub 100%) 6. 2. Opanowanie języka angielskiego (według oceny lektora) Razem Waga 50% 10% 25% 10% 5% 100% Tabela 5. W arkuszu MBO stworzonym dla dyrektora Kowalskiego przez prezesa zarządu i zatwierdzonym przez radę nadzorczą znalazły się następujące cele i wagi: Cel 1. Sprzedaż spółki A1 do 11 czerwca br. 1.Andrzej Blikle.2. 1 września 2011 93 Wzrost sprzedaży o 30 mln zł Razem 35% 100% Tabela 5. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. jeżeli zadania nie zostały wykonane nawet w połowie.1. członka zarządu. Działania restrukturyzacyjne: 1. Wagi przypisane zadaniom globalnym firmy Stopień realizacji każdego z celów firmy był wyliczany proporcjonalnie do osiągniętego wyniku. 5.5 / 5 = 50% w1 sr1 = 30% x 50% = 15% Całej firmie z tytułu wzrostu zysku należałoby się więc 15% jej premii maksymalnej.7.5 mln zł. Obniżka kosztów o 7. jak oceniane) 4.7-2. Sprzedaż spółki B4 do 15 listopada br.

że zmniejszenie dostawy pary technicznej o 30% spowoduje obniżkę kosztów o 5%. O te marne 5% nie warto specjalnie walczyć. 5. jak będzie oceniane w procentach ― a zmniejszenie kosztów jest. I choć redukcja zatrudnienia spowoduje dalsze protesty. Za naukę angielskiego postanowił zabrać się pod koniec kwartału. że nie da się w sposób mierzalny (M ze SMART) określić. albo go nie ma. tym bardziej że wcześniej zdarzały się już protesty. to nie ma premii za spokój. a wobec braku konkurencji w regionie uzyskiwały pozycję monopolisty.Andrzej Blikle. że premii za spokój społeczny i tak nie dostanie. Metoda MBO ma bowiem to do siebie. a w ramach tego priorytetu ― terminowość wykonania zadania. Było to o tyle zaskakujące. że choć dyrektor Kowalski realizuje wyznaczone mu cele zgodnie z arkuszem MBO. jak byłaby oceniana jakość zawartych transakcji z punktu widzenia interesu firmy. Mam do zrealizowania pięć zadań. Jan Kowalski wyliczył sobie również. ale też godnościowych — od myślenia o interesie firmy.7. że ani przekazanie zasobów do wydzielanych spółek. bo strajkujący nie otrzymują wynagrodzenia. to jednak ich realizacja nie jest zgodna z interesem . Zgodnie z regułami gry dyrektor Kowalski uznał restrukturyzację za najwyższy priorytet (do 50% premii).6 Drugie wyzwanie dla dyrektora Kowalskiego Po niedługim czasie prezes zarządu zorientował się. ani wynegocjowanie korzystnych cen przyszłych usług nie miały mieć wpływu na jego premię. O przełączaniu się ludzi z myślenia w kategoriach godnościowych na odnoszące się do korzyści pisaliśmy w rozdziale 4. Wobec powyższego dyrektor Kowalski stwierdził. że dyrektor Kowalski optymalizował strategię z punktu widzenia swojego interesu. Wyobraźmy sobie więc. gdy już skończy wydzielanie spółek. 1 września 2011 94 W przypadku spokoju społecznego przyjęto skalę skokową. bo jak mierzyć poziom spokoju społecznego? On albo jest. W ten sposób wpadli w pierwszą pułapkę MBO polegającą na tym. że: W bardzo wielu sytuacjach nie daje się w żaden sensowny sposób z góry zadać parametrów. Zauważył też. a nie interesu firmy. Od razu też zorientował się. bo zapewnienie dostaw pary nie jest premiowane wysoko ― na dodatek nie wiadomo. to przyniesie mu premię za zmniejszanie kosztów. że za restrukturyzację i obniżkę kosztów 75% premii ma zapewnione. bo gra idzie o znacznie większą stawkę. To nie ja wymyśliłem tę grę. Jak powiedzieliśmy wcześniej. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Uniknięcie strajków i innych niepokojów firma uważa za istotne przy wprowadzanych zmianach. Zwróćmy uwagę.1. że sprzedawane spółki miały nadal świadczyć firmie te same usługi co dotychczas. Mimo że strajki na jego wydziale powodują straty na innych wydziałach. jakie miałby być przez pracownika osiągnięte. jak wygląda optymalna strategia działania dyrektora Kowalskiego z jego punktu widzenia. a więc jemu się to opłaca. możliwość ― należy podkreślić ― ograniczona co do wyboru kierunku interesem firmy. Doktryna jakości. a o resztę niech się martwią inni. bo na początku kwartału był dwugodzinny strajk. u niego wiążą się z obniżką kosztów. Twórcy arkusza MBO dla dyrektora uznali jednak. A jak nie ma spokoju. że: Całkowicie uwalnia pracownika — i to nie tylko w kategoriach dyscyplinarnych. jedną z głównych zalet systemu MBO jest możliwość optymalizowania przez pracownika swojego działania dla osiągnięcia jak najwyższej premii.

że te obciążą go odpowiedzialnością.7-4. Doktryna jakości. którym stratom firmy przypisze się jako przyczynę brak pary. że pewne parametry transakcji okażą się dla firmy korzystne. Zapewnienie dostawy pary technicznej jest bezwzględnym obowiązkiem dyrektora. i to bez względu na koszty. 2. na czym ta korzyść ma polegać. Cele przestają być osiągalne (Achievable). ale również w przypadku spokoju społecznego i dostawy pary. że wprowadzone zmiany oznaczają rezygnację z pierwszych trzech kryteriów zasady SMART: 1. z pewnością natomiast wielu odpowiedzialnych za straty w swoich wydziałach będzie się starało zrzucić winę na brak pary. a więc odbierana przez beneficjenta premii jako niemerytoryczna. Jedne będą korzystne w krótkiej perspektywie. ocenić. Nie określono przecież. za jego realizację nie należy się więc żadna premia. (15%) 1. Sprzedaż spółki B4 do 15 listopada br. nawet jeśli ich straty nie będą bezpośrednio wynikały z braku pary (co zawsze trudno udowodnić). Oczywiście wraz ze zmianą arkusza MBO dyrektor Kowalski postanowił zmienić swoją strategię. inne na odwrót. Obniżka kosztów o 7. Jakiekolwiek zakłócenia w pracy innych wydziałów mogłyby spowodować. W przypadku pierwszego zadania cóż to za konkret. Skorygowane cele dyrektora Kowalskiego Zauważmy.Andrzej Blikle. 3. Gdyby natomiast braki w dostawie pary spowodowały straty w fabryce. czy korzyści przeważają straty. Cele przestają być konkretne (Specific). a inne nie. W pierwszym rzędzie postanowił zapewnić dostawy pary technologicznej. będzie więc zawsze arbitralna.5% (proporcjonalnie do wyniku) 5. skoro zapewnienie spokoju społecznego ma być mierzone w procentach. że sprzedaż spółek ma być korzystna dla firmy. Zapewnienie spokoju społecznego (skala ciągła od 0% do 100%) 6. W przypadku drugiego zadania nie jest do przewidzenia. 1 września 2011 95 firmy. Decyzja. Postanowił więc przedefiniować cele i zmienić wagi. też staje się mało konkretne. gdy sprzedaż spółek okaże się niekorzystna dla firmy. Ry- . bo jak osiągnąć cel. całościowa premia zostanie pomniejszona o te straty. Jak np. Stopień wykonania zadania można ponadto obniżyć nawet do 0%. o ile w procentach należy pomniejszyć premię z tytułu niekorzystnej restrukturyzacji? 3. Działania restrukturyzacyjne: 1. Poza sytuacjami ekstremalnymi zawsze będzie tak. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.2. W przypadku czwartego zadania.1. 4. (25%) 2. Sprzedaż spółki A1 do 11 czerwca br. który nie został jasno określony. a więc pozostawiono ją arbitralnej ocenie przełożonego. Cele przestają być mierzalne (Mesurable) i to nie tylko w przypadku restrukturyzacji. Nowy arkusz dla dyrektora Kowalskiego wyglądał następująco: Cel 1. Opanowanie języka angielskiego (według oceny lektora) Razem Waga 40% 0% 25% 30% 5% 100% Tabela 5. A straty w fabryce mogą z łatwością pochłonąć całą premię. a niekorzystne w długiej. Opóźnienie o każdy miesiąc powoduje obniżenie stopnia realizacji o 10 punktów procentowych.

W tym wypadku nie zostały sformułowane żadne kryteria powodujące uznanie podejmowanych działań za korzystne bądź niekorzystne dla firmy. co spowodowało wzrost sprzedaży o 15% z jednoczesnym ponadproporcjonalnym wzrostem kosztów rozruchu tego oddziału i ponadproporcjonalnym wzrostem zatrudnienia (przejęcie istniejącego bankruta z gwarancją zatrudnienia dla jego pracowników przez 18 miesięcy). Ze względu na parę i spokój społeczny sprawa obniżki kosztów przestaje być tak decydująca dla przyszłej premii. Trzeba się przyjrzeć. Trzeba się liczyć z niepokojami społecznymi. aby móc nim swobodnie manipulować. co szef lubi. trudno o podejmowanie prawidłowych decyzji. A to oznacza brak premii dla załogi. ale przyjęto. Pierwsza sytuacja była związana z otwarciem oddziału w Rosji. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Górną granicę współczynnika ograniczono do 120%. może natomiast obniżyć premię w przypadku niepowodzenia. Przede wszystkim postanowiono uelastycznić współczynnik q (stopień osiągnięcia celów przez firmę jako całość). że w uzasadnionych przypadkach rada nadzorcza może wartość współczynnika „ręcznie” obniżyć ― np. dla każdego bowiem ważniejsza jest premia dziś niż rozwój jutro. w sytuacji takiej jak z oddziałem w Rosji. która w okresie przebranżowienia musi pracować szczególnie ofiarnie. 5.7. Ten wzrost sprzedaży spowodował ustalenie się wartości współczynnika q na poziomie 140%.Andrzej Blikle. gdyż przyjęte zasady były zbyt sztywne. który występował przed wprowadzeniem MBO ― system nie pozwala dać premii osobie. 4) występują trudności w uzgadnianiu działań według ustalonej wizji rozwoju. która nie pracuje dobrze. 6) rosną koszty zarządzania. W wyniku dokonanej oceny zarząd „Jutrzni SA” uznał za konieczne modyfikacje systemu MBO dla całej firmy.7 Ocena systemu po roku Po roku funkcjonowania nowego systemu zarząd krytycznie ocenił jego walory. No i podjąć odpowiednie działania. Doktryna jakości. 7) w pogoni za zwiększeniem sprzedaży i zmniejszeniem kosztów wszyscy zapomnieli o konieczności rozwoju nowych produktów. 2) rozdzielenie odpowiedzialności jest niejasne. co spowodowało konieczność jej przebranżowienia. mając relatywnie mniej pieniędzy na wynagrodzenia. Jedyną drogą staje się więc zapewnienie sobie przychylności osoby oceniającej. co wywołuje spory kompetencyjne i powstawanie „obszarów niczyich”. „grają” o największą premię. nikt nie chce podjąć decyzji. Po drugie. że Malinowski prowadzi prywatne rozmowy przez służbowy telefon. dla zapewnienia spokoju społecznego postanowił wstrzymać zwolnienia i podniósł wynagrodzenia. Chwilowo ― prawdopodobnie stan utrzyma się przez rok – spadek sprzedaży i zysków tej spółki sprowadził współczynnik q do wartości 0%. Pojawiły się również dwie całkiem nie przewidziane sytuacje. 1 września 2011 96 zyko związane z celem 2) jest więc ogromne. aby mogły sprostać wymaganiom rzeczywistości. kogo lubi i za co lubi. która w razie powodzenia nie przyniesie punktów premiowych. . Przejął on cały dotychczasowy eksport spółki w Rzeszowie. Na początek można by mu powiedzieć. Uznano. Firma musiała dać bardzo duże premie. Druga sytuacja również była związana z nowym oddziałem. że pracownicy zamiast dbać o interes firmy. ale na której firmie szczególnie zależy. W dyskusji nad efektywnością MBO podkreślono również następujące fakty: 1) kierownicy wysokiego szczebla uprawiają „prywatne gry” zamiast dbać o rozwój firmy. 5) brak determinacji do podejmowania decyzji związanych z rosnącą konkurencyjnością rynku ad hoc. 3) proces decyzyjny jest nieefektywny ― skoro cele stają się coraz mniej jasne. Powrócił też problem. Szczególny przypadek stanowi w nowej liście celów przedefiniowana restrukturyzacja.

firma coraz boleśniej odczuwa związane z tą metodą problemy. Taki sygnał wzmacnia determinację myślenia o interesie własnym. 5. że metodę MBO stosuje źle. których wartość zawsze można optymalizować kosztem tych kilkudziesięciu.1). od których premia nie zależy.7. Bez względu na to. niż eliminując tę metodę w całości: 1.9 Premia dla rady nadzorczej Dobrym komentarzem do pkt. MBO jest grą nierównych szans ― firma manipuluje kilkoma lewarkami.  uczciwi ― powiedzą nam.7. Potwierdzała się też obserwacja Alfie Kohna. Pracownicy otrzymują od firmy silnie demotywujący sygnał: nie możemy wam po prostu zawierzyć. nagród specjalnych. 1 września 2011 97 Prezes rady nadzorczej otrzymał też fundusz nagród specjalnych przyznawanych poza systemem. Co więcej. że „Jutrznia SA” zatrudnia nową firmę doradczą ― powiedzmy „TQM Polska” której zadaniem ma być zaproponowanie innego systemu motywacyjnego dla pracowników. Premie dla rady nadzorczej to chyba byłoby niestosowne! Przecież członkowie rady nadzorczej są:  kompetentni ― to właśnie oni mają wiedzieć. Takie pytanie w każdej firmie wywołałoby zapewne konsternację.. np. pracownik kilkudziesięcioma. i to nie dlatego.. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Po raz kolejny tzw. co jest dla firmy najważniejsze.8 Czy można było uniknąć tych problemów? Opisana historia spółki „Jutrznia SA” to typowa droga.8 może być następująca hipotetyczna dyskusja. czują się do tego zmuszeni! 2. a o ich przyznaniu będzie decydować kapituła ds.7.11) 4.7. do starania się o premie. System MBO to system kija i marchewki ze wszystkimi wcześniej już opisanymi wadami tego systemu. wytyczą kierunki jej rozwoju.Andrzej Blikle. ale jedynie do starania się o premie (rozdział 5. życie wymuszało powrót do ręcznego sterowania premiami. Premie bardzo silnie motywują. że premie bardzo silnie motywują. Doktryna jakości. Pracownicy czują się uwolnieni od perspektywicznego myślenia o interesie firmy na rzecz myślenia o interesie własnym. Premia każdego pracownika zależy od kilku parametrów firmy. 3. Inaczej nigdy byśmy ich do rady nadzorczej nie powołali! . co jest dla firmy najważniejsze.  odpowiedzialni ― będą dbali o prawidłową realizację wytyczonych zadań taktycznych przez zarząd. Przypuśćmy. Jeżeli nie „zmotywujemy” was premią. jak coraz bardziej sprytne i wymyślne stają się stawiane cele i metody wynagradzania. w sytuacjach takich jak w Rzeszowie. O nagrody z tej puli będą też mogli występować kierownicy niższych szczebli. rozdział 5. że źle dobiera cele i algorytmy liczenia premii. których nie da się wyeliminować inaczej. jaką przechodzi każda firma wprowadzająca metodę MBO. że będziecie pracować najlepiej. jak potraficie. to dlaczego nie wprowadziliście go również dla rady nadzorczej?”. ale dlatego że w samej istocie MBO leżą następujące zjawiska. 5. 2 w rozdziale 5. W takiej grze firma zawsze przegra (zob. będziecie się lenić i pracować byle jak. Firma zaczyna od zadania właścicielom spółki następującego pytania: „Skoro wprowadziliście system MBO dla zarządu.

Cel sprzedażowy Do pewnej firmy zgłosił się pod koniec roku klient pragnący dokonać bardzo dużego zakupu. to tym bardziej nie proponujmy im MBO. celów sprzedażowych i wiązanie ich z premią. a więc utrudniłaby osiągnięcie premii w następnym roku. po czym postanowiono przez pierwszy kwartał sprzedawać jak najmniej. to niech wezmą pod uwagę argument z zakresu teorii sterowania złożonymi systemami.Andrzej Blikle. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Skoro tak. nie dbając o cenę i czas. Dział sprzedaży tej firmy manipulował klientem w ten sposób. to zacznijcie go traktować tak samo jak radę nadzorczą. . A jeżeli się z tym nie zgadzacie. Powód tego pozornie tylko dziwnego zachowania był bardzo prosty: wysoka wartość sprzedaży w danym roku spowodowałaby podniesienie celu sprzedażowego przyszły na rok. MBO: w tej grze firma jest bez szans Szczególnym przypadkiem zarządzania przez cele jest ustanawianie dla sprzedawców tzw.7. czyli poważnie! 5. jeżeli tylko możemy zmieniać większość pozostałych. My w tej grze nie mamy żadnych szans. Jeżeli więc nie ufamy ludziom. Doktryna jakości.7-1. W typowym systemie MBO stawiamy pracownikowi zadanie zoptymalizowania trzech do pięciu parametrów. godząc się. aby nie podnieść celu sprzedażowego na kolejny kwartał. aby dowolnie manipulował kilkudziesięcioma pozostałymi. którzy uważają. wyobraźmy sobie uproszczoną sytuację. że w systemach o wielu parametrach stosunkowo łatwo jest zoptymalizować kilka wybranych parametrów systemu. to należy niezwłocznie zmienić cały zarząd. Teoria ta uczy. jak na Rysunek 5. że dla zarządu wprowadziliście MBO. Sprzedaż udało się zrealizować po Nowym Roku. dobrą cenę ― rezygnując z jakości i pośpiechu.10 Nierówne szanse w grze Są oczywiście menedżerowie. aby przenieść zakup na rok następny. Taką sytuację ilustruje poniższy przykład. to stąd wprost wynika. Rysunek 5. By zilustrować tę zasadę. a powyżej „szefowie”) należy zawsze traktować z odpowiednią dozą nieufności.7-1. nieuczciwych i nieodpowiedzialnych. 1 września 2011 98 Skoro tak. ani o cenę. W naszym przykładzie aż jedną trzecią parametrów objęto systemem MBO. oraz krótki czas wykonania ― nie troszcząc się ani o jakość. bo jego członków uznaliście za niekompetentnych. Przecież gdyby było inaczej. postąpilibyście z nimi tak jak i z radą nadzorczą. że tzw. To w ręce takich ludzi oddaliście więc cały majątek i całą przyszłość firmy? Jeżeli tak rzeczywiście sądzicie. obok nas są „koledzy”. że stosunkowo łatwo można osiągnąć wysoką jakość. a i tak pracownik zawsze będzie mógł zrealizować swój cel premiowy kosztem interesu firmy. powiada „TQM Polska”. Nikt nie ma chyba wątpliwości. w której wykonanie jakiegoś produktu jest oceniane na trzech osiach współrzędnych. bo nas z pewnością ograją. ludzi („ludzie” to ci poniżej nas. To również prowadzi do gry niemożliwej do wygrania dla firmy.

11 Opinia niezależnego eksperta Historia spółki „Jutrznia SA” była przedstawiona w odcinkach w czasopiśmie „Personel”. że nie chodzi o wynik.M. że poczucie sprawiedliwości nie jest kompetencją społeczną. Zarząd formułuje ostateczne cele znając życzenia klientów i uwarunkowania realizacji tych celów. 1 września 2011 99 Czy z tego przykładu wynika. warto zilustrować je przedstawionym przez Edwardsa Deminga w Tabela 5. że nie należy stawiać sprzedawcom celów sprzedażowych? Oczywiście. Pierwszym błędem było wprowadzenie systemu premiowego. trenera i konsultanta dużych międzynarodowych firm w Polsce. vol. Pracownicy od razu otrzymują komunikat. Tu następuje weryfikacja pozioma ― cele określone przez zarząd konfrontowane są z oczekiwaniami klientów (zewnętrznych i wewnętrznych) oraz możliwościami dostawców. s. Zarządzanie poprzez cele (MBO) jest metodą utrwalającą anachroniczny. czyli zmian drugiego rzędu. „Zarządzanie przez motywowanie” powoduje pominięcie punktu „orientacja na wynik firmy”. August 2003. Aby wyraźniej ukazać niebezpieczeństwa tkwiące w zarządzaniu poprzez cele. Dlatego część jego działań (np. Frans B. 38 Źródło: Sarah F. z drugiej ― wspierającą ręczny (kiedyś mówiliśmy „socjalistyczny”) styl zarządzania. Jeżeli zadaniem dla zarządu miało być wprowadzanie nowych metod zarządzania i nowoczesnych mechanizmów motywacyjnych. Poniżej opublikowana tam opinia Helmuta V. że nie. A to oznacza frustrację i spadek motywacji. Po przeczytaniu tego zestawienia widzimy od razu. MBO nie jest w stanie sprostać wymaganiom. Ten mechanizm najpełniej ujawnił się w opisanym przypadku dyrektora Jana Kowalskiego. Rosji. Brosnan. Wydziały określają także swoje własne potrzeby związane z realizacją celów. który byłby sprawiedliwy. Patologiczny jest też sam mechanizm premii. 297 i nast. Zarząd „Jutrzni SA” wybrał zmiany pierwszego rzędu. czyli zarządzanie wg standardów TQM. . zdumiewać może wybór tak anachronicznej metody. a nie kosmetycznych ulepszeń. W TQM zarząd ustala cele strategiczne i przekazuje je do poszczególnych wydziałów. Najnowsze badania na zwierzętach dowodzą. jak i nienowoczesnego systemu zarządzania (MBO). książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Trzeba się w końcu zdecydować na kupno nowego samochodu. Po wprowadzeniu premii przestał być istotny wynik firmy ― ważna była możliwość uzyskania premii. którą można kształ38 tować – mamy je zapisane w genach . jakie dziś przed firmami stawia rynek.Andrzej Blikle. że problemy „Jutrzni” z dyrektorem Kowalskim (i prawdopodobnie z pozostałymi pracownikami) związane są zarówno z zastosowaniem systemu premiowego. jesteśmy zorientowani na wynik i za ten wynik jesteśmy wynagradzani. Również zarządzanie poprzez cele trudno uznać za metodę nowoczesną. Anachronizm premiowania Motywowanie za pomocą premii nie tylko nie jest nowoczesną metodą zarządzania. obniżając wyniki innych wydziałów. Doktryna jakości. de Waal. 5. Na koniec każdego odcinka zamieszczano opinie praktyków i teoretyków związane z tą historią. Nie znam systemu premiowego. powinien od razu przesiąść się do samolotu. Anachronizm MBO Nowoczesne zarządzanie polega na podejściu procesowym. oszczędności jego wydziału) szkodziła firmie. ale oznacza wręcz klęskę zarządzania. Dodatkowo w „Jutrzni” nastąpiło powiązanie obu tych metod w jedną ― z jednej strony antymotywacyjną. co w efekcie budziło u pracowników poczucie niesprawiedliwości. Zarząd „Jutrzni SA” od początku zmian po prywatyzacji wybrał złą drogę. Następuje komunikacja z dołu do góry. 18. WNIOSEK Sugerowałbym „Jutrzni SA” wprowadzenie prawdziwych zmian w zarządzaniu.7. Kiedy pracujemy w firmach. co przypomina naciskanie gazu „do dechy” w zdezelowanym samochodzie. ale o dodatkowe wynagrodzenie. który i tak już szybciej nie pojedzie. pionowy model kierowania.7-5 porównaniem MBO z metodą zarządzania kompleksową jakością (TQM). „Nature”. a porusza się wolnym autem. 425. Jeśli ktoś musi szybko odbyć daleką podróż. Nie należy tylko wiązać realizacji tych celów z nagrodą. w których nie „zarządza się poprzez motywowanie”. Monkeys reject unequal pay. W MBO cele są kaskadowane hierarchicznie w dół. Niemczech i Hiszpanii. W początkowym okresie zmian w „Jutrzni SA” przyjęto uznaniowy sposób przyznawania premii. Gläsera.

Zastąp je przywództwem. życzliwość wobec ludzi i użyteczność społeczna. Eliminuj zarządzanie przez liczby i cele numeryczne. Na pierwszym miejscu stawia się ulepszenie całego procesu ― często poza granicami własnej funkcji. Doktryna jakości.Andrzej Blikle. [5]). a wizja — obraz firmy w bliższej i dalszej przyszłości. Uznanie osiągnięcia za sukces zależy od adekwatności metod użytych do osiągnięcia celów. Porównanie MBO i TQM przez Edwardsa Deminga W tym kontekście warto też przypomnieć pkt 11 z 14 zasad Edwardsa Deminga omawianych w Rozdz. jakie firma chce chronić. Każdy odpowiada jedynie za własne wyniki. W centrum uwagi jest przełożony. 1 września 2011 100 5. Tabela 5. TQM Podejście uwzględnia wyniki i metody ich osiągania. np. Znana była już Demingowi (zob. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. na przyszły rok: . że nie.7. Osiągnięcie numerycznych celów (SMART) jest głównym miernikiem oceny sukcesów. Zwykle misja określa wartości. Ważne jest nie tylko „ile”. aby stawianie celów nie eliminowało myślenia i odpowiedzialności. ale i „w jaki sposób”.13: Eliminuj normy produktywności na poziomie produkcji. Wizja może ukazywać firmę za 10 lat jako europejskiego lidera w swojej dziedzinie z przedstawicielstwami we wszystkich stolicach Unii Europejskiej. analizuje się przyczyny i szuka dróg ulepszeń. okres. zarząd przystępuje do określenia wytycznych działania na najbliższy. który wyznacza cele i rozlicza wyniki. Ocena służy do znajdywania zasłużonych dla sukcesu oraz winnych niedociągnięć i nagradzania pierwszych. W centrum uwagi są wewnętrzni i zewnętrzni klienci. MBO może prowadzić do optymalizacji podrzędnych procesów. 2. Zastąp je przywództwem. Cele wyznaczane poszczególnym pracownikom są jawne i powszechnie udostępniane. jak np.8 Zarządzanie przez cele a cele w zarządzaniu Czy wobec krytyki zarządzania przez cele należy odejść od wszelkiego stawiania celów firmom i zespołom? Oczywiście. Misję mogą określać takie wartości. Cele są uzgadniane pomiędzy przełożonym i podwładnym ― nie są ujawniane wszystkim innym pracownikom. a karania drugich. Cele są konieczne dla realizacji strategii firmy. Rzecz jednak w tym. Jeśli wyniki różnią się od zakładanych. rzetelność wobec klienta. Po ustaleniu misji i wizji. Dobór metody ustala sam zainteresowany. W TQM nie szuka się winnych i zasłużonych.7-5. co jest najczęściej funkcją właścicieli lub udziałowców. Jak więc należy je przeprowadzić? Pierwszą rzeczą jest określenie misji i wizji firmy. Bez celów firma jest jak okręt bez busoli. aby nie uniemożliwiało też korekt kursu niezbędnych przy każdej nawigacji. 5. których należy usatysfakcjonować. Eliminuj zarządzanie przez cele (MBO). TQM zmierza do optymalizacji działania całej firmy. nie uwzględnia jednak sposobu ich uzyskania.12 MBO w oczach Edwardsa Deminga Metoda MBO nie jest nowa. który tak porównuje ją z TQM: MBO Podejście jest nastawione na wyniki.

Zadania operacyjne wyznaczają zadania do wykonania.9 Wina czy przyczyna Gdy coś dzieje się źle. mamy szansę ją usunąć. Dalsze pytania sądu dotyczyły dwóch aspektów: Czy na mostku kapitańskim wiedziano. że bramy nie zamknął.7. i oczywiście nie obudził się na czas. Miał kilkadziesiąt minut na odpoczynek. nie są przestrzegane procedury. jakie wybieramy. Okazało się. dlaczego marynarz spał? Przecież prom odpływał w środku dnia. Te trzy grupy wytycznych nawigacyjnych powinny być tworzone głównie przez ich przyszłych realizatorów. Jak to możliwe? Po pierwsze. że decyzje kierownictwa były błędne. A jednak sąd uniewinnił oskarżonego. pojawiają się wady w produkcie. Doktryna jakości. mając tak ważne zadanie do wykonania! Wydawało się więc. że sprawca nieszczęścia i jego wina są oczywiste.10. Jak jednak wykazali Deming i Juran (rozdział 2. zastanówmy się. W tym przypadku chodzi nie tylko o możliwie najpełniejsze wykorzystanie wiedzy i doświadczenia pracowników — co jest oczywiście bardzo ważne — ale też o zbudowanie w nich autentycznego przekonania. Zginęło 150 pasażerów i 38 członków załogi. Najlepiej. a często też impulsem do innowacji. gdy samochody wjeżdżały na prom. gdzie leży przyczyna. Te powinny być już bardzo konkretne. Gdybyśmy to uczynili. w które chcemy dotrzeć. No i oczywiście nie wiążemy ani celów taktycznych. przez którą wjeżdżają nań samochody.4). a więc trwale wyeliminować zjawisko. tradycyjnie myślący menadżer zadaje pytanie. ani też zadań operacyjnych z premiami za ich wykonanie. Zamiast więc szukać winnego. Każda przeszkoda na drodze narzuconej przez kierownictwo zostanie potraktowana przez pracowników jako dowód. prom zatonął. Droga wybrana przez zespół podczas wielodniowej warsztatowej dyskusji będzie w przyszłości przez ten zespół broniona i realizowana z zupełnie innym nastawieniem niż droga narzucona przez kierownictwo. lub też wprost ― „kto jest winien”. Na przykład rozwój naszych nowych produktów A i B. do których dążymy. Gdy znajdziemy winnego.Andrzej Blikle. Każda taka przeszkoda na drodze wytyczonej przez zespół stanie się wyzwaniem. Cele taktyczne określają miejsca. Prom wypłynął więc w morze z otwartą bramą. możemy jedynie go ukarać. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. możemy wpaść w pułapkę MBO opisaną w rozdziale 5. 2) celów taktycznych określających cele do osiągnięcia na drodze wyznaczonej przez kierunki strategiczne. np. okazją do nauki. aby realizować misję i wizję firmy. 3) zadań operacyjnych określających czynności do wykonania realizujące zadania taktyczne.7. Pracownicy przestaną się czuć odpowiedzialni za firmę i ograniczą do ślepego wykonania zadań. 1 września 2011 101 1) kierunków strategicznych. „kto jest za to odpowiedzialny”. gdyż spał.11). że wybrane drogi są rzeczywiście ich drogami. Spał na służbie. 5. bo pracował już 36 godzin bez przerwy i miał pracować przez dalszych 12. W pozostałych ― „winny” jest system. Są to rzeczywiście kierunki. jeżeli spełniają dobrze znaną zasadę SMART (patrz rozdział 5. firma poniosła stratę. Jak ustalono. Odpowiedzialny za bramę marynarz zeznał w śledztwie. który wypłynął z belgijskiego portu Zeebrugge. Z organizacyjnego punktu widzenia kierunki strategiczne mają charakter najbardziej ogólny. że spał. Gdy znajdziemy przyczynę. a nie miejsca. że brama . sędziowie zadali pytanie. Katastrofa promu morskiego W roku 1987 głośnym echem w europejskich mediach odbiła się katastrofa promu Herald of Free Enterprise. wprowadzenie produktów A i B na rynek niemiecki i francuski. gdyż nie zamknięto bramy. jedynie w co najwyżej 15 przypadkach na 100 przyczyna zjawiska leży po stronie „sprawcy”. Bardzo piękny przykład takiego działania to brazylijska firma Semco opisana w książce Na przekór stereotypom [33].

Zdaniem Zimbardo w obu przypadkach o zachowaniu strażników zadecydowały nie ich predyspozycje charakterologiczne. w ramach której wprowadzono dodatkowe rejsy. Medyczny model każe poszukiwać źródła choroby. zaczęli poddawać tych ostatnich wymyślnym torturom. przerwano po tygodniu. . Psychologowie społeczni (do których się zaliczam). czy konstrukcja promu nie pozwalała na jego bezpieczny rejs z otwartą bramą. Odwrotnie twierdzą badacze zdrowia publicznego. Podobnie psychologia kliniczna i psychologia osobowości oraz metody jej pomiaru. którzy zakładają. Doktryna jakości. Eksperyment. Zjawisko opisane w eksperymencie stanfordzkim Zimbardo nazywa efektem Lucyfera. jak medyczny model zdrowia do modelu zdrowia publicznego. Tymczasem prom — w pogoni za zyskiem armatora — płynął z maksymalną prędkością (18 węzłów). która. że nosiciele chorób wywodzą się ze środowiska stwarzającego warunki sprzyjające rozprzestrzenianiu choroby. na jaką pozwalała moc maszyny. Podejście dyspozycyjne ma się tak do sytuacyjnego. Deming i Juran uzasadniali swoją tezę na gruncie badań statystycznych. ale warunki zewnętrzne. Według tych założeń. I znów zaskoczenie! Tak. a więźniowie nie są kryminalistami. włączając prawo. będzie przenosić się na innych. W ostatnich czasach spotkaliśmy się z nim w związku z kryzysem finansowym przełomu lat 39 Philip Zimbardo był ekspertem obrony w procesie strażników z Abu Ghraib. ale często ich kolegami ze studiów. Do eksperymentu zaprosił młodych ochotników wywodzących się w przeważającej mierze spośród studentów i asystentów Uniwersytetu Stanforda w Kalifornii. i dlaczego marynarz został zmuszony do 48-godzinnej wachty. że armator promu prowadził akcję promocyjną. choroby oraz grzechu należy szukać w osobie winnej. który według założeń miał trwać dwa tygodnie. Mimo że doskonale wiedzieli. dążąc do zrozumienia przyczyny niezwykłych zachowań. Współczesna psychiatria zorientowana jest dyspozycyjnie (wyróżnienie moje). „Jakie okoliczności mogły mieć wpływ na dane zachowanie?”. Sąd uznał więc. Nie zatrudniono jednak dodatkowych pracowników. by obsłużyć wszystkich amatorów tanich przepraw. Czasami osoba chora stanowi produkt końcowy patologii środowiskowej. Odpowiedź na pierwsze pytanie brzmiała „nie wiedziano”. winy. dolegliwości lub niesprawności wewnątrz osoby nią dotkniętej. jeżeli nie zostanie powstrzymana. Na statku nie było instalacji ostrzegającej o niezamkniętej bramie ani też procedury sprawdzania. Wybrał ten właśnie uniwersytet. niezależnie od prób poprawy zdrowia jednostki. pozwalała. autor słynnego eksperymentu stanfordzkiego. iż to tylko eksperyment naukowy. gdyż strażnicy rozwinęli niewyobrażalny poziom okrucieństwa wobec więźniów. w zmiennych sytuacyjnych (wyróżnienie moje) oraz procesów środowiskowych specyficznych dla danej sytuacji. Przy tej prędkości woda musiała się wedrzeć do ładowni. wolą unikać dokonywania atrybucji wewnętrznych. Na koniec sąd zapytał. Psychologowie społeczni pytają: „Do jakiego stopnia działania jednostki mogą wynikać z czynników zewnętrznych w stosunku do osoby działającej. 30) pisze: Osoby pochodzące z kultur zorientowanych indywidualistycznie tradycyjnie szukają odpowiedzi w ludzkim wnętrzu ― w patologii lub w bohaterstwie. Większość naszych instytucji przyjmuje taki punkt widzenia. Preferują rozpoczynanie swoich poszukiwać od zadania pytania „Jak?”: „Jakie warunki mogły przyczynić się do danych reakcji?”.Andrzej Blikle. ale przy normalnej podróżnej prędkości. Swoją podróż ku zrozumieniu zaczynają od pytania „Kto?”. „Kto jest za to odpowiedzialny?”. że główna wina leży po stronie armatora i kapitana promu. „Jak wyglądała sytuacja z perspektywy osób w niej działających?”. nie wyjaśniali jednak mechanizmu zjawiska. W swojej książce Efekt Lucyfera [41] (s. W odpowiedzi na drugie pytania sąd dowiedział się. czy brama jest zamknięta. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. zmuszając dotychczasowych do ponadwymiarowej pracy. W tym przeprowadzonym w roku 1971 eksperymencie Zimbardo postanowił zbadać mechanizm kształtowania się postaw więźnia i więziennego strażnika. chorej bądź grzesznej. medycynę i religię. gdyż przeprowadzone wcześniej inne badanie pokazało stosunkowo wysoki poziom odporności tego środowiska na pokusę czynienia zła. „Kto jest temu winny?” oraz „Komu należy przypisać zasługi?”. Ukryte kamery i mikrofony przez całą dobę rejestrowały zachowania i rozmowy obu grup. 1 września 2011 102 była niezamknięta. W starannie zainscenizowanym eksperymencie ochotników podzielono na dwie grupy: więźniów i strażników. „Kto się do tego przyczynił?”. Nieco później uczynił to psycholog społeczny Philip Zimbardo. W ponad trzydzieści lat później identyczne zachowania rozwinęli żandarmi w wojskowym więzieniu w Abu Ghraib39 podczas wojny w Iraku.

Czy to oznacza.. nie kradli. ale o tym mieliśmy nie mówić. model przemocy charakteryzują następująca zjawiska: 1. nie usiłowali sprzedać sąsiadowi zepsutej kosiarki do trawy. rozdział 4.. Byli ludźmi „na co dzień” uczciwymi. w którym przyszło im działać. do tego kartę kredytową. 5. 2. a klient banku musi kupić oferowany mu produkt). że nie zostaną spłacone. ― Wciskanie klientom kart kredytowych.. Oburzali się na oszustów i ludzi okrutnych. Niecni bankowcy Pod tym tytułem w „Gazecie Wyborczej” z dnia 9 kwietnia 2009 czytamy: Co siódmy pracownik banku (. Także ci. Pracownicy działają z motywacji zewnętrznej. o których było wiadomo. W rzeczywistości źródeł obu zjawisk należy poszukiwać w systemie. Ale wiadomo: na dwustu klientów dwóch się zorientuje. a brak skuteczności ― karany. Doktryna jakości. jest wasz! Nie uwolni się od banku przez długie lata ― relacjonuje szkoleniowe instrukcje.) został ukarany za naciąganie wyników sprzedaży w nieetyczny sposób. Te produkty sprzedawano niczego niepodejrzewającym klientom. gdy wziął już pierwszą pożyczkę. co potwierdzają liczne badania. którzy tworzyli fotograficzną dokumentację swoich przestępstw. instrumentów pochodnych ― sprzedawanych za bardzo wysokie ceny bezwartościowych produktów. ukarano jedynie ich. dokładnie monitorujcie spłatę rat. Jeden z byłych szefów placówki kolejnego banku z irytacją wspomina szkolenie jak „przywiązać” klienta. proponujcie kredyt konsolidacyjny.2). . 1 września 2011 103 2008 i 2009. naigrawając się z naiwnych klientów. jak i w bankach postawiono na skuteczność w krótkiej perspektywie (więzień musi pod się porządkować dyscyplinie. W związku z tym przełożeni posługują się kijem i marchewką jako podstawowymi narzędziami „motywowania” swoich podwładnych do pracy. ubezpieczenie. który go weźmie. gdy pękła zmowa milczenia. jak uczono pracowników sprzedaży krzyżowej: ― każdemu klientowi mieliśmy wciskać konto oszczędnościowe.. Pracownik innego banku opisuje. Nie torturowali swoich dzieci. (. o których pisze Kosewski (por. A gdy przyszło do rozliczenia.. Jednocześnie skuteczność była wysoko premiowana. pracowników (. którą prowadzili między sobą. przymykając oko na drogę osiągania tej skuteczności. takie jak fundusze powiernicze i emerytalne. Zachowywali się więc podobnie jak strażnicy z więzienia w Abu Ghraib. Oba środowiska wytworzyły więc mechanizmy społecznego uzgadniania usprawiedliwień. Jednym z głównych źródeł tego kryzysu była emisja przez wiele banków na świecie tzw.1 Samosprawdzająca się przepowiednia Jak się przekonaliśmy. kredyt w koncie. Proponujcie mu kolejną.10. Jak będzie spłacał już kilka kredytów. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Swoim dzieciom przekazywali powszechnie uznawane normy uczciwości. którzy tolerowali łamanie zasad. ― Nie dajcie klientowi uciec. funduszy i kredytów to rynkowy standard wymuszany naciskami przełożonych ― mówią pracownicy wielu banków. informacje SMS-owe.) Premie miesięczne i roczne straciło aż 650 z 4 tys. np.Andrzej Blikle. wśród których były też wielkie instytucje zaufania publicznego. że strażnicy i bankowcy zachowywali się poza pracą równie nieuczciwie? Ogromna większość z nich z pewnością nie.10 Podsumowanie modelu przemocy 5. a ich przełożeni odwołują się głównie lub wręcz jedynie do tej motywacji. Taki zestaw kosztował około 10 zł miesięcznie.. kredytów hipotecznych. Zarówno w więzieniach. Jeżeli ktoś przyszedłby z pretensjami. a pozostali będą te 10 zł co miesiąc płacić. Klient.). Gdy tylko będą opóźnienia. świadczy ujawniona później korespondencja (e-maile). Że bankowcy wiedzieli o swojej nieuczciwości. a nie architektów systemu. to mieliśmy oddać pieniądze.

wszystkie one stanowią strategie w grze wymyślonej i narzuconej nie przez nich. skoro są sprzeczne z interesem firmy. Skoro bowiem nie ufamy ludziom. aby obie strony się w .2 Gry wojenne Niektórzy słuchacze i czytelnicy zadają mi pytanie.2). w tej sytuacji znajduje usprawiedliwienie w działaniu firmy. Skoro oni tak.Andrzej Blikle. pracownicy. rozdział 4. 6. co czyni pracę tych ostatnich uciążliwą. musimy się bronić.2). 5. 7. bo stawką każdej ze stron jest przetrwanie — pracownika w firmie. Skoro musimy ich kontrolować. Nie ma więc przesady w stwierdzeniu. jak twierdzenie. rozdział 4. Gdy marchewkij zniknie lub gdy osiągnie się kres eskalacji. Przecież my. to my nie możemy inaczej. że Ludzie pozbawieni możliwości zaspokajania swoich potrzeb godnościowych reagują jedynie na kij i marchewkę. A nie jest to gra towarzyska. nie może też na nie liczyć. A kto nie okazuje nam zaufania. Obecność gry wojennej jest immanentną konsekwencją rezygnacji z zaufania i partnerstwa na rzecz przemocy. który wystąpiłby w innych warunkach (por. Te reguły muszą być nie tylko ścisłe. Rzeczywiście. jakie sami popełniają błędy. 5. nieufności. Doktryna jakości. W reakcji na marchewkij i wynikający stąd brak porozumienia z przełożonymi. Z drugiej jednak strony. W tej grze nie ma miejsca na zaufanie po żadnej ze stron. Kto nas dyscyplinuje marchewkijem. ale też proste. nie może liczyć. że w tej grze obie strony walczą o stawkę najwyższą — o życie.10. to musimy ustalić ścisłe reguły postępowania dla kontrolowanych i kontrolujących. Nieprzyjazne zachowania firmy w stosunku do pracowników dostarczają argumentów do społecznego uzgadniania usprawiedliwień i w konsekwencji anomii firmy (por. Skoro nas nie traktuje się z szacunkiem. a to niezmiennie prowadzi do syndromu optymalizowania przez pracownika interesu własnego. Zresztą wzięła się ona właśnie z braku zaufania do pracownika ze strony firmy. Nie dowiadują się. I w tym właśnie przyczyna niezwykłej. to my czujemy się zwolnieni od lojalności wobec takiej osoby lub instytucji. że ludzie są leniwi i nieuczciwi. a firmy na rynku. Nie dowiadują się. Trzeba też wiedzieć. ale przez firmę. Przecież nie sposób nazwać takich działań uczciwymi. Marchewkij kształtuje oczekiwane zachowania. bez oglądania się na interes firmy. 1 września 2011 104 3. podwładni zaczynają manipulować marchewkijem dla osiągnięcia swoich indywidualnych celów. Miejsce motywacji godnościowej zajmuje motywacja odwołująca się przede wszystkim do korzyści. staje się samosprawdzającą się przepowiednią. ma się do tych wszystkich przykładów wykorzystywania marchewkija przez pracowników przeciwko ich szefom lub firmom. z takich działań pracownicy nie mogą być dumni. że ludzie są z natury pracowici i uczciwi. a często też wrogości. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Przełożeni nie dowiadują się od swoich podwładnych o tym. co prostą drogą prowadzi do anomii pracowniczej. choć nieracjonalnej popularności tej metody. Obecność marchewkija manifestuje stosunek do pracowników. 4. to musimy ich nieustannie kontrolować. postawa wymusi zachowania sprzeczne z oczekiwanymi. Dysonans godnościowy. co najczęściej dokonuje się z naruszeniem interesu firmy. który trudno nazwać przyjaznym i pełnym zaufania. że my będziemy dbali o jego interes. a przez to mało skuteczną. I w ten to właśnie sposób założenie. ale jednocześnie buduje i utrwala postawy przeciwdziałające tym zachowaniom. Pomiędzy przełożonymi a podwładnymi wyrasta coraz większy mur milczenia. jak mogliby zwiększyć jakość i wydajność pracy zespołu.

Wojna pomiędzy pracownikiem a firmą. który przekazuje ceny ofert przetargowych. była zawsze niewielka. Ale z pozoru niewinne kontakty z innymi graczami służyły mu do przekazywania ważnych dla firmy danych – opowiada Zbigniew Engiel z Mediarecovery. że zaszkodziłoby to wizerunkowi naszej firmy. Ale najgorzej jest. 1 września 2011 105 nich nie pogubiły. jak i bankowcy. — Takich przypadków jest coraz więcej. Ustalamy więc kilka prostych celów do realizacji. który nie zgodził się podać swojego nazwiska. W zeszłym miesiącu policjanci z komendy powiatowej w Świdnicy zatrzymali ekspedientkę supermarketu. Firmy rzadko informują o tego rodzaju przestępstwach. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. W ciągu roku ukradł ponad 470 tys. Zatajają zaś straty finansowe. 45 proc. „Gazeta Prawna” 2010. kierownik biura ubezpieczeń ryzyka sprzeniewierzeń z Euler Hermes. a kradzież przestała się już kojarzyć z wynoszeniem sprzętu. Przeczesując komputery. które analizowaliśmy już w rozdziale 5. Co ciekawe. Wtedy straty mogą iść w miliony — mówi Bartosz Pikuła. a co dziesiąty szef musi sobie radzić z nadużyciami fałszerzy. Kradzież to nie jedyne przewinienie polskich pracowników. . — Działał bardzo sprytnie. — Ostatnio musieliśmy o 1500 złotych zmniejszyć pensje kilku naszych kierowców. by wytropić nielojalnego pracownika. Kradzieże w polskich przedsiębiorstwach to codzienność. że złapało swoich pracowników na kradzieży. Sprawa oczywiście się wydała i pożegnaliśmy się z tymi pracownikami. Rzadziej zdarzają się przypadki picia alkoholu w pracy albo ucieczek na lewe zwolnienia lekarskie. które mogłyby wywołać niepokój wśród akcjonariuszy. Jej najczęstszą formą jest okradanie firmy przez pracowników. których kodeks karny nie uwzględnia. gdy w jednej z firm ktoś wykradł całą bazę klientów i przekazał ją konkurencji. od których jest uzależniona wypłata. Według przygotowywanego przez firmę konsultingową Euler Hermes raportu do strat przyznaje się aż 92 proc.Andrzej Blikle. No i mamy MBO w czystej postaci. zł. ankietowanych przedsiębiorców. że baza danych została zgrana na CD. która przez kilka dni. Nagminne są uchybienia. Eksperci wobec takich radzą stosować zasadę zero tolerancji. oszustów komputerowych lub złodziei danych osobowych. a kryzys gospodarczy jeszcze zwiększył liczbę takich przestępstw. kosmetyki i alkohol. Udało im się też ustalić. 14 października 90 proc. Wynajęli więc informatyków śledczych. że wpadli na pomysł oszustwa — mówi. Bo przecież to my zatrudniliśmy na tyle złych pracowników. zł. Wyniosła towar wart 3 tys. 2 listopada (…) Jak Polska długa i szeroka pracownicy okradają swoje firmy. którą proponowano klientowi. Ci w ramach zemsty zaczęli odlewać benzynę z firmowych aut. że dzieje się coś złego dopiero po kolejnym przegranym przetargu. Kradną zarówno szeregowi pracownicy supermarketów. wychodząc ze sklepu do domu. firmy zajmującej się informatyką śledczą. W tym samym czasie w Szczecinie przed sądem stanął administrator bankomatów w PKO BP. naszych przedsiębiorców w ciągu ostatnich dwóch lat złapała takiego złodzieja na gorącym uczynku. W co szóstej firmie dochodzi do przypadków oszustwa. Pracownika zwolniono. – Przymykanie oka na niewielkie sprawy to pierwszy krok do bardziej poważnych ubytków – ostrzega Jakub Bojanowski z firmy Deloitte. Zaś różnica w cenie. Był zapalonym graczem gry sieciowej Ogame. Udało się to dzięki fragmentom stron internetowych.7. Choć w porównaniu do innych krajów u nas rzadziej dochodzi do wielomilionowych kradzieży z udziałem białych kołnierzyków. Poszukiwanie winnego — Pracownicy okradający firmę to ogromny i wstydliwy problem – opowiada szef kadr w jednej z największych polskich firm doradczych. pakowała do torby artykuły spożywcze. korzystają ze służbowego telefonu. faksu czy papieru w celach prywatnych lub dorabiają do pensji w godzinach pracy. konkursy przegrywali zawsze z tym samym konkurentem. z czyjego komputera. Najczęstszym nadużyciem polskich pracowników jest kradzież. Doktryna jakości. gdy dochodzi do kradzieży wiedzy czy poufnych danych. Tymczasem w podobnym badaniu przeprowadzonym jesienią ubiegłego roku poszkodowana była zaledwie połowa firm. że upubliczniają jedynie zdarzenia związane z kradzieżą towarów. polskich firm przyznaje. Nie zgłosiliśmy sprawy na policję tylko dlatego. Jednak już przykładów drobnych przestępstw jest więcej. Pracownicy notorycznie spóźniają się do pracy. I wojna trwa. choć trudna do odkrycia. „Gazeta Prawna” 2009. że konkurencja musi mieć w ich firmie kreta. On sam pamięta też przypadek. Kierownicy w jednej z firm papierniczych spostrzegli. informatycy zorientowali się. Zdarza się. jakie pozostały na dysku twardym komputera jednego z pracowników. Kierownictwo firmy zaczęło podejrzewać. Oto kilka medialnych informacji w tej sprawie. oszustwie albo załatwianiu prywatnych spraw w godzinach pracy — wynika z raportu firmy Euler Hermes.

książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Radio TOKFM. a więc i siłę sprawczą tej metody. Niestety ogromna większość firm nie wie. którą wygrać jest jeszcze trudniej niż wojnę partyzancką.10. Konieczna jest daleko idąca zmiana myślenia najpierw w najwyższym kierownictwie. ale systemowo. i to nie objawowo. rozdział 4. Ale innej drogi nie ma. bo partyzantów można w ostateczności fizycznie zlikwidować. a odwoływanie się do wartości osłabia potrzebę osiągania korzyści. Drugie prawo dualności — słaby i silny Kto instaluje mechanizm dający mu pozycję silnego. ale następni zapewne wejdą w buty poprzedników. To wojna. jak firmy powinny rozwiązywać ten problem. to musi potrwać i to będzie kosztować. które poznaliśmy już pod innymi nazwami — prawa o marchewce (rozdział 5. Stwierdził też. ze względu na jego wysoką skuteczność i niski koszt.2). 3) programy śledzące działania użytkownika komputera (ochrona przed kradzieżą danych). Wojna pomiędzy pracownikami a firmą to wojna partyzancka. a pracowników nie. Ten ostatni sposób ocenił jako szczególnie godny polecenia. wreszcie na poziomie pracowników szeregowych. zarządzić masowe zwolnienia nieuczciwych. Warto je jednak przedstawić raz jeszcze w nieco innych sformułowaniach: Pierwsze prawo dualności — kij i marchewka Kij i marchewka nie mogą istnieć bez siebie.6) i prawa reakcji na korzyść (tamże). rzecz jasna. wystąpił ekspert specjalizujący się w doradzaniu. Niestety. w którym donoszono. że w Polsce notujemy ostatnio masowe zjawisko okradania firm przez pracowników.Andrzej Blikle. . Można. stałym nękaniu wroga. ale w firmie. może w każdej chwili znaleźć się w sytuacji słabego. Potrzebna jest wola zmiany po stronie firmy wsparta terapią grupową prowadzoną przez doświadczonych trenerów z psychologicznym przygotowaniem. drobnych potyczkach. polegająca na atakach z ukrycia. 2) telewizja przemysłowa podglądająca pracowników. prawa o dźwigni premiowej (rozdział 5. później w kierownictwie średniego i niższego szczebla. 1 września 2011 106 Opisane sytuacje to klasyczne przypadki anomii pracowniczej (por.1). To ją trzeba leczyć. Bo problem leży nie w pracownikach. Wymienił on cztery najważniejsze sposoby: 1) firmy ochroniarskie pilnujące i sprawdzające pracowników. 6 października 2010 W serwisie informacyjnym. że koło 60% firm ucieka się właśnie do tego sposobu. W odpowiedzi na zjawisko będące reakcją na przemoc potrafi jedynie eskalować tę ostatnią. Trzecie prawo dualności — korzyści i wartości Motywatory odwołujące się do korzyści osłabiają działanie motywatorów godnościowych (wartości). 4) donosicielstwo pracownicze. Stworzenie jednego z nich nieodwołalnie prowadzi do powstania drugiego. jak radzić sobie z tym problemem. Doktryna jakości.3 Trzy prawa dualności W modelu przemocy spełnione są trzy prawa o dualności. 5.

że są istotami myślącymi. Peter Drucker [7] radzi: Zarządzaj ludźmi tak. gdy człowiek w dążeniu do swoich celów może wykorzystać więcej wiedzy. bo jak nie. 1 września 2011 107 Czy z tego ostatniego prawa wynika. uzależnianiem wynagrodzenia od czynników. brakiem jasno postawionych celów.. Przestań ich demotywować swoją władzą. ustawiczną kontrolą. Ale za to ochotnika nie trzeba pilnować. aby ludzie wykonali dla ciebie dobrą pracę. daj im dobrą pracę do wykonania. czy nasza firma należy do grupy G12.1 Jeżeli nie marchewkij to co? Gdy słuchacze i czytelnicy oswoją się już z myślą.. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Friedrich A. czy możemy się rozwijać. czy realizujemy nasze ambicje. że o czymś mogą wiedzieć więcej niż ty. wówczas nieodmiennie pada pytanie. na które pracownik nie ma wpływu. czy nasza praca przynosi nam satysfakcję społeczną i godnościową. Odpowiedź na to pytanie zależy od tego. co zrobić. że marchewkij nie jest skutecznym narzędziem „zarządzania zasobami ludzkimi”. Konstytucja wolności 6. jakby to byli ochotnicy. jak potrafi. czy czujemy się w niej dobrze. choć może być i tak.. Twierdzi on także.Andrzej Blikle. von Hayek. niż sam zdobył i gdy przekracza granice swojej ignorancji. konkursami na najlepszego sprzedawcę. bez pytania: „a co ja z tego będę miał?”. porównywaniem między sobą. zależy od tego. Doktryna jakości. jak w takim razie organizować pracę zespołu. czy jesteśmy otoczeni gronem przyjaciół. Krótko mówiąc. Więcej na ten temat w rozdziale 6.”. że: . Jak zespół „zmotywować” do pracy? Alfie Kohn [25] mówi: Na początek przestań ludzi demotywować. Wreszcie Frederick Herzberg mówi: Jeżeli chcesz. której sam nie posiada. Z ochotnikiem trzeba rozmawiać jak z partnerem.. sprawdzać i zawsze można liczyć na jego dodatkowy wysiłek. Demotywować kijem i marchewką. Ochotnikowi nie mówi się: „zrób to i to. namawiać. 6 Partnerstwo Cywilizacja zaczyna się. odbieraniem poczucia. korzystając z wiedzy. aby pracował najlepiej. że pobieranie wynagrodzenia nieuchronnie prowadzi do zniechęcenia do pracy? Niekoniecznie. bo inaczej odwróci się na pięcie i odejdzie.

Dowódca jednostki „Grom” W lutym 2009. ale przyczyn. Podobnie jest z przejściem od modelu przemocy do partnerstwa. z premii za jakość i wydajność na rzecz dobrego wynagrodzenia. pokazują jednak właściwy kierunek myślenia. że nie można jej udzielić.. W reakcji na nie nie powinno się jednak szukać winnych. w związku z porwaniem przez pakistańskich Talibów polskiego geologa. Zajmę się tym w najbliższych rozdziałach. nauka i praktyka zarządzania. i wylej do stawu. aby wyeliminować je na przyszłość. 2. z dozoru i kontroli (nie da się wszystkich upilnować) na rzecz budowania odpowiedzialności.”. 8. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Odpowiedź na postawione pytanie nie jest więc prosta. z rankingów i porównywania pracowników między sobą na rzecz budowania zespołu. 4. Powyższe zasady to oczywiście nie wszystko. To jedyna zasada skutecznego działania. Polko wielokrotnie powracał do jednej myśli: w każdej działalności ludzkiej zawsze pojawiają się błędy. z pochwał na forum na rzecz spontanicznych wyrazów uznania. Szukajmy przyczyn. byłym dowódcą elitarnej antyterrorystycznej jednostki wojskowej „Grom”. jaki znajdziesz w domu. z poglądu. dziennikarz radia TokFM prowadził rozmowę z gen. aby zrealizować hasło „daj pracownikowi dobrą pracę do wykonania”? Odpowiedź na to proste pytanie wcale nie jest prosta. z rocznych przeglądów pracowników na rzecz asertywnych komunikatów zwrotnych i partnerskich rozmów o doskonaleniu jakości. Następnie. Niech stanie się ona przykazaniem liderów porzucających przemoc dla partnerstwa. Wyraził ją dowódca wojskowy najskuteczniejszej polskiej jednostki bojowej. szukajmy przyczyn. Doktryna jakości.10 przytoczyłem anegdotę o staropolskiej recepcie na barszcz. 3. zaangażowania i odpowiedzialności są naturalną i zdrową reakcją na wykonywanie absurdalnej pracy. Zwracam tu uwagę Czytelnika na tę fundamentalną zasadę: Nie szukajmy winnych. Co zatem należy uczynić. Romanem Polko. . 7. 1 września 2011 108 Brak produktywności. 6. W pierwszym rzędzie trzeba zrezygnować z toksycznych metod zarządzania: 1. 5.. mieszczą się zdolności przywódcze i osobowość przełożonego.2 Z czego trzeba zrezygnować W Rozdz. 6. która zaczyna się od słów: „Weź cały ocet. że ludzie są leniwi i nieuczciwi (samosprawdzająca się przepowiednia) na rzecz wiary w człowieka. Mieści się w niej cała sztuka. co nie oznacza jednak. Podczas rozmowy gen. która wsławiła się wieloma niezwykle skutecznymi akcjami. Zawiera się w niej recepta na sukces firmy.Andrzej Blikle. z wszelkiego współzawodnictwa (współzawodnictwo zawsze niszczy zespół) na rzecz współpracy. z poszukiwania winnych na rzecz poszukiwania przyczyn. 2.

6. 1 września 2011 109 6.187). . wydziałów. 127) Potrzeby współpracy nikt rozsądny dziś nie neguje. A aby być lepszym od innych. do hasła „wartość” dodałem wyjaśnienie „sens działania”.: 40 W literaturze anglosaskiej dobrze znana jest zasada 3C — Cooperation.1 Współpraca Nikt nie potrafi zawrzeć umowy tak dobrej jak dwoje uczciwych ludzi. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. nawet najbardziej szlachetne. wybór). 4. wzniosłe i zgodne z zasadami fair play. aby inni byli gorsi! Jakże często współzawodnictwo prowadzi do wyboru takiej właśnie strategii. bo jest tej współpracy przeciwieństwem — ustawia ludzi przeciwko sobie. 3. Choice (współpraca.in. Jim Walter ([30]. s. ZASADA „4W” wynagrodzenie współpraca wartość wybór Ponieważ wynagrodzeniom poświęcony jest cały rozdział 7. w tym m. Jak już pisałem w rozdziale 2. a idąc za sugestią Marka Kosewskiego.3.10. Ja uzupełniłem ją jeszcze o „wynagrodzenie”. organizowania rankingów i konkursów. że Podstawowym zagrożeniem dla współpracy jest współzawodnictwo. tutaj omówię jedynie trzy pozostałe składniki 4W. W swojej istocie bowiem współzawodnictwo polega nie na tym. kar i nagród. ([25] s. 2. np. współzawodnictwo zawsze niszczy współpracę. Content.Andrzej Blikle. aby być lepszym od innych. porównywania miedzy sobą pracowników. Wystarczy. Niewielu menedżerów zdaje sobie jednak sprawę z faktu. którzy razem pracują. bardzo dobrym lub coraz lepszym. zespołów. Drugie zadanie to uczenie i wdrażanie technik wspomagających współpracę. ale na tym.3 Zasada 4W Jedną z wykładni pojęcia dobrej pracy jest zasada „4W” 40. nie trzeba być nawet dobrym. aby być dobrym. Pierwszym zadaniem przełożonego na drodze do budowania współpracy jest więc eliminacja wszelkich aktualnych i potencjalnych źródeł współzawodnictwa: 1. premii za wydajność. wartość. Doktryna jakości.

3. Przerwać projekt . książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. współpraca ma też bardzo ważne znaczenie dla budowania relacji międzyludzkich opartych na partnerstwie i zaufaniu. podziału obowiązków i uprawnień. Wee Chow Hou z Hongkongu. Ujął to tak: „uniwersalnym językiem biznesu jest pieniądz i ta zasada obowiązuje wszędzie”. rozwiązywania konfliktów metodą wygrał-wygrał (rozdział ?? jeszcze nie napisany) O tym. drugim pilotem. Zachodni idealizm i wschodni realizm W roku 2007 wysłuchałem wykładu wygłoszonego na konferencji „Get Inspired” poświęconej możliwościom prowadzenia współpracy gospodarczej z chińskimi partnerami. Inaczej praca jest postrzegana jako uciążliwość. 1 września 2011 110 1. Spowodowało to m. 6. Niezależnie od aspektów proceduralnych. że podstawą dobrej współpracy jest zbudowanie silnej pozytywnej relacji z kontrahentem. ani my partnera. Musi rozumieć jej sens. 4. ludzie Zachodu. ustalanie operacyjnych zasad współpracy między współpracującymi stronami. wspólne analizowanie i rozwiązywanie problemów. że pod względem zasad robienia interesów Chiny wyspiarskie nie różnią się od kontynentalnych.2 Wartość Pracownik musi znać i doceniać wartość. nie wiedząc. W związku z tym w czasie ostatnich dramatycznych sekund przed katastrofą pomiędzy tymi osobami nie było prawidłowej wymiany informacji o dynamicznie pojawiających się zagrożeniach. że będzie honorowany tak długo. Na tym właśnie polega nasz realizm. ale też z zewnętrznymi kontrahentami. Takiej relacji nie buduje się przez tydzień. Uważacie. a nawet lata. że mu się to się opłaca.in. asertywna komunikacja (rozdział ?? jeszcze nie napisany) 6. Nie ma takiej kary. Wy. jak ważny jest proceduralny aspekt współpracy. czyli praca kół jakości (rozdział 12 i 13). świadczy następujący dramatyczny przykład: Współpraca w kabinie pilotów pod Smoleńskiem Jak stwierdzono w Raporcie końcowym w sprawie ustalenia okoliczności i przyczyn katastrofy samolotu TU-154M Nr 101 pod Smoleńskiem ogłoszonym w dniu 29 lipca 2011. nawigatorem i inżynierem pokładowym. że zawarcie kontraktu z wysokimi karami umownymi daje podstawę do długotrwałej współpracy. że kapitan w ostatnich sekundach lotu zaczął wykonywać zbyt wiele czynności osobiście.. ani partner nas nie opuści tylko dlatego. 2. budowanie pozytywnych relacji pomiędzy pracownikami. jeżeli się to opłaca. jak długo będzie się to waszemu kontrahentowi opłacało. jedną z poważniejszych przyczyn katastrofy był brak procedury współpracy w kabinie pilotów pomiędzy kapitanem. prof. jednakże uważamy. ustalania harmonogramów zadań. powiedział na początku. jesteśmy realistami — urodziliśmy się z nogami przyrośniętymi do ziemi. eliminacja strachu przed mówieniem o problemach (rozdział ?? jeszcze nie napisany). jaką wnosi jego praca. My. jak załoga zareaguje na jego polecenia. ludzie Wschodu. jesteście idealistami urodzonymi z głową w chmurach. Doktryna jakości. zasad podejmowania decyzji wspólnych. której nie można zapłacić. Jednak gdy zostanie zbudowana. 3. Wyraża się to waszą głęboką wiarą w kontrakty i kary umowne. Chińczycy — powiedział — też podpisujemy kontrakty. w tym: zasad dotyczących komunikacji. 5. Wykładowca. Tymczasem taki kontrakt daje wam jedynie pewność. Jednakże — mówił dalej — istnieje zasadnicza różnica pomiędzy stylem pozyskiwania partnerów biznesowych w Chinach i na Zachodzie. której poddajemy się z musu jedynie po to. To może trwać miesiące. aby zarobić na chleb.Andrzej Blikle. My. budowanie zaufania.

że za to. Ochotnicy z międzynarodowej organizacji Lekarze bez Granic jadą do czarnej Afryki pracować i żyć w warunkach nieznanych obywatelom bogatych społeczeństw. że tworzą coś trwałego i pożytecznego. Projekt był obliczony na trzy lata. Ochotnicy pracują tak dobrze. pracowali w pięknym budynku położonym w starej dzielnicy Wiednia. że odnoszą sukces. Mają też poczucie. Daj pracownikowi szansę nauki. Pracownik robiący to. a najbardziej wydajna jest praca ochotnika. ale ze świadomością. Tak po prostu „zamknąć projekt” — bez słowa wyjaśnienia. Doktryna jakości. że najlepiej pracują organizacje zatrudniające ochotników. a jeżeli taka misja nie została w firmie stworzona. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. a wtedy przestaje spełniać swoją funkcję. 1 września 2011 111 Mój kolega. Woleli pracować gdzie indziej. czyli posłannictwa — ważnego. Poczucie sukcesu jest najsilniejszym czynnikiem motywującym do dobrej pracy. Opisana decyzja miała fatalne skutki dla bardzo dobrego i zgranego zespołu. Część ludzi odeszła do innych firm. Peter F. za mniejsze pieniądze. aby twoi podopieczni znali. który wysłał polecenie teleksem” — wspominał mój kolega. Z pozostałych uszła cała „para”. 2. na czym polega ich osobisty wkład w realizację misji. W przeciwnym wypadku misja nie jest misją całej firmy. biorąc pod uwagę. „Nawet nie wiedzieliśmy. a następnie przydzielaj zadania i stanowiska. tym poczucie współrealizowania misji może być słabsze. co robią. choć nie powinno. Misji. aby jego podopieczni mieli poczucie wartości wykonywanej pracy? Oto kilka podstawowych rad praktycznych: 1. bowiem motorem działania tych ostatnich jest realizacja pewnej jasno określonej misji. bądź jej stworzenia inicjatorem. szacunek i uznanie. bo ich wynagrodzeniem jest ogromne poczucie tworzonej wartości. jak wygląda ten drań. Niestety po dwóch latach przyszło z amerykańskiej centrali polecenie przerwania projektu. Nie chcieli jednak wykonywać pracy. A przecież zarabiali bardzo dobrze. Wyjaśnij podopiecznym. i jest ono najsilniejszym czynnikiem motywującym do pracy. co dany pracownik najbardziej lubi i potrafi robić. co robią. Jak więc powinien postępować szef zespołu czy też całej firmy. odpowiedzialnego zadania do wykonania. Drucker w swojej znakomitej książce Zarządzanie w XXI wieku [7] potwierdza tezę. Programiści zarabiali dwukrotnie więcej niż profesorowie informatyki na uniwersytetach. on. Może. spotyka ich miłość. ich szef. rozumieli i podzielali misję firmy. czego robić nie umie. Zadbaj o to. i dlatego. Jego zespół wykonywał ambitne zadanie polegające na zaprojektowaniu i napisaniu złożonego systemu oprogramowania. która być może znów wyląduje w koszu. Jak pokazują doświadczenia zebrane przez ludzkość w ciągu tysiącleci Najmniej wydajna jest praca niewolnika. nie będzie miał poczucia tworzenia użytecznej wartości. . Na każdym stanowisku musi się znaleźć miejsce na realizowanie misji. 3. A mimo to jadą i pracują tam za symboliczną łyżkę strawy i dach nad głową. a kolejny projekt byłby pewnie równie ambitny jak poprzedni. bardzo zdolny informatyk. Im niższe stanowisko pracownika. opowiadał mi kiedyś o swojej pracy w europejskim oddziale dużej amerykańskiej firmy komputerowej w latach 70. jeszcze więcej. bowiem są przekonani o wartości tego. Praca była ciekawa i bardzo dobrze płatna.Andrzej Blikle.

w stosunku do klientów. Procedur nie wolno łamać. że obecność procedur nie stoi w sprzeczności z zasadą wolnego wyboru. W takim przypadku w opisie stanowiska podajemy listę decyzji zarezerwowanych dla przełożonych. nie może być zmuszany do czynności. a w szczególności kierownicy zespołów. To nawyk. że wszystkie pozostałe podejmuje osoba zatrudniona na danym stanowisku. Na tym właśnie polega stałe doskonalenie. szczególnie ci szeregowi. Jedną z ważniejszych grup decyzji stanowią decyzje o ponoszeniu wydatków. np. jest dozwolone. ale można i należy je zmieniać. Wolny wybór nie może bowiem oznaczać pojawiania się nieskoordynowanych i sprzecznych z sobą decyzji. które wypracowują w człowieku poczucie braku wpływu na własny los. który pozostał im z okresu. „Kto jest za to odpowiedzialny?” — pyta szef. tym szerszy zasięg decyzji. Doktryna jakości. że wszystko. kiedy oni sami proszą o podjęcie decyzji za nich. Ostatnia sprawa to właściwe rozumienie słowa „odpowiedzialność”. Jak wykazały liczne badania:  zgorzkniali i „wewnętrznie wypaleni” są nie ci. przy tak rozumianej odpowiedzialności pracownicy. zespołom należy przypisać budżety z podziałem na grupy wydatków. Szef zespołu. aby w realizacji tego zadania wzięli udział sami zainteresowani. I niczym nieuzasadniona wiara. Jeżeli pracownik ma mieć poczucie wartości swojej pracy. będą unikali podejmowania decyzji. gdy tylko widzimy możliwość ich ulepszenia. Kolejny krok do realizacji zasady wolnego wyboru to powstrzymanie się przełożonego od pokusy ręcznego sterowania podopiecznymi. Dobrze jest też. a nie narzucone przez kierownictwo. gdy stanie się coś złego. że decyzja będzie należeć do nich i że to oni biorą za nią odpowiedzialność. gdy byli jedynie wykonawcami poleceń. bezpowrotnie rujnuje poczucie wartości pracy. i ma na myśli osobę. Przy określaniu zakresów podejmowania decyzji dobrze jest przyjąć zasadę. Pierwszym krokiem do realizacji zasady wolnego wyboru jest dokładne opisanie wszystkich stanowisk w zespole i przypisanie im zakresów podejmowania decyzji.2). którzy pracowali zbyt ciężko. co nie jest zakazane. by dokonać społecznych uzgodnień dla niegodziwości wobec firmy (por.3. nawet wtedy.  na stanowiskach uprawniających pracownika do podejmowania istotnych decyzji absencja jest na ogół bardzo niska. które uznaje za nieetyczne. wiedzieli. czynności. że to będzie działać. W firmach zarządzanych metodą kija i marchewki „odpowiedzialność” często oznacza konieczność poddania się karze w przypadku popełnienia błędu. Wykonywanie ich. 4. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. . Aby pracownicy. z komentarzem. Wtedy wypracowane zasady będą traktowali jako swoje. jaka jest ich swoboda podejmowania decyzji w tym zakresie. powinien być przygotowany na to. Bo pracownik będzie miał gotowe argumenty. 1 września 2011 112 I jeszcze jedna bardzo ważna uwaga.Andrzej Blikle. niszczy kreatywność człowieka. zapomnijmy o autentycznej. ale ci. Procedury są zresztą elementem podstawowym w realizowaniu zasady stałego doskonalenia.3 Wybór Brak możliwości decydowania. Oczywiście im wyższe stanowisko. Jeżeli pojawia się taka sytuacja. którzy czuli się permanentnie kontrolowani i ubezwłasnowolnieni.  stanowiska stresogenne to nie te. w którym wprowadzana jest zasada wolnego wyboru. co robić i jak to robić. wewnętrznej motywacji do pracy. tj. rozdział. powtarzalnych. Pozostaje nam kij i marchewka. Należy je pisać wraz z zainteresowanymi lub wręcz pozostawić im to zadanie do samodzielnego wykonania. W takim przypadku można im służyć radą. kontrahentów czy też współpracowników. które są związane z częstym podejmowaniem decyzji. której zaraz odbierze pół premii. Należy też wyjaśnić. ale te. podkreślając jednak. Po opisie stanowisk należy określić procedury dotyczące wykonywania wszystkich rutynowych. że w początkowym okresie jego podopieczni będą zapewne oczekiwali stałego potwierdzania ich decyzji. 6. Oczywiście.

Przecież responsibility to ability to respond. że danie podopiecznym swobody decyzji nie oznacza dla przełożonego pozbycia się obowiązku zarządzania. zastanów się. lecz dlatego. Philips. ale wychodził z niej pierwszy. że w Japonii raczej by takiej zmiany nie wprowadzono. który nie lubi robić niczego. Prezes brytyjskiej Toyoty Opowiadał mi kiedyś prezes brytyjskiej fabryki samochodów osobowych toyota o wydarzeniu. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. których się próbuje. Odpowiedzialność powinna oznaczać gotowość do udzielania odpowiedzi na pytania. a w tym tak ważnej potrzeby godności (por. że ostateczna decyzja należy do niego. że byłoby czystym marnotrawstwem wyrzucać pracownika. O zgodę na wdrożenie zwrócił się do swoich przełożonych. Doktryna jakości. osoba odpowiedzialna powinna się zastanowić. a później doszedł do najwyższego stanowiska. czym jest zarządzanie. że jest leniem. rozdział 4. gdy stało się coś złego. niestety. Do pracy przychodził ostatni. na którego edukację wydali właśnie milion funtów”. Mój rozmówca pozostał więc w firmie.1). gdy wszystkie wyższe stanowiska piastowali jeszcze Japończycy. że jeżeli pozwoli się jej iść własną drogą. Nigdy nie zgłaszał się do wykonania zadań na ochotnika.4 W sprawie lenistwa Zanim ocenisz pracownika.Andrzej Blikle. Jego lenistwo było niemal podręcznikowe. bo wiele możesz się nauczyć. ani się uczyć. zastanów się. która jego zdaniem miała usprawnić produkcję. w ciągu roku przyniosła firmie stratę ponad miliona funtów. bo dotyczy oddziału. Oznacza jednak zasadniczą zmianę w rozumieniu. Ale tak naprawdę i do końca niczego — ani pracować. Z pewnością widziałeś natomiast człowieka. podkreślając jednocześnie. co pisze o wolności widzianej w kontekście pracy H. czy też biernych wykonawców poleceń. własne dziecko jako lenia. którym to on właśnie kieruje. jakie spotkało go w rok po podjęciu pracy w tej firmie. 1 września 2011 113 W firmie zarządzanej prawidłowo „odpowiedzialność” oznacza obowiązek podejmowania decyzji i reagowania na ewentualne problemy. ani uprawiać sportu. Odpowiedzi na pytanie. to słuchaj szczególnie uważnie. von Hayeka Konstytucja wolności ([18] s. którą ma do wykonania. ani chodzić. W rozwijającym się społeczeństwie każde ograniczenie wolności zmniejsza liczbę możliwości. A gdyby to był twój podopieczny. a tym samym hamuje postęp. czy widziałeś kiedyś człowieka. jak się okazało. Jeżeli wskutek źle podjętej decyzji powstała szkoda. a nie do nich. Leń W pewnej firmie pracował straszny leń. 6. i to z wilczym biletem. czy i jak da się ją naprawić oraz — co ważniejsze — jak jej uniknąć w przyszłości. czy praca. czyli zdolność do udzielania odpowiedzi. jakie w ich wyniku mogą się pojawić. to od tego bowiem zależy. Ci wyrazili opinię. Właściwe rozumienie pojęcia odpowiedzialności jest kluczem do zarządzania w modelu współpracy. „Gdyby działo się to w firmie brytyjskiej — wspominał prezes — wyleciałbym z pracy. Takich widziałeś bardzo wielu.23). Cytat pochodzi z książki Friedricha A. Należy też pamiętać. W najszerszym rozumieniu pojęcia wyboru wybór to wolność. Było to w okresie początkowym. to „dobra praca” i czy ta praca stwarza warunki do zaspokajania wszystkich potrzeb człowieka. . Otóż ów przyszły prezes zaproponował w stosowanej technologii pewną zmianę. Oto. 41 To rozumienie słowa „odpowiedzialność” widać szczególnie dobrze w języku angielskim. zapytaj go o powód jego niechęci.B. aby nie stało się znów. będzie na ogół lepiej służyła pozostałym z nas niż pod jakimikolwiek naszymi najsłuszniejszymi rozkazami. że sprawia jej to satysfakcję. czy będziemy mieli twórczy i aktywny zespół. co zrobić. Niczego! Pewnie nie. który nie lubi swojej pracy. Zanim powiesz o kimś. ani siedzieć. W takim społeczeństwie jednostce nie dlatego daje się wolność. I pewnie też dlatego właśnie bezrobotni przeżywają tak ogromne cierpienia psychiczne. Japończycy jednakże wyszli z założenia. ani leżeć. ucznia. No to jak spotkasz następnego. co się stało i co zrobić. Decyzja została więc podjęta. W żadnym natomiast przypadku osoba odpowiedzialna nie powinna być osobą do bicia41.

miłość i wdzięczność ludzi. a swoją pracę wykonywał „byle zbyć”. Tam pracował z poświęceniem. że po prostu nie lubi pracować. mimo że pracował bez wynagrodzenia. a wraz z nimi coraz szerszego zakresu podejmowania decyzji. Nie trzeba go było zachęcać. o których starszym się nie śniło. przekazywanie młodszym swojej wiedzy i umiejętności. 6. 3. jednakże i młodsi wiedzą rzeczy. bo dla niego nie była to zwykła praca. Rysunek 6. gdzie młodsi czegoś po prostu nie są w stanie zrobić. np. 1 września 2011 114 Nigdy nie godził się zostać dłużej. że starsi mają monopol na wiedzę. uczenie stawiania pytań i wyciągania nauki z popełnianych błędów. 4. Widać było. pomaganie w rozwiązywaniu bieżących problemów. To była misja. Miał więc opinię człowieka nie tylko leniwego. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. 6. Jak się później okazało.5 Młodsi i starsi — partnerzy Kolejna wykładnia pojęcia dobrej pracy to praca w środowisku. gdzie model słabych i silnych zastąpiono modelem młodszych i starszych. Brak tej właśnie wiedzy u starszych powoduje. W tym świecie mówi się przede wszystkim o obowiązkach starszego wobec młodszego. w związku z czym świadomie . 2. że robi coś naprawdę ważnego. Tam już nie był leniwy. których nie wiedzą młodsi. dopatrując się złych intencji i agresji tam. Jedną z podstawowych zasad świata młodsi i starsi jest porzucenie przekonania. której wypełnianie dawało mu ogromne poczucie spełnienia. W pośpiechu połykał posiłek i biegł do hospicjum opiekować się jako wolontariusz umierającymi. nie zniechęcały kary. Świat młodszych i starszych Relacje pomiędzy młodszym i starszym są symetryczne — nie ma podległości. jest partnerstwo. wspomaganie ich wewnętrznej motywacji do działania oraz poczucia własnej wartości. Dawało mu poczucie. ale na dodatek pozbawionego wszelkiej ambicji. do których należą: 1. uczenie zasad współpracy i pracy zespołowej. 5. Doktryna jakości. ten człowiek po powrocie do domu nie siadał przed telewizorem.Andrzej Blikle. Nie interesowały go nagrody.5-1. Starsi niewątpliwie wiedzą wiele rzeczy. uczenie samodzielności. że błędnie interpretują zachowania młodszych.

tyle że to staranie najczęściej nie miało związku z jakością i wydajnością pracy. Okazać działaniem. czy oceny pracy dokonuje według obiektywnych standardów. Po drugie. Aby zmienić tę sytuację. a z drugiej była konkurencyjna na rynku pracy. że miesięczna pensja pracownika ma zależeć od tych wskaźników. nad czym kontrolę ma jego szef albo szef jego szefa. warto je zebrać w jednym miejscu. Zamiast zastanowić się razem z młodszymi. jak postąpić. że liczą się jedynie układy. jakie wprowadza do tworzonego przez siebie produktu lub świadczonej przez siebie usługi? Takie założenie byłoby chyba zbyt daleko idącą idealizacją. Takie powiązanie ma bowiem wiele podstawowych wad. Stąd jednak nie wynika wcale. ujawnieniem. 1 września 2011 115 lub podświadomie rozwijają działania obronne. najwyżej 15% problemów związanych z jakością i wydajnością można przypisać pracownikom. Trzeba się było mocno starać. nasilają system represji. a tę wystawiała pracownikowi organizacja partyjna wspólnie ze służbami bezpieczeństwa. co nieodmiennie negatywnie wpływa na wydajność i jakość pracy. aby to wszystko mieć. a jednocześnie nie więcej niż może. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. ile musi. Co więc ma zrobić firma. co powoduje.Andrzej Blikle. bo choć były już omawiane w poprzednich rozdziałach. czy też . Przytoczę je tu raz jeszcze. To jednak nieprawda. ale na pewno nie on? Takie uzależnienie rodzi po stronie pracownika poczucie niesprawiedliwości. aby z jednej strony firma pozostała konkurencyjna wobec klientów. że każdy pracownik powinien dbać o jakość swojej pracy. aby mówili otwarcie o tym. że żadne apele nic tu nie pomogą. jak kto pracował.6 Wynagrodzenie niezależne od jakości i wydajności pracy Jedna z podstawowych zasad operacyjnych zarządzania jakością mówi. 6. który ją wywołuje. druga — że aby to było możliwe. że jakości pracy nie da się obiektywnie zmierzyć. a podstawą współpracy — zaufanie. Nie wszyscy przecież mieli tę samą pensję. jak wykazali Edwards Deming i Joseph Juran w badaniach prowadzonych najpierw w Japonii. To również deklaracje zaufania. trzeba je wpierw okazać. W kapitalizmie natomiast firma musi pracować tak. należy usunąć mechanizm. że czasami nie jesteśmy pewni.3). pracownik musi umieć i chcieć tę jakość i wydajność stale mierzyć i analizować. że sami mamy wątpliwości. A to. czyli organizacja pracy. za resztę odpowiedzialny jest system. że w socjalizmie wynagrodzenie nie zależało od tego. zawód i zniechęcenie. przełożony. pralkę czy samochód. nie każdy dostawał talon na telewizor. aby utrzymać się na rynku. że każdy pracownik wbrew swojemu interesowi będzie zawsze rzetelnie raportował o liczbie i rodzaju błędów. Nie ma tu żadnej wątpliwości. który źle pracującemu pracownikowi może odebrać część premii — jest przy tym obojętne. Czy można więc uzależniać wynagrodzenie pracownika od tego. Ilekroć na moim wykładzie pada taka bluźniercza konstatacja. to powrót do zasady „czy się stoi czy się leży dwa tysiące się należy”! A my wreszcie mamy kapitalizm i płaci się za jakość pracy. Pozostaje wtedy ocena subiektywna i wszystkie wiążące się z nią problemy: lizusostwo. Wynagrodzenie i bonusy zależały od oceny lojalności pracownika wobec władzy. jak rozwiązać problem. a później w USA. której zależy na tym. rozmową. natychmiast podnoszą się głosy protestu: to przecie powrót do socjalizmu. Bardzo często jest też tak. Firma powinna więc płacić tyle. że w pracy własnej oraz ich wewnętrznych dostawców pojawiają się błędy? Oczywiście zdajemy sobie sprawę. że potrzebujemy rady. aby jej pracownicy nie ukrywali popełnianych przez siebie błędów. A jak powiedział Emmanuel Gobillot (rozdział 3. Pytanie o radę i prośba o pomoc to najwiarygodniejsze deklaracje gotowości do współpracy. ile może. Po pierwsze. Wynagrodzenia pracowników muszą być takie. poczucie. Jak jednak oczekiwać tego od pracownika. którego premia zależy od jakości jego pracy? Czy mamy się spodziewać. oczywiście zależy od jakości i wydajności pracy jej pracowników. W świecie młodszych i starszych podstawą działania jest współpraca. Doktryna jakości. aby zdobyć zaufanie. Należy zrezygnować z uzależniania wynagrodzenia pracownika od jakości jego pracy.

1 września 2011 116 własnej oceny — zrobi to z poczuciem. czy firmie opłaca się mieć gorszego pracownika nawet za niższe wynagrodzenie? Zła praca sprzedawcy to przecież nie tylko obniżone przychody. marża. to za pół kilograma należy się złotówka. od których wynagrodzenie nie zależy. jak silne jest jego najsłabsze ogniwo. ale też psuta renoma firmy i w konsekwencji utrata klientów. że swoje obowiązki przełożonego wykonał należycie. Piechota morska Brak zgody na gorszą pracę stanowi szczególnie ważną zasadę w piechocie morskiej Stanów Zjednoczonych.Andrzej Blikle. a więc i zarabia więcej. Ponadto. w nadziei — jakże płonnej — że można ustanowić obiektywne numeryczne wskaźniki jakości i wydajności pracy. że na danym stanowisku pracy wymagana jest określona jakość pracy. wysłać pracownika na szkolenie. Słaby żołnierz naraża życie swoich towarzyszy. zależy za to powodzenie firmy (por.in. bowiem liczba wskaźników. firmy budują systemy opierające się na różnego rodzaju miarach. Po czwarte. Pytanie tylko. W rzeczywistości to bardzo prymitywny i nieefektywny sposób zarządzania. by nadzorować i kontrolować wykonanie pracy oraz „motywować” pracownika do dobrej pracy za pomocą kar i nagród. Kucharz w hotelu Pewien duży hotel w Warszawie zaproponował firmie A. Doktryna jakości. często dalekich od oczywistości. 5. renoma firmy. Na każdym stanowisku znajdą się jednak ludzie. wystarczy „walnąć po premii” i pójść do domu. A oto inny przykład z tej samej kategorii. choć mamy przeświadczenie. Może to być sprawa kompetencji. może też dotyczyć predyspozycji. Oczywiście firma powinna pomóc pracownikowi w dostosowaniu się do oczekiwanych standardów. a kto nie jest w stanie sprostać wymaganiom. ten musi odejść.6 opisałem kilka przykładów. zwrot z kapitału i tym podobne. Zamiast rozwiązać problem złej pracy pracownika.10). często jest tak. a nie w tym.130). np. budowanie rynku. Podobnie jak menedżerowie w świecie biznesu. Na przykład. dowódcy w piechocie morskiej mają bardzo napięty harmonogram zajęć.7. Oto. zdobywanie nowych klientów. W ten sposób niczego tak naprawdę nie załatwiamy. zmienić organizację pracy. Santamaria ([22] s. Zawsze można więc pogorszyć to. Piechota morska po prostu nie może sobie na to pozwolić. w oczywisty sposób działa na szkodę firmy. Blikle stałą współpracę w zakresie dostaw tortów weselnych. aby poświęcić uwagę słabym lub przeciętnym żołnierzom — nawet jeżeli pociąga to za sobą osobiste wyrzeczenia”. a drugi pracuje gorzej. w których pracownik grając w grę o premię. W tym właśnie powinna się wyrażać „kapitalistyczna twardość”. zmodyfikować procedury. tyle że teraz firma działa na szkodę pracownika. Uzależniając wynagrodzenie pracownika od takiej miary. a więc i mniej zarabia. I wszystko wydaje się w porządku. aby »gorsza połowa« żołnierzy pozostała w tyle. aby utrzymywać substandardowego pracownika za niższą płacę. że zrobiliśmy wszystko. więc jego wynagrodzenie jest mniejsze. zysk. ale znajdują czas na to. jest zawsze znacznie mniejsza od liczby wskaźników. jaki . firmy od początku stawiają się na straconej pozycji. przez instruktaż i szkolenie. m. ale jeden pracuje lepiej — przynajmniej zdaniem przełożonego — więc ma większe wynagrodzenie. na rzecz tego. a więc z dość dużym rabatem. że jeżeli za kilogram jabłek płacimy dwa złote. co można było zrobić. którzy do wykonywanej na nim pracy po prostu się nie nadają. Rozdz. a drugi sprzedaje mniej. Jest przecież od tego. dokonać analizy przyczyn. były dowódca z tej formacji: „W czasie walki oddział piechoty morskiej jest tak silny. Po trzecie. takich jak sprzedaż. w związku z czym wszyscy zarabiają tyle samo (być może jedynie z uwzględnieniem stażu pracy). których najczęściej nie da się zmierzyć. że dwóch pracowników ma to samo stanowisko pracy. jeden sklepowy sprzedawca sprzedaje więcej. od czego nasze wynagrodzenie nie zależy. zresztą takim. zgodnie z zasadą. od czego zależy. Znacznie rozsądniej jest założyć. w tej drugiej grupie znajdują się i takie wskaźniki. W rozdziale 5. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Tych należy przenieść na inne stanowisko lub wręcz zwolnić z pracy. od których zależy wynagrodzenie pracownika. Zaoferowaliśmy cenę hurtową. co mówi na ten temat Jason A.

psuje rynek i renomę firmy. że nic nie zostanie sprzedane! Jeżeli klient chce nabyć pączki. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Bo klient. Niestety po roku od rozpoczęcia akcji klienci zaczęli rezygnować z polis. a nie jako osoba. Zaczęły powstawać nowe oddziały. Brytyjska firma ubezpieczeniowa Pewna brytyjska firma ubezpieczeniowa uruchomiła kiedyś bardzo agresywną kampanię marketingowo-sprzedażową. jest doprowadzenie do tego. Firma usiłowała się ratować redukcjami personelu i redukcjami wynagrodzeń dla tych. przed którym właśnie stoi klient. którzy dodatkowo mieli do dyspozycji duży asortyment upustów i nagród dla klientów. W liście tym klientka pyta. sympatia lub miłość kogoś. której klient oczekuje w związku z zakupem. Zaproponowano więc. W naszych archiwach mamy list z podziękowaniem od klientki. zawiązanie nowych znajomości. Wszechobecna reklama szła w parze z wysokimi prowizjami dla brokerów. Takie działanie chwilowo zwiększa sprzedaż. uzyskanie przebaczenia. Sprzedawca wyposażony w odpowiednie techniki oraz w liczne prezenty potrafi „wcisnąć” klientowi coś. Trzeba było jednak spłacać kredyty i ponosić inne koszty związane z ubiegłorocznym rozwojem firmy. dobry sprzedawca powinien być w pierwszym rzędzie doradcą klienta w uzyskaniu korzyści. W firmie A. gdzie klient mieszka. niezależne od wielkości sprzedaży. Jak jednak premiować sprzedawcę za to. Rozpoczął się dramatyczny spadek sprzedaży. najlepiej w pobliżu jego domu. postanowili nie przedłużać polis. gdzie zamówione przez telefon pączki już na nią czekały. . czego klient w rzeczywistości nie potrzebuje. wobec której postąpiono w ten właśnie sposób. Zaciągnięto kredyty na rozwój firmy. które tak naprawdę nie były im potrzebne.Andrzej Blikle. który zamiast starać się sprzedać coś w miejsce pączków. a raz na kwartał będziemy zwracać nadwyżkę do kasy hotelu za plecami kucharza. To jednak nie wystarczyło i po jakimś czasie upadła. którzy pozostawali. Początkowo zachęceni reklamą i obietnicami nadzwyczajnych upustów i bonusów. to sprzedawca powinien się zainteresować. Dyrekcja hotelu doszła jednak do wniosku. że jeżeli klient chce kupić tort śmietanowy w upalny dzień i chce zawieźć go samochodem do odległego miasta. Doktryna jakości. Innym skutkiem prowizji od sprzedaży może być naruszanie interesu klienta. jakim sposobem osiągnięto takie zachowanie sprzedawcy. którego już żadne działania — ani marketingowe. że tam pączki są jeszcze dostępne. Sprzedaż ruszyła jak odrzutowiec przy starcie. że będziemy sprzedawać torty za wyższą cenę (!). Oczywiście w parze z tym musi iść nieustające szkolenie sprzedawców we wszystkich trudnych tajnikach ich zawodu. 1 września 2011 117 oferujemy innym klientom hurtowym. często kupowali bowiem opcje. to należy mu taki zakup odradzić. jednak na dłuższą metę rujnuje relację z klientem. Blikle najważniejszym zadaniem sprzedawcy. Brokerzy zarabiali dużo pieniędzy. oczywiście upewniwszy się. który przychodzi po produkt. że z tytułu tak dużego rabatu odpowiedzialny za zakupy kucharz otrzymywałby zbyt dużą premię. w rzeczywistości przychodzi po korzyść. która chce sprzedać jak najwięcej. których akurat zabrakło. i ewentualnie zaproponować zakup w innej naszej cukierni. Może być okazja do spotkania z przyjaciółmi. Dobry sprzedawca powinien budować swój wizerunek przede wszystkim jako profesjonalny doradca klienta. Nie jest bowiem w interesie firmy narażenie klienta na zawód. Otóż sekret tkwi w tym. Gdy ochłonęli z pierwszego entuzjazmu i skonfrontowani koszty z korzyściami. Nasi sprzedawcy wiedzą też. że klient do nas powraca? Jak to sprawdzić i ocenić? Jedynym rozwiązaniem jest stałe wynagrodzenie sprzedawcy. Ów cel należy osiągnąć nawet za cenę tego. ani prowizyjne dla sprzedawców — nie były w stanie zahamować. „Przecież ten sprzedawca w ten sposób obniża swoją prowizję od zysku!” — dziwiła się klientka. Zatrudniono nowy personel. Może nią być zjedzenie ciastka. firma zwiększyła przychody o kilkadziesiąt procent. Jak pisze Brian Tracy [38]. którą wiąże z zakupem produktu. odesłał ją do innej cukierni. ale także wdzięczność. kto zostanie słodyczami obdarowany. aby za jakiś czas powrócił. że nasi sprzedawcy nie są wynagradzani prowizyjnie.

Hurtownicy zostali dodatkowo wyposażeni w bonusy dla swoich klientów. działając w taki sposób. Zdaniem Edwardsa Deminga. to praca pana Wojtka przy tokarce. czyli powiększa liczbę tulei niespełniających standardu! Na nic nie zda się więc straszenie Wojtusia i namawianie go do lepszej pracy. zniechęcają do stawiania celów długoterminowych. Sprzedaż ruszyła z kopyta i wkrótce magazyny firmy były puste. a czasami o średnicy 16 mm. że to pracownicy za pomocą tej dźwigni manipulują dyrekcją (por. Po piąte. na której wykonuje on tuleje o oczekiwanej średnicy 15 mm ± 0. czego należało się spodziewać. a to dlatego.7). gdy dyrekcja raz zainstaluje „dźwignię premiową” dla manipulowania pracownikami.7. aby zachęcić go do uważniejszej pracy. postanawia płacić mu jedynie za tuleje wykonane zgodnie ze standardem. że kto sprzeda najwięcej. pomiędzy których dzieli się 20% funduszu premiowego. Po szóste. otrzyma w prezencie osobowego mercedesa. którymi ze szkodą dla firmy można tak manipulować. „Staraj się — powiada — to zarobisz”. konsumenci produktu. i sprzedawcy. To oczywiście spowoduje. Sprzedawcy chcieli jednak najpierw opróżnić swoje magazyny zapełnione starym po sufit.10. Niestety. zbliża nóż do osi tulei. W jakiś czas po tym rozpoczęto wprowadzanie na rynek nowego produktu. Oczywiście.Andrzej Blikle. W tym przypadku należy zapewne zmniejszyć luzy w tokarce. że nigdy nie da się ich dobrać dobrze.5) Po siódme. 2. Jest jeden obiektywny parametr. w którym bierze udział. opróżnić magazyny z produktu.6 i 5. zobaczywszy zapowiedź nowego produktu. że w podanych przykładach źle dobrano wskaźniki mierzące działania firmy. 1 września 2011 118 Mercedes dla najlepszego Pewien duży producent przemysłowych słodyczy w Polsce postanowił pod koniec lat 90. Doktryna jakości. Cóż się takiego stało? Otóż stało się to. zawsze i nieodmiennie — bo wynika to z ogólnych praw statystyki — pogarsza swój wynik. 3. jeżeli premie są uzależniane od indywidualnie osiąganych wskaźników. że dobrano je źle! Rzecz jednak w tym. zachęcają do stawiania celów krótkoterminowych. a to stawia na przegranej pozycji nie tylko jego.5 mm. że pozostałe 80% pracowników. Tym razem sytuacja pomiędzy firmą i Wojtusiem jest bardzo klarowna. Wojtuś rozpoczyna więc grę z tokarką czytaj: „z procesem”. na czym stracili i producent. W rzeczywistości czasami otrzymuje tulejki o średnicy 14 mm. że obok wskaźników. że za każdym razem ta sama grupa 20% pracowników będzie zgarniać 80% premii. to zgodnie z prawem Pareto. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. najczęściej będzie tak. zawsze pozostanie znacznie więcej wskaźników. zaprzestali zakupów poprzedniego. ale również firmę. produkt nie znajdował nabywców. a więc poprawić proces. nie kupowali więc nowego od producenta. tzn. ku zaskoczeniu producenta. Jak się okazuje. a nie Wojtusia. aby zwiększyć wskaźniki wpływające na premię. gdy firma ustanawia obiektywne wskaźniki zachęty dla pracownika — co niekiedy wydaje się możliwe — pracownik rozpoczyna grę z procesem. może się okazać. Gdy wyjdzie mu za duża średnica. zapowiadając. Typowy. który miał być zastąpiony nowym. budują lęk (przed pozbawieniem premii). niczego nie da się „skręcić”. bowiem: 1. Mimo reklamy w prasie. od których premia bezpośrednio zależy. Końcowi klienci firmy. radiu i telewizji sprzedaż stała w miejscu. Zwolennicy premii i prowizji powiedzą zapewne. Ta konstatacja została szczegółowo omówiona w rozdziale 5. gdy za mała — oddala. domagając się tego nowego. Na specjalnie zorganizowanej uroczystości wręczono mercedesa najlepszemu hurtownikowi. Przełożony Wojtusia. Zorganizował więc konkurs dla hurtowników. rozdział 5. premie za wydajność są najsilniejszym hamulcem jakości i wydajności w zachodnim świecie. będzie silnie zdemotywowanych do pracy (rozdział 5. . choć nieco uproszczony przykład takiej sytuacji. Dla rozładowania tej sytuacji (i magazynów!) drastycznie obniżono cenę starego produktu. czyli właścicieli sklepów i handlowców w sieciach.

przy nieagresywnych systemach premiowania — wszystkim mniej więcej po równo lub proporcjonalnie — nie mają żadnej siły oddziaływania. niszczą związki podopieczny−przełożony („skoro on mnie ocenia. z którym jedynie omawia się wyniki oceny i płynące z niej wnioski. co jest konieczne. 6. 1 września 2011 119 4. Rozmowy P−P prowadzi się cyklicznie. 8. Na rozmowę trzeba z reguły przeznaczyć kilka godzin. czasami też bez udziału zainteresowanego. że bez ocen rocznych pracownicy byliby pozbawieni wiedzy o tym. pomoc. W czasie takich rozmów obie strony na zasadach partnerskich mówią sobie. co z podjętych zobowiązań zostało zrealizowane. 10. Pracownicy powinni mieć pewność. i to zasady znanej pracownikom jako element kultury korporacyjnej. co ujawnią. Zwolennicy tej metody uważają. wnioski z ocen rocznych są podstawą do nagród. Chodzi o to. tak i zarządzanie bez kija i marchewki niesie z sobą pułapki. to mogą się pojawić następujące syndromy: . Po każdej rozmowie sporządza się protokół wspólnych wniosków i zobowiązań. aby obie strony czuły jak najmniejsze skrępowanie hierarchią zarządczą.14. czego od siebie nawzajem oczekują. że część osób staje się zgorzkniała i rozczarowana. Jeżeli bowiem zniesiemy marchewkij. jak i ich współpracowników. a na wyższych szczeblach zarządzania nawet cały dzień. w które mogą wpaść firmy wprowadzające ten styl zarządzania zbyt pospiesznie i w sposób uproszczony. tworzą rywalizację. zniechęcają do podejmowania ryzyka — ludzie robią jedynie to. który powinien być znany jedynie stronom rozmowy.5) — 20% pracowników zbiera 80% premii. a także aby rozmowa nie była przerywana. rozdział 2. Edwards Deming znał oczywiście tę metodę i wyrażał się o niej bardzo krytycznie (por. aby zamiast corocznej oceny pracowników prowadzić cykliczne rozmowy przełożony-podopieczny (skr. wspólna analiza problemu. zapominając o przygotowaniu zarówno przełożonych. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Podkreślał. jak i ich podopiecznych do nowej roli. a więc niszczą współpracę. 5.7 Rezygnacja z przeglądów rocznych Dość częstą praktyką dużych firm jest prowadzenie raz do roku indywidualnych ocen każdego pracownika. że od tego.8 Pułapki zarządzania bez kija i marchewki Jak wszystko. niszczą związki kolega−kolega („dlaczego mam mu pomóc. Każdą kolejną rozmowę zaczyna się od sprawdzenia. aby swoją pracę mogły wykonywać skuteczniej. aby zapewnić maksymalną szczerość wypowiedzi. nie będzie zależało ani wynagrodzenie. 9. co wywraca stary porządek rzeczy. nauczanie. działa tu prawo Pareto (rozdział 5. zalecał. bo to może pogorszyć jego opinię o mnie”). mój pierwszy nauczyciel i mentor TQM. 6. ma poczucie. wybierają najłatwiejszą drogę jej osiągnięcia. premii rocznych czy też awansów. skoro jesteśmy oceniani i porównywani pod względem jakości pracy”). Doktryna jakości. przy agresywnych systemach premiowania sprawiają.3): Jim Murray. że należy zapewnić pracownikom pełne poczucie bezpieczeństwa w czasie tych rozmów. ale nie rzadziej niż raz na rok. jak pracują i czy firma jest z nich zadowolona. 6. P-P) poświęcone obustronnej wymianie informacji zwrotnej. Dobrym scenariuszem dla takich rozmów może być spacer w plenerze zakończony wspólnym posiłkiem. Z zasady też. że nie została sprawiedliwie oceniona. Oceny te są dokonywane najczęściej przez bezpośredniego przełożonego. czasami w dialogu z pracownikiem. odwracają uwagę przełożonego od jego właściwych obowiązków wobec podopiecznych. 7. Taka rozmowa powinna się odbywać poza miejscem pracy. aby otrzymać premię. ani szansa na awans i to zarówno ich samych.Andrzej Blikle. nie będę go pytał o radę ani prosił o pomoc. takich jak organizacja warsztatu pracy.

satysfakcji z pracy. ale są wynikiem personalnych uprzedzeń. Jeżeli jednak ten sam pracownik wraz z innymi zarabia lepiej. że jakość i wydajność nie są ważne. że każdy może być w każdej chwili zwolniony. U tych.Andrzej Blikle. co buduje opinię. którzy pracują źle. a w szczególności z upomnień wpisywanych do akt pracownika. Marchewka i kij symbolizowały narzędzia stosowane w celu zmiany czyjegoś zachowania z naruszeniem jego godności. że zwolnienie jest niesprawiedliwe. 2. Po trzecie. nie rezygnujemy z kar za wykroczenia dyscyplinarne. że coś robi źle.9 Archetyp słońca i deszczu Możliwym rozwiązaniem problemów naszkicowanych w rozdziale 6. I wtedy pojawia się problem. Podopieczni dochodzą do wniosku. ani dla przełożonego. to jest cała wiedza o realizacji zasady doskonalenia. Oczywiście dzieli się swoim żalem z innymi. Oni tylko lubią wytwarzane przez nich produkty. to jest to słońce. 4. Przełożeni nie reagują na błędy. Dla firmy jest argumentem w sądzie pracy. zostaje zaburzona potrzeba bezpieczeństwa. A jak to robić. To jednak trudna i wcale nie oczywista sztuka. rezygnacja z premii i prowizji nie może oznaczać powszechnego obniżenia wynagrodzenia. Taki wpis nie jest oczywiście miły ani dla podopiecznego. Piszę o tym w rozdziale 6. a może nawet kilka rozmów. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. należy przeprowadzić z podopiecznym rozmowę.8 może być archetyp słońca i deszczu. że tak można. pracownik zostaje zwolniony. bo klienci cenią produkty firmy. trzeba jednak bardzo uważać.12. którzy pracują dobrze. Klienci mają w nosie nagradzanie pracowników. Klienci nie dlatego kupują produkty. Ponieważ „nie można nagradzać”. nie polega ona jednak na ukaraniu winnych. w żadnym wypadku nie rezygnujemy z wyrażania uznania. Słońce i deszcz symbolizują miłe i niemiłe konsekwencje naszego postępowania. Ci. . Temu zagadnieniu poświęcony jest rozdział 6. że dobra praca nie jest dla firmy ważna. ale na podjęciu analizy przyczyn problemu i dróg ich uniknięcia w przyszłości. stają się rozgoryczeni i nabierają przeświadczenia. że „przebrała się miarka”. O tym właśnie w dalszych rozdziałach. 6. nie dają pracownikowi poczucia sukcesu. Pracownik uważa. Wynagrodzenie podstawowe należy więc powiększyć o uśrednione premie i prowizje. przełożeni nie wyrażają uznania za dobrą pracę. reakcja na pojawienie się problemu powinna być natychmiastowa. Wpis do akt to działanie ostateczne. Z powyższych powodów przełożeni nie reagują na wykroczenia dyscyplinarne pracowników. 3. niską jakość i niską wydajność. bowiem nikt mu nigdy nie zwracał uwagi. a inni zyskają. to jest to marchewka. aby nagrodzić pracowników. To jest jednak koszt transformacji. że w firmie zwolnienia nie mają charakteru merytorycznego. Finansowo na pewno „straci” firma. rezygnując z kar za popełniane błędy. bo przecież „nie można karać”. Po drugie. Oczywiście. Niektórzy na tym stracą. Można ponadto posługiwać się „premią z zysku”. Rezygnacja z premii i prowizji prowadzi do zmniejszenia wynagrodzeń. zanim dojdzie do upomnienia z wpisaniem do akt. Dodatkowym skutkiem takiej sytuacji jest bardzo słaba pozycja firmy w sądzie pracy. Doktryna jakości. Jak więc chronić się przed takimi pułapkami? Po pierwsze. Pojawia się strach przed niespodziewanym zwolnieniem. poczucie. pojawia się przekonanie. a deszcz nie pada za karę. Jeżeli pracownik dostaje premię za dobrą pracę. Pracownicy nabierają przekonania.10 Po czwarte. Dla pracownika stanowi on jednak ochronę przed niespodziewanym zwolnieniem i daje mu szansę na poprawę. że nie warto się starać. 1 września 2011 120 1. Przecież słońce nie świeci w nagrodę za naszą dobrą pracę. Gdy jednak dochodzą do wniosku. aby nie stała się marchewką.

To jest przecież najautentyczniejszy wyraz uznania: jestem przekonany. to jest to marchewka. ale jak się odwróci. to jest oczywiste. założonej przez jego ojca. W tej firmie pracownicy:  nie podlegają kontrolom ani regulaminom. Gdy mama idzie z Wojtusiem na lody w zamian za odrobioną geografię. I wcale nie trzeba go pilnować. Aby wyjaśnić różnicę pomiędzy naturalną konsekwencją a marchewkijem. Zresztą jeżeli się nad tym zastanowić. że są naturalnymi konsekwencjami stanu rzeczy lub biegu wypadków. I znów. podkreślić. bo skoro awans został dany za posłuszeństwo. że mama lubi Wojtusia. powiązana z kijem. jest to konsekwencja tego. że zależy od naszej woli i łaski i — co najgorsze — dać go w zamian za posłuszeństwo. a on sam został w roku 1990 odznaczony tytułem Biznesmena Roku. Doktryna jakości. Jeżeli jednak mama idzie z Wojtusiem na lody bez żadnego warunku wstępnego. bo klienci odwrócili się od jej produktów. że za nieposłuszeństwo będzie odebrany. Słońce     autentyczne wyrazy uznania radzę sobie świetnie — awans na wyższe stanowisko klienci lubią nasz produkt — więcej zarabiamy premia z zysku     Deszcz analiza negatywnego zjawiska nie radzę sobie — przeniesienie na inne stanowisko klienci nie chcą naszego produktu — zarabiamy mniej kara dyscyplinarna Tabela 6.Andrzej Blikle. Jeżeli jednak firma musi obniżyć wynagrodzenia. będzie próbował to zrobić. Oni po prostu nie lubią ich produktów.9-1. a nie ze względu na kompetencje. 1 września 2011 121 Jeżeli pracownik traci premię za złą pracę. b) przypadek drugi. . Firma osiągnęła spektakularny sukces w trudnych warunkach wysokiej inflacji. I proszę sobie wyobrazić. Słońce i deszcz tym się różnią od marchewki i kija. Przykłady miłych i niemiłych konsekwencji Szczególnie silnie motywującą nagrodą. jest powierzenie ambitnego zadania. dyrektor zarządzający firmy Semco SA w Sao Paulo produkującej urządzenia przemysłowe. to dorośli również to cenią. a Wojtuś lubi lody. która w dowód uznania (jako nagrodę niemarchewkę) za dobrze odrobione zadanie domowe. Mama mówi trzyletniemu Jasiowi: „nie ruszaj telefonu. bo dostaniesz” (kij). Czyż nie znamy tego zjawiska ze świata polityki? Niezwykle interesujący przykład niestandardowego modelu zarządzania opisał Ricardo Semler [33].  sami ustalają swoje godziny pracy i wynagrodzenie. Można go zapowiedzieć jako nagrodę. Każdy zakazany owoc mocno kusi. Przecież awansowanie pracownika na wyższe stanowisko nie jest niczym innym jak powierzeniem trudniejszego zadania do wykonania. Jaś dotyka garnka z gotującą się zupą. Oczywiście z awansu też można zrobić marchewkę. Wtedy to oczywiście będzie marchewka i. klienci nie dlatego nie kupują produktów firmy. oczywiście jeżeli następuje w wyniku rzeczywistej oceny kompetencji. Drugi raz już pewnie nie dotknie. można to nazwać deszczem. Aj! – parzy (deszcz). Jaś nie rusza telefonu. że ty sobie poradzisz. póki mama patrzy. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. to jest to kij. jak każda marchewka. że uczniowie to bardzo cenią. obwarować warunkami. która nie jest marchewką. Znam osobiście nauczycielkę języka niemieckiego w jednej z warszawskich szkół. aby jej pracowników zmusić do lepszej pracy. zadaje uczniowi zadanie trudniejsze. a nie zdarzeniami narzucanymi przez silniejszego. rozważmy następujący przykład: a) przypadek pierwszy.

Dla zachęty postawiłem go za przykład innym. które pan w nim sformułował (uszczegółowienie konkretu). który pewnie wrzucił do szuflady”. Doktryna jakości. pracowałem cały weekend. Ja. że pójdziemy we wskazanym przez pana kierunku (do- . Oceniam pana coraz lepiej. A już zaczynało być tak dobrze. będąca wynikiem praw niezależnych od nas (np. Kretyn! I jeszcze zrobił ze mnie przykład dla zespołu.  mogą pracować na własny rachunek. włożyłem w to tyle wysiłku. Niech się chłop stara. utrzymania się firmy na rynku) Nie narusza naszej godności. Szczególnie wnioski końcowe. umiem motywować moich ludzi do lepszej pracy. że się pan rozwija«. mądry. że nie wszyscy potrafią to docenić”. Różnice między archetypami marchewki i kija oraz słońca i deszczu 6. Bo ja mam podejście do ludzi. — Ten Kazio to w sumie miernota. odwołałem wycieczkę z rodziną. praw ekonomii) lub której celem jest osiągnięcie społecznie akceptowalnego celu (np. korzystając z majątku firmy. a pochwała jest przecież marchewką. Jakbym był jakimś niedorozwojem! Napisałem dla niego raport. Jest wynikiem rozumienia praw rządzących światem lub dobrowolnie przyjętej umowy  Narusza naszą godność.9-2. to czy należy powstrzymać się również od pochwał? Czy nie można wyrazić uznania za dobrą pracę? Udzielenie odpowiedzi na to pytanie wymaga wyjaśnienia różnicy pomiędzy pochwałą a wyrazami uznania. że wyższe kierownictwo ma wynagrodzenie kilkukrotnie wyższe od średniej firmowej. a ja go jednak pochwaliłem. 1 września 2011 122  demokratycznie podejmują najważniejsze decyzje. W tej firmie pracownicy nie znają archetypu słońca i deszczu. Szkoda. Wyjaśnia to Tabela 6. różnica pomiędzy marchewką a słońcem oraz pomiędzy kijem a deszczem bywa niekiedy bardzo subtelna. „Jakim ja jestem wspaniałym szefem — pomyślał.10 Pochwały a wyrazy uznania Skoro marchewki demotywują. podoba mi się też pana postawa wobec kolegów i koleżanek. że przychodzę na czas do pracy. bowiem ktoś silniejszy stawia się ponad nami  Tabela 6. bardzo podobał mi się pana raport (konkret). Po wyrażeniu pochwały przełożony pana Kazia poczuł się wyraźnie lepiej. to kto dał mu prawo mnie oceniać? Niech on lepiej przeczyta ten raport. Musiał pan włożyć w niego masę pracy i to teraz.Andrzej Blikle. przychodzi do pracy punktualnie. Ale ten pana wysiłek bardzo się przyda firmie. Pracuje pan rzetelnie. Mówiłem im już.  oceniają. widzę że się pan rozwija. Jak przekonamy się w dalszych rozdziałach. Kryterium pomagającym rozróżnić te dwa archetypy jest ich źródło i stosunek do godości człowieka. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. że powinni brać z pana przykład. a nawet sami wybierają sobie kadrę kierowniczą. a on mi tu. Na jutrzejszym posiedzeniu zarządu przedstawię pana wnioski i myślę. może coś z niego będzie. Granicę pomiędzy nimi łatwo przekroczyć. akceptując jednocześnie fakt. Teraz dopiero mam przechlapane. A co pomyślał sobie pan Kazio? „Co za burak! »Widzę. A w ogóle. Wyrazy uznania: „Panie Kazimierzu. gdy miał pan tyle dodatkowych obowiązków (docenienie wysiłku). dobry. sprawiedliwy i nowocześnie myślący szef. a mimo to posługują się nim nadzwyczaj sprawnie. Zacznijmy od dwóch przykładów: Pochwała: Panie Kaziu.9-2 Marchewka i kij  Działanie narzucone przez silniejszego w celu zmiany naszego zachowania  Słońce i deszcz Naturalna konsekwencja wydarzeń lub stanu rzeczy.

Andrzej Blikle. ale: robisz znakomite torty. że Pochwała jest bardziej potrzebna chwalącemu niż chwalonemu. powinniśmy to czynić. i to jedynie wtedy. lepiej jest wyjaśnić. Wyrażając uznanie. Cieszę się również. ale tego.10-1. należy jednakże pamiętać o następujących zasadach: 1. Uznanie powinno być możliwie specyficzne. 4. Należy też pamiętać. niszczą więc stosunek partnerski. że to nie było łatwe. nie robi wrażenia autentycznej oceniający stawia się wyraźnie ponad ocenianym. 1 września 2011 123 wód. to lepiej go nie chwalmy. W zasadzie pochwały może udzielić bez obawy jedynie mistrz swojemu uczniowi.. w czym mistrz jest mistrzem. Doktryna jakości. że robimy coś dobrze ocena odnosi się do konkretów. bo to podnosi jego autentyczność. tłumią motywację bezpośrednią na korzyść pogoni za pochwałą (marchewka). pochwała płynie z góry na dół  Wyrazy uznania oceniana jest praca człowieka i inne jego osiągnięcia. gdyż to odbiera uznaniu jego autentyczny charakter. jakie przynoszą pochwały: 1. Jeżeli więc nie jesteśmy pewni. Zawsze natomiast możemy wyrazić uznanie dla tego. podkreślają różnice w pozycjach chwalonego i chwalącego. 2. Oto podstawowe szkody. nawet ocena pozytywna jest przede wszystkim oceną ocena jest niekonkretna. bywają odbierane jako niska ocena możliwości chwalonego. gdy tylko nadarzy po temu okazja. że pozytywny osąd jest przede wszystkim osądem. bywają odbierane jako sygnał wysokich oczekiwań. chwaleni mogą nie podejmować trudniejszych zadań. co ona robi. Ta pochwała może też dotyczyć jedynie tego. kiedy jest dla tego ucznia mistrzem autentycznie podziwianym. a uczeń uczniem. ponieważ — jak już mówiłem — poczucie sukcesu jest najsilniejszym motywatorem pozytywnego działania. Pochwała  oceniany jest człowiek. Przy wyrażaniu uznania należy unikać teatralnego tonu. wyrazy uznania mają charakter partnerski     Tabela 6. a przez to zdawkowa. Mówi się nawet. zawsze lubimy usłyszeć. że wysoka ocena pracy nie jest zdawkowa). Różnice pomiędzy pochwałą a wyrazami uznania Różnica między pochwałą a wyrazami uznania leży więc w relacjach. 3. Pochwała zawsze podkreśla niepartnerski stosunek. Wiem. co robi. Przyjrzyjmy się różnicom pomiędzy tymi dwoma komunikatami. armii. 2. co buduje przekonanie. a dopiero w drugiej kolejności czymś pozytywnym. jakie te komunikaty budują pomiędzy stronami. że tak dobrze układają się pana stosunki w nowym zespole. . nie lubimy być oceniani. uczelni. 3. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. że nie jest zdawkowa wyrażający uznanie nie stawia się ponad odbiorcą uznania. Zamiast więc powiedzieć krótko: „robisz znakomite torty”. dlaczego nam te torty tak bardzo smakują.. a nie mistrzem ustanowionym przez strukturę jakiejkolwiek organizacji — firmy. Uznanie powinno dotyczyć nie osoby. czy jesteśmy dla kogoś prawdziwym autorytetem. Nie: jesteś świetnym cukiernikiem. biura. aby nie „zawieść zaufania”. Co więcej.

firma podzieli się jego częścią z pracownikami”? Jak premia z zysku ma się do wypłacania prowizji? Przecież rynek . pomocy i wyrozumiałości od szefa.12 Premia roczna — miseczka Podczas dyskusji na temat wynagradzania bez premii. Doktryna jakości. a mają się za równie dobrych lub lepszych. W zasadzie na publiczne wyrażenie uznania można sobie pozwolić jedynie wtedy. ale też takie. I jeszcze jedno.11 Upominek wraz z wyrazami uznania Skoro wyrazy uznania są nie tylko możliwe. Upominek zapowiedziany jako coś za coś staje się marchewką ze wszystkimi negatywnymi skutkami tego faktu. bo ich popularność maleje. akcentem podkreślającym wagę wyrażonego uznania. Połącz upominek z wyrazami uznania z zachowaniem wszystkich reguł opisanych w rozdziale 6. Należy raczej unikać wyrażania uznania publicznie. personalnych w Grupie ITI [18] s. i to zarówno w swojej grupie zawodowej. 2.10. Czy jest coś złego w tym. bo nie traktujemy ich jako „święte krowy”. Szef to też człowiek. ale za to. że ktoś jest lepszy od innych. 6. Mówię to jako wieloletni szef. że się rozwija i robi postępy. Przecież nie powiesz szefowi.Andrzej Blikle. że to podzielają je wszyscy słuchający. jak pracują. zależy nam. ale nawet potrzebne. że szefowi też są potrzebne wyrazy uznania. Należy też szczególnie przestrzegać zasady. którzy nie są chwaleni. kiedy mamy pewność. Bardzo silnym motywatorem jest dla gwiazd potrzeba uznania. że wyrażamy uznanie dla dzieła. najlepsi specjaliści należą do grupy o najwyższych przywilejach. Muszą jednak zdawać sobie sprawę i brać pod uwagę nie tylko swoje ambicje. ale jeżeli wszyscy wypracujemy większy zysk. że mówisz do swojego szefa. 1 września 2011 124 4. lecz także możliwości finansowe firmy i opłacalność realizowanych programów. aby wyrazy uznania nie wypadły jak pochwała. prowizji i nagród często pojawia się pytanie o tzw. Pamiętaj też. wyobraź sobie. Jak motywować medialne gwiazdy W każdej firmie. Te wszystkie zasady wyrażania uznania mogą się wydawać nieco skomplikowane i trudne do wprowadzenia w życie. Na koniec wypowiedź Romana Szczepanika dyrektora ds. Wręcz upominek jako niespodziankę po fakcie. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Są sytuacje. Oczywiście nie wiąże się to od razu ze spełnianiem ich wszystkich zachcianek i oczekiwań. Uważaj jednak. gdy czują się mniej komfortowo. Wtedy na pewno dobierzesz słowa tak. jest powierzenie pracownikowi ambitnego zadania. ale z zachowaniem pewnych zasad: 1. Pamiętaj. aby twoja wypowiedź nie trąciła lizusostwem. 3. Na co dzień muszą umieć zmierzyć się z dużym stresem. Jakość relacji w zespole wpływa bowiem na to. gdyż to może wywoływać negatywne reakcje tych. to czy mogą się wiązać z upominkiem je upamiętniającym i podkreślającym? Odpowiedź na to pytanie brzmi: mogą. Jeżeli chcesz. z którymi współpracują. Na koniec więc jedna rada praktyczna. Zależy im na pozytywnej ocenie i opinii osób. i to właśnie od ciebie. Nie wręczaj go za to. premię z zysku. uznanie i sposób traktowania czy możliwości i przestrzeń twórczego rozwoju. no i stosuj się do punktów od 1 do 4. że firma mówi pracownikowi: „Dziś nie mogę ci zapłacić więcej. Oczekują wówczas wsparcia. bo rośnie oglądalność ich programów. Ale z racji ich wyjątkowości. Nie wiąż upominku ze współzawodnictwem. a przede wszystkim o warunki pracy. że znacznie silniejszym akcentem niż materialny upominek. aby gwiazdy czuły się w naszej firmie jak najlepiej i jak najdłużej chciały z nami pracować. że jest bardzo dobry.51). gdy zapał do pracy rośnie w postępie geometrycznym. jak i w społeczeństwie. 6. a zatem i w naszej. Nie chodzi tu wyłącznie o wysokość wynagrodzenia. a nie dla osoby. aby nie miały charakteru poklepywania po ramieniu.

w jakim premia z zysku będzie zapowiedziana i wypłacana. inwestycji w odnowę parku maszyn. jakim pracownicy obdarzają firmę. i podobnymi modelami. W ich wypadku wypłata zysku nie dokonuje się więc w kontekście związanym ze stosowaniem marchewki. gdyż rynek z pewnością nie zamierza wpływać na ich zachowanie. czy zysk zostanie wypłacony. przy ich poczuciu. przy wysokim poziomie zaufania.6. to będzie miała cechy marchewki i może spowodować że premiowana grupa przyjmie maksymalizację zysku jako swój krótkoterminowy cel nadrzędny. Zgodnie z nią marchewka to miłe wydarzenie z góry zapowiadane przez silniejszego w celu zmiany zachowania słabszego. Od właścicieli zależy też. 1 września 2011 125 nie pytając nikogo o zasady − w taki właśnie sposób premiuje wszystkich właścicieli firm. Te wszystkie zjawiska wystąpią tym silniej. zarządowi. co nie ma wpływu na premię.Andrzej Blikle. a nie jedynie do czasu wypłacenia premii. którzy pracują „na swoim”. Przy wysokim poziomie lojalności pracowników.1. które nie są niezwłocznie konieczne. a więc to wszystko. np.  będzie stosowała techniki sztucznego budowania zysku..  będzie unikała wszystkich kosztów inwestycyjnych. przy posługiwaniu się przez firmę modelem partnerstwa. Jeżeli jest ona:  przyznawana w kontekście niepewności co do utrzymania stanowiska pracy (pracownicy nie mają poczucia. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Ta rada raz na rok podejmowała decyzję co do wypłaty . a więc im mniejsza jest lojalność pracowników wobec firmy związana z pozapłacowymi warunkami pracy. np. a więc tych. przypomnijmy definicję marchewki podaną w rozdziale 5. Jak zatem ma się sprawa z pracownikami? W wypadku pracowników — nawet jeżeli są oni również właścicielami! — wszystko zależy od kontekstu. pozyskiwanie nowych technologii. a w konsekwencji:  zaniedba inne ważne cele. a więc np. Premia dla zarządu banku Byłem kiedyś członkiem rady pewnego banku. Z pozycji właścicieli firm wypłata zysku nie jest tak rozumianą marchewką. nadwyżki zysku lub innego wskaźnika (lub wskaźników) określających kondycję firmy.3). gdyż to wiązałoby się z dodatkowymi kosztami i obniżyłoby zysk. że związani są z firmą na wiele lat. że są związani z firmą na długie lata). takie jak budowanie rynku.  wypłacana jedynie wybranej grupie pracowników. im słabsze są działania firmy związane z zasadą 4W (rozdział 6.  określona z góry jako zadany procent zysku. Czy premia z zysku jest marchewką. jakim pracownicy obdarzają firmę. a nie przemocy te zjawiska mogą w ogóle nie wystąpić. a także od zaufania. Doktryna jakości.  nie skorzysta z nadarzających się (niezaplanowanych) możliwości rozwoju. czy będzie reinwestowany.. choć jest niezbędne do osiągania zysku w przyszłości. I tu pojawia się bardzo ważna konstatacja: Pozytywne działania pozapłacowe firmy w stosunku do pracowników stwarzają ochronę przed negatywnymi skutkami nagród. rozwój nowych produktów. szkoleń. ze wszystkimi wynikającymi stąd negatywnymi konsekwencjami? Czy demotywuje do dobrej pracy? Aby odpowiedzieć na te pytania. dopych opisany w rozdziale 5.

że jeżeli pracownicy nie mają zaufania do firmy. Pewnego roku stanęła przed dylematem: zarząd osiągnął zysk niższy od planowanego. ludziom trzeba obiecać konkret. Musimy obiecać pracownikom coś bardzo ulotnego — firma podzieli się z wami sukcesem. Skoro premia wypłacana na koniec roku nie powinna w sposób numeryczny zależeć od zysku. tu jest miseczka. Deklaracja wyższości i braku zaufania. w związku z czym co pewien czas inne banki podkupywały nam pracowników  aktualnej i spodziewanej kondycji finansowej banku. a więc płaci zgodnie z aktualnym rynkiem . a więc gdy stanowi ona ubezpieczenie się firmy od sytuacji braku środków na zapłacenie takich wynagrodzeń. firma przechodzi lub powraca do zasady „dobra praca za dobrą płacę”. aby w przyszłości nie stwarzał bariery dla racjonalnych działań zarówno dla zarządu. gdy firma nie jest w stanie obiecać pracownikom gwarantowanych wynagrodzeń na poziomie rynkowym. Marchewkę dostaniesz. Z punktu widzenia motywacyjnego i godnościowego jest ona przeciwieństwem marchewki. tu jest marchewka. Gdy tylko staje się to możliwe. Doktryna jakości. aby premię z zysku zamienić na premię roczną wypłacaną zarządowi w zależności od dwóch czynników:  rynku pracy bankowców na wysokich stanowiskach — wynagrodzenia w naszym banku nie były konkurencyjne w stosunku do innych banków. No właśnie. Jak więc należy postąpić przy operowaniu premią roczną? Oto podstawowe zasady: 1. gdyż skorzystał z nadarzającej się bardzo korzystnej okazji kupna pewnego małego lokalnego banku. tj. Czy w tej sytuacji premia z zysku nie powinna być wypłacona? Chyba powinna. Różnice pomiędzy miseczką a marchewką Miseczka jest więc elementem świata naturalnych konsekwencji. Z drugiej jednak strony regulamin premii nie pozwalał na jej wypłacenie. Marchewka Firma do pracownika: Popatrz.Andrzej Blikle. musimy postąpić pozornie nieracjonalnie. to rzeczywiście nie uwierzą. jednocześnie jednak poważnie obniżył zysk. to firma podzieli się z tobą swoim sukcesem. Przyzwyczajenie do tradycyjnego sposobu myślenia przeważyło jednak nad myśleniem racjonalnym. Miseczka to jednak narzędzie trudne w stosowaniu. Tabela 6.7) ze wszystkimi negatywnymi tego skutkami. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Deklaracja zaufania i partnerstwa. co wyjaśnia Tabela 6. Dziś jest ona pusta. Nie zgodziła się jednak z moją sugestią na taką zmianę regulaminu. jak wziąć się za budowanie zaufania. gdy będą ku temu warunki. na co będziemy razem pracowali. gdyż jeden nieostrożny ruch. Zaproponowałem mianowicie. bo zysku prawie nie było. Jak więc należy postąpić? Przecież jednak miseczkę trzeba zapowiedzieć z góry. gdy uda nam się wypracować nadwyżkę finansową po poniesieniu wszystkich wydatków niezbędnych do istnienia i rozwoju firmy. Ta pozornie racjonalna zasada — przecież ludzie muszą wiedzieć. jaką otrzymywał zarząd. świata młodszych i starszych. bo jesteś leniwy i nieuczciwy. cały problem w tym.12-1. ale jak się napełni. który nazwiemy miseczką. Premia roczna powinna być stosowana jedynie w sytuacjach wyjątkowych. Przeciwnicy tego sposobu postępowania powiedzą: ależ w taką obietnicę nikt nie uwierzy. Ostatecznie rada postanowiła wypłacić premię wbrew regulaminowi. świata słońca i deszczu. 1% od wzrostu sprzedaży itp. Ten ruch to powiązanie wypłaty ze wskaźnikami: 5% od nadwyżki zysku ponad 100 000 zł. Mógłbym ci ją dać od razu. 1 września 2011 126 premii z zysku. Zapowiadając premię roczną. świata współpracy.12-1. jak i dla rady. w dalszym ciągu będziemy ją nazywali premią roczną. Nie ma wtedy innego sposobu. a staje się marchewką. jak się postarasz. Ten zakup istotnie zwiększył rynek naszego banku. ale wtedy ty nie będziesz pracował. Właściwie zaprogramowana premia roczna stanowi przykład mechanizmu wynagradzania. Miseczka Firma do pracownika: Popatrz. ile zarobią i od czego będzie to zależało — najczęściej przekształca miseczkę w zarządzanie przez cele MBO (rozdział 5.

Już w pół roku od rozpoczęcia akcji Continental stał się najpunktualniejszą linią lotniczą w całych Stanach. o stanie jej finansów. Dla uratowania firmy przed upadkiem na stanowisko prezesa zatrudniono Gordona Bethune (patrz [30]. Jedyną gwarancją wypłacenia premii w okolicznościach sukcesu może być deklaracja dyrekcji. [36]). 6. gdy linie te przeżywały poważny kryzys finansowy. powtórzymy to kolejny raz. padło następujące pytanie: . Chodzi tu o uniknięcie efektu współzawodniczenia o premię. Miseczka w liniach lotniczych Continental Jedną ze spraw. co oznaczało 65 USD miesięcznie na osobę. że sama nie przyzna sobie premii. 6. 1 września 2011 127 pracy (być może utrzymując lekką przewagę nad konkurencją) i oczekuje w zamian dobrze wykonywanej pracy. s. Tyle że nie jest ona dokonywana jednostronnie przez dyrekcję. ale — jak to ujął Bethune — „był to sympatyczny sposób. były opóźnienia startów i lądowań. jest właśnie potrzebny po to. również w przypadku premii rocznej ocena pracy premiowanej grupy nie powinna być podstawą do podjęcia decyzji o premii. 2. Nie brano pod uwagę ani indywidualnego wkładu pracy. o planach rozwojowych i ich przewidywanych kosztach. 5. Oto jak wyglądała realizacja miseczki w amerykańskich liniach lotniczych Continental w połowie lat 90. a premię będziemy chcieli i mogli wypłacić (jak w przypadku zarządu banku opisanym powyżej w tym rozdziale). przez określenie. Firma realizuje model pełniej partycypacji w zarządzaniu (por. 4. by zdecydować o wypłacie premii.1). że taka ocena nie powinna zostać przeprowadzona? Ależ nie. Zwracam uwagę.. Zgodnie z naszą zasadą. rozdzial 4. że wynagrodzenie nie powinno zależeć od wydajności pracy. Premia nie jest w żaden numeryczny sposób związana z zyskiem — np. ale analiza ich pracy. I nie jest to ocena ludzi. zostanie przeznaczone na premię — jej wypłata zależy natomiast od aktualnej i spodziewanej w najbliższej przyszłości kondycji finansowej firmy. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. gdyby miała nie przyznać jej załodze. Doktryna jakości.107). 3. Firma oferuje pracownikom wiele różnych korzyści pozapłacowych zaspokajających ich potrzeby emocjonalne (por. Te oszczędności były dzielone równo pomiędzy wszystkich pracowników. ani tym bardziej stanowiska. Może nie być zysku. czy dzięki wykonanej pracy pojawiła się w firmie nadwyżka finansowa. Dostęp do informacji finansowych. choć sama premia będzie zależeć od tego. by podziękować pracownikom”. aby zakumulować gotówkę na konieczne inwestycje. oczywiście że powinna! Ocena pracy jest bowiem niezbędnym elementem realizacji zasady stałego doskonalenia. o którym mowa w pkt.Andrzej Blikle. że premia była dzielona równo na wszystkich. co nieuchronnie niszczy współpracę. na którym mówiłem o wynagrodzeniach bez prowizji. Czy to oznacza. którego realizacja wymaga przeprowadzenia szkoleń pracowników wszystkich szczebli w umiejętności czytania raportów finansowych. ale przez dyrekcję wraz z pracownikami. którą należało się zająć w pierwszej kolejności. aby pracownicy rozumieli decyzje firmy. 3. Były to więc raczej nagrody symboliczne niż pieniężne. gdyż z ich powodu firma traciła 5 mln USD miesięcznie. Premia jest wypłacana wszystkim pracownikom lub dużej ich grupie według zasady niewiążącej jej z indywidualnymi wynikami pracownika.13 Reforma systemu wynagrodzeń sprzedawców Na jednym z moich wykładów. Bethune zachęcił pracowników do zmiany tego stanu rzeczy i obiecał im połowę oszczędności w postaci premii. To niezwykle ważny warunek. ale premii wypłacać nie będziemy. Pracownicy są na bieżąco informowani o szansach i zagrożeniach firmy. może też być zysk. ile procent zysku. by realizować zasadę stałego doskonalenia. lub nadwyżki zysku.

Wykonanie naszego algorytmu rozpoczynamy od udzielenia odpowiedzi na pytanie. stopa marży firmy przed wynagrodzeniem sprzedawców wynosi 35% wartości. zł.13-1. W tej sytuacji miesięczny zysk firmy po zapłaceniu wynagrodzeń sprzedawców wynosi 610 tys. 2. . Razem sp. Nazwę je reformą systemu wynagrodzeń sprzedawców. prowizje i marże w tys.13-1. wynagrodzenie sprzedawcy wynosi 5 tys. Przyjmijmy dalej. Prowizja sp.1 Sytuacja wyjściowa Przypuśćmy dla uproszczenia. w której dwóch najlepszych sprzedaje o 50% więcej niż każdy z pozostałych. czy dysproporcje pomiędzy sprzedawcami wynikają z koniunktury rynkowej — lepsi lepiej sprzedają. postanowiłem zaproponować jego systemowe rozwiązanie.13. Zysk firmy 35% 5 5% 300 105 5 15 20 85 2 300 105 5 15 20 85 3 200 70 5 10 15 55 4 200 70 5 10 15 55 5 200 70 5 10 15 55 6 200 70 5 10 15 55 7 200 70 5 10 15 55 8 200 70 5 10 15 55 9 200 70 5 10 15 55 10 200 70 5 10 15 55 Razem 2 200 770 50 110 160 610 Tabela 6. w której kilku jest o wiele lepszych od pozostałych. że mamy prowizyjnie wynagradzaną grupę dziesięciu sprzedawców. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.13-1. Jeżeli wprowadzę wynagrodzenia nie zależące od wysokości sprzedaży.13. zł plus 5% prowizji od sprzedaży.1. Wyjściowe sprzedaże. 1 września 2011 128 „Mam w firmie grupę prowizyjnie wynagradzanych sprzedawców. to oczywiście ci najlepsi odejdą z pracy. Rysunek 6.Andrzej Blikle. Schemat blokowy algorytmu tej reformy został przedstawiony na rysunku 6. Doktryna jakości. 1 Sprzedaż Marża Pensja sp. Co mam zrobić w takiej sytuacji?” Ponieważ problem ten postawiono nie po raz pierwszy. bo działają na lepszych rynkach — czy też z ich indywidualnych umiejętności sprzedawania. Reforma systemu wynagrodzeń sprzedawców 6. zł Niech stan wyjściowy firmy opisuje Tabela 6. że: 1.

Ta sytuacja wymaga ponownego rozważeniach dwóch przypadków zależnych od tego. kiedy różnice w poziomie sprzedaży nie są jedynie wynikiem różnicy pomiędzy rynkami.1 Lepsi pracują więcej Załóżmy. to podobne wyniki można osiągnąć również na rynkach pozostałych ośmiu sprzedawców. możemy więc ich bez żalu pożegnać. Po reformie zespołu w przypadku nierównowagi wkładu pracy . psując wizerunek firmy. 6. zł stałego wynagrodzenia. a jednak lepsi sprzedają po 50% więcej od każdego z pozostałych. Jeżeli sposób „lepszych sprzedawców” nie nadaje się do powielenia. to postępujemy tak samo. a w międzyczasie być może zaczęliby zaniedbywać klientów. 6. a więc o 76%. Doktryna jakości. zł w skali miesiąca.5. czy sposób lepszych sprzedawców da się powielić.13. 1 września 2011 129 6.13. Jeżeli jest tak przy założeniu.2 Lepsi nie są lepsi Jeżeli różnice pomiędzy sprzedawcami wynikają jedynie z różnic rynków. że „lepsi” sprzedają o 50% więcej. że wszyscy będą pracowali jak ci dwaj. bo poświęcają na pracę średnio o 50% więcej czasu niż pozostali. Liczba sprzedawców Każdy sprzedaje Sprzedają razem Marża 35% Pensja sprzedawcy Wynagrodzenia sprzedawców Zysk Wzrost zysku 15 200 3 000 1 050 16 240 810 200 Tabela 6. zł. czy też nie. Tu znowu mamy dwa przypadki do rozważenia. Zauważmy. to „lepsi” nie są w rzeczywistości lepszymi. jak w przypadku różnic rynkowych.13. Firma zaoszczędza na tym 5 tys. zł rocznie. w którym lepsi są rzeczywiście lepsi. ale oni i tak nie byliby w stanie pracować w ten sposób zbyt długo. 6. zł. proponując każdemu sprzedawcy po 16 tys. Wypaleni odeszliby prędzej czy później. czyli 60 tys.4 Sposobu lepszych nie da się powielić Taka sytuacja została opisana w ramce Sprzedawca okularów w rozdziale 5. ale można zatrudnić dodatkowych 5 nowych sprzedawców.3 Lepsi są lepsi Zajmijmy się teraz przypadkiem. dać im mniejsze rynki do obsługi.13-2). Oczywiście nie można oczekiwać. 6. Na to miejsce zatrudniamy dwóch innych i wszystkim wypłacimy stałe wynagrodzenia w wysokości 15. Jeżeli tę kwotę przeznaczymy na szkolenie sprzedawców i dzięki temu sprzedaż wzrośnie o 5% — co nie jest zbyt wygórowanym oczekiwaniem — to zysk firmy w skali roku wzrośnie o 462 tys. czyli zastosować przez innych sprzedawców. że ponieważ sprzedawcy nie otrzymują prowizji.5 tys. Tych dwóch „lepszych” może stracimy.6.Andrzej Blikle. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.13.5 Sposób lepszych da się powielić Kolejny przypadek to ten. ale indywidualnych cech sprzedawców.13-2.13. Po reformie nasz rachunek wyników wygląda jak w tabeli (Tabela 6. wzrost sprzedaży nie przynosi już wzrostu kosztów ich wynagrodzeń. Chłonność rynków wszystkich sprzedawców jest mniej więcej ta sama. że rynki sprzedawców nie różnią się od siebie w sposób istotny.

Oczywiście w każdym przypad- . Nawet jeśli nie uda się uczynić z nich instruktorów dydaktyków. zatrudnimy kolejnych dwóch na ich miejsce. mając zespół sprzedawców współpracujących z sobą. W takim przypadku zatrudnimy jednego nowego sprzedawcę i ustalimy dla wszystkich wynagrodzenie stałe po 15 tys. W tym miejscu trzeba zauważyć. zł więcej niż zarabiali do tej pory. tak i wśród sprzedawców zdarzają się nadzwyczajne talenty i beznadziejne miernoty. Sprzedawców Instruktorów Każdy sprzedaje Sprzedają razem Marża Pensja sprzedawcy Pensja instruktora Wynagrodzenia sprzed. którzy ją posiadają. zł w skali miesiąca. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Należy też ich przeszkolić w zakresie umiejętnościach trenerskich. zł miesięcznie. Doktryna jakości. a więc o 10 tys. Należy ją bezwzględnie upowszechnić w firmie. Zysk Wzrost zysku 10 2 300 3 000 1 050 18 30 240 810 200 Tabela 6. zł rocznie.13-3. że dwóch pierwszych sprzedawców więcej pracuje.5. to na pewno należy je wykorzystać. jest czystym marnotrawstwem potencjału firmy. To ich wiedza. Można też zapytać. Jak w każdym zawodzie. Może być też i tak. zł dla obsłużenia tych dwóch lepszych rynków. Jak w każdym też zawodzie wirtuozi nie zawsze nadają się na pedagogów. wymieniających się doświadczeniem i obserwacjami o rynku oraz niepracujących ponad siły. W tej sytuacji fakt.13-3. umiejętności i nastawienie pozwalają im sprzedawać 50% więcej niż robią to ich koledzy. ale równocześnie ma lepsze rynki. bo w ich regionach jest więcej klientów na produkt firmy. Początkowo firma traci na tym 5 tys.3.13. Jeżeli ci najciężej pracujący odejdą.2). ale wkrótce może zyskać. czy najlepsi sprzedawcy potrafią być dobrymi trenerami? I znów odpowiedź brzmi: pewnie nie wszyscy. gdyż sprzedawcy współzawodniczący nie wymieniają się doświadczeniami. 1 września 2011 130 W wyniku takiej reformy zysk firmy wzrośnie o 200 tys. nie uzyskuje się więc żadnego efektu synergii (por. Sprzedają o 50% więcej. Nasz rachunek wyników wygląda jak w Tabela 6. zł. 6. Oczywiście można zadać pytanie.2 Lepsi umieją więcej Ostatni przypadek to sytuacja. Na ich miejsce przyjmujemy dwóch nowych sprzedawców i wszystkim oferujemy wynagrodzenie na poziomie 18 tys. Na reformie firma zyskuje 200 tys. Po reformie zespołu w przypadku nierównowagi umiejętności Dwóch najlepszych sprzedawców przenosimy więc na stanowiska instruktorskie z wynagrodzeniem 30 tys. Jeżeli jednak mamy w zespole talenty. oczywiście z pełnym uszanowaniem tych. że ta wiedza pozostaje wyłącznym udziałem dwóch sprzedawców. ramkę „Dlaczego to nie może się udać” w rozdziale 2.Andrzej Blikle. to mogą szkolić innych sprzedawców metodą „nauki przy mistrzu” — stań przy mnie i patrz. że szkolenie zespołu wzajemnie konkurujących sprzedawców przynosi gorsze wyniki niż w przypadku sprzedawców współpracujących. I oczywiście znów warto zainwestować w szkolenia. W tym przypadku znów można sobie pozwolić na szkolenia wszystkich sprzedawców. mentorskich i coachingowych. czy każdego z ośmiu „gorszych” sprzedawców da się zawsze podnieść do poziomu dwóch „lepszych”. jak ja sprzedaję. Odpowiedź brzmi: pewnie nie zawsze i nie wszystkich. i instr. zł. Jest tak. w której nasi dwaj sprzedawcy są rzeczywiście lepsi od pozostałych.

42 Niestety. Lider przemocy ustala własne zasady działania.15 Czy model partnerski wyklucza dowodzenie? Jeden z moich czytelników zapytał mnie. Nie zawsze będzie ona tak wysoka jak w modelowym przykładzie. to nieznająca się na rzeczy większość mogłaby zawsze przegłosować znającą się na rzeczy mniejszość42. Gdyby każda decyzja była podejmowana w głosowaniu większościowym. to szkolenie ogólne w zakresie sprzedaży (firma szkoleniowa) oraz szkolenie w zakresie konkretnego rynku firmy („lepsi” przedawcy) nie może nie przynieść podniesienia sprzedaży. Jeżeli więc mamy w zespole ludzi. choćby z tego powodu. Ale nie może jej nie być. Doktryna jakości. 6. Znam osobiście fenomenalnego sprzedawcę rowerów. tak się właśnie dzieje w wielu parlamentach świata. Zarządzanie partycypacyjne to zatem nie demokracja ateńska. Czy dyrygent może dać wolną rękę muzykom podczas koncertu? Chyba nie. A przecież jeżeli tego nie uczyni. że posługuje się przymusem. Przemoc manifestuje się przede wszystkim przy ustalaniu zasad ogólnych. co sprzedają. którzy z tych czy innych powodów nie nadają się do swojej roli. nie będzie ujawnienia własnych obserwacji o rynku. Stara się. tak jak ja ją rozumiem. technologów. nie do podwładnych. by sprzedawać rowery. radzi się ich. Może być też i tak. że ośmiu „gorszych” nie da się podnieść do poziomu dwóch „lepszych”. Jak to zorganizować w praktyce. należy ich przenieść do innej pracy lub po prostu zwolnić. Jeżeli tak się nie stanie. a więc stosuje przemoc. Zespół wszystkich pracowników nieodmiennie dzieli się na grupy zawodowe — sprzedawców. który wcześniej bez specjalnego zapału sprzedawał ekspresy do parzenia kawy. wspólnie z nimi ustala zasady postępowania. Lider partnerstwa ma wątpliwości. pytając o zdanie jedynie zwierzchników. Lider przemocy mówi: „będzie tak. 1 września 2011 131 ku potrzebna będzie pomoc specjalistów zajmujących się szkoleniem sprzedawców i formowaniem trenerów. i wreszcie dopiął swojego celu. . czy dowódca wojskowy. a nie jako narzucone. aby poprawić pracę całego zespołu. którzy nie nadają się do zawodu sprzedawcy lub też nie nadają się do sprzedawania akurat tego. W grupie „gorszych” mogą się też zdarzyć ludzie. 6. to idzie z nimi do przełożonych. dowódca strażaków bądź chirurg na sali operacyjnej może zrezygnować z wydawania rozkazów w czasie akcji. gdy wszyscy metodą głosowania decydują o wszystkim. że na zagadnieniach wymagających określonej wiedzy specjalistycznej zna się zwykle mniejszość. a jeżeli je ma. na rezygnacji z ich wiedzy i doświadczenia. Idea przemocy. bo ja tak zdecydowałem” i nie wdaje się w dalsze wyjaśnienia. poświęconych zarządzaniu procesowemu. — z których każda stanowi mniejszość. polega na nieliczeniu się z opinią podwładnych. Jeżeli jednak pozbędziemy się „nieprzystosowanych”. Marzył jednak. aby te zasady były przyjęte przez zespół jako własne. ale rozproszona autokracja. jeżeli utalentowani sprzedawcy przestaną postrzegać swoich kolegów jako konkurentów do premii i laurów. Wraz z nimi planuje akcje. Ta pomoc będzie jednak znacznie bardziej skuteczna. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.Andrzej Blikle. a partnerów!). na założeniu. nie będzie chęci. uznaje wiedzę swoich podopiecznych (już nie podwładnych. kadrowców itp. to będzie znaczyło. księgowych. że ja wiem wszystko i najlepiej. Przeciwne założenie oznaczałoby pogląd. nie będzie współpracy z trenerami zewnętrznymi. czyli zarządzaniu wiedzą. On nie ma wątpliwości. Zasadnicze decyzje podejmują zawsze specjaliści — każdy w swojej dziedzinie. że sprzedawców nigdy nie da się niczego nauczyć. kapitan statku.14 Partnerstwo a zarządzanie partycypacyjne Zarządzanie partycypacyjne często bywa mylone z sytuacją. Taka demokracja ateńska w firmie to oczywiście absurd. na których decyzje operacyjne będą się opierać w przyszłości. Lider partnerstwa dzieli się odpowiedzialnością z członkami swojego zespołu. można przeczytać w rozdziałach 9 i 10.

ale przecież w ostateczności to on decyduje. dodatkową korzyść. co chcemy mu sprzedać. bowiem etyczne postępowanie na dłuższą metę zawsze się opłaca. to już nie nasza sprawa. My go nie zmuszamy. żeby stały się prawem powszechnym. jak nie będzie chciał. gdy namawiamy go do zakupu.2). Może nie kupić. Po zakończeniu akcji lider współpracy zasiada natomiast razem z zespołem do jej przeanalizowania. Zdaniem Kanta etyka jest wiedzą praktyczną. I tym się właśnie różni partnerstwo od przemocy. Nadal działa w myśl wspólnie ustanowionych zasad. Pojawi się dysonans godnościowy (por. Być może decyduje źle. a prezent otrzymuje na własny użytek. A to. Doktryna jakości. innowację. ścieranie się poglądów. Nie ma czasu na dyskusję. a wraz z nim całą odpowiedzialność.16 Przemoc a etyka w biznesie Immanuel Kant w swoim imperatywie kategorycznym głosi: Postępuj wedle takich tylko zasad. który każe nam raczej kupić niż ukraść. Przecież nie okradamy klienta. 6. Nie zawsze jednak wybór jest tak prosty jak pomiędzy „ukraść” a „kupić”. gdy oferujemy mu prezent. ale w czasie akcji zespół musi pracować jak maszyna. Wtedy znów jest czas na dyskusję. rozdział 4. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Nasze krótkie rozważania o etyce w biznesie można podsumować następującym równaniem dysonansu godnościowego: agresywne premiowanie + krótka perspektywa czasowa = dysonans godnościowy . Może przez chwilę błyśnie nam myśl.Andrzej Blikle. 1 września 2011 132 Gdy jednak przychodzi do akcji. Na szczęście u większości z nas potrzeba wartości przeważy nad potrzebą korzyści. że na krótką metę może być całkiem odwrotnie: taniej jest ukraść niż kupić. my go jedynie namawiamy. ale to on podejmuje suwerenne decyzje. być może zespół podjąłby lepszą decyzję. życie uczy nas. co do których możesz jednocześnie chcieć. że klient nie za bardzo potrzebuje tego. rabat. że klient za zakup płaci pieniędzmi firmowymi. przejmuje dowodzenie. Niestety.

co jest możliwe. nikt nie twierdzi. że niezwykle ważnym mechanizmem kształtowania stosunków międzyludzkich w firmie są płace. prowizyjnym lub bonusowym. To są zasady podstawowe. jakie mogłoby przynieść organizacji posiadanie dobrze zmotywowanych osób. że mimo iż wielu teoretyków i praktyków zaleca stosowanie tych zasad. powinien natomiast: a) służyć ocenie. b) dostarczać informacji. a nie okresowy. 3) Twórz warunki dla autentycznej motywacji: patrz. Palmer ([30].Andrzej Blikle. a jak wygląda praktyka? Jak realizować te zasady w konkretnym przedsiębiorstwie. Doktryna jakości. łatwo stracić z oczu wielkie korzyści. podejściu mocno skupionym na liczbach. Wymaga przełamania wielu stereotypów myślowych zakorzenionych w nas od dzieciństwa. Jakimi więc zasadami należy się kierować. Również jeżeli w firmie stosuje się metodę kija i marchewki. tworząc skuteczny system wynagrodzeń? Oto. konkretnej sytuacji i w stosunku do ludzi. s. wierzących w to. Niestety w wielu firmach płace służą do manipulowania ludźmi. wskazując na ich znacznie wyższą skuteczność w porównaniu z systemem tradycyjnym. czasami w dobrej wierze. ale też po stronie pracowników szeregowych. nikogo nie trzeba przekonywać. analizuj. ale zawsze jednakowo nieskutecznie. rozmawiaj. co robią. 4) Postępuj według zasad 4W. czerpiących przyjemność z tego. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. w czym przełożony może pomóc podopiecznemu. słuchaj.1 Kształtowanie systemu wynagrodzeń O tym. to podstawową rolę w zastosowaniu tej metody odgrywa system płac z systemem premiowym. co robią. co zaleca Alfie Kohn [25]: 1) Wynagradzaj dobrze i uczyń wszystko. Za skuteczność trzeba płacić wzmożonym wysiłkiem w sferze nauczania i . Russel E. Wymaga ono wiedzy — i to zupełnie nowej wiedzy — głównie po stronie menedżerów. ani też manipulowani za pomocą pieniędzy. działających w atmosferze uczciwości i w kulturze. 1 września 2011 133 7 System wynagrodzeń W dzisiejszym podejściu do mierzenia rezultatów i wynagrodzeń. 202) 7. czasami w złej. jak podopieczny ocenia przełożonego i firmę oraz jakiej pomocy oczekuje. c) być stały. która im odpowiada. dla których stanowią one rewolucyjne wręcz wezwanie do zmiany w wyznawanym przez nich systemie pojęć i wartości? W pierwszym rzędzie należy zdać sobie sprawę. aby pracownicy nie czuli się ani wyzyskiwani. 2) Program dokonywania oceny pracownika nie powinien służyć budowaniu rankingu i określaniu wynagrodzenia. że ich stosowanie jest proste i łatwe.

dyrektor działu sprzedaży i dystrybucji Philip Morris Polska: Nasze wewnętrzne badania obalają niektóre mity. czujmy się nie ogrodnikami. że najważniejszymi czynnikami wpływającymi na zadowolenie z pracy są: możliwość zdobywania wiedzy. by była na konkurencyjnym poziomie.Andrzej Blikle. Nie jest on z pewnością idealny. Coraz większą rolę odgrywają możliwości rozwoju i kariery w strukturach grupy kapitałowej Philip Morris. choćby dlatego. że w przypadku handlowców najskuteczniejsza jest motywacja finansowa. Nie jest to łatwe. jakie widziałem oraz że skutecznie wspomaga wdrażanie zarządzania kompleksową jakością. Nie szukamy od razu winy u pracownika. perspektywy rozwoju kariery. Dopiero na czwartym miejscu znalazła się wysokość wynagrodzenia.2 Przykładowy system wynagrodzeń Przedstawiony tu system wynagrodzeń jest zbliżony do systemu. ale na tym.. że systemy idealne nie istnieją. (. Dariusz Kraszewski. w jaki sposób handlowiec pracuje z klientami. buduje długotrwałe relacje. Wysokość wynagrodzenia powinna zależeć jedynie od stanowiska oraz stażu pracy w firmie. z którymi współpracują. Jako budowniczowie nowego krajobrazu naszej firmy. Te zasady ogólne realizuje się przez następujące zasady szczegółowe: 43 Być może obowiązuje on do dziś. z korektą jego wynagrodzenia. partner w Andersen Business Consulting: Od lat przeprowadzamy wśród naszych pracowników ankietę oceniającą satysfakcję z pracy. Poniżej cytuję dwie wypowiedzi praktyków w sprawie systemów wynagradzania i motywowania pracowników. ale także poziomy. Wprawdzie wysokość wynagrodzenia jest dla nich ważna. w zakładach firmy Toyota w Wielkiej Brytanii43. na wszystkich stanowiskach całość warunków wynagrodzenia powinna być lekko konkurencyjna w stosunku do aktualnego rynku pracy. Sprawdzamy i analizujemy.in. jak promuje markę. Reguły wynagradzania powinny być możliwie proste i jednakowe dla wszystkich stanowisk. powiązanej m. Tak bywa ― nie wszyscy w danym momencie mogą dostać awans. 7. Mimo to niektórzy odchodzą. niemożliwe do osiągnięcia cele. Nie oczekujmy jednak wyników z dnia na dzień lub z tygodnia na tydzień. a zaraz za nią: atmosfera pracy. że zostaniesz oceniony fair przez przełożonych oraz możliwość zachowania równowagi pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym. Edwardsa Deminga. To bowiem ostatecznie wpływa na jego efektywność i jest brane pod uwagę przy corocznej ocenie kompetencji pracownika. co wiąże się ze zmianą zakresu obowiązków. Okazuje się. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Nic bardziej mylnego. Z tego też powodu system wynagrodzeń dla naszych handlowców nie jest powiązany z prowizją uzależnioną od wielkości sprzedaży. Doktryna jakości. ale wystarczy. Firmie nie zależy jedynie na liczbie podpisanych umów. że jest lepszy od wielu innych. Marcin Śniegocki. Ludzie o tym wiedzą i mają większy komfort pracy. ale leśnikami. należy się kierować następującymi zasadami ogólnymi: 1. 1 września 2011 134 kształtowania mentalności. Nie chodzi tu tylko o awans pionowy. poziom ludzi. Zacznijmy od założenia. co było przyczyną takiej sytuacji.. jakie zostały opublikowane w numerze specjalnym miesięcznika „Harvard Business Review Polska” – „Motywacja” [18]. stanowisko zaś — od wiedzy. Uważam jednak. ja jednak usłyszałem o nim od prezesa tej firmy na jednej z konferencji organizowanych w tamtych czasach przez Brytyjskie Towarzystwo im. Jeżeli stan finansów firmy na to pozwala. umiejętności i oczekiwanej dyspozycyjności pracownika. jaki obowiązywał w latach 90. . np. pewność. 2. że przy tworzeniu konkretnego modelu wynagradzania pracowników. ale jest możliwe.) Nic bardziej nie zniechęca do pracy i wpływa demotywująco niż absurdalne. powszechne przekonania. 3.

O ile finanse firmy na to pozwalają. tj. wszędzie tam. Pracownik już zatrudniony w firmie i awansowany na nowe stanowisko otrzymuje od początku 100% nowego wynagrodzenia. który przychodzi do pracy w firmie. Każdy pracownik. że wszyscy pracownicy zajmujący te stanowiska otrzymują jednakowe podwyżki. Oznacza to. od kierownika działu wzwyż. otrzymuje nieco obniżone wynagrodzenie w okresie próbnym (np. z okazji bilansu dla księgowych czy też z tytułu otwarcia ogródka przy kawiarni dla kelnerów. oraz z dodatku stażowego zależnego od stażu pracy pracownika w firmie. ma na celu maksymalne wyeliminowanie subiektywnych ocen pracownika. przyjmujemy zasadę zadaniowego rozliczania czasu pracy. ale po wielu latach tworzy bardzo wyraźne różnice. rezygnacja z premii i nagród specjalnych nie oznacza. prowizji i okolicznościowych nagród. . jednakowego dla wszystkich pracowników zatrudnionych na danym stanowisku. 20. Rezygnujemy z wszelkiego rodzaju premii. księgowi nie otrzymują premii za wykonanie bilansu itp. Opisujemy wszystkie stanowiska pracy przez podanie wymaganych do ich objęcia wiedzy i umiejętności oraz związanych z nimi zadań i zakresów odpowiedzialności. widełek. powtarzalnymi lub wykonywanymi bez przekroczenia ustawowego czasu pracy. 3. Jak już napisałem. tj. 4. do 5. gdzie znajduje to uzasadnienie. 2. jeśli mamy do czynienia z zadaniami przewidywalnymi. „dojścia” lub osobiste zdolności do wynegocjowania z dyrekcją wyższego wynagro44 Zwykle dla firmy może to oznaczać dość poważny wzrost budżetu wynagrodzeń. W Toyota UK rosły one raz na rok o 2%. W szczególności wynagrodzenie sprzedawców nie zależy od osiąganych przez nich lub przez ich zespół wartości sprzedaży. Przyjęcie zasad od 1. Możliwe są jednak negocjacje dotyczące stanowiska. że przy ustalaniu wynagrodzeń liczą się „układy”. zostaje dodany do nowego wynagrodzenia. godzimy się na pracę w godzinach nadliczbowych i wypłacamy pracownikowi należne za nie wynagrodzenie. Nie są możliwe indywidualne negocjacje pomiędzy pracownikiem a firmą dotyczące wysokości wynagrodzenia ani przy przyjmowaniu do pracy. 5. Chodzi jednak o to. wraz z nimi modyfikowana jest wtedy cała siatka płac. 15. Zgodnie z punktami 2 i 3 wynagrodzenie każdego pracownika składa się z wynagrodzenia podstawowego. Jeżeli warunki rynku pracy tego wymagają. W chwili wprowadzania nowego systemu wynagrodzeń pozbawienie pracowników premii i prowizji nie zmniejsza ich poborów. ani w jej trakcie. 25 i więcej lat. 9. zarząd może zdecydować o podniesieniu wynagrodzeń podstawowych przypisanych w siatce wybranym stanowiskom pracy. wszystkie wynagrodzenia podstawowe rosną okresowo (np. Np. 6. kiedy wykonano wyraźnie nadmiarową ilość pracy. Na wyższych stanowiskach kierowniczych. że w sytuacjach wyjątkowych i nieprzewidzianych. W szczególności. nie można wypłacić pracownikom stosownego dodatkowego wynagrodzenia. 1 września 2011 135 1.Andrzej Blikle. Na pozostałych stanowiskach stosujemy formułę wynagrodzenia zryczałtowanego plus ewentualne wynagrodzenie za nadgodziny. których staż pracy w firmie przekroczył 10. Stosowane są natomiast nagrody pieniężne i dyplomy dla pracowników. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Przy zmianie stanowiska dodatek stażowy podąża za pracownikiem. W tym samym cyklu wynagrodzenia indywidualne rosną o pewien jednakowy dla wszystkich procentowy współczynnik zwany dodatkiem stażowym. Wszystkie wcześniej wypłacane dodatki zostają po uśrednieniu dodane do podstawy wynagrodzeń44. 7. a także uniknięcie poczucia pracowników. Nie jest to dużo. po 10 latach jest to 22% wzrostu wynagrodzenia. Doktryna jakości. 80% podstawowego) i 100% po zakończeniu tego okresu. a po 25 aż 64%. aby nie stosować premii specjalnych. np. raz na rok) o współczynnik inflacji. Tak opisanym stanowiskom przypisujemy wynagrodzenia podstawowe bez tzw. 8.

Pracownik powinien być przekonany. a co za tym idzie. czy to na skutek trudnej sytuacji ekonomicznej firmy. Zaburzenie tego obustronnego poczucia równowagi nieuchronnie powoduje. nie znajdzie na rynku pracy lepszego pracownika.Andrzej Blikle. powinny być kształtowane tak. Doktryna jakości. 7.3). co jednak w żadnym wypadku nie oznacza. firmę będzie stać na globalne podniesienie wszystkich wynagrodzeń o pewien procent lub też że pewne zawody gwałtownie wzrosną w cenie na rynku pracy. tj. Przy braku postępu i nadziei na taki postęp należy rozważyć przeniesienie pracownika na inne stanowisko lub też zwolnienie z pracy. podlegać okresowym analizom i modyfikacjom uzależnionym od dwóch czynników: 1. a nawet powinien. tj.4. Są jednak sytuacje. rozdział 4. że za to wszystko. rolą jego przełożonego — a w trudniejszych przypadkach również przełożonego jego przełożonego — jest pomóc pracownikowi w osiągnięciu prawidłowej wydajności. Nie każdego potrafimy bowiem przystosować do przyjętych standardów wydajności i jakości. aktualnego rynku pracy. 7. 1 września 2011 136 dzenia. że sprawę wydajności traktujemy jako nieistotną. a więc jego wynagrodzenie w gotówce. czy też ze względu na zmiany na rynku pracy. W każdym przypadku należy ponownie podjąć próbę uzdrowienia sytuacji. warto zdawać sobie sprawę. materialne korzyści niepieniężne oraz środowisko pracy. jak i pracodawca mieli poczucie. Ogół warunków pracy pracownika. tj. czy też jego przełożonego. czy jego przełożonemu. że przy swoich kwalifikacjach zawodowych nie znajdzie gdzie indziej lepszych warunków pracy. która czuje się niedoceniona — a może to być zarówno pracownik. to należy ustalić. odbiega od przewidzianej na tym stanowisku normy. Jeżeli nie uda się tego dokonać. jak to opisano powyżej. wysokości wynagrodzeń. zapewnić pomoc czy to pracownikowi. projektowanie systemu.3 Aktualizacja systemu wynagrodzeń Opisany system wynagrodzeń może. 2. że pełen okres transformacji dzieli się na cztery etapy: 1. Może też prowadzić do powstania nowych stanowisk nieprzewidzianych w aktualnej strukturze.1) i realizacja zasady 4W (por. co będzie prowadziło do konieczności podniesienia wynagrodzeń w tej grupie pracowników. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. kiedy musimy się poddać. zatem zaspokojenie potrzeb emocjonalnych (por. czy ta porażka jest wynikiem braku kompetencji pracownika. zmniejszeniu udziału kosztów wynagrodzeń w obrotach. w zależności od sytuacji. gdy wynagrodzenia trzeba będzie obniżać. 2. tj. . a także do przyjętych norm współżycia społecznego. Jeżeli wydajność pracy pracownika jest niezadowalająca.4 Trudny okres transformacji Przy zmianie systemu wynagrodzeń idącej tak daleko. że strona. innego pracodawcy lub innego pracownika. aby zarówno pracownik. Oznacza to również uniezależnienie wynagrodzenia od wydajności. branży czy regionu. co oferuje danemu pracownikowi. Nie wyklucza się również sytuacji. szkolenie przygotowawcze. że dzięki zwiększeniu efektywności pracy. Wręcz przeciwnie. jak i pracodawca — będzie poszukiwała innego partnera. Rozwój firmy może prowadzić do potrzeby zwiększenia kompetencji na niektórych stanowiskach. rozwoju firmy. No i oczywiście trzeba też się przygotować na sytuację. o czym pisałem już w rozdziale 5. rozdział 6. natomiast pracodawca musi mieć poczucie. że znajdują one uzasadnienie na gruncie aktualnego rynku pracy.

Wywołało to przede wszystkim pytania w . tj. W zarządzaniu nie powinno być wyjątków od zasad. W takiej jednak sytuacji należy zmienić zasadę. więc dlaczego. że nie ma reguł bez wyjątków.. 1 września 2011 137 3.5 Reakcje pracowników Bezpremiowy system wynagradzania został wprowadzony w firmie A. Pierwsze trzy etapy zostały już właściwie opisane. w których umysłach nowe zasady zasiały wątpliwość: „czy ja dam sobie radę?”. Jest charakterystyczne. bowiem w braku dobrze przemyślanych zasad ogólnych trudno jest o argument.. należy się zastanowić nad zmianą zasady. Zmiany rewolucyjne rodzą niepokój tym większy. że „trzeba być elastycznym”. że „Wojtuś ma rację”. Chroni ono zespół kierowniczy przed koniecznością codziennego rozważania dziesiątków drobnych problemów. Wiele osób. uwzględniające różne sytuacje i rekomendujące różne rozwiązania dla każdej z nich. Należy się zastanowić. Wszystkie decyzje operacyjne podejmowane przez zespół kierowniczy każdego przedsiębiorstwa. Można też i należy tworzyć zasady alternatywne. Podejmowanie decyzji w tym trybie prowadzi zwykle do organizacyjnego chaosu. i to nie tylko decyzje płacowe. Rodzą niepokój wszystkich. który dopadł nas gdzieś ze swoim problemem w chwili naszej słabości. w której wzięło udział całe wyższe i średnie kierownictwo (ok. a co innego praktyka”. utrzymanie i umocnienie systemu. Padają wtedy argumenty. a więc być konsekwencjami pewnych ogólnych reguł przyjętych przez ten zespół. pracy. przez gotowość dokonywania w nim uzasadnionych zmian. Nowa zasada nie może bowiem brzmieć: „dla wszystkich po staremu. ale też nie należy jej ulegać. w tym budowniczowie nowego systemu. z drugiej jednak poczuli się pozbawieni podstawowego mechanizmu oddziaływania na swoich podopiecznych. a tym samym wystawiania się na zarzuty. Doktryna jakości. Blikle po kilkumiesięcznym okresie zespołowej pracy nad tym systemem. bowiem decyzje podejmowane przez różne osoby i w różnych okolicznościach bez kontekstu systemowych zasad często stoją z sobą w sprzeczności. jak często możemy się spotkać z „Wojtusiowym przypadkiem”. co często prowadzi do ulegania naciskom „potrzeby chwili”. Pamiętajmy więc. którym aktualnie przyjęta reguła nie pasuje do realizowania ich chwilowego celu. Kiedy pojawia się konieczność uczynienia wyjątku. 4. Do tego argumentu sięgają najczęściej ci. Decyzje podejmowane „na kolanie” są też często wynikiem czyjegoś nacisku. Jak to zrobić. 7.. że „tak byłoby wygodniej. Nowa zasada ma być również dla wszystkich.”. Nie gódźmy się jednak nigdy na łamanie przyjętych zasad. że podział został dokonany niesprawiedliwie. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. będzie wykazywało tendencję do wynajdywania ścieżek obejścia. dla którego nie mielibyśmy ulec czyjejś zdeterminowanej perswazji. A czym jest i na czym polega czwarty? Wszelkie zmiany rodzą niepokój mogący być źródłem nieracjonalnych zachowań. ale dla Wojtusia inaczej”. A wszystko po to. że „szkiełko i oko. aby uczynić zadość jakiemuś „Wojtusiowi”.”. że „co innego teoria. Wykażmy zrozumienie dla tych wszystkich. To naturalna tendencja — nie należy się jej dziwić. powinny wynikać z pewnego ogólnego systemu. że po zaprojektowaniu i wprowadzeniu systemu wynagrodzeń następuje bardzo trudny okres jego wdrażania. że po wprowadzeniu systemu z jednej strony kierownicy zostali uwolnieni od trudnego i niejednokrotnie przykrego obowiązku dzielenia raz na miesiąc premiowej puli. jeżeli nie po staremu? Czy dam sobie radę? Jak niepostrzeżenie obejść nowe zasady? Obiegowe porzekadło głosi. 15 osób). w sytuacji gdy brakuje czasu na głębsze zastanowienie. Pomóżmy im przez pełną gotowość do dyskusji nad istniejącym systemem. którzy muszą zmienić swoje zasady myślenia i postępowania. Oczywiście zdarza się też. wprowadzenie systemu. To tzw.. myślenie systemowe stanowi jeden z fundamentów współczesnych metod zarządzania.Andrzej Blikle.

którzy ją otrzymywali.7% 2. ale głównie niekierowniczych. ma otrzymywać takie samo wynagrodzenie.0% 1. 4. Jest dość charakterystyczne. 9. 24. w postaci bonusów umiejętność pracy w zespole umiejętność organizowania pracy premie staż pracy w firmie możliwość osiągnięcia wyższych zarobków kwalifikacje zawodowe — wykształcenie rodzaj wykonywanej pracy wydajność pracy na wyższych stanowiskach zatrudniać przede wszystkim własnych pracowników staż pracy w zawodzie przy wynagrodzeniu ryczałtowym bardzo precyzyjne określenie obowiązków przejrzysty i jawny system awansowania stanowisko cechy osobowości i przydatność pracownika jakość wykonywanej pracy PKT 129 97 86 79 70 53 52 43 43 43 40 39 39 31 30 29 27 25 24 23 23 22 13 11 9 11.4% 4. 12. bowiem w chwili likwidowania premii została ona uśredniona i doliczona do pensji. przed świętami itp. 3. 2.6% 2. 21. 25. w ostateczności.7% 8. 6. czy Wojtuś ma dobrze zorganizowaną pracę.. 20.Andrzej Blikle.8% 4. a jeżeli to się nie uda. 23. 10. Najpierw przyjrzyj się. ryczałt.0% 0.6% 3. 15. że brak premii odczuwali boleśnie głównie ci. wszechstronność wynagrodzenie na podobnym stanowisku w innych firmach postępy w podnoszeniu umiejętności zawodowych nagrody/premie okolicznościowe. a konkretniej — od czego powinno zależeć wynagrodzenie.1% 2.2% 1. 13. masz przenieść Wojtusia na inne stanowisko. Nie śpiesz się jednak ze zwalnianiem. 19. masz spowodować. afinity diagrams) opisaną w rozdziale 13. zadano pytanie.5% 2. OPIS ZASADY 1. 17. co się robi inicjatywa własna dyspozycyjność dodatkowe wynagrodzenie za pracę nocną. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. a nawet. dwudziestu pracowników z różnych wydziałów i szczebli zarządzania. jak Piotruś. 11. jakie warunki powinien spełniać dobry i sprawiedliwy system wynagradzania.8% . choć jej zastosowanie z pewnością stawiało przed kierownikami zupełnie nowe wezwania. 16. znacznie mniej natomiast ci.3% 2.8% 7.8% 2.9% 3. 18.8% 7.5% 3. 5. 8. który pracuje dobrze?”. np. Doktryna jakości. Udzielana na to pytanie odpowiedź była prosta. drogi kierowniku.2% 2. wynagrodzenie stałe zamiast systemu godzinowego przejrzysta siatka płac zaangażowanie w to.8.7% 3. Może to ty jesteś odpowiedzialny za jego niską wydajność?”. zwolnić z pracy. 7.1% 2.2% 6. Grupie ok. który pracuje źle.9% 3.5% 2. tj. Świadczy o tym opisane poniżej badanie przeprowadzone jakiś czas po wprowadzeniu nowych zasad. 14. 22.9% 3. 1 września 2011 138 rodzaju: „dlaczego Wojtuś. w niedzielę. Badanie zostało przeprowadzone metodą diagramów pokrewieństwa (ang. Brzmiała ona: „dlatego. że Wojtuś będzie pracował tak jak Piotruś. którzy ją rozdawali. że masz się nie godzić na gorszą pracę Wojtusia.

27. 1 września 2011 139 26. może stracić pracę. 29.5-1.6 Symetryczna relacja pomiędzy firmą a pracownikiem Aby było możliwe kreowanie partnerskich stosunków w zespole pracowników.. lojalność. zawsze powstaje niebezpieczeństwo przerwania współpracy. Gdy jednak zarabia zbyt dużo.5% 0. jak firma pracownika. że pracownik w równej mierze potrzebuje firmy.6-1. pozycji. Co przez to rozumiem. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. szacunek. zaspokaja potrzeby godnościowe. wyjaśnia Tabela 7. 2. Doktryna jakości. co mu się należy z tytułu jego człowieczeństwa: zaufanie. realizuje zasadę 4W oczekuje pomocy w zarządzaniu firmą oferuje pomoc w wykonywaniu pracy Tabela 7..099 0..5-1. lojalność. informację zwrotną.6-1. Symetryczna relacja między pracownikiem a firmą Symetria tej relacji nie oznacza równości pozycji. wynagrodzenie w systemie godzinowym dodatkowe umiejętności wprowadzenie zwyczaju wyrażania uznania pracownikom w formie pisemnej zamiana wyżywienia na gotówkę motywujące wynagrodzenie dla młodych pracowników RAZEM 8 6 5 0 0 1. premie znalazły się dopiero na 13.0% Tabela 7. . na jaką stać podopiecznego oraz również to wszystko. informację zwrotną. Gdy jedna z tych dwóch stron otrzymuje więcej niż druga. jak na swoją rynkową wartość — firma może go stracić. Wyniki badania są przedstawione w Tabela 7. stosując referendum z hierarchią. aby warsztat działał płaci wynagrodzenie. szacunek.Andrzej Blikle. Jak widzimy. ile jest wart na rynku pracy oraz — w wartościach niematerialnych — wszystko to. 28. Warto też zauważyć. Aby taka relacja powstała i trwała. a więc nawet ich autorzy. Np. dostęp do wiedzy. gdy pracownik zarabia zbyt mało. szef otrzymuje najlepszą pracę.5% 0.7% 0. Odpowiedzi na pytanie: od czego powinno zależeć wynagrodzenie? Po zebraniu wszystkich odpowiedzi uszeregowano je. możliwość rozwoju. 7. 30. relacja między firmą a pracownikiem powinna być możliwie symetryczna. Widocznie uznali inne hasła za ważniejsze. bo firma znajdzie sobie kogoś lepszego za te same pieniądze lub kogoś równie dobrego za mniejsze pieniądze. co jest mu należne z tytułu jego człowieczeństwa: zaufanie.0% 0. Jedno bez drugiego nie może żyć i funkcjonować.0% 100. PRACOWNIK potrzebuje warsztatu pracy oferuje swoją pracę tworzy wartość dodaną oferuje pomoc w zarządzaniu firmą oczekuje pomocy w wykonywaniu pracy FIRMA potrzebuje pracy. muszą być spełnione dwa podstawowe warunki: 1. pracownik otrzymuje tyle pieniędzy. że na dwa ostatnie hasła nie głosował nikt. podczas gdy pierwsze miejsce zajęło wynagrodzenie zryczałtowane.. oznacza jednak.

książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Doktryna jakości. 1 września 2011 140 Część trzecia Zarządzanie procesowe .Andrzej Blikle.

1 Model hierarchiczny Tradycyjny hierarchiczny model organizacji przedsiębiorstwa oparty na hierarchicznej strukturze armii (Rysunek 8. który nastąpił w drugiej połowie XX wieku w krajach Ameryki Północnej. 8. kiedy podstawową metodą zarządzania było wydawanie poleceń i kontrola ich wykonania. Doktryna jakości. kiedy to większość siły roboczej stanowili niepiśmienni. Hierarchiczna struktura przedsiębiorstwa Organizacja hierarchiczna związana z amerykańską (choć oczywiście nie tylko) rewolucją przemysłową i kojarzona z imieniem Winslowa Tylora (por. 1 września 2011 141 8 Dwa modele organizacji przedsiębiorstw 8. [8]. emigranci pierwszego pokolenia. rozdział 1. s.1-1 obrazują kierunek wydawania poleceń. Jest to powód.2 Model Deminga Gwałtowny wzrost wydajności pracy. Od mechanicznego wykonywania poleceń — pracownicy (wykonawcy). Rysunek 8. doprowadził do wzrostu do- .Andrzej Blikle. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. a często też nieznający języka angielskiego. a więc opisują relację „kto komu podlega”. 34). została przystosowana do warunków amerykańskiego przemysłu tamtego okresu. Od innowacji i ulepszeń było kierownictwo. W tej strukturze decyzje były podejmowane przez stosunkowo wąskie grono decydentów zajmujących pozycje w górnych częściach hierarchii władzy. dla którego hierarchiczna struktura organizacyjna. Europie i części krajów Dalekiego Wschodu. Dzięki takiej organizacji produktywność przemysłu amerykańskiego wzrosła w ciągu pierwszych 80 lat XX wieku ponad 50-krotnie (por. Procedury produkcyjne podzielono na bardzo proste czynności. Strzałki na Rysunek 8. nadal stanowi dla wielu menedżerów jedyny znany im model zarządzania. choć dziś niepasująca do realiów przedsiębiorstw w rozwiniętych krajach świata.1-1) został stworzony na wczesnym etapie rozwoju kapitalizmu w XIX wieku. obowiązywał przy tym bezwzględny zakaz ich zmieniania.3).1-1.

obok hierarchicznej jednostki organizacyjnej. że w nowych warunkach już nie produktywność45 firmy. 3. Sprzedaż.2-1 (za: [28]). tworzyć i pielęgnować. w związku z czym rodzi się potrzeba powstania grupy nauczycieli i trenerów związanych nie z zespołami. każdy pracownik w coraz większym stopniu wykonuje — poza czynnościami dla niego podstawowymi — czynności należące do obszarów wiedzy odległych od jego obszaru podstawowego. Doktryna jakości. upowszechniać. takie jak Dostawcy i Odbiorcy. Marketing. pojawia się potrzeba (i możliwość!) włączenia w obszar zarządzania dostawców i klientów firmy. ale z obszarami wiedzy. gospodarka oparta na wiedzy i społeczeństwo wiedzy. którą jest „zespół” pojawia się ponadwydziałowa jednostka — „proces” — związana z określonym rodzajem wykonywanych czynności oraz odpowiadającym tym czynnościom obszarem wiedzy.Andrzej Blikle. wiedza staje się zasobem przedsiębiorstwa. dziś 45 Produktywność nie przestała być oczywiście ważna. 2. którym należy zarządzać na równi z innymi zasobami — wiedzę można kupować (choć w ograniczonym zakresie). w Polsce. 4.1-1) zostaje uzupełniony procesowym modelem wspomagania. a później automatyzacja i komputeryzacja gospodarki. Inna sytuacja zachodzi w krajach mniej rozwiniętych. tak jak tradycyjni przełożeni. jednocześnie stawiając szeregowym pracownikom przedsiębiorstw większe wymagania w zakresie wiedzy i umiejętności. przekazywania wiedzy. takie jak Produkcja. dla których nie było miejsca w modelu hierarchicznym. a relacje pomiędzy nimi dotyczą nie przekazywania poleceń. Pojawiły się takie pojęcia. np. Do świadomości menedżerów zaczął docierać fakt. procesy nie tworzą struktury hierarchicznej. Relacja wspomagania jest reprezentowana strzałkami wskazującymi kierunek od wspomagającego do wspomaganego. co dotychczas było traktowane jako niezależne od przedsiębiorstwa środowisko zewnętrzne. ale jakość jej oferty stanowi o zdolności do utrzymania się na rynku. a więc szeroko rozumianego wspomagania jednego procesu przez drugi. To. W ten sposób rozwinięte kraje świata rozpoczęły ewolucyjne przejście od Tylorowskiej epoki walki o produktywność do Demingowskiej epoki walki o jakość. takim jak przedstawiony na Rysunek 8. jednak w rozwiniętych gospodarkach przestała ona decydować o konkurencyjności przedsiębiorstw. procesowy model przedsiębiorstwa obejmuje nie tylko procesy wewnętrzne. na każdym stanowisku pracy czynności wykonywane jako podstawowe na tym stanowisku wymagają coraz bardziej specjalistycznej wiedzy. Co bardzo istotne i wymagające podkreślenia. To ponownie wywołało skok produktywności. 6. wyposażeniem materialnym. że wiedza pracowników stanowi zasób przedsiębiorstwa na równi z kapitałem. Księgowość. Dzięki tym zmianom stała się możliwa najpierw technicyzacja. 1 września 2011 142 brobytu. Stało się też jasne. . ale też procesy zewnętrzne. przekazywania oczekiwań co od jakości produktu. Przedsiębiorstwa nowej epoki zaczęły nabierać nieznanych wcześniej cech: 1. W nowej sytuacji hierarchiczny model władzy (Rysunek 8. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Tu produktywność w wielu przypadkach jest nadal czynnikiem stanowiącym o konkurencyjności przedsiębiorstwa. Pozostałe procesy pełnią w stosunku do gemba funkcję usługową. pojawiają się pojęcia wewnętrznego klienta i wewnętrznego dostawcy stanowiące ogniwa w łańcuchu jakości wiodącym od zewnętrznego dostawcy przez wewnętrznych wykonawców do zewnętrznego klienta. wykorzystywać. a zarazem wysoką produktywność. ale przesyłania produktu do dalszej obróbki. dystrybucję i sprzedaż tworzące grupę nazywaną przez Japończyków gemba. technologią i rynkiem. dostarczania narzędzi. 5. a wraz z nim do daleko idących zmian w poziomie wykształcenia społeczeństw. bowiem wszystkie liczące się przedsiębiorstwa osiągnęły bardzo zbliżoną do siebie. jak przedsiębiorstwo tworzące wiedzę. Najważniejszą rolę grają w nim procesy działalności podstawowej do których zalicza się zwykle produkcję. 7.

instrukcje i standardy powstające we współpracy wszystkich wykonujących je pracowników. 1 września 2011 143 staje się integralną częścią struktury procesowej przedsiębiorstwa. który nie powinien się wymykać spoza jego zarządczej perspektywy. zastępuje myśleniem w kategoriach „kto kogo wspomaga” produktami. narzędziami i wiedzą oraz „kto komu przekazuje swoje oczekiwania jakościowe”.37 i [4] s.Andrzej Blikle. Model procesowy wg Deminga (źródło: [28] s. Doktryna jakości. Rysunek 8. a więc obszarem. 4) Wprowadzenie procesów i związanej z nimi relacji wspomagania stanowi poważną rewolucję pojęciową. Rolę bieżących poleceń przejmują na siebie procedury. . książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.2-1. gdyż myślenie o strukturze przedsiębiorstwa w kategoriach „kto komu podlega”.

opisywanie procesów. Czy procesy usługowe wspomagają jedynie procesy grupy gemba. jak tworzenie instrukcji. Czy wszystkie relacje wspomagania mają ten sam charakter. czy relacja wspomagania produkcji przez technologię (receptury surowcowe i opisy procedur technologicznych) ma ten sam charakter co relacja wspomagania sprzedaży przez produkcję (dostawa produktów do sprzedaży)? 3. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. to zadanie jest znacznie trudniejsze niż by się mogło wydawać. Modelem Deminga można się posługiwać dla wyjaśnienia ogólnej idei zarządzania procesowego. z jakimi mamy do czynienia w każdym przedsiębiorstwie. należy w pierwszym rzędzie wprowadzić porządek w aparacie pojęciowym procesowej teorii zarządzania. czy również same siebie? Np. Doktryna jakości. co w rozdziale 9. tworzenie procesowej struktury przedsiębiorstwa. Czy w procesowym modelu przedsiębiorstwa mogą istnieć czynności nienależące do żadnego procesu? Aby odpowiedzieć na te i podobne pytania. Czy relacja dostawca−odbiorca zachodzi pomiędzy procesami. Do jakiego procesu należy przypisać takie czynności. czy też jako część każdego procesu z osobna. na które trzeba odpowiedzieć Opisany w rozdziale 8.2 procesowy model przedsiębiorstwa według Deminga stanowi dość nieformalne przybliżenie tego. zmiany tej struktury? 8. np. zespołami czy może pomiędzy procesami a zespołami? 2. Czy zarządzanie jest procesem? 7. czynności i procesów. a może szkolenie w ogóle nie jest procesem? 5.Andrzej Blikle. Czy szkolenie należy traktować jako odrębny proces. 1 września 2011 144 9 Procesy w przedsiębiorstwie 9. czy kadry wspomagają księgowość? 4. .4 nazwę mapą procesów przedsiębiorstwa. jednak przy próbie zastosowania go do zbudowania procesowej struktury konkretnego przedsiębiorstwa pojawia się dość długa lista pytań i wątpliwości: 1. Jak się okazuje. Główny problem leży w typologicznej różnorodności produktów.1 Pytania. Czy transport jest procesem? 6.

jaki jest przez jego czynności tworzony. czy o każdym zbiorze czynności możemy powiedzieć. gdyż w każdym z „demingowskich procesów” realizowana sieć działań może się zmieniać z dnia na dzień. Przyjmiemy więc następującą definicję procesu: Procesem nazywamy zbiór czynności. poczynając od tych najbardziej „oczywistych”. „dla opisania procesu produkcji”.w odbierane przez klientów »wyjścia« (‘outputs’)” (por. Kształtowanie Rynku czy Zarządzanie. Sprzedaż czy też Księgowość z pewnością nie jest „serią kroków i działań”. niż jedna taka sieć.2.2 Pojęcie procesu Na gruncie jednej z wersji TQM zwanej Six Sigma. ale praktycznie bardzo niewygodna. Doktryna jakości.Andrzej Blikle. których liczba z pewnością jest ogromna. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Nie piszemy więc np. ale „dla opisania procesu Produkcja”. W świetle tych rozważań wydaje się. że tworzy proces? Na przykład. 46 Unijny system bezpieczeństwa żywności obowiązujący we wszystkich krajach członkowskich. dla opisania procesu Produkcja48 trzeba by wymienić wszystkie mogące się pojawić sieci działań produkcyjnych. a nawet z godziny na godzinę.2-1. bo we wszystkich tych procesach wiele czynności jest wykonywanych jednocześnie — informatycy powiedzieliby „współbieżnie”. Finanse. która go wprowadziła: British Retail Consorcium (Brytyjskie Konsorcium Detalistów). potrzebnej do ich wykonywania. a jego wykonawcy posługują się wiedzą z zakresu księgowości. Sprzedawanie. 1 września 2011 145 9. jakie mogą się zdarzyć. a kończąc na tych bardziej abstrakcyjnych. Informatyka. takich jak Produkcja. Tym. bo jest to skrót od „dla opisania procesu o nazwie Produkcja”. . to trudno byłoby uznać taki zbiór za proces. gdyż np. Na przykład proces Wytwarzanie przetwarza surowce i półfabrykaty na wyroby gotowe. Taka definicja byłaby już merytorycznie poprawna. proces Finanse związany z finansami przetwarza dokumenty finansowe. I ta jednak definicja nie byłaby adekwatna do rzeczywistości. i rodzaj wiedzy potrzebny do wykonywania tych czynności. z których można budować potencjalne ich sieci. jak Szkolenie. gdyż żaden z procesów występujących na Rysunek 8. które przetwarzają produkty o podobnym charakterze i odwołują się do wspólnego obszaru wiedzy. Jak się nieco niżej przekonamy. gdybyśmy umieścili w jednym zbiorze czynności produkcyjne i księgowe. Na „wejściu” proces Szkolenie otrzymuje grupę niewyszkoloną. proces Szkolenie zmienia stan wiedzy grupy osób. Proces to zatem raczej zbiór wszystkich sieci działań. jest obszar zawodowej wiedzy. Nie jest to jednak definicja adekwatna do naszych potrzeb. a więc — formalnie rzecz ujmując — samą tę grupę. ekonomii i prawa finansowego. bo jest to zawsze nazwa własna konkretnego procesu w konkretnej firmie. Skrót BRC pochodzi od nazwy organizacji. 45). O typie procesu decyduje rodzaj produktu. [10] s. Pojęcie serii działań trzeba by więc zastąpić pojęciem sieci działań. 48 Słowo „Produkcja” występuje w mianowniku i jest pisane z dużej litery. . a także na gruncie niektórych standardów bezpieczeństwa żywności np. że najrozsądniej będzie zdefiniować proces jako zbiór czynności. W tym miejscu pojawia się jednak pytanie. takich jak HACCP46 lub BRC47 proces definiuje się jako „seria kroków i działań. Skrót HACCP rozwija się do Hazard Analysis and Critical Control Points (Analiza Zagrożeń i Krytycznych Punktów Kontroli). a na „wyjściu” oddaje grupę przeszkoloną. a jego wykonawcy muszą legitymować się wiedzą w zakresie odpowiedniej technologii i inżynierii. co różni owe dwie grupy czynności. a także nie odpowiada ona intuicji Deminga opisanej w rozdziale 8. która przetwarza dostarczone przez dostawców »wejścia« (‘inputs’). 47 Brytyjski system bezpieczeństwa żywności uznawany w Unii Europejskiej za silniejszy odpowiednik HACCP. tak zdefiniowane pojęcie procesu pozwala na opisanie wszystkich typów procesów występujących w przedsiębiorstwie. jak Wytwarzanie.

ta czynność należy więc do procesu Sprzedawanie. czynności przetwórcze — są odpowiedzialne za tworzenie wartości dodanej produktu. jest to więc czynność procesu Finanse. czynności sterujące (testy) — nie przetwarzają produktu. zastanówmy się. Sieci czynności to powszechnie znany sposób graficznego przedstawiania czynności złożonych jako kombinacji prostych czynności składowych. Ich zakres obowiązków i uprawnień jest opisany w rozdziale 10. gdyż na jego gruncie łatwiej jest zrozumieć późniejsze związki zachodzące pomiędzy procesami. Każda czynność procesu powinna podnosić wartość przetwarzanego produktu. jest więc dość odległe od potocznego rozumienia tego słowa. Tradycyjnie nazywamy ich właścicielami procesów. Procesowa struktura przedsiębiorstwa ułatwia identyfikację takich czynności. Takie czynności powinny po prostu zostać zlikwidowane. Są oni odpowiedzialni przede wszystkim za rozwijanie i upowszechnianie wiedzy związanej z danym procesem.3. 3. Na zakończenie jeszcze jedna ważna uwaga o procesach. . czy dana czynność należy do danego procesu. czynności dostawy — zapewniają pojawienie się produktu w procesie.3 Sieci czynności Przed przystąpieniem do opisu procesowego modelu przedsiębiorstwa dobrze jest zapoznać się z pojęciem sieci czynności. obszerne zbiory danych kasowych w postaci źródłowego wydruku z kasy fiskalnej mają mniejszą wartość od opracowanego na ich podstawie analitycznego raportu. ale o wartość punktu widzenia użytkownika danych finansowych. Na przykład pisanie raportów kasowych przez sprzedawców w żaden sposób nie podnosi wartości sprzedawanych wyrobów.Andrzej Blikle. W tym sensie np. czy z punktu widzenia klientów tego procesu podnosi ona wartość produktu 49. Jeżeli nie jesteśmy pewni. a także od znaczeń przyjętych w takich naukach jak informatyka czy zarządzanie produkcją. jednakże „proces” ma już swoje wieloletnie umocowanie w literaturze zarządzania jakością. Pisanie raportów podnosi natomiast wartość danych finansowych50 przesyłanych przez centra sprzedaży do Działu Księgowego. 49 W źle zorganizowanym przedsiębiorstwie mogą istnieć czynności. Pojęcie procesu. 1 września 2011 146 Związanie pojęcia procesu z obszarem wiedzy powoduje. którym będziemy się posługiwać. 50 Oczywiście nie chodzi tu o wartość w sensie ekonomicznym. 9. dokonują jedynie wyboru kolejnych czynności do wykonania. ta czynność nie należy więc do procesu Sprzedawanie choć jest wykonywana przez pracowników działu sprzedaży. stanowiący praktyczną realizację na gruncie firm i organizacji niegospodarczych idei społeczeństwa wiedzy opisanej w rozdziale 1. Ostatecznie słowo to i tak ma już w języku polskim wiele różnych znaczeń. Z punktu widzenia ich roli czynności składowe podzielimy na cztery kategorie: 1. tak i procesy w modelu procesowym mają swoich szefów. że dziś o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstw stanowi ich zdolność do stałego pozyskiwania i wykorzystywania wiedzy. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. pozostanę więc przy tym terminie. Wielu specjalistów od zarządzania uważa. Być może należałoby na nasze potrzeby wprowadzić inne słowo niż „proces”. Doktryna jakości. że zarządzanie procesowe w opisanym dalej kształcie zawiera w sobie bardzo ważny dziś paradygmat zarządzania wiedzą. Podobnie jak zespoły w tradycyjnym modelu firmy. czyli tworzyć jego wartość dodaną. Wartość produktu w procesie Sprzedawanie podnosi natomiast zapakowanie go w pudełko ze wstążeczką. 2. a także za koordynację współpracy wewnątrz procesu i pomiędzy procesami. które nie dodają do żadnych produktów żadnej wartości.

Każdy węzeł otrzymuje na wejściu pewne produkty proste lub mniej przetworzone i oddaje na wyjściu produkty bardziej złożone lub bardziej przetworzone. który decyduje o tym. mąką. 1 września 2011 147 Rysunek 9. grafów przepływu.Andrzej Blikle. a więc które cechy produktu są pożądane (warte poniesienia nakładów). książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. 51 Termin „pyłosuchy” oznacza. że po posypaniu polukrowanej powierzchni jakimś pyłem. . np.3-1. Klient przy odbiorze produktu decyduje też. W górnej części prostokąta stoi nazwa (opis) czynności. że nadal lepi się do palców. Występujące w nich prostokąty i rąby nazywamy węzłami grafu. ten pył daje się zdmuchnąć. a które nie. Doktryna jakości. W rzeczywistości lukier.3-1. a na wyjściu oddaje wyroby dobrze polukrowane lub źle polukrowane. czy jego oczekiwania w tym zakresie zostały spełnione. Powierzchnia pyłosucha może nie być sucha w tym sensie. Sieci czynności. Na przykład czynność lukrowania na wejściu otrzymuje wyroby niepolukrowane lub źle polukrowane. w dolnej lista cech produktu branych pod uwagę przy ocenie jego jakości. czym są wartość dodana i norma jakości dla danego produktu. Przykład sieci czynności51 4. byłby mało elastyczny i w związku z tym kruszyłby się i odpadał od powierzchni ciasta. czynności odbioru — reprezentują ostatecznego w danym procesie klienta. który nie lepiłby się w ogóle. a strzałki — krawędziami. takie jak przedstawione na Rysunek 9. należą do klasy tzw.

na linii Technologia  Wytwarzanie. mamy natomiast do czynienia z dostawą narzędzi. i na ogół jest. kartę gwarancyjną oraz cenę. proces Dostarczanie dostarcza je do punktów sprzedaży. np. produkt dostawcy jest dla odbiorcy składnikiem do dalszego przetwarzania. Doktryna jakości. Przedstawiony przykład sieci działań to oczywiście sieć sekwencyjna. choć znacznie bardziej złożoną. np. spotykamy się. W procesowych opisach przedsiębiorstwa posługujemy się więc sieciami czynności i mapami procesów. Formalnie rzecz biorąc. Produkty wyjściowe dla jednej czynności stają się produktami wejściowym dla kolejnej. po których od jednej do drugiej czynności przepływają produkty. w tzw. Nieco alegorycznie można powiedzieć. każda też. Z pierwszym rodzajem współpracy mamy do czynienia np. W odróżnieniu od czynności w sieci. . Z podobną sytuacją. Każda czynność. na diagramach ten rodzaj współpracy oznaczamy strzałką czarną lub 2. z tym że w miejscu czynności występują procesy. które przesyłają zawsze produkty do dalszej obróbki. że czynności wspierają się. 9. Odbiorców w sieci czynności nazywa się też klientami wewnętrznymi lub po prostu klientami. Proces Technologia dostarcza procesowi Wytwarzanie narzędzi (intelektualnych) w postaci receptur i procedur do wytwarzania półproduktów i produktów gotowych. produkt dostawcy jest dla odbiorcy narzędziem. są to jednak grafy innego rodzaju. zaopatrzenie ich w instrukcję obsługi.4 Mapa procesów Na sieć czynności można spojrzeć jako na opis dróg. witryny). ekspozycja produktów w miejscach widocznych dla klienta (lady. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. 1 września 2011 148 Strzałki wyznaczają relację dostawca−odbiorca pomiędzy czynnościami. rozważając procesy. na które poza właściwym produktem składa się opakowanie. poza czynnościami dostawy. Takie sieci nazywamy mapami procesów. znacznie więcej niż jedna. gdyż żadne dwie z jej czynności nie dzieją się jednocześnie. a łączące je strzałki są dwojakiego rodzaju (Rysunek 9. ma w grafie swojego odbiorcę lub odbiorców. Tu również mamy do czynienia z przesyłaniem sobie produktów. poza czynnościami odbioru. Współpracę pomiędzy procesami opisujemy za pomocą sieci przypominających sieci czynności. a proces Sprzedawanie wyposaża produkty technologicznie gotowe. jaką przesyłany produkt odgrywa w procesie będącym odbiorcą: 1.Andrzej Blikle. wzajemnie dostarczając sobie składników do produkcji. a więc z relacją dostawca−odbiorca. w przypadku procesów mamy do czynienia z dwoma typami przesłań różniącymi się rolą. Wytwarzanie  Sprzedawanie. Technologia  Wytwarzanie. przesyłanie produktu z procesu A do procesu B oznacza. gdzie nie ma wymiany produktów do dalszej obróbki. Oczywiście takich par dostawca−odbiorca łączących dwa procesy może być. ma w grafie czynności swojego dostawcę lub dostawców. ale marketingowo surowe. których nie będę tu opisywać. Sieci niesekwencyjne — współbieżne — również dają się opisywać za pomocą grafów. że jakaś czynność z procesu A jest dostawcą jakiejś czynności z procesu B. Proces Wytwarzanie przetwarza surowce w gotowe produkty. miksy marketingowe. na linii Dostawcy Zewnętrzni  Wytwarzanie  Wysyłanie  Dostarczanie  Sprzedawanie  Klienci Zewnętrzni. na diagramach ten rodzaj współpracy oznaczamy strzałką czerwoną. Z drugim rodzajem współpracy pomiędzy procesami mamy do czynienia np.4-1).

że materiał po przetworzeniu go na nowy produkt znika (mąka. że jeden z procesów kadrowych otrzymuje na wejściu pewną bazę danych. a procesy zewnętrzne kolorem zielonym. dostarczają jedynie narzędzi. strzałka z grotami na obu końcach zastępuje dwie równoległe. gdy powstanie z nich ciasto). Technika i Państwo na Rysunek 9. liczby godzin przepracowanych przez poszczególnych pracowników. jednak — jak już zauważyliśmy — dla odbiorcy może to być zarówno materiał (surowiec) do dalszej obróbki. Doktryna jakości. Na przykład. które mogą wymagać zastanowienia. Uproszczony przykład mapy procesów firmy produkcyjnej Ponieważ pomiędzy procesami istnieje zwykle bardzo wiele dróg przepływu. ale przeciwnie skierowane strzałki. Procesy grupy podstawowej gemba oznaczamy kolorem niebieskim. co jeden proces przekazuje innemu procesowi. czy wręcz umowy.4-1. np. np. bo zmodyfikowaną nowymi danymi. a także w postaci zawartości (stanów) baz danych (np. procesy wsparcia kolorem żółtym. procesy Biurotyka i Finanse najczęściej wymieniają się informacjami zmaterializowanymi w postaci dokumentów (papierowych bądź elektronicznych). a na wyjściu oddaje inną. inne. gdzie prowadzą. Projektowanie. że to drugie rozwiązanie jest właściwsze. są jednak sytuacje.4-1. To. Ogólnie rzecz ujmując. księgowych i osobowych). Informatyka. a dla procesów dostarczających swoje produkty bardzo wielu innym procesom. jak i narzędzie. dla polepszenia czytelności map stosujemy pewne konwencje rysunkowe zmniejszające liczbę strzałek. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Dla oznaczania procesów należących do różnych kategorii stosujemy też kod kolorów.Andrzej Blikle. 1 września 2011 149 Rysunek 9. zawsze jest dla dostawcy produktem. Na przykład wzorzec plastyczny tortu ślubnego przedstawiony w postaci rysunku. istotna różnica pomiędzy materiałem a narzędziem jest taka. co jest konieczne do przygotowania listy płac. a narzędzie po jego wykorzystaniu może być wykorzystane ponownie. gdyż na podstawie tego rysunku powstanie konkretny tort. Niektóre procesy. drożdże i woda znikają. ale zastępujemy je komentarzem wyjaśniającym. I tak. ale narzędziem. Tu mamy więc przesyłanie „produkt . czy też jako narzędzia? Wydaje się. gdyż zapisane na nośnikach informacje na ogół nie znikają po ich wykorzystaniu. to można uznać. jest stosunkowo proste. Czy te informacje należy traktować jako materiały do dalszego przetworzenia. będący produktem procesu Projektowanie. np. Z drugiej jednak strony. jeżeli dział kadr dokonuje wpisów do księgowej bazy danych dotyczących np. strzałek nie rysujemy w ogóle. Wytwarzanie. czy też narzędziem. W opisanych powyżej przykładach określenie. jaja. dostarczają swoim odbiorcom jedynie materiałów do dalszej obróbki. nie jest dla procesu Wytwarzanie materiałem do dalszej obróbki. czy dany produkt jest dla odbiorcy materiałem do dalszego przetworzenia.

3. 1. jest ważne z punktu widzenia dyscypliny pojęciowej. Przepływy pomiędzy procesami — dostawcą i odbiorcą . wiedza o produkcie 2.3. 1. zamówienia 3. W większości sytuacji procesy pomocnicze dostarczają jednak narzędzi. wiedzy o produktach i zamówieniom. że to. 3. 2.1. przepływ informacji o oczekiwanej normie jakości produktu — od odbiorcy do dostawcy. przepływ informacji o aktualnie obserwowanej jakości zamówień — od dostawcy do odbiorcy. 3. w której relacja dostawca−odbiorca wyznacza jedynie drogi przepływu produktów. w przypadku procesów ta relacja ma znacznie szersze znaczenie. W odróżnieniu bowiem od sieci czynności. przepływ produktów — od dostawcy do odbiorcy. 1.2.1. Należy też powiedzieć. 2.1. 1 września 2011 150 na produkt”.3. Rysunek 9. czy narzędziem. przepływ zamówień — od odbiorcy do dostawcy. przepływ informacji (wiedzy) o produkcie — od dostawcy do odbiorcy. przepływ informacji o aktualnie obserwowanej jakości wiedzy (szkoleń) — od odbiorcy do dostawcy. Doktryna jakości.Andrzej Blikle.2.2. czy dla procesu-odbiorcy nadesłany produkt jest materiałem. przepływ informacji o oczekiwanej normie jakości zamówień — od dostawcy do odbiorcy. nie jest jednak aż tak istotne — jak się przekonamy za chwilę — z punktu widzenia zarządzania wiedzą i jakością. przepływ informacji o oczekiwanej normie jakości dotyczącym dostarczanej wiedzy — od odbiorcy do dostawcy.4-2. gdyż wyznacza aż dziewięć rodzajów przepływów układających się w trzy grupy odpowiadające produktom. Po tych uwagach ogólnych możemy przystąpić do opisu bardzo ważnej z punktu widzenia zarządzania procesowego klasyfikacji przepływów pomiędzy procesami. 2. produkty 1. przepływ informacji o aktualnie obserwowanej jakości produktów — od odbiorcy do dostawcy. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.3.

Ta sytuacja dotyczy wszystkich klientów zewnętrznych i wewnętrznych. na poszczególnych stanowiskach pracy — w związku z pojawieniem się na nich normy na pączki — . Ale oczywiście musi rozumieć też język swojego klienta. temperatura i lepkość lukru w stanie płynnym. Procesowy model zarządzania uzupełnia wiec model tradycyjny (zarządzanie produktowe) dwoma nowymi paradygmatami. Zwykle na początku współpracy dostawcy z odbiorcą. informacje o oczekiwanej normie jakości płyną w kierunku przeciwnym do przepływu produktów — od klienta do dostawcy. a także wagi pojedynczego surowego pączka. Proces Wysyłanie przekazuje tę normę do procesu Wytwarzanie. kształt i kolor pączka. a wewnątrz procesów do wszystkich „zainteresowanych” czynności w sieciach działań. właściwości glazury (błyszcząca i pyłosucha) smak marmolady stanowiącej nadzienie oraz ilość. W kolejnym kroku — wciąż posuwamy się „pod prąd” strzałek w sieci działań — norma zostaje wyrażona w parametrach technicznych surowego ciasta drożdżowego. zarządzanie jakością (produktów. skład. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Omówimy teraz wszystkie dziewięć rodzajów przepływów. jakość i rozmieszczenie skórki pomarańczowej na powierzchni pączka. następuje to w czasie negocjacji kontraktu i stanowi bardzo ważny jego element. Oczywiście.Andrzej Blikle. W przypadku anonimowego klienta masowego oczekiwana norma jest ustalana na drodze badań rynku. Te wszystkie normy przesłane na poziom magazynu przełożą się na parametry technologiczne mąki. Dla zilustrowania opisanego mechanizmu rozważmy normę dotyczącą jakości pączka. gdzie jest (wewnętrznie) przesyłana na kolejne stanowiska produkcyjne. Dalej norma przepływa na stanowisko smażenia. te pochwali. Należy pamiętać. ustalana jest oczekiwana norma jakości. Norma sprzedawcy trafia niezmieniona do procesu Dostarczanie. to on bowiem zna swoją technologię. Doktryna jakości. ale również wszystkich kontaktów dostawca−odbiorca wewnątrz firmy. Najpierw trafia na stanowisko lukrowania. 1 września 2011 151 Te dziewięć rodzajów przepływów ma związek z trzema powiązanymi między sobą paradygmatami procesowego zarządzania przedsiębiorstwem: I. bo w obu tych procesach jest dostatecznie zrozumiała na wszystkich stanowiskach pracy. docierają metodą potokową do wszystkich procesów. gdzie informacja o kolorze pączka zostaje zamieniona na temperaturę smalcu i czas smażenia. Tym kimś jest zawsze dostawca produktu. a w przypadku odbiorcy masowego (a więc anonimowego) przy wprowadzaniu danego produktu na rynek. wielkość. niezależnie od przebiegu informacji o jakości półproduktów i surowców. np. a także kontaktów firmy z jej dostawcami. Klient cukierni określa tę normę swoimi zachowaniami zakupowymi. aby nadawała się do wykorzystania przy wykonywaniu czynności na tym stanowisku. Ktoś musi zatem przełożyć normę jakości z języka klienta na język dostawcy. III. gdzie zostaje z niej wydzielona część dotycząca lukru i zamieniona na normę określoną w cechach obserwowalnych na tym stanowisku. zarządzanie wiedzą. a także informacja o aktualnie realizowanej jakości. jakiej oczekuje jakości od otrzymywanych produktów. W przypadku klientów indywidualnych. Jedne pączki kupuje. Z przepływem produktów wiążą się przepływy informacji o jakości tego produktu niezbędnej dostawcy do zarządzania jakością. a tamte skrytykuje. zarządzanie bieżącym działaniem operacyjnym (zarządzanie produktowe). lukru i smalcu. a stąd do procesu Wysyłanie. niezwykle istotnymi dla uzyskiwania przewagi konkurencyjnej na trudnym i stale zmieniającym się rynku. znanych dostawcy. Do każdego stanowiska pracy (czynności) ta informacja powinna jednak docierać w takiej formie. Ponieważ to klient informuje dostawcę o tym. II. W ten sposób norma wyznaczona przez oczekiwania końcowego klienta. wiedzy i zamówień). że dotyczą one nie tylko kontaktów firmy z klientem zewnętrznym. Na tej podstawie sprzedawcy budują normę obowiązującą „na wejściu” procesu Klienci. Ta norma określa teksturę i smak ciasta. a więc „na wyjściu” procesu Sprzedawanie. które stamtąd zostaną przekazane zewnętrznym dostawcom surowców. innych nie.

wiedza o produkcie może być dla klienta nie tylko istotna. Blikle wprowadziła w roku 1991 specjalne ulotki z hasłem „pączki nie lubią chłodu”. czyli miesienia. jest rozprowadzana na stanowiska pracy w ten sam sposób. Doktryna jakości. To przekonanie niekiedy przekłada się nawet na tytuły podręczników szczególnie dosadnie formułowane w języku angielskim.Andrzej Blikle. jakim jest pączek. Formalnie rzecz biorąc. Trzeci rodzaj przepływów to zamówienia na dostawy. Stanowisko lukrowania będzie oczekiwać. dotyczące składu surowcowego. Czy słyszał ktoś o „geniuszu samochodowym”? W umysłach „geniuszy komputerowych” przekonanie o swojej genialności przekłada się na poczucie. Excel for Idiots. choć niekiedy mogą przyjmować postać 52 Jedną z przyczyn tej sytuacji jest niczym nieuzasadnione przekonanie użytkowników systemów. które w bardziej zaawansowanych przypadkach przyjmują formę szkoleń. bo i tak niczego nie zrozumieją. wymagana przez klienta norma jakości może co pewien czas ulegać zmianie. Na przykład klient cukierni może uważać. Nawet w przypadku tak prostego produktu.3. Należy też zauważyć. 2. Szczególnie zła sytuacja panuje w tym zakresie w grupie firm wytwarzających systemy oprogramowania komputerów52. Stąd powszechne narzekania klientów na jakość wszelkiego rodzaju instrukcji użytkowania produktów. że ich klienci to idioci. jako Excel nie tylko dla orłów. a więc jego wiedzy o produkcie. aby lukrownica utrzymywała odpowiednią lepkość płynnego lukru. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. że o ile świadomość konieczności pozyskiwania od klienta informacji o jakości produktu jest już wśród firm dość powszechna. ale którąś z poprzednich. czy też zmieniających się zwyczajów konsumpcyjnych klienta.3). Są to wszelkiego rodzaju instrukcje. Stąd kolejne dwa przepływy (pkt. Np. o tyle podobnie wykształconego technika informatycznego określamy mianem „komputerowego geniusza”. o tyle ta sama świadomość w sprawie wiedzy klienta o produkcie jest w fazie raczej początkowej. a lukier na nich robi się mokry i lepki. bądź też pisać cokolwiek.1). rozdział 2. sposobu przechowywania i daty przydatności do spożycia w przypadku produktów żywnościowych. do których należy przemawiać bądź językiem siedmiolatków. a więc również powinna podlegać zarządzaniu jakością. Bardzo często są one niejasne. W prostych przypadkach kontaktów z masowym klientem zewnętrznym mogą to być informacje wydrukowane na opakowaniu lub na dołączonej do produktu ulotce. że skoro wiele produktów żywnościowych przechowuje się w lodówce. w jaki była rozprowadzana norma jakości. Druga grupa przepływów dotyczy przygotowania odbiorcy do posługiwania się produktem. wiedza o produkcie jest częścią produktu. W tym miejscu należy zauważyć. firma A.2 i 2. Dobra wiedza o produkcie przekłada się na jego prawidłowe wykorzystanie i w rezultacie na zadowolenie klienta. że umiejętność posługiwania się komputerem jest rodzajem wiedzy tajemnej dostępnej jedynie „komputerowym geniuszom”. np. Tworzenie i przesyłanie produktów powoduje pojawianie się informacji o zgodności dostarczanych produktów z oczekiwaną normą. a w zimie nie zostawiać ich na czas dłuższy w samochodzie na parkingu. ale też nieoczywista. niekompletne i opisują nie aktualną wersję produktu. że na skutek procesu doskonalenia produktu. Oczekiwania jakościowe mogą również dotyczyć narzędzi intelektualnych. takich jak składy surowcowe półproduktów nadsyłane przez proces Technologia i oczekiwany wygląd produktu nadsyłany przez proces Projektowanie. Tymczasem pączki w lodówce szybko czerstwieją. . zarówno generowana przez klienta. Aby dzielić się z klientem tą wiedzą. np. Ta informacja. aby smażalnik prawidłowo mierzył czasy smażenia i utrzymywał oczekiwaną temperaturę smalcu. aby miesiarka (maszyna do wyrabiana. obecności alergenów. I oczywiście dokonuje się nie jednorazowo. zgodnie z zasadą ciągłego doskonalenia. Po ustaleniu norm jakości oczekiwanych na każdym stanowisku pracy następuje faza wykonawcza kontraktu. Te zmiany stanowią bardzo istotny element realizacji zasady stałego doskonalenia (por. Pączki najlepiej jest przechowywać w temperaturze pokojowej. Te oczywiście płyną od odbiorcy do dostawcy. ciasta) miała prawidłowe obroty zapewniające właściwą teksturę surowego ciasta. w USA znana jest seria podręczników typu Word for Idiots. to tej samej regule powinny podlegać pączki. np. i to analogicznie jak w przypadku samego produktu. pojawiania się innowacji technologicznych. Nie zawsze mają one charakter formalny. 1 września 2011 152 mogą się też pojawić oczekiwania dotyczące jakościowej normy dla narzędzi. ale w stale. O ile mechanika samochodowego czy też hydraulika określimy po prostu mianem fachowca. na język polski tłumaczonych w mniej dosadny sposób. jak też będąca wynikiem pomiarów dokonywanych przez dostawcę.

4-1 mapa procesów to sformalizowana postać modelu Deminga przedstawionego na Rysunek 8. € i gwarancji bezusterkowości na 100 tys.4-3. Rysunek 9. Blikle z roku 2009 9. 1 września 2011 153 papierowych lub elektronicznych dokumentów. Zanim omówię szczegółowo procesy znajdujące się na tej mapie. Z badań rynku motoryzacyjnego może np. W przypadku gdy klient jest anonimowy. że w klasie tanich samochodów małolitrażowych klient oczekuje ceny nieprzekraczającej 10 tys. Mapa procesów firmy A. gdy klient zamawia dom u architekta.5 Produkty i ich normy jakości Różnorodność produktów występujących we wszystkich procesach wszystkich firm i organizacji jest oczywiście przeogromna. Podsumowując. abym dostarczał Ci produkty oczekiwanej jakości i zgodnie z nadsyłanymi zamówieniami. co stanowi odpowiednik normy jakości. musi sam realizować oczekiwania jakościowe dostawcy. bo od jakości zamówienia może w dużym stopniu zależeć jakość dostawy. można jednak wśród nich wyróżnić pewne stosunkowo często . Przedstawiona na Rysunek 9.2-1. Dostawca określa więc normę jakości dla zamówień nadsyłanych przez klienta.4-3). Tak dzieje się np. jakie mogą występować w procesach. Ujmując rzecz nieco alegorycznie. a nawet obszernych kontraktów. km. a produkt ma charakter masowy. a tworzony dla niego produkt jest „szyty na miarę”.Andrzej Blikle. Doktryna jakości. Jest to szczególnie widoczne. dostawca zwraca się do klienta słowami: „jeżeli chcesz. obowiązki klienta wobec dostawcy przejmuje wynajęta przez dostawcę agencja badania rynku. Uwzględniamy ten przepływ w naszym modelu. Na przykład muszą być kompletne.wynikać. przedstawię podstawowe typy produktów i czynności. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. aby klient mógł oczekiwać zrealizowania przez dostawcę jego oczekiwań jakościowych. Ona określa oczekiwane przez klienta cechy funkcjonalne produktu. Na zakończenie tego rozdziału zaprezentuję. statek w stoczni czy system informatyczny dla swojej firmy. jak może wyglądać pełna mapa konkretnej firmy (Rysunek 9. to twoje zamówienia muszą spełniać określone warunki. jednoznaczne i nadsyłane z odpowiednim wyprzedzeniem czasowym. gdy klient nie jest anonimowy.

odstępy pionowe i poziome pomiędzy akapitami itp. plakatów. 2. w których wykonywane są czynności procesowe. jest poprawny merytorycznie: 1. 9. że żadne dwa zapisy dokumentu nie są z sobą sprzeczne. 1.5. . 1.). akapity itp.Andrzej Blikle. słownictwo itp. a więc dokumenty przechowywane w Księdze Standardów. gramatyka. wyczerpuje temat. stosowność. Niniejszy tekst został napisany właśnie przy użyciu tych stylów. Zdefiniowałem tam grupę tzw. językowo (ortografia. jego treść jest jednoznaczna i wewnętrznie niesprzeczna. które zwykle ograniczają się do opisu narzędzi. 1 września 2011 154 powtarzające się typy (grupy). Szczególnym przypadkiem tych drugich są standardy. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. 53 Mogę go nieodpłatnie udostępnić zainteresowanym osobom. raportem. układu redakcyjnego (podział na rozdziały.2 Narzędzia Narzędzia wykorzystywane w procesach do wykonywania czynności dzielimy na dwie grupy: narzędzia materialne i narzędzia intelektualne.). Blikle sam napisałem więc taki podręcznik pt. katalogi i innego rodzaju druki reklamowe. W tym rozdziale nie będę więc opisywał żadnych konkretnych produktów handlowych.2. który wszedł w skład Księgi Standardów. jest poprawny komunikacyjnie: 2. jest zrozumiały dla odbiorców. Dobrze jest stworzyć jednolite dla całej firmy zasady określające układ redakcyjny i typograficzny dokumentu. stylistyka. co pozwoli na pokazanie przykładów typowych norm jakości. zaliczamy jednak ulotki. a także budynki i ich wnętrza. listem itp. 3. 3. układu typograficznego (wielkość i krój czcionki. dokumentacją produktu.. 9. gdy: 1. 1.2. Do dokumentów nie zaliczamy szyldów.2. nie narusza ogólnie przyjętych społecznych norm komunikacji i współżycia. ale produkty wewnętrzne przekazywane sobie przez procesy. instalacje. Dla firmy A. bo te zbytnio się różnią między sobą. Niestety wskazówek jak tego dokonać nie można znaleźć w typowych podręcznikach edytorów tekstów. druków na opakowaniach itp. wyróżnienia.5.).5. jak i tworzenie dokumentów. przyrządy. stylów. Ułatwia to zarówno czytanie. 2. które pozwalają na w dużej mierze automatyczne tworzenie tekstu o wymaganym układzie.1 Dokumenty Dokumentem nazywamy każdy wydrukowany lub elektroniczny tekst będący standardem Księgi Standardów (patrz rozdział 11). etykiet produktów. Doktryna jakości.1. tabele. Narzędzia materialne to wszelkiego rodzaju urządzenia. wewnętrzna niesprzeczność oznacza. Powiemy. nie jest sprzeczny ze standardami wewnętrznymi firmy.1. 1. listy. nie zawiera treści nieprawdziwych. nie jest sprzeczny z ogólnymi normami i przepisami prawa. jest poprawny co do formy: 3.3. Podręcznik istnieje w dwóch wersjach: dla użytkowników edytora Word i dla użytkowników edytora Write (Open Office). którego dotyczy. interpunkcja. Komputerowa edycja dokumentów53. 3.3.4.1. Z procesowego punktu widzenia narzędziami są także ludzie i ich zespoły. że dokument spełnia normę jakości dla dokumentów.

W przypadku produktów żywnościowych zawiera ona: 1. ślad produktu (ang. porady konsumpcyjne (odpowiednik instrukcji użytkowania). obecność alergenów. a nie składnikiem. I niestety — lub stety — jest właśnie tak. Szczególnym rodzajem narzędzi intelektualnych są standardy. wszelkiego rodzaju standardy oraz wiedza. warunki przechowywania i datę przydatności do spożycia. 5. produkcji. o tym. że prowadzi do modelu zbyt trudnego dla gospodarczego praktyka. 4. może się więc spotykać z zarzutem. 9. W tym miejscu mógłby ktoś powiedzieć. z jakiej inspiracji powstał dany produkt. jak rozmrażać produkt. ale też wielu innych. np. atest żywnościowy. To jednak przeczyłoby istocie składnika. że receptury można by potraktować jako składniki na równi z mąką i drożdżami. zasady edycji dokumentów. co narzędzie materialne. jak podgrzewać lub wypiekać itp. atest bezpieczeństwa użytkowania. słowniki). sposób składania reklamacji i warunki gwarancji. ale również receptur i opisu procesu smażenia. Narzędzia natomiast pozostają. że w gospodarce opartej na wiedzy będziemy musieli się uczyć przez całe życie i przez całe życie zmieniać swoje nawyki myślowe. 2. który ma podstawowe znaczenie dla jakości produktu końcowego.5. regulaminy itp. Możliwość identyfikowalności źródeł produktu ważna jest zresztą nie tylko w przypadku produktów żywnościowych. . np. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. 3. potrzebujemy nie tylko miesiarek i smażalników. która polega na tym. instrukcje wystawiania faktur.. a także w której posługujemy się technikami marketingowymi. instrukcję użytkowania i konserwowania (serwisowania). trace). a więc znikają wraz z powstaniem produktu. To prawda. a więc o tym aspekcie zarządzania jakością. w której obecne są systemy jakości i bezpieczeństwa produktu. skład. którą będziemy nazywać dokumentacją produktu. A prawdę mówiąc chyba wszystkich. ilu klientów ma już taki produkt. z każdym produktem jest związana pewna informacja zapisana w postaci jednego lub większej liczby dokumentów. z których powstał produkt. Aby produkować pączki. 1 września 2011 155 Narzędzia intelektualne to oprogramowanie komputerów. 54 Możliwość monitorowania przepływu i pochodzenia produktów żywnościowych i surowców na każdym etapie odbioru. podstawowe dane techniczne o produkcie. W przypadku produktów technicznych zawiera ona zwykle: 1. oraz producentów tych partii na drodze od pola do stołu — jest to tzw. kto ze sławnych ludzi go używał lub używa. rozdział 11) takie jak receptury i procedury technologiczne. Są one narzędziami w tym samym sensie. wzorce dekoracji wnętrz handlowych i produktów cukierniczych. jak go porcjować. 4. Potraktowanie decyzji zarządczych jako narzędzi jest zabiegiem z dość wysokiego poziomu abstrakcji. Narzędziami intelektualnymi są również decyzje zarządcze będące produktami procesu zarządzania. ewentualne zalecenia żywieniowe. przetwarzania i dystrybucji. 3. cenniki i listy produktów wraz z opisami (tzw.3 Dokumentacje produktów W gospodarce XXI.Andrzej Blikle. 2. czyli obowiązujące w firmie dokumenty Księgi Standardów (zob. Receptura jest więc w tym sensie narzędziem. informację pozwalającą odtworzyć wstecz partie składników. poziom abstrakcji odbiega w tym przypadku od standardów tradycyjnego przedsiębiorstwa. obecność śladu realizuje zasadę identyfikowalności54 produktu w sensie BRC. Gdybyśmy jednak zrezygnowali z tego zabiegu nie moglibyśmy mówić o jakości decyzji zarządczych. że składniki zamieniają się w produkt. Doktryna jakości. informację marketingową.

należy z przykrością zauważyć.4 Kompleksy produktowe Jak już pisałem. która jest użytkowana przez klienta. gramaturowych i dokumentacyjnych. sposób składania reklamacji i warunki gwarancji. produktem podstawowym jest sprzęt informatyczny i/lub oprogramowanie.2. składające się na nią dokumenty spełniają normę jakości dla dokumentu. 2. jakie przechodzi sam produkt. nazywamy czynnościami kompleksowymi. w sposób wystarczający dla wszystkich jego użytkowników.Andrzej Blikle. 6. a w przypadku kompleksu technicznego każde inne urządzenie techniczne. technicznym lub informatycznym.5. Dokumentacja produktu żywnościowego jest tworzona na całej drodze od pola do stołu wraz z przemianami. że wiele dokumentacji nie spełnia wyżej opisanej normy. że dokumentacja spełnia normę jakości dla dokumentacji. np. Doktryna jakości. 1. 9. standardy wymagane przez klientów wewnętrznych (jeżeli na danym etapie jest przekazywany takiemu klientowi). Kompleksy techniczne i informatyczne należą do grupy materialnych kompleksów narzędziowych. odpowiadający mu produkt podstawowy jest zgodny ze swoją dokumentacją oraz dodatkowo spełnia: 1. 1. surowcowym. Czynności. 2. a po opuszczeniu procesu sprzedażowego zawiera wszystkie pozostałe elementy. 3. dokumentacja spełnia normę poprawności dokumentacji. każdy produkt znajdujący się w obrocie handlowym to znacznie więcej niż ta jego część. W zależności od charakteru produktu podstawowego mówimy o kompleksie żywnościowym. 2. opisuje produkt. że ten produkt (tort) został po raz pierwszy wyprodukowany przez naszą firmę dla generała de Gaulle’a. z których każda tworzy lub przetwarza inny element kompleksu. . dokumentacja produktu podstawowego i opakowania.1. Czynność kompleksowa składa się w rzeczywistości z trzech czynności. wizualnych. że kompleks żywnościowy spełnia żywnościową normę jakości jeżeli: 1. Niestety. opakowanie spełnia żywnościową normę jakości dla opakowań. informacje o charakterze marketingowym. standardy technologiczne i bezpieczeństwa żywności. 1 września 2011 156 5. jeżeli: 1. z którym jest związana. W przypadku kompleksu informatycznego. produkt podstawowy. opakowanie. 3. Powiemy. oczekiwania klienta zewnętrznego w zakresie cech organoleptycznych. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Uznamy. Aby móc mówić o takich produktach wprowadzamy pojęcie kompleksu produktowego. które tworzą kompleksy produktowe.3. którym są trzy elementy: 1. Na przykład na wyjściu procesu produkcyjnego dokumentacja zawiera informację o śladzie produktu oraz warunkach jego przechowywania i konsumpcji.

jego dokumentacja spełnia normę poprawności dokumentacji. istnieje w tzw. gdy stoi w hali produkcyjnej. bądź też pozyskujemy bezpłatnie. 3. 2. jeżeli twórcy na to pozwalają (tak jest np. 4. Po pierwsze.5 Techniczne kompleksy narzędziowe Techniczne kompleksy narzędziowe to kompleksy produktowe. Ponadto w stosunku do wszystkich produktów płatnych. w tym dokumentów — mający strukturę wewnętrzną. będące jego elementem narzędzie techniczne spełnia normy bezpieczeństwa BHP oraz normy bezpieczeństwa obowiązujące w danej branży. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. o ile się do niego stosują w jego aktualnej lokalizacji (np. Są to osobowe bazy danych pracowników. Nie piszemy tego jednak. Doktryna jakości. będący jego elementem sprzęt spełnia techniczną normę jakości. Nie piszemy też. oraz wielu bezpłatnych. że spełnia informatyczną normę jakości. że w nabytym narzędziu nie wolno dokonywać żadnych zmian. a w szczególności jest technicznie sprawne. gdyż jest to dla każdego oczywiste. że narzędzia ani nie kupiliśmy od złodzieja. w których produktem podstawowym jest narzędzie materialne nie informatyczne. W informatyce bazą danych nazywamy zbiór informacji. to sprzęt komputerowy plus zainstalowane na nim oprogramowanie. Bazą danych jest też system finansowo-księgowy. których użytkowanie jest równoznaczne z aktem kradzieży. do których zostało przeznaczone.5. narzędzie nadaje się realizacji zadań. z systemem Open Office). nie zostało też zmienione z naruszeniem takich zasad.5. tj. 9. W przypadku narzędzi informatycznych dodajemy jedno kryterium jakości (nr 2).7 Bazy danych Każda nowoczesna firma tworzy na własny użytek liczne bazy danych. bo wolno. Z narzędziami informatycznymi jest inaczej. 1 września 2011 157 9. baza dokumentów przechowywanych w komputerze itp. dokonanie jakichkolwiek zmian stanowi naruszenie praw autorskich twórcy oprogramowania. która pozwala na określenie algorytmów umieszczania informacji w bazie oraz ich wyszukiwania. zbiór danych prostych lub złożonych. W zasadzie bazy danych mogą być zarówno fizyczne (szafka z dokumentami). co najwyżej grozi to utratą gwarancji. gdy stoi w warsztacie naprawczym). adresowe bazy dane klientów. narzędzie nadaje się realizacji zadań. Kopie legalne bądź kupujemy z legalnego źródła. które nie występowało w przypadku narzędzi technicznych. O informatycznym kompleksie narzędziowym powiemy. bazy danych o sprzedaży. a może taka nie być. obiegu wiele nielegalnych kopii programów. 2. baza listów wysłanych do kontrahentów. do których zostało przeznaczone (jest sprawne).Andrzej Blikle. należałoby napisać. ani też nie ukradliśmy jego sami. bazy receptur. maszyna cukiernicza musi być czysta i zdezynfekowana. 3. jego dokumentacja spełnia normę poprawności dokumentacji.6 Informatyczne kompleksy narzędziowe Informatyczny kompleks narzędziowy. 9. O technicznym kompleksie narzędziowym powiemy. oprogramowanie zostało pozyskane bez naruszania zasad wymaganych przez jego twórcę lub twórców. jak i elektroniczne (zapisy w pamięci kompute- . że spełnia techniczną normę jakości.5. Gdybyśmy chcieli przełożyć je na język narzędzi technicznych. jeżeli: 1. jeżeli: 1.

3. jeżeli: 1. Z zasady jest bowiem tak. umieszczania informacji w bazie 2. . jeżeli: 1. a w ramach tematu według chronologii napływania. Ta norma jakości jest oczywiście bardzo mało precyzyjna. 9.Andrzej Blikle. 2. że spełnia bazodanową normę jakości. jeżeli korespondencję przychodzącą rzucamy po prostu na nasze biurko. umieszczanie i wyszukiwanie dokumentów w kartotece da się wykonywać w sposób pozwalający na wygodne i skuteczne posługiwanie się kartoteką przez jej użytkowników.5. ochrona danych w bazie skutecznie chroni interes firmy. Doktryna jakości. O bazie danych powiemy. z czego ze zrozumiałych względów w tym miejscu muszę zrezygnować. oprogramowanie bazy danych spełnia informatyczną normę jakości.5. np. a także określać kategorię przechowywanej informacji. zarówno fizyczną jak i elektroniczną. Dokumentacja bazy danych powinna opisywać co najmniej sposoby umieszczania i wyszukiwania informacji w bazie. np. np. wprowadzany jakiś system klasyfikacji korespondencji. 4. 1 września 2011 158 ra). to więcej wysiłku musimy poświęcić na etapie umieszczania. Wszystkie poczynione w rozdziale 9.8 Kartoteki Podobnie jak bazy danych są zbiorami danych i dokumentów przechowywanych w systemach komputerowych. I na odwrót — mniej wysiłku przy umieszczaniu oznacza więcej pracy przy wyszukiwaniu. tak kartoteki są zbiorami dokumentów przechowywanych w wersji papierowej lub też na innych niekomputerowych nośnikach. wiąże się problem rozłożenia wysiłku użytkownika pomiędzy dwa rodzaje czynności: 1. a w szczególności baza jest zaopatrzona w skuteczne narzędzia do archiwizacji danych. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. O kartotece powiemy. aby odszukać list. że spełnia kartotekową normę jakości. według tematów. to kartoteka spełnia stosujące się do niej wymogi prawne. W naszym modelu te pierwsze będziemy jednak nazywali kartotekami. jeżeli jest taki obowiązek. który jest nam akurat potrzebny. natomiast wyszukiwanie wiąże się z wykonaniem dużej pracy. Wtedy więcej pracy angażujemy w proces umieszczania informacji w bazie. umieszczanie i wyszukiwanie informacji w bazie da się wykonywać w sposób pozwalający na wygodne i skuteczne posługiwanie się bazą danych przez jej użytkowników. również z bazami danych są związane dokumentacje. o ochronie danych osobowych lub pełności danych księgowych. wyszukiwania informacji w bazie. Podobnie jak z innymi produktami obecnymi w naszym modelu procesowym. a termin baza danych zarezerwujemy dla baz umieszczanych w komputerach. to po roku będziemy musieli poświęcić kilka godzin.7 uwagi i obserwacje na temat baz danych przenoszą się przez analogię na kartoteki. ochrona dokumentów w kartotece skutecznie chroni interes firmy. to baza spełnia stosujące się do niej wymogi prawne. że jeżeli chcemy mieć proste algorytmy wyszukiwania. 5. mikrofilmy. 3. Przenosi się też i norma jakości. Dla przykładu. jednakże jej uściślenie wymagałoby sięgnięcia do dość zaawansowanej wiedzy informatycznej. 2. Umieszczanie w bazie nie kosztuje prawie żadnego wysiłku. a mniej w proces jej wyszukiwania. Z każdą bazą danych. Jeżeli chcemy tę pracę uprościć. jeżeli jest taki obowiązek. dokumentacja bazy danych spełnia normę jakości dokumentacji.

że ciasto powinno być wytworzone. może to być decyzja o powtarzalnym charakterze typu „codziennie rano należy dostarczyć chleb do sklepu”.2001 ma do wykonania zmiana produkcyjna? Czy organizujemy kurs Excel dla pracowników? Kto dziś pracuje przy piecu? W procesowej teorii zarządzania decyzja pusta gra podobną rolę jak zero w matematyce. „kiedy wykonać?”. (3) do pustej zagrody wprowadzono 2 + 9 = 11 krów. (2) z zagrody wyprowadzono wszystkie krowy. potrzebne są nie tylko zasoby — surowce. Szczególnym rodzajem decyzji jest tzw. 1 września 2011 159 4. Wymagała następujących zapisów: (1) do zagrody wprowadzono 5 + 3 = 8 krów. Zanim starożytni Persowie „wynaleźli” zero. np. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. „jak wykonać?”. Doktryna jakości. lub pozostawiająca zbyt dużą dowolność interpretacji.06. program kursu Wojtuś Czy w ciągu najbliższego roku otwieramy nową placówkę handlową? Czy w ciągu najbliższego roku otwieramy nową placówkę handlową? Gdzie otwieramy następną placówkę handlową? Czy otwieramy cukiernię przy ul. opis lokalu i modelu finansowego Regulamin dyscyplinarny Dyspozycja dla zespołu produkcyjnego Tak. urządzenia i pracownicy — ale też i decyzja. Dzisiejsza operacja 5 + 3 – 8 + 2 + 9 = 11 nie dawała się w całości zapisać za pomocą liczb. gdy oczekiwane decyzje nie zostały podjęte. dokumentacja kartoteki spełnia normę jakości dokumentacji. że niepodjęcie decyzji to też decyzja. Pozwala też dostrzec menedżerom prawdę. Aby wbudować podejmowanie decyzji w paradygmat procesowy.Andrzej Blikle. jasna i jednoznaczna. przy ewidencjonowaniu sztuk bydła poddawanych transakcji kupna i sprzedaży. lub o przyjęcie pewnej zasady. o której nie zawsze pamiętają. . która może być równie bogata w skutki (niestety zwykle negatywne) jak każda inna. Marszałkowskiej? Jak należy postępować w przypadkach naruszenia dyscypliny pracy? Co w dniu 4. która stanowiłaby wynik tej operacji. Aby wytworzyć ciasto. Przez parę decyzyjną rozumiemy parę [pytanie decyzyjne. sprzeczna z wcześniejszymi decyzjami lub nie. o wyprodukowaniu określonej partii towaru lub o dostarczeniu jej do hurtowni. zwaną tu decyzją — każda adekwatna odpowiedź na pytanie decyzyjne. dopóki nie zostanie podjęta odpowiednia decyzja. je również należy więc uwzględnić w naszym modelu procesowym. pozwala bowiem opisywać zachowania procesów w sytuacjach. Z procesowego punktu widzenia decyzje są narzędziami potrzebnymi do uruchomienia czynności procesowej. decyzja]. bo nie było liczby. Prowadziło to do trudności. PYTANIE DECYZYJNE A B C D E F G H 55 DECYZJA Brak decyzji Tak. może też być decyzja polegająca na wprowadzeniu jakiegoś regulaminu w życie. Może to być decyzja jednostkowa. 9. ale tylko w bardzo dobrym miejscu W Katowicach Tak.5. Pytaniem decyzyjnym może być w zasadzie każde pytanie o wykonanie pewnej czynności: „czy wykonać?”. decyzje też podlegają ocenie jakościowej. „kto ma wykonać?” itp. wprowadzimy dwa kolejne pojęcia: pary decyzyjnej i dokumentu decyzyjnego. decyzja pusta wyrażająca się słowami: „brak decyzji”55. To nieco dziwne pojęcie jest w rzeczywistości bardzo ważne. Innymi słowy. np. I oczywiście decyzja może być zła i dobra. odjęcie liczby od samej siebie nie dawało się wykonać.9 Decyzje operacyjne W każdej firmie i organizacji nic się nie dzieje. Odpowiedzią.

3. nie stoi w sprzeczności z aktualnie obowiązującymi decyzjami. 1 września 2011 160 I J K Kiedy należy wymienić smalec w smażalniku? Jakie ceny detaliczne należy przyjąć od 1 lipca 2001? Według jakich zasad należy budować plany długo. nastawiona na realizację zadań firmy (Results-oriented) — zrealizowanie decyzji przyczynia się do realizacji celów strategicznych i taktycznych firmy. w jakim zespole lub na jakim stanowisku pracy ma być wykonana.5-1. 4. Przykłady takich decyzji zostały podane w rozdziale 9. Pierwszy poziom nazwiemy zarządzaniem w strukturze. czy i w jakim stopniu została wykonana. związane z nią dokumenty (jeżeli takie są) spełniają normę jakości dla dokumentów. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. . że decyzja operacyjna spełnia normę jakości dla decyzji operacyjnych. Przykłady par decyzyjnych występujące w Tabela 9.5. co ma być zrobione. przez kogo. nie stoi w sprzeczności ze standardami firmowymi i prawem powszechnym. 2. a inne mogą dotyczyć: 1. Powiemy. Wejściowe dokumenty decyzyjne zawierają najczęściej — choć nie zawsze — decyzje puste.1. którymi aktualnie dysponuje wykonawca. którą można wykonywać na kilku różnych poziomach zarządzania.5.10 Różne poziomy podejmowania decyzji Podejmowanie decyzji to czynność. spełnia zasadę SMART.2.i krótkoterminowe? W piątek 24 sierpnia 2001 przed rozpoczęciem pracy Cennik Strategia rozwoju Tabela 9. 5. Sytuacja. 2. konkretna (Specific) — jasno określa. 4. nie będą więc zapewne elementami jednego dokumentu decyzyjnego. 3.5-1 różnią się dość istotnie pomiędzy sobą. ograniczona w czasie (Time-bound) — ma określony termin realizacji. Zostały pokazane przede wszystkim dla zilustrowania pojęcia pary decyzyjnej. Czynności decyzyjne występujące w procesach zarządczych przetwarzają wejściowe dokumenty decyzyjne na wyjściowe dokumenty decyzyjne. mierzalna (Measurable) — da się powiedzieć. w której przetwarzamy jedną decyzję na inną. Proces podejmowania decyzji swoje produkty — decyzje — wysyła do innych procesów w charakterze narzędzi. para decyzyjna D stanowi narzędzie dla aktywowanego procesu otwierania nowej cukierni. ustalenia dyspozycji produkcyjnej na dany dzień.9. narzędzi i wiedzy.4. osiągalna (Achievable) — da się wykonać przy użyciu środków. 3.Andrzej Blikle. 4.5. a więc jest: 4. para decyzyjna G stanowi narzędzie dla aktywowania czynności szkolenia. 9. Doktryna jakości. Na tym poziomie podejmowane są decyzje z wykorzystaniem aktualnej struktury procesowej. to po prostu zmiana decyzji. Oto kilka przykładów: 1. ale bez dokonywania w niej zmian. 4. 4. Przykłady niezależnych par decyzyjnych Dokumentem decyzyjnym nazywamy zbiór par decyzyjnych. gdy: 1. para decyzyjna F stanowi narzędzie dla procesu produkcji. jasno określa.

3. nie ingerują jednak w budowę poszczególnych procesów ani też w ich mapę. zmiany w relacji dostawca−odbiorca na poziomie produktowym. które zmieniają procesową strukturę firmy. 1 września 2011 161 2. decyzje drugiego poziomu mogą mieć równie „codzienny” operacyjny charakter jak decyzje poziomu pierwszego. zakupu nowego komputera. który nazwiemy zarządzaniem strukturą. np. 4. uzupełnienie istniejących procesów o nowe czynności. ani też mapy procesów. zbudowania nowej fabryki. 7. przyjęcia technologicznych standardów dla produkcji wyrobów cukierniczych. Te decyzje są niezbędne do wykonywania czynności procesowych. Proces podejmowania drugiego poziomu mógłby być elementem procesowej mapy wyższego rzędu (metamapy). i to pod rygorem wypadnięcia z rynku. a także opisy procesów. że obejmującego je procesu nie da się wstawić do mapy procesów na Rysunek 9. kiedy rynek wymaga stałych zmian w strukturze przedsiębiorstwa. a jakość i efektywność muszą być stale doskonalone.. Od pierwszych różnią się jednak tym. np. 6. Jak widzimy. wprowadzenie (opisanie) procesowej struktury przedsiębiorstwa w firmie. np. likwidacja istniejących procesów. Czytelnikowi nieprzyzwyczajonemu do myślenia o przedsiębiorstwie w terminach procesowych koncepcja drugiego poziomu decyzyjnego może się wydawać czczą grą intelektualną. Doktryna jakości. ten poziom jest co najmniej równie ważny. dział marketingu będzie dostarczał działowi sprzedaży przeznaczone dla klientów informacje o naszych wyrobach. przyjęcia regulaminu pracy. np. zmieniają same procesy. zmiany w relacji dostawca−odbiorca na poziomie narzędziowym. jeżeli nawet nie ważniejszy niż pierwszy. np. a jedynie w sekcji dystrybucji. wprowadzanie nowych procesów. ułożenia grafika pracy pracowników danego zespołu. gdyby decyzje drugiego poziomu miały zostać objęte sformalizowanym zarządzaniem jakością. przedłużenia czasu pieczenia danej partii produktów o 3 min. W rzeczywistości byłaby taka w odniesieniu do przedsiębiorstw niezmieniających swojej struktury ani nieoptymalizujących biegnących w nich procesów. uruchomienie nowej linii wyrobów lub usług. 7. w którym dotychczas nie prowadzono systematycznego szkolenia pracowników. Drugi poziom podejmowania decyzji. 5. czyli relację dostawca−odbiorca.4-1. Oto kilka przykładów: 1. przyjęcia programu szkolenia z zakresu zarządzania jakością. choć w sumie dość różnych typów. Taką mapę należałoby stworzyć. że musi zostać sformalizowany na rów- . 3. np. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. 9. likwidacja stanowiska sprzedaży lodów. obejmuje decyzje. gdybyśmy chcieli ją stworzyć. łączy jedna cecha — żadna z nich nie zmienia ani aktualnej struktury przedsiębiorstwa. przyjęcia długoterminowej strategii cenowej firmy. To jednak nie oznacza. 10. 4. 5. 2. likwidacja procesu Wytwarzanie w związku ze zmianą profilu przedsiębiorstwa z produkcyjno-handlowego na czysto handlowe. 8. związki pomiędzy nimi.Andrzej Blikle. Dziś jednak. Wszystkie te decyzje. tj. cukiernie nie będą składać swoich zamówień bezpośrednio w dziale produkcji. ustalenia cennika detalicznego na dany okres. bo dotyczą one zmiany tej właśnie mapy. procesu Nauczanie w przedsiębiorstwie. 6. likwidacja istniejących czynności. gdzie jej dotychczas nie było.

przy produkcji żywności mają aktualne książeczki zdrowia. 4. Najogólniej rzecz ujmując. Powiemy. wykonywania powierzonych sobie zadań. . Niestety dział kadr często ogranicza się do czynności biurowych.5. członkowie drużyny spełniają normy bezpieczeństwa danej branży. 4. poziom znajomości firmy w uśrednionej grupie Polaków. Choć brzmi to może nieco dziwnie. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. gdy całkowicie nie opanujemy techniki zarządzania procesowego pierwszego poziomu. Aby to wszystko włączyć do modelu procesowego. opinia naszych klientów o firmie. 9. 1. podnoszenia jakości produktów i usług. Doktryna jakości. Drużyny mogą też być jednoosobowe. gdy: 1. 2. a także właściciele procesów. ad hoc tworzone zespoły projektowe. Do zadań działu kadr należy też wykonywanie czynności procesu Biurotyki w zakresie tworzenia kartotek i baz danych związanych z zespołem pracowników.3. czapka itp. Aby móc zdefiniować czynność kształtowania rynku. udział firmy w rynku — stosunek sprzedaży firmy do wartości całego rynku. np. Z punktu widzenia procesowego. jeżeli miejsce i specyfika pracy tego wymagają. trzeba wprowadzić pojęcie stanu rynku. To pojęcie jest oczywiście dość pojemne: drużyną jest zarówno zespół wszystkich osób zatrudnionych w firmie. współpraca pomiędzy członkami drużyny przebiega w zgodzie z normami społecznymi i normami prawa. Mogą to być też zespoły ponadwydziałowe. członkowie drużyny dysponują wiedzą i umiejętnościami niezbędnymi do: 1.1.12 Stany rynku Jedną z najważniejszych funkcji marketingu jest kształtowanie. jaką jest budowanie zespołu pracowniczego. 5. jak i brygada cukierników. że ludzie to najważniejszy zasób każdej firmy. Przynajmniej do czasu. Zacznijmy od obserwacji. A skoro to jest zasób. trzeba o niego dbać. geograficzny zakres rynku — gdzie znajdują się nasi klienci. I tak rzeczywiście jest. 1 września 2011 162 ni z pierwszym. zapominając o znacznie ważniejszej kategorii obowiązków. że każdy rynek jakiegoś produktu lub produktów charakteryzuje się wieloma parametrami.11 Drużyny Słyszy się często. Na tym poziomie możemy się nadal posługiwać myśleniem intuicyjnym. mają więc też swoją normę jakości. drużyny są produktami procesu Budowania Zespołu. a więc zmienianie.Andrzej Blikle.). że drużyna spełnia normę jakości dla drużyn. 3. Jako przykłady ważnych parametrów rynku można wymienić: 1. nasycenie rynku naszymi klientami — ilu ich jest w stosunku do wszystkich potencjalnych klientów. 3. drużyna to grupa ludzi współpracujących z sobą dla realizacji wspólnego zadania. oceniać i podnosić jego jakość i wykonywać związane z tym czynności. 1. 9. rynku. członkowie drużyny zostali dopuszczeni do pracy przez lekarza zakładowego. należy wprowadzić pojęcie drużyny. zespół księgowych czy obsługa cukierni. np.2. pracy w zespole. 2. Czynności procesu Budowania Zespołu powinien wykonywać dział kadr oraz wszyscy kierownicy zespołów.5. czyste ubranie robocze.

że spełnia normę jakości dla stanu rynku. 9. Na przykład: 1. Można na nie patrzeć jak na funkcję. Każdy konkretny układ wartości parametrów rynku będziemy nazywali stanem rynku. Doktryna jakości. poziom znajomości naszych produktów przez naszych klientów. jakie zmienia stan rynku. 8.13 Produkty umiejscowione Przewożenie z miejsca na miejsce rzeczy i osób to czynności obecne w każdej firmie.Andrzej Blikle. Czy można je również opisać jako czynności procesowe? Przecież dostarczenie chleba z piekarni do sklepu ani nie tworzy nowego produktu. Stany rynku są produktami procesu kształtowania rynku. że kształtowanie rynku to każde takie działanie. 7. . który jest klientem procesu kształtowania rynku.2% 4 na skali od 0 do 10 7 na skali od 0 do 10 3 na skali od 0 do 10 6 na skali od 0 do 10 7 na skali od 0 do 10 Atrybut Geograficzny obszar rynku Nasycenie rynku Udział w rynku Znajomość marki Opinia o marce Znajomość produktów Opinia o produktach Opinia nieklientów o firmie Gotowość do zakupu 3 na skali od 0 do 10 Teraz możemy powiedzieć.5. wyemitowanie telewizyjnego filmu o historii firmy zwiększa poziom znajomości firmy w uśrednionej grupie Polaków. opinia naszych klientów o naszych produktach. 9. która przyjmuje jako argument aktualny stan rynku i zwraca jako wartość stan nowy. opinia naszych nieklientów o firmie. zorganizowanie degustacji promocyjnej. rozdanie wśród klientów folderów z opisami produktów zwiększa poziom znajomości tych produktów przez klientów. Oczywiście są to jedynie przykłady. O stanie rynku powiemy. zwiększa gotowość klientów do zakupu naszych produktów oraz liczbę naszych klientów. ani też nie zmienia istniejącego. wyemitowanie radiowego spotu reklamowego itp. 2. 3. 1 września 2011 163 6. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. należy więc określić odpowiadającą im normę jakości. gotowość do zakupu naszych produktów przez naszych klientów. Oto przykład takiego stanu: Wartość atrybutu miasta na terenie Polski zamieszkane przez co najmniej 100 000 mieszkańców 20% w Warszawie. 10% w innych miastach poniżej 5. jeżeli spełnia on oczekiwania procesu sprzedawania.

Wytwarzanie ciasta z surowców spożywczych.1 Czynności wytwórcze Najbardziej typowe czynności wytwórcze to czynności produkcyjne w zwykłym sensie tego słowa. ale do czynności okołoprocesowych. np. sklep. Te wszystkie przepływy są oczywiście związane z odpowiednimi czynnościami. chleb o określonej charakterystyce — to może też być kompleks produktowy. 2. chociaż nie muszą. piekarnia. W rzeczywistości same czynności są całkowicie naturalne. Czynność przewiezienia chleba zmienia pierwszy z tych produktów w drugi. a dojechać do bardzo odległego sklepu czerstwy. ale od typu produktu. zmieniać cechy (stany) produktu właściwego. że przy pierwszym czytaniu poniższych podrozdziałów te nowe rodzaje czynności mogą mu się wydać dziwne i nienaturalne (podobnie jak niektóre rodzaje produktów procesowych).6. powiedzieć. Rodzaj określa przynależność do procesu lub ich grupy. które równie często występują w działaniu firm i organizacji. aby wszystkie bardzo różniące się od siebie czynności można było przedstawić na gruncie jednego modelu procesowego. Chleb może na przykład wyjechać z piekarni świeży. Zwróćmy uwagę. ponieważ jednak są to czynności. norma jakości dla produktu właściwego (kompleksu produktowego). które z jakichś materialnych przedmiotów tworzą inne materialne przedmioty nowego typu. które bezpośrednio tworzą produkty danego procesu. pomiędzy procesami dokonują się przepływy produktów. Obok czynności. Doktryna jakości. ciasto z mąki. Ten nowy sposób opisywania. Typ czynności określa jej charakter niezależny od procesu. monto- . Czynności transportowe to też nie tylko przewóz rzeczy na większe odległości. jakie surowce. atrybuty miejsca. ale w sklepie. Te czynności powodują więc powstawanie produktu innego typu niż jego składowe. atrybuty produktu właściwego. nie zaliczymy ich do czynności procesowych. a także przesyłanie danych pomiędzy komputerami. 9. jednak sposób mówienia o nich jest nowy.6 Typy czynności procesowych Jak już wiemy. Jeden produkt umiejscowiony to chleb w piekarni. piekarnia. 1 września 2011 164 Aby móc opisać czynności przemieszczania. na terenie hali produkcyjnej lub magazynowej. ale też przemieszczenie ich np. że czynność porannego transportu chleba do sklepu zamienia produkt umiejscowiony (chleb. w którym jest wykonywana. czy też traktowania czynności. Norma jakości dla produktu umiejscowionego składa się z dwóch części: 1. informacji o jakości i zamówień. Wtedy można np.Andrzej Blikle. trzeba wprowadzić nieco abstrakcyjne pojęcie produktu umiejscowionego. 9. Dla uporządkowania naszej wiedzy o czynnościach procesowych wprowadzimy dwie niezależne klasyfikacje tych czynności: co do typu i co do rodzaju. że czynności przemieszczania mogą również. istnieje kilka typów czynności o innych cechach. służy temu. W tym miejscu muszę uprzedzić czytelnika. co otrzymały na wejściu. a więc takie. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. np. określenie miejsca. informacji o produkcie. Formalnie produkt umiejscowiony jest opisywany przez dwa rodzaje atrybutów: 1. 8:05). np. 2. którymi procesy nie różnią się jeden od drugiego. drożdży i wody. Przez czynności procesowe będziemy rozumieli jedynie te. w którym podstawowym pojęciem jest relacja dostawca−odbiorca. materiały i półprodukty zmieniają w produkty o charakterze zasadniczo różnym od tego. Do tych dwóch atrybutów można też dodać trzeci — czas. 7:15) na produkt umiejscowiony (chleb. a inny to ten sam chleb.

który przyjmuje samochód do naprawy. Z nieco innym rodzajem czynności wytwórczych mamy do czynienia przy powstawaniu produktu intelektualnego.  udzielanie informacji. Doktryna jakości. w których jakiś „projektowy półprodukt” jest przesyłany z jednej czynności do drugiej w celu jego rozbudowania.  czynności medyczne zmieniające stan zdrowia pacjenta. a jedynie zmieniają stan tego. To też są oczywiście czynności wytwarzania. Oczywiście. wiedzy lub emocji pojedynczych osób. ale nie tylko.  czynności oczyszczania (lub też zanieczyszczania!) powietrza.Andrzej Blikle. Opisuję je w kolejnych podrozdziałach.  czynności hodowlane związane ze zmianą stanu stada. który tworzy projekt budynku.  czynności operatora sieci telefonicznej. a następnie tworzy pierwsze i kolejne elementy rysunku technicznego. ale — jak to ktoś kiedyś ujął humorystycznie — „z niczego. to zobaczymy sytuacje. te jednak to dla niego narzędzia. W grupie czynności zmiany stanu szczególny przypadek stanowią czynności zmieniające stan świadomości. Nie tworzy ich z czegoś. To są czynności zmiany stanu.6.  czynności aktualizujące komputerową bazę danych lub biurową kartotekę dokumentów. bo w procesie powstawania projektu nie znikają jak surowce spożywcze przy produkcji ciasta lub jak podzespoły montowanego samochodu. atesty bezpieczeństwa.2 Czynności zmiany stanu Rozważmy przypadek warsztatu samochodowego. w każdej firmie i organizacji mamy do czynienia z wieloma innym rodzajami czynności. 1 września 2011 165 wanie samochodu z podzespołów czy też rafinowanie benzyny z ropy naftowej to przykłady takich właśnie czynności. co otrzymał „na wejściu”. wody. gleby…. który otrzymały „na wejściu”. architekt po zaprojektowaniu architektury budynku przekazuje swój rysunek projektantom sieci elektrycznej. Architekt. a nie materiały i surowce. a polegające na zaopatrywaniu gotowych produktów w dokumentację techniczną. 9. instrukcje obsługi czy też w opakowania. Dla przykładu. Z podobną sytuacją mamy do czynienia. a także ich grup:  czynności edukacyjne zmieniające stan wiedzy ucznia.  czynności administratora witryny internetowej. jeżeli wnikniemy do wnętrza procesu projektowego i przyjrzymy się poszczególnym jego czynnościom. Można podać wiele innych przykładów takich czynności:  czynności administratora sieci informatycznej. . Szczególnym rodzajem czynności w procesach wytwarzania są czynności kończące proces produkcyjny. Czynności naprawcze nie tworzą nowego samochodu. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Z tego typu sytuacją mamy do czynienia we wszystkich czynnościach naprawy i serwisowania. czyli z głowy”. którzy nakładają nań projekt takiej sieci. Architekt korzysta co prawda z założeń projektowych. rozmowa itp..  czynności rolnicze związane z uprawą roli. rozpoczyna od czystej kartki papieru lub niezawierającego nic ekranu komputera. które otrzymał od inwestora. Obok typowych czynności wytwórczych. gdy programista komputerowy dopisuje kolejne linie kodu do już istniejącego programu lub też gdy autor raportu finansowego dodaje do niego nowe tabele i wykresy.

Doktryna jakości.Andrzej Blikle. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. nie pokazujemy ich jednak na mapie procesów. a jedynie jego stan. gdyż określanie oczekiwanej od nich jakości. od którego moglibyśmy wymagać „na wejściu” jakiejkolwiek początkowej jakości świadomości społecznej.4 Czynności bez dostawcy Wszystkie czynności występujące w grafie przepływów na Rysunek 9. a także składanie im zamówień nie należy już do naszych obowiązków. np. że oto mamy do czynienia z nowym klientem. negocjacje handlowe z klientem. Na przykład:  działania z obszaru PR. które nie mają dostawcy odpowiedzialnego za jakość. że w działalności firm i organizacji zdarzają się czynności. mają jednak odbiorcę. Dla przykładu. a chleb może w czasie transportu wysychać. Oczywiście teoretycznie można by uzupełnić mapę o procesy. choć nie zostały one pokazane w grafie. a więc — formalnie rzecz biorąc — w inny obiekt. a są nimi czynności dostawców zewnętrznych. ale . Okazuje się jednak. które „dostarczają” kolejnym procesom odpowiednie środowisko z otoczenia firmy.5. Ma ich nawet dostawa do magazynu surowców. Czasami również atrybuty samego produktu mogą być przez taką czynność zmienione.3 Czynności przemieszczania Są to wszystkiego rodzaju czynności przyjmujące „na wejściu” produkt umiejscowiony (rozdział 9.  wiele czynności z zakresu ekologii środowiska naturalnego otrzymuje „na wejściu” stan środowiska.  czynności podnoszenia świadomości marki lub produktu w określonej grupie społecznej. proces kształtowanie rynku. 1 września 2011 166  czynności zmieniające stan zespołu pracowników przez budowanie pozytywnych relacji międzyludzkich. co do którego nie może zgłaszać żadnych oczekiwań. nie robimy tego jednakże. to niezbyt naturalne byłoby utrzymywanie. nie mają żadnego dostawcy.13) i oddające również produkt umiejscowiony. 9. np. a on przenosi te oczekiwania na swoich dostawców. który określa swoje oczekiwania co do tej świadomości po zakończeniu akcji PR.4-1) należą one do procesu dostawcy. Oczywiście czynności zmiany stanu można też traktować jako czynności wytwórcze: obiekt w jakimś stanie zostaje zamieniony na obiekt w innym stanie. Wydaje mi się jednak. które zmieniają stan świadomości społecznej o naszej firmie.  czynności budowania poczucia obywatelskiej odpowiedzialności wśród obywateli określonego państwa.6. jeżeli podczas prowadzonych negocjacji zmieni się stan gotowości klienta do dokonania zakupu.6. którą ze środowiska naturalnego czerpią elektrownie wodne i wiatrowe. My oczekujemy odpowiedniej jakości od dostawcy.  czynności negocjacyjne i perswazyjne zmieniające stan emocjonalny człowieka lub ich grupy. że dla większości praktyków zarządzania łatwiej będzie myśleć o takich czynnościach jako niezmieniających samego obiektu. Oczywiście ten proces ma również swoich dostawców w postaci hurtowni i firm produkcyjnych. może nim być np. a więc i procesy. Na mapie procesów (Rysunek 9.3-1 mają swoich dostawców. 9. ale z innym atrybutem miejsca. gdyż ostatecznym celem budowania mapy procesów nie jest pokazanie przepływów produktów i narzędzi.  dostawcy nie ma też energia. niedojrzałe owoce cytrusowe mogą dojrzewać w ładowni statku.

że w tym przypadku można je ustawić w dość jasną hierarchię: . 9. które często są poprzedzane czynnościami PRowskimi budującymi wizerunek firmy. aby nasze państwo wpierw wykreowało odpowiedni poziom sympatii dla naszego kraju. Do tej grupy włączamy też czynności związane z obsługą reklamacji. o tyle rodzajów jest znacznie więcej. Marketingowcy. W poniższych rozdziałach opisuję jedynie najczęściej spotykane rodzaje. 2.7. może być zbyt daleko idącym uproszczeniem. Wszak czynności negocjacyjne z pewnością odwołują się do innego obszaru wiedzy niż czynności dekoracyjne. Czynności uzupełniające produkt.: 1.1 Czynności sprzedażowe Czynności sprzedażowe to dość niejednorodna grupa czynności. czynności logistyczne mogą też polegać na tworzeniu z produktów pojedynczych tzw. że budując mapę na początku.7. 9. 1 września 2011 167 przepływów oczekiwań jakościowych. komu. dokumentami finansowymi. co wiąże się z różnorodnością przedsiębiorstw i pełnionych przez nie funkcji.3 Czynności marketingowe Podobnie jak czynności sprzedażowe. O ile w tym przypadku czynności PR-owskie nie mają dostawcy. z tą jednak różnicą. Za przykład niech posłużą czynności marketingowe zmieniające stan społecznej znajomości konkretnego produktu. 9. mogą oczekiwać. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.w dużej mierze zależnych od charakteru przedsiębiorstwa. indywidualnymi opakowaniami. gdyż bardziej przywykliśmy do myślenia produktowego niż jakościowego. elementami.2 Czynności logistyczne Czynności logistyczne są związane z przygotowywaniem produktów do wysyłki. kiedy i jaką drogą dany produkt ma być wysłany. elementami dekoracyjnymi. To. lub częściej kompleks produktowy. myślimy głównie o przepływach produktowych. że nie wszystkie czynności zmiany stanu świadomości charakteryzują się brakiem dostawcy. Można z pewnością podać jeszcze kilka innych rodzajów czynności sprzedażowych .Andrzej Blikle. w której działa firma i dla każdego specjalisty w danej branży nie będą trudne do opisania. Gdy firma wytwarza duże ilości produktów drobnych. instrukcjami obsługi. gdyż te zależą od branży.7 Rodzaje czynności procesowych O ile typów czynności jest w zasadzie jedynie kilka. że tak jest nam łatwiej. Doktryna jakości.4-1. aby skutecznie wypromować produkt. aby pozytywnie o firmie myślało co najmniej 70% jej potencjalnych klientów. Należy też zauważyć. Pomijam czynności związane z wytwarzaniem produktów trafiających do klienta. partii wysyłkowych. również czynności marketingowe dzielą się na kilka kategorii. że dla wielu firm umieszczanie na mapie procesów jednego tylko procesu sprzedaży. Różnorodność ich charakteru sprawia. mogą zażądać od kolegów PR-owców. o tyle czynności marketingowe już mają. np.7. wynika głównie z faktu. Czynności negocjacyjne zaliczane do grupy czynności zmiany stanu (emocjonalnego) klienta ze stanu obojętnego na stan gotowości do dokonania zakupu. jak na Rysunek 9. Należą do niej m. 9. w które nie został on wyposażony w procesie produkcji. Podobnie PR-owcy budujący sympatię dla firmy na nowym dla niej rynku zagranicznym.in. Polegają one na wyposażaniu produktów w dokumentację logistyczną określającą np.

2. Budowanie drużyny to wszelkie czynności zmierzające do tworzenia i utrzymywania prawidłowo funkcjonujących zespołów pracowniczych. ale też niezależnie przez wielu pracowników spoza tych działów. pozyskiwanie pracowników do firmy. a trzeciej — przez dział PR (kształtowanie opinii o marce) i sprzedawców (kształtowanie gotowości do zakupu). 3. 4. takich jak umowy.7. elementów stron internetowych.4 Czynności biurowe Należy do nich tworzenie dokumentów innych niż finansowe. kontrakty. Czynności pierwszej i drugiej grupy będą wykonywane przez dział marketingu. 2. budowanie drużyny. Jest dość jasne. W typowej firmie czynności biurowe są wykonywane głównie przez biuro i dział kadr. co do typu są to również czynności wytwarzania..Andrzej Blikle. Doktryna jakości. Na przykład kierownicy zespołów tworzą dokumenty kadrowe określające liczby godzin przepracowanych przez członków ich zespołów. co do typu są to czynności zmiany stanu. co do typu są to czynności wytwarzania. tworzenie dokumentów. 9. np. 3. na mapie procesowej firmy.5 typologia czynności procesowych daje postawę do scharakteryzowania typowych procesów występujących w organizacjach gospodarczych. drukowanych ulotek. aktualizacja bazy danych pracowników. 9. a także wszystkie dokumenty kadrowe. rozstrzygania konfliktów. ale też wszyscy kierownicy wobec członków swoich zespołów. pomocy pracownikom w ich trudnych sytuacjach osobistych itp. tworzenie zmian w świadomości klientów.4-1 opisane przez podanie . podobnie jak w przypadku sprzedaży. powinno występować kilka procesów marketingowych. Znów więc. a niektóre z tych czynności — np.8 Typowe procesy w organizacji gospodarczej Przedstawiona w rozdziale 9. W ich zakres wejdą szkolenia z dziedziny komunikacji i budowania pozytywnych relacji międzyludzkich oraz organizowania pracy zespołowej. 1 września 2011 168 1. wzorów graficznych itp. Czynności biurowe obejmują też tworzenie i aktualizację kartotek dokumentów papierowych i komputerowych baz danych (czynności zmiany stanu). Na marginesie tego i poprzedniego podrozdziału warto zauważyć. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.7. spotów radiowych czy telewizyjnych. np. a więc typowe czynności zmiany stanu. Poniżej charakterystyki każdego z procesów występujących na mapie na Rysunek 9. że predyspozycje i wiedza konieczne do wykonywania tych dwóch rodzajów czynności są równie różne jak same czynności. tworzenie konkretnych przekazów marketingowych. opinii o pracowniku. że w typowej firmie dział kadr wykonuje czynności o bardzo odległym od siebie charakterze: czynności biurowe i czynności związane z budowaniem zespołu.5 Czynności HR-owe Czynności związane z HR (human relations nie: human resources) są kilku różnych typów: 1. 9. Te czynności powinny wykonywać odpowiednie służby z działu kadr. tworzenie standardów marketingowych dotyczących zasad budowania przekazów marketingowych: używanego słownictwa. szkolenia — właściciele procesów. Zatrudnianie jednej grupy pracowników do wykonywania obu typów czynności wydaje się więc daleko idącym uproszczeniem. raporty.

gdyż co do natury są jednakowe dla wszystkich procesów. uzupełnianie produktów Projektowanie Tworzenie projektów na podstawie informacji pochodzących od procesu Klient (informacje o oczekiwaniach indywidualnego klienta) oraz od procesu Kształtowanie Rynku (informacje o uśrednionych oczekiwaniach rynku).3 Stany emocjonalne klienta.4. elementy dekoracyjne. bilanse. sprzedawane produkty uzupełnione o instrukcje. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. kartoteki.) i finansowe bazy danych. studiowanie literatury Tworzenie dokumentów. opakowania. Tworzenie oprogramowania na potrzeby firmy . gdyż w każdym konkretnym przedsiębiorstwie mogą wyglądać nieco inaczej. Są to raczej przykłady. patrz Rozdział 9.7. patrz rozdział 9. Treści i nośniki przekazów marketingowych Opisy stanów rynku ważnych dla firmy. Finanse Dokumenty finansowe (faktury.6. listy płac itp. Wśród czynności nie wymieniam czynności okołoprocesowych. Projekty produktów będące narzędziami dla procesów Wytwarzanie i Kształtowanie Rynku Sprzedawanie Negocjacje handlowe. Doktryna jakości. bazy danych. 1 września 2011 169 związanych z nimi produktów i czynności.2 CZYNNOŚCI Wytwarzanie produktów Przygotowywanie produktów lub partii wysyłkowych do wysyłki. dokumenty finansowe itp. że podane niżej charakterystyki procesów nie mają charakteru uniwersalnego. w których produktem właściwym jest produkt gotowy do wysyłki lub partia wysyłkowa. raporty kasowe. Tworzenie dokumentacji Czynności przemieszczania Dostarczanie Produkty umiejscowione.Andrzej Blikle. Ich dziewięć rodzajów opisałem już w rozdziale 9. Administracyjne czynności zespołu kadrowego Tworzenie dokumentów finansowych i dokonywanie zmian w stanach finansowych baz danych. Tworzenie opisów technologicznych Technologia Technologiczne (techniczne) opisy produktów. Sprzęt informatyczny i oprogramowanie Informatyka Instalowanie i serwisowanie sprzętu i oprogramowania. PROCES Wytwarzanie Wysyłanie PRODUKTY WYJŚCIOWE Produkty oferowane na rynek Produkty przygotowane do wysyłki lub partie wysyłkowe. w tym osobowe pracowników Kształtowanie Rynku Tworzenie i emisja przekazów marketingowych Badania Rynku Biurotyka Czynności badawcze: ankiety. a w tym baza danych księgowych. Należy też podkreślić. ich składniki i procedury wytwarzania Grupowa świadomość klientów związana z gotowością do dokonywania zakupów. wywiady. zmiany stanu baz danych i kartotek. Raporty Dokumenty.

Dział kadr wykonuje jedynie niektóre z tych czynności. Procesy wewnętrzne organizacji gospodarczej 9. np. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.8-1. materiały reklamowe Gotówka i związane z nią dokumenty. Przesyłany produkt Surowce i materiały do produkcji Opakowania zbiorcze i inne materiały uzupełniające produkty w drodze do klienta Opakowania indywidualne.9 Przepływy między procesami Opisy produktów i czynności związanych z procesami nie określają jeszcze w pełni procesowej struktury przedsiębiorstwa. Poniżej tabelka opisująca rodzaje produktów przepływających pomiędzy procesami widocznymi na Rysunek 9. Wiele wykonują bezpośrednio kierownicy zespołów Tabela 9. Doktryna jakości. . apteczka samochodowa przy sprzedaży samochodu) Materiały reklamowe Produkt gotowy technologicznie. Podobnie jak w poprzednim rozdziale są to rodzaje przykładowe. Uwaga. Stąd różnorodność produktów dostarczanych przez ten proces.Andrzej Blikle. użytkowe parametry samochodu osobowego Technologiczne specyfikacje produktów i procesów produkcyjnych Dostawca Dostawcy Dostawcy Dostawcy 56 Odbiorca Wytwarzanie Wysyłanie Sprzedawanie Dostawcy Wytwarzanie Wysyłanie Dostarczanie Sprzedawanie Klienci Projektowanie Projektowanie Projektowanie Kształtowanie Rynku Wysyłanie Dostarczanie Sprzedawanie Klienci Finanse Wytwarzanie Technologia Kształtowanie rynku Wytwarzanie Technologia 56 Proces Dostawcy jest najczęściej realizowany przez wiele podmiotów gospodarczych. ale nieprzygotowany jeszcze do obrotu hurtowego i detalicznego Produkt przygotowany do obrotu hurtowego Produkt umiejscowiony Produkt przygotowany do obrotu detalicznego. broszury informacyjne. rozstrzyganie konfliktów metodą wygrał−wygrał. weksle i inne zobowiązania finansowe Projekty techniczne wytwarzanych produktów Projekty techniczne wytwarzanych produktów Funkcjonalne opisy projektów przeznaczone dla klienta i wykorzystywane przy budowaniu jego świadomości w zakresie produktu.4-1. dodatki uzupełniające produkt (np. ale rodzaje przepływających produktów nie dają się z niej odczytać. 1 września 2011 170 Technika Wszystkie urządzenia techniczne poza informatycznymi Decyzje zarządcze poziomu zarządzania w strukturze Stany emocjonalne zespołów pracowniczych. choć niektóre z nich powtarzają się w wielu firmach. wewnętrzny PR. budowanie poczucia partnerstwa. Kierunki przepływów określa mapa procesów. Instalowanie i serwisowanie sprzętu Podejmowanie decyzji Budowanie zespołu Podejmowanie decyzji Wspomaganie budowania pozytywnych relacji. np.

dane potrzebne do stworzenia miesięcznej listy płac itp. pytanie dobrze jest posłużyć się analogią z zakresu posługiwania się mapami obszarów geograficznych przy zarządzaniu krajem.Andrzej Blikle. katalogi Marketingowa informacja o produkcie.10 Poziom szczegółowości procesowego modelu firmy Gdy pracujemy nad procesowym modelem firmy. na którym ten model powinien zostać opisany. np. polecenia zapłaty. a w tym dostęp do bazy danych finansowych Dokumenty mające znaczenie dla zarządzania finansami. . informacje marketingowe dla klientów. umów Cenniki produktów. np. maksymalny przebieg samochodu pomiędzy dwoma kolejnymi przeglądami Informacje o oczekiwaniach klientów odnośnie do produktów Informacje o oczekiwaniach klientów odnośnie do produktów Informacje o oczekiwaniach klientów odnośnie do dokumentów handlowych. nieodmiennie pojawia się pytanie o poziom szczegółowości. np. np. np. TQM. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. 1 września 2011 171 Technologia Kształtowanie Rynku Projektowanie Kształtowanie Rynku Biurotyka Sprzedawanie Klienci Przeznaczone dla klienta technologiczne i techniczne informacje o produktach. z punktu widzenia klienta jest to narzędzie służące do podejmowania jego decyzji zakupowych Cenniki produktów Dokumenty finansowe. np.. informacje o należnościach Dokumenty i informacje finansowe. Doktryna jakości. 9.9-1 Przepływy pomiędzy typowymi procesami organizacji gospodarczej Jak już wspomniałem. a w tym dostęp do bazy danych finansowych. HACCP itp. w każdym konkretnym przedsiębiorstwie ta tabelka może wyglądać nieco inaczej. raporty o wartościach sprzedaży i o zyskowności poszczególnych produktów Informacje finansowe potrzebne do sporządzania raportów dla zarządu i instytucji zewnętrznych. udostępniane w postaci dostępu do komputerowej bazy danych Sprzęt komputerowy i oprogramowanie Badanie rynku Badanie rynku Badanie rynku Kształtowanie Rynku Kształtowanie Rynku Kształtowanie Rynku Finanse Finanse Finanse Klienci Kształtowanie Rynku Finanse Biurotyka Biurotyka Finanse Biurotyka Wszystkie procesy wewnętrzne Wszystkie procesy wewnętrzne Wszystkie procesy wewnętrzne Wszystkie procesy wewnętrzne Wszystkie procesy wewnętrzne Informatyka Technika Wszystkie narzędzia materialne poza sprzętem komputerowym i oprogramowaniem Wszystkie decyzje związane z podejmowaniem działań na poziomie czynności procesowych Zespoły pracownicze Podejmowanie Decyzje Budowanie Zespołu Tabela 9.. umowy najmu. potrzebne do budowania narzędzi kształtowania rynku. faktury. np. a w tym dostęp do bazy danych kadrowych dokumenty księgi procedur związanej z normą jakości lub bezpieczeństwa produktu — ISO. Aby na nie odpowiedzieć. umowy o świadczenie usług.

Podobnie rzecz ma się z procesami w przedsiębiorstwie. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. jak i procesowych dokonujemy opisu pewnej obiektywnie istniejącej rzeczywistości. Wiele z tych czynności — choć z pewnością nie wszystkie — będzie miało swoje opisy w postaci procedur lub instrukcji wchodzących w skład Księgi Standardów. jednak od trafności tego wyboru będzie zależała sprawność administracji państwowej. Wojewoda posługuje się mapą województwa. ale jest więcej szczegółów dotyczących danego województwa. trzeba też mieć świadomość faktu. Niezależnie od tego. Wszystkie nauki przyrodnicze zajmują się takimi właśnie zadaniami. Na mapy nanosimy informacje o zasobach regionu (narzędzia przypisane czynnościom). Jeszcze bardziej szczegółowymi mapami posługują się sołtysi. czy też nie. Zarządowi potrzebna jest mapa obejmująca podstawowe procesy i niepokazująca ich „wnętrza”. że te opisy były mało przydatne do „zarządzania” ruchem planet i Słońca. Przemieszczanie się kelnerów przy odbieraniu zamówień w kuchni może jednak wymagać doskonalenia. których wykonywanie nie jest „oczywiste” dla realizujących je pracowników. Przemieszczanie się pracowników wewnątrz firmy to też proces z grupy procesów transportu. miasta. Z pewnością nie będziemy opisywać procesu przemieszczania się księgowych w granicach biura. na której nie widać całego kraju. Na przykład. w zależności od szczebla. Góry. Ich liczba i gęstość wewnętrznego podziału powinny być dobrane do specyfiki firmy. że zarówno przy tworzeniu map geograficznych. Podobnie jest w firmach. . podział przedsiębiorstwa na procesy można porównać do podziału kraju na regiony administracyjne. Na poziomie osób zarządzających poszczególnymi procesami. Tworząc procesowy model firmy. To. że nie jest to zadanie.Andrzej Blikle. nie sądźmy jednak. Jak już wspomniałem. Planety i Słońce poruszały się względem siebie tak jak to opisał Mikołaj Kopernik na długo przed powstaniem jego teorii. istnieją czynności. rozlokowaniu ludności (zespołach pracowniczych) oraz szlakach komunikacyjnych (przepływach międzyprocesowych. ale były bardzo złożone. zależy już od natury przedsiębiorstwa. że całe przedsiębiorstwo to jeden wielki proces lub też — drugi kraniec skali — że każda czynność reprezentuje odrębny proces. a także ponoszone przez nią koszty. a więc mało przydatne do obliczania położenia Ziemi względem Słońca i planet. czy jest potrzebny opis transportu urządzeń pomiędzy wydziałami. czy chcemy mieć województw 7 czy 15. o jaką grupę pracowników pytamy. Jest oczywiście rzeczą wyboru. rzeki. w każdej firmie jest potrzebny dokładny opis i stałe doskonalenie procesu przesyłania dokumentów. procesy. 1 września 2011 172 Rząd posługuje się mapą obejmującą cały kraj i — siłą rzeczy — niezawierającą zbyt szczegółowych informacji. Z menedżerskiej perspektywy można by powiedzieć. Mapy tworzymy też w różnych skalach. Oczywiście żadna z tych struktur nie będzie miała praktycznej wartości. zasoby naturalne i szlaki komunikacyjne istnieją na danym obszarze geograficznym niezależnie od tego. można uznać. na którym mają służyć jako narzędzie zarządzania. Należy jednak opisywać tylko te czynności. które można wykonać mechanicznie. mogą być potrzebne mapy ukazujące podział procesu na podprocesy. a może nawet schodzące do poziomu grafu czynności. istnieje bowiem wiele różnych sposobów podziału tego samego przedsiębiorstwa na procesy oraz procesów na czynności. Jego wybór to twórczy akt autorów konkretnej struktury procesowej. Czy należy ten proces opisać formalnie? To znów zależy od tego. tyle że ich autorzy umieszczali obserwatora na Ziemi. Warto podkreślić. Dla przykładu. a także transportu surowców i towarów. a nie na Słońcu. Otrzymane na tej drodze opisy nie były nieprawidłowe lub też sprzeczne z rzeczywistością. Podobnie jest w przedsiębiorstwie. czyli relacji dostawca−odbiorca). związana z nimi wiedza oraz relacja dostawca−odbiorca. zwanych właścicielami procesów (o czym dalej). więc i opisu. Doktryna jakości. czy przyjmiemy procesowy model zarządzania. Czy więc tworzenie procesowego modelu przedsiębiorstwa to jedynie tworzenie opisu zastanej rzeczywistości? Tak właśnie jest. że jest to zadanie łatwe lub mało ważne. Również przed Kopernikiem były podejmowane próby opisu tych ruchów. Praktyczne rozwiązanie leży gdzieś pośrodku i zależy od specyfiki przedsiębiorstwa. czy dla tego obszaru sporządzono mapę.

co w przypadku przedsiębiorstw odpowiada bieżącemu zarządzaniu operacyjnemu. otrzymujemy bardzo prosty opis ruchu wszystkich planet. ale z wnętrza każdego z procesów z osobna. które są istotne dla działalności firmy.10). że nie jest to model zawierający całą wiedzę o przedsiębiorstwie. to powinien przyjrzeć się temu ruchowi ze Słońca. Doktryna jakości. Odchodzimy w niej od zarządowo-centrycznego widzenia firmy na rzecz takiego jej obrazu. Dzisiejsze techniki tworzenia procesowych modeli przedsiębiorstwa nie są jeszcze zbyt rozwinięte. że umieszczając obserwatora na Słońcu. jak będzie wyglądał ten model. na podstawie którego możemy dokładnie przewidywać położenie dowolnej z planet w dowolnej przyszłości. że budując procesowy model przedsiębiorstwa. natomiast pozbywanie się szkodliwych odpadów w zakładach przemysłu chemicznego powinno znaleźć swoje odbicie w modelu procesowym. że zaczęły powstawać. Jeżeli menedżer pragnie zrozumieć dynamikę przedsiębiorstwa. Różne cechy przedsiębiorstw opisuje się różnymi modelami. O ile poruszać się po niewielkim terenie można i bez mapy.5. to planowanie zmian. Jeżeli Ziemianin pragnie zrozumieć ruch Ziemi i Słońca względem siebie. to powinien przyjrzeć się jej nie ze swojego fotela. Tworzenie procesowego modelu przedsiębiorstwa jest więc aktem ze wszech miar twórczym. W obu przypadkach służą one dwóm celom: • • po pierwsze. W przypadku przedsiębiorstw zmiany terenu to zmiany w strukturze powiązań pomiędzy czynnościami i procesami. np. Ten drugi aspekt jest bardzo ważny. Od tego. należy pamiętać o tym. W zasadzie obejmujemy nim jedynie te czynności.11 Różne opisy przedsiębiorstwa Tworząc procesowy model firmy. Opis. pozwalają na planowanie zmian wprowadzanych do opisywanej rzeczywistości oraz przewidywania skutków tych zmian. to wprowadzanie nowych produktów i nowych związanych z nimi czynności.1-1). to dodawanie jednych i usuwanie innych. Przypominają mapy z okresu prekolumbijskiego. We współczesnych przedsiębiorstwach tego rodzaju czynności zarządcze zaczynają odgrywać coraz większą rolę (por. a więc geocentrycznej. Rewolucja demingowska wykazuje pewne analogie do rewolucji kopernikańskiej. Diagram właścicielskich powiązań firmy z innymi podmiotami . Oto kilka przykładów: PRZEDMIOT OPISU Struktura władzy — kto tu rządzi? Struktura własności — kto tu jest właścicielem? RODZAJ OPISU Diagram Taylora (Rysunek 8. ułatwiają poruszanie się po danym terenie. których wykonywanie chcemy doskonalić. jaki widziany jest oczami dostawców i odbiorców procesów. po drugie.Andrzej Blikle. Najważniejsze jest jednak. Z pewnością szybko się rozwinie. a doskonalimy te. a wraz z nimi nowych obszarów wiedzy. Kartografia przedsiębiorstw ma przed sobą wielką przyszłość. Rewolucja kopernikańska sprowadzała się więc do odejścia od utartego przekonania — na pozór dość logicznego — że skoro człowiek (Ziemianin) ma zrozumieć ruch planet. zarządzanie strukturą przedsiębiorstwa w rozdział 9. Na przykład w niewielkiej firmie księgowej nie obejmiemy opisem procesowym czynności opróżniania pojemników na makulaturę. rozbudowa miast czy sieci dróg. 1 września 2011 173 Odkrycie Kopernika polegało na zauważeniu. jest bez mapy bardzo trudne. Na koniec warto jeszcze zauważyć. Jest jeszcze jedna analogia pomiędzy mapami terenu i przedsiębiorstw. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. 9. perspektywy. to powinien opisywać go z własnej. w dużej mierze zależy jego przydatność do celów zarządczych. nie koniecznie musimy nim objąć wszystkie wykonywane w przedsiębiorstwie czynności.

sterować przepływami surowców i produktów. kto decyduje o jego grafiku pracy. Tabela 9.Andrzej Blikle. Jeżeli chcemy zarządzać działalnością przedsiębiorstwa traktowanego jako grupa współpracujących z sobą zespołów. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. interesuje nas struktura władzy tej firmy. to interesuje nas model procesowy. Jeżeli chcemy poznać stosunki międzyludzkie w przedsiębiorstwie. komu co przekazuje. interesuje nas struktura własności. Jeżeli jesteśmy zainteresowani kupnem udziałów w przedsiębiorstwie. np. jeżeli chcemy podnosić poziom kompleksowej jakości firmy. kto kogo się obawia. a w szczególności jego nieformalnych liderów. awansach. kto kogo szanuje. 1 września 2011 174 Stosunki międzyludzkie Graf relacji pomiędzy poszczególnymi pracownikami. od kogo i co otrzymuje.11-1 Przykłady różnych opisów przedsiębiorstwa Każdy z przedstawionych opisów ma odrębne zastosowania. interesuje nas struktura związków międzyludzkich. Doktryna jakości. z kim należy naszą propozycję negocjować oraz kto podejmie ostateczną decyzję. Struktura władzy interesuje również pracownika. bo musimy wiedzieć. który musi wiedzieć. a kto kogo uważa za idiotę Procesowy model firmy Struktura współpracy — co kto robi. urlopie. Jeżeli jako potencjalny partner handlowy jakiejś firmy chcemy podpisać z nią umowę o współpracy. . kto kogo uznaje za autorytet. jeżeli wreszcie pragniemy pielęgnować i rozwijać wiedzę traktowaną jako jeden z zasobów firmy.

Z każdym procesem jest jednak związana grupa jego wykonawców głównych. 10. Doktryna jakości. archiwizują pliki na dysku komputera (proces Informatyka). ale dla innych odbiorcą lub dostawcą. Na przykład w firmie A. Na przykład sprzedawcy są głównymi wykonawcami procesu Sprzedaż. prowadzą promocje (proces Budowanie Rynku). której mapa procesów została pokazana na Rysunek 9. Jak wynika z tej klasyfikacji.4-3. 4. zespoły wykonawców procesów nie są rozłączne. a cukiernicy — procesu Produkcja Podstawowa. Jak już mogliśmy zauważyć. że jeden pracownik na ogół wykonuje czynności należące do wielu różnych procesów. 3. 10. wykonawcy procesu: główni i pomocniczy. 1 września 2011 175 10 Zarządzanie procesowe W poprzednim rozdziale omówiłem model firmy lub organizacji odwołujący się do pojęcia procesu. Zespołem wykonawców procesu nazwiemy grupę pracowników wykonujących czynności danego procesu.1 Interesariusze procesu Interesariusze danego procesu to wszystkie osoby z firmy. natomiast pozostałe procesy są procesami towarzyszącymi. sprzedawcy w cukierniach sprzedają (proces Sprzedaż). co oznacza. Jeden pracownik może też wykonywać czynności należące do wielu procesów. Na ogół każdy pracownik należy do grupy wykonawców głównych jednego tylko procesu.Andrzej Blikle. dostawcy składników i narzędzi: wykonawcy i właściciele procesów-dostawców. dekorują owocami tarty z kruchego ciasta (proces Produkcja Podstawowa). każdy pracownik firmy będzie na ogół interesariuszem kilku procesów. odbiorcy produktów: wykonawcy i właściciele procesów-odbiorców. wymieniają przepalone żarówki (proces Technika). Dla jednych będzie wykonawcą.2 Obowiązki wykonawców procesu Obowiązki wykonawców procesów można z grubsza podzielić na dwie grupy: . Wśród interesariuszy znajduje się też osoba odpowiedzialna za zarządzanie procesem zwana właścicielem procesu wraz ze swoimi pełnomocnikami. piszą raporty kasowe (proces Finanse). właściciel procesu wraz z pełnomocnikami. W niniejszym rozdziale zajmę się taką właśnie praktyką. albo też proces ma wpływ na funkcjonowanie ich samych (odbiorcy). Interesariusze procesu dzielą się więc na następujące cztery grupy: 1. które albo mają wpływ na funkcjonowanie procesu (wykonawcy i dostawcy). Skoncentrowałem się tam przede wszystkim na wprowadzeniu aparatu pojęciowego potrzebnego przy wdrażaniu procesowego sposobu myślenia do praktyki zarządczej. dekorują wystawy (proces Plastyka i Ergonomia). Dla sprzedawców proces Sprzedaż jest procesem podstawowym. a niekiedy także spoza niej. 2. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Blikle.

pojawiają się trzy źródła pozyskiwania wiedzy co do sposobu wykonywania pracy: 1. Dostarczanie wiedzy potrzebnej do posługiwania się dostarczanymi produktami. Pozyskiwanie informacji na temat oczekiwanej przez odbiorców jakości produktów. Doktryna jakości. operacyjne decyzje kierowników zespołów w sytuacjach bieżących.1.7. Określenie pozostałych obowiązków wykonawców procesów wymaga gruntownego przewartościowania pojęć związanych z relacją przełożony−podwładny. Czynności procesowe danego procesu. 3.2. Obowiązki wobec procesów-odbiorców: 3. wykonywanie czynności procesowych i okołoprocesowych. 1 września 2011 176 I. 3.2. Obowiązki wobec procesów-dostawców: 3. co wiąże się z wykorzystywaniem trzech podanych wyżej źródeł wiedzy. Stosowanie się do oczekiwań dostawców dotyczących jakości zamówień.1. Wydajności pracy. W tradycyjnym rozumieniu relacja ta przestaje być aktualna. Odbieranie zamówień i dostarczanie produktów. Stosowanie się do zaleceń dostawców w zakresie wykorzystywania otrzymywanych od nich produktów. Przekazywanie informacji na temat aktualnej i oczekiwanej jakości otrzymywanych produktów. Czynności wykonywane przez wykonawców procesów są następujące: 1.2. . Jakości warunków pracy. normy. 3.2. 3. Doskonalenie czynności i procedur dla podnoszenia: Jakości produktów. 3.3. II. Pozyskiwanie i doskonalenie własnej wiedzy w zakresie procesu. w osobach właścicieli procesów — nauczycieli.1. Jednocześnie każdy pracownik staje się menedżerem zarządzającym swoim stanowiskiem pracy. instrukcje i procedury. Czynności okołoprocesowe: 3. 3. 3.1. bowiem w miejsce jednego przełożonego.2.2. Czynności procesowe innych procesów (jak wyżej).3.1.3. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.3.3. 3.1.1. doradztwo w tym zakresie.1.2.1. 3. które powinny opisywać wszystkie złożone czynności rutynowe. 3. Obowiązki wobec procesu własnego: 3.3.Andrzej Blikle. W osobie kierownika zespołu pracownik powinien znaleźć opiekuna (o czym dalej). 2.1. o powstanie tych opisów dbają właściciele procesów. 3. 3. ich przykłady zostały opisane w rozdziale 9. stosowanie się do zasad związanych z procesową organizacją firmy. co i jak należy robić. 2.3.2.1.1.1. określanie jakości zamówień. który wydaje polecenia. merytoryczne doradztwo właścicieli procesów w sytuacjach nierutynowych.

2.Andrzej Blikle.5. że prekursorem idei opierania działalności firmy na standardach tworzonych z udziałem ich późniejszych wykonawców był Frederick Winslow Taylor. rozdział 9.2-1. a do tego słuchać jeszcze swojego kierownika zespołu i na ogół wielu właścicieli procesów. dbałość o prawidłową realizację procesu. że w opisanej strukturze pracownik jest pozbawiony wszelkiej inicjatywy — musi się stosować do instrukcji. o czym pisałem już w rozdziale 1. norm itp. ale w analizie i doskonaleniu norm. Zarządzanie w strukturze procesu (por. Zarządzanie strukturą procesu: . dbałość o prawidłowy przepływ produktów od dostawcy do odbiorcy oraz oczekiwań jakościowych od odbiorcy do dostawcy.10): 1. 1. dbałość o powstawanie i realizowanie procedur. jak i narzędzi służących do tworzenia tych produktów. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. dbałość o odpowiedni poziom wiedzy wykonawców procesu. procedur i norm. w szczególności ustalenie kryteriów jakości wewnątrz procesu. Dwa modele komunikacji: polecenia (hierarchia) i pytania (procesy) Może się wydawać. W tym miejscu warto przypomnieć. 10. 1. 1 września 2011 177 Rysunek 10. Doktryna jakości. a w tym doskonaleniu powinni brać udział przede wszystkim bezpośredni wykonawcy Inicjatywa pracownika wyraża się więc nie w dowolności na poziomie wykonywania czynności.3. procedur. instrukcji. W rzeczywistości jednak dopiero teraz możemy mówić o pojawieniu się pola do prawdziwie twórczych inicjatyw. że normy i procedury powinny podlegać nieustającemu doskonaleniu. Jedna z najważniejszych zasad zarządzania procesowego głosi bowiem.1.4. dotyczących zarówno produktów procesu. Jego zakres obowiązków jest następujący: 1. instrukcji oraz regulaminów.3 Obowiązki właściciela procesu Właściciel procesu to menadżer wiedzy odpowiedzialny za wszystko co jest związane z jego procesem. 1.3. 2.

Na przykład czy tworzenie miesięcznej listy płac należy do procesu Finanse czy Biurotyka? . że wszystkie te obowiązki mają realizować osobiście. pracownicy szczebla kierowniczego. wszystkie osoby dokonujące jakichkolwiek zakupów (bo przyjmują faktury). Na przykład właściciel procesu Finanse powinien dbać nie tylko o wiedzę księgowych. 2. a w 57 W większości przypadków jest to zadanie łatwe. Stąd koncepcja pełnomocnika właściciela procesu opisana nieco dalej w rozdziale 10. 2. że oprócz swojego bezpośredniego przełożonego mają „nad sobą” właścicieli tych wszystkich procesów. instrukcje. Wprowadzenie stanowisk właścicieli procesów to daleko idąca rewolucja w zarządzaniu. Jedną z podstawowych zasad wiążącą się z zarządzaniem procesowym jest delegowanie uprawnień i obowiązków swoim podopiecznym.Andrzej Blikle. 10. Po pierwsze.5. a nawet prowadzić do konieczności przeprowadzenia negocjacji. a także osoby. którzy dotychczas byli związani z procesami w sposób nieformalny.4. dla których właściciel procesu powinien być przede wszystkim nauczycielem. ustalenie relacji dostawca−odbiorca między procesem własnym a pozostałymi procesami. Ta ostatnia grupa może obejmować nawet wszystkich pracowników. w niektórych jednak może sprawiać trudności. 2.12. jak i pomocniczych. do których należą wszystkie osoby tworzące jakiekolwiek dokumenty finansowe. Oczywiście z założenia. jak też szczególną dla danej firmy — procedury. jakie surowce znajdują się w danym produkcie. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.3. który do tej pory rozciągał się jedynie na księgowych. którzy mają kontakt z dokumentami finansowymi. Jeżeli np. Doktryna jakości. dlaczego tortu nie można wykonać z dnia na dzień.1.5. Blikle wszyscy sprzedawcy powinni mieć podstawową wiedzę w zakresie produkcji. Na przykład w firmie A. 2. a które nie57. ustalenie relacji dostawca−odbiorca pomiędzy czynnościami procesu (graf czynności). przypisanie do każdej czynności odpowiednich stanowisk pracy. normy jakości. a często też nieświadomy. powiększa się o pozostałych wykonawców procesu Finanse. w miarę potrzeby dodawanie nowych czynności lub podprocesów i odpowiednio usuwanie niepotrzebnych elementów procesu. Powinien on dbać przede wszystkim o wiedzę i umiejętności wykonawców swojego procesu — zarówno głównych.4 O czyją wiedzę powinien dbać właściciel procesu Właściciel procesu to przede wszystkim menedżer wiedzy. aby móc wyjaśnić klientowi. aby umieć odpowiedzieć na pytanie. o którym pisałem w rozdziale 6. przypisanie każdej czynności w procesie odpowiadającego jej zakresu wiedzy obejmującego zarówno wiedzę ogólną (np.2. to jego obszar zarządzania personelem. i którzy jako swój obszar zarządzania widzieli jedynie obszar głównych wykonawców procesu. które czynności należą do danego procesu. Po drugie. 1 września 2011 178 2. 2. Właściciel procesu powinien również dbać o właściwy poziom wiedzy w zakresie swojego procesu wykonawców w procesie-odbiorcy. nie wynika. które powinny umieć czytać ze zrozumieniem raporty finansowe. powinni też mieć podstawową wiedzę na temat technologii. że właściciele procesów mają zapewnić realizację wszystkich wiążących się z ich procesem obowiązków.6. ustalenie w porozumieniu z właścicielami innych procesów. np. w których wykonywanie są zaangażowani. ale także o wiedzę tych pozostałych pracowników firmy. faktury i raporty kasowe. jeżeli firma zdecyduje się na prowadzenie polityki otwartości w zakresie finansów zgodnie z modelem pełniej partycypacji w zarządzaniu. wszyscy pracownicy — również szczebla kierowniczego — dowiadują się. dyrektor finansowy zostanie właścicielem procesu Finanse (co następuje najczęściej). obecnie rozszerzają ten obszar na wszystkich jego interesariuszy. technologia cukiernicza).

. która odpowiada na pytania typu: „jak to zrobić?”. na poziom czynności. przetworów owocowych. ponieważ codziennie się nimi posługują. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. 3. główni wykonawcy procesu — cukiernicy.5 Uprawnienia właściciela procesu Bardzo ważną zasadą związaną z edukacyjną rolą właściciela procesu jest brak uprawnień po jego stronie do wydawania operacyjnych poleceń pracownikom. Właściciel procesu dba też o wiedzę (w zakresie swojego procesu) wykonawców procesów dostawczych wobec jego procesu. orzechy. właściciel procesu może wydać polecenie wstrzymania działania. 2.. typu kto. dostawcy surowców — mąki. We współczesnych przedsiębiorstwach pracę bez ciągłego uczenia się można przyrównać do anegdotycznego biegania z pustą taczką. wszyscy — w jej zdobywanie i pogłębianie. podaję poniżej listę grup pracowników firmy A. o których wiedzę powinien dbać właściciel procesu Produkcja Podstawowa na Rysunek 9. odbiorcy wyrobów — wszyscy pozostali sprzedawcy. którą należy na stałe wpisać do harmonogramu pracy. W takim przypadku powinien jednak w najkrótszym możliwym czasie poinformować o tym bezpośredniego przełożonego tego pracownika.Andrzej Blikle. Pracownicy wykonujący czynności administracyjne powinni mieć określoną wiedzę na temat informatycznych narzędzi tworzenia dokumentów. której z nawału pracy nikt nie ma czasu załadować. Aby wyjaśnić te zasady na przykładzie praktycznym. Blikle. 58 Alergeny to mogące wywoływać alergie składniki pokarmowe takie jak np. Doktryna jakości. Właściciel procesu jest natomiast osobą. Cukiernicy powinni znać zasady pracy i obsługi elektrycznych mieszarek do kremu. technologicznej i sprzętowej. 1 września 2011 179 szczególności. W bardzo szczególnych przypadkach. Wielu pracowników jest zaangażowanych w przekazywanie wiedzy. Normy bezpieczeństwa żywności wymagają. dostawcy narzędzi — technicy dostarczający i prowadzący serwis narzędzi do produkcji cukierniczej (maszyny i urządzenia).. 5. Jak widać. Zdobywanie i przekazywanie wiedzy awansuje z poziomu czynności o charakterze akcyjnym na poziom czynności codziennej.4-3 (odpowiednik naszego procesu Wytwarzanie): 1. To bardzo rygorystyczne oddzielnie kompetencji właściciela procesu od kompetencji kierownika zespołu służy m. aby pracownik nie otrzymał dwóch sprzecznych z sobą poleceń. Do wydawania tego typu poleceń są uprawnieni jedynie kierownicy zespołów. jakie znajdują się w nich alergeny58. jaj. zarządzanie procesowe czyni z przekazywania i zdobywania wiedzy czynność o pierwszoplanowym znaczeniu. a także klienci (tak!). w których nieprawidłowe wykonywanie czynności przez pracownika może zagrozić czyjemuś życiu lub zdrowiu lub innemu ważnemu interesowi firmy. Właściciele procesów to osoby. pomocniczy wykonawcy procesu — sprzedawcy wykonujący dekoracje wyrobów na terenie cukierni.in. W szczególności do ich obowiązków należy merytoryczna opieka nad pracownikami realizującymi dany proces. aby informacje o podstawowych alergenach zawartych w danym produkcie były udostępniane konsumentowi. . którym powierzono twórcze zadanie stałego doskonalenia wszystkich procesów od strony organizacyjnej. jajka czy czekolada. 10. co i kiedy ma zrobić. temu. 4.

innego procesu. W takim przypadku należy. zakres wiedzy obejmowanej przez proces. 10. Na przykład w firmie A. Procesowy atlas firmy to taki opis wewnętrznej struktury firmy oraz jej powiązań ze światem zewnętrznym. aby kierownik zespołu mógł przyjąć na siebie odpowiedzialność za wykonywanie zadań zlecanych jego zespołowi. zrezygnować z wykonania tego zadania.7 Procesowy atlas firmy Pełen opis procesowej struktury firmy nazywamy procesowym atlasem firmy. przynajmniej w pierwszym etapie wdrożenia. Na przykład właściciel procesu Produkcja podstawowa może ustanowić swoich pełnomocników na obszar każdej z cukierni. 44) procesami głównymi nazywają te procesy.7). 59 Niektórzy autorzy (por. nierutynowe czynności o charakterze twórczym. określenie rodzaju produktów tworzonych w procesie. Będą oni właścicielami tych podprocesów ze wszystkimi obowiązkami dydaktycznymi i organizacyjnymi właściciela procesu. Oznacza to. gdzie wykonuje się prace wykończeniowe przy wybranych produktach. jak Produkcja Wyrobów Drożdżowych.4. który zawiera następujące elementy: 1. Praktycznie każdy pracownik ma szanse stać się pełnomocnikiem jakiegoś właściciela procesu. [10]. takie jak analiza i doskonalenie standardów. tj.2. 1 września 2011 180 Służy również i temu.6 Pełnomocnicy właścicieli procesów Właściciele procesów mają wiele zadań do wykonania. właściciel procesu Produkcja Podstawowa może ustanowić swoich pełnomocników na obszar takich podprocesów. 10. a więc specjalistą od określonego obszaru wiedzy i doradcą innych pracowników w tym zakresie. Pełnomocnicy w strukturze pionowej to osoby odpowiedzialne za realizację podprocesu w określonym zespole. Blikle. . pomiary jakości.3. ustanawianie pełnomocników odgrywa dodatkowo bardzo ważną rolę motywacyjną. inspirujące.4-1 i Rysunek 9. Procesem głównym nazywamy każdy taki proces. 2. grafy czynności procesu (opcja)60. Pełnomocników można ustanawiać zarówno w strukturze poziomej (procesy). 2. a ich osobowy obszar działania zwykle obejmuje bardzo wielu pracowników firmy — czasami nawet wszystkich. którzy z racji pełnionych obowiązków są w naturalny sposób pełnomocnikami właściciela procesu Budowanie Zespołu na obszary swoich zespołów. Jego tworzenie rozpoczynamy od ustalenia mapy procesów głównych firmy59. tyle że zarządzają procesem o merytorycznie mniejszym zasięgu.1. określenie rodzaju czynności wykonywanych w procesie. Doktryna jakości. Produkcja Tortów. że każdy może w swojej pracy wykonywać nowe. Produkcja Lodów itp.Andrzej Blikle. 2. 2.4-3. jak i pionowej (zespoły). które nie mają praktyki w rysowaniu diagramów przepływu. 60 Dla niektórych procesów tworzenie grafu czynności może być zadaniem niełatwym. Inny przykład to kierownicy zespołów (rozdział 10. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. s. W tej sytuacji powinni oni delegować swoje obowiązki i swoje prawa do podejmowania decyzji pełnomocnikom. który nie jest podprocesem. mapę lub mapy obejmujące procesy główne oraz powiązania pomiędzy nimi. Pełnomocnicy w strukturze poziomej to osoby odpowiedzialne za podprocesy danego procesu głównego. Przykłady procesów głównych mamy właśnie na Rysunek 9. Procesy firmy dzielą więc oni na główne i pomocnicze. indywidualne opisy procesów głównych: 2. które my zaliczamy do grupy gemba. przekazywanie wiedzy. Poza oczywistą rolą organizacyjną. szczególnie dla osób. częścią.

jak i jako narzędzi. wybrani sprzedawcy w cukierniach. Informatyki proces dystrybucji Mirosław Kalisiak    Wykonawcy Główni dostawcy Klienci Właściciel      Tabela 10. w co wchodzi również dokonywanie zakupów i zamówień tych surowców. niektóre wyroby garmażeryjne wszystkie czynności produkcyjne związane z wytwarzaniem ciast. 2. 2. ani niekorzystających z procesu. prowadzenie magazynu półfabrykatów. Blikle w roku 2009. . na których jest realizowany proces. pracownicy kuchni w kawiarni zewnętrzni dostawcy surowców i materiałów. pralinki i czekolada w tabliczkach. komunikacja z wykonawcami innych procesów. ale szkolonych w zakresie wiedzy danego procesu. np. że opisując czynności procesowe i okołoprocesowe. organizacja działań w zakresie stałego doskonalenia jakości produkcji i produktów (np. Techniki. prowadzenie magazynu surowców. listę stanowisk pracy. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. materiałów i narzędzi. z procesowego punktu widzenia.Andrzej Blikle.6. a więc zrozumiałego dla wszystkich zainteresowanych pracowników. czym. Na przykład użyjemy określenia „prowadzenie magazynu surowców”. koła jakości). ATRYBUT Nazwa Produkcja Podstawowa Główny produkt  Czynności procesowe      Czynności okołoprocesowe    OPIS ATRYBUTU wyroby cukiernicze.8. listę stanowisk pracy nierealizujących. osoby zatrudnione na tych stanowiskach powinny być szkolone w zakresie posługiwania się produktami danego procesu. ale częściowo też sprzedawcy. ciastek. pracownicy działu produkcji. prowadzenie magazynu środków czystości i odzieży. 1 września 2011 181 2.5. 2. Doktryna jakości. Tworząc opisy konkretnych procesów dobrze jest posłużyć się tabelką procesu. kompletowanie dostaw dla działu dystrybucji. są czynności wprowadzania do magazynu i wyprowadzanie z niego towarów. Poniżej przykład takiej tabelki stworzonej dla procesu Produkcja Podstawowa w firmie A. szkolenie cukierników w zakresie czytania analiz finansowych. doradztwo dla klienta zamawiającego prace specjalne. listę stanowisk pracy korzystających z produktów procesu zarówno jako półproduktów do dalszej obróbki. pralinek oraz półfabrykatów i wyrobów słonych. projektowania. wewnętrzni dostawcy narzędzi: procesy technologii.7. śledzenie rynku urządzeń i nowości cukierniczych.7-1 Przykład opisu konkretnego procesu Zwracam uwagę. szkolenie w zakresie technik produkcyjnych (w tym dekoracyjnych) oraz bezpieczeństwa żywności. powinniśmy używać raczej języka codziennego niż „procesowego”. szkoleniem objęci są przede wszystkim cukiernicy. lodów. opracowywanie norm jakościowych dla otrzymywanych od dostawców zewnętrznych i wewnętrznych surowców. lody. a nie „modyfikowanie stanów magazynu surowców”. dane właściciela procesu.

Andrzej Blikle. udzielanie pomocy pracownikom w zakresie zawodowym. począwszy od prezesa zarządu.8 Kierownicy zespołów Wprowadzenie procesowej struktury firmy nie koniecznie likwiduje hierarchiczny podział firmy na zespoły różnych szczebli. 7. wezwanie ekipy technicznej do usunięcia awarii. Kierownikiem zespołu jest każdy. materialne wyposażanie stanowisk pracy (na podstawie danych otrzymanych od właścicieli procesów).9 Dyżurni zespołów Przy tradycyjnej organizacji firmy kierownicy zespołów. Ten ostatni jest najczęściej utrzymywany dla zapewnienia właściwego gospodarowania potencjałem kadrowym firmy. wykonują wiele codziennych czynności pomocniczych o niezarządczym charakterze. Przykłady takich czynności to awaryjny przydział stanowisk w czasie absencji. przypisywanie stanowisk pracy członkom zespołu. rozwiązywanie konfliktów pomiędzy członkami zespołu. zamykanie lokalu po wyjściu ostatniego pracownika. 3. zastępstwa itp.. organizacyjna dbałość o przestrzeganie na terenie zespołu procedur i instrukcji ustalonych przez właścicieli procesów. panujących w nim stosunków międzyludzkich i najogólniej rozumianego środowiska pracy.. Na czele każdego z zespołów stoi kierownik. 1 września 2011 182 10. Doktryna jakości. 5. 11. podejmowanie działań zapewniających rozwój pracowników. zapewnienie. piony na wydziały. ustalanie stanowiska pracy. do którego obowiązków należy: 1.. którym powierzono twórcze zadanie stałego doskonalenia zespołu pracowniczego. 2. przydzielając im stanowiska i procesy do realizacji oraz dbają o przestrzeganie procedur. 10. etosu pracy zespołowej. Kierownicy zespołów koordynują też pracę pracowników. Kierownicy zespołów to osoby. koordynacja szkoleń. szczególnie zespołów leżących niżej w hierarchii zarządczej. że wszystkie procedury są przestrzegane. 6. gdy inne zastępstwo jest niemożliwe. 4. kierownicy zespołów to pełnomocnicy właściciela procesu Budowanie Zespołu na obszar swoich zespołów. wydziały na sekcje itd. awanse. 8. przyjęcia pracowników do pracy.. czasowe zastępowanie nieobecnych pracowników w sytuacjach awaryjnych. dla kogo określono zespół jego podopiecznych. socjalnym i osobistym. 9. kreowanie przyjaznego środowiska pracy. urlopy. określanie rodzaju i liczby stanowisk w zespole (na podstawie danych otrzymanych od właścicieli procesów). Typową firmę dzielimy na piony. grafiki pracy. gdy klient żąda . życzliwych i nacechowanych otwartością stosunków międzyludzkich. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. przesunięcia pomiędzy stanowiskami. obsłużenie reklamacji. a skończywszy na brygadziście. ocena i koordynacja przebiegu procesów realizowanych przez zespół. przygotowywanie dziennego raportu kasowego. W tak rozumianej roli. 10.

10. Systemy nagród i kar oraz premii i upomnień. gdy ich konsekwencje nie są dla nich dostatecznie jasne. szczególnie. Taki przydział zadań kierownikowi zespołu wymaga jego stałej fizycznej obecności w zespole.Andrzej Blikle. a jej powierzenie pracownikowi jest dokonywane na ściśle określony okres. 2. co niesie z sobą model procesowy i czemu warto jest podejmować wcale niebagatelny trud jego wprowadzenia. Funkcję dyżurnego tworzy się jedynie w tych zespołach. narzędzia do ich wytwa- Pytanie Co czyni się dla poprawienia jakości lub wydajności pracy? Co jest przedmiotem Produkt końcowy. Nie wymagają one jednak jego stałej obecności na terenie zespołu. ustawienie pracowników na stanowiskach pracy na okres jednej zmiany. że musi on mieć zastępcę lub nawet dwóch. np. Wszystkie produkty ich składniki. dlatego jest niezwykle ważne. Na przykład funkcje dyżurnych są konieczne w punktach sprzedaży i w produkcji. trudna też psychologicznie. jakie umiejętności są potrzebne do pełnienia obowiązków dyżurnego. że dyżurni zespołów nie wykonują podstawowych czynności kierownika zespołu należących do procesu Budowania Zespołu. ten który . Należy też pamiętać. i jest zaznaczane w grafiku pracy. dokładnie zrozumieli. 3. w których jest to konieczne. Funkcja dyżurnego nie jest stanowiskiem. bo praktycznie wszystkich pracowników firmy ustawia w nowych dla nich rolach. bo wprowadza nowe struktury zarządcze. Zarządzanie procesowe Analiza i optymalizacja procesu z udziałem jego wykonawców. co praktycznie oznacza. W każdym zespole powinno być kilka osób mogących pełnić funkcję dyżurnego. wezwać pomoc. awaryjne przydzielanie pracownikom niespodziewane pojawiających się nierutynowych czynności do wykonania. 4. że ludzie obawiają się zmian. Oczywiście dla pełnienia tej funkcji pracownik powinien mieć odpowiednie umiejętności. Doktryna jakości. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. jak na pytania podstawowe z zarządczego punktu widzenia odpowiada się na gruncie zarządzania tradycyjnego i zarządzania procesowego: Zarządzanie tradycyjne Apele do pracowników o lepszą pracę. obsługa awarii: zadzwonić. specyficzne zadania rutynowe związane z danym zespołem. szczególnie w przypadkach awaryjnych absencji. Jest rzeczą całkowicie naturalną. decyduje kierownik zespołu wspólnie z właścicielami procesów realizowanych przez ten zespół. ale też odebrać reklamację klienta. Kierownik może pojechać na urlop lub przebywać na zwolnieniu lekarskim bez zaniedbania tych obowiązków. Zapewniałoby to ciągłość pracy zespołu bez wymogu stałej obecności jego kierownika. Oto tabelka pokazująca. czy też przygotowywanie raportów kasowych w cukierniach. W modelu procesowym dla wykonywania tych wszystkich czynności tworzy się funkcję dyżurnego zespołu z następującą listą obowiązków: 1. jednej zmiany czy kilku dni. Dotyczy to najczęściej zespołów niższych szczebli. np. jakimi są procesy. pisanie dyspozycji produkcyjnej w pracowni produkcyjnej.10 Zarządzanie procesowe a tradycyjne Wprowadzanie zarządzania procesowego w przedsiębiorstwie to rewolucja bardzo trudna do przeprowadzenia. Trudna organizacyjnie. a później wszyscy jej pracownicy. a nie są zapewne konieczne na poziomie działów i wyżej. Poza tymi obowiązkami każdy dyżurny wykonuje rutynowe zadania własne związane z przypisanym mu na stałe stanowiskiem pracy. Te czynności wykonuje przede wszystkim kierownik. aby najpierw kierownictwo firmy. O tym. 1 września 2011 183 „rozmowy z kierownikiem”. Ustalenie norm jakości i prowadzenie regularnych pomiarów jakości.

Istnieją w firmie menedżerowie (właściciele procesów) odpowiedzialni za cały obszar procesu i związanej z nim wiedzy. Przedmiotem zarządzania są procesy. Doskonalenie procesów. 1 września 2011 184 doskonalenia jakości? Kto dba o jakość? Kto z perspektywy indywidualnego pracownika wyznacza normę jakości jego pracy? Kto tę jakość ocenia? W jaki sposób określane są zasady postępowania przy wykonywaniu czynności służbowych? trafia do klienta. podlegają niejasnym dla pracownika zmianom oraz interpretacjom zależnym od aktualnej potrzeby przełożonego. 4. takich jak chociażby istnienie norm i procedur. 2. to nie tylko doskonalenie ich struktury (relacja dostawca−odbiorca). 6. 3. a podmiotem ludzie. znajdziemy w tradycyjnie zarządzanych przedsiębiorstwach. Zarządzanie własnym miejscem pracy: udział w tworzeniu standardów. lokalna optymalizacja. Bezpośredni odbiorca. Podsumujmy najważniejsze cechy przedsiębiorstw zarządzanych procesowo: 1. . Procedury stanowią oficjalne dokumenty. Praktycznie każdy pracownik ma szansę na procesowe stanowisko kierownicze. Komórka do spraw jakości. czym zajmują się członkowie zespołu. który należy pomnażać i pielęgnować. Bezpośredni przełożony. że wiele atrybutów procesowego zarządzania. rzania i procedury wytwarzania. Przedsiębiorstw zbudowanych na czystym modelu Taylora jest obecnie mniej niż na początku XX wieku. wygrał−wygrał. W sprawach merytorycznych pracownicy zwracają się do właścicieli procesów. co znacznie poszerza zakres merytorycznego awansu pracowników wszystkich szczebli.Andrzej Blikle. ale też wyposażenia narzędziowego. Właściciele procesów ustanawiają pełnomocników. O wiedzy mówi się w sposób wyraźny jako o zasobie. w pierwszym rzędzie poszukujemy przyczyny w procesie. tj. Firma realizuje koncepcję przedsiębiorstwa tworzącego wiedzę. Gdy coś dzieje się źle. Często nie są one opisane. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. 5. Tabela 10. I rzeczywiście tak jest. Kierowników zespołów uwalnia się od (zupełnie nierealnego) obowiązku bycia ekspertem we wszystkim. najlepszy sprzedawca. Doktryna jakości. Co ważniejsze — współpraca czy współzawodnictwo? Jaki jest stopień samodzielności pracownika? Współzawodnictwo. każdy w zakresie odpowiednich czynności. Wykonywanie poleceń przełożonych. co pozwala osiągnąć znacznie dalej idące zaangażowanie pracowników w wykonywaną pracę. Wszyscy pracownicy. Porównanie zarządzania tradycyjnego z procesowym Czytelnik odnosi zapewne wrażenie. Są określone w procedurach tworzonych z udziałem ich przyszłych wykonawców. a nie jedynie za obszar jednego zespołu. wygrał−przegrał. a w tym wiedzy ich wykonawców. choć zapewne nadal większość. organizowanie i optymalizacja współpracy. a także właściciele procesów. czyli klient wewnętrzny lub zewnętrzny. eliminacja współzawodnictwa. a nawet klient. Aby doskonalić działalność przedsiębiorstwa analizujemy i doskonalimy procesy oraz kształcimy ludzi. korzystanie z doradztwa właścicieli procesów. którym należy zarządzać. Dzisiejsze przedsiębiorstwa ewoluują w kierunku procesowym co najmniej od drugiej połowy XX wieku. Współpraca. a także uatrakcyjnienie tej pracy. rankingi. mimo że dopiero ostatnio zaczęto ten fakt nazywać i analizować. dostawcy. każdy dba o swoje. a nie winnego pracownika. Określa je bezpośredni przełożony. a wprowadzane w nich zmiany wymagają analizy i dyskusji z udziałem zainteresowanych.10-1.

Zarządzanie procesowe jest z pewnością trudniejsze od tradycyjnego. Obszarem optymalizacji działania jest proces. co zapewnia ich emocjonalne zaangażowanie się w późniejsze przestrzeganie tych standardów. kiedy wielu lekarzy nie przyjmowało do wiadomości istnienia bakterii. do medycyny współczesnej. a warunki zewnętrzne optymalizacji wyznacza norma jakości określona przez klienta procesu. Te standardy są tworzone przy udziale ich późniejszych użytkowników — zmiany w standardach wymagają analizy i dyskusji w gronie użytkowników. Rynkowe normy jakości wyznacza klient zewnętrzny. norm jakości itp. W ten sposób unika się negatywnego zjawiska optymalizacji lokalnej. Osobiście uważam. Fakt. do złudzenia przypominający sytuację z okresu wczesnej działalności Pasteura. . a także współczesną wiedzę na temat motywacji skłaniających człowieka do pracy. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. że suma lokalnych optymalizacji (współzawodnictwo) będzie najczęściej gorsza. a nie zespół. od optymalizacji globalnej (współpraca). 8. Tą zasadą jest współpraca. regulaminów. 1 września 2011 185 7. tak jak standardem jest dziś „pasteurowska” medycyna. Wiele miejsca poświęciłem temu zagadnieniu w rozdziale 5 przy omawianiu archetypu przemocy. W tradycyjnie zarządzanych przedsiębiorstwach prowizyjnie wynagradzani sprzedawcy prowadzą lokalną optymalizację swojej działalności. a nigdy lepsza. Przy wykorzystaniu relacji dostawca−odbiorca te normy przenikają do wnętrza firmy i są następnie rozpisywane na stanowiska pracy. że zarządzanie procesowe stanie się w niedalekiej już przyszłości standardem. które uwzględnia (obiektywnie istniejącą) procesową strukturę przedsiębiorstwa. że to relacja dostawca−odbiorca wyznacza funkcjonalną strukturę przedsiębiorstwa. można powiedzieć. uwzględnia tezę. kiedy zaczęto interesować się bakteriologią. że o jakości powinien decydować klient. Stąd nierzadki opór wobec tej metody. co zwykle stoi w sprzeczności z globalnym długoterminowym interesem całej firmy. 10. wymaga też opanowania zupełnie dotąd nieznanych menedżerom obszarów wiedzy. Podsumowując tę analizę. 9. a nie poziome współzawodnictwo i pionowe dyscyplinowanie. Zarządzanie procesowe tak ma się do tradycyjnego jak medycyna sprzed okresu.Andrzej Blikle. determinuje podstawową zasadę relacji pomiędzy zespołami wykonawców. instrukcji. Wszystkie czynności rutynowe są opisane za pomocą standardów mających formę procedur. Doktryna jakości. że zarządzanie procesowe to takie zarządzanie. tezę.

które zagwarantowałoby spełnienie następujących warunków: 1. sposoby ich wytwarzania oraz regulaminy postępowania. jest to zbiór dokumentów opisujących wytwarzane w firmie produkty. Nie jest to żadna norma. mam jednak nadzieję. 3. Nasza księga standardów powstała na gruncie istniejącej od roku 1995 księgi procedur. że pozwoli Czytelnikowi uniknąć technicznego mozołu tworzenia własnych zasad. o którym mogę jednak powiedzieć. Dzielą się one na 11 typów: . a przy tym byt złożony z kilkudziesięciu. Poniżej przytaczam zasady. Stąd pojawiające się niekiedy zapisy specyficzne dla systemów bezpieczeństwa żywności. Wcześniejszą nazwę Księga Procedur zastąpiliśmy nazwą Księga Standardów. jak i użytkowników tych dokumentów. standardy są to wszystkie dokumenty opisujące funkcjonowanie firmy. Każda procedura to standard. aby nigdy nie powstały dwie różne aktualizacje jednego dokumentu (koordynacja procesu aktualizacji). poszczególne dokumenty księgi są zawsze dostępne na wszystkich stanowiskach pracy. jest Księga Standardów (skr. W księdze istotny jest jednak fakt. ale zbiór podlegający ciągłym modyfikacjom mającym swoje źródło w procesie stałego doskonalenia. które zostały wprowadzone w firmie A. KS) zwana też niekiedy Księgą Procedur. to wymaga on zarządzania. ale — jak zaraz pokażę — istnieje wiele standardów. Doktryna jakości. Skoro księga to byt zmieniający się w rytm wprowadzanych w firmie udoskonaleń. gdyż pojęcie standardu jest szersze od pojęcia procedury. których dotyczą. że się sprawdził w działaniu. Postanowiłem więc podzielić się tym doświadczeniem z Czytelnikiem. dokumenty księgi są aktualizowane w taki sposób. 1. Blikle w latach 2009 i 2010.1 Dokumenty Księgi Standardów 11. Systemowe spełnienie powyższych warunków wymaga określenia zasad zarządzania księgą. istnieją procedury tworzenia i aktualizowania dokumentów księgi gwarantujące udział w tym procesie zarówno specjalistów branżowych.Andrzej Blikle. Najogólniej mówiąc. ale przykład. Powstała ona przez sformalizowanie zasad zarządzania Księgą stworzonych na potrzeby standardu bezpieczeństwa żywności BRC. kilkuset lub nawet kilku tysięcy dokumentów. aktualizowanie i korzystanie z nich. Przedstawiony materiał nie jest być może zbyt porywający. 1 września 2011 186 11 Księga Standardów Ważnym narzędziem zarządzania jakością.2. o którym pisałem już wcześniej w rozdziale 9. 2. a w tym i zarządzania procesowego.1 Rodzaje dokumentów Z punktu widzenia celów. 11. które nie są procedurami.1. dokumenty znajdujące się w Księdze Standardów dzielimy na dwa rodzaje: standardy KS i dokumenty zarządzania księgą. że nie jest to raz na zawsze napisany zbiór zasad. 4. jakim służą. co ułatwia ich tworzenie. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. dokumenty księgi mają ustaloną standardową formę.

słownik pojęć wykorzystywanych w KS.9. a zasady ich modyfikowania są inne niż obowiązujące dla pozostałych dokumentów KS. ale niebędące standardem. „Wzorzec procedury”. „Słownik KS”. np. np. 1. Spis dokumentów KS”. 1. że nie opisuje żadnej czynności. przykłady spisów to „Spis dokumentów KS” i „Dziennik KS”. „Instrukcja przyjęcia i identyfikacji wyrobów w placówkach”. dokumentacja technologiczna. Doktryna jakości. opis produktu.8. 1. np.2. „Zakres obowiązków i uprawnień barmana”.5. słownik naszych produktów cukierniczych. spis: lista lub tabela krótkich zapisów. np. wzorce ułatwiają utrzymanie jednolitej struktury wszystkich dokumentów danego typu. . zakres obowiązków i uprawnień — dokument wymieniający i opisujący wszystkie obowiązki i uprawnienia na danym stanowisku pracy. „Instrukcja podejmowania decyzji zakupowych”. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. regulamin różni się od instrukcji tym. dokumenty zarządzania KS są modyfikowane jedynie przez strażnika KS (o nim niżej). 1. „Zakres obowiązków i uprawnień członka zarządu”. instrukcja — dokument opisujący zasady wykonywania złożonych czynności. „Zakres obowiązków i uprawnień kierownika cukierni”. wzorzec — dokument zawierający strukturę redakcyjną docelowego standardu wraz z tymi wszystkimi treściami. np.7. 2. 1 września 2011 187 1. 1. złożonej bądź prostej. które są uniwersalne dla danej rodziny standardów. procedura zawsze daje się opisać siecią działań. standardy operacyjne — są to najczęściej standardy związane z procesami.Andrzej Blikle. „Podstawowy regulamin pracy”. Wszystkie standardy dzielimy dodatkowo na dwie grupy: standardy systemowe — są to najczęściej ogólne standardy dotyczące systemu zarządzania firmą i zarządzania jakością. O przypisaniu standardu do jednej z tych grup decyduje strażnik KS. Blikle” itp. procedura — specyficzny rodzaj instrukcji. 1. 1.11. kanon — dokument określający ogólne zasady zarządzania obowiązujące w firmie.. dokumentacja technologiczna — dokument zawierający technologiczne informacje na temat wytwarzanego produktu lub ich kategorii.4. paszport produktu. 1. karta opisu — dokument opisujący złożony przedmiot. Blikle”.3. podręcznik — obszerna instrukcja dotycząca dużych grup czynności. „Dziennik KS”. regulamin — dokument określający zasady postępowania i zachowania w określonych sytuacjach. „Struktura organizacyjna firmy A. dokumenty zarządzania KS są to dokumenty należące do KS.10. 1. przykłady kanonów to „Procesy w firmie A. 1. słownik — lista pojęć lub nazw z przypisanymi im definicjami.1. a jedynie określa zasady postępowania oraz obowiązki i prawa określonej w regulaminie grupy osób w określonej sytuacji. „Podręcznik sprzedawcy” czy też „Komputerowa edycja dokumentów”. np. w których podana jest kolejność wykonywania poszczególnych kroków złożonej czynności.6. np. np. „Instrukcja składania zamówień w Dziale Dystrybucji”.

Andrzej Blikle, Doktryna jakości, książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej, 1 września 2011

188

11.1.2

Strażnik Księgi Standardów

Zarządzanie obszernym i stale modyfikowanym zbiorem dokumentów wymaga powołania osoby odpowiedzialnej za to zadanie. Taką osobą jest właśnie strażnik księgi standardów. Jego obowiązki i uprawnienia opisane są w dalszych rozdziałach.

11.1.3

Indeksacja dokumentów

Każdy dokument KS ma swój indywidualny indeks, który określa jego usytuowanie w KS. Ten indeks jest literowo-cyfrowym ciągiem składającym się z niżej wymienionych segmentów rozdzielonych znakami „/”: 1. związek z normami bezpieczeństwa żywności: B (Bezpieczeństwo) — jest taki związek, N (Neutralny) — nie ma takiego związku; np. instrukcja zamawiania opakowań będzie miała typ B, a instrukcja wystawiania faktur — typ N, 2. symbol procesu z którym jest związany dany standard lub „NPP” (Nieprzypisany(a) Procesowi), jeżeli standard nie jest przypisany żadnemu procesowi w modelu procesowym firmy; symbole przypisane procesom (jedynie wewnętrznym) są następujące61:
symbol Bhp Biu Bży Dys Fin Han Hat Inf Kad Mar Och Pla Prp Prg Spd Sps Tch Tec Teg Zar BHP Biurotyka Bezpieczeństwo Żywności Dystrybucja Finanse Handel HaTeLin Informatyka Kadry Marketing Ochrona Środowiska Plastyka i Ergonomia Produkcja Podstawowa Produkcja Gastronomiczna Sprzedaż do stolika Sprzedaż sklepowa Technika Technologia cukiernicza Technologia gastronomiczna Zarządzanie proces

3. grupa dokumentu: S — standard systemowy, O — standard operacyjny, 4. poziom dostępu: 0 — publiczny dostęp bez ograniczeń, każdy może mieć dostęp do czytania standardu, np. standard może być udostępniony internautom na naszej stronie internetowej, można go cytować w przekazach prasowych itp.; przykładem takiego standardu jest „Misja firmy”;

61

To są oczywiście procesy firmy A. Blikle z roku 2009.

Andrzej Blikle, Doktryna jakości, książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej, 1 września 2011

189

1 — dostęp jedynie dla pracowników i współpracowników firmy, np. „Regulamin pracy”, „Instrukcja zarządzania KS”; 2 — dostęp jedynie dla pracowników, 3 — dostęp jedynie dla wybranych grup pracowników, np. receptury i procedury technologiczne; 5. typ standardu: Ins (instrukcja), Kan (kanon), Pro (procedura), Pod (podręcznik), Dot (dokumentacja technologiczna), Reg (regulamin), Sło (słownik), Spi (spis), Wzo (wzorzec), Zak (zakres obowiązków), Kar (karta opisu), 6. numer kolejny nadawany w kolejności chronologicznej w obrębie wszystkich indeksów odpowiadających temu samemu procesowi, a więc mających ten sam napis na drugiej pozycji (pkt.2), 7. numer wersji również nadawany w kolejności chronologicznej Tak więc — dla przykładu — B/Prp/O/2/Pro/12/4 jest indeksem czwartej wersji dokumentu, który jest: B — związany z bezpieczeństwem żywności, Prp — związany z procesem produkcji podstawowej, O — ma charakter operacyjny, 2 — dostępny jedynie dla pracowników, Pro — procedura. W grupie dokumentów związanych z procesem produkcji podstawowej ten dokument ma numer 12. Dokumenty usunięte z KS otrzymują indeks postaci U/indeks, gdzie indeks jest indeksem dokumentu przed jego usunięciem. Na przykład jeżeli dokument B/Prp/O/2/Pro/12/4 zostanie usunięty z KS, to otrzyma on indeks U/B/Prp/O/2/Pro/12/4 i zostanie przeniesiony do zbioru dokumentów usuniętych. Procedura usuwania dokumentów jest opisana w rozdziale 11.2.3

11.1.4

Indeksacja załączników

Indeksem podstawowym dokumentu KS nazywamy tę część indeksu, która powstaje po usunięciu numeru wersji. Załącznik dokumentu o indeksie podstawowym IndeksP ma indeks postaci IndeksP/Zn/k, gdzie „n” jest numerem załącznika na liście załączników w danym dokumencie, a „k” numerem jego wersji. Na przykład B/Prp/O/1/Pro/12/Z3/2 jest indeksem trzeciego załącznika w standardzie o indeksie podstawowym B/Prp/O/1/Pro/12. Załącznik usunięty otrzymuje przedrostek U/, a więc np. U/B/Prp/O/1/Pro/12/Z3/2 W związku z taką indeksacją załączników, w przypadku dodawania nowego załącznika do standardu zaleca się dodanie go na końcu listy dotychczasowych załączników. Pozwoli to na uniknięcie konieczności zmiany indeksów poprzednio istniejących załączników. Zwracam też uwagę, że indeks załącznika nie wskazuje jego przynależności do konkretnej wersji dokumentu. Jest on przypisany dokumentowi bez względu na wersję, choć ma swoje własne wersje.

Andrzej Blikle, Doktryna jakości, książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej, 1 września 2011

190

11.1.5

Numeracja wersji standardów

Pierwsza wersja standardu po jego utworzeniu ma zawsze numer 1. Kolejne wersje otrzymują kolejne numery. Dotyczy to zarówno dokumentów podstawowych, jak i załączników.

11.1.6

Nazwy plików

Dokumenty KS są tworzone i udostępniane w wersji cyfrowej, a więc z postaci plików. Dla ujednolicenia nazw plików wchodzących w skład KS wymagamy, aby każda nazwa pliku składała się z czterech elementów: 1. trzyliterowy przedrostek określający typ standardu zgodnie z pkt. 5 w rozdziale 11.1.3, 2. skrócony tytuł dokumentu bez polskich liter62; pomiędzy słowami spacje, a nie podkreślenia „_”, 3. numer wersji dokumentu, 4. systemowe rozszerzenie nazwy pliku typu doc, docx, docm, xls itp. Oto przykład nazwy pliku będącego kanonem Zarządzanie wiedzą w firmie A. Blikle: Kan Zarzadzanie wiedza w firmie A. Blikle 1.doc

11.1.7

Przechowywanie i dostęp do dokumentów KS
Główna księga standardów (GKS) zawierająca dokumenty wydrukowane i opatrzone podpisami zatwierdzających je osób, Elektroniczna księga standardów (EKS) zawierającej wersje elektroniczne dokumentów zawartych w GKS oraz pliki nietekstowe np. utworzone w systemie Excel, PowerPoint, Access itp.

Księga Standardów jest przechowywana w postaci dwóch zbiorów dokumentów:

Za fizyczne bezpieczeństwo GKS i fizyczny dostęp do niej jest odpowiedzialny kierownik biura. Dokumenty zawarte w tej księdze nie mogą opuszczać biura, mogą być natomiast wydawane papierowe kserokopie tych dokumentów zgodnie z ich poziomami dostępności określanymi przez strażnika KS. Kopie papierowe są wydawane jedynie wtedy, kiedy istnieje konieczność stworzenia kopii zawierającej podpisy osób zatwierdzających dokument. Jeżeli nie ma takiej konieczności, zainteresowany użytkownik KS sam drukuje kopię z elektronicznej wersji dokumentu. Zaleca się jednak, tam gdzie jest to możliwe, korzystanie z elektronicznych wersji dokumentów, gdyż jedynie taki sposób gwarantuje, że dokument, z którego korzystamy, będzie zawsze aktualny63. Elektroniczna księga standardów jest przechowywana na firmowym serwerze. Wszystkim dokumentom GKS odpowiadają w niej dwa pliki: plik tekstowy napisany w formacie edytowalnym, np. Word, oraz plik nieedytowalny np. w formacie PDF. EKS zawiera jednak również pliki, które nie mają swoich drukowanych odpowiedników w GKS. Są to bądź pliki służące do za-

62

Systemy operacyjne dla PC z rodziny Windows pozwalają już na posługiwanie się nazwami plików zawierającymi polskie znaki diakrytyczne. Nie zalecam jednak ich stosowania, gdyż nadal jeszcze znajdują się w obiegu komputery z niestandardowym kodowaniem polskich znaków. W takim komputerze pliki z polskimi znakami w nazwie mogą się nie chcieć otworzyć. Można sobie z tym łatwo poradzić, usuwając polskie znaki z nazwy, nie każdy jednak użytkownik o tym wie, dlatego bezpieczniej jest nie używać w nazwach plików takich znaków. 63 Kopia papierowa stanie się nieaktualna, gdy pojawi się nowa wersja standardu, czego jednak z tej kopi nie będzie można w żaden sposób odczytać.

Andrzej Blikle, Doktryna jakości, książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej, 1 września 2011

191

rządzania księgą, bądź też załączniki do dokumentów zawartych w GKS. W sumie jest pięć grup takich plików: 1. pliki zarządzania księgą: słownik KS, dziennik KS, spis dokumentów KS, 2. wzorce (np. w Word) dla dokumentów nie będących elementami KS, np. wzorzec umowy o dostawę; wzorzec jest dokumentem KS, ale powstała na jego podstawie umowa już nie jest, 3. skoroszyty (np. w Excel) zawierające arkusze przystosowane do stosowania ich w Firmie, np. skoroszyt do liczenia kosztów obciążających produkt, 4. prezentacje (np. w PowerPoint) służące do nauczania wiedzy zawartej w dokumentach KS, np. prezentacja na temat procesowej struktury firmy, 5. inne pliki pomocnicze, np. stworzone w systemie Smart pliki graficzne zawierające mapy procesów lub sieci działań. W trybie korzystania z KS (w odróżnieniu od trybu wprowadzania zmian do KS) jej użytkownicy mają dostęp jedynie do wersji elektronicznych z zachowaniem następujących zasad: A. pliki mające swoje odpowiedniki drukowane w GKS są dostępne jedynie w wersji nieedytowalnej w formacie PDF, B. pozostałe pliki są dostępne w wersji edytowalnej. Każdy użytkownik ma ponadto przypisany mu poziom dostępu (zob. rozdział 11.1.3), wyznaczający zakres dokumentów, do których ma wgląd. Te dokumenty może kopiować na dysk swojego komputera, a następnie drukować je i rozpowszechniać zgodnie z poziomem dostępności danego dokumentu. Prawo do pobierania na dysk swojego komputera wszystkich plików edytowalnych ma jedynie strażnik KS. Może on jednak udostępniać edytowalne pliki odpowiadające standardom w przypadku rozpoczęcia i zarejestrowania procedury modyfikacji danego standardu (rozdział 11.2.1). Każda z obu ksiąg składa się z dwóch części: 1. zbioru dokumentów aktualnych KS — są to dokumenty aktualnie obowiązujące i napisane w aktualnie obowiązującym formacie dla standardów KS, 2. zbioru dokumentów usuniętych z KS — ten zbiór zawiera wszystkie nieaktualne już wersje dokumentów. Dokumentów usuniętych z KS nigdy nie usuwamy fizycznie ani z GKS ani z EKS. Pozostawiamy je w zbiorze dokumentów usuniętych, aby w przyszłości można było do nich dotrzeć. Taka potrzeba może się pojawić np. wtedy, gdy okaże się, że jakiś standard odwołuje się do usuniętego już dokumentu, lub gdy trzeba będzie ustalić, czy ktoś w przeszłości postąpił zgodnie z dziś nieaktualnym już standardem. Dokumenty usunięte są przechowywane wyłącznie w wersji PDF, aby nie można ich było zmieniać. Ta część księgi jest dostępna jedynie dla strażnika KS.

11.1.8

Dziennik KS

Dziennik księgi standardów jest dokumentem zawierającym zapisy o wszystkich modyfikacjach KS należących do jednej z trzech grup: 1. t — tworzenie nowego standardu, 2. m — modyfikacja istniejącego standardu, czyli wprowadzenie jego nowej wersji 3. u — usunięcie istniejącego standardu.

Andrzej Blikle. W pole data wpisujemy datę ostatniej modyfikacji dokumentu w skróconym formacie. Dane — do którego kopiujemy definicje ze standardów.1. 11. Słownik KS składa się z trzech arkuszy: 1. „m” lub „u”. gdyż po usunięciu dokumentu należy usunąć wszystkie odwołania do niego w innych dokumentach.6 przez uzupełnienie tabeli w Roz. dostęp do niego mają wszyscy pracownicy i współpracownicy firmy. dostęp do niego mają wszyscy pracownicy i współpracownicy firmy.xls. Ma poziom dostępu „1”. Słownik — w którym gromadzimy wszystkie definicje posortowane alfabetycznie.3 załącznika [1] o wiersz „sprzęt informatyczny”. 1 września 2011 192 Dostęp do edycji dziennika KS ma jedynie strażnik KS. 11. Format excelowski wybrano ze względu na łatwość jego oprogramowania. 2. jaki numer wersji otrzymał standard po modyfikacji oraz (w skrócie) jakich dokonano modyfikacji. tj. w kolumnę dokumenty powoływane wpisujemy brak. tj. Doktryna jakości. .10 Słownik KS Słownik księgi standardów jest arkuszem Excela zawierającym listę wszystkich pojęć zdefiniowanych w standardach KS wraz z ich definicjami.doc prowadzonym w Word. 21-lut-2009. np. W kolumnę rodzaj akcji wpisujemy jedną z trzech liter „w”. która wersja standardu została zmodyfikowana. a jego wersja edytowalna jest plikiem Dziennik KS.9 Spis dokumentów KS Każdy dokument KS jest opisany w Spisie w jednym wierszu tabelki postaci: Dokumenty powoływane Tytuły dokumentów powoływanych (kursywą) Tytuł i nazwa pliku Tytuł dokumentu (kursywą) Nazwa pliku (pismem prostym półgrubym) Indeks dokumentu Indeks dokumentu (pismem prostym) Data wprowadzenia dd-mmm-rr Wymienianie w tabeli dokumentów powoływanych jest konieczne ze względu na możliwość usuwania dokumentów z KS. 02-wrz-09. np.1. Jeżeli w danym dokumencie nie ma odwołań do innych dokumentów. Oto przykładowy wpis w tej kolumnie: Zmodyfikowano wersję 2. Poziom dostępu słownika jest „1”. a wszystkie zapisy są prowadzone w formie tabelki o niżej podanym formacie: Nazwa dokumentu i powód przeprowadzenia akcji Data początek Indeks Rodzaj akcji Data koniec Obie daty wpisujemy w formacie dd-mmm-rrrr. Jest on przechowywany jedynie w elektronicznej księdze standardów w postaci pliku Slownik KS. W przypadku modyfikowania standardu strażnik KS zapisuje w kolumnie akcja.5 standardu „Instrukcja składania zamówienia na wykonanie projektu lokalu handlowego” do wersji 2. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Dziennik księgi standardów jest przechowywany jedynie w elektronicznej księdze standardów.

po których następują trzy kropki „. 3. Jeżeli w słowniku pojawiły się duplikaty haseł — co może być wynikiem niedopatrzenia autora standardu. modyfikowanie lub usuwanie standardu KS 11. Pojęcie definiowane powinno być oddzielone od jego definicji dwukropkiem „:”. rozdzielenie ich pomiędzy trzy kolumny i posortowanie haseł. aby w bloku definicji nie było pustych wierszy. staje się on koordynatorem. wskazując numer wiersza.doc. gdzie należy tego dokonać. gdyż program uruchomiony w następnym kroku przepisze do arkusza Słownik definicje od A2 do pierwszego pustego wiersza. 3.”. Zgłasza też inicjatywę Strażnikowi KS. To spowoduje przeniesienie definicji z Dane do Słownik. 2. który dokonuje odpowiedniego odnotowania w dzienniku KS oraz — jeżeli inicjatywa dotyczy aktualizacji istniejącego standardu — wydaje koordynatorowi edytowalną kopię standardu. do których merytorycznie jest lub powinien być przypisany zgłoszony standard.. 2.2. Osobom i instytucjom zainteresowanym mogę nieodpłatnie udostępnić oprogramowany skoroszyt Excela służący do prowadzenia słownika. . Należy zadbać o to. 11..2 Tworzenie. Następnie klikamy klawisz Sortuj. co spowoduje usunięcie pustych wierszy. Definicje należy wkleić w ten sposób. a w komórki od A2 poczynając. Wszystkie nowe definicje wklejamy do arkusza Dane. W przypadku pojawienia się takiej inicjatywy wykonywana jest następująca procedura: 1. Długie nazwy standardu można skracać do kilku pierwszych wyrazów. 5. Odpowiada za koordynowanie wszystkich prac wykonywanych w trakcie powstawiania standardu. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Wybór koordynatora inicjatywy: inicjatorzy wybierają ze swojego grona koordynatora inicjatywy. Powstanie inicjatywy: inicjator (lub inicjatorzy) przygotowują wstępny opis swojej inicjatywy na piśmie. Wszystkie definicje powinny też być sformatowane w sposób określony we wzorcu Wzorzec standardu pierwszego rodzaju. Instrukcja — który zawiera powtórzenie opisanej niżej instrukcji posługiwania się słownikiem. 4.Andrzej Blikle. 1 września 2011 193 3. Jeżeli jest jeden. należy postępować zgodnie z poniższą instrukcją: 1. Doktryna jakości. Po wklejeniu definicji do arkusza Dane w arkuszu Słownik klikamy klawisz Wczytaj. który ponownie zdefiniował raz już zdefiniowane hasła — należy usunąć te duplikaty pamiętając. 3. wklejamy definicje. że w komórkę A1 wpisujemy nazwę standardu. Jeżeli w którejkolwiek definicji nie było dwukropka rozdzielającego definiowane pojęcie od jego definicji. Zgłoszenie inicjatywy: koordynator inicjatywy zgłasza inicjatywę właścicielowi lub właścicielom procesów. każdy pracownik lub ich grupa ma prawo podjąć inicjatywę utworzenia nowego standardu albo też udoskonalenia lub usunięcia standardu już istniejącego. Aby wprowadzić do słownika nowe definicje. Następnie należy ponownie kliknąć klawisz Wczytaj. Jest to konieczne dla prawidłowego działania programu. aby usunąć je również ze standardu. to program poprosi o jego wstawienie. z którego pochodzą definicje. o którym mowa w pkt.1 Procedura koordynatora Mimo że standardy są najczęściej tworzone przez właścicieli procesów.

Doktryna jakości.  osoby. które w przyszłości będą zobowiązane do przestrzegania standardu. Jeżeli właściciel jest jeden. Uzgodnienia: koordynator inicjatywy wysyła projekt do wszystkich zainteresowanych osób. Przy jej ustalaniu należy brać pod uwagę ewentualne nieobecności w pracy osób zainteresowanych. projekt jest ponownie poddawany uzgodnieniom korespondencyjnym lub w trybie spotkania. z którymi jest związany tworzony standard. Przygotowanie projektu: koordynator inicjatywy przygotowuje projekt nowego standardu. jeżeli grupa tych osób jest liczna.  właściciele procesów. w pracach nad projektem mogą brać udział ich przedstawiciele. Jeżeli uzna. w których skład wchodzą:  inicjatorzy projektu. staje się on właścicielem-koordynatorem. Wybór właściciela-koordynatora: zainteresowani właściciele procesów. Rysunek 11. 6. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Jeżeli w wyniku zgłaszania uwag pojawią się w projekcie zmiany.Andrzej Blikle. . aktualizacji istniejącego standardu lub usunięcia standardu. modyfikowania lub usuwania standardu KS Koordynator ustala datę.2-1 Procedura tworzenia. organizuje spotkanie w celu przeprowadzenia dyskusji. Koordynator może ogłosić. 1 września 2011 194 4. że po upływie tej daty niezgłoszenie uwag oznacza brak uwag. W przeciwnym przypadku dokument trafia do właściciela-koordynatora. wybierają ze swojego grona właściciela-koordynatora. że jest taka potrzeba lub jeżeli jest taka wola osób zainteresowanych. jeżeli jest ich więcej niż jeden. 5. do której należy zgłaszać uwagi do projektu.

2. 7. podejmuje on działania opisane w rozdziale 11. to projekt jest wysyłany do jednej lub równolegle do obu tych osób. Jego szczególne obowiązki są opisane w rozdziale 11. 11. 9.3. 1 września 2011 195 Jeżeli przedmiotem projektu jest usunięcie standardu z KS. Podlega on bezpośrednio prezesowi zarządu. Procedura jest wykonywana. który drukuje dokument. które powołują się na usuwany standard. odsyła standard do koordynatora projektu dla dokonania korekt.3. Jeżeli w wyniku działania opisanego w pkt. 7. Gdy projekt trafi do strażnika KS.2. począwszy od pkt. Drobne korekty redakcyjne może wprowadzić sam. wraz z datą jej podjęcia.1. systemów jakości jest pracownikiem odpowiedzialnym za koordynację wszystkich prac związanych z systemami jakości i bezpieczeństwa w firmie. 10.2. które w przypadku akceptacji nowego lub modyfikowania istniejącego standardu składają na jego wersji papierowej swoje podpisy.3. Jeżeli tak nie jest. W takim przypadku powinni oni konsultować swoje prace z właścicielami odpowiednich procesów i ze strażnikiem KS. Odesłanie projektu standardu do koordynatora dla ponownego przeprowadzenia uzgodnień (pkt. Doktryna jakości. jakie skutki będzie miało to usunięcie dla standardów.3.4 (dotyczy to w szczególności nazwy pliku).2-1. jakie mogą zaistnieć w czasie pracy nad standardem. Liczby w kółkach odpowiadają krokom procedury. systemów jakości64 i/lub prezesa zarządu. to koordynator projektu przekazuje go strażnikowi KS dla nadania dokumentowi indeksu oraz daty wprowadzenia do KS. 7.2. 7. która po pod podpisaniu dokumentu przekazuje go strażnikowi KS. gdyż obejmuje wszystkie możliwe okoliczności. Opisana powyżej procedura jest dość skomplikowana. projekt zostaje wysłany do strażnika KS. w przypadku uznania odwołania przez zarząd cała procedura jest rozpoczynana od początku. to jest on odsyłany do właściciela-koordynatora wraz z uzasadnieniem (uzasadnieniami) dla braku akceptacji. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. jeżeli jest wymagana akceptacja standardu przez pełnomocnika ds.1 standard nie zostanie przyjęty.6). a w przypadku usuwania standardu składają swoje podpisy na zgłoszeniu inicjatywy. z których każda. . kończące procedurę. 8. jeżeli takie pojawiły się w standardzie. 7.2. Osoba sprawdzająca podpisuje dokument i przekazuje go do podpisania osobie zatwierdzającej. ale w porozumieniu z koordynatorem inicjatywy i właścicielem-koordynatorem. zostaje wpisana do dziennika KS w wierszu związanym z aktualnie opracowywaną inicjatywą: 7. Strażnik sprawdza też czy standard jest zgodny co do formy z zasadami opisanymi w rozdziale 11. Definitywne odrzucenie projektu. oraz dokonania koniecznego wpisu do spisu dokumentów KS oraz dziennika KS. Ocena właściciela-koordynatora: właściciel-koordynator na podstawie oceny własnej dokumentu podejmuje jedną z trzech decyzji. Kółka zielone oznaczają przyjęcie projektu.Andrzej Blikle. wklejenia do słownika KS definicji nowych pojęć. 7. inicjatorzy mają prawo odwołania się od tej decyzji do zarządu. koordynator inicjatywy i właściciel-koordynator mają obowiązek sprawdzić. Strażnik przekazuje dokument w formacie PDF koordynatorowi. podpisuje go i przekazuje do podpisania osobie sprawdzającej. Jeżeli dalsze akceptacje nie są wymagane.3.3 Odpowiadający procedurze diagram przepływu jest przedstawiony na Rysunek 11. zaakceptowanie projektu. Jeżeli w wyniku działania opisanego w pkt. W rzeczywistości będzie ona 64 Pełnomocnik ds.3 projekt uzyska wszystkie wymagane akceptacje. 7. koordynator i grupa inicjatorów mogą ulec zmianie. w takim przypadku właściciel-koordynator podejmuje jedną z dwóch decyzji: 7.1.

W takim przypadku w miejscu podpisu osoby sprawdzającej znajduje się odwołanie do odpowiedniego protokołu. dokument został napisany z zachowaniem wszystkich zasad opisanych w niniejszej instrukcji.2. zostaje on wysłany do pełnomocnika ds. Właściciel procesu podejmuje inicjatywę stworzenia standardu i pisze jego projekt . jest to szczególnie ważne w instrukcjach i procedurach.1. Nazwisko i imię Opracowała: Sprawdziła: Zatwierdził: Anna Kalisiak Elżbieta Kochańska Andrzej Blikle Data 17 listopada 2009 17 listopada 2009 19 kwietnia 2010 Podpis Tabela 11. tj. dokument w pełni wyjaśnia zasady postępowania w okolicznościach. jakości i/lub prezesa zarządu. . o którym mowa w rozdziale 11. np. jak i zatwierdzenie obejmuje wszystkie załączniki. Bardzo często będzie to po prostu osoba. Doktryna jakości. Dopuszcza się sytuacje. które mogą wnieść istotny wkład w treść dokumentu. kolegium dyrektorów. Jeżeli charakter standardu tego wymaga. 3. która dany dokument samodzielnie napisała.stając się koordynatorem inicjatywy i właścicielem-koordynatorem w jednej osobie. 3. Celem sprawdzenia dokumentu jest uzyskanie wysokiego stopnia pewności.2 Zasady sprawdzania i zatwierdzania dokumentów KS Każdy dokument. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Kwestią w całej procedurze najistotniejszą jest uwzględnienie podczas tworzenia dokumentu opinii tych wszystkich osób. często będzie to też właściciel związanego z dokumentem procesu. Przyjmuje się. w dokumencie nie ma sprzeczności z innymi dokumentami KS. w dokumencie nie ma luk. tj. a standard nie wywołuje protestów ze strony jego przyszłych wykonawców. 2. a w szczególności zgodnie z odpowiednim wzorcem. przebieg procedury jest następujący: 1. 4. że zarówno sprawdzenie. że: 1. 11. osoby sprawdzającej dokument i osoby zatwierdzającej dokument. Przykład tabelki na stronie tytułowej dokumentu W miejscu przeznaczonym dla autora podpis składa koordynator inicjatywy. Na przykład.2-1. Projekt (oryginał z podpisami) po zatwierdzeniu trafia do strażnika KS. 1 września 2011 196 najczęściej przebiegała w sposób znacznie prostszy. ma na stronie tytułowej tabelkę w której powinny się znaleźć podpisy trzech osób: autora dokumentu. 4. bądź do egzekwowania tego przestrzegania przez innych. który byłby sprzeczny z innym zapisem dokumentu.Andrzej Blikle. na nich nie umieszczamy więc tabelek z podpisami. nie ma zapisu. To oznacza wykonanie kroków od 1 do 5. gdy właściciel procesu tworzy standard dotyczący tylko jego własnego procesu. w dokumencie nie ma wewnętrznych sprzeczności.2. Sprawdzenia powinna dokonać jedna z osób w przyszłości zobowiązanych bądź to do przestrzegania danego dokumentu. poza niektórymi dokumentami zarządzania Księgą. Projekt zostaje wysłany do wszystkich zainteresowanych i po wprowadzeniu zmian uzgodniony. w których dokument opiniuje i sprawdza zespół. których dotyczy. 2.

istotnie naraża interes lub wizerunek firmy.4. Sprawdza. Doktryna jakości. z którym związany jest dany dokument. czy na wersji papierowej znajdują się wszystkie wymagane podpisy. 1.2 zostały spełnione. Dba o to.3 Procedura strażnika KS Po wpłynięciu do strażnika KS dokumentów w wyniku zakończenia procedury opisanej w rozdziale 11. .1 wykonuje on następujące czynności: 1. Zarząd wstrzymuje wprowadzenie zatwierdzonego dokumentu do KS. czy usunięcia standardu nie oprotestowali właściciele procesów.2. Najwłaściwszą do tego osobą jest właściciel procesu. w dokumencie zawarto odwołania do wszystkich innych dokumentów i zapisów. a jeżeli tak nie jest. 6.1 i pkt. Przekazuje wersję papierową standardu kierownikowi biura w celu umieszczenia jej w głównej KS. których znajomość jest konieczna do prawidłowego posługiwania się danym dokumentem. które nie złożyły podpisu.2. O nowym standardzie lub zmianie istniejącego powiadamia pocztą elektroniczną wszystkich dyrektorów pionów wysyłając im jednocześnie nową wersję KS w całości. Dla podjęcia takiej decyzji potrzebna jest uchwała zarządu zapisana w protokole z jego posiedzenia. 2. stoi w sprzeczności z przepisami prawa. 1. odsyła dokument do osób. czy na dokumencie inicjatywy zostały złożone wszystkie wymagane podpisy.1. to przechodzi do kolejnych kroków procedury. że dokument: 1. powiadamia o tym zainteresowanych właścicieli procesów i wstrzymuje wprowadzenie zmian w KS do czasu wprowadzenia takich zmian. 11. 3. istotnie zaburza prawidłowe funkcjonowanie firmy.2. Sprawdza. 2. Sprawdza też.Andrzej Blikle. a jeżeli tak nie jest. 2. czy w dokumentach odwołujących się do usuwanego standardu dokonano związanych z tym modyfikacji. Dyrektorzy są zobowiązani do przekazania nowej wersji KS do wszystkich swoich podopiecznych. odsyła standard do osób. Jeżeli procedura dotyczyła usunięcia istniejącego standardu: 2. Sprawdza. aby te dwa pliki miały nazwy różniące się jedynie rozszerzeniem. Jeżeli procedura dotyczyła utworzenia nowego lub modyfikacji istniejącego standardu: 1. Strażnik umieszcza oba pliki danego dokumentu (doc i pdf) w elektronicznej KS (nie dotyczy to plików w systemie Excel). 2. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. które nie złożyły podpisu.3. Celem zatwierdzenia dokumentu jest wzięcie przez konkretną osobę odpowiedzialności za wprowadzenie dokumentu w życie i stosowanie. 1 września 2011 197 5.2.3.1. a jeżeli tak nie jest. Jeżeli warunki opisane w pkt. jeżeli uzna. w dokumencie nie ma sprzeczności z obowiązującymi przepisami i prawem powszechnym. 2. 1. 2. których standardy odwołują się do usuwanego standardu. Po sprawdzeniu dokumentu następuje jego zatwierdzenie.

standardy należy opisywać przez skopiowanie wzorca. W wersji elektronicznej KS przesuwa usuwany dokument do zbioru dokumentów usuniętych KS (zob. 11. Mogą mieć też nagłówek strony bliższy standardom wydawniczym niż nagłówek obowiązujący dla innych dokumentów. Nie przytaczam tu wzorca obowiązującego w firmie A. redakcyjnym i typograficznym. karty opisu.7. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. należy je przenieść do jednego z dokumentów KS. 2.2. gdyż mają szczególny format. które są opisane niżej — powinien być zgodny z wzorcem dla standardów. podręczniki. każdy standard — z wyjątkiem odstępstw. procedury technologiczne.5. 2. Każdy nagłówek rozdziału dowolnego poziomu powinien być sformatowany w stylu nagłówkowym. 2.1.3 Zakresy obowiązków 11.7) 11.1 Strażnik KS Strażnik KS jest odpowiedzialny za: 65 Takie wzorce każda firma powinna stworzyć zgodnie ze swoją specyfiką. W szczególności powinien on być poprawny pod względem ortograficznym. a wśród odwołań można ograniczyć się jedynie do dokumentów związanych. a w słowniku zmienić nazwę dokumentu zawierającego te definicje. receptury (składy surowcowe).3. Jeżeli te definicje są potrzebne.7). Usuwa ze słownika KS wszystkie definicje pochodzące z usuwanego dokumentu. stylistycznym. które nie muszą (choć mogą) zawierać preambuły. gramatycznym.8. a w tym i określenia jakiego rodzaju informacje i w jakich miejscach powinny się znaleźć65.1. bo są wykorzystywane w innych dokumentach.Andrzej Blikle. Kierownik biura umieszcza dokument z zbiorze dokumentów usuniętych z KS (patrz rozdział 11. Wprowadza związane z tym zmiany w wersji elektronicznej i papierowej dokumentu. a każde odwołanie (w tym i spis treści na pierwszej stronie) — wstawione jako pole wskazujące na powoływane źródło (procedura Odwołania w Word). interpunkcyjnym. 4. Co do formy.1.4 Dokument opisujący standard Każdy standard ma indywidualny i niepowtarzalny indeks. gdyż powinny to być dokumenty krótkie. Zasady nadawania indeksów są opisane w rozdział 11.3.6. . We wzorcu znajdują się komentarze wyjaśniające zasady postępowania. który identyfikuje go w Księdze Standardów. Z wzorcem dokumentu będącego standardem nie muszą być zgodne dokumenty obejmujące: 1. Dokonuje stosownego wpisu do dziennika KS. Blikle. 2. Dokonuje zmiany indeksu usuwanego dokumentu przez dodanie do istniejącego indeksu przedrostka U/. 2. 3. a następnie wypełnienie go treścią.4. Doktryna jakości. Z wyjątkiem receptur i procedur technologicznych każdy dokument opisujący standard powinien spełniać normę jakości dla dokumentów. Aktualizuje spis KS przez przesunięcie usuwanego standardu do rozdziału dokumentów usuniętych oraz usunięcie informacji o wszystkich odwołaniach usuwanego standardu z zapisów dotyczących innych standardów. 1 września 2011 198 2. gdyż ich format jest narzucony przez informatyczną bazę danych. rozdział 11. Dla ułatwienia realizacji tej zasady. gdyż został on stworzony zgodnie z dość specyficzną normą BRC. by mogły być dostępne w wersji papierowej na stanowiskach produkcyjnych.

4. 5. 2. Strażnika KS powołuje zarząd. Prezes zarządu jest odpowiedzialny za wydanie opinii w sprawie tych wszystkich standardów. .2. które wymagają zatwierdzenia przez zarząd.1. o której mowa w pkt.2. 2. W przypadku akceptacji nowego standardu.3. które wymagają jego zatwierdzenia. nadawanie nowym standardom indeksów.1. przesuwanie standardów usuniętych do zbioru dokumentów usuniętych. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. a w szczególności: 2. 2. 2. utrzymywanie obu zbiorów KS w stanie pełnej aktualności i wzajemnej zgodności.2 Pozostałe osoby Niżej wymienione osoby mają szczególne obowiązki związane z zarządzaniem KS: 1.1.1 i 11.2. powiadamianie wszystkich zainteresowanych osób o zmianach w KS. Koordynator inicjatywy jest odpowiedzialny za wykonanie wszystkich obowiązków przypisanych mu w procedurze opisanej w rozdziale 11. Przez „wydanie opinii” rozumiemy albo wydanie opinii negatywnej podczas wykonywania procedury opisanej w rozdziale 11. Pełnomocnik ds. które okazałyby się niezbędne dla prawidłowego i sprawnego przebiegu procedury i które nie należą do obowiązków innych osób. że okoliczności tego wymagają.3. nadawanie aktualizowanym standardom dat aktualizacji i numerów wersji. 6 procedury opisanej w rozdziale 11. albo też zatwierdzenie standardu przez złożenie swojego podpisu w ramce na stronie tytułowej papierowej wersji standardu. 2.Andrzej Blikle.1. 2. 4. prowadzenie na bieżąco spisu księgi standardów. Właściciel-koordynator odpowiada za komunikację (przekazywanie dokumentów) pomiędzy koordynatorem inicjatywy a pozostałymi właścicielami procesów oraz za przygotowanie zbiorczego stanowiska właścicieli. jeżeli uzna. 2.2.7. prowadzenie na bieżąco słownika księgi standardów. wykonywanie czynności przypisanych mu w rozdziale 11. Termin „wydanie opinii” jest rozumiany tak samo jak w pkt. 3. systemów jakości jest odpowiedzialny za wydanie opinii w sprawie tych wszystkich standardów. Doktryna jakości. dat powstania. 2.5. aktualizacji istniejącego lub odrzucenia standardu — o czym dowiadują się od strażnika KS — są oni zobowiązani poinformować o tym fakcie wszystkich swoich zainteresowanych podopiecznych. 4.6. Najbardziej typowa taka okoliczność to brak zgody na standard i/lub brak wspólnego stanowiska właścicieli w sprawie standardu. a także za wykonanie innych ewentualnych czynności. Kierownicy związanych ze standardem jednostek organizacyjnych są odpowiedzialni za wzięcie udziału w uzgodnieniach. 1 września 2011 199 1.2. numerów wersji i nazw plików. 11. prowadzenie na bieżąco dziennika księgi standardów.

1 września 2011 200 Część czwarta Koła jakości . Doktryna jakości. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.Andrzej Blikle.

dla których wykonywana praca może nie dawać satysfakcji: Ne 1. co robimy fizycznego ruchu — elementy pracy fizycznej uznania przez środowisko społeczne — możliwość dzielenia się z innymi swoimi sukcesami Tabela 12.15) . Praca dobrze płatna. Po 3. Tabela 12. jasno określona i w miłym towarzystwie może nadal nie dawać zadowolenia. Aby praca dawała nam zadowolenie. niejasny cel wykonywanej pracy i niejasne kryteria jej oceny złe stosunki z przełożonymi i kolegami w pracy Ne 2. powinna zapewniać możliwości: Po 1. Międzynarodowy autorytet z zakresu zarządzania. Natura ludzka potrzebuje bowiem również bodźców pozytywnych. że to nie wszystko. Ne 4. Okazuje się jednak. w klimatyzowanym pomieszczeniu.1 Warunki skutecznego działania Jak pisze w swojej doskonałej książce R. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. wilgoć. dlatego że pracujemy dobrze i wydajnie tylko wtedy.15) Dla osiągnięcia satysfakcji z pracy należy więc w pierwszej kolejności usunąć lub osłabić wyżej wymienione czynniki negatywne. zbyt niskie wynagrodzenie w stosunku do podstawowych potrzeb życiowych lub do oceny własnej pracownika jego wartości na rynku pracy złe warunki socjalne.1-1. Doktryna jakości. Dzieje się tak. Po 2. widzi cztery podstawowe przyczyny. które koncentrują się właśnie na tych cechach. programy dotyczące wzrostu jakości i wydajności pracy powinny się skupiać przede wszystkim na szeroko rozumianej jakości warunków pracy: Wzrost zadowolenia z pracy powoduje zwykle znacznie większy wzrost wydajności i jakości wyrobów. twórczego działania — możliwość dokonywania twórczych zmian w tym. Ne 3. zagrożenie wypadkiem itp. hałas. co może odbierać przyjemność z pracy.Andrzej Blikle. Czynniki wpływające negatywnie na satysfakcję z pracy ([26] s. Czynniki wpływające pozytywnie na satysfakcję z pracy ([26] s. jeżeli jest monotonna i nie pozwala cieszyć się sukcesem. kiedy nasza praca sprawia nam autentyczną przyjemność. 1 września 2011 201 12 Organizacja kół jakości 12.1-2. temperatura. Yoshio Kondo [26]. Zastanówmy się więc. niż mogłyby przynieść programy. Ackoff [1].L.

Czas poświęcony na pracę w kołach jakości powinien być traktowany jak normalny płatny czas pracy. cele do osiągnięcia przez firmę i przez pracownika powinny być jasno określone przez kierownictwo. Rolą kierownictwa jest zorganizowanie praktycznych form takiego udziału. Dobrze jest nawiązać kontakty z kołami jakości w przedsiębiorstwach. a w kształtowaniu stosunków międzyludzkich kierownictwo może jedynie pomóc. formę partnerstwa pracowników w zarządzaniu firmą stanowią małe zespoły pracownicze zwane kołami jakości. choć oczywiście nie można oczekiwać tego od wszystkich firm. Jeżeli chcemy więc. Nie jest możliwy wzrost wynagrodzeń bez stałego wzrostu jakości i wydajności. dobrze jeżeli firma jest lekko konkurencyjna w stosunku do tego rynku. jak i o zapewnienie pozytywnych. powinni oni zarówno inicjować nowe koła. w których koła takie istnieją. Jeżeli firma może sobie na to pozwolić. Doktryna jakości. w których już istnieją i działają. oferowane warunki pracy — wynagrodzenie. to jesteśmy „skazani” na szeroki udział pracowników wszystkich szczebli w programie Z1– Z4. przy organizowaniu ruchu kół jakości firma powinna kierować się następującymi zaleceniami: 1. a w tym w Polsce. Jak wskazują doświadczenia przedsiębiorstw. instruktorów. . pomieszczenia. że koła będą powstawały stopniowo. warunki socjalne itp. bez udziału pracowników nie da się ustalić. jak też i prowadzić szkolenia przyszłych instruktorów jakości wybranych spośród pracowników firmy. z pewnością jednak nie wykona tego zadania wyłącznie własnymi siłami. Zwykle na początku są to instruktorzy zewnętrzni. opiekę organizacyjną. jeżeli chcemy stawić czoła wyzwaniu. kierując się następującymi zasadami: Z1.2 Podstawowe zasady pracy kół jakości Sprawdzoną w wielu przedsiębiorstwach na świecie. które interesy firmy są sprzeczne z ich celami osobistymi. 2. jakie prowadzą do życzliwości i otwartości pomiędzy wszystkimi pracownikami firmy. Z2. Pierwsze koła powinny pracować przez jakiś czas pod okiem instruktorów. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Aby mogły powstać i działać. aby po zakończeniu okresu pionierskiego koła pracowały wyłącznie siłami pracowników firmy. firma powinna więc dbać zarówno o wyeliminowanie czynników negatywnych. swoboda w doborze dróg niczemu nie służy. tj. uczyły się jedne od drugich. aby nasza firma pozostała konkurencyjna na coraz bardziej wymagającym rynku. Docelowo koła jakości powinny objąć wszystkich pracowników. Z3. i to nie tylko w obrębie jednego zespołu czy działu. Należy jednak dążyć do tego. jeżeli pracownik nie umie bądź nie chce z niej korzystać. pomoce szkoleniowe. interes firmy nie może pozostawać w sprzeczności z interesami jej pracowników. 1 września 2011 202 Dla zapewnienia swoim pracownikom możliwie wysokiego poziomu zadowolenia z pracy. w tym również szczebla kierowniczego. jakie nadeszło do Polski wraz z Unią Europejską. Z4. 4. kierownictwo firmy musi zapewnić im opiekę organizacyjną i szkoleniową. natomiast pracownik powinien mieć maksymalną swobodę wyboru dróg realizowania tych celów. 12. Wprowadzenie w życie tych zasad wymaga oczywiście aktywnego udziału wszystkich pracowników.Andrzej Blikle. Ten program można skutecznie zrealizować. — powinny mieć odniesienie do aktualnego rynku pracy. kierownicy wszystkich szczebli powinni kształtować takie stosunki międzyludzkie. Należy jednak założyć. 3. przekazywały sobie zdobyte doświadczenia. W granicach istniejących możliwości firma powinna zapewnić kołom warunki do spotkań.

Koło jakości powinno się składać z pracowników tego samego lub zbliżonego szczebla. Obok kół należy też organizować warsztaty szkoleniowe dla instruktorów jakości. 6. że ich działalność ma sens. Na każdym spotkaniu koła powinien powstać krótki protokół przyjętych wniosków. przepływ informacji. Nie należy notować całego przebiegu dyskusji. Na pierwszym spotkaniu koła należy omówić misję firmy. W niektórych sytuacjach dopuszcza się. jakie wynikają z tych misji dla zespołu obejmującego uczestników koła. a więc zaspokojenie wszystkich potrzeb człowieka omawianych w rozdziale 4. Powinno także mieć wyznaczonego instruktora. czy też utrudnia naszą pracę. o omówienie misji firmy można się zwrócić do jednego z członków kierownictwa.1 13. gdyż to może spowodować. aby każde koło jak najszybciej doświadczyło pierwszego sukcesu w postaci poczucia. 10. aby wszyscy członkowie koła (a tak naprawdę — wszyscy pracownicy firmy) wiedzieli. gdzie spotykaliby się z pracownikami innych firm. np. że warunki pracy to nie tylko wentylacja. w małych sklepach (o zatrudnieniu kilkuosobowym) kierownik sklepu może być członkiem koła obejmującego ten sklep. aby na pierwszych kilku spotkaniach koło zajęło się problemem poprawy szeroko rozumianych warunków pracy. Nie należy też zapominać. Równie istotne są: organizacja warsztatu pracy. Koło jakości nie powinno obejmować więcej niż 5–8 osób. Trzeba opracować program takich szkoleń oraz zasady przyznawania pracownikom tytułu instruktora jakości. a także misje działu i zespołu. a także zasadę. Tylko taki sukces przekona członków koła. Jeżeli koło nie jest w stanie przeprowadzić takiej dyskusji we własnym zakresie. Jest niezwykle istotne. choć niekoniecznie tego samego działu czy zespołu. jakie cele lokalne mają realizować w ramach globalnych celów firmy. Koło jakości musi mieć swojego prowadzącego (przewodniczącego). 12. adresowanymi głównie do kierownictwa firmy. do którego może się zwracać o pomoc. a następnie trzeba się zastanowić nad celami indywidualnymi. czy rozłożenie narzędzi na stanowisku pracy ułatwia. 14. że poprawa warunków naszej pracy nie może pogarszać warunków pracy innych. organizacja procesów produkcyjnych. Wyżsi przełożeni uczestników koła mogą brać udział w jego spotkaniach. ale jedynie sporadycznie i jako zaproszeni goście lub instruktorzy. należy przyjąć następujące zasady pracy kół jakości: 7. np. stosunki międzyludzkie. jest bardzo wskazane. aby bezpośredni przełożony zespołu był członkiem koła obejmującego jego podopiecznych. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Wraz z tymi zasadami. 1 września 2011 203 5. 9. 8. że praca biurokratyczna koła przerośnie pracę meryto- . W pierwszej kolejności należy wybierać do rozwiązania problemy najprostsze. który jednak nie musi być członkiem koła. że dokonano czegoś pożytecznego. gdy koła umawiają się ze spotkania na spotkanie i nigdy nie wiadomo. Jest wskazane. Oczywiście należy brać pod uwagę możliwości finansowe i techniczne firmy. aby pracownicy uczestniczyli w szkoleniach również poza firmą. podjętych prac i rozdzielonych ról. Nie jest dobrze. powstaje też niebezpieczeństwo. a także listę uczestników. Jeżeli firma może sobie na to pozwolić. Każde koło powinno mieć z góry ustalone miejsce i kalendarz spotkań. Nigdy też nie powinni przewodniczyć spotkaniom. 11. Doktryna jakości. że osoby nieśmiałe zostaną z niej w naturalny sposób wyeliminowane. kto pojawi się na spotkaniu. który powinien dobrać sobie zastępcę.Andrzej Blikle. ubiór roboczy i grafik. w ramach których działa koło. W większym gronie dyskusja jest utrudniona. Dla powodzenia całej inicjatywy jest konieczne.

Określenie możliwych przyczyn problemu 66 Doświadczenie uczy. Koła powinny umieć się posługiwać podstawowymi metodami doskonalenia jakości. aby był używany! Wpisujemy do niego wszystko. Poproś ich o wspólne sformułowanie. znajdujący się zawsze pod ręką. Opowiedz grupie. Wywieś w widocznym miejscu plakat z informacją o spotkaniu. Doktryna jakości. że jeżeli zapisy prowadzone są „na brudno”. co będzie waszą misją. pisaki. wspólnie stwórzcie misję waszego koła jakości.Andrzej Blikle. że najlepszy pomysł nie zostanie zrealizowany. zapisuj to. przygotuj papier plakatowy. na którym zapiszesz zasady pracy w kołach jakości. rybia ość. Upewnij się osobiście co do każdej osoby. Przygotuj program spotkania. 12. itp. co to są koła jakości.8). 1 września 2011 204 ryczną. a także nazwiska osób odpowiedzialnych za realizację poszczególnych zadań. dzień. Stwórzcie harmonogram pracy koła: ustalcie stałe terminy pracy. jakie korzyści mogą mieć z kół jakości pracownicy. . że będziecie teraz szukali problemów. każde koło prowadzi swój „dziennik pokładowy”. Można to zrobić w sieci lokalnej firmy lub też za pomocą narzędzi ogólnodostępnych. na plakacie. 15. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. godziny). Pierwsze spotkanie Na początku niech każdy powie. plastelinkę do przylepiania papieru do ściany. w Google. Plakat z misją warto zawiesić w widocznym miejscu niedaleko stanowisk pracy. Przygotowania wstępne Zbierz grupę osób pracujących w jednym zespole. Powinien to być zeszyt w sztywnej oprawie. Wtedy też warto pomyśleć o zdalnym udostępnieniu dziennika do edycji przez członków koła. że przyjdzie. Pamiętajmy jednak. np. które są dla nich ważne. jakie napotykają w swojej pracy: mogą one dotyczyć organizacji pracy. Ustal miejsce spotkania. Dla prowadzenia notatek ze spotkań i z przeprowadzonych eksperymentów. to niech ktoś przychodzi z laptopem i pisze od razu na miejscu. Oczywiście zeszyt może mieć postać dokumentu cyfrowego. Może być poplamiony i wygnieciony — najważniejsze. najlepiej na konkretnych przykładach związanych z codzienną pracą członków koła. by później wpisać je do dokumentu elektronicznego „na czysto”. jeżeli tylko nie będzie to prowadzić do opóźnień w dokonywaniu wpisów66. godzinę rozpoczęcia i zakończenia (pierwsze spotkania powinny trwać ok. kierownicy i cała firma. karteczki samoprzylepne. co to jest misja zespołu koła jakości. co się w nich robi i dlaczego. Powiedz uczestnikom. Poproś uczestników. co mówią. aby dodali od siebie zasady. Dokonaj wyboru najważniejszych problemów. jak się nazywa i jakie ma oczekiwania wobec koła jakości. zapisywania uwag. stosując metodę diagramów pokrewieństwa i referendum z hierarchią (rozdział 13. Pareto. czym koło postanowiło się zająć teraz lub w przyszłości. Blikle przez firmę doradczą Yes Consensus w roku 2000. Zapisz to na plakacie — ten plakat powinien się pojawić na kilku pierwszych spotkaniach.3 Przewodnik lidera koła jakości W niniejszym rozdziale podajemy pewien przykładowy scenariusz inicjowania pracy koła jakości opracowany na podstawie materiałów przygotowanych dla firmy A. Pewną część czasu pracy koła powinny więc przeznaczyć na naukę tych metod. Wywieś na ścianie papier plakatowy. to pojawiają się z dużym opóźnieniem. jakości produktów itp. relacji pomiędzy ludźmi. Jeżeli więc koło zdecyduje. Znalezienie problemów do rozwiązania Powiedz uczestnikom. np. że dziennik będzie oprowadzony w postaci cyfrowej. aż zasady staną się dobrze znane. diagramy pokrewieństwa. takimi jak burza mózgów. gdy za jego realizację nie będzie odpowiedzialna jedna konkretna osoba.

1 Oto kilka przykładów: Źle Należy zwrócić uwagę na to. konkretnym zadaniem może być również dokonanie analizy problemu i przedstawienie propozycji rozwiązań. Zwykle oczekuje się. W tym celu dobrze jest posłużyć się metodą rybiej ości (rozdział 13. ale można go ulepszać i zmieniać. Jeżeli chcemy coś poprawić. Pomyślmy. że kołu potrzebny jest szybko pierwszy sukces! Przeanalizuj przyczyny problemu. aby zmiana standardu została sformułowana na piśmie i uzupełniona dokumentacją z badań (np. uzasadniającą nowy standard. że starań dołożono. co zrobi zespół. pomiarów i analiz. Przebieg dyskusji i protokół Wnioski i inicjatywy kół jakości powinny zawsze dotyczyć konkretów. Zastosuj cykl jakości Edwardsa Deminga (rozdział 13. niekiedy należy je opisać w postaci standardu i wprowadzić do księgi procedur. który postanowił „dołożyć starań”? Pewnie nic konkretnego. aby sernik był krojony równo Trzeba dążyć do tego.11). Pamiętaj. niech w protokołach ze spotkań kół jakości znajdują się zapisy konkretnych zadań do wykonania. Wdrażanie rozwiązania Pełne i trwałe rozwiązanie problemu wymaga często wykonania cyklu eksperymentów. że narzędzie aktualnie nieużywane jest natychmiast odkładane na miejsce Tabela 12. Pamiętajmy też. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Doktryna jakości. przyjąć zasadę. 1 września 2011 205 Z problemów najważniejszych wybierz na pierwszy ogień problem najłatwiejszy do rozwiązania. Dobrze jest zastosować w tym przypadku zasadę SMART opisaną w rozdziale 2. stosując odpowiednią procedurę zmiany standardu. Ustalenie. to nie ogólnie „jakość” czy nawet „jakość sernika”. że zadanie.Andrzej Blikle. Zamiast więc deklaracji o dołożeniu starań. Źle i dobrze określone zadania Jak widzimy. Co. pracy koła jakości). wagi sztuk ciasta wypieczonego notować na kartach kontrolnych w celu przeprowadzenia analizy procesu Wprowadzić wieszaki i skrzynki na narzędzia i ustalić miejsce każdego narzędzia.3-1. kto będzie odpowiedzialny za wykonanie zadania. dla którego nie wyznaczono osoby odpowiedzialnej (koordynatora) oraz terminu wykonania zapewne nigdy nie zostanie wykonane.2) dla wybrania puli pomysłów rozwiązania problemu. . a na następnym spotkaniu stwierdzi. jak i do kiedy będzie zrobione. ale wyniku brak. Od tej pory standard staje się formalnie obowiązujący. Ustanowienie standardu związanego z rozwiązaniem Aby rozwiązanie wprowadzić na stałe. aby stało się codzienną rutyną. Nie można go naruszać. O wprowadzeniu nowego standardu do księgi procedur decyduje odpowiednie ciało wybrane spośród pracowników firmy. aby ciasta wagowe miały mniejsze rozrzuty wagowe Trzeba lepiej dbać o porządek na naszych stołach produkcyjnych Dobrze Zastosować ramkę z podziałką i suwakiem do krojenia sernika Wprowadzić wagi do odważania każdej sztuki surowego ciasta z tolerancją ± 5% normy.5). jak usunąć wybraną przyczynę problemu Zastosuj metodę burzy mózgów (rozdział 13.14. ale konkretną wadę tego sernika.

........ takie aby ich wykonanie i zobaczenie wyniku było możliwe w krótkim czasie. Dnia ........... Tematy omówione w czasie spotkania: 1.. Oczywiście nie wszystkie zadania są proste.......................... PROTOKÓŁ ZE SPOTKANIA KOŁA JAKOŚCI Koło ............Andrzej Blikle....... Doktryna jakości...... Poniżej przykład takiego standardu... metoda rybiej ości i metoda siedmiu kroków....... W takim przypadku na każdym spotkaniu koordynator zadania powinien ustalić termin........... w jakim ma przedstawić sprawozdanie z postępu prac........ 1 września 2011 206 Oczywiście bywają zadania.. Wszyscy bardzo potrzebujemy sukcesu....... … 2...... Jak już pisałem... Zadania złożone można jednak i należy rozbić na proste składowe..... … Zaproszeni goście: 1..... o których piszemy dalej... książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.......... … 3... Obecni członkowie: 1...... Ważnym etapem kończącym posiedzenie koła jakości jest sporządzenie protokołu z jego przebiegu... Służą temu m..... … 2... … Przewodniczył ..in......... których pełne wykonanie wymaga wiele czasu i kilku spotkań..... Dla ujednolicenia takich protokołów dobrze jest wprowadzić standard w postaci formularza do wypełnienia........ … Zadania do wykonania: ZADANIE 1 2 3 KOORDYNATOR TERMIN .. na początku pracy koła jakości stawiajmy sobie zadania jak najprostsze... Protokołował ..... … 2.. który potwierdziłby przydatność naszej pracy w kołach.......

Składa się na nią pięć kroków. Przedmioty czasami potrzebne oznacz czerwoną etykietką i gdy po jakimś czasie nie zostaną użyte. 2. aby mogły pracować skutecznie.1 Metoda 5s — pierwszy krok To bardzo znana metoda rodem z Japonii. do którego odnosi się 5s. Standaryzuj (seiketsu. Dziś jest dość powszechnie stosowana zarówno na gruncie TQM. gdy go zabraknie. 5. Niech jaśnieje czystością. powinny znać kilka podstawowych metod rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem jakością. Każde potrzebne narzędzie i dokument powinno mieć swoje stałe miejsce. Sprzątaj (seiso. półek. Poniżej przedstawiam najczęściej stosowane. Niech staną się one nieodłącznym elementem twojej codziennej pracy. racjonalnego myślenia i pracy nad jakością (dobre praktyki). usuń lub przenieś do magazynu. gdyż te metody stanowią część zawodowej wiedzy pracowników. Systematyzuj (seiton. ale dobry początek do jego wprowadzenia. biurka. sort) — na stanowisku pracy podziel narzędzia i inne przedmioty na regularnie potrzebne. samochodowym czy elektronicznym. aby od razu było widać. 13. Uczyń z tego sprzątania stały zwyczaj. porządku. sustain) — stale utrzymuj swoje miejsce pracy zgodnie z wyżej wymienionymi zasadami. 3. stosowalne do każdej branży. np. Chodzi o metody uniwersalne. 1. Samodyscyplina (shitsuke. standardize) — ustal dobre praktyki i uczyń z nich standardy twojej pracy. żywnościowym. japońskim i w angielskim rozpoczynają się na literę „s”. Sortuj (seiri. systematycznego działania. a w przypadku prezesa zarządu — cała firma (ale jego biurko też!). książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. czasami potrzebne i pozostałe.Andrzej Blikle. to niekoniecznie pojedynczy warsztat czy też biurko. tj. Ta metoda to jeszcze nie program jakości. do TQM. W przypadku kierownika zespołu to cały obszar jego odpowiedzialności. szuflad itp.17). która uratowała ją od likwidacji (ramka Polmo Łomianki w rozdziale 2. shine) — posprzątaj stanowisko pracy. Standardowych metod pracy kół jakości jest kilkanaście. 1 września 2011 207 13 Narzędzia pracy kół jakości Koła jakości. których nazwy w języku polskim. Jest to bowiem przygotowanie każdego miejsca pracy. Dotyczy to warsztatu. Te ostatnie usuń od razu. set in order) — zorganizuj przestrzeń miejsca pracy. Od zastosowania tej metody rozpoczęła się transformacja firmy Polmo Łomianki. Doktryna jakości. To pierwszy krok. jak i Six Sigma. 4. Nie chodzi przy tym o specyficzne metody branżowe związane z konkretnym przemysłem. a więc i każdego pracownika. . do dyscypliny. Miejsce pracy.

których spełnienie jest warunkiem koniecznym uzyskania pozytywnej opinii (satysfakcji) klienta. powinna zawsze podlegać następującym zasadom: . gdy więc zostaną spełnione. książek. Nic bardziej mylnego. Jeżeli chce usiąść. choć z zasady spontaniczna. pościeli itp. 13. które po jakimś okresie kwarantanny nadal pozostają na korytarzu. dotyczy klienta jednej z amerykańskich sieci hoteli. Spełnienia wymagań krytycznych klient oczekuje. Budowanie drzewa rozpoczynamy od precyzyjnego ustalenia klienta i dostarczanego mu produktu. który zaczerpnąłem od Eckesa ([10] s. uzna to za rzecz normalną. Następnie określamy atrybuty danego produktu istotne z punktu widzenia klienta oraz jego oczekiwania dotyczące tych atrybutów. musimy wymagania krytyczne przekroczyć. co akurat w danej chwili zostanie użyte. wnosi krzesło.3 Burza mózgów Burzą mózgów często nazywa się spotkania. będzie się czuł rozczarowany. A wygląda to tak. czas dostawy < 20 min smak posi łek w serwisie pokojowym jakość potraw sposób podania temperatura liczba potraw zró żnicowanie menu potrawy wegetariańskie Rysunek 13. Dotyczy to absolutnie wszystkiego: mebli. O atrybutach i związanych z nimi oczekiwaniami dowiadujemy się oczywiście od klienta — czy to na drodze bezpośredniego wywiadu. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Następnie ma prawo wnieść jedynie to.90) Wymagania krytyczne to takie. Dla każdego bowiem typu klienta i dostarczanego mu produktu należy zbudować odrębne drzewo. a każdy stara się przekrzyczeć pozostałych. Przedmioty. są z klasztoru usuwane. Burza mózgów.2-1. 1 września 2011 208 5s w klasztorze W jednym z europejskich klasztorów katolickich istnieje starodawny zwyczaj systematycznej realizacji zasady „sortuj”. Służy to zachowaniu klasztornej dyscypliny i ascezy. że to dopiero program minimum.Andrzej Blikle. Jeżeli natomiast chcemy pozyskać szczególne uznanie klienta. nieprzywiązywaniu się do zbytku.90). 13. Poniższy przykład. jeżeli chce się położyć — wnosi łóżko. a gdy spełnione nie będą. Pamiętajmy jednak. jeżeli chce się przykryć — wnosi koc. czy też za pomocą ankiet. Doktryna jakości. że każdego roku na Święta Wielkanocne każdy zakonnik wynosi wszystkie sprzęty ze swojej celi na korytarz.2 Drzewo wymagań krytycznych dla jakości To narzędzie służy systematycznemu ustaleniu i klasyfikacji oczekiwań klienta co do produktu. a analizowanym produktem jest posiłek podawany do pokoju. na których wszyscy mówią naraz. Przykład drzewa wymagań krytycznych dla jakości ([10] s.

4. gdyż jest ona konkretna. Nie wolno też ich odrzucać! Nie ma propozycji złych. Abstrakcyjność propozycji służy pobudzeniu wyobraźni uczestników. transportować w pojemnikach ze styropianu. 7. zrezygnować ze sprzedaży w zimie. nakładać pączkom wełniane czapeczki. Problem. W praktyce okazuje się bowiem. Burzę mózgów organizujemy.in. Podręcznikowym przykładem rozwiązania znalezionego w wyniku burzy mózgów jest urządzenie do łączenia taśm stalowych w procesie owijania nimi paczek i skrzyń przeznaczonych do transportu. które o problemie nic nie wiedzą. 3. Wśród proponowanych rozwiązań znalazły się m. aby w gronie zaproszonych znalazły się zarówno osoby dobrze znające problem. Ktoś podczas burzy mózgów zaproponował. tj. Wszystkie głosy powinny zawierać konkretne propozycje rozwiązania. chować pączki za pazuchę. Do przeprowadzenia burzy mózgów zapraszamy niezbyt liczne grono. choć trudna do zastosowania. Nie powinno się np. poniżej 20°C. Jedna osoba zapisuje je na tablicy. Podczas zbierania propozycji pod żadnym pozorem nie wolno prowadzić nad nimi dyskusji. głupich i bezsensownych. brzmiał: „jak łatwo. aby — mówiąc potocznie — wpaść na pomysł. jak i takie (choć stanowczo w mniejszości). 1 września 2011 209 1. tanio i bezpiecznie łączyć stalowe taśmy podczas owijania nimi kartonowej paczki”. . 10 minut. są bardzo wrażliwe na temperaturę poniżej „pokojowej”. zaprosić kilkoro dzieci. Zaleca się. do którego wjeżdżałby samochód dostawczy. 5. 6. w pracowni i sklepie zorganizować ciepłe pomieszczenie. przytulać pączki do piersi. tak aby cała grupa widziała wszystkie zgłoszone problemy. Wystawione na chłód natychmiast i nieodwracalnie czerstwieją. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. ok. z drugiej jednak strony mogą one być dowolnie abstrakcyjne lub nawet nierealne. 2. zgłaszać propozycji typu „należy zmniejszyć liczbę błędów”. 10 osób. a pokrywający je lukier staje się mokry. 5. Po zakończeniu zbierania propozycji przystępuje się do ich oceny pod kątem możliwości zastosowań. Blikle rozwiązywano inny problem: „jak ochronić pączki przed przestudzeniem podczas transportu w zimie”67. 3. jaki postawiono w tym przypadku. następujące: 1. zainstalować na rampie dmuchawy gorącego powietrza. Można np. 2. bo jest to propozycja dalece niekonkretna. np. a pączki w szczególności. 4. natomiast można zgłosić propozycję. konkretność — uniknięcia propozycji. członkowie grupy podają na głos propozycje rozwiązania problemu. które łączy dwa końce taśmy przez umieszczenie jednego na drugim i wspólne ich odkształcenie stalowymi zębami. W firmie A. że właśnie te najbardziej bezsensowne najczęściej wskazują nowe rozwiązania. Przez określony czas. Doktryna jakości. Chodziło w szczególności o moment przenoszenia pączków z pracowni do samochodu i z samochodu do sklepu. Rolą tych osób jest zapewnienie nierutynowego spojrzenia na problem.Andrzej Blikle. aby łączone końce taśmy przytrzymywać zębami. Nasunęło to pomysł dobrze znanego dziś urządzenia. 67 Wszystkie wyroby drożdżowe. 6. aby wszyscy pracownicy magazynu chodzili na rękach. które nie wskazują drogi rozwiązania problemu. aby znaleźć rozwiązanie nietypowego problemu.

gdy wszyscy otrzymają arkusze. Doktryna jakości. Oczywiście najpierw czyta hasła. Wtedy zaproponowałem przeprowadzenie racjonalnej analizy problemu pojawiania się złego towaru w cukierniach. Tę analizę przeprowadziliśmy metodą diagramu Kaoru Ishikawy. przepływ informacji.Andrzej Blikle. Z izotermicznej folii (tzw. 13.5-1). groszkowanej) stworzono kapturki nakładane na wózki z pojemnikami. przyczyny zewnętrzne. W rezultacie okazało się. Podczas rozmowy na temat współpracy tych dwóch najważniejszych działów naszej firmy ze strony sprzedawców padło prowokacyjne pytanie: „Kiedy wreszcie przestaniecie przysyłać nam zły towar.). organizacja pracy. 5. prowadziłem w mojej firmie zajęcia w ramach kursu instruktorów jakości. Ponieważ jednak ostatecznym odbiorcą towaru i najwyższym autorytetem w sprawie jakości jest klient. Należy podkreślić. jak my mamy czymś takim handlować?”. 4.11 przy okazji omawiania koncepcji myślenia systemowego. na którym powinien wypisać najważniejsze z jego punktu widzenia hasła dotyczące przedmiotu warsztatu (problemy. Czy my stale przysyłamy zły towar? No. jak i działu produkcji (cukiernicy)..5 Rybia ość W drugiej połowie lat 90. warsztat pracy. zwanego popularnie rybią ością i służącego do dokonywania analizy potencjalnych i aktualnych przyczyn jakiegoś zjawiska (Rysunek 13. że na początku każdy uczestnik warsztatu otrzymuje czysty arkusz papieru. 3. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Operacja przesuwania arkuszy zgodnie z ruchem wskazówek zegara jest kontynuowania do momentu. dopisuje co najmniej dwa nowe hasła. W ramach każdej z grup zidentyfikowano konkretne. Przewaga karuzeli nad „zwykłą” burzą mózgów jest taka. które otrzymał. Pozwala też na pracę w skupieniu. W spotkaniu brali udział zarówno pracownicy działu sprzedaży (sprzedawcy). że również oni mogą się przyczyniać do powstawiania wad w produktach. O tej metodzie wspominałem już w rozdziale 2. który otrzymał. Graficznie te grupy przypisano „ościom głównym”. rozwiązania. oczywiście w zmodyfikowanej formie. Następnie każdy uczestnik przekazuje swój arkusz osobie siedzącej po jego lewej stronie i do arkusza. To oczywiście zelektryzowało cukierników: Co to znaczy „kiedy przestaniecie?”. Podczas analizy wyodrębniono sześć grup potencjalnych przyczyn badanego zjawiska: 1. 6. 1 września 2011 210 Z tej listy wybrano rozwiązanie nr 5. że w pierwszym etapie pracy rybia ość służy do identyfikowania i klasyfikacji przyczyn . ludzie. od których rozpoczęto warsztat. ostatecznie postanowiliśmy analizować problem bardziej ogólny: „Dlaczego do klienta czasami trafia zły produkt?”. Polega ona na tym. co stanowi inspirację do nowych pomysłów. 2. ale nadal potencjalne przyczyny pojawiania się wad w produktach. Ten cykl można też powtórzyć nawet kilka razy.4 Karuzela pomysłów To w gruncie rzeczy pewna zorganizowana wersja burzy mózgów. może nie codziennie — odpowiedzieli sprzedawcy — ale co pewien czas wam się to zdarza. Takie postawienie problemu miało i tę zaletę. transport i przechowywanie produktu (również w cukierniach). 13. że bardziej angażuje wszystkich uczestników warsztatu do aktywnego generowania haseł. przyczyny itp. że za ostateczną jakość naszych produktów poczuli się odpowiedzialni również sprzedawcy. I tak jest od lat! Napięcie rosło i zanosiło się na wojnę typową dla firm produkcyjnych.

później staramy się zidentyfikować konkretne przyczyny w ramach każdej z grup. Druga. Doktryna jakości. dla których klienci firmy opóźniają się w płatnościach. 186). 13. Ja osobiście wolę tę drugą drogę. jakie uzyskują.Andrzej Blikle. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.6 Pięć razy „dlaczego” Jako narzędzie pomocnicze w identyfikacji przyczyn można wykorzystać zasadę 5 x dlaczego w jednej z jej dwóch wersji: rozszerzającej i pogłębiającej. Wersja rozszerzająca polega na pięciokrotnym powtarzaniu pytania o przyczynę danego zjawiska. 1 września 2011 211 potencjalnych. Dopiero po dokonaniu tego wyliczenia przystępuje się do przeglądu sugerowanych przyczyn i ewentualnego usuwania tych. które w konkretnej sytuacji nie mają miejsca. odwrotnie — najpierw ustalamy grupy przyczyn. P3: A dlaczego jeszcze? O3: To element ich planu osiągnięcia celów finansowych. Przebieg tego warsztatu był następujący: P1 (pytanie): Dlaczego nasi klienci opóźniają się w płatnościach? O1 (odpowiedź): Bo nie stosujemy żadnych kar umownych. Zespół zastanawiał się nad przyczynami. Przykład zastosowania tej wersji podaje Georges Eckes ([10]. P5: A dlaczego jeszcze? O5: Nikt się nie skarży na tę praktykę. Przykład analizy metodą rybiej ości Są zasadniczo dwie drogi dochodzenia do diagramu rybiej ości. s. P4: A dlaczego jeszcze? O4: Odsetki. Pierwsza polega na zbieraniu spontanicznych propozycji. pozwalają im płacić wyższe stawki dzienne. . Rysunek 13.5-1. które dopiero później są grupowane według pokrewieństwa tematycznego. P2: A dlaczego jeszcze? O2: Bo to powszechna praktyka w rozliczeniach pomiędzy dużymi firmami.

ale może warto też dokonać przeglądu wszystkich stanowisk pracy pod tym kątem. twórca teorii elit. W wyniku tej dodatkowej analizy przyczyn należy dokonać przeglądu obowiązków właścicieli niektórych. W przypadku wersji rozszerzającej mamy do czynienia z czymś w rodzaju burzy mózgów. a on sam o tym nie pomyślał.: .7 Analiza Pareto Vilfredo Pareto (1848−1923) to włoski socjolog i ekonomista. Jest to ważne. To prawo nazwano prawem Pareto lub też prawem 20/80. Oto przykład z mojego własnego podwórka: P1: Dlaczego placek makowy kruszy się przy krojeniu? O1: Bo masa makowa jest za sucha? P2: A dlaczego masa makowa jest za sucha? O2: Bo przy zaparzaniu maku doprowadzano do jego zagotowania? P3: A dlaczego doprowadzano do jego zagotowania? O3: Bo na stanowisku zaparzania nie wywieszono procedury zaparzania.Andrzej Blikle. że na ogół nie należy zadowalać się pierwszą odpowiedzią. np. P4: A dlaczego nie wywieszono procedury zaparzania? O4: Bo nikt nie był za to odpowiedzialny P5: A dlaczego nikt nie był za to odpowiedzialny? O5: Bo nie określono. Z czasem okazało się. P7: Dlaczego właściciel procesu produkcji podstawowej nie koordynował budowania mapy procesów produkcyjnych? O7: Bo nie wpisano tego do jego obowiązków. Oczywiście należy go teraz przypisać. W wersji pogłębiającej staramy się ustalić przyczynę mogącą mieć wpływ szerszy niż tylko na interesujące nas zjawisko. Doktryna jakości. współtwórca lozańskiej matematycznej szkoły w ekonomii. Oczywiście zarówno w pierwszym. To raczej symboliczna liczba. że 80% dóbr (liczonych pod względem ich wartości) znajduje się w rękach 20% ludności świata. 1 września 2011 212 W wersji pogłębiającej 5 x dlaczego każdorazowo zadajemy pytanie o przyczynę ostatnio ustalonej przyczyny. a więc każde z pięciu pytań jest inne. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. bo wskazanie i usunięcie tylko niektórych może nie doprowadzić do rozwiązania problemu. Staramy się wskazać możliwie wszystkie przyczyny badanego zjawiska. Analiza przyczyn kruszenia się placka makowego wskazała na przyczynę systemową polegającą na nieprzypisaniu stanowiska zaparzania maku do żadnego podprocesu. do którego z podprocesów produkcyjnych należy to stanowisko. wskazująca. a może nawet wszystkich. procesów. jak i w drugim przypadku pytania nie zawsze należy zadawać pięciokrotnie. że prawo Pareto stosuje się w znacznie większej liczbie przypadków. W swoich badaniach nad rozkładem bogactwa na świecie stwierdził. profesor uniwersytetu w Lozannie. Można też zadać kolejne pytania: P6: Dlaczego nie określono do którego z podprocesów produkcyjnych należy to stanowisko? O6: Bo właściciel procesu produkcji podstawowej nie koordynował budowania mapy procesów produkcyjnych. 13.

20% produktów daje w wyniku ich sprzedaży 80% wpływów. można wyróżnić dwa wskaźniki: 1. strome Pareto) lub też 30/60 (Pareto płaskie). W rzeczywistości należałoby powiedzieć. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. że wskaźnik Pareto wynosi 15/90 (tzw. który rodzi wagę skutków stanowiącą nie mniej niż 80% wagi wszystkich skutków (analogiczna uwaga odnosi się do drugiego wskaźnika). mamy do czynienia z symetrią: 20% przyczyn rodzi 80% skutków. np. sformułowanie prawa Pareto jest następujące: w większości sytuacji stosunkowo mało przyczyn wywołuje relatywnie dużo skutków. W rzeczywistości jednak liczby 20% i 80% należy traktować umownie. Bywa. Zauważmy jednak. Ogólnie można powiedzieć. Bliższe prawdy. Doktryna jakości. 30/60. 20% uczniów powoduje 80% problemów wychowawczych. gdzie X określa procentowy udział przyczyn rodzących 80% skutków68.Andrzej Blikle. że bardzo często: 20% przyczyn rodzi 80% skutków. Gdy wskaźnik Pareto jest różny od 20/80. że X stanowi procentowy udział w populacji wszystkich przyczyn najmniej licznego zbioru przyczyn. 20% klientów zostawia w kasie firmy 80% gotówki. to analogiczna symetria nie zachodzi: 30% przyczyn rodzi 60% skutków. W rzeczywistości niedoskonałość naszej definicji. a więc pozostałe 80% przyczyn rodzi pozostałe 20% skutków. z pewnością nieco trudniejsza do przełknięcia przez nie matematyka. jaki proponuję dla wyliczania wskaźników Pareto. 20% pracowników konsumuje 80% dni absencji w pracy. .7-1 Vilfredo Pareto • • • • • 20% swojego czasu poświęca menedżer na rozwiązanie 80% problemów. Gdy wskaźnik Pareto wynosi 20/80. w całości niweluje algorytm. 1 września 2011 213 Rysunek 13. 68 Z matematycznego punktu widzenia ta definicja nie jest dostatecznie ścisła. pierwszy wskaźnik Pareto postaci X/80. a więc pozostałe 70% przyczyn rodzi pozostałe 40% skutków. choć mniej ostre. że gdy wskaźnik Pareto jest inny.

Jeżeli ten procent wynosi X. Doktryna jakości. który przedstawiam na przykładzie analizy udziału w sprzedaży produktów oferowanych kawiarni: Nr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Produkt nr kawa herbata pączek szarlotka sprite coca-cola sałatka owocowa lody bakaliowe torcik Marcello sałatka z awokado sok wyciskany z pomarańczy śniadanie polskie torcik Opera tort serowy w czekoladzie sałatka Caprese sałatka grecka sorbet cytrynowy wino czerwone kieliszek wino białe kieliszek piwo duże Udział 18. 1 września 2011 214 2. Ustal listę wszystkich sprzedawanych produktów. to pierwszy wskaźnik Pareto dla sprzedaży wynosi X/80. .37% 11.50% 3.7-1 pierwszy wskaźnik Pareto wynosi 20/57.78% 0.in.24% 2. to drugi wskaźnik Pareto dla sprzedaży wynosi 20/Y. Oblicz dla każdego z nich jego procentowy udział w sprzedaży za wybrany okres. jaki procent stanowi liczba tych pozycji w liczbie wszystkich pozycji.57% 0.15% 2.69% 0. która w sumie obejmuje nie mniej niż 20% produktów. im więc należy poświęcić najwięcej uwagi.82% 12. Ustal minimalną liczbę pozycji.31% 14.7-1. licząc od góry. 5. a drugi 45/80. posługujemy się algorytmem.54% Narastająco 18% 33% 46% 57% 66% 72% 75% 79% 82% 85% 87% 90% 92% 94% 95% 97% 98% 99% 99% 100. Pracownicy zostali podzieleni na grupy pod kątem liczby dni absencji w skali roku. którzy go spróbują. Uporządkuj listę od największego do najmniejszego udziału.89% 0. Oczywiście w przypadku 20/80 oba wskaźniki są jednakowe. Być może należy zbadać przyczyny tego stanu rzeczy. Jeżeli ten udział wynosi Y. aby nigdy nie brakowało ich w aktualnej ofercie.34% 6. Jak wskazuje nasza analiza. Aby obliczyć wskaźniki Pareto. W tym przypadku mamy do czynienia z dość płaskim Pareto.17% 2.Andrzej Blikle. jaki udział w sprzedaży mają w sumie te wszystkie produkty. W przykładzie przedstawionym w Tabela 13. Przykład arkusza wyliczającego wskaźniki Pareto dla sprzedaży w kawiarni 1. a ich wartość wynosi właśnie 20/80. Przykład Pareto bardzo stromego zawiera tabela na rysunku 42 analizująca rozkład absencji pomiędzy grupami pracowników w firmie A. 2.10% 3.32% 3. 7. Blikle w wybranym roku dekady 1990−2000. kawiarnia „żyje” głównie z pierwszych dziewięciu produktów. która daje w sumie nie mniej niż 80% udziału w sprzedaży.00% 20/57 45/80 Tabela 13. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.01% 1.98% 1. 4. gdzie Y oznacza procentowy udział skutków zrodzonych przez 20% przyczyn. 3. o to. Oblicz.99% 8. drugi wskaźnik Pareto postaci 20/Y.25% 3. 6.89% 1. licząc od góry. Z kolei sorbet cytrynowy — duma naszego deseranta — sprzedaje się w bardzo małej ilości. jest znakomity. dbając m. gdyż zdaniem wszystkich. Oblicz. Ustal minimalną liczbę pozycji.

8 Tabelka „Jak jest? — Jak być powinno?” Metoda Jak jest? – Jak być powinno? służy do zespołowej analizy problemów z jednoczesnym zaproponowaniem konkretnych rozwiązań. 2.. za ten zły wynik jest odpowiedzialnych głównie 7% pracowników. Dalsze wyliczenia wskazują na następujące fakty: 1. średnio 5. 75% pracowników nie ma żadnych nieobecności. Jak się jednak okazuje. Tabelka metody Jak jest? — Jak być powinno? 13.5 dnia absencji w roku na pracownika.7-2.8. Przykład arkusza analizującego absencję pracowników Pierwszy wskaźnik Pareto wynosi w tym przypadku 7/82. że po ustaleniu przedmiotu analizy zespół wypełnia hasłami dwukolumnową tabelkę następującej postaci: ANALIZOWANY PROBLEM Jak jest Jak być powinno konkretny opis stanu 1 konkretny opis stanu 2 . Ciekawe pomysły i wnioski na temat wykorzystania zasady Pareto w zarządzaniu.5 dnia w roku. który ma być przedmiotem analizy. może się pojawić spontanicznie lub też zostać wybrany za pomocą jakiejś techniki prowadzenia zespołowych dyskusji.8-1. 3. może budzić niepokój. Może być bardzo ogólny. np.1 Ustalanie problemu Problem.. 17% pracowników konsumuje 18% dni nieobecności. „zły przepływ informacji pomiędzy działami X i Y”. gdyż jest on wyższy od średniej krajowej..Andrzej Blikle. średnia absencja na pracownika wynosi 5. 7% pracowników konsumuje 82% dni nieobecności. natomiast 75% pracowników bez żadnej nieobecności jest wynikiem rzeczywiście budującym. Idea metody polega na tym. 13. a drugi 24/100. Może dotyczyć sto- . Doktryna jakości. albo znacznie bardziej szczegółowy. gdzie blisko 75% pracowników stanowią kobiety. a w dodatku są to matki przebywające na urlopach macierzyńskich. 1 września 2011 215 Czas absencji Grupa 1: powyżej 99 dni Grupa 2: od 50 do 99 Grupa 3: od 20 do 49 Grupa 4: od 10 do 19 Grupa 5: od 1 do 9 Grupa 6: brak nieobecności RAZEM Liczba osób — 12 5 6 39 191 253 Liczba dni absencji — 1012 142 86 166 — 1406 Procent osób 0 5 2 2 15 75 100 Procent dni 0 72 10 6 12 0 100 Tabela 13. rybia ość lub diagramy pokrewieństwa. a także w rozwoju organizacji i ludzi zawarte są w książce Richarda Kocha Rewolucja 80/20 ([23]).. W firmie. np. Pierwszy wynik. np. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. „co nam przeszkadza w pracy”. Tabela 13. 4. taka sytuacja nie może dziwić. konkretna propozycja zmiany 1 konkretna propozycja zmiany 2 .

Aby zapewnić spełnienie tych warunków. rozwiązania i aby zadanie realizacji tych rozwiązań potrafili przypisać konkretnym osobom lub zespołom. Nie ogranicza się liczby haseł zgłaszanych przez jedną osobę ani też liczby haseł w tabelce. choć być może tylko częściowe. 13. wszyscy członkowie zespołu obowiązkowo mają powiedzieć. koordynatora Tabela 13. usuwać je. Przykłady faktów i opinii Teraz możemy zaryzykować próbę zdefiniowania obu pojęć: opinie — sądy wyrażające czyjeś odczucia.Andrzej Blikle. języku raportu. Do zakończenia tej części analizy nie zajmujemy się prawą stroną. a więc zależne od wyrażającej je osoby. na korzyść liczb. Najważniejsza dla tej metody jest umiejętność odróżniania faktów od opinii. oczywiście różnych sądów może być tyle. a nie opinie. „za dużo” itp.8. gdzie jest to możliwe. unikamy określeń typu „mało”. Musi jednak spełniać dwa warunki: 1. dyskusja na jej temat zostaje zamknięta. po wyborze problemu. jak ten problem rozumieją. Doktryna jakości. Po osiągnięciu konsensusu (zgody wszystkich) co do pozycji na liście. musi być dla wszystkich członków zespołu zrozumiały i wszyscy członkowie muszą go pojąć w ten sam sposób. Wszystkie hasła muszą jednak spełniać jeden podstawowy warunek: muszą być napisane w tzw. mają opisywać fakty. W zależności od tematu i stopnia zgrania zespołu. wszędzie. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. zagadnień technologicznych czy też marketingowych. . na czym polega różnica między faktem a opinią. „za mało”. ile wyrażających je osób. Podczas ustalania listy „jak jest” możemy nad zgłaszanymi hasłami dyskutować. 1 września 2011 216 sunków międzyludzkich. a także dodawać nowe. hasła można zgłaszać jawnie (na głos prowadzącemu zebranie) lub anonimowo (na karteczkach).2 Wypełnianie tabelki Po ustaleniu problemu do rozwiązania w pierwszej kolejności wypełnia się lewą kolumnę. musi być taki. 2. 2. aby członkowie zespołu potrafili zaproponować konkretne.   listy osób odpowiedzialnych i ich zadań. co oznacza. „dużo”. trudno więc traktować je jako podstawę do działania. Przykłady pokazane w Tabela 13. że: 1. Po zamknięciu listy nie ma już powrotu do dyskusji nad nią i do jej modyfikacji.8-2.8-2 pokazują. Opinie Kierownicy nie chcą się spotykać z podopiecznymi Pracownicy są oceniani niesprawiedliwie Dane są przekazywane do działu X z opóźnieniem Zbyt małe ranne dostawy do cukierni w soboty i niedziele Nieumiejętność wspólnego planowania przedsięwzięć Fakty W ciągu ostatnich trzech miesięcy nie było żadnego spotkania Przy ocenie pracownika nie uwzględnia się przestojów w pracy z powodu awarii maszyny W co najmniej 60% dane wpływają z opóźnieniem 2 do 7 dni W soboty i niedziele ranne dostawy obejmują nie więcej jak 40% zamówienia Przy realizacji wspólnych przedsięwzięć brakuje  planu i terminarza przedsięwzięcia.

a w niedziele nie mniej niż 60% dostawy dziennej Wszystkie przedsięwzięcia realizowane przez więcej niż dwie osoby należy organizować zgodnie z instrukcją prowadzenia projektów (patrz: księga procedur) Przy ocenie pracownika nie uwzględnia się przestojów w pracy z powodu niezawinionych przez niego awarii maszyny Co najmniej 60% danych wpływa do działu X z opóźnieniem od 2 do 7 dni W soboty i niedziele ranne dostawy obejmują nie więcej niż 40% dostawy dziennej Przy realizacji wspólnych przedsięwzięć brakuje  planu i terminarza przedsięwzięcia. że w ogóle nie zostanie wdrożone lub że będzie wdrożone błędnie.Andrzej Blikle. co może spowodować. a nie faktów. dniem każdego miesiąca Zespoły opóźniające się z nadsyłaniem danych zbadają przyczyny opóźnień metodą rybiej ości i prześlą wynik analizy do zarządu w terminie do 15 maja br. które zaproponujemy.8-3. Być może pracownicy są rzeczywiście oceniani niesprawiedliwie. Sugerowane rozwiązanie może doprowadzić do wykluczenia kryteriów niesprawiedliwych w opinii przełożonych. Zamiast więc namawiać ich do spotkań. Doktryna jakości. ale przełożeni rozumieją to inaczej niż podopieczni. 1 września 2011 217 fakty — opisy zdarzeń (jednostkowych lub powtarzalnych). Z punktu widzenia naszej metody istnieje jeszcze jedna bardzo ważna różnica pomiędzy opiniami a faktami. A teraz ta sama tabelka. w niektórych przypadkach może być zbyt pochopna. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. aby się spotykali Wykluczyć niesprawiedliwe kryteria oceny Przekazywać dane w przewidzianym terminie Zwiększyć dostawy Zorganizować szkolenie Tabela 13. żadna z nich nie określa skali zjawiska. ale wypełniona faktami: CO NAM PRZESZKADZA W PRACY Jak jest (fakty) W ciągu ostatnich trzech miesięcy nie było żadnego spotkania z kierownikiem zespołu Jak być powinno (fakty) Kierownik powinien organizować spotkania raz w miesiącu Miejsce i terminy powinny być znane na 6 dni z góry Spotkania powinny się liczyć do czasu pracy Operatorzy maszyn powinni prowadzić ewidencję awarii Czas przestojów powinien być uwzględniany przy wyliczaniu wykonanej normy produkcyjnej Wszystkie dane powinny wpływać przed 15. skieruje więc działania naprawcze w złym kierunku.  listy osób odpowiedzialnych i ich zadań  koordynatora . utworzymy charakteryzującą go listę opinii. Oto przykład: CO NAM PRZESZKADZA W PRACY Jak jest (opinie) Kierownicy nie chcą się spotykać z podopiecznymi Pracownicy są oceniani niesprawiedliwie Nieterminowe przekazywanie danych Zbyt małe ranne dostawy w soboty i niedziele Nieumiejętność wspólnego planowania przedsięwzięć Jak być powinno (życzenia) Skłonić kierowników. a nie w opinii podopiecznych. Na przykład. że nie mają ku temu warunków. Jeżeli analizując problem. to rozwiązanie. będzie zapewne bardzo mało konkretne. ale dlatego. których pojawianie się można udokumentować. Źle przeprowadzona analiza Jak jest? — Jak być powinno? Z każdą z podanych w lewej kolumnie opinii można dyskutować. być może kierownicy nie spotykają się z podopiecznymi nie dlatego. W soboty ranne dostawy powinny obejmować nie mniej niż 50% dostawy dziennej. W każdej z tych sytuacji może dojść do sporu. należy raczej umożliwić owe spotkania. że nie chcą. czy życzenie zapisane w prawej kolumnie zostało spełnione.

aby poprawić aktualną sytuację. bez wskazania. sama jednak tabelka jako metoda doskonalenia ma poważną wadę metodologiczną. Przykładem sytuacji analizowanej wg tego schematu w firmie A. Jak wykluczyć niesprawiedliwe kryteria oceny. koordynator powinien mieć kilka razy na dzień aktualizowane informacje o stanie zapasów w cukierniach i dystrybucji oraz mieć prawo ostatecznego ustalania zamówień w produkcji Zbyt mało blach sernikowych Zła obsada ostatniej nocy w stosunku do w ostatniej chwili ustalonego zamówienia Zmniejszyć asortyment w okresie świąt dla zwiększenia produkcji wyrobów poszukiwanych przez klienta    Tabela 13. które kryteria są postrzegane jako niesprawiedliwe? O ile zwiększyć ranne dostawy do cukierni? 13. wynika z nich dokładnie.8-4. .9-1. Z perspektywy metody Jak jest — Jak być powinno pozostawia ona otwartym pytanie. Zauważmy. rożki słone. +    Duża liczba wszechstronnych cukierników Bardzo dobra współpraca z dystrybucją (klient wewnętrzny) Elastyczni dostawcy podstawowych surowców        Brak prognozy zamówienia na dni świąteczne. 1 września 2011 218 Tabela 13. co się udaje lub udało. Blikle może być okres świąt Bożego Narodzenia. a więc takie. Być może skłoniono. co ma być zrobione. tacowe. skoro nie wiadomo. pralinki Zbyt późno wprowadzone nowości Przyjmowanie zamówień od klienta przed uzgodnieniem z produkcją Brak koordynacji zamówień z różnych cukierni Brak koordynatora podejmującego trudne (ryzykowne) decyzje dotyczące obu działów. Jak sprawdzić. który w każdej firmie cukierniczej stanowi czas wzmożonego napływu pilnych zamówień. stosunkowo łatwo jest zaproponować po prawej stronie konkretne rozwiązania. Tworzenie tabelki Plus−Minus przez zespół świadczy o jego gotowości do doskonalenia swojej pracy. czy to. które: 1.9 Tabelka Plus−Delta W wielu sytuacjach pojawia się potrzeba dokonania oceny jakiejś sytuacji lub wydarzenia pod kątem tego. ale pozostawiono wolną rękę co do częstotliwości spotkań.Andrzej Blikle. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. makowce Brak mechanizmu szybkiego reagowania na nagle zwiększający się popyt. Prawidłowo przeprowadzona analiza Jak jest? — Jak być powinno? Gdy po lewej stronie umieścimy listę faktów. czy skłaniano kierowników do spotkań z pracownikami? Być może skłaniano. Prawa strona tabelki Plus−Minus to lewa strona tabelki Jak jest  Jak być powinno. W takiej sytuacji tworzy się często tabelkę typu Plus-Minus. co miało być zrobione. praliny. ale nie skłoniono. jak to naprawić. bowiem ogranicza się do wskazania co jest źle. wyraźnie określają. zostało rzeczywiście zrobione. w przyszłości pozwalają na stwierdzenie. co zrobić. Przykład tabelki Plus−Minus. Przykład takiej tabelki przedstawiono poniżej. że żadne z rozwiązań proponowanych w poprzedniej tabeli nie ma żadnej z tych cech. a co nie. kto (jaki zespół lub zespoły) ma to zrobić. 2. 3. Doktryna jakości.

pozostawiając Plus i Jak być powinno. + W tej kolumnie notujemy te wybory i decyzje. praliny. 1 września 2011 219 W tej sytuacji narzucającym się rozwiązaniem jest dopisanie do tabelki Plus−Minus trzeciej kolumny. rożki słone i makowce. Produkcję sernika zwiększyć o 10% w stosunku do analizowanego okresu. Blikle. Instrukcja pracy koordynatora w załączeniu. Idea tabelki Plus−Delta W przypadku Plus−Delta w całości unikamy negatywnego aspektu analizy sytuacji. W tabelce Plus−Minus taki wybór znalazłby się po lewej stronie. a więc które należy utrwalać i powtarzać. A oto. Dział produkcji otrzymuje codziennie wykaz zamówień złożonych przez klientów na poszczególne dni świątecznego tygodnia. Wszyscy pracują w atmosferze gotowości do doskonalenia. Delta nie oznacza tego. że w wielu praktycznych sytuacjach można w ogóle pominąć kolumnę Minus. W pierwszym bowiem przypadku dużą część uwagi zespołu skupiamy na tym. niż o tym. Zwykle o tym. Dodatkowo do atmosfery dyskusji wnosimy element negatywny. co należy i można (!) zmienić. które produkty nie będą wytwarzane w okresie świąt.Andrzej Blikle. ale dla których w aktualnej sytuacji nie ma lepszej alternatywy. ale to. Zwróćmy uwagę. a nie do krytyki. co było dobrze. Okazuje się jednak. co było źle. Doktryna jakości. co było dobrze. Wszelkie nowości. co było źle. jak wygląda tabelka Plus−Delta w przypadku analizy przebiegu okresu świątecznego w firmie A. Mimo tego można tu wpisywać również takie wybory.9-2. Hasłem tej kolumny jest więc „udoskonalić”. W tej kolumnie zapisujemy. Na 14 dni przed świętami zostanie ustanowiony specjalny centralny koordynator do zarządzania zapasami produktów w cukierniach i koordynowania zamówień spływających z cukierni do produkcji. co dalej obniża zdolności zespołu do proponowania udoskonaleń. co było dobrze. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Hasłem tej kolumny jest: „tak trzymać”. +   Wszechstronne przygotowanie cukierników Procedury współpracy z sekcją dystrybucji Dostawcy podstawowych surowców    Na 14 dni przed świętami dział sprzedaży przedstawi prognozę zapotrzebowania na tacowe. W ten sposób otrzymujemy tabelkę Plus−Delta.      Tabela 13. które nie są optymalne. to ktoś coś źle zrobił — przez co prowokujemy obronę status quo w miejsce poszukiwania rozwiązań. Plus w tej tabelce oznacza nie tylko to. mówimy znacznie dłużej i obszerniej. dla zwiększenia produkcji wyrobów poszukiwanych przez klienta. czego na razie nie da się zmienić.9-3. które się sprawdziły. Przykład tabelki Plus−Delta . tabelka Plus-Delta niesie z sobą zgoła inną metodologię doskonalenia. ale może być jeszcze lepiej. Ten wykaz służy mu do ustalania obsad nocnej zmiany. Na 14 dni przed świętami należy zdecydować. co było źle. które mają się znaleźć w sprzedaży na święta należy prowadzić nie później niż na 14 dni przed świętami.  Grecka litera Delta jest w matematyce symbolem zmian. co i jak należy zmienić — oczywiście na lepsze. że w tę kolumnę wpiszemy również i to. Mimo swojej pozornej prostoty i pokrewieństwa z tabelką Plus−Minus. ale również i to. Często w ten sposób urażamy czyjąś ambicję — skoro było źle. Tabela 13.

co ją zakrywa przed naszymi oczami. które służą do zespołowej identyfikacji problemów. Zastosowanie tych metod dokonuje się przez wykonanie niżej opisanych kroków. jakości wyrobów.10. a często i sami pracownicy. Może dotyczyć wszystkich problemów jakie widzi dany zespół lub jedynie problemów pewnego rodzaju. np. Aby je zobaczyć. wystarczy sięgnąć do zbiorowej mądrości tych. że problemy są doskonale znane.10. a także zmierzenie jego preferencji co do różnych problemów. ale nikt nie odważa się mówić o nich na głos! Jednym z podstawowych zadań kół jakości jest ustalanie. Doktryna jakości. aby zespół przeprowadzający analizę reprezentował w miarę wyrównany poziom pod względem hierarchii zarządzania. aby obecność kierowników nie krępowała wypowiedzi ich podopiecznych. uszeregowanie ich według ważności i pilności (ustalanie priorytetów). że wielu z nas myśli podobnie. gdy problemy dotyczą organizacji pracy. zaplecza socjalnego. Aby do niej dotrzeć. na decydentów i wykonawców. Diagramy pokrewieństwa i związane z nimi referenda z hierarchią są technikami. Chodzi o to. Owa zasada jest oczywiście tym ważniejsza.10 Diagramy pokrewieństwa Michał Anioł zwykł był mawiać. Każda firma to taka mniej lub bardziej surowa bryła. Grupowe ustalanie listy problemów bardzo często prowadzi do odkrycia. 13. we której wnętrzu znajduje się doskonała rzeźba. takiego jak np. im większe są podziały w danej firmie na kierowników i kierowanych. jakie problemy wymagają rozwiązania. gdzie osiągnięto wysoki poziom porozumienia i zaufania pomiędzy różnymi szczeblami pracowniczymi. jakie niesie pozostawienie ich nierozwiązanymi. rozdział 5. że kierownictwo zespołu. co naprawdę myślą i czują pracownicy. Tam. stosunków międzyludzkich i warunków socjalnych. . organizacji pracy. którzy znają firmę od lat i spędzają w niej większość swojego życia.3).2 Ustalenie pełnej listy problemów Po ustaleniu zakresu analizy rozdajemy wszystkim członkom grupy po 5−7 żółtych samoprzylepnych kartek (najlepiej w rozmiarze 127 mm na 75 mm) oraz jednakowe długopisy. Każda osoba biorąca udział w analizie spisuje wszystkie problemy. wystarczy usunąć to wszystko. Bardzo często zdarza się przy tym. pozwala podjąć prawidłowe decyzje naprawcze. że wobec naszych problemów jesteśmy osamotnieni. a także — co być może najważniejsze — włączyć pracowników w proces naprawy i dać im poczucie partnerskiego udziału w zarządzaniu przedsiębiorstwem. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. zaplecze sklepu czy brygada w dziale produkcji. 1 września 2011 220 13. 13. Pierwszym krokiem na drodze do tego celu jest identyfikacja barier. Specjalna technika gwarantuje anonimowość wypowiedzi pracownika. tam. jaki zespół pracowników i jaki aspekt działalności firmy chcemy objąć naszą analizą. stosunków międzyludzkich. gdzie zrealizowano zasadę szerokiej perspektywy menedżerskiej wszystkich pracowników. jednego jej działu lub nawet bardzo małego zespołu. Bywa też i tak. Należy zadbać o to. Pozwala to kierownictwu zespołu dowiedzieć się. z ich wagi oraz ze skutków. które napotykają pracownicy firmy w swojej pracy. a następnie opracowywanie planu ich rozwiązywania. choć wydawało nam się. które są niepotrzebne. że wykonywanie rzeźby jest bardzo proste — wystarczy wyobrazić sobie przyszły kształt w surowej bryle marmuru. w większym stopniu można sobie pozwolić na obecność różnych szczebli zarządzania w jednym zespole. szczególnie. a następnie odkuć te części kamienia. W każdym przedsiębiorstwie. To są właśnie te niepotrzebne kawałki marmuru. na słabych i silnych (por. Analiza może dotyczyć całej firmy.1 Ustalenie zakresu analizy Na początku należy ustalić. nie do końca zdają sobie sprawę z istnienia niektórych problemów. jakie uważa za warte rozważenia. w każdym mniejszym i większym zespole pracowniczym istnieją problemy czekające na rozwiązanie.Andrzej Blikle.

bo nie wyjaśnia ono. Jeżeli jakaś nie pasuje do żadnej grupy. Sformułowania problemów powinny być możliwie krótkie. umieszczenie na kartce hasła „wentylacja”. czy chodzi o to. Przy ustalaniu problemów do rozwiązania nie należy się zbyt długo zastanawiać. 1 września 2011 221 po jednym problemie na jednej kartce. 13. Eliminowanie redundancji jest ważne. Błędem byłoby np. Sformułowanie „większe stoły” ma też i tę wadę. że hasła mają określać bariery. gdzie którą kartkę umieścić. a także eliminować powtarzające się hasła. aby uniknąć rozpoznania autora hasła po charakterze pisma. zewnętrzny trener) odczytuje je na głos oraz. Ustalane tą drogą grupy problemów nazywamy rodzinami pokrewieństwa. Na tym etapie można kartki przenosić z jednej grupy do drugiej. o co chodziło. Będzie jeszcze okazja do uzupełnienia naszej listy. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. ale więcej stołów. Tworząc listę problemów mamy ustalić wszystkie problemy. 10 min. co piszą inni. to tworzymy nową grupę. aby go poddawać analizie. jak dane hasło jest ważne dla uczestników warsztatu. Nie należy więc pisać np.Andrzej Blikle. że najlepszym rozwiązaniem wcale nie są większe stoły. Z tego też powodu wszystkich uczestników warsztatu zaopatrujemy w jednakowe długopisy. gdyż i tak spośród haseł niosących podobne treści pozostawimy tylko jedno. W tym czasie pracujemy samodzielnie. ale też zrozumiałe dla każdego czytającego.10. Nie martwmy się. to raczej go umieśćmy. może się okazać. To. jakie napotykamy w pracy. bo oni o nim zapomnieli. Na wypisanie problemów przeznaczamy ok. Jeżeli w jakiejś grupie znajdą się dwie kartki wyrażające tę samą treść. Przy formułowaniu problemów należy unikać sugerowania rozwiązań i pamiętać. w porozumieniu z resztą zespołu.4 Ustalanie nazw dla rodzin pokrewieństwa Podczas pracy nad grupowaniem problemów staramy się nadać każdej rodzinie nazwę charakteryzującą rodzaj zawartych w niej problemów. które przyszły nam do głowy dopiero podczas dyskusji. Nie ograniczamy w żaden sposób liczby i rodzaju problemów. co zawęża naszą listę potencjalnych rozwiązań. Jeżeli więc mamy wątpliwość. po przeprowadzeniu analizy problemu (o czym w dalszych rozdziałach). układa na dużym stole lub przykleja na ścianie (wtedy należy zastosować kartki samoprzylepne) czy też przyszpila do miękkiej tablicy. Problemy w jednej grupie łączy bowiem pokrewieństwo tematyczne. Doktryna jakości. że został umieszczony przez nas. 13. okaże się w trakcie głosowania. Wszystkie hasła piszemy DRUKOWANYMI LITERAMI. ale „za małe stoły do pracy” (stan aktualny). że zbyt wysusza powietrze. Jeżeli jakaś rodzina jest wyraźnie większa od innych. grupując hasła według podobieństwa tematycznego. gdyż anonimowość wypowiedzi wyklucza możliwość późniejszego wyjaśnienia. gdyż podczas budowania diagramów pokrewieństwa kartki będziemy przemieszczać. „większe stoły do pracy” (oczekiwany stan docelowy). jakie ktokolwiek z grupy uważa za warte rozważenia. że mogliśmy o czymś zapomnieć. a być może ucieszą się. Być może inni umieszczą go także. a następnie wybrana osoba (np. a także aby hasła były widoczne. jakie można zgłosić. W rzeczywistości. czy też nie. Jak wynika . że wentylacji brak. unikajmy jednak powtarzania haseł. czy dany problem „zasługuje” na własną kartkę. Wszyscy biorą udział w dyskusji. aby uzyskać możliwie jasny obraz listy problemów. nie sugerując się tym. to możemy się zastanowić nad podziałem jej na dwie lub więcej rodzin. to zastępujemy je jedną. a może też półki i regały. czy że działa zbyt głośno. czy też. Ta ostatnia zasada jest bardzo ważna. gdy nakleimy je na tablicy. czy że jest niewydajna. Na selekcję i ustalenie ważności problemów będzie czas później.10. a także dodawać nowe problemy. czy dany problem jest dostatecznie ważny. a nie oczekiwane stany docelowe.3 Podział na rodziny pokrewieństwa Zbieramy wszystkie kartki. że sugeruje rozwiązanie na etapie identyfikowania problemów.

że każda osoba może przyznać jednemu problemowi co najwyżej jedną kartkę. Przyjmuje się zasadę. stosunki z przełożonymi. Należy zadbać o to. należy przeprowadzić referendum w sprawie ważności problemów. Po zakończeniu referendum sumujemy liczby punktów przydzielone poszczególnym problemom. otrzymał dany problem. jakie w referendum będziemy przyznawać poszczególnym problemom. wyposażenie stanowisk pracy. obieg informacji itp.Andrzej Blikle. obie uporządkowane według malejącej liczby punktów (najlepiej posłużyć się w tym celu arkuszem kalkulacyjnym). Odejście od tej zasady może poważnie zaburzyć wynik referendum. Gdy jednak liczba problemów i osób jest większa.5 Referendum z hierarchią Przy niezbyt długiej liście problemów. Jak już pisałem w Rozdz. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Posługując się diagramem.5). którym problemom dały już swoje głosy. ale daje doskonałą podstawę do jego ustalenia. Od tych problemów warto zacząć porządkowanie naszego podwórka. W tym celu ustalamy liczbę wszystkich problemów. Przy liście 57 problemów każda osoba biorąca udział w referendum otrzyma np. aby przy tablicy stały nie więcej niż trzy osoby w jednej chwili. i niewielkiej liczbie osób (w podobnych granicach). Następnie prosimy. bez podziału na rodziny i z takim podziałem. Zaoszczędzonych w ten sposób kartek nie może jednak przekazać innej osobie. Listę problemów z podziałem na rodziny nazywamy diagramem pokrewieństwa. Obok kolumny z punktami umieszczamy kolumnę określającą. tym więcej punktów otrzymuje. 29 karteczek (57/2 = 28. że wiele problemów nie zasługuje na jego uwagę. jaki procent punktów. stosunki z kolegami. Oczywiście im problem ważniejszy. a nie jedną obok drugiej. Pozwoli to na skupienie się tych osób i uniknięcie problemu zapominania. gdy jedna osoba odda bardzo dużo (a nawet wszystkie) ze swoich kartek na jeden problem.1. ta grupa zawiera z reguły znacznie mniej niż połowę wszystkich problemów. aby każdy ponumerował swoje kartki poczynając od „1”.10. Dobrze jest też przeprowadzić analizę Pareto przez wyodrębnienie tych problemów z wierzchołka listy. z których każdy zajmie się jedną rodziną pokrewieństwa. Referendum przeprowadza się przez naklejanie kartek z wagami na kartki z problemami. rzędu trzech do pięciu. Przedmiotem analizy była odpowiedź na typowe pytanie. 1 września 2011 222 z moich doświadczeń. którymi problemami należy zająć się w pierwszej kolejności. 13. Poniżej przykład zastosowania metody diagramów pokrewieństwa w jednej z firm. które zebrały w sumie 80% głosów. w stosunku do wszystkich oddanych w referendum. Uczestnik referendum nie ma natomiast obowiązku wykorzystania wszystkich swoich kartek. Możemy też podzielić zespół na podzespoły. Numery kartek będą oznaczać liczby punktów (wagi). od którego zwykle zaczyna się pracę kół jakości: Co nam najbardziej utrudnia pracę w firmie? Podczas analizy zidentyfikowano 16 problemów sklasyfikowanych w następujące rodziny pokrewieństwa: . 13. Kartki z wagami naklejamy jedną na drugiej. typowe nazwy rodzin pokrewieństwa to organizacja pracy. aby nie zasłaniały hasła i nie mieszały się kartkami sąsiedniego hasła. Doktryna jakości. a następnie wręczamy każdej osobie tyle małych karteczek. ile wynosi połowa liczby problemów zaokrąglona w górę. możemy wyodrębnić najpilniejsze zadania do wykonania oraz dokonać podziału zadań pomiędzy członków zespołu. jeżeli uzna. W ten sposób każda osoba dokonuje wyboru połowy spośród wszystkich problemów i jednocześnie ustawia je od (subiektywnie dla niej) najważniejszego do najmniej ważnego. jakie występują na naszej liście (na czas referendum zapominany o rodzinach pokrewieństwa). w której prowadziłem szkolenie. a następnie tworzymy dwie listy problemów. stosunkowo łatwo jest ustalić. zwykle około 20%. Taki diagram nie wyznacza jeszcze planu pracy nad jakością.

Wymaga ono bowiem zwalczenia wielu nawyków i sposobów myślenia. co utrudnia współpracę złe stosunki międzyludzkie produkcja nie rozumie wymagań klientów hipokryzja nieterminowe przekazywanie danych niezrozumienie potrzeb innych działów niedomówienia brak współpracy między pracownikami zła organizacja pracy rozmijanie się procedur z codziennym życiem niestosowanie się do zarządzeń firmy suma Punkty 96 56 45 45 40 36 33 31 28 28 26 24 23 17 11 9 548 Udział 18% 10% 8% 8% 7% 7% 6% 6% 5% 5% 5% 4% 4% 3% 2% 2% 100% Narastająco 18% 28% 36% 44% 51% 58% 64% 70% 75% 80% 85% 89% 93% 96% 98% 100% Tabela 13. komunikacji i organizacji pracy. Ich usunięcie jest tanie. a Tabela 13. Rodzina B A C E C E D A E B A E D C C E Problem zły przepływ informacji brak współpracy między działami różne decyzje od różnych przełożonych szukanie winnych zamiast przyczyny za mało ludzi w soboty i niedziele w działach sprzedaży i produkcji nie umiemy przyznać się do winy. laptopach. a często też zaskakująca. Tego wszystkiego można się nauczyć. To problemy. W ciągu ostatnich kilkunastu lat przeprowadzałem wiele takich warsztatów i wynik zawsze był podobny. 1 września 2011 223 1. stosunki międzyludzkie 5.Andrzej Blikle. organizacja pracy 4. Najczęściej wymieniane i najwyżej oceniane bariery w pracy to problemy relacji międzyludzkich. ale dla większości z nas jest to wiedza zupełnie nieznana. Jak widzimy.10-1 zawiera wynik analizy w klasyfikacji indywidualnej.10-2 w klasyfikacji rodzin pokrewieństwa. telefonach komórkowych itp. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Doktryna jakości. Poświęcam jej rozdział ??? (jeszcze nie napisany). ale nie jest proste. ale najczęściej nie na zebraniach. Nie ma tam mowy o wynagrodzeniach. informacja 3. samochodach służbowych.10-1. Czy to jakaś nietypowa firma? Wcale nie. Wymaga umiejętności przeprowadzania rozmów i negocjacji w sytuacjach konfliktowych. Przykład hierarchii problemów w klasyfikacji ogólnej Rodzina Punkty Udzia ł 26% 23% 21% 21% E B A C cechy osobiste informacja problemy między działami organizacja pracy 142 124 113 113 . o których pisałem w rozdziale 2. o których wszyscy wiedzą i o których mówi się dużo na korytarzach. Wymaga opanowania sztuki asertywnych zachowań i asertywnej komunikacji. wśród problemów zgłoszonych przez pracowników nie wystąpiły żadne. cechy osobiste Tabela 13. których usunięcie wymagałoby inwestycji innych niż w szkolenia. problemy między działami 2.

Krok pierwszy — ustalanie listy problemów. Nie wprowadzaj planu od razu jako standardu. Doktryna jakości. Zaplanuj zmianę. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. 13. Oczywiście wheel znaczy „koło”. plan). Na tej drodze następuje wyodrębnienie najważniejszych haseł.11 Cykl jakości Edwardsa Deminga Jedna z trzech zasad doktryny jakości brzmi: „doskonalimy stale”. W przypadku jednak spraw „emocjonalnie obojętnych”. które pragniesz zmienić.5) lub każdą inną metodę. można zastosować burzę mózgów (rozdział 13. Najogólniej rzecz ujmując.10-2. Sprawdź. Rysunek 13. 3. Wykonaj eksperyment (ang. jednak pojęcie koła jakości ma już swoje znaczenie. od których później rozpoczyna się działanie. check).10. Krok drugi to oczywiście referendum z hierarchią. Dokonaj pomiarów zjawiska.Andrzej Blikle. jest to metoda identyfikowania problemów do rozwiązania i ustalania wśród nich hierarchii ważności.6 Inne zastosowania diagramów pokrewieństwa Opisane powyżej zastosowanie metody diagramów pokrewieństwa do problemu identyfikacji barier jest bardzo ważnym zastosowaniem.2). Nie ma jakości. . karuzelę pomysłów (rozdział 13. Stąd „cykl”. Przykład hierarchii rodzin problemów 13. rybią ość (rozdział 13. czy wynik jest zgodny z oczekiwaniami. Oceń wynik (ang.11-1. 1 września 2011 224 D stosunki międzyludzkie 56 10% Tabela 13. Nie ma takiej sytuacji. Cykl jakości Edwardsa Deminga By tę zasadę zamienić w pragmatyczną regułę. przyczyn lub rozwiązań — niekoniecznie musi się odbywać w sposób anonimowy. ale nie jedynym. W przypadku barier było to konieczne dla zapewnienia pracownikom poczucia bezpieczeństwa. do). Planuj naprawę (ang.4). 2. Najpierw wypróbuj go w warunkach eksperymentalnych lub na małej próbie. Deming wprowadził pojęcie cyklu jakości69. której powtarzalne wykonywanie stanowi realizację zasady stałego doskonalenia. 69 W języku angielskim to pojęcie nosi nazwę quality wheel. Oto cztery kroki tej procedury: 1. Wprowadź ewentualną korektę. która nie może być lepsza. w której moglibyśmy sobie powiedzieć „nic już więcej nie da się poprawić”. Jest to pewna ogólna procedura.

4. Cały czas prowadź jednak pomiary (ocenę) twojego nowego standardu. gdy problem nie jest rozwiązany? 2. ROZWIĄZANIA 4. STAN AKTUALNY 2.4.1 Zasady ogólne W wielu przypadkach krok „planuj naprawę”. Przedstawiony na Rysunek 13.1. a w rzeczywistości jest dość złożone. jak przeprowadzić taką analizę. Aby cykle jakości zaczęły w firmie rzeczywiście funkcjonować.2. Jakie są inne powody rozwiązywania tego problemu? 1.2.3. Jakie mogą być potencjalne przyczyny obserwowanych objawów (tu zalecane jest przeprowadzenie analizy metodą rybiej ości)? 3.5.5. przyczyn wymagają bliższego zbadania i jakie są przyczyny tych przyczyn — przyczyny drugiego i dalszych poziomów? 3. Wprowadź eksperyment w życie. Które z ww. Jaka jest historia problemu? 2. Okazuje się jednak.3. Jak będziesz oceniał powodzenie projektu? 1. Które z nich można uzasadnić za pomocą danych liczbowych? 3. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Jaki skutek będzie to miało dla klienta? 1. od którego rozpoczynamy realizację cyklu jakości.7. Oto te pytania: 1. Stojące przed nimi zadanie wydaje im się stosunkowo proste. Czy problem można opisać tabelą liczb? 2.12. PRZYCZYNY 3. Gdzie pojawiają się objawy.1. Jaki problem staramy się rozwiązać? 1.1.6. aby dokonać analizy problemu i znaleźć właściwe rozwiązanie. Czy problem można opisać siecią działań? 2.4.12 Metoda siedmiu kroków 13. może wymagać wykonania dość poważnej pracy przy analizie problemu. CEL I ZAKRES ZADANIA 1. Kiedy pojawiają się objawy. Doktryna jakości.1. Co się dzieje teraz.Andrzej Blikle. W takiej sytuacji bardzo pomocna może okazać się metoda siedmiu kroków zawierająca listę pytań. Za jakiś czas zaczniesz myśleć o dalszym udoskonaleniu. a kogo nie? 3. na to trzeba przełamania wielu stereotypów myślowych i wielkiej determinacji menedżerów.11-1 cykl jakości (zwany też z angielska PDCA) wydaje się bardzo prostą zasadą.3. a gdzie nie? 2. Zastosuj (ang. 1 września 2011 225 4. Jakie są możliwe drogi usunięcia powodów drugiego stopnia? .2. Dobrze jest też prowadzić protokoły z każdego obrotu cyklu. a kiedy nie? 2. na które należy odpowiedzieć. Kogo może dotyczyć ten problem. że uczestnicy koła jakości — szczególnie jeżeli nie nabyli jeszcze doświadczenia w pracy nad jakością — mogą nie wiedzieć. 13. Właściwie dziecinnie prostą. Jak planujesz przebieg projektu? 2. Kto powinien zająć się rozwiązaniem problemu? 4. Często jest przy tym tak. act). że jego wdrożenie to już zupełnie inna sprawa.

4. Prace nad opisanym poniżej rozwiązaniem zajęły ok. w związku z czym placek nie tylko traci na smaku. Blikle do analizy problemu związanego z wysychaniem placka makowego. trzech miesięcy. Jak będziemy szkolić wszystkich pracowników w stosowaniu tego standardu? 6.4. Jak będziemy śledzić/sprawdzać przestrzeganie standardu? 6. np. Co jest przedmiotem standaryzacji? Jaki produkt. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.. Bardzo często był zabierany przez klientów za granicę. dający się pokroić na małe kawałki.Andrzej Blikle. jaka metoda.6. PLANY NA PRZYSZŁOŚĆ 7.5. Które z naszych problemów nie zostały rozwiązane w projekcie? 7. Czego nauczyłeś się z tego projektu? Jak ta wiedza może być przekazana innym? 7. WYNIKI 5.2.. Doktryna jakości. Wiele osób pamięta placek znacznie wilgotniejszy.3.małego eksperymentu”? Jakie dane będziemy zbierać w trakcie eksperymentu dla dokonania jego oceny? 4. Jak zapewnimy ugruntowanie standardu po jego wprowadzeniu? Jak zabezpieczymy się przed powrotem do starych przyzwyczajeń? 6. placek makowy nieprzerwanie należał do grupy sztandarowych produktów naszej firmy. gdzie wyroby makowe są mniej znane. Które z eksperymentalnych rozwiązań okazały się najlepsze? Które wybierzemy do wdrożenia? 4.3. Jak proponujesz rozwiązać te problemy? 7. do Francji.2.1.2. Od chwili rozpoczęcia jego produkcji w latach 60. Jakimi środkami posłużymy się dla kontynuowania procesu naprawy? 7. Jak dalece wyniki spełniają nasze oczekiwania? 5. Jaki problem staramy się rozwiązać? Od pewnego czasu niektórzy nasi klienci zwracają uwagę. Jak będzie wyglądało zamknięcie projektu? Jaką uroczystość przewidujesz z tej okazji? Poniżej rzeczywisty przykład zastosowania metody siedmiu kroków w firmie A.2.5. .2 Przykład zastosowania 1. że mak w placku jest zbyt suchy. Jak planujemy zorganizować wdrożenie wybranych rozwiązań? 5. STANDARYZACJA 6. CEL I ZAKRES ZADANIA 1. Problem ten pojawił się w połowie lat 90. Jakie są za i przeciw każdego z rozwiązań? Jak każde z nich ma się do powodów problemu? 4. Jaki skutek rozwiązanie problemu będzie miało dla klienta?  Placek będzie estetycznie wyglądał po porcjowaniu.3.5. szczególnie tam. Które z rozwiązań są najlepsze? Które wybierzemy do .1.1. gdy przyjęto do pracy wielu nowych cukierników. Jakimi kryteriami możemy się posłużyć dla wyboru najlepszego rozwiązania? 4. jaki proces? 6. W jakim stopniu i jak został wykonany plan wdrożenia? Jakie płyną stąd wnioski dla planu poprawy działania? 6. 1. 13.2.4. a także wymieniono tradycyjne komorowe piece ceramiczne na nowoczesne — stalowe obrotowe z wymuszonym obiegiem powietrza.1. Jak zostanie stworzona dokumentacja z wyniku projektu? Jakie będą jej dalsze losy w firmie? 7. 1 września 2011 226 4. ale również rozpada się przy krojeniu.12.

Następnie dystrybucja i sprzedaż. każdy reprezentujący jedną zmianę (praca w firmie ma charakter dwuzmianowy). gdyż nasze pytanie dotyczy wszystkich skutków. Placek będzie trwalszy.4. Przez poziom reklamacji. Zmniejszy się stres producenta spowodowany reklamacjami klienta i sprzedawców. a nie jedynie pozytywnych. Oba zespoły będą prowadziły prace według tego samego planu: Zaczniemy od problemów technologicznych. Będziemy mieli satysfakcję z rozwiązania problemu. 1 września 2011 227      Placek da się podzielić na mniejsze porcje. Klient poczuje się doceniony (przynajmniej ten. Ten skutek może być widziany przez klienta jako negatywny. Placek będzie łatwiejszy w pakowaniu. Początkowo sądziliśmy. Przez ocenę organoleptyczną. który składał reklamację). Zmniejszy się liczba reklamacji. . Poprawimy recepturę placka. 1. Przez ocenę stabilności standardu (czy potrafimy utrzymać raz wybrany standard). Placek będzie można dłużej przechowywać w dziale sprzedaży. Jak planujesz przebieg projektu?  Dla przeprowadzenia analizy problemu i zaproponowania rozwiązań zostaną utworzone dwa zespoły pracowników. „na chwyt” i „na smak”. Jak będziesz oceniał powodzenie projektu?        Przez poziom sprzedaży. Placek będzie cięższy.    2. 1.3. Przez uwagi klientów (jak klienci ocenią zmianę). ponieważ sprzedajemy go „na wagę”. umieszczamy go jednak na liście. Poprawimy technologię produkcji placka. Placek będzie miał lepszy smak. Następnie przedstawią sobie wzajemnie propozycje i wypracują ostateczne rozwiązanie. Doktryna jakości. że zjawisko ma charakter stały i że pojawiło się ono przy przeprowadzeniu produkcji do nowej pracowni. Nauczymy się czegoś na temat zarządzania jakością. a przez to droższy.1. Zakończymy na sprawdzeniu.Andrzej Blikle. Jakie są inne powody rozwiązywania tego problemu?            Poprawi się wizerunek firmy.5. Przez poziom zwrotów (w tym wewnętrznych). przechowywanie). Jaka jest historia problemu? Od mniej więcej roku pojawiają się uwagi klientów związane z plackiem makowym. jak klient radzi sobie z plackiem po zakupie (krojenie. Zespoły będą prowadzić analizę niezależnie od siebie i niezależnie od siebie zaproponują rozwiązania. będzie mógł dłużej poleżeć u klienta. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Przez ocenę liczby zrealizowanych zamierzeń dotyczących naszego problemu. że są one związane z incydentalnymi błędami przy produkcji. 1. STAN AKTUALNY 2. Wstępna analiza wykazała jednak. Zmniejszy się stres sprzedawcy spowodowany reklamacjami klienta. Zmniejszą się straty spowodowane zwrotami.

uznano jednak.) źle zaparzony mak źle skręcony mak nowe piece obrotowe bardziej wysuszają placek niż dawne piece komorowe źle przeprowadzony proces pieczenia zbyt długie przechowywanie po wyprodukowaniu złe warunki przechowywania w dystrybucji .4. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.5.3.w. Już teraz bowiem wiadomo.           zła jakość surowców zła proporcja surowców zbyt dużo rodzynek na wierzchu placka (dlatego trudno się kroi) zbyt gruba warstwa polewy (j. 2.) klient (j.6. że częstotliwość jest dostatecznie duża. 2. Nie udało się wyodrębnić żadnych szczególnych okoliczności. Czy problem można opisać siecią działań? Nie.w. gdy problem nie jest rozwiązany?      Skargi klientów. 2. PRZYCZYNY 3. Jakie mogą być potencjalne przyczyny obserwowanych objawów? (Przeprowadzono analizę metodą rybiej ości (rozdział 13. 2.7. Czy problem można opisać tabelą liczb? Można byłoby przeprowadzić pomiary częstotliwości pojawiania się wady. Kogo może dotyczyć ten problem. co powoduje straty. starając się wymienić wszystkie przyczyny. aby podjąć prace naprawcze. bo otrzymuje placek nasączony likierem). Doktryna jakości. Kiedy pojawiają się objawy. Gdzie pojawiają się objawy. a kogo nie?      dział produkcji (błędy w produkcji) sekcja dystrybucji (błędy w przechowywaniu i transporcie) cukiernie (błędy w przechowywaniu i krojeniu) deserownie w kawiarniach (j. w których problem się pojawia lub w których się nie pojawia.Andrzej Blikle.2.w. Są duże zwroty z sekcji dystrybucji i cukierni. Cierpi wizerunek firmy. Rośnie stres sprzedawcy i producenta. że zjawisko ma charakter stały. a kiedy nie? Wydaje się.5). że opóźniłoby to niepotrzebnie prace nad poprawą jakości. Spada sprzedaż. a gdzie nie?      Dział Produkcji Sekcja Dystrybucji Cukiernie Klienci cukierni Deserownia w kawiarni (klient kawiarni nie zgłasza reklamacji. 1 września 2011 228 2. 2.1. Co się dzieje teraz.) 3. jakie mogłyby mieć wpływ na badaną wadę placka makowego.

jak przechowywać placek niestaranność pracowników. klienta) o o  zły transport przez klienta o 3. Które z nich można uzasadnić za pomocą danych liczbowych? Tylko część z nich. które zdaniem zespołu nie mają miejsca. klienta) zły transport przez klienta (np. którymi nie dysponujemy.1.Andrzej Blikle. tępy nóż krojenie metodą nacisku z góry na nóż w miejsce ruchu „piłowania” zdarza się. i to w większości za pomocą metod laboratoryjnych. ale nieprzestrzegany niektórzy cukiernicy nie znają receptury receptura nie jest dostępna na miejscu pracy. Jakie są możliwe drogi usunięcia powodów drugiego stopnia? . Liczba wcięć określa poziom przyczyny). kawiarnię. znajduje się w archiwum technologa Źle zaparzony mak o o o brak opisu procesu technologicznego brak wiedzy u pomocników cukierników zła organizacja pracy źle wyregulowane walce niewłaściwa liczba przemieleń maku zły stan techniczny walców nowe piece wymagają zmiany czasu pieczenia brak wiedzy o tym. przyczyn wymagają bliższego zbadania i jakie są przyczyny tych przyczyn — przyczyny drugiego i dalszych poziomów? (Na tym etapie odrzucono te przyczyny. Które z ww. Kto powinien zająć się rozwiązaniem problemu? Działy głównego technologa.3. 4. że klienci mężczyźni wkładają pudełko z naszymi wyrobami pionowo do teczki  Źle skręcony mak o o o   źle przeprowadzony proces pieczenia o złe warunki przechowywania placka przez cukiernie o o  zły sposób krojenia placka (przez cukiernie. sprzedaży i marketingu zgodnie z zakresami swoich kompetencji.  zła proporcja użytych surowców o o o o o o  zły przepis produkcyjny przepis został pomyłkowo zmieniony nowe piece wymagają innych proporcji składników przepis dobry. Doktryna jakości. ROZWIĄZANIA 4. produkcji. Kierownicy działów wyznaczą osoby odpowiedzialne za wykonanie zadania.4.2. pionowo w teczce) złe warunki przechowywania placka przez klienta dziś klient jest bardziej wymagający niż kiedyś 3. 3. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. 1 września 2011 229      złe warunki przechowywania w cukierniach zły sposób krojenia placka (przez sklepy. kawiarnię.

Nie obawiajmy się.2.4. Oba zadania powierza się działowi marketingu. że obsługujący go pracownik odchodzi w międzyczasie do innej pracy. Papier cierpliwy. 4. Należy też uświadomić cukiernikom. ale tzw. Ustalenia wymagają natomiast drogi usunięcia przyczyn drugiego stopnia. która byłaby dołączana do placka przy sprzedaży. Jeżeli np. 4. W zakresie procesu krojenia placka przez sprzedawców należy zakupić nowe noże i przeprowadzić szkolenie sprzedawców przez cukierników. że nawet niewielkie odstępstwa od standardu wywołują skutki negatywne z punktu widzenia klienta. co nam w sprawie placka przychodzi do głowy. aby w jednym miejscu zapisywać wszystkie nasze uwagi. czas odpiekania placka jest zbyt długi. Proces parzenia trwa na tyle długo. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Wykonanie powierza się głównemu technologowi. przyczyny syste- . nie są to bowiem przyczyny typu „wypadek przy pracy”.6. to należy go skrócić. Należy również przeszkolić sprzedawców. Należy do niego wpisywać wszystko. należy przygotować krótką informację na piśmie. 1 września 2011 230  W zakresie surowcowym należy przeprowadzić eksperymenty z nowymi proporcjami surowców.5. a także wyniki eksperymentów. 4. który powinien czuwać nad momentem zakończenia procesu parzenia. aby był on dostępny na każdym stole produkcyjnym. wiele wytrzyma. Jak planujemy zorganizować wdrożenie wybranych rozwiązań? Drogi usunięcia przyczyn pierwszego stopnia nie wymagają specjalnego ustalania. W zakresie znajomości procesu produkcyjnego należy stworzyć jego dokładny opis oraz zadbać o to.      4. Dziennik powinien być zawsze pod ręką w pracowni.   W zakresie procesu produkcji należy przeprowadzić eksperymenty dotyczące: procesu parzenia maku. bowiem wynikają w oczywisty sposób z samego określenia tych przyczyn. które może popełniać klient. Na stanowisku parzenia maku należy zainstalować zegar z dzwonkiem przywołujący po określonym czasie cukiernika.małego eksperymentu”? Jakie dane będziemy zbierać w trakcie eksperymentu dla dokonania jego oceny?      zmniejszyć ilość oleju w maku zwiększyć ilość jajek w maku lepiej wymieszać dodatki z makiem przedłużyć czas leżakowania masy makowej skrócić czas pieczenia placka. a każda uwaga i notatka może być bardzo pomocna przy rozwiązaniu problemu. Jakimi kryteriami możemy się posłużyć dla wyboru najlepszego rozwiązania?   Próby krojenia placka oraz jego badanie organoleptyczne po przeprowadzeniu każdego kolejnego eksperymentu.Andrzej Blikle. Uzyskiwanie informacji od klienta na temat jego opinii co do jakości placka. propozycje i wnioski. Które z rozwiązań są najlepsze? Które wybierzemy do .. Jakie są za i przeciw każdego z rozwiązań? Jak każde z nich ma się do powodów problemu? Nie widzimy przeciwwskazań dla żadnego z proponowanych rozwiązań. Które z eksperymentalnych rozwiązań okazały się najlepsze? Które wybierzemy do wdrożenia? Wszystkie 4. wprowadzamy „Dziennik pokładowy projektu placek makowy”. a także przyda się jako doświadczenie przy rozwiązywaniu innych problemów. dokonane zmiany itp.3. że napiszemy coś źle. liczby przemieleń na walcach oraz czasów pieczenia placka. aby potrafili prawidłowo instruować klienta. Doktryna jakości. W zakresie błędów. Ponieważ rozpoczynamy eksperymenty z plackiem w zakresie technologii i organizacji jego produkcji. W zakresie przechowywania placka w cukierniach należy napisać odpowiednią instrukcję.

2. jaka metoda. Jak dalece wyniki spełniają nasze oczekiwania? Jakość placka makowego powróciła do dawnego poziomu. Po pewnym jednak czasie wyczerpie się „zapas” prostych problemów. Jak zapewnimy ugruntowanie standardu po jego wprowadzeniu? Jak zabezpieczymy się przed powrotem do starych przyzwyczajeń? Proces standaryzacji zapoczątkowany przy okazji rozwiązywania problemu placka makowego należy rozszerzyć na wszystkie produkty. gdy zachodzi taka potrzeba. Skoro uznaliśmy za właściwe wprowadzenie na stanowiskach pracy receptur i procedur dla placka makowego.2. wnioski innowacyjne składane przez pracowników. w koncernie Toyota). ale fakt. co często wiąże się z propozycją naprawy. 6. analiza przyczyn drugiego stopnia jest równie ważna. Zgłoszenie pierwszych wniosków innowacyjnych nie wymaga zwykle większej wiedzy na temat jakości. aby w te gwarancje uwierzyli). jest nie sama możliwość składania wniosków innowacyjnych. W firmach. proces produkcji placka.1. związane z systemem organizacji pracy w przedsiębiorstwie. 1 września 2011 231 mowe. 5. 6. jak potrzeba. Jak będziemy szkolić wszystkich pracowników w stosowaniu tego standardu? Zespół produkujący placek otrzyma zafoliowane dokumenty opisujące oba ww. aby procedury i receptury były dostępne dla wszystkich zainteresowanych na ich stanowiskach pracy. że dotychczas ktoś coś robił nie tak. Dla rozwiązania tych trudniejszych konieczne jest stałe szkolenie wszystkich pracowników w zakresie metod doskonalenia jakości. Ona to bowiem wskazuje najważniejsze słabości przedsiębiorstwa.2. jednakże będzie ona służyła doskonaleniu naszej pracy w całości. Wszystkie (!) wnioski są analizowane przez specjalne zespoły i większość jest wdrażana. standardy.Andrzej Blikle.3. a nie jedynie w zakresie produkcji placka makowego. Ponadto dział głównego technologa przeprowadzi szkolenie. jeżeli nie ważniejsza. Doktryna jakości. że tym. gdzie zarządzanie jakością jest wprowadzone na szeroką skalę i od dawna stosowane (np. Na ile i jak został wykonany plan wdrożenia? Jakie płyną stąd wnioski dla planu poprawy działania? Plan usunięcia przyczyn pierwszego poziomu został wykonany w całości. tj. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. pracownicy najczęściej obawiają się proponować innowacje. co naprawdę mobilizuje pracowników. że są one poważnie traktowane przez firmę. Należy zadbać. aby ta jakość stała się standardem. analizowane i wdrażane. Podczas dyskusji ustalono następujące drogi usunięcia przyczyn systemowych: 1. że ujawnienie błędu. to wydaje się dość oczywiste. WYNIKI 5. nie spowoduje represji w stosunku do nikogo. W firmach. Dotychczas były one przechowywane w dziale głównego technologa. gdzie zarządzanie jakością nie funkcjonuje. ale też mobilizuje pracowników do stałego analizowania wszystkich aspektów jakości w przedsiębiorstwie. Tylko w ten sposób można doprowadzić do sytuacji. Należy jednak podkreślić. Gwarantuje to nie tylko stały postęp w zakresie jakości produktu końcowego.1. Dopiero usunięcie przyczyn systemowych zabezpiecza przed powtórnym pojawianiem się przyczyn pierwszego stopnia w przyszłości. tj. Co jest przedmiotem standaryzacji? Jaki produkt. STANDARYZACJA 6. należy przede wszystkim zagwarantować pracownikom (i doprowadzić do tego. 5. Aby wnioski innowacyjne zaczęły się pojawiać. jaki proces? Przedmiotem standaryzacji będą:   skład surowcowy placka. Teraz należy zadbać o to. od analizy przyczyn pierwszego stopnia. Ta druga część wdrożenia wniosków naprawczych zajmie znacznie więcej czasu. 6. Należy wprowadzić system (zasady) stałej analizy wszystkich procedur i receptur oraz ich modyfikacji. że powinniśmy w podobny sposób udostępnić receptury i procedury dla wszystkich naszych wyrobów. system stałej analizy jest realizowany przez tzw. natomiast analiza przyczyn drugiego poziomu ujawniła wiele elementów organizacji naszej pracy wymagających naprawy. Z punktu widzenia problemu globalnej jakości. . W firmie Toyota pracownicy składają rocznie kilka tysięcy wniosków. by nie ujawnić.

2. Aby doszło do akceptującego audytu70. Osoby. 7. Czego nauczyłeś się z tego projektu? Jak ta wiedza może być przekazana innym? Przede wszystkim nauczyliśmy się kilku metod doskonalenia organizacji pracy w produkcji. a także powstałe w trakcie projektu standardy.2. BRC i podobnych kończy się otrzymaniem stosownego dyplomu wydawanego przez instytucję audytującą. Jakimi środkami posłużymy się dla kontynuowania procesu naprawy? Należy dążyć do powołania w pracowni kół jakości. Kurs. Uzyskanie funkcji instruktora jakości nie będzie automatycznie związane z podwyżką wynagrodzenia. Na ten temat wypowiedziała się jednoznacznie Rada Języka Polskiego przy Prezydium Polskiej Akademii Nauk. w trakcie projektu wskazano wiele zadań ogólnych dotyczących doskonalenia procesów produkcyjnych. Jak będzie wyglądało zamknięcie projektu? Jaką uroczystość przewidujesz z tej okazji? Dla uczestników projektu zostanie zorganizowane spotkanie z lampką wina w naszej kawiarni. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. oraz wyposażyć je w podstawowe narzędzia pracy (tablica. dla których zostanie zorganizowane szkolenie w postaci kursu. 6.5. który przychodzi do zespołu. PLANY NA PRZYSZŁOŚĆ 7. konieczne jest powstanie grupy pracowników mogących organizować ich pracę. a standardy wejdą do księgi procedur i będą dostępne na stanowiskach pracy cukierników. Powinni oni wdrożyć zasadę znajomości i przestrzegania standardów w swoich zespołach. Należy też uwzględnić spotkania kół jakości w grafikach pracy. będzie jednak brane pod uwagę przy awansach pracownika na wyższe stanowiska. Które z naszych problemów nie zostały rozwiązane w projekcie? Jak już opisano wyżej. Aby funkcjonowały. pisaki. mająca konstytucyjne zadanie dbałości o język polski. HACCP. Te zadania będą realizowane. gdzie takie koła mogłyby się zbierać. na czym polega sam proces doskonalenia i odkryliśmy wiele dalszych dróg doskonalenia. 8. 14 Droga do TQM Wdrożenie któregoś z systemów jakości z rodziny ISO. które ukończą kurs. 6. ale również dla sprzedawców i administracji. a nie „auditu”. 8. który poprowadzi Andrzej Blikle. 20 godzin wykładów i ćwiczeń. Należy też pamiętać o konieczności przeszkolenia każdego nowego pracownika. Jak proponujesz rozwiązać te problemy? Podstawowym narzędziem organizacyjnym doskonalenia pracy są koła jakości.1. W tym celu z grona cukierników zostaną powołani „instruktorzy jakości”.4. Doktryna jakości. W tym celu kierownictwo powinno zapewnić pomieszczenie. Jak będziemy śledzić/sprawdzać przestrzeganie standardu? Za przestrzeganie standardów czyni się bezpośrednio odpowiedzialnych szefów zespołów produkcyjnych. Ta wiedza będzie przekazywana innym pracownikom w trakcie szkoleń dla instruktorów jakości organizowanych nie tylko dla cukierników.1. Ten proces będzie wymagał wykonania bardzo dużej pracy nad opracowaniem standardów. 7. Opis projektu będzie materiałem instruktażowym dla kół jakości. 1 września 2011 232 w której przestrzeganie standardów technologicznych stanie się standardem w zakresie organizacji pracy. . Jak zostanie stworzona dokumentacja z wyniku projektu? Jakie będą jej dalsze losy w firmie? Bezpośrednią dokumentację projektu stanowi niniejszy opis.Andrzej Blikle. Zostaje ona powierzona Działowi Głównego Technologa i potrwa zapewne kilka lat. otrzymają specjalne dyplomy. jak często spotyka się w dokumentach certyfikujących. 8. trzeba wykazać się obecnością odpowiedniej liczby standardów71 (in- 70 Właśnie „audytu”. Przy ustalaniu standardów technolodzy powinni na bieżąco współpracować z cukiernikami. obejmie ok. którzy będą te standardy realizować. duże arkusze papieru). Zrozumieliśmy też.

na każdym stanowisku pracy mogą obowiązywać inne. i zapewnienie jej dostępności na wszystkich stanowiskach pracy. a nawet wprowadzony jakiś system typu ISO lub HACCP. wszyscy pracownicy są włączeni w proces stałego doskonalenia. B. regulaminów itp. Baldrige. że w ich firmie nie godzi się źle pracować. że idziemy we właściwym kierunku. ich znajomością przez pracowników. który trafia do klienta). wynika przede wszystkim z wewnętrznego poczucia odpowiedzialności wobec klienta i firmy. C. biorąc udział w rodeo. Od czego należy więc zacząć i po czym poznać. a więc napisanie wymaganych przez daną normę instrukcji. Większość firm ma już opisane standardy. Bo wprowadzenie TQM to przede wszystkim osiągnięcie autentycznego zaangażowania pracowników w proces stałego doskonalenia firmy i siebie.Andrzej Blikle. Ta zasada została również potwierdzona przez Radę Języka Polskiego. Krajowej Nagrody Jakości — stworzonej na wzór europejskiej — lub Regionalnej Nagrody Jakości — stworzonej na wzór krajowej. Przeszkolenie załogi w zakresie obowiązujących standardów. Czy opisane wszystkich standardów postępowania w firmie i powieszenie hasła „zrób to dobrze za pierwszym razem” to już wdrożenie TQM? Chyba nie. procesy i społeczne środowisko pracy). . nie ma innej drogi do doskonalenia produktu końcowego (tego. że firma stanowi dla nich przyjazne środowisko pracy. 72 Formalnym potwierdzeniem wdrożenia TQM może być uzyskanie jednej z trzech nagród: Europejskiej Nagrody Jakości. z poczucia. Zgodnie z podstawową dla TQM zasadą stałego doskonalenia. 14. zaufania i otwartości. pracownicy mają poczucie. był w Białym Domu sekretarzem handlu. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. niż przez doskonalenie wszystkiego. regulaminów itp.org. ich zaangażowanie w ten proces. Firma objęta systemem TQM powinna więc charakteryzować się następującymi cechami: A. np. współpracy. w podejściu TQM’owskim — na firmie. W tradycyjnym podejściu do doskonalenia jakości skupiamy się na produkcie. 3. traktowanego jako droga do utrzymywania przewagi konkurencyjnej oraz podnoszenia wartości i wizerunku firmy. 1 września 2011 233 strukcji. Wdrożenie każdego z takich systemów odbywa się więc najczęściej w trzech krokach: 1.1 Trzy podstawowe działania TQM jest metodą ustawicznego doskonalenia. wszyscy pracownicy dysponują odpowiednią wiedzą i narzędziami stałego podnoszenia jakości. Zginął tragicznie. procedur. procedur. 71 Warto w tym miejscu zwrócić uwagę. W doskonalenie powinni być ponadto zaangażowani wszyscy pracownicy firmy. To raczej kultura i filozofia zarządzania niż formalny system. oraz zgodnością codziennej praktyki firmy z tymi standardami. to raczej emocjonalne zaangażowanie ludzi w sprawę jakości niż przeszkolenie załogi72. że słowo „standard”. narzędzie.umbrella.pjp. Doktryna jakości. Informacje na ten temat można znaleźć na www. że system został wdrożony. to raczej podążanie za stale zmieniającymi się oczekiwaniami klienta niż zapewnienie zgodności z technicznymi standardami.pl. choć formalnie objęte zakresem obowiązków służbowych. ale to jeszcze nie TQM. inicjator tej nagrody. Stworzenie księgi standardów. Z TQM sprawa ma się inaczej.) amerykańskiej Nagrody Malcolma Baldrige’a ustanowionej za czasów prezydentury Ronalda Regana. w którym panują zasady partnerstwa. wymawiamy jako „standart”. Te wszystkie nagrody powstały na wzór najwcześniej ustanowionej w Japonii Nagrody Imienia Edwardsa Deminga (ufundowanej przez Deminga) oraz późniejszej (z lat 80.pl i www. mimo że pisane na końcu przez „d”. w postaci bazy dokumentów elektronicznych z dostępem przez Internet. co składa się na ten produkt (materiały. Odbycie audytu stwierdzającego.). 2.

2. które napotykają pracownicy w codziennej pracy. doskonaleniem objęte są nie tylko czynności i procesy prowadzące do wytworzenia produktu. Jakież było zdziwienie. Obejmowanie firmy systemem TQM można z grubsza podzielić na trzy działania: I. Analiza barier tworzy dla firmy trzy bardzo ważne wartości dodane. Oświetlenie w szwalni W pewnej przemysłowej szwalni działającej w USA w pierwszej połowie XX wieku postanowiono podnieść wydajność przez poprawę warunków pracy.Andrzej Blikle. Podniesiono oświetlenie po raz trzeci i po raz trzeci pojawił się wzrost wydajności. którzy stwierdzili. więc nieco je przyciemniono. czy całe przedsięwzięcie się powiedzie. ale ponownie bez obecności swoich przełożonych. Należy więc niezwłocznie za- . W praktyce żadne z tych działań nigdy się nie kończy. 14. Jak pokazuje ten przykład. ale też podniesienie jakości życia w sferze emocjonalnej.10.1. Trzeba będzie też przełamać wiele nawyków myślowych. tworzenie zaplecza wiedzy i umiejętności. przeprowadzona metodą diagramów pokrewieństwa opisaną w rozdziale 13. potwierdzony od tamtego czasu licznymi badaniami i doświadczeniami praktyków. ale też i TQM’owskie procesy doskonalenia. którego natężenie wydawało się zbyt niskie. Jest przy tym bardzo ważne. po jakimś więc okresie inicjacji są one realizowane współbieżnie. Na pierwszy ogień poszła poprawa oświetlenia. Te działania rozpoczynają się w przedstawionej powyżej kolejności. ale poczucie pracowników. wskazuje pierwsze i bardzo ważne kierunki tych zmian. Że jest to rewolucja. W dłuższej perspektywie analizą barier powinni zostać objęci wszyscy pracownicy firmy. a z rozpoczęciem trzeciego na zakończenie drugiego. II. III. Tym razem do współpracy zaproszono psychologów. Podniesiono więc jasność hali produkcyjnej i wydajność rzeczywiście wzrosła. budowanie zaangażowania. Tym razem uznano. gdy okazało się. że przyczyną podnoszącej się wydajności produkcji wcale nie było oświetlenie. trzeba przekonać. Oczywiście przełożeni każdego szczebla powinni odbyć swój warsztat. że firma interesuje się warunkami pracy. że może oświetlenie jest już zbyt intensywne. że wydajność wzrosła kolejny raz. co dokonuje się przez ustawiczne szkolenie w tym zakresie (doskonalenie dróg doskonalenia). W ramach tego działania przyjdzie też się zmierzyć z różnymi możliwymi źródłami oporu. Po pierwsze. Z tego właśnie powodu moja osobista rekomendacja w sprawie pierwszego kroku na drodze do TQM to identyfikacja barier. czy wydajność spadnie. o których piszę w rozdziale 14. o czym pisałem już we wspomnianym rozdziale. szczególnie skuteczną drogą do budowania zaangażowania pracowników jest wykazanie ze strony firmy zainteresowania poprawą warunków ich pracy. Zachęcona tym eksperymentem dyrekcja postanowiła podnieść poziom oświetlenia jeszcze wyżej. która obok wielu wyzwań przyniesie firmie i jej pracownikom nie tylko wzrost dobrobytu.1 Budowanie zaangażowania Pierwsze działanie decyduje. ustawiczne doskonalenie. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Doktryna jakości. I tym razem wydajność wzrosła. że właśnie rozpoczynająca się głęboka i rozległa rewolucja organizacyjna firmy ma sens. Po drugie. jednakże z rozpoczęciem drugiego nie zwlekajmy. że ktoś zainteresował się ich warunkami pracy. 1 września 2011 234 D. buduje poczucie. aby przekonać się. co przekłada się na zaangażowanie pracowników w proces zmian. Jest ono najmniej techniczne i jednocześnie najtrudniejsze. o których pisałem w rozdziale 2 i nie tylko. aby w warsztacie nie brali udziału przełożeni pozostałych uczestników. z dyrekcją na czele. bo całą załogę firmy. czekając na zakończenie pierwszego. Bo przecież każda zidentyfikowana bariera to szansa na podniesienie jakości i wydajności.

Tematyka szkoleń obejmujących punkty 1 i 2 została opisana w rozdziałach od 1 do 7. Wiedzy. Jest niezwykle ważne. aby wyłonili je sami pracownicy i aby powstały w najkrótszym możliwie czasie po zidentyfikowaniu barier. Powołanie kół jakości. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. takimi. 8. Na tym etapie koła jakości realizują program doskonalenia firmy i w miarę potrzeb opanowują nowe narzędzia i umiejętności związane z TQM. którzy uczą pracowników posługiwania się prostymi narzędziami kół jakości. Te zespoły to zalążki przyszłych kół jakości. Rozpoczęcie pracy przez zespoły wkrótce spowoduje pojawienie się naturalnej potrzeby uzyskiwania narzędzi i wiedzy. Niech każdy zespół zajmuje się jedną tylko barierą lub co najwyżej jedną grupą barier o podobnym charakterze. 1 września 2011 235 prosić pracowników do wyłonienia zespołów. Doktryna jakości. 14. o czym traktuje niniejsza książka. W większości firm nie będzie to zadanie trudne. I to jest ta trzecia wartość dodana. np. ale nie ich zakończenie. Stworzenie procesowego atlasu firmy. Ustalenie zasad reagowania na błędy. a więc tego wszystkiego.3 Ustawiczne doskonalenie Wejście w etap ustawicznego doskonalenia stanowi zwieńczenie poprzednich działań. urząd czy izba skarbowa problem może nie być banalny. aby powoli przyzwyczajać pracowników do procesowego sposobu myślenia. Powołanie właścicieli procesów i ewentualnie również ich pełnomocników. Na pierwszym etapie działalność zespołów powinna być wspomagana przez doświadczonych trenerów. która nazywa się „głodem wiedzy”. Gotowość do działania i rodząca się wiara w autentyczność zapowiadanej reformy mogą ulec bezpowrotnemu zniszczeniu. jakie zostały opisane w rozdziale 13.1. Przeprowadzenie wstępnych szkoleń w zakresie idei TQM. którymi wymieniają się procesy 7. Nieco później przychodzi czas na wyjaśnienie zasad ogólnych wiążących się z TQM. która jest nam potrzebna tu i teraz do rozwiązania konkretnych problemów.14. 9. choć nie tylko. 3. 4.1. ale w takich przypadkach jak szkoła.2 Tworzenie zaplecza wiedzy i umiejętności Po przeprowadzeniu działań opisanych w Rozdz. Ustalenie zasad (napisanie procedur) pomiarów jakości pozyskiwania informacji o jakości od końcowego klienta oraz przesyłania jej na wszystkie stanowiska pracy. najlepiej dla całej załogi. Ustalenie. przy czym chodzi nie tyle o rekompensatę strat klienta (co jest oczywiście też bardzo ważne). Na początku można stworzyć mapę uproszczoną. i ustalenie zasad ich działania. Udział trenerów i mentorów zewnętrznych jest teraz . co najmniej po jednym w każdym procesie.1 budowanie zaplecza wiedzy i umiejętności proponuję realizować w niżej określonej kolejności: 1. jeżeli nie pójdą za nimi konkretne akcje. 5. którymi mogłyby się one posłużyć. Ustalenie planu szkoleń ustawicznych dla załogi w zakresie posługiwania się narzędziami kół jakości. które zajmą się usuwaniem poszczególnych barier.Andrzej Blikle. 14.1. Również samo ustawiczne doskonalenie w zasadzie nigdy się nie kończy. Określenie relacji dostawca−odbiorca pomiędzy procesami. Tematyka obejmująca pozostałe punkty poza ostatnim obejmuje rozdziały od 8 do 13. ale w dużych firmach można też zacząć od kierownictwa. Ustalenie standardów jakościowych dla wszystkich produktów. 6. 2. ile o procedurę ustalania przyczyny błędu i zapobiegania tej przyczynie. co jest produktem firmy i kto jest jej klientem.

w której wdrażano zarządzanie jakością w wersji Six Sigma. 14.1. Jak zła musiała być to jakość. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. George Eckes. gdyby ludzie w swojej naturze mieli zamiłowanie i zaufanie do dokonywania zmian. Gdyby chciał pozostać w firmie. s.2. Opisany przypadek jest oczywiście bardzo szczególny. musiałby zdobyć nową wiedzę i zająć się innym rodzajem działalności. gdy firma decyduje się na wprowadzenie techniki statystycznego sterowania procesami.2 Co zrobić. by się udało Na tak zadane pytanie można udzielić bardzo krótkiej odpowiedzi: należy wzbudzić w firmie pragnienie zmiany i doprowadzić do zaangażowania pracowników. np. aby ją osiągnąć. Zaproponowano mu zresztą rozwiązanie. Te ćwiczenia trzeba koniecznie uzupełnić warsztatami z zakresu komunikacji interpersonalnej. niewiele bowiem daje się pomyśleć stanowisk. o którym pisze Eckes. nie będą im chętni. Będą oni potrzebni do szkolenia pracowników zatrudnianych w firmie po wkroczeniu firmy na ścieżkę TQM. którym było poprowadzenie zespołu do spraw współpracy z dostawcami w zakresie jakości. np. nie jest jednak metodą łatwą do wdrożenia. Trudność polega nie tylko — jak już kilkakrotnie o tym pisałem — na opanowaniu specyficznych dla niej narzędzi i wiedzy. Jednym z etapów tego wdrożenia było wprowadzenie Six Sigma u dostawców firmy w celu poprawy jakości produkowanych przez nich podzespołów. tak właśnie może się zdarzyć. [11]. co z sobą niosą zmiany lub jeżeli podejrzewają. I byłoby to stosunkowo proste. ale przede wszystkim na przezwyciężeniu wielu nawyków myślowych opisanych w rozdziale 2. I rzeczywiście w przypadku niektórych osób i stanowisk. w tym oczywiście i my sami. Wiceprezes do spraw kontroli jakości dostaw George Eckes (por. że w firmie istniało stanowisko wiceprezesa do spraw kontroli dostaw (!). z taką zmianą paradygmatu zarządzania we wszystkich jego aspektach — operacyjnym (jakość). psycholog z 20letnim doświadczeniem we wprowadzaniu Six Sigma w dziesiątkach firm (por. Tak jednak nie jest. że w nowej sytuacji bądź możemy sobie nie poradzić. wprowadzenia Six Sigma w firmie i u jej dostawców stanowiło zagrożenie jego pozycji i statusu. w których pozyskanie nowych umiejętności na podstawie literatury byłoby trudne.1 Potencjalne źródła oporu Zarządzanie kompleksową jakością jest metodą bardzo skuteczną. [10] i [11]). powinni też być osobami dbającymi o podnoszenie wiedzy o TQM w całej firmie. które stawałyby się niepotrzebne po wprowadzeniu zarządzania jakością. bo najczęściej ograniczony do sytuacji. Wiąże się też z przezwyciężeniem obaw charakterystycznych dla wszelkich zmian. 1 września 2011 236 raczej sporadyczny. wymienia następujące potencjalne źródła oporu: Opór techniczny — obawa. Ludzie. który miał pod sobą kilku dyrektorów odpowiedzialnych za poszczególne branże. Doktryna jakości. należy zrealizować program opisany w rozdziale 14. może świadczyć fakt. zanim staną się one wymaganym instrumentarium menadżera. Innymi słowy. 14. że nie poradzimy sobie z nowymi narzędziami. 68) opisuje przypadek wiceprezesa pewnej dużej firmy komputerowej. że mogą być dla nich zagrożeniem. z metodą rozwiązywania konfliktów metodą wygrał−wygrał.Andrzej Blikle. Rzecz jasna. jeżeli nie do końca wiedzą. . I to był właśnie ten wiceprezes. Mimo to jednak wprowadzanie do firmy TQM wiąże się z tak daleko idącą rewolucją. bądź też możemy stracić naszą dotychczasową pozycję i dorobek. aby rozpoczął się proces kształcenia trenerów wewnętrznych. Jest natomiast bardzo pożądane. On jednak wolał odejść z firmy. Dla usunięcie tego oporu trzeba dużo wysiłku poświęcić na przećwiczenie narzędzi. która niejedną już firmę wprowadziła na drogę szybkiego rozwoju. ludzkim (partnerstwo) i organizacyjnym (procesy) — że nie można się nie liczyć z możliwością pojawienia się naturalnych w takim przypadku obaw i idącego za nimi oporu.

„przecież my to wszystko już od dawna robimy”. „my na to nie mamy czasu — musimy pracować”. należy po pierwsze poświęcić odpowiednio dużo czasu na przeszkolenie wszystkich kierowników — od prezesa do brygadzisty — w stosowaniu „partnerskich” narzędzi. które umownie nazywam syndromem zablokowanej klamki i syndromem obracającej się klamki. może też znajdować się w trudnej sytuacji osobistej (np. nie potrafię przecież negocjować i przekonywać. Ten rodzaj zabezpieczenia można było sforsować siłą. nie będąc jednocześnie partnerem dla członków swojej rodziny i dla przyjaciół. nigdy tego nie robiłem) i polityczny (gdy moi podwładni przestaną się mnie bać. Wytaczają argumenty przeciw. w której uda się zgromadzić pracowników gotowych na eksperyment i widzących w nim szansę dla siebie i dla firmy. to stracę na nich wszelki wpływ. Swoje miejsce pracy chciałby więc traktować jako przysłowiową oazę spokoju. Panaceum na te problemy — choć nie tylko na te — może być wdrożenie pilotażowe obejmujące jakąś niewielką wydzieloną część firmy. którego Eckes w ogóle nie dostrzega. Aby obniżyć lub zlikwidować poczucie straty. to jak zmusić do pracy podległych mi pracowników. W tej sytuacji potrzebna jest terapia indywidualna. Trudno jest bowiem być partnerem w firmie. . w której musi podejmować jakieś dramatyczne decyzje. że pojawia się jawna grupa przeciwników reformy. w której panują jasne i nienaruszalne reguły postępowania. że ramię klamki nie dawało się pochylić. 1 września 2011 237 Opór polityczny — poczucie. Dla wielu osób przyswojenie sobie modelu partnerstwa wymaga całkowitej zmiany nie tylko stylu pracy i zarządzania.Andrzej Blikle. np. Nie da się być partnerem jedynie od 8:00 do 16:00. sabotują działania i namawiają innych. należy wskazać korzyści uzyskiwane przez wprowadzenie nowego stylu zarządzania. że zmiany wiążą się z osobistą stratą. Opór emocjonalny zawiera w sobie i opór techniczny (skoro zabrano mi kij i marchewkę. np. nasz charakter narodowy jest szczególny”. Dawało się ją swobodnie obracać wokół osi. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. W klamkach samochodowych tego typu stosowano dwa rodzaje zamków. którą otwieramy drzwi przez lekkie pochylenie jej ramienia. Wszystkie opisane wyżej źródła oporu mogą prowadzić do jednego z dwóch syndromów. Opór indywidualny — wynikający z indywidualnych uwarunkowań danego człowieka. który odnotowano w firmie Polmo Łomianki. a wraz z tym moją pozycję). z utratą wartości i przydatności naszego dotychczasowego doświadczenia. Taki przypadek. Przekręcenie kluczyka w zamku pierwszego typu powodowało. „nasza praca jest bardzo specyficzna”. Opór organizacyjny — zwykle obejmujący dużą grupę pracowników. a niekiedy nawet całą firmę. wskazać osobiste korzyści z nowego stylu wiodące do lepszej jakości życia na co dzień i w dalszej perspektywie też wyższych zarobków. Ktoś może mieć złe doświadczenia z przeżytej kiedy indziej transformacji. W przypadku tego typu oporu. rodzinnej). „my nie jesteśmy Japończykami (lub Amerykanami). W naszym przypadku syndrom zablokowanej klamki powoduje. Wymyślono więc drugi rodzaj zamka. który jest praktycznie nie do uniknięcia.17. został opisany w rozdziale 2. „nie raz już tego próbowaliśmy i się nie udało”. Co prawda zamek ulegał zniszczeniu. Wyraża się on takimi stwierdzeniami. Doktryna jakości. W samochodach produkowanych do lat 50. Taka strata to często nie urojenie. ale rzeczywisty fakt (patrz ramka). w trybie coachingu. ale złodziej się tym specjalnie nie przejmował. klamka do drzwi przypominała spotykaną do dziś w budynkach klamkę. jak: „u nas to się nie sprawdzi”. Do tych wszystkich potencjalnych źródeł oporu dodałbym jeszcze jedno. którego zamknięcie powodowało odłączenie klamki od mechanizmu ryglowania drzwi. gdyż jego metodologia nie obejmuje paradygmatu partnerstwa: Opór emocjonalny — związany z przejściem od zarządzania kijem i marchewką do budowania partnerstwa. przez założenie dźwigni na ramię klamki. a po drugie. „my nie jesteśmy Toyotą i nie produkujemy samochodów”. ale wręcz stylu życia. ale drzwi pozostawały zamknięte.

to tym samym daje nam szansę na ich wyjaśnienie. które wymieniały się doświadczeniami — znakomicie sprawdziły się w programie Firmy Rodzinne. Tu. Pojawienie się takiej nowomowy jako stałego elementu języka firmy należy więc potraktować jako ostrzeżenie. na ww. bo świat jest okrutny.eu).pl i www. Wiele z tych. I oczywiście nie dla tego. w której grupa przeciwników reformy nie ujawnia swoich poglądów. tyle że później ich nie wykonuje. W tym miejscu muszę zadać retoryczne pytanie. 1 września 2011 238 by czynili podobnie. Deklaruje zgodę co do zasad. które automatycznie przenoszą się na firmę. Wreszcie tę firmę zbudowaliśmy dla siebie. a nie dla nich. musimy być monolitem. że jest przeciwna TQM! W żadnym wypadku! Nie wykonuje z tysiąca innych pozornie racjonalnych przyczyn. ale firma to co innego. Świadczą o tym liczne wypowiedzi przedstawicieli firm publikowane m. To oczywiście trudna i frustrująca sytuacja. Jeżeli ktoś otwarcie zgłasza swoje wątpliwości. Nikt mi nie będzie mówił. 14. które zawsze dają się znaleźć. My musimy się trzymać razem. .Andrzej Blikle. świat to dżungla. Rodzina egocentryczna. A to spiętrzenie zamówień od klientów. stronach. I oczywiście zdarzają się typy firm łączące w sobie elementy obu wyżej opisanych cech. można spotkać dwa dodatkowe: Rodzina autokratyczna. np. „jak mówi Deming…”. Co w takich przypadkach należy zrobić? W odpowiedzi na to pytanie zawiera się cała metodologia wspierania rozwoju firm rodzinnych. którą zbudowałem od podstaw. Tego rodzaju warsztaty — prowadzone zawsze w gronie kilku lub kilkunastu firm rodzinnych. to chętnie się tym zajmiemy. niczego więc nie będziemy zmieniać. której opracowanie było przedmiotem projektu Firmy Rodzinne realizowanego w latach 2010−2011 wspólnie przez stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych i Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości (informacje na ten temat można znaleźć na stronach www. że nie wszystkie należą do grupy autokratycznych lub egocentrycznych.2 Przypadek szczególny — firmy rodzinne Szczególnym rodzajem firm. rodzina i firma mają się dobrze (przynajmniej zdaniem „głowy”). Należy jednak podkreślić. w których opór emocjonalny może być silny — choć nie jest to wcale regułą — są firmy rodzinne. W rodzinie od pokoleń panują autokratyczne stosunki. „bo najważniejszy jest człowiek…”. Syndrom obracające się klamki to sytuacja. Głowa rodziny jest jednocześnie głową firmy. ale przynajmniej jest z kim o niej rozmawiać. w której odbywa się stała walka na śmierć i życie. a na noc spuszczamy psy z łańcucha i podnosimy most zwodzony. Doktryna jakości. obok wymienionych już źródeł oporu.firmyrodzinne. a tak w ogóle. gdy znajdziemy na to trochę wolnego czasu. Dla kamuflażu niejawni przeciwnicy zaczynają się posługiwać sloganami w rodzaju „jakość jest najważniejsza”. a nie merytorycznie. otoczyliśmy ją fosą. Podstawowymi narzędziami tej metodologii są warsztaty z zakresu komunikacji interpersonalnej i organizacji zarządzania. a to pracownicy na urlopie. które wzięły udział w projekcie.in. że niektórzy pracownicy mogą taktować reformę koniunkturalnie. Syndrom obracającej się klamki może się też wiązać ze zjawiskiem TQM-owskiej nowomowy.2. patriarchat lub matriarchat. W rodzinie jesteśmy partnerami. Wokół domowego ogniska zbudowaliśmy palisadę. przyjmuje do wykonania zadania. Partnerstwo jest dla nas. aby było „trochę wolnego czasu”? Bo ja nie widziałem.firmyrodzinne. ale nie dla „obcych”. czy widział ktoś kiedyś taką sytuację. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. bez trudu zaakceptowało model partnerski jako ważne narzędzie w drodze do rozwoju firmy i rozwoju osobistego. jest nią od kilkudziesięciu już lat. a to szkolenia z BHP i z VAT. jak mam wychowywać dzieci i prowadzić firmę.

Umiarkowanie przeciwny: bierny opór. 5.3 Interesariusze wdrożenia Innym ważnym aspektem wdrażania zarządzania jakością.3 Podsumowanie Wprowadzanie firmy na ścieżkę TQM to długotrwały proces zajmujący średnio dwa do trzech lat. W mojej drodze do TQM też musiałem rozstać się z kilkoma kluczowymi menadżerami. 14. bierność. ale też namawia do tego innych. 3. budowanie koalicji na rzecz oporu. brak własnych inicjatyw. dobre stosunki w pracy są podstawą długotrwałego sukcesu finansowego firmy.5. Trzeba je zwolnić.Andrzej Blikle. Doktryna jakości. to jednak mogą się zdarzyć osoby odporne na wszystkie argumenty. poziom zaangażowania w zmiany i wzajemne stosunki między pracownikami oraz pracownikami i firmą. ale na poziomie minimum. a wreszcie dla dobra ich samych. zanim pierwsze wyniki mogą być widoczne. Interesariuszem wdrożenia TQM jest każda osoba. jest pełen inicjatyw. Nie jest to łatwe. 4. dla dobra firmy i pozostałych pracowników. Trzeba je zwolnić dla dobra projektu. a swoją frustracją będą zarażały innych. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Trzeba też pamiętać. ale też brak działań na szkodę wdrożenia. Co wtedy? Moja odpowiedź brzmi: wtedy takie osoby trzeba po prostu zwolnić. bo mówimy tu najczęściej o pracownikach wysokich szczebli kierowniczych i osobach „w sile wieku”. bo nie będą w tej firmie szczęśliwe. Na koniec jeszcze jedna refleksja: co zrobić. niechętne i niepełne wykonywanie zadań. Może to być jawny sabotaż wykonywania zadań. ale też brak zaangażowania w czynną walkę z projektem. o którym pisze Eckers (por. że prosperity firmy w krótkim (kilkuletnim) okresie zależy od bardzo wielu czynników. Bo jak pokazało badanie Instytutu Gallupa opisane w rozdziale 3. Zdecydowany opór: nie tylko sam przeciwstawia się zmianom.2. która bądź bierze bezpośredni udział w procesie wdrażania. które mogą zakłócać się wzajemnie. I tego sukcesu serdecznie życzę wszystkim moim czytelnikom! . Silnie wspiera: wykonuje z entuzjazmem swoje zadania. 1 września 2011 239 14. ośmieszanie osób zaangażowanych w projekt lub samego projektu. gdy któryś z interesariuszy nie chce zmienić swojego stosunku do TQM i odmawia wszelkiej współpracy? Mimo że — głęboko w to wierzę — większość ludzi potrafi zmienić swój sposób myślenia (inaczej nie byłoby żadnych wdrożeń nowych idei). Pod względem gotowości do wsparcia procesu wdrożenia — od całkowitego oporu do pełnego wsparcia — Eckers dzieli postawy interesariuszy na pięć grup: 1. [10] i [11]) jest analiza grupy interesariuszy wdrożenia pod kątem ich gotowości do wsparcia projektu. Wspomaga: rzetelnie wykonuje swoje zadania. bądź może być objęta jego skutkami. nie będą czerpały radości i satysfakcji z pracy. moje własne doświadczenia z wdrażania TQM potwierdzają jego obserwacje. Nie przeszkadza: zadania są realizowane. ale nic więcej. Mimo że Eckers pisze o tym zjawisku w kontekście Six Sigma. Stąd najbardziej wymiernym wskaźnikiem poprawy jakości firmy w krótkim okresie jest atmosfera w pracy. zachęca innych do udziału we wdrożeniu. ale jest konieczne. 2. może być „szeptana propaganda”.

... Dwa modele komunikacji: polecenia (hierarchia) i pytania (procesy) .................................................................................. Jakość a wartość . Sprzężenie zwrotne przy motywacji wewnętrznej .................................6-1 Tradycyjna zależność pomiędzy jakością...... Archetyp przemocy: słabi i silni ..............4-1...3-1......................................... 213 Rysunek 13...........7-1... 98 Rysunek 6........... Przykłady różnych opisów przedsiębiorstwa .......................................................................3-1................................... książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej........................................................ 106 Prawo dźwigni premiowej...37 i [4] s..................... 85 Rysunek 5.........2-1..................................... czasem i kosztem wytworzenia ...11-1......90) ...............................11-2.........................................................................11-1........................................................................ 70 Rysunek 5..... Doktryna jakości................... 149 Rysunek 9.................................13-1.. 30 Rysunek 2....... 106 Pierwsze prawo o dualności — kij i marchewka ...................................... Postawa a zachowanie............. 31 Rysunek 2.................................................................. 174 Rysunek 10.......................... 141 Rysunek 8. Trzy zasady doktryny jakości .............................. 36 Rysunek 2............2-1............................................................................ 194 Rysunek 13.......................2-1........... 70 Rysunek 4......17-1 Dwie strategie kopania głębokiej i szerokie dziury w ziemi .. 1 września 2011 240 Indeksy i spisy REGUŁYREGUŁY Drugie prawo o dualności — słaby i silny ........................ 177 Rysunek 11............7-1 Vilfredo Pareto .......................................................................................................................................................... Cykl jakości Edwardsa Deminga ..... 20 Rysunek 2...................................................................................................... Przykład sieci czynności ...........6-4...............................6-2.... TQM-owski model zapewniania jakości .. 211 Rysunek 13........... modyfikowania lub usuwania standardu KS .........Andrzej Blikle................................11-1..................................... 89 Prawo reakcji na wartość ..................................................... Archetyp przerzucania brzemienia (źródło P............. 208 Rysunek 13.3-2....5-1.................... Klasyfikacja potrzeb ......................................... Mapa procesów firmy A..1-1.................. 37 Rysunek 2............................. MBO: w tej grze firma jest bez szans ...4-3......................................................... Przepływy pomiędzy procesami — dostawcą i odbiorcą ............................ 4) .................... 79 Rysunek 5....... Świat młodszych i starszych ................ Blikle z roku 2009 ........................................................ 147 Rysunek 9..........1-2....................4-2....... Dźwignia premiowa ......................................... 89 Prawo reakcji na premię ...................... TQM-owska zależność pomiędzy jakością............................................... 88 Prawo marchewki ........................................................... 28 Rysunek 2........ 82 Rysunek 5..............1-1...........6-1............ 31 Rysunek 2...................................... Uproszczony przykład mapy procesów firmy produkcyjnej .......1-1 Wzrost PKB per capita (źródło: [29]) ........................M......... 106 Rysunki Rysunek 2..................................................................M....... 22 Rysunek 2.... czasem i kosztem wytworzenia .............. 150 Rysunek 9..................................... 143 Rysunek 9.2-1 Procedura tworzenia........ Sprzężenie zwrotne przy motywacji nagrodami ........................................... 55 Rysunek 4........... Tradycyjny model zapewniania jakości ..............................5-1................................................ Reforma systemu wynagrodzeń sprzedawców ........... 64 Rysunek 4............. 128 Rysunek 8......... 75 Prawo reakcji na korzyść ..... Senge [34])...................... Przykład analizy metodą rybiej ości ..................... Archetyp bariery wzrostu (źródło P...2-1.................... Przykład drzewa wymagań krytycznych dla jakości ([10] s.................. 89 Trzecie prawo o dualności — korzyści i wartości ............................ 153 Rysunek 9............................................................. 224 ...................................................... Hierarchiczna struktura przedsiębiorstwa ........... 30 Rysunek 2...... Model procesowy wg Deminga (źródło: [28] s...............................................3-1................................6-3.......5-1...................... Senge [34]) ...................... 114 Rysunek 6...............

....................................................... Symetryczna relacja między pracownikiem a firmą .................. Doktryna jakości...... Parametry służące do wyliczania premii .................7-1............. 36 archetyp przerzucania brzemienia .......................13-1....8-3........................................... 139 Tabela 9............. Różnice pomiędzy korzyściami i wartościami.3-1............ zł .............................7-2...............9-1. Tabelka metody Jak jest? — Jak być powinno? .............5-1................ 219 Tabela 13................7-4...............6-1............ Czynniki wpływające pozytywnie na satysfakcję z pracy ([26] s....2-1..9-1........ 224 Indeks haseł Adam Smith............... 181 Tabela 10................1-1. 27 Tabela 2.... Przykład arkusza wyliczającego wskaźniki Pareto dla sprzedaży w kawiarni ......................8-1............................. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej............................1-1 Przykłady typowych marchewek i kijów ...................................................... ........................................ 72 Tabela 5.............................. Po reformie zespołu w przypadku nierównowagi umiejętności ..... 126 Tabela 6... Toksyczne postawy i zachowania obronne w reakcji na przemoc ................................. Przykłady faktów i opinii ............................... 160 Tabela 9..........15) ........... 214 Tabela 13......... Cele dyrektora Kowalskiego ..... 217 Tabela 13......Andrzej Blikle....... 170 Tabela 9................................ 130 Tabela 7............. Po reformie zespołu w przypadku nierównowagi wkładu pracy ................. Wagi przypisane zadaniom globalnym firmy .......15) ........... 121 Tabela 6.7-1 Przykład opisu konkretnego procesu ......................................................... Różnice pomiędzy pochwałą a wyrazami uznania ................. 218 Tabela 13..9-2....... 128 Tabela 6........ 1 września 2011 241 Tabele Tabela 2........... Przykłady miłych i niemiłych konsekwencji ............. 129 Tabela 6................. Różnice między archetypami marchewki i kija oraz słońca i deszczu ....12-1........... Wyjściowe sprzedaże.13-2.... Odpowiedzi na pytanie: od czego powinno zależeć wynagrodzenie? .......................10-1...............8-1................... 158 czynności okołoprocesowe .............. 196 Tabela 12. Idea tabelki Plus−Delta .................... Procesy wewnętrzne organizacji gospodarczej ...........................5-1... 215 Tabela 13.. Przykłady niezależnych par decyzyjnych ......14-1.......................................9-2.............. Przykłady produktów pozornie niskiej jakości .......................7-1.............................. Porównanie zarządzania tradycyjnego z procesowym .9-1 Przepływy pomiędzy typowymi procesami organizacji gospodarczej ... 205 Tabela 13..................... Prawidłowo przeprowadzona analiza Jak jest? — Jak być powinno? ....................1-2.......................4-1...................................10-2.... 93 Tabela 5.................... Przykład hierarchii rodzin problemów ..... prowizje i marże w tys..... Przykład tabelki Plus−Delta .............. 37 bazodanowa norma jakości..............4-1................ Zarządzanie przedmiotowe i podmiotowe .................. 95 Tabela 5........2-1......................................10-1... 63 anomia pracownicza ..........................7-5............................7-3........................................... Porównanie MBO i TQM przez Edwardsa Deminga .... 219 Tabela 13............. 171 Tabela 10.... 215 Tabela 13.................................................. 164 .............. Różnice pomiędzy miseczką a marchewką ........ Przykład hierarchii problemów w klasyfikacji ogólnej ......1-1... 201 Tabela 12..............................................10-1...3-1.................................................... Porównanie dwóch kultur zarządzania ...................................... Skorygowane cele dyrektora Kowalskiego .....................................13-3. 69 archetyp bariery wzrostu .. Czynniki wpływające negatywnie na satysfakcję z pracy ([26] s........................................8-2..........................................................................................................7-2...................... Przykład tabelki na stronie tytułowej dokumentu ...... 122 Tabela 6............... 184 Tabela 11.. Przykład tabelki Plus−Minus................... 139 Tabela 7........................ 218 Tabela 13.. 93 Tabela 5..... Źle przeprowadzona analiza Jak jest? — Jak być powinno? ..... 36 archetyp granicy wzrostu .. 69 Tabela 4...................... 92 Tabela 5.......8-4... 47 Tabela 3..................... Źle i dobrze określone zadania.............. 216 Tabela 13................. 201 Tabela 12. 223 Tabela 13................................................... 75 Tabela 5... 68 Tabela 4......................... Przykłady działań z motywacji wewnętrznej i zewnętrznej .. 18 ambicje ..........................9-3...................................................... 59 Tabela 4. 123 Tabela 6... 100 Tabela 6. Przykład arkusza analizującego absencję pracowników ...

... 14 rodzina autokratyczna............................. 180 pełnomocnik w strukturze poziomej ........... 148 rewolucja gospodarki wiedzy ................................................. 155 narzędzia materialne . 156 kompleks techniczny ...................................................................................................... 15................................................................... 238 rodzina egocentryczna ... 63.................. 142 główni wykonawcy procesu ........................................................................................................................ 148 marchewka ........... 15 P............................................. 165 czynność kompleksowa .... 177 wyjściowy dokument decyzyjny .......... 237 syndrom zablokowanej klamki .................... 212 prawo marchewki ................ Senge .......................................................... 154 norma jakości dla drużyn ............................................. 212 proces ................. 180 pełnomocnik właściciela procesu ................................... 167 pełnomocnik w strukturze pionowej ................................................................. 147 księga procedur ........... 146....................................................................................... 186 Lekarze bez Granic............................................... 12 społeczeństwo wiedzy ...................................................................... 156 decyzja ..... 38 Księga standardów ............. 160 zarządzanie podmiotowe ................................ 147 właściciel procesu .. 1 września 2011 242 czynności procesowe ....................... 202 interesariusz wdrożenia TQM...................................................... 147 identyfikowalność ................................................ 71 ................................... 160 norma jakości dla dokumentacji ................... 142 społeczne uzgadnianie usprawiedliwień .............. 62 TQM-owska nowomowa ........ 175 gospodarka oparta na wiedzy............................................... 159 partie wysyłkowe ............................................................................................................................ 64 potrzeby społeczne ............................................. 210 diagram pokrewieństwa... 158 kij ............................ 74 marchewkij ...... 22 dokument.......................... 157 test G12................. 180 proces podstawowy ..................................... 68 syndrom obracającej się klamk ....................... 162 dysonans godnościowy.............. 186 księga standardów ....................... 63 doktryna jakości .............................................................................. 156 kompleks żywnościowy . 238 rodziny pokrewieństwa .............................. 156 kompleks produktowy ............................................ 238 wejściow dokument decyzyjny ..................... 142 przedsiębiorstwo wiedzy ........ książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.......................... 175 procesowy atlas firmy ................................................................. 13......................... 202 kompleks informatyczny ........................................... 111 mapa procesów ............. 163 obywatelska przedsiębiorczość ........ 164 przedsiębiorstwo tworzące wiedzę ................Andrzej Blikle................................ 221 równanie dysonansu godnościowego ................. 75 narzędzia intelektualne ......... 222 dobra emocjonalne ........ 154 dokument decyzyjny ............ 157 Informatyczny kompleks narzędziowy ........ 15 pytanie decyzyjne . 132 rybia ość................ 62 Ford Henry ............ 162 norma jakości dla produktu umiejscowionego ....................................................................... 156 kompleks surowcowy .......... Doktryna jakości........................... 75 prawo Pareto ........ 159 relacja dostawca-odbiorca ......... 148 koła jakości ........................................... 159 diagram Ishikawy .. 239 interesariusze procesu ................. 181 Taylor Winslow ........ 160 węzeł grafu ....... 64 potrzeby emocjonalne ............................. 157 instruktorzy jakości.......... 177 taylorowska rewolucja produktywności 13 techniczna norma jakości ................................................... 63 dobra rzeczowe ......................................... 160 dokumentacja produktu .... 175 proces towarzyszący ........................................... 74 klient wewnętrzny ............................. 146 graf przepływu........... 156 komunikat marchewkowy ....... 132 informatyczna norma jakości .. 159 decyzja pusta ............................................................................................ 75 konsonans godnościowy ........................................ 156 norma jakości dla dokumentów ......................................... 64 prawo 20/80 ......... 175 interesariusze wdrożenia TQM ....................................... 237 sytuacja pokusy................ 154 norma jakości dla decyzji operacyjnych ..................... 180 produkt umiejscowiony .. 68 dyżurny zespołu ....................................... 14 gemba . 218 tabelka procesu .......... 71 zarządzanie przedmiotowe ................................................ 180 potrzeba radości z działania............ 210 socjalizm ................................................................ 175................... 155 imperatyw kategoryczny Kanta ... 142 graf czynności ............................... 164 czynności zmiany stanu .................... 68 ślad produktu ............ 69 krawędź grafu ........... 145 proces główny ..... 175..... 15 para decyzyjna .................................... 155 drużyna ......................... 164 norma jakości dla stanu rynku ................................................... M..................... 155 tabelka plus-minus ....... 239 kartotekowa norma jakości...................... 183 firma G12 ....

................................................................... 234 Piechota morska ..................... 87 Leo............................................................................................................. 124 Katastrofa promu morskiego ........................ 86 Niecni bankowcy ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 88 Jak motywowad medialne gwiazdy ................................................................................................................ Democratic Corporation................................................................................................. 86 Dlaczego to nie może się udad ............... Oxford University Press...Andrzej Blikle.......................................... 208 biegli sądowi ............................................................... 30 Broker ubezpieczeniowy ......................................................................................................................................................................................................................................... 85 Dowódca jednostki "Grom" ..................................................................................................................... 70 Firma oszukuje kupca ................... 116 Kupiec w hipermarkecie ................................ Oxford 1994 ........................................................................................................................................................................................................................................................................ 82 Oświetlenie w szwalni .................................................................................................................................................................................................................... 26 Konkurs dla sprzedawców .............................................................................................................................................................................................................................................................................................. 79 Gorzka marchewka ......................................................................................................................... książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.................................................................. Doktryna jakości................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 76 Polmo Łomianki ..................................................................................... 87 Gdy premia spada ............................... 117 Cel sprzedażowy ..... 108 Fabryka wyrobów ze szkła . 89 Błąd w mikroprocesorze Intela ............................................................................................................................................................................... 61 Wiceprezes do spraw kontroli jakości dostaw ................................................................................................................................... 11 żywnościowa norma jakości . 65 Kucharz w hotelu ............. 156 RAMKI — PRZYKŁADYRAMKI 5s w klasztorze .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 55 Premia dla zarządu banku ................................ 175 zysk .......... 80 Mercedes dla najlepszego .. 110 Bibliografia [1] Ackoff Russell L.................................................. 113 Madryt wziął się za szkoły .......................... 110 Zachodni idealizm i wschodni realizm .................................................................................... 21 Dealerzy samochodów ...................................................................................................................................................................................... 116 Pisarz i chłopcy . 76 Nie będę sobie kolan zrywał ............................................................................................................................................. 161 zarządzanie w strukturze .................................................... 160 zarządzanie wiedzą ........................................................................................................................................................................................................................................ 103 Niegrzeczni piłkarze ................................................................................................................................................................................................................................ 110 Radośd z pracy w Google .. 76 Nie płacimy żadnych faktur .............................................................. 146 zespół wykonawców procesu .................................................................................. 118 Mobbing w szkole .................................................................................................................................................................................... 34 Sprzedawca okularów ................................................................. 25 Dopych .............. 87 Strażnicy więzienni .......................................... 236 Włoski lekarz w Kabulu ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 125 Prezes brytyjskiej Toyoty .................................................................................................................. 98 Cztery wadliwe sztuki ........................................................... 33 Koreaoskie obozy jenieckie ....................................................................................................................................................... 101 Klimatyzatory w Café Blikle ....................................................................................................................................................... 66 Sport rekreacyjny a wyczynowy ...................................................................................................................... 78 Interesowna Charlotte ....................................................................................................................................................................................... 1 września 2011 243 zarządzanie strukturą przedsiębiorstwa ........................................................................................................................................ 73 Współpraca w kabinie pilotów pod Smoleoskiem ............................................................................................................................................................................................................................................................... 113 Przerwad projekt ........................................................................................... 87 Brytyjska firma ubezpieczeniowa ....................................................

wikipedia. Oficyna a Wolters Kluwer business. MT Biznes.. 1 września 2011 244 [2] Aronson Elliot. MIT Cambridge 1994 [7] Drucker Peter F. G.Justyna. J. Po pierwsze: złam wszystkie zasady: co najwięksi menedżerowie na świecie robią inaczej. Coffman Curt.. tłum.. 273). Matkowski. The Connected Leader. Education. tłum. John Wiley & Sons. A. Konstancin-Jeziorna 2002 [24] Kohn Alfie. Government. M. Oficyna a Wolters Kluwer business. Warszawa 2006. ISBN 83. Jacek Santorski & Co.. Massachusetts Institute of Technology. tłum. Warszawa 2009. Umbrella.. B. No Contest — The Case Against Competition. Warszawa 2010 [11] Eckers George. Kogan Page. [13] Fleming Quentin J. Harvard Business Review Polska. Helion 2006 [14] Ford Henry. Warszawa 2011 [22] Katzenbach Jon R.Pawłowski. Center for Advanced Engineering Study.. [12] Fisk Peter. Kontrola naszych myśli i uczuć. Six sigma jako trwały element kultury organizacji. The New Economics for Industry. [16] Gobillot Emmanuel. Rewolucja 80/20 — nowa droga do sukcesu finansowego jednostki i firmy. New York 1986 [25] Kohn Alfie.. C. Doroba. Sydney 1926. Stawiński. Houghton Mifflin Company. Post-capitalist Society.Kozowska. Santamaria Jason A. Przywództwo przez integrację. Zarządzanie XXI wieku. Warszawa 2000. Międzynarodowa Szkoła Jakości 2000. Społeczeństwo pokapitalistyczne. Wydawnictwo Naukowe PWN.org/wiki/Special:BookSources/9781406500189 (s. Warszawa 2001 [4] Deming Edwards W. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. tłum. My Life and Work. Warszawa 2011. Warszawa 2001 [3] Buckingham Marcus. Warszawa 1999. Motywacja — wydanie specjalne. Wieczorkowska Grażyna. tłum.Kowalczyk. [6] Deming Edwards W. tłum.. [10] Eckers George. B. Accounts Office Cumbernauld. Boston 1993 . pobrana 2011 [15] Geddes Andrew. New Jersay 2010. Doktryna jakości. Jak motywować pracowników pierwszej linii. Butterworth Heinemann. HBR 2006. Kraków 2008 [18] Harvard Business Review Polska. Out of Crisis. tłum. Oxford 1993 [9] Drucker Peter F. Wydawnictwo MEDIUM. Kult klienta. Houghton Mifflin Company. Inc. MT Biznes. [23] Koch Richard. Oficyna Wolters Kluwer business.W.. [21] Hyken Shep. Why we lose in our race to win. Warszawa 2006 [20] Herman R. A. J.Lewandowski. Muza SA. Paul. [19] Hayek von Fredefich August. Kranas.Polachowska. http://en. tłum. MT Biznes. Geniusz biznesu — kreatywne podejście do rozwoju firmy. Deminga 1990. Tajniki przetrwania firmy rodzinnej: jak uniknąć siedmiu grzechów głównych niszczących firmy. Kacprzyńska. Warszawa 2000 [8] Drucker Peter F. tłum. Punished by Rewards. Rewolucja six sigma — Jak General Electric i inne przedsiębiorstwa zamieniły proces w zyski. M. Wydawnictwo Naukowe PWN.01-12799-6. Cornstalk Press. Niepublikowany rękopis wykładu E. tłum. tłum.. MIT Cambridge 1995 [5] Deming Edwards W. Konstytucja wolności. K.Andrzej Blikle. The HIP Investor — Make Bigger Profits by Building a Better World. London 2007 [17] Gobillot Emmanuel. MIT Center for Advanced Engineering Study.

.. tłum. Psychologia sprzedaży:podnieś sprzedaż szybciej i łatwiej. Warszawa 2010 [31] Petersen Donald. Saunders David M. Kisiel.. Dlaczego Europa? Źródła przyspieszenia gospodarczego Europy — przegląd literatury. tłum. Wydawnictwo Naukowo-Techniczne. z o. Macieja Koźmińskiego. ISBN 978-83-01-15032-7. Dom Wydawniczy ABC. Praca zespołowa — nowe pomysły zarządzania na lata 90. Warszawa 1993. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. [35] Smith Adam. New York 2004 [33] Semler Ricardo. a złodzieje ujmują się honorem. tłum. Cybulko i in. METAmorfoza. ISBN 83-87286-41-9 [34] Senge Peter M.o. Korolewska-Mróz. Pełna partycypacja w zarządzaniu. Na przekór stereotypom: tajemnica sukcesu najbardziej niezwykłego przedsiębiorstwa na świecie. Warszawa 2004 [30] Palmer Russel E. [32] Rath Tom. Przywództwo doskonałe. ISBN 83-204-1593-4. T. tłum. Piąta dyscyplina: teoria i praktyka organizacji uczących się . Roberts Charlotte.Andrzej Blikle. Wizja Press&IT. Moral Capitalism. ISBN 978-83-7526-635-1.. Warszawa 2007.. Wydawnictwo Naukowo-Techniczne. Warszawa 2009. Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów. ISBN 978-8361086-20-8. Instytut Studiów Politycznych PAN. Wydawnictwo Naukowe SCHOLAR / Collegium Civitas Press..Cywilizacja europejska — wykłady i eseje. Chapman and Hall/CRC. B. A. D. B. [39] Young Stephen. pod red. Wolters Kluwer Polska Sp. Warszawa 2009 . Kleiner Art. Koronacki Jacek. godność i władza: dlaczego porządni ludzie czasem kradną. Ross Richard B. Inc. 1 września 2011 245 [26] Kondo Yoshido. Wartości.. Gallup Press. Berrett-Koehler Publishers. ISBN 83-88597-68-X. Statistical Process Control — The Deming paradigm and Beyond. ISBN 978-83-88970-39-9. San Francisco 2003 [40] Young Stephen. Warszawa 2008. Etyczny kapitalizm: jak na powrót połączyć prywatny interes z dobrem publicznym. Human Motivation — a Key Factor for Management. Prokopowicz Piotr. tłum. Cztery dni z dr. Hillkirk John. z o. Nawrot. Warszawa 1998. Wydawnictwo MT Biznes Sp. tłum. Doświadczenia i koncepcje zarządzania koncernem Forda. Smith Brian J. Żmuda Grzegorz. Demingiem.. Wrocław 2005 [41] Zimbardo Philip. [36] Stocki Ryszard. How Full is your Bucket?. [37] Thompson James R. Rzychoń. tłum. Efekt Lucyfera: dlaczego dobrzy ludzie czynią zło?. W. Boca Raton 2002 [38] Tracy Brian. Warszawa 2007. t. Oficyna a Wolters Kluwer business. 1−2. 3A Corporation Tokyo 1991 [27] Kosewski Marek. Oficyna Ekonomiczna 2002. Clifton Donald O. Wąsik. H.. Wydawnictwo Naukowe PWN... Wydawnictwo Naukowe PWN.. Warszawa 1998 [29] Milewski Jan.o. [28] Latzko William J. niż kiedykolwiek uznawałeś za możliwe. Kołodziejczyk. Doktryna jakości.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful