Ao 10 N 73

23 de octubre de 2012

EDITORIAL
El 20 de octubre un equipo de profesionales de la Direccin de Educacin Superior Tecnolgica y Tcnico Productiva DESTP, del Ministerio de Educacin, visitamos el Centro Binacional Catamayo Chira, que funciona en Mallares, Piura. Joel Troncos, el Director Ejecutivo de esta institucin nos regal varias horas del da para explicarnos lo que estn haciendo en este centro, donde se han conjugado las iniciativas del sector pblico y privado para ofrecer a jvenes de Piura y regiones aledaas una formacin tcnica pertinente a las demandas locales, regionales y de desarrollo nacional. Estudian all las carreras de agropecuaria y administracin agropecuaria ms de un centenar de estudiantes en un sistema que han denominado 10 x 4, es decir, 10 das de clase continuas por 4 de descanso, dando oportunidad a los jvenes de retornar a sus hogares y permanecer algunos das ms en contacto directo con su familia y el trabajo productivo familiar. El 80% de los estudiantes viven en el Centro y reciben all alimentacin y hospedaje, que se sostienen por el modelo de gestin que permite la generacin de recursos propios por la venta de productos agropecuarios as como el apoyo de la cooperacin internacional y el de las familias de los estudiantes. Los jvenes reciben en el Instituto de Educacin Tcnico Productiva una formacin terico prctica que los habilita eficazmente para incorporarse al creciente mercado laboral de la regin o para iniciar sus propias empresas. De hecho, el sector agropecuario est creciendo en la regin. Por el sistema de seguimiento de egresados que han implementado tienen informacin de que el 92% de sus egresados se encuentran laborando. El 8% restante no es que no haya sido empleado, sino que ha optado por otros caminos. Este sistema se realimenta constantemente con la informacin de los egresados y de las empresas que los emplean. Con orgullo, Joel Troncos afirma: nuestra misin es que nuestros egresados se encuentren adecuadamente empleados, y asegura que las empresas los prefieren frente a egresados de otras instituciones. El modelo de gestin de este interesante centro que naci a raz del acuerdo de Paz entre Per y Ecuador y que tiene su par en el lado ecuatoriano, se sustenta en cuatro reas: educativa, produccin y gestin empresarial, investigacin, y promocin y desarrollo. Se pretende a travs de estas reas que trabajan sinrgicamente, ofrecer una formacin integral a los jvenes, preparndolos acadmica, tcnica y humanamente.

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El centro funciona con el concurso de 52 trabajadores, financiados gracias a tres fuentes: el estado, la cooperacin espaola y los recursos generados por las actividades productivas del Centro. Es posible replicar este modelo de gestin exitoso para la formacin de profesionales tcnicos de alta calidad? Qu requisitos o condiciones son necesarios para lograrlo? Nuestro pas est viviendo un momento especial de auge econmico en el que la formacin profesional tcnica juega un rol importantsimo para asegurar el desarrollo sostenible de todos los pueblos que lo conforman. Hay en el Per experiencias como la de Mallares que pueden replicarse, con las adaptaciones del caso. Pero, tambin tiene que generarse un marco normativo general, flexible, inclusivo y abierto que permita que los Centros de Formacin Tcnico Profesional propongan y pongan en marcha nuevas alternativas de gestin que respondan a las demandas Joel Troncos, Director Ejecutivo del Proyecto especficas de sus contextos y en los tiempos pertinentes. Binacional Catamayo Chira Hoy ms que nunca est claro que el recurso ms importante para el desarrollo de los pueblos lo constituye el conocimiento. El capital y los recursos naturales constituyen elementos importantes pero slo crecen y se desarrollan cuando el conocimiento humano los pone en marcha. Requerimos de Centros de Formacin Tcnico Profesional de alta calidad, que provean a todas las regiones de nuestro pas de la inteligencia para desarrollar creativamente y de manera sostenible los recursos naturales, sociales y culturales de la que somos herederos. Por una Formacin Tcnico Profesional de Calidad y Para Todos los Peruanos.

Wilfredo Rimari Arias wrimari@yahoo.es

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CONTENIDO INNOVANDO N 72 23 de octubre de 2012 1. La relacin no bien entendida entre gestin del conocimiento e innovacin Por: Javier Martnez Aldanondo . . . . . #Pg_4 2. Emergencia de la Ciencia, la Tecnologa y la Innovacin en el Per Por: Fernando Villarn . . . . . . . . . . . . #Pg_9 3. Los Parques Tecnolgicos . . . . . . . . . . . . #Pg_14 4. Cinco lecciones de India Por: Andrs Oppenheimer . . . . . . . . . #Pg_16 5. El encadenamiento Educacin y Empleo Por: Martin Hopenhayn . . . . . . .. . . . #Pg_18

INNOVANDO es un espacio creado y sostenido por iniciativa personal de Wilfredo Rimari Arias para compartir informacin y experiencias en innovacin educativa desde agosto del 2002. A partir de octubre de 2012 se incorporan temas de Innovacin e Investigacin Tecnolgica. INNOVANDO se nutre del aporte de amigos que al compartir sus experiencias, reflexiones y lecturas enriquecen a los educadores de nuestro querido Per. Para continuar con este esfuerzo, lo invitamos a enviar sus artculos a esta direccin: wrimari@yahoo.es

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LA RELACIN (NO BIEN ENTENDIDA) ENTRE GESTIN DEL CONOCIMIENTO E INNOVACIN1

Por: Javier Martnez Aldanondo

Gerente de Gestin del Conocimiento de Catenaria jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar

Qu responderas si te pregunto cul es el menor tiempo posible para construir un edificio de 30 pisos? Cualquiera que sea tu respuesta, me temo que en ningn caso se te ocurrira decir 15 das a no ser que conozcas la historia de este hotel y hayas visto el video. En este caso, una empresa introduce una innovacin (tecnologa y proceso de construccin novedosos) que le otorga una ventaja competitiva difcil de contrarrestar por sus competidores. Ahora bien, toda innovacin es siempre un conocimiento, algo que t o tu empresa han aprendido a hacer y que los dems todava no saben o al menos no de la misma manera. Y esto quiere decir que dicha innovacin solo ser sostenible en el tiempo mientras otros no aprendan a hacerlo mejor que t o encuentren una alternativa que lo sustituya. Las personas tenemos modelos mentales y paradigmas muy arraigados sobre cmo funciona el mundo que son la base de nuestro comportamiento. Eso hace que, sin ser conscientes, en todo momento tengamos expectativas sobre lo que va a ocurrir. Hace mucho que aprendimos que todas las maanas amanece, que estamos sometidos a la fuerza de gravedad o que el aire que respiramos contiene la suficiente cantidad de oxigeno para que podamos sobrevivir. Cuando el mundo es predecible, gestionar el conocimiento se convierte en la estrategia idnea para afrontar la realidad de manera eficiente. En un entorno estable, innovar no surge como una necesidad imperiosa. Sin embargo, qu ocurrira si durante 1 mes no sale el sol? O si de repente desaparece la fuerza de gravedad o disminuye la cantidad de oxigeno en el ambiente y aumenta la de hidrgeno? Lo que ocurrira es que nuestras expectativas saltaran hechas aicos y quedaramos desconcertados. Inmediatamente despus, nos daramos cuenta que el conocimiento que tenemos, que resultaba muy til para administrar el mundo que conocamos, se demostrara intil para la nueva realidad. Por tanto, no tendramos ms remedio que innovar, es decir, aprender lo suficiente para generar un nuevo conocimiento que nos permitiera afrontar el nuevo escenario. Toda innovacin es un proceso de aprendizaje en el que obligatoriamente incrementas tu conocimiento sobre algn campo o disciplina en particular. Mientras la gestin del conocimiento se ocupa de lo que ya se sabe, la innovacin se ocupa de lo que no sabemos todava y est por descubrirse. Pero la innovacin solo tiene lugar cuando gestionas el conocimiento que tienes y aprendes cosas nuevas. La dificultad radica en que la mayora de organizaciones apenas son conscientes de lo que saben lo que dificulta su capacidad para innovar. Como se plasma en este artculo, aunque las personas tenemos la sensacin de vivir inmersos en el presente, lo cierto es que estamos continuamente saltando
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Recuperado de: http://www.catenaria.cl/km/newsletter/newsletter_77.htm 4

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entre el futuro (pensando y planificando lo que nos espera) y el pasado (echando mano del conocimiento que tenemos y que en su momento aprendimos, para tomar la mejor decisin posible). Nuestra vida es una ida y vuelta permanente entre predecir lo que va a ocurrir y reutilizar lo que ya sabemos. Por esa razn es importante entender que aprender consiste en guardar experiencias para usarlas de nuevo cuando las volvamos a necesitar. Toda nuestra vida es un proceso de aprendizaje permanente. De la misma manera, las organizaciones actuales viven inmersas en una esquizofrenia que las obliga a hacerse cargo de los retos del presente y simultneamente anticipar los desafos futuros. Aparentemente, se trata de una contradiccin irreconciliable entre la gestin del conocimiento y la innovacin: 1. El presente, abanderado por la gestin del conocimiento, insiste en no reinventar la rueda, o lo que es lo mismo, explotar las fortalezas, aprovechar al mximo el conocimiento que ya atesora la organizacin, evitar perderlo y disponibilizarlo a sus integrantes. 2. El futuro, liderado por la innovacin, se empea en que reinventemos la rueda, es decir, en encontrar nuevas maneras de trabajar y de satisfacer las necesidades de los usuarios con productos y servicios diferentes. La innovacin no es un sprint sino una carrera de fondo. Incubar ideas e innovar toma tiempo, algo que nadie quiere malgastar. Pero si la innovacin no ofrece resultados, no significa nada. La gestin del conocimiento se enfoca en obtener resultados en el corto plazo y garantiza seguridad y predictibilidad. La innovacin es una apuesta a medio/largo plazo y demanda un alto riesgo, gran inversin y la amenaza de cambios radicales. Innovar es sinnimo de cambio y cambiar es algo que tanto el ser humano como las organizaciones resisten por naturaleza. Cmo sobreviven las empresas en medio de esta tensin? Curiosamente, algunas de las iniciativas de gestin del conocimiento ms fascinantes estn lideradas por las reas de innovacin de las empresas que se preocupan de recolectar los nuevos aprendizajes que ocurren diariamente. La razn es muy simple: no es posible innovar sin gestionar el conocimiento. Una organizacin inteligente gestiona ambos frentes: explota lo que sabe e incorpora lo que no sabe y para ello necesita tener claridad sobre lo que ya sabe (pasado) y tambin sobre lo que necesita aprender (futuro). Hace aos que la innovacin est de moda. Resulta imposible encontrar a alguien suficientemente suicida como para atreverse a criticarla. Sin embargo, es mucho ms fcil hablar que actuar: poqusimas organizaciones estn dispuestas a tomar las medidas necesarias para que la innovacin ocurra. Entonces, quin sabe de verdad de innovacin? La respuesta es sencilla: Aquellos que hayan innovado. Solo puedes ensear aquello que sabes hacer. Innovar tiene que ver con aprender a hacer las cosas de otra manera o hacer cosas que no se han hecho antes. Sin embargo, el diccionario de la Real Academia define innovar con estas 2 acepciones: 1 Mudar o alterar algo, introduciendo novedades y 2.Volver algo a su anterior estado. Llama la atencin que en ambos casos se refiera a algo que ya existe. Por qu innovar? En un mundo en constante movimiento, el que se queda en el mismo lugar retrocede Alicia en el Pas de las Maravillas (Lewis Carroll). No hay ninguna garanta de que lo que hoy te hace exitoso, maana siga vigente. No sirve hacer siempre lo mismo ya que el tiempo es el mximo innovador y el caso de
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Kodak es solo uno de los ejemplos ms notorios. La velocidad a la que suceden los cambios y la caducidad del conocimiento obliga asumir que innovar no es una opcin. Siempre hay que innovar? Yo creo que ms bien, siempre hay que estar pensando en innovar. Como bien dice una vieja ley del futbol, equipo que gana no se toca. Es fundamental conocer las ventajas competitivas de tu negocio, mantenerlas, explotarlas y no ponerlas en riesgo porque al fin y al cabo son el motivo por el que tus clientes confan en tu empresa. Pero eso no impide que simultneamente a explotar dichas fortalezas, estemos siempre pensando en innovar y explorar nuevas rutas para anticiparnos a lo que vendr. Cmo se innova? La innovacin empieza por uno mismo, lo que quiere decir que innovan las personas y no las organizaciones. El problema no es tanto innovar sino aceptar el impacto que causa la innovacin: amenaza con cambiar el status quo, pone en duda los paradigmas imperantes e introduce un alto grado de tensin porque obliga a admitir la incertidumbre, no temer al fracaso y ser capaz de convivir con un cierto grado de descontrol. No es lo mismo una organizacin que innova que una organizacin innovadora. Los componentes del proceso de innovacin son los mismos que el proceso de aprendizaje porque de hecho, toda innovacin es un proceso de aprendizaje. Revismoslos: 1. El conocimiento previo: Los ojos no ven nada ms que aquello que conocen Con esta frase comienza un artculo acerca de la investigacin de 2 nios desaparecidos que lleva das acaparando portadas en los peridicos espaoles. Hoy, tu vida depende del conocimiento que tienes y por mucho que quieras, imagines suees, no puedes hacer aquello para lo que no tienes el conocimiento necesario. La gestin del conocimiento se basa en reutilizar lo que ya sabemos. Sin embargo, la innovacin solo es factible en aquellos mbitos en los que tienes conocimiento previo suficiente. Yo no puedo innovar en el rea del tratamiento del cncer porque carezco de conocimiento al respecto. Por tanto, el primer requisito es conocer con precisin de qu conocimiento dispones tanto t como tu organizacin. La innovacin siempre se nutre del conocimiento. 2. Dudas: Si una idea no es absurda al principio, entonces no merece la pena Albert Einstein. Haramos bien en reconocer que hemos sido educados para creer en lo que nos cuentan y no ponerlo en duda y menos para pensar crticamente. Nuestra curiosidad innata de la infancia va mermando a travs de los aos a una actitud menos imaginativa, ms complaciente y menos desafiante. El sistema educativo desprecia la innovacin y nos prepar concienzudamente para ser eficientes y rentabilizar lo que tenemos pero jams para cambiarlo. La gestin del conocimiento trata de reducir las dudas al mnimo suministrndote siempre el conocimiento ms adecuado a partir de aquello que anteriormente dio buenos resultados. Innovar, por el contrario, exige estar dispuesto a cuestionar y poner en solfa todas esas certezas aprendidas, sobre todo las que nos hicieron exitosos. Para innovar, es imprescindible atreverse a pensar absurdamente, a romper las reglas y adentrarse en lo desconocido, a no dar nada por sentado, a no conformarse y ser descabellado. Los innovadores suelen ser obsesivos. Qu pasara si los alumnos pusieran en cuestin lo que se les ensea en el colegio y la forma en que dicho proceso tiene lugar? No es de extraar que a las organizaciones les resulte tan complicado abrazar la innovacin. 3. Las preguntas: No tengo talentos especiales, pero s soy profundamente curioso Albert Einstein. Lo habitual es que las dudas desemboquen en preguntas. Mientras las respuestas tienen validez por un tiempo determinado (hasta que se demuestra que son falsas o ya no sirven), las preguntas no caducan. Cada vez que
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vas a hacer una tarea, la gestin del conocimiento se pregunta si existe conocimiento disponible en la organizacin sobre cmo realizarla con el fin de provertelo. La innovacin siempre explota a partir de una pregunta irresistible que no te deja ms escapatoria que encontrar una solucin. Para innovar hay que ser curioso y ser capaz de detectar anomalas, es decir, oportunidades, problemas no resueltos que son importantes para alguien. Para ello, la habilidad principal es la capacidad de hacerse las preguntas adecuadas. Hay 2 preguntas imprescindibles que todo innovador se formula: Por qu las cosas son como son? y Por qu no pueden ser de otra manera? Los nios se hacen persistentemente una pregunta fundamental que les impulsa a actuar: Qu pasa si?. Las preguntas abren puertas y las respuestas las cierran. Tenemos un grave hndicap en este punto ya que el sistema educativo jams se ha preocupado de desarrollar en los jvenes la habilidad de hacer y hacerse buenas preguntas sino que por el contrario, est lleno de respuestas a preguntas que los nios nunca se hacen. Dado que hay respuestas correctas, el colegio te premia cuando entregas dichas respuestas y nunca por las preguntas que propones. Es mucho ms fcil, y menos peligroso, memorizar respuestas que incomodar con preguntas. Existe una pregunta que resulta esencial en toda organizacin tanto para la gestin del conocimiento como para la innovacin: Qu sabemos hacer bien?. La formulacin de un problema es ms importante que su solucin Albert Einstein. 4. Aprender: Cualquier hombre que lee mucho y emplea poco su cerebro, cae en hbitos perezosos de pensamiento Albert Einstein. Para aprender no hace falta estudiar sino pensar. No necesitamos gente que estudie, necesitamos gente que piense. Pensar exige analizar las cosas, cuestionarlas, investigar nuevas soluciones. Estudiar significa memorizar algo (aunque no lo entiendas ni te interese), con el nico objetivo de repetirlo en un examen y, ojala, aprobar. La gestin del conocimiento se sustenta sobre lo que la organizacin ya aprendi y tambin sobre lo que contina aprendiendo a diario. La innovacin es un proceso de aprendizaje cuyo fin es crear nuevo conocimiento y exige aprender a hacer las cosas de otra manera. Es posible distinguir 2 procesos de aprendizaje: uno en el que aprendes cosas que el mundo ya sabe (aprendes de otras personas que te ensean o por tu cuenta) y otro en el que aprendes cosas que no existan, que es el de la innovacin. Si en el primer caso, es imprescindible que exista motivacin, en el segundo se requiere adems imaginacin, ser creativo, inventar, descubrir posibilidades, formular hiptesis y comprobarlas hasta dar con la respuesta satisfactoria. Para pensar, hay que preparar al cerebro de forma muy distinta a como lo hacen nuestras escuelas y universidades. Cmo pretendemos tener innovadores si educamos para obedecer instrucciones y estudiar? Innovar exige pensar por ti mismo y no memorizar ni repetir lo que otros te dicen. El verdadero aprendizaje requiere prctica, error, reflexin y asimilacin. Hasta que no hago, no s, Si no haces, no aprendes. Lo nico que interfiere con mi aprendizaje es mi educacin Albert Einstein. 5. La actitud: En deportes de combate, un luchador acepta perder por falta de habilidad o fuerza pero en lo ms profundo de su alma sombra, se jura que nunca caer por falta de corazn Arthur Conan Doyle. Si bien el conocimiento es el factor primordial que explica el desempeo tanto de personas como organizaciones, no es el nico. El otro factor relevante es la actitud. La gestin del conocimiento solo es factible si individuos y equipos suscriben unnimemente esta mxima: Cmo, lo que yo s, puede ser til a otros integrantes de mi empresa y cmo puedo aprender de la experiencia de otros? Igualmente, innovar es una actitud, una forma de estar en el mundo pendiente siempre de cualquier oportunidad para mejorar. Podemos distinguir 2 crculos en relacin a la actitud: el
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externo formado por el contexto que te rodea y te influye, te facilita las cosas y te potencia o, al contrario, te las dificulta y te coarta. Si trabajas para una organizacin, en algn momento estableciste un contrato tcito que especifica lo qu te comprometes a entregar y lo qu esperas recibir y al mismo tiempo, lo que te entrega tu empresa y qu espera de ti. El otro crculo es el interno, el que indica qu estoy dispuesto a hacer y eso depende de 3 factores; 1. En qu cosas tengo talento (en que soy bueno), 2. Qu cosas me apasionan (si no tienes fuego, rpidamente te apagas) y 3. En qu mbitos existen oportunidades, donde puedo destacar y lograr reconocimiento o generar impacto. Cuando se dan estas 3 condiciones, la actitud se dispara. Eres ms feliz si eres productivo y eres ms productivo si eres feliz. Ahora bien, eres bueno en aquello a lo que has dedicado mucho tiempo (posiblemente porque te gustaba). Eso significa que podras ser bueno en muchas otras cosas si sigues el mismo proceso de aprendizaje, practicas recurrentemente y les dedicas tiempo. De la misma manera, sientes pasin por determinadas cosas porque las tuviste a tu alcance pero podras llegar a apasionarte por un gran nmero de cosas que desconoces y que aparentemente rechazas simplemente porque no las has probado ni vivido. La actitud es una experiencia y tambin se aprende. Una vez le preguntaron a Einstein cul era la diferencia entre l y la persona normal. Einstein dijo que si le preguntas a la persona normal que encuentre una aguja en el pajar, la persona se detiene cuando encuentra una aguja. El, sin embargo pondra patas arriba todo el pajar en busca de todas las agujas posibles. Dejamos de ser creativos cuando la educacin formal nos coloca un sistema de control en el cerebro. Necesitamos apagar al censor que todos llevamos dentro. 6. El error: Cualquiera que nunca ha cometido un error, nunca ha intentado nada nuevo Albert Einstein. Mientras el propsito de la gestin del conocimiento es evitar cometer 2 veces el mismo error, la innovacin es un camino arriesgado e incierto donde sabes cmo empieza pero nunca existe certeza acerca de dnde llegar. Innovar implica estar dispuesto a fallar, asumirlo sin derrumbarse y hacer gestin del fracaso. La innovacin es impredecible y si de algo se puede estar seguro es de que durante ese camino encontrars ms errores que xitos. Los cientficos reconocen que el error es posiblemente la herramienta ms importante con que contamos para progresar. Sin embargo, nunca nos ensearon a perder. El sistema educativo est diseado para castigar el error como algo vergonzoso y discriminar a quienes se equivocan. Crecimos tratando por todos los medios de no fallar. El mensaje es claro: sigue las normas, responde lo correcto y todo ir bien. El resultado es tremendamente daino, no tanto por el impacto del error sino por algo mucho peor: instalamos en nuestros hijos el temor a fallar y les enseamos a tener miedo de intentarlo. El miedo es aprendido (los bebs no tienen miedo de nada). Aunque el error es el elemento ms importante para el aprendizaje, el miedo a equivocarse suele ganar la partida. La mayora de organizaciones y directivos son poco permisivos con el error. En un entorno de miedo al fracaso, donde temo las consecuencias de mis acciones, es muy difcil que florezca la innovacin porque las personas priorizan su seguridad. Felizmente, existen empresas que premian el error y otras que publican sus informes anuales de errores, En la vida no hay fracasos, solo resultados. Si no obtienes lo que buscabas, revsalo, aprende de la experiencia y la prxima vez hazlo mejor. Lo nico que separa a una persona de su sueo es el miedo al fracaso. Se trata de ser inteligente y, dado que una vez cometido el error ya no es posible borrarlo, lo lgico es aprovechar la oportunidad para aprender. El error es un paso ineludible de cara al xito. Para que una flecha acierte en la diana, otras 100 anteriormente erraron. Si hoy tenemos pocos innovadores en nuestras empresas es porque

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sistemticamente en los colegios reprimimos el instinto innovador. Algo tendremos que cambiar. La innovacin hay que entrenarla, el miedo se vence practicando. 7. La colaboracin: La gestin del conocimiento se basa en la colaboracin, en sumar experiencias y conectar mentes (nadie sabe ms que todo el mundo). Para innovar, rara vez empiezas desde cero sino que tomas prestados conocimientos de quienes bregaron antes que t. Y como nadie trabaja solo (hoy contamos cada vez con ms herramientas para colaborar), casi siempre combinas tu conocimiento con el de otros para alumbrar nuevo conocimiento. No olvidemos que se aprende ms de los que opinan distinto de ti. Existe evidencia que confirma que los seres humanos somos colaborativos pero el diseo que realizamos del proceso educativo (donde los nios compiten entre s y son evaluados individualmente) y de nuestras empresas (donde se selecciona y recompensa siguiendo los mismos criterios) atentan contra ello. Aunque el sistema democrtico por el que se rigen la mayora de nuestras sociedades est inspirado en el principio de la colaboracin, no estamos educando para colaborar aunque naturalmente estemos diseados para ello. Las empresas (especialmente las grandes) no suelen ofrecer las mejores condiciones para innovar ya que visten a sus empleados con una camisa de fuerza: les pagan para mantener la rentabilidad y actuar acorde a los procedimientos establecidos para hacer las cosas. Los mtodos tradicionales de gestin no sirven para gestionar el conocimiento e innovar. Gestin del conocimiento e innovacin estn unidos por un slido cordn umbilical entre ambas disciplinas. No es lo mismo saber hacer que saber crear, ambos son conocimientos pero muy distintos. Crear es pensar algo nuevo, innovar es hacer algo nuevo. Cmo vas a innovar si no gestionas el conocimiento? #CONTENIDO

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EMERGENCIA DE LA CIENCIA, LA TECNOLOGA Y LA INNOVACIN (CTI) EN EL PER

Villarn, Fernando2

El libro Emergencia de la ciencia, la tecnologa y la informacin (CTI) en el Per, ha sido elaborado por un equipo conducido por Fernando Villarn, ingeniero industrial y magister en economa, con la colaboracin de Romina Golup, economista especializada en gestin de la ciencia, la tecnologa y la innovacin. La propuesta se fue enriqueciendo a travs de mesas de debate en las que participaron expertos en el tema y representantes tanto de la OEI como de buena parte de las instituciones peruanas relacionadas con la ciencia, la tecnologa y la innovacin. Contribuyeron, igualmente, a enriquecer el documento los comentarios y sugerencias de cientficos peruanos que residen en el exterior. El documento presenta el desarrollo econmico y social peruano de los ltimos decenios en cifras y porcentajes que permiten compararnos con lo que ocurre en otros pases ya desarrollados o emergentes. Aborda, en segundo lugar, el tema del crecimiento sostenible en el largo plazo. Analiza, luego, la situacin de la ciencia, la tecnologa y la innovacin en nuestro medio, estableciendo tambin comparaciones con pases de la regin. El documento termina con un conjunto de propuestas que sugieren caminos para asentar, de manera definitiva, el cultivo esmerado y sostenido de la ciencia, la tecnologa y la innovacin y su relacin con el desarrollo de la sociedad peruana.

Resumen ejecutivo Desde una mirada de largo plazo, se pueden caracterizar tres fases en la economa peruana; una primera de expansin, que va de 1950 hasta 1975, con un crecimiento del ingreso per cpita de 2.7% anual, una segunda fase de retroceso, que va desde 1976 hasta 1992, con una cada del ingreso per cpita de -2.2% anual, y una tercera fase de auge, que va de 1993 al 2008, con un crecimiento del
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El libro se puede bajar de la siguiente direccin:

http://www.oei.es/salactsi/EmergenciaDeCtiEnPeru.pdf
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ingreso per cpita de 3.6% anual. Este ltimo perodo ha sido el mejor de toda la historia econmica del Per. Los fundamentos de este crecimiento han sido la aplicacin de polticas macroeconmicas sensatas a partir del ao 1990, que permitieron superar el caos de la economa peruana producido en el perodo 1985-1990, y las reformas estructurales fallidas de fines de los sesentas. Las exportaciones fueron uno de los motores principales de este comportamiento, con dos perodos de crecimiento acelerado, de 1990 a 1997, en las que crecieron a un ritmo de 16% anual, y sobre todo en el perodo 2001 al 2008 con un crecimiento de 24% anual, muy por encima de la evolucin del PBI. Si bien el pas aprovech adecuadamente el auge de la demanda mundial por minerales y productos agrcolas, generada por la China y la India, tambin influyeron los cambios institucionales como la creacin del Ministerio de Comercio Exterior y las polticas comerciales activas como la firma de varios Tratados de Libre Comercio con diversos socios comerciales. Los efectos del crecimiento transcendieron la esfera econmica y se reflejaron en las variables sociales. La poblacin en situacin de pobreza baj de 57.4% en el ao 1990 al 34.8% en el 2009, y la pobreza extrema tambin se redujo, de 26.8% en 1990 al 11.5% en el 2009. Estos resultados han sido producto del elevado y sostenido ritmo de crecimiento econmico, confirmando la experiencia mundial iniciada por los cuatro tigres del sudeste asitico y luego por China y la India, aunque tambin hay que considerar los diversos programas y polticas sociales aplicadas en los ltimos aos. Estos innegables logros han sido posibles por el cumplimiento de las siguientes condiciones: (i) la continuidad en las polticas pblicas, a lo largo de cuatro gobiernos, (ii) haber convertido la estabilidad y el crecimiento econmico en una prioridad nacional, con el apoyo de todas las fuerzas econmicas, polticas y sociales, (iii) la construccin de instituciones slidas y eficaces en el campo econmico, llamadas islas de eficiencia, (iv) utilizar recursos humanos calificados y alineados con objetivos estratgicos, que recibieron el respaldo poltico necesario para producir los cambios necesarios. Sin embargo, estos resultados econmicos y sociales no estn garantizados. La experiencia internacional y las teoras del desarrollo nos demuestran que la principal fuente de crecimiento de largo plazo viene de los cambios tecnolgicos, que no son otra cosa que la aplicacin del conocimiento a la produccin de bienes y servicios. Los pases desarrollados, as como los pases emergentes ms exitosos, priorizan la Ciencia, la Tecnologa y la Innovacin (CTI) y realizan grandes y sostenidas inversiones en Investigacin y Desarrollo (I&D), para asegurar el crecimiento econmico y el bienestar de su poblacin, al mismo tiempo que buscan la supremaca econmica, poltica y militar (tambin basada en el esfuerzo en CTI). Corea del Sur y Taiwn (China) tenan en 1960 cerca de la mitad del ingreso per cpita del Per; hoy da tienen 19,114 dlares (corrientes) y 17,480 dlares, respectivamente, y son parte del primer mundo, mientras que el Per slo tiene 4,477 dlares, y todava est en el tercero. Brasil tena en 1960 un ingreso per cpita menor al peruano, hoy tiene el doble y se ha convertido en una potencia mundial. Los pases desarrollados, que han pasado por sus propias revoluciones cientficas e industriales, desde fines del siglo 18, y poseen un alto nivel de actividad cientfica y tecnolgica, as como logros consolidados en el bienestar de sus poblaciones, siguen invirtiendo fuertemente en I&D. La primera potencia del mundo, Estados
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Unidos invierte 2.7% del PBI, Japn destina 3.4% de su PBI, Alemania 2.6%, Francia 2.1% y Reino Unido 1.8% (todas cifras del ltimo reporte de la UNESCO). Pases pequeos, que quieren acercarse a los ms desarrollados, y que en algunos casos ya tienen ingresos per cpita mayores, tambin invierten significativamente en I&D; es el caso de Israel, que es el pas que ms invierte en el mundo, el 4.6% del PBI, Suecia invierte el 3.7% de su PBI, Finlandia 3.5%, Corea del Sur 3.5%, Suiza 2.9%, Austria 2.7%, Taiwn 2.7% y Singapur 2.6%. Los gigantes asiticos, que van a ser las primeras potencias econmicas en pocas dcadas, todava no tienen estos niveles de inversin, pues China destina el 1.5% de su PBI a las actividades de I&D, as como la India que invierte 0.8%; pero, y es un pero muy importante, son los pases que ms incrementan sus inversiones. Cada ao, China incrementa sus inversiones en I&D en 22%, y la India lo hace en 8%, mientras que las inversiones en I&D de los pases desarrollados slo crecen al 5% anual. Otros pases que incrementan aceleradamente sus inversiones en I&D son Malasia, Singapur y Tailandia, con crecimientos anuales de 17%, 14% y 14%, respectivamente (datos de la National Science Foundation de Estados Unidos2010). Algunos economistas peruanos, al escuchar cuestionamientos al modelo de crecimiento, han afirmado que se puede crecer indefinidamente exportando materias primas con escaso valor agregado y generando poco empleo en el sector moderno, y han citado los ejemplos de Canad, Australia y Finlandia. Efectivamente, estos pases son exportadores de minerales, madera y otros recursos naturales; sin embargo tambin invierten fuertemente en I&D. Australia destina el 2,2% de su PBI con este fin, Canad el 2.0% de su PBI, y Finlandia el 3.5%. El argumento es al revs: estos pases son conscientes que no pueden vivir indefinidamente de sus recursos naturales y usan estas rentas temporales para invertir en el conocimiento, nica garanta del crecimiento en el largo plazo. En Amrica Latina, Brasil es el pas que ms invierte en I&D, el 1.0% del PBI, seguido de Chile, con el 0.7% de su PBI, luego vienen Mxico y Argentina, que destinan el 0.5% de sus respectivos PBI para actividades de I&D. En dramtico contraste con todos estos pases, grandes y pequeos, desarrollados y en desarrollo, exportadores e importadores de materias primas, as como vecinos regionales, el Per slo invierte 0.15% de su PBI en actividades de I&D, uno de los niveles ms bajos de Amrica Latina y del mundo. Otros indicadores de CTI son igualmente lamentables, como es el caso de la inversin en I&D per cpita: Brasil gasta 92 dlares por habitante, Chile 76, Argentina 59 y Mxico 56, mientras que el Per slo invierte 9 dlares por habitante. En el Coeficiente de Invencin (nmero de patentes anuales por cada milln de habitantes) estamos todava peor, mientras que Brasil tiene 5.5 patentes y Argentina 2.4, el Per tiene 0.10 por cada milln de habitantes. En publicaciones cientficas con referato, Brasil public 178,000 documentos en 5 aos, Chile public 24,000 en el mismo perodo, y Per slo public 1,800. Ciertamente no hay ninguna correspondencia entre los logros macroeconmicos recientes con las cifras de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (CTI). Es como si furamos un pas del primer mundo en cifras macroeconmicas y, al mismo tiempo, un pas del cuarto mundo en cifras de CTI. Lo que demuestra la fragilidad de nuestro crecimiento, que ciertamente no da cabida para el triunfalismo. Desgraciadamente esta situacin no es slo de tiempos recientes. A principios del siglo 20, en el ao 1908, el Ing. Juan Alberto Grieve fabric el primer automvil con
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motor de combustin interna peruano, y uno de los primeros en Amrica Latina. Cuando llev a pasear al presidente de ese entonces, Augusto B. Legua, le pidi que lo apoyara para producir ms autos. La respuesta que recibi fue: nosotros necesitamos de los productos de los pases avanzados y no de experiencias con productos peruanos. Esta manera de pensar persiste en la clase poltica peruana hasta el da de hoy. El menosprecio por la CTI en el Per se debe a una mezcla de ignorancia por parte de los gobernantes y funcionarios, de colonialismo mental que se mantiene desde los inicios de la repblica, de complejo de inferioridad que nos cree incapaces de hacer cosas mejores a los pases desarrollados, de mediocridad que impera en muchas entidades pblicas, universidades y empresas mercantilistas, de temor al pensamiento crtico de los investigadores, y, finalmente, a la corrupcin gubernamental que toma decisiones en funcin a intereses particulares y de grupo, y no de los intereses generales del pas. Afortunadamente, y a pesar de este abandono oficial, hay muchos cientficos, investigadores, profesores, funcionarios y empresarios que han seguido empujando el carro de la CTI en el Per, aplicando toda su capacidad de trabajo, creatividad y persistencia, remontando dificultades y resolviendo los problemas que se les ponan al frente. As, tenemos un conjunto de experiencias, instituciones y personas que han logrado resultados significativos en sus actividades. Estos son los casos de los Centros de Innovacin Tecnolgica (CITEs) pblicos y privados, impulsados por el Ministerio de la Produccin, el Programa Nacional de Ciencia y Tecnologa (tambin conocido como FINCYT), ubicado en la PCM, el INCAGRO (Programa para la Innovacin y la Competitividad del Agro Peruano), del Ministerio de Agricultura, los Encuentros Cientficos Internacionales (ECIPERU), el laboratorio de manipulacin de molculas individuales de la Universidad Cayetano Heredia en convenio con la Universidad de Berkeley, el Centro de Innovacin y Desarrollo Empresarial (CIDE) de la PUCP, las experiencias de los Consejos Regionales de CTI del CONCYTEC, el Instituto Geofsico del Per (IGP), el Centro Peruano-Japons de Investigaciones Ssmicas y Mitigacin de Desastres (CISMID) de la UNI, el Instituto de Investigacin de la Amazona Peruana (IIAP), la Fundacin Per y las redes de inversionistas ngeles, entre otras experiencias relevantes. Sin embargo estas experiencias aisladas, y todo el entusiasmo desplegado en ellas, no son suficientes para rescatar al Per de la grave situacin en la que se encuentra, en materia de CTI. Resulta indispensable tomar decisiones hoy da, para asegurar el crecimiento econmico sostenido, el logro de los objetivos sociales y garantizar el bienestar de las futuras generaciones. Es necesario avanzar en una agenda de corto plazo, con los siguientes puntos: 1. Lograr una masa crtica de investigadores en el Per, a travs de tres mecanismos: (i) becas de PHD para estudios en el exterior para investigadores peruanos, (ii) programa de repatriacin de investigadores de alto nivel con adecuadas remuneraciones y condiciones fsicas de trabajo, y (iii) programa de importacin de investigadores de alto nivel de los pases emergentes, principalmente China e India, que tienen los ms altos niveles de conocimiento, que demandan inversiones muchos menores a las de los investigadores de pases desarrollados. 2. Crear un sistema de incentivos para los investigadores actuales de las universidades y centros de investigacin basado en la meritocracia y en funcin a resultados, que supere el actual sistema de remuneraciones que premia el

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inmovilismo y fomenta la mediocridad. Una posibilidad es crear la Carrera del investigador. 3. Disear e implementar un sistema de incentivos tributarios para las empresas privadas que realizan actividades de Investigacin y Desarrollo en los campos prioritarios del pas; adaptando a nuestra realidad las mejores prcticas internacionales. 4. Incrementar significativamente la inversin en CTI para los prximos cinco aos, a un ritmo de 50 millones de dlares anuales. 5. Mantener y fortalecer los Fondos Concursables como el FINCYT, el INCAGRO y el FIDECOM, asegurando su independencia y profesionalismo. Priorizar el financiamiento de proyectos de innovacin de las empresas peruanas, en asociacin con universidades y centros de investigacin de excelencia. 6. Definir por consenso, y consolidar, los campos prioritarios para la investigacin y el desarrollo cientfico, tecnolgico e innovador. En principio estos campos son: (i) Biotecnologa, (ii) Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (TICs), (iii) Nanotecnologas, (iv) Ciencias de los materiales y (v) Energas renovables. 7. Fortalecer las instituciones del sistema de CTI peruano, logrando la excelencia en ellas, desarrollando los mecanismos de coordinacin y articulacin indispensables. 8. Paralelamente, se define y fortalece a la entidad encargada de coordinar y liderar este complejo sistema. Sin una visin de largo plazo, un liderazgo eficaz y reconocido por todos, va a ser muy difcil dar el salto cualitativo que el pas requiere. La creacin del Ministerio de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (Min. CTI) puede ser un paso en este camino institucional, una vez conseguida la masa crtica de investigadores, instituciones y empresas trabajando en actividades de CTI, con nivel y certificacin internacionales. 9. Crear un Foro de la Ciencia, Tecnologa e Innovacin (Foro CTI) con el objetivo de realizar incidencia poltica (en este gobierno, este Congreso, y los candidatos para las elecciones presidenciales del 2011) para ubicar a las CTI como prioridad nacional y lograr los fondos necesarios para su adecuado desarrollo. Este Foro no entra en competencia con las otras instancias de coordinacin que ya existen en el campo de la CTI. El da que se cumpla la agenda de corto plazo, el Foro deja de existir. Participaran en este Foro, las Instituciones y personas reconocidas por sus aportes al desarrollo de la CTI en el Per, y con capacidad de lograr sus objetivos.

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LOS PARQUES TECNOLOGICOS 3

Los Parques Tecnolgicos y Cientficos deben desempear un papel importante en la Economa del Conocimiento. Este modelo comprende tres elementos principales: empresas, centros de educacin y zonas residenciales. Adems, su columna vertebral son las infraestructuras de informacin y comunicacin, es decir, las que se basan en estas tecnologas (TICs). La integracin de estos tres elementos multiplicar exponencialmente la eficiencia de los Parques Tecnolgicos. Qu hace un parque tecnolgico: Realiza una gestin especializada en tecnologa e innovacin al servicio de los empresarios, para lo cual cuenta con un espacio y una infraestructura tecnolgica de punta. Quienes pueden ubicarse en un parque tecnolgico: Empresas con productos de alto valor agregado, centros de desarrollo tecnolgico, incubadoras de empresas, empresas que brinden servicios logsticos nacionales e internacionales, laboratorios, entre otros. Para qu sirve un Parque Tecnolgico: para fomentar el desarrollo tecnolgico, la innovacin, la articulacin entre la oferta y demanda tecnolgica, estimular la transferencia tecnolgica y en general para mejorar la productividad y competitividad de las empresas. Qu se requiere para crear un parque: Visin de mediano y largo plazo, actores claves. (gobierno, empresa, academia), una Poltica industrial, tecnolgica y regional, Talento humano, Objetivos claros, Generacin y participacin en programas regionales, nacionales e internacionales de innovacin y desarrollo tecnolgico, un Plan estratgico, Recursos financieros y Confianza en el desarrollo de la regin. La India est convirtindose en una potencia econmica, con Parques Tecnolgicos que utilizan un modelo de gestin e innovacin en el cual participa el estado, la empresa y las universidades e institutos; cada uno asumiendo compromisos diferentes: el estado facilitando la creacin de nuevas empresas y reduciendo la burocracia y simplificando la regulacin, la empresa invirtiendo fuertes sumas de dinero en descubrimientos, avances cientificos-tecnologicos que nacen en los IT. Este modelo que ya es conocido en EEUU y Europa est convirtiendo a estos Parques Tecnolgicos en centros mundiales de desarrollo cientfico y tecnolgico. De hecho muchas multinacionales ya se han sumado como: Unilever, Bayer, Dupont, Montsanto, HP, General Motors, Google,etc. Los IT (Institute of Technology) de Delhi y otros de Bangalore, Bombay, Calcuta, etc., son centros de excelencia donde se forman ingenieros y cientficos pero con un aprendizaje prctico, adems de exigente, promueve la creacin de nuevas empresas de orden tecnolgico y hasta llegan a incubarlas antes de lanzarlas a la inversin de empresas locales y extranjeras.

Recuperado de: http://innovatecperu.wordpress.com/ 15

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Desde hace ya muchos aos, la mayora de pases, regiones y ciudades del mundo desarrollado y en vas de desarrollo suean con replicar el xito cosechado por Silicon Valley. Pero, cuando surgi Silicon Valley, a quin intentaba imitar? Obviamente a nadie, porque no exista nada similar en el mundo. Entonces qu ocurri? Surgi de forma espontnea? He aqu algunas razones: Tierra de emprendedores: desde los conquistadores espaoles, pasando por los buscadores de oro, los que hicieron negocios alrededor de los picos y las palas. Talento internacional y una cultura abierta: (razas, religiones, sexo, etc.) pasin por inventar, la falta de temor al riesgo, el respeto estricto por la cultura tecnolgica, el espritu inconformista de los emprendedores, el paisaje que proporciona multiculturalidad. Inversiones como los Business Angels y el Capital Riesgo: Empresarios que han tenido xito econmico y llegan a Silicon a la caza de enormes oportunidades, con la idea esencial de invertir parte de sus fortunas para financiar a jvenes cerebros innovadores. Universidades como ncleo de generacin de tecnologa punta: Pero sobre todo por su papel de transferencia de tecnologa. El Estado como agente dinamizador: La leccin que otras regiones tienen que aprender de Silicon Valley es glorificar y abrazar a sus empresarios que han fracasado. Pases como Alemania, Japn, Francia e India necesitan cambiar sus leyes para permitir que empresas de alta tecnologa puedan ser iniciadas y cerradas con ms facilidad. En el mundo de la alta tecnologa por lo menos, la experimentacin y la asuncin de riesgos son los caminos hacia el xito, y que el xito es a menudo precedido por uno o ms fracasos. La capacidad de anticipar tendencias y cambios de modelo: Los ms grandes expertos en tendencias, viven en Sillicon Valley, desde el Mac, las TICs hasta Biotechs y ms tarde Cleantech. Atraccin del talento global: Aspectos como la clasificacin del talento, interpretacin del mercado de talentos, evidencia emprica sobre el desempeo del talento, polticas que favorezcan al talento. Mi comentario: Hace poco un especialista en negocios explic que Amrica Latina cuenta con 300 parques tecnolgicas, de los cuales 150 se encuentran en Mxico. Podemos en el Per desarrollar parques tecnolgicos de calidad que estimulen la creatividad, la competitividad y el desarrollo sostenible? Es posible hacerlo? Qu roles y responsabilidades le corresponden en esta iniciativa al Estado (en sus tres niveles) a los empresarios, a los centros de formacin tcnico profesional y a los centros de investigacin? Hay inters real por financiar la innovacin, la ciencia y la tecnologa en el Per? Si no se hace qu consecuencias traer para el futuro de nuestros conciudadanos? #CONTENIDO

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CINCO LECCIONES DE INDIA4 Andres Oppenheimer

Hay varias lecciones que Amrica Latina podra extraer del rpido desarrollo de India, que ha ayudado al pas a cuadruplicar su clase media y a sacar de la pobreza a ms de 100 millones de personas en las ltimas dos dcadas. Recordemos que la economa de India ha estado creciendo a un ritmo constante durante los ltimos 15 aos, alcanzando tasas de crecimiento anual del 8 por ciento en los ltimos dos aos. Durante mi visita de dos semanas a India, formul a varios altos funcionarios la misma pregunta: Que est haciendo la India para crecer casi dos veces ms rpidamente que Amrica Latina, y estar reduciendo la pobreza mucho ms que los pases latinoamericanos? Muchos pases latinoamericanos haran bien en seguir algunos ejemplos de India. Las respuestas que recib fueron sorprendentemente francas, y acertadas. Antes de entrar en detalles, recordemos que la economa de India ha estado creciendo a un ritmo constante durante los ltimos 15 aos, alcanzando tasas de crecimiento anual del 8 por ciento en los dos ltimos. En comparacin, Amrica Latina ha crecido alrededor del 4.5 por ciento en los ltimos dos aos. Y tambin dejemos en claro que en India hay cosas que pocos querramos emular en Amrica Latina, como el sistema de castas -que aunque prohibido por las leyes, sigue vigente-, su costumbre generalizada de realizar "matrimonios arreglados" por los padres, o las crnicas de los 10 millones de abortos de mujeres en las ltimas dos dcadas por parte de padres que slo quieren tener hijos varones. Sin embargo, hay varias lecciones que Amrica Latina podra extraer del rpido desarrollo de India, que ha ayudado al pas a cuadruplicar su clase media y a sacar de la pobreza a ms de 100 millones de personas en las ltimas dos dcadas. Primera leccin: la continuidad rinde sus frutos. A diferencia de muchos pases latinoamericanos que cambian sus polticas econmicas con cada nuevo gobierno, India ha mantenido el rumbo de sus reformas econmicas. Desde 1991, India ha abierto la mayora de los sectores de su economa incluyendo aerolneas, ferrocarriles y compaas telefnicas- al sector privado, sin generar grandes resistencias. Aunque India es una democracia ruidosa, existe un consenso general de que la estabilidad genera inversin, y que no hay crecimiento sin inversin. Hasta los comunistas de India se han vuelto promotores de las inversiones. Este mes, el gobierno comunista del estado de Bengala Occidental acapar los titulares al otorgarle tierras rurales a la multinacional Tata Motors para que construya una planta automotriz, y pese a violentas protestas por parte de agricultores y campesinos locales.
El autor es corresponsal extranjero y columnista de The Miami Herald y El Nuevo Herald. Recuperado de: http://www.indiga.org/economy/eco_5lecciones.php
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Segunda leccin: hay ms de una manera de privatizar. A diferencia de lo que ocurri en varios pases latinoamericanos, que vendieron grandes monopolios estatales a inversionistas privados, India ha permitido sobrevivir a varias empresas estatales, pero las ha obligado a competir con las nuevas firmas privadas. Eso ayud a reducir la oposicin social a las privatizaciones. "Hace 10 aos, las telecomunicaciones eran un monopolio del estado", me coment Montek Singh Ahluwalia, el Ministro de Planificacion de India. "No privatizamos todo el sistema de telecomunicaciones estatal, como lo hizo Brasil, sino que abrimos el sector a empresas privadas. Les permitimos participar, cosa que antes no podan hacer". Tercera leccin: el gradualismo rinde frutos. A diferencia de lo que hicieron muchos pases latinoamericanos, que privatizaron las empresas estatales de la noche a la maana, India abri su economa gradualmente, en el transcurso de los ltimos 15 aos. Cuarta leccin: invertir en la educacin da resultados. Gran parte del actual crecimiento econmico de India se debe a la prspera industria informtica del pas, que genera ingresos de 23 mil millones de dlares al ao. Las compaas multinacionales ms grandes del mundo han establecido sus centros de software en Bangalore y en Hyderabad. Acuden ah para aprovechar la oferta de los ms de 300 mil ingenieros que India genera al ao, y que ofrecen sus servicios por sueldos mucho ms bajos que en los pases industrializados. Tomando como punto de partida el legado educativo del imperio britnico, la India recin independizada, cre, en 1951 el Instituto Tecnolgico de la India, una universidad estatal con estndares de admisin ms estrictos que los de Harvard (tiene 130 candidatos para cada puesto de alumno, contra 10 candidatos por alumno en Harvard). Quinta leccin: la meritocracia tiene sus ventajas. Mientras que la educacin en India es en gran parte gratuita, el pas estableci un sistema escolar meritocrtico, en el que los estudiantes tienen que aprobar rigurosos exmenes de ingreso en la escuela secundaria, y cuyas calificaciones ayudan a determinar a qu universidad pueden asistir. La competencia empieza en el jardn de infancia: tanto, que la Suprema Corte tuvo que intervenir recientemente para moderar los exmenes en los jardines de infancia para los nios as como las entrevistas a los padres. La Corte dictamin dichos exmenes, suponan demasiado estrs para los nios a una edad tan temprana. #CONTENIDO

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EL ENCADENAMIENTO EDUCACIN Y EMPLEO: ENTRE ESLABN PERDIDO Y REPRODUCCIN DE LAS DESIGUALDADES 5 Por: Martn Hopenhayn*

Las dificultades que enfrenta la juventud latinoamericana para transitar desde la educacin al empleo (y desde la dependencia hacia la autonoma econmica) son conocidas. Por cierto, hay fuertes brechas al interior de la propia poblacin joven segn origen socioeconmico, espacial y tnico-racial en cuanto a sus logros educacionales (aos de escolaridad, conclusin de ciclos formales) y a sus aprendizajes efectivos en la escuela. Estas brechas determinan en fuerte grado sus trayectorias ocupacionales posteriores, lo que estructura o reproduce fuertes desigualdades a lo largo del ciclo de vida y de una generacin a la siguiente. La educacin constituye el principal mecanismo para acumular capital humano y tener buenas oportunidades de acceso al empleo en las trayectorias de vida. A la vez es el expediente para contar con tasas de retorno a lo largo de la carrera laboral, que impliquen ingresos y consiguiente acceso a bienestar. Y cada vez ms, capital cultural y capital humano son los activos para participar de los cdigos culturales que hacen de fuelle entre tradicin y cambio, ejercer ciudadana activa y comunicarse en la sociedad de la informacin. Poca o mala educacin es, por tanto, aguafiestas de la inclusin social. En trminos gruesos, el nivel decisivo para considerar la actual relacin entre logro educativo y movilidad sociolaboral en Amrica Latina, es el del ciclo secundario y su conclusin. All est, adems, el mayor problema, porque las brechas se hacen mucho ms fuertes en este nivel. Los datos son elocuentes y revelan la enorme brecha en logros educativos. A excepcin de la variable de gnero, en que hoy las mujeres ya tienen, en promedio, ms logros educativos que los hombres jvenes, el resto habla por s solo: en el primer quintil el porcentaje de jvenes de 20 a 24 aos que concluye educacin secundaria en Amrica Latina es poco ms de una cuarta parte en relacin al porcentaje que lo hace en el quinto quintil6; y en zonas rurales, mientras el porcentaje de conclusin de este nivel entre no indgenas ronda la mitad del promedio a nivel total, en el caso de los indgenas rurales en este tramo etario el porcentaje es an ms bajo (ver grfico 1). En trminos de la conclusin de la educacin universitaria, si bien son niveles bajos en todos los grupos (salvo hijos de padres con universitaria completa y en menor medida, en hogares del quinto quintil), las brechas son proporcionalmente an mayores. Con estos contrastes, es difcil pensar que la educacin hace de palanca de movilidad
Publicado en Tendencias en Foco n22. Recuperado el 23/10/2012, de: http://www.redetis.org.ar/node.php?id=100655&elementid=8851 6 Tomo aqu ese rango etario porque siendo todava jvenes, suponemos que quienes no completaron secundaria a esa edad es porque ya no estn, ni estarn, escolarizados en el sistema.
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social, de igualacin de oportunidades y de compensacin a las desigualdades de origen. La reproduccin intergeneracional de las brechas es lo primero que se tiende a pensar ante estas evidencias. Grfico 1. Porcentaje de conclusin del nivel secundario superior entre jvenes de 20 a 24 aos segn condicin de nivel de ingreso per cpita y segn sexo. Amrica Latina (18 pases), alrededor de 2008

Fuente: Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de tabulaciones especiales de las encuestas de hogares de los pases. Nota: Las cifras respecto a jvenes indgenas y no indgenas refieren a 8 pases, y corresponden a 2007. La conclusin de secundaria es un umbral decisivo para las perspectivas de movilidad sociolaboral a lo largo de la vida activa. De una parte, y mediando que los aprendizajes sean acordes con el nivel, supone un umbral de adquisicin de competencias generales y desarrollo de capacidades que prepara para la vida productiva. De otra parte, implica una credencial fuerte que el mercado de trabajo premia de manera significativa, marcando una diferencia significativa el tener o no tener dicha credencial. Y si bien en una dcada y media (entre 1990 y 2006) el porcentaje de jvenes que culminaron la enseanza secundaria completa pas de 27% a 51% en Amrica Latina, estamos muy lejos de consagrar por va educativa una dinmica universal de movilidad ascendente. Se da as un bloqueo a la movilidad, porque con padres de bajos ingresos y baja educacin, los hijos tienden a completar bajos logros educativos, lo que a su vez los confina a empleos de bajos ingresos, y as sucesivamente. A continuacin esto se ilustra con mayor detalle. Como se ve en el cuadro siguiente, hay una alta correlacin entre clima educacional del hogar (aos o logros educacionales de los padres) y logros educativos de los hijos. Mientras slo 3,4 de los hijos (lnea azul, eje vertical) de padres con primaria incompleta (lnea horizontal) concluye estudios terciarios, este ndice asciende a 71,6% cuando los padres ostentan terciaria completa. En conclusin de secundaria (lnea verde) estos ndices son de 32,7 y 91,1% respectivamente. El vaso medio lleno indica, por el contrario, que 1 de cada
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3 hijos de padres que no concluyeron la primaria, culminan la secundaria, y 85,5% concluye primaria. Grfico 2. Porcentaje de jvenes de 25 a 29 aos que completaron diversos niveles educacionales, segn clima educativo del hogar*. Amrica Latina (18 pases), alrededor de 2006

Fuente: Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de tabulaciones especiales de las encuestas de hogares de los pases. CEPAL, Panorama Social de Amrica Latina 2010. Nota: Promedio de aos de estudio del padre y de la madre. Lo que esto indica, entonces, es la alta correlacin (y consecuente rigidez) entre estratificacin educacional de padres y de hijos, pero al mismo tiempo una clara dinmica de superacin en la educacin de los hijos respecto de los padres. Hay, pues, movilidad sistmica por expansin conjunta de los umbrales de logros, pero rigidez de estratificacin en perjuicio de los niveles socioeconmicos ms bajos, los rurales, los indgenas y afrodescendientes. El grfico siguiente resume un ejercicio ilustrativo hecho por la CEPAL en relacin a los aos de escolaridad requeridos para tener perspectivas auspiciosas de movilidad social, en el ciclo inmediatamente posterior a la salida del sistema educativo. Para ello toma la poblacin ocupada en el tramo etario de 20 a 29 aos, y en funcin de sus retornos salariales a la educacin que ostentan, estima los aos de escolaridad requeridos, actualizados en torno al 2006, para contar con mayores posibilidades de salir de la pobreza, o bien mantenerse fuera de la pobreza, o bien lograr ingresos laborales superiores al promedio. Dicho de otro modo, la estimacin marca el punto de separacin, en umbral educativo, entre ms o menos opciones de inclusin social. Tal punto de corte vara entre pases, pero lo que llama la atencin es que como promedio para el conjunto de pases considerados, los 12 aos de escolaridad equivalentes a secundaria completa seran un umbral aproximativo para tener ingresos laborales superiores al promedio (de ocupados jvenes, de 20 a 29 aos). Y el promedio no es muy alto si se considera el altsimo nivel de desempleo y precariedad laboral en ese grupo de edad.

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Grfico 3. Aos de estudio requeridos para tener una menor probabilidad de estar en la pobreza, o ingresos laborales mayores al promedio de los ocupados de 20 a 29 aos de edad. Amrica Latina (18 pases), alrededor de 2006 Fuente: Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de tabulaciones especiales de las encuestas de hogares de los respectivos pases. Notas: 1. Ocupados que trabajan 20 o ms horas a la semana. 2. Zonas urbanas. Los grficos 4a y 4b resultan elocuentes en cuanto a la estrecha relacin entre logro educativo y trayectoria laboral posterior. Como se observa en el primer grfico, tanto para la poblacin juvenil que pas en etapas ms recientes por el sistema educacional, como para el ciclo de vida (casi) completo en el mundo del trabajo, solo a partir de la asistencia a alta secundaria se reduce a menos de la mitad la probabilidad de caer en la informalidad en las trayectorias del empleo, vale decir, a condiciones laborales que por lo general implican bajos ingresos, precariedad contractual y ausencia de proteccin social por va ocupacional. Si bien la tasa de informalidad es mayor en la poblacin adulta (30 a 64) que en la PEA juvenil (15 a 29) para todos los niveles educativos, aun as resulta dramtico que entre los jvenes que slo alcanzan primaria completa, 2 de cada 3 quedan confinados a la informalidad laboral. Inversamente, cuando se mide la calidad del empleo en ingresos laborales, para todos los niveles educacionales los adultos de 30 a 64 aos perciben mayores remuneraciones que los ocupados jvenes (15 a 29 aos). Esto tiene una doble explicacin: la devaluacin educativa que hace que quienes entran hoy al mercado laboral tengan un retorno por ao educativo acumulado menor que quienes lo hicieron en generaciones precedentes; y que los ingresos discriminan negativamente a los jvenes, quienes duplican o triplican la tasa de desempleo de los adultos. Con todo, importa destacar que para el caso de la PEA, tanto adulta como juvenil, los grandes saltos se producen entre quienes solo completaron secundaria y quienes accedieron a estudios universitarios incompletos y, muy especialmente, entre quienes tienen estudios universitarios incompletos y quienes tienen ttulo universitario. El retorno a los distintos niveles educativos, estimado por incremento de ingresos con cada salto en logros educacionales es claramente diferenciado. Considerando un promedio simple para 18 pases de la regin este retorno es de 4,9% por ao adicional de educacin en primaria, 7,3% por ao adicional en secundaria, y 16,2% por cada ao en postsecundaria. Estos datos promedio ocultan, empero, grandes diferencias por pases: la educacin primaria tiene un retorno desde 1% por ao adicional de educacin en Costa Rica a 9,1% en Honduras, de 3% en Bolivia a 13,2% por ao en educacin secundaria en
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Guatemala, y de 8,7% en Argentina a 29% en postsecundaria (CEPAL, Panorama Social 2010).

Brasil para educacin

Grfico 4. Tasas de informalidad e ingresos laborales mensuales de la poblacin ocupada de 15 a 29 aos, de 30 a 64 aos y de 15 aos y ms, segn el nivel educativo alcanzado. Amrica Latina (18 pases), circa 2008 (En porcentajes y dlares de 2000 ppa) a. Tasas de informalidad por nivel educativo

b. Ingresos laborales medios mensuales

Fuente: Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de tabulaciones especiales de las encuestas de hogares de los respectivos pases. Nota: La definicin de la duracin de los ciclos educativos se realiz de acuerdo a la Clasificacin Internacional Normalizada de la Educacin (CINE) de 1997. En este sentido, la educacin tiende a reproducir las desigualdades socioeconmicas entre los hogares de origen, lo que a su vez reproduce y hasta amplifica las brechas de las y los jvenes en el acceso al mercado laboral. En este punto, resultan interpeladas tanto las polticas educativas como de empleabilidad juvenil. Al respecto merece destacarse que, en todos los pases de Amrica Latina, el retorno de la educacin se incrementa ms que en cualquier otro nivel con un
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ao adicional de educacin postsecundaria. En promedio, un ao adicional de educacin postsecundaria incrementa los ingresos laborales en 15%, mientras que en el caso de la enseanza primaria lo hace slo en 5%. La tasa de retorno de la educacin postsecundaria es diferente para cada pas, variando entre 8% en Argentina y 26% en Brasil. Adems, las mujeres son las ms excluidas de las oportunidades laborales y a la vez presentan las mayores tasas de conclusin de los niveles educativos, lo que genera nudos crticos en esta articulacin educacin-empleo. El grfico 5 muestra que si bien entre las mujeres las tasas de retorno son mayores en secundaria y terciaria respecto de primaria, como en los varones, los ingresos laborales de los hombres son algo ms de 19% superiores a los de las mujeres a igual nivel educativo. Lo ms inquietante es que esta brecha no parece reducirse en aos recientes. Grfico 5. Trayectoria de los ingresos segn el nmero de aos de estudio entre asalariados de 20 aos de edad o ms que trabajan 20 o ms horas semanales, por sexo. Amrica Latina (18 pases).

Fuente: Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL) sobre la base de tabulaciones especiales de las encuestas de hogares de los respectivos pases. Notas: 1.Salarios con 0 aos de estudio de la categora de comparacin con mayores ingresos = 100 2.Promedio simple de las trayectorias de cada segmento del mercado de trabajo por pas. La trayectoria al interior de cada segmento se calcul con un modelo separado que no controla las restantes segmentaciones. Finalmente, es importante notar que 16% de las y los jvenes entre 15 y 29 aos en Amrica Latina no estn insertos en el sistema educacional ni en el mercado del trabajo (vase Grfico 6), evidenciando las dinmicas de exclusin juvenil. Este porcentaje no es significativamente menor en el caso de los jvenes de 15 a 19 aos respecto de quienes tienen entre 20 y 24 aos y entre 25 y 29 aos.
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Detrs de las y los jvenes que se encuentran en esta situacin se combinan quienes realizan labores domsticas no remuneradas o bien viven con alguna discapacidad, as como quienes no realizan ninguna tarea determinada. Sin embargo, constituyen un grupo de tamao considerable y que demanda atencin en funcin de la gran vulnerabilidad a la que potencialmente estn expuestos. Llama especialmente la atencin la significativa diferencia en cuanto a quienes realizan quehaceres domsticos, entre quienes las mujeres jvenes se encuentran sobre-representadas: 22% de las jvenes entre 15 y 29 aos se dedican exclusivamente a este tipo de labores, frente a 1,4% entre los varones jvenes de esta edad. Entre los 15 y 19 aos, plena edad de insercin educativa, 15% de las jvenes se dedican a esta actividad, porcentaje que aumenta a 27% entre quienes tienen 25 a 29 aos, dato detrs del cual seguramente es posible encontrar mayores indicaciones de la desigual insercin laboral entre hombres y mujeres en Amrica Latina. Sin embargo, entre quienes asumen como jefes/as de familia, tan slo 6% no estudia ni trabaja, y 82% de las y los jvenes en esta situacin slo trabajan, indicando que las responsabilidades familiares fruto de la emancipacin son un fuerte catalizador para ingresar al mercado laboral. Entre quienes tienen 15 y 19 aos y son jefes/as de hogar, 58% se dedica exclusivamente a trabajar, abandonando tempranamente los estudios, porcentaje que slo llega al 23% entre quienes no tienen obligaciones familiares. Nuevamente, se constata la precariedad de las condiciones que cimientan la emancipacin entre las juventudes de Amrica Latina. Finalmente, tambin es relevante destacar que en Amrica Latina quienes estudian y estn ocupados representan 42% de los que tienen entre 15 y 19 aos, 19% de quienes tienen entre 20 y 24 aos, y 10% entre los del grupo mayor. En todos los casos, el porcentaje de mujeres jvenes que estudian y trabajan supera al de los hombres. Dos comentarios se desprenden de este contexto. En primer lugar, es necesario consolidar polticas de apoyo para quienes se encuentran en esta situacin, incentivando la continuidad de sus estudios y facilitando su acceso a empleos que les permitan combinar ambas actividades. En segundo lugar, el porcentaje decreciente de quienes mantienen ambas ocupaciones en el tiempo ilustra las dificultades propias que Amrica Latina tiene para brindar oportunidades en esta lnea, cuestin que se ratifica al analizar las polticas educativas y de empleo disponibles en la regin. Grfico 6. Porcentaje de jvenes de 15 a 29 aos que no estudian ni trabajan remuneradamente, segn grupos de edad. Amrica Latina (18 pases), alrededor de 2009

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Fuente: Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de tabulaciones especiales de las encuestas de hogares de los respectivos pases. Notas: 1. Promedios ponderados. 2. Slo urbano.

* Martn Hopenhayn es Master en Filosofa por la Universidad de Pars. Posee una vasta trayectoria en docencia en Amrica Latina y publicaciones en temas tales como cambios de paradigmas del desarrollo, impactos socioculturales de la globalizacin, polticas educacionales, situacin de la juventud y cohesin social. Actualmente es director de la Divisin de Desarrollo Social de la CEPAL. ** La informacin presentada en este artculo se nutre de tres publicaciones previas, a saber: Panorama Social de Amrica Latina 2010 (CEPAL, 2011); Informe regional de poblacin en Amrica Latina y el Caribe 2011. Invertir en Juventud (CEPAL-UNFPA, 2012); y Educacin para la cohesin y la movilidad social de mi propia autora (en Educacin, desarrollo y ciudadana en Amrica Latina, edit. Por Alicia Brcena y Narcs Serra, CEPALSEGIB-CIDOB, Santiago y Barcelona, 2011). Las ideas y las opiniones expresadas en estos textos son propias de los autores y no representan necesariamente los puntos de vista de la UNESCO o del IIPE. Las designaciones empleadas y la presentacin del material no implican la expresin de opinin alguna, cualquiera que sta fuere, por parte de la UNESCO o del IIPE, concernientes al estatus legal de cualquier pas, territorio, ciudad o rea, o de sus autoridades, fronteras o lmites.

#CONTENIDO

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