Bench Marking Cons Trucci On

Informe Sectorial Perodo 2000-2001
Marzo de 2002
Generar oportunidades de crecimiento y mejoramiento competitivo para las empresas del sector construccin.
Corporacin de Desarrollo Tecnolgico FDI - Benchmarking
SISTEMA NACIONAL DE BENCHMARKING INFORME SECTORIAL 2000 - 2001
I. II.
RESUMEN EJECUTIVO ..............................................................................................................................2 INTRODUCCION .........................................................................................................................................3 2.1 2.2 2.3 2.4 ANTECEDENTES DEL SECTOR ..................................................................................................................3 ANTECEDENTES DEL PROYECTO ..............................................................................................................4 MEDICIN DE INDICADORES DE DESEMPEO Y BENCHMARKING .................................................................4 PARTICIPANTES .......................................................................................................................................6 INDICADORES DE DESEMPEO DE RESULTADOS, LNEA BASE 2001 .........................................7
III.
3.1 MEDIANA VS PROMEDIO ...........................................................................................................................7 3.2 CURVA DE RANKING Y GRFICO DE RADAR ...............................................................................................8 3.2.1 Curvas de Ranking ........................................................................................................................8 3.2.2 Grfico de Radar............................................................................................................................9 3.2.3 Procedimiento de Uso .................................................................................................................10 IV. ANLISIS INDICADORES DE DESEMPEO ......................................................................................11
4.1 PERODO DE ANLISIS DE LA INFORMACIN ............................................................................................11 4.2 DESVIACIN DE COSTO .........................................................................................................................11 4.3 DESVIACIN DE PLAZO ..........................................................................................................................13 4.4 INDICADORES DE EFICIENCIA DE LA MANO DE OBRA ................................................................................14 4.4.1 Eficiencia Respecto a las HH ......................................................................................................14 4.4.2 Eficiencia Respecto al Costo .......................................................................................................16 4.5 PRODUCTIVIDAD RENDIMIENTO GLOBAL .................................................................................................18 4.6 INDICADORES DE SEGURIDAD.................................................................................................................19 4.6.1 Indice de Accidentalidad..............................................................................................................20 4.6.2 Tasa de Riesgo............................................................................................................................21 4.7 CAMBIO EN EL MONTO CONTRATADO .....................................................................................................23 4.8 RAZN DE SUBCONTRATOS ...................................................................................................................24 4.9 COMENTARIOS FINALES .........................................................................................................................25 ANEXO A: ANTECEDENTES DEL PROYECTO .............................................................................................26 ANEXO B: TABLA DEFINICIN INDICADORES............................................................................................29 ANEXO C: QUE ES BENCHMARKING?.......................................................................................................30 ANEXO D: FICHAS DE INDICADORES DE RESULTADOS ..........................................................................32
Informe Sectorial Enero 2002 Fecha Ultima Modificacin 01/03/2002 - Versin 1.0
Pgina 1 de 32
I.
RESUMEN EJECUTIVO
Como parte del proyecto Centro de Servicios Tecnolgicos, de nuestra Corporacin, en el ao 2000 se dio inicio a las primeras actividades encaminadas a crear un Sistema Nacional de Benchmarking para Empresas Constructoras. La primera etapa consisti en el trabajo conjunto con siete empresas pertenecientes al Comit de Contratistas Generales, y participantes en el proyecto de Mejoramiento de la Gestin de Produccin de la Pontificia Universidad Catlica. Resultado de esto se definieron una serie de Indicadores de Desempeo de Resultados para proyectos de construccin. Los recursos necesarios para el desarrollo de esta etapa provinieron, en partes iguales, de la Cmara Chilena de la Construccin y de fondos propios de la CDT. El plazo de esta actividad fue de un ao, finalizando en Julio de 2001. La labor de la CDT consisti en desarrollar y apoyar la implementacin de este sistema de medicin de indicadores de desempeo, con el propsito de que las empresas constructoras puedan a travs de la comparacin, identificar los procesos con mayor potencial de mejoramiento. Asimismo, estos indicadores son claves para el seguimiento y control de los proyectos de construccin. Al mismo tiempo, y con el fin de realizar un benchmarking internacional, la CDT estableci relaciones tanto con el gobierno britnico, como con autoridades del BRE (Building Research Establishment) de ese pas. Especficamente se firm un acuerdo de colaboracin con el Centro para el Mejoramiento del Desempeo en la Construccin del BRE. Esto fue una de las actividades de la Misin Tecnolgica al Reino Unido organizada por la CDT en mayo de 2001. En Diciembre del ao 2000 se obtuvo los primeros resultados del proyecto. Estos permitieron construir lo que se ha denominado la "Lnea Base 1999-2000", sta reflej el desempeo alcanzado por los proyectos ya terminados por las empresas. En esa ocasin, la Base de Datos estaba integrada por slo 34 proyectos. En julio del 2001 el Fondo de Desarrollo e Innovacin, FDI CORFO resolvi adjudicar subsidio al Proyecto Sistema Nacional de Benchmarking para el Sector Construccin, proyecto presentado por la CDT. De esta forma, a partir de noviembre de 2001 se cuenta con el co-financiamiento para desarrollar este proyecto, cuya duracin es de 24 meses y que cuenta con la participacin de profesionales de 22 empresas constructoras nacionales, acadmicos y especialistas en mejoramiento y medicin de productividad para el sector construccin. Actualmente, la base de datos generada recopila informacin e indicadores de ms de 120 proyectos provenientes de 22 empresas constructoras nacionales, cuyos principales resultadas se muestran en este informe. Adems, estas empresas se han comprometido tanto a seguir utilizando este sistema de indicadores de desempeo, como a desarrollar nuevos indicadores especficos para los procesos de sus proyectos: obras industriales, montaje industrial, edificacin (altura y extensin). Todo esto representa un promisorio futuro para las empresas constructoras nacionales, las que podrn compararse con los mejores del mundo y as fomentar el mejoramiento continuo y la innovacin necesaria, para aumentar su competitividad.
Pgina 2 de 32
II.
2.1
INTRODUCCION
Antecedentes del Sector
La industria de la construccin representa una de las principales fuentes de desarrollo y crecimiento econmico del pas, cuya inversin anual alcanza los US$ 8.000 millones. Sin embargo, las perdidas asociadas a una ineficiente gestin de los recursos, en los proyectos de construccin, se estiman en US$ 1 1200 millones, es decir un 14,4 por ciento . Adems, en Chile existe una permanente y creciente apertura de los diferentes mercados, lo que se traduce inexorablemente en mayores exigencias para las empresas nacionales quienes necesitan mejorar el desempeo de sus procesos. La productividad del sector construccin es bastante ms baja que la que se alcanza en los otros sectores productivos del pas. A travs de diversos estudios realizados por el Departamento de Ingeniera y Gestin de la Construccin, de la Pontificia Universidad Catlica de Chile y su consultora Sistema de Productividad y Gestin SPG, indican que en promedio slo el 48% del tiempo trabajado, en las obras nacionales, corresponde a actividades productivas (ej.: colocacin de moldajes, hormigonado de estructuras, construccin de tabiques, etc.). Del 52% de tiempo restante, un 27% corresponde a trabajos denominados contributorios, los cuales consisten en actividades de apoyo al trabajo productivo, pero que en s mismo no agregan valor (instrucciones, transporte de materiales, etc.). Finalmente un 25% del tiempo corresponde a trabajos no productivos, es decir, actividades tales como esperas, rehacer trabajos, etc., acciones que slo significan perdida de recursos. Lo que implica que, en la construccin, existen grandes posibilidades de introducir acciones de mejoramiento. Adicionalmente, Chile necesita mejorar el desempeo de su toda su industria, acelerando el desarrollo y transferencia de tecnologa para incrementar la productividad y calidad de su produccin y consolidar as, su ventaja competitiva respecto a los dems pases de Latinoamrica. Particularmente, las ineficiencias del sector construccin estn llevando progresivamente al pas a una situacin de dependencia tecnolgica de empresas extranjeras para poder responder a sus necesidades de infraestructura, lo que va en un gran detrimento de la ingeniera nacional y de un sector que ha sido tradicionalmente un gran generador de empleo en nuestra economa. Sobre la base de experiencias internacionales, es conocido que el Benchmarking, el Mejoramiento Continuo y la Innovacin Tecnolgica son herramientas claves para alcanzar el xito en un mercado globalizado. Las tecnologas de informacin disponibles en la actualidad, particularmente Internet, ofrecen una enorme oportunidad para que las empresas constructoras conozcan y utilicen esas herramientas. Finalmente, cabe destacar que las ms importantes autoridades econmicas del pas, han enfatizado la necesidad urgente de poner un nfasis en el mejoramiento de la productividad de las empresas chilenas. Si se toma en consideracin la reactivacin de la Construccin en Chile y la importancia que el gobierno le est dando a la infraestructura, se concluye que cobra real preponderancia el desarrollar la industria de la construccin hacindola cada vez ms eficiente y por lo tanto ms competitiva.
Fuentes:
- Departamento de Ingeniera y Gestin de la Pontificia Universidad Catlica de Chile - Boletn Estadstico CChC Pgina 3 de 32
2.2
Antecedentes del Proyecto
Para los socios de la Cmara Chilena de la Construccin, el contar con indicadores de desempeo es una necesidad que ha quedado de manifiesto en su Plan Estratgico del ao 1993. Asimismo, durante un levantamiento de necesidades del sector realizado por la CDT en 1999, nuevamente qued de manifiesto la necesidad de disponer de un conjunto de indicadores de desempeo. Surge entonces el imperativo por crear un sistema formal de medicin que permita, tanto controlar los procesos claves, como detectar oportunidades de mejoramiento, a travs de la comparacin con otras empresas. Por los motivos anteriormente expuestos, la Corporacin de Desarrollo Tecnolgico (CDT) de la Cmara Chilena de la Construccin, con el apoyo del Programa de Excelencia en Gestin de Produccin de la Pontificia Universidad Catlica de Chile, tomaron la iniciativa de desarrollar el Sistema Nacional de Benchmarking para el Sector Construccin, con el objeto de contribuir a mejorar la competitividad de las empresas constructoras nacionales. El proyecto aprovecha la sinergia entre un grupo de empresas que entiende estos conceptos y la unin de dos importantes instituciones en el mbito nacional para enfrentar este desafo, como son la Universidad Catlica y la Corporacin de Desarrollo Tecnolgico de la Cmara Chilena de la Construccin. Cabe destacar que las herramientas y soluciones que se generarn en este proyecto, posibilitan incrementar el trabajo colaborativo entre el sector productivo y el sector acadmico. En julio de 2001 el Fondo de Desarrollo e Innovacin, FDI CORFO resolvi co-financiar el proyecto, presentado por la CDT, de esta forma, desde noviembre de 2001 se encuentran trabajando, junto a la CDT, un grupo de profesionales de 22 empresas constructoras nacionales, destacados acadmicos y especialistas en mejoramiento y medicin de la productividad. Este proyecto, posibilitar a los empresarios conocer el desempeo de sus obras, compararse con sus pares y con los lderes de clase mundial y de esa manera identificar sus debilidades y transformarlas en una oportunidad de mejoramiento. Cabe sealar que el proyecto cuenta con la colaboracin con diversas entidades tecnolgicas e instituciones internacionales de investigacin, tales como el Movement for Innovation y el Building Research Establishment del Reino Unido y el Lean Construction Institute de Estados Unidos. Adems, el reconocido consultor britnico Vassos Chrysostomou es el principal asesor del proyecto. Antecedentes ms detallados del proyecto se presentan en el Anexo A.
2.3
Medicin de Indicadores de Desempeo y Benchmarking
Antes de analizar los resultados del proyecto alcanzados a la fecha, es necesario destacar que la medicin y comparacin del desempeo, de los proyectos y procesos de construccin, es clave para: 1. Identificar las faenas con el mejor desempeo. Estas faenas pueden servir como punto de referencia para los otros sectores de la empresa, y sus resultados puedan usarse como un conjunto realista de metas, en trmino de productividad de la mano de obra, maquinaria, consumo de materiales, etc. Esto permite crear estndares respecto de los cuales todos los proyectos pueden compararse.
Pgina 4 de 32
2. Relacionar las variaciones en productividad u otras mediciones, con diferentes variables que tienen un impacto sobre sta. Tal informacin permite conocer cules son las condiciones o variables a controlar para lograr una alta productividad. Es necesario reconocer, que un nmero considerable de empresas constructoras miden y controlan diferentes variables en los proyectos, sin embargo estas no disponen de sistemas establecidos de procesamiento para los datos. Esto significa que obtienen mucha informacin de sus proyectos, pero no la utilizan para medir su desempeo, ni tienen definidos indicadores claves para compararse tanto interna como externamente con sus pares. Es decir, no tienen una herramienta que transforme esos datos registrados en informacin valiosa para la toma de decisiones. En la figura se ejemplifica el valor agregado que se le puede dar a la medicin, transformndola en una ventaja competitiva para la empresa.
Aumento de Valor + Competitividad Comparacin entre Pares Comparacin Interna Medicin y Registro Definicin Indicadores Desempeo Datos... Gestin de Informacin
Comparacin con los Mejores Benchmarking Internacional
Benchmarking Externo
Benchmarking Interno
Dnde se encuentra Ud.?

Tiempo
Figura: 1 Medicin y Benchmarking
Qu es benchmarking? Un benchmark es un estndar de excelencia o logro usado para comparar y medir cosas similares. Benchmarking es una herramienta de administracin que ayuda a las empresas constructoras a comprender cmo est su desempeo respecto al del sus competidores e impulsar un mejoramiento con el fin de alcanzar estndares de clase mundial. El proceso de benchmarking compara prcticas, procesos y resultados con estndares de excelencia en una forma sistemtica, respecto un nmero de indicadores de desempeo claves. Estos Indicadores claves son vitales a la hora de generar y planificar programas propios de mejoramiento y permiten conocer mejores prcticas a las cuales se debera orientar la empresa, con el objetivo de igualarlas o superarlas. Tal como se a mencionado, las empresas han medido su propio desempeo por muchos aos. No obstante, si no se cuenta con un sistema estandarizado de medicin, nacional e internacional, la informacin no es
Informe Sectorial Enero 2002 Fecha Ultima Modificacin 01/03/2002 - Versin 1.0 Pgina 5 de 32
comparable. Por estos motivos el Sistema Nacional de Benchmarking sentar las bases para una medicin estandarizada del desempeo y permitir el benchmarking entre las empresas constructoras.
2.4
Participantes
Los participantes en el proyecto FDI Sistema Nacional de Benchmarking para el Sector Construccin (a Enero de 2002) son: Aconcagua Axis Bravo Izquierdo y Fuenzalida Claro Vicua Valenzuela Comin Delta Desco Echeverra Izquierdo Icafal Ingevec Inarco LyD Mena y Ovalle Minmetal Moller y Perez Cotapos Montajes Tecsa Precon Queylen Raul Varela Salfa Montajes Socovesa Tecsa Constructora Vial y Vives
Pgina 6 de 32
III.
INDICADORES DE DESEMPEO DE RESULTADOS, LNEA BASE 2001
En enero de 2002 fue presentado en el Encuentro Anual de la Productividad, la lnea base de indicadores de desempeo ao 2000-2001. La lnea base consiste en el anlisis estadstico de un conjunto de Indicadores de Desempeo que evalan el Resultado de los proyectos de construccin terminados respecto al a su Costo, Plazo, Seguridad, Productividad, etc. Esta Lnea Base est constituida por informacin estadstica de los Indicadores de Desempeo descritos ms adelantes, y permite a cualquier constructora comparar su desempeo respecto, a las empresas participantes en el Sistema Nacional de Benchmarking. Toda la informacin recolectada en este perodo fue materializada en el Pster Indicadores de Desempeo de Resultados, Lnea Base 2001. En este pster se muestran histogramas para tres indicadores (Desviacin del Plazo, Cambio en el Monto Contratado y Razn de Subcontratos), y una serie de Curvas Ranking para otros (Desviacin de Costo, Eficiencia de la Mano de Obra, Productividad Rendimiento Global, Indice de Accidentabilidad y Tasa de Riesgo). Para una mejor comprensin de los grficos mostrados en el pster es necesario aclarar algunos conceptos.
Figura: 2 Pster Indicadores de Resultados 3.1 Mediana vs Promedio
Para un correcto anlisis del desempeo de una empresa y del sector es ms conveniente hablar de mediana que de promedio. La mediana dentro de un conjunto de valores ordenados de menor a mayor, se define como el valor del medio. En caso ser un conjunto par de elementos se determina calculando el promedio de los dos valores centrales.
Pgina 7 de 32
La razn de esto es que la mediana de un Indicador de Desempeo, da una representacin ms exacta del desempeo de la organizacin, eliminando en gran parte el efecto de los valores extremos que pueden tener asociado un error estadstico en la medicin significativo. Por ejemplo si una organizacin registr, en cada uno de sus proyectos, las siguientes tasas de Defectos: 0, 0, 0, 3, 11, 11, 12, 13, 15, 22, 27, 36, 51, 73, 87, 90, 155, 234, 451 Donde: El valor promedio (media) es: 1291/19 = 68 Notar que slo seis (6) proyectos, de un total de diecinueve (19) registraron tasas mayores a 68. La mediana es = 22
Al hacer referencia a la mediana se puede decir que el 50% de los proyectos obtuvieron un nmero mayor a o igual a 22 defectos. En cambio si analizamos el promedio, para este caso en particular, slo un 31% (6/19) de los proyectos registr un valor mayor a 68 defectos. Como se puede apreciar, la mediana es una representacin ms exacta del desempeo de la organizacin. 3.2 3.2.1 Curva de Ranking y Grfico de Radar Curvas de Ranking
A los efectos de disponer de una herramienta que permitiera a las empresas conocer su posicin relativa respecto a las dems y as ayudarlas a conocer sus fortalezas y debilidades, la CDT desarroll, para un grupo especfico de indicadores, lo que se ha denominado la Curva de Ranking.
DESVIACION DE COSTO
Desviacin de Costo =
-30% -20% Desempeo -10% 0% 10% 20% 30% 0% 20%
Costo Real - Costo Presupuest ado * 100 Costo Presupuest ado

Mediana = -2,07% N Proyectos = 109
(1)
(2)
(3)
40% 60% 80% 100%
70% Peor
Resultado - Benchmark
30% Mejor
Figura: 3 Curva de Ranking
Pgina 8 de 32
Esta curva no es otro cosa que el acumulado del histograma del indicador correspondiente, pero con algunas modificaciones en los ejes. Estas modificaciones tienen por objeto que el mejor desempeo siempre quede representado en el extremo superior derecho. As, cada punto de la curva representa el desempeo alcanzado por un proyecto, siendo el que est ubicado en el extremo inferior de la curva el peor y el del extremo superior izquierdo el mejor. 3.2.2 Grfico de Radar
El Grfico de Radar, es un complemento de la Curva de Ranking, y tienen por finalidad mostrar el desempeo de la organizacin, respecto al de las otras empresas participantes en el Sistema Nacional de Benchmarking. En una primera etapa slo son representado en este grfico los siguientes Indicadores Desviacin de Costo Tasa de Riesgo Indice de Accidentabilidad Eficiencia de la Mano de Obra (HH y $) Productividad - Rendimiento Global UF/HH
En un futuro, cuando se disponga de un mayor nmero de nuestras, se incorporan al grfico indicadores tales como, N de Reclamos, Costos de Reclamo, etc. Es necesario destacar que otros indicadores como Desviacin del Plazo , Cambio en el Monto Contratado y Razn de Subcontratos, no son incorporados en el grfico de radar por no representar necesariamente un mayor/menor valor, un mejor o peor desempeo. Todo Grfico de Radar representa el Ranking para el valor de la mediana de una organizacin, respecto a un Indicador de desempeo. El valor del Ranking para cada indicador es representado en cada uno de los ejes del grfico, y posteriormente se unen estos puntos, conformando una figura, particular para cada empresa o proyecto registrado. Cuando se observa el Grfico de Radar se aplica, el siguiente principio fundamental
2
...Mientras ms lejos se est del centro, mejor es el desempeo...

Para determinar el desempeo de una organizacin, se debe observar la figura ms que el valor de cada indicador de desempeo. Los vrtices ms cercanos al centro indican aquellas reas con potencial de mejoramiento o dbiles, y por el contrario, aquellos ms lejanos del centro las fortalezas de la empresa.
Tener presente que este indicador mide la desviacin de plazo respecto al programa inicial de la obra sin contemplar este ltimo las extensiones de plazo autorizadas como consecuencias de los aumentos de obra.
Pgina 9 de 32
Grfico de Radar: Posicin Relativa de la Empresa

Desviacin de Costo por Proyecto 100% 80% 60% Rendimiento MO directa (UF/HH) 40% 20% 0% Indice de accidentabilidad
Tasa de riesgo
Eficiencia de MO Directa (HH)
Eficiencia de MO Directa ($) Empresa I Mejores por empresa
Peores por empresa
Figura: 4 Ejemplo Grfico de Radar 3.2.3 Procedimiento de Uso
Para conocer donde est ubicada mi empresa, o proyecto respectos a las dems, utilizando la Curva de Ranking, se debe seguir el siguiente procedimiento (ver Figura 3): 1. Seleccione el grfico del Indicador de Desempeo a Evaluar 2. Marque el desempeo medido para el proyecto o empresa considerado, en el eje vertical (1). En caso de empresa usar la mediana. 3. Trace una lnea paralela al eje de abscisas y corte la Curva de Desempeo (2) 4. Por ese punto trace una lnea vertical hasta cortar el eje de abscisas (3). Este es el Ranking o ubicacin del proyecto o empresa, respecto al total de muestras (proyectos) registradas en el Sistema Nacional de Benchmarking. 100% es el mejor registro, 0% el peor 5. Marque el Ranking obtenido para cada uno de los indicadores en el eje correspondiente del Grfico de Radar. 6. Una los puntos dibujados con una lnea en el Grfico de Radar. En general, mientras ms cerca se est de la lnea externa (100%) mejor es el desempeo global de la empresa o proyecto. En el ejemplo de la Figura 3, se ha alcanzado un desempeo de +5%. Esto implica un Ranking de un 70%, significando que un 70% del total de los proyectos estn obteniendo un menor desempeo y un 30% uno mejor.
Pgina 10 de 32
IV.
ANLISIS INDICADORES DE DESEMPEO
Los datos registrados en el Sistema Nacional de Benchmarking a enero de 2001 hacen posible efectuar un anlisis respecto a la industria y sus subsectores. En este estudio se ha resuelto subdividir a la industria de la construccin en los siguientes subsectores: Edificacin en Altura Edificacin en Extensin Obras Civiles Obras Industriales Pesadas Obras Industriales Livianas
4.1
Perodo de Anlisis de la Informacin
Los datos analizados corresponden a proyectos terminados entre los aos 1998 y 2001. La conformacin de la Base de Datos es la siguiente:
Tipos de Proyectos Presentes en el Sistema Nacional de Benchmarking N Total Proyectos = 119
Obras Civiles 11% Obra Industrial Pesada 15%
Obras Viales 1%
Edificacin en Altura 37%
Obra Industrial Liviana 18%
Edificacin en Extensin 18%
4.2
Desviacin de Costo
Desviacin de Costo =
Costo Real - Costo Presupuest ado * 100 Costo Presupuest ado
De un anlisis pormenorizado de los datos, se puede observar que un 60 % de los proyectos terminaron con un costo inferior al presupuestado. Asimismo, la mediana del indicador para la industria se encuentra en un 2 % bajo el costo presupuestado. Al analizar los subsectores, se detecta que tanto los proyectos industriales livianos como los de edificacin en altura, tienen medianas cercanas al - 2%. Los de edificacin en extensin e industriales pesados tienen medianas cercanas al 0%. Las obras civiles tienen una mediana de 7 %.
Pgina 11 de 32
La mayor variabilidad se presenta en los proyectos industriales livianos, con una desviacin estndar del 25.5%. Este anlisis por subsector ratifica los valores alcanzados por la industria que indican que un 60 % de todos los proyectos se ejecutan con costos inferiores a lo presupuestado.
Tabla 1 Resumen Desviacin de Costo por Subsector
Edificacin en altura
Mejor Mediana Peor N proyectos Desv.Standard -16.2% -1.8% 17.1% 34% 8.0%
Edificacin en extensin
-13.0% 0.5% 57.5% 17% 14.1%
Obras civiles
-55.2% -7.0% 14.3% 12% 18.2%
Industrial pesada
-15.7% -0.4% 13.6% 16% 7.4%
Industrial liviana
-87.8% -2.1% 42.9% 20% 25.5%
Distribucin de Desviacin de Costo
12%
10%
Frecuencia Relativa [%]
8%
6%
4%
2%
0% 0,0% 1,0% 2,0% 3,0% 5,0% -30,0% -20,0% -15,0% -12,5% -10,0% 7,5% 10,0% 12,5% 15,0% 20,0% 30,0% >30,0% -7,5% -5,0% -3,0% -2,0% -1,0%
Desviacin de Costo [%]
Pgina 12 de 32
DESVIACION DE COSTO
-30%
-20%
-10% Desempeo
0%
10%
20%
30% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
4.3
Desviacin de Plazo
Desviacin de Plazo =
Plazo Real - Plazo Presupuest ado Inicial * 100 Plazo Presupuest ado Inicial
Respecto a este indicador, cerca del 25 % de los proyectos est terminando dentro del plazo programado, un pequeo grupo (6 % del total) est terminando antes sus proyectos, los restantes proyectos estn extendindose por sobre los plazos estipulados, con casos extremos de un 100%. Ms especficamente, en los proyectos de obras civiles se registra una mediana del 48% en la desviacin de plazos substancialmente superior a las obras de otros subsectores, debindose fundamentalmente a ampliacin de obras. Por otra parte los proyectos de los restantes subsectores tienen medianas que fluctan entre 10 y 14 %. El subsector industrial pesado presenta una gran variabilidad en la desviacin de plazo (52.4%), tal vez como consecuencia de una menor definicin del alcance del proyecto, al momento de iniciar la construccin. Asimismo, este subsector incluye al proyecto con mayor desviacin (175%). Destaca el subsector edificacin en extensin, el cual presenta la menor mediana y variabilidad.
Pgina 13 de 32
Tabla 2 Resumen Desviacin de Plazo por Subsector
Mximo Mediana Mnimo N proyectos Desv.Standard 63.1% 11.1% -33.3% 37% 15.6%
38.9% 7.6% 0.0% 16% 11.7%
Obras civiles
126.2% 47.5% -1.9% 12% 39.3%
Industrial pesada
175.0% 9.9% -10.0% 16% 52.4%
Industrial liviana
158.2% 13.6% -25.0% 20% 38.0%
Es necesario destacar que estas desviaciones se deben en su mayora a un aumento del alcance del contrato y no necesariamente a un mal manejo del recurso tiempo, ya que el indicador relaciona al plazo final con el plazo inicial sin considerar los aumentos autorizados por el mandante.
Distribucin de Desviacin de Plazo

30%
25% Mediana = 11,85% N Proyectos = 115 Frecuencia Relativa [%] 20%
15%
10%
5%
0% -20,0% -10,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0% 110,0% 0,0%
Desviacin de Plazo [%]
4.4
Indicadores de Eficiencia de la Mano de Obra
4.4.1
Eficiencia Respecto a las HH

Eficiencia de M.O. Directa (HH) = HH Directas Presupuest adas en Mano de Obra * 100 HH Directas Reales de Mano de Obra
Un 65 % de los proyectos tiene una eficiencia menor al 100%, es decir, se usan en los proyectos ms horas hombre que la presupuestada. Respecto a los proyectos con eficiencia superior al 100%, se puede observar en el histograma que en su mayora no superan el 130%, encontrndose algunos casos excepcionales con eficiencias mayores al 170%. Se debe tener presente que este indicador mide la eficiencia de la mano de obra directa, es decir propia, no contabilizando a los subcontratistas.
Pgina 14 de 32
Tabla 3 Resumen Eficiencia M.O en HH por Subsector
Mejor Mediana Peor N proyectos Desv.Standard 186.0% 74.0% 28.7% 22% 36.3%
102.8% 74.2% 58.4% 14% 12.3%
Obras civiles
162.0% 89.1% 64.0% 16% 26.3%
Industrial pesada
179.6% 92.3% 39.6% 23% 27.1%
Industrial liviana
219.9% 80.3% 52.1% 26% 39.3%
Desde el punto de vista de los subsectores, la eficiencia en horas hombre de la mano de obra directa tiene valores similares en edificacin en altura y extensin, alcanzando un 74 %. En el subsector industrial liviano se registras un 80 % de eficiencia de la mano de obra. Las mayores eficiencias se logran en los proyectos de obras civiles e industriales pesados, alcanzando medianas de alrededor del 90 %.
Distribucin de Eficiencia de M.O. Directa [HH]

18%
16%
14%

12%
10%
8%
6%
4%
2%
0% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130% 140% 150% 160% 170% >170%
Eficiencia de M.O. Directa [HH]
Pgina 15 de 32
EFICIENCIA M.O. DIRECTA [HH]

180%
160%
140%
Mediana = 87,6% N Proyectos = 84
Desempeo
120%
100%
80%
60%
40% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
4.4.2
Eficiencia Respecto al Costo Eficiencia de M.O. Directa ($) = Costo Presupuest ado de Mano de Obra * 100 Costo Real de Mano de Obra
Consistentemente al indicador anterior, alrededor de 65 % de los proyectos tiene una eficiencia del costo de mano de obra menor al 100%, es decir, se gastan en los proyectos ms que lo presupuestado. El resto de los proyectos incurre en menores costos de mano de obra que la presupuestada hasta valores que, en su mayora, no sobrepasan un 40%. En relacin con la eficiencia del costo de la mano de obra, para cada subsector se observa que en edificacin en altura se logra el mayor valor con una mediana del 97 %. Sin embargo, llama la atencin que este subsector present la menor eficiencia en las hora hombres de mano de obra. Esto se podra explicar a que la modalidad contractual es bsicamente el trato. Las obras civiles e industriales pesadas alcanzan eficiencias de 94 %. Los proyectos de edificacin en extensin e industriales livianos alcanzan eficiencias de 85%.
Tabla 4 Resumen Eficiencia M.O. en $ por Subsector
118.3% 84.9% 60.4% 16% 14.1%
Obras civiles
137.8% 94.2% 71.2% 11% 20.8%
Industrial pesada
141.1% 94.3% 63.3% 12% 22.1%
Industrial liviana
353.8% 84.8% 45.3% 23% 60.5%
Pgina 16 de 32
Distribucin de Eficiencia de M.O. Directa [$]

25% Mediana = 90,0 % N Proyectos = 103 20%
15%
10%
5%
0%
50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130% 140% 150% 160% 170% 180% 190% 200% >200%
Eficiencia de M.O. Directa [$]
EFICIENCIA M.O. DIRECTA [$]

180%
160%
140% Desempeo
120%
100%
80%
60%
40% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Resultado - Benchmark
Pgina 17 de 32
4.5
Productividad Rendimiento Global
Rendimient o Global =
Venta Contrato Final (1 - Razn de Subcontrat os) HH Directas Reales de Mano de Obra
En otras palabras, este indicador relaciona las Ventas Directas (UF) con las Horas Hombres Directas gastadas en el proyecto, presentndose una mediana para la muestra de 0,48 UF/HH. Al analizar los resultados se observa que un 40% de los proyectos tienen un rendimiento de la mano de obra directa entre 0,4 y 0,6 UF/HH. Un 25 % tiene un rendimiento que flucta entre 0,6 y 1 UF/HH. Ms especficamente, el rendimiento de la mano de obra directa tiene un valor inferior en los proyectos de edificacin en extensin, alcanzando una mediana de 0,3 UF/HH que se podra explicar por la menor especializacin de la mano de obra. Las medianas de los proyectos de los restantes subsectores fluctan entre 0,5 y 0,7 UF/HH, correspondiendo el mayor valor al subsector industrial pesado, quienes utilizan bsicamente mano de obra especializada.
Tabla 5 Resumen Productividad Rendimiento por Subsector [UF/HH]
Mejor Mediana Peor N proyectos Desv.Standard 1.3 0.5 0.2 21% 0.3
0.6 0.3 0.2 16% 0.1
Obras civiles
0.9 0.6 0.2 17% 0.2
Industrial pesada
1.0 0.7 0.3 21% 0.2
Industrial liviana
2.2 0.5 0.2 26% 0.4
Distribucin de Productividad - Rendimiento Global [UF/HH]

25%
20%
Mediana = 0,48 N Proyectos = 84

15%
10%
5%
0%
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,1
>1,1
Productividad - Rendimiento Global [UF/HH]
Pgina 18 de 32
PRODUCTIVIDAD - RENDIMIENTO GLOBAL

1,2
1
0,8
Desempeo
0,6
0,4
0,2
0 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
4.6
Indicadores de Seguridad
Indice de Accidentabilidad =
N de Accidente s N Total de Trabajador es
* 100
Tasa de Riesgo =
Das Perdidos por Accidente s N Total de Trabajador es
* 100
Al analizar los indicadores de seguridad se observa que alrededor del 28 % de los proyectos tiene un ndice de accidentabilidad igual 0%. Asimismo, la mediana de la industria es de slo un 1,6 % para este ndice, mientras que para la la tasa de riesgo es 36,2%. Al hablar de un Indice de Accidentabilidad de 1.6% se debe interpretar como: que se registraron 1.6 accidentes por cada 100 trabajadores en el periodo analizado. Este puede ser mensual, anual etc. Entonces, a medida que el periodo es mayor este indicador puede ir aumentando si se registraron cada vez ms accidentes, ya que la masa promedio de trabajadores (mensual) sufre menos fluctuaciones. Es de destacar que en todos los subsectores es posible encontrar proyectos con ndices de accidentabilidad y tasa de riesgo iguales a 0%. Sin embargo, las mayores medianas para la Tasa de Riesgo se encuentra en los proyectos de edificacin en altura, alcanzando una mediana de 72%. Por su parte la mediana de la Tasa de Riesgo, en proyectos de obras civiles es de 45%, en industriales livianos es de 26%, y en edificacin en extensin de 14,2%. El subsector con un mejor desempeo en estas materias es el industrial pesado, que tiene una mediana 0% tanto en la Tasa de Riesgo, como en el Indice de Accidentabilidad.
Pgina 19 de 32
4.6.1
Indice de Accidentalidad
Tabla 6 Resumen Indice de Accidentabilidad por Subsector
0.0% 2.0% 11.0% 14% 2.9%
Obras civiles
0.0% 1.5% 20.7% 13% 6.5%
Industrial pesada
0.0% 0.0% 103.7% 18% 23.9%
Industrial liviana
0.0% 0.8% 52.4% 21% 11.6%
Distribucin de Indice de Accidentabilidad

30%
25%

20%
15%
10%
5%
0% 0 1% 1,3% 1,5% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 17% 20% >20%
Indice de Accidentabilidad [%]
Pgina 20 de 32
INDICE DE ACCIDENTABILIDAD
0% 2% 4% 6%
Desempeo
8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% 0% 10% 20% 30% 40% 50%
60%
70%
80%
90%
100%
4.6.2
Tasa de Riesgo
Tabla 7 Resumen Tasa de Riesgo por Subsector
0.0% 14.2% 234.4% 14% 76.1%
Obras civiles
0.0% 45.1% 253.4% 13% 96.0%
Industrial pesada
0.0% 0.0% 118.0% 18% 40.4%
Industrial liviana
0.0% 25.5% 706.5% 21% 157.1%
Pgina 21 de 32
Distribucin de Tasa de Riesgo

35% 30% Frecuencia Relativa [%] 25% 20%
Mediana =36,20 N Proyectos = 103
15% 10% 5% 0%
0 20 30 40 50 70 90 110 130 150 170 190 210 230 250 270 290 310 330
Tasa de Riesgo
TASA DE RIESGO
0
50
100 Desempeo Mediana = 36,20% N Proyectos = 103
150
200
250
300
350 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
350
Pgina 22 de 32
4.7
Cambio en el Monto Contratado

Cambio en Monto Contratado = Venta Contrato Final Venta Contrato Inicial
En un 16 % de los proyectos el monto contratado prcticamente no cambia. No obstante, en un 32% de ellos, el monto contratado sube un 10 %. En el resto de los proyectos, los montos contratados suben hasta en 80 % sobre el contrato inicial. Menos de un 1 % de los proyectos presenta una disminucin en el monto contratado. Al realizar un anlisis ms detallado, se observa que las edificaciones en extensin tienen una mediana del 0 %, es decir, los montos de los contratos se mantienen. En los proyectos de edificacin en altura e industrial liviano hay incrementos de un 10 % en el monto contratado. Por su parte, en las obras civiles y proyectos industriales pesados, se tienen medianas de un 30% de crecimiento sobre los montos contratados.
Tabla 8 Resumen Cambio Monto Contratado por Subsector
Mximo Mediana Mnimo N proyectos Desv.Standard 1.7 1.1 0.9 36% 0.1
1.7 1.0 0.9 18% 0.2
Obras civiles
2.6 1.3 1.0 11% 0.4
Industrial pesada
2.1 1.3 0.9 16% 0.3
Industrial liviana
1.9 1.1 1.0 19% 0.2
Distribucin de Cambio en Monto Contratado

35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0% 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 >1,8 Cambio en Monto Contratado
Pgina 23 de 32
4.8
Razn de Subcontratos
Razn de Subcontrat os = Monto Subcontrat ado * 100 Venta Contrato Final
Al analizar los datos se puede deducir que al menos la mitad de los proyectos registrados presentaron un monto subcontratado mayor o igual al 31,2 %. Adems, un 32 % del total de proyectos tiene una razn de subcontratos igual al 40 %. Ms especficamente, en edificacin en altura se registra una mediana de 37% para la Razn de Subcontrato, y en la edificacin en extensin e industrial liviana la mediana es alrededor de 30 %. Por su parte en las obras civiles la mediana es 25 % y en proyectos industriales pesados es de un 12 %.
Tabla 9 Resumen Razn de Subcontratos por Subsector
Mximo Mediana Mnimo N proyectos Desv.Standard 60.1% 36.9% 4.4% 34% 11.8%
47.1% 29.0% 13.9% 17% 9.9%
Obras civiles
47.0% 24.5% 2.3% 12% 12.3%
Industrial pesada
81.7% 12.3% 0.0% 17% 21.9%
Industrial liviana
64.1% 31.0% 0.0% 20% 20.5%
Distribucin de Razn de Subcontratos

35%
30%
25%
Frecuencia Relativa
20%
15%
10%
5%
0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% >70% Razn de Subcontratos [%]
Pgina 24 de 32
4.9
Comentarios Finales
En los proyectos registrados se observa que, en general, el plazo de construccin es mayor que el programado, sin embargo, esto puede atribuirse a que ms de un 80% de los mismos, sufrieron un aumento en los montos del contrato. No obstante, se observ que los proyectos de edificacin en extensin, no presentan prcticamente aumento en sus contratos, por lo que se puede deducir que una mejor definicin y una mayor participacin del contratista en la etapas de diseo (inmobiliario), implicara una mejor estimacin del monto total del proyecto. Referente al porcentaje subcontratado de los proyectos, se observa que ms del 90% de los mismos, tienen al menos un 10% de su valor final externalizado. Asimismo, a slo un 25% de los proyectos presentan un subcontrato igual o superior al 50%. Estos valores muestran una tendencia a externalizar actividades, en especial en los proyectos de edificacin, donde cada da es ms frecuente ver empresas especializadas en terminaciones, enfierradura, instalaciones varias, etc. En todos los subsectores analizados, se observaron proyectos con tasa de riesgo igual a cero, lo que igualmente ocurre con el ndice de accidentabilidad. Esta informacin revela que es posible reducir al mnimo el nmero de accidentes y la gravedad de los mismos dentro de cualquier tipo de proyecto. Respecto a la productividad Rendimiento global [UF/HH] se observa que la mediana de los proyectos registrados es de prcticamente 0.50 UF/HH, presentando una significativa variabilidad, sin embargo, los registros ms bajos nunca fueron inferiores a 0.20 para los distintos subsectores. Los proyectos de obras civiles tienen desviaciones de costo negativas y valores ms extremos que el resto de los subsectores. Sin embargo presenta grandes desviaciones del plazo en los proyectos, con una fuerte variabilidad. Esto podra atribuirse a que varios de ellos eran proyectos del Tipo Fast Track y con contratos de precios unitarios.
A partir de enero 2002, comenz la recoleccin de datos para los indicadores de desempeo de resultados del 2002. En esta oportunidad se les solicit a las empresas participantes un mayor detalle de informacin de sus proyectos que permitir realizar un anlisis ms extenso de los datos, incluso con nuevos indicadores de desempeo (eg: calidad, planificacin, abastecimiento, etc.). Todo esto, junto a la incorporacin de nueva empresas al sistema dar mayor valor tanto para las empresas participantes en el Sistema Nacional de Benchmarking, como al Sector.
Pgina 25 de 32
ANEXO A: ANTECEDENTES DEL PROYECTO

SISTEMA NACIONAL DE BENCHMARKING PARA EL SECTOR CONSTRUCCIN
Resumen
La Corporacin de Desarrollo Tecnolgico (CDT) de la Cmara Chilena de la Construccin, en conjunto con el Programa de Mejoramiento de la Gestin de Produccin PUC, han tomado la iniciativa de desarrollar un sistema nacional de benchmarking para contribuir a mejorar la competitividad de las empresas constructoras nacionales. Esto se lograr mediante el desarrollo de un sistema de informacin que posibilite a los empresarios conocer el desempeo de sus obras, compararse con sus pares y con los lderes de clase mundial y de esa manera identificar sus debilidades y transformarlas en una oportunidad de mejoramiento. Este sistema y una serie de servicios relacionados, sern ofrecidos por la CDT a travs del Centro de Informacin de Benchmarking en la Construccin CIBC, el cual se crear para darle continuidad en el tiempo a este proyecto. El sistema de informacin contempla el desarrollo de herramientas especficas que permitan comparar el desempeo y comprender las diferencias existentes, no slo con las mejores empresas chilenas, sino tambin con los lderes en el mbito internacional. Estas herramientas consisten desde simples manuales y guas de apoyo para la medicin, hasta herramientas software - para calcular, procesar, analizar y compartir la informacin en lnea. Para aumentar el xito del presente proyecto se contempla la realizacin de actividades de investigacin, difusin y aprendizaje interactivo en colaboracin con diversas entidades tecnolgicas, instituciones internacionales de investigacin y empresas del sector construccin. El Building Research Establishment (BRE) y el Movement for Innovation (M4I) del Reino Unido, como el Lean Construction Institute (LCI) de Estados Unidos son ejemplos de asociaciones internacionales que estn comprometidas a participar en el proyecto. Adems, existe un gran inters de las empresas socias de la Cmara Chilena de la Construccin, en desarrollar este sistema de benchmarking. Tanto es as, que 22 prestigiosas empresas aportaran recursos para apoyar el desarrollo del proyecto, comprometindose tambin, a introducir el sistema en sus respectivas obras a lo largo de todo Chile. Al finalizar este proyecto, se quiere lograr, la obtencin de sistema de informacin que sea utilizado como base para el benchmarking y mejoramiento continuo por gran parte de las empresas constructoras nacionales.
Presupuesto (MM$) APORTES

TOTALES PARTICIPACION DE CADA FUENTE SOBRE EL TOTAL %
FDI
125 31%
CDT
84.5 21%
EMPRESAS
190.5 48%
TOTAL (MM$)
400 100%
Duracin: 24 meses (comienzo Noviembre 2001)
Pgina 26 de 32
Objetivos Generales Del Proyecto

Mejorar la competitividad de las empresas constructoras nacionales, a travs del desarrollo e implementacin de un Sistema de Informacin que apoye la medicin, anlisis y comparacin de indicadores de desempeo, as como la 3 identificacin de los procesos claves para el mejoramiento de la productividad.
Objetivos Especficos
N 1 DESCRIPCION INDICADORES DE EFECTIVIDAD
Comparacin de los procesos constructivos nacionales con el de las lderes en el mbito internacional. Identificacin de los procesos claves para el incremento de la productividad, para los diferentes tipos de proyectos de construccin (infraestructura y obras pblicas, edificacin, montaje industrial). Definicin de indicadores de desempeo para los procesos claves. Se estima definir alrededor de 4 indicadores claves4 para cada tipo de proyecto y sector de construccin (infraestructura y obras pblicas, edificacin, montaje industrial). Gua de apoyo y manual para la medicin de indicadores de desempeo en los proyectos de construccin. Medicin de los indicadores de desempeo definidos en al menos 1 proyecto de cada una de las empresas participantes. Formacin de Clubes de Benchmarking (grupos de empresas del mismo rubro) que medirn y compararn indicadores de desempeo de sus procesos claves. Definicin de los requerimientos del software y sistema de informacin. Software para el procesamiento y anlisis de los indicadores de desempeo. Procedimiento de seguridad para la administracin de la informacin recibida (confidencialidad). Sistema Nacional de Benchmarking disponible en INTERNET. Creacin del Centro Construccin CIBC. de Informacin de Benchmarking en la
Identificar los procesos constructivos claves para el mejoramiento de la productividad en las empresas nacionales, es decir identificacin de los procesos a referenciar o comparar.
Elaborar la metodologa de medicin, anlisis, diagnstico y comparacin del desempeo de los procesos claves en un sistema formal de medicin.
Generar el Sistema de Informacin que apoye a las empresas en el proceso de recoleccin de datos, clculo, anlisis y benchmarking de los indicadores de desempeo.
Difundir y transferir los resultados del proyecto y en especial el Sistema de Informacin, como sus herramientas de apoyo asociadas, con el propsito que las empresas constructoras se integren a una iniciativa de benchmarking, a lo largo del pas.
Actividades de difusin y promocin entre empresas del pas, principalmente en la Regin Metropolitana, Segunda y Octava. 4 Seminarios/Taller en la Regin Metropolitana 2 Seminarios en Antofagasta 2 Seminarios en Concepcin 2 Seminarios en Valparaso Via del Mar
Se entiende por proceso clave todo proceso, ya sea de planificacin, gestin u operacin, que tiene un alto impacto en el resultado del proyecto. Es decir, el desempeo final del proyecto (costo, plazo, calidad, seguridad) depende directamente del desempeo alcanzado por este proceso clave. Un indicador de desempeo clave es un indicador que mide un proceso clave.
Pgina 27 de 32
Instituciones y Empresas Asociadas
RAZON SOCIAL
Programa de Excelencia de la Pontificia Universidad Catlica Empresas Constructoras Aconcagua Axis Bravo Izquierdo y Fuenzalida Comin Echeverra Izquierdo Icafal Ingevec Minmetal Moller y Prez Cotapos Montajes Tecsa Precon Queylen Socovesa - Santiago Socovesa - Valdivia Tecsa Empresa Constructora Vial y Vives Claro, Vicua, Valenzuela Delta Desco Inarco LD Constructora Mena y Ovalle Raul Varela Instituciones Tecnolgicas LCI Building Research Establisment BRE-CPIC Movement For Innovation M4I
RUT
81.698.900-0
86.856.700-7 79.925.220-1 84.454.800-8 79.920.390-1 85.747.000-1 78.377.260-4 96.587.530-1 92.770.000-K 96.536.460-9 93.740.000-4 86.454.800-8 96.789.820-1 96.791.150-K 91.300.000-5 85.610.200-9 96.655.010-4 92.247.000-6 88.213.400-8 96.513.310-0 96.528.140-1 96.691.680-K 93.332.000-6 Organismo-Instituto de Investigacin EE.UU. Organizacin Britnica Organizacin Britnica
Pgina 28 de 32
ANEXO B: TABLA DEFINICIN INDICADORES
NOMBRE
Desviacin de Costo por Proyecto Desviacin de Plazo de Construccin (con crecimiento) Eficiencia de M.O. Directa
UNIDADES
(Costo Real Costo Presupuestado) / Costo Presupuestado (Plazo Real Plazo Presupuestado Inicial) / Plazo Presupuestado Inicial HH Directas Presupuestada / HH Directas Reales Costo Presupuestado HH Directas / Costo Real HH Directas
Productividad Rendimiento Tasa de Riesgo* Indice de Accidentabilidad Cambio en Monto Contratado Razn de Subcontrato
Venta Contrato Final / HH Directas Reales de Mano de Obra (N Das Perdidos)*100/ Promedio Anual de Trabajadores (N Accidentes)*100/ N Total de Trabajadores Venta Contrato Final / Venta Contrato Inicial Monto Subcontratado / Venta Contrato Final
Pgina 29 de 32
ANEXO C: QUE ES BENCHMARKING?

Qu es Benchmarking? Benchmarking se trata de la comparacin y medicin de su desempeo, respecto al de otros, en actividades claves del negocio, para luego usar las lecciones aprendidas del mejor con el objetivo de establecer metas de mejoramiento. Involucra responder a dos preguntas quin es mejor, y por qu es el mejor?- con el objetivo de usar esa informacin para hacer cambios que llevarn a mejoramientos significativos. El mejor desempeo logrado en la prctica es el benchmark o meta. Qu es un Benchmark?
Un benchmark es en palabras simple es el mejor de la clase, es decir el mejor nivel de desempeo logrado por un proceso o actividad especfica de negocio. Es usado como referencia para la comparacin en el benchmarking.
Qu es un Indicador de Desempeo Clave? Un Indicador de Desempeo Clave (ID) es la medicin del desempeo asociada a una actividad o proceso crtico para el xito de una organizacin. La informacin proveda por un ID puede ser usada para determinar cmo una organizacin se compara con el benchmark, y por lo tanto es un componente clave dentro del camino de la organizacin hacia las mejores prcticas. Hacer click ac para conocer ms sobre los Indicadores de Desempeo Claves de la Industria de la Construccin en Chile. Tipos de bechmarking
El Benchmarking puede ser: Interno una comparacin de las operaciones internas como una obra (o equipo de proyecto) con otra dentro de la misma empresa. Competitivo una comparacin con un competidor especfico del producto, servicio o funcin de inters. Genrica una comparacin de las funciones de negocios o procesos que sean los mismos, independiente de la industria o pas.
Por qu compararse o hacer benchmarking? los beneficios

Para mantenerse competitivo, las organizaciones lderes regularmente comparan sus propios productos, servicios o procesos de negocios con los mejores dentro o fuera de su industria buscando descubrir e implementar mejores prcticas de cualquier fuente. Muchas organizaciones alrededor del mundo se han dado cuenta que obtienen significativas ganancias al realizar un benchmarking de sus actividades, y que el tiempo y esfuerzo requerido es recompensado con creces.
Beneficios incluyen: Mejor desempeo en el cumplimiento de las necesidades y requerimientos del cliente. Establecer objetivos y metas efectivas de negocio. Medir en forma verdadera la productividad. Lograr ser ms competitivo Identificar e implementar mejores prcticas en los procesos del negocio.
Pgina 30 de 32
Qu requiere un exitoso benchmarking?

En la prctica, los principales requerimientos para el xito son: Un fuerte y activo compromiso de la gerencia superior para liderar e implementar el proceso de benchmarking. Un deseo de cambiar y adaptarse, basado en los descubrimientos del benchmarking. Darse cuenta que la competencia est constantemente cambiando. Ser abierto a nuevas ideas, junto con creatividad e innovacin en su aplicacin, en los procesos existentes. Un esfuerzo continuo de benchmarking. Voluntad de compartir informacin con los socios del benchmarking (eg: otras organizaciones)
De estas, la ms crtica es el compromiso de la gerencia superior. Para prevenir que el benchmarking se convierta en una foto acadmica de cmo una organizacin est desempendose, la gerencia superior necesita ser la duea del proceso y ser vista como la que lo dirige. Si uno trata este proceso como un desafo, en vez de una imposicin, uno encontrar que la mayora de la gente responde con entusiasmo. Lo imposible se transforma en alcanzable; y lo alcanzable se convierte en la norma.
Cules son las trampas que impiden un exitoso benchmarking?

Tener cuidado de lo siguiente, cuando se est implementando el benchmarking: No intentar y medir (benchmark) muchas cosas al empezar. Elegir dos o tres reas claves, y luego gradualmente agregar otras sobre el tiempo. No perder el tiempo realizando el benchmarking de cosas que slo son bueno conocer. Todo benchmark debiera estar apuntado a mejorar el desempeo de un rea que contribuya a las utilidades de negocio o la satisfaccin del cliente. Ser preciso en definir lo que uno quiere medir. Probar sus benchmarks internamente antes de consultar con empresas de afuera. Recordar que las prioridades de su organizacin pueden cambiar con el tiempo, y por ende los benchmarks debieran ser revisados regularmente (y cambiados si es necesario) para reflejar esto.
5 pasos para un exitoso benchmarking

Los cinco pasos claves en un proceso de benchmarking son: Planificar: Establecer claramente qu necesita ser mejorado asegurar que es importante para uno y para sus clientes- determinar la metodologa de recoleccin de informacin a ser usada (incluyendo cualquier ID). Anlisis: Recolectar la informacin y determinar la actual brecha o gap de desempeo con respecto a un competidor, la industria o internamente- y identificar las razones por la diferencia. Accin: Desarrollar e implementar planes de mejoramiento y metas de desempeo. Revisin: Comparar el desempeo con las metas de desempeo. Repeticin: Repetir todo el proceso el benchmarking necesita convertirse en un hbito, si uno se ha tomado en serio el mejorar su desempeo.
Pgina 31 de 32
ANEXO D: FICHAS DE INDICADORES DE RESULTADOS
Pgina 32 de 32
DESVIACIN DE COSTO
I. Objetivo del Indicador Evaluar el desempeo del proyecto terminado con respecto al costo, incluyendo los aumentos de obra. Un valor superior a cero est indicando una deficiente administracin de este recurso. Un valor muy inferior a cero, segn el caso, puede estar sealando un sobredimensionado del presupuesto. II. Expresin de Clculo
Costo Real Final (UF) - Costo Presupuest ado Inicial(UF ) - Costo Presupuest ado por Aumento de Obra (UF) * 100 Costo Presupuest ado Inicial(UF ) + Costo Presupuest ado por Aumento de Obra (UF)
Unidad: % Costo Real: Costo directo total real de la obra, sin considerar la utilidad e incluyendo los costos reales por los aumentos de obra. Costo Presupuestado Inicial: costos presupuestados en el contrato inicial. Costo Presupuestado por Aumento de Obra: incluye los aumentos autorizados de obra. Si no dispone de un costo presupuestado en este caso puede usar el costo real que se origina por el aumento de obra
III.
Informacin Necesaria para el Clculo Datos Necesarios Costo en Mano de Obra Costo Materiales Costo Equipos Costos Subcontratos Costos Indirectos Costos Presupuestados Fuente de los Datos (cargo, depto, seccin, etc.) Administrativo de Obra Encargado de Control de Costos Departamento de Equipos y Maquinaria Encargado de Control de Costos Contabilidad Central o Sucursal Estudio de Propuestas Administrador de Obra Proyecto Terminado Mensual Unidades UF UF UF UF UF UF
Responsable de Coordinar Medicin: Frecuencia de Medicin Benchmarking: Gestin: IV. Ejemplo Costo en Mano de Obra Costo Materiales Costo Equipos Costos Subcontratos Costos Indirectos Costo Real
100.000 UF Costo Presupuestado Inicial 50.000 UF Costo Presupuestado por Aumento de Obra 65.000 UF 120.000 UF 40.000 UF 375.000 UF Costo Presupuestado
290.000 UF 70.000 UF
360.000 UF
Desviacin de Costo = (375360)/360*100 = +4,2% V. Observaciones o Alcances (forma de recoleccin de los datos, casos especiales, etc.) Para el mejoramiento de este control se pueden realizar mediciones peridicas cada mes y a la vez controlar costos parciales por partidas, especialidades, etc.
Sistema Nacional de Benchmarking Fichas Indicadores de Resultados Lnea Base 2001 Fecha Ultima Modificacin 30/11/01 Versin 3.0
Pgina 2 de 11
DESVIACIN DE PLAZO (CON CRECIMIENTO)

I. Objetivo del Indicador Evaluar el desempeo del proyecto terminado respecto al plazo inicial presupuestado. II. Expresin de Clculo
Plazo Real - Plazo Presupuest ado Inicial *100 Plazo Presupuest ado Inicial
Unidad: % Plazo Real: Plazo real de la obra incluyendo los aumentos de obra. Plazo Presupuestado Inicial: Plazo presupuestado de contrato inicial (sin incluir los aumentos de obra).
III.
Informacin Necesaria para el Clculo Datos Necesarios Tiempo de Ejecucin Real del Proyecto Tiempo Presupuestado Inicial Fuente de los Datos (cargo, depto, seccin, etc.) Administracin de la Obra Estudio de Propuesta Unidades Das Das
Responsable de Coordinar Medicin: Frecuencia de Medicin: IV. Ejemplo Tiempo de Ejecucin Real del Proyecto Tiempo Presupuestado Inicial
Administrador de Obra Proyecto Terminado
120 100
Crecimiento de Plazo Inicial Presupuestado=(120-100)/100*100 = +20%
V.
Observaciones o Alcances (forma de recoleccin de los datos, casos especiales, etc.) Este indicador se debe analizar en conjunto con la Desviacin de Plazo para obtener conclusiones del desempeo del proyecto.
Pgina 3 de 11
EFICIENCIA DE LA MANO DE OBRA DIRECTA

I. Objetivo del Indicador Conocer si se ha presupuestado y administrado correctamente el recurso humano. II. Expresin de Clculo
Eficiencia de M.O. Directa (HH) =
HH Directas Presupuest adas en Mano de Obra * 100 HH Directas Reales de Mano de Obra Costo Presupuest ado de Mano de Obra * 100 Costo Real de Mano de Obra
Eficiencia de M.O. Directa ($) =

Unidad: %
HH Presupuestadas de M.O.: Son las HH presupuestadas por actividades ejecutadas del proyecto. Se deben incluir tanto las HH presupuestadas de la mano de obra directa como las HH (directas) por los aumentos de obra. HH Reales de M.O: Son las HH reales gastadas en las actividades ejecutadas en la obra. Se deben incluir tanto las HH de la mano de obra directa como las HH directa por los aumentos de obra. Costo Real de M.O.: Es el costo real de la mano de obra directa. Tambin se debe incluir el costo de la mano de obra directa por aumentos de obra. Costo Presupuestado de M.O.: Es el costo presupuestado de la mano de obra directa. Tambin se debe incluir el costo presupuestado de la mano de obra directa por aumentos de obra.
III.
Informacin Necesaria para el Clculo Datos Necesarios Consumo de HH Gasto presupuestado de HH Costo real de HH Costo Presupuestado de HH Frecuencia de Medicin Benchmarking: Control de Gestin: Proyecto Terminado Mensual Fuente de los Datos (cargo, depto, seccin, etc.) Administracin de la Obra Estudio de Propuesta Administracin de la Obra Estudio de Propuesta Administrador de Obra Unidades Horas Horas UF UF
Responsable de Coordinar Medicin:
Pgina 4 de 11
IV.
Ejemplo Gasto presupuestado de HH Consumo de HH Consumo de HH por aumento de obra Costo presupuestado de HH Costo real de HH 9500 9500 500 1100 900 Eficiencia M.O. ($) = 1100/1000*100 = 110% Eficiencia M.O. (HH) = 9500/10000*100= 95%
V.
Costo real de HH por aumento 100 de obra Observaciones o Alcances (forma de recoleccin de los datos, casos especiales, etc.) Algunas actividades presupuestadas a ejecutar por "la casa" son subcontratadas. En estos casos slo se deben considerar las actividades que fueron ejecutadas efectivamente por mano de obra propia. Para los valores presupuestados considerar tal como aparece en presupuesto.
Pgina 5 de 11
PRODUCTIVIDAD R ENDIMIENTO
I. Objetivo del Indicador Evaluar el desempeo de las actividades u operaciones ms importantes. Expresin de Clculo Rendimiento Global:
II.
Rendimient o Global =
Venta Contrato Final HH Directas Reales de Mano de Obra
Rendimiento Global ajustado por subcontratos: Rendimiento Global ajustado=Rendimiento Global * ( 1 Razn de Subcontratos ) Rendimiento Relevante:
Rendimient o Relevante =
Unidad: UF/ HH ; UF/ unidad relevante
Venta Contato Final Unidades Relevantes Ejecutadas (segn proyecto)
Venta Contrato Final: Es la facturacin total del proyecto (de venta) incluyendo los aumentos de obra a solicitud y/o con aprobacin del cliente. HH Reales de M.O: Son las HH reales gastadas en las actividades ejecutadas en la obra. Se deben incluir tanto las HH de la mano de obra directa como las HH directa por los aumentos de obra. Unidad relevante: dependen de cada proyecto. Las unidades relevantes registradas son las siguientes: superficie construida (m2), volumen de hormign colocado (m3), superficie cubierta con moldajes (m2), superficie cubierta con elementos prefabricados (m2), toneladas de acero para hormign armado, toneladas de estructuras de acero, toneladas de equipos instalados, metros lineales de caeras, volumen de suelo movilizado, kilos de soldadura, cuantas de vigas, columnas, losas, muros y de otros elementos.
III.
Informacin Necesaria para el Clculo Datos Necesarios Facturacin HH Vendidas Unidad Relevante ( ton, m 2, etc.) Responsable de Coordinar Medicin: Frecuencia de Medicin Benchmarking: Gestin de Control:
Fuente de los Datos (cargo, depto, seccin, etc.) Administrador / Oficina Costos Administrador / Oficina Costos / Terreno Administrador / Terreno Administrador de Obra Proyecto Terminado Mensual
Unidades UF/ $ HH Unidad
Pgina 6 de 11
IV.
Ejemplo Facturacin Total del Mes (M$) HH Directas Vendidas en el Mes Unidad Relevante Unidades Relevantes Vendidas Razn de Subcontratos 1500 500 m 3 de Hormigones 300 30% Rendimiento Global = 1500/500 = 3 [M$/HH] Rendimiento Global ajustado= 3( 1 0,3)= 2,1 [M$/HH] Rendimiento Relevante = 1500/300 = 2 [M$/m 3]
V.
Observaciones o Alcances (forma de recoleccin de los datos, casos especiales, etc.) La unidad relevante depende del tipo de proyecto y empresa en particular, es as como para algn proyecto sera relevante la productividad con respecto a las ton de acero colocadas (Montaje), y para otro proyecto los m 2 construidos (Edificacin). Es necesario incluir ubcuantas (cantidades de fierro, moldaje, hormigones, etc.) del proyecto para s poder normalizar y comparar los datos entre las diferentes empresas.
Pgina 7 de 11
INDICE DE ACCIDENTABILIDAD
I. Objetivo del Indicador Permite determinar, en general, la seguridad de la Obra a travs de la cantidad de accidentes ocurridos durante el proyecto. II. Expresin de Clculo
N de accidentes *100 Masa promedio de trabajador es

Unidad: % N de accidentes: Segn registros ocurridos durante el periodo. Masa promedio de trabajadores: Nmero promedio de trabajadores en el periodo.
III.
Informacin Necesaria para el Clculo Datos Necesarios N de accidentes Masa promedio de trabajadores Fuente de los Datos (cargo, depto, seccin, etc.) Encargado de Recursos Humanos Encargado de Seguridad Administrador de Obra Proyecto Terminado Unidades N N
Responsable de Coordinar Medicin: Frecuencia de Medicin: IV. Ejemplo Trabajadores Accidentes 1 0 9
Mes 1 Mes 2 Mes 3

V.
100 200 150
Masa promedio de trabajadores=450/3=150 Indice de Accidentabilidad = 10/150=6 %
Observaciones o Alcances (forma de recoleccin de los datos, casos especiales, etc.)
Pgina 8 de 11
TASA DE RIESGO
I. Objetivo del Indicador Permite determinar, en general, la seguridad de la Obra a travs de los das perdidos por causa de accidentes ocurridos durante el proyecto. II. Expresin de Clculo
N Das Perdidos *100 Masa Promedio de Trabajador es

Unidad: % N das perdidos: Suma de todos los das perdidos originados por accidentes Masa promedio de trabajadores: Nmero promedio de trabajadores en el periodo.
III.
Informacin Necesaria para el Clculo Datos Necesarios N das perdidos N total de das trabajados Fuente de los Datos (cargo, depto, seccin, etc.) Encargado de Recursos Humanos Encargado de Seguridad Administrador de Obra Proyecto Terminado Unidades N N
Responsable de Coordinar Medicin: Frecuencia de Medicin: IV. Ejemplo Trabajadores Das Perdidos
Mes 1 Mes 2 Mes 3

V.
100 200 150
10 0 24 Masa promedio de trabajadores=450/3=150 Tasa de Riesgo = 34/150=22.7 %
Pgina 9 de 11
CAMBIO EN MONTO CONTRATADO

I. Objetivo del Indicador Permite determinar, en general, el grado de definicin de la Obra al inicio del proyecto II. Expresin de Clculo
Venta Contrato Final Venta Contrato Inicial

Unidad: % Venta Contrato Final: Es la facturacin total del proyecto (de venta) incluyendo los aumentos de obra a solicitud y/o con aprobacin del cliente. Venta Contrato Inicial: Es la valor de venta del contrato inicial (No incluye la facturacin por los aumentos de obra).
III.
Informacin Necesaria para el Clculo Datos Necesarios Venta Contrato Inicial Venta Contrato Final Fuente de los Datos (cargo, depto, seccin, etc.) Encargado de Costos Estudio de Propuesta Administrador de Obra Proyecto Terminado Unidades UF UF
Responsable de Coordinar Medicin: Frecuencia de Medicin: IV. Ejemplo Venta Contrato Inicial Venta Contrato Final
8.800 UF 14.300 UF
Cambio en Monto Contratado = 14300/ 8800 = 1.63 (el contrato aument en ms de 60%)
V.
Pgina 10 de 11
RAZN DE SUBCONTRATO
I. Objetivo del Indicador Permite evaluar la cantidad de trabajo subcontratado en una obra, de manera de correlacionarlo con otros indicadores. II. Expresin de Clculo
Monto Subcontrat ado * 100 Venta Contrato Final

Unidad: % Monto Subcontrado : Corresponde al precio de venta de todas las faenas subcontratadas. Venta Contrato Final: Es la facturacin total del proyecto (de venta) incluyendo los aumentos de obra a solicitud y/o con aprobacin del cliente. Informacin Necesaria para el Clculo Datos Necesarios Monto Subcontratado Venta Contrato Final Responsable de Coordinar Medicin: Frecuencia de Medicin: IV. Ejemplo Monto Subcontratado (UF) Venta Contrato Final (UF) V. 130 400 Razn de Subcontrato = 130/400*100 = 33 % Fuente de los Datos (cargo, depto, seccin, etc.) Terreno / Oficina de Costos Administrador de Obra / Oficina de Costos Administrador de Obra Proyecto Terminado Unidades UF/ $ / US$ UF/ $ / US$
III.
Pgina 11 de 11

Bench Marking Cons Trucci On

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bench Marking Cons Trucci On

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Informe Sectorial Perodo 2000-2001

Corporacin de Desarrollo Tecnolgico FDI - Benchmarking

SISTEMA NACIONAL DE BENCHMARKING INFORME SECTORIAL 2000 - 2001

Corporacin de Desarrollo Tecnolgico FDI - Benchmarking

Corporacin de Desarrollo Tecnolgico FDI - Benchmarking

Corporacin de Desarrollo Tecnolgico FDI - Benchmarking

Antecedentes del Proyecto

Medicin de Indicadores de Desempeo y Benchmarking

Corporacin de Desarrollo Tecnolgico FDI - Benchmarking

Comparacin con los Mejores Benchmarking Internacional

Dnde se encuentra Ud.?

Figura: 1 Medicin y Benchmarking

Corporacin de Desarrollo Tecnolgico FDI - Benchmarking

Corporacin de Desarrollo Tecnolgico FDI - Benchmarking

INDICADORES DE DESEMPEO DE RESULTADOS, LNEA BASE 2001

Figura: 2 Pster Indicadores de Resultados 3.1 Mediana vs Promedio

Corporacin de Desarrollo Tecnolgico FDI - Benchmarking

Costo Real - Costo Presupuest ado * 100 Costo Presupuest ado

Figura: 3 Curva de Ranking

Corporacin de Desarrollo Tecnolgico FDI - Benchmarking

...Mientras ms lejos se est del centro, mejor es el desempeo...

Corporacin de Desarrollo Tecnolgico FDI - Benchmarking

Grfico de Radar: Posicin Relativa de la Empresa

Eficiencia de MO Directa (HH)

Eficiencia de MO Directa ($) Empresa I Mejores por empresa

Peores por empresa

Figura: 4 Ejemplo Grfico de Radar 3.2.3 Procedimiento de Uso

Corporacin de Desarrollo Tecnolgico FDI - Benchmarking

ANLISIS INDICADORES DE DESEMPEO

Perodo de Anlisis de la Informacin

Obras Civiles 11% Obra Industrial Pesada 15%

Edificacin en Altura 37%

Obra Industrial Liviana 18%

Edificacin en Extensin 18%

Costo Real - Costo Presupuest ado * 100 Costo Presupuest ado

Corporacin de Desarrollo Tecnolgico FDI - Benchmarking

Tabla 1 Resumen Desviacin de Costo por Subsector

Distribucin de Desviacin de Costo

Frecuencia Relativa [%]

Desviacin de Costo [%]

Corporacin de Desarrollo Tecnolgico FDI - Benchmarking

Mediana = -2,07% N Proyectos = 109

Corporacin de Desarrollo Tecnolgico FDI - Benchmarking

Tabla 2 Resumen Desviacin de Plazo por Subsector

Distribucin de Desviacin de Plazo

25% Mediana = 11,85% N Proyectos = 115 Frecuencia Relativa [%] 20%

Desviacin de Plazo [%]

Indicadores de Eficiencia de la Mano de Obra

Eficiencia Respecto a las HH

Corporacin de Desarrollo Tecnolgico FDI - Benchmarking

Tabla 3 Resumen Eficiencia M.O en HH por Subsector

Distribucin de Eficiencia de M.O. Directa [HH]

Frecuencia Relativa [%]

Mediana = -87,6% N Proyectos = 84

Eficiencia de M.O. Directa [HH]

Corporacin de Desarrollo Tecnolgico FDI - Benchmarking

EFICIENCIA M.O. DIRECTA [HH]

Mediana = 87,6% N Proyectos = 84

Corporacin de Desarrollo Tecnolgico FDI - Benchmarking

Distribucin de Eficiencia de M.O. Directa [$]

Frecuencia Relativa [%]

Eficiencia de M.O. Directa [$]

EFICIENCIA M.O. DIRECTA [$]

Corporacin de Desarrollo Tecnolgico FDI - Benchmarking