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Unidad I

Tomado de: LA PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Autor: Enrique Dounce Villanueva Ca. Editorial Continental, S.A. DE C.V. MEXICO 1. ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN Es conveniente aclarar la diferencia entre lo que es procedimiento y proceso, pues los nombres son tan parecidos que su interpretacin da lugar a confusiones. Entendemos por proceso la serie de sucesos o hechos que se desarrollan en un lapso y tienen habitualmente fines o efectos identificables; esto se realiza de una manera impersonal: slo sucede y se explica. El procedimiento es la sucesin de pasos realizados para obtener un resultado especfico, por lo cual se definen en ste todos los detalles de cada paso a seguir. Aqu la realizacin es asignada a cargo de un individuo fsico o moral. Por lo mencionado anteriormente, debemos estar conscientes de que deben existir dos procesos bsicos, en primer lugar un proceso tcnico y enseguida un proceso administrativo. 1.1. EL PROCESO TCNICO Supongamos que un tcnico en electrnica recibe la orden de hacer y operar un amplificador de sonido, es lgico que empiece por planear lo que desea hacer, quiz empiece por considerar: el volumen del saln en el que va a estar instalado el amplificador para decidir la potencia necesaria, el tipo de parlantes, la cantidad y ubicacin; a continuacin disear el amplificador necesario. Todo este planeamiento lo realiza con ayuda de dibujantes, electricistas, etc., pero no pasa de ser un estudio a conciencia, representado en planos, informes explicativos, programas y presupuestos. Despus de ser aceptado el proyecto, empieza a organizar o estructurar lo planeado: consigue los materiales y los coloca segn el plano, conectndolos correctamente. Al terminar esta estructura, el conjunto esta inanimado, pero cada parte que lo forma posee la conciencia que el tcnico le ha suministrado. As, un condensador tendr conciencia de condensador, lo mismo pasar con cada elemento del circuito.

CICLO DE GESTIN

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En el siguiente paso, el tcnico en electrnica hace u ordena por medio del interruptor general que la estructura empiece a ejecutar la labor para la que fue diseado; esta operacin se logra a travs del suministro de energa a cada componente, de esa manera, el diodo rectificador tiene autoridad para rectificar las corrientes alternas que se le envan; en forma similar funcionar cada una de las partes, obtenindose con esto que la actuacin de cada pieza al estar coordinada con la de las restantes, hagan una labor en conjunto, de la que resulta la realizacin del objetivo planeado. Por ltimo, y para conseguir que este artefacto rinda adecuadamente, el tcnico observar el comportamiento de ciertos puntos que previamente escogi durante la planificacin, haciendo mediciones espordicas y analizando los resultados. Esta forma de control le permitir, en caso de que se encuentren defectos en el funcionamiento del aparato, planear la forma mas adecuada para corregirlos, organizar o reestructurar la parte daada, volverlo a su labor de ejecucin y nuevamente controlar su funcionamiento, repitindose el ciclo o proceso cuantas veces sea necesario. Con esto podemos establecer que el proceso tcnico est constituido por cuatro partes principales como se muestra en el siguiente cuadro.

PLANIFICACIN Define todos los atributos que considera necesarios que posea el artefacto haciendo planos, informes explicativos, programas, presupuestos, etc.

ORGANIZACIN Estructura lo planeado; el conjunto est inanimado, pero cada parte que lo forma posee la conciencia que el tcnico le ha suministrado.

EJECUCIN Cada una de las partes hace su propia labor en coordinacin con las restantes, obtenindose con esto la realizacin del objetivo segn se haba planeado.

CONTROL Se observar haciendo mediciones espordicas analizando y corrigiendo los resultados, repitindose el proceso cuantas veces sea necesario.

Tabla 1.1

Es conveniente hacer notar que dentro de esta mquina, no existen seres humanos que lo integren.
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1.2.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO (O CICLO DE LA GESTIN) Con fines comparativos, supondremos que un especialista en administracin recibe el encargo de formar y posteriormente administrar un taller que se dedicar al arreglo de transformadores de distribucin. Es indiscutible que empezar a planear lo que desea hacer, quiz considerar el volumen de trabajo a ejecutar; prever la necesidad de una gra y carretilla para mover los transformadores; calcular la herramienta y aparatos de medicin de corriente y aislamientos; localizar el lugar y disear el horno para secado; har otro tanto para lograr el filtrado de aceite, el lavado de cajas y piezas; determinar el lugar de armado, el registro, control y facturacin de cada trabajo, etc. Tambin esta planificacin la realiza el especialista en administracin con ayuda de tcnicos, en las reas que l crea convenientes, y como en el caso del proceso tcnico, esto no pasa de ser un minucioso estudio representado en planos, memorias descriptivas, programas y presupuestos. Una vez aceptado el proyecto, el administrador empieza a desarrollar la organizacin o a estructurar lo planeado; consigue y coloca el horno, las gras, instala la oficina, etc. Uno de los factores ms importantes que deben tomarse en cuenta es el considerar la necesidad de puestos para manejar la gra, el horno, la facturacin, las ventas, etc., pues estas funciones requieren de seres humanos para llevarlas a cabo, por lo tanto hace las descripciones de puestos, los procedimientos de trabajo y en fin define todo lo relacionado a la estructura que debe guardar el taller. Podemos imaginar esta estructura, y a en este momento existente pero inanimada por la carencia de personas que ocupen los puestos y los hagan funcionar. En el siguiente paso, el administrador selecciona de acuerdo con las descripciones de puestos, al personal idneo para llevar a cabo la integracin de ste en sus respectivos puestos, por lo que lo adiestra y desarrolla, incluyndolo en sus labores y tericamente en este caso llega ms a un estado de organizacin completa y esttica en el cual todos los elementos, tanto humanos como materiales, tienen conciencia del cometido que deben realizar.

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Aqu es conveniente pensar que si cada ser humano se desarrollara en su puesto en forma idnea la interrelacin de las acciones combinadas seran en el mejor de los casos como las de una mquina; pero afortunadamente las personas somos algo ms, tenemos libre albedro, sentimientos y criterio para entregar en un caso dado, lo mejor (o peor) de cada uno de nosotros. La siguiente etapa del administrador, consiste en hacer que el organismo se ponga en marcha, es decir, que entre a la etapa de la ejecucin, para lo cual motiva, comunica, dirige y coordina a sus subordinados delegndoles la autoridad necesaria y pidiendo resultados en sus reas de responsabilidad. Debemos recordar que la energa que pone en movimiento a esta maquinaria mixta compuesta por recursos humanos, fsicos y tcnicos, es la energa humana, que por la complejidad de sus reacciones ser el problema ms grande que deber solucionar el administrador; ste, por lo tanto, est obligado a saber cmo se comportan todos los recursos que maneja principalmente el humano. Como quinta y ltima etapa esta el control, aqu el administrador debe corroborar que todo est sucediendo segn lo haba planeado. En este paso mido los rendimientos conseguidos, los analiza y compara con lo que se haba propuesto conseguir y corrige las desviaciones a lo previsto, repitiendo este proceso cuantas veces sea necesario. De lo anterior vemos claramente que la nica diferencia que existe entre el proceso tcnico y administrativo, es que este ltimo tiene una etapa ms: la integracin, la cual es necesaria debido a que en una empresa, departamento, oficina, o cualquier organismo similar, el ser humano forma parte de ste y, por lo tanto, es indispensable seleccionarlo, inducirlo, adiestrarlo y desarrollarlo para que puede desempear el papel que le corresponda.

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PLANIFICACIN Define todos los atributos que considera necesarios para el taller u oficina que trata de estructurar haciendo planos, memorias descriptivas, programas, presupuestos, etc.

ORGANIZACIN Estructura lo planeado. Al terminar el conjunto est inanimado, y cada parte que lo forma no posee la conciencia de lo que tiene que hacer por la falta de recursos humanos que ocupen sus puestos.

INTEGRACIN Selecciona al personal idneo lo adiestra y desarrolla instruyndolo en sus labores. Tericamente llegamos a un estado de organizacin completa y esttica en la cual todos los elementos, tienen conciencia del cometido que deben realizar.
Tabla 1.2

EJECUCIN Cada una de las partes hace su propia labor en coordinacin con las restantes, obtenindose con esto la realizacin del objetivo segn se haba planeado.

CONTROL Se observar haciendo mediciones espordicas analizando y corrigiendo los resultados, repitindose el proceso cuantas veces sea necesario.

Para profundizar en el estudio del proceso administrativo, partimos del hecho de que nuestro entorno est formado por recursos y que estos se pueden aglutinar en los siete recursos generales mostrados en la figura 1.1: hombres, maquinas, dinero, productos, materiales y mtodos, y todos inmersos en el recurso tiempo, el cual los afecta positiva o negativamente.

Hombres Maquinas Dinero Productos Materiales Mtodos

--- HUMANOS

TIEMPO

___ FISICOS

TIEMPO

----- TECNICOS

Figura 1.1 Los recursos de una empresa

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Analicemos cada uno de estos recursos: Al estudiar al ser humano como recurso, concluimos que est formado por caractersticas biolgicas, psquicas y sociales, y adems tiene la facultad de obrar por reflexin y eleccin; tales atributos hacen posible que el humano sea el nico recurso que, adems de poder mejorar al resto, puede mejorarse a s mismo, por lo que se llega a la conclusin de que ste tiene un lugar preponderante en la organizacin. Los recursos tales como maquinas, el dinero, los productos y los materiales, no tienen comportamiento propio, pero existen y son tangibles; por eso se les llama recursos fsicos. Por lo que respecta a los mtodos, que tampoco tienen un comportamiento voltil y aunque tambin existen, son intangibles, ya que se trata de las ideas humanas establecidas para definir como hacen las cosas, la tecnologa tan ansiada; a stos se les denomina recursos tcnicos. Por ltimo, el tiempo, que lo contiene todo y al cual no se le puede modular sino en el mejor de los casos slo se le puede aprovechar adecuadamente. En esta forma podemos concluir que los recursos que tiene una empresa son de tres tipos: Humanos Fsicos Tcnicos. Todos ellos estn contenidos en otro general que es el tiempo. Recordemos que en su forma ms usual, el proceso administrativo esta constituido por una serie de cinco sucesos que se muestran en el siguiente cuadro:
PLANIFICACIN Objetivos Polticas Procedimientos Programas Presupuestos ORGANIZACIN Puestos Hombres Autoridad Responsabilidad INTEGRACIN Seleccin Induccin Adiestramiento Desarrollo EJECUCIN Motivacin Comunicacin Direccin Coordinacin CONTROL Medicin Comparacin Anlisis Correccin

Tabla 1.3

Como se puede apreciar, cada uno de los sucesos del proceso administrativo est dividido en sus elementos, los cuales guardan una disposicin secuencial. Analicemos cada uno de los sucesos.
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1.2.1.

PLANIFICACIN Existen varias definiciones de planificacin, pero en sntesis desarrollan el mismo criterio; sin embargo la que a nuestro juicio nos parece ms clara es la de Agustn Reyes Ponce: La planificacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin; por lo tanto para planear se debe definir, antes que todo, el objetivo, o sea lo que queremos obtener con nuestras acciones; a continuacin, se derivaran de ste las polticas, aquellos enunciados que marcan guas para facilitar las labores gerenciales. El siguiente paso es determinar el procedimiento que se ha de seguir, con lo cual se puede definir la interpelacin de recursos por emplear incluyendo el tiempo, lo que proporcionan los programas. Por ultimo, debemos presuponer lo que va a suceder si actuamos segn lo planeado. Algunos de estos presupuestos van a servirnos en la ltima etapa de proceso administrativo (control), como puntos de comparacin para formar nuestros indicadores de control. La planificacin es la parte ms importante del proceso administrativo, pues si no se tiene ningn plan, es lgico que no se tendr nada que organizar, integrar, ejecutar o controlar y, en consecuencia, no existir la administracin. Toda planificacin empieza con el deseo de conquistar un objetivo, debiendo considerar a continuacin las restricciones o limitaciones, es decir, el establecimiento de las polticas a considerar, con lo anterior estamos en posibilidad de decidir los mtodos a emplear y, por ende, los procedimientos, de esta manera es posible hacer los programas a fin de considerar cronolgicamente las diferentes actividades que se desarrollarn. Para efectuar la planificacin de una manera lgica, debe procederse como en cualquier otro plan, ya sea de ingeniera civil, electrnica, etc. Primero se debe considerar el objetivo y de ah se retroceder hasta llegar a la primera labor por efectuar.

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Por ejemplo, si se desea poner aire acondicionado a algn local, se empieza primero por determinar, de acuerdo con el volumen de ste, cul es la temperatura y humedad que deben existir en l, con lo que se conocer la potencia necesaria en el equipo de aire acondicionado, as como la disposicin de ste, y consecuentemente, se estar en posibilidades de calcular la energa que requiere el equipo para su correcto funcionamiento, esto nos proporciona los datos necesarios para dimensionar los fusibles y conductores que llevarn al equipo dicha energa. Sera infructuoso proceder en forma contraria, o sea, empezando por los conductores hasta terminar con el volumen de aire acondicionado que stos pueden entregar; es claro que se tendr algn resultado despus de varios intentos, pero seguramente por casualidad se llegar al ptimo. Tambin en la planificacin administrativa debe seguirse esta mecnica: primero decidir cundo y a dnde se quiere llegar; ahora, partiendo de este supuesto, es necesario considerar nuestras limitaciones de accin, nuestros recursos (humanos, fsicos y tcnicos) y, por ltimo, dimensionar las labores en monto (cantidad de trabajo por efectuar) y tiempo. Hasta este momento podremos saber a ciencia cierta cundo podemos empezar para terminar en la fecha propuesta y, adems, ahora podremos presuponer las acciones, costos, tiempo, etc., que deben suceder peridicamente, con el fin de vigilar y corregir las probables desviaciones del objetivo. Vemos as que la planificacin es una toma de decisiones constante que involucra lo siguiente:

Planificacin

1 2 3 4 5

OBJETIVOS POLITICAS PROCEDIMIENTOS PROGRAMAS PRESUPUESTOS

Cuando se quiere mejorar un procedimiento es necesario estudiar cada uno de sus mtodos, a fin de tratar de eliminarlos, sustituirlos o modificarlos. La tabla 1.4 nos muestra un ejemplo de procedimiento.

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MANTENIMIENTO DE SUBESTACIONES ELCTRICAS Taller de Oficina de Taller de Taller de PROCESO limpieza y recepcin desmontaje bobinado filtrado Hacer prueba inicial y llenar F1 128 informando el estado del transformador. Extraer el aceite, remover tapas, dejar escurrir los devanados y enviar a limpieza Lavar caja y devanados filtrar aceite y enviar el conjunto al taller de bobinado. Revisar devanados, determinar daos, revisar bobina y enviar a secado. Poner el horno a 80C, hacer prueba peridica con el megger hasta obtener aislamiento OK. Retornar el bobinado Armar el conjunto, realizar prueba elctrica y enviar al taller de filtrado. Llenar transformador de aceite, realizar pruebas elctricas y de hermeticidad. Limpiar el conjunto y enviar a la oficina. Hacer factura y enviarla con el transformador al cliente. 2

Taller de secado

Tabla 1.4 Ejemplo de un procedimiento

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Como corolario de lo antes mencionado, se deduce que en toda empresa deben existir manuales de procedimientos escritos y perfectamente explicados, con objeto de que el personal que ha de ponerlos en prctica los conozca a fondo y en caso de duda pueda tener la fuente de informacin necesaria. No es lo mismo cuando los procedimientos existen slo implcitos, entonces la empresa vive un caos originado por ideas equivocadas en cada encargado, supervisor, etc., al tratar de aplicar procedimientos que ellos suponen mejores y que con el tiempo van cambiando, hasta en la mente de la misma persona conforme avanza en nuevas experiencias y conocimientos. Los programas son listas o grficos que muestran claramente la interrelacin de los recursos humanos fsicos y tcnicos, enlazados con el tiempo. Nos proporcionan la lnea de conducta que ha de seguirse para alcanzar el objetivo; en ellos tambin se indica quin debe hacer cada trabajo, cundo empezarlo y cundo terminarlo, por lo que facilita la coordinacin de los recursos al equilibrarlos con las necesidades a cubrir. A continuacin se muestra un ejemplo de programa.

M AQUINA: M EZCLADORA DE PULPA M ES: ENERO LABORABLES: ITEM TAREA

F R EC U EN C IA D IA S DURAC. ( mi n)

* D 1 L 2

* M 3

* M 4

* J 5

* V 6 S 7 D 8

* L 9

* M 10

* M 11

* J 12

* V 13 S 14 D 15

* L 16

* M 17

* M 18

* J 19

* V 20 S 21 D 22

* L 23

* M 24

* M 25

* J 26

* V 27 S 28 D 29

* L 30

* M 31

1 LIMP-0001 2 LIMP-0002 3 LIMP-0003 4 LIMP-0004 5 LUB -0012 6 LUB -0025 7 LUB -0007 8 AJ - 0004 9 AJ - 0056 10 INS-0003 11 INS-0013 12 INS-0045 13 INS-0079 14 INS-0025 15 INS-0067 16 REP-0012 17 REP-0035 18 REP-0056

DIA DIA SEM QUIN DIA SEM MEN DIA SEM DIA DIA SEM DIA DIA DIA 3MS 6MS 9MS

1 1 5 10 1 5 30 1 5 1 1 5 1 1 1 90 180 270

5 10 30 40 10 15 30 10 5 3 5 8 2 3 5 960 1440 1440

5 30

5 30

5 30

5 30

5 30

10 10 10 10 10 40 10 10 10 10 10 15 30 10 10 10 10 10 5 3 5 2 3 5 3 5 8 2 3 5 2 3 5 2 3 5 2 3 5 3 5 3 5 3 5

10 10 10 10 10

10 10 10 10 10 40

10 10 10 10 10 40 10 10 10 10 10 15 10 10 10 10 10 5 3 5 2 3 5 3 5 2 3 5 3 5 8 2 3 5 3 5 2 3 5 3 5 2 3 5

10 10

10 10 10 10 10 15 15

10 10 10 10 10 15 10 10 10 10 10 5 5 3 5 2 3 5 3 5 2 3 5 3 5 8 2 3 5 2 3 5 2 3 5 3 5 3 5

10 10 15 10 10 5 3 5 2 3 5 3 5 8 2 3 5

10 10 10 10 10 5 3 5 8 2 3 5 2 3 5 2 3 5 2 3 5 3 5 3 5 3 5 3 5 8 2 3 5

DURACION DIARIA: PROM. DIARIO: 74

83 66 68 93 83

76 58 83 53 76

0 88 93 68 61 58

0 83 68 66 53 93

83 81

Figura 1.2 Ejemplo de un programa mensual de trabajo

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Los programas son producto de la planificacin y sern ms valiosos y exactos mientras sta sea ejecutada con ms cuidado y esmero. Es claro que no existen programas invariables, pero es una verdad indiscutible que mientras ms acuciosa sea la planificacin, ms firmeza y seguridad habr en el programa, el cual no tendr que ser revisado con tanta frecuencia y con ello se simplifica mucho las labores de control. Debe tenerse en cuenta que la planificacin termina con la programacin pues en este momento ya podemos actuar segn lo planeado pero slo nos resta saber que es lo que pasa si desarrollamos ese plan. Ahora ya podemos estimar por ejemplo cunto y qu tipo de personal necesitamos para atender este proyecto, la clase y calidad de materiales a utilizar, su costo; en fin podemos estimar con mucha certeza los diferentes eventos, algunos de los cuales pueden ser crticos. En sntesis, los presupuestos se elaboran con base en los programas resultantes de la planificacin y pueden indicarse en diferentes unidades y no exclusivamente la monetaria; as, pueden existir presupuestos de mano de obra, de materiales, de horas extras, de ventas, de produccin, etc.
Concepto Ene. Oficinas: Material 900 Mano de Obra 4000 Cargos Varios 900 Sobrecargos 290 Total: 6090 Taller de Desmontaje Material 800 Mano de Obra 5200 Cargos Varios 1500 Sobrecargos 800 Total: 8300 Taller de Limpieza: Material 2500 Mano de Obra 3200 Cargos Varios 800 Sobrecargos 1000 Total: 7500 Taller de Bobinado: Material 4500 Mano de Obra 6200 Cargos Varios 1200 Sobrecargos 900 Total: 12800 Taller de Secado: Material 2800 Mano de Obra 3900 Cargos Varios 1500 Sobrecargos 500 Total: 8700 43390 TOTAL: Feb. 700 3500 1100 200 5500 950 5800 1500 900 9150 2700 3800 800 1100 8400 4700 6700 1200 970 13570 2900 4000 1600 570 9070 45690 Mar. 750 3200 1200 250 5400 900 5900 1600 950 9350 2600 3900 900 1050 8450 4600 6900 1300 950 13750 2800 4100 1650 550 9100 46050 Abr. 780 3500 1100 250 5630 970 5500 1500 900 8870 2700 3500 800 900 7900 4650 6500 1100 800 13050 2850 4200 1500 500 9050 44500 May. 800 3800 1200 290 6090 1000 5800 1650 850 9300 2900 3800 850 850 8400 4850 6750 1100 750 13450 2950 4350 1400 450 9150 46390 Jun. 800 3800 1100 300 6000 900 5600 1600 900 9000 2700 3700 850 950 8200 4700 6700 1200 850 13450 2700 4300 1450 500 8950 45600 Jul. 850 3500 1200 300 5850 1000 5900 1700 1000 9600 3000 3800 950 1050 8800 4060 6800 1300 900 13060 2050 4500 1500 500 8550 45860 Ago. 800 3400 1000 280 5480 980 5950 1650 850 9430 2700 3850 850 850 8250 3900 6850 1200 800 12750 1900 4550 1300 400 8150 44060 Set. 850 3600 1000 270 5720 950 5800 1650 900 9300 2500 3850 850 900 8100 3700 6850 1200 800 12550 1700 4550 1300 450 8000 43670 Oct. 800 3600 1200 300 5900 900 5500 1700 950 9050 2600 3400 900 970 7870 3600 6450 1300 950 12300 1600 4200 1400 550 7750 42870 Nov. 750 3200 1100 290 5340 900 5400 1800 800 8900 2500 3300 870 800 7470 3900 6300 1150 700 12050 1900 4100 1800 450 8250 42010 Dic. 700 3100 1100 290 5190 850 5350 1500 850 8550 2400 3300 850 850 7400 4100 6500 1100 800 12500 2100 4000 1100 500 7700 41340 TOTAL 9480 42200 13200 3310 68190 11100 67700 19350 10650 108800 31800 43400 10270 11270 96740 51260 79500 14350 10170 155280 28250 50750 17500 5920 102420 531430

Figura 1.3 Ejemplo de presupuesto de gastos

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Los presupuestos son imprescindibles para efectuar el control, ya que con ellos se puede comparar lo obtenido y saber el grado de desviacin que se pudo haber efectuado para aplicar el correctivo que se juzga necesario
% del % del Acumulado presupuesto Gastos del presupuesto del ao acumulado mes del mes a la fecha a la fecha 800 3.600 1.100 200 5.700 1.500 6.000 1.500 900 9.900 2.500 3.600 900 1.000 8.000 5.250 6.700 2.300 800 15.050 2.700 4.000 1.800 600 9.100 47.750 106 112 91 80 105 164 101 92 94 105 95 90 100 95 94 114 97 176 84 109 96 97 109 109 100 103 2.400 10.700 3.400 50 16.550 4.200 16.000 5.000 3.000 28.200 7.800 10.600 2.700 3.200 24.300 15.000 20.500 6.000 2.400 43.900 8.400 12.500 5.500 1.900 28.300 141.250 102 100 106 87 101 258 94 108 117 105 100 97 108 103 99 108 103 162 88 111 112 104 115 116 105 104

Concepto 120 Oficinas: 120-1 Material 120-2 Mano de Obra 120-3 Cargos varios 120-4 Sobrecargos Total: 130 Taller de Desmontaje: 130-1 Material 130-2 Mano de Obra 130-3 Cargos varios 130-4 Sobrecargos Total: 140 Taller de Limpieza: 140-1 Material 140-2 Mano de Obra 140-3 Cargos varios 140-4 Sobrecargos Total: 150 Taller de Bobinado: 150-1 Material 150-2 Mano de Obra 150-3 Cargos varios 150-4 Sobrecargos Total: 160 Taller de Secado: 160-1 Material 160-2 Mano de Obra 160-3 Cargos varios 160-4 Sobrecargos Total: Gran Total:

Figura 1.4 Ejemplo de un informe sobre el presupuesto de gastos

1.2.2.

EJERCICIO DE PLANIFICACIN Suponga que usted es jefe de conservacin de la fbrica de cajas de cartn "MANSE, S. A.' y que despus de analizar la situacin junto con algunos de sus subordinados, llegaron a la conclusin de que es necesario enviar a un taller especializado uno de los transformadores de 100 kva instalado en la subestacin elctrica para que sea rehabilitado; dicho trabajo lo condicionaron para que no se pierda la calidad de servicio que la mencionada subestacin est proporcionando a la fbrica.

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Por favor piense cmo solucionar el problema, empezando por describir en el formato que presenta la figura 1.5 la problemtica o situacin que usted hipotticamente supone que se est viviendo y, a continuacin, haga su plan de accin. Para que el espacio le sea suficiente aydese con otras hojas.
1 Anlisis de la situacin: 2 Nombre del Plan: 3 Responsable del Plan: 4 Objetivo (Meta, Accin y Tiempo) 5 Polticas:

6 Procedimientos (Pasos a seguir para obtener lo que se pretende) Actividades Especficas y cronolgicas a tomar Paso A B C D E F G H 7 Programacin: Fecha Actividades Paso Responsable A B C D E F G H 8 Presupuesto: Concepto del Costo Concepto del Beneficio $ $

9 Observaciones:

10 Acepto (Quien propone el plan)

Acepto (Quien autoriza el plan)

Figura 1.5 Formato para el ejercicio de planificacin

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El contenido de la figura 1.5 se explica con lo hasta aqu estudiado de la planificacin, slo es conveniente aclarar que el punto 6 en vez de mostrar el procedimiento elaborado en flujograma (Tabla 1.4) slo estima los pasos a seguir que pueden estar contenidos en el mismo. Por lo que respecta al 7, se refiere a los mismos pasos pero ahora considerando su fecha de terminacin y el responsable de la actividad. En el punto 8 se estima el costo y el beneficio que se espera obtener, en ocasiones ste es subjetivo; pero en todos los casos puede explicarse y en la mayora de ellos puede asignrsela un peso moral o econmico. El punto 9 no necesita comentarios y el 10 se refiere a la aceptacin de las responsabilidades que trae aparejadas tanto la planificacin (elaboracin del plan) como la aceptacin o autorizacin del mismo, por eso lleva dos firmas de aceptacin. Se considera que un jefe de cualquier nivel en compaa de sus subordinados debe hacer planes para atender su rea de responsabilidad y solicitar a su jefe inmediato la autorizacin de cada plan; cuando esto sucede el plan se convierte en proyecto del cual se pueden desprender varias rdenes de trabajo. 1.2.3. ORGANIZACIN Organizar es estructurar, dar forma e interrelacionar las partes de un complejo previamente planeado, disponiendo los recursos de la empresa (hombres, mquinas, materiales, etc.), de tal forma que sta pueda funcionar segn lo previsto en la planificacin. As, por ejemplo, se ha planeado para controlar la calidad de determinado producto y se decide que es necesario disponer de un puesto de ingeniero industrial, un ayudante y una secretaria, requiriendo adems tres escritorios, una mquina de escribir, un vehculo, archivemos, aparatos de pruebas, etc. organizar esto, obliga a definir las labores y todos los detalles de cada puesto (descripcin de los puestos), escoger al personal adecuado para ocuparlos, as como disponer en forma funcional del resto de los recursos (escritorios, mquina de escribir, vehculo, etc.).

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Verificando que cada uno pueda servir para desarrollar plenamente su labor, sobre todo de los recursos humanos (ingeniero industrial, ayudante y secretaria), pues stos deben conocer perfectamente las exigencias de su puesto y de los que tienen nexos con el mismo, a fin de que pueda delegrselas a estas personas la autoridad necesaria. Para organizar hay que atender a los siguientes factores:

ORGANIZACIN

1 2 3 4

PUESTOS HOMBRES AUTORIDAD RESPONSABILIDAD

Al planear la forma de alcanzar un objetivo generalmente se llega a la necesidad de organizar un equipo de personas que lo logre. Por lo tanto, el primer paso es listar todas las labores a realizar, separarlas en grupos afines de funcionalidad, determinar, en forma aproximada, las horas-hombre de cada grupo con objeto de decidir cuntos puestos de esa categora son necesarios (uno por cada hombre). A continuacin, se hace el anlisis de puestos para saber no slo las labores que corresponden a cada uno de ellos, sino su descripcin genrica, el grado de habilidad (instruccin, experiencia, destreza), esfuerzo (fsico y mental), responsabilidad (propia y ajena) y, por ltimo, las condiciones de trabajo a que van a estar sometidos los ocupantes de dichos puestos. De este anlisis nace un documento llamado Descripcin puestos el cual nos va a permitir hacer una buena seleccin personal, programas de adiestramiento y desarrollo y evaluacin de puestos, lo cual nos ayudar enormemente nuestras labores administrativas. de de la en

Por la importancia del documento Descripcin del puesto, a continuacin estamos mostrando un ejemplo.

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CONSERVACIN DE SUBESTACIONES ELCTRICAS Reforma 107 DESCRIPCION DE PUESTOS TITULO: Jefe de taller CLAVE: JTB FECHA DE ANALISIS: 20 de junio de ______ ACTUALIZADO EL: 07 de Junio de ______ PREPAR: Gerente de Ingeniera industrial REVIS: Gerente de Dpto. de Personal CONFORME: Jefe del Dpto. de transformadores DESCRIPCIN GENERICA Hace las Pruebas de recepcin y entrega de transformadores recibidos y arreglados por el taller, calculando, en caso necesario, los bobinados por reponer y dirigiendo la labor de seis a ocho obreros dedicados al bobinado. OPERACIONES CONTINUAS a) Anotar la llegada y salida de los transformadores en la F-1 28, firmando como responsable b) Revisar la planificacin del trabajo de bobinado y sacar del almacn los materiales y repuestos necesarios para cada trabajo. c) Verificar con un da de anticipacin el programa de cada trabajador, y vigilar la calidad y cantidad del mismo durante la ejecucin des su labor. OPERACIONES SEMANALES a) Enviar a las oficinas los datos de tiempo trabajado para fines de pago. b) Firmar la nomina autorizando el pago del incentivo o tiempo extra. c) Planear las labores de la prxima semana para el para el personal a sus rdenes d) Hacer el Programa semanal en base a lo planeado. OPERACIONES MENSUALES a) Revisar el estado de los aparatos de medicin su cargo y verificar su exactitud. b) Revisar las mquinas bobinadoras, horno de secado, etc. Y pasar el reporte de su estado en la. F-381 al Departamento de conservacin. c) Investigar lo necesario para llenar la forma F-18 Informe del avance de trabajo y enviarlo al Departamento de bobinado. OPERACIONES SEMESTRALES a) Analizar a su Personal y llenar la F-112 Calificacin de mritos segn lo estipulado, envindola al departamento de bobinado. b) Revisar y preparar sus objetivos creativos para el prximo semestre, a fin de tenerlos listos para cuando se le soliciten (junio y diciembre de cada ao). OPERACIONES ESPORADICAS a) Dictar memorandos para el jefe del Departamento de bobinado, al jefe da personal y al jefe de control de calidad, a fin de solicitar o informar sobre asuntos del trabajo. b) Acatar las rdenes y recomendaciones de su jefe inmediato. Monterrey, N. L.

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ESPECIFICACIONES DEL PUESTO A. HABILIDAD a) Instruccin: Requiera preparacin mnima de secundaria y tcnico electricista. A la vez conocer principios de administracin, tcnicas de programacin y tener conocimiento pleno de la organizacin de su taller y del Departamento de bobinado a donde Pertenece. Conocer las labores y trmites del almacn en lo que se refiere al suministro de materiales y repuestos. Conocer a fondo el trmite de documentos que componen una orden de trabajo, desde que se recibe en el Departamento, hasta que se entrega al cliente el transformador arreglado. b) Experiencia: Requiere un mnimo de un ao en el taller para desarrollar plenamente sus labores. c) Destreza: La necesaria para planear, programar y obtener resultados de los obreros a sus rdenes (seis). B. ESFUERZO a) Fsico: Prcticamente nulo, Pues slo en ocasiones podr ayudar a levantar los transformadores con la pluma del taller. b) Mental: Atencin frecuente y a fondo de sus propias labores, as como de las de obreros a sus rdenes. Deber orientar y atender a su personal cuando ste lo solicite o cuando l lo crea necesario. C. RESPONSABILIDAD a) De las labores propias y del personal a sus rdenes: Una falla en el clculo de bobinados o pruebas de calidad puede ocasionar prdidas hasta por seis mil pesos. b) De la programacin que l elabora: Una falla en este rengln puede ocasionar prdidas por varios cientos de pesos. D. CONDICIONES DE TRABAJO a) Ambiente circundante: La temperatura promedio del sitio de trabajo es templada, el lugar es relativamente cmodo y el ruido un poco molesto. b) Posicin: Realiza su trabajo en forma variable, sentado, de pie o en ocasiones caminando y en una rea mediana. c) Riesgos: En algunas ocasiones se trabaja con una tensin hasta de 13 000 voltios de corriente alterna; la cual en un accidente puede llegar a causar la muerte.

Conocidas al detalle las caractersticas del trabajo a desarrollar en los diferentes puestos, se procede a describir el perfil de la persona ms adecuada para ocuparlo, pues debemos analizar cules atributos humanos son positivos y cules negativos para este puesto; en este momento es en donde deben hacerse las consideraciones sobre la personalidad que debe tener el futuro ocupante; por lo tanto es til obtener la descripcin idnea del ocupante del puesto, la cual ser utilizada durante la seleccin de personal.

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Ahora es necesario analizar los atributos de autoridad que deben ser manejados desde los puestos de cualquier nivel gerencial (de supervisor a director general). Llamamos autoridad a la facultad de conseguir la accin de terceros. La autoridad integral est formada por tres elementos (vase la figura 1.6).

AUTORIDAD FORMAL Proporcionada por la empresa

AUTORIDAD INFORMAL (Carisma) Proporcionada por sus subordinados

AUTORIDAD TECNICA Proporcionada por sus conocimientos

AUTORIDAD TOTAL FACULTAD DE CONSEGUIR LA ACCIN DE TERCEROS

Figura 1.6 Tres tipos de autoridad proporcionan la autoridad completa

La autoridad no debe integrarse siempre de la misma manera para cualquier puesto, pues por ejemplo un jefe de lnea necesita un mayor grado de autoridad formal que un asesor tcnico el que por razn natural para respaldar sus rdenes debe apoyarse sobre todo en un alto grado de autoridad tcnica y carismtica. Por lo anterior a cada uno de estos puestos es indispensable definir y delegarles la autoridad necesaria para su buena funcin. Tambin en esta etapa debemos analizar el grado de responsabilidad que adquirir el ocupante del puesto, al hacer uso de su autoridad. Llamamos responsabilidad a la obligacin que tiene una persona de responder ante sus superiores por su actuacin durante el desempeo de sus labores. La responsabilidad no puede delegarse como la autoridad, slo se comparte; es decir, el superior puede delegar autoridad a un subordinado, pero no por eso deja de ser responsable ante su jefe del buen o mal uso que el subordinado pueda o quiera dar a la autoridad que le fue delegada.

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1.2.4.

INTEGRACIN El siguiente paso es definir qu personas deben ocupar cada puesto y modularlas para obtener de ellos recursos humanos verdaderamente calificados, y que cumplan no solamente cubriendo las necesidades del puesto, de la empresa, sino tambin cubriendo las expectativas o necesidades personales tanto squicas como fsicas; de tal forma que para conseguido la empresa ejecuta los siguientes pasos: Aqu se analiza al personal tanto interno como externo con respecto a las caractersticas personales que debe tener: conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes para hacer las funciones que el puesto obliga, todo esto de acuerdo con las caractersticas mencionadas en el manual de descripcin de puestos, en este momento los candidatos escogidos son reclutados pasando al siguiente paso de induccin en donde a cada nuevo ocupante de un puesto, con objeto de que ste se entere de qu es y qu hace la empresa, de su ambiente de trabajo; de quin ser su jefe y compaeros ms cercanos, cules los das y lugar de pago, entre otras cosas, se le hace visitar variados lugares de la empresa, tener plticas con varias personas, ver pelculas, revistas e instructivos referentes a la empresa, sus productos y clientes, etc.; esto puede durar de unas horas a varios das dependiendo de la empresa. Enseguida, el personal queda sujeto a un plan integral de adiestramiento en el lugar y con las herramientas de trabajo, que lo capacitar para ejecutar las actividades propias del puesto en forma eficaz. Generalmente esta enseanza la lleva a cabo su propio supervisor o un empleado hbil que conozca a fondo el trabajo que est enseando. Como no es posible ni conveniente, ni para la empresa ni para el ocupante de un puesto que ste permanezca toda su vida en el mencionado puesto, sino que por razn natural tratar de evolucionar, mejorar, aprender algo nuevo, etc., debido a las necesidades propias de su temperamento; las empresas no slo por conveniencia propia sino tambin porque la ley as lo exige en algunos pases, deben de sujetar a su personal durante todo el tiempo de estancia en la misma a un programa de cursos de desarrollo que les permitirn ocupar otros puestos.

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1.2.5.

EJECUCIN Ejecutar significa "poner por obra una cosa", por lo que, desde el punto de vista administrativo, podemos decir que la ejecucin es una accin del administrador (gerente o supervisor), para que sus subordinados se propongan alcanzar los objetivos establecidos en la planificacin y estructurados por la organizacin. La ejecucin se refiere al estudio y aplicacin para comprender y atender el comportamiento de los recursos humanos de la empresa. Por ello debe considerarse que todo administrador debe tener conocimientos y aptitudes para crear en sus hombres el inters, el deseo de progreso y el amor al trabajo; dichos atributos son, en primer lugar, de carcter, y en segundo, de conocimiento del comportamiento humano; el estudio de las ciencias sociales, como antropologa, psicologa, filosofa, o sociologa, lo llevarn a entender ms a sus semejantes y a s mismo. Si a esto se le agrega que dicho administrador posea buenos atributos de carcter para administrar, lograr moverse con xito en su medio. Si el recurso ms importante es el humano, ste debe ser seleccionado y desarrollado cuidadosamente, ya que de sus conocimientos y de su voluntad por triunfar depender el futuro de la empresa. Se considera que un dirigente durante la etapa de la ejecucin debe observar cuatro factores bsicos: 1 2 3 4 MOTIVAR COMUNICAR DIRIGIR COORDINAR

EJECUCIN

La parte ms valiosa de un dirigente es que posea atributos para poder crear en sus subordinados un sentimiento que los impulse con gusto a la accin. Es obvio que todo ser humano, independientemente del nivel en que est colocado, reacciona con relacin a encontrar la satisfaccin de sus necesidades durante todos sus actos.

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Para explicar lo anterior veamos lo que se llama el "Ciclo de satisfaccin de necesidades mostrado en la figura 1.7.

Figura 1.7 Ciclo de satisfaccin de necesidades humanas

La figura 1.7 ilustra un ejemplo de lo que pasara en una persona que slo tiene una compulsin debida a un solo deseo.

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En la realidad, esto no pasa ya que todas las necesidades bsicas que tenemos se interrelacionan produciendo dentro de nosotros un conjunto de fuerzas cuya resultante tambin estar modulada por nuestras caractersticas personales como son, nuestra edad, nuestro nivel intelectual, cultural, social, econmico, sexo, etc., y adems por factores externos como son condiciones fsicas del lugar de trabajo, antecedentes laborales tipo de trabajo que desempeamos y, en fin, un sin nmero de factores que hacen que la fuerza resultante nos lleve a escoger en un momento dado un satisfactor diferente al que escogera cualquier compaero en ese mismo momento y para circunstancias parecidas. Esto nos hace ver con claridad las llamadas "premisas de motivacin. Todas las personas somos diferentes. Todo comportamiento tiene una causa. Todo comportamiento persigue una meta.

PREMISAS DE MOTIVACIN

Los postulados de Abraham Maslow sobre las necesidades humanas proponen que el hombre, cualquiera que sea su raza, sexo o cultura; su verdadera naturaleza interior, est constituida por dos tipos generales de necesidades bsicas, las fsicas y las squicas. FISIOLOGICAS FISICAS (NO MOTIVADORAS) DE SEGURIDAD DE PERTENENCIA DE ESTIMA DE AUTO REALIZACION

PSIQUICAS (MOTIVADORAS)

Para explicar ms fcilmente este concepto vamos a utilizar la pirmide de necesidades humanas de Abraham Maslow.

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AUTOREALIZACION

PSIQUICAS (MOTIVADORAS)

ESTIMACION (EGO)

DE PERTENENCIA (SOCIALES)

DE SEGURIDAD FISICAS (NO MOTIVADORAS) FISIOLOGICAS

Figura 1.8 Necesidades humanas bsicas

La base para cualquier relacin es la comunicacin, o sea, la capacidad de una persona para transmitir sus sentimientos e ideas a otras. Los avances en la comunicacin han trado como consecuencia avances en la cultura humana y viceversa; durante esta funcin ambos se siguen retroalimentando y en la actualidad vemos un sinnmero de medios de comunicacin que nos permiten estar enterados casi de inmediato de muchos sucesos ocurridos en cualquier parte del mundo. La importancia de la comunicacin para el hombre es vital, pues sus problemas impactan negativamente nuestra coordinacin, la baja de sta afecta la obtencin de nuestras satisfacciones de cualquier tipo. Esto complementa la aseveracin de E. Busque un poltico del siglo XVIII quien escribi: "Ningn grupo humano puede actuar con eficacia si falta la coordinacin; ningn grupo humano puede actuar coordinadamente, si falta la confianza; ningn grupo humano puede actuar con confianza si no se haya ligado por opiniones, afectos e intereses comunes". Para establecer una comunicacin, son necesarios los siguientes tres elementos bsicos:

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1 El emisor (responsable de la comunicacin) ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN 2 El canal o medio de comunicacin 3 El receptor

Figura 1.9 Los elementos generales de la comunicacin

Para ser un buen emisor se necesita tener una idea clara de lo que se quiere transmitir, usar el lenguaje adecuado para el receptor y reestructurar el mensaje de acuerdo con la realimentacin que estemos obteniendo de receptor. Nos referimos a los cinco sentidos que generalmente posee todo receptor (vista, odo, gusto, olfato y tacto), stos deben ser considerados como "canales de comunicacin" y utilizados en forma racional por el emisor para obtener el resultado deseado, de esta forma en ocasiones adems de la voz utilizar la mmica, acetatos, pelculas, aromas, texturas, sonidos, entre otras cosas para poder comunicarse acertadamente. El receptor es el que recibe el mensaje, de l se espera que como resultado de la comunicacin modifique su conducta y acte en la forma deseada. Por su parte, el receptor pondr toda su atencin y esfuerzo en entender lo que el emisor desea comunicarle, tomando en cuenta tambin las caractersticas personales del emisor. Un concepto que nos ayuda mucho a tener una idea realista y pragmtica de lo que deben ser nuestras comunicaciones es el estudio de la ventana de Johari mostrada en la figura 1.10; para facilitar la compresin escribir en primera persona.

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La ventana est formada por cuatro cuadrados (I, II, III, IV) que significan lo siguiente: En los rectngulos I y II estn contenidos todo lo que de mi persona conoce otro u otros, por ejemplo mi edad, mis aficiones, estado civil, etc. En los rectngulos III y IV, en contraposicin, est todo lo que otro u otros desconocen de m por cualquier causa. En los rectngulos I y III, todo lo que yo conozco de m En los rectngulos II y IV, lo que yo desconozco de m.
CONOCIDA POR MI DESCONOCIDA POR MI

CONOCIDO POR OTROS

FB AREA ABIERTA I AREA CIEGA II

FB

DESCONOCIDO POR OTROS

AREA OCULTA III

AREA DESCONOCIDA IV

FB = FEED BACK (PEDIDO POR MI) A = APERTURA (DADO POR MI)

Figura 1.10 La ventana de Johari

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Dirigir es Mostrar el camino para llegar a algn punto, el administrador debe conocer su empresa a fondo y sentirse parte de ella, estos factores lo dejan en aptitud de poder dirigir eficientemente a sus subordinados, propiciando en ellos que su actuacin tenga la tendencia de conseguir el objetivo de la empresa, el cual debe estar todo el tiempo presente en el administrador, de manera que al notar cualquier desviacin de los esfuerzos, tomar decisiones para corregirla. Para esto emite rdenes, instrucciones o reglas de acuerdo con lo que crea necesario, considerando su propio parecer, despus de analizar el problema. Cuando uno tiene la misin de dirigir, normalmente existen en nuestra mente dos grandes intereses que en ocasiones combaten entre s por nuestro deseo de dirigir a nuestro personal en la mejor forma posible. Esos dos intereses son por un lado nuestro personal, la gente que tenemos a nuestras rdenes y por el otro es la obtencin del producto pues si estamos administrando debemos obtener resultados por medio de nuestro personal. Una de las teoras ms explicativas de este proceder gerencial es la creada por Black y Mouton y a la cual le llamaron el grid administrativo y se explica con un eje de coordenadas tomndose el eje de las ordenadas para estimar ah el grado de inters por la gente, por lo que respecta al eje de las abscisas en l se estima el grado de inters por la productividad. Black y Mouton suponen que existen 81 estilos gerenciales por la interrelacin de ambos intereses, ya que a cada uno de estos los han dividido del 1 al 9. Con el estudio de los cinco estilos ms representativos tendremos una idea del comportamiento de los lderes con intereses representados por los valores 1-1; 9-1; 5-5; 1-9 y 9-9La figura 1.11 explica los cinco comportamientos resultantes.

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Por lo que vemos en esta figura el estilo ms adecuado es el 99, pero por nuestra experiencia lo que debemos hacer es una lucha constante para dirigir nuestro timn hacia ese rumbo, en primer lugar hay que reconocer que nuestro equipo humano formado de personas fsicas con caractersticas heterogneas, es como equipo, como persona moral un ente cuyo comportamiento si lo estudiamos, tambin podemos colocarlo en un lugar de estas ordenadas y nuestra misin ser en primera colocarnos a su nivel para de ah desplazado hacia el 99; en otras palabras, para dirigir en forma correcta es necesario actuar en forma situacional. Otro de los puntos esenciales en la ejecucin es lograr que los esfuerzos de grupo estn sincronizados y adecuados en tiempo, cantidad y direccin; esto es a lo que se llama coordinacin. Cumplindose estos requisitos se obtendrn grandes rendimientos en la actuacin de los recursos humanos, pues el esfuerzo de cada uno se suma al de los dems, dando una resultante siempre mayor que la que tendramos con la suma de los esfuerzos parciales. El fenmeno contrario se observara cuando algn esfuerzo unitario no qued coordinado, ya sea por falta de sincrona, porque fue grande o pequeo o porque obr en otra direccin, lo cual pone un lastre tremendo a la resultante, bajando enormemente el rendimiento. La coordinacin nos lleva a una ponderacin adecuada de todos nuestros recursos, evitando altos costos por razones obvias.

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9 ALTO MODO 1.9 BUENAS RELACIONES HUMANAS

Comunica en todos sentidos e informalmente; instruye en forma general esperando preguntas y ofreciendo ayuda; los errores y equivocaciones son disculpados y olvidados; las dificultades entre subalternos le parecen importantes si daan las relaciones humanas; los sentimientos en su contra lo afectan mucho; la evaluacin de desempeo de su personal es de sobre estima.

MODO 9.9 INVOLUCRACION, PARTICIPACION Y COMPROMISO

Comunica en forma abierta, libre y franca; instruye sore el qu y no sobre el cmo; los errores y equivocaciones los considera originados por causas analizar; las dificultades entre subalternos las analiza y atiende debidamente; los sentimientos en su contra procura seriamente comprederlos y corregirlos; la evaluacin de desempeo de su personal la relaciona con los objetivos conquistados

INTERES POR LA GENTE

MODO 5.5 JUSTICIA Y FIRMEZA

Comunica adecuada y formalmente; instruye en forma general y ofrece ayuda; los errores y equivocaciones los considera signos de incapacidad; las dificultades entre subalternos las atiende de inmediato; los sentimientos en su contra los analiza y resuelve adecuadamente; la evaluacin de desempeo de su personal considera lo bueno y lo malo.

MODO 1.1 CONTRIBUCION MINIMA

Comunica en forma de "pasa mensajes". Instruye en forma general sin esperar preguntas; los errores y equivocaciones los considera inevitables; las dificultades entre subalternos no le importan; los sentimientos en su contra no lo afectan; la evaluacin de desempeo de su personal es superficial.

MODO 9.1 AUTORIDAD Y OBEDIENCIA

Comunica hacia abajo y energicamente; instruye clara y detalladamente sin esperar preguntas; los errores y equivocaciones los considera de mala fe y en su contra; las dificultades entre subalternos le parecen signos de debilidad; los sentimientos en su contra lo afectan mucho y son inaceptables; la evaluacin de desempeo de su personal es de premio o castigo.

1 BAJO

INTERES POR LA PRODUCTIVIDAD

ALTO 9

Figura 1.11 Estilos de liderazgo ms destacados

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1.2.6.

CONTROL El control es la comprobacin de que las personas y los recursos fsicos y tcnicos estn llevando a cabo lo planeado en el tiempo considerado, con o sin desviaciones a la norma predeterminada. Prcticamente, el control en s es un procedimiento que se inicia al concluirse la planificacin, que es cuando se establecen las normas o estndares derivados de los presupuestos y que se contina durante todo el proceso administrativo, por lo que es constante y dinmico. Antes que todo, debe determinarse lo que se necesita controlar, y esto se facilita al trmino de la planificacin porque de ah podemos presuponer lo que va a suceder en prcticamente una gama muy grande de eventos de acuerdo con lo que indique la experiencia, el criterio y los hechos observados por el administrador, se escogern los presupuestos de eventos ms relevantes como puntos de control. Por ejemplo si dentro nuestros planes est ocupar un cierto nmero de horas extras las cuales si nos descuidamos pueden elevar los costos fuertemente, este presupuesto de tiempo extra sera un elemento a controlar. As puede seguir esta estimacin considerando, por ejemplo, compra de vehculos, contratacin de personal, resultados de produccin, etc. Sabiendo los elementos a controlar, es necesario fijar si stos deben controlarse en cantidad, calidad o tiempo, con lo que se est en posibilidad de fijar la norma. Recordemos que todo esto sucede durante la planificacin. Para facilitar el control es necesario atender los siguientes factores:

CONTROL

1 2 3 4

MEDIR COMPARAR ANALIZAR CORREGIR

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Durante el proceso administrativo se estarn midiendo los resultados obtenidos en aquellos elementos de control previamente escogidos, anotados los datos en los estados financieros o de produccin (medios de control) dando a conocer stos a las personas idneas. Con el resultado de las mediciones se estar en capacidad de comparar stos con las normas establecidas y conocer si existen variaciones de importancia con respecto a stas. Las variaciones importantes deben ser analizadas con el fin de conocer claramente el porque de las mismas; muchas veces ser necesario revisar los Procedimientos o incluso los mtodos, pues stos nos mostrarn en dnde fracasaron las acciones del personal. Basndose en el diagnstico obtenido por el anlisis, se aplicar el correctivo necesario tomando en cuenta que ste debe eliminar la causa y no slo corregir el defecto. Debemos insistir en que el control se facilita si se pone atencin slo sobre las desviaciones importantes. Con objeto de hacer un buen control, es necesario acercarse al problema con una mentalidad abierta y recordar que lo que se trata de medir es la actuacin de las personas en el trabajo y no simplemente ste, por lo que los correctivos debern estar dirigidos a las personas y basados en los hechos, no en suposiciones.

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