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Gestin del Mantenimiento

Unidad II

CICLO DEL MANTENIMIENTO


Tomado de: MAINTENANCE Autor: Jasper L. Coetzee Maintenance Publishers Ltd Republic of South Africa

1.

POR QU EL MANTENIMIENTO? El tema de Mantenimiento es seguramente uno de los ms antiguos conocidos por el hombre. Hasta hace poco se pens que el tema era una accin bsica para el cual solo se requera un conocimiento bsico. Se pens que tener una organizacin de mantenimiento era necesario pero era un lujo muy costoso. Este punto de vista de la funcin de mantenimiento ignora totalmente el hecho que una adecuada gestin de la funcin de mantenimiento crea y mantiene un alto nivel de disponibilidad, confiabilidad, y operatividad de la planta. Estos altos niveles se trasladan directamente a la capacidad de produccin, productividad y as a los beneficios de la empresa. Para mantener un elevado nivel de contribucin a los beneficios de la empresa, la organizacin de Mantenimiento debe practicar un alto nivel de preparacin en las siguientes reas: 1. Deben existir mecanismos (procesos) dentro de la organizacin del mantenimiento para asistir a la gestin dentro de la funcin de Mantenimiento. Estos incluyen procesos adecuados de gestin de planificacin, procesos para la medicin del rendimiento del departamento de mantenimiento y procesos para realizar auditorias regulares (anuales). Como una tarea primaria de la funcin del mantenimiento es gestionar las fallas de la organizacin, sta debera tener un proceso formal para instaurar un plan de mantenimiento para la organizacin (y actualizado regularmente). Es imposible alcanzar los objetivos para una alta contribucin a los beneficios de la compaa sin tal mecanismo. Los resultados de la organizacin de Mantenimiento dependen de una adecuada ejecucin de un plan de mantenimiento y del rendimiento general (calidad, programacin y eficiencia) de la fuerza de trabajo. Esto necesita la implementacin de un adecuado sistema operacional de Mantenimiento (tpicamente un CMMS).

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Debera mantenerse el nivel correcto de tecnologa de Mantenimiento para soportar el plan de mantenimiento. Esto incluye recursos (talleres, almacn, equipo de manipuleo, equipo de limpieza, recursos para las maquinas, etc.), herramientas y recursos para el monitoreo de condicin (equipos para la medicin y anlisis de la vibracin, recursos para el anlisis de aceites, equipo de termografa, etc.). Debe mantenerse experiencia respecto a los sistemas tcnicos especficos. Esta experiencia debera tener suficiente profundidad (debera existir un nivel suficiente de experiencia en cada uno de los diversos niveles de gestin y operacional de la organizacin). Esto debera incluir la habilidad para diagnosticar y analizar las fallas para establecer la causa raz (pueden formar parte importante de esta experiencia sistemas expertos y rboles de falla). Un adecuado diseo del ambiente de mantenimiento. Los recursos y la organizacin deberan disearse alrededor de un adecuado pensamiento de la logstica de Mantenimiento. Esto incluye un plano geogrfico, un plano del taller de mantenimiento, un flujo de personal optimizado, flujo de materiales, flujos de informacin, etc. Un elevado nivel de desarrollo del personal de mantenimiento. Incluso con el mejor diseo de un sistema de mantenimiento, uno no puede esperar alcanzar los resultados correctos sin un nivel de desarrollo de personal correspondiente. Tal desarrollo incluye un entrenamiento formal (como ingeniero, tcnico, etc.), una gestin y supervisin del entrenamiento, entrenamiento en tecnologa especfica y (por su puesto) entrenamiento en tecnologas de mantenimiento.

2.

LAS NECESIDADES DE MANTENIMIENTO Como todo equipo (lnea, mquina, sistema, subsistema, dispositivo, etc.) esta expuesto a la falla, debe existir alguna funcin que reemplace o repare tales unidades defectuosas de tal manera que el proceso de produccin pueda ser restaurado. Esta funcin se llama Mantenimiento. Es una de las disciplinas que ha crecido rpidamente en el mundo industrial. Las razones de esto son diversas: 1. Aumento de la sofisticacin del equipo de produccin. La revolucin industrial ha iniciado una industria secundaria que esta engranada al mantenimiento de las maquinas y equipos. Luego de la segunda guerra mundial y de la invencin del transistor, una nueva revolucin, la revolucin de la informacin, ha comenzado una avalancha creciente en la complejidad de la tecnologa.

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La necesidad de un elevado retorno de la inversin. Uno de los efectos laterales de la revolucin de la informacin es que hay un aumento en la presin por una elevada productividad. Esto conduce a una mayor mecanizacin y un incremento en el tamao de las maquinas. La investigacin en los equipos de produccin esta aumentando con el tiempo. Por motivo de las ganancias, esto conduce a un aumento en los niveles de disponibilidad requerido por las compaas de manufactura. El alto costo de Mantenimiento. El costo de Mantenimiento como un porcentaje de los costos de produccin esta escalando a una ritmo alarmante como resultado del incremento de la mecanizacin y la sofisticacin de los equipos. Dependiendo de la industria, de 15 a 50% del total (variable) del costo de produccin es gastado en el mantenimiento de los equipos. La complejidad de la funcin de Mantenimiento. Ninguna otra funcin en la industria se expande a un amplio rango de disciplinas como lo hace el mantenimiento. La gestin del Mantenimiento abunda con problemas de control de materiales, compras, personal, control de calidad, finanzas, programacin, diseo, proyectos de trabajo, tanto como la gestin de los procesos de falla.

Los fenmenos mencionados anteriormente conducen a que la gestin y tecnologa del Mantenimiento sea teorizado y formalizado a un ritmo creciente. 3. LOS OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO En el prrafo anterior se ha mostrado que el mantenimiento es una disciplina indispensable y esta creciendo en importancia. Como la funcin de Mantenimiento es extremadamente compleja, requiere un entendimiento adecuado de sus objetivos fundamentales. Los objetivos del mantenimiento pueden ser formulados como sigue: El objetivo de la funcin de Mantenimiento es apoyar el proceso productivo con niveles adecuados de disponibilidad, confiabilidad y operatividad a un costo aceptable. Este objetivo consta de 4 subobjetivos. Estos son: 1. Disponibilidad: La disponibilidad esta definida como la proporcin de tiempo que un sistema tcnico o una maquina esta operativa, en un estado de no falla. La funcin del mantenimiento debe proveer al menos un nivel aceptable de disponibilidad a la produccin (un nivel tal que apoye adecuadamente el plan de produccin). Para maximizar la contribucin de mantenimiento al beneficio de la empresa, el objetivo de la gestin del mantenimiento debera ser proveer los mximos niveles econmicamente viables de disponibilidad.

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Confiabilidad: la confiabilidad es una medida del numero de veces que un sistema tcnico o una maquina experimenta problemas. Como tal provee una indicacin de la continuidad del proceso de produccin. Un sistema tcnico o una maquina puede tener una alta disponibilidad sin ser confiable. Mientras una elevada disponibilidad es importante para asegurar una capacidad operativa, un bajo nivel de confiabilidad conducir a una alta proporcin de paradas molestosas, con la correspondiente perdida debido a los efectos de una parada y arranque de la planta. Operatividad: la Operatividad esta definida como la habilidad de un sistema tcnico o una maquina para sostener una adecuada tasa de produccin (limitado por el diseo). Mientras que una elevada disponibilidad y confiabilidad de los equipos son de primera importancia, esto no puede producir los resultados requeridos sin ser soportados por adecuados niveles de operatividad. Costo: Cualquier accin de Mantenimiento debera ser realizado si su costo implicado es aceptable. As, todas las polticas, estrategias, objetivos y planes de mantenimiento deberan tener como base la optimizacin del costo (con el nfasis en los costos de largo plazo).

4.

IMPACTO DEL MANTENIMIENTO EN EL BENEFICIO El mantenimiento tradicionalmente es visto como un centro de costo. Es esencialmente verdadero que el mantenimiento es una funcin de apoyo, que opera a cierto costo, no tan fcilmente controlado. Algo que frecuentemente no es apreciado es que el mantenimiento tiene un impacto significativo en los beneficios de la empresa a travs de la disponibilidad, la confiabilidad y la operatividad del equipo. Esto inevitablemente conduce a completar un cambio en el enfoque de gestin del mantenimiento si lo entendemos adecuadamente. Para ilustrar esto, discutiremos los siguientes grficos:

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Disponibilidad

Nivel de prevencin

Operatividad Nivel de prevencin Beneficio Adicional Costo/Ingreso Ventas Nivel de prevencin Costo Nivel de prevencin

Confiabilidad

Figura 2.1: El impacto del Mantenimiento en los beneficios

El grfico anterior consiste de 5 diagramas que sern discutidos individualmente: Grafico de disponibilidad: Este grfico describe el aumento de la disponibilidad con el aumento del nivel de prevencin. Las paradas de maquina disminuyen considerablemente despus de la implementacin de niveles de prevencin bsica. La tasa creciente de disponibilidad disminuye gradualmente cuando el nivel de prevencin aumenta Grfico de Operatividad: La misma tendencia que la mostrada con el grfico de disponibilidad, aunque la ganancia esta menos marcada. Grfico de Confiabilidad: La misma tendencia es mostrada nuevamente, el nivel de confiabilidad aumenta con un aumento del nivel de prevencin.

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Grfico de Costo de Mantenimiento: este grfico, mostrado abajo, describe el costo del mantenimiento con el aumento del nivel de prevencin. Como el nivel de prevencin aumenta, el costo de las paradas disminuye en forma hiperblica. Al mismo tiempo el costo de la prevencin aumenta con el aumento del nivel de prevencin. El diagrama de costo total, el cual es la suma del costo de la parada y el costo de la prevencin, muestra un mnimo muy marcado. Este es el nivel de prevencin que debera alcanzarse si el mantenimiento es gestionada como un centro de costo.

Costo Total del Mantenimiento

Costo de Mantenimiento

Costo de la prevencin

Costo de la parada

ptimo

Nivel de prevencin

Figura 2.2: Grafico de costo del Mantenimiento

Modelo de beneficio de una empresa clsica: este modelo, mostrado en la figura 2.3, consiste de un diagrama de costo de produccin, el cual esta formado por los componentes de costo fijo y costo variable, y el grfico de ingresos por ventas. El beneficio a un cierto nivel de produccin esta calculado como la diferencia entre los grficos de ingreso y costos. A la izquierda del punto de equilibrio se tiene perdida, a la derecha se obtiene un beneficio. El efecto del mantenimiento sobre el beneficio es que, aumentando el nivel de prevencin, el aumento de la disponibilidad, operabilidad y confiabilidad origina una mayor capacidad productiva. Si esta produccin agregada puede ser vendida, puede proporcionarse una capacidad adicional, incluso pasar el costo de mantenimiento optimo, y as el aumento resultante de ganancia ser mayor que la compensacin de la penalidad en costo.

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Ingreso Beneficio Adicional Costo/Ingreso

Costo Total

Costo Variable Costo fijo

Ventas

Figura 2.3: Modelo Clsico del beneficio de una empresa

Algunas veces, sin embargo, una compaa opera en un mercado cautivo (solo puede vender un cierto nivel de produccin). En tal caso, el mantenimiento debe suministrar los niveles necesarios de disponibilidad, operabilidad y confiabilidad mientras se optimiza el costo del Mantenimiento. 4.1. MODELO CICLO DEL MANTENIMIENTO Uno debera entender la relacin de mantenimiento con la funcin de produccin y el fabricante del equipo. Esta relacin se muestra esquemticamente en el diagrama de la figura 2.4. Como puede observarse en el diagrama, hay una relacin triangular entre el diseador de la maquina, la maquina empleada por la funcin de produccin y el mantenimiento de ese equipo. En primer lugar, el diseador/fabricante disea y fabrica dentro de las propiedades de la maquina el comportamiento de sus fallas, la confiabilidad y Mantenibilidad, el cual influye directamente en la carga de mantenimiento. Tambin influye directamente en las caractersticas de produccin y rentabilidad del equipo a travs de sus propiedades tales como su operatividad, ergonoma y su periodo de vida til.

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En segundo lugar, la funcin de produccin afecta la carga de trabajo de mantenimiento del equipo a travs de la funcin por la cual es empleada y a travs de la forma como se aplica (el cual, en su momento, esta determinado por el entrenamiento del operador, la cultura organizacional, el estilo de gestin y la estructura organizativa). En tercer lugar, el rendimiento de la produccin efectiva contina del equipo esta determinado por la efectividad del mantenimiento aplicado a ese equipo. Esto depende del plan de mantenimiento, el nivel de experiencia del departamento, la tecnologa y los recursos empleados.

DISEO DE MAQUINA Capacidad Productiva Comportamiento de Falla Confiabilidad Facilidades de diagnstico Mantenibilidad Modularidad Operatividad Ergonoma Diseo del periodo de vida
Capacidad Tcnica

OPERACION DE LA MAQUINA Funcin de la Maquina Estructura Organizacional Estilo de gestin Entrenamiento del Operador Cultura Organizacional

Experiencia en el campo operacional

Mantenibilidad

Experiencia en el campo de Mantenimiento

Carga de trabajo en Mantenimiento

Disponibilidad

MANTENIMIENTO DE LA MAQUINA Plan de Mantenimiento Experiencia en Mantenimiento Calidad en la gestin del Mantenimiento Tecnologa en Mantenimiento Facilidades en Mantenimiento (herramientas, recursos, Instrumentos)

Figura 2.4: El problema del Mantenimiento Una estructura

El diseador/ fabricante del equipo provee en la organizacin capacidad tcnica (ver las flechas) a la funcin de produccin y Mantenibilidad a la funcin de Mantenimiento. A su turno, las funciones de mantenimiento y produccin proveen un campo operacional y experiencia de mantenimiento a los diseadores/ fabricantes.

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La funcin principal del mantenimiento es proveer disponibilidad de equipo a la funcin de produccin, tanto como mantener la confiabilidad inherente y la operatividad del equipo. La funcin de produccin, a su turno, influye directamente en la carga de trabajo de mantenimiento a travs de sus prcticas operativas. Como la funcin de Mantenimiento es compleja, es necesario tener, en la prctica y enseanza de la ingeniera y gestin del mantenimiento, un modelo de la funcin como una referencia fundamental en toda la toma de decisiones, investigacin y desarrollo de la teora de Mantenimiento. Este modelo interno de la organizacin del mantenimiento se denomina el ciclo de Mantenimiento.

5.

EL MODELO DEL CICLO DE MANTENIMIENTO


Politicas de Mantenimiento Diseo del Sistema (Ciclo) Planificacin de la Gestin Objetivos
Fallas

Organizacin Mano de Obra Recursos Financiamiento


Operacin del Mantenimiento

Estrategia de Mantenimiento Gestin de la Estrategia de largo plazo En condicin Overhaul Reemplazo Diseo R.O.O.F.

Plan de Mantenimiento Paradas Servicios Inspecciones

GESTION DEL MANTENIMIENTO Programacin Planificacin de Tareas Adquisiciones

Ejecucin de Tareas

Gestin de Tareas Retroalimentacin de Tareas


Gestin Operacional de corto plazo

Gestin del Rendimiento Gestin de la Calidad

Detalles de tareas Inspeccin de Repuestos Resultados de Costos Resultados de Rendimiento Optimizacin de la Estrategia RCM Anlisis de Datos Monitoreo

Historia del Mantenimiento

Auditoria del Mantenimiento

Medida del Rendimiento del Mantenimiento

Figura 2.5: El Ciclo de Mantenimiento

El ciclo de Mantenimiento, el cual es mostrado en la figura 2.5., consiste de 2 ciclos superpuestos. El ciclo exterior representa el proceso de gestin en la organizacin del mantenimiento, mientras que el ciclo interno representa el proceso operacional y tcnico. El primero es mostrado en la figura 2.6.

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Es importante notar que los ciclos interno y externo no representan diferentes niveles de gestin o de rangos de personal, ya que las mismas personas frecuentemente operarn ambos ciclos. Un segundo punto importante a resaltar es que, el modelo es descriptivo y no prescriptivo. De esta manera se busca describir los procesos en el departamento de mantenimiento de una industria tpica, sin prescribirse a cierto tipo tal que su negocio podra trabajar exactamente de esa manera.
Planificacin de la Gestin Organizacin Mano de Obra Recursos Financiamiento

Politicas de Mantenimiento Diseo del Sistema (Ciclo)

Objetivos

Gestin de la Estrategia de largo plazo

Auditoria del Mantenimiento

Medida del Rendimiento del Mantenimiento

Figura 2.6: El Ciclo de gestin del Mantenimiento (ciclo externo)

El sub-ciclo de gestin tiene 5 procesos integrados. Poltica de Mantenimiento cada departamento de mantenimiento debera tener como fuerza de mando un documento que establece lo que el departamento desea lograr. La poltica de Mantenimiento describe, en trminos amplios, la direccin en la cual el grupo de gestin del mantenimiento desea conducir la organizacin del mantenimiento. Y, como el funcionamiento de la organizacin del mantenimiento es descrito por el ciclo de Mantenimiento, luego el documento de poltica debera disear su propio ciclo de Mantenimiento. Este debe establecer la posicin de la compaa en cada uno de sus ediciones. El documento de poltica tpicamente es descrito y posteriormente revisado anualmente por el grupo de gestin del Mantenimiento, empleando el Ciclo de Mantenimiento como gua. En este punto, los resultados de la auditoria anual de Mantenimiento deberan estar disponibles para guiar al grupo a travs del proceso.

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Objetivos - el grupo de gestin del mantenimiento debera, al menos en una base anual, mantener y actualizar los objetivos del departamento. Esto debera basarse y alinearse con la estructura definida en la poltica de mantenimiento. Los objetivos deberan desarrollarse primero haciendo un anlisis de cmo viene realizndose la organizacin del mantenimiento en trminos de la direccin del grupo de gestin, como esta establecido en el documento de poltica. Debera tambin revisarse nuevamente en ese momento los resultados de la auditoria de mantenimiento, que fue realizada anteriormente. Despus de esto, no debera haber ms que una formalidad para establecer los objetivos para el ao siguiente. Por supuesto, alineados con las buenas practicas de gestin, los objetivos deberan ser muy especficos en trminos de resultados finales que deben alcanzarse y de las fechas para lograr tales resultados. Planificacin de la gestin basado en el documento de polticas y objetivos del mantenimiento, el grupo de gestin del mantenimiento planea el funcionamiento de la organizacin del Mantenimiento. Este proceso de planificacin comienza tpicamente luego de finalizar el ejercicio de establecimiento de objetivos. Esto normalmente es realizado por el jefe de Mantenimiento proponiendo a su gente, con las nuevas (actualizadas) polticas y objetivos en mente, comenzar el proceso de planificacin y preparacin del presupuesto anual. En este aspecto, la responsabilidad especfica de la gestin del mantenimiento en todos los niveles incluye: La organizacin del mantenimiento que tipo de estructura organizacional es empleada y porque. Como y cuando esto se cambia. Mano de obra fuerzas y tipos. Sea emplear mano de obra propia o externa de la compaa. Recursos que y cuanto (herramientas, materiales, etc.) Planes de mejora de la instalacin. Como ser financiado el Mantenimiento (presupuesto corriente, clase especiales de cuentas, tarifas estndar, etc.). El presupuesto, con todas sus diferentes categoras.

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Auditoria de Mantenimiento Debera realizarse una auditoria formal del departamento al menos una vez al ao. Esto incluye una auditoria estricta y una suave. La auditoria estricta consiste en una inspeccin adecuada de toda la planta, empleando una lista de verificacin bien definida y un mecanismo de evaluacin. La auditoria suave, por otro lado, audita la gestin del mantenimiento y las habilidades del sistema tcnico para asegurar los logros / retencin a largo plazo de los resultados requeridos por la poltica y objetivos. La auditoria de mantenimiento conforma el proceso anual de medicin que completa el lazo de control del ciclo de gestin del mantenimiento. Y, como en el caso de cualquier sistema de control, la medicin es realmente la clave del xito, en el sentido que decimos que las mejoras son necesarias para potenciarnos a alcanzar las metas. Ahora, auditar no es nada ms que eso: comparar el estado de accin en la organizacin del mantenimiento con un conjunto de estndares pre-definidos para establecer si es necesaria o no una mejora. Y como el mantenimiento es una funcin compleja del negocio, este proceso de medicin no puede ser aplicada por ningn otro que un proceso bastante complejo. Esto es porque hay una necesidad por una estructura formal apropiada de auditoria de mantenimiento una vez al ao. Si la funcin del mantenimiento en la organizacin alcanza sus objetivos con un elevado nivel de rendimiento del mantenimiento, esto ayudar a asegurar un elevado nivel de rentabilidad de la planta. Si, por otro lado, el rendimiento de la funcin de mantenimiento es pobre, el efecto sobre la rentabilidad de la planta puede ser devastador (debido a los altos niveles de paradas y elevados costos del mantenimiento). Y, si uno no comienza midiendo el rendimiento de la funcin de mantenimiento (a travs de una auditoria adecuada), el rendimiento de las mejoras no pueden realizarse. Por eso, solo es a travs del conocimiento del nivel de rendimiento actual permitido por el proceso de auditoria, que la visin puede desarrollarse con respecto a la futura direccin de la mejora. Medicin del rendimiento del Mantenimiento una combinacin de varias medidas de rendimiento dentro de una medida simple da una indicacin del xito con la cual las polticas de mantenimiento son seguidas. La gestin del Mantenimiento tiene que encontrar un equilibrio sutil de si se practica un nivel ptimo de mantenimiento. Para ser capaz de hacerlo, los gerentes de mantenimiento necesitan informacin que les permita encontrar los puntos relevantes del equilibrio.

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La medicin es una parte crucial de cualquier proceso de gestin. Sin esta medicin no podemos cerrar el lazo (esto es el lazo de control). Tenemos que encontrar parmetros prcticos que podamos medir y utilizar, que nos ayuden a optimizar el proceso de mantenimiento. La necesidad por la medicin del rendimiento del mantenimiento proviene de la necesidad de contribuir a maximizar la utilidad de la empresa. Esto puede lograrse a travs de una alta productividad del mantenimiento en un sentido absoluto. En general, la funcin de mantenimiento necesita optimizar el nivel de prevencin tal que esta practica optimice la capacidad de produccin disponible y as contribuir a la utilidad de la empresa. El segundo sub-ciclo (el ciclo interior), como se estableci previamente, esta referido con la planificacin tcnica y la parte operacional del negocio del departamento de mantenimiento. La siguiente figura describe este sub-ciclo:
Fallas

Estrategia de Mantenimiento En condicin Overhaul Reemplazo Diseo R.O.O.F.

Operacin del Mantenimiento

Plan de Mantenimiento Paradas Servicios Inspecciones

GESTION DEL MANTENIMIENTO Programacin Planificacin de Tareas Adquisiciones

Ejecucin de Tareas

Gestin de Tareas Retroalimentacin de Tareas


Gestin Operacional de corto plazo

Gestin del Rendimiento Gestin de la Calidad

Detalles de tareas Inspeccin de Repuestos Resultados de Costos Resultados de Rendimiento Optimizacin de la Estrategia RCM Anlisis de Datos Monitoreo

Historia del Mantenimiento

Figura 2.7: El sub-ciclo operacional

El ciclo interior consiste de dos procesos principales: La planificacin del Mantenimiento esto incluye los tres bloques, la estrategia de Mantenimiento, el plan de Mantenimiento y la optimizacin de la estrategia. Estrategia de Mantenimiento, en este proceso se toma una decisin para seleccionar la estrategia de mantenimiento de cada componente significativo de mantenimiento de cada maquina. Aqu, se debe tomar una decisin si se selecciona primeramente la estrategia de prevencin, el mantenimiento correctivo o el diseo.

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Si se practica la prevencin, se debe hacer una segunda eleccin, entre la estrategia basada en la condicin o en la basada en el uso. Y, en cada una de estos casos, se debe hacer una eleccin respecto a la estrategia especfica a emplear. Las estrategias tpicamente se desarrollan por instalacin o maquina a ser mantenida. La metodologa mas empleada para este propsito es el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, combinada con un anlisis estadstico de falla para entender los modos de falla involucrados lo suficiente para ser capaz de desarrollar estrategias que nos conducirn a un alto impacto positivo en los beneficios de la compaa. Plan de Mantenimiento para cada maquina se debe esquematizar un plan de mantenimiento combinando varios componentes estratgicos dentro de un plan de mantenimiento lgico, para un tipo especifico de equipo podra, por ejemplo, consistir de los siguientes documentos, puramente limitado a un libro que esta disponible para propsitos referenciales: Una copia del anlisis completo de RCM. Tareas de Mantenimiento que deberan ser programadas para realizarlas en intervalos predefinidos. Estas deberan listar todas las acciones que deberan realizarse, junto con pautas adecuadas, listar los materiales requeridos probables, cualquier equipo o herramienta necesaria, y medidas de precaucin que deben tomarse. Un pronstico de la necesidad de mano de obra en las diferentes ocupaciones para la ejecucin del plan.

Optimizacin de la estrategia la estrategia seleccionada puede optimizarse en forma regular (normalmente anual) basada en la historia del equipo actualizada. Se pueden emplear en este proceso tcnicas tales como RCM, anlisis de datos del mantenimiento y modelos matemticos. Operacin del Mantenimiento este proceso, contenido dentro del rectngulo punteado, consiste de los bloque de gestin del mantenimiento, ejecucin de las tareas y la gestin de tareas. La gestin del Mantenimiento, esta es la funcin tradicionalmente conocida como planificacin del mantenimiento e involucra todos los aspectos de la programacin de las tareas, planificacin de tareas, adquisicin, emisin de documentos de las tareas y los datos de realimentacin de las tareas. Ejecucin de tareas, este es el proceso durante el cual el trabajador de mantenimiento realiza la tarea como esta especificada en el documento de tarea.

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Gestin de la tarea, el proceso de supervisin, donde la tarea es controlada. Eso incluye reas de las tareas tales como control de calidad, consejo de expertos, seguimiento de la tarea, requerimientos, priorizacin, gestin de los atrasos, gestin de la eficiencia del trabajo, control del presupuesto, seguridad y quehaceres internos y gestin de la instalacin. El ciclo interno es nuevamente un ciclo cerrado. El lazo de realimentacin consiste de los siguientes procesos de supervisin y gestin operacional administrativa:

El uso de retroalimentacin de trabajo para iniciar un trabajo adicional. Fallas en la planta inician tareas de mantenimiento correctivo. Esto no es un tem del ciclo cerrado de realimentacin en un sentido estricto, excepto si consideramos a la planta como otro bloque de proceso en el ciclo interno. Los resultados de costo y rendimiento asisten al departamento para lograr una operacin excelente y un control optimo. La optimizacin de la estrategia (discutido antes) analiza la historia del mantenimiento para optimizar las estrategias de mantenimiento. Es necesario un ltimo comentario como se muestra en el diagrama del ciclo total, hay una interaccin entre los ciclos interior y exterior. Ellos no pueden, por supuesto, existir aislados. El proceso administrativo define el alcance dentro del cual los procesos del ciclo interno pueden llevarse a cabo. Adicionalmente, los resultados de los procesos del ciclo interno son realmente la medicin del xito en la aplicacin de la poltica de mantenimiento. Ellos a su vez afectan el contenido de las polticas de mantenimiento, los objetivos y los procesos de gestin de la planificacin en el ciclo exterior.

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ANOTACIONES ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................

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