AMBIENTE NAS ORGANIZAES E TURBULNCIA AMBIENTAL: UMA PESQUISA BIBLIOGRFICA Fabio Mello Fagundes1 RESUMO A adaptao ao ambiente algo

o bastante discutido desde o paralelo com a Teoria da evoluo das espcies de Darwin. Contudo com a quantidade de empresas fechando as operaes to cedo, faz com que esta discusso seja de grande importncia. A alta mortalidade das micro e pequenas empresas, est diretamente relacionada turbulncia ou incerteza ambiental. Esta incerteza ambiental uma inabilidade de notar probabilidades de futuros eventos bons e uma falta de informao sobre a relao causa-efeito e uma inabilidade de predizer os resultados de uma deciso. Este artigo teve o objetivo de apresentar uma pesquisa bibliogrfica sobre o estudo de ambiente das organizaes e incerteza ambiental. Palavras-Chave: micro e pequenas empresas, ambiente das organizaes e turbulncia ambiental.

ABSTRACT The environmental adaptation has been discussed since the correlation with Darwins Evolution Species Theory. Otherwise, as an expressive amount of companies have been closing, this discussion has become important. The high mortality of small businesses is directly related to environmental uncertainty. The environmental uncertainty is an inability to see good chances of future events, a lack of information about the cause-effect and an inability to predict the outcomes of a decision. This article aims to present a literature review on the study of environment organizations and environmental uncertainty. Key-words: micro and small companies, organization environment and environmental turbulence.

Mestre em Administrao, Consultor e Professor em Administrao (Leciona para Opet, Esic e Uninter). contato@fabiofagundes.com / www.fabiofagundes.com.

1 INTRODUO Ambiente no conceito da administrao corresponde a fatores internos e externos que fazem com que o empresrio tenha que acompanh-los para poder tomar decises assertivas. Este acompanhamento e adaptao ao ambiente algo bastante discutido principalmente depois do paralelo com a Teoria da evoluo das espcies de Darwin. Anlise do ambiente o processo de monitorao do ambiente organizacional para identificar os riscos e oportunidades, tanto presentes como futuros, que possam influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas. Em geral, o propsito da anlise ambiental avaliar o ambiente organizacional de modo que a administrao possa reagir adequadamente e aumentar o sucesso organizacional (CERTO; PETER, 1993). Com a evoluo da administrao, surgiram novos termos relacionados ambiente: turbulncia ou incerteza ambiental. Esses termos, que para a administrao so sinnimos, dizem respeito a uma maior dificuldade de predizer situaes futuras, independente de boas ou ms. A alta mortalidade das micro e pequenas empresas, est diretamente relacionada turbulncia ou incerteza ou turbulncia ambiental. Este artigo desenvolveu uma pesquisa bibliogrfica sobre o estudo de ambiente das organizaes e turbulncia/incerteza ambiental, bem como servir de ferramenta para a melhor compreenso sobre este tema. 2 AMBIENTE O ambiente de uma empresa, como o de qualquer outra entidade, o padro de todas as condies e influncias externas que afetam a sua vida e seu desenvolvimento. As influncias ambientais relevantes s decises estratgicas operam no setor da empresa, na comunidade como um todo, em sua cidade, em seu pas e no mundo. Mudanas esto ocorrendo em ritmos variados mais rapidamente na tecnologia e mais lentamente na poltica. Como, por definio, a formulao da estratgia realizada com o futuro em mente, os executivos que fazem parte do processo de planejamento

estratgico precisam estar ao par dos aspectos relativos ao ambiente de suas empresas, que so especialmente suscetveis ao tipo de mudana que afetar o futuro de suas companhias (MINTZBERG; QUINN, 2001). Fernandes e Berton (2004, p. 45) fazem uma breve explicao sobre ambiente:
O conceito de ambiente inspirado na ecologia. No por coincidncia que alguns pesquisadores que trabalharam em profundidade essa noo denominam sua abordagem de ecologia populacional. De forma geral, esses autores propem que, semelhana das espcies vivas, as organizaes sobrevivem em ambientes ou, mais exatamente, em nichos ambientais. Devem adaptar-se s foras desse ambiente, do contrrio, sero eliminadas.

O ambiente um fator inerente s organizaes. Machado-da-Silva e Cochia (2004, p. 13) afirmam que o domnio da ao identifica as esferas principais nas quais a organizao depende do ambiente. Daft (2005) e Certo e Peter (1993), entre outros, classificam ambiente em: ambiente externoi (ambiente geral e ambiente operacional) e ambiente interno (organizao), conforme Figura 1. FIGURA 1 Os elementos do ambiente organizacional2
Sociocultural

Tecnolgico Concorrentes

Clientes Fornecedores A organizao

Econmico

Parceiros estratgicos Demogrfico Ameaa de entrantes

proprietrios; empregados; administradores; ambiente fsico

Reguladores

Mercado de trabalho

Poltico-legal

Ameaa de produtos substitutos Ambiental Internacional

Ambiente geral ou macro-ambiente Ambiente operacional ou setorial Ambiente interno ou organizao

2 Como no existe unanimidade em relao classificao de ambiente, na tentativa de criar uma figura que explicasse ambiente na forma mais completa possvel, foram adaptadas as classificaes dos autores Daft (2005), Wright et al (2000), Certo e Peter (1993), Hitt et al (2005) e Silva (2004) em uma nica figura.

Fonte: Adaptado de Daft (2005), Wright et al (2000), Certo e Peter (1993), Hitt et al (2005) e Silva (2004).

AMBIENTE GERAL OU MACRO-AMBIENTE

O ambiente geral representa as dimenses/foras que influenciam a organizao com o tempo, mas geralmente no esto envolvidas nas transaes dirias da empresa (HITT et al, 2005). So diversas foras, a comear pelas foras demogrficasii, que dizem respeito ao tamanho, idade, estrutura, distribuio geogrfica, composto tnico e distribuio de renda de uma populao. Alguns exemplos: em algumas naes mais desenvolvidas, o crescimento populacional negativo. Nos Estados Unidos, espera-se um aumento na porcentagem da populao de 55 anos, de 6% em 1995 para cerca de 37,5% em 2019. Cada estado de um pas, possui caractersticas tnicas diferentes. O conhecimento da forma pela qual distribuda a renda das populaes gera informaes sobre o poder aquisitivo e a renda dos diferentes grupos. Assim, manter-se atento e mostrar-se sensvel a essas mudanas o desafio que se apresenta s empresas (HITT et al. 2005). As foras econmicas tm impacto significativo sobre os negcios, (WRIGHTet al. 2000) ou, como Hitt et al (2005) afirmam, a sade econmica de uma nao afeta o desempenho de cada uma de suas empresas e indstrias. Mudanas na economia causam tanto oportunidades quanto ameaas aos administradores. Quando a economia est em crescimento, muitas

organizaes aproveitam a demanda crescente de sadas e os recursos so mais facilmente disponveis para expanses organizacionais. Entretanto, quando a economia se retrai (como em perodos de recesso), a demanda despenca, o desemprego cresce e os lucros encolhem. As organizaes devem continuamente monitorar as mudanas dos indicadores da economia, de modo a minimizar fraquezas e capitalizar oportunidades (SILVA, 2004). As foras poltico-legais incluem os resultados de eleies, legislaes e sentenas judiciais, bem como de decises tomadas por vrias comisses e instncias em cada nvel de governo (WRIGHT et al. 2000). As foras polticas, legais e regulatrias podem agir tanto como restritoras como foras de oportunidades: as leis antipoluio so vistas como restritoras por algumas empresas, mas, por outro lado, estimulam o crescimento da indstria de controle da poluio, por exemplo. As leis tambm provocam um

aumento nos nveis da qualidade dos produtos e servios para o mercado, no mundo todo, aumentam a eficincia e competitividade das organizaes (SILVA, 2004). Os administradores precisam reconhecer a variedade dos grupos de presso que trabalham dentro da estrutura poltico-legal para influenciar as empresas a se comportarem de maneira socialmente responsvel (DAFT, 2005). As foras scio-culturais ocupam-se das atitudes e dos valores de uma sociedade. Visto que ambos constituem a pedra angular de uma sociedade, freqentemente impulsionam as mudanas e as condies demogrficas, econmicas, poltico-jurdicas e tecnolgicas. As foras scio-culturais variam de um pas para outro (HITT et al. 2005). Cada nao tem um sistema cultural e social que compreende certas crenas e valores. As organizaes deveriam monitorar as foras culturais e sociais porque estas foras externas so extremamente importantes para o seu desempenho (SILVA, 2004). Hitt et al (2005) listam exemplos: a mulher na fora de trabalho; diversidade da fora de trabalho; atitudes em relao qualidade da vida profissional; questes ambientais; mudanas nas preferncias de trabalho e carreira; e mudanas nas preferncias relacionadas com caractersticas de produtos e servios. As foras tecnolgicas incluem avanos cientficos e tecnolgicos em uma indstria especfica, assim como de uma sociedade como um todo (DAFT, 2005). As mudanas na tecnologia afetam as operaes de uma empresa, bem como seus produtos e servios. No entanto, de uma outra perspectiva, a mudana tecnolgica pode dizimar empresas existentes e at mesmo setores inteiros, j que a demanda passa de um produto para outro (WRIGHT et al. 2000). As foras tecnolgicas requerem que a administrao se mantenha frente dos mais recentes desenvolvimentos e, quando possvel, incorpore os avanos para manter a competitividade da organizao (SILVA, 2004). Hitt et al (2005) listam exemplos: inovaes de produto; aplicaes dos conhecimentos; enfoque das despesas em pesquisas de desenvolvimento do governo na iniciativa privada; e novas tecnologias de comunicaes. Para Daft (2005), as foras internacionais (ou globais) do ambiente externo representam os eventos que se originam nos pases estrangeiros, assim como oportunidades para empresas em outros pases. Hitt et al (2005) denominam como segmento global novos e relevantes mercados globais,

mercados existentes em fase de mudana e eventos polticos internacionais essenciais aos mercados globais. A importncia das foras internacionais cresce consideravelmente quando uma organizao decide-se internacionalizar e expandir seus produtos ou servios para um mercado internacional (SILVA, 2004). Daft (2001) enfatiza que as organizaes esto operando em um

mundo cada vez mais sem barreiras e ressalta que administrao em um ambiente global diferente da administrao de operaes domsticas. Hitt et al (2005) lista exemplos: eventos polticos importantes; mercados globalizados crticos; pases recm-industrializados; atributos culturais e instituies diferentes. Dos autores pesquisados, os nicos que incluem o conceito de fator ambiental so Johnson, Scholes e Whittington (2005). Eles conceituam esse fator como a preocupao que a organizao deve ter em relao ao meio ambiente, avaliando os impactos de leis de proteo ambiental e consumo de energia.

AMBIENTE OPERACIONAL OU SETORIAL

O ambiente operacional inclui as foras que tm um relacionamento de trabalho direto com a organizao (HITT et al. 2005). So eles os clientes, fornecedores, concorrentes / competidores, ameaa de entrantes, ameaa de produtos substitutos, parceiros estratgicos, reguladores e mercado de trabalho. Clientes so pessoas que compram produtos ou servios de uma organizao e que diferem fortemente em diversas caractersticas, como educao, idade, renda e estilo de vida (SILVA, 2004). Como recebedores da produo da organizao, os clientes so importantes porque eles determinam o sucesso da organizao (DAFT, 2005). O componente fornecedor do ambiente operacional inclui todas as variveis relacionadas aos que fornecem recursos para a organizao. Esses recursos so adquiridos e transformados durante o processo produtivo em mercadorias e servios finais. A forma como os vendedores oferecem os recursos especificados para venda, a qualidade relativa dos materiais oferecidos, a credibilidade nas entregas e os termos do crdito oferecido,

representam questes importantes de se considerar para administrar uma organizao de forma eficaz e eficiente (CERTO; PETER, 1993). Concorrentes ou competidores so outras organizaes na mesma indstria ou no mesmo tipo de negcio, que proporcionam bens ou servios para um mesmo conjunto de clientes (DAFT, 2005). Existem dois tipos de competidores: competidores intratipos (ou diretos) e intertipos (ou indiretos). Competidores diretos so organizaes que produzem produtos ou servios similares. Competidores indiretos so organizaes que podem alterar o interesse do consumidor, desviando as suas atenes compra (SILVA, 2004). A ameaa de entrantes aumenta medida que um setor recebe novos concorrentes. A no ser que o mercado esteja crescendo rapidamente, uma nova entrada intensifica a luta por fatias de mercado, reduzindo assim os preos e a lucratividade do setor. A probabilidade de novas empresas entrarem em um setor depende de dois fatores: barreiras de entrada e a retaliao esperada por parte dos concorrentes existentes (WRIGHT et al. 2000). Os concorrentes existentes tentam desenvolver barreiras contra o ingresso no mercado. Por outro lado, o novo entrante em potencial procura os mercados nos quais as barreiras de entrada sejam relativamente insignificantes. Existem vrios tipos de barreiras de entrada, como: economias de escala, diferenciao de produto, requisitos de capital, custos de mudana, acesso aos canais de distribuio, desvantagens de custo independentemente da escala e poltica de governo (HITT et al. 2005). Os produtos substitutos so os diferentes bens ou servios que se originam fora de um determinado setor e que desempenham as mesmas funes ou funes semelhantes s de um produto fabricado nesse setor (HITT et al. 2005). Por exemplo, os cinemas esto sofrendo uma concorrncia cada vez maior da TV a cabo, que passa filmes em primeira exibio por menos da metade do preo do ingresso de bilheteria dos cinemas (WRIGHT et al. 2000). Parceiros estratgicos so duas (ou mais) organizaes que trabalham juntas (aliados estratgicos), sob a forma de joint ventures ou outras formas de aliana, para facilitar a venda, a distribuio e a divulgao dos seus produtos e servios (SILVA, 2004). Conforme Silva (2004), reguladores so elementos do ambiente que tm o poder de controlar, legislar ou influenciar as polticas e prticas das

organizaes. Existem dois tipos importantes de reguladores: agncias reguladoras rgos governamentais, criados para proteger o pblico de certas prticas de negcios ou para proteger as organizaes umas das outras; e grupos de interesse unies dos prprios membros, na tentativa de influenciar organizaes com o sentido de proteger o seu negcio. O mercado de trabalho representa as pessoas no ambiente que podem ser empregadas para trabalhar para a organizao. Toda organizao precisa de certo nmero de pessoas treinadas e qualificadas. Os sindicatos, as associaes de funcionrios e a disponibilidade de certas classes de funcionrios podem influenciar o mercado de trabalho da organizao. As foras do mercado de trabalho que afetam as organizaes incluem: (1) a crescente necessidade de trabalhadores que dominem a tecnologia de informao; (2) a necessidade de investimentos contnuos nos recursos humanos por meio de recrutamento, educao e treinamento para satisfazer as demandas competitivas do mercado globalizado; e (3) os efeitos dos blocos internacionais de comrcio, da automao e da mudana da localizao da instalao em relao aos deslocamentos da mo-de-obra, criando grupos de trabalhadores no utilizados em algumas reas e falta de mo-de-obra em outras reas (DAFT, 2005).

AMBIENTE INTERNO OU ORGANIZAO

Ambiente

interno

composto

de

proprietrios,

empregados,

administradores e ambiente fsico de trabalho, alm da cultura organizacional (SILVA, 2004). Os elementos da organizao so explicados a seguir: Proprietrios so aqueles com direitos legais de propriedade sobre determinado negcio. Podem ser um nico indivduo que estabelece e desenvolve um negcio, ou parceiros que juntamente estabelecem e dirigem ou no um negcio, investidores individuais que compram aes de uma organizao ou outras organizaes. Empregados so os recursos humanos, a partir dos quais uma organizao desenvolve a sua atividade. As pessoas so, talvez, o mais valioso recurso interno de uma organizao, porque elas so a sua energia vital. As pessoas provem conhecimento, habilidades e dirigem aquilo que cria,

mantm e desenvolve as organizaes. Os recursos humanos so a mais culturalmente diferente fora de trabalho, o que representa um grande desafio para os administradores, por fatores tais como raa / etnia, gnero, idade e cultura. Administradores so os encarregados da administrao geral da empresa, para garantir o desempenho das funes administrativas e os resultados estabelecidos. Ambiente fsico so as instalaes das organizaes, podendo ter as mais diversas configuraes, ser em um nico plano ou em diversos andares, em um nico local ou em vrios diferentes, prximos ou distantes. Cultura organizacionaliii provavelmente o mais difcil conceito organizacional para se definir (HATCH, 1997). O conceito de cultura antropolgico e sociolgico, o que comporta mltiplas definies. Taylor (apud HATCH 1997) cita que cultura envolve diversos fatores como: conhecimento, opinio, arte, moral, lei, costume, e algumas outras capacidades e habilidades do homem como membro da sociedade. 3 TURBULNCIA / INCERTEZA AMBIENTAL O conceito de turbulncia ambiental se divide entre dois grupos de tericos. Bandeira-de-Mello e Cunha (2004), Ramos et al (2005) e Gimenez (1993, 2000) usam o termo turbulncia ambiental. J os tericos Milliken (1987), Downey et al (1975), Jauch e Kraft (1986) e Miles e Snow (1978) usam o termo incerteza ambiental (environmental uncertainty). Contudo, todos eles se referem mesma dificuldade de antever as mudanas ambientais a que as empresas esto expostas. Turbulncia (ou incerteza) tem sido um conceito central na literatura de teoria organizacional, particularmente nas teorias que procuram explicar a relao entre organizaes e seus ambientes (MILLIKEN, 1987; THOMPSON, 1967). Os trs conceitos mais comuns para definir incerteza ambiental foram organizados por Milliken (1987), a partir de diversos autores: uma inabilidade de notar probabilidades de futuros eventos bons; falta de informao sobre a relao causa-efeito;

uma inabilidade de predizer os resultados de uma deciso.

Milliken (1987) props a existncia de trs tipos de incertezas ambientais. So elas: estado de incerteza, efeito incerteza e resposta incerta. O estado de incerteza quando a previso do ambiente ou parte dele se torna muito difcil. J o efeito de incerteza est relacionado com a dificuldade de predizer o futuro devido ao efeito de uma mudana no ambiente de forma inesperada, como, por exemplo, um furaco ou um tufo. O terceiro tipo de incerteza, a resposta incerta, est relacionado inabilidade de predizer as conseqncias das escolhas feitas por parte dos gestores. Jauch e Kraft (1986) consideram que a incerteza ambiental tem algumas dimenses: disparidade (heterogeneidade), volatilidade, quantidade das mudanas e velocidade em que ocorrem, e pr-disposio a elas. Downey et al (1975) comentam que alguns estudos sugerem que diferenas individuais so o motivo da variao da percepo de incerteza. Para Gimenez (1993), a forma como uma empresa tenta se adaptar s mudanas no ambiente est relacionada visualizao destas como ameaas ou oportunidades. Ramos et al (2005) lembra que o aumento da velocidade das mudanas, devido globalizao, tem causado um aumento da turbulncia ambiental. J Corra e Prochno (1998) destacam que no cenrio brasileiro as empresas devem atentar-se s mudanas e responder de forma rpida ao ambiente. Ressalta ainda que mudana o conceito central no gerenciamento de empresas no Brasil. Bandeira-de-Mello e Cunha (2004) enfatizam que, no caso do Brasil, a incerteza ou turbulncia ambiental no se d somente devido dinmica competitiva (inovaes tecnolgicas e novos entrantes), mas pelos efeitos da atuao de governos no-facilitadores. Face ao exposto, Bandeira-de-Mello e Cunha (2004, p. 159)

desenvolveram a teoria denominada administrao de risco, teoria substantiva com o objetivo de explicar o comportamento estratgico de pequenas empresas em ambientes de forte turbulncia. A teoria diz:
...firmas, com pouca capacidade de influenciar o ambiente em proveito prprio, lidam com adversidades impostas a elas pelos atores ambientais e agem no sentido de maximizar sua longevidade em detrimento da maximizao dos ganhos econmico-financeiros. Denominamos esse processo de administrao do risco. (BANDEIRA-DE-MELLO E CUNHA 2004, p. 159).

Um fator de grande relevncia na administrao de risco sua preocupao com o curto prazo, conforme depoimento de entrevistado, que consta da pesquisa de Bandeira-de-Mello e Cunha (2004, p. 167): A preocupao era sobrevivncia no curto prazo, para salvar a empresa emergencialmente dos choques do governo, e longevidade no longo prazo.

CONSIDERAES FINAIS

No novidade alguma dizer que as organizaes precisam estar atentas s transformaes ambientais, apesar disto, este acompanhamento um grande desafio para qualquer administrador. A avaliao dos fatores ambientais serve para a tomada de deciso dos rumos da empresa. Quo mais bem informado o administrador estiver, as chances de sucesso aumentaro. Entendendo isso, se faz necessrio um monitoramento constante das variveis ambientais. Muitas empresas sofrem da chamada turbulncia ou incerteza ambiental, que uma dificuldade maior em predizer situaes futuras. As pequenas empresas em especial esto mais expostas a este tipo de dificuldade, e obter maiores informaes e mapear fatores ambientais minimiza este problema.

REFERNCIAS

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Ambiente externo para Wright et al (2000) classificado em: macroambiente e ambiente setorial; para Silva (2004): ambiente geral e ambiente das tarefas; para Hitt et al (2005): ambiente geral e ambiente da indstria (ou setor). ii Para alguns autores como Daft (2005), Wright et al (2000), Certo e Peter (1993) e Fernandes e Berton (2004) as foras demogrficas fazem parte das caractersticas das foras scio-culturais. Contudo, Hitt et al (2005) tratam de forma independente. iii Embora o tema cultura organizacional seja bastante vasto e estudado na rea da administrao, para efeitos desta pesquisa este campo no foi aprofundado, devido ao foco do trabalho.