CARLOS ALBERTO GONZLEZ CARBALLO JOS ALBERTO PREZ MELIN JSSICA ALEJANDRA RAMOS VILLARREAL ORGANIZACIONES EMPRESARIALES CURSO

O 2012/2013 GRADO EN INGENIERA INFORMTICA UNIVERSIDAD DE LA LAGUNA

Introduccin ..................................................... 4

Funciones gerenciales de la empresa ........... 5

La toma de decisiones .................................. 13

Diseos organizativos .................................. 24

Bibliografa .................................................... 35

INTRODUCCIN
El factor directivo es crtico en cualquier empresa. El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos y tcnicos lo mejor posible para conseguir los objetivos; ha de dirigir los esfuerzos de otras personas hacia los objetivos de la empresa.

La direccin requiere una sistemtica respuesta a los cambios del entorno empresarial; comporta un conjunto de procesos que facilitan la toma de decisiones en un entorno cambiante para la consecucin de unos objetivos.

FUNCIONES GERENCIALES DE LA EMPRESA

1. Concepto de direccin
La direccin est formada por un conjunto de personas que anan los esfuerzos de las dems y las dirigen hacia el objetivo comn. La existencia de la direccin comporta algn tipo de jerarqua, por la cual unas personas tienen autoridad sobre otras. La funcin general de la direccin es integrar los distintos subsistemas y elementos de la organizacin entre s, as como integrar al sistema global dentro del entorno en el que se desenvuelve. Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la organizacin mediante la aplicacin de los factores disponibles desarrollando las funciones de planificacin, organizacin, gestin y control. Los principios directivos no son slo tiles para empresas que tratan de obtener beneficios, sino tambin para entidades no lucrativas. Para todas ellas es til una direccin eficaz.

1.2. Los niveles directivos

Los diversos niveles directivos forman una pirmide jerrquica dividida en tres partes: alta direccin, direccin intermedia y direccin operativa.

 Alta direccin Ocupa el nivel ms elevado de la pirmide. Est integrada por el presidente y otros directivos clave que se ocupan de desarrollar los planes a largo plazo de la organizacin. Supervisan el funcionamiento general de la organizacin. Direccin intermedia Est integrada por ejecutivos, directores de fbricas o jefes de divisiones. Se ocupan ms que la alta direccin en cuestiones especficas. Son responsables de elaborar planes para llevar a la prctica las decisiones de la alta direccin. Supervisa a la direccin operativa. Direccin operativa Est integrada por todos aquellos que son responsables directamente de asignar trabajadores a trabajos especficos, evaluando sus resultados diariamente. Se encarga de poner en accin los planes desarrollados por los mandos intermedios, adems de encontrarse en contacto directo con los trabajadores.

En cualquiera de estos tres niveles los ejecutivos han de poseer ciertas cualidades para tener xito. Las principales las podemos agrupar en: Cualidades tcnicas: aunque no es necesario que los directivos conozcan los aspectos tcnicos del trabajo que dirigen, han de poseer los conocimientos suficientes para comunicarse con sus subordinados y superiores. Cualidades humanas: todo directivo debe saber mantener unas buenas y sinceras relaciones humanas con su equipo. Aunque un directivo tenga grandes conocimientos tcnicos, si no es capaz de conseguir la confianza y el apoyo de sus subordinados, el grupo ser ineficaz.

1.3. Las funciones de la direccin

No existe unanimidad acerca del nmero y de la denominacin de las funciones que realizan los directivos, pero las ms aceptadas son: Funcin de planificacin Funcin de organizacin Funcin de gestin Funcin de control

Con la planificacin se establece un futuro deseado y los medios necesarios para conseguirlo. Seguidamente se organizan esos medios, en especial los medios personales.

Mediante la funcin de gestin (o direccin), se trata de que las decisiones se lleven al efecto, lo cual requiere del uso de la motivacin, el liderazgo y la comunicacin. Controlando se trata de ajustar los resultados obtenidos a los objetivos deseados.

2. La funcin de planificacin
La planificacin comporta el establecimiento de objetivos y la decisin sobre las estrategias y las tareas necesarias para alcanzar esos objetivos. La planificacin es previa a las otras funciones de direccin; es imposible organizar, gestionar y controlar con eficacia sin unos planes adecuados. La planificacin, por su carcter formal, es un slido canal de comunicacin dentro de la empresa, permite fijar las bases para medir el resultado global y el de cada una de las unidades organizativas, adems de ser una fuente de capacitacin para los propios directivos. Requiere una serie de componentes: Especificacin del tiempo al que se refiere (planificacin a corto plazo, planificacin a largo plazo). Concrecin de la unidad organizativa para la que se formula. Caractersticas como: exactitud (necesidad y suficiencia), flexibilidad para adaptarse al entorno, racionalidad en cuanto a los hechos analizados, la posibilidad o factibilidad de su ejecucin y aspectos cuantitativos y cualitativos.

2.2. El proceso de planificacin

En la planificacin ha de seguirse un enfoque lgico y bien desarrollado con las siguientes fases: 1) Reconocimiento de las oportunidades existentes; los grandes xitos se consiguen aprovechando las grandes oportunidades, pero para ello es preciso advertir de su existencia. 2) Seleccin de los objetivos del plan; el plan ha de tener algn propsito; sin un objetivo claro y cuantificable el plan fracasar. Un objetivo preciso ofrece una direccin y un sentido a las dems fases de la planificacin. 3) Identificacin y creacin de alternativas; se han de identificar las alternativas existentes para alcanzar los objetivos. Es importante tener ideas creativas, pues las mejores alternativas no son siempre las que resultan evidentes. 4) Evaluacin de las alternativas; cada alternativa ha de ser evaluada con precisin a la vista de los objetivos. El xito precisa un estudio cuidadoso de las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas existentes. Ha de estudiarse el coste de cada una, sus posibles resultados, la disponibilidad de recursos, etc. 5) Seleccin de una alternativa; si se han seguido las fases anteriores, se puede tener confianza en que la seleccin es la adecuada. Pero es posible que no estn todo claras las ventajas e inconvenientes de todas las alternativas. Nunca se tiene toda la informacin que sera deseable para tomar una decisin; sin embargo, es necesario tomarla. 6) Seguimiento del plan; ha de efectuarse un seguimiento continuo del plan que puede poner de manifiesto la conveniencia de alterar alguna o varias de las fases.

La planificacin es conveniente; incluso si se fracasa en la consecucin de los objetivos del plan, en el proceso se consigue un mejor conocimiento de la empresa, de sus posibilidades, de su entorno, de sus medios, etc.

3. La funcin de organizacin
Llevar al efecto los planes requiere la funcin de organizacin, que constituye la segunda fase del proceso de direccin. As como la funcin de planificacin genera un objetivo al que ha de dirigirse la empresa, la funcin de organizacin hace posible que estos planes se lleven a efecto de forma conjunta entre todos los elementos del sistema. Organizar es dividir el trabajo entre las personas y los grupos y coordinar sus actividades. Una empresa est bien organizada si cada individuo dentro de ella sabe con claridad cul es su trabajo y si todas las partes encajan para desarrollar perfectamente las funciones del sistema y conseguir sus objetivos. Estar mal organizada si sus unidades funcionan con objetivos cruzados o si algunas funciones no se realizan porque nunca quedaron claramente asignadas a alguien. La tendencia de las empresas bien dirigidas es tener estructuras sencillas. Es preciso evitar las estructuras rgidas y complejas. Los objetivos principales para la organizacin de empresas son: Suministrar una estructura organizativa que permita definir las funciones de los puestos de trabajo, describirlos y determinar las relaciones entre ellos. Establecer lneas de autoridad y de responsabilidad. La organizacin pone de manifiesto quin est encargado y quin es responsable de cada tarea. Crear canales de comunicacin, ascendentes, descendentes y entre

departamentos. Establecer procedimientos para alcanzar los objetivos de la organizacin.

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4. La funcin de gestin
Tras planificar un futuro deseado, la forma de alcanzarlo y organizar los medios disponibles para ello hay que hacer que todo cuanto se ha decidido se realice. La gestin, o direccin, consiste en hacer que las personas de la organizacin cumplan sus funciones para alcanzar los objetivos deseados. Para realizar esta funcin es necesario el liderazgo, es decir, el ejercicio de la influencia y el poder. En casi todos los grupos sociales hay lderes. Podra decirse que son necesarios para la propia existencia de los grupos. Realizan una funcin de armonizacin de intereses e ideas sin la cual el grupo quedara sin rumbo y sin sentido. Los lderes eficaces dan forma y objetivos al grupo. Con el liderazgo se consigue que las personas se identifiquen con los objetivos y acten para conseguirlos. Tan importante como el liderazgo es la motivacin. Para que las personas desarrollen un comportamiento determinado es preciso que tengan un motivo para ello. Igual de importante es la comunicacin. Para que las personas desempeen su trabajo como se desea y desarrollen un determinado comportamiento, es necesario que previamente se les haya comunicado lo que se espera de ellas.

5. La funcin de control
Tras planificar un futuro deseado, organizar los medios disponibles y conseguir que las decisiones se ejecuten, los directivos han de efectuar la funcin de control. Con el control se trata de que los resultados aproximen a la organizacin hacia sus objetivos. La buena comunicacin es un factor esencial en el control. Es preciso que las personas sepan lo que se espera de ellas y de sus grupos.

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Para controlar han de seguirse las siguientes fases: Fijar unos estndares de resultados relativos a algn periodo futuro de tiempo. Medir los resultados reales del periodo. Comparar los resultados reales con los estndares esperados. Determinar las razones de las diferencias, si existen, y, cuando es preciso, tomar las medidas oportunas.

5.2. El proceso de control

1) El control comienza con la planificacin: se comunica a los empleados los objetivos que se pretenden conseguir y cmo se ha de llegar a ellos. 2) Tras ello, comienza el proceso de recogida de informacin sobre los hechos reales. 3) Tras obtener la informacin real, se efecta una evaluacin de los resultados. Cuando las diferencias son positivas, todo va bien. Si son negativas y superan los lmites admisibles, hay que preguntarse por ello.

4) Si es preciso, se toman medidas correctoras. Tales medidas no son

siempre precisas; en algunos casos las diferencias se deben a casos fortuitos y hechos poco frecuentes (enfermedad de algn trabajador que disminuya las ventas, etc.). Si las diferencias, tras esto, se mantienen, es necesario corregirlas.

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LA TOMA DE DECISIONES
1. Concepto
Tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles; se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo, ya que es la materia prima, el input de la decisin, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisin se obtiene como output la accin a ejecutar. La realizacin de la accin elegida genera nueva informacin que se integrar a la informacin existente para servir de base a una nueva decisin origen de una nueva accin y as sucesivamente. Todo ello debido a una de las caractersticas de los sistemas cibernticos que es la retroalimentacin o feedback.

El trmino decidir se define como identificar y resolver los problemas que se le presenta a toda organizacin. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones es la existencia de un problema, pero cundo existe un problema? Existir un problema cuando haya diferencia entre la situacin real y la situacin deseada. La solucin del problema puede consistir en modificar una u otra

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situacin, por ello se puede definir como el proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones. La toma de decisiones para la administracin equivale a la resolucin de problemas empresariales. Los diagnsticos de problemas, las bsquedas y las evaluaciones de alternativas y la eleccin final de una decisin, constituyen las etapas bsicas en el proceso de toma de decisiones y resolucin de problemas.

2. El proceso de toma de decisiones

Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la seleccin entre alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es bastante simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el proceso de toma de decisiones como una serie de diez pasos que comienza con la identificacin del problema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluacin de la eficacia de la decisin:

Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una accin de una empresa, a su vez tambin se puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales. Vamos a estudiar con mayor profundidad las diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del proceso:

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 Etapa 1. La identificacin de un problema El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presin para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparacin entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeo pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeo de alguna otra unidad dentro de la organizacin o en otras organizaciones. Adems, debe existir algn tipo de presin en esta discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algn tiempo en el futuro. As, para iniciar el proceso de decisin, el problema debe ejercer algn tipo de presin sobre el administrador para que ste acte. Esta presin puede incluir polticas de la organizacin, fechas lmites, crisis financieras, una prxima evaluacin del desempeo etc.

Etapa 2. La identificacin de los criterios para la toma de decisiones Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guan en su decisin. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerar irrelevante por el tomador de decisiones.

Etapa 3. La asignacin de ponderaciones a los criterios Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin. Este paso lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los dems para valorarlos en relacin al preferente.

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 Etapa 4. El desarrollo de alternativas Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que puedan tener xito para la resolucin del problema.

Etapa 5. Anlisis de las alternativas Una vez que se han desarrollado las alternativas, el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes segn se las compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evala cada alternativa comparndola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de las decisiones suelen contener juicios.

Etapa 6. Seleccin de una alternativa Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

Etapa 7. La implantacin de la alternativa Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisin participan en el proceso, es ms fcil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificacin, organizacin y direccin efectivas.

Etapa 8. La evaluacin de la efectividad de la decisin Este ltimo paso juzga el resultado de la toma de decisiones para ver si se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se encuentra que todava existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que se hizo mal.

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Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso. Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se pueden definir como una representacin simplificada de una parte de la realidad, y ello porque en muchos casos la realidad es tan compleja que, para comprenderla hay que simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan ms relevantes para el anlisis de que se trate y no teniendo en cuenta los que resultan accesorios. El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensin y descripcin de la parte de la realidad que representa. Esa mejor comprensin de la realidad permite tomar mejores decisiones. Los modelos se pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios entre ellos: 1. Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se pueden experimentar objetivamente, y no existen mtodos formales para su estudio, por lo que los modelos han de ser informales, subjetivos y basarse en la intuicin. 2. Modelos analticos y de simulacin. Los modelos analticos son aquellos que sirven para obtener soluciones, por lo tanto han de ser resueltos. Los modelos de simulacin son representaciones simplificadas de la realidad sobre las que se opera para estudiar los efectos de las distintas alternativas de actuacin. 3. Modelos estticos y dinmicos. Los modelos estticos son aquellos que no utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinmicos son aquellos que incorporan el tiempo como variable o como parmetro fundamental. 4. Modelos deterministas y probabilsticos. En los modelos deterministas se suponen conocidos con certeza todos los datos de la realidad que representan. Si uno o varios datos se conocen slo en trminos de probabilidades, el modelo se denomina probabilstico, aleatorio o estocstico.

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3. Tipos de decisiones
Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su adopcin es de idntica relevancia, es por ello que existen distintos tipos de decisiones. Existen varias propuestas para su clasificacin, y destacaremos las ms representativas: Tipologa por niveles a) Decisiones estratgicas (o de planificacin). Son decisiones adoptadas por decisores situados en el pice de la pirmide jerrquica o altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la organizacin o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran trascendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organizacin; a su vez perfilan los planes a largo plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la informacin es escasa y sus efectos son difcilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexin y juicio. Son decisiones estratgicas las relativas a dnde se deben localizar las plantas productivas, cules deben ser los recursos de capital y qu clase de productos se deben fabricar. b) Decisiones tcticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos intermedios. Tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratgico. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repeticin es suficiente para confiar en precedentes. Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. Por ejemplo decisiones relacionadas con la disposicin de planta, la distribucin del presupuesto o la planificacin de la produccin. c) Decisiones operativas. Adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel ms inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado; se traducen a menudo en rutinas y procedimientos automticos, por lo que la informacin necesaria es fcilmente disponible. Los errores se pueden corregir rpidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son

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mnimas. Por ejemplo: la asignacin de trabajos a trabajadores, determinar el inventario a mantener, etc. Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de responsabilidad o nivel jerrquico al cual se toman los distintos tipos de decisiones enunciados y el nivel de dificultad de dichas decisiones.

Tipologa por mtodos Se basa en la similitud de los mtodos empleados para la toma de decisiones, independientemente de los niveles de decisin. As se distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos estn las decisiones programadas y no programadas. Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de decisin) que facilita hacerles frente, permitiendo el no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisin. Es repetitiva porque el problema ocurre con cierta frecuencia de manera que se idea un procedimiento habitual para solucionarlo, por ejemplo cunto pagar a un determinado empleado, cundo formular un pedido a un proveedor concreto etc. Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en decidir, sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus elementos componentes por muy complejos que resulten stos. Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no estructuradas e importantes en s mismas. No existe ningn mtodo preestablecido para manejar el problema porque este no haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho a medida; por ejemplo la decisin para una empresa de establecer actividades en un nuevo pas. Tambin se utiliza para problemas que puedan ocurrir peridicamente pero quiz requiera de enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o externas. Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas, puesto que son problemas sin estructurar y a medida que se desciende en la jerarqua organizacional, ms estructurados o comprensibles resultan los problemas y por tanto, ms programadas resultarn las decisiones. 19

4. Ambientes de decisin
Una situacin de decisin est formada por cinco elementos bsicos: Estrategias. Cursos de accin o planes condicionales compuestos por variables controlables. Estados de la naturaleza. En general, los estados de la naturaleza son los sucesos de los que depende la decisin y en los que no puede influir apenas el decisor. Desenlaces o resultados. Son aquellos que tienen lugar al emplear una estrategia especfica, dado un estado concreto de la naturaleza. Predicciones de probabilidad. De que se produzca cada uno de los estados de la naturaleza. Criterio de decisin. Que muestra el modo de utilizar la informacin anterior para seleccionar el plan a seguir.

La toma de decisiones resulta ms sencilla cuanto mayor es la informacin de la que se dispone. Por ejemplo, si sabe el nivel que tendr la demanda de un producto, es ms sencillo decidir si construir una fbrica grande o pequea que si slo se sabe que puede ser de 150.000 unidades al ao con una cierta probabilidad, o de 75.000 con otra probabilidad. En este ejemplo, los estados de la naturaleza son los distintos niveles que puede tomar la demanda. El nivel de informacin determina el tipo de ambiente de la decisin. Los ambientes de decisin son los siguientes: Certeza; el ambiente de certeza es aqul en el que el decisor conoce con absoluta seguridad los estados de la naturaleza que van a presentarse. Riesgo; es aqul en el que el decisor sabe qu estados de la naturaleza se pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse. Incertidumbre estructurada; es aqul en el que se conocen los estados de la naturaleza, pero no la probabilidad de cada uno de ellos. Incertidumbre no estructurada; aqul en el que ni siquiera se conocen los posibles estados de la naturaleza.

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Para pasar de un tipo de ambiente a otro anterior es necesario obtener cierto grado de informacin porque cuanto mayor sea la informacin menor ser la incertidumbre. En teora de la decisin, al proceso de consecucin de informacin, que, en algn caso, permite pasar de un ambiente a otro, se le denomina proceso de aprendizaje.

Ambiente de certeza En la decisin en condiciones de certeza, o situaciones de previsin perfecta, el nico problema es el nmero de variables que a nivel tctico presentan los planes. Es el planteamiento tpico de la bsqueda entre muchas alternativas de los mtodos de programacin matemtica. Conocido el estado de la naturaleza que se va a presentar, el problema se reduce a valorar en trminos econmicos los diferentes desenlaces y elegir aquella estrategia que conduce al resultado ms favorable. La mayora de los modelos de decisin tradicionales en la empresa se plantean en condiciones de certeza, suponiendo que los valores de las magnitudes utilizadas permanecern inalterados en el tiempo. El problema radica pues, en medir el error cometido por dicha suposicin.

Ambiente de riesgo El ambiente de riesgo es aqul en el que el decisor sabe qu estados de la naturaleza se pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse. Bajo estas condiciones un criterio de decisin aplicable es el denominado criterio del valor monetario esperado. Este criterio consiste en calcular el valor monetario de cada alternativa de decisin y elegir aqulla que presenta un valor monetario mximo.

Ambiente de incertidumbre En un entorno de tanta escasez de informacin como es el de incertidumbre ha de intervenir en gran medida la subjetividad. Si la incertidumbre se encuentra no estructurada, ni puede obtenerse mayor informacin, y ha de tomarse una decisin, sta se basar, por tanto, en la mera intuicin. 21

Si la incertidumbre se encuentra estructurada, la decisin contina incorporando una carga de subjetividad muy elevada, de modo que personas diferentes tomaran diferentes decisiones, dependiendo de su optimismo o pesimismo, de su aversin al riesgo o al fracaso, etc. Los principales criterios de decisin en un ambiente de incertidumbre estructurada son los siguientes: Criterio de Laplace, racionalista o de igual verosimilitud Parte del postulado de Bayes. Segn ste, si no se conocen las probabilidades asociadas a cada uno de los estados de la naturaleza, no hay razn para pensar que unos tengan ms probabilidades que otros, asignando a cada uno de ellos la misma probabilidad de ocurrencia. Una vez asignadas las probabilidades se calcula el valor monetario esperado para cada una de las alternativas o estrategias.

Criterio optimista Es el criterio que seguira una persona que pensara que cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentara sera el ms favorable para ella. A este criterio tambin se le denomina criterio del maxi-max; se determina cul es el resultado ms favorable que puede alcanzarse con cada estrategia y despus se elige la alternativa que corresponde al mximo de estos mximos. Cuando los resultados son desfavorables se utiliza el criterio del mini-min: Se determina cul es el mejor resultado que puede obtenerse con cada estrategia (el menor) y posteriormente se elige aqulla que corresponda al mnimo de los mnimos.

Criterio pesimista, o criterio de Wald Es el que seguira una persona que pensara que, cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentara sera el menos favorable para ella. Si los resultados consecuencia de la decisin a adoptar son favorables para el decisor, el criterio a utilizar es el maxi-min es decir, el decisor escoger para cada una de las alternativas el resultado ms desfavorable, seguidamente de entre estos resultados escoge el mximo o lo que es lo mismo, el mejor. 22

Si los resultados consecuencia de la decisin a adoptar son desfavorables para el decisor, el criterio a utilizar es el mini-max o lo que es lo mismo, el decisor escoger para cada una de las alternativas el peor resultado (el mayor), a continuacin, entre estos resultados escoge el mejor resultado, que al tratarse de resultados desfavorables (por ejemplo costes), sera el ms reducido.

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DISEOS ORGANIZATIVOS
El diseo organizativo es un proceso de creacin de un esquema o estructura interna que va a adoptar una organizacin para poder conseguir los objetivos, teniendo en cuenta tanto las caractersticas internas como las caractersticas del contexto en el que se mueve. Este diseo debe poner orden y claridad para disminuir la incertidumbre dentro de la organizacin, para que cada componente que la integre sepa que tareas debe llevar a cabo, que recursos van a utilizarse, etc. Es el proceso por el cual las directivas de la empresa constituyen, evalan y modifican la organizacin formal de la empresa, para lograr que se lleven a cabo todas las tareas de la empresa. Siempre va a estar influido por la estructura informal. Los elementos bsicos del diseo organizativo de la empresa son: Localizar las funciones y responsabilidades que tienen que llevar a hecho los trabajadores. Disear relaciones laborales de interdependencia. Delimitar las agrupaciones de individuos, agrupar los puestos de trabajo en departamentos, luego esos departamentos en unidades mayores Sistemas de coordinacin y dependencia de esfuerzos Sistemas de comunicacin de las empresas que permitan conectar todos los puestos de trabajo.

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La organizacin, por lo tanto, es la parte del proceso de administracin que comprende el establecimiento de una estructura intencional de roles de las personas que integran la empresa. Es necesario comprender los dos tipos de organizaciones que hay, la organizacin formal e informal, puesto que es de gran importancia dentro de la estructura de la empresa. Identificar los diferentes elementos que integran el puesto y su relacin con el desempeo en el trabajo y su relacin con la efectividad de la organizacin, para desarrollar sistemas de trabajo productivos. La organizacin informal es la que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. Adems se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos. La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal. La organizacin formal es la basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel. Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.

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Una estructura formal busca una consecucin de objetivos empresariales de forma eficiente mediante: La divisin del trabajo; la divisin del trabajo es la descomposicin de una actividad en elementos o partes ms pequeas, permitiendo esto la especializacin de tareas y la creacin de unidades organizativas diferenciadas. Coordinacin; es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos.

Segn Mintzberg existen cinco mecanismos de coordinacin: Adaptacin mutua; es la coordinacin mediante un procedimiento de comunicacin informal, los miembros interactan entre s para coordinarse. Es uno de los mecanismos ms utilizados para las organizaciones ms sencillas. Supervisin directa; una persona dirige y coordina el trabajo de los dems. Se recomienda cuando hay ms personas a las que coordinar o cuando aumentan las tareas complejas. Normalizacin de procesos de trabajo; ajustar a una norma como hay que hacer el trabajo. Se coordina para que el trabajo se haga de una manera. Se utiliza en las cadenas de montaje. Normalizacin de resultados; se coordina el trabajo dependiendo de los resultados que la empresa quiera conseguir. Normalizacin de habilidades; el trabajo se coordina contratando a personas con habilidades parecidas o que sirvan de complemento.

En una estructura formal se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una combinacin de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como piezas de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce buenos resultados. No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad. La organizacin efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros. 26

Se plantean cinco componentes bsicos: 1. pice estratgico o administracin superior; es la cspide de la pirmide. Tiene una visin general de la organizacin y sus funciones ms concretas son supervisar el funcionamiento global de la organizacin, gestionar el entorno y disear las estrategias. Sus decisiones son poco estructuradas y poco repetitivas. 2. Ncleo de operaciones; es la base de la pirmide y esta compuesto por las personas que realizan los trabajos medulares o bsicos de la organizacin. Sus funciones son asegurar los factores, la transformacin o prestacin de servicios, la distribucin de los productos y el mantenimiento. Llevan a cabo tareas repetitivas, adems de estar sujetos a una gran normalizacin, son el centro de la organizacin y sus resultados son necesarios para supervivencia empresa. 3. Lnea media; administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios. Supervisa lo que pasa en su rea y tiene las mismas funciones que el pice pero destinadas a un rea ms restringida. Sus funciones son canalizar directrices y decisiones del pice para su ejecucin, hacer ascender informacin sobre ejecucin tareas y resultados, resolucin problemas, gestin, direccin de su unidad organizativa y establecer relaciones horizontales con otros directivos.

Estas tres partes estn provistas de autoridad formal, mientras que los componentes exteriores de la pirmide no estn planificados: 4. Tecnoestructura: son los analistas que disean sistemas referidos al planteamiento formal y al control del trabajo. Compuesta por especialistas que disean el trabajo que otros tienen que realizar. Tienen funciones de adaptacin al entorno y de control de procesos de trabajo, de planificacin y control (productos) y de personal (adiestramiento, seleccin, formacin). 5. Staff de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la organizacin, por lo que no afecta al trabajo de otros. Son unidades especializadas de naturaleza muy variada (cafetera, reprografa, limpieza, seguridad). No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes. El propsito fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha dividido.

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1. Tipos de estructura organizacional Estructura lineal

Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo. Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especializacin, se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control Como la autoridad est centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.

Estructura matricial
Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo. 28

Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funcin: quien es la cabeza de la funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos. No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones: Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin. Se necesita contar con buen capital. Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organizacin, adems se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.

Esta estructura posee una serie de ventajas: Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se d una jerarqua muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonoma en la organizacin. Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas funcionales de la organizacin. Los miembros tienden a motivarse ms. Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el ejercicio de un trabajo o profesin) de Jefes. Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los equipos. Est orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin profesional. Identifica con precisin la responsabilidad de cada jefe.

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De igual forma tiene otra serie de desventajas: El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos. Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes. Sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que invierte mucho en capacitacin de sus empleados y por lo tanto tambin debe elevar salarios. No est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.

Estructura por departamentalizacin

Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organizacin; esta creacin por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos. El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuira al logro de los objetivos de la organizacin y las metas de cada departamento.

Estructura circular
Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos concntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa, y en su alrededor crculos que constituyen un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las lneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad.

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Esta estructura posee una serie de ventajas: Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerrquicos. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus ms alto o ms bajo. Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.

De igual forma, tiene de desventajas: Algunas veces resultan confusas y difciles de leer. No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario. Fuerzan demasiado los niveles.

Estructura hbrida
Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y funcin o producto y geografa. Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es caracterstico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades especficas., adems algunas funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya funcin es relativamente estable y requiere economas de escala y especializacin profunda. Cuando se combinan caractersticas de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades. Ventajas que posee: Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales.

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 Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos corporativos. Los agrupamientos de productos significan una coordinacin efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinacin en todas las divisiones. Desventajas que posee: Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de oficinas centrales. Cuando las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rpidamente a los cambios en el mercado. Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.

Estructuras monofuncionales
Se caracteriza por la concentracin de la autoridad en una persona grupo de personas que son, en la mayora de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura organizacional; en el siguiente organigrama se observa grficamente esta clase de estructura.

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Estructura jerrquica
Tambin conocida como departamentalizacin funcional, es la ms difundida y utilizada ya que representa a la organizacin estructural. Esta estructura, se poda llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas como pblicas, se fundamenta en los principios de la teora clsica; un ejemplo grfico de este tipo de estructura es el siguiente:

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Estructura descentralizada
Este modelo es una evolucin y una variacin del modelo jerrquico y funcional que se describi en el inciso anterior, entre sus caractersticas propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una pluralidad de divisiones autnomas en base alineas de productos y/o territorios, quedando las decisiones estratgicas a los altos niveles y las decisiones tcticas a las divisiones autnomas, se incrementan los rganos de asesora para los altos niveles.

Estructuras no piramidales
Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de organizacin de los grandes organismos, estas estructuras estn basadas en matrices las cuales se forman con las lneas verticales de la autoridad y la lnea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto especfico, en la interseccin de las lneas se da una contribucin o apoyo de carcter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa rea de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por esta razn son tambin conocidos como matriciales, por equipos por proyectos. La figura siguiente corresponde a un organigrama de estructura no piramidal.

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BIBLIOGRAFA
PREZ GOROSTEGUI, E. Curso de Introduccin a la economa de la empresa, Editorial universitaria Ramn Areces. UNED. www.wikipedia.org

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