Aceros Arequipa SRL

UNIVERSIDAD PBLICA DE EL ALTO
REPRESENTACIONES AREQUIPA
INDICE Dedicatoria.....3 Introduccin....4 Antecedentes de la empresa......5 Organigrama......5 Misin......6 Visin..........6 Objetivos.....6 Anlisis F.O.D.A........7 CAPITULO I Sistematizacin del problema.........8 Planteamiento del problema.............................8 Delimitacin del problema.......8 Objetivos de la investigacin...9 Objetivo general....9 Objetivos especficos.......9 Justificacin de la investigacin...10 Justificacin.....10 Justificacin........................................................................................................................10 Justificacin....................11 CAPITULO II Marco conceptual...12 Definicin..12 Segn las definiciones de otros autores........12 Sistemas que conforman el kaizen..13 Las cinco s del mejoramiento continuo (Kaizen)....13 Clima organizacional......15 Incentivos.15 Elementos esenciales para la implantacin de un adecuado mejoramiento contino....15
Desarrollo del proceso de mejoramiento contino...16
Identificacin de los problemas y/o seleccin de oportunidades....16

1 ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Identificacin y anlisis de las causas de los problemas.....17 Determinacin, diseo e implantacin de las soluciones.....17 Existe una terminologa especfica en la metodologa kaizen.17 Proponente...17 Mejora (kaizen)....18 Coordinador de mejoras.18 Departamento afectado..18 Comit de mejora18 Ventajas y desventajas............................................................................................18 Ventajas18 Desventajas.....18 CAPITULO III Marco histrico....19 CAPITULO IV Diseo y desarrollo del proyecto...............................22 Introduccin..22 Propuesta.....23 Objetivo general......23 Objetivos especficos.....23 Justificacin.....24 CAPITULO V Viabilidad del proyecto...25 CAPITULO VI Marco prctico....26 CAPITULO VII Metodologa.....34 Mtodo de observacin................34 Entrevista personal.....34 Conclusiones..................35 Bibliografa..........................................................................................36
DEDICATORIA A Dios quien ha sido nuestra fortaleza, roca fuerte y alto refugio en los momentos ms difciles de nuestra vida. Su eterno amor y misericordia que cubren cada da, a l sea la gloria, la honra y el xito de nuestra carrera. En honor a nuestros padres que con su apoyo, paciencia guan nuestros pasos en este largo camino hacia el xito profesional que son un ejemplo incomparable de amor, dedicacin y honestidad; valores que a un estn presentes en nuestro diario vivir.
INTRODUCCIN En china se crea el KAISEN para que las empresas puedan mejorar a su competencia este trmino significa mejoramiento continuo El propsito de esta trabajo es realizar el mejoramiento continuo, de la empresa Representaciones Arequipa importaciones y exportaciones Es as que esta empresa debe realizar los pasos de mejoramiento continuo para que los empleados puedan sentirse ms cmodos para lograr una mayor productividad y una comunicacin con los encargados. Es por eso que se realizara un estudio para saber las dificultades que tiene dicha empresa en la que se realizara preguntas a los trabajadores mediante una encuesta y observando su trabajo. Sealaremos el conjunto de elementos tericos que fundamentan y explican los aspectos significativos del tema estudiado, permitiendo su adecuada comprensin e interpretacin. La metodologa que se utilizara es la de una entrevista y de observacin que se lo realizara al encargado y a los trabajadores mediante encuestas y los datos obtenidos mediante esta encuesta sern presentados de los cuales podremos identificar los problemas que tiene la empresa Representaciones Arequipa importaciones y exportaciones SRL para que as podamos lograr un mejoramiento que ayuda a la empresa.
ANTECEDENTES La empresa Representaciones Arequipa Importaciones Exportaciones S.R.L., se cre a finales del mes de diciembre del ao 2011 por la licenciada Zully Mallma dividiendo la empresa madre Zully Mallma en dos. La empresa madre contina con las representaciones de otras empresas en Bolivia y Representaciones Arequipa que fue creada con la finalidad de gestionar todo el negocio de compra, venta y procesado de la chatarra metlica ferrosa. Representaciones Arequipa se dedica a la comercializacin de la chatarra metlica ferrosa comprando y limpiando de chatarra a los diferentes departamentos en el pas y exportndolo al exterior a las grandes siderurgias que existen los cuales reciclan este material. En cuanto a nuestros proveedores de chatarra podemos indicar que Representaciones Arequipa cuenta con grandes proveedores en prcticamente todos los departamentos de Bolivia. Siendo los principales departamentos Santa Cruz, Cochabamba y La Paz. En cuanto al tamao de la empresa, podemos decir que contamos con 24 personas por la parte obrera y 6 personas por la parte administrativa. ORGANIGRAMA.GERENTE GENERAL
ASISTENTE DE TESORERIA
ASISTENTE DE EXPORTACIONES
ADMINISTRADOR DE ALMACENES Y PRODUCCIN
ASISTENTE DE PROYECTOS Y MEJORA CONTNUA
SUPERVISORES
ELCTRICISTA
OPERADORES DE COMPACTADORAS
ENCARGADO DE PESAJE
Misin A copiar y proveer a nuestros principales clientes de chatarra ferrosa, en las dimensiones y composiciones que requieren mediante procedimientos rigurosos de seleccin y capacitacin, respetando las normas medioambientales y legales y as mismo brindando respeto y seguridad laboral a nuestros personal
Visin Ser empresa lder en la industria del reciclaje de metlicos y residuos slidos
Objetivos Puesta en marcha de la bscula camionera. Eliminacin del sobre stock de chatarra. Incremento del produccin en un 20% Implementacin de programas de proteccin personal y salud ocupacional. Concientizacin del uso de los EPPS por parte del personal obrero. Adquisicin de una cargadora de chatarra.
ANALISIS FODA
FORTALEZAS Proveedores de chatarras definidos cuenta con grandes proveedores en todos los departamentos de Bolivia.
DEBILIDADES No existe una buena comunicacin entre los obreros y los supervisores Falta de personal capacitado para el mantenimiento de la maquinaria. El personal encargado de manejar la maquinaria no cuenta con una previa capacitacin Insatisfaccin de parte de los empleados con los aditamentos de seguridad.
OPORTUNIDADES Diversificacin de distribucin a diferentes lugares. Exportacin a las grandes siderurgias ,los cuales reciclan este material
AMENAZAS De los competidores Clima laboral no favorable Falta de adiestramiento e insatisfaccin en cuanto a los programas de incentivos que recibe el personal Falta de aditamento adecuado para la seguridad de los obreros.
CAPITULO I SISTEMATISACION DEL PROBLEMA De acuerdo a la filosofa Kaizen (el llamado milagro japons) la participacin de los empleados y el trabajo en equipo son la clave para el mejoramiento continuo. Eso no significa que las empresas que practican el mejoramiento continuo no tengan inters en el avance tecnolgico y la automatizacin de procesos sino que en primer lugar tienden a fortalecer el trabajo y el crecimiento de los empleados. El Kaizen ms que una herramienta gerencial es una filosofa de vida que busca generar solidaridad organizacional hacia propsitos comunes, con mtodos de trabajo efectivos y una nueva cultura de la participacin y el compromiso; todo esto centrado en un profundo respeto por la dignidad humana. De acuerdo a lo observado en la empresa Representaciones Arequipa Importaciones y Exportaciones SRL los problemas encontrados son: Falta de adiestramiento e insatisfaccin en cuanto a los programas de incentivos que recibe el personal? Falta de un encargado para el mantenimiento de la maquinaria? Falta de comunicacin entre el supervisor y los trabajadores? Estos problemas generan cierta desmotivacin en los empleados en el cumplimiento de sus funciones.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Cmo mejorar el desempeo de los empleados aplicando la filosofa de kaizen en el mejoramiento continuo dentro de la empresa Representaciones Arequipa Importaciones y Exportaciones SRL?
DELIMITACIN DEL PROBLEMA El presente proyecto est orientado a proponer la aplicacin del Kaizen en la empresa Representaciones Arequipa Importaciones y Exportaciones SRL, ubicada en la zona kenko Pucarani entre la Av. Hilbo frente a la sub alcalda distrito 2. La investigacin se realizar durante el perodo julio noviembre de 2012.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.
OBJETIVO GENERAL
Proponer la aplicacin de la filosofa Kaizen como herramienta en el mejoramiento continuo en la empresa Representaciones Arequipa Importaciones y Exportaciones SRL
OBJETIVOS ESPECFICOS. Conceptualizar todos los sistemas, elementos, aplicaciones, referentes a las 5 S del Kaizen.(marco) Diagnosticar la situacin actual de la empresa determinando asi las falencias que existen en la misma para encontrar una posible solucin a las mismas (diagnostico) Proponer el trabajo en equipo para el establecimiento y logro de estndares ms alto de produccin.(propuesta)
JUSTIFICACIN DEL TRABAJO
Justificacin Social: Debido a que las empresas sufren una serie de cambios ha convenido afrontar un acelerado proceso de desarrollo econmico, social, poltico y tecnolgico en los ltimos aos, por la magnitud e impacto de la globalizacin en todos los aspectos. Podemos determinar que las empresas estn aportando a la contribucin del cuidado del medio ambiente y empleo. Para el presente proyecto, la consolidacin de la empresa se convierte en un motor de desarrollo social, ya que a travs de su funcionamiento genera posibilidades de trabajo que a su vez se ven reflejado en el entorno de sus empleados y de sus familias. Finalmente por estas razones se decidi realizar el trabajo con esta empresa, con el fin de brindar apoyo, colaborando con informacin valiosa que permitir mejorar su conocimiento sobr el mejoramiento continuo de Kaizen dentro la empresa de forma que pueda consolidar la participacin y la comunicacin entre el gerente, supervisores y trabajadores, para obtener mejores resultados.
Justificacin econmica: Teniendo en cuenta la problemtica que genera el anlisis del mejoramiento continuo, de la Empresa Representaciones Arequipa Importaciones y Exportaciones SRL, podemos argumentar que el Kaizen puede generar mayor productividad y mejores equipos de trabajo debido a que tiene. En cuanto a la productividad de la empresa se observo que los equipos de trabajo tienen un responsable a cargo quien se encarga de controlar la produccin la misma debe ser cumplido por peso de tonelada.
Justificacin Acadmica: Con esta investigacin se pretende aportar con informacin valiosa a otros estudiantes que deseen realizar trabajos acerca del mejoramiento continuo de kaizen para ampliar de esa manera los conocimientos y el que se lo pueda aplicar a las empresas. La importancia de este tema se relaciona directamente con empresas pblicas, privadas y mixtas a nivel departamental y luego en todo el pas. Hace de ella una oportunidad de negocio para estudiantes interesados en explotar las oportunidades en la industria de manufactura y calzado en cuero. Por otro lado, permitir la aplicacin de los conceptos acadmicos adquiridos durante la carrera con respecto a enfoques de mejoramiento continuo, teoras de mercadeo y planes de penetracin de nuevos mercados. Finalmente constituir la culminacin de un proceso acadmico enriquecedor y satisfactorio tanto para la universidad como para los estudiantes, puesto que cada parte aport la disposicin de aprendizaje y enseanza que llevaron al planteamiento de esta investigacin. Todo este proceso enmarcado en la ampliacin de los valores y principios esperados por la universidad. Por otra parte, la competitividad del mercado de trabajo exige que el profesional de Administracin de empresas est ampliamente preparado para afrontar los retos que se le presente y proporcionar soluciones eficaces, adoptando una nueva visin del comercio y el mundo. En este sentido, el presente trabajo aportar informacin bibliogrfica relevante para el conocimiento general de los futuros profesionales de Administracin de empresas.
CAPITULO II MARCO CONCEPTUAL Definicin.- Kaizen significa mejoramiento. Por otra parte, significa mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar de trabajo, Kaizen significa un mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual. Desde el punto de vista estratgico el Kaizen es la accin sistemtica y a largo plazo destinada a la acumulacin de mejoras y ahorros, con el objeto de superar a la competencia en niveles de calidad, productividad, costos y plazos de entrega. Una ltima definicin del Kaizen puede enfocarse desde el punto de vista tcnico como el conjunto de sistemas e instrumentos tanto tcnicos como de gestiones destinadas a la mejora continua mediante la estandarizacin de los procesos y la eliminacin de los diversos tipos de desperdicios. La mejora continua es la parte de la gestin encargada de ajustar las actividades que desarrolla la organizacin para proporcionarles una mayor eficacia y/o una eficiencia1. Segn las definiciones de otros autores: El mejoramiento continuo es una filosofa que trasciende a todos los aspectos de la vida, no solo al plano empresarial, ya que de por s, los hombres tienen una necesidad de evolucionar hacia el auto perfeccionamiento. Esta base filosfica hace que la mejora continua se convierta en una "cultura para ser mejores" que va ms all de lo econmico y en este sentido es casi una cuestin tica que se entremezcla con las veteranas teoras de Maslow2 James Harrington (1993), mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambia depende del enfoque especfico del empresario y del proceso. Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversin en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
MASAAKI, Imai. Cmo implementar el kaizen en el Sitio de Trabajo. Colombia: Editorial Mc Graw-Hill, 1998 2 VILLEGAS Jess, Mejoramiento continuo. Ed. Diana, 1999
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo es una mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada rea de las organizaciones a lo que se entrega a clientes. Sistemas que conforman el kaizen: El Kaizen como filosofa dinmica acepta y absorbe todas aquellas tcnicas y metodologas que permitan el mejor logro de sus fines ltimos que son una mejora continua en los procesos a los efectos de la eliminacin de desperdicios, el continuo incremento en la calidad y productividad, a los efectos de generar cada da un mayor valor agregado para los usuarios y consumidores3 As dentro de este sistema de mejora continua llamado Kaizen forman parte diversas tcnicas, muchas de las cuales tuvieron su origen en corporaciones occidentales pero que en el Japn fueron utilizadas dentro de un sistema armnico y totalizador. Las cinco s del mejoramiento continuo (Kaizen)
FUENTE: EN BASE A INFORMACIN DE INTERNET
Las cinco S se desarrollan mediante un trabajo intensivo, derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un ptimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva. Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke4. a) Seiri: Diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto ltimo. Debe establecerse un tope sobre el nmero de tems necesarios.
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Ibd. Pg. 45 http/www.google.com.bo internet
b) Seiton: Disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan despus del seiri. El seiton lleva a clasificar los tems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de tems que se permite en el gemba. c) Seiso: Significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Seiso tambin significa verificar. Un operador que limpia una mquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. d) Seiketsu: Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Tambin implica continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das. e) Shitsuke: Construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las cinco S mediante el establecimiento de estndares. Las cinco S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las cinco S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los tems necesarios en el gemba en una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades., y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua.
FUENTE: EN BASE AINFORMACIN DE INTERNET
Clima organizacional.- Se define como la forma en que un empleado percibe el ambiente que los rodea. El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo, estas caractersticas son percibidas, directa o indirectamente por los trabajadores y causan repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variante interviniente que media entre los factores organizacionales y los individuales. Las caractersticas de la organizacin son relativamente estables en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma organizacin esto afecta el comportamiento y la percepcin del individuo tanto dentro de la misma organizacin como en el cambio de una organizacin a otra5. Incentivos.- Son pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores (salarios, beneficios sociales, elogios, etc.) Elementos esenciales para la implantacin de un adecuado mejoramiento continuo.Para la implantacin de un mejoramiento continuo se requiere la observacin y aplicacin de un grupo de aspectos entre los cuales se exponen: El diseo del proceso de implantacin debe estar bien perfilado, teniendo en cuenta las caractersticas concretas de la organizacin y con un enfoque sobre la base de pequeas mejoras de manera continua en todos los procesos y actividades, no grandes cambios en situaciones puntuales. Un elemento esencial es el establecimiento de una correcta poltica de calidad que pueda expresar con claridad que se espera de la produccin o los servicios que se brinden a los clientes, as como el aporte concreto por los trabajadores. Muy importante es que la mxima direccin de la organizacin no slo este involucrada sino adems comprometida en las acciones que se deben implantar, y que cada jefe ejerza un liderazgo adecuado en su radio de accin. Estar definida una accin estratgica en la cual participen activamente todos los integrantes de la organizacin, con conocimiento de lo que cada uno debe realizar, ya que las acciones deben tomarse en todas los equipos y procesos y son las personas las que las llevarn a efecto. Con relacin a las personas no debe
CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. Sptima edicin. Editorial McGrawHill.
descuidarse en ningn momento la superacin continua como aspecto esencial para mantener a las mismas con la competencia laboral necesaria. El proceso adems de incorporar a todos los integrantes de la organizacin debe ser continuo y progresivo. Identificar los problemas existentes a travs de un diagnostico bien elaborado y bien desarrollado. No perder de vista en ningn momento las necesidades y requerimientos de los clientes externos, as como la motivacin y satisfaccin laboral de los clientes internos. Un aspecto decisivo lo constituye la comunicacin entre la organizacin y todos los rganos y empleados de la misma, de los rganos entre si e igualmente los trabajadores en general todo esto desde el punto de vista interno, pero observar y mantener igualmente la comunicacin con el entorno de la organizacin. Su desarrollo no debe ser a todo costo, sino que sea econmico, o sea, que los resultados sean superiores a los gastos que originen su aplicacin. Desarrollo del proceso de mejoramiento contino La aplicacin del mejoramiento continuo requiere que la organizacin tenga correctamente definida su misin que es su razn de ser, se encuentra en un entorno determinado y realiza una produccin o presta un servicio, lo cual hace que la misma posea sus especificidades y sus caractersticas, no obstante para el desarrollo de un proceso de mejoramiento continuo es necesario realizar y sistematizar un grupo de aspectos que pudiramos considerarlos etapas del mismo. En sentido general se expondrn estas. 1. Identificacin de los problemas y/o seleccin de oportunidades. 2. Identificacin y anlisis de las causas de los problemas. 3. Determinacin, diseo e implantacin de las soluciones. 4. Seguimiento, control y aseguramiento de los resultados obtenidos. Identificacin de los problemas y/o seleccin de oportunidades La identificacin de los problemas y/o seleccin de las oportunidades constituye un elemento de primordial significacin para la realizacin del mejoramiento continuo, ya que
es la base para la continuidad de las dems etapas y de su correcta definicin y profundizacin dependern los resultados ulteriores. Especial inters se debe tener, por su significacin, en los problemas de calidad y productividad, sobre los cuales deben estar bien perfiladas sus definiciones, as como en qu consisten estos, unido a esto deben determinarse las oportunidades de mejora. Muy importante, dira imprescindible, que el mtodo que se utilice para la determinacin de los problemas o para detectar oportunidades debe contar con la participacin de todos los empleados. Identificacin y anlisis de las causas de los problemas La determinacin de las causas debe llevar implcita su especificacin, as como la profundidad del impacto que origina a travs de indicadores precisos. En este punto tener gran cuidado no confundir las causas con los sntomas, error que con frecuencia se comete, determinando tambin la magnitud de sta y si con su eliminacin se elimina el problema en su totalidad. La observacin para la etapa anterior con relacin a la identificacin del problema y la participacin de los empleados, es vlida para la determinacin de las causas. Determinacin, diseo e implantacin de las soluciones El paso para determinar las soluciones no debe realizarse con premura ni aferrndose a las primeras soluciones que se encuentren, con esto no se expresa que las primeras soluciones no pudieran ser las mejores, sino que debemos ser cautelosos y tratar de buscar alternativas o variantes para seleccionar las mejores, slo con lo anterior definido de esa forma debemos comenzar la implantacin a travs de un programa de acciones que nos garantice soluciones y a la vez nos permita un control y seguimiento ulterior. Seguimiento, control y aseguramiento de los resultados obtenidos. Este paso debe definir quin debe realizar el control y seguimiento y la medicin de los indicadores escogidos para medir la efectividad del proceso de manera integral, o sea, tanto en los resultados materiales como en la satisfaccin de los clientes externos e internos. Quines intervienen en la metodologa Kaizen: Proponente, persona de la plantilla que propone la mejora.
Mejora (Kaizen), es toda propuesta debidamente documentada que haga evolucionar de forma positiva la eficacia, la calidad del producto, los costes y el medio de trabajo. Coordinador de mejoras, es la persona elegida por la direccin, con la misin de coordinar y ayudar a todo el personal en la elaboracin y puesta en prctica de sus propuestas. Departamento afectado, departamento responsable de realizar la mejora y llevarla a su introduccin. Comit de mejora, lo componen miembros de la direccin, responsables de otros departamentos, y el coordinador de mejoras que realizar funciones de secretario. Ventajas y desventajas: Este proceso de mejoramiento continuo, tiene varias ventajas, no obstante, si no se observan adecuadamente pueden aparecer algunas desventajas. Ventajas Posibilita la identificacin, tratamiento y solucin de los problemas y/o el aprovechamiento de oportunidades. Permite eliminar o atenuar las debilidades y afianzar e incrementar las fortalezas. Analizar los procesos, renovar y actualizar los mismos, permitindole a las organizaciones ser ms competitivas, eficaces y eficientes. Obtener mejoras a corto plazo, no slo en la parte productiva o de servicio sino en tambin en la administrativa. Aunque no es un mtodo para disminuir productos defectuosos, posibilita su disminucin, ahorrando materias primas y materiales, por lo que reduce los costos, para la organizacin y para los clientes. Permite el ajuste de los procesos con el desarrollo tecnolgico, incrementando la productividad. Desventajas Para la obtencin de resultados tangibles es necesario que los cambios se realicen en toda la organizacin. En mltiples ocasiones es imprescindible hacer inversiones de consideracin. Si no se observan las medidas adecuadas, con celeridad y oportunidad el proceso se puede tornar muy largo para la consecucin de los resultados deseados.
CAPITULO III MARCO HISTRICO Para la mayora la mejora continua es una invencin japonesa, sin embargo no es as. Los programas de mejora continua se crearon, desarrollaron y maduraron en los Estados Unidos. La NCR a fines del siglo XIX estableci un sistema destinado a resolver y mejorar los niveles de calidad, como reaccin a los elevados grados de insatisfaccin de sus clientes. Ello llev a su presidente y fundador a trasladar su escritorio al rea de trabajo (algo que hoy los japoneses denominan visitar el gemba), para averiguar qu suceda y desarrollar un programa destinado a mejorar los niveles de performance en materia de calidad, como de costos y productividad. Producto de sus anlisis hizo del taller un recinto bien iluminado y agradable, con paredes 80% de vidrio, la incorporacin de mdicos y enfermeros al personal, mejoras en las prcticas de seguridad e incluso obligar diariamente ejercicios fsicos. Por otra parte se instauro un programa de sugerencias, se fomento el entrenamiento y capacitacin del personal, y se implant un proceso de desarrollo organizacional. Procter & Gamble implant en la dcada de 1960 lo que se dio en llamar cambio deliberado como enfoque de equipo destinado a reducir los costos de produccin. Este enfoque se basa en que la mejora continua de los mtodos permite importantes ahorros en materia de costos. La filosofa de Procter & Gamble es que la perfeccin no es una barrera para el cambio. Esto significa que, aunque pueda resultar casi imposible mejorar un mtodo de trabajo existente, an as puede y debe hacerse todo lo posible para dar origen a un mtodo diferente y superior. En Japn se implant la mejora continua a principios de los aos cincuenta. Si bien los japoneses ya posean una filosofa de mejora continua, ella era aplicable sobre todo en la vida personal y en las artes guerreras. No se puede desconocer que aplicaban hasta cierto punto los procesos de mejora continua a su produccin, pero ello era de carcter limitado y la prueba de ello es que los productos japoneses eran considerados en occidentes como baratos y de baja calidad, y hasta como burdas y ordinarias copias de productos occidentales. Pero no fue sino hasta la incursin de las ideas de Deming y Juran en materia de calidad, mejora continua y control estadstico de procesos, que
sumada a la filosofa ancestral produjo una verdadera explosin productiva y de altos niveles de calidad, lo cual llev a la industria japonesa a revertir totalmente la visin que de ella tenan los consumidores occidentales. Made in Japan paso a ser sinnimo de alta calidad y valor agregado, a un muy buen precio. Por un lado la mejora continua se implant en el Japn por ser una forma barata de mejorar la produccin y reducir los costos en un perodo de fuerte escasez de recursos. Y por otro lado se debi a la presin de las autoridades de la ocupacin para utilizar mtodos de mejora continua destinadas a acelerar la reconstruccin despus de la Segunda Guerra Mundial. En 1949, los militares de Estados Unidos establecieron un contrato con TWI Inc. a los efectos de desarrollar programas de capacitacin para las compaas japonesas. La idea fundamental de estos programas era capacitar a las personas en mtodos estndar, para que luego ellos capacitaran a otros, o sea, capacitar al capacitador. Aunque los japoneses utilizaban crculos de calidad y sistemas de sugerencias como parte habitual de su gestin, la mejora continua aument su atractivo durante la crisis petrolera de 1973, como mtodo de reduccin de costos sin fuertes inversiones. As, la automotriz Toyota recibi ese ao seis veces ms sugerencias que en 1970. Canon inici una campaa destinada a ser lder mundial, lo que le permiti ahorrar 200 millones de dlares en costos directos gracias a la implantacin del sistema de mejora continua. En la dcada de 1980 ante la invasin de productos nipones, las empresas americanas retoman con ms mpetu el desarrollo de sistemas de mejora continua, entre las cuales result notorio los resultados de empresas como Xerox, Motorola, Harley Davidson y General Electric entre otras. En 1984 en unas viejas instalaciones de General Motors ubicadas en el estado de California, sta compaa conjuntamente con Toyota establecen una compaa de participacin conjunta denominada NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.). La planta de GM haba cerrado debido a conflictos obrero patronales, mala calidad y bajos niveles de productividad. Para resolver ello NUMMI implant el sistema Just in Time (JIT), estipul un nuevo convenio con el sindicato (UAW) destinado a la mejora de la calidad, el incremento en los niveles de productividad y la mejora en el ambiente de trabajo por medio del Kaizen, lo cual inclua el JIT, los crculos de calidad, y
programas de sugerencias. Para que esto funcionara, el sindicato estuvo de acuerdo en reducir el nmero de clasificaciones de puestos, de 64 a 4, a cambio de lo cual la patronal se comprometa a no reducir o despedir personal como producto de aumentos en los niveles de productividad. Desde que Masaaki Imai acuara e introdujera el trmino Kaizen a mediados de los aos ochenta en su libro el KAIZEN The key to Japan's Competitive Success (1986), en trminos de una posible definicin, de sus caractersticas y su relacin con las prcticas gerenciales japonesas, el trmino Kaizen entr en la arena del management, como el posible "elemento perdido" del xito operacional de las empresas japonesas. De hecho, el concepto cobr tanta fuerza en este sentido, que el Kaizen ha sido considerado como un elemento clave para la competitividad de las organizaciones japonesas en los ltimas tres dcadas del siglo XX .Durante los ltimos 20 aos, este concepto ha sido utilizado en el mundo empresarial de diferentes maneras: desde aplicarlo como un posible elemento "mgico" que aparece a travs de la participacin de los empleados y los sistemas de sugerencias de mejora, considerndose de igual manera, como un grupo de tcnicas y herramientas para eliminar desperdicios (Muda por su trmino en japons); hasta llegar a ser simplemente utilizado como una pieza ms, de aproximaciones de gestin tales como la Gestin por Calidad Total Total Quality Management (TQM). El Kaizen aparece en la literatura acadmica y en la empresarial. Por ende, el desarrollo de teora en este campo de la gestin de operaciones, surge como necesario.
CAPITULO IV DISEO Y DESARROLLO DEL PROYECTO PROCESO DE SOLUCIN DE PROBLEMAS
1. DEFINIR PROBLEMA
Y ACCIONES 2. IDENTIFICAR Y PRIORIZAR CAUSAS RAZ
3. DEFINIR SOLUCIN 4. IMPLANTAR SOLUCIN Y CONFIRMAR RESULTADOS
INTRODUCCION En este sentido la propuesta para la aplicacin de la filosofa Kaizen en la empresa ya mencionada pretende involucrar a todos en el mejoramiento continuo, tanto a la gerencia como a la fuerza de trabajo, a fin de que trabajen en equipo en el desarrollo de metas y valores comunes que conlleven a mejorar el desempeo de los empleados en el trabajo. Los administradores deben considerar a los empleados como el recurso ms valioso del programa e invertir en ellos, proporcionndoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organizacin. Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los empleados y para la organizacin. Ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la organizacin incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectiva. La capacitacin har que el trabajador sea ms competente y hbil. Generalmente, es ms costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando ste tenga los requisitos para la nueva posicin, que desarrollar las habilidades del personal existente. Adems, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organizacin entera se vuelve ms fuerte, productiva y rentable.
Hacer seguimiento cuando termine el programa de capacitacin
PROPUESTA La implantacin de talleres y /o cursos para mejorar la comunicacin y la participacin entre los obreros de planta, los supervisores y encargados de rea con la informacin recopilada de datos obtenidos por las encuestas realizadas a los empleados.
OBJETIVO GENERAL Planificar sugerencias de comunicacin y participacin entre los obreros de planta tanto con los supervisores y encargados de rea aplicando la filosofa Kaizen para el mejoramiento continuo con el propsito de ayudar a que el trabajo de los empleados sea ms cmodo y fcil. .OBJETIVOS ESPECIFICOS
Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegacin y supervisin efectivas.
Incrementar la participacin de los empleados en la toma de decisiones en reas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribucin.
Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeo del programa.
COMO LOGRAR DICHO OBJETIVO:

Determinar la necesidad de capacitacin de un empleado; Establecer los requerimientos de la capacitacin; Preparar un programa de capacitacin; Escribir una propuesta para solicitar fondos para capacitacin del personal; Apoyar la logstica de la capacitacin; Evaluar un programa de capacitacin
JUSTIFICACIN: Toda organizacin busca generar un crecimiento tanto laboral como econmicamente par lo cual debe implementar cierto mtodos para lograr este objetivo es por esa razn que el presente trabajo busca lograr de de expresa de aceros Arequipa ese objetivo no solo para la empresa sino tambin para los trabajadores. Para que la empresa pueda generar un mejoramiento continuo para todos aquellos quienes conforman la organizacin
CAPITULO V VIABILIDAD DEL PROYECTO
SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA Falta de personal capacitado para el mantenimiento de la maquinaria. El personal encargado de manejar la maquinaria no cuenta con una previa capacitacin. Insatisfaccin de parte de los empleados con los aditamentos de seguridad. Falta de clasificacin de la materia prima. Insatisfaccin de los trabajadores con el control de los supervisores.
SITUACION DE LA EMPRESA UNA VEZ APLICADO LA PROPUESTA Personal capacitado para el mantenimiento de la maquinaria. Capacitacin al personal para el manejo de la maquinaria. Nuevos aditamentos de seguridad para el personal. Clasificacin adecuada de la materia prima. Control adecuado de los supervisores.
CAPITULO VI MARCO PRCTICO
1.Usted est conforme con las funciones que va desempeando da a da? por qu?
38%
62% SI NO
Fuente: Elaboracin propia
El 62% de los trabajadores respondi que si por que el horario es adecuado, solo trabajaban en la maana o en la tarde y el 38% dice que no por que el trabajo es muy sucio, cansador y las polticas que tienen son muy estrictas.
2.Usted cree que las herramientas que utiliza para realizar su trabajo estn siendo utilizadas de la mejor manera? por qu?
25%
SI 75% NO
El 25% de los empleados respondi que s, los materiales estn correctamente utilizados y la mayora dijo que no es decir un 75% argumentando que no exista una capacitacin para el manejo de las herramientas y maquinarias.
3.Cree que las funciones que actualmente desempea pueden ser realizadas de una manera ms fcil y con menor esfuerzo? por qu?
20% SI 80% NO
Un 20% dijo que se poda facilitar el trabajo con ms montacargas y el 80% que no se lo puede realizar de otra manera por que el trabajo es muy sucio y con los fierros y toda la chatarra es imposible que el trabajo sea ms fcil.
4.La materia prima es clasificada adecuadamente? por qu?
37% SI 63% NO
El 37% dice que la materia prima si est clasificada para que pueda ser ms fcil pero el 63% opina lo contrario y que esta materia prima no es clasificada adecuadamente lo que retrasa el trabajo porque tienen que escoger.
5.Cmo estn conformados los equipos de trabajo?

0% 38% 2 62% 3 4
El 62%dijo que el equipo de trabajo est conformado por 4 personas un operador, una que empaqueta y un ayudante, mientras que el 38% dijo que el grupo est conformado por 4 un aperador, un empaquetador y dos ayudantes y el 0% respondi que haba grupos de 2 personas.
6.Usted cree que los instrumentos de seguridad que utilizan son adecuados y cmodos para realizar su trabajo? por qu?
25% SI 75% NO
El 75% opino que si por estos aditamentos son para seguridad de ellos mientras que el 25% dijo que no son cmodos por que el casco se cae la hociquera transpira y tienen dificultad de trabajar con los aditamentos que se les proporciona.
7.Est de acuerdo con la forma de evaluacin y control de dicho trabajo por parte de los supervisores?
25% SI 75% NO
En el grafico muestra que el 75% est conforme con el trabajo de sus compaeros y el 25% no est conforme del como realizan sus funciones los compaeros de trabajo.
8.Sus compaeros de trabajo son cumplidos con el ingreso de horario?
38% SI 62% NO
Este grafico muestra que el 62% de los encuestados dice que sus compaeros cumplen con los horarios de trabajo y el 38% opinan que no son cumplidos con el horario de ingreso.
CAPITULO VII
METODOLOGIA El estudio de mtodos es el registro y examen crtico sistemtico de los modos de realizar actividades, con el fin de lograr mejoras ante cualquier problema. Las etapas fundamentales del estudio de mtodos son: Seleccionar el trabajo que se va a realizar Registrar o recolectar datos relevantes acerca del trabaj utilizando las tcnicas ms adecuadas y disponiendo los datos de la forma ms cmoda para analizarlos. Examinar los hechos registrados con espritu crtico. Establecer el mtodo ms adecuado teniendo en cuenta todas las circunstancias. Evaluar los resultados obtenidos con el nuevo mtodo en comparacin con la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo preciso. Definir y presentar el nuevo mtodo. El mtodo que se utilizo en el trabajo de investigacin son los siguientes:
Mtodo de observacin La observacin comprende el registro del comportamiento, proceso de reconocer y registrar el comportamiento y actividades de personas, atraves de la observacin que se controlan errores mustrales y no mustrales para recolectar datos valiosos para adecuada toma de decisiones. Entrevista personal Es un contacto que se establece con los sujetos de estudio, en el que se registran las respuestas tal como exprese el entrevistado, consiste en una interrogacin verbal que se les realiza a las personas de las cuales se desea obtener la informacin necesaria para la investigacin.
CONCLUSIONES
El principio de las 5's puede ser utilizado para romper con los viejos procedimientos existentes e implantar una cultura nueva a efectos de incluir el mantenimiento del orden, la limpieza e higiene y la seguridad como un factor esencial dentro del proceso productivo, de calidad y de los objetivos generales de la organizacin.
Es por esto que es de suma importancia la aplicacin de la estrategia de las 5 Ss, no se trata de una moda sino de un nuevo modelo de direccin o un proceso de implantacin que mejora nuestra organizacin.
12. BIBLIOGRAFIA
MASAAKI, Imai. Cmo implementar el kaizen en el Sitio de Trabajo. Colombia: Editorial Mc Graw-Hill, 1998 VILLEGAS Jess, "CAMBIO Y MEJORAMIENTO CONTINUO". Ed. Diana, 1999 http/www.pariatarios.cl CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. Sptima edicin. Editorial McGraw-Hill.

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Ibd. Pg. 45 http/www.google.com.bo internet

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CAPITULO IV DISEO Y DESARROLLO DEL PROYECTO PROCESO DE SOLUCIN DE PROBLEMAS

3. DEFINIR SOLUCIN 4. IMPLANTAR SOLUCIN Y CONFIRMAR RESULTADOS

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Hacer seguimiento cuando termine el programa de capacitacin

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COMO LOGRAR DICHO OBJETIVO:

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CAPITULO V VIABILIDAD DEL PROYECTO

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CAPITULO VI MARCO PRCTICO

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4.La materia prima es clasificada adecuadamente? por qu?

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5.Cmo estn conformados los equipos de trabajo?

Fuente: Elaboracin propia

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8.Sus compaeros de trabajo son cumplidos con el ingreso de horario?

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