Gestion Du Stress

Albert
ric
Saunder
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Comment lentreprise peut-elle agir face au stress deses collaborateurs ?
Si le stress nest pas un phnomne nouveau, il est trs rcent que lentreprise sy intresse et commence faire des choses pour ses collaborateurs. Encore faut-il que cela soit utile! En effet, depuis que le sujet est devenu un march, les experts se sont multiplis. Chacun y va de ses prconisations avec une rigueur scientifique plus ou moins srieuse. Cet ouvrage fait un point prcis sur ltat de la connaissance sur le sujet et montre de faon trs pratique comment on peut et comment on doit agir sur le stress au travail. Les auteurs ric Albert et Laurence Saunder dirigent lun des cabinets de rfrence sur le stress au travail qui, depuis plus de 20ans, trouve des solutions pour les entreprises en alliant rigueur et pragmatisme. Ce livre sadresse tous les acteurs de lentreprise, managers, dirigeants, RH, partenaires sociaux, services de sant au travail Il leur offre une comprhension de ce flau et des solutions pour y faire face.
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Laurence Saunder, dirigeante, est lauteure deLnergie des motions.
Code diteur : G54623 ISBN : 978-2-212-54623-1
ric Albert, psychiatre, ditorialiste aux Echos, est auteur de nombreux ouvrages sur lestress et le management.
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Groupe Eyrolles ditions dOrganisation 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05 www.editions-eyrolles.com www.editions-organisation.com
Chez le mme diteur : D'ric Albert : Le manager durable N'obissez plus ! Pourquoi j'irais travailler Au lieu de motiver, mettez-vous donc coacher ! Le manager est un psy Managers, faites-en moins ! De Laurence Saunder : L'nergie des motions
Le Code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre franais dexploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2010 ISBN : 978-2-212-54623-1
ric Albert Laurence Saunder
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Remerciements Nous tenons remercier dabord ceux qui crent lmulation et travaillent en proximit avec nous sur le stress, Jean-Luc Emery, Marie-Christine Soula, et tout particulirement laide utile et constructive de Julie Collange. Merci aussi au Dr Franois Pellet pour ses conseils judicieux. Merci enfin toute lquipe IFAS qui nous entoure et nos clients qui nous challengent et avec qui nous construisons et partageons.
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Sommaire
Introduction................................................................. Partie I
Comprendre le phnomne
Chapitre 1 Gense dun concept : le stress, champ de bataille des scientifiques .......... Chapitre 2 Le modle IFAS ....................................... Partie II
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Mesurer le stress, un pralable indispensable

Chapitre 3 Surmonter les rticences mesurer ..... Chapitre 4 Quels instruments utiliser ? .................. Chapitre 5 Que mesurer ? Stress et sur-stress ....... Chapitre 6 Quelles modalits ? ...............................
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Chapitre 7 De la difficult dvaluer les facteurs de stress professionnels ........................ Chapitre 8 Les finalits de la mesure ......................
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Partie III
Agir pour prserver la sant et la performance

Chapitre 9 Les entreprises de plus en plus presses dagir ................................. Chapitre 10 Sortir des prjugs pour tre au service des salaris ............................... Chapitre 11 Les mesures de prvention possibles . Chapitre 12 Agir spcifiquement sur les populations risque ....................................... Conclusion ................................................................... Annexe : le cadre juridique ......................................... Bibliographie............................................................... Index ............................................................................ Table des matires......................................................
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VI
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Introduction
Pourquoi crire un nouveau livre sur le stress ? Les bibliothques en regorgent, les magazines abreuvent le public darticles sur le sujet. Et pourquoi, en tant quauteurs, accepter ce nouveau stress, celui de lcriture, alors que notre vie professionnelle est dj bien remplie, et que nous ne manquons pas dides pour nos loisirs ? En fait, la rdaction de cet ouvrage nest pas vraiment un choix. Elle sest impose au fur et mesure quavanait notre rflexion, au fil des discussions dans les entreprises dans lesquelles nous intervenons. Lun dentre nous, lissue dune confrence, a t interpell par un dirigeant dentreprise lui demandant dans quel livre il pourrait retrouver les analyses qui venaient dtre dveloppes. La rponse est sortie toute seule : Nous lavons en tte, il ne nous reste plus qu lcrire. Et voil comment on ajoute ses facteurs de stress quotidiens celui davoir crire. Pourquoi Stress.fr ? Le stress est, certes, un phnomne universel qui touche tous les pays et toutes les entreprises. Il nen demeure pas moins que la faon dont les entreprises franaises labordent, garde de vraies spcificits. Ltat desprit des parties prenantes, le cadre rglementaire, le jeu
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des diffrents acteurs rendent labord de ce phnomne en France trs particulier. Nous avons ressenti la ncessit de cet ouvrage pour trois raisons : 1. Comprendre le phnomne. Tout dabord, le besoin de donner aux intervenants appels se saisir du sujet en entreprise (dirigeants, membres du service des ressources humaines et des Services de sant au travail, partenaires sociaux, managers) une vision claire et synthtique des connaissances actuelles. Bien quomniprsent dans les conciliabules de machines caf, le stress reste une notion difficile cerner, notamment pour le grand public qui lassimile souvent, tort, une maladie. Cette difficult apprhender le phnomne peut se comprendre : lobjet du stress est si vaste quil englobe tout. la fin de sa vie, Hans Selye, qui est souvent considr comme le pre du concept, avait coutume de dire : Le stress, cest la vie ! Et il est vrai que dans ce mot-valise, chacun met ce quil veut, et beaucoup ont tendance y associer tous les maux de la vie quotidienne. Cest ainsi que lon trouve dans les dossiers de la presse sur le stress des articles sur le harclement moral, dautres sur le suicide au travail, ou encore une revue dtaille des derniers massages la mode. Cette dispersion du propos fait souvent scarter de lessentiel. On sort de ces lectures sans avoir vritablement compris ce quest le stress, et comment il est possible dagir pour mieux y faire face. Or, le sujet se pose avec de plus en plus dacuit dans les entreprises. Lactualit rcente la hlas montr, avec les suicides survenus dans plusieurs grandes entreprises. Les dirigeants et les DRH sont somms par le gouvernement de se saisir du sujet : ils doivent notamment se mettre en
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conformit avec laccord national interprofessionnel sign entre patronats et syndicats en juillet 2008, qui vise la prvention du stress. Dans de nombreuses entreprises, les comits dhygine, de scurit et des conditions de travail (CHSCT) interpellent eux aussi la direction, relayant les proccupations des salaris. Do notre souhait de raliser un tat des lieux clair et didactique des connaissances actuelles, en sappuyant sur des rfrences scientifiques. Ce travail de pdagogie nous semble essentiel pour les hommes et les femmes qui ont, ou auront, la responsabilit de mettre en place des plans daction sur le stress. Ce sera lobjet de la premire partie. 2. Mesurer pour objectiver. Deuxime raison dtre de ce livre, la volont de raffirmer le caractre essentiel de la phase de mesure avant toute action concernant le stress. Raliser un diagnostic correct de la situation est un pralable incontournable avant dagir. Cette vidence est pourtant loin dtre respecte partout. Dans certaines entreprises, les dirigeants semblent saisis par la prcipitation. Ils souhaitent mettre en place immdiatement des mesures durgence, sans se laisser le temps de dresser un tat des lieux correct du stress dans leur socit. Comme si le fait de ne pas dgainer immdiatement un plan antistress en trois points devait immanquablement apparatre, aux yeux de leurs salaris ou des syndicats, comme une manuvre dilatoire cachant une volont denterrer le problme. En choisissant laction pour laction, ces entreprises occupent le terrain, mais elles ne se donnent pas les moyens de sattaquer efficacement au problme. Il convient, au contraire, de dmarrer par une tape de mesure quantitative du stress dans lentreprise. Dans la deuxime partie de cet ouvrage, nous explique-
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rons comment raliser cette mesure de manire rigoureuse, avec quels outils et selon quelles modalits. Nous donnerons des informations prcises permettant de comprendre partir de quel niveau on peut considrer le stress comme tant un risque pour la sant, et nous exposerons les questions non encore rsolues que posent les mesures. Nous expliquerons enfin pourquoi ce travail de mesure quantitatif na de sens que sil est suivi dun travail qualitatif auprs des populations de lentreprise pour lesquelles a t identifi un fort taux de sur-stress1 . 3. Agir. Enfin, nous avons souhait exposer dans ce livre les possibilits daction de lentreprise qui relvent de sa responsabilit pour prvenir le stress et le rguler. La grande majorit des ouvrages sur le sujet laborde sous un angle individuel, sappliquant fournir au lecteur une poigne de recettes pour grer au mieux son stress. Nous avons souhait, au contraire, nous attarder sur la dimension collective du phnomne, sans tabou ni prjug. Nous nous refusons estimer, comme certains, que lentreprise est ncessairement coupable si certains de ses salaris souffrent dun niveau de stress excessif. Mais nous pensons quelle peut avoir une part de responsabilit. Cest dans lidentification de cette part de responsabilit, et des voies damlioration qui en dcoulent, que la phase de mesure se rvle essentielle : elle permet de cartographier dans lentreprise les populations les plus vulnrables au sur-stress, et dentamer avec elles un travail adapt pour mettre au jour les facteurs de stress qui leur sont spcifiques. La situation tant diffrente selon chaque entreprise, nous exposerons donc une mthode, et
1. Le terme est dpos par lIFAS.
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non des recettes qui seraient transposables dune socit lautre. Il importera nanmoins de rappeler quelques prceptes utiles, quelle que soit la situation tudie : sortir de lidologie qui paralyse trop souvent les dbats entre direction et syndicats ; distinguer prvention et mesures curatives ; instaurer une collaboration troite avec le CHSCT Ces points seront abords dans la troisime et dernire partie de cet ouvrage. Le stress au travail est classiquement class comme une souspartie de lensemble des risques pour la sant globale (mentale et physique) des salaris, appels risques psychosociaux (RPS). Cette appellation est de plus en plus utilise. Outre le stress, les risques psychosociaux incluent notamment les harclements moral et sexuel, les incivilits provenant des collgues ou de la clientle, voire la violence au travail Le lecteur le constatera, nous avons fait le choix, dans cet ouvrage, de ne pas ou peu voquer ce concept, et de concentrer notre approche sur le stress. Nous pensons en effet que chacun de ces risques est diffrent, et doit mener des conduites tenir spcifiques. Notons cependant que le stress est la pierre angulaire des risques psychosociaux, car il est lui-mme un facteur de risque pour le dclenchement du harclement ou de la violence au travail. De plus, les dangers lis au stress concernent une proportion de salaris beaucoup plus leve. Voil pourquoi il nous semble que la lutte contre les risques psychosociaux passe dabord par la lutte contre lexcs de stress en entreprise. Pour autant, le sujet des risques psychosociaux reste essentiel. Nous sommes dailleurs souvent sollicits pour aider les entreprises mettre en place un plan de prvention et linscrire dans le Document Unique (DU, dont nous reparlerons plus tard).
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Le mtier concernant la prvention du stress est rcent. Il ne senseigne pas la facult. Nous lavons appris force de le pratiquer, et cet ouvrage est dabord un ouvrage de praticiens. Il livre lexprience et lexpertise accumules au sein de lIFAS, lInstitut Franais dAction sur le Stress, depuis sa cration il y a plus de vingt ans. Lune des spcificits de lIFAS, que nous animons, tient ses deux ples dintervention : lun centr sur le stress et la sant ; lautre sur les comportements managriaux. Cette double comptence est indispensable pour aider les entreprises agir sur le stress. LIFAS se distingue galement par son approche scientifique et rigoureuse. Nous nous basons sur des corpus thoriques qui ont fait leur preuve dans le monde mdical pour les transmettre aux managers de faon simple, pragmatique et oprationnelle. Forts de la conviction que ce qui ne se mesure pas ne peut samliorer, nous sommes devenus leaders dans la mesure du stress et le suivi en entreprise avec la plus grosse base de donnes franaise. Pour les traiter, LIFAS a mis en place des analyses statistiques de haut niveau en laborant un partenariat avec un laboratoire du CNRS. Par la force des choses, nous sommes devenus galement chercheurs sur le sujet du stress. Nous avons mont un dpartement recherche pour avancer sur la comprhension du phnomne, rpondre aux questions qui se posaient nous, et dvelopper nos connaissances sur le stress (dans les domaines de la mesure et de la prvention notamment) et les comportements managriaux rgulateurs de stress. Enfin, nous sommes aussi devenus des pdagogues du stress. Ces dernires annes, nous avons men des centaines daudits de stress, form des milliers de managers au stress et, enfin, nous avons accompagn plus dune cinquantaine de comits excutifs en menant des missions de conseil en stratgie
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managriale (ces dernires permettent daligner les objectifs business avec la dimension humaine). Nous avons aussi accompagn et form des CHSCT et des quipes des Services de sant au travail (SST). Cette double approche, scientifique et managriale, tout en tant au plus prs du terrain, constitue la force de lIFAS. Elle nous incite galement rester humbles : mme si les connaissances ont fortement progress ces vingt dernires annes, le stress est un sujet dont les chercheurs et les praticiens dentreprise sont encore loin davoir une parfaite matrise. Partout dans le monde, des centaines dquipes scientifiques planchent sur tel ou tel aspect du concept, et publient ensuite leurs rsultats. Nous avons donc le souci permanent dactualiser nos connaissances, de rester en veille pour confronter notre grille de lecture aux rsultats des travaux de recherche les plus rcents. Le lecteur dsireux de se tenir au courant sur ce point, ainsi que sur les interventions de lIFAS, pourra se connecter utilement sur le site stress.fr.
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PARTIE I
COMPRENDRE LE PHNOMNE
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Nous avons avant tout souhait que ce livre soit utile pour comprendre et faire face ce phnomne omniprsent dans la vie quotidienne quest le stress. Mais cette approche pragmatique suppose au pralable la matrise des connaissances scientifiques de base sur le sujet. Notre volont nest pas dentraner le lecteur dans les arcanes de la recherche, mais de lui donner des points de repre sur les diffrents courants et leur discours sur le sujet. Comprendre la grille de lecture de ceux qui prennent la parole sur le stress est en effet essentiel pour les dirigeants dentreprise, les directions des ressources humaines et les lus du CHSCT1 amens se saisir de cette question.
1. CHSCT : comit dhygine, de scurit et des conditions de travail.
Chapitre 1 Gense dun concept : le stress, champ de bataille des scientifiques
Il est peu de sujets sur lesquels les scientifiques se sont affronts avec autant de virulence. Lune des raisons de ces confrontations passionnelles rside dans le caractre multidimensionnel du stress. Celui-ci fut notamment soulign lors dun congrs co-organis par lINSERM et le CNRS en 2003, qui a dcrit le stress comme un concept linterface des sciences de la vie, et des sciences humaines et sociales . Ce caractre multidimensionnel a amen diffrentes disciplines scientifiques tenter de le conceptualiser avec leur propre regard, en minimisant celui des autres. Ce sont dabord les physiologistes qui ont dfini le concept en fonction de la raction interne de lindividu. Puis les sociologues ont, eux, abord le sujet partir des facteurs de stress. Enfin, les psychologues ont montr que la subjectivit de chacun tait essentielle. Nous nentrerons pas dans les querelles entre psychologues car elles relvent souvent de chapelles plus dogmatiques que scientifiques. Les neurosciences ont
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galement contribu mieux comprendre certains phnomnes en validant ou invalidant certaines thories. En fait, chaque discipline a amen sa pierre qui nous permet aujourdhui davoir une vision plus claire du stress, mme si nous ne sommes pas dans lillusion de le comprendre parfaitement. Lenjeu est videmment de faire une synthse de ces diffrentes approches dans une perspective pragmatique, notamment dans lentreprise.
LES PHYSIOLOGISTES : TOUT COMMENCE PAR LES RATS DE LABORATOIRE

Cest Walter Cannon, un physiologiste amricain des annes 1930, qui emploie le mot pour la premire fois. lpoque, ce chercheur travaille sur lhomostasie, cest--dire sur les mcanismes qui permettent un mammifre de maintenir son quilibre intrieur alors quil est soumis des agressions extrieures. Cest ainsi quil peut, par exemple, garder une temprature intrieure constante alors quil est confront des environnements froids ou chauds. Trs vite, ses travaux sont relays par Hans Selye, souvent considr comme le pre du concept de stress. Celui-ci approfondit la comprhension des mcanismes physiologiques de ladaptation. Il dcrit notamment le rle des hormones corticodes qui sont secrtes lors dun stress chronique. Pour lui, la production de ces hormones, en raction aux situations de stress, est lorigine dun affaiblissement des dfenses de lorganisme, voire lorigine des ulcres de stress et dautres maladies, quil nomme maladies de ladaptation . Les thses de Selye ont eu un grand retentissement. Ses travaux sur les rats ont t transposs un peu rapidement lhumain. Comme il tait constat que celui-ci tait soumis
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de plus en plus de contraintes, cela a entran llvation du stress au rang de maladie du sicle . Lapproche de Selye est celle dun physiologiste. Il provoque des situations exprimentales de contraintes pour les rats (chocs lectriques, chocs thermiques, etc.) et mesure leurs ractions physiologiques. Il a t dmontr par la suite que ce quil mesurait tait surtout une raction de peur de lanimal mis en situation dexprience. Mais surtout, la grande critique qui fut faite par la suite aux travaux de Selye reste quil considre lanimal comme un pur objet subissant : un rceptacle de la contrainte, une victime laquelle il fait subir ses exprimentations et qui produit une raction physiologique. Des expriences postrieures, menes par dautres quipes de chercheurs, mettront en vidence que les conditions de lexprimentation (selon, par exemple, que lanimal peut prvoir ou pas quil va recevoir un stimulus) ont un effet dterminant sur la raction physiologique produite. Le modle de Selye repose sur le paradigme stimulusrponse. Ce modle, dit linaire , suppose quil existe un lien automatique quasi mcanique entre un stimulus extrieur et une raction interne lindividu. Ce schma ne se vrifie en ralit que dans les situations de menace brutale, qui dclenchent la fameuse dcharge dadrnaline. Ces situations ne reprsentent quune toute petite partie de ce que lon appelle le stress. Si son approche appartient aujourdhui lhistoire, Selye a considrablement marqu les esprits avec son modle, qui met lindividu en posture de subir les contraintes et leurs consquences sans possibilit de raction. Cette victimisation par rapport au stress est reste, pour beaucoup, le schma de rfrence. On ne pourrait que subir son environnement sans marge daction. Ds lors, tout un courant sest logiquement
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dvelopp en se concentrant sur les facteurs de stress, cest-dire les causes du stress. Ce courant sest intress principalement aux vnements de vie, et dans le domaine de la vie professionnelle, il sest centr sur les facteurs de stress, appels galement stresseurs (issu du terme anglo-saxon stressors).
LAPPROCHE SOCIOLOGIQUE : LE POIDS DES FACTEURS DE STRESS

Dans la ligne de Selye, cest tout naturellement quun courant de chercheurs sest intress aux facteurs de stress auxquels sont soumis les individus, et a cherch mesurer leur impact. Les premiers avoir fait une tentative de ce type, dans les annes 1960, taient Thomas Holmes et Richard Rah. Ils ont cherch, dune part, identifier quels taient les types dvnements qui constituaient des facteurs de stress et, dautre part, en quantifier les effets sur les individus qui les subissaient. Pour cela, ils ont tabli une liste dvnements de vie les plus frquents (licenciement, dcs dun proche, difficult avec son patron, etc.) et ont demand un chantillon reprsentatif de la population dvaluer lintensit du changement sur une chelle de 0 100. Comme point de rfrence, ils ont fix le mariage 50. Lchelle ainsi cre partir des moyennes constitues grce lchantillon reprsentatif permet chacun, en fonction des vnements rcents quil a subis, de calculer le score de changement auquel il a t soumis. De nombreuses critiques ont t faites Holmes et Rah. La plus importante tait que la dimension subjective de lvnement nest pas prise en compte par leur modle. Ainsi, un dmnagement pour un individu donn peut provoquer une intensit motionnelle et supposer des efforts dadaptation
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beaucoup plus importants que pour un autre. Mais leur chelle ne fait pas cette diffrence. Dans le domaine du stress professionnel, cette approche a t reprise par les sociologues qui ont dvelopp diffrentes thories plaant le contexte comme origine du stress. Ces modles, qui se focalisent sur les interactions entre les contraintes et la raction ces contraintes, sont appels interactionnistes. Ils sont construits de manire linaire, bass sur un principe de causalit (modle de cause effet) en dcomposant la situation afin disoler les facteurs que lon peut incriminer dans la gense des problmes de sant. Leur dfaut reste quils ne prennent pas suffisamment en compte les spcificits individuelles qui font varier chez chacun de nous la manire de sadapter ou de faire face aux situations. Enfin, ces modles interactionnistes sinscrivent dans la perspective des thories normatives de lorganisation visant dfinir une bonne organisation du travail dans labsolu. L encore, la ralit est plus complexe et nuance Lune des premires approches de ce type fut celle de Robert Karasek, sociologue amricain qui, en 1979, sest intress aux situations professionnelles comme source de tensions. Son modle se focalise sur linteraction entre les contraintes de la situation de travail et les marges dautonomie ou de contrle laisses au salari, ce que Karasek appelle les demandes psychologiques et la latitude dcisionnelle:
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les demandes psychologiques font rfrence la quantit de travail accomplir, aux exigences mentales et aux contraintes de temps lies ce travail ; la latitude dcisionnelle renvoie la possibilit pour le salari dexercer un certain contrle sur le travail rali-
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ser, mais aussi dtre cratif et de dvelopper ses comptences. la fin des annes 1980, le concept de soutien social au travail a t ajout au modle de Karasek. Ce terme regroupe lensemble des interactions sociales utilitaires qui sont disponibles sur le lieu de travail, tant de la part des collgues que des suprieurs hirarchiques (nous dvelopperons ce concept un peu plus loin dans cette partie). Au final, ce modle montre que les situations o les exigences sont leves, alors que le niveau de contrle est faible et quil existe de surcrot peu de soutien social, comportent des risques pour la sant. La prise en compte conjointe des dimensions de contrle et de demande a permis daboutir une catgorisation en quatre grands types de situations de travail (cf. le tableau cidessous) : les situations dtendues , caractrises par un faible niveau de demande et un niveau de contrle lev ; les situations actives , dfinies par de fortes demandes et un niveau de contrle lev ; les situations passives , elles correspondent un faible niveau de demandes et un faible niveau de contrle ; les situations tendues ou de job strain , un niveau de demande lev concide avec un niveau de contrle faible.
Demande psychologique
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Faible Faible Latitude dcisionnelle leve Travail passif
leve Travail tendu
Travail dtendu Travail actif
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Lautre approche, trs utilise dans les tudes pidmiologiques sur le stress au travail, est le modle du dsquilibre rcompense/efforts dvelopp par lquipe de Johannes Siegrist en Allemagne, partir de 1986. Selon ce modle, ltat de stress survient lorsquil y a un dsquilibre entre les efforts quune personne consent fournir dans son travail et les rcompenses quelle reoit en retour (voir schma ci-dessous). Dans ce modle, deux types defforts sont considrs : les efforts extrinsques correspondent aux exigences psychologiques dj dveloppes dans le modle de Karasek (contraintes de temps, interruptions, responsabilits, heures supplmentaires, charge physique, augmentation de la demande) ; les efforts intrinsques reprsentent des facettes de la personnalit (besoin dapprobation, comptitivit et hostilit latentes, impatience et irritabilit disproportionnes, incapacit prendre de la distance avec son travail). Quant aux rcompenses, elles peuvent tre de trois sortes : les gains montaires (salaires, primes, etc.), lestime dont font preuve les collgues et les suprieurs, et le degr de contrle sur son statut professionnel (perspectives de promotion, scurit de lemploi).
Faible rcompense Argent Estime Statut
Effort Effort Surinvestissement
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Ractions physiologiques et motionnelles pathologiques
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Bien que trs utiliss par certains cabinets qui travaillent sur le stress en entreprise en France, les modles de Karasek et de Siegrist comportent des lacunes, du fait en particulier de leur rigidit excessive. Cest ce que souligne notamment la chercheuse Marilou Bruchon-Schweitzer : Cette conception interactionniste (que ce soit celle de Karasek ou de Siegrist) est mcaniste. Elle ne fait rfrence qu des configurations de prdicteurs qui seraient en elles-mmes protectrices ou pathognes. De tels modles occultent compltement la dynamique du processus par lequel lindividu et le contexte se confrontent, se modifient lun et lautre1.
LES PSYCHOLOGUES, ET LA SPCIFICIT DE CHACUN FACE AU STRESS

la fin des annes 1960 et dans les annes 1970, les psychologues se sont empars du thme du stress. Lquipe qui a probablement le plus marqu les esprits est celle de Richard Lazarus et Susan Folkman. Ils ont montr que le stress correspondait une transaction entre lindividu et son environnement. Lindividu value la situation et les ressources pour y faire face, et dveloppe partir de cette valuation une stratgie dadaptation (appele coping par les Anglo-Saxons). Cette valuation de la situation peut tre dcompose en deux phases : lvaluation primaire, qui correspond aux questions : Quest-ce qui est en jeu dans ce contexte ? , La situation prsente-t-elle une menace ou un dfi pour moi ? La rponse ces questions contribue la qualit de lmotion et son intensit ;
1. M. Bruchon-Schweitzer, Psychologie de la sant, Dunod, 2002.
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lvaluation secondaire, o linterrogation porte sur : Que puis-je faire ? , Quelles sont mes options pour faire face ? , et Comment lenvironnement rpond-il mes actions ? La rponse influe sur les types de stratgies dadaptation qui seront employes pour affronter la situation1. Ce modle, dit modle transactionnel , peut tre rsum selon le schma ci-dessous :
La transaction au cur du processus de stress Le modle de Lazarus (1984)
Ressources personnelles Perception et valuations des vnements de vie
- valuation primaire* - valuation secondaire*
Stratgies de coping
Issues psychologiques & somatiques

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Ressources sociales
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*valuation primaire : concerne la perception de danger ou la menace que reprsente potentiellement cette situation. *valuation secondaire : correspond la perception qua lindividu des ressources dont il dispose pour faire face cette menace.
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Ce modle montre la spcificit individuelle dans la faon de faire face au stress. La grande nouveaut est quil met bas lide selon laquelle les facteurs de stress ont le mme effet sur tous les individus. Chacun fait face la situation qui se prsente lui en fonction de son apprciation des circonstances, de ses motions, de ses comptences, etc. Ce sont dailleurs les psychologues qui, in fine, ont permis daboutir une dfinition consensuelle du
1. A. Monat, R.S. Lazarus, Stress and coping cognitive appraisal in A. Monat & R.S. Lazarus (Eds.), Stress and Coping : an Anthology, New York, Colombia University Press, 1985.
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stress, qui sert dsormais de rfrence au niveau europen comme au niveau franais : Un tat de stress survient lorsquil y a un dsquilibre entre la perception quune personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception quelle a de ses propres ressources pour y faire face. Lindividu est capable de grer la pression court terme, mais il prouve de grandes difficults face une exposition prolonge ou rpte des pressions intenses. () Le stress nest pas une maladie, mais une exposition prolonge au stress peut rduire lefficacit au travail et peut causer des problmes de sant.1 En parallle des tudes menes par lquipe de Lazarus, John Mason va creuser la piste des motions. Pour lui, les motions sont au cur du processus de stress. Sil est dclench par une situation donne, le stress est amplifi par ltat motionnel du sujet et les motions induites par le contexte. De leur ct, deux autres chercheurs, Weiss et Dantzer, font le lien entre les expriences initiales de Selye (dimension physiologique) et la dimension psychologique : cest la rgulation cognitive du stress. Ils montrent que la raction physiologique au stress dpend de deux paramtres cognitifs : la capacit prvoir et celle contrler la situation. Le rat qui dispose dans sa cage dune ampoule lumineuse annonant une dcharge lectrique na pas la mme raction au stress que celui qui ne lattend pas. Mme phnomne pour le rat qui dispose dune petite pdale pour rduire les dcharges lectriques par rapport celui qui ne peut que les subir. Ces conclusions sont mises en uvre de faon trs pratique dans la vie quotidienne. Elles ont, par exemple, entran linstallation de panneaux daffichage lectroniques sur les auto1. Accord national interprofessionnel du 2 juillet 2008, reprenant laccord europen de 2004 sur le mme sujet.
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routes, panneaux qui indiquent le temps dattente en cas dembouteillage. Les automobilistes sont en effet moins stresss lorsquils sont informs de la dure de lembouteillage. Dans le mtro parisien, la RATP sefforce de faire de mme : lorsquune rame simmobilise en pleine voie, il est demand au conducteur de sadresser rapidement aux voyageurs pour leur donner la cause de larrt et une premire valuation de sa dure. L encore, tre inform diminue le niveau de stress.
UNE APPROCHE SYNTHTIQUE : LE MODLE BRUCHON-SCHWEITZER

Chacune des approches du stress voques ci-dessus contient une part de vrit, mais aucune ne dcrit le phnomne dans sa totalit. Sans prtendre chercher englober toutes les dimensions du stress (ce qui serait illusoire), des tentatives ont t faites pour les intgrer dans un seul modle. Nous nous sommes arrts sur celui propos par Marilou BruchonSchweitzer, qui offre lavantage dune relative simplicit tout en prenant en compte la complexit du stress. Cette chercheuse a labor un modle intgratif en psychologie de la sant intgrant les facteurs prdicteurs du stress, la transaction de lindividu face son environnement et, enfin, les consquences de cette interaction. Ce modle, dit biopsycho-social , est aujourdhui celui qui englobe le mieux ces diffrentes dimensions. LOrganisation mondiale de la sant (OMS) a fait sienne ce modle. En France, un tout rcent rapport du Conseil danalyse stratgique sur la sant mentale en a soulign la pertinence : Alors que jusque dans les annes 1990 prvalait une juxtaposition de thories et de modles, dans les annes 2000, lanalyse de la sant mentale
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savre plus intgrative et consensuelle. Le modle fonctionnel le plus largement admis pour la sant mentale est le modle dit bio-psycho-social, selon lequel la sant mentale correspond un processus dynamique rsultant de facteurs biologiques, psychologiques et sociaux en interaction constante1. Le modle de Marilou Bruchon-Schweitzer comprend trois catgories : Dabord, les facteurs prdicteurs. En simplifiant, on pourrait dire que ce sont tous les lments qui psent sur lindividu. Cela inclut les lments externes constitus des facteurs de stress, mais aussi le contexte gnral dans lequel il volue, sa situation familiale par exemple. Cela prend galement en compte les lments internes lindividu, comme ses traits de personnalit ou encore son tat de sant. Ces facteurs sont appels prdicteurs car ils sont censs avoir un impact sur ltat de lindividu aprs quil ait fait face au stress. Ensuite, la transaction. On dsigne sous ce terme la faon dont lindividu fait face au stress, dans le langage courant on dirait gre le stress . Cette gestion du stress comporte une dimension interne lindividu avec, notamment, son mode de traitement et dinterprtation des informations, mais aussi les comptences quil met en uvre et les plans daction quil choisit. Noublions pas en outre la raction physiologique, dont les effets sont en constante interaction avec la dimension psychologique. La
1. Rapport remis Nathalie Kosciusko-Morizet, secrtaire dtat en charge de la Prospective et du Dveloppement de lconomie numrique, le 17 novembre 2009. Groupe de travail Sant mentale et dterminants du bien-tre , prsid par Viviane Kovess-Mafesty.
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transaction comporte aussi une dimension interactionnelle avec lentourage : comment celui-ci est (ou nest pas) utilis pour faire face la situation. Cette dimension est appele le soutien social . Enfin, les consquences. Elles concernent principalement la sant, le bien-tre et la qualit de vie. Ce sont les critres qui permettent dvaluer si la transaction est efficace ou coteuse pour lindividu. Outre les qualits dj voques, ce modle offre lavantage de poser un cadre simple pour la recherche : si lon agit sur les prdicteurs, obtient-on un effet concret et mesurable sur les consquences ? Avec ses trois catgories, il permet de bien montrer les trois niveaux de prvention que lon peut faire sur le stress : la prvention primaire, qui consiste agir sur les prdicteurs ou lensemble des facteurs de risque sur le plan tant individuel que collectif pour empcher la survenue de maladie ; La prvention secondaire est la prise en charge du problme au tout dbut de lapparition du trouble qui peut ainsi tre enray1 , Les diffrentes formes de dpistage ou didentification de groupes exposs en font partie2 ; et, enfin, la prvention tertiaire, dont lobjet concerne la rhabilitation des personnes atteintes de pathologies. Nous reviendrons dans la troisime partie de ce livre sur les diffrentes facettes de la prvention.
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1. OMS : http://www.who.int/whr/2001/chapter3/fr/index3.html. 2. Trait Environnement et sant publique , Edisem, 2003.
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En rsum
Le stress est un phnomne multidimensionnel, ce qui a amen plusieurs disciplines scientiques tenter de le conceptualiser selon leur propre grille de lecture. Pionniers en la matire, les physiologistes ont mis en vidence les consquences physiques du stress. Les sociologues se sont, eux, concentrs sur les causes, les facteurs de stress. Quant aux psychologues, ils ont mis en vidence la dimension subjective du stress, cest--dire la spcicit de chacun dans la raction une situation donne. Cest la synthse de ces diffrentes approches dans un seul modle qui permet lapproche la plus complte du phnomne, mme si lon est encore loin den avoir identi tous les mcanismes. Le modle qui nous parat reter le mieux cette complexit est celui propos par Marilou Bruchon-Schweitzer : il est intgratif et multifactoriel.
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Chapitre 2 Le modle IFAS
Notre exprience de terrain et nos recherches nous ont amens adapter le modle de Marilou Bruchon-Schweitzer, pour le complter avec des dimensions spcifiques la vie professionnelle (les facteurs de stress professionnels), en distinguant notamment sur quels facteurs lentreprise peut et doit agir (en gris dans le schma ci-dessous) et ceux qui ne relvent pas de son primtre. Ce modle peut tre rsum ainsi :
Schma global du stress
PRDICTEURS (Antcdents et contextuels) TRANSACTION INDIVIDU-CONTEXTE (Rle mdiateur ou modrateur) CONSQUENCES (Ou critres)
Sociodmographiques ge, sexes Socio-conomique Conditions de vie Personnalit et gntique - Personnalit - Biologique.
Facteurs de stress professionnels - Contextuels - Organisationnels - Ergonomiques - Conditions de travail - Managriaux - Comptences Conditions gnrale et hygne de vie - tat de sant - tat de fatigue - Pratique sportive - Alimentation
valuation - De la situation - Des ressources Stratgies dajustement Gestion de lmotion Efficacit des plans daction Usage du soutien social - Soutien social professionnel - Soutien familial
tat de sant physique et psychique Bien-tre subjectif Performances intellectuelles Performances relationnelles Copyright IFAS
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Facteurs de stress personnels et sociaux - Familiaux - Financiers - Rseau social
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Ce modle reprend les trois grandes catgories mises en place par Bruchon-Schweitzer (prdicteurs, transaction et consquences), mais en prcise les contours et les diffrentes dimensions. Il constitue la base thorique de nos interventions en entreprise. Nous allons lexaminer en dtail.
LES PRDICTEURS
Il est possible de classer les prdicteurs en six grandes catgories.
1. Les caractristiques sociodmographiques

On regroupe sous ce terme lge, le sexe, la situation de famille, la situation professionnelle, la position occupe dans lentreprise, etc. Le caractre prdictif de ces caractristiques a t trs souvent dmontr dans la littrature scientifique. Il est galement rgulirement mis en vidence dans les mesures que nous effectuons en entreprise. Le fait dtre une femme, par exemple, entrane une probabilit plus forte de souffrir dun niveau de stress lev. De mme, contrairement une ide reue, les salaris en bas de lchelle hirarchique, comme les employs ou les oprateurs dans une usine, sont globalement plus susceptibles dtre victimes du stress que les cadres.
2. Les caractristiques socio-conomiques

Elles refltent les conditions de vie du sujet (materielles et sociales). On y trouve aussi bien lexposition au bruit, la pollution, le niveau dinscurit, la promiscuit (densit dhabitation) Toutes les tudes ralises dans diffrentes parties du monde le soulignent : plus une population subit des conditions de vie difficiles sur ces aspects, plus le taux de maladie est lev.
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3. La personnalit et le patrimoine gntique

Nous mettons dans cette catgorie les caractristiques qui rendent un individu unique, et qui restent peu prs constantes tout au long de sa vie. Il sagit de traits psychologiques qui constituent la personnalit et qui voluent peu au cours de la vie. Ce sont eux qui nous font dire un ami retrouv aprs avoir t perdus de vue pendant des annes : Tu nas pas chang ! On retrouve chez lui, par exemple, la mme joie de vivre, la mme autodrision et la mme dsinvolture.
4. La condition physique et lhygine de vie

On sait combien lune et lautre sont prdictives de lesprance de vie et de la sant. Les acteurs les mieux informs sur ce point sont les compagnies dassurances qui garantissent les emprunts. Leurs tarifs varient en fonction de ces deux paramtres. De mme, de trs nombreux travaux rcents, populariss par David Servan-Schreiber1, ont montr limportance de la pratique dun sport, du sommeil et de lalimentation sur les performances cognitives mais aussi motionnelles, notamment par rapport au risque de dpression.
5. Les facteurs de stress personnels et sociaux

La vie amoureuse et familiale, dont la premire finalit est de nous rendre heureux, peut galement tre source de conflits, de ruptures et de deuil. De mme, lenvironnement amical et social peut faire lobjet de soubresauts. Les uns et les autres
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1. D. Servan-Schreiber, Gurir le stress, lanxit et la dpression sans mdicaments ni psychanalyse, Robert Laffont, 2003. D. Servan-Schreiber, Anticancer : Prvenir et lutter grce nos dfenses naturelles, Robert Laffont, 2007.
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peuvent fragiliser par moments lindividu, ou au contraire le renforcer sur le plan motionnel.
6. Les facteurs de stress professionnels

Cest la catgorie qui a t la plus tudie, ou du moins la plus thorise. Peu de certitudes ont t acquises, mais de nombreuses hypothses ont t formules pour expliquer le stress des travailleurs. Plusieurs centaines de facteurs de stress potentiels ont t identifies, et la liste ne sera jamais exhaustive. Pour autant, il est indispensable de les prendre en compte, et surtout de comprendre sur lesquels dentre eux il est pertinent dagir pour rduire le stress des salaris. En thorie, pour prvenir le stress, il faut identifier les dimensions sur lesquelles on peut agir. Or, en pratique, non seulement on ne peut pas agir sur certaines variables, par exemple le sexe et lge, mais en plus lentreprise ne peut et ne doit pas intervenir sur celles qui relvent de la vie prive. Dans le schma prcdent, nous avions soulign en gris les dimensions sur lesquelles il existe une marge de manuvre. Cest souvent en agissant sur plusieurs dentre elles que lon peut tre efficace. Le principal risque rside dans la tentation simplificatrice de considrer une seule de ces dimensions comme tant responsable de toutes les consquences. Nous reviendrons sur cette difficult apprhender correctement les facteurs de stress dans la deuxime partie de cet ouvrage.
La transaction comprend trois dimensions que sont : ltat perceptif de lindividu, sa stratgie dajustement et la perception de son soutien social.
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LA TRANSACTION
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1. Ltat perceptif
Au moment o survient un facteur de stress, notamment professionnel, les auteurs saccordent considrer que lapprciation qui est faite de la situation est essentielle. Lazarus et Folkman insistent, par exemple, sur la perception dun danger comme facteur dcisif de la faon de faire face des individus. Cette perception est cruciale, dans la mesure o elle active les motions du sujet. Or, les motions apparaissent comme dterminantes sur le type de plan daction et de raction quil va dvelopper, comme le rsume le schma ci-dessous :
Le mcanisme du stress Individu Contexte pass Situation Contexte actuel
Perception
motions
Sensations physiques
Comportement
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Ce schma peut se lire ainsi : un individu sest construit tout au long de sa vie avec des principes, des rgles morales et ducatives renforces par des expriences, des habitudes et des croyances (ce qui est rsum dans la notion de contexte pass). Une situation donne (contexte actuel) provoque des motions (ce que lon ressent), nourries par des perceptions (comment on value ou on se reprsente la situation). Cette valuation de la situation engendre notre comportement (ce que nous faisons). De par son importance, la notion de perception voque dans ce schma mrite dtre affine et dveloppe.
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chaque instant, chacun dentre nous dispose dun tat perceptif du contexte dans lequel il volue. Cet tat va du plus gnral au plus particulier. Sur le plan gnral, il sagit, par exemple, de la situation conomique du secteur auquel appartient son entreprise, puis de la situation de son entreprise elle-mme, puis de la reprsentation quil se fait des vnements dans les prochains mois, puis du positionnement du service auquel il appartient dans lentreprise, etc. Sur le plan particulier, le sujet se peroit par rapport ses collgues, ses comptences et son exprience, sa relation sa hirarchie, son ge, etc. On le comprend, certaines de ces perceptions peuvent tre partages par un grand nombre de collaborateurs (la situation conomique de lentreprise, par exemple). Dautres, au contraire, sont propres chacun dentre eux. Les baromtres sociaux, ces enqutes dopinion qui se sont gnralises dans les grandes entreprises, visent donner un aperu de cet tat perceptif au niveau de lentreprise. En dehors des grands vnements (comme un rachat ou un plan social), cet tat perceptif volue relativement lentement. Il constitue une base partir de laquelle slabore la manire dont va tre peru un vnement stressant. Prenons un salari qui son manager annonce quil ne sera pas augment. Dans le premier cas, sa perception est que son entreprise volue dans un secteur difficile, perception alimente par diffrents plans sociaux au cours des dernires annes. Il sait que lentreprise perd de largent et que sa survie est menace. Dans le second, le salari considre au contraire que lentreprise est particulirement florissante. Il estime galement que sa contribution aux rsultats est importante, et quil sest beaucoup investi pour cette russite. Il parat clair que la raction motionnelle de lun et de lautre ne sera pas de mme
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catgorie ni de mme intensit. Ds lors, la faon de faire face sera diffrente et plus ou moins coteuse pour lindividu. Les paramtres qui influent sur ltat perceptif au travail sur le plan collectif sont innombrables, citons-en quelques-uns : la situation conomique globale ; la situation conomique du secteur ; la situation conomique de lentreprise ; le risque de fusion ou de rachat ; le risque de licenciements ; les rsultats de lentreprise ; etc. Sur le plan individuel, on peut mentionner : la scurit ; la qualit de larticulation entre contribution et rtribution; le sentiment dutilit ; le dveloppement personnel et les perspectives davenir ; la qualit des relations humaines et de lambiance ; limage personnelle ; la qualit de la relation avec la hirarchie ; lautonomie et la latitude de dcision ; le soutien social ; les comptences personnelles et le jugement port sur son employabilit ; la capacit apprendre ;
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etc. Cette liste nest pas exhaustive. De mme, le poids de ces diffrents paramtres peut tre diffrent selon les individus. Certains accordent par exemple peu dimportance limage quils
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donnent, et valorisent en revanche beaucoup lutilit de leur travail, alors que dautres sont trs attachs la scurit. Ltat perceptif global se constitue partir dun ensemble de perceptions lies lenvironnement et linstant prsent. Il rend plus ou moins ractif sur le plan motionnel un mme vnement. Cest une dimension que les managers ont tout intrt prendre en compte dans leur communication avec leurs quipes. Il peut, par exemple, tre plus pertinent de faire un point avec les quipes en janvier plutt quen dcembre. Les points abords sont les mmes, mais une fois passes les vacances de Nol, ltat perceptif de tous nest plus le mme. Les collaborateurs sont plus dtendus, plus rceptifs, et la rflexion collective est de meilleure qualit. De la mme manire, les remarques dlivres au cours dun entretien dvaluation seront plus ou moins bien acceptes selon ltat perceptif du collaborateur, qui peut notamment tre impact par sa charge de travail ou ses soucis professionnels du moment.
2. Les stratgies dajustement

On utilise galement le terme de coping , ce verbe dsignant en anglais la manire de faire face ou de sajuster. Classiquement, le coping dsigne les stratgies dajustement utilises pour diminuer la tension induite par un stresseur1. Dans un premier temps, les auteurs comme Lazarus et Lau1. Les stratgies de coping dsignent lensemble des comportements et penses quun individu interpose entre lui et un vnement peru comme menaant en vue de matriser, tolrer ou diminuer limpact de celui-ci sur son bientre physique ou psychologique (Fleishman, 1984 ; Folkman & Lazarus, 1984 & 1988). Le terme de coping a t traduit en franais par stratgie dajustement (M. Bruchon-Schweitzer, Dantzer, Goodall & Maes, 1994).
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nier, ou Lazarus et Folkman ont dfini le coping comme lensemble des efforts cognitifs et comportementaux destins matriser, rduire ou tolrer les contraintes qui dpassent les ressources de lindividu. On parle de rponse adaptative des sujets aux modifications de leurs environnements. Ils ont distingu deux types de stratgies dajustement, celles centres sur le problme et celles centres sur lmotion : les stratgies dajustement centres sur le problme visent rduire les exigences de la situation ou augmenter ses propres ressources pour y faire face (recherche dinformations, de soutien, de ressources, rsolution du problme, augmentation des connaissances) ; les stratgies dajustement centres sur lmotion visent rguler la tension motionnelle induite par la situation. Cela peut se faire de plusieurs manires : lvitement du problme, sa minimisation ( Ce nest pas si grave ), lautoaccusation ( Cest de ma faute ), la recherche dun soutien motionnel auprs dun proche, ou encore la rvaluation positive ( Je suis sorti plus fort de cette preuve ). Si cette distinction est utile, elle ne doit pas faire perdre de vue que dans tous les cas, lmotion est prsente. Cest en effet cette motion qui dtermine nos comportements, et donc nos plans daction. Plus lintensit motionnelle est forte, plus la raction qui en dcoule est intense, et cela aussi bien sur le plan physiologique (augmentation du rythme cardiaque, de la nervosit) que mental (risque de rumination et de surcharge mentale). Cette motion est en lien direct avec la perception du sujet : plus la situation laquelle il est confront est dcale par rapport sa perception, plus lintensit motionnelle est forte. Un manager qui sattend recevoir dun de ses collaborateurs un projet dment ficel et qui ne rceptionne quun
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brouillon incohrent en concevra plus de colre et damertume que sil avait anticip la situation. Cest tout le problme des perfectionnistes, qui exigent deux-mmes (et des autres) des performances qui ne sont pas toujours au rendezvous, et qui en retirent de la dception, de la frustration ou de linquitude. Notre exprience sur le terrain avec lIFAS nous a amens complter cette approche des stratgies dajustement en distinguant les stratgies immdiates et les stratgies dcales. Il nous parat utile, dune part, de prciser le tempo de mise en place de laction et, dautre part, les ressources dajustement auxquelles le sujet fait appel. Enfin, il convient bien sr de se demander dans quelle circonstance une stratgie dajustement est efficace ou ne lest pas. Commenons par la situation la plus frquente, celle de laction immdiate.
Laction immdiate
Un facteur de stress dclenche une raction sur le moment. Par exemple, la rception dun courriel qui agace par sa mauvaise foi induit une rponse qui rappelle les faits et rtablit la ralit (du moins telle quon la peroit). Ce modle est celui de lmotion/action. Cette motion est plus ou moins conscientise par le sujet. La marge daction du sujet est notamment en lien avec sa capacit identifier son motion. Lmotion non reconnue induit la plupart du temps un plan daction automatis : le sujet ragit comme il la dj fait dans une situation similaire ou proche. Cest un modle de rptition qui permet souvent dattnuer lmotion par une action immdiate. Il arrive que cette action soit sans aucune efficacit sur la situation, mais agir donne une illusion de contrle sur la situation qui soulage court terme. Par exemple, le
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manager qui demande un reporting plus frquent nagit pas sur la situation, mais se donne lillusion de la contrler. Ce mode daction est efficace sil calme durablement lmotion, cest--dire si laction choisie ne produit pas de rumination et ninduit pas de ractions en chane comme autant de nouveaux facteurs de stress. Par exemple, jai dit ses quatre vrits un collgue qui exagrait. Cela ma fait du bien mais depuis, il en a parl dix personnes qui toutes viennent me dire que je naurais pas d.
La non-action : lattente avec ou sans prise de recul

On peut aussi choisir de ne rien faire. Soit parce que lon ne sait pas quoi faire, soit parce que lon redoute les consquences de ce que lon pourrait faire. Cette attente permet de prendre du recul par rapport son motion immdiate et dutiliser ce temps pour rflchir. Il arrive que certains problmes se rsolvent deux-mmes ou quil soit urgent dattendre . Cette stratgie est efficace deux conditions : quelle ne produise pas de rumination et que labsence daction ninduise pas de ractions qui deviennent autant de nouveaux facteurs de stress.
La rumination
Dans de nombreuses situations, le facteur de stress ninduit pas de plan daction immdiat, mais provoque une motion qui conduit une rumination. Cette rumination est lorigine de ce que lon appelle la charge mentale. La vie serait trop simple si lon pouvait traiter les problmes de faon squentielle, lun aprs lautre. En ralit, les problmes se prsentent nous en parallle. Alors que nous sommes dj proccups par une relation tendue avec un collgue, ou une tche pour laquelle nous navons pas la solution, on se trouve confront un dysfonctionnement inattendu qui menace les rsultats (une
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imprimante qui tombe en panne par exemple). Autrement dit, un facteur de stress est toujours une goutte supplmentaire qui tombe dans un rcipient dj partiellement plein. Chaque nouvelle goutte comporte une temprature motionnelle qui nous pousse la classer dans une hirarchie implicite par ordre de traitement. On pourrait penser que cette charge mentale est nuisible. En fait, dans certains cas, elle nous conduit dvelopper une certaine efcacit de traitement. En effet, en gardant en tte certains problmes, on y rchit et on les mrit, ce qui permet, au bout dun laps de temps plus ou moins long, dimaginer une solution. Mais dans dautres cas, la rumination est purement motionnelle ; on tourne autour de lmotion produite sans pouvoir sen distancer. Les consquences sont connues : troubles du sommeil, difcult investir ses autres champs de vie, dsquilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, etc.
La nouvelle action
Elle consiste mettre en uvre un comportement ou un plan daction qui na pas t automatis. La plupart du temps, elle ncessite un temps dlaboration. Mais parfois, elle se fait de faon quasi immdiate, comme dans les exercices dimprovisation o les reparties rebondissent sur une remarque qui navait pas t prvue. La caractristique de la nouvelle action est de tenir compte des spcificits du contexte pour trouver la meilleure adaptation. De mme que pour laction automatique, les deux critres defficacit se mesurent lmotion du sujet et aux consquences de laction. Un troisime critre peut tre introduit qui est le cot de mise en place du nouveau plan daction. Sil rsulte defforts importants, il est probable que le sujet ny aura pas beaucoup recours.
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En rsum
Face aux situations, il y a diffrentes faons de ragir : 1. Laction automatise, cest le comportement automatique de routine dclench par lmotion : on fait ce que lon a lhabitude de faire face pareille situation. Ce mode automatique offre lavantage dune considrable conomie de moyens. Son risque principal rside dans une dconnexion progressive avec la spcicit des situations. 2. La non-action : elle est souvent utile pour retourner un problme dans tous les sens et permettre lmergence dune solution. Mais elle peut amener une surcharge mentale. 3. Laction nouvelle : cela consiste adopter un nouveau comportement ou une nouvelle manire de faire, an de sajuster de faon plus efcace la spcicit de la situation. Le risque est de se mettre en situation dincomptence. Il est probable quune gestion du stress efcace passe par une combinaison entre ces diffrentes stratgies. Lenjeu de chacun sera de se demander quelle stratgie il a intrt dvelopper, et quel moment.
Les ressources dadaptation

Pour mettre en place ces diffrentes stratgies daction, chacun dispose de ressources quil a plus ou moins bien appris dvelopper. Il en existe de trs nombreuses, nous en citerons deux pour illustrer notre propos : la prise de recul consiste prendre de la distance par rapport un vnement et ne pas ragir sous le coup de lmotion. Toute la difficult est didentifier ses motions pour les mettre distance. Cela permet de remettre en perspective les diffrents facteurs de stress et de les rehirarchiser par rapport ses valeurs pour les classer en catgories traiter. Le risque est de se complaire dans la rflexion sans agir ; le recours au soutien social permet dutiliser son entourage pour prendre du recul, mais aussi dtancher son
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motion, de demander (et parfois de trouver) de laide, de sentir un support, etc. Le risque pourrait tre de se perdre dans les avis, et peut-tre de rester dans linaction. Cette ressource est essentielle, notamment au travail, et justifie que lon sy arrte un peu plus longuement.
3. La perception du soutien social

Le rseau social recouvre lensemble des contacts avec dautres individus, leur dure, leur frquence, etc. Une forte intgration sociale semble avoir un effet bnfique sur la sant, alors que lisolement entrane un risque accru de morbidit et de mortalit, ce risque saccentuant avec lge. Ce que lon appelle soutien social , cest laide apporte par lentourage pour faire face aux situations de stress rencontres. Chacun le peroit dans sa vie prive, o le soutien social concerne aussi bien des aspects matriels, comme la garde des enfants par les grands-parents, que des aspects psychologiques avec lcoute attentive dun ami qui lon peut raconter ses soucis. De nombreuses tudes1 ont montr limportance de cette aide comme rgulateur du stress, tout comme le fait de savoir que lon peut y recourir le cas chant. Certains auteurs estiment dailleurs que lon peut la considrer comme une stratgie dajustement part entire. Dans la vie professionnelle, le soutien social est galement primordial face au stress. Il faut noter, en ce qui concerne les relations amicales, que limportant nest pas le nombre en valeur absolue damis, mais la manire dont on peroit ces relations et le soutien quon peut en attendre le cas chant. Compter 250 amis sur Facebook ne sera pas dun grand rconfort si pas un seul
1. M. Bruchon-Schweitzer, Psychologie de la sant, op. cit.
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dentre eux ne se dplace pour vous aider dans votre dmnagement. linverse, ne disposer que dune poigne damis, mais sur qui lon sait que lon peut compter en cas de coup dur, sera beaucoup plus efficace en termes de soutien. En dcomposant plus finement le concept, le soutien social peru correspond pour lindividu la perception de laide quautrui peut lui apporter dans quatre registres1 ; motionnel, informatif, matriel et destime de soi : 1. Registre motionnel : manifestation de confiance, dempathie, damour, ou encore de bienveillance. Dans le monde professionnel, cest loreille attentive dun collgue qui permet dexprimer les diffrents chocs motionnels produits par certains vnements ( Tu te rends compte, il a os me dire cela, en pleine runion , etc.). 2. Registre de linformation et de la rflexion : il sagit daider le salari rflchir et/ou de lui donner de linformation pour rsoudre les problmes quil rencontre. Par exemple en prenant le temps de poser des questions lautre pour laider avancer dans sa rflexion, ou encore en lorientant vers un tiers qui lui donnera la bonne information recherche 3. Registre matriel : dans lunivers professionnel, lenjeu est daider le salari trouver les moyens dont il a besoin (humains, matriels, temps, budgtaires) pour atteindre ses objectifs. Par exemple, cest le stagiaire qui va donner un coup de main prcieux dans lexcution dun travail rptitif, le changement dordinateur dont les capacits vont permettre de travailler plus efficacement, la rallonge budgtaire avec laquelle on pourra emmener son quipe en sminaire pour la remobiliser et attnuer les tensions, etc.
1. J.S. House, 1981.
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4. Registre de lestime de soi : cette dimension concerne la fonction miroir dont chacun a besoin pour structurer sa propre image. Au travail, cela touche lapprciation de la performance, au renforcement de lidentit professionnelle. Cela consiste rassurer quelquun sur ses comptences et sa valeur, aprs, par exemple, un expos fait devant le reste de lquipe. Ces encouragements permettent lindividu de renforcer sa confiance en lui-mme dans les moments de doute, lorsquil craint que les exigences de la situation nexcdent ses ressources ou ses capacits (changement de fonction ou de responsabilit)1. Dans lentreprise, on peut obtenir ces quatre formes de soutien principalement auprs de trois sources : 1. La hirarchie (dont le manager direct) ; 2. Les collgues ; 3. Les fonctions supports : ressources humaines, service informatique. Le manager direct, on ne le rptera pas assez, a un rle prpondrant en tant quinstance rgulatrice du stress. En effet, tout lenjeu managrial est de rflchir leffet produit chez autrui. Malheureusement, on ne peut que le constater, les managers sont peu ou pas assez forms la prise en compte de ces dimensions motionnelles et relationnelles. De plus, la tendance trs marque loptimisation dans lentreprise, notamment dans lutilisation du temps, a pour consquence une forte rduction de la disponibilit des uns et des autres pour procurer du soutien social. Cela se vrifie particulirement pour le management : coinc entre les exigences croissantes de reportings et les runions incessantes, le suprieur
1. J. A. M. Winnubst, 1988.
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hirarchique direct dispose de moins en moins de temps pour soccuper de ses collaborateurs. Nous verrons dans la troisime partie comment les managers peuvent tre dvelopps et sensibiliss la gestion du stress. Les collgues, via le soutien motionnel, ont un rle majeur jouer. Les changes avec un pair sur les difficults rencontres avec le manager ou avec un service voisin sont quasi quotidiens. L encore, le management peut avoir un impact et contribuer la qualit relationnelle du travail en quipe en ne plaant pas les collaborateurs dans une logique de comptition interne et de rivalit. Il faut, hlas, souligner que lvaluation de la performance, base presque exclusivement sur des critres individuels, nencourage pas consacrer beaucoup de temps aider son voisin de bureau. Les fonctions supports, par la qualit de leur travail et leur ractivit, peuvent galement contribuer rguler le stress. Votre tat ne sera pas le mme si le technicien du service informatique intervient sur votre ordinateur une demi-heure aprs que vous en ayez fait la demande, ou trois jours aprs Quant aux membres du service ressources humaines, ils ont eux aussi un rle de soutien important dvelopper dans une dynamique de prvention (que nous dvelopperons dans la dernire partie du livre).
LES CONSQUENCES
Cest la troisime partie de notre modle. Elle value si le stress est dommageable ou non pour lindividu. En effet, le stress nest ni bon ni mauvais en soi. Chacun a pu constater quune certaine dose de stress amliorait la performance. Cest notamment vident pour les sportifs qui battent des records et parviennent se surpasser lors des comptitions
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importantes. Forts de cette constatation, certains ont pu tre tents de considrer le stress uniquement comme un facteur positif. Mais partir dune certaine intensit et frquence, le stress peut avoir des effets nfastes en termes de sant, tant sur le plan de la sant physique que mentale. De cela est ne la psychoneuro-immunologie, une nouvelle discipline tudiant les relations entre les facteurs psychosociaux et les systmes nerveux, endocriniens et immunitaires. Dans quelques annes, nous serons trs probablement plus informs sur la comprhension des mcanismes du stress et les effets sur la sant. Ltat actuel des connaissances nous permet dores et dj didentifier les consquences ngatives du stress sur la performance intellectuelle, les relations avec autrui et ltat physiologique.
Limpact sur la performance intellectuelle : la charge mentale

Pour illustrer ce quest la charge mentale, on peut comparer notre cerveau cognitif un disque dur dordinateur. Comme celui-ci, il a une capacit limite ; quand on le remplit lexcs de donnes, il tourne vide, ou lentement. Le sablier qui remplace le curseur indique quil mouline , mais il faut attendre pour obtenir ce que lon veut. Qui na pas ressenti, par moments, des difficults se concentrer, limpression de se disperser et de ne pas avancer, de tourner en rond ? Les symptmes qui permettent didentifier une surcharge mentale lie un fort niveau de stress ou un dbordement motionnel touchent la manire dont le cerveau va traiter les informations, les mmoriser, la manire de raisonner et enfin la vigilance (lattention, la concentration) :
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troubles de la mmoire, aussi bien de la mmoire de travail (celle qui permet de faire une addition de tte) que de la mmoire long terme (celle o nous avons stock la date danniversaire dun proche, des numros de tlphone, des noms). Dans ce domaine, ce qui compte, cest la diffrence par rapport dhabitude, cest la baisse de nos performances mnsiques, cest--dire la facult mmoriser puis se rappeler linformation ; rumination des problmes professionnels, cest--dire incapacit dconnecter la fin de la journe de travail pour passer un autre centre dintrt (vie familiale, loisirs). Au-del du temps de travail effectif, ce temps de proccupation professionnelle correspond ces phases o lon pense ses soucis au travail alors que lon est, par exemple, chez soi ou chez des amis en train de dner. Cela entrane notamment des difficults de rcupration et des troubles du sommeil ; anticipation excessive de ce qui pourrait arriver, sans pour autant tre dans une rflexion productive et constructive ; zapping, dispersion, impossibilit de travailler et de se concentrer sereinement dans la dure ; hyperactivit mentale, qui peut conduire avoir du mal dconnecter ou sendormir le soir, voire provoquer des insomnies ; difficults de concentration et dattention, qui conduisent trs souvent tre plus dans laction que dans la rflexion ; baisse de la vigilance, qui conduit commettre des erreurs, oublier, hsiter, douter
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Enfin, le manque de disponibilit ou dcoute peut tre aussi un indicateur.
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Limpact sur les comportements et les relations avec autrui

Comment tes-vous lorsque vous tes stress ? Dsagrable ! Sur le plan motionnel, les consquences du stress peuvent tre dlicates identifier, car nous navons pas pour habitude de le faire. Cependant rappelons que le stress peut se traduire par de lirritabilit, de lagacement, ou encore de linquitude, autant dmotions qui ont videmment un impact ngatif dans la relation avec autrui. Cela nuit la performance professionnelle. Sans relation, le collectif dans lentreprise ne peut pas exister. Si les comportements sont domins par la prcipitation, lagressivit et/ou lisolement, les salaris ayant ce type dattitude sont probablement stresss.
La prcipitation
La prcipitation est devenue un mode de travail extrmement rpandu. Chacun travaille dans lurgence, avec le sentiment dtre dbord par la multitude des tches. On cherche la rapidit dexcution, mais on ne trouve souvent que la prcipitation. Or, la prcipitation est loin dtre une chance pour lentreprise. Elle rduit lefficacit des salaris. force de vouloir faire trop de choses et trop vite, ils se cantonnent souvent brasser de lair . De plus, cette obsession du court terme les empche de prendre du recul sur leur activit. Ils ne savent plus anticiper ni rflchir. La prcipitation induit une inefficacit du travail en quipe. Elle se traduit par des tensions entre les salaris qui saccusent mutuellement dincomptence. Ce qui engendre un cercle vicieux, la dgradation des relations entre salaris constituant le premier facteur de stress dans les entreprises.
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Le modle IFAS
Lagressivit
force de courir, on fait preuve dimpatience vis--vis des autres, on devient irritable ; lagressivit nest pas loin. Celle-ci nest pas toujours extriorise, sous forme de retentissantes colres, par exemple. Elle peut tre contenue et sexprimer indirectement par la propagation de rumeurs sur la vie prive ou la vie professionnelle des uns et des autres. Ailleurs, ce sera lutilisation du langage non verbal : au cours dun expos dun collgue, on hausse les paules, on lve les yeux au ciel, on prend une attitude qui exprime ouvertement que lon sennuie. Ce type de communication a un impact motionnel trs fort. Celui qui est en position de rcepteur linterprte (parfois tort) comme trs agressive son gard. Mais comme il sagit dun conflit non verbalis, on ne peut pas sexpliquer ni donc se rconcilier. Cela engendre des inimitis trs fortes et trs durables sans que lon puisse souvent expliquer pourquoi.
Lisolement
Dernier stade de lexpression du stress collectif dans une entreprise, lisolement peut prendre des formes diffrentes selon les endroits et les niveaux hirarchiques (absentisme, congs maladies, retards, dmissions, dcouragement, dmotivation, erreurs dinattention, baisse de la productivit, voire alcoolisme). Cet isolement traduit un besoin de se dtacher de lentreprise et de son environnement. Dune manire ou dune autre, le salari sent quil doit se protger de son milieu de travail, parfois du fait dune surcharge ou dune sursollicitation, mais le plus souvent en raison dune dception. Le travail ne rpond pas (ou plus) ses attentes (qui sont parfois excessives) et il met en place un systme de dfense qui peut tre inconscient. La cause de cette dception peut tre trs diffrente dun endroit lautre. La mode actuelle est
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dincriminer le manque de reconnaissance . Cette expression et le flou des situations quelle recouvre, sont rvlateurs dun mal-tre dans lentreprise. Lindividu qui se replie ou qui sisole a tendance se placer dans la position de la victime qui subit son environnement. Ds lors, le cercle vicieux du stress est enclench : plus je subis, plus je me replie, et plus je subis Cette troisime tape de lexpression du stress collectif est beaucoup plus facile prvenir qu gurir. Lorsquon la trouve largement rpandue dans une population, elle cote trs cher lentreprise et il nexiste pas de solution miracle pour inverser le processus. Cest notamment ce stade que laudit de stress trouve tout son intrt, car il permet de mettre en vidence les facteurs de stress, ses consquences comportementales et ses consquences pour la sant des salaris. En termes de comportement individuel, une exposition un trop fort stress peut entraner une modification des habitudes alimentaires : apparition dune tendance au grignotage (bonbons, chocolat), voire dune prcipitation boulimique sur la nourriture, ou linverse dune absence dapptit ; consommation accrue de caf (ce qui ne favorise pas le sommeil), tabac, alcool, mdicaments ou autres drogues. Un stress accru peut galement dboucher sur une augmentation du temps de travail, le soir et/ou le week-end (pour essayer de faire face du retard accumul par exemple), et entraner une baisse des occasions de se distraire. Ces bouleversements, quand ils sinstallent dans la dure, contribuent aux consquences physiologiques ngatives occasionnes par le stress. La liste des modifications de comportement lies au stress nest videmment pas exhaustive. Pour certains le dcouragement domine, quand pour dautres lexcitation est omniprsente. chacun son comportement !
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Les consquences physiologiques

Les symptmes physiologiques lis un excs de stress sont variables dun individu lautre. Voici quelques exemples de ces symptmes : troubles du sommeil : insomnies, difficult sendormir ou rveil dans la seconde moiti de la nuit ; symptmes cardio-vasculaires : le cur semballe, cogne fort dans la poitrine, des palpitations apparaissent ; troubles respiratoires : difficult respirer, sentiment doppression ; symptmes gastro-intestinaux : mal au ventre inexpliqu, nud dans lestomac ; douleurs et tensions musculaires : le fameux mal de dos , tensions dans la nuque ou les rgions lombaires ; symptmes dermatologiques : prurit ; ou encore : mal de tte, baisse de la libido. chacun ses symptmes, personne ne les rpertoriera tous. Audel des symptmes, les consquences en termes de pathologie varient selon le niveau de stress, la dure de lexposition et les individus. De nombreuses tudes ont notamment mis en vidence des corrlations sur le plan cardio-vasculaire1. Nanmoins, la plus grande association de prvention cardiologique (lAmerican Heart) considre aujourdhui le stress comme facteur de risque des accidents cardiaques, mais seulement (pour le moment) comme un facteur secondaire. On sait galement maintenant que rprimer ses motions, tre en dpression et certains vnements de vie stressants (sparation, deuil) ont un effet ngatif (effet par ailleurs modeste) sur lvolution ultrieure dune
1. Colloque du 18 septembre 2008 anim par le Pr Alain Chamoux (CCU ClermontFerrand), Le Stress professionnel : Nouveau facteur de risque cardiovasculaire .
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tumeur cancreuse1. L encore, il ny a pas actuellement de consensus entre lensemble des experts mondiaux sur la nature exacte du lien existant entre maladies et sur-stress chronique : sagit-il dun lien de causalit (et, dans ce cas, quelle est son ampleur ?) ? Sagit-il simplement dun facteur dclencheur ? On le sait, il reste encore de nombreuses questions rsoudre : quelle est limportance du sur-stress chronique comme facteur de risque, en labsence des autres facteurs ? Quelles sont les interrelations entre ce facteur et dautres facteurs comme le tabagisme, lalcoolisme, la dittique ? Ces quelques lignes montrent quen 2010, on doit tre encore extrmement prudent sur les effets de causalit du stress par rapport au dveloppement de certaines maladies, et cest la recherche dans les annes venir qui nous clairera
En rsum
Le modle IFAS reprend, en les adaptant lunivers professionnel, les mcanismes du modle labor par la chercheuse Marilou Bruchon-Schweitzer : les prdicteurs sont les lments qui dterminent la raction de lindividu face au stress. Il sagit des caractristiques sociodmographiques et culturelles, de la personnalit, de la condition physique, mais aussi de la qualit des relations sentimentales et amicales, ainsi que des facteurs de stress ; la transaction dcrit le processus de raction face au stress. Ce processus est fonction de lvaluation de la situation faite par lindividu, de sa stratgie dadaptation et de la perception du soutien qui peut tre apport par lentourage pour affronter la situation ; les consquences dcrivent, comme leur nom lindique, leffet du stress sur celui qui le subit. Lorsque la quantit de stress est excessive, les performances intellectuelles sont altres et les relations avec lentourage se drglent. Les symptmes physiques sont, eux aussi, trs variables selon les individus.
1. M. Bruchon-Schweitzer, Psychologie de la sant, op. cit.
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PARTIE II
MESURER LE STRESS,
UN PRALABLE INDISPENSABLE
Ce nest pas un hasard si le seul dbouch concret qua connu le rapport1 command par le gouvernement en mars 2008 sur le stress professionnel a t la mise sur pied dun groupe de travail destin tablir des critres de mesure du stress. Pendant des annes, labsence de dfinition consensuelle et le caractre subjectif du stress ont en effet conduit la plupart des acteurs considrer que lon ne pouvait pas mesurer ce phnomne.
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1. Rapport sur la dtermination, la mesure et le suivi des risques psychosociaux au travail , rapport remis en mars 2008 par le psychiatre Patrick Lgeron et le magistrat Philippe Nasse.
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Or, labsence de mesure avive les dbats et les tensions inutiles. Sans mesure, cest une impression qui prvaut. Et cette perception, chacun le comprendra, dpend de la position dans lentreprise et de la fonction exerce. Un mdecin du travail qui veille la sant, une assistante sociale qui fait souvent office de bureau des plaintes ou un reprsentant du personnel trs alert sur ces sujets vont recueillir des informations provenant de tel service ou de tel salari. Ils auront naturellement tendance gnraliser ces informations et considrer quelles concernent lensemble de lentreprise. linverse, les dirigeants, qui vivent eux-mmes sous trs forte pression, seront plutt enclins considrer que le stress est normal , consubstantiel au travail, et minimiseront volontiers les effets du stress. Faute de mesure, cest alors un dialogue de sourd strile qui sinstalle, o chacun accuse lautre de partialit. Mesurer le stress permet donc daborder le problme de manire concrte, chiffres lappui. Surtout, la mesure est un pralable indispensable avant de mettre au point un plan de prvention car on ne peut amliorer que ce qui est mesur. Cest sur la qualit du diagnostic initial que repose lefficacit des plans daction qui seront dcids par la suite. Encore fautil donc que cette mesure du stress soit effectue correctement. Sur cette question, fondamentale, lIFAS a accumul un savoir thorique et une exprience pratique considrables. Nous avons cr, il y a plusieurs annes, un Observatoire Mdical du Stress, de lAnxit et de la Dpression (OMSAD), qui est mis en place dans plusieurs grandes entreprises. Cet observatoire a permis de mesurer le stress de plus dune centaine de milliers de salaris, selon une mthodologie trs rigoureuse. Cest cette mthodologie et les rflexions qui en dcoulent que nous allons prsenter dans les pages qui suivent.
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Lentreprise dispose dj de nombreux paramtres surveiller. On peut mme dire quelle croule sous les indicateurs de toutes sortes, qui vont de limplication des managers labsentisme. Au-del du plaisir matriser certains indicateurs et du sentiment de contrle quil procure, il nous parat essentiel de dvelopper vis--vis de la mesure une approche pragmatique, en gardant en permanence un souci dutilit et defficacit. Elle doit permettre daboutir des plans daction concrets pour lefficacit de lentreprise et la sant de ses salaris. Comme nous allons le voir, notre recommandation consiste coller la dfinition du stress. Cela entrane toute une srie de questions, tant sur loutil utiliser (les chelles de mesure du stress se comptent par dizaines, tout lenjeu est de choisir la bonne) que sur le niveau partir duquel on considrera quun individu prsente un stress excessif. Nous donnerons aussi quelques points de repre sur la faon dont il faut traiter les donnes sur un plan statistique, pour ne pas faire dire aux chiffres nimporte quoi .
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Chapitre 3 Surmonter les rticences mesurer
Si les entreprises hsitent parfois se lancer dans des oprations de mesure du stress, cest pour deux raisons principales: la crainte de rsultats alarmants, et le manque de comptences.
LA PEUR DES RSULTATS

Et si les chiffres taient mauvais ? Quel serait notre discours ? Que pourrait-on rpondre au discours des partenaires sociaux ? Ces questions, tous les dirigeants se les posent. Ds lors, deux types dattitudes mergent. Dun ct, ceux qui pressentent des difficults excessives pour faire face ce que pourraient rvler les chiffres : ils renoncent mesurer le phnomne par peur douvrir la bote de Pandore, comme si les chiffres du stress allaient soulever une bronca gnralise, des revendications impossibles satisfaire, ou des menaces de grve. Cette attitude est souvent celle de dirigeants qui croulent dj sous les problmes
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rgler, et qui prfrent ne pas savoir que davoir de nouveaux sujets traiter. De lautre, ceux qui prfrent connatre la ralit de la situation dans leur entreprise, confiants dans leur capacit trouver des solutions en fonction des sujets qui mergeront. De plus en plus dentreprises adoptent cette seconde attitude ; certains sous la pression des pouvoirs publics (nous le verrons au dbut de la troisime partie), dautres pour sortir des supputations sans fondement, avoir les ides claires, et rpondre aux interrogations grandissantes de leurs salaris sur le sujet.
LE MANQUE DE COMPTENCES
Cette inquitude est lgitime. La mesure du stress est un sujet trs technique sur lequel le grand public na pas forcment les comptences ncessaires. Il faut dire que la manire dont les mdias abordent la question ne fait rien pour arranger les choses. Les magazines se contentent le plus souvent de commander des sondages, posant comme question : Vous sentez-vous stress ? trs stress ? peu stress ? , et tirent des commentaires dfinitifs des pourcentages obtenus. On peut difficilement faire moins scientifique Les comptences manquent galement la plupart du temps dans lentreprise. Ce qui nest pas sans poser de vrais problmes au moment de choisir le prestataire qui cette mission sera confie. Comment diffrencier les socits rigoureuses de celles dont lapproche lest moins, ou encore distinguer les opportunistes, attirs par un march quils supposent porteur, mais sans pour autant avoir les comptences adquates? Le choix est dautant plus complexe que les CHSCT sont naturellement consults sur ce type de sujet. Entre alors
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Surmonter les rticences mesurer
en ligne de compte, de manire implicite, la rputation du prestataire sur sa plus ou moins grande proximit avec les partenaires sociaux, et donc sur sa propension plus ou moins avre prsenter des chiffres visant aller dans le sens recherch. La frquence de cette tendance est corrle au manque de qualit du dialogue social dans lentreprise. Enfin, labsence de comptences a galement des consquences lorsque sont dvoiles les donnes recueillies. Les rsultats de la mesure sont souvent prsents des nonspcialistes qui nont pas la capacit de les contester. Des plans daction sont alors mis en place, sur la foi de conclusions considres, parfois tort, comme des vrits scientifiques. En fait, il est essentiel, avant de se lancer dans la mesure, davoir quelques points de repre que nous allons dfinir cidessous.
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Que cela soit par crainte des rsultats ou par dfaut dexpertise, les entreprises hsitent parfois mesurer le stress de leurs salaris. Mme si des prcautions mthodologiques simposent, ces rticences doivent tre surmontes dans lintrt de lentreprise elle-mme.
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Chapitre 4 Quels instruments utiliser ?
Le choix de loutil, cette chelle qui va permettre de mesurer le stress, est crucial. Or, il existe des dizaines dchelles prtendant mesurer le stress ! Pour faire le tri, notre prconisation est dadopter une chelle qui rponde le plus strictement possible la dfinition du stress.
COLLER LA DFINITION DU STRESS

Rappelons, tout dabord, la dfinition du stress au travail que donne laccord national interprofessionnel de juillet 2008, dfinition hrite dun accord semblable ngoci au niveau europen, et qui fait consensus aujourdhui : Un tat de stress survient lorsquil y a un dsquilibre entre la perception quune personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception quelle a de ses propres ressources pour y faire face. Lindividu est capable de grer la pression court terme, mais il prouve de grandes difficults face une exposition prolonge ou rpte des pressions intenses. En outre, diffrents individus peuvent ragir de manire diffrente des situations similaires et un mme
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individu peut, diffrents moments de sa vie, ragir diffremment des situations similaires. Il est fondamental de retenir que cette dfinition se base sur la perception des individus, et non pas sur des contraintes objectives. Lorsque lon souhaite mesurer le niveau de stress dun individu, cest donc cette perception de dsquilibre quil faut mesurer. Ce qui peut paratre une vidence (utiliser un outil de mesure qui correspond la dfinition du phnomne) est loin dtre vrifi partout sur le terrain. Par exemple, lchelle la plus utilise en France est celle de Karasek, alors quelle mesure la charge de travail, la latitude dcisionnelle et le soutien social. On rencontre galement souvent celle de Siegrist qui mesure, elle, la balance entre la perception des efforts consentis et la reconnaissance reue. Soyons clairs : nous ne contestons pas que la charge de travail, la reconnaissance et la latitude dcisionnelle puissent entrer en ligne de compte dans le stress. Mais nous ne pouvons que constater que ces chelles ne mesurent pas le stress tel quil est dfini dans laccord. En ralit, elles mesurent les hypothses de leur concepteur sur les causes principales du stress professionnel. Karasek, par exemple, a travaill dans les annes 1980 sur le stress des ouvriers la chane. Dans ce cadre prcis et dat, ses travaux ne manquent pas de pertinence. Pour autant, utiliser cette chelle conue dans les annes 1980 pour les ouvriers travaillant la chane comme linstrument de mesure universel du stress professionnel aujourdhui, alors quelle ne correspond que trs partiellement la dfinition du stress accepte par tous, et quelle occulte les progrs faits depuis trente ans sur la comprhension du phnomne, revient faire preuve dun certain manque de rigueur scientifique. Il nous semble donc ncessaire de trouver une chelle adapte la dfinition du stress. Nous y reviendrons plus loin.
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Quels instruments utiliser ?
UTILISER DES OUTILS SCIENTIFIQUEMENT INCONTESTABLES

La mesure du stress fait partie dune discipline scientifique appele la psychomtrie. Cette discipline sest structure progressivement au cours du sicle dernier pour mesurer des phnomnes psychiques qui vont des maladies mentales aux traits de personnalit. La psychomtrie dfinit les critres qui permettent de vrifier la validit dune chelle, cest--dire sa capacit mesurer rellement ce quelle est cense mesurer. Notre propos ici nest pas dentrer dans la technique scientifique, mais de donner quelques points de repre que tous ceux qui sintressent la mesure du stress doivent avoir lesprit. Un questionnaire qui vise mesurer un phnomne est considr comme scientifiquement valide lorsquil rpond positivement trois critres interdpendants : la sensibilit, la fidlit et la validit.
La sensibilit
Il sagit l du pouvoir discriminant de lchelle, cest--dire de sa capacit situer finement les individus entre eux du point de vue du critre examin. Un questionnaire est dit sensible si les rsultats dune population qui on la administr se rpartissent selon une courbe de Gauss.
La fidlit
Deux grands types de fidlits sont distinguer : la stabilit de la mesure dans le temps, dune part, ce qui revient sassurer que lon obtient les mmes rsultats avec le mme chantillon six mois dintervalle par exemple. La fidlit recouvre, dautre part, la cohrence entre les items du questionnaire. Cest--dire
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que les items mesurent tous des aspects dun mme phnomne. Certains tests statistiques permettent de le vrifier.
La validit
Un questionnaire est valide sil mesure bien la dimension pour laquelle il a t conu. La validit se vrifie dune part sur un plan empirique en le comparant dautres questionnaires mesurant le mme objet, ou avec des dimensions en lien avec ce que lon veut mesurer, voire avec des observations cliniques. Et, dautre part, sur un plan thorique par des analyses factorielles qui vrifient le nombre de dimensions contenues dans un questionnaire. Si un questionnaire comporte plus de deux dimensions et quelles ne sont pas cohrentes entre elles, sa validit est mise en doute. Rappelons, enfin, une rgle de base qui nest souvent pas respecte. Les psychomtriciens considrent quune dimension psychologique ne peut pas tre mesure par moins de trois questions. En effet, une seule proposition laisse trop de place linterprtation : rien ne permet de dire avec certitude que toutes les rponses fournies correspondent pleinement la question pose. Cela exclut donc la possibilit de faire une analyse des rsultats dun questionnaire item par item. Pourtant, certains cabinets intervenant en entreprise se livrent couramment cet exercice : aprs avoir soumis les salaris une batterie de questions, ils les interprtent en ralisant des corrlations entre lune de ces propositions et le niveau de stress. Ils proposent ensuite la direction de lentreprise des plans daction issus de cette mthodologie. Si cette mthodologie reste pertinente lors de sondages permettant de sonder lambiance, ltat perceptif dune population, elle ne lest en aucun cas pour raliser un diagnostic du stress en entreprise. Cette pratique est contraire
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toute rigueur scientifique et peut conduire les dirigeants mettre en place des mesures inutiles, voire contre-productives. Ces notions un peu rbarbatives, nous ladmettons, doivent permettre aux responsables de la mesure du stress dans les entreprises dtre plus exigeants avec leurs prestataires. Reprenons lexemple de lchelle de Karasek, dont nous avons dj vu quelle ne correspondait que partiellement la dfinition du stress. Une lecture attentive des travaux portant sur la validation du questionnaire de Karasek ne permet pas de conclure que ce dernier possde de bonnes qualits psychomtriques. En effet, les diffrents essais de validation rapportent lexistence de 5 6 dimensions diffrentes1, alors que Karasek ne suggre que trois dimensions (demande psychologique, latitude dcisionnelle, soutien social). Aussi, devient-il difficile de savoir ce que ce questionnaire mesure. Et pourtant, certaines entreprises se basent sur ces rsultats pour organiser des plans de prvention.
NE PAS CHERCHER DEMBLE LA RESPONSABILIT DE LENTREPRISE

Il est une vrit quil importe de rappeler. Ce nest pas parce que lon mesure le stress des collaborateurs au travail que celui-ci en est la cause principale, voire unique. Or, cet amal1. I. Niedhammer, Psychometric Properties of the French Version of the Karasek Job Content Questionnaire : a Study of the Scales of Decision Latitude, Psychological Demands, Social Support, and Physical Demands in the GAZEL Cohort , International Archives of Occupational and Environmental Health, 75, 129-144, 2002. I. Niedhammer, J.-F. Chastang, L. Gendrey, S. David, S. Degioanni, Validation de la version franaise des chelles de la demande psychologique, de la latitude dcisionnelle et du soutien social du Job Content Questionnaire de Karasek : rsultats de lenqute nationale SUMER , Sant Publique, 18(3), 413-427, 2006.
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game est fait dans de trs nombreuses tudes mesurant le stress en entreprise. On constate quune certaine proportion de salaris est stresse, et lon sadresse lentreprise pour savoir ce quelle compte faire pour amliorer la situation, en considrant comme une vidence quelle en est la cause. Ce raisonnement implicite est erron. Que dirait-on si lon mesurait le stress dans un cadre familial, et quon en dduisait que la famille en est forcment responsable ? Noublions pas non plus que les chmeurs sont nettement plus touchs par les pathologies psychiques comme la dpression ou lanxit, dont le stress est lun des facteurs de risque, que les populations qui disposent dun emploi. En ralit, nous lavons vu dans la premire partie, les causes du stress sont toujours multifactorielles. Les sujets qui tracassent depuis des mois, les contrarits survenues dans la vie quotidienne, les soucis de la vie prive (le poids dun prt immobilier mal calcul sur les finances familiales par exemple) et ceux de la sphre professionnelle (le projet transversal dont on a la responsabilit et qui navance pas) Tout cela contribue au niveau de stress peru du salari linstant o on le mesure. Dans ce cadre, rendre lentreprise entirement responsable la met aussi en posture de toute-puissante pour rgler tous les problmes de ses collaborateurs. Cela justifierait quelle intervienne dans toutes les sphres de vie de lindividu, et soccupe de son quilibre psychique, physique, voire affectif. Big Brother nest plus trs loin ! Rien nest plus dangereux, lentreprise qui est dj volontiers intrusive doit tre maintenue sa place. Cest--dire une place limite dans la vie de ses salaris. Nous ne voulons, bien sr, pas dire quil faut exonrer lentreprise de toute responsabilit. Mais entamer un diagnostic sur le stress en prjugeant de son inluctable et totale culpabilit pollue demble la dmarche.
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METTRE EN PLACE UNE DMARCHE PRAGMATIQUE, SIMPLE ET UTILE : PRSENTATION DE LCHELLE DE STRESS PERU DE COHEN
Au-del des qualits psychomtriques nonces ci-dessus, une chelle de stress utilise dans lentreprise doit tre pratique. Cest--dire simple, courte, facilement comprhensible par toutes les catgories de salaris, et si possible ayant des versions valides dans plusieurs langues (allemand, portugais, japonais, espagnol), ce qui est utile pour les groupes internationaux. Au cours de nos recherches au sein de lIFAS, nous avons effectu un travail bibliographique colossal, en passant en revue plus de 90 chelles. Au terme de cette tude, lune de ces chelles sest nettement distingue. Il sagit de lchelle de stress peru de Cohen, que nous prsentons ci-dessous :
chelle de stress peru (Perceived Stress Scale, Cohen & Williamson, 1988)1
Consigne gnrale Diverses questions vont vous tre poses ci-aprs. Elles concernent vos sensations et penses pendant le mois qui vient de scouler. Chaque fois, nous vous demandons dindiquer com1. S. Cohen, G. Williamson, Perceived Stress in a Probability Sample of the United States , in S.Spacapan, S. Oskamp, The Social Psychology of Health : Claremont Symposium on Applied Social Psychology, Newbury Park, CA : Sage, 1988. Version franaise : Koleck et al. (2003) version franaise du Laboratoire de psychologie de la sant Bordeaux 2 (2003) validation structure factorielle (IFAS). L. Bellinghausen, J. Collange, M. Botella, J.-L. Emery, . Albert, Validation factorielle de la version franaise de lchelle de stress peru en milieu professionnel, Sant Publique, 21(4),365-373, 2009.
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ment vous vous tes senti(e) le mois dernier. Bien que certaines questions soient proches, il y a des diffrences entre elles, et chacune doit tre considre comme une question indpendante des autres. La meilleure faon de procder est de rpondre assez rapidement. Nessayez pas de compter le nombre de fois o vous vous tes senti(e) de telle ou telle faon, mais indiquez plutt la rponse qui vous parat la plus proche de la ralit parmi les 5 choix proposs. Consigne spcifique Au cours du dernier mois, combien de fois Souvent 5 5 5 1 1 5
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Presque jamais
1. Avez-vous t drang(e) par un vnement inattendu ? 2. Vous a-t-il sembl difficile de contrler les choses importantes de votre vie ? 3. Vous tes-vous senti(e) nerveux(se) ou stress(e) ? 4. Vous tes-vous senti(e) confiant(e) prendre en main vos problmes personnels ? 5. Avez-vous senti que les choses allaient comme vous le vouliez ? 6. Avez-vous pens que vous ne pouviez pas assumer toutes les choses que vous deviez faire ? 7. Avez-vous t capable de matriser votre nervement ? 8. Avez-vous senti que vous dominiez la situation ?
5 5
4 4
3 3
Assez souvent 4 4 4 2 2 4 2 2
Jamais
Parfois
1 1
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9. Vous tes-vous senti(e) irrit(e) parce que les vnements chappaient votre contrle ? 10. Avez-vous trouv que les difficults saccumulaient un tel point que vous ne pouviez les contrler ?
Ce questionnaire tant compos de 10 items dont les rponses vont de 1 5, le score pour chacun sobtient en additionnant les points de chaque rponse ; le score global quobtient un salari passant le test varie donc de 10 50.
Cette chelle rpond tous les critres de psychomtrie que nous voquions plus haut. Elle porte sur la perception du dsquilibre entre la charge de travail et les ressources, ce qui correspond la dfinition du stress. Enfin, il est possible de dterminer sur cette chelle un seuil de dangerosit du stress, condition dterminante que nous allons dvelopper maintenant.
En rsum
La mesure du stress dans une entreprise doit se faire sans a priori, et avec une grande rigueur mthodologique. Parmi les multiples chelles existantes, il importe den choisir une dont la rigueur scientique ait t dmontre, ce qui est loin dtre le cas pour de nombreux outils largement utiliss aujourdhui. Surtout, lchelle choisie doit correspondre la dnition la plus actuelle du stress : elle doit mesurer la perception des individus, et non des contraintes objectives. Un tat de stress survient lorsquil y a un dsquilibre entre la perception quune personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception quelle a de ses propres ressources pour y faire face. En fonction de ces critres, loutil qui nous semble le plus adquat est lchelle de stress peru de Cohen.
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Chapitre 5 Que mesurer ? Stress et sur-stress
LE STRESS COMME FACTEUR DE RISQUE

Les chercheurs saccordent sur ce point : le stress nest pas une maladie. Ce constat est dailleurs spcifi noir sur blanc dans laccord national sur la prvention du stress sign entre patronat et syndicats en juillet 2008. Le texte rejoint en cela ce qui se pratique dans la vie quotidienne : lorsque quelquun est dprim ou anxieux (on parle ici des maladies), on recueille dabord les symptmes qui permettent dtablir un diagnostic, puis on dcide dun traitement. Mais si cette mme personne est stresse, on ne lenvoie pas chez le mdecin, heureusement dailleurs car les finances de la Scurit sociale ny rsisteraient pas ! Pour autant, nous lavons vu la fin de la premire partie, limpact potentiel du stress sur la sant est loin dtre neutre. Alors, quel statut lui donner ? Notre recherche nous conduit le considrer comme un facteur de risque. Un facteur de risque, sur le plan scientifique, est un paramtre qui peut favoriser le dclenchement dune
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maladie1. Par exemple, le taux de cholestrol, le surpoids ou la sdentarit sont des facteurs de risque des maladies cardiovasculaires. Aucun de ces trois paramtres nest pour autant une maladie en elle-mme, mais leur prsence augmente le risque de voir la maladie se dclencher. De la mme manire, fumer est un facteur de risque pour le cancer du poumon. Il en va de mme pour le stress. Cest un facteur de risque de diffrentes maladies, et notamment de lanxit et de la dpression. Au-del dun certain niveau de stress, la probabilit de dclencher une de ces pathologies augmente. Et plus le niveau de stress est lev, plus le risque augmente. Ds lors, la question du seuil est essentielle. Si lon dcide quil faut faire baisser le niveau de cholestrol en demandant un patient de faire un rgime, il faut tre clair sur le seuil partir duquel celui-ci devient dangereux pour la sant. Pour ce faire, les mdecins ne se contentent pas dobserver une courbe de Gauss et de demander tous ceux qui sont plus de deux ou trois carts types de la mdiane de faire un rgime. Ils agissent en fonction dtudes qui montrent partir de quel niveau le cholestrol devient un facteur de risque pour certaines maladies. La situation est similaire pour le stress. Chacun dentre nous, un moment ou un autre de son existence, devra affronter un pisode de stress. Il sagit dune situation invitable, voire indispensable pour faire face certains vnements de vie. Alors, partir de quel niveau de stress doit-on considrer que celui-ci devient toxique ou dangereux ? De nombreuses chelles ont t cres pour mesurer le stress, mais la plupart
1. Chercheurs du NIMH (National Institute of Mental Health), Risk Factor Research in the Major Mental Disorders , DHHS Pub, N (ADM) 83-1068, Rockeville, M.D. The Institute, 1983.
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Que mesurer ? Stress et sur-stress
dentre elles ne rpondent pas cette question, pourtant basique. Elles mesurent de faon linaire le niveau de stress, et savent dire de manire schmatique si un individu est un peu, moyennement ou beaucoup stress. Ceux qui les utilisent considrent que les salaris entrants dans une fourchette haute sont en tat de souffrance, alors que cela na pas t dmontr. Labsence de seuil interdit de tirer des conclusions de ce type. Or, les rsultats sont toujours implicitement interprts comme tels. En pratique, ceux qui utilisent lchelle de Karasek raisonnent par rapport la mdiane de la population dune entreprise donne. Cette chelle ne dispose pas de seuil partir duquel on considre que le niveau de stress devient dangereux pour la sant. Autrement dit, on considre un individu en job strain non pas par rapport un rfrentiel gnral qui dtermine que ce niveau peut le mettre en danger pour sa sant, mais en comparaison aux autres salaris de lentreprise. Comment, ds lors, interprter les chiffres ? Dterminer le seuil partir de la mdiane des rponses au sein dune mme entreprise biaise considrablement les rsultats. En effet, cette mdiane est diffrente dune entreprise lautre. En somme, cela revient fixer un seuil par entreprise. On nvalue pas le sujet par rapport un risque pour sa sant, mais en relatif par rapport aux autres. Donc, lorsque le stress est globalement faible, on va considrer en sur-stress des populations qui ne le sont pas ; et, lorsquil est globalement lev, on va sous-estimer le stress de certains. Cest pourquoi il est essentiel dutiliser des chelles de stress permettant de dterminer le seuil partir duquel le stress devient un facteur de risque pour la sant. Nous allons voir maintenant comment procder.
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LA MESURE DU SUR-STRESS : DTERMINATION DU SEUIL

Le terme stress est tellement utilis quil sen trouve, in fine, priv de signification. On ne sait plus ce quil dsigne. Dans le langage courant, ce mot-valise recouvre en effet des situations trs diverses. Certains salaris lemploient pour dcrire un tat dexcitation et de mobilisation qui favorise la productivit, alors que dautres dcrivent par ce terme une fbrilit excessive, ou encore la sensation dtre dans la zone rouge . Cest pourquoi il nous est apparu indispensable de distinguer le stress du sur-stress. Ce dernier tant dfini comme le niveau de stress partir duquel il devient un facteur de risque, notamment pour les troubles anxio-dpressifs. Comment dterminer, en ltat actuel des connaissances, ce seuil qui diffrencie le stress du sur-stress ? Voici comment nous avons procd. Dans un premier temps, nous avons ralis une tude corrlationnelle qui nous a permis de confirmer le statut de facteur de risque du stress peru vis--vis de lanxit et de la dpression. Nous avons, en effet, constat que plus le niveau de stress peru est lev, plus le pourcentage de salaris anxieux et dpressifs augmente. Cette tude a t ralise auprs de plus de 20 000 salaris dans laquelle ces derniers taient invits remplir une chelle de stress peru et une chelle visant diagnostiquer des tats anxieux et dpressifs. Pour cette dernire mesure, notre choix sest port sur la HADS (Hospital Anxiety and Depression Scale) que nous prsenterons plus loin. Nous avons ensuite compar ces rsultats avec ceux existants dans la population gnrale. Notre analyse montrait quau-del dun score de stress peru de 27,
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le pourcentage dindividus anxieux et dpressifs dpasse significativement celui de la population gnrale. Nous avons confirm ultrieurement ces rsultats et retrouv ce mme seuil en utilisant des analyses statistiques utilises en pidmiologie (analyse de ROC Receiver Operating Characteristics). On a pu ainsi mettre en vidence quun score de stress peru strictement suprieur 27 signale un taux danxieux et de dpressifs suprieur la moyenne, et que, plus le score est lev au-del de ce seuil, plus les risques sont grands. Cela correspond bien la dfinition du stress comme facteur de risque que nous avons vue prcdemment. Nous avons dfini le sur-stress, niveau du facteur de risque pour la sant, comme tant le niveau de stress correspondant un score strictement suprieur 27 lchelle PSS1 de Cohen. Les dizaines de milliers de mesures individuelles du stress ralises annuellement dans le cadre de lOMSAD (lObservatoire Mdical de lAnxit et de la Dpression), toutes entreprises confondues, permettent de saisir gros traits lampleur du phnomne du sur-stress dans les entreprises franaises. Selon nos statistiques, prs dun quart des hommes et un tiers des femmes sont en sur-stress. Cette surreprsentation des femmes se vrifie dans toutes nos tudes. On peut donc considrer que cest un invariant, indispensable prendre en compte pour les analyses statistiques si lon veut comparer des entreprises toutes choses gales par ailleurs. Les causes de ce phnomne restent difficiles expliquer avec certitude. Cela confirme toutefois le poids potentiel des
1. PSS : Perceived Stress Scale.
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facteurs sociodmographiques (qui sont extrieurs lentreprise) sur le niveau de stress.

Base IFAS 2008-2009 35,0 % 30,0 % 25,0 % 20,0 % 15,0 % 10,0 % 5,0 % 0,0 % Sur-stress
Hommes Femmes
33 %
22 %
Autre constatation tire des donnes de lOMSAD : le pourcentage de salaris sur-stresss a tendance baisser au fur et mesure que le niveau hirarchique augmente. Cela va lencontre des clichs persistants sur le stress des cadres.
BDD IFAS 2009 % de sur-stress par statut 40,0 % 35,0 %
31 % 39 %
30,0 % 25,0 % 20,0 % 15,0 % Hommes

Cadres Non-cadres 19 % 23 %
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Femmes
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Ces lments ne doivent toutefois tre considrs que comme des points de repre. Ils ne permettent en rien de prjuger des rsultats dans une entreprise en particulier, et encore moins de faire lconomie dune analyse quantitative et ensuite qualitative, comme nous allons le voir plus loin.
MESURES COMPLMENTAIRES POSSIBLES

Lors dune campagne de mesure du stress dans une entreprise, il peut tre demand au salari qui remplit le questionnaire de fournir un certain nombre de renseignements complmentaires. Lvaluation du soutien social offre des pistes de solution. Le dpistage de lanxit pathologique et de la dpression permet, quant lui, dorienter les salaris concerns vers un traitement adquat, tout en fournissant des indices supplmentaires sur le niveau de stress. Mais le document le plus important reste la fiche signaltique, qui fournit les donnes indispensables pour caractriser les populations en sur-stress au sein de lentreprise, et, partant de l, pour dterminer la part de responsabilit ventuelle de celle-ci.
La fiche signaltique : pour localiser les foyers de sur-stress

La fiche signaltique permet, comme son nom lindique, de signaler lappartenance du salari un certain nombre de catgories, de collectifs. Aprs avoir rpondu au questionnaire sur le stress, celui-ci y consigne les lments demands: fonction exerce, anciennet, etc. Voici les renseignements les plus frquemment demands. Ils doivent toujours tre quantifiables:
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1. CSP individuelle : sexe, ge 2. CSP professionnelle : tudes, anciennet dans lentreprise, formation, statut 3. Organisation du mode de travail : sdentaire ou itinrant, frquence et dure des dplacements professionnels 4. Organisation du temps de travail : types dhoraires, temps pass au contact direct du client. 5. Environnement de travail : bureau individuel, partag ou open space, emplacement dans lentreprise. 6. Organisation : en cas de responsabilit managriale, le nombre de collaborateurs encadrs directement, et le nombre de suprieurs qui lon reporte, y compris hors de la ligne hirarchique. 7. Regroupement fonctionnel : tablissement, site, fonction 8. Situation familiale : clibat ou vie de couple, nombre denfants au domicile, prsence de parents charge Le questionnaire sur le stress est videmment anonyme. La fiche signaltique lest galement (on ne demande aucun moment le nom de la personne ou son matricule professionnel), mais elle permet de raliser, partir des rsultats, qui sont une somme de perceptions individuelles, une analyse statistique des rsultats sur le plan collectif. En effet, grce la fiche signaltique, on peut identifier des groupes dindividus sur-stresss qui partagent les mmes spcificits. Les analyses statistiques peuvent, par exemple, mettre en vidence que le taux de salaris sur-stresss est particulirement lev chez les salaris les plus gs, ou dans le service comptabilit, ou encore chez les salaris travaillant en open space. Ces analyses sont fondamentales : elles servent dterminer
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dans quelle mesure lentreprise est responsable du stress de ses salaris. Si plusieurs individus partageant les mmes caractristiques et spcificits sont en sur-stress, alors on peut dire que la cause est probablement lie lentreprise. Lenjeu de prvention nest du coup plus individuel, mais bien collectif. Nous dvelopperons un peu plus loin la mthodologie permettant de passer de lun lautre.
La mesure du soutien social

Nous avons vu dans la premire partie limportance du soutien social dans la rgulation du stress. Il peut tre utile, dans le cadre du diagnostic, de jauger dans quelle mesure les ressources propres soulager les salaris sont accessibles. Pour mesurer le soutien social professionnel, nous avons t amens, dans nos interventions, construire au sein de notre dpartement recherche une chelle, car il nen existait pas de spcifique au monde du travail dans la littrature scientifique.
chelle de soutien social peru professionnel (QSSP-P1)
Consigne spcifique Actuellement, il y a des personnes ou des instances dans mon environnement professionnel qui peuvent, lorsque jen ai besoin
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1. Questionnaire de soutien social peru professionnel, article en cours.
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Q1. me comprendre et me soutenir par rapport ce que je vis professionnellement ? a) Au niveau de mes collgues et/ou collaborateurs, cest : pas du tout satisfaisant peu satisfaisant satisfaisant tout fait satisfaisant Score = 1 Score = 2 Score = 3 Score = 4
b) Au niveau de mes suprieurs, cest : pas du tout satisfaisant peu satisfaisant satisfaisant tout fait satisfaisant Score = 1 Score = 2 Score = 3 Score = 4
c) Au niveau des fonctions supports (RH, informatique, mdecin du travail), cest : pas du tout satisfaisant peu satisfaisant satisfaisant tout fait satisfaisant Score = 1 Score = 2 Score = 3 Score = 4
Q2. maider rflchir et/ou me donner des informations pour rsoudre les problmes que je rencontre ? a) Au niveau de mes collgues et/ou collaborateurs, cest : pas du tout satisfaisant peu satisfaisant satisfaisant tout fait satisfaisant Score = 1 Score = 2 Score = 3 Score = 4
b) Au niveau de mes suprieurs, cest :

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pas du tout satisfaisant peu satisfaisant satisfaisant tout fait satisfaisant
Score = 1 Score = 2 Score = 3 Score = 4
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Q3. maider trouver les moyens dont jai besoin (humains, matriels, temps, budgtaires) pour atteindre mes objectifs ? a) Au niveau de mes collgues et/ou collaborateurs, cest : pas du tout satisfaisant peu satisfaisant satisfaisant tout fait satisfaisant Score = 1 Score = 2 Score = 3 Score = 4
Q4. me permettre didentifier clairement mes axes de progrs et damlioration ? a) Au niveau de mes collgues et/ou collaborateurs, cest :
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pas du tout satisfaisant peu satisfaisant satisfaisant tout fait satisfaisant
Score = 1 Score = 2 Score = 3 Score = 4
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c) Au niveau des fonctions supports (RH, informatique, mdecin du travail), cest : pas du tout satisfaisant peu satisfaisant satisfaisant tout fait satisfaisant Calcul des scores Satisfaction du soutien social peru des collgues et collaborateurs : somme des scores aux items 1a ; 2a ; 3a ; 4a. Satisfaction du soutien social peru des suprieurs : somme des scores aux items 1b ; 2b ; 3b ; 4b. Satisfaction du soutien social peru des fonctions supports : somme des scores aux items 1c ; 2c ; 3c ; 4c. Score = 1 Score = 2 Score = 3 Score = 4
Le score pour chaque dimension sobtient par laddition des quatre items de chaque dimension.
Lidentification dun dficit de soutien social donne des pistes prcieuses pour agir. Cela permet, le cas chant, daugmenter les ressources des salaris pour faire face au stress. Ou encore de mettre en lumire des situations o les salaris nutilisent pas le soutien social alors quil est leur disposition.
Lorsquune entreprise lance une opration de mesure du stress, elle peut y ajouter un test de dpistage de lanxit et de la dpression, condition que les tests soient remplis en
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Le dpistage de lanxit et de la dpression
complment de la visite mdicale et soient ainsi dbriefs par le mdecin du travail. Cela permet didentifier les dpressions qui, selon lOMS, ne sont malheureusement dpistes quune fois sur deux. Quand on sait combien les gens souffrent de cette pathologie et quil sagit dun des facteurs prpondrant dans le passage lacte suicidaire, lentreprise aurait tort de sen dispenser dans lintrt premier des salaris. Quant lanxit, elle touche 10 20 % de la population. Lanxit pathologique se traduit par une tension physique associe des perceptions de peur, des soucis excessifs, et prend parfois la forme de crises dangoisse. Sur le plan comportemental, elle se manifeste par des inhibitions, des vitements, des situations anxiognes et une hyperactivit inefficace. Elle peut donner aussi des blocages intellectuels. Lanxit pathologique possde trois caractristiques : elle dure longtemps (tous les jours ou presque pendant une dure de plusieurs semaines) ; elle fait souffrir le sujet ; elle entrane un handicap ou une gne fonctionnelle : le sujet ne peut plus mener la mme vie quauparavant. La dpression est une maladie qui se caractrise par un sentiment de tristesse et, sur le plan cognitif, par une vision ngative de soi, de son environnement et de son avenir en rupture avec ltat antrieur de la personne. Sur le plan physique, un tat dpressif entrane un ralentissement psychomoteur. Enfin, cest un trouble qui saccompagne dun dysfonctionnement biochimique de certains neuromdiateurs du cerveau. Pour dpister ces pathologies, nous avons opt pour un questionnaire court. Lobjectif est de permettre aux mdecins du travail daborder la dimension psychique lors de lentretien. Notre choix sest port sur lchelle suivante.
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chelle danxit et de dpression HADS (Hospital Anxiety and Depression Scale, A. S. Zigmond & R. P. Snaith, 19831)
Lisez chaque srie de questions et choisissez la rponse qui exprime le mieux ce que vous avez prouv au cours de la semaine qui vient de scouler. Ne vous attardez pas sur la rponse faire ; votre raction immdiate chaque question fournira probablement une meilleure indication de ce que vous prouvez, quune rponse longuement mdite. Consigne spcifique Au cours de la semaine qui vient de scouler Dimension & quotation
N de question
Libell de la question et rponse en franais
A 3 1 2 1 0
Je me sens tendu(e) ou nerv(e) : La plupart du temps Souvent De temps en temps Jamais
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1. A. S. Zigmond, R. P. Snaith, The Hospital Anxiety and Depression Scale , Acta Psychiatrica Scandinavica, 67, 361-370, 1983. J. P. Lepine, M. Godchau, P. Brun, T. Lemperiere, valuation de lanxit et de la dpression chez des patients hospitaliss dans un service de mdecine interne , Annales Mdico-psycholiques, 143, 175-189, 1985. M. Dunbar, G. Ford, K. Hunt, G. Der, A Confirmatory Factor Analysis of the Hospital Anxiety and Depression Scale : Comparing Empirically and Theoretically Derived Structures , British Journal of Clinical Psychology, 39, 79-94, 2000.
D 0 2 1 2 3 A 3 3 2 1 0 D 0 4 1 2 3 A 3 5 2 1 0 D 3 6 2 1 0
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Je prends quautrefois : Pas autant
plaisir
aux
mmes
choses
Oui, tout autant Un peu seulement Presque plus Jai une sensation de peur comme si quelque chose dhorrible allait marriver : Oui, trs nettement Oui, ce nest pas trop grave Un peu, mais cela ne minquite pas Pas du tout Je ris facilement et vois le bon ct des choses : Autant que par le pass Plus autant quavant Vraiment moins quavant Plus du tout Je me fais du souci : Trs souvent Assez souvent Occasionnellement Trs occasionnellement Je suis de bonne humeur : Jamais Rarement Assez souvent La plupart du temps
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A 0 7 1 2 3 D 3 8 2 1 0 A 0 9 1 2 3 D 3 2 10 1 0 A 3 11 2 1 0
Je peux rester tranquillement assis(e) ne rien faire et me sentir dcontract(e) : Oui, quoi quil arrive Oui, en gnral Rarement Jamais Jai limpression de fonctionner au ralenti : Presque toujours Trs souvent Parfois Jamais Jprouve des sensations de peur et jai lestomac nou : Jamais Parfois Assez souvent Trs souvent Je ne mintresse plus mon apparence : Plus du tout Je ny accorde pas autant dattention que je le devrais Il se peut que je ny fasse plus autant attention Jy prte autant dattention que par le pass Jai la bougeotte et narrive pas tenir en place : Oui, cest tout fait le cas Un peu Pas du tout
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Pas tellement
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D 0 1 2 3 A 3 13 2 1 0 D 0 1 2 3
Je me rjouis davance lide de faire certaines choses : Autant quavant Un peu moins quavant Bien moins quavant Presque jamais Jprouve des sensations soudaines de panique : Vraiment trs souvent Assez souvent Pas trs souvent Jamais Je peux prendre plaisir un bon livre ou une bonne mission de radio ou de tlvision : Souvent Parfois Rarement Trs rarement
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Avec seulement sept questions par dimension, cette chelle reprsente un outil fiable et pratique.
Ce dpistage peut tre utile pour les salaris concerns, qui nont pas toujours conscience de leur tat, ou de la gravit de celui-ci. Daprs les statistiques recueillies avec lOMSAD, 11 % des hommes et 21 % des femmes sont identifis comme ayant une anxit pathologique. Par ailleurs, pour la dpression, cela reprsente 4 % des hommes et 5 % des femmes. Le dpistage peut galement servir lentreprise sur le plan collectif. Si ces pathologies sont gnralement corrles au stress, il arrive quon trouve pour certaines populations au sein de lentreprise un pourcentage de gens ayant des troubles anxieux ou dpressifs anormalement lev. Cest une indication qui permet dagir sur ces populations de faon plus cible.
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25,0 % 20,0 % 15,0 % 11 % 10,0 % 5,0 % 0,0 % Anxit
Base IFAS 2009 21 %
4%
5%
Dpression
Hommes Femmes
Encore une fois, ce dpistage portant sur des maladies ne peut tre effectu que sous certaines conditions, comme nous allons le voir dans le prochain chapitre.
Le dpistage de la dpression pour rduire le taux de suicide

Le dpistage et le traitement prcoces de la dpression sont une stratgie utile pour la prvention primaire du suicide. Des programmes denseignement, destins former les praticiens et le personnel des services de sant au diagnostic et au traitement des dpressions, peuvent jouer un rle particulirement important. Une tude montre quun tel programme mis en uvre dans lle de Gotland, en Sude (Rutz et al., 1995), a permis de rduire considrablement le taux de suicide, particulirement chez les femmes, dans lanne qui a suivi son instauration lintention des mdecins gnralistes, mais ce taux est remont aussitt aprs linterruption du programme1.
1. OMS : http://www.who.int/whr/2001/chapter3/fr/index3.html.
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En rsum
Le stress nest pas une maladie. Notre prconisation est de le considrer comme un facteur de risque, signiant sur le plan scientique qu partir dun certain seuil, il accrot les risques dapparition de certaines pathologies (en loccurrence les troubles anxieux et dpressifs). Loutil de mesure utilis doit donc permettre de dterminer ce seuil (cest le cas avec lchelle de stress peru de Cohen). Les salaris dont le niveau de stress prsente un risque pour leur sant sont dits en sur-stress . La phase de mesure est galement loccasion de collecter un certain nombre de renseignements complmentaires pour raliser, sur le plan collectif, une analyse statistique ultrieure des donnes. En sus du stress, on peut aussi mesurer la qualit du soutien social, dont les recherches montrent que cest un excellent modrateur de stress. Enn, lorsque les modalits de mesure le permettent, on peut proposer un test complmentaire de dpistage de lanxit et de la dpression.
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Chapitre 6 Quelles modalits ?
Deux types de procdures sont gnralement mis en place pour organiser la mesure du stress. Celle-ci peut avoir lieu lors de la visite mdicale priodique, ce qui permet dadjoindre ltude du phnomne du point de vue collectif une dimension individuelle de prvention et de dpistage des troubles anxieux et dpressifs. Lentreprise peut galement faire le choix dun diagnostic rapide, hors du milieu mdical, ce qui permet plus de ractivit mais nautorise pas des dpistages de pathologies mentales.
LA MESURE LORS DE LA VISITE MDICALE PRIODIQUE

Le sujet tant au cur des questions de sant en entreprise, le Service de sant au travail (SST) et le mdecin du travail doivent videmment tre impliqus dans le dpistage du surstress, niveau de stress facteur de risque pour la sant. Le rle des services de sant en entreprise est sans doute amen voluer considrablement dans les annes venir. Mais, quels que soient les choix que fera le lgislateur, nul ne doute
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que la prvention du stress au travail figurera au premier plan de ses missions. Concrtement, la mthodologie de lIFAS avec lOMSAD, dont des annes dutilisation dans de nombreuses entreprises ont dmontr lefficacit, consiste mesurer le stress du salari (au moyen de lchelle voque prcdemment) juste avant sa visite mdicale. Le salari prsente ensuite ses rsultats au mdecin du travail. La mesure se rvle extrmement utile, car elle permet au praticien daborder le sujet avec le salari. Elle lui sert de support pour dtecter les troubles psychiques. Le mdecin peut confirmer le diagnostic par un entretien clinique. Il peut galement orienter, si ncessaire, le salari vers une consultation spcialise. Faire raliser la mesure du stress par le Service de sant au travail, dont le mdecin du travail, prsente quatre avantages majeurs et un inconvnient. Commenons par les avantages.
Associer le personnel de sant au travail (mdecins et infirmiers) la dmarche et les professionnaliser sur le stress
En proposant la mesure lors de la visite mdicale, on place le personnel du Service de sant au travail au cur de la dmarche. Cest aussi loccasion de lui proposer un enrichissement de sa pratique en abordant les dimensions psychiques (stress, anxit et dpression). Les mdecins (et les salaris) sont souvent plus laise sur le somatique que sur le psychique. Les sujets lis au stress sont, pour la plupart dentre eux, apparus aprs la fin de leurs tudes et ils nont donc reu que peu ou pas denseignements sur le sujet. Leur donner un rle central dans la mesure du stress leur fournit donc loccasion
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Quelles modalits ?
davoir plus daisance sur ce sujet majeur de la sant au travail. Il leur est plus facile de prendre en compte la dimension psychique partir dun questionnaire.
Avoir un taux de passation trs lev

La visite mdicale tant systmatique, la quasi-totalit des collaborateurs est amene passer les chelles. La mesure du stress devient un examen complmentaire propos au mme titre que celle du poids ou de la pression artrielle. La participation du mdecin du travail renforce la confiance du salari dans le processus. Le remplissage du questionnaire est soumis lacceptation du salari, et la confidentialit des rsultats est garantie. Au final, ces conditions offrent un excellent taux dacceptation. Dans lobservatoire mdical de lIFAS, il dpasse les 95 %. La prcision statistique en est considrablement amliore lorsquil sagit ensuite de traiter les donnes pour en tirer des enseignements sur la situation du collectif de travail.
Travailler dans la dure

Instaurer un travail conjoint avec le Service de sant au travail nest pas une opration ponctuelle. Cela suppose la mise en place dune procdure amene se reproduire anne aprs anne. Cela permet une collecte de donnes bien plus riche, et offre la possibilit de faire des comparaisons dans le temps. Cette approche durable, au sens propre du terme, garantit ainsi aux partenaires sociaux la mise en uvre dindicateurs durablement sur ce sujet.
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Ajouter des questionnaires de dtection de lanxit et de la dpression

Autant le stress, qui, nous lavons vu, nest pas une maladie peut saborder sans mdecin, autant lapproche des pathologies elles-mmes rend ncessaire lintervention dun praticien. Or, il est trs utile de dtecter les troubles anxieux et encore plus les troubles dpressifs qui sont souvent mal et tardivement diagnostiqus. Les chelles servent alors alerter le mdecin, qui fait ensuite son propre diagnostic clinique.
Accepter dattendre les rsultats

Linconvnient majeur de ce mode de mesure est quil faut un certain laps de temps pour quun chantillon reprsentatif de salaris lait pass. Or, lentreprise souhaite souvent un outil plus ractif qui permet de disposer de chiffres rapidement dans un contexte, la plupart du temps, potentiellement complexe ou conflictuel. Cest dans ces situations quun diagnostic rapide prend tout son intrt. Le second frein la mise en place de cette mesure tient parfois la mdecine du travail elle-mme, qui soit pour ne pas allonger la dure de la visite, soit parce quelle nadhre pas la dmarche, ne veut pas participer. Il y a, par ailleurs, la question de la mdecine du travail interentreprises , cest--dire des mdecins qui ne sont pas ddis leur entreprise. Ces derniers sont souvent utiliss pour faire de la visite la chane pour rpondre aux obligations lgales et nont pas ou peu de temps consacrer au stress.
LE DIAGNOSTIC RAPIDE
Il consiste inviter les collaborateurs remplir des questionnaires sur le stress lors dune opration ponctuelle de
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Quelles modalits ?
mesure. Pour les salaris travaillant sur ordinateur, cette mesure peut se faire, par exemple, en se connectant sur un site ddi. Chaque salari se voit fournir un code pour se connecter, et suit ensuite les instructions. Le code vite galement que le salari ne le passe deux fois, ce qui fausserait les statistiques. Mais le questionnaire peut tout aussi bien tre administr sur un support papier, pour les salaris nayant pas accs un ordinateur dans leur travail. Lanonymat est, l encore, garanti. Cette procdure a pour avantages sa simplicit et sa clrit de mise en uvre. Les diagnostics rapides appellent toutefois un certain nombre de remarques et de prcautions prendre
Sur la dure du recueil

Les donnes doivent tre rcoltes sur une priode ni trop longue ni trop courte afin quelles soient le moins possible affectes par les variations dactivit dune entreprise. Un temps suffisamment long permet de contrebalancer les carts lis au calendrier. Par exemple, une campagne de diagnostic rapide mene en septembre, cest--dire aprs les vacances, fait globalement apparatre des niveaux de stress observs plus faibles quen fin danne. Il faut galement dfinir la priode de recueil des donnes en tenant compte des variations lies aux cycles dactivit. Notre prconisation ce sujet est donc dtaler le recueil des donnes au moins sur plusieurs semaines.
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Sur le mode de recueil des donnes

La majorit des grandes tudes sur le stress utilise Internet. Sil se rvle tre le plus pratique, ce mode de recueil requiert une standardisation des conditions de passation
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trs rigoureuse. Notons, hlas, que, la plupart du temps, ces questionnaires sont simplement envoys aux intresss, sans prcaution mthodologique particulire, et que lon ne dispose daucune information sur les conditions dans lesquelles ils les remplissent.
Sur le taux de participation

Cest linconvnient majeur de cette procdure. Le mode de recueil des donnes par Internet, le plus rpandu, donne lieu un taux de participation rarement suprieur 65 %, sauf si un accompagnement trs spcifique est mis en place et dans des situations trs exceptionnelles o une entreprise est sous une pression particulire. Cela pose deux problmes. Le premier concerne la reprsentativit de lchantillon tudi par rapport la population de lentreprise. On peut tenter dy faire face en redressant lchantillon avec des tirages alatoires qui le rendront reprsentatif. Mais cela ne suffit pas. Car le problme majeur consiste se demander dans quelle mesure les rsultats statistiques obtenus seraient diffrents si les salaris qui nont pas rpondu avaient rpondu. Autrement dit, est-ce que ceux qui rpondent ne sont pas ceux qui sont le plus concerns par le stress (les plus stresss ?) ? Cest ce que lon appelle un biais de recrutement . Si le tiers qui ne rpond pas est trs sensiblement moins stress que ceux qui rpondent, les rsultats en sont largement modifis. Par dfinition, il nest pas possible de disposer de cette information, ce qui amne les promoteurs de la plupart des tudes sur le stress conduire leurs analyses comme si le problme ne se posait pas. Notons que dans les tudes menes par lIFAS, selon que le recueil des donnes se fasse par envoi Internet (environ 60 % de rpondants) ou en mdecine du travail (plus
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Quelles modalits ?
de 95 % de rpondants), le taux de population sur-stresse dans les rsultats peut varier de plus de 15 % ! Lune de nos hypothses (qui reste vrifier) pour expliquer cet cart est bien que la propension remplir les questionnaires dpend de son niveau de stress. Si elle se rvlait exacte, ce serait videmment de nature biaiser sensiblement les rsultats. Lun des moyens pour pallier ce biais de recrutement est de faire appel des rfrents qui font passer les tests auprs dun chantillon reprsentatif. Ce biais est ainsi vit lorsque le taux de passation par rapport lchantillon vis est proche de 90 %.
Sur la prvention individuelle en dpistant les troubles anxieux et dpressifs

Autre restriction apporter au diagnostic rapide : on ne peut y adjoindre les tests de dpistage de pathologies comme lanxit et la dpression. Faire passer ce type dchelle en dehors de tout contexte mdical nous semblerait irresponsable. En effet, on ne peut pas laisser lindividu seul avec le diagnostic dune pathologie. Le diagnostic rapide est donc un outil pour identifier les populations risque dans lentreprise, mais ne permet pas de faire de la prvention individuelle. On peut toutefois imaginer que cet inconvnient sera moins pnalisant moyen terme, les entreprises tant sans doute amenes dvelopper dautres ressources en interne pour servir dinterlocuteurs aux salaris (des rseaux de rfrents, par exemple, comme nous le verrons dans la troisime partie). Ils auront en charge la dimension individuelle. Pour surseoir labsence dentretien avec le mdecin du travail, certaines entreprises proposent la possibilit dun entre-
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tien tlphonique ou en tte--tte avec un psychologue extrieur lentreprise, permettant ainsi un dbriefing individuel, un ventuel dpistage, et une orientation vers un service de soins comptent.
En rsum
Lopration de mesure du stress peut tre organise lors de la visite mdicale priodique, en coopration avec le Service de sant au travail (mdecins, inrmiers). Cette procdure possde plusieurs avantages, dont notamment un excellent taux dacceptation par les salaris et une possibilit de travailler dans la dure, mais surtout elle permet didentier les troubles anxieux et dpressifs (une dpression sur deux nest pas dpiste lheure actuelle). Procdure alternative, une opration ponctuelle de diagnostic rapide permet plus de ractivit, mais elle interdit dy adjoindre un dpistage complmentaire des troubles anxieux et dpressifs, faute de prsence mdicale. Ce dispositif demande une attention particulire pour recueillir les donnes et tendre vers un chantillon reprsentatif de la population tudie.
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Chapitre 7 De la difficult dvaluer les facteurs de stress professionnels
La mesure et lidentification des facteurs de stress sont des questions qui suscitent de nombreux dbats. Certains acteurs y voient la cl de la lutte contre le stress : pour rduire celuici, il faudrait identifier les facteurs de stress, puis les attnuer, voire les faire disparatre. Lobjectif est de cerner la cause du mal, afin de lliminer. Les tenants de cette approche sont donc plus centrs sur les contraintes qui psent sur les individus que sur leurs ressources pour y faire face. premire vue, ce raisonnement est dune logique imparable. Il amne pourtant les entreprises faire fausse route.
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MESURER LES FACTEURS DE STRESS POUR LES FAIRE DISPARATRE : LA FAUSSE BONNE IDE
La mthode est en vogue chez les officines qui font de la lutte contre les facteurs de stress le point central de leur approche.
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En parallle de la mesure du stress des salaris, une mesure des facteurs de stress est propose par le biais dun questionnaire. Ltape suivante consiste tout naturellement tablir des corrlations entre les deux types de donnes recueillies. Cette corrlation se fait le plus souvent, en plus, sans qualifier quel niveau le stress est facteur de risque pour la sant ! Le questionnaire sur les facteurs de stress peut, par exemple, faire apparatre une charge de travail excessive, et il est mis en corrlation avec les salaris qui souffrent dun excs de stress : il faut donc baisser la charge de travail, et le stress disparatra. Ce raisonnement est extrmement tentant, car il semble dune logique irrprochable. Il est souvent adopt par les entreprises qui sont dans la prcipitation, car elles croient y voir la possibilit den retirer immdiatement des plans daction. Pourtant, ce raisonnement est la fois faux et dangereux pour trois raisons.
Les chelles de facteurs de stress sont une mesure grossire et largement errone
Nous dtaillerons au chapitre suivant en quoi ces chelles sont contestables. Rappelons-nous que la ralit du stress quotidien, cest une accumulation de petits facteurs auxquels nous attachons peu dimportance, mais dont la somme donne un sentiment de dbordement. En focalisant sur des grands facteurs de stress trs gnraux, on passe ct de tous ces petits irritants qui font la vie quotidienne du salari. Lenjeu, pour les facteurs de stress, est de pouvoir sortir des grandes catgories pour les spcifier. Par exemple, que signifie identifier un problme de charge de travail ? Sagit-il dune mauvaise rpartition entre les salaris, dun manque de res-
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De la difficult dvaluer les facteurs de stress professionnels
sources, dune mauvaise dlgation, dun manque de comptences pour assumer la tche ? Il faut proposer des plans daction concrets, l est lenjeu.
Le stress dun salari est caus par le travail et par de nombreux autres facteurs
Nous lavons dj soulign plusieurs reprises : lorigine du stress est multifactorielle. Outre le travail, de nombreux facteurs entrent en ligne de compte : les caractres sociodmographiques comme le sexe ou lge, mais aussi les tracas de la vie prive, que cela soit les problmes de sant dun enfant ou le conflit avec un voisin bruyant. Or, limpact de ces facteurs nest pas mesur. Cela fausse la mesure, et conduit survaluer les effets des facteurs de stress lis la sphre professionnelle. Notons, par ailleurs, que le raisonnement inverse, qui consiste penser que les causes du stress sont si diverses que la part du travail nest pas possible dterminer, est tout aussi erron.
Lentreprise ne sait pas ou ne peut pas agir sur tous les facteurs de stress
Noublions pas quelle est elle-mme sous forte contrainte. Elle volue dans un contexte conomique quelle ne dcide pas, elle ne choisit pas ses concurrents, elle ne matrise pas les exigences de ses clients, les contraintes rglementaires quelle doit respecter, etc. Ds lors, comment imaginer que lentreprise, qui subit elle-mme une forte pression, puisse filtrer tous ces facteurs de stress pour que ses salaris nen subissent pas le contrecoup ? Cest une position peu raliste. Pour autant, notre propos nest pas daffirmer que lentreprise na pas de marge de manuvre. Nous verrons, au contraire, quelle a, la plupart du temps, une grande latitude daction, et
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quil est essentiel de lutiliser au mieux. Mais il ne faut jamais sous-estimer quune partie non ngligeable du stress provient de contraintes auxquelles elle doit sadapter. Il arrive, par exemple, que la charge de travail monte brutalement aprs une priode de recul de lactivit. Cela va videmment constituer un facteur de stress pour tous les salaris. Lenjeu est alors de faire en sorte que chacun puisse sy adapter dans les meilleures conditions, mais certainement pas de ne pas rpercuter cette charge de travail. Il en va de la survie de lentreprise.
LES DIFFICULTS MESURER LES FACTEURS DE STRESS PAR QUESTIONNAIRE

Pour mettre en pratique lapproche voque ci-dessus, de nombreuses socits oprant sur ce march utilisent des chelles de mesure des facteurs de stress. Or, une tude de la littrature scientifique sur le sujet montre quil nexiste pas dchelle de ce type exhaustive et valide. Le plus souvent, lchelle utilise est une liste o chaque question correspond un facteur de stress quil faut noter en fonction de son intensit, alors que nous lavons vu prcdemment, la psychomtrie donne comme rgle de base quune dimension doit tre dfinie par au moins trois questions. Plus globalement, voici les raisons qui rendent impossible la construction dune chelle de facteurs de stress fiable, exhaustive et valide.
Tous ceux qui travaillent en entreprise le constatent, la source des facteurs de stress est dune immense varit. Selon
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Les facteurs de stress potentiels sont trop nombreux
Marilou Bruchon-Schweitzer, une chelle exhaustive de mesure des facteurs de stress devrait comporter dans lidal 3 000 questions, et au minimum 300 ! Il nest videmment pas possible, pour des raisons pratiques, de faire passer aux salaris des chelles aussi longues. Mais les tenants de lapproche par les facteurs de stress contournent la difficult en slectionnant arbitrairement les questions quil leur semble utile de poser. Cette dmarche nest absolument pas rigoureuse. Elle fausse videmment les rsultats : ceux-ci seront orients en fonction des points qui auront t ou non abords, voire en fonction des a priori de ceux qui pilotent la mesure.
Les pistes identifies par questionnaire restent trop vagues

Le fait de mesurer les facteurs de stress donne lillusion quon va en retirer des plans daction. Cette illusion disparat lorsquon examine les rsultats. En effet, lutilisation de questionnaires ne permet dobtenir que de grandes catgories de facteurs de stress, ou des gnralits. Faute de renseignements plus prcis, il est impossible de les traduire sur le terrain en plans daction concrets. Si, par exemple, lexploitation des questionnaires fait ressortir le manque de reconnaissance, que peut-on en dduire ? Est-ce un dficit du ct du manager direct ? ou bien un problme de rmunration ? moins que les salaris naient voulu voquer un dficit de communication et dencouragement de la part des dirigeants? On le voit, la piste voque est trop vague pour en tirer des applications concrtes. LIFAS a t sollicit rcemment pour une intervention qui illustre trs bien ce propos. Lentreprise qui a fait appel nous tait en parfaite sant du point de vue conomique : rsultats
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financiers excellents, trs bonnes perspectives dactivit, pas de restructuration en vue, actionnariat stable, etc. Bref, un climat mille lieux des clichs classiques sur le stress. Pour autant, un certain nombre de salaris souffraient dun important problme de sur-stress. Deux cabinets spcialiss dans le diagnostic du stress taient dj intervenus, et avaient demand aux salaris de remplir des questionnaires sur les facteurs de stress. Les rsultats incriminaient la charge de travail. Mais, faute de prcision supplmentaire, aucune mesure concrte navait pu tre dcide. Pour notre intervention, nous avons utilis la mthode que nous dvelopperons plus loin, base dauto-observation et dentretiens avec quelques groupes de salaris. Il est alors apparu clairement que la rpartition de la charge de travail tait trs ingale : certains collaborateurs taient surchargs, quand dautres (15-20 % des effectifs environ), qui taient dans une attitude dopposition au management, ne se voyaient pas confier de dossiers. Les entretiens ont mis en vidence que le management de premire ligne avait le sentiment de navoir aucun moyen de pression sur ces collaborateurs rticents, puisque les syndicats, mais surtout leur hirarchie, hostiles aux manifestations de conflit, les dsavouaient ds quils essayaient de faire acte dautorit : dans la culture de cette entreprise, base sur le consensus, il ne pouvait y avoir de dsaccord. Du coup, les managers estimaient quils navaient pas de marge de manuvre. Ils prenaient sur leurs paules normment de dossiers, et ne travaillaient plus quavec les collaborateurs de bonne volont, tout en les surchargeant eux aussi. Passer par des chelles de mesure du stress navait abouti qu dsigner comme cause du problme la charge de travail, sans plus de prcision. En ralit, le stress trouvait son ori-
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gine dans la rpartition de la charge de travail, elle-mme lie une incapacit trancher un conflit li la culture de lentreprise. Cet exemple lillustre bien : lusage dun questionnaire pour dterminer les causes du stress ne fournit que des rsultats vagues et trs imprcis. Faute de contextualisation par un travail qualitatif, il ne permet pas de dboucher sur des mesures concrtes. lextrme, le caractre trop gnral des rsultats obtenus peut mme fournir qui le souhaiterait un alibi pour ne pas agir. Nous avons pu observer un certain nombre dentreprises qui en taient leur nime rapport dexpertise, mais qui se trouvaient fort dmunies quant aux plans daction mettre en place
Chaque population a des facteurs de risque qui lui sont spcifiques

Les facteurs de stress sont le plus souvent spcifiques des contextes, des populations, voire des priodes prcises. En utilisant des questionnaires standardiss, le risque est non seulement dobtenir des rponses trop vagues mais galement de passer ct des vritables facteurs de stress. Nous avons pu ainsi constater, au cours de nos interventions, que beaucoup des facteurs de stress que nous rencontrions ne correspondaient pas prcisment aux grandes catgories couramment recenses dans les chelles sur les facteurs de stress. Durant lune de nos interventions en entreprise, il est apparu, par exemple, que le facteur de stress qui touchait une population ayant un mtier de supervision technique tait d un problme que les psychologues appelleraient d ergonomie cognitive . En dautres termes, le travail demandait une catgorie de salaris (des techniciens) de traiter plus dinfor-
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mations que la capacit du cerveau ne le permet. Cela entranait chez eux une forte charge mentale. Ce facteur-l de stress naurait pas pu tre dtect par un questionnaire. Pourtant, la consquence tait importante puisque chez cette population, il y avait 80 % dhommes en sur-stress. Dans notre base de donnes, une population identique ne prsente que 22 % de sur-stresss, et le pourcentage de sur-stress chez les autres hommes de lentreprise tait de 15,4 %.
En suggrant des rponses, un questionnaire biaise la rflexion du salari

Procder par questionnaire, enfin, gnre immanquablement un effet de loupe sur les thmes abords. Avec le risque dinfluencer les rponses. Quand on pose une question un salari, celui-ci suppose quil y a une bonne raison cela. Cela induit un biais dans sa rflexion : Je ny avais pas pens avant, mais oui, puisque lon me pose la question, il y a sans doute trop de bruit dans mon espace de travail. Cest une des raisons pour lesquelles nous prconisons de procder plutt par autovaluation des facteurs de stress, sans suggestion extrieure (nous verrons un peu plus loin comment faire). On le voit, les chelles de facteurs de stress, telles quelles sont utilises par de nombreuses socits, comportent des inconvnients majeurs. Elles ne permettent pas daboutir concrtement des plans de prvention. Nous ne contestons pas quun questionnaire sur ce thme puisse parfois se rvler utile, pour orienter le travail et donner de grandes pistes de recherche. condition de sinterdire de chercher des liens de cause effet entre ltat des collaborateurs et leur perception des facteurs de stress. De surcrot, cette recherche ne peut
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alors porter que sur des aspects contextuels mesurables qui peuvent apparatre comme facteurs de stress. Citons, par exemple, le nombre de suprieurs hirarchiques qui lon doit rendre des comptes, ou le temps de transport. Il en est de mme du contexte personnel comme le nombre denfants, la situation maritale. Cest pourquoi nous les intgrons dans les fiches signaltiques que nous utilisons. Ces donnes sont factuelles, elles ne sont pas susceptibles dtre interprtes. Ce nest pas le cas, par exemple, de la charge de travail, qui relve de la perception, et qui peut donner lieu de multiples interprtations. Rien ne remplace le travail qualitatif pour identifier les facteurs de stress propres chaque population. Cest une phase indispensable nos yeux pour exploiter les rsultats issus de la mesure du stress, comme nous allons le voir maintenant.
En rsum
Vouloir valuer, par le biais dun questionnaire, les facteurs de stress pour les diminuer ou les faire disparatre est une approche a priori tentante, mais peu raliste. Les facteurs de stress potentiels sont trop nombreux pour pouvoir tre raisonnablement recenss dans un questionnaire. Celui-ci est donc rdig en fonction des a priori de lenquteur, ce qui biaisera invitablement les rponses. De plus, lutilisation des questionnaires ne permet daboutir qu des gnralits, trop imprcises pour trouver des traductions concrtes sur le terrain. En ralit, chaque population risque possde des facteurs de stress qui lui sont spciques. Pour identier prcisment ces facteurs, un travail qualitatif base dautovaluation et dentretiens avec un chantillon de salaris est ncessaire.
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Chapitre 8 Les finalits de la mesure
Au niveau individuel, la mesure du stress offre une possibilit de dpistage et prvention. Mais cest au niveau collectif quelle peut se rvler le plus utile. Les donnes collectes offrent, certes, la possibilit de dterminer le niveau de stress global de lentreprise, mais elles doivent surtout servir identifier les groupes de salaris souffrant de sur-stress. Cest sur ces populations que peut tre mise en vidence une ventuelle part de responsabilit de lentreprise. Aprs la phase quantitative, il devient possible de passer une phase qualitative, avec un travail spcifique sur ces populations, pour dterminer les facteurs de risque qui leur sont propres, et en dduire des plans de prvention concrets.
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DTERMINER LE NIVEAU DE STRESS GLOBAL DE LENTREPRISE ET NE SURTOUT PAS SEN CONTENTER

Une fois la mesure effectue, les parties prenantes de lentreprise ont tendance se focaliser sur le rsultat le plus immdiat, savoir le pourcentage global de salaris en sur-stress.
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Certains limitent leur analyse une comparaison de ce chiffre avec une base de donnes plus ou moins proche cense reprsenter la norme. Lorsque cest possible, dirigeants et reprsentants du personnel sont demandeurs de comparaison de leurs rsultats globaux ceux dentreprises similaires. Cette attitude est tout fait comprhensible. Elle permet de donner des points de repre, et souvent de se rassurer. Pour autant, nous recommandons la plus grande prudence dans ce type de mise en parallle. Tout dabord, une entreprise est souvent difficilement comparable une autre, mme si la comparaison se fait dans un mme secteur dactivit. notre connaissance, aucun organisme ne dispose dune base de donnes assez fournie pour proposer des comparaisons significatives dans chacun des secteurs de lactivit conomique une priode quivalente. De surcrot, le parcours de chaque entreprise est particulier. Elles sont soumises des contextes quelles ne matrisent pas, des crises de tous types, des vnements modifiant lactionnariat, des changements de management, etc. Or, ces vnements, qui impactent le stress des collaborateurs, altrent lutilit du regard crois. Enfin, les caractristiques dmographiques propres chaque entreprise biaisent les comparaisons. Nous lavons vu, le sexe ou le niveau hirarchique ont un impact sur le pourcentage de salaris en sur-stress. Chaque entreprise possde des caractristiques propres sur ces points, ce qui rend hasardeuse toute mise en parallle (cf. paragraphe sur les analyses statistiques). Quant aux conclusions tires de telles comparaisons, elles ne font pas avancer le problme. Soit lentreprise a des chiffres globaux meilleurs que les autres, et elle a tendance se ddouaner du sujet sans chercher plus avant, alors que la moyenne peut cacher des sous-populations en situation criti Groupe Eyrolles
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Les finalits de la mesure
que. Soit les chiffres ne sont pas bons, et elle est dsigne coupable. Mais que peut-elle prendre comme mesure globale pour remdier au stress de tous les collaborateurs ? Une fois que les protagonistes se sont dsols et ont lanc des injonctions la direction pour quelle agisse, le souffl retombe, personne ne sachant que faire defficace face des donnes aussi globales. En revanche, lorsque les chiffres le permettent, localiser des populations en souffrance et comprendre les risques auxquels elles sont exposes, de manire beaucoup plus cible, permet la mise au point de plans daction pertinents.
IDENTIFIER LES POPULATIONS RISQUE ET LVENTUELLE RESPONSABILIT DE LENTREPRISE

Une entreprise compte toujours un certain nombre de salaris en sur-stress : elle est le reflet de la population, dans laquelle il existe un taux non ngligeable dindividus souffrant de stress. Si ceux-ci sont rpartis de faon totalement alatoire, il est souvent difficile de trouver des causes collectives professionnelles lorigine du stress. Cela ne veut pas dire que pour chacun des salaris stresss, le stress na aucune cause lie au travail. Mais il est probable que cette cause leur est propre. Ainsi, si seulement un ou deux collaborateurs sur dix soumis au mme mode de management et organisationnel sont stresss, ce nest probablement pas lorganisation ou le management quil faut changer, puisquil convient aux huit autres, mais cest soit une orientation diffrente soit une aide faire face au sujet autrement quil faut apporter. En revanche, sil existe des poches ou des foyers de sur-stress, cest--dire des groupes de salaris ayant des caractristiques communes, on peut faire lhypothse que
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des particularits professionnelles alimentent ce stress. Ces caractristiques peuvent relever de lappartenance une entit spcifique, mais ces groupes peuvent galement se dfinir par la tranche dge, le sexe, le niveau hirarchique ou encore des caractristiques lies des modes dorganisation (open space, astreintes, anciennet dans lentreprise).
Passer de lapproche individuelle lapproche collective du stress

Au-del de la mesure globale, le vritable traitement des donnes doit donc permettre de reprer dventuelles populations risque dans lentreprise. Grce des analyses statistiques pousses, nous ralisons une cartographie du stress qui permet de localiser les zones de sur-stress, cest--dire didentifier les catgories de salaris o la distribution du sur-stress est suprieure au reste de lentreprise, que cela soit dans un service particulier, dans une fonction donne ou une catgorie dge. On utilise pour cela les renseignements recueillis dans la fiche signaltique que chaque salari a remplie lors de la mesure du stress. Le stress est un phnomne subjectif puisquil correspond une perception. Nous pouvons considrer que lon reste dans une dimension individuelle tant quun individu est en surstress de faon isole. On passe une dimension collective quand un ensemble dindividus partageant les mmes caractristiques est en sur-stress : la rcurrence dun phnomne individuel caractrise un phnomne collectif. Il devient alors probable que cest lenvironnement ou lhistoire collective de lentreprise qui en est responsable. Lenjeu est donc bien didentifier ces populations collectivement en sur-stress. Une fois ces groupes identifis, on peut alors sinterroger rellement sur les causes professionnelles de cet excs de
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Identifier et localiser le sur-stress Passer de lindividuel au collectif Identification dune population risque grce aux critres de la fiche signaltique La rcurrence dun phnomne individuel caractrise un phnomne collectif (statistiquement significatif )
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stress, et la plupart du temps trouver des voies damlioration. Autant il est difficile de trouver des actions efficaces pour faire baisser le stress de lensemble des salaris, autant il est pertinent et extrmement utile de cibler des actions sur les salaris les plus en souffrance. Cest donc auprs de ces foyers de sur-stress, lorsquon en rencontre, que lentreprise doit concentrer ses efforts. Les salaris qui sy trouvent souffrent plus que les autres, et des facteurs de stress lis la vie professionnelle sont lorigine de cette souffrance. Comme nous allons le voir, il est alors indispensable de raliser une tude approfondie. De quantitative, la dmarche devient ainsi qualitative. Mais avant cela, arrtons-nous sur les erreurs statistiques ne pas commettre, tant pour raliser des diagnostics, des comparaisons, que pour identifier et localiser des populations risque. Cest essentiel pour la qualit du diagnostic et pour ne pas se fourvoyer dans lidentification des populations en souffrance.
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LES ERREURS DANALYSE STATISTIQUES NE PAS COMMETTRE

Nous lavons soulign, mesurer le stress avec rigueur et mthode est un pralable incontournable. Mais le soin port la collecte de ces donnes sera gch si les techniques qui prsident leur analyse ne sont pas tout aussi rigoureuses. Hlas, les rapports prsents aux entreprises sont parfois entachs derreurs statistiques sur lesquelles elles construisent des plans daction. Voici les plus frquentes.
Ne pas veiller la reprsentativit de lchantillon

Il est indispensable de sassurer que lchantillon analys est reprsentatif de lensemble des salaris de lentreprise. Et pourtant, nous avons dj vu des rapports oubliant cette tape et prconisant nanmoins des plans daction
Comparer par rapport la mdiane et non par rapport un seuil

Nous lavons dj prcis dans le paragraphe sur lchelle de mesure : le sur-stress se mesure en fonction dun seuil propre lchelle choisie, qui est identique pour toutes les entreprises. Or, de nombreux intervenants utilisent des chelles de mesure qui ne disposent pas de seuil. Ils choisissent alors de considrer arbitrairement que les salaris sur-stresss sont ceux qui obtiennent un score suprieur au score mdian de lentreprise. Cette mthode fait donc varier le score qui dlimite le sur-stress en fonction de chaque entreprise ! Cela biaise forcment la perception de la situation : dans une entreprise o le pourcentage de salaris en sur-stress est par-
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ticulirement lev, la comparaison par rapport la mdiane revient minimiser le problme. linverse, dans les socits o le pourcentage de sur-stresss est faible, raisonner partir de la mdiane amplifie artificiellement le pourcentage, et fait apparatre des populations risque qui en ralit nexistent pas. Cela peut tre illustr par les deux exemples ci-dessous :
Exemple 1 Calcul avec un seuil (> 27) 21 22 23 24 24 24 25 25 26 27 28 28 28 Calcul avec mdiane 21 22 23 24 24 24 25 25 26 27 28 28 28 Exemple 2 Calcul avec un seuil (> 27) 24 24 25 28 28 28 29 29 29 29 29 30 30 Calcul avec mdiane 24 24 25 28 28 28 29 29 29 29 29 30 30 mdiane
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3 7 personnes personnes en sur-stress en sur-stress
10 7 personnes personnes en sur-stress en sur-stress
En gris, les salaris considrs en sur-stress . La premire colonne illustre le nombre de personnes en sur-stress calcul avec un seuil. Dans la seconde colonne, le calcul se fait par rapport la mdiane.
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Dans lexemple 1, lutilisation dune chelle disposant dun seuil permet de dterminer que trois salaris sur dix dpassent ce seuil et souffrent de sur-stress. Un calcul sur le mme chantillon partir de la mdiane gonfle artificiellement le problme puisquil y a 7 personnes au-dessus de la mdiane (les salaris obtenant un score entre 25 et 27 ne sont en ralit pas en sur-stress, le score de 25 reprsentant la mdiane). Dans lexemple 2, lutilisation de la mdiane minore au contraire la situation : les salaris obtenant un score de 28 ne sont pas considrs comme sur-stresss, alors que cela devrait pourtant tre le cas.
Comparer des situations qui ne sont pas comparables

Direction et partenaires sociaux aiment comparer les donnes de leur entreprise avec celles dautres entreprises ou avec des bases de donnes, tant qu faire du mme secteur. Cela leur permet de se faire une ide plus prcise de la situation. Mais il faut alors veiller ce que la base de comparaison offre un profil sociodmographique relativement similaire. Si ce nest pas le cas, une telle mise en parallle ne fournit aucun enseignement valable. Les femmes tant plus sensibles en moyenne au sur-stress (on retrouve environ 33 % de femmes en sur-stress selon les statistiques de lIFAS, contre 22 % chez les hommes), il importe notamment que les deux populations compares contiennent le mme taux de salaris par genre. Cest que quillustre lexemple cidessous. Comparaison des rsultats dune entreprise compose 80 % dhommes, ou 80 % de femmes, avec un chantillon compos de 50 % dhommes et 50 % de femmes :
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Taux de surstress Hommes Femmes Taux de surstress moyen 22 % 33 %
Distribution de la population chantillon 50 % 50 % 27,5 % Entreprise 1 Entreprise 2 20 % 80 % 30,8 % 80 % 20 % 24,2 %
Selon que lchantillon soit majoritairement constitu dhommes ou de femmes, le taux de sur-stress moyen passe de 24,2 % 30,8 %. Ne pas tenir compte de ce critre revient biaiser les comparaisons. Vu limportance de cette dimension, nous sparons toujours les populations tudies par genre pour les analyses statistiques et les restitutions.
tre abus par des leurres

La recherche des critres prdicteurs peut parfois entraner lentreprise sur de fausses pistes. En effet, certains facteurs masquent parfois dautres dimensions, et ce sont ces dimensions qui sont rellement responsables du stress. Lanalyse statistique peut, par exemple, faire apparatre que le taux de sur-stress est de 21 % chez les salaris temps plein, mais de 30 % chez les salaris temps partiel. Faut-il alors incriminer le temps partiel ? Non ! Car les personnes qui travaillent temps partiel sont majoritairement des femmes. Et cest ce critre-l, masqu de prime abord, qui explique le chiffre de sur-stress.
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Se contenter dun premier niveau danalyse

Par exemple, lanalyse statistique permet didentifier clairement un sur-stress plus prononc chez les salaris temps partiel, ainsi que chez les salaris ayant plus de dix ans
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danciennet. On en tire donc la conclusion quil faut agir sur ces deux critres, avec le graphique ci-dessous lappui :
% de femmes en sur-stress 50,0 % 45,0 % 40,0 % 35,0 % 30,0 % 25,0 % 20,0 % 15,0 % 10,0 % 5,0 % 0,0 % 40,2 %
36,8 % 28,7 % 20,4 %
N (210) Anciennet > 10 ans
N (191) Temps partiel
N (250) Le reste des femmes
N (650) TOTAL
En ralit, certaines femmes cumulent les deux critres. Lapprofondissement des analyses permet de mettre en vidence que le facteur prdicteur est dabord lanciennet, et que le fait de travailler temps partiel est un facteur aggravant. (cf. graphe ci-dessous).
% de femmes en sur-stress 60,0 % 50,0 % 40,0 % 30,0 % 20,0 % 10,0 % 0,0 %
N (131) N (79) N (60) Temps partiel 30,3 % 22,2 % 25,8 % 20,4 % N (250) Le reste des femmes N (520) TOTAL 50,2 %
Cumulant les deux Anciennet critres (anciennet > 10 ans > 10 ans & temps partiel)
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Cette hirarchisation des facteurs, ou lapprofondissement par le croisement de diffrents critres, est essentielle. Elle demande une matrise pousse des analyses statistiques. Comme toujours lorsque le rsultat est identifi, il parat simple mais pour y arriver il est ncessaire de faire le tri parmi plusieurs variables qui pourraient tre confondues. (Lexemple cidessus correspond un croisement de deux variables. Dans la ralit, il faut hirarchiser entre plusieurs variables.)
Se contenter dun niveau gnral (larbre qui cache la fort)

Reprenons lexemple prcdent : avec un taux moyen de surstress chez les salaries de lentreprise proche de 26 %, les dirigeants pourraient tre tents de se satisfaire de la situation et darrter l lanalyse : 26 %, nest-ce pas sensiblement infrieur au pourcentage moyen de sur-stress chez les femmes, qui est proche de 33 % ? Pourtant, comme le montre ce graphe, une moyenne peut cacher des pics de stress chez certaines populations (dans cet exemple, chez les salaries qui cumulent temps partiel et anciennet suprieure dix ans). Limiter lanalyse un chiffre global, cest, le plus souvent, passer ct des problmes.
Faire du descriptif sans raliser des tests de significativit (chi2)

Se limiter une simple analyse descriptive des rsultats peut entraner de trs srieuses erreurs dapprciation. Prenons lexemple suivant :
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Pourcentage de salaris sur-stresss au sige : 25 % Pourcentage de salaris sur-stresss au site A : 22 % Pourcentage de salaris sur-stresss au site B : 30 %
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La mthode descriptive consistera constater que 30 % est suprieur 25 %, et quil importe donc de se soucier prioritairement des salaris du site B. La conclusion tire porte sur lobservation dune diffrence. Cependant, il convient de se demander si cette diffrence est significative, cest--dire imputable au fait dappartenir au site B, ou si cette diffrence est due au hasard. Pour rpondre cette question, il existe des analyses statistiques spcifiques : les tests de chi2. Leur usage est essentiel pour ne pas partir sur de fausses pistes. Cette mthode a, hlas, comme limite sa complexit dutilisation: pour une fiche signaltique de 12 items, il faut raliser 144 tests de chi2 si lon veut faire des croisements de deux variables, indispensables comme on a pu le constater dans lexemple prcdent. Cela suppose 479 millions de combinaisons un second niveau !
Ne pas respecter les critres psychomtriques

Les analyses statistiques doivent respecter les critres de la psychomtrie (une dimension est compose dau minimum trois questions1). Cela exclut la possibilit de tirer des conclusions partir des rsultats dune seule question dun questionnaire. Cest une gnralisation abusive qui fait fi de cette science, mais que lon rencontre hlas souvent.
1. Rappelons le principe de la psychomtrie : lerreur dinterprtation partir dune seule question est un risque trop important. Cest la raison pour laquelle il faut trois questions minimum pour contrebalancer ce risque.
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Ne pas relativiser les rsultats en fonction de la taille de lchantillon

% de personnes en sur-stress 60,0 % 50,0 % 40,0 % 30,0 % 20,0 % 10,0 % 0,0 %
N (10) N (78) N (40) N (123) TOTAL 29,9 % 28,2 % 30,3 % 50,0 %
Dans lexemple ci-dessus, 50 % des personnes sont en surstress pour la population A ; cest norme ! Pourtant, ce rsultat doit tre relativis, car cet chantillon ne compte que dix salaris, ce qui interdit de tirer des conclusions dfinitives. Il nous parat donc important, dans lanalyse, de pouvoir toujours identifier en valeur absolue le nombre de salaris concerns. travers ces exemples, nous avons souhait dmontrer que les analyses statistiques des donnes collectes, si elles ne sont pas menes avec rigueur, peuvent entraner lentreprise vers des plans daction totalement inadapts sa situation relle. Se cantonner des analyses simples, purement descriptives, pour des raisons de cot par exemple, peut gnrer des erreurs dinterprtation considrables et dnoncer des problmes qui nen sont pas rellement. La recherche des critres rellement signifiants ncessite des analyses statistiques pousses, qui requirent ncessairement une expertise humaine : les risques derreur dinterprtation interdisent dautomatiser ces analyses avec un programme informatique.
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QUALIFIER LES FACTEURS DE STRESS PAR UNE DMARCHE QUALITATIVE AUPRS DES POPULATIONS RISQUE
Notre prconisation, qui se base, l encore, sur la mthode employe depuis des annes avec succs par lIFAS, consiste, dune part, nvaluer les facteurs de stress que des populations risque et, dautre part, utiliser une mthode qualitative et non quantitative pour raliser cette valuation. Les donnes sur le niveau de stress des collaborateurs ont permis, grce la fiche de donnes sociodmographiques, de faire merger des populations risque. Celles-ci ont en commun un fort niveau de stress, mais aussi des particularits lies lentreprise. Ds lors, il est probable que le stress de ces collaborateurs soit, au moins partiellement, li au travail. Il est alors non seulement lgitime mais indispensable de faire une tude sur les facteurs qui pourraient gnrer ce stress. Notre exprience nous rvle quil vaut beaucoup mieux travailler sur un petit groupe reprsentatif de salaris sur-stresss, plutt que de vouloir recueillir lavis de tous. Dans nos interventions en entreprise, nous constituons des groupes de faibles effectifs prsentant le mme type de caractristiques. Il sagit de comprendre ce que les salaris mettent rellement derrire des mots-valises comme reconnaissance , fiert dappartenance , manque de respect Les contextes de travail montrent quils refltent des ralits bien diffrentes. Ceux qui font de grandes tudes exhaustives et quantitatives les interprtent comme ils le veulent. Souvent plus en fonction de ce quils veulent dmontrer, que dans une dmarche de comprhension relle de ce que vivent les salaris. Notre objectif est alors de faire identifier ces salaris, sur une priode de deux, trois semaines, les facteurs de stress
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quils rencontrent dans la vie quotidienne. Aussi curieux que cela puisse paratre, nous ne pouvons souvent pas identifier demble ce qui nous stresse. En dehors des vnements majeurs qui nous proccupent, les lments qui nous ont stresss dans une journe sont une accumulation de petits facteurs auxquels nous accordons peu dattention. Et pourtant, ce sont ces micro-facteurs qui sont lorigine de notre sur-stress. Cest pourquoi il est trs utile de demander ces salaris sur-stresss dobserver leurs journes, en notant ce qui les stresse au fur et mesure que cela se produit. En pratique, nous leur donnons une grille dauto-observation qui prend la forme suivante. Lobjectif est didentifier les situations qui provoquent des motions, de coter lintensit motionnelle et de rpertorier les raisonnements lis ces motions.
Grille dauto-observation : questions

l. La situation : description succincte dune situation qui, pour moi, a t charge en motions Frquence de la situation 2. motions : ce que je ressentais dans cette situation Intensit de lmotion 3. Raisonnements : ce que je me disais pour ressentir chacune des motions dans cette situation 4. Comportements : concrtement, quai-je fait ?
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5. Ressources : quest-ce qui aurait pu maider dans cette situation ?
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Il est demand au salari de consacrer cinq minutes par jour remplir cette grille et ce, durant deux trois semaines. Cest lui, et lui seul, qui analyse le droulement de sa journe, et qui note les facteurs de stress quil rencontre. Cela permet de cerner la ralit quotidienne du salari, sans influencer ses rponses, comme elles peuvent ltre dans un questionnaire avec une liste de facteurs de stress prtablie. En amont, ces salaris sont runis pour quon leur explique comment observer et remplir les grilles dauto-observation. Ces auto-observations sont ensuite compltes par des entretiens collectifs. Ils visent comprendre avec certitude ce que les salaris mettent derrire les mots consigns par crit, et hirarchiser entre eux les facteurs de stress. Deux mois environ aprs le lancement de la phase qualitative, les rsultats sont restitus sous forme dune synthse complte de prconisations concrtes de possibles plans daction mettre en place. Nous verrons, dans la troisime partie, quelles formes peuvent prendre ces plans daction.
AU-DEL DU DIAGNOSTIC : SENSIBILISER LENSEMBLE DE LENTREPRISE

Au-del de sa finalit premire (trouver des solutions au problme), la phase de mesure peut tre un moment de pdagogie dans lentreprise. La mise en place dune mesure ne se fait pas sans une information importante diffuse lensemble des parties. Cest loccasion dexpliquer aux collaborateurs les mcanismes du stress, de leur faire prendre conscience de ce qui est du registre de leur propre marge daction, et de ce qui est de la responsabilit de lentreprise. Cest aussi un temps crucial de sensibilisation des managers leur responsabilit dans le stress de leurs collaborateurs. Sans culpabili-
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sation ni ddouanement, il importe quils comprennent quils ont un rle spcifique jouer dans ce registre. Encore faut-il leur donner les moyens de le jouer, tant sur le plan des comptences que sur celui de la disponibilit. La sensibilisation concerne aussi les partenaires sociaux, non pas quils ne soient dj trs alerts sur le sujet, mais pour partager avec eux un rfrentiel thorique commun qui permettra de comprendre les donnes de la mesure avec une mme grille de lecture. Enfin, la sensibilisation sadresse aux dirigeants. Ces derniers manquent souvent de points de repre pour comprendre limportance du phnomne et ses consquences, tant sur le plan de la sant des salaris que de la comptitivit de lentreprise. Pour autant, lobjectif essentiel de la phase de mesure reste bien de comprendre pour agir et lancer des voies damlioration. Cest bien parce quil est difficile de mettre au point des plans daction efficaces, utiles et ralistes quune mesure bien faite est incontournable. Elle permet de cibler les mesures, l o elles sont la fois indispensables et utiles, sur les populations les plus fragiles ou en souffrance. Cest ce que nous allons voir dans la dernire partie de cet ouvrage.
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En rsum
La mesure du stress permet dobtenir un taux moyen de salaris surstresss dans lentreprise. Direction et partenaires sociaux doivent dpasser ce premier rsultat, beaucoup trop vague, pour identier dventuelles populations risque, cest--dire des groupes de salaris sur-stresss partageant des caractristiques communes (fonction, ge, lieu de travail). Cest cette recherche statistique, mene grce aux donnes collectes dans la che signaltique, qui permet de mettre en vidence la dimension collective du stress, et donc la responsabilit ventuelle de lentreprise concernant le stress de certains de ses salaris. Lidentication des populations risque doit se faire selon une mthodologie statistique rigoureuse, et non par le biais de simples corrlations descriptives, sous peine daboutir un diagnostic erron. Il est ensuite possible, grce un travail base dautovaluation et dentretiens men avec un chantillon de salaris, disoler prcisment les facteurs de risques particuliers ces populations, et den dduire des prconisations daction.
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PARTIE III
AGIR POUR PRSERVER

LA SANT ET LA PERFORMANCE
La prise en compte du stress a longtemps t nglige par les entreprises. Certaines dentre elles considraient le sujet comme mineur, plus digne de la Une des magazines que de lordre du jour des comits de direction. Dautres percevaient limportance de la question mais, inquites des rpercussions potentielles, prfraient opposer une fin de nonrecevoir aux requtes que leur adressaient les reprsentants du personnel.
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Cette poque semble aujourdhui rvolue. De toute part, les entreprises sont dsormais sommes de mettre en place des plans de prvention du stress au travail. Elles doivent se mettre en conformit avec laccord sign entre patronat et syndi-
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cats sur le sujet en 20081, et doivent galement appliquer les recommandations rcemment dcides par le gouvernement, qui relaye ainsi lmotion de lopinion publique aprs les suicides qui ont frapp plusieurs grandes entreprises ces dernires annes. Par-del ces obligations juridiques, les entreprises prennent aussi conscience quil est dans leur intrt de lutter contre lexcs de stress, notamment pour prserver leur comptitivit. La direction de lentreprise nest toutefois pas la seule devoir changer dapproche. Les syndicats et les reprsentants du personnel doivent galement veiller se dpartir de lapproche dogmatique, voire idologique, qui est, hlas, trop souvent la leur quand on aborde la question du stress. Ce nest qu cette condition quils pourront exercer leurs prrogatives utilement pour les salaris et dboucher sur des mesures concrtes. Ces actions peuvent prendre diffrentes formes : oprations dinformation et de sensibilisation destination des salaris, mise en place dun groupe projet prconisant une politique et un plan de prvention, constitution sur le terrain dun rseau de rfrents stress pour rceptionner les alertes individuelles et y rpondre Ces mesures de prvention doivent aussi concerner les managers : ceux-ci jouant un rle de premier plan dans la rgulation du stress de leurs collaborateurs, les entreprises ont tout intrt les sensibiliser et les dvelopper sur cet aspect de leur travail. Mais la lutte contre le stress se rvle surtout efficace quand elle prend la forme de plans daction cibls sur des populations particulirement exposes au sur-stress. La phase de mesure prsente dans la deuxime partie de cet ouvrage
1. ANI (accord national interprofessionnel), juillet 2008.
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dmontre alors toute son importance : cest elle qui permet de dresser la cartographie des populations en risque, et denclencher un travail spcifique. En gardant lesprit quil ny a pas de recette transposable dune socit lautre : si des rgles ou des organisations antistress existaient, et si elles taient efficaces, gageons que les entreprises, qui se caractrisent par leur pragmatisme, les auraient dj mises en uvre. Sur ce sujet, lefficacit rside, au contraire, dans la capacit reprer de manire trs prcise les facteurs de stress propres chaque population.
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Chapitre 9 Les entreprises de plus en plus presses dagir
Les entreprises ont pratiqu pendant des annes lart de lesquive sur le sujet du stress. Leurs rticences taient nourries (entre autres) par les difficults cerner le phnomne, ainsi que par linefficacit de leurs outils habituels pour agir sur lui. Le stress tant un phnomne subjectif, conditionn par la perception de celui qui le ressent, il chappe donc aux dcisions normes, calibres lidentique pour tous les salaris, dont sont notamment friandes les grandes entreprises. Limpuissance des mthodes classiques face au stress a contribu cultiver leur attentisme. Cette politique de lautruche est de moins en moins tenable. Aprs lesquive, elles sont dans lagitation tous azimuts. Lmotion de lopinion publique face aux drames intervenus depuis quelques annes et la pression des pouvoirs publics qui en dcoule, forcent les entreprises se conformer des obligations rglementaires de prvention quelles ont longtemps ngliges. Ce faisant, elles dcouvrent galement que se proccuper de la lutte contre lexcs de stress peut avoir des retombes trs positives sur leur productivit.
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DES OBLIGATIONS JURIDIQUES GRANDISSANTES

Avec le passage dune socit industrialise une conomie de services, les risques pour la sant au travail se sont dplacs, dans de nombreuses entreprises, du domaine physique au domaine psychique. La rglementation sest adapte peu peu cette volution.
Document Unique et sant mentale

Depuis 1991, les entreprises ont lobligation de protger la sant et la scurit de leurs salaris et, pour cela, dvaluer les risques encourus durant le temps de travail. Depuis 2001, ce travail danalyse et dvaluation des risques doit tre synthtis dans un seul document, prnomm de ce fait Document Unique. En 2002, ce travail danalyse a t tendu la sant mentale. Dans le cadre du Document Unique, les entreprises ont donc lobligation dvaluer les risques pesant sur la sant mentale, et de prendre des mesures de prvention. Depuis dcembre 2008, elles doivent communiquer ce document non seulement au CHSCT mais aussi tous les salaris qui le souhaiteraient.
De la rparation la prvention
Pour lentreprise, cette volution de la lgislation reprsente un changement de paradigme. Le systme prcdent reposait sur la rparation du prjudice : voil dsormais les entreprises tenues de passer une approche de prvention. Celle-ci est spcifie dans larticle L4121-1 du Code du travail (cf. annexe) : Le chef dtablissement prend les mesures ncessaires pour assurer la scurit et protger la sant des travailleurs de ltablissement, y compris les travailleurs temporaires. Ces mesures comprennent des actions de pr-
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Les entreprises de plus en plus presses dagir
vention des risques professionnels, dinformation et de formation ainsi que la place dune organisation et des moyens adapts. En droit, prend signifie doit prendre . Concrtement, cela veut dire que le chef dtablissement a lobligation de traiter les points suivants : identifier o sont les risques ; les valuer ; prendre des dispositions ; tre en capacit de montrer les mesures prises. La premire question que doivent donc se poser les principaux acteurs de la prvention concerne lvaluation du risque. Pour viter un risque, encore faut-il en effet commencer par lidentifier et lvaluer, pour ensuite le combattre la source, et adapter le travail lhomme (article L4121-2). Il faut, pour cela, examiner lexistence dun danger li des risques tant individuels que collectifs. Dans le domaine du stress, ces dangers peuvent relever du registre des conditions de travail, de lorganisation (rorganisation, restructuration), des relations entre salaris, ou encore provenir dun cart entre les comptences et la mission confie Les risques individuels svaluent en termes de risque sur la sant physique et mentale, alors que les risques collectifs peuvent sidentifier en termes comportementaux et relationnels.
Lvaluation du risque
Le stress repose sur la perception des individus. La mesure du stress peru, parce quelle rend possible lidentification des risques individuels et collectifs encourus, fait partie des actions essentielles permettant lentreprise de sacquitter de ses obligations juridiques. Cela peut tre rsum par le schma suivant :
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valuation des risques Dangers Conditions de travail Organisationnels : Rorganisation Restructuration Analyse Comptences de la probabilit Relationnels
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Risques individuels Sur la sant physique Sur la sant mentale Risques collectifs Comportementaux Relationnels
Mesure du stress peru Prendre en compte la perception individuelle
Lentreprise doit donc passer dune obligation de moyens une obligation de rsultat. La dfinition dun plan de prvention des risques psychosociaux viendra alimenter le Document Unique de lentreprise. Celle-ci doit tre en capacit de dmontrer quelle value le risque et que des mesures correctrices ont t prises.
Un cadre juridique progressif : lvolution de la jurisprudence

Le non-respect de ces obligations reprsente un vrai risque juridique pour les entreprises. Et lvolution de la jurisprudence le dmontre, ce risque est de moins en moins thorique. La Cour de cassation prend plus largement en compte la sant mentale des salaris et les arrts suivants pointent cette volution. Dans un arrt du 1er juillet 2003, la Cour de cassation reconnat la dpression comme un accident du travail. Tout commence en janvier 2000 dans une entreprise du Sud-Ouest. Lors de
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lentretien dvaluation annuel, un chef dquipe se voit rtrograd par son suprieur hirarchique au poste dagent de matrise supplant. Deux jours plus tard, le salari dclass fait constater son mdecin traitant une dpression nerveuse. La Caisse primaire dassurance maladie (CPAM) de Dordogne refuse de prendre en charge cette affection en tant quaccident du travail, mais la cour dappel de Bordeaux reconnat, le 21 mars 2002, que le salari avait t atteint dune dpression soudaine et qualifie la dpression daccident du travail. En ce qui concerne le suicide, jusqu rcemment il appartenait aux ayants droit de prouver le lien entre le travail et le suicide. En 2007, la Cour de cassation opre un revirement sur ce sujet : elle estime quune tentative de suicide sur le lieu et durant le temps de travail, quelle ait t russie ou non, est par prsomption un accident du travail. Depuis cette date, il incombe lemployeur et la CPAM de dmontrer le contraire. Autre volution notable de la jurisprudence en 2007 : une tentative de suicide dun salari en arrt maladie est, elle aussi, reconnue comme accident du travail, le salari ayant russi prouver le lien avec son activit professionnelle. Avec le jugement rendu le 17 dcembre 2009 par le Tribunal des affaires de Scurit sociale de Nanterre (TASS), un nouveau pas est franchi : suite au suicide dun de ses ingnieurs sur son lieu de travail en 2006, Renault a t reconnu coupable de faute inexcusable lorigine de ce suicide. Le dcs avait dj t reconnu comme accident du travail. Mais le TASS a estim de surcrot que lemployeur na pas pris les mesures ncessaires pour prserver son salari du risque quil encourait du fait de lexercice de son activit professionnelle. Outre la majoration de la rente, cette condamnation civile ouvre la possibilit au versement de dommages et intrts.
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Le suicide peut-il tre considr comme un accident du travail ?

La Caisse nationale dassurance maladie (CNAM) a divulgu en octobre 2009 une tude offrant des points de repre chiffrs sur les suicides lis au travail. Entre janvier 2008 et juin 2009, 72 dcs par suicide ont fait lobjet dune demande de reconnaissance au titre des accidents du travail. Les salaris concerns taient dans 85 % des cas des hommes, qui taient gs entre 40 et 57 ans. Un tiers de ces suicides avait eu lieu sur le lieu de travail. Parmi les personnes dcdes, trois taient dirigeants dentreprise, et 21 exeraient une profession intellectuelle suprieure. Aucun secteur professionnel na t pargn, depuis lindustrie (avec notamment 13 cas dans la mtallurgie) jusquaux services (16 cas), en passant par le BTP (9 cas). Vingt-huit de ces demandes de reconnaissance comme accidents du travail ont t acceptes, 39 ont t rejetes, et 5 taient toujours en cours de traitement n 2009.
La mobilisation des autorits politiques et sociales

Paralllement cela, la mobilisation des autorits politiques et sociales sur le sujet est alle crescendo. LEurope a fait de la lutte contre le stress une de ses priorits daction en 2002. Un accord-cadre a t sign entre partenaires sociaux au niveau europen le 8 octobre 2004. Aprs avoir longtemps tran, syndicats et patronat franais ont abouti, lunanimit, un accord le 2 juillet 2008, qui transposait en France le texte sign au niveau continental. Avec cet accord, les signataires entendent tmoigner de limportance du sujet. Ils posent galement un cadre thorique consensuel afin daider dirigeants et reprsentants du personnel dtecter, prvenir, viter et faire face aux problmes de stress au travail .
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En 2008, le ministre du Travail Xavier Bertrand avait command un rapport dexperts, et affirm lintrt du gouvernement pour cette question. En 2009, la suite des suicides chez France Tlcom, les initiatives se sont multiplies. loccasion du Conseil dorientation sur les conditions de travail (COCT) du 9 octobre, Xavier Darcos, ministre du Travail, a enjoint toutes les entreprises de plus de 1 000 salaris ouvrir avant le 1er fvrier 2010 une ngociation sur le stress, ou tout le moins davoir prsent cette date un plan daction au comit dentreprise. Le ministre menaait les entreprises qui ne se seraient pas excutes dans les dlais dtre dment recenses et dsignes lopinion publique. Il a galement annonc quil ferait de la lutte contre lexcs de stress un des enjeux majeurs du Plan sant au travail 20102014. Les parlementaires nont pas t en reste : les dputs ont mis sur pied une commission de rflexion sur la souffrance au travail, qui a abouti mi-dcembre 2009 la formulation dune trentaine de propositions. De son ct, le Snat a lanc lui aussi une commission de rflexion sur le mal-tre au travail, dont les conclusions sont attendues pour mi-2010. Enfin, le Premier ministre Franois Fillon a confi en novembre 2009 une mission sur la prvention du stress au travail Muriel Pnicaud, directrice gnrale des ressources humaines de Danone, Henri Lachmann, prsident du conseil de surveillance de Schneider, et Christian Larose, prsident de la section du travail au Conseil conomique, social et environnemental. Leurs conclusions devraient tre rendues au printemps 2010. Ces diffrentes initiatives pourraient dboucher terme sur un renforcement des dispositions sur la prvention des risques psychosociaux, et notamment du stress.
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LA LUTTE CONTRE LEXCS DE STRESS : UN FACTEUR DE COMPTITIVIT

La peur du gendarme ou du procs nest pas la seule raison qui doit pousser les entreprises se mobiliser contre le surstress. Ce combat peut les aider trouver des leviers pour prserver, voire augmenter leur productivit, et donc leur performance conomique. Voici comment.
Prserver lefficacit de ses salaris (enjeu de productivit)

Nous lavons vu la fin de la premire partie de cet ouvrage, un fort niveau de stress pse sur les comportements et lefficacit des salaris. Le sur-stress entrane une surcharge mentale, avec comme consquence notable des difficults de concentration. Le salari devient moins lucide, et devient donc moins apte prendre les bonnes dcisions. De surcrot, plus le niveau de stress est lev, plus les difficults dconnecter aprs le travail sont importantes. Cela pnalise doublement la productivit : au-del du temps perdu durant les heures de travail, le temps de repos est, lui aussi, perturb par le stress. La fatigue induite retentit sur tous les champs de la performance, et notamment sur la crativit. Un excs de stress diminue galement la capacit dvelopper des relations efficaces, travailler collectivement vers un mme objectif. Le sur-stress engendre aussi une crainte du changement. Il dgrade les capacits dadaptation, ce qui peut se rvler trs pnalisant, vu la vitesse laquelle certaines activits voluent. Une population sur-stresse cesse de sadapter et finit par refuser en bloc tout changement. Dcider de mesures de prvention contre le sur-stress, cest donc contribuer maintenir et dvelopper lefficacit des collaborateurs.
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Diminuer les cots lis labsentisme (enjeu conomique)

Les problmes lis la sant mentale sont la deuxime cause darrt maladie, et la premire chez les cadres. Labsentisme de courte dure mais frquent est notamment susceptible dtre li un excs de stress. Ces absences psent sur les comptes de lentreprise, du fait notamment du cot des remplacements temporaires, auquel il faut ajouter les cots indirects, non quantifiables, lis la dsorganisation de la production. Parce quil suscite chez le salari des accs de prcipitation et des problmes de concentration, lexcs de stress peut galement provoquer des accidents du travail, notamment dans le btiment ou dans le secteur industriel. Selon le Bureau international du travail (BIT), le cot du stress dans les pays de lUnion europenne est valu entre 3 % et 4 % du PIB1. De son ct, lInstitut national de recherche et de scurit (INRS), dont la mission est de prvenir les accidents du travail et les maladies professionnelles, a publi dbut 2010 une tude estimant une fourchette de 2 3 milliards deuros le cot du stress professionnel en France en 2007. Daprs les auteurs de ltude2, il ne sagit l que dune estimation a minima : le cot rel du stress au travail serait en ralit bien suprieur, leur chiffrage nayant pas retenu, faute de donnes prcises, les cots lis la dpression, aux troubles musculo-squelettiques et aux dsquilibres hormonaux.
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1. Rapport du BIT sur la sant mentale au travail en Allemagne, aux tats-Unis, en Finlande, en Pologne et au Royaume-Uni , Bureau international du travail, Genve, octobre 2000. 2. C. Trontin, M. Lassagne, S. Boini, S. Rinal, INRS : Le cot du stress professionnel en France en 2007 , 2010.
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viter le risque mdiatique (enjeu de rputation ou dimage)

Depuis quelques annes, les mdias sont devenus extrmement sensibles au thme de la souffrance au travail. Des problmatiques lies au stress, des suicides ou des tentatives de suicide peuvent ainsi projeter des entreprises sous le feu de lactualit bien malgr elles, et entacher durablement leur rputation et leur image. Ce nest pas un hasard si la seule menace qui pesait sur les entreprises de plus de 1 000 salaris qui nauraient pas entrepris une ngociation sur le stress avant fvrier 2010 tait de voir leur nom publi. travers limage de lentreprise, ce sont videmment les dommages commerciaux qui sont redouts. Mais les consquences sont galement fortes sur le plan des ressources humaines, avec un risque deffondrement de la motivation et du sentiment dappartenance, et une augmentation du turnover. Une image ternie peut avoir des consquences trs ngatives sur lun des dfis majeurs de lentreprise : sa capacit fidliser et attirer des talents.
Sinscrire dans une dynamique de dveloppement durable

Nous parlons l du dveloppement durable non pas au sens environnemental mais au sens de la principale ressource de lentreprise, cest--dire ses hommes et ses femmes. La sant mentale doit tre considre comme lun des premiers indicateurs de ltat de la ressource humaine de lentreprise. Ainsi, toute cette dmarche de prvention du stress est indissociable de la proccupation de dveloppement durable de lentreprise. Elle constitue un investissement sur lavenir en prservant la sant des collaborateurs dans la dure.
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LA TENDANCE NAISSANTE CONSIDRER LA SANT MENTALE COMME COMPOSANTE ESSENTIELLE DU BIEN-TRE

Lentreprise, on vient de le voir, est soumise une obligation de rsultat en matire de protection de la sant mentale et physique de ses salaris. Or, les pouvoirs publics semblent enclins, moyen terme, adopter une conception largie de la sant mentale. Fin 2009, le Conseil danalyse stratgique a remis Nathalie Kosciusko-Morizet, secrtaire dtat en charge de la Prospective et du Dveloppement de lconomie numrique, un rapport sur la sant mentale1. Coordonn par Viviane KovessMafesty, psychiatre et pidmiologiste, le document spcifie que cette notion ne concerne pas seulement les pathologies lourdes. Elle touche lensemble des facteurs qui conditionnent le bien-tre dans notre socit . Le rapport distingue trois dimensions dans la sant mentale : les troubles mentaux qui font rfrence des pathologies caractrises (troubles psychotiques ou dpressifs) ; la dtresse psychologique ou souffrance psychique, dcrite comme un tat de mal-tre signal par la prsence de symptmes anxieux et dpressifs, peu intenses ou passagers, sans pour autant quune pathologie plus importante soit diagnostique. La dtresse psychologique peut tre un facteur de risque pour les troubles mentaux ; la sant mentale positive, qui renvoie un tat de bientre, laptitude rebondir (rsilience), la capacit de
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1. La Sant mentale, laffaire de tous , rapport remis le 17 novembre 2009. Groupe de travail Sant mentale et dterminants du bien-tre , prsid par Viviane Kovess-Mafesty, op. cit.
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faire face aux difficults, une bonne estime de soi et une bonne sociabilit. tre en bonne sant mentale ne se limiterait donc pas une absence de pathologie. Cela rejoint la position de lOrganisation mondiale de la sant (OMS), qui dfinit la sant comme un tat de complet bien-tre physique, mental et social, qui ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou dinfirmit . Les rdacteurs du rapport souhaitent donc que la socit franaise et, par l mme, les entreprises prennent en compte une notion largie de la sant mentale, valorisant plus la sant mentale positive et le bien-tre : Au niveau de chaque individu, les diffrentes formes du bien-tre mental (dsirs de ralisation, rsilience aux difficults ou capacit de rebond, empathie et capacit se lier avec autrui) sont des dispositions plus que jamais juges ncessaires dans le parcours de vie , prcisent-ils. Cette notion de bien-tre tait dj prsente dans les travaux de la commission Stiglitz sur la mesure de la performance conomique et du progrs social. Ses conclusions, prsentes en septembre 2009, incitaient une meilleure prise en compte de la dimension subjective du bientre (bonheur, satisfaction, motions positives ou ngatives) dans la mesure de la performance dun pays. Ce glissement progressif de la sant mentale la sant mentale positive et au bien-tre pourrait avoir terme des retombes sur les missions incombant lentreprise. Cette volution nest pas exempte de drives : elle pourrait laisser penser, tort, que lentreprise est responsable du bonheur de ses salaris, ce qui lamnerait intervenir dans des aspects de plus en plus nombreux de leur vie prive. La notion de sant mentale positive offre nanmoins lavantage de mettre laccent sur la responsabilit fondamentale quont les entreprises vis--vis de leurs salaris : le maintien
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de leurs capacits dadaptation. Le combat contre le surstress contribue cette mission. En ce sens, il est un signe de bonne gestion court terme, mais galement moyen et long terme, et un indicateur de dveloppement durable de la ressource humaine dune entreprise.
En rsum
Aprs avoir longtemps trait le sujet avec suspicion, les entreprises sont dsormais sommes dagir sur le stress : elles doivent faire face une pression grandissante des pouvoirs publics et au durcissement de la jurisprudence, coupls une attention grandissante de lopinion. Mais au-del dune simple mise en conformit juridique sous la contrainte, les dirigeants doivent galement raliser que la prvention du stress est un important facteur de comptitivit.
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Chapitre 10 Sortir des prjugs pour tre au service des salaris
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Objet de multiples dbats, le stress reste nanmoins un sujet mal connu par les acteurs en entreprise. Cette absence de rfrentiel partag sur les mcanismes du stress empche une approche dpassionne de la question entre direction et reprsentants du personnel, et favorise au contraire les slogans et le prt--penser. Sur le sujet, chacun ses prjugs : les dirigeants rpugnent encore trop souvent envisager que lentreprise puisse avoir une part de responsabilit dans le stress de ses salaris. Pour les syndicats, au contraire, lentreprise est ncessairement coupable. Construire un dialogue constructif, et surtout efficace, suppose de rompre avec ces clichs. Notons quil reste peu de sujets scientifiques qui soient ce point lobjet de dbats idologiques plus que de consensus scientifiques. Cest quil nexiste pas en France dautorit scientifique et universitaire reconnue sur le plan international sur le sujet. Cest probablement lune des dcisions que pourraient prendre les politiques : ouvrir plusieurs chaires universitaires de stress au travail.
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LES IDES REUES QUI PARASITENT LE DIALOGUE
La ngation de la dimension collective

Le stress dun salari peut-il tre caus, principalement, par le travail ? Comme nous lavons vu, beaucoup de dirigeants et de RH se sont montrs longtemps rticents laccepter ouvertement. En dfendant la thse dun sujet purement individuel, ils cherchaient ddouaner lentreprise de sa responsabilit ventuelle. Au plus acceptaient-ils denvisager un coaching ou une formation. Ce qui revient nier la dimension collective du phnomne. Les tenants de cette approche ne sont pas entirement persuads de son bien-fond. Mais ils trouvent dans cette position de principe les arguments pour refuser de sattaquer au problme, et douvrir un chantier quils craignent de ne pouvoir matriser et dont ils redoutent les consquences. Nous lavons vu plusieurs reprises, le stress dun(e) salari(e) un instant donn provient de multiples facteurs. Et le travail est potentiellement lun dentre eux. Cela ne suppose pas que lentreprise a toujours une part de responsabilit. Mais ne pas reconnatre quelle puisse en avoir une plombe ds le dpart toute initiative.
Le clich de lentreprise comme unique responsable

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Si cette position a du mal bouger chez les dirigeants, cest quils ont parfois en face deux des partenaires qui dsignent volontiers lentreprise comme seule responsable du stress des salaris. Peu importe, pour eux, que le stress soit multifactoriel ; ce qui compte, cest de mettre lentreprise en accusation et dutiliser
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Sortir des prjugs pour tre au service des salaris
ce nouveau cheval de bataille comme ressort revendicatif. Ds lors, la question de la prcision et de la rigueur des mthodes pour mesurer intresse moins que de savoir en quoi elles vont pouvoir confirmer la thse de dpart : lentreprise est un lieu de souffrance et il faut la contraindre faire de plus en plus de concessions lies lorganisation et aux conditions de travail. On peut comprendre que cette posture est logique avec le rle des syndicats. Et il est videmment indispensable que les partenaires soient attentifs au sujet et vigilants aux facteurs de stress qui psent sur les salaris. Pour autant, en abordant le sujet, comme certains le font, sur un mode purement idologique, comme moyen de pression sur les dirigeants sans se proccuper du fond du sujet et de la ralit du terrain, ils vont lencontre de ce quils disent vouloir faire. En effet, ils font fi des outils scientifiques et partent de donnes le plus souvent errones, produites par des chelles qui sont prvues pour prouver ce quils souhaitent. Les vraies populations qui souffrent ne sont, la plupart du temps, pas identifies. Au mieux obtiennent-ils des mesures gnrales qui portent sur tous les collaborateurs et naident pas assez ceux qui souffrent le plus. Enfin, en utilisant le sujet comme un terrain de confrontation plus que de recherche de solutions les plus utiles, ils provoquent la tentation chez leurs interlocuteurs dune moindre transparence. Notons que ce fonctionnement est assez franco-franais et que ce sont les salaris qui en sont les premires victimes.
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Lconomie de march lorigine du stress

Autre raisonnement parfois entendu dans les milieux syndicaux : les problmes de sur-stress seraient imputables
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lconomie de march, et la recherche du profit qui la caractrise. Le but de lentreprise tant de dgager des bnfices, cette finalit prend ncessairement le pas sur le reste, et notamment sur les conditions de travail des salaris. Cette posture idologique rencontre un certain cho dans notre pays, les Franais ayant t les seuls parmi 19 autres pays, dans un sondage international datant de 2006, estimer majoritairement que la libre entreprise et lconomie de march ntaient pas le meilleur systme pour lavenir1. Elle est pourtant errone. Il importe de le rappeler, le sur-stress nest pas lapanage du secteur priv. Les fonctionnaires, eux aussi, en sont victimes. Obtenir des donnes sur leur sant mentale est, certes, trs difficile. Mais cette absence de statistiques tmoigne du manque de volont de traiter le problme, et non dune absence de celui-ci. Il existe nanmoins un indicateur indirect : les situations de sur-stress peuvent dclencher plusieurs types de pathologies, dont certaines, dans leur forme aggrave, peuvent mener des tentatives de suicide. Or, on constate sur ce point que le taux de suicides dans le secteur public est suprieur la moyenne nationale (qui est aux alentours de 20/100 000 par an), avec des pointes chez les policiers (plus de 30/100 000) et chez les enseignants (o le taux approche les 40/100 000). Jusqu preuve du contraire, aucune entreprise na atteint ces chiffres. Ces diffrentes ides reues tmoignent dun manque de maturit dans le dbat. Tout le monde aurait pourtant gagner sortir dun affrontement dogmatique et strile qui empche daborder les problmes concrets. Il importe de faire preuve de pragmatisme et douverture, afin que chacun puisse jouer son juste rle.
1. Sondage ralis par linstitut Globalscan pour luniversit du Maryland en 2006 dans vingt pays.
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REDONNER CHACUN SON JUSTE RLE

Les dispositions lgislatives offrent chaque acteur de lentreprise un espace prcis daction pour prvenir le stress. Dirigeants, reprsentants du personnel au sein du CHSCT ou Services de sant au travail, dont les mdecins du travail, chacun doit exercer pleinement ses prrogatives et ses responsabilits, sans chercher sortir de son rle ou empiter sur les attributions dautrui.
Le CHSCT
Le Comit dhygine, de scurit et des conditions de travail est compos de reprsentants des salaris choisis parmi les dlgus du personnel et les lus du comit dentreprise. Il doit tre constitu dans tout tablissement comportant plus de 50 salaris. Hors cession exceptionnelle, linstance se runit une fois tous les trois mois. Le mdecin du travail, lingnieur prvention CRAM et linspecteur du travail reoivent une convocation chaque sance (mais la pratique montre quils nassistent que trs rarement aux sances, faute de disponibilit et deffectifs). La mission du CHSCT est de veiller la sant et la scurit des salaris, ainsi qu lamlioration des conditions de travail. Il est donc en premire ligne pour semparer des sujets de prvention, dont ceux qui concernent les risques psychosociaux. Le sur-stress tant lui-mme un facteur de risque pour les autres risques psychosociaux (harclement, incivilits, sant mentale, suicide) et le plus rpandu (plus de 25 % des salaris seraient concerns), cest en priorit sur ce risque que doit se porter la vigilance. Cette attention grandissante apporte aux mfaits du sur-stress au travail tend ainsi donner une dimension nouvelle cette instance, qui a longtemps vcu dans lombre du comit dentreprise (CE), notam-
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ment dans le secteur des services. La loi dote dores et dj le CHSCT dun certain nombre de pouvoirs : il peut procder des inspections, raliser des tudes ou mener des enqutes, et recourir, sil lestime ncessaire, un expert extrieur, dont les frais sont la charge de lemployeur. Dans le cadre de la prvention du stress, il est question de leur donner de nouvelles prrogatives. Le rapport rendu fin 2009 par la Commission de rflexion sur la souffrance au travail de lAssemble nationale prconise notamment une lection directe des membres du CHSCT par les salaris (et non plus leur dsignation parmi les autres reprsentants du personnel), ainsi que lattribution dun vritable budget. Lorsque les dirigeants dcident de satteler la prvention du stress, ils peuvent avoir la tentation de ne pas y associer les reprsentants du personnel et le CHSCT, ou alors de se contenter de dlivrer cette instance un minimum dinformations. Le risque, estiment-ils, est que les membres du CHSCT privilgient les prises de position idologiques, ce qui compliquerait considrablement laction de lentreprise et la ralentirait. Comme nous lavons vu plus haut, cette crainte nest pas toujours infonde. Il importe nanmoins pour la direction de surmonter ces rticences et de donner leur juste place aux reprsentants du personnel et au CHSCT. Le stress est un sujet dont on ne peut ni ne doit le dpossder. Si ceux-ci se sentent associs au processus, ils relaieront les mesures prises et inciteront les salaris sy conformer. Dans le cadre dune opration de mesure qui ne passerait pas par le(s) mdecin(s) du travail par exemple, la coopration des reprsentants du personnel peut savrer dterminante pour parvenir un taux de participation satisfaisant. Les informations quils peuvent recueillir sur le terrain et transmettre la direction et au service des ressources humaines sont galement trs utiles.
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Il est donc dans lintrt de lentreprise de proposer aux partenaires sociaux, via le CHSCT, un dialogue constructif et une information dtaille sur les initiatives prises pour diminuer le pourcentage de salaris en sur-stress. La confiance tmoigne pourra inciter les reprsentants du personnel se dpartir eux aussi de leurs rticences initiales pour amliorer la situation des salaris. La qualit des changes sera toutefois grandement amliore si direction et membres du CHSCT partagent un rfrentiel et une grille danalyse commune, par le biais dune action de formation commune par exemple.
Lagrment CHSCT
Pour dlivrer des actions de formation aux lus du CHSCT, ou bien pour intervenir leur demande en tant quexpert, il est ncessaire dobtenir un agrment dlivr par le ministre du Travail. Outre les questions sur les critres de labellisation qui sont sujets caution tels quappliqus aujourdhui, dautres problmes se posent. En pratique, la labellisation a conduit les partenaires sociaux voir dans lagrment un signe de proximit idologique : un expert agr serait plus enclin pouser leur vision du sujet, et rendre des conclusions qui iraient dans le sens de ce quils veulent entendre. Ds lors, les cabinets sont tous lobjet dun classement implicite qui ne repose en rien sur leur comptence technique mais sur leur proximit suppose avec lun ou lautre des acteurs de lentreprise. Cette logique de jeu de rles, qui prvaut trop souvent dans les CHSCT, nuit considrablement lefcacit de cette instance.
Les Services de sant au travail

La France doit faire voluer sa conception des Services de sant au travail. Cela nous semble dautant plus ncessaire que la profession des mdecins du travail est confronte un problme dmographique majeur : 75 % des mdecins du tra Groupe Eyrolles
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vail ont plus de 50 ans ; 51 % ont plus de 55 ans ! Dans les annes qui viennent, il partira tous les ans la retraite au moins 10 fois plus de mdecins du travail que de jeunes qui arriveront pour les remplacer. Continuer rflchir en voulant renforcer le nombre des mdecins du travail relve ds lors dun dni de la ralit La France sappuie sur environ 6 000 mdecins du travail, alors que dautres pays tels que lAngleterre ou lAllemagne oprent avec 1 000 mdecins. Leur manire de procder doit pouvoir donner des pistes pour la France. Leur organisation et leurs mthodes de travail sont trs diffrentes de celles mises en place en France pour un rsultat qui est loin dtre ngligeable. Lvolution des Services de sant au travail devra sans doute passer par la pluridisciplinarit, en sappuyant sur du personnel paramdical (psychologues du travail, infirmires, paramdicaux de diffrentes disciplines, etc.). Cette mutation donnera trs certainement naissance de nouveaux mtiers, dots de nouvelles comptences pour rpondre aux enjeux de la prvention au niveau collectif : mise en place de systmes dvaluation, accompagnement des entreprises dans la cration et lanimation des procdures dalerte et de veille, information et sensibilisation du personnel Ces personnels devront galement tre capables de traiter les sollicitations individuelles, de formuler des diagnostics et dorienter les salaris vers une consultation spcialise si besoin, ce qui ncessitera chez eux, outre des comptences techniques, une bonne capacit dcoute et de prise de recul. Les informations recueillies permettront dalimenter les rseaux de veille. Le coordonnateur de ces quipes pourrait tre soit le mdecin du travail, soit un autre professionnel, en fonction de la profession et du secteur concerns.
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Les dirigeants
Indpendamment des obligations juridiques qui psent sur lui, le dirigeant a un rle prpondrant jouer dans lvolution des comportements managriaux de son entreprise. Avant tout, le dirigeant est garant de la cohrence et du sens donn au sein de lentreprise. Cohrence entre les enjeux de lentreprise, son organisation et son mode de management, cohrence entre les discours et les actions qui permet chacun de mettre en perspective sa contribution. De plus, le dirigeant a les moyens et le devoir de promouvoir une politique de gestion des ressources humaines optimisant la prvention du stress et encourageant les comportements vertueux. Peut-tre serait-il plus pertinent de parler dune gestion humaine des ressources, en soulignant que la valorisation de lentreprise nest pas seulement base sur les ratios financiers, mais aussi sur le capital immatriel compos des hommes et des femmes qui y travaillent1. Pour le dirigeant, impulser une telle politique est dans lintrt conomique de lentreprise. Dans la comptition mondiale, les capacits dvolution et dadaptation sont primordiales. Et cette mission repose sur les managers : contrainte gale, il sagit pour eux de faire mieux avec les mmes collaborateurs. Mais cela suppose quils soient eux-mmes capables de travailler diffremment ! La capacit du manager rguler ses motions et son stress apparat alors comme indispensable. Car ce sont les motions, rappelons-le, qui guident les comportements. Or, plus lmotion est prsente dans une situation, plus le risque
1. Commission sur la mesure des performances conomiques et du progrs social prside par Joseph E. Stiglitz, rapport remis en septembre 2009.
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existe dadopter un comportement automatique1, dj rencontr par le pass (cest un mcanisme que nous avons expliqu dans la premire partie du livre en prsentant les stratgies dajustement). Il importe, au contraire, de les aider cultiver leur souplesse adaptative, cest--dire leur capacit adopter un comportement adapt aux circonstances (savoir alterner souplesse et directivit en fonction des situations par exemple). Efficace et peu coteux, le dveloppement des managers a un effet direct sur la faon dont la contrainte et le changement sont vcus par les collaborateurs. Cest un levier immdiatement mobilisable. Il permet au manager de retrouver de la marge de manuvre, et lui redonne la possibilit de jouer pleinement son rle d absorption du stress pour ses quipes. Il pourra ensuite jouer pleinement son rle essentiel de rgulateur vis-vis de ses quipes, comme nous allons le voir plus loin. Tout cela doit pousser les dirigeants acqurir une meilleure comprhension de la problmatique du stress, afin de mieux identifier les actions mettre en place (mesures, formation) et lutilit dy allouer des moyens. Cela les amnera peut-tre changer doptique : voir ces dpenses comme des investissements, et considrer cette responsabilit comme incontournable mais aussi valorisante sur le plan humain. Or, force est de constater que les dirigeants se proccupent de cette dimension humaniste sans pour autant savoir comment la rendre oprationnelle. Outre les actions qui viennent dtre mentionnes, une des pistes possibles consisterait intgrer le comportement des managers dans lvaluation de leur performance, ne pas faire reposer celle-ci uniquement sur des critres conomiques de court terme.
1. L. Saunder, Lnergie des motions, ditions dOrganisation, 2007.
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La direction des ressources humaines

Les quipes des ressources humaines ont un double rle jouer dans la prvention du stress. Elles sont les partenaires naturels de la direction pour la conduite et la mise en pratique des politiques de formation et dinformation destination des salaris. Certains dentre eux, et notamment les gestionnaires de carrire, ont la fonction idale pour se dvelopper et devenir des rfrents stress , dans le cadre des mesures de prvention que peut et doit prendre lentreprise. Les RH doivent ainsi pouvoir dvelopper une expertise interne sur les sujets de stress qui leur permette de faire les bons choix, de slectionner les bons partenaires et de mener des actions vritablement utiles lentreprise. Il est, cet gard, vident quun enseignement sur le stress doit tre gnralis dans la formation des RH pour les aider se professionnaliser sur le sujet.
Le groupe projet
Il nous semble pertinent de mettre en place un groupe projet pour rflchir collectivement sur les plans de prvention utiles, efficaces et adapts aux besoins de lentreprise. Lobjectif de ce groupe projet est de pouvoir prconiser une politique et un plan de prvention des risques psychosociaux spcifiques lentreprise. Il sagit de bien comprendre les enjeux de la sant au travail et de pouvoir faire le lien avec les risques psychosociaux dans le respect du cadre juridique. Lune de ses valeurs ajoutes sera dailleurs sa contribution llaboration du Document Unique. Ce groupe doit identifier et valuer les risques, puis les hirarchiser et laborer des plans daction. Le groupe projet rpond au moins quatre besoins de lentreprise :
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1. Disposer dune quipe dexperts internes. La premire tape est de comprendre les bases scientifiques du stress et des risques psychosociaux, les dfinitions, les enjeux qui y sont lis. 2. Prconiser un plan de prvention. Ayant acquis de solides repres, le groupe peut ainsi hirarchiser les sujets, faire merger une mthodologie daction, tablir un calendrier et prparer la communication. 3. Dfinir des rles. Se mettre daccord sur le rle des rfrents dans lentreprise, sur les modes daction vis--vis des collaborateurs et des managers permet de clarifier notamment les processus dalerte. 4. laborer les processus dalerte pour reprer des collaborateurs en difficult. Essentiel pour ceux qui sont en souffrance, l encore, le groupe projet doit dfinir les procdures, les formaliser et les communiquer afin de favoriser le travail en rseau avec les acteurs comptents en la matire. Ce groupe doit tre accompagn dexperts ayant une double comptence juridique et scientifique. La constitution de ce groupe projet doit permettre de reprsenter diffrents regards dans un double but defficacit et de qualit du dialogue social. Il est souhaitable davoir une pluralit dacteurs tels que personnes des ressources humaines, managers, personnel du Service de sant au travail (SST), membres du CHSCT, HQSE (Hygine qualit scurit environnement), reprsentant du personnel Notre exprience nous montre quen travaillant avec ces groupes projet les postures idologiques sont moins prsentes au profit dun dialogue social constructif. Les diffrents acteurs ont le sentiment davoir un projet commun. Les CHSCT doi Groupe Eyrolles
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vent jouer un rle dans la composition de ce comit. Cependant, le formalisme de son fonctionnement et la faible frquence des runions noffrent malheureusement pas la ractivit ncessaire pour jouer le rle du groupe projet.
En rsum
De nombreux prjugs parasitent le dialogue entre direction et partenaires sociaux sur le stress. Loin des considrations idologiques, pour agir sur la dimension collective du stress, il importe que chacun dans lentreprise, de la direction aux membres du CHSCT, remplisse son juste rle. Mettre en place des groupes projet composs dune pluralit dacteurs apparat un moyen efcace de faire avancer le sujet pour proposer un plan de prvention.
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Chapitre 11 Les mesures de prvention possibles
Les dispositions rglementaires concernant la prvention des risques psychosociaux, parmi lesquels le stress, obligent les entreprises modifier leur approche : la rparation du prjudice doit dsormais cder la place la prvention.
LES DIFFRENTS TYPES DE PRVENTION

Comme dans toute dmarche de prvention en sant publique, on retrouve dans le monde professionnel trois niveaux de prvention possibles, chacun dentre eux poursuivant des objectifs diffrents.
La prvention primaire
Rappelons-le, la prvention primaire correspond laction sur lensemble des facteurs de risque permettant dviter, si possible, lapparition dune maladie (cette action se situe tant au niveau individuel que collectif ). Elle consiste agir la source. Elle suppose donc dviter les risques en les identi Groupe Eyrolles
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fiant et en les valuant avant que ceux-ci naient provoqu des troubles. Les oprations de mesure du stress font naturellement partie de la prvention primaire, ou encore lidentification des populations risque et le reprage de leurs facteurs de stress. La prvention primaire donne aussi une place importante linformation. Celle-ci permet chacun de monter en comptences pour mieux identifier et comprendre le phnomne. Le rapport du Conseil danalyse stratgique pilot par Viviane Kovess-Mafesty fin 2009 recommande ce propos que lensemble des salaris devraient recevoir des formations prventives afin dapprendre mieux grer leur stress, dvelopper leur capacit dadaptation au changement et leur estime personnelle. En outre, pourraient tre systmatises des actions de sensibilisation sur les risques psychosociaux afin de pouvoir en dceler les signes avant-coureurs chez eux, leurs collgues et leur entourage1 . Ces oprations de sensibilisation et dinformation peuvent utiliser de multiples canaux : organisation de confrences destination des salaris, ralisation dun site Internet ddi, distribution de dpliants, partenariat avec les Services de sant au travail, e-learning, etc. La prvention primaire passe enfin par un dveloppement des ressources modratrices de stress, cest--dire qui aboutissent limiter le niveau de celui-ci. Toutes les instances susceptibles dapporter de laide ou des ressources au salari (service des ressources humaines, mais aussi service informatique, assistantes, hirarchie) peuvent avoir un rle de
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1. Rapport Sant mentale et dterminants du bien-tre , Viviane KovessMafesty, op. cit.
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Les mesures de prvention possibles
modrateur du stress. Le manager direct a une responsabilit particulire en la matire, comme nous allons le voir plus loin.
La prvention secondaire
La prvention secondaire est la prise en charge du problme au tout dbut de lapparition du trouble qui peut ainsi tre enray1. Elle vise la dtection prcoce des maladies, un stade o il est possible den limiter les effets. On peut la caractriser comme tant la gestion du risque apparu. La prvention secondaire vise limiter les consquences sur les salaris prsentant dj des symptmes. Cela consiste, par exemple, proposer lors de la visite mdicale un examen complmentaire permettant didentifier les troubles anxieux et dpressifs (rappelons-le nouveau, lheure actuelle, une dpression sur deux nest pas dpiste). Cet examen permet de diagnostiquer la pathologie et de proposer une orientation thrapeutique. Dans ce souci de trouver des solutions pour les collaborateurs en difficult, des cabinets proposent le service d'un numro vert qui permet aux collaborateurs d'avoir une coute attentive. Cette approche peut rencontrer deux problmes. Le premier est que peu de collaborateurs y ont recours (contrairement aux pays anglo-saxons). Le second concerne la qualification des consultants et le type de prestation qu'ils offrent. Il ne peut s'agir de thrapie, cela doit donc tre une aide diagnostic et une orientation vers des interlocuteurs qui aident trouver des solutions.
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Autre possibilit daction : le dveloppement dans lentreprise dun rseau de rfrents stress , des salaris forms
1. OMS : http://www.who.int/whr/2001/chapter3/fr/index3.html.
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lanalyse, lcoute et lorientation des cas individuels. Comme nous allons le voir plus loin, une formation spcifique est indispensable pour devenir rfrent.
La prvention tertiaire
Elle concerne la rhabilitation des personnes atteintes de pathologies. Pour lentreprise, cela peut consister mettre en place des mesures daccompagnement des salaris concerns. Notre exprience nous montre que lefficacit en termes de prvention repose sur une intervention simultane auprs de plusieurs populations dacteurs, et intgrant les diffrentes tapes de la prvention, aussi bien primaire que secondaire.
DVELOPPER LES MANAGERS

Au moment de lire les paraphes qui suivent, les managers seront sans doute saisis dune forme de dcouragement : Oh non, encore une nouvelle mission assumer ! En ralit, il ne sagit pas de renforcer la charge de travail des managers, qui nont vraiment pas besoin de a. La question nest pas de faire plus, mais de dvelopper une pratique du management qui intgre la gestion du stress. Dailleurs, beaucoup dentre eux la mettent dj en pratique. Comme nous allons le voir dans les lignes qui suivent, rien de nouveau sous le soleil du management. 90 %, un manager rgulateur de stress est tout simplement un manager qui fait bien son travail. Nous avons vu dans la premire partie limportance du soutien social comme recours pour diminuer le stress peru. Parmi les sources de ce soutien, le manager direct occupe une place de premier rang. Son influence potentielle est plus
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importante que celle des collgues ou des services supports. Il peut tre considr comme linstance privilgie de la rgulation du stress, du fait notamment de sa proximit quotidienne avec son quipe.
Manager ses collaborateurs

Lors de nos tudes, nous avons pu constater que pour ses collaborateurs, le manager est la fois le principal facteur de stress, mais galement le principal rgulateur de ce stress. Cest surtout et avant tout la qualit et non pas la quantit de la relation managriale qui permet dtre efficace pour rguler le stress du collaborateur. Le principal outil de travail dun manager, cest son comportement. Selon quil soit peru impartial ou, au contraire, injuste dans ses apprciations, autoritaire ou ouvert la discussion, laxiste ou angoiss, ces salaris seront plus ou moins stresss. Mais leur stress sera aussi et surtout fonction de la capacit de ce manager, dans une situation donne, prendre en compte la perception de ses collaborateurs, et non uniquement la sienne. Cette dimension, pourtant, nest pas assez considre par les managers, et ils ne se posent pas suffisamment la question de leffet quils produisent sur lautre. Cette rflexion doit notamment intervenir face un collaborateur en difficult. Lorsque le manager ne comprend pas pourquoi le travail demand na pas t effectu, il peut se laisser aller des ractions abruptes, qui auront un impact trs fort sur le stress de son interlocuteur. Le manager doit, au contraire, rfrner son impulsivit, et essayer de comprendre les difficults de lautre. Nous le constatons par exprience : le manager ne se place pas naturellement dans ce type dattitude. Souvent en raison de son propre dbordement motion-
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nel, mais parfois simplement parce quil ny pense pas ou ne la pas intgre comme une attitude utile et importante. Pour aider face aux difficults rencontres, il importe donc de poser des questions, damener le collaborateur reformuler ce qui lui pose problme , afin de comprendre sa perception. Il aide son interlocuteur prendre du recul sur la situation. Il lamne rflchir et reprendre linitiative, plutt que de se positionner en victime.
Manager lquipe
Au-del de cette dimension individuelle, le manager peut galement prvenir le sur-stress dans lanimation de son quipe. Cela passe, par exemple, par une adaptation des objectifs aux capacits de chacun, plutt que de plaquer uniformment sur tous un mme but. De la mme manire, le manager, en restant vigilant sur lattribution de la charge de travail et les situations de surcharge ou de sous-charge, contribue largement la rgulation collective. Il relve galement de ses attributions de maintenir le lien collectif, en conservant un nombre suffisant de runions, et en nhsitant pas organiser une rflexion au niveau du service sur lorganisation du travail ou les facteurs de pression. La plupart des tudes montrent en effet que cette perte de points de repre collectifs est une des causes importantes de souffrance chez les salaris. Sur un tout autre plan, le manager peut aussi contribuer lamlioration des conditions de travail. Personne nest mieux plac que lui pour agir ou faire remonter certains problmes, quil sagisse de rduction du temps de travail, de la gestion des temps de pause, de linsonorisation des bureaux Il prend connaissance des problmes, les voque avec ses quipes, pour ensuite les hirarchiser et solliciter sa hirarchie.
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Malheureusement, les gains de productivit auxquels ils sont eux-mmes contraints et laugmentation de la charge de travail amnent les managers ngliger cette dimension collective. De surcrot, les formations quon leur octroie portent gnralement sur la dimension technique de leur poste, rarement sur le contrle de leurs motions et de leur impulsivit. Ces lacunes peuvent nuire, in fine, lefficacit globale de leur quipe. Les entreprises ont donc tout intrt dvelopper leurs managers sur ces sujets, en leur enseignant, par exemple, identifier leurs motions, prendre du recul, dfendre leur point de vue sans agressivit Tout cela, afin de mieux prendre en compte les dimensions motionnelles, relationnelles et comportementales. Ils devraient galement bnficier de formations pour reprer, dpister et orienter les collaborateurs en risque de sur-stress. Il sagit, selon nous, de laction la plus utile et la moins chre pour rguler le stress dans lentreprise, dans une dmarche qui sinscrit de surcrot dans la dure.
Le management de la porte ouverte : une fausse bonne ide

LIFAS a men en 2008 une tude portant sur 131 salaris (69 femmes et 62 hommes) visant explorer de manire plus prcise le rle du soutien social en milieu professionnel1. Les participants ont rempli lchelle de stress peru et lchelle danxit et de dpression prsentes dans la deuxime partie, ainsi quun questionnaire de soutien social peru (valuant la disponibilit et la satisfaction du soutien peru de la part de
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1. . Albert, L. Bellinghausen, J. Collange, M.-C. Soula, Mesurer le stress professionnel , Archives des maladies professionnelles et de lenvironnement, N 2, 2010.
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la hirarchie et de la part des collaborateurs et collgues) et un questionnaire de satisfaction dans la vie professionnelle. Les rsultats de cette tude ont conrm lhypothse dun lien positif entre la qualit de vie professionnelle des salaris et le soutien social apport par les suprieurs, ainsi que par les collgues et les collaborateurs. Cette inuence positive est beaucoup plus marque pour le soutien apport par le suprieur hirarchique. Mais lenseignement le plus novateur de ltude porte sur lattitude du manager, et va lencontre des ides largement rpandues survalorisant la disponibilit des managers. Ltude a, certes, fait apparatre que les managers contribuant le plus la qualit de vie professionnelle de leurs quipes taient ceux qui taient perus la fois comme disponibles et satisfaisants. Mais viennent ensuite les managers peu disponibles et satisfaisants. Une chute considrable de la qualit de vie professionnelle est noter pour les managers peu disponibles et peu satisfaisants. Les managers disponibles et peu satisfaisants arrivent largement en dernier. Au regard de cette tude, il savre donc quun manager gardant sa porte toujours ouverte mais jug peu efcace dans le soutien apport sera plus stressant pour ses collaborateurs quun manager indisponible et estim lui aussi peu efcace. Ces rsultats mettent en cause la formation de gnrations de managers la politique de la porte ouverte .
METTRE EN PLACE UN RSEAU DE RFRENTS

Pour diffuser la prvention des risques psychosociaux et pouvoir rpondre certains besoins, les entreprises ont tout intrt former des acteurs dans lentreprise (RH, reprsentants du personnel, membres du CHSCT) et mettre ainsi en place sur le terrain un rseau de rfrents qualifis pour traiter la question. Les rfrents ainsi forms ont un rle de vigie. Ils reoivent et traitent les alertes individuelles et collectives. Au-del de la
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rponse individuelle apporte immdiatement, le rfrent doit contribuer initier lanalyse des causes afin de revenir la prvention primaire. Cela permet de pouvoir proposer des plans daction concrets sur diffrents aspects (conditions de travail, aspect organisationnel, managrial, dveloppement des comptences). Confier un salari un rle de rfrent stress impose de lui fournir une formation adapte, pour trois raisons.
Bien connatre son rle pour mieux identifier son champ daction
Quelle attitude adopter face un salari qui ne va pas bien ou, plus grave, face une tentative de suicide ? Quels sont les piges viter ? Faute dune vision claire de son rle, cest lmotion qui lemportera et guidera ses comportements. Cela peut conduire sortir de son rle, endosser une responsabilit qui nest pas la sienne, ou tenter dagir sur des aspects de la situation qui sont incontrlables. Confront ces situations forte dimension motionnelle, un rfrent doit matriser dautant plus prcisment son mandat et ses attributions. Le cadre et les objectifs de lentretien dcoute li des risques psychosociaux doivent notamment tre assimils et tre toujours prsents lesprit. Mener des entretiens avec ces collaborateurs sensibles dans ce type de contexte nest pas chose aise. Le rfrent doit sy tre prpar et form. Le pige est de vouloir aller trop vite la recherche de solutions, ou de donner des conseils que lautre est dans limpossibilit de recevoir, tant donn son tat motionnel. Il sagit plutt dtre en coute active et de questionner pour diagnostiquer, soutenir et orienter. Le comportement adopter est celui de lempathie et de lcoute bienveillante. Enfin, il est important de ne pas confondre valuation et soin !
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Rester professionnel malgr lenjeu humain

Ces situations fort enjeu humain sexpriment avec une grande charge motionnelle, et induisent donc des motions pour ceux qui y sont confronts. Lune des comptences cls des rfrents est donc de reconnatre et de rguler ses propres motions de faon ne pas se laisser dborder ou agir sous le coup de lmotion. Cette comptence suppose un entranement spcifique.
Savoir se protger
Outre le fait de trouver la bonne faon de faire face la situation, les rfrents ont apprendre ne pas se laisser trop toucher par leurs interlocuteurs en dtresse. Les motions et les penses ressenties peuvent entraner des risques sur le plan de leur sant. Elles peuvent devenir obsdantes, que cela soit avant, aprs ou durant lentretien mener. En amont, linquitude peut dominer ( Vais-je savoir faire face la situation ? , Aurai-je la possibilit de laider ? ), et laisser place en aval la culpabilit ( Je naurais pas d ragir ainsi , Je nai pas dit ce quil fallait , Cest de ma faute si ). De plus, prendre en considration les problmes psychologiques dautrui amne immanquablement questionner son propre rapport au travail, voire sa propre existence, ce qui peut tre dstabilisateur. Si le rfrent nest pas prpar, cela peut avoir pour lui des consquences, y compris long terme. Ces situations peuvent le plonger dans une posture de surcharge mentale et motionnelle (rumination, pense permanente, difficult penser autre chose qu la situation que lon vient de vivre), et peser sur sa qualit de vie (fragilisation du sommeil, dgradation du bien-tre, du sentiment defficacit personnelle). Cest pourquoi il est indispensable de doter ces rfrents des compten-
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ces leur permettant de prserver leurs propres ressources personnelles (intellectuelles, physiques, motionnelles).
METTRE EN PLACE UNE CELLULE DE VEILLE ET DALERTE

Les rfrents ont pour fonction de rpondre aux situations individuelles dlicates sur le terrain. Ce faisant, ils collectent des informations qui peuvent se rvler extrmement utiles, aussi bien comme indicateurs du niveau de stress dans lentreprise que pour progresser dans lanalyse des facteurs. La cration dune cellule de veille et dalerte permet de centraliser ces informations manant des rfrents. Elle offre galement la possibilit de mettre en perspective ces informations avec les signaux faibles dont dispose lentreprise sur la question du stress (absentisme, turnover, niveau daccidents du travail). Une entreprise se proccupant du stress dispose, en effet, dune large palette dindicateurs. Lenjeu est de savoir les exploiter au mieux, en les rassemblant et en les mettant la disposition dune instance ddie au thme du stress. La constitution dun groupe projet spcifique, plus informel, procure plus de souplesse. La direction devra alors veiller ce que ce groupe comprenne des reprsentants des salaris et ce que lune de ses missions essentielles soit dinformer et dalerter le CHSCT. Ce groupe projet peut galement inclure des reprsentants du service des ressources humaines, le mdecin du travail si possible, ainsi que des reprsentants mtiers et des catgories de salaris principalement concerns par le problme lors de la dernire opration de mesure.
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En rsum
Diffrentes voies sont possibles pour viter lapparition des risques lis au stress : les actions de prvention primaire ( la source) ou secondaire (pour limiter les effets dj survenus). La prvention primaire efcace, qui sinscrit dans la dure, repose, entre autres, sur le dveloppement des managers (ce qui ne dispense pas pour autant lentreprise dun diagnostic quantitatif). Leur rle est crucial : pour les salaris, ils reprsentent la fois le principal facteur de stress, et le principal rgulateur de ce stress. Les managers doivent donc porter une plus grande attention leffet quils produisent sur leurs salaris, et leur rle danimateur du collectif. En termes de prvention secondaire, pour reprer et faire face aux situations individuelles de souffrance, la meilleure solution pour lentreprise est la constitution dun rseau de rfrents, disposant dune formation spcique pour supporter la charge motionnelle lie cette fonction. La cration dune cellule de veille, centralisant les informations recueillies sur le terrain, permet de complter le dispositif.
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Chapitre 12 Agir spcifiquement sur les populations risque
LES TROIS TYPES DE RPONSES POSSIBLES

Nous avons dduit des tudes conduites en entreprise quil existait globalement trois types de plans daction possibles : ceux qui portent sur les conditions de travail et lergonomie, ceux qui portent sur lorganisation et le management et, enfin, les mesures qui concernent le dveloppement des comptences.
Laction sur les conditions de travail et lergonomie

Cette catgorie se rfre tout ce qui touche lenvironnement immdiat du salari. Cela concerne lergonomie du poste de travail, la luminosit, mais aussi lamnagement de lespace, le bruit Ces lments sont globalement pris en compte par les entreprises. Pour autant, on trouve rgulirement des points amliorer qui peuvent se rvler de vritables facteurs de stress comme lindiquent rgulirement nos diagnostics qualitatifs.
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Au-del de lenvironnement physique, il importe aussi de prendre en considration lergonomie cognitive (cest--dire les modalits de traitement des informations). Plus complexes identifier, ces problmes doivent tre dbusqus et traits, car ils sont sollicitant et coteux pour les salaris. Tout ce qui entre dans le champ des conditions de travail et de lergonomie doit pouvoir tre mesurable de faon prcise.
La rponse organisationnelle et managriale

Lorganisation, cest le cadre de rfrence qui dfinit les modes de fonctionnement collectifs et individuels de lentreprise (organigramme, processus). Cest au management de le mettre en uvre. Cest la raison pour laquelle nous avons choisi de les regrouper dans lanalyse : organisation et management sont deux notions troitement imbriques. Au point, dailleurs, que lon tente parfois de rsoudre un problme de management par une solution organisationnelle, et rciproquement. Commenons par dire quil nexiste pas dorganisation qui ne produise pas de stress, ou du moins personne ne la encore trouve. En revanche, il existe de grandes erreurs qui, lorsquelles sont commises, produisent systmatiquement du stress inutile et nuisible. Nous navons pas la prtention de les citer toutes, mais pointons-en quelques-unes que nous avons frquemment rencontres.
La complexit organisationnelle
Au sein dune mme entreprise, la multiplication des mtiers, des territoires sur lesquels elle exerce ses activits, des projets de dveloppement, etc., conduit parfois monter des usines gaz organisationnelles. Plus personne ne sait qui est son chef, avec qui il doit travailler et comment organiser ses priorits.
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Agir spcifiquement sur les populations risque
La multiplication des procdures

Dans un souci de contrle, les grands groupes se sont parfois laiss aller produire des procdures pour toute action de tout manager dans toute situation. Celui-ci perd toute autonomie, et ne sait pas expliquer pourquoi les choses doivent tre faites de telle faon, mme si elles lui semblent absurdes.
Le changement pour le changement

On a dj suffisamment de raisons de changer sans avoir changer juste pour le principe. Cest pourtant lide dveloppe par certains et mise en application dans certaines entreprises au prix dun puisement inutile.
Lincohrence entre ce qui est demand et lorganisation

force de vouloir conjuguer des contraintes contradictoires, il arrive quon les transmette aux collaborateurs auxquels on confie des missions que lorganisation ne permet par de remplir. Par exemple, linjonction de linnovation et de la prise dinitiative est incompatible avec un contexte o personne na aucune marge de manuvre.
La demande de disponibilit permanente

Certaines organisations ont quip leurs collaborateurs doutils de nouvelles technologies et se sont fix comme rgle de fonctionnement un dlai maximum pour rpondre un courriel. Compte tenu des dcalages horaires et des diffrences de priodes de vacances, cela revient demander une disponibilit quasi permanente, y compris pendant les priodes de repos. lire ces exemples, on peut se dire quun peu de bon sens permettrait de rsoudre bien des problmes. Peut-tre nestce pas la qualit la plus rpandue dans lentreprise
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Sur le plan managrial, nous avons dcrit plus haut quelques principes. Ici encore, ce sont des principes basiques dont il faut se rappeler. Le manager est, par dfinition, celui dont le mtier est de faire faire aux autres. Sa matire est donc lhumain. La spcificit de lhumain est quil est habit dmotions et sexprime par ses comportements. Le mtier de manager consiste donc en grande partie grer des motions et aider faire voluer les comportements dans le bon sens. Nous renvoyons le lecteur diffrents ouvrages que nous avons publis sur le sujet (Le Manager est un psy, Le Manager durable, Managers, faites-en moins !, Lnergie des motions1).
Laction sur les comptences

Cela fait rfrence lensemble des capacits mises en uvre pour rsoudre un problme. Tout lenjeu est de mettre en adquation les comptences et la mission raliser. La difficult passe par lanalyse de comptences ncessaires et spcifiques pour assumer un rle. Ce diagnostic nest pas toujours facile raliser, car il existe un cart entre le descriptif des tches prescrites et lobservation en situation. Lors des analyses qualitatives, nous pouvons ainsi identifier lcart de comptence par rapport au rle attendu. Nous distinguons les comptences qui sont du registre de la technique (acquisition dune connaissance) de celles qui sont du registre de lhumain (relationnelles, cognitives et motionnelles). Cest dailleurs souvent sur ces dernires que les entreprises ont plus de mal faire un diagnostic.
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Pour illustrer notre propos, nous mettrons dans la catgorie des comptences techniques le dveloppement dune langue, lutili1. Cf. bibliographie ric Albert & Laurence Saunder.
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sation de linformatique, la connaissance des produits vendre En ce qui concerne la comptence humaine , le travail sur une plate-forme tlphonique fournit un bon exemple : le salari dispose dun script, dun processus crit pour rpondre un client. Pour autant, cela ne suffit pas, car le salari doit galement activer dautres comptences relationnelles ou motionnelles pour faire face lagressivit du client, son mcontentement Mme si lon sait que lon ne doit pas snerver (car cest bien spcifi dans la procdure), cest plus facile dire qu faire !
DEUX EXEMPLES POUR ILLUSTRER CONCRTEMENT

Voici deux exemples pour illustrer concrtement comment ces diffrents types de rponses peuvent remdier un problme de sur-stress.
Premier exemple
Dans une entreprise de services, la mesure a mis en vidence un problme de sur-stress chez les salaries. Les analyses statistiques ont permis didentifier deux populations risque, cest--dire les populations ayant un taux de salaries surstresses suprieur la distribution normale de lentreprise. Ces deux groupes de salaries taient les femmes ayant 10 15 ans danciennet (58,6 % de sur-stresses) et celles nayant pas de responsabilit dencadrement (43,3 % de surstresses). Chez les femmes cumulant ces deux caractristiques, le taux de salaries touches par un excs de stress grimpait 70,8 % ! Alors que le pourcentage des femmes en sur-stress nayant pas ces caractristiques tait largement infrieur (23,5 %).
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Population risque Femmes ayant 10 15 ans danciennet et nencadrant personne
10 15 ans danciennet
58,6 % de sur-stresses (17 personnes sur 29)
Aucune personne encadre

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Tout le reste de lentreprise 23,5 % de femmes en sur-stress (76 personnes sur 325)
Une fois ces populations risque identifies, cest par un travail qualitatif que lon a pu recenser les facteurs de stress qui les concernaient spcifiquement. En demandant un chantillon reprsentatif de salaries de remplir des questionnaires dauto-observation, et en procdant ensuite des entretiens pour affiner le diagnostic, cette tude a mis en vidence un problme dorganisation de lespace de travail et une amlioration possible du management sur certains points. Ces femmes travaillaient dans un open space, sans cloisonnement pour les sparer les unes des autres et attnuer le bruit. Surtout, cet open space tait travers en son centre par un couloir qui reprsentait lune des deux voies daccs lautre btiment de lentreprise. Lors de linstallation dans ces locaux, il avait t spcifi lensemble des collaborateurs que ce couloir ne devait pas tre utilis pour aller dun btiment lautre,
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afin justement de ne pas gner les salaris de lopen space. Mais comme lautre voie daccs tait moins pratique et obligeait un dtour, cette consigne tomba rapidement en dsutude. Le couloir tait donc sans cesse utilis par des salaris, ceux-ci tant parfois en grande conversation. Il en rsultait un niveau sonore qui devenait difficilement supportable la fin de la journe. De surcrot, ces salaries, qui travaillaient sur une plate-forme tlphonique, taient parfois victimes de pannes informatiques qui les laissaient dmunies pour rpondre aux demandes quelles rceptionnaient de la part des clients. Enfin, un certain nombre de ces femmes qui travaillaient sur une plate-forme tlphonique avec une anciennet leve rencontrait des difficults dans lutilisation de linformatique. En contact avec le client, elles devaient saisir un certain nombre dinformations, et la lenteur dexcution provoquait rgulirement lagacement de leurs interlocuteurs en ligne. Aprs analyse et travail dlaboration avec les salaris, voici les solutions et les plans daction qui ont merg : Au niveau des conditions de travail : cloisonnement de lopen space et quipement des salaries avec des casques tlphoniques dots disolation phonique pour lutter contre le bruit ; amlioration de loutil informatique. Au niveau managrial : faire respecter les rgles, et notamment linterdiction pour les autres collaborateurs demprunter le couloir qui traverse lopen space ; aider ces salaries prendre du recul sur leur charge de travail et dfinir des priorits ; dvelopper le feed-back, positif comme ngatif. Au niveau de la comptence : proposer une formation celles qui avaient besoin dacqurir de laisance en saisie informatique.
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Second exemple
Cette fois dans une branche rgionale dune entreprise du secteur bancaire.
Hommes
Rseau 28,4 % (31/109)

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Anciennet > 15 ans 43,5 % (37/85) 22,6 % (54/ 239)
Reste dans la population hommes : 4,9 % (9/186)
La mesure a mis en vidence des concentrations de surstress chez les salaris ayant plus de 15 ans danciennet et travaillant essentiellement dans le rseau. Lanalyse qualitative a ensuite permis de dtecter les stresseurs qui leur taient propres. Les principaux dysfonctionnements concernaient avant tout la gestion de la clientle : relation avec les clients difficiles (incorrects, voire agressifs, ou insatisfaits), gestion des rendez-vous (ceux auxquels le client ne vient pas et ceux auxquels il reste trop longtemps) et procdures de rponses au tlphone en agence (celui-ci sonne et personne ne rpond). Ensuite, venait la relation avec le manager concernant latteinte des objectifs (le commercial natteint pas ses quotas). Et, enfin, les problmes techniques concernant les pannes trop frquentes de linformatique et du fax.
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Aprs analyse des facteurs et travail sur les plans daction avec les principaux intresss, nos premires prconisations ont port sur le dveloppement des comptences techniques. Les premires taient lies linformatique : ces salaris ctoyaient des collgues de la jeune gnration qui faisaient preuve dune grande aisance face lordinateur, alors queuxmmes prouvaient de grandes difficults. Cela nourrissait la sensation de ne pouvoir faire face la charge de travail qui leur incombait. Second problme identifi : un manque de comptences concernant les produits financiers quil leur tait demand de vendre, ce qui reprsentait une nouveaut dans leur travail. Ils ne comprenaient pas la finalit de ces produits. Ils taient donc mal laise pour en vanter les mrites aux clients, et estimaient de surcrot que cela contrevenait leurs valeurs. Pourtant, ces produits financiers taient dans lintrt du client, mais ils navaient pas acquis lexpertise adquate pour le comprendre. Ce sentiment de contrevenir dans son travail ses valeurs, son honntet ou lide que lon se fait du travail bien fait est particulirement gnrateur de stress. Ces deux lacunes empchaient notamment un certain nombre dentre eux datteindre leurs objectifs. Les prconisations de plans daction ont donc t : au niveau du dveloppement de la comptence, de proposer une formation pour dvelopper les comptences techniques, informatiques et financires (cette dernire tant en partie prise en charge par les managers) ; au niveau managrial et organisationnel, de consacrer plus de temps aux entretiens avec les collaborateurs pour avoir leur retour sur latteinte des objectifs et les problmes rencontrs. Nous avons surtout recommand un changement dattitude managriale, avec un passage dune attitude de contrle et de reproches une position
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daccompagnement et de dveloppement des collaborateurs. Les prconisations intgraient enfin la clarification des procdures de rponse au tlphone et de gestion des files dattente, par linstauration dune runion rgulire destine assurer une meilleure rpartition de la charge et de laccueil de la clientle. Ces deux exemples soulignent limportance dterminante de la mesure, et du travail qualitatif qui suit. Cest cette procdure en deux temps qui permet de cartographier les populations risque dans lentreprise, puis disoler les facteurs de stress qui leur sont spcifiques. On ne peut faire lconomie de lune de ces deux phases si lon veut parvenir des mesures concrtes et oprationnelles de lutte contre le stress. Il est essentiel de relever galement, et ces exemples le montrent, quune mme situation de risque ncessite le plus souvent plusieurs rponses de types diffrents. On peut se demander, lissue de ces missions, pourquoi lentreprise na pas identifi elle-mme ces problmes relativement simples. En ralit, la plupart du temps, les problmes de ce type sont parfaitement identifis et rgls par les managers. On peut mme dire que cest la vie quotidienne de lentreprise. Lexprience montre que certains dentre eux passent travers les gouttes de la vigilance managriale et du dialogue social. Les choses peuvent vite, ensuite, senvenimer et se complexifier. Le recours au regard extrieur est alors non seulement utile mais parfois indispensable, mme si son apport revient des solutions simples. Enfin, parmi la masse dinformations qui pourraient donner lieu des plans daction, ces interventions permettent de hirarchiser les sujets sur lesquels il faut agir. Avant dentrer dans une dmarche de prvention du stress, les reprsentants du personnel affichent souvent leur scepti-
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cisme quant aux rsultats. La dmarche, estiment-ils, naboutira pas, car lentreprise nacceptera aucune mesure susceptible de remettre en cause son organisation : elle ne se limitera donc qu des mesures cosmtiques. Notre exprience de terrain nous a appris que ces craintes sont infondes. Lorsque lentreprise nagit pas, cest le plus souvent parce quelle est dans lincapacit de le faire, faute de savoir identifier parmi tous les facteurs ceux qui sont prdominants pour une population donne. Les dirigeants reoivent des rapports qui incriminent de grandes catgories de facteurs de stress, mais ils ne savent pas trs bien quoi en faire. Quand lentreprise est mme de saisir que le problme du surstress ne concerne quun groupe prcis de salaris, des mesures concrtes sont gnralement trs vite adoptes. De surcrot, ces exemples le montrent, le stress est le plus souvent produit par une combinaison de petits facteurs au quotidien. Les solutions pour y remdier sont gnralement assez simples. Linaction des directions dentreprise vient frquemment de la difficult mettre le doigt sur ce qui ne va pas, plutt que dun refus dagir. lissue dune action cible contre une poche de sur-stress, les salaris concerns sont galement satisfaits. La situation de souffrance quils enduraient a t reconnue, et le processus didentification des facteurs de risque les a rendus acteurs. Le plus souvent, ils se montrent contributifs sur les solutions apporter leurs problmes, et mille lieux de revendications irralistes ou idologiques.
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En rsum
Si la phase de mesure a mis en vidence des populations risque dans lentreprise, il est de la responsabilit de celle-ci de lancer des actions correctrices. Ces actions doivent se concentrer sur ces populations risque, et agir sur les facteurs de risque qui leur sont spciques. Les solutions correctives que lentreprise peut apporter peuvent tre divises en trois grandes catgories : les solutions lies lergonomie et aux conditions de travail ; les solutions lies lorganisation et au management ; les solutions lies aux comptences (techniques et humaines). Le plus souvent, soulager une population en sur-stress suppose de mettre en place des actions correctives de plusieurs natures et toujours concrtes.
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Conclusion
Stress. Derrire ce mot passe-partout, qui a longtemps prt sourire ou qui a t soigneusement vit, la socit franaise commence raliser quil existe une ralit de la vie professionnelle. Cette ralit multidimensionnelle se nourrit la fois dune volution socitale (baisse des repres, clatement familial), dune relation au travail plus exigeante, dune volution des modes de travail (plus sollicitants psychiquement que physiquement), de la mondialisation, etc. La liste ne sera jamais exhaustive, elle rend compte de la complexit de ce phnomne. Complexit qui fait appel de nombreux champs scientifiques, ce qui explique probablement quaucun dentre eux ne sen est vraiment saisi. Tout le monde commence comprendre quil est suffisamment grave pour porter atteinte au bien-tre des individus et leur sant, dune part, et la comptitivit des entreprises, dautre part. Ds lors, ce sujet est devenu plus matire foire dempoigne entre les diffrents acteurs concerns quun nouveau problme quil faut chercher rsoudre de faon la plus pragmatique possible. Mais attention, pragmatisme ne signifie pas simplisme. Le stress est un domaine o le simple bon sens ne
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suffit pas. Le raisonnement apparemment logique, qui spcule sur le fait dallger la charge de travail des salaris qui sen plaignent, est presque toujours erron. Ce nest videmment pas pour autant quil ne faut rien faire, loin de l. Nous avons prsent dans ce livre une dmarche qui nous parat la fois rigoureuse, concrte et surtout utile. Utile tous les acteurs de lentreprise, dabord ceux qui souffrent du stress, mais aussi ceux qui sont en charge de la comptitivit. Nanmoins, nous savons quel point nous ne rpondons pas toutes les questions de nos clients et nos partenaires. Nous savons aussi, en crivant ces lignes, que dans les annes qui viennent nous aurons chang davis sur certaines des pratiques que nous proposons aujourdhui. Dautres expriences, dautres rsultats dtudes (les ntres ou celles des autres), dautres ralits mergentes nous conduiront faire voluer notre faon de comprendre ce phnomne et dagir sur lui. lheure o nous crivons ces lignes, nous savons dj que sur certains sujets, comme celui des chelles ou de leurs seuils, nous ferons voluer nos pratiques. Nous continuons la recherche dans cet esprit. Mais on ne peut construire la maison du futur que sur des bases solides. Ce sont celles qui constituent ce livre. Notre ambition est de les faire partager tous les acteurs de lentreprise pour ouvrir un dbat dpassionn visant avant tout faire avancer les choses plus qu confirmer des a priori. Le stress va tre lun des grands sujets de management dans les dcennies qui viennent, alors, prenons-le au srieux !
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Annexe : le cadre juridique
LE CADRE JURIDIQUE : LES ARTICLES

Article L4121-1 Lemployeur prend les mesures ncessaires pour assurer la scurit et protger la sant physique et mentale des travailleurs. Ces mesures comprennent : 1. Des actions de prvention des risques professionnels ; 2. Des actions dinformation et de formation ; 3. La mise en place dune organisation et de moyens adapts. Lemployeur veille ladaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre lamlioration des situations existantes. Article L4121-2 Lemployeur met en uvre les mesures prvues larticle L. 4121-1 sur le fondement des principes gnraux de prvention suivants : 1. viter les risques ; 2. valuer les risques qui ne peuvent pas tre vits ; 3. Combattre les risques la source ; 4. Adapter le travail lhomme, en particulier en ce qui concerne la conception des postes de travail ainsi que le choix des quipements de travail, et des mthodes de travail et de production, en vue notamment de limiter le travail monotone et le travail cadenc, et de rduire les effets de ceux-ci sur la sant ;
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5. Tenir compte de ltat dvolution de la technique ; 6. Remplacer ce qui est dangereux par ce qui nest pas dangereux ou par ce qui est moins dangereux ; 7. Planifier la prvention en y intgrant, dans un ensemble cohrent, la technique, lorganisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et linfluence des facteurs ambiants, notamment les risques lis au harclement moral, tel quil est dfini larticle L. 1152-1 ; 8. Prendre des mesures de protection collective en leur donnant la priorit sur les mesures de protection individuelle ; 9. Donner les instructions appropries aux travailleurs.
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Index
A
Absentisme 45, 135, 165 ANI (accord national interprofessionnel) 3, 20, 57, 124 Anxit 70, 73, 78, 79, 84, 90, 93 Auto-observation 100, 119, 120, 172
B
Bio-psycho-social 21 Bruchon-Schweitzer, M. 18, 21, 22, 24, 25, 26, 99
Charge mentale 35, 36, 42, 102 CHSCT 3, 9, 54, 145, 146, 147, 152, 153, 162, 165 Cohen, S. 63, 65, 71, 85 Comptences 22, 25, 30, 31, 40, 54, 55, 97, 121, 129, 130, 148, 156, 163, 164, 170, 175 Conditions de travail 25, 129, 130, 143, 144, 145, 160, 167, 168, 173 Consquences physiologiques 47
D C
Cannon, W. 12 Cartographie 4, 108, 125, 176 Charge de travail 32, 58, 65, 96, 98, 100, 103, 160, 161, 173, 175, 180
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Darcos, X. 133 Dfinition 19, 49, 51, 57, 58, 61, 71 Dpression 27, 47, 62, 68, 70, 71, 73, 78, 79, 83, 84, 90, 93, 130, 131, 157
191
Stress.fr
Dvelopper les managers 158 Diagnostic rapide 87, 90, 91, 93, 94 Dirigeants 50, 53, 61, 106, 115, 121, 141, 142, 146, 149, 150, 177 Document Unique 128, 130, 151
E
chelle 57, 58, 59, 63, 65, 69, 71, 88, 110, 112, 180 chelle danxit et de dpression 80 chelle de Karasek 61, 69 chelle de stress peru de Cohen 63 chelles de mesure du stress 51 motion 18, 20, 27, 29, 30, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 39, 44, 45, 47, 119, 149, 159, 161, 164, 170 Ergonomie cognitive 101, 168 tat perceptif 29, 30, 31, 32
Facteur prdicteur 21, 22, 114 Facteurs de stress 4, 14, 19, 22, 25, 27, 34, 37, 44, 46, 95, 96, 97, 98, 99, 100, 101, 102, 109, 118, 120, 125, 156, 159, 167, 172, 176, 177 Facteurs de stress professionnels 25, 28, 95 Fiche signaltique 73, 74 Fidlit 59 Folkman, S. 18, 29, 33
G
Groupe projet 124, 151, 152, 153, 165
H
Holmes, T. 14
I
Ides reues 142, 144 Idologique 124, 141, 143, 144, 146, 147, 152, 177 Interactionniste 15, 18
J
Groupe Eyrolles
F
Facteur 48 Facteur de risque 5, 47, 67, 68, 69, 70, 71, 96, 145
Jurisprudence 130, 131
K
Karasek, R. 15, 16, 17, 18, 58
192
Index
Kovess-Mafesty, V. 22, 137, 156
L
Lazarus, R. 18, 19, 20
M
Manager 25, 32, 40, 41, 120, 124, 149, 150, 158, 159, 160, 161, 162 Mason, J. 20 Multifactorielle 62, 97
O
Obligation de rsultat 130, 137 OMSAD 50, 71, 72, 83, 88 Open space 74, 108, 172, 173 Organisation 25, 74, 107, 125, 129, 130, 168, 169, 177 Organisation du travail 15, 160
Pouvoirs publics 54, 127, 137 Prdicteurs 18, 23, 26, 113 Prvention primaire 23, 84, 155, 156, 158, 163 Prvention secondaire 23, 157, 158 Prvention tertiaire 23, 158 Prise de recul 35, 37, 44, 148, 160, 161, 173 Productivit 45, 127, 134, 161 Psychologues 11, 18, 19 Psychomtrie 59, 65, 98, 116 Psychoneuro-immunologie 42
Q
Qualitatif 101, 103, 105, 109, 118, 167, 172, 174, 176
R
Rah, R. 14 Recherche 6, 7, 23, 48, 63, 75, 102, 180 Rfrents 93, 124, 152, 162, 163, 164, 165 Rfrents des comptences 164 Rfrents stress 151, 157 Responsabilit 4, 61, 62, 73, 74, 105, 107, 120, 138, 141, 142
P
Perception 19, 29, 30, 33, 39, 58, 65, 74, 103, 108, 127, 129, 130, 159 Physiologiques 17, 47 Physiologistes 11, 12 Populations risque 93, 108, 109, 111, 118, 156, 167, 171, 172, 176
Groupe Eyrolles
193
Stress.fr
Ressources dadaptation 37 Ressources humaines 40, 41, 149, 151, 152, 156, 165 Ressources modratrices 156 Risques psychosociaux 5, 130, 133, 145, 151, 155, 156, 162, 163 Rumination 33, 35, 36, 43, 164
S
Sant mentale positive 137, 138 Selye, H. 2, 12, 13, 20 Sensibilit 59 Service de sant au travail 87, 88, 89, 145, 147, 148, 152, 156 Seuil 65, 68, 69, 70, 71, 110, 111, 112 Seuils 180 Siegrist, J. 17, 18, 58 Signaux faibles 165 Sociodmographiques 25, 26, 72, 97, 112, 118 Sociologues 11, 15 Soutien social 16, 23, 25, 31, 37, 38, 39, 40, 58, 73, 75, 78, 158, 161
Stratgie 35, 37 Stratgie dadaptation 18 Stratgie dajustement 25, 28, 32, 33, 34, 38, 150 Stress peru 70, 129, 130, 158 Suicide 84, 124, 131, 132, 136, 144, 163 Surcharge mentale 33, 37, 134 Surcharge mentale et motionnelle 164 Sur-stress 48, 67, 70, 72, 73, 75, 105, 106, 107, 108, 109, 110, 111, 112, 113, 114, 115, 119
T
Taux 89, 92, 93, 94, 146 Transaction 18, 19, 21, 22, 28
V
Validit 59, 60 Victimisation 13
Williamson, G. 63
194
Groupe Eyrolles
Table des matires
Sommaire .................................................................... Introduction................................................................. Partie I
V 1
Comprendre le phnomne
Chapitre 1 Gense dun concept : le stress, champ de bataille des scientifiques .......... Les physiologistes : tout commence par les rats de laboratoire .......................................................... Lapproche sociologique : le poids des facteurs de stress.................................................................. Les psychologues, et la spcificit de chacun face au stress.................................................................. Une approche synthtique : le modle BruchonSchweitzer............................................................... Chapitre 2 Le modle IFAS ....................................... Les prdicteurs ........................................................ 1. Les caractristiques sociodmographiques ... 2. Les caractristiques socio-conomiques .......
Groupe Eyrolles
11 12 14 18 21 25 26 26 26
195
Stress.fr
3. La personnalit et le patrimoine gntique ... 4. La condition physique et lhygine de vie ...... 5. Les facteurs de stress personnels et sociaux ... 6. Les facteurs de stress professionnels ............ La transaction .......................................................... 1. Ltat perceptif ............................................... 2. Les stratgies dajustement........................... Laction immdiate ........................................ La non-action : lattente avec ou sans prise de recul ......................................................... La nouvelle action ......................................... Les ressources dadaptation ......................... 3. La perception du soutien social ..................... Les consquences ................................................... Limpact sur la performance intellectuelle : la charge mentale ............................................... Limpact sur les comportements et les relations avec autrui.......................................................... La prcipitation.............................................. Lagressivit ................................................... Lisolement..................................................... Les consquences physiologiques .....................
27 27 27 28 28 29 32 34 35 36 37 38 41 42 44 44 45 45 47
Partie II

Chapitre 3 Surmonter les rticences mesurer ..... La peur des rsultats ............................................... Le manque de comptences .................................... Chapitre 4 Quels instruments utiliser ? .................. Coller la dfinition du stress .................................
53
Groupe Eyrolles
53 54 57 57
196
Table des matires
Utiliser des outils scientifiquement incontestables ... La sensibilit ...................................................... La fidlit............................................................ La validit........................................................... Ne pas chercher demble la responsabilit de lentreprise ......................................................... Mettre en place une dmarche pragmatique, simple et utile : prsentation de lchelle de stress peru de Cohen .................................................................
59 59 59 60 61
63 67 67 70 73 73 75 78 84 87 87
Chapitre 5 Que mesurer ? Stress et sur-stress ....... Le stress comme facteur de risque .......................... La mesure du sur-stress : dtermination du seuil .... Mesures complmentaires possibles ...................... La fiche signaltique : pour localiser les foyers de sur-stress....................................................... La mesure du soutien social ............................... Le dpistage de lanxit et de la dpression..... Le dpistage de la dpression pour rduire le taux de suicide................................................ Chapitre 6 Quelles modalits ? ............................... La mesure lors de la visite mdicale priodique ...... Associer le personnel de sant au travail (mdecins et infirmiers) la dmarche et les professionnaliser sur le stress................... Avoir un taux de passation trs lev ................. Travailler dans la dure ...................................... Ajouter des questionnaires de dtection de lanxit et de la dpression .......................... Accepter dattendre les rsultats ........................ Le diagnostic rapide ................................................ Sur la dure du recueil........................................
88 89 89 90 90 90 91
Groupe Eyrolles
197
Stress.fr
Sur le mode de recueil des donnes ................... Sur le taux de participation................................. Sur la prvention individuelle en dpistant les troubles anxieux et dpressifs.......................
91 92 93 95 95 96 97 97 98 98 99 101 102 105 105 107 108

Groupe Eyrolles
Chapitre 7 De la difficult dvaluer les facteurs de stress professionnels ........................ Mesurer les facteurs de stress pour les faire disparatre : la fausse bonne ide............................ Les chelles de facteurs de stress sont une mesure grossire et largement errone ....... Le stress dun salari est caus par le travail et par de nombreux autres facteurs .................... Lentreprise ne sait pas ou ne peut pas agir sur tous les facteurs de stress ............................ Les difficults mesurer les facteurs de stress par questionnaire .......................................................... Les facteurs de stress potentiels sont trop nombreux ........................................................... Les pistes identifies par questionnaire restent trop vagues ............................................ Chaque population a des facteurs de risque qui lui sont spcifiques ....................................... En suggrant des rponses, un questionnaire biaise la rflexion du salari ............................... Chapitre 8 Les finalits de la mesure ...................... Dterminer le niveau de stress global de lentreprise et ne surtout pas sen contenter.... Identifier les populations risque et lventuelle responsabilit de lentreprise .................................. Passer de lapproche individuelle lapproche collective du stress.........................
198
Table des matires
Les erreurs danalyse statistiques ne pas commettre Ne pas veiller la reprsentativit de lchantillon Comparer par rapport la mdiane et non par rapport un seuil .............................................. Comparer des situations qui ne sont pas comparables....................................................... tre abus par des leurres .................................. Se contenter dun premier niveau danalyse....... Se contenter dun niveau gnral (larbre qui cache la fort)..................................................... Faire du descriptif sans raliser des tests de significativit (chi2) ........................ Ne pas respecter les critres psychomtriques ... Ne pas relativiser les rsultats en fonction de la taille de lchantillon ...................................... Qualifier les facteurs de stress par une dmarche qualitative auprs des populations risque............ Au-del du diagnostic : sensibiliser lensemble de lentreprise ..............................................................
110 110 110 112 113 113 115 115 116 117 118 120
Partie III

Chapitre 9 Les entreprises de plus en plus presses dagir............................................................ Des obligations juridiques grandissantes................ Document Unique et sant mentale .............. De la rparation la prvention ......................... Lvaluation du risque ........................................ Un cadre juridique progressif : lvolution de la jurisprudence ........................... La mobilisation des autorits politiques et sociales
127 128 128 128 129 130 132
Groupe Eyrolles
199
Stress.fr
La lutte contre lexcs de stress : un facteur de comptitivit ........................................................... Prserver lefficacit de ses salaris (enjeu de productivit) ....................................... Diminuer les cots lis labsentisme (enjeu conomique) ........................................... viter le risque mdiatique (enjeu de rputation ou dimage) ....................... Sinscrire dans une dynamique de dveloppement durable ................................ La tendance naissante considrer la sant mentale comme composante essentielle du bien-tre ..........
134 134 135 136 136 137 141 142 142 142 143 145 145 147 149 151 151 155 155 155 157 158 158
Groupe Eyrolles
Chapitre 10 Sortir des prjugs pour tre au service des salaris ............................... Les ides reues qui parasitent le dialogue ............. La ngation de la dimension collective............... Le clich de lentreprise comme unique responsable........................................................ Lconomie de march lorigine du stress........ Redonner chacun son juste rle............................ Le CHSCT ............................................................ Les Services de sant au travail .......................... Les dirigeants ..................................................... La direction des ressources humaines ................ Le groupe projet ................................................. Chapitre 11 Les mesures de prvention possibles . Les diffrents types de prvention .......................... La prvention primaire ....................................... La prvention secondaire ................................... La prvention tertiaire ........................................ Dvelopper les managers ..................................
200
Table des matires
Manager ses collaborateurs ............................... Manager lquipe ............................................... Mettre en place un rseau de rfrents ................... Bien connatre son rle pour mieux identifier son champ daction........... Rester professionnel malgr lenjeu humain....... Savoir se protger .............................................. Mettre en place une cellule de veille et dalerte ......
159 160 162 163 164 164 165
Chapitre 12 Agir spcifiquement sur les populations risque ....................................... Les trois types de rponses possibles ..................... Laction sur les conditions de travail et lergonomie La rponse organisationnelle et managriale..... La complexit organisationnelle .................... La multiplication des procdures ................... Le changement pour le changement ............. Lincohrence entre ce qui est demand et lorganisation ............................................ La demande de disponibilit permanente .... Laction sur les comptences ............................. Deux exemples pour illustrer concrtement ............ Premier exemple ................................................ Second exemple ................................................. Conclusion .................................................................. Annexe : le cadre juridique ........................................
Groupe Eyrolles
167 167 167 168 168 169 169 169 169 170 171 171 174 179 181 183 191
Bibliographie .............................................................. Index ...........................................................................
201
Compos par STDI
N dditeur : 4029 Dpt lgal : mars 2010

Gestion Du Stress

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Albert

Laurence Saunder, dirigeante, est lauteure deLnergie des motions.

Code diteur : G54623 ISBN : 978-2-212-54623-1

Plus d'ebooks tlcharger gratuitement sur : http://ebooks-biblio.blogspot.com/

ric Albert Laurence Saunder

Plus d'ebooks tlcharger gratuitement sur : http://ebooks-biblio.blogspot.com/

Mesurer le stress, un pralable indispensable

Agir pour prserver la sant et la performance

1. CHSCT : comit dhygine, de scurit et des conditions de travail.

Chapitre 1 Gense dun concept : le stress, champ de bataille des scientifiques

LES PHYSIOLOGISTES : TOUT COMMENCE PAR LES RATS DE LABORATOIRE

Gense dun concept : le stress, champ de bataille des scientifiques

LAPPROCHE SOCIOLOGIQUE : LE POIDS DES FACTEURS DE STRESS

Gense dun concept : le stress, champ de bataille des scientifiques

Faible Faible Latitude dcisionnelle leve Travail passif

leve Travail tendu

Travail dtendu Travail actif

Gense dun concept : le stress, champ de bataille des scientifiques

Effort Effort Surinvestissement

Ractions physiologiques et motionnelles pathologiques

LES PSYCHOLOGUES, ET LA SPCIFICIT DE CHACUN FACE AU STRESS

Gense dun concept : le stress, champ de bataille des scientifiques

Issues psychologiques & somatiques

Gense dun concept : le stress, champ de bataille des scientifiques

UNE APPROCHE SYNTHTIQUE : LE MODLE BRUCHON-SCHWEITZER

Gense dun concept : le stress, champ de bataille des scientifiques

1. OMS : http://www.who.int/whr/2001/chapter3/fr/index3.html. 2. Trait Environnement et sant publique , Edisem, 2003.

Chapitre 2 Le modle IFAS

Facteurs de stress personnels et sociaux - Familiaux - Financiers - Rseau social

1. Les caractristiques sociodmographiques

2. Les caractristiques socio-conomiques

3. La personnalit et le patrimoine gntique

4. La condition physique et lhygine de vie

5. Les facteurs de stress personnels et sociaux

6. Les facteurs de stress professionnels

2. Les stratgies dajustement

La non-action : lattente avec ou sans prise de recul

Les ressources dadaptation

3. La perception du soutien social

Limpact sur la performance intellectuelle : la charge mentale

Enfin, le manque de disponibilit ou dcoute peut tre aussi un indicateur.

Limpact sur les comportements et les relations avec autrui

Les consquences physiologiques

Mesurer le stress, un pralable indispensable

Chapitre 3 Surmonter les rticences mesurer

LA PEUR DES RSULTATS

Surmonter les rticences mesurer

Chapitre 4 Quels instruments utiliser ?

COLLER LA DFINITION DU STRESS

Quels instruments utiliser ?

UTILISER DES OUTILS SCIENTIFIQUEMENT INCONTESTABLES

Quels instruments utiliser ?

NE PAS CHERCHER DEMBLE LA RESPONSABILIT DE LENTREPRISE

Quels instruments utiliser ?

Quels instruments utiliser ?

Chapitre 5 Que mesurer ? Stress et sur-stress

LE STRESS COMME FACTEUR DE RISQUE

Que mesurer ? Stress et sur-stress

LA MESURE DU SUR-STRESS : DTERMINATION DU SEUIL

Que mesurer ? Stress et sur-stress

facteurs sociodmographiques (qui sont extrieurs lentreprise) sur le niveau de stress.

30,0 % 25,0 % 20,0 % 15,0 % Hommes

Que mesurer ? Stress et sur-stress

MESURES COMPLMENTAIRES POSSIBLES