AcuerdosNivelDeServicioEnLogisticaYTransporte PDF

MIEBACH LOGISTICA
Consultores e Ingenieros
SLA en Logstica
Definicin y Elementos del SLA en el entorno logstico
Seminario IIR, Septiembre y Octubre 2004 Barcelona y Madrid
SLA en Logstica iir Sept/Oct 04
ndice
1 2 3 4 5 6 Por qu establecer un Acuerdo de Nivel de Servicio Tipos de SLA Elementos de la calidad de servicio Implantacin del SLA en el entorno logstico Responsabilidad de un Acuerdo de Nivel de Servicio Estructura informtica y de comunicaciones 3 8 11 25 43 49
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1 2 3 4 5 6 Por qu establecer un Acuerdo de Nivel de Servicio Tipos de SLA Elementos de la calidad de servicio Implantacin del SLA en el entorno logstico Responsabilidad de un Acuerdo de Nivel de Servicio Estructura informtica y de comunicaciones
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1 Por qu establecer un Acuerdo de Nivel de Servicio

Definicin de Service Level Agreement (SLA) Acuerdo entre el proveedor de servicio y sus clientes/usuarios en donde se documentan los servicios que el rea proporcionar, las metas a cumplir y las responsabilidades de las partes al contratar estos servicios.
Los principales puntos a cubrir deben ser: Definicin del servicio. Soporte a clientes y asistencia. Provisiones para seguridad y datos. Garantas del servicio y tiempos de respuesta. Disponibilidad del proveedor del servicio. Flujos de informacin necesarios Compensaciones por los incumplimientos de servicio.
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Objetivos Formalizar contractualmente, o mediante documento interno, una relacin de servicio. Estipular Mutuamente los niveles de un servicio en funcin de una serie de parmetros y condiciones objetivo: Se generan criterios para evaluar el servicio. Se definen el escenario y los procesos necesarios que permitan alcanzarlo. Se concretan las posibles penalizaciones por incumplimiento de servicio Se identifican las responsabilidades de cada parte. Estandarizar la comunicacin y el servicio, lo que mejora la relacin entre los clientes/usuarios y proveedores del servicio. Definir qu nivel de servicio se proporcionar, clarificando el servicio y las expectativas del cliente
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Beneficios para el proveedor de Servicios: Satisfaccin del Cliente. Administracin de las expectativas del cliente. Administracin de recursos. Marketing de los servicios que ofrece el rea. Control de los costos. Estrategias defensivas
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Beneficios para el usuario: Mejorar la calidad del servicio: Aprovechando las capacidades del proveedor se garantiza la calidad de la operacin (o explotacin de sistemas y aplicaciones).
Planificacin detallada de la nueva operacin y la asignacin de responsabilidades, con el operador e internamente con la participacin de las reas implicadas.
Automatizacin del Control de Gestin
Administracin de las expectativas internas.
Estas garantas se reflejan contractualmente a travs de un acuerdo de nivel de servicio (SLA). Al mantener un acuerdo global se tiene un nico contrato, interlocutor y conjunto de procedimientos, que posibilitan su cumplimiento y control.
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2 Tipos de SLA
Los Acuerdos de Nivel de Servicio estn muy extendidos en los diversos procesos de externalizacin (Sistemas, Servicios de Atencin al Cliente, ) e incluso en los servicios al pblico como Aviacin, Comunicaciones, En unos casos los SLA se utilizan para diferenciar los distintos servicios-producto, o categoras en el servicio prestado, y en estos casos normalmente se desarrollan desde los Departamentos de Marketing de estas empresas de servicios y se incorporan como un atributo definitorio de los distintos productos.
Ejemplos:
- Compensacin por retrasos en los vuelos de ciertas categoras - Horarios de servicio y plazo de respuesta a incidencias. -
En otros casos los servicios se definen especficamente por cliente en cada contrato, y el SLA es una ampliacin de las especificaciones del servicio y de la medicin de su nivel de prestacin.
Desde el punto de vista del operador los servicios y su seguimiento estarn relativamente estandarizados para poder obtener las sinergias que de ellos se esperan en el uso de instalaciones, sistemas y knowhow compartido entre sus clientes. A pesar de ello los proveedores de servicios son conscientes de que cada negocio y operacin tiene sus particularidades y que su servicio debe adaptarse a ellas para establecer la relacin satisfactoria y duradera deseada.
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2 Tipos de SLA
Externos (Subcontratacin de servicios)
Internos Los SLA no estn relacionado necesariamente con la contratacin de servicios a terceras partes, sino que puede implantarse a nivel interno, transformando una determinada unidad de negocio en un centro de servicios que provea a la propia compaa.
Orientado a los tipos de clientes o de productos Los acuerdos de servicio pueden diferenciar los niveles de servicio objetivo y los procesos requeridos para la correcta realizacin del mismo en funcin del tipo de cliente y su importancia o del los productos y sus caractersticas.
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3 Elementos a tomar de la calidad de servicio

La calidad del servicio se puede desglosar en tres aspectos necesarios:
Prestacin: Calidad en la prestacin del servicio contratado Integracin: Calidad en el flujo de informacin necesario para garantizar la integracin de la Cadena de Suministro (Flujo de informacin para los distintos Procesos desde la planificacin hasta el Servicio de Atencin al Cliente). Continuidad: Mantenimiento y mejora de la eficiencia y la Calidad de servicio a medio y largo plazo que facilite la solucin de conflictos y la adaptacin a los cambios del entorno/mercado.
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Prestacin
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Prestacin
Las Recomendaciones AECOC para la Logstica (RAL) sobre indicadores de nivel de servicios establecen un conjunto de baremos comunes entre proveedores y distribuidores, con el objetivo de medir el nivel de servicio en las principales reas relacionadas con la logstica. En estas RAL se definen los siguientes indicadores: de entregas a tiempo, que mide el nivel de cumplimiento del compromiso de la fecha y hora de entrega acordada entre proveedor y distribuidor, de entregas completas, que permite conocer el cumplimiento en las entregas de las cantidades pedidas por el distribuidor al proveedor, de calidad en la entrega y recepcin, indicador que permite conocer las incidencias que se producen en el momento de la entrega y recepcin, y de tiempo de descarga, que determina el nivel de cumplimiento del compromiso de tiempos de descarga
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Prestacin
Caso de subcontratacin Centro Dedicado
DI Ej C E em S pl o Se medirn cuatro aspectos: DE d CA e LI T.D., Tiempo de puesta a disposicin de la mercanca recibida, medido en porcentaje de lneas de albarn de DA
entrada puestas a disposicin en plazo inferior a las 6 horas posteriores a su llegada al almacn. I.R.A., Inventory Record accuracy, medido en porcentaje de ubicaciones correctas sobre el total de ubicaciones ocupadas. O.R.A., Order Record Accuracy, medido en lneas de albarn correctas sobre el total de lneas de albarn. P.P., Pedidos preparados en plazo, expresado como porcentaje del nmero de albaranes preparados en el plazo especificado sobre el nmero total de albaranes.
IN
Bonificaciones y Penalizaciones Previa y durante la fase de puesta en marcha se medirn los referidos ndices para establecer los valores nominales a mantener en cada uno, tomando como referencia inicial los parmetros de diseo del documento PCP. La mejora o empeoramiento de la calidad de servicio frente a los valores nominales representar una bonificacin o penalizacin, respectivamente, de hasta un total de 2 puntos porcentuales en el margen comercial del OL. Indice T.D. I.R.A. O.R.A. P.P.
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Valor para malus 92% 96% 97% 95%
Valor nominal 95% 98% 99,5 % 97%
Valor para bonus 98% 99% 99,7% 99%

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Integracin Dimensin transversal de la cadena de suministros
La Cadena de suministros en infinitivos ...
Aprov. (Source)
Comprar
Prever, Planificar, Optimizar, Colaborar
Produccin (Make)
Fabricar
Almacenar
Distribucin (Deliver)
Manipular
Recuperar (Logstica Inversa)
Facturar Pagar, Cobrar

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Suministrar (Fullfilment)
Vender Entusiasmar, satisfacer

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Transportar
Invertir

Integracin
Las 4 etapas para la integracin de la cadena de suministros

Control Materiales
Compras
Produccin
Ventas
Distribucin
0 1 2 3 4
Base Integracin funcional Integracin interna Integracin externa Extended Supply Chain Colaboracin Supply Chain Community
Gestin de Materiales
Gestin de la Produccin Gestin de la Produccin Supply Chain Fabricante
Distribucin
Gestin de Materiales
Distribucin
Proveedores
Clientes
Proveedores
Supply Chain Fabricante
Clientes
El objetivo de la integracin y colaboracin a lo largo de la Cadena de Suministros es sincronizarla con la demanda

Fuente: Stevens, Integrating the Supply Chain y Miebach Logstica
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Integracin
Ej em pl o
INDICADORES DE CALIDAD:
Danzas tiene desarrollados uno Indices de Calidad y dada la estructura de base de datos de que dispone esta en disposicin de desarrollar cualquier otra.
Acumulado Enero - Diciembre 2.000
K.P.I % PLAZO DE ENTREGA % FECHA FIJA % PLAZO FECHA FIJA % TRANSMIS EN HORA % ORDENES PERFECTAS % RETORNADOS TTA % RETORNADOS DANZ % TOTAL RET DANZAS % RETORNADOS CIA % RETENIDOS STOCK % RETENIDOS OTROS % CONFIRMADO 0 DIAS DOCUMENTOKILOGRAMO 97,20% 2,10% 95,34% 96,13% 72,51% 0,62% 0,12% 0,74% 3,81% 0,02% 11,32% 88,92% 97,00% 2,58% 93,12% 96,57% 65,90% 0,71% 0,37% 1,08% 4,42% 0,01% 14,58% 88,61% K.P.I TOTAL DOCUMENTOS TOTAL EN PLAZO TOTAL FECHA FIJA TOTAL TRANSM EN HORA TOTAL ORDENES PERFEC TOTAL RETORNADO TTA TOTAL RETORNADO DANZ TOTAL RET DANZAS TOTAL RETORNADOS CIA TOTAL RETENIDOS STOCK TOTAL RETENIDOS OTROS TOTAL CONFIRMADO 0 DOCUMENTOKILOGRAMO 97.219 94.496 2.037 93.453 70.495 599 119 718 3.708 18 11.001 86.444 11.216.232 10.879.745 289.400 10.830.998 7.391.991 79.856 41.805 121.661 495.203 1.374 1.634.875 9.938.419
7 de Noviembre del 2001
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Integracin
Gestin mediante dos Operadores.- Implicaciones de Sistemas de Informacin
Necesidad del Cliente de establecer dos Interfases Mayor complejidad en el seguimiento de Status de Pedido Mayor complejidad en el caso de Trazabilidad.- Alineamiento de dos Sistemas que pueden tener Criterios no coincidentes Incremento en tiempo y coste de transmisiones Relaciones Inter-Operadores.- Se refiere a cmo sera el Procedimiento de informacin entre Almacn Central y Plataformas, cuando existe ms de una entidad : - Gestin de A.S.N. del Almacn Central - Destinatario del mismo : - Otro Operador.- Necesidad de Interfase - Cliente, que lo gestiona con dicho Operador Dificultad en caso de tener que controlar Producto en la Instalacin del Otro Operador, por ejemplo : - Mercanca que sale del Almacn Central, para gestionar un Envo Directo en Larga Distancia - Retorno en Distribucin, con instrucciones por parte del Cliente de que se deposite en la Plataforma ms prxima - Se trata de una Hoja de Ruta no confirmada, cuyo Producto est fsicamente en el mbito de otro Operador Necesidad de realizar dos Procesos de Arranque, y la dificultad que puede haber para sincronizar los mismos
Ej em pl o
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Integracin
Gestin mediante dos Operadores.- Implicaciones en cuanto a aspectos de Responsabilidad
Para cubrir el lead-time de la Entrega no basta la gestin de la Hora de Recepcin en el Consignatario. Debern tenerse en cuenta, adems : - Hora de Recepcin del Operador de Transporte - Establecer algn modo fehaciente de registro de la misma Responsabilidad ante Rechazo de un Producto en Consignatario, por cualquier incidencia ( Deteriorado, cambiado, corto de fecha, etc).- Debe establecerse un Procedimiento que registre el traspaso del mismo entre los dos Operadores : - Modo - Parmetros de Control - Forma de Registro - Etc Dificultad para establecer homogeneidad en cuanto a Criterios de Calidad Dificultad para establecer homogeneidad en cuanto a determinados Criterios de Responsabilidad : - Seguros - Responsabilidad Civil - Etc Necesidad de establecer dos Relaciones Contractuales con la posibilidad de que existan : - Criterios diferentes en algn aspecto concreto : - Duracin de Contrato - Responsabilidades - Etc - Necesidad de instrumentalizar, a su vez, algn tipo de Acuerdo entre ambos Operadores, a fin de deslindar exactamente : - Donde termina la responsabilidad de Uno y empieza la del Otro - Mediante qu procedimiento se regula algn tipo de Arbitraje, en caso de conflicto - Etc
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Ej em pl o
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Continuidad
La mejora de la eficiencia y de la calidad del servicio debe ser un objetivo permanente de los gestores de cualquier negocio o de los distintos responsables de sus partes. Todo proveedor de servicios debe asumir su parte de responsabilidad para la adaptacin del servicio a las necesidades de cambio de procesos, de infraestructuras o de objetivos de servicio. Igualmente quin contrata un servicio tambin acepta que el prestador del mismo adapte sus procesos, infraestructuras y que ofrezca mejoras en los servicios a contratar. Los Acuerdos de Nivel de Servicio suelen llegar a un nivel de detalle en la descripcin del servicio y de los procedimientos necesarios para su correcto cumplimiento, que en los mismos ya se debe contemplar la forma en que se actualizar. Un paso mas es el caso de los proveedores de servicios que pueden comprometer una mejoras en la eficiencia o calidad en la prestacin del servicio en base a:
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Asentamiento en la prestacin del servicio y correccin de errores. Crecimiento del servicio que permitan obtener economas de escala. Amortizacin de inversiones. Consolidacin de los avances tecnolgicos y su comercializacin.
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Continuidad
Ej em pl o
Key Performance Indicators
Sistema Bonus/Malus
En base al objetivo marcado en el nivel de servicio se establece un sistema de bonus/malus aplicable a la facturacin mensual del Operador Logstico. A modo de ejemplo; presentamos una posible valoracin.
Com prom iso de e ntre ga s pe rfe cta s (obje tivo) 97%
% Bonus/M a lus a l im porte de fa ctura cin de l Op.Log. V a lor re a l re la tivo a l obje tivo > 98,5% Entre 98,5% y 97% Entre 97% y 95% < 95% P e so S EGM ENTO 1 4,0% 0,0% -4,0% -8,0% 50 S EGM ENTO 2 2,5% 0,0% -2,5% -5,0% 30 S EGM ENTO 3 1,0% 0,0% -1,0% -2,5% 20 TOTAL 3,0% 0,0% -3,0% -6,0% 100
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Continuidad
Ej em pl o
1.1.1. Sistema Bonus-Malus Definimos dos grupos diferenciados de Indicadores que seran por un lado de calidad en las entregas y, por el otro, de calidad en almacenaje y manipulacin. Una vez definidos y negociados tantos indicadores como sean necesarios dentro de cada uno de estos captulos de la operacin, estos se resumen de forma ponderada segn su importancia relativa en un solo KPI de seguimiento por cada capitulo: entregas a tiempo y completas; y calidad almacenaje. Segn sea el porcentaje de cumplimiento de este indicador resumen, se aplica un corrector de penalizacin o bonificacin, sobre el margen aplicado a la actividad. Un ejemplo prctico podra ser: Entregas Entregas en plazo Entregas sin errores Entregas confirmacin 24 hrs. 97,5 % S/ documento 96,0 % S/ documentos 99,0 % S/ documentos
KPI entregas a tiempo y completas ponderado 97 %
SISTEMA DE BONIFICACIN / PENALIZACIN SOBRE UN MARGEN DEL 8% Entregas a tiempo y completas % regulador Margen final a aplicar 80% penalizacin 1,6% KPI Mensual < 94% 60% penalizacin 3,2% 94% KPI Mensual < 95% 30% penalizacin 5,6% 95% KPI Mensual < 96% 15% penalizacin 6,8% 96% KPI Mensual < 96,5% 8% 96,5% KPI Mensual < 97,5% 15% bonificacin 9,2% 97,5% KPI Mensual < 98,5% 30% bonificacin 10,4% 98,5% KPI Mensual
La metodologa para el apartado de Almacenaje y Manipulacin sera la misma con los siguientes KPIs a concretar: Errores en preparacin 99.5 % S/ unidades preparadas. Fiabilidad de Stock 99,8 % S/ unidades en valor absoluto.
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Continuidad
Ej em pl o
6 Relacin con el cliente

6.2 Soporte 6.2.5 Procedimientos para la adaptacin y mejora de la operacin -Morning meetings y meetings al inicio del turno -Auditoria semanal del departamento de Quality Assurance
- Evaluacin del sistema de auditorias - Formulacin de auditores internos - Mejoras al sistema de auditorias
-Auditoria e informe mensual del proceso por el Departamento de Ingeniera

Deteccin de oportunidades de mejora en el proceso Evaluacin del coste Estudios de logstica interna Implantacin de Poka-Yokes
-Ratios de productividad diaria -Auditoria O&L Seguridad Prevencin RRLL -KPIs (Key Performance Indicators). Definicin y seguimiento de los parmetros clave de la operativa.
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4 Implantacin del SLA en el entorno logstico

Visin del mercado de servicios logsticos
Sector altamente competitivo Gran nmero de empresas, muchas de ellas pequeas. Sector muy atomizado No obstante, los 10 competidores ms grandes representan el 78% de la facturacin, y los 30 mayores representan el 93%.
Competencia en precio con dificultades en la bsqueda de diferenciacin. No obstante, importancia de la innovacin tecnolgica y la bsqueda de nuevos servicios. Segn una encuesta de la U. de Teneesee, los clientes de las OL buscan servicio (el 47% se diferencian en servicio al cliente y el 27% en innovacin de producto).
Clientes cada vez ms exigentes.
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Factores clave
Para implantar con xito un SLA han de tenerse en cuenta un serie de factores clave, de los que va a depender en gran medida la obtencin de los resultados deseados: Definicin del Servicio Trminos y condiciones. Alcances de los servicios tercerizados. Matriz de responsabilidades. Definicin de los nuevos procesos de negocio Sustitucin de los procesos actuales. Adaptacin o adopcin de nuevos procesos. Grado de servicio requerido. Plan de Aseguramiento de la Calidad. Preparacin de todos los nuevos procesos y procedimientos. Factores clave de evaluacin y seguimiento Tablero de Comando. Rutinas de revisin, frecuencia. Penalidades por no-conformidad. Incumplimiento del contrato, finalizacin del acuerdo por incumplimiento y penalidades.
Los aspectos ms crticos son la definicin de los procedimientos estndares y los mecanismos de evaluacin y seguimiento.
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Etapas de implantacin
La externalizacin de una operacin se realiza paso a paso, siguiendo un proceso del tipo:
Primera etapa Qu externalizar Pliegos de licitacin Oferta Due diligence
Segunda etapa Toma de control Operacin Salida
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Primera etapa Qu externalizar: Objetivos y procesos susceptibles de externalizacin, definicin de Variantes de Externalizacin y estimacin de beneficios y riesgos de la externalizacin. En esta fase resulta muy interesante realizar una comparativa en del sector. Pliegos de licitacin: Contactos preliminares con los operadores que ofrezcan los servicios requeridos, redaccin de los Pliegos de licitacin y lanzamiento de la peticin de oferta,. Oferta: Licitacin y Comparacin de Ofertas incluyendo reuniones con los candidatos para resolucin de dudas. De tres a seis meses en los que se llega a un acuerdo de externalizacin con el proveedor. Due diligence: Dos meses en los que se hace una valoracin definitiva del equipamiento, procesos y recursos humanos de la empresa que van a ser externalizados. Se procede a la firma del contrato. Esta fase (as como la siguiente) se debe llevar a cabo por un equipo de trabajo mixto entre la empresa y el proveedor.
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Qu externalizar
La decisin de externalizar est motivada por distintos motivos: 1. Mantener el ritmo de innovacin tecnolgica: El proveedor dispone de la capacidad tecnolgica y los conocimientos de mercado necesarios para garantizar la adecuacin y la eficacia de la explotacin de los sistemas que se externalizan. Esta transferencia permite, adems, gestionar el riesgo de obsolescencia tecnolgica, al apoyarse en el proveedor. Ganar flexibilidad y rapidez de despliegue: Permite a la empresa acceder a expertos que, en otras condiciones, no podra contratar o formar. Se gana en flexibilidad para lograr una rpida adaptacin a las necesidades cambiantes de la industria y se reduce la dependencia tecnolgica de los recursos propios, acelerando el ritmo de evolucin. Optimizar el control de costes: Se adaptan los recursos de la empresas (humanos, equipamiento) a las necesidades de cada momento. Se aprovechan las economas de escala de proveedor as como sus condiciones preferentes a la hora de comprar equipamiento. Financieramente se transforman unos costes fijos en variables, teniendo un gasto anual previsible frente a unas inversiones y costes recurrentes. Focalizacin en las actividades ncleo del negocio: Los responsables tecnolgicos de la empresa pasan a desarrollar actividades de control y estratgicas utilizando la tecnologa como un recurso del negocio. Mejora de la calidad del servicio: Aprovechando las capacidades del proveedor se garantiza la calidad de la explotacin de sistemas y aplicaciones. Estas garantas se reflejan contractualmente a travs de un acuerdo de nivel de servicio (SLA). Al mantener un acuerdo global se tiene un nico contrato, interlocutor y conjunto de procedimientos, que posibilitan su cumplimiento y control.
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2.
3.
4.
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Qu externalizar
Procesos Externalizables
Limpieza Seguridad Catering Logstica Dedicada Distribucin / Transporte Produccin Sistemas Informticos Recursos Humanos Fuerza de Ventas Administracin Mrketing Diseo / Desarrollo
Procesos Logsticos Externalizables

Carga y Descarga Movimientos de Mercancas Inventarios Almacenaje Gestin de Almacn Preparacin de Pedidos Manipulacin de Productos o componentes Informacin al Cliente Procesos Auxiliares
Las oportunidades de subcontratacin son amplias y empieza a ser habitual trabajar con varios procesos externalizados a distintos operadores / prestadores de servicio. La gestin integral del Negocio y de la Cadena de Suministro dependen de los flujos de informacin para su operativa a corto medio y largo plazo. La calidad y puntualidad de los flujos de informacin necesarios para la correcta gestin tambin son objeto de especificacin en el SLA. Incluso cuando no se especifiquen Nivel de Servicio objetivo, la fluidez de la informacin ser capital para la prestacin satisfactoria del servicio y para la justa medicin del nivel alcanzado.
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Qu externalizar
Complejidad alta Numerosas interfases Alto grado de integracin del OL Relacin a largo plazo Procesamiento de pedidos, facturacin y otros Quin valida pedidos, asigna stocks, establece compromisos y prioridades? Quen decide cuanto stock almacenar? Reserva, status del stock? Quen decide qu transportistas, qu rutas? A quin pertenece el stock? Abonos? Devoluciones? Copakckers? Quen almacena y prepara los pedidos? Quin transporta la mercanca?
Planificacin de Stocks
Planificacin Transporte
Gestin de stocks
Complejidad baja Bajo nivel de integracin Relacin a corto plazo
Operacin CD Transporte
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Qu externalizar
Anlisis de Costes y Activos Logsticos Las ventajas econmico financieras de la subcontratacin pueden medirse mediante el Return on Assets ROA = EBITDA Logstico Net Assets
Cuenta de explotacin: ver cmo el potencial de externalizacin puede contribuir a la mejora de la cuenta de explotacin de la compaa en base a una reduccin y variabilizacin de costes. Anlisis de: Costes Fijos y Variables Costes Propios y Subcontratados
Activos: ver cmo el potencial de enajenacin de activos puede mejorar la rentabilidad de la compaa. Anlisis de:
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Activos Logsticos, Valor Neto Contable y Valor Realizable

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Qu externalizar
Anlisis de Obligaciones Legales y Contractuales Es necesario analizar en detalle las consecuencias de una subcontratacin con respecto a las obligaciones legales / contractuales adquiridas analizando: Duracin de los contratos y validez de los mismos Clusulas de rescisin / resolucin de los contratos Avales depositados Posibilidades de transferir los contratos a un tercero (ej. al Operador Logstico) Indemnizaciones a pagar Posibles riesgos laborales, de imagen, de prdida de ventas y/o produccin, etc.
para: Personal propio Arrendamientos de edificios, instalaciones, equipos ... Servicios de vigilancia, limpieza, transporte, manipulaciones, etc.
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Pliegos de licitacin
Mapping de los procesos de la cadena de suministros
Recepcin
Trasvase
Almacenaje
Reposicin
Picking
Consolidacin
Expedicin
Responsable Actividades Herramientas de soporte Input y Output KPIs Potenciales de mejora
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Adicionalmente se analizarn las tres tipologas de flujo: Fsico, de Informacin y de transacciones comerciales (dinero)
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0138_P001_Base de Datos.ppt
Ej em pl
Descripcin de procesos
Recepcin
Recepcin
Trasvase
Almacenaje
Reposicin
Picking
Consolidacin
Expedicin
Descripcin Gestin de muelles y horarios de recepcin. Conocimiento previo de las llegadas provenientes de fbrica Descarga de camin. Verificacin de la documentacin de transporte. Ubicacin de los bultos en pulmn de recepcin. Posible lectura de la etiqueta de cada bulto con finalidad de realizar la entrada administrativa al sistema. Posible Cross Docking Ubicacin de los palets enteros, (p.e: cartones), en buffer especfico. Segregacin de las cajas de picos a zona determinada. Existen dos clases de picos, prendas sueltas y cajas de picking sueltas. La recepcin de las devoluciones tendr flujos paralelos a las entradas de produccin.
Preguntas abiertas
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Elemento de transporte entre fbrica y almacn (contenedor, jaula, PL) ? Estudio de viabilidad para utilizar cubetas de plstico en sustitucin de los embalajes de cartn Disponibilidad del material nada ms ser recepcionado ? Tendencia a eliminar llegada de prenda suelta a almacn (caso Azinsa) ?
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o
E: Ejecuta P: Participa Aceptacin de Pediidos Preparacin de pedidos Descomposicin en bultos por L. de Picking Confeccin de bultos (con picking / ECC / bultos X / palet) Entrega a Expedicin Expedicin 1 Clasificacin Etiquetado del Transportista Recepcin de los Productos Terminados Recepcin documentacin Recepcin palets Almacenaje Control de calidad Reaprovisionamiento de las Est. de Prep. de Pedidos Extraccin del Almacn Confeccin de Manipulados Extraccin del Silo o Alm Ext. Recepcin de Manipulados Inventario Fsico Gestin de Devoluciones Recepcin Devoluciones Control recuperacin / Decisin destino del Producto Control de Servicios Transportistas Distribucin
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Se mantiene Contr. Calidad Transportistas
Actual
Futuro Op. Logstico E E E P P E E E P E E E E E P E P

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Comercial
Alm. Ext. P P P P P E P
Logstica
Ej em pl
E E E E E E P
E E E P E E E E
E P E
Logstica

Oferta Criterios de Evaluacin y ponderacin en la seleccin
1- Funcionalidad
1- Layout 2- Turnos de trabajo 3- Personal previsto 4- Localizacin de parcela 5- Sistema de Gestin
Ej em pl o
35%
2- Costes
25%
3- Contrato
1- Modalidad 2- Plazo
15%
1- Coste operativo anual 2- Coste acumulado 3- Valor de recompra 4- Inversin prevista
3- Absorcin de personal
4- Fiabilidad
1- Predisposicin 2- Experiencia
15%
5- Implantacin
1- Calendario 2- Puesta en marcha traslado 3- Control de riesgos
5%
6- Otros servicios
1- Arrastre 2- Distribucin 3- Manipulaciones 4- Devoluciones
5%
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Oferta Criterios de Evaluacin y ponderacin en la seleccin
Comparacin multi-criterio de Operadores
Ej em pl
10,0 9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0
1 Funcionalidad
Tamao indica
5 Coste
4 Fiabilidad
OL 1 1 Funcionalidad 4 Fiabilidad 5 Coste
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OL 2 6,0 6,8 5,5
OL 3 7,0 7,4 4,0
OL 4 3,0 4,6 5,0
OL 5 3,5 5,8 6,0
OL 6 4,5 7,8 4,5
OL 7 8,0 7,4 3,5
OL 8 1,0 5,8 4,5

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5,5 6,4 5,0

Segunda etapa Toma de control: de uno a tres meses en los que se van transfiriendo gradualmente los procesos, sistemas y recursos humanos. Se determinan los SLAs definitivos y se adquiere el conocimiento pleno de los sistemas, empezando la implantacin de las herramientas de control del proveedor para su explotacin eficaz. Operacin: Proceso de explotacin durante el cual se va realizando un seguimiento de los SLAs, y se aborda una reingeniera de procesos y servicios, migrando stos ltimos a los utilizados por el proveedor, con el fin de mejorar la calidad y la eficiencia operativa de los mismos. Salida: De uno a tres meses en los que se revierte el control del equipamiento y los servicios a la empresa. Los procedimientos para llevar a cabo esta fase deben quedar cubiertos desde el principio, con el objetivo de mantener la flexibilidad de cambiar de proveedor si el resultado del proceso no es el esperado.
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De Toma de Control a Operacin
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En la implatacin de un SLA se deben seguir una serie de puntos 1. Definicin de Objetivos: mejora de la eficacia, reduccin de costes, formalizacin de la relacin 2. Identificar expectativas: qu es lo que espera la organizacin de este acuerdo 3. Adecuada planificacin temporal 4. Optimizacin/rediseo de procesos (revisar los procesos si el SLA no asegura ningn cambio o como mnimo formalizarlos)
Errores ms frecuentes en la implantacin 1. Definir niveles de servicio inalcanzables 2. Regulacin excesiva 3. Error en la definicin de prioridades 4. Complejidad tcnica 5. Irrelevancia (si un SLA no tiene ningn efecto sobre el cliente, el objetivo no tiene sentido).
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5 Responsabilidad de un Acuerdo de Nivel de Servicio

Como en todo acuerdo, la responsabilidad es de las dos partes contratantes: por parte del cliente la responsabilidad de las operaciones subcontratadas permanece en el responsable ejecutivo de las mismas. La subcontratacin ofrece la oportunidad de reestructurar/concentrar la organizacin de responsabilidades, pero en cualquier caso la responsabilidad de la organizacin con sus clientes (internos o externos) permanece en la organizacin con el apoyo que el SLA como herramienta de gestin. por parte del operador, la responsabilidad de concretar el acuerdo puede ser comercial y normalmente mantendr la responsabilidad en la fase de explotacin.
Cada parte deber designar un nico responsable del SLA quienes velarn por la actualizacin y cumplimiento del acuerdo y sus trminos. El responsable en cada organizacin debern coordinar los recursos previstos entre sus respectivos niveles funcionales u operativos. El perfil del gestor: - Implicado en la responsabilidad operativa - Con visin de proceso completa (inter-departamental) - Con conocimiento detallado de todos los procesos y sistemas implicados
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El perfil del gestor en caso de outsourcing e insourcing
1. Mecanismos de Coordinacin
Definir los comits formales de coordinacin entre las distintas reas
2. Planificacin de Objetivos y Actividades

Disear los procesos de fijacin de objetivos (mejora continua y medidas correctivas) Formalizar los documentos para los planes de accin correspondientes
Gestin
3. Informes de seguimiento
Determinar los parmetros de evaluacin del desempeo Disear los informes de seguimiento por rea
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Establecimiento de los nuevos niveles de interlocucin/ comunicacin
Se puede entender el SLA como una herramienta de gestin en el sentido que: Documenta los servicios = Clarifica los objetivos y los procesos necesarios con lo que se facilita la direccin y organizacin del Departamento o Proveedor. Define las metas = facilita las herramientas de control de la operacin Asigna las responsabilidades de las partes, y de los distintos interlocutores que intervienen para la correcta prestacin del servicio. La responsabilidad de la realizar la prestacin del servicio y de recibirla es de cada uno de los responsables operativos (proveedor y cliente), que son los partcipes del acuerdo, pero la clarificacin de objetivos, planificacin de interrelaciones y disposicin de indicadores de seguimiento, resulta mas sencillo delegar funciones a los distintos niveles:
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Ni Eje ve m les p de lo d re e lac i n

6.2 Soporte 6.2.2 Los interlocutores, sus responsabilidades y capacidad de decisin
INTERLOCUTOR Director General Gerente Divisin Almacenaje RESPONSABILIDADES Responsable unidad de negocio CAPACIDAD DE DECISIN Poltica de precios, contratos, inversiones,...
Gerente del Centro Distribucin
Responsable funcionamiento del C.D., de la rentabilidad de las operaciones, del nivel de servicio,... Responsable de todas las operaciones en planta, del cumplimiento de capacidad, productividad y nivel de servicio. Responsable de todos los procesos administrativos desde la emisin de los pedidos hasta la entrega final, incluyendo el apartado informtico
Sobre todos los recursos del centro de distribucin Sobre los recursos necesarios para llevar a cabo las operaciones y cambio de programaciones Sobre los recursos necesarios para llevar a cabo los procesos administrativos, e informticos.
Jefe de Operaciones
Jefe de Administracin
83
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Ni E v e je m les p de lo d re e lac i n

6.2 Soporte 6.2.3 Reuniones peridicas: frecuencia y contenido habitual
INTERLOCUTOR Director General Gerente Divisin Gerente C.D. Director General Gerente Divisin Gerente C.D. Gerente C.D. Jefe de Operaciones Jefe de Admn. FRECUENCIA ANUAL CONTENIDO HABITUAL Entrega informe anual de operaciones en el C.D. Anlisis de los resultados del C.D. Establecimiento objetivos generales del C.D. para el ao siguiente. Anlisis trimestral de la evolucin del C.D. y de los objetivos marcados. Anlisis de los KPIs - Evolucin Programacin de objetivos para el siguiente trimestre Entrega informe mensual de operaciones en el C.D. Anlisis de la evolucin de los KPIs- Establecimiento de objetivos mensuales Anlisis de las mejoras programadas Establecimiento de objetivos mensuales Seguimiento de la planificacin semanal Seguimiento de los KPIs Resolucin de incidencias de la semana
TRIMESTRAL
MENSUAL
Jefe de Operaciones Jefe de Admn.
SEMANAL
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ndice
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6 Estructura informtica y de comunicaciones
Elementos a de estructura y comunicacin:
1. 2. 3. 4.
Requisitos de contenido por procesos Sistemas del Cliente Sistemas del Operador Sistemas de comunicacin
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Requisitos de contenido por procesos Gestin vertical centralizada
Compras
Produccin Inventario
Ventas
Distribucin
Aprovisionamiento
? ??
Contabilidad General, Analtica, Control de Gestin
Proveedores Cuentas a Pagar

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Clientes Cuentas a Cobrar
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Requisitos de contenido por procesos
Fuente: www.aecoc.es
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Ni E v e je m les p de lo d re e lac i n
Niveles de interconexin con cliente

Sistema Cliente
Inventario
Productos Cdigos de control Instrucciones de embalaje Actualizacin de Inventario Reposiciones
Assets
Inventario
Compras Devoluciones Suministrador Ventas
Pedidos Notificacin orden de compra Confirmacin recepcin de pedidos Devoluciones Confirmacin devoluciones Ordenes de venta Instrucciones especiales packing list Confrontacin pedidos Confirmacin despacho pedidos Nmeros de serie y lotes
Recepcin
Expediciones Devoluciones Cliente
Devoluciones Cliente
Devoluciones Confirmacin devoluciones
ASSETS
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Ejemplo de Descripcin de diferentes transacciones: Transmisin de Cliente a Grupo Logstico: Cabeceras y lneas de albaranes de entrega y recogida. Cabeceras y lneas de entradas previstas. Informacin adicional para la impresin de albaranes de entrega. Informacin de stock para realizar conciliacin automtica.
Transmisin de Grupo Logstico a Cliente:

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Situacin de documentos entrega /recogida. (Carga, entrega, rechazos,..). Informacin de lneas de albarn: Modificacin de lneas y rechazos parciales. Confirmacin de entregas (Idem ticket) Informacin de trazabilidad del producto. (Control de nmero de lote). Informacin de movimientos de stock: Entradas, salidas, bloqueos y desbloqueos de mercanca. Informacin de stock real de mercanca referencia a referencia con sus diferentes estados.
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Sistemas del Cliente
EIS - Enterprise Information System/Data Warehouse MPS - Marketing Planning System DPS - Distribution Planning System DSS - Decisin Support System
SCM - Supply Chain Management (Tactical Planning) Planificacin de demandas TV - Tiendas Virtuales Planificacin de distribucin y expedicin ERP Ventas ERP Compras Planificacin de produccin ERP - MRP Produccin Planificacin de rutas y cargas de camiones ERP - CC C.Calidad ERP - TM Transporte
WMS / SGA - Sistema de Gestin de Almacenaje WCS- Warehouse Control System / PLC - Master PLC - Autmatas Sistemas de Control de Mantenimiento
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Sistemas del Operador
Ejemplo de aplicacin de OL:
ALMACEN
-Entradas -Recogidas y rechazos -Control de inventarios -Despachos
-Control de caducidades y rotacin del producto -Control de ubicaciones -Trazabilidad (EAN 128) - RadioFrecuencia
ESTADISTICAS
TRAFICO
INTERFACES
FACTURACION
SEGURIDAD
-Calidad servicio -Incidencias -Movimiento
-Transporte -Reparto
servicio
-Control de costes
-Seguimiento
-Entrada -Entradas -Inventario -Expediciones -Catalogo artculos -Salida -Entradas -Inventarios -Despachos -Confirmacin -Pendientes -Ajustes
-Perfiles -Procesos -Idiomas
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Sistemas de Comunicacin
Ejemplo de oferta de Comunicaciones y Transmisin de Ficheros En el mbito de las comunicaciones entre nuestros clientes y nuestra organizacin, disponemos de un amplio abanico de posibilidades de conexin / comunicacin: EDI interface. Formatos desarrollados por el cliente. Formatos desarrollados por nuestra organizacin (desarrollo propio). Han sido desarrolladas diferentes interfaces, como por ejemplo: M IEBACH LOGSTICA
Transmisin va EDI (EDI interface & EDI interface with SAP). Transmisin va FTP o e-mail. Conexin directa con clientes. Interfaces adaptadas a las necesidades del cliente. Sistemas de comunicacin del cliente.
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Conclusiones
El SLA define los requerimientos para asegurar el Nivel de Servicio esperado y los mecanismos para gestionar el seguimiento de la operacin y de la relacin entre el cliente y el proveedor del servicio (interno o externo).
El proceso de externalizacin debe fundamentarse en las sinergias a obtener con el cambio: Sinergias internas por la reorganizacin de procesos y responsabilidades. Sinergias externas ofrecidas por el Operador.
El xito a medio y largo plazo depender de que se establezca una operacin en la que ambas partes ganen efectivamente (relacin win-win).
La externalizacin de procesos no puede limitarse a la contratacin de recursos (mas econmicos), ya que el operador debe aportar ventajas adicionales de flexibilidad, capacitacin, experiencia,
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Conclusiones
El SLA es una herramienta de gestin :
La definicin de un proceso delimita cuidadosamente la finalidad concreta que persigue, el comienzo y el final del proceso, y las funciones que lo forman.
La formalizacin de la relacin entre proveedor y cliente facilita: - La correcta planificacin del cambio de operaciones - Las herramientas de control y seguimiento. - Los incentivos para alcanzar una mejora sostenida. - Una relacin de justa correspondencia y la delimitacin de responsabilidades.
Si todos los procesos cumplieran su finalidad se conseguiran los resultados deseados por la empresa, y si lo hacen con la mxima eficacia obtendramos Calidad Total.
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Valor para malus 92% 96% 97% 95%

Valor nominal 95% 98% 99,5 % 97%

Valor para bonus 98% 99% 99,7% 99%

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Prever, Planificar, Optimizar, Colaborar

Recuperar (Logstica Inversa)

Facturar Pagar, Cobrar

Vender Entusiasmar, satisfacer

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4 Implantacin del SLA en el entorno logstico

Clientes cada vez ms exigentes.