VENTAJAS COMPARATIVAS DEL DISEO ORGANIZACIONAL

El trmino diseo organizacional a menudo se refiere a la estructura formal de una empresa, su planificacin, sistemas de control y administracin de recursos humanos, y a su cultura organizacional. A grandes rasgos el anlisis se centrar en la coincidencia o coherencia, de estos y otros aspectos. La estrategia de una organizacin determinar tanto la manera en que pretende posicionarse en el mercado para crear valor as como el conjunto de recursos y capacidades que requerir para generar y entregar este valor al mercado. Dicho en forma simple, la estrategia determinara en que debemos especializarnos. La meta de la estrategia formal de una organizacin consistir en proporcionar los medios para implementar dicha estrategia. Esto se traducir en un plan formal que reunir a las actividades que permiten alcanzar niveles ptimos de especializacin por grupo y coordinar a los diversos grupos. Teniendo esto en mente, podremos dividir los componentes de la estructura formal en dos aspectos complementarios. Jerarqua de unidades especializadas La especializacin se dar en tres aspectos principales: funcin, producto, y segmento de mercado, y cada uno de estos aspectos podr funcionar en distintos niveles de la organizacin. Por ejemplo: Cada capa de la jerarqua definir un enfoque para la especializacin por ej: . , y la estructura de especializacin implcita en la estructura formal que deber estar ligada a la estrategia de la empresa. Jerarqua de Integracin La divisin de las actividades especializadas en grupos distintos permitir promocionar la coordinacin y especializacin al interior de cada uno de estos grupos, pero impedir la coordinacin de ellos. La integracin organizacional ser el proceso mediante el cual se coordinan las actividades de diversos grupos interdependientes dentro de una organizacin. La integracin constituir una tarea difcil, porque la especializacin al interior de los grupos generar distintas metas y conductas en dichos grupos, lo que obstaculizar la coordinacin entre los mismos. Lo anterior representar la primera ventaja comparativa bsica en el diseo organizacional: el aumento den el nivel de especializacin y coordinacin al interior del grupo con un aspecto determinado (mercado , producto, o funcin), invariablemente ocasionar una disminucin de la coordinacin entre los grupos en los aspectos restantes. La integracin organizacional ocurrir en dos planos, vertical y horizontal. La integracin vertical se dar a travs de la jerarqua de la autoridad. En las estructuras tradicionales, existir una relacin de uno a uno entre la jerarqua de grupo especializado y la jerarqua de autoridad. Cada grupo de actividades especializadas tendr a un jefe en comn que estar a cargo del funcionamiento y desempeo del grupo. La coordinacin entre los gerentes del grupo se efectuar a travs del jefe comn. Este jefe en comn controlar la informacin compartida por los diversos grupos y se encargar de aclarar cualquier conflicto que pudiera surgir entre los distintos grupos. La integracin horizontal (o lateral) se dar al integrar los mecanismo que generan comunicacin y coordinacin directamente entre los gerentes / especialistas de los diversos grupos sin la necesidad directa de pasar a travs de la cadena de mando (jerarqua vertical). La jerarqua de los mecanismos de integracin

fluctuar entre niveles de flexibilidad bajos y altos, dependiendo de la dificultad e importancia del problema de coordinacin. En el extremo inferior de la jerarqua se encontrar la red informal de relaciones, mientras que en el extremo superior encontrar la jerarqua vertical de autoridad. En el centro, existirn tres categoras genricas de mecanismo de integracin con niveles crecientes de formalidad: funciones de coordinador, equipos multidisciplinarios, funciones de integrador. La funcin principal de un coordinador ser la de garantizar que el nivel de informacin requerido sea compartido entre los grupos interdependientes. Los coordinadores no tendrn mucha autoridades, o bien no tendrn ninguna autoridad para imponer decisiones reales. Los equipos multidisciplinarios estarn compuestos por integrantes de diversos grupos y su tarea por lo general ser de lograr la coordinacin de uno (o ms) de los aspectos no utilizados para dividir las unidades de especializacin. As podrn asumir muchas formas distintas, incluso dentro de la misma organizacin. La tpica empresa grande de productos de consumo contar con equipos para el desarrollo de productos, representantes de diversas especialidades de I&D, y encargados de difundir la investigacin bsica en las diversas categoras de producto. Posiblemente, tambin contar con equipos de clientes encargados de coordinar la venta de una conjunto de productos a un mismo cliente grande. Cabe destacar que ninguno de los integrantes del equipo ser responsable de su xito, as como tampoco ninguno de ellos tendr la autoridad de dictaminar las acciones que debieran seguir los otros miembros del equipo. Ms bien, la responsabilidad y autoridad sobre cada uno de los miembros del equipo. Ms bien, la responsabilidad y autoridad sobre cada uno de los miembros del equipo residir en la unidad especializada constituida por dichos integrantes. En el caso de problemas especialmente importantes y progresivos en el mbito de la coordinacin, se ha creado la funcin de integrador. Un integrador tendr la responsabilidad formal de garantizar que exista el nivel necesario de coordinacin entre las funciones y disciplinas y por lo general ser responsable del desempeo de un grupo de equipos multidisciplinarios. Los integradores actuarn como generalizadores. Debern poseer conocimientos generalizados necesarios para determinar lo que es optimo desde una perspectiva de gerencia general con respecto a determinado problema de coordinacin entre diversas funciones y disciplinas. Los clsicos ejemplos de integradores incluyen a los gerentes de marca y a los gerentes de contabilidad. Si bien los integradores tendrn la responsabilidad formal de lograr la coordinacin entre las funciones, no tendrn la autoridad formal para dictaminar las acciones que deberan seguirse en ninguna de las areas funcionales. En este sentido, el integrador no formar parte de la jerarqua formal. La diferencia bsica entre los mecanismo de integracin vertical y de jerarqua de la autoridad radicar en la autoridad en s. El objetivo de ambos mecanismos consistir en generar coordinacin entre las diversas funciones sin autorizar a alguien especial para que garantice dicha coordinacin. Esta autoridad residir en los niveles superiores de la jerarqua, en los gerentes que estn al menos ms desprendidos de los detalles bsicos de los problemas de la coordinacin. En otras palabras, estos mecanismos actuarn como sustitutos de los gerentes que se encuentran en niveles superiores de la jerarqua y cuya funcin es la de coordinar a los distintos grupos a su cargo a travs de la autoridad formal que ejercen sobre ellos. En definitiva, no se lograr eliminar la ventaja comparativa especializacin/coordinacin. La coordinacin de actividades al interior de las unidades especializadas siempre tendr prioridad por sobre la coordinacin de las actividades entre las unidades. No obstante, en casos donde los costos potenciales de otorgar prioridad a un aspecto de la especializacin por sobre otro sean significativo, las empresas implementaran estructuras que apunten a colocar dos o ms aspectos en un nivel similar. Los ejemplos de estructuras de dimensiones o aspectos mltiples son las estructuras de matriz y las estructuras basadas en equipos o grupos.

En efecto, una estructura de matriz poseer mltiples aspectos en el sentido que otorgar igual prioridad a dos aspectos o dimensiones al contar con dos lneas de autoridad. Un tipo estndar de estructura de matriz agrupar las actividades por funcin en un aspecto (I&D, ingeniera, fabricacin, marketing) y los proyectos (o productos) en otra dimensin o aspecto. Los expertos funcionales involucrados en algn proyecto tendrn dos jefes- un jefe funcional y un jefe de proyecto. Esta estructura de dos jefes apuntar a otorgar a ambas dimensiones la misma prioridad. Por desgracia, las estructuras de matriz generan sus propios problemas, la mayora de los cuales surgir de los beneficios que se desperdicien por tener una slo lnea de autoridad. En especial, se volver responsabilidad del subordinado comn coordinar y resolver los conflictos entre sus dos jefes. Bajo una sola lnea de autoridad, un jefe comn tendr la autoridad formal para coordinar y resolver conflictos entre sus subordinados. Quizs el enfoque ms reciente y notable para minimizar la ventaja comparativa entre especializacin y coordinacin, ha sido el esfuerzo por organizarse en torno a procesos en lugar de funciones. Las organizaciones que implementan este tipo de enfoque suelen denominarse empresas basadas en equipos. La idea bsica consiste en elevar la categora de los equipos multidisciplinarios para que iguale la de sus pares funcionales. Los equipos multidisciplinarios tendrn la responsabilidad de administrar un completo proceso multidisciplinario. En el tpico caso, este proceso girar en torno al cumplimiento de las necesidades inmediatas y especificas de clientes grandes e importantes. La diferencia entre las estructuras basadas en equipos y la simple utilizacin de equipos multidisciplinarios radica en dos planos. Primero, en el caso de las estructuras basadas en equipos, la organizacin est diseada explcitamente para apoyar a los equipos multidisciplinarios. Segundo, a estos equipos se les otorgan responsabilidades y facultades significativamente superiores en comparacin con los tpicos equipos multidisciplinarios. An as, las unidades funcionales desempean un propio papel. Sin embargo, su principal objetivo consiste en administrar procesos y recursos comunes a toda la organizacin y en desarrollar a los especialistas funcionales que se ubicarn en los equipos multidisciplinarios. Cmo lograr la empresa generar los niveles necesarios de especializacin funcional sin asignar control sobre estos recursos especializados a las unidades funcionales, y por ende, enfrentar la ventaja comparativa entre especializacin y coordinacin?. Claro que no se podr eliminar la ventaja comparativa, pero el nivel al que se podr minimizar depender de la estructura informal de la organizacin. La estructura informal La estructura informal de la organizacin proporciona un plan formal para la manera en que se supone ha de realizarse el trabajo en la organizacin. En el caso extremo, proporciona roles y responsabilidades bien definidas sobre cmo han de coordinarse las actividades especializadas de un modo relativamente estandarizado. Alrededor, de la estructura formal, existe una informal que regula cmo los empleados de hecho realizan su trabajo e interactan entre s dentro de los lmites discrecionales implcitos en la estructura formal. La estructura informal constituye una combinacin de una red de relaciones de empleados y un conjunto de creencias y normas compartidas que rigen la conducta dentro de dichas relacione (cultura organizacional). La estructura formal y la informal se encuentran ntimamente relacionadas. Mayores niveles de formalizacin (estandarizacin) implican niveles inferiores de de opinin de los empleados dentro de la estructura informal. Esto incluye niveles inferiores de opinin de los empleados en cuanto a cmo est organizado su trabajo y con quienes han de relacionarse dentro y fuera de la organizacin. En una ambiente relativamente esttico, donde los atributos del producto o servicio proporcionado por la organizacin varan lentamente, la confiabilidad generada por los mayores niveles de formalizacin puede ser optima.

Por supuesto, la confiabilidad entregada por la estructura formal hace difcil alterar los procesos organizacionales para ser flexibles en los bienes y servicios que la empresa provee al mercado. La organizacin no podr alterar su estructura formal cada vez que las condiciones del mercado impliquen que se requieren cambios en la forma en que se coordinan las actividades especializadas. La capacidad de la organizacin de ser flexible en ambientes dinmicos slo podr darse a travs de la estructura informal. Estos cambios debern ocurrir de manera orgnica segn lo determinen los gerentes en los niveles inferiores de la organizacin. Pero, claro, relajar la estructura formal para aumentar la flexibilidad de la estructura informal disminuir la confiabilidad. La segunda ventaja comparativa bsica en el diseo organizacional podr fig.1 Minimizacin de las ventajas comparativas del diseo organizacional En las ltimas dcadas las innovaciones en el diseo organizacionales han centrado en minimizar estas dos ventajas comparativas bsicas. Dos factores crticos han constituido el motor de dichas innovaciones. Primero, existe un aumento general en la competencia en muchas industrias, lo que exige que las organizaciones sean mucho ms capaces de desarrollar y asignar recursos crticos. La mayor presin para contar con recursos crticos que diferencien a una empresa de la competencia existente o potencial, otorgar, un mayor nfasis a las actividades especializadas que se encargan tanto de desarrollar como de coordinar estos recursos. Al mismo tiempo, la mayor competencia requerir que las empresas sean flexibles tanto para responder a los cambios en el mercado como para satisfacer las necesidades e idiosincrasias de una base de clientes ms exigentes. Segundo el desarrollo de una poderosa TI que ha permitido reducir los costos de y controlar y transmitir informacin y conocimiento a travs de toda la organizacin, ha hecho que sea tcnicamente factible disminuir la necesidad de contar con una jerarqua vertical para controlar y difundir la informacin. Ante la asombrosa disminucin de los costos de de difusin de la informacin, lo que queda es el desarrollo de adecuados mecanismos formales e informales para garantizar que la informacin empleada con eficacia para implementar la estrategia de la compaa. El desafo gerencial puede resumirse de la siguiente manera. Las empresas debern estructurarse de tal forma que se maximice la coordinacin entre las funciones de las actividades especializadas que se dan dentro de la estructura informal. A la vez, la estructura organizacional deber formalizar los procesos que actan como una plataforma para que la coordinacin lateral se d en forma confiable. Para enfrentar satisfactoriamente este desafo, ser necesario implementar con eficacia un conjunto minimo de mecanismos de integracin formales que cumplan dos roles. Primero, tendrn el efecto directo de concentrar la atencin en problemas de coordinacin especficos entre diversas funciones o reas. Segundo, tendrn el efecto indirecto tanto de generar una red de relaciones personales que traspasen las fronteras funcionales como de fomentar un nocin compartida de la interdependencia entre las diversas funciones. La nocin compartida al interior de la red de relaciones entre diversas funciones, constituir la base para una coordinacin entre funciones espontanea y confiable.