Facult des Sciences Juridiques, conomiques & Sociales Casablanca MASTER SPECIALISE ENTREPRENEURIAT

Anne Universitaire : 2012/2013 Cours : SI pour Gestionnaires Etude de Cas Professeur Adil AIT OMAR

Intranet en PME : des changes, mais sans partage

Cette entreprise est connue pour son management participatif inhrent sa forte culture, base sur le bien commun, le respect et la reconnaissance des personnes (elle a ft ses 55 ans en 2010). Son activit (Transport, logistiques spcifiques et location de vhicules avec ou sans chauffeur), la dispersion territoriale de ces units, son effectif global (prs de 1000 salaris dont 25 cadres) obligent cette PME optimiser le stockage, la distribution et l'utilisation de l'information. Lentreprise se trouve aujourd'hui parmi les 10 premiers transporteurs franais pour le transport de marchandises gnrales en lots et en groupage (plus de 2 000 clients, 350 000 livraisons). Concurrence par le transport europen, elle souvre l'international vers le Portugal et les pays de l'Europe de l'Est. Le dploiement d'un systme dinformation la fois cibl et conforme aux objectifs et aux besoins des diffrentes composantes de cette PME (sige social et units) constitue donc un vritable enjeu. Un certain nombre de tches effectues manuellement ont t bascules vers lIntranet : Ainsi, le premier module install concerne linformatisation et la mise en rseau des fiches de mouvement des vhicules. Un deuxime module permet de grer laccidentologie des vhicules (un parc de prs de 1 millier de vhicules). A l'poque de la procdure papier, les fiches de renseignement taient plus ou moins remplies et envoyes au sige. Dsormais le taux de dclaration avoisine les 100%, car, via le systme dinformation, ce sont le manager de la filiale et le chauffeur qui ensemble renseignent et s'engagent sur la dclaration d'accident. Il en est de mme en ce qui concerne la facturation et la paye dont certains lments renseigns par les filiales permettent une dition scurise et rapide par le sige. Un troisime module concerne laccidentologie de travail. Deux autres modules sont en dveloppement : une gestion en ligne des formations proposes dans un institut partenaire afin de rationaliser la conduite ; puis la ralisation dune base de donnes documentaire rglementaire avec des prsentations synthtiques des lgislations sur le temps de travail. Ces applications sont proposes sur lIntranet en accs restreint aux personnels concerns. Dautres applications spcifiques ont t mises en place avec le logiciel Business Object et connectes ensuite lintranet : cest par exemple le cas du suivi des carburants ou du suivi de la consommation des vhicules. Au-del de lIntranet partag, les systmes dinformation concernent aussi la gestion, la technique, le commercial, les RH, du sige et aussi des filiales, soit lorganisation dans son intgralit : Systme Ulysse pour les oprations administratives, Transics pour linformatique embarque, Optilogistic pour grer et optimiser les flux de transport, Damaris pour les documents de transports aux clients, Magellan pour grer la logistique marchandises. La taille de cette PME, sa territorialit tendue, et surtout l'amnagement et la rduction du temps de travail, obligent disposer d'outils efficaces. Ainsi le responsable financier argumente la mise en place du systme dinformation par rapport un souci dhomognit et de transparence de linformation, afin de pouvoir utiliser ces donnes pour llaboration concrte de la politique du groupe. La volont clairement affiche (et sans surprise) est dacclrer lefficacit la fiabilit, la flexibilit et la qualit des donnes et du travail et bien entendu, de gagner du temps (interne/externe).

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Anne Universitaire : 2012/2013 Cours : SI pour Gestionnaires Etude de Cas Le systme fonctionne donc deux niveaux : les premiers modules installs permettent de recueillir en ligne les informations manant des diffrents points gographiques. Des oprations de traitement (type statistiques) et danalyse sont alors conduites au niveau du sige et rpercutes auprs des utilisateurs concerns : tel directeur de filiale pourra suivre en temps rel le chiffre daffaires sur lequel il est valu. On remarque que les donnes recueillies permettent non seulement d'assurer la rationalisation centralise des tches, mais aussi de maintenir voire de renforcer une vigilance sur les comportements risque. Elles constituent a fortiori un indicateur d'valuation de la performance : avec ce type d'indicateurs, il est ais de mesurer ce que rapporte chacun. Selon les dirigeants la mise en uvre s'est appuye sur un schma directeur qui a t adapt aux ralits locales, besoins spcifiques et chanciers des acteurs. Dans la ralit, cette gestion de projet a t peu exploite. Un groupe de travail, rduit la filiale la plus proche gographiquement, n'a t mobilis que lorsque le projet d'outil informatis de gestion ne reposait sur aucun quivalent papier antrieur. Les tests progressifs avant le dploiement dfinitif n'ont pour l'essentiel concern l aussi que la filiale la plus proche. L'isolement voire le cloisonnement des utilisateurs, qui aurait pu clater grce l'emploi de ce type de mthode, semble avoir t vit. Cette construction commune passe aussi, daprs la Direction, par un travail d'identification de repres partags. Lidal affich tait de faire merger une culture informatique. En effet, larrive de lintranet correspond une rupture et une rvolution : les procdures taient auparavant sous forme papier, particulirement avec les sites distants. Selon la Direction, accompagner les utilisateurs suppose des moyens au-del de la formation logicielle. Mais en fait les mesures d'accompagnement ont t quelque peu limites, et la crativit des utilisateurs, rduite aux alas de fonctionnement et d'utilisation, s'est retrouve encadre, prise en main, contrainte. Dans cette logique verticale, loutil est impos aux diffrents utilisateurs, devenus passifs . Ainsi, un systme de tlmaintenance, prsent comme trs fonctionnel, a t instaur : pour saisir les fiches, une prise de contrle distance du poste est opre le temps de lappropriation des fonctions. Lutilisateur se trouve ainsi rduit, cantonn lunivers restreint dune application parcellaire. Les particularits de la branche d'activit, le niveau de charge de travail, l'environnement (lgislation complexe, concurrence rsolue) sont autant de contraintes que la PME va devoir, via certains arrangements plus ou moins formels, convertir en partie en opportunits. Les arrangements dont il est question passent par l'octroi par les responsables dexploitation d'avantages (repos, rmunration, condition matrielle de travail) contre l'acceptation a priori par les salaris d'une flexibilit et d'une amplitude variable des horaires. Ce systme repose sur l'coute, le dialogue et le respect de la parole donne, tout un tat de confiance. Mais ce systme tient tant que les arrangements correspondent et garantissent le confort de chacun. Si lintranet permet de compresser certaines tches, le temps pass renseigner les diffrents formulaires en ligne constitue autant de charge de travail redploye auprs des responsables de filiales. Certes, il s'agit d'un volume de travail non valu ou non valuable, mais qui rduit le temps de l'change, notamment avec les oprationnels. Et seul temps de l'change permet l'interaction, la prise de conscience, la responsabilisation. La philosophie de cet intranet est de nature spcifique et marque par lempreinte de celui qui en a donn limpulsion, savoir le service financier. De fait, on observe une volont affirme doptimiser les routines existantes, et de minimiser les lments novateurs, sources potentielles de perturbation : lintgration des TIC renvoie plutt une dimension danalyseur et une volontaire Professeur Adil AIT OMAR

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Anne Universitaire : 2012/2013 Cours : SI pour Gestionnaires Etude de Cas neutralisation. Lide principale est de centraliser des donnes disperses et donc de rduire lincertitude. Effectivement, cet objectif est atteint sous certaines conditions, mais la forme prise par lIntranet fait apparatre deux effets paradoxaux : un change sans partage ; une distanciation humaine mais avec un rapprochement par les normes. Le rseau cloisonne et loigne alors quil aurait pu constituer une plate-forme d'changes et de partages, de rapprochement ou de rduction de distance organisationnelle et cest bien l lune des limites du systme mis en place. La dimension de synthse et danalyse des donnes est oprationnelle et elle correspond bien lobjectif initial de rentabilit. On ainsi a affaire un systme amlior de reporting , qui se nourrit des changes sige/filiales, mais qui ne permet aux filiales que dextraire des donnes configures par le sige. Les normes transmises par le rseau sont extrmement prsentes, elles canalisent les utilisateurs dans une voie prescriptive unique : la pression naturelle de lorganisation, ainsi que le manque de temps laissent peu de place linduction de besoins non utilitaristes. Ainsi, on note une puissance du contrle par lintriorisation des normes. On assiste donc un passage de contraintes externes (pouvoir dune hirarchie) des contraintes moins visibles, plus insidieuses (poids des responsabilits et intriorisation des normes) qui font dsormais partie intgrante des attitudes de performance. Cela permet galement l'identification et lvaluation objective de la performance des salaris. Le traitement des talents humains reste ambigu et rvle le paradoxe suivant : on utilise des processus (standardiss, prdtermins), dont la mise en uvre ne favorise que de fausses autonomies et non des marges d'expression et d'inventivit des salaris. La crativit de l'usager a de moins en moins de place dans ce systme relativement opaque et renforant la division du travail. La dimension tayloriste en merge consolide : lIntranet est non seulement un outil du sige impos aux autres composantes de lentreprise, mais aussi qui fait basculer une partie des missions des responsables dexploitation du ct des excutants : le terme de souplesse hirarchique revient dailleurs dans les discours des dirigeants. Professeur Adil AIT OMAR

Questions de rflexion & danalyse :

1) Dfinir le systme dinformation dans cette PME, en identifiant ses grandes dimensions et les ressources qui le composent. 2) Montrer que le systme dinformation constitue une reprsentation collective. 3) Expliquer comment les interactions entre acteurs et technologie reproduisent et transforment lorganisation.