UNIVERSIDAD NACIONAL

TECNOLGICA
DEL CONO SUR DE LIMA

Carrera Profesional de Ingeniera de Sistemas. CURSO: Gestin empresarial

DOCENTE RESPONSABLE: Mg. Ing. Jos Coveas Lalup Ph.D ESTUDIANTES: Antezana Castro, Humberto Antonio Huaroc Zevallos, Zoila. Pajares Caldern, Deyvy.

LIMA PER.

INDICE I.
1. 2. 3. 4.

OUTSOURCING ............................................................................ 4
INTRODUCCIN .................................................................................................................. 4 HISTORIA. ............................................................................................................................. 4 DEFINICIN, IMPORTANCIA Y APLICACIN. ............................................................. 5 CARACTERSTICAS ........................................................................................................... 6 4.1. 4.2. 5. RELATIVAS AL CONTRATO ENTRE LAS PARTES. .......................................... 6 RELATIVAS A LA EMPRESA DE OUTSOURCING. ............................................ 7

FASES DEL OUTSOURCING ........................................................................................... 7 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. INICIO DEL PROYECTO ............................................................................................ 8 EVALUACIN .............................................................................................................. 8 PLANEACIN DETALLADA ..................................................................................... 9 CONTRATACIN ...................................................................................................... 10 TRANSICIN DEL NUEVO SERVICIO ................................................................. 10 ADMINISTRACIN Y REVISIN ............................................................................ 11

6. 7. 8. 9. 10.

OBJETIVOS DEL OUTSOURCING. ............................................................................... 11 EL PROCESO DE TERCERIZACIN ............................................................................ 12 RAZONES PARA SUBCONTRATAR Y PARA NO SUBCONTRATAR. ................. 13 QUE SE PUEDE SUBCONTRATAR Y QUE NO. ........................................................ 14 VENTAJAS Y DESVENTAJAS OUTSOURCING .................................................... 15 Ventajas: ................................................................................................................. 15 Desventajas: .......................................................................................................... 15

10.1. 10.2.

11. REAS DE LA EMPRESA DONDE SE APLICA Y NO SE APLICA EL OUTSOURCING. ........................................................................................................................ 16 12. 13. 14. 15. 16. 17. II. SERVICIOS DE OUTSOURCING MS COMUNES ................................................ 17 TIPOS DE EMPRESAS DONDE SE APLICA EL OUTSOURCING ...................... 18 CASO DE ESTUDIO DE OUTSOURCING. ............................................................... 18 FACTORES RELEVANTES EN EL PROCESO DE CONTRATACIN. .............. 21 FUTURO DEL OUTSOURCING .................................................................................. 24 CONCLUSIONES........................................................................................................... 25

BENCHMARKING .................................................................................................... 27
2

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

INTRODUCCIN ................................................................................................................ 27 HISTORIA ............................................................................................................................ 27 DEFINICIN ........................................................................................................................ 28 CARACTERISTICAS DEL BENCHMARKING ............................................................. 28 TIPO DE BENCHMARKING ............................................................................................ 29 OTRAS MANERAS DE CATEGORIZAR EL BENCHMARKING .............................. 31 EL PROCESO DE BENCHMARKING ............................................................................ 33 ETAPAS DEL BENCHMARKING. .................................................................................. 35

9. VENTAJAS Y DESVENTAJAS BENCHMARKING .......................................................... 37 10. 11. VENTAJAS Y DESVENTAJAS SEGN TIPO DE BENCHMARKING ................ 38 CASO DE ESTUDIO DE BENCHMARKING ............................................................. 42

I.

OUTSOURCING
1. INTRODUCCIN

El objetivo del presente trabajo es dar a conocer un poco ms sobre que trata el Outsourcing o la Subcontratacin (como se le suele llamar a esta herramienta). Se lleva a cabo desde hace varios aos, pero recientemente el tema se ha dado a conocer en el mercado debido a que en nuestro pas se est implantado en el mundo de los negocios. Esta modalidad se ha hecho cada vez ms atractiva para los empresarios debido a que stos se enfrentaban a un esquema laboral que mermaba las utilidades de sus empresas, y tambin dicho trmino se utiliza para describir un fenmeno que se est extendiendo a toda la industria. Posiblemente es parte de un movimiento ms amplio de la sociedad para la conformacin de un mundo ms productivo y menos derrochador, plantendole a la gerencia delicados retos de relaciones humanas, ya que puede afectar a cualquier empleado y a cualquier gerente que no est dentro competitivas. La tercerizacin es cada vez ms la respuesta comn a la pregunta que se hacen los empresarios para proporcionar un mejor servicio a los clientes: fabricar o comprar? El outsourcing, combinado con otras tcnicas, est creando un ambiente sofisticado totalmente nuevo en la relacin cliente - proveedor. A travs de esta relacin se busca que exista una cooperacin intensa entre el cliente y el proveedor en la que los proveedores adoptan los mismos sistemas que los clientes, de manera de proporcionar as una mejor relacin de trabajo. 2. HISTORIA. La traduccin al castellano del neologismo ingls outsourcing viene a ser la externalizacin de determinadas reas funcionales (no slo las informticas). Por tanto, aplicado con carcter general, no es un concepto nuevo puesto que responde al acto mediante el cual una organizacin contrata a un tercero para que realice un trabajo en el que est especializado, con los objetivos de reducir costos y / o evitar a la organizacin la adquisicin de una infraestructura propia que le permita la correcta ejecucin del trabajo. El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este concepto no es nuevo en Latinoamrica, ya que muchas compaas competitivas lo realizan como una estrategia de negocio. 4 de las llamadas ventajas

Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post industrial se inicia la competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no pareca suficiente su capacidad de servicios para acompaar las estrategias de crecimiento. Hoy en da se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de Reingeniera de Procesos. La realidad es que siempre se ha hecho outsourcing, pero con una concepcin probablemente equivocada. Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de esta ndole y darle valor agregado para obtener una solucin efectiva a los procesos empresariales. A pesar de no ser una prctica comn entre las empresas latinoamericanas, en pases como Venezuela, que hemos experimentado una crisis econmica muy fuerte y que ahora estamos viviendo cambios radicales debido a las presiones socio-econmicas hemos formado una plataforma de lanzamiento para que este tipo de servicios externos se llevara a cabo, dado que para muchas compaas el reducir costos e incrementar la productividad se convirti en la diferencia entre el xito y el fracaso. De hecho, varias empresas que brindaban este servicio lograron la eficiencia sin tener que pasar por algunas etapas, ya que la crisis ayud en el sentido de que no haba otra forma de adaptarse a lo que el mercado y los clientes necesitaban. 3. DEFINICIN, IMPORTANCIA Y APLICACIN.

Outsourcing o Tercerizacin (tambin llamada subcontratacin) es una tcnica innovadora de administracin, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentracin de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles. Esta tcnica se fundamenta en un proceso de gestin que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnologa cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energa de la empresa en la actividad principal.

Tambin podemos definirlo como la subcontratacin de servicios que busca agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es propio. Esta tercerizacin responde perfectamente al aforismo popular zapatero a tus zapatos, se ha venido bajo la denominacin outsourcing, que significa en la prctica encontrar nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de materias primas, artculos, componentes y servicios. El Outsourcing es la accin de acudir a una agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa, la cual en definitiva contrata un servicio o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la administracin o manejo de la prestacin del servicio, la cual acta con plena autonoma e independencia para atender diversos usuarios. La tercerizacin implica tambin fomento para la apertura de nuevas empresas con oportunidades de oferta de mano de obra, restringiendo de cierto modo el impacto social. La importancia de la tercerizacin radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la compaa en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reduccin de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayora de los casos, una reduccin de costos y de personal, as como una potencializacin de los talentos humanos. 4. CARACTERSTICAS

4.1.

RELATIVAS AL CONTRATO ENTRE LAS PARTES. puesto que debe establecer claramente las

Su elaboracin es compleja,

responsabilidades de ambas partes en cualquier aspecto, no slo del nivel de servicio actual sino tambin del nivel de servicio futuro. Suele tener una duracin de varios aos. En el sector privado tiene una duracin no menor a 5 7 aos, siendo habitual un perodo de 10 aos.

Uno de los aspectos ms importantes del contrato es la definicin de su resolucin (finalizacin), el establecimiento de salidas programadas antes de cumplirse el plazo acordado, as como los perodos de preaviso en caso de reversin del servicio. Junto con los conceptos financieros, a lo largo de todo el proceso de evaluacin se deben establecer criterios de transferencia de personal (para el caso de que existan). El alcance del contrato es a la medida, es decir, podr ser tan amplio como lo deseen las partes contratantes. Debe ser flexible para que la Administracin pueda cambiar los requisitos del servicio y el proveedor pueda cambiar los medios con los que lo da. Mientras que un contrato de outsourcing se firma para que sea vlido durante aos, los requisitos de tecnologa estn en constante evolucin. 4.2. RELATIVAS A LA EMPRESA DE OUTSOURCING.

Es una decisin estratgica para la organizacin, puesto que cede el total o parte de sus activos a la empresa de outsourcing. Permite el acceso a nuevas tecnologas y centrarse en la realizacin de actividades de mayor valor para la organizacin. Permite a la organizacin alcanzar un mayor nivel de competitividad sin realizar inversiones en equipamiento tecnolgico o en formacin del personal informtico propio. Transforma a nivel contable los conceptos de costos fijos en costos variables y las inversiones en gastos desapareciendo los activos. Son menores los costos de operacin y se evitan las decisiones de invertir en infraestructura. Adquiere un compromiso muy importante con la organizacin que la contrata, puesto que de ella depender que se proporcione un adecuado nivel de servicio. El servicio prestado debe ser suficientemente flexible como para adaptarse a cambios de negocio, organizativos o funcionales en la organizacin, as como al entorno tecnolgico. 5. FASES DEL OUTSOURCING 7

5.1.

INICIO DEL PROYECTO

Qu hace? Identifica el alcance de lo que se est considerando para el outsourcing. Establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores "adelante / alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para "poner la semilla" del proyecto. Cunto tiempo? De dos a cuatro semanas. Quin participa? Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que est patrocinando el estudio de factibilidad. Qu se entrega? Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. Qu se decide? Examinar (o no) los beneficios estratgicos.
5.2. EVALUACIN

Qu hace? Examina la factibilidad del outsourcing; define el alcance y los lmites del proyecto e informa en que grado el proyecto satisfar los criterios establecidos. Cunto tiempo? De cuatro a seis semanas. Quin participa?

Un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una funcin (por ejemplo: de finanzas o recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluacin. Qu se entrega? Un estudio de factibilidad o de otro tipo. Una decisin acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeacin Qu se decide? Decisin acerca de proceder o no.
5.3. PLANEACIN DETALLADA

Qu hace? Establece los criterios para la licitacin, define los detalles para los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. Cunto tiempo? De ocho a diez semanas. Quin participa? El equipo formado durante la fase 1, ms un representante de compras (o abastecimientos o contratos), del departamento jurdico y de recursos humanos, en caso de que no estn representados. Qu se entrega? Un plan para el proceso de licitacin, incluyendo documentacin para la licitacin, descripcin de los servicios, borradores de acuerdos del nivel de servicios y una estrategia para las negociaciones con los proveedores. Qu se decide? A quien se invita a conservar, bajo que criterios y las medidas de desempeo.

5.4.

CONTRATACIN

Qu hace? Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitacin. Identifica a un proveedor de respaldo. Cunto tiempo? De tres a cuatro meses. Quin participa? El equipo central de la fase de planeacin. Puede incluir asesores externos. Participarn contratistas potenciales y sus socios. Qu se entrega? Invitacin a concursar. Acuerdos de nivel de servicios. Los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan para la transferencia del servicio al subcontratista. Qu se decide? La concesin del contrato. A quien, para que servicio, durante cuanto tiempo, con que criterios de medicin.
5.5. TRANSICIN DEL NUEVO SERVICIO

Qu hace? Establece los procedimientos para la administracin de la funcin subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos segn se haya acordado. Cunto Tiempo? De dos a tres meses. Quin participa?

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El equipo central y el gerente de funcin de la funcin subcontratada. Recursos humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor. Qu se entrega? Un plan de transicin. Documentacin de los procedimientos de administracin y revisin. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista. Qu se decide? Procedimientos de terminacin. Fecha de entrega del servicio.
5.6. ADMINISTRACIN Y REVISIN

Qu hace? Revisa el contrato en forma regular, comparndolo contra los niveles de servicios acordados. Plantea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales. Cunto tiempo? De uno a cinco aos, dependiendo de la duracin del contrato. Normalmente es de tres a cinco aos. Quin Participa? Representante del contratista responsable de la entrega del servicio. Representante de la funcin del usuario, responsable de la administracin del contrato y del proveedor. Qu se entrega? Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas. Qu se decide? Verificacin anual de la validez de la evaluacin original. Decisin sobre la continuacin del contrato. 6. OBJETIVOS DEL OUTSOURCING. 11

Los principales objetivos que pueden lograrse con la contratacin de un servicio de outsourcing son los siguientes: Optimizacin y adecuacin de los costos relacionados con la gestin, en funcin de las necesidades reales. Eliminacin de riesgos por obsolescencia tecnolgica. Concentracin en la propia actividad de la organizacin.

7. EL PROCESO DE TERCERIZACIN

La aplicacin de la tercerizacin en las empresas debe hacerse tomando en cuenta dos puntos de vista muy importantes: Se debe encontrar una empresa que ofrezca un servicio igual o mejor que el que se ejecuta internamente. El servicio a ser provisto debe hacerse de manera oportuna, en el menor tiempo y con la mayor calidad posible. Estos dos aspectos determinan claramente, y de una forma simple, un nuevo posicionamiento para las empresas contratadas y contratantes. Segn American Managment Association (AMA), para poner en prctica una tercerizacin estratgica se debe aplicar el siguiente proceso: Transformar a la jerarqua funcional de la estructura organizacional en una representacin del proceso de los roles que cumple cada empleado en la empresa. Con esto se transforma la rgida organizacin funcional en una representacin del proceso de roles, es decir, que los empleados desempeen una serie de actividades requeridas y que estas se acoplen de forma que las personas de diferentes departamentos puedan trabajar juntas de manera eficiente y eficaz. Combinar varios procesos en unidades de negocio como una nueva estructura organizacional. Las unidades estratgicas de negocios son

pequeos negocios definidos y establecidos como unidades en una empresa mayor, creadas con el fin de asegurar la promocin y el manejo de un cierto producto o servicio como si se tratara de un negocio independiente.

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Clasificar las unidades del negocio como una capacidad esencial o complementaria para el propsito de la empresa. Comprometer todas las unidades complementarias del negocio a una estrategia de desarrollo de capacidades independientes. Definir las especificaciones y oportunidad par la compra y venta de los productos o servicios de las unidades complementarias del negocio. Se trata de definir en dnde est la diferencia entre el proveedor interno y las mejores opciones del mercado.

Administrar las iniciativas de tercerizacin a travs de contratos con los proveedores. Evaluar e implementar continuamente cambios adicionales por parte de la red de las unidades de negocio corporativas causadas por consideraciones estratgicas de mercado o internas.

8. RAZONES PARA SUBCONTRATAR Y PARA NO SUBCONTRATAR. A. Razones para subcontratar: Alcanzar la efectividad enfocndose en lo que la empresa hace mejor. Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio segn las condiciones del negocio, la demanda de los productos y / o servicios y la tecnologa. Mejorar el rendimiento organizacional a travs de una mayor productividad, mejor calidad, entregas ms confiables y a tiempo, ciclos de tiempo ms rpidos, mejoramiento de la utilizacin de los recursos, mayor disponibilidad y mayor rendimiento. Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor. Convertir los costos fijos en costos variables. Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos recursos para otros propsitos. Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a travs de la red de proveedores. Expandir las operaciones durante perodos en los que esa expansin no podra ser financiada. Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre otros. 13

 Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a travs de la asociacin de proveedores grandes. B. Razones para no subcontratar: Mantener los puestos de trabajo para evitar que la lealtad de los empleados que siguen en la empresa baje, manteniendo el compromiso con la comunidad. Baja de la moral de los empleados en general (no solo para los que fueron tercerizados). Perder el control sobre el proveedor. Perder la filosofa de la empresa. Incertidumbre existencial. Depender de los proveedores. Perder la confidencialidad. Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.

9.

QUE SE PUEDE SUBCONTRATAR Y QUE NO. A. Actividades que se pueden subcontratar: Los que hacen uso intensivo de recursos gastos corrientes o inversin de capital. reas relativamente independientes. Servicios especializados y otros servicios de apoyo. Aquellas sujetas a un mercado rpidamente cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y retener al personal. Aquellas con la tecnologa rpidamente cambiante, que requieren una gran inversin. B. Actividades que no se subcontratan: Estrategia. Finanzas corporativas. Control de proveedores. Calidad. Normas ambientales. Seguridad. La satisfaccin de los requisitos del mercado y reglamentarios. 14

La provisin de administracin y direccin. El mantenimiento de las competencias y el control. La diferenciacin con respecto a los competidores. El mantenimiento de la propia identidad.

10. VENTAJAS Y DESVENTAJAS OUTSOURCING

10.1.

Ventajas:

Permite que la empresa pueda reaccionar cuando se presentan cambios en su entorno laboral. Los gastos de contratacin de personal descienden de manera considerable. Con esta herramienta se logra obtener productos o servicios de mejor calidad puesto que el negocio nicamente se concentra en realizar un trabajo especfico (incremento en los puntos fuertes de la empresa, reas claves). Con esta actividad se pueden eliminar los trabajos rutinarios que pudieran existir dentro de la empresa, ya que estas actividades las puede desarrollar el outsourcing. Se contrata a gente especializada para la empresa. Se logra adaptar las operaciones y sus costos a las necesidades actuales del mercado. Ayuda a construir un valor compartido. Los costos de manufactura disminuyen a la vez de infraestructura se reduce. Proporciona una ventaja competitiva, mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organizacin en el rubro empresarial en la que se encuentra. Mejora la utilizacin de los recursos, permitiendo mayor productividad. Acceso a procedimientos administrativos probados y mejores tecnologas (segn sea el proveedor elegido, no siempre se cumple). Disminuye riesgos operativos. 10.2. Desventajas: la inversin en equipo y

Si no se contrata a la empresa de outsourcing ideal para nuestra empresa, corremos el riesgo de acoger trabajadores de mala calidad que perjudiquen el desarrollo del negocio. 15

 Se puede llegar a crear una dependencia con el proveedor del servicio. En ciertos momentos se puede perder el control de la produccin de la empresa. Como el trabajador puede llegar a no sentirse parte del negocio, es muy probable que su trabajo se estanque y no d crecimiento. Poca afinidad de los trabajadores por la empresa que contrata el outsourcing, lo que significa el bajo compromiso de trabajo de los subcontratados. La continua rotacin de personal puede provocar que en ningn momento alguien se vuelva experto en su rea de trabajo. La empresa pierde la posibilidad de adquirir nuevas tecnologas que permitiran innovar los productos y procesos. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. El costo ahorrado puede no ser el que se esperaba en la empresa. 11. REAS DE LA EMPRESA DONDE SE APLICA Y NO SE APLICA EL OUTSOURCING. No solo se aplica al rea de produccin, sino tambin a: Sistemas financieros. Sistemas Contables. Actividades de mercadotecnia rea de recursos humanos. Sistemas administrativos. Actividades secundarias (vigilancia, limpieza, papelera, eventos, conferencias, comedor). Sistema de transporte. Abastecimiento.

reas de la empresa donde no se debe aplicar el outsourcing rea de planificacin estratgica. Tesorera. Control de proveedores. Administracin de calidad 16

 Servicio al cliente. Distribucin y ventas. 12. SERVICIOS DE OUTSOURCING MS COMUNES Reclutamiento de personal. Tal vez esta actividad sea la ms antigua en nuestro medio, porque despachos de reclutamiento de personal en Mxico, existen por lo menos desde hace 50 aos, siendo de los ms representativos, WERTHER, B. William, Jr Keith Davis, Administracin de personal y Recursos Humanos, editorial Mc Graw Hill, Aarn Shore y asociados, Dando S.A., Seyr de Mxico, American Chamber, entre otras. Estos servicios consisten en conectar un candidato con un puesto vacante de una vez que se contrata a la persona presentada por el outsourcing, la empresa realiza un pago a cambio de dicho servicio, el cual vara segn el tipo de puesto y la empresa que lo contrata. Seleccin de personal. Este servicio ya tiene tiempo de ofrecerse a las empresas, slo que en un

principio era ms elitista, y los puestos que se evaluaban eran bsicamente de puestos ejecutivos, pero todos los niveles. El servicio consiste en que la empresa de outsourcing y la variedad de tarifas de honorarios depende tambin del nivel jerrquico de las personas evaluadas. Estudios de anlisis y valuacin de puestos. Este tipo de outsourcing debe tener aproximadamente 25 aos en Mxico. Uno de los consultores ms representativos de este rengln es precisamente el grupo Hay y Asociados. Asesora en sueldos y salarios. Estas firmas a lo que se dedican es a realizar encuestas de salarios para tener una idea de que es lo que recibe de sueldo cada puesto tipo en las organizaciones de trabajo. La reestructuracin de las funciones internas de los recursos humanos y el rediseo de procesos representan orientaciones tericas internas para mejorar la efectividad de las funciones de recursos humanos. Sin embargo, la efectividad de los sistemas, procesos y servicios, se obtiene liberando estas funciones a travs de outsourcing, en la forma ms eficiente posible, siempre y cuando sean las

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empresas que prestan servicios externos las encargadas de realizar las labores de staff. 13. TIPOS DE EMPRESAS DONDE SE APLICA EL OUTSOURCING

Muestra: 277 Compradores de Servicios de Outsourcing Fuente: HfS Research y London School of Economics outsourcing Unit, 2011 14. CASO DE ESTUDIO DE OUTSOURCING. Caso de Estudio. Carillion Plc. contrata un outsourcing de Xerox Reduccin del costo de los documentos: 18

Carillion Plc. es uno de los principales proveedores del Reino Unido de servicios para el sector del transporte y de la construccin, con una facturacin de 2 millones de libras esterlinas y una plantilla de 14,000 empleados. Cuando revis la infraestructura de su produccin documental detect una valiosa oportunidad de reduccin de costos. Descubri que, alindose con el proveedor adecuado, no slo podra identificar los costos verdaderos de produccin documental, sino que tambin podra reducir dichos costos en un 30%. El desafo: Carillion saba que, al igual que ocurre en otras empresas, todos sus empleados creaban documentos, aunque ninguno de ellos tena responsabilidad global sobre lo que, al fin y al cabo, constitua un costo operativo importante. Las impresoras, las mquinas de fax y las copiadoras, adems de todos los consumibles relacionados, se adquiran y utilizaban segn surga la necesidad. En total, la empresa calcul que los costos de produccin documental en sus oficinas oscilaban entre los 2,5 y los 3 millones de libras al ao. Aunque la salida documental alcanzaba los 50 millones de pginas anuales y segua una tendencia ascendente, resultaba muy difcil determinar qu posea la empresa, quin, dnde y qu produca. Todava resultaba ms difcil conocer con precisin lo que costaba producir documentos en la oficina. La empresa se dio cuenta de que, para aumentar la eficacia y reducir los costos, necesitaba una estrategia de produccin documental cohesiva. Carillion se puso manos a la obra y consult a sus proveedores. As naci el proyecto Amazon. La solucin: Tras largas conversaciones con varios proveedores, una vez comparados factores tales como el valor, la calidad, el costo de propiedad y la flexibilidad, Carillion firm un contrato con Xerox. Otros factores clave que influyeron en esta decisin fueron el reconocido historial de dicho proveedor en la creacin de soluciones para recortar gastos y aumentar la eficacia en grandes multinacionales, su capacidad para proporcionar y aprovechar tecnologa de otros proveedores y su liderazgo mundial en la prestacin de servicios. El primer paso consisti en revisar toda la tecnologa y la infraestructura de TI de la empresa. Esta investigacin puso de manifiesto la magnitud del problema. Carillion

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utilizaba 2,500 impresoras de sobremesa, 550 fotocopiadoras y cientos de dispositivos de fax y escneres en ms de 400 lugares distintos. Se identificaron y analizaron los activos existentes y se elabor un informe detallado sobre qu mquinas deban conservarse, reubicarse, sustituirse o darse de baja. Todo ello se hizo con la intencin de ahorrar costos reduciendo el nmero de mquinas superfluas o ineficaces, aumentando al mismo tiempo la rentabilidad de las inversiones existentes de Carillion en cuanto a impresoras y copiadoras. Con el propsito de producir resultados a la mayor celeridad, Xerox ayud a Carillion a implementar un plan de racionalizacin para las unidades comerciales de mayor envergadura antes de extender el programa a otras reas de la empresa. El servicio inclua un equipo mvil dedicado y formado por dos miembros del personal de Xerox, disponibles para ofrecer consejo y ayuda siempre que fuera necesario. El servicio abarca dispositivos de otros fabricantes no ofertados por Xerox. As, incluye la gestin de pequeas impresoras de sobremesa de otras marcas para los empleados que trabajan desde casa. Esta estrategia multiproveedor ofrece a Carillion la mxima eficacia, puesto que garantiza la utilizacin ptima de todos los dispositivos. Xerox tambin instal un sistema de seguimiento de activos en lnea para supervisar el parque de mquinas. Carillion utiliza esta informacin para su propia base de datos en lnea, que realiza un seguimiento de todos los equipos de TI. En la actualidad son muy frecuentes los traslados en la oficina (que pueden producirse hasta cien veces al ao a medida que se abren y cierran los proyectos). El redespliegue de dispositivos resulta, al mismo tiempo, simple y eficaz. Adems, el inventario de los activos se realiza siempre con precisin. Los resultados: La flota de Carillion se ha reducido en un 60%, pasando de ms de 3,000 impresoras y copiadoras a tan slo 800 impresoras de sobremesa, 450 dispositivos multifuncin (que a menudo combinan las funciones de impresora, copiadora y fax en un sola unidad) y una cantidad inferior de mquinas de fax y escneres. Esta reduccin significativa del inventario ha permitido a Carillion optimizar el control y aumentar la eficacia, adems de disminuir la carga de las tareas administrativas y reducir los costos generales. Trevor Rowland, Project Manager de Amazon, se mostr muy satisfecho por los resultados.

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Calculamos que, slo durante los seis primeros meses del proyecto, hemos ahorrado ms de 600,000 libras, afirma. Obviamente, implementar cambios a tan gran escala requiere de labores de gestin muy cuidadosas. Xerox ha desempeado un papel fundamental en este sentido, enseando al personal a gestionar los nuevos sistemas y aconsejando a Carillion acerca de cmo comunicar los cambios en toda la empresa. Tambin hubo otras ventajas. Con menos mquinas, todas ellas conectadas al sistema de seguimiento de activos en lnea, la empresa puede conocer con precisin qu equipos posee, para qu se usan y quin los maneja. Ahora resulta ms fcil y rpido adquirir nuevos equipos, el personal de TI dedica ms tiempo a cuestiones estratgicas y menos a resolver problemas con las impresoras. Adems, la reduccin del inventario permite disponer de ms espacio en las oficinas. El departamento de contabilidad de Carillion tambin ha salido beneficiado. Mientras que antes procesaba ms de 1,000 facturas de Xerox al ao (y muchas ms de proveedores de la competencia), ahora slo tiene que procesar un nico informe mensual. 15. FACTORES RELEVANTES EN EL PROCESO DE CONTRATACIN. En la definicin del objeto del contrato y los requisitos inherentes al mismo, as como en la valoracin y comparacin de ofertas de los licitadores pueden intervenir muchos factores y de muy diversa ndole. Por todo ello es recomendable el planteamiento de comenzar cualquier proceso de outsourcing de forma escalonada y en fases independientes para poder ir midiendo el impacto y corregir cualquier desviacin. Teniendo en cuenta este planteamiento a la hora de acometer la contratacin de un servicio de "externalizacin", los factores que intervienen debern estar recogidos dentro de las especificaciones del conjunto de cuestionarios disponibles a tal efecto: De empresa. Econmicos. Tcnicos particulares. No obstante, y a ttulo orientativo, en este apartado se hace mencin de aquellos factores que, entre los anteriores, pueden intervenir en mayor medida en el proceso de

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contratacin de un servicio de outsourcing cuyo seguimiento debe efectuarse exhaustivamente: Transferencia de equipamiento se valorar positivamente, en su caso, que la empresa de outsourcing acepte los activos de la Administracin y el valor econmico que sta propone en cuanto a: Equipos fsicos. Equipos lgicos (no aplicativos). Instalaciones. En el caso de transferencia de equipamiento lgico aplicativo que sea susceptible de reutilizacin se valorar la cuanta econmica con la que la empresa de outsourcing compense a la Administracin. El importe que suponga la transferencia de recursos se descontar del costo del servicio.

Flexibilidad ser valorada positivamente, para que la empresa de outsourcing se comprometa a adaptarse en la mayor medida posible a cambios respecto del nivel de servicio pactado, en cuanto a: Incremento del horario de utilizacin de los SI. Variacin de los perodos de tiempo que requieran una capacidad de proceso masivo (24 horas al da). Incremento y mejora del parque de equipos, respecto de lo acordado en el mantenimiento. Actualizacin tecnolgica de los equipos lgicos (versiones, nuevos productos, etc.). Variacin de las especificaciones en el desarrollo o mantenimiento de aplicaciones.

Reversibilidad. El concepto de reversibilidad se aplica en la finalizacin del contrato y hace referencia a la posibilidad de recuperacin de los activos y de los servicios cedidos a la empresa de outsourcing. Este concepto tiene aplicacin tanto en la terminacin del perodo de vigencia del contrato como en las salidas programadas que se establezcan. Se valorar positivamente que la empresa de 22

outsourcing contemple esta posibilidad de recuperacin de activos, y en especial que: Planifique la opcin de recompra de equipos. Proponga un mtodo de valoracin de activos que estipule el incremento en el valor de los activos mientras dura la prestacin del servicio. Estos activos pueden ser de tres tipos: Activos mejorados (aplicaciones, nuevos desarrollos, etc.) Activos actualizados (equipos fsicos y mantenimiento aplicaciones). Activos formados (formacin de personal en las nuevas herramientas).

Experiencia en el entorno pblico. La experiencia del personal de la empresa de outsourcing en otros trabajos con la Administracin ser valorada positivamente siempre que pueda objetivarse. Ser especialmente interesante que esos trabajos tengan relacin directa con los servicios a contratar (desarrollo o mantenimiento de las aplicaciones sobre las que se trabaj anteriormente, etc.).

Seguridad. Se valorarn positivamente todas las medidas (procedimentales, recursos fsicos y/o humanos, etc.) de que pueda disponer la empresa de outsourcing para asegurar la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la informacin. A modo de ejemplo se pueden citar: Procedimientos de seguridad relativos a las instalaciones donde residen los equipos fsicos (de acceso, proteccin contra el fuego, etc.). De copia peridica de informacin. De contingencia (ante desastres). Dispositivos de seguridad especficos: Control de accesos a los SI. Centros de respaldo, etc.

Continua inversin en tecnologa. La empresa de outsourcing ha de tener la vocacin de estar en punta de la tecnologa (los ltimos y ms modernos equipos) y con los mejores profesionales (formados en esas tecnologas). Por tanto, se

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valorarn factores que demuestren esa continua inversin en tecnologa, tales como los siguientes: Disponer de ltimas versiones de equipos fsicos y lgicos. Certificaciones de calidad y seguridad de organizaciones reconocidas. Nmero de cursos realizados al ao para el reciclaje y formacin del personal. Coincidencia en estrategia tecnolgica con la administracin, se considerar positivamente que las estrategias tecnolgicas de la organizacin y de la empresa de outsourcing sean coincidentes, es decir que el entorno y tipo de equipos fsicos, lgicos y/o comunicaciones sean equivalentes o vayan en la misma lnea, en especial en lo relativo a la orientacin estratgica de Sistemas Abiertos. De todos estos aspectos se desprenden diez factores clave a tener en cuenta en la gestin de todo contrato de "externalizacin", que se enumeran a continuacin: a) Enfocarlo sobre un objetivo final y no sobre una actividad diaria. b) Identificar los casos de riesgo y problemas posibles y desarrollar planes de resolucin de los mismos. c) Desarrollar planes de transicin en detalle que permitan la aplicacin de esa "externalizacin" en la estructura actual de la empresa u organismo, as como su finalizacin. d) Reflejar claramente los diferentes criterios de medida del rendimiento para su aplicacin y revisin peridica. e) Dar importancia prioritaria al factor humano, particularmente al interno de la empresa u organismo contratante. f) Asegurar la transferencia efectiva de conocimientos entre el contratante y la empresa que ofrezca sus servicios. g) Preparar y gestionar posibles casos de conflicto entre ambos. h) Documentar en detalle todas las actividades. i) Establecer la infraestructura adecuada de seguimiento, comunicacin y

responsabilidades, que asegure el acuerdo mutuo a lo largo del proyecto. j) Mantener actualizada la calidad y costo del servicio segn marquen las directrices el mercado. 16. FUTURO DEL OUTSOURCING

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Ya sea que el outsourcing sea o no parte de un movimiento ms grande, no hay duda de que un mundo de recursos escasos est dictando una reduccin en el personal gerencial, una gerencia adelgazada; de hecho, la moralidad de la sociedad misma podra haber ya sealado el fin del desperdicio, la ineficiencia y las ostentaciones de opulencia. En este aspecto se presenta la estrategia del outsourcing desde el punto de vista de la compaa ms grande que necesita considerar dicha opcin, para que esta herramienta funcione con futuro, es necesario proporcionar una metodologa que permita realizar la difcil tarea del outsourcing . En algunos casos esta estrategia debe ser examinada por los proveedores de outsourse (subcontratistas), ya que estas tambin pueden ser reveladoras. No obstante, resulta difcil separar a las dos, ya que ambas son mitades gemelas de un proceso dinmico que est cambiando el mundo de los negocios. Varios estudios recientes, revelan que el outsourcing est creciendo, al mismo tiempo que los proveedores de servicios estn ampliando su gama de ofertas. Todo esto implica una mayor concentracin en las ventajas competitivas por parte de las organizaciones propietarias que estn transfiriendo este trabajo a proveedores externos, esta tendencia tambin podra ser un indicio de que la industria est llegando a un acuerdo con un ambiente ms exigente y de la necesidad de maximizar los recursos y reducir el desperdicio. 17. CONCLUSIONES Al contratar un servicio de Outsourcing, las organizaciones pueden enfocarse ms en la principal actividad de su negocio. El Outsourcing se lo debe realizar siempre y cuando la empresa tenga la certeza de obtener el menor costo y maximizando los beneficios. El Outsourcing se da en un ambiente de cooperacin entre dos empresas, es decir, dos organizaciones con distintos objetivos y planteamientos estratgicos, se fusionan para poder compartir un mismo ideal, el servir al cliente y el obtener un mayor beneficio o utilidad. En Venezuela, por la legislacin laboral que existe en el pas, es comn encontrar en empresas grandes el Outsourcing en el rea de contratos al personal.

18. RECOMENDACIONES 25

 Es recomendable

el planteamiento de comenzar cualquier proceso de

Outsourcing de forma escalonada y en fases independientes para poder ir midiendo el impacto y corregir cualquier desviacin. Es recomendable, el mantener un contacto continuo con la empresa en la que se ha contratado el servicio, evaluando continuamente le funcionamiento del rea en el que se presta el servicio, y comparando los resultados continuamente, para verificar si est cumpliendo con los objetivos planteados inicialmente.

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II.

BENCHMARKING
1. INTRODUCCIN Cuando hablamos de benchmarking, simplemente nos referimos a aprender de los otros. El punto clave es no slo aprender qu hacen los dems, sino cmo lo hacen. En este sentido, el benchmarking no es una alternativa que parte exclusivamente de establecer unidades de medida para compararnos. Lo importante es la manera en que lo hacemos, y el trasfondo que nos gua para lograrlo.

El entender cmo los otros han alcanzado el xito, han cumplido con sus expectativas y han trascendido, es acercarnos a la esencia de las cosas, es ubicarnos en un contexto que podemos comprender, por lo tanto, tambin asimilar. En el fondo, todas las personas y las organizaciones tenemos puntos de contacto, disponemos de una base de conocimientos, formacin y experiencias que nos

permiten interactuar, que posibilitan el que nos comuniquemos, el que podamos discernir entre un comportamiento adecuado y uno que no lo es. Asimismo, el que tengamos conciencia de que para avanzar, requerimos aprender de nuestros aciertos y errores, de convertir nuestras prcticas en las mejores, de saber que siempre hay otra forma de hacer las cosas y de que, abrirnos a los dems, en particular a los que marcan la pauta, es ampliar nuestras oportunidades para crecer y ser ms competitivos. 2. HISTORIA

El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta sin embargo podra traducirse como medida de calidad. El uso del trmino provendra de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacan un corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensin de tierra. El corte serva para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medicin, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en la posicin y altura de dicha marca. La utilizacin del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las organizaciones empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes 27

mbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en prctica. ste es el caso de su utilizacin por administraciones pblicas y agencias gubernamentales para mejorar sus procesos y sistemas de gestin y evaluar la implementacin de las actuaciones polticas, la gestin estratgica de una ciudad, etc. 3. DEFINICIN El benchmarking es una valiosa herramienta de administracin debido a que proporciona un enfoque disciplinario y lgico para comprender y evaluar de manera objetiva las fortalezas y debilidades de una compaa, en comparacin con lo mejor de lo mejor. Los administradores expertos de las asociaciones de benchmarking saben que es precisamente esta conciencia dentro de la organizacin lo que constituye el mpetu para el desarrollo, aplicacin y actualizacin de los planes de accin especficos que mejorarn su desempeo.

Para formar parte integral del proceso de administracin, el benchmarking depende, en ltima instancia, de dos actividades; el respaldo de la alta direccin y el compromiso para emplearlo de manera efectiva. El punto de arranque, como administrador de benchmarking, ser asegurarse de seleccionar las actividades y mediciones ms adecuadas contra las cuales compararse, llevando a cabo una revisin de la mejor inteligencia competitiva que sea posible conseguir. Una vez que se obtenga un sentido claro de lo que debe y puede establecerse como parmetro, el siguiente paso es determinar el tipo ms adecuado de estudio de benchmarking que se realizar. 4. CARACTERISTICAS DEL BENCHMARKING

Evaluacin

El primer objetivo del benchmarking es evaluar el proceso. Por esta razn, las mediciones son necesarias; los resultados tienen que ser medidos. Medir constituye la esencia del benchmarking.

Continuo

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El benchmarking requiere mediciones continuas debido a que sus competidores no van a esperar a que usted los alcance. Aunque la bsqueda continua de

mediciones tal vez parezca una carga, slo unos cuantos profesionales se oponen a buscar constantemente las mejores prcticas, debido a que la gran mayora sabe que el intercambio continuo de ideas es necesario para que una industria mejore. No es un acontecimento aislado. Mejores prcticas

El proceso de benchmarking se concentra en las actividades ms exitosas. Es por ello que el benchmarking es ms que un anlisis de la competencia. El objetivo es aprender no simplemente que se produce, sino tambin cmo se produce. Sistemtico

Benchmarking no es un mtodo arbitrario de reunir informacin. Ms bien se trata de un proceso sistemtico, estructurado paso a paso, para evaluar los mtodos de trabajo en el mercado. La clase de datos que el benchmarking proporciona permite a las empresas comparar sus productos, servicios y procesos de trabajo con los mejores.

Mejoramiento

Benchmarking constituye un compromiso con el mejoramiento debido a que es posible emplear la informacin recopilada en una variedad de formas y producir un efecto significativo en las operaciones de la organizacin 5. TIPO DE BENCHMARKING El proceso de benchmarking se clasifica, ms comnmente, en tres tipos: interno, competitivo y funcional (descrito en ocasiones como "benchmarking genrico"). Cada uno tiene sus ventajas y desventajas. Benchmarking Interno En muchas empresas, operaciones de negocios semejantes se realizan en mltiples instalaciones, departamentos o divisiones. Esto es especialmente cierto en las multinacionales, que funcionan a nivel internacional. Por esta razn, muchas compaas inician sus actividades de benchmarking comparando internamente sus 29

prcticas comerciales. Aunque no es probable que se descubran las mejores prcticas de manera interna, identificar las mejores prcticas comerciales internas es, no obstante, un punto de partida excelente. Por ejemplo, Xerox empez su proceso de benchmarking con su filial japonesa, Fuji-Xerox y hoy da lleva a cabo comparaciones de estndares con esa empresa junto con sus filiales en Europa, tales como Rank Xerox y su industria manufacturera en Europa, Canad, Brasil y Aguascalientes, Mxico. El argumento ms poderoso para efectuar un benchmarking interno es que, a pesar de que forman parte de la misma organizacin, las diferencias geogrficas, de enfoque organizacional y cultura casi siempre dan como resultado diferencias en los procesos laborales. Como consecuencia del descubrimiento de "innovaciones locales", muchas empresas han sido capaces de obtener una ventaja rpida al transferir dicha informacin a otras operaciones dentro de la propia compaa. La mayora de los expertos defienden el benchmarking interno como el mejor punto de partida para una compaa que se inicia en el benchmarking, pues permite a una empresa hacer un ensayo previo del alcance de un estudio externo y establecer sus objetivos de benchmarking en trminos comerciales realistas, aunque sencillos y concentrados. Si no se hace esto antes de visitar a otra compaa, simplemente regresaremos con un lo de informacin y tendremos dificultades para adecuarla a lo que se hace internamente. Benchmarking Competitivo El benchmarking competitivo es el mtodo ms ampliamente comprendido y aplicado. Es el ms sencillo de entender para la gente debido a que se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. Los empleados saben que esta clase de informacin es valiosa porque estn conscientes de que las prcticas de un competidor afectan a los clientes, potenciales o actuales, proveedores y observadores de la industria. La ventaja clave cuando se lleva a cabo un proceso de benchmarking entre sus competidores es que ellos emplean tecnologas y procesos iguales o muy similares a los propios, y las lecciones que usted y un competidor aprenden mutuamente se transfieren, por lo general, con mucha facilidad.

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Los estudios de compensacin de la industria son, tal vez, el ejemplo ms comn de cmo compartir datos cooperando con los competidores.

Benchmarking Funcional (Genrico) Al igual que el benchmarking competitivo, el benchmarking funcional se

orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo. Sin embargo, las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos. El objeto del benchmarking funcional es relevar la mejor prctica de una compaa reconocida como lder en un rea especfica. El benchmarking funcional se aplica en general. Con frecuencia se le denomina genrico porque se dirige a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan, incluyendo la manufactura, ingeniera, recursos humanos, mercadotecnia,

distribucin, facturacin y nmina, para mencionar slo a unos cuantos. Fitz-enz (1993) menciona el ejemplo de varias compaas dedicadas a la biotecnologa que tenan dificultades para reclutar qumicos, especialistas en inmunologa y bilogos. Recurrieron a una oficina dedicada al reclutamiento de fsicos e ingenieros para empresas de electrnica. Al compartir informacin acerca de sus estrategias y mtodos de reclutamiento en las universidades, ambas partes aprendieron algo que fueron capaces de aplicar a sus propios esfuerzos de reclutamiento. Por ejemplo, las de biotecnologa aprendieron acerca de cmo procesar grandes volmenes de reclutamiento y las electrnicas, cmo apalancar a las sociedades tcnicas de estudianes y cuerpo docente para referencias. Hoy da vemos este deseo de obtener descubrimientos a travs de los esfuerzos de benchmarking en organizaciones que estn en etapas de reingeniera. Estas empresas seleccionan a sus socios de benchmarking con base en sus enfoques innovadores hacia los procesos comerciales. Al estudiar "procesos anlogos en una variedad de industrias", confan en descubrir un abanico de ideas aplicables para llevar a cabo la reingeniera (Richman y Koontz, 1993, p. 27). 6. OTRAS MANERAS DE CATEGORIZAR EL BENCHMARKING

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Adems de clasificar las investigaciones de benchmarking por su sujeto, esto es, interno, competitivo o funcional, es posible clasificarlas en trminos de sus metas. As, existe el "benchmarking de desempeo, el estratgico y el de procesos" (Watson, 1992). Clasificar el proceso de benchmarking de esta manera es til porque permite que cualquier organizacin construya sus capacidades de benchmarking de manera gradual. Al iniciar con el benchmarking de desempeo, que requiere muy pocos recursos, se familiarizar con el proceso mediante una inversin mnima. Cuando se sienta cmodo recopilando y utilizando la informacin, le ser posible continuar con el establecimiento de sociedades con un conjunto especfico de compaas, para entender mejor los aspectos estratgicos. Finalmente, cuando sea capaz y se sienta seguro al adaptar la informacin del benchmarking, iniciar un programa de capacitacin de equipos para que ayuden a los grupos de trabajo a conducir sus propios estudios de benchmarking de procesos. Benchmarking de desempeo Si el propsito de una investigacin de benchmarking es identificar quin se desempea mejor, con base en mediciones de productividad, el benchmarking de desempeo es la forma ms sencilla de estudio. La categora de desempeo en el anlisis de benchmarking incluye todos los estudios basados en investigaciones, y los datos provendrn tanto de competidores como de lderes funcionales. El benchmarking de desempeo requiere un apoyo menor de recursos debido a que depende del anlisis de informacin proveniente de bsquedas en bases de datos y encuestas que un bibliotecario experto o profesional en la investigacin de mercados puede conducir.

Muchas empresas tambin consideran que la investigacin del desempeo es una buena forma de iniciar el benchmarking porque no requiere contacto con las organizaciones estudiadas. Eso, a su vez, significa que no habr visitas costosas a las plantas. Adems, con base en dicha investigacin, fcilmente es factible llevar a cabo un estudio ampliado con visitas a los lugares e investigacin ms profunda. Benchmarking estratgico El benchmarking estratgico va ms all del anlisis del liderazgo en el desempeo para examinar a los lderes no industriales en un intento por identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepcin de las oportunidades de 32

mejoramiento potencial. El benchmarking estratgico, por lo general, se realiza estableciendo alianzas de benchmarking con un nmero limitado de empresas no competidoras. El benchmarking estratgico se ha vuelto cada vez ms popular debido a que requiere slo una inversin limitada, generalmente un equipo pequeo de profesionales que cuenta con suficientes recursos financieros y tiempo para establecer una continuidad de largo plazo. Como ya se observ, durante muchos aos, las empresas que estudiaban las prcticas de compensacin de la industria han utilizado este enfoque. Benchmarking de procesos El benchmarking de procesos requiere un compromiso ms profundo y experiencia. Significa buscar las mejores prcticas a travs de estudios personales y observaciones de procesos administrativos estratgicos, sin importar quines sean los candidatos para las mejores prcticas. El benchmarking de procesos requiere la participacin de expertos en la materia, el propietario de un proceso y el equipo de trabajo de dicho proceso (las personas que realizan efectivamente las tareas) tienen que participar en la investigacin. Adems de un apoyo dedicado, el benchmarking de procesos requiere una amplia capacitacin, visitas a las plantas y viticos; es probable que tambin conduzca a cambios considerables en los procesos. Aunque las inversiones son grandes, tambin lo son las recompensas (J. Finnigan, 1997). 7. EL PROCESO DE BENCHMARKING El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso. Por qu un modelo de proceso? Los modelos de proceso tienen dos atributos bsicos que los hacen tiles cuando se usan apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje comn. Estructura

Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la planificacin exitosa y la ejecucin de la investigacin de 33

Benchmarking. Adems, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto. Lenguaje comn

Los diversos pasos o etapas de un modelo tambin ayudan a establecer un lenguaje comn entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos.

Localizar Modelos De Las Funciones Del Benchmarking La compaa tena que emplear algn tipo de proceso organizado para Benchmarking. El proceso de Benchmarking tena que estar incorporado en el proceso normal de toma de decisiones. El proceso deba estar bastante extendido en toda la organizacin. La compaa tena que haber demostrado que haba empleado con xito el proceso. La organizacin deba estar dispuesta a compartir con otras compaas el resultado de los esfuerzos del proceso. Requisitos Para Un Modelo Exitoso De Benchmarking Seguir una sencilla y lgica secuencia de actividades: el mensaje fundamental aqu no es acerca de los trminos pasos o fases o del nmero de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para describrselo a otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por qu es importante cada parte del proceso para el usuario. Ponga un vigoroso nfasis en planificacin y en organizacin: Las clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las necesidades del cliente del BM, obtencin de recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su misin, seleccin de miembros del equipo e instrucciones a ese 34

equipo, utilizacin de herramientas y tcnicas para una planificacin, desarrollo de instrumentos especficos para reunir informacin, e implantacin de protocolos que defina comportamientos. Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el cliente pone un fuerte nfasis en establecer contacto con los clientes de BM y en usar algn tipo de proceso formal para identificar las necesidades especficas de los clientes acerca del proceso, del protocolo y de la informacin misma. Convirtalo en un proceso genrico: Esto significa que el proceso de BM debe ser coherente en una organizacin. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variacin, no hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada departamento, divisin o seccin de una organizacin. 8. ETAPAS DEL BENCHMARKING.

Las etapas que a continuacin Se describen fueron, segn lo expone el autor Michael J. Spendolini, el resultado de un anlisis realizado a veinticuatro modelos de benchmarking aplicados por distintas organizaciones. Durante este anlisis se comprob que algunas compaas concentraban en un paso lo que otras realizaban en dos, partiendo de esta base el autor las resume en cinco que renen lo principal para llevar a cabo el proceso. Las etapas son las siguientes:

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Actuar Determinar a qu se le har B.

Proceso de Benchmarking
Recopilar y analizar la informacin del B. Formar equipo de B.

Identificar socios del B.

Es un proceso circular ya que siempre se deben estar analizando los resultados y actuando cuando se estime necesario. 1.- Determinar a que se le har Benchmarking: es importante indentificar que procesos so los que necesitanser estudiados y de donde vendrn las ideas a aplicar. Esto permite focalizar esfuerzos y no gastar energa y tiempo en forma innecesaria. Una vez establecidas las necesidades de benchmarking es importante destinar los recursos necesarios para este proceso, es decir, presupuesto, tiempo, personas, etc. Para una investigacin exitosa.

2.- Formar un equipo de Benchmarkimg: luego que hemos definido la primera etapa, es necesario formar un equipo que estar a cargo del proceso de benchmarking en la organizacin. Este trabajo aun cuando puede ser realizado en forma individual, es ms 36

recomendable un equipo, en el cual se asignarn las distintas tareas que permitiran el xito del proceso.

3.- Identificar los socios del Benchmarking: aqu se deben identificar las fuentes que proporcionan informacin para llevar a cabo el proceso de benchmarking, ya sean otras organizaciones o fuentes bibliogrficas, gubernamentales u otras. De esto se van identificando prcticas exitosas en distintas organizaciones que se puedan adaptar a la nuestra.

4.- Recopilar y analizar la informacin de Benchmarking: una vez obtenida la informacin mediante su recopilacin, el equipo debe seleccionar los metodos mas convenientes para la organizacin, es importante que dentro del equipo existan expertos para que la seleccin sea lo ms profecional posible. Despus se contactan las empresas que usen estos mtodos o los aplicado antes (socios) y se estudian los ajustes pertinentes para ser utilizados por la organizacin.

5.- Actuar: ya se han detectado las necesidades del cliente (organizacin), ahora terminado el proceso por medio de uno o varios informes se dan los lineamientos para actuar en la incorporacin de estos nuevos mecanismos que harn ms eficientes a la organizacin. Se deben incluir recomendaciones para una posterior evaluacin y la continuacin del proceso de benchmarking en la organizacin.

9. VENTAJAS Y DESVENTAJAS BENCHMARKING

Ventajas

Identificar oportunidades de innovacin a travs del descubrimiento de nuevas tecnologas, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.

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Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al mejor del sector, utilizndolo como estmulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas.

Conocer la posicin relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.

Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratgicas y, en funcin de stas, gestionar adecuadamente el cambio.

Detectar cambios y tendencias en los mercados

Seguimiento a relaciones y desarrollo de planes de colaboracin.

Desventajas

Puede ser necesario impartir nociones de tica y cuestiones legales que rodean al intercambio de informacin de trabajo entre organizaciones, especialmente competidores.

El benchmarking cuenta con la confianza de la compaa. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la informacin es confidencial.

10. VENTAJAS Y DESVENTAJAS SEGN TIPO DE BENCHMARKING Benchmarking Interno Centrado en el anlisis de las mejores prcticas analizadas entre empresas de un mismo grupo, o entre distintas divisiones o reas de negocio de una misma organizacin, mediante el cual se aprende a identificar ventajas comparativas fciles de implementar y presentes dentro de la misma organizacin. Ventajas:

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Provee un alto grado de detalle en los procesos y se simplifica la bsqueda de informacin al provenir del interior de la empresa. Facilita la rpida incorporacin de medidas de mejora. Es una tcnica rpida y de bajo costo en cuanto a recursos y tiempo necesario de los profesionales. Las lecciones aprendidas son habitualmente fciles de incorporar y no rien con la cultura de la organizacin. Ayuda a mejorar el entendimiento de los procesos internos de trabajo.

Desventajas: El foco sobre el trabajo en procesos internos, no permite visualizar los cambios ms estratgicos. Puede generar inadecuados favoritismos internos. No incentiva potentemente ni exige mucho esfuerzo. No est orientado a la identificacin de las mejores prcticas del sector.

Benchmarking Funcional o Industrial Centrado en el anlisis comparativo con organizaciones del mismo sector a partir de la identificacin de un proceso clave susceptible de ser mejorado. Permite apoyar la mejora de procesos clave de la organizacin, adoptando y adaptando las mejores prcticas de aquellas objeto de referenciacin y que se consideren un referente de excelencia.

Ventajas: Provee importante informacin sobre el desempeo especfico de un sector o tipo de industria. Genera importante conocimiento sobre el desarrollo de procesos a travs de redes de profesionales de un mismo sector. Permite hacer comparaciones cuantitativas. Identifica funciones de negocio comunes objeto de comparacin.

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Desventajas: Tiende a limitar su aplicacin al anlisis funcional y operativo que no siempre se basa en la dinmica externa al sector. Suele ser ms demorado que los estudios de Benchmarking internos y los de de tipo competitivo. En ocasiones es difcil de encontrar funciones comunes que puedan ser totalmente comparables. Benchmarking Competitivo Centrado en la referenciacin frente a competidores directos de mercado, con la finalidad de obtener comparaciones directas y especficas entre organizaciones con base en procesos de excelencia, productos o estrategias de gestin catalogadas como de alto valor. Ventajas: Provee conocimiento estratgico aplicado al mercado competitivo. Prioriza reas con mayor potencial de competitividad. Posibilita las alianzas estratgicas basadas en el aprendizaje mutuo entre organizaciones.

Desventajas: Puede ser objeto de duras y rgidas regulaciones legales. Dificultad de obtener suficiente informacin sobre los directos competidores. Puede generar amenazas y desconfianza en el proceso.

Benchmarking Genrico Centrado en la identificacin y bsqueda de potenciales ventajas competitivas existentes en organizaciones de otros sectores distintos al propio, con el objeto de aprender las mejores prcticas o estrategias exitosas propias de otros sectores empresariales potencialmente aplicables al propio. 40

Ventajas: Provee las mejores oportunidades de hacer cambios radicales hacia el logro de desempeos superiores. Elimina la amenaza del celo del competidor y por ello es ms prolfica en bsqueda y obtencin de informacin. Es muy orientado a la innovacin. Tiene un enorme potencial en cuanto a nuevos y permanentes desarrollos.

Desventajas: Dificultad de extrapolar desempeos superiores o mejores prcticas de otras industrias distintas a la de la organizacin. Dificultad de identificar los mejores partners objeto de comparacin en los distintos sectores. Costos ms elevados por la extensa bsqueda de informacin. Requiere de un mayor tiempo para su implementacin

Muestra: 124 empresas. 41

Fuente: Lic. Pura Burgos. Trabajo OUTSOURCING, ESTRATEGIA EMPRESARIAL DEL PRESENTE Y FUTURO

Fuente: HfS Research, 2010 Muestra: 209 empres 11. CASO DE ESTUDIO DE BENCHMARKING En este caso hablaremos del xito tras la aplicacin del benchmarking en la empresa Xerox: En Xerox, los estudios de Benchmarking se iniciaron en Nueva York, en 1979. Los expertos en anlisis de estrategias de esta importante multinacional lo adoptaron como una herramienta para evaluar los costos de fabricacin por unidad dentro de la divisin de operaciones manufactureras. Xerox estaba preocupada por los precios excesivamente bajos de las copiadoras japonesas y deseaba determinar si los costos relativos de sus contrapartes japonesas eran tan bajos como sus precios relativos.

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Para ello decidi realizar un anlisis de las copiadoras producidas por la filial japonesa Fuji-Xerox mediante la tcnica de intercambio de informacin ya que se sostena que las diferencias culturales de ambos pases podran influir en el desarrollo de los distintos procesos y las distintas metodologas de trabajo. Observando el xito que esta prctica tuvo, se lleg a la conclusin de que se obtendran mejores resultados ampliando el anlisis e intercambio con los fabricantes japoneses como Canon, Minolta y Toyota. Finalmente, las investigaciones de Xerox confirmaron que los costos de fabricacin de la compaa en Estados Unidos eran mas elevados que los de sus competidores japoneses, hasta el punto de que algunos de estos vendan sus copiadoras por lo que le costaba a Xerox producirla. Debido a ello, las operaciones de fabricacin en Estados Unidos adoptaron los procesos utilizados por los japoneses como objetivos para elaborar sus propios planes de negocios, instruyendo a todas las unidades y centros de costos para que utilizaran el Benchmarking como la herramienta bsica de organizacin.

Webgrafa http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/43/outsourcing.ht m http://noticias.universia.edu.pe/en-portada/noticia/2011/01/14/779901/ventajasdesventajas-outsourcing.html http://sg.com.mx/revista/outsourcing-ventajas-y-desventajas http://economia.unmsm.edu.pe/docentes/PBarrientosF/expo/Exposicion_Benchmar king.pdf

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