Professional Documents
Culture Documents
Warszawskiego
Krzysztof Klincewicz
"Cele zarządzania wiedzą"
Pierwsze publikacje używające określenia "zarządzanie wiedzą" pochodzą sprzed kilkunastu lat, ale już
wcześniej używano innych pojęć, opisujących to samo zjawisko. Zajmowali się nim teoretycy
zarządzania strategicznego (szczególnie tzw. szkoła zasobowa, podkreślająca znaczenie kluczowych
kompetencji firmy, ang. core competences), specjaliści od zarządzania innowacjami i technologiami
(uzasadniający konieczność tworzenia nowej wartości przez innowacyjność), badacze obszaru
zarządzania ludźmi (interesujący się rozwojem kapitału ludzkiego) oraz informatycy (rozwijający
systemy wspierające podejmowanie decyzji menedżerskich i badający zjawisko sztucznej inteligencji).
2
Tworzenie wiedzy
• Produkty oparte na wiedzy
produkt • Gospodarka oparta na wiedzy
• Zarządzanie innowacjami
wiedza
zasób ograniczenie
Gromadzenie i dzielenie wiedzy Budowa uczącej się organizacji
• Pamięć organizacyjna • Błędy decyzyjne
• Kapitał intelektualny • Myślenie systemowe
Rysunek 2: Trzy perspektywy zarządzania wiedzą. Źródło: opracowanie własne wg (Tuomi, 1999: 294).
Ilkka Tuomi, pracownik centrum badań fińskiej firmy Nokia, a później badacz centrum prognoz
technologicznych Komisji Europejskiej w Sewilli, podzielił literaturę związaną z zarządzaniem wiedzą na
trzy podstawowe grupy, odwołując się do trzech możliwych interpretacji samego pojęcia wiedzy w
organizacji (Tuomi, 1999: 294). Te trzy perspektywy to:
● wiedza jako produkt (ang. product) - który jest innowacją, wynikiem działalności firmy, jest
tworzony a później sprzedawany,
● wiedza jako zasób (ang. resource) - gromadzony, rozpowszechniany i chroniony przez
organizację jako element pamięci organizacyjnej,
● wiedza jako ograniczenie (ang. constraint) - wpływające na działanie organizacji, stąd
skłaniające do uczenia się i dostosowywania do narzuconych warunków.
W kolejnych podrozdziałach omówiona zostanie każda z tych perspektyw i wyjaśnione odmienne cele
zarządzania wiedzą, które łączą się z wybranym przez menedżerów podejściem.
3
utracili tradycyjne źródło przewagi konkurencyjnej. Od tego czasu przedsiębiorstwa i rząd Japonii
postawiły na tworzenie wiedzy rozumiejąc, że tylko oferowanie oryginalnych, innowacyjnych produktów
pozwoli im na udział w globalnym rynku. Podobną transformację przechodzą dziś firmy chińskie, które
jeszcze kilka lat temu zdobywały zagraniczne kontrakty dzięki najniższym cenom, a obecnie poszukują
innych wyróżników, rozwijając kompetencje i doceniając znaczenie innowacji. Również polskie
przedsiębiorstwa z powodzeniem uczestniczą w takiej opartej na wiedzy konkurencji. Lokalne przemysły
meblowe i tekstylne aktywnie eksportują wytworzone w Polsce produkty do krajów Unii Europejskiej,
stawiając na nowoczesny i modny design, korzystając z doświadczeń zagranicznych projektantów i
znajomości potrzeb zachodnich klientów, a nie tylko niższych kosztów produkcji w Polsce. Tworzenie
wiedzy jest jednocześnie imperatywem polityk rządowych, zwłaszcza związanych z wykorzystywaniem
środków unijnych.
Przykłady produktów i usług opartych na wiedzy obejmują:
● urządzenie techniczne, którego stworzenie wymagało specjalistycznej wiedzy inżynierskiej
● program komputerowy, napisany w oparciu o algorytmy i metody programistyczne,
● gazetę, której napisanie i wydanie nie byłoby możliwe bez umiejętności dziennikarskich i
redakcyjnych,
● reklamę telewizyjną, przygotowaną w wyniku badań preferencji odbiorców i skuteczności
przekazów reklamowych,
● modne ubranie, uszyte w oparciu o projekt, opracowany dzięki znajomości aktualnych tendencji w
światowej modzie,
● mieszankę przypraw kuchennych, stworzoną w oparciu o wiedzę na temat kombinacji smakowych
i źródeł zaopatrzenia w składniki,
● proszek do prania, wykorzystujący wiedzę o reakcjach chemicznych dla obniżenia temperatury
prania i lepszego wywabiania plam,
● prowadzenie ksiąg rachunkowych, do którego niezbędna jest znajomość przepisów prawnych i
praktyki gospodarczej.
Większość produktów możemy więc określić mianem produktów opartych na wiedzy. Znacząca część
pracowników, zaangażowanych w ich tworzenie, to pracownicy intelektualni lub "pracownicy wiedzy"
(ang. knowledge worker), a procesy tworzenia wiedzy są obecne w każdej firmie. Nie każda firma jest
jednak tego świadoma, dodatkowo niektóre organizacje celowo unikają stosowania określenia "wiedza",
gdyż wydaje im się, że jest ono nadużywane w świecie biznesu.
4
procesów (Tampoe, 1994: 68).
Firmy, które nie zastanawiają się nad źródłami własnej przewagi konkurencyjnej i nie chronią
najcenniejszych elementów wytworzonej wiedzy, mogą niespodziewanie stracić pozycję rynkową.
Umieszczony na końcu rozdziału przykład tajwańskiej firmy BenQ opisuje scenariusz, w którym
mniejszy partner zawłaszczył sobie wiedzę i pozycję rynkową bardziej doświadczonego zleceniodawcy.
To bardzo częsty przypadek w świecie biznesu - szansa dla małych firm, ale jednocześnie poważne
zagrożenie dla niczego nie podejrzewających gigantów świata biznesu. Nagrodzony Oskarem film
Josepha Mankiewicza "Wszystko o Ewie" (ang. All About Eve) z 1950 roku opisywał historię Ewy
Harrington, ubogiej dziewczyny z prowincji, która zaskarbiła sobie sympatię gwiazdy teatru na
Broadwayu Margo Channing, rozpoczynając pracę jako jej asystentka i stając się jej "siostrą, prawnikiem,
matką, przyjaciółką i ochroniarzem" (Mankiewicz, 1950). Ambicje Ewy sięgały jednak dalej: chciała
zastąpić Margo na scenie i w życiu towarzyskim. Dzięki misternej sieci intryg i naiwności Margo, Ewie
częściowo się to udało - została gwiazdą nowojorskiej sceny, detronizując swoją dotychczasową
protektorkę. Wiele firm nawiązuje współpracę z partnerami w oparciu o taki "scenariusz Ewy Harrington"
(Klincewicz, 2005: 251) - zdobywają ich zaufanie, uzależniają od siebie a później uzyskują niezależność.
Szczególnie łatwo można uzależnić się od partnera w wyniku projektu outsourcingowego, przekazania
wybranych działań i procesów gospodarczych do wykonywania przez inną firmę. Jeśli przekażemy w
outsourcing szczególnie istotne procesy, a równocześnie oddamy wytworzoną wiedzę, na przykład w
postaci specyfikacji produktów lub specjalistycznego know-how, możemy stracić własne kluczowe
kompetencje i wychować bezpośredniego konkurenta.
5
badania i rozwój komercjalizacja
pomysły wynalazki
nieprzydatne nie wdrażane
Dział Badań i Rozwoju (B&R, ang. R&D, Research & Development) to w tradycyjnej strukturze
organizacyjnej główne miejsce tworzenia wiedzy w firmie, a prace badawczo-rozwojowe mają na celu
opracowywanie wynalazków i innowacji. We współczesnych organizacjach taka specjalizacja nie jest już
oczywista. W firmach zorientowanych na komercjalizację wyników badań naukowych (ang. science-
based firms), przykładowo w branżach farmaceutycznej, biotechnologicznej i elektronicznej, odkrycia
badawcze są przekształcane w produkty i oferowane nabywcom. Wiele firm nie posiada jednak
wyodrębnionego działu B&R, a zadania badawczo-rozwojowe są realizowane przez pracowników
różnych działów.
Roy Rothwell, profesor z najważniejszego brytyjskiego ośrodka badawczego, zajmującego się
innowacjami, SPRU (Science Policy Research Unit) na Uniwersytecie Sussex ocenił , że tradycyjne
rozróżnienie pomiędzy innowacjami napędzanymi przez badania naukowe i rozwój technologii (ang.
technology push), generowanymi w odpowiedzi na potrzeby klientów (ang. market pull) jest archaiczne i
niedostosowane do współczesnej rzeczywistości (Rothwell, 1994: 7-9). Obecnie wszystkie działy
przedsiębiorstwa współpracują przy tworzeniu wiedzy. Przykładowo, efektywny rozwój nowych
produktów wymaga zaangażowania pracowników marketingu, sprzedaży, produkcji i zaopatrzenia -
każdy może przyczynić się do powstania nowej wiedzy. Do tych procesów coraz częściej włączane są
podmioty zewnętrzne: dostawcy, partnerzy, a nawet klienci. Każdy z nich może dostarczyć cennej wiedzy
i wspierać tworzenie innowacji, a intensywna konkurencja motywuje firmy do jak najszybszego
wypracowywania nowych rozwiązań, bo w globalnym wyścigu zwykle wygrywa ten, kto pierwszy je
zaoferuje (ang. time-based strategy) (Rothwell, 1994: 15).
Innowacje mogą powstawać dzięki umiejętnemu wykorzystywaniu wiedzy pochodzącej z otoczenia
firmy. Można ją uzyskać przy okazji kontaktów z klientami, dostawcami i dystrybutorami firmy. Pomaga
też kompleksowa obserwacja otoczenia, analizy rynku i wywiad gospodarczy. Cennym źródłem wiedzy
jest wreszcie angażowanie się pracowników firmy w inicjatywy innych organizacji - tacy „pracownicy
przekraczający granice organizacji” (ang. boundary spanning individuals) (Tushman i Scanlan, 1981)
biorą aktywny udział w konferencjach, uczestniczą w pracach stowarzyszeń branżowych, nawiązują
kontakty z interesującymi ludźmi przy okazji szkoleń lub studiów podyplomowych oraz czytają
specjalistyczną prasę i strony internetowe. Ich wiedza może okazać się niezwykle cenna, poszerzając
możliwości tworzenia wiedzy o doświadczenia i informacje z otoczenia firmy.
6
Przedsiębiorstwo oparte na wiedzy jest więc firmą, która aktywnie tworzy wiedzę i potrafi wykorzystać
ją w swojej codziennej działalności. Jeszcze kilka lat temu ta nazwa była stosowana głównie w
odniesieniu do firm zajmujących się nowoczesnymi technologiami - dziś jednak wiemy, że w analogiczny
sposób z tworzyć innowacje i korzystać z wiedzy może każdy uczestnik rynku. Tworzenie wiedzy nie jest
więc jedynie domeną firm, które sprzedają swoją własność intelektualną - może przejawiać się w
funkcjonowaniu każdego przedsiębiorstwa.
instytucje
instytucje finansowe
rządowe
instytuty
badawcze
administracja
samorządowa
uczelnie
przedsiębiorstwa inwestorzy
lokalne zagraniczni
Rysunek 4: System innowacji jako sieć zależności między organizacjami. Źródło: opracowanie własne
7
Kontrowersyjny amerykański socjolog Richard Florida wyjaśnił mechanizm powstawania gospodarek
opartych na wiedzy w poszczególnych regionach i krajach przez rozwój tzw. klasy kreatywnej (ang.
creative class), która obejmuje nie tylko badaczy, ale też poetów, pisarzy, artystów, architektów i
reprezentantów innych zawodów, którzy w ramach wykonywanej pracy tworzą "coś nowego" (Florida,
2002). Florida znalazł statystyczne potwierdzenie związku między wygodami czasu wolnego, liberalną
obyczajowością, swobodami obywatelskimi i bogactwem oferty kulturalnej a innowacyjnością regionu.
Argumentował, że budowa gospodarki opartej na wiedzy nie może opierać się wyłącznie na zwiększaniu
wydatków edukacyjnych i badawczo-rozwojowych - potrzebny jest zrównoważony rozwój trzech "T":
technologii, talentu i tolerancji.
Podsumowując, celem zarządzania wiedzą w świetle podejścia interpretującego wiedzę jako
produkt jest tworzenie nowej wiedzy, rozwój opartych na wiedzy produktów (innowacji) i
uczynienie z wiedzy głównego źródła przewagi konkurencyjnej firmy.
8
identyfikacja ochrona
wiedzy wiedzy
zdobywanie wykorzystywanie
wiedzy wiedzy
Rysunek 5: Kluczowe procesy zarządzania wiedzą. Źródło: (Probst i in. 1999: 53)
Identyfikacja wiedzy to określenie źródeł i przedmiotu wiedzy w organizacji - świadomość posiadania
wiedzy jest niezbędnym warunkiem jej późniejszego wykorzystywania. Zdobywanie wiedzy odnosi się
do zaspokajania potrzeb informacyjnych i wypełnianie luk kompetencyjnych przez zasoby z otoczenia
organizacji, np. zatrudnianie specjalistów, akwizycje firm, zlecanie projektów doradczych,
licencjonowanie technologii, czy wykorzystywanie informacji pochodzących od klientów, dostawców i
partnerów. Rozwój wiedzy to poszerzanie istniejących zasobów wiedzy, analogiczne do opisanych w
poprzednim podrozdziale procesów tworzenia wiedzy. Dzielenie się wiedzą ma zagwarantować, że
uczestnicy organizacji mają dostęp do wiedzy potrzebnej przy wykonywaniu zadań. Dzięki tym
działaniom pracownicy powinni potrafić wykorzystywać wiedzę w codziennej pracy, a firma - korzystać
z pojawiających się szans biznesowych. Ochrona wiedzy ma wreszcie ustrzec organizację przed utratą
tego cennego zasobu oraz nieuprawnionym wykorzystaniem jej doświadczeń i informacji przez
konkurentów.
Opisane powyżej działania mają na celu stworzenie tzw. pamięci organizacyjnej - zasobów wiedzy
dostępnych dla wszystkich pracowników, kontrolowanych przez całą organizację a nie pojedyncze osoby.
Te zasoby wiedzy w organizacji obejmują między innymi:
● doświadczenia zawodowe pracowników,
● sieć kontaktów z klientami i partnerami,
● procedury wewnątrzorganizacyjne,
● technologie produkcji,
● wykorzystywane systemy informatyczne,
● patenty, znaki towarowe i markę.
Wiedza jako zasób znajduje odpowiednik w pojęciu kapitału intelektualnego (ang. intellectual capital),
proponowanym przez specjalistów od wyceny aktywów niematerialnych przedsiębiorstwa. Kapitał
intelektualny to suma kapitału ludzkiego, indywidualnej wiedzy, umiejętności i doświadczeń
pracowników przedsiębiorstwa - oraz kapitału strukturalnego, "wspierającej infrastruktury" kapitału
ludzkiego, umożliwiającej jego wykorzystywanie i obejmującej sposoby pracy, struktury i systemy
(Edvinsson i Malone, 2001: 34).
9
Menedżerowie dobrze funkcjonujących firm nie uświadamiają sobie znaczenia opisanych powyżej
zasobów do czasu, gdy ich nie utracą w wyniku nieprzewidzianych zdarzeń takich jak odejście
kluczowych pracowników lub kradzież wiedzy przez konkurenta. Wiedza może też zostać bezpowrotnie
utracona w wyniku nieodpowiedzialnych, krótkowzrocznych decyzji menedżerów. Jedna z polskich
stoczni zgodziła się w latach 90-tych na odejście doświadczonych konstruktorów, zastępując ich
wykształconymi za granicą młodymi i zdolnymi pracownikami. Chociaż nowi konstruktorzy znali
najnowsze technologie materiałowe i potrafili wykorzystywać narzędzia informatyczne przy
projektowaniu, pracodawca szybko przekonał się, że brakuje im wiedzy ukrytej, którą nie podzielili się
przed odejściem z pracy konstruktorzy ze starszego pokolenia. Pojedynczy projekt wytwarzania statku
trwa wiele lat i angażuje znaczące zasoby, wiąże się też z potężnymi nakładami finansowymi. Przed
złożeniem oferty dla potencjalnego odbiorcy statku, konstruktorzy przygotowują kalkulację kosztów
projektu. Nie wszystkie pozycje kosztowe można bezpośrednio sprawdzić, szczególnie gdy w projekcie
wykorzystywane są nowe dla stoczni materiały lub rozwiązania konstrukcyjne. Mimo usilnych starań
projektantów i finansistów, kalkulacja kosztów jest więc w dużej mierze oparta na intuicji i wiedzy
ukrytej. W przypadku opisywanej stoczni okazało się, że młodym konstruktorom właśnie owej wiedzy
ukrytej brakowało – a pierwsze statki sprzedano poniżej rzeczywistych kosztów produkcji, co
doprowadziło przedsiębiorstwo na skraj bankructwa. Doświadczeni konstruktorzy, nie znający wprawdzie
najnowszych technologii ale posiadający bogate doświadczenia w wycenie projektów, odchodząc z pracy
nie mieli okazji do przekazania wiedzy. Co gorsza, nikt spośród menedżerów stoczni nie zadbał o to, by
ta wiedza była gromadzona i dzielona między pracownikami.
10
czynniki wiążą się z kulturą organizacji - przykładowo, oparta na agresywnej rywalizacji i "wyścigu
szczurów" kultura nie sprzyja spełnieniu celów zarządzania wiedzą. Równie trudno dzielić się wiedzą w
zbiurokratyzowanej organizacji, gdy pracownicy ograniczają się do wykonywania precyzyjnie
sformułowanych poleceń przełożonych, a poszczególne działy odgradzają się metaforycznymi "chińskimi
murami" (ang. Chinese walls), które zapobiegają przepływom informacji. Istotne są też organizacyjne
procedury - przekazywanie wiedzy nie powinno być uzależnione wyłącznie od dobrej woli pracownika,
nie może też być działaniem doraźnym. Zasilanie zasobów pamięci organizacyjnej powinno być
regularne, traktowane jako typowy składnik pracy w ramach różnych projektów i procesów
gospodarczych. Cele organizacji i system motywacyjny muszą uwzględniać specyfikę zarządzania wiedzą
i nagradzać pożądane zachowania.
11
przełomie lat 80-tych i 90-tych XX wieku, amerykańskie firmy szczególnie chętnie wprowadzały
programy reinżynierii procesów gospodarczych (ang. business process reengineering, BPR),
upraszczając sposoby działania i wykorzystując systemy informatyczne do automatyzacji powtarzalnych
czynności. Często popełniane błędy, w tym niewłaściwe zrozumienie istoty i celów reinżynierii, które nie
powinny być sprowadzane do masowych zwolnień, doprowadziły wiele firm na skraj kryzysu. Nie
powinna więc zaskakiwać ogromna popularność koncepcji zarządzania wiedzą w Stanach Zjednoczonych
w latach 90-tych - była to bezpośrednia odpowiedź na tragiczne skutki ekonomiczne wcześniejszych
restrukturyzacji.
Istotnym elementem procesów zarządzania zasobami wiedzy jest ochrona własności intelektualnej
firmy. Własność intelektualna jest powiązana z kapitałem strukturalnym, stanowi utrwaloną i specjalnie
zabezpieczoną wiedzę. Taka ochrona może dotyczyć między innymi: patentów na wynalazki, znaków
towarowych i programów komputerowych. Jej celem jest zapobieganie niekorzystnym dla firmy
rozlewom wiedzy (ang. knowledge spillover), gdy inni uczestnicy rynku osiągają korzyści ekonomiczne,
bezpłatnie wykorzystując wiedzę, stanowiącą własność tej firmy. Odpowiednio chronioną własność
intelektualną można licencjonować wybranym firmom, które zapłacą za jej wykorzystywanie -
licencjonowanie patentów stanowi atrakcyjne źródło przychodów wielu przedsiębiorstw. Należy jednak
pamiętać o tym, jakiego rodzaju wiedza będzie stanowić najlepsze źródło przewagi konkurencyjnej -
będzie to wiedza niewidoczna dla innych i trudna do skopiowania, podczas gdy opatentowana wiedza
techniczna jest zaprzeczeniem tych kryteriów i gdy tylko wygaśnie przewidziany prawem okres ochrony
patentowej, każdy uczestnik rynku będzie mógł w łatwy sposób skopiować szczegółowo opisane w
aplikacji patentowej rozwiązania, a firma-wynalazca może stracić swoją rynkową pozycję.
Zarządzanie zasobami wiedzy nie powinno ograniczać się do ochrony własności intelektualnej, a strategie
kodyfikacji i personalizacji dotyczą przede wszystkim wiedzy ukrytej. Kolejnym błędem jest
utożsamianie zarządzania wiedzą z informatyzacją firmy (Klincewicz, 2006: 56-57). Dostawcy
systemów informatycznych promują je często jako służące do zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie.
Sama nazwa technologii informatycznych sugeruje, że przetwarzają one informację a nie wiedzę - mogą
wspierać inicjatywy organizacyjne w obszarze zarządzania wiedzą, ale nigdy ich nie zastąpią. Mylą się
więc ci, którzy myślą, że wystarczy kupić od firmy informatycznej i wdrożyć "system zarządzania
wiedzą" - potrzebne będą również odpowiednie procedury, reguły kodyfikacji wiedzy, motywowanie
pracowników do dzielenia się wiedzą oraz okazje do komunikacji i współpracy. System informatyczny
może być miejscem przechowywania skodyfikowanej wiedzy i narzędziem wspierającym komunikację,
ale nigdy nie zrealizuje wszystkich celów zarządzania zasobami wiedzy.
Cele zarządzania wiedzą w podejściu, które wiedzę traktują jako zasób, sprowadzają się więc do jej
nabywania, przechowywania, udostępniania i ochrony, umożliwiających korzystanie z owej pamięci
organizacyjnej przez pracowników.
12
to podejście, określając samo zarządzanie mianem procesu "zbiorowego uczenia się menedżerów"
(Mintzberg, 1998: 216).
Dobrzy menedżerowie potrafią uczyć się na własnych błędach, wykorzystywać zdobytą wiedzę dla
doskonalenia samych siebie i organizacji. W lepszym wyjaśnieniu tego zjawiska pomaga psychologiczna
teoria uczenia się, posługująca się pojęciem wglądu (Włodarski, 1998: 65-66): przemyślenia sytuacji,
które pomaga znaleźć rozwiązania bardziej adekwatne niż uparte powtarzanie dotychczasowych działań.
Teoretycy organizacji Chris Argyris i David Schön zastosowali dorobek psychologii do analizy zjawisk
biznesowych, proponując w latach 70-tych model pojedynczej i podwójnej pętli uczenia się (Argyris,
2001: 151-152). Pojedyncza pętla uczenia się (ang. single loop learning) opisuje sytuację, w której
negatywne konsekwencje działań prowadzą do powtórzenia tych działań z niewielkimi modyfikacjami,
które mogą być dostosowane do specyficznych warunków danej sytuacji. Jeśli wielkość sprzedaży
naszego produktu jest o wiele niższa niż prognozy i oczekiwania, próbujemy wpłynąć na jej wzrost przez
redukcję ceny, poszukiwanie nowych kanałów dystrybucji i intensywne działania promocyjne.
działanie pojedyncza
pętla
uczenia się
konsekwencje
podwójna
pętla
uczenia się
ukryte
przyczyny
problemów
Rysunek 6: Podwójna i pojedyncza pętla uczenia się. Źródło: opracowanie własne wg (Argyris, 2001)
Podwójna pętla uczenia się (ang. double loop learning) oznacza z kolei poszukiwanie ukrytych
przyczyn tego stanu rzeczy, kompleksową analizę sytuacji, a nie tylko proste dostosowania. W przypadku
opisywanych problemów ze sprzedażą produktu, uczenie się przez podwójną pętlę polegać będzie na
identyfikacji rzeczywistych przyczyn tak niewielkiego zainteresowania klientów: może produkt nie jest
dostosowany do ich potrzeb, ma swój bezpośredni odpowiednik oferowany przez konkurenta, jest
zacofany technologicznie, często psuje się, albo jest oferowany przez firmę o nie najlepszej renomie na
rynku... Każda z tych odpowiedzi oznacza konieczność daleko idących zmian organizacyjnych oraz
produktowych.
Innym przykładem tych dwóch odmiennych sposobów myślenia jest reakcja zarządu firmy na masowe
odejścia pracowników z jednego z lokalnych oddziałów. Pojedyncza pętla uczenia się prowadzi do
decyzji takich jak podwyższenie pensji i zastosowanie motywacji poza-finansowej, podczas gdy uczenie
się przez podwójną pętle skłania do analizy rzeczywistych przyczyn tego zjawisk: może odejścia
wywołała promująca agresywną rywalizację kultura firmy, a może pracownicy są rozczarowani
porażkami strategicznymi swojego pracodawcy i woleliby pracować nawet za mniejsze pieniądze, ale dla
rynkowego lidera?
Kolejna ilustracja opisywanego rozróżnienia to korzystanie z pomocy firmy doradczej przy
13
wprowadzaniu określonych zmian w organizacji. Jeśli organizacja-zleceniodawca ograniczy się do
pojedynczej pętli uczenia, konsultanci wykonają zleconą i zwykle dobrze płatną pracę, nie pozostawiając
klientowi żadnej dodatkowej wiedzy i tym samym uzależniając go. Gdy w przyszłości wystąpi podobny
problem, zleceniodawca ponownie będzie musiał zapłacić za wykonanie usługi - nie nauczył się przecież,
w jaki sposób była realizowana. Z kolei podwójna pętla uczenia wymagałaby zaangażowania
pracowników firmy w projekt doradczy wspólnie z konsultantami, podpatrywania ich pracy i
przygotowania organizacji do samodzielnej interwencji w przypadku wystąpienia podobnych problemów
w przyszłości.
Pojedynczej i podwójnej pętli uczenia się odpowiadają pojęcia działań korekcyjnych i korygujących,
stosowane w zarządzaniu jakością (m.in. w systemach zgodnych z normą ISO 9001:2000), a także w
obszarze audytu i kontroli organizacyjnej. Działania korekcyjne mają na celu usunięcie stwierdzonych
nieprawidłowości, są więc przejawem pojedynczej pętli uczenia się. Działania korygujące koncentrują
się z kolei na identyfikacji przyczyn występowania niezgodności, opracowaniu metod ich usunięcia i
wdrożeniu tych udoskonaleń, pozwalając organizacjom na uczenie się w oparciu o podwójną pętlę. To
rozróżnienie stanowi też podstawę ciągłego doskonalenia organizacji (ang. continuous improvement),
podejścia postulowanego przez praktyków zarządzania procesami gospodarczymi.
14
działaniu. Dorothy Leonard-Barton (1992) użyła określenia "kluczowe nieustępliwości" (ang. core
rigidities) dla określenia przeciwieństwa "kluczowych kompetencji": niektóre organizacje tak bardzo
przywiązane są do tradycyjnych obszarów działania, że nie potrafią dostosować się do wymagań rynku, a
wykorzystywanie posiadanych zasobów wiedzy ma wówczas efekt przeciwny do zamierzonego. Hamel i
Prahalad sugerują, że firmy powinny "nauczyć się zapominać" (Hamel i Prahalad, 1999: 41), odważyć się
świadomie odrzucić dawną wiedzę i tworzyć nową, zwłaszcza w sytuacji radykalnych zmian w otoczeniu
rynkowym.
15
pracownicy nie są w stanie samodzielnie badać, a tym bardziej dbać o aspekty organizacyjne w dziale.
Ten nadmiar pracy doprowadzi do wydłużenia czasu, potrzebnego na rozwój nowych produktów - i
paradoksalnie, większe wydatki na rozwój produktów mogą doprowadzić do tego, że nowych produktów
będzie mniej niż oczekiwano (Senge, 1998: 105).
+ liczba pracowników +
tworzących wiedzę
+ wydatki na wielkość
tworzenie wiedzy organizacji
sprzedaż
+
firmy + złożoność
zarządzania
+ nowe +
produkty czas rozwoju obciążenie
nowych doświadczonych
- + pracowników
produktów
Rysunek 7: Przykładowe ograniczenia rozwoju organizacji opisane w oparciu o dynamikę systemów. Źródło:
opracowanie własne wg (Senge, 1998: 105)
Analogicznych zależności jest w organizacjach bardzo wiele - często pozytywne działania mają sprzeczne
z intuicjami decydentów, negatywne konsekwencje. Dynamika systemów i "Piąta Dyscyplina" oferują
graficzny sposób opisu tych zależności, a także analizy i symulacji ich konsekwencji. Rysunek 6 ilustruje
efekty działań w opisanym powyżej przypadku zwiększenia inwestycji w tworzenie wiedzy – skutki
pojedynczego działania sięgają dalej, niż mogłoby się to wydawać, niektóre prowadzą do zwiększenia
poziomu innych zmiennych (symbol "+" na schemacie), a inne do jego obniżenia (symbol "-").
Obserwacja schematu pozwala na przemyślenie sposobu funkcjonowania organizacji, znalezienie
krytycznych zmiennych zależności i oczywiście uczenie się przez podwójną pętlę.
Senge wprowadził też pojęcie archetypu systemowego dla określenia typowych zależności, które znamy
z życia codziennego, ale często nie potrafimy dostrzec we własnej organizacji, choć samo ich
odnalezienie i nazwanie powinno od razu podpowiedzieć, jakie rozwiązanie zastosować. Chociaż Senge
przypisał poszczególnym archetypom systemowym skomplikowane nazwy, w rzeczywistości
odpowiadają one zależnościom, które w mądrości ludowej przyjmują formę przysłów takich jak: "miłe
złego początki, a koniec żałosny", "ziarnko do ziarnka, a zbierze się miarka", "póty dzban wodę nosi, póki
się ucho nie urwie", lub "wyjdziesz na tym jak Zabłocki na mydle". Szczególnie przydatne jest graficzne
rozpisanie zależności każdego z archetypów jako swoista przestroga dla menedżerów, pomagająca im
dostrzec nadchodzące kłopoty (liczne praktyczne przykłady stosowania tego podejścia można znaleźć
także w: Zimniewicz, 1999: 104-214).
Perspektywa wiedzy jako ograniczenia postuluje budowę uczących się organizacji:
wykorzystywanie doświadczeń i zastanawianie się nad złożonością podejmowanych decyzji,
korzystanie z wiedzy o sukcesach ale też porażkach menedżerskich i ciągłe doskonalenie własnej
organizacji w oparciu o podwójną pętlę uczenia się.
16
Zadania do dyskusji
2. Przejęcie wiedzy
Przez pierwszą połowę 2006 roku czytelnicy prasy biznesowej emocjonowali się wojną o przejęcie
europejskiego koncernu stalowego Arcelor z centralą w Luksemburgu. Rękawicę rzuciła indyjska firma
Mittal Steel ogłaszając, że chce przejąć Arcelora i nie przejmując się sprzeciwem zarządu europejskiej
firmy, a nawet rządów europejskich krajów, w których działał Arcelor. Kolejne ruchy obu firm
doprowadziły do znaczącego podbicia ceny, którą początkowo chciał zaoferować Mittal - po miesiącach
sporów, zarząd Arcelora zaakceptował w lipcu 2006 ofertę sprzedaży firmy za kwotę 25,8 miliardów
euro. Analitycy branży stalowej wskazywali, że Mittal Steel nie potrzebuje europejskich fabryk -
produkcja stali w Indiach i innych miejscach w Azji jest zdecydowanie tańsza niż w Europie. Możliwe, że
zlokalizowane we Francji, Niemczech i Wielkiej Brytanii zakłady produkcyjne będą stopniowo
ograniczały produkcję, bo nie wytrzymają konkurencji z tańszą siłą roboczą. Zastanawiać więc może
wysoka cena, jaką za przejęcie Arcelora zapłacił jego indyjski konkurent.
Specjaliści wskazują, że nie chodziło tylko o zdobycie znaczącego, ponad 10% udziału w światowym
rynku produkcji stali, ani zasobów surowcowych Arcelora. Miliardowa inwestycja Mittal Steel była
17
motywowana dostępem do nowoczesnych technologii produkcji stali, które wypracowała europejska
firma. Są one niezwykle cenne ze względu na rosnące ceny surowców, z których wytwarzana jest stal i
jednoczesny wzrost światowego zapotrzebowania na stal. Arcelor aktywnie współpracował również z
innym stalowym gigantem, japońską firmą Nippon Steel, wymieniając się technologiami i wspólnie
prowadząc przedsięwzięcia badawczo-rozwojowe dla branży motoryzacyjnej. Nawet w branżach
pozornie opartych na starych, powszechnie stosowanych technologiach, specjalistyczna wiedza może
więc okazać się źródłem przewagi konkurencyjnej, wysoko cenionej przez innych uczestników rynku.
Pytania do dyskusji
● Które zasoby wiedzy mogą mieć szczególny wpływ na wartość firmy?
● Co można zrobić, by zagwarantować unikalność tych zasobów i ograniczyć możliwość
skopiowania ich przez konkurentów?
● W jaki sposób Mittal Steel przejmując Arcelora powinien zabezpieczyć się przed utratą
najcenniejszych intelektualnych zasobów zakupionej firmy?
4. Redukcja zatrudnienia
Firma Producent S.A. przechodzi trudny okres - spadła sprzedaż produkowanych przez nią rowerów
górskich, brakuje środków na nowe inwestycje, a bezpośrednie wpływy nie wystarczają na pokrycie
narastającego zadłużenia. Zarząd firmy zdecydował się na jednorazową redukcję zatrudnienia o 30% i
ambitny program cięcia kosztów w innych obszarach działalności. Decydenci są jednak świadomi, że
wraz z utratą określonych pracowników mogą bezpowrotnie stracić także ich unikalną wiedzę, która
może być szczególnie potrzebna w przyszłości, gdy firma ponownie "rozwinie skrzydła". Decyzja o
zwolnieniach musi być pilnie wdrożona, ale zarząd nadal zastanawia się nad kryteriami zwolnień i
sposobami zagwarantowania, że odchodzący pracownicy pozostawią w firmie ów cenny zasób.
Pytania do dyskusji
● Jakie specyficzne obszary wiedzy w firmie Producent S.A. będą kluczowe dla jej przyszłego
rozwoju?
● Zaproponuj sposób wyboru zwalnianych osób, który zapobiegnie utracie najcenniejszej wiedzy.
18
● Jak zachęcić pracowników, których objęła redukcja zatrudnienia, do dzielenia się swoją wiedzą?
6. Drużyna Pierścienia
Bohaterowie powieści J.R.R. Tolkiena "Władca Pierścieni" wspólnie wyruszyli w podróż, mającą na celu
dotarcie do Góry Przeznaczenia i wrzucenie do jej czeluści Pierścienia. Owa Drużyna Pierścienia składała
się z hobbitów Frodo, Sama, Pippina i Merry'ego, elfa Legolasa, krasnoluda Gimliego, potomka
królewskiego rodu ludzi Aragorna oraz syna obecnego namiestnika krainy Gondor, Boromira. Ich
przewodnikiem został czarodziej Gandalf. Doświadczenie, znajomość tajemnych ksiąg i zaklęć oraz
zrozumienie celu i ograniczeń wyprawy uczyniły z Gandalfa naturalnego przywódcę tego
dziewięcioosobowego zespołu i pozwoliły uniknąć wielu niebezpieczeństw, które czyhały na
wędrowców.
Wyczulił ich na wszechobecnych szpiegów - czarne wrony, ocalił przed zagładą podczas nieudanej próby
przejścia oblodzonej przełęczy Caradhras. Pomagał podjąć właściwe decyzje, racjonował magiczny
kordiał z Imladris, podtrzymujący marznących przy życiu i magiczną różdżką rozpalił ognisko z mokrych
drew. Ostrzegał przed niebezpieczeństwami podziemnej krainy Morii, a potem wybrał właściwą drogę w
osnutą ciemnościami podziemiach.
Gandalf zginął w walce z demonem Balgogiem, gdy pomagał Drużynie przejść Most Khazad-dum. Po
śmierci Gandalfa, Drużyna Pierścienia nie radziła już sobie z napotykanymi przeciwnościami losu,
błądząc w ciemnościach, nie będąc pewna dalszych zadań, ulegając czarom królowej Galadrieli, tracąc
kolejnego członka - Boromira i rozpadając się w wyniku niespodziewanego ataku Orków.
19
Pytania do dyskusji
● Jakie znaczenie ma wykorzystanie wiedzy w efektywnym zarządzaniu pracą zespołu?
● Jakie mogą być konsekwencje utraty kluczowego członka zespołu?
● Jak Drużyna Pierścienia mogła zapobiec tym problemom?
Studium przypadku
20
się, że na kilka tygodni przed złożeniem wypowiedzeń pracownicy negocjowali z co najmniej dwoma
firmami informatycznymi konkurującymi z Softbankiem przejęcie biznesu zarządzania ryzykiem.
Planowano podebranie kontraktu z Raiffeisen oraz dwoma innymi bankami, a także rozwijanie sprzedaży
kompetencji grupy w sektorze. "Grupa austriacka" stworzyła biznesplany, przesyłała do potencjalnych
kontrahentów wzory umów Softbanku (z wykreśleniem nazwy tej firmy i wstawieniem innych
podmiotów), negocjowała umowy z dostawcami oprogramowania. Grupa namawiała firmy IT (...) do
stworzenia z nimi odrębnej spółki, w której część udziałów (nawet do 49 proc.) mieli objąć byli
pracownicy Softbanku, a pozostałe inwestor, a zarazem konkurent tej firmy. Jedna z takich spółek miała
nosić dość niecodzienną nazwę Brain Zombies. (...) Potencjalny inwestor miał zapewnić jej kapitał, a
także zagwarantować spłatę ewentualnych kar umownych na rzecz Softbanku. Od jednej z firm IT
pracownicy chcieli uzyskać gwarancje na 2,5 mln zł" (Zielke, 2006).
Trzy dni później "Gazeta Wyborcza" opublikowała wersję zdarzeń opartą na rozmowach z pracownikami,
którzy opuścili firmę. "Byli pracownicy twierdzą, że Softbank przez wiele miesięcy nie uzyskał dla nich
ani zezwoleń na pracę, ani tzw. unijnego potwierdzenia oddelegowania - dokumentów wymaganych do
legalnego zatrudnienia na terenie Austrii. (...) Byli pracownicy zarzucają firmie jeszcze inne nadużycia.
Podpisując kontrakt z Raiffeisenem, miała np. zgodzić się, by jej pracownicy pracowali po 9 godzin
dziennie, mimo że zarówno polskie, jak i austriackie prawo ustala maksymalny wymiar pracy na 8
godzin. Wśród zarzutów jest też zaniżanie wynagrodzeń. Prawo austriackie zabrania zatrudniać
obcokrajowców za wynagrodzenie niższe od minimalnego obowiązującego w danej branży (w przypadku
informatyki równowartość ok. 10 tys. zł brutto). Nasi informatorzy twierdzą, że pensje niektórych
członków zespołu nie przekraczały 6-7 tys. zł. Softbank miał im też nie wypłacać premii" (Samcik i
Wróblewski, 2006). Zgodnie z informacjami "Pulsu Biznesu", średnie wynagrodzenie członków zespołu
wynosiło 11,5 tys. zł (Zielke, 2006), więc płace delegowanych do Austrii pracowników musiały być
istotnie zróżnicowane.
Dziennikarze "Gazety" cytują również mail odzyskany z komputera jednego z pracowników, który
jeszcze przed rozstaniem z firmą zapewniał, że: "Nasz obecny pracodawca nie będzie w stanie nas
zastąpić innymi osobami, ponieważ nie dysponuje zasobami o naszych kompetencjach..." (Samcik i
Wróblewski, 2006). Po odejściu zespołu z Softbanku, austriacki Raiffeisen zdecydował o przerwaniu
współpracy z dostawcą i rozpisał nowy przetarg, który wygrała polska firma, bezpośredni konkurent
Softbanku, zatrudniająca jako podwykonawcę... firmę zatrudniającą ten sam zespół, który kontynuował
prace prowadzone od marca 2005 r. z ramienia poprzedniego pracodawcy.
Uwaga: Studium przypadku opracowane wyłącznie w oparciu o dane wtórne z ogólnodostępnych źródeł. Nie zawiera
informacji poufnych, ani udostępnianych specjalnie do niniejszej publikacji przez opisywaną firmę. Opis działań firmy i
pracowników jest wykorzystywany do celów dydaktycznych. Nie jest formą promocji ani krytyki firmy, nie powinien być
również traktowany jako opis rekomendowanych lub dyskredytowanych sposobów zarządzania.
Pytania do dyskusji
● Na czym polegał problem Softbanku?
● W jaki sposób Softbank mógł zapobiec utracie kompetencji i wiedzy w obszarze systemów
zarządzania ryzykiem bankowym?
● Jak zorganizować system pracy i motywowania w firmie, by uniknąć podobnych problemów w
przyszłości?
● Zaproponuj cele w obszarze zarządzania wiedzą - tworzenia wiedzy, gromadzenia i dzielenia się
wiedzą oraz budowy uczącej się organizacji - które mogą być realizowane przez Softbank.
Źródła: Softbank (2006) Komunikat giełdowy Softbank S.A.: Kompetencje w obszarze zarządzania ryzykiem, 2 marca 2006.
Jadczak, Adam (2006) Softbank: odejście pracowników z klientem, Computerworld, 3 marca 2006.
Zielke, Mariusz (2006) Kontraktowi Zombi. Byłymi pracownikami Softbanku zajął się prokurator, Puls Biznesu, 18 września
2006.
Samcik, Maciej i Wróblewski, Bogdan (2006) Softbank walczy z byłymi pracownikami, Gazeta Wyborcza, 21 września 2006.
21
Literatura
Argyris, Chris (2001), On Organizational Learning, Blackwell, Oxford.
Castells, Manuel (1996), The Rise of the Network Society, Blackwell, Oxford.
Edvinsson, Lei i Malone, Michael S. (2001), Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa.
Finkelstein, Sydney (2003), Why Smart Executives Fail and What Can You Learn From Their Mistakes,
Portfolio - Penguin Group, New York.
Florida, Richard (2002) The Rise of Creative Class. Basic Books, New York.
Hamel, Gary i Prahalad, C.K. (1999), Przewaga konkurencyjna jutra. Strategie przejmowania kontroli
nad branżą i tworzenie rynków przyszłości, Business Press, Warszawa.
Hansen, Morten T., Nohria, Nitin, Tierney, Thomas (1999), „What's Your Strategy for Managing
Knowledge”, Harvard Business Review, March-April, str. 106-116.
Jasiński, Andrzej H. (2006), Innowacje i transfer techniki w procesie transformacji, Difin, Warszawa.
Kaczmarczyk, Paweł (2005), „Czy Polsce zagraża drenaż mózgów?”, Biuletyn Migracyjny Ośrodka
Badania nad Migracjami Uniwersytetu Warszawskiego, Nr 3, str. 2.
Klincewicz, Krzysztof (2004) Knowledge Management. Development, Diffusion and Rejection.
Wydawnictwo Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa.
Klincewicz, Krzysztof (2005), Strategic alliances in the high-tech industry. Logos Verlag, Berlin.
Klincewicz, Krzysztof (2006), Management Fashions. Turning Best-Selling Ideas Into Objects and
Institutions, Transaction Publishers, New Brunswick.
Koukolík, Franiek i Drtilová, Jana (2002), Základy Stupidologie. Život s Deprivanty II, Makropulos -
Galén, Praga.
Leonard-Barton, Dorothy (1992), „Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New
Product Development”, Strategic Management Journal, Nr 13, str. 111-125.
Mankiewicz, Joseph (1950), All About Eve. Movie script. Dostępny pod:
http://www.dailyscript.com/scripts/all_about_eve.html
Matusiak, Krzysztof B. (red.) (2005), Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, Polska Agencja
Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa.
Mintzberg, Henry, Ahlstrand, Bruce i Lampel, Joseph (1998), Strategy Safari. The Complete Guide
Through the Wilds of Strategic Management, Prentice Hall, New York
Nęcka, Edward (2001), Psychologia twórczości, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk.
Nonaka, Ikujiro i Takeuchi, Hirotaka (1995), The Knowledge-Creating Company. How Japanese
Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, New York-Oxford.
OECD (1996), The Knowledge-Based Economy, OECD GD(96)102, Paris.
Dostępny pod: http://www.oecd.org/dataoecd/51/8/1913021.pdf
Probst, Gilbert, Raub, Steffen i Romhardt, Kai (1999), Wissen Managen. Wie Unternehmen Ihre
Wertvollste Ressource Optimal Nutzen, Gabler, Frankfurt.
Quinn, James Brian i Voyer, John (1998), „Logical Incrementalism: Managing Strategy Formation”, w
Mintzberg, H., Quinn, J. B. i Ghoshal, S. (red.) The Strategy Process. Revised European Edition. Prentice
Hall Europe, Hemel Hempstead, str. 103-110.
Romer, Paul M. (1990), „Endogenous Technological Change”, Journal of Political Economy, Nr 98, 5,
str. 71-102.
22
Rothwell, Roy (1994), „Towards the Fifth-generation Innovation Process”, International Marketing
Review, Nr 11, 1, str. 7-31.
Senge, Peter M. (1998), Piąta Dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy
ABC, Warszawa.
Tampoe, Maheri (1994), „Exploiting the Core Competences of Your Organization”, Long Range
Planning, Nr 27, 4, str. 66-77 .
Tuomi, Ilkka (1999), Corporate Knowledge. Theory and Practice of Intelligent Organizations, Metaxis,
Helsinki.
Tushman, Michael L. i Scanlan, Thomas J. (1981), Boundary Spanning Individuals: Their Role In
Information Transfer and Their Antecedents, Academy of Management Journal, Nr 24, 2, str. 289-305.
Tyszka, Tadeusz (2000), Psychologiczne pułapki oceniania i podejmowania decyzji, Gdańskie
Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk.
Weick, Karl E. (1979), The Social Psychology of Organizing, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts.
Zimniewicz, Kazimierz (1999), Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa.
23