Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego

"Cele zarządzania wiedzą"

Krzysztof Klincewicz

Niniejszy tekst został również opublikowany w książce D. Jemielniaka i A.K. Koźmińskiego „Zarządzanie wiedzą”, wydanej przez Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008. W razie wątpliwości proszę o kontakt z dr hab. Krzysztofem Klincewiczem, kklinc@gmail.com

© Krzysztof Klincewicz, Wydział Zarządzania UW

1. Wprowadzenie
Zarządzanie wiedzą od kilkunastu lat cieszy się ogromną popularnością, którą potwierdzić może znacząca liczba publikacji i inicjatyw organizacyjnych. W styczniu 2007, katalog Biblioteki Narodowej wymieniał 39 polskich książek na temat zarządzania wiedzą, a aż 8166 książek oferowała amerykańska księgarnia Amazon.com. Baza artykułów z magazynów naukowych i popularnych pism menedżerskich ProQuest ABI Inform zawierała 7425 artykułów, podczas gdy baza Factiva obejmowała aż 59663 notatki prasowe firm, odwołujące się do tego podejścia. Chociaż jest to niezmiernie popularne zagadnienie, brakuje zgodności co do jego definicji i celów. Brakuje też jednej podstawowej lektury, niekwestionowanego bestsellera dla menedżerów, który byłby punktem odniesienia dla badaczy i praktyków oraz stanowił źródło definicji – istnieje wiele znaczących publikacji i kilka odmiennych podejść, które zostaną omówione w tym rozdziale. Przed laty w zarządzaniu wiedzą można było też zaobserwować dwa odmienne podejścia: orientację na tworzenie wiedzy i innowacji, typową dla teoretyków i firm japońskich, oraz nacisk na gromadzenie, udostępnianie i ochronę zasobów wiedzy, kojarzony ze Stanami Zjednoczonymi i krajami Europy Zachodniej. Obecnie te różnice ulegają rozmyciu, a problematyka wiedzy w organizacjach interesuje większość działów przedsiębiorstw i grup zawodowych - jednak każda z nich kładzie nacisk na inne zagadnienia. Tabela 1 prezentuje te zróżnicowane interpretacje zarządzania wiedzą, a w dalszej części tego rozdziału określone zostaną wspólne cele różnych inicjatyw, opatrywanych tą coraz bardziej popularną nazwą.
Obszar zarządzania
Zarządzanie i strategia firmy Przedsiębiorczość Zarządzanie ludźmi Zarządzanie procesami i jakością Marketing Rachunkowość i finanse Systemy informatyczne w zarządzaniu Rozwój technologii informatycznych

Przedmiot i cel zarządzania wiedzą
Rozwój zasobów wiedzy i kompetencji Tworzenie przedsięwzięć opartych na wiedzy Rozwój kultury organizacji wspierającej kreatywność i dzielenie się wiedzą oraz rozwój kapitału intelektualnego Projektowanie struktur i procedur gwarantujących gromadzenie i wykorzystywanie wiedzy Zdobywanie wiedzy z otoczenia rynkowego i wykorzystywanie jej do rozwoju innowacyjności Pomiar kapitału intelektualnego i podnoszenie wartości firmy przez rozwój aktywów niematerialnych Kodyfikacja, gromadzenie i udostępnianie wiedzy przy wykorzystaniu narzędzi informatycznych Inżynieria wiedzy, sztuczna inteligencja i tworzenie systemów eksperckich

Tabela 1: Odmienne interpretacje tematyki i celów zarządzania wiedzą przez specjalistów zajmujących się poszczególnymi obszarami zarządzania. Źródło: opracowanie własne wg (Klincewicz, 2004).

Pierwsze publikacje używające określenia "zarządzanie wiedzą" pochodzą sprzed kilkunastu lat, ale już wcześniej używano innych pojęć, opisujących to samo zjawisko. Zajmowali się nim teoretycy zarządzania strategicznego (szczególnie tzw. szkoła zasobowa, podkreślająca znaczenie kluczowych kompetencji firmy, ang. core competences), specjaliści od zarządzania innowacjami i technologiami (uzasadniający konieczność tworzenia nowej wartości przez innowacyjność), badacze obszaru zarządzania ludźmi (interesujący się rozwojem kapitału ludzkiego) oraz informatycy (rozwijający systemy wspierające podejmowanie decyzji menedżerskich i badający zjawisko sztucznej inteligencji).

2

Tworzenie wiedzy

produkt

• Produkty oparte na wiedzy • Gospodarka oparta na wiedzy • Zarządzanie innowacjami

wiedza
zasób
Gromadzenie i dzielenie wiedzy
• Pamięć organizacyjna • Kapitał intelektualny

ograniczenie
Budowa uczącej się organizacji
• Błędy decyzyjne • Myślenie systemowe

Rysunek 2: Trzy perspektywy zarządzania wiedzą. Źródło: opracowanie własne wg (Tuomi, 1999: 294).

Ilkka Tuomi, pracownik centrum badań fińskiej firmy Nokia, a później badacz centrum prognoz technologicznych Komisji Europejskiej w Sewilli, podzielił literaturę związaną z zarządzaniem wiedzą na trzy podstawowe grupy, odwołując się do trzech możliwych interpretacji samego pojęcia wiedzy w organizacji (Tuomi, 1999: 294). Te trzy perspektywy to:

wiedza jako produkt (ang. product) - który jest innowacją, wynikiem działalności firmy, jest tworzony a później sprzedawany, wiedza jako zasób (ang. resource) - gromadzony, rozpowszechniany i chroniony przez organizację jako element pamięci organizacyjnej, wiedza jako ograniczenie (ang. constraint) - wpływające na działanie organizacji, stąd skłaniające do uczenia się i dostosowywania do narzuconych warunków.

W kolejnych podrozdziałach omówiona zostanie każda z tych perspektyw i wyjaśnione odmienne cele zarządzania wiedzą, które łączą się z wybranym przez menedżerów podejściem.

2. Wiedza jako produkt. Tworzenie wiedzy
2.1. Produkty oparte na wiedzy
Wiedza jako produkt jest tworzona przez pracowników, a później sprzedawana w postaci produktów i usług firmy. Praktyka zarządzania pokazuje, że wiedza może stanowić źródło przewagi konkurencyjnej i sposób na wyróżnienie się na rynku. Nie powinno więc dziwić, że bezpośrednią przyczyną zainteresowania koncepcją zarządzania wiedzą była właśnie książka o "firmie tworzącej wiedzę" autorstwa japońskich profesorów Ikujiro Nonaki i Hirotaki Takeuchiego z tokijskiego Uniwersytetu Hitotsubashi (Nonaka i Takeuchi, 1995). Firmy japońskie w latach 70-tych i 80-tych XX wieku mogły konkurować z amerykańskimi producentami dzięki niższym kosztom pracy i lepszej organizacji procesów produkcyjnych, ale później produkcja w Japonii stawała się coraz mniej opłacalna. Zachodni konkurenci zaczęli doceniać znaczenie zarządzania jakością, pojawiły się tańsze lokalizacje dla działalności produkcyjnej takie jak Tajwan, a Japończycy
3

utracili tradycyjne źródło przewagi konkurencyjnej. Od tego czasu przedsiębiorstwa i rząd Japonii postawiły na tworzenie wiedzy rozumiejąc, że tylko oferowanie oryginalnych, innowacyjnych produktów pozwoli im na udział w globalnym rynku. Podobną transformację przechodzą dziś firmy chińskie, które jeszcze kilka lat temu zdobywały zagraniczne kontrakty dzięki najniższym cenom, a obecnie poszukują innych wyróżników, rozwijając kompetencje i doceniając znaczenie innowacji. Również polskie przedsiębiorstwa z powodzeniem uczestniczą w takiej opartej na wiedzy konkurencji. Lokalne przemysły meblowe i tekstylne aktywnie eksportują wytworzone w Polsce produkty do krajów Unii Europejskiej, stawiając na nowoczesny i modny design, korzystając z doświadczeń zagranicznych projektantów i znajomości potrzeb zachodnich klientów, a nie tylko niższych kosztów produkcji w Polsce. Tworzenie wiedzy jest jednocześnie imperatywem polityk rządowych, zwłaszcza związanych z wykorzystywaniem środków unijnych. Przykłady produktów i usług opartych na wiedzy obejmują:
● ● ●

urządzenie techniczne, którego stworzenie wymagało specjalistycznej wiedzy inżynierskiej program komputerowy, napisany w oparciu o algorytmy i metody programistyczne, gazetę, której napisanie i wydanie nie byłoby możliwe bez umiejętności dziennikarskich i redakcyjnych, reklamę telewizyjną, przygotowaną w wyniku badań preferencji odbiorców i skuteczności przekazów reklamowych, modne ubranie, uszyte w oparciu o projekt, opracowany dzięki znajomości aktualnych tendencji w światowej modzie, mieszankę przypraw kuchennych, stworzoną w oparciu o wiedzę na temat kombinacji smakowych i źródeł zaopatrzenia w składniki, proszek do prania, wykorzystujący wiedzę o reakcjach chemicznych dla obniżenia temperatury prania i lepszego wywabiania plam, prowadzenie ksiąg rachunkowych, do którego niezbędna jest znajomość przepisów prawnych i praktyki gospodarczej.

Większość produktów możemy więc określić mianem produktów opartych na wiedzy. Znacząca część pracowników, zaangażowanych w ich tworzenie, to pracownicy intelektualni lub "pracownicy wiedzy" (ang. knowledge worker), a procesy tworzenia wiedzy są obecne w każdej firmie. Nie każda firma jest jednak tego świadoma, dodatkowo niektóre organizacje celowo unikają stosowania określenia "wiedza", gdyż wydaje im się, że jest ono nadużywane w świecie biznesu.

2.2. Tworzenie wiedzy jako źródło przewagi konkurencyjnej
Zarządzanie wiedzą może być rozumiane jako tworzenie produktów opartych na wiedzy. Organizacje chętnie nagradzają oryginalne pomysły i propozycje usprawnień. Obok materialnych produktów, procesy tworzenia wiedzy mogą też przyczyniać się do powstawania w firmie specyficznego know-how, sposobów działania i procesów gospodarczych. Ten aspekt tworzenia wiedzy jest szczególnie istotny w firmach usługowych, jak również w pracy działów marketingu i sprzedaży. Ponieważ większość dostępnych na rynku produktów jest obecnie oparta na wiedzy, sam fakt posiadania wiedzy nie stanowi źródła przewagi konkurencyjnej. Dopiero porównanie własnej firmy z konkurentami pozwala na ocenę wartości tej wiedzy i znalezienie istotnych wyróżników. Należy zadać pytanie, jakimi wyjątkowymi innowacjami i know-how dysponujemy, czy może wiemy tyle samo ile przeciętny uczestnik rynku? Unikalna wiedza powinna być istotna dla klientów firmy, zwiększając korzyści ze stosowania jej produktów (Hamel i Prahalad, 1999: 171). Szczególnie cenna jest wytworzona wiedza, która jest niewidoczna dla postronnych podmiotów (przede wszystkim konkurentów), trudna do skopiowania, a zarazem unikalna dla danej organizacji, obejmująca mieszankę organizacyjnych umiejętności, zasobów i
4

procesów (Tampoe, 1994: 68). Firmy, które nie zastanawiają się nad źródłami własnej przewagi konkurencyjnej i nie chronią najcenniejszych elementów wytworzonej wiedzy, mogą niespodziewanie stracić pozycję rynkową. Umieszczony na końcu rozdziału przykład tajwańskiej firmy BenQ opisuje scenariusz, w którym mniejszy partner zawłaszczył sobie wiedzę i pozycję rynkową bardziej doświadczonego zleceniodawcy. To bardzo częsty przypadek w świecie biznesu - szansa dla małych firm, ale jednocześnie poważne zagrożenie dla niczego nie podejrzewających gigantów świata biznesu. Nagrodzony Oskarem film Josepha Mankiewicza "Wszystko o Ewie" (ang. All About Eve) z 1950 roku opisywał historię Ewy Harrington, ubogiej dziewczyny z prowincji, która zaskarbiła sobie sympatię gwiazdy teatru na Broadwayu Margo Channing, rozpoczynając pracę jako jej asystentka i stając się jej "siostrą, prawnikiem, matką, przyjaciółką i ochroniarzem" (Mankiewicz, 1950). Ambicje Ewy sięgały jednak dalej: chciała zastąpić Margo na scenie i w życiu towarzyskim. Dzięki misternej sieci intryg i naiwności Margo, Ewie częściowo się to udało - została gwiazdą nowojorskiej sceny, detronizując swoją dotychczasową protektorkę. Wiele firm nawiązuje współpracę z partnerami w oparciu o taki "scenariusz Ewy Harrington" (Klincewicz, 2005: 251) - zdobywają ich zaufanie, uzależniają od siebie a później uzyskują niezależność. Szczególnie łatwo można uzależnić się od partnera w wyniku projektu outsourcingowego, przekazania wybranych działań i procesów gospodarczych do wykonywania przez inną firmę. Jeśli przekażemy w outsourcing szczególnie istotne procesy, a równocześnie oddamy wytworzoną wiedzę, na przykład w postaci specyfikacji produktów lub specjalistycznego know-how, możemy stracić własne kluczowe kompetencje i wychować bezpośredniego konkurenta.

2.3. Zarządzanie innowacjami
Procesy tworzenia wiedzy wiążą się z pojęciami kreatywności, wynalazczości i innowacyjności. Kreatywność albo twórczość (ang. creativity) to charakterystyka psychologiczna jednostki, a zarazem określenie procesu tworzenia nowych rozwiązań (Nęcka, 2001: 17). Pojęcie wynalazku (ang. invention) oznacza z kolei oryginalny pomysł wdrożony w życie, istniejące rozwiązanie powstałe w wyniku procesów kreatywnego myślenia. Innowacyjność to wreszcie umiejętność wykorzystania pomysłów i wprowadzania konkretnych wynalazków na rynek – a innowacja (ang. innovation) to skomercjalizowany wynalazek, na przykład produkt dostosowany do potrzeb określonej grupy klientów, promowany i sprzedawany (por. szczegółowa dyskusja definicji innowacji w: Matusiak i in., 2005: 65-66 oraz w: Jasiński, 2006: 9-10). Dopiero innowacje mogą więc stanowić źródło sukcesu gospodarczego firmy wiele interesujących wynalazków nie jest kierowanych do produkcji ze względu na jej nieopłacalność i ograniczone możliwości sprzedaży, a indywidualna kreatywność może być marnowana na tworzenie pomysłów nieprzydatnych w praktyce. Zadaniem zarządzania innowacjami i tworzeniem wiedzy jest więc ukierunkowanie kreatywności indywidualnych pracowników i zagwarantowanie odpowiednich warunków do rozwijania nowych, przydatnych firmie rozwiązań.

5

badania i rozwój

komercjalizacja

kreatywność

wynalazek
pomysły nieprzydatne

innowacja
wynalazki nie wdrażane

Rysunek 3: Cykl komercjalizacji pomysłów. Źródło: opracowanie własne.

Dział Badań i Rozwoju (B&R, ang. R&D, Research & Development) to w tradycyjnej strukturze organizacyjnej główne miejsce tworzenia wiedzy w firmie, a prace badawczo-rozwojowe mają na celu opracowywanie wynalazków i innowacji. We współczesnych organizacjach taka specjalizacja nie jest już oczywista. W firmach zorientowanych na komercjalizację wyników badań naukowych (ang. sciencebased firms), przykładowo w branżach farmaceutycznej, biotechnologicznej i elektronicznej, odkrycia badawcze są przekształcane w produkty i oferowane nabywcom. Wiele firm nie posiada jednak wyodrębnionego działu B&R, a zadania badawczo-rozwojowe są realizowane przez pracowników różnych działów. Roy Rothwell, profesor z najważniejszego brytyjskiego ośrodka badawczego, zajmującego się innowacjami, SPRU (Science Policy Research Unit) na Uniwersytecie Sussex ocenił , że tradycyjne rozróżnienie pomiędzy innowacjami napędzanymi przez badania naukowe i rozwój technologii (ang. technology push), generowanymi w odpowiedzi na potrzeby klientów (ang. market pull) jest archaiczne i niedostosowane do współczesnej rzeczywistości (Rothwell, 1994: 7-9). Obecnie wszystkie działy przedsiębiorstwa współpracują przy tworzeniu wiedzy. Przykładowo, efektywny rozwój nowych produktów wymaga zaangażowania pracowników marketingu, sprzedaży, produkcji i zaopatrzenia każdy może przyczynić się do powstania nowej wiedzy. Do tych procesów coraz częściej włączane są podmioty zewnętrzne: dostawcy, partnerzy, a nawet klienci. Każdy z nich może dostarczyć cennej wiedzy i wspierać tworzenie innowacji, a intensywna konkurencja motywuje firmy do jak najszybszego wypracowywania nowych rozwiązań, bo w globalnym wyścigu zwykle wygrywa ten, kto pierwszy je zaoferuje (ang. time-based strategy) (Rothwell, 1994: 15). Innowacje mogą powstawać dzięki umiejętnemu wykorzystywaniu wiedzy pochodzącej z otoczenia firmy. Można ją uzyskać przy okazji kontaktów z klientami, dostawcami i dystrybutorami firmy. Pomaga też kompleksowa obserwacja otoczenia, analizy rynku i wywiad gospodarczy. Cennym źródłem wiedzy jest wreszcie angażowanie się pracowników firmy w inicjatywy innych organizacji - tacy „pracownicy przekraczający granice organizacji” (ang. boundary spanning individuals) (Tushman i Scanlan, 1981) biorą aktywny udział w konferencjach, uczestniczą w pracach stowarzyszeń branżowych, nawiązują kontakty z interesującymi ludźmi przy okazji szkoleń lub studiów podyplomowych oraz czytają specjalistyczną prasę i strony internetowe. Ich wiedza może okazać się niezwykle cenna, poszerzając możliwości tworzenia wiedzy o doświadczenia i informacje z otoczenia firmy.
6

Przedsiębiorstwo oparte na wiedzy jest więc firmą, która aktywnie tworzy wiedzę i potrafi wykorzystać ją w swojej codziennej działalności. Jeszcze kilka lat temu ta nazwa była stosowana głównie w odniesieniu do firm zajmujących się nowoczesnymi technologiami - dziś jednak wiemy, że w analogiczny sposób z tworzyć innowacje i korzystać z wiedzy może każdy uczestnik rynku. Tworzenie wiedzy nie jest więc jedynie domeną firm, które sprzedają swoją własność intelektualną - może przejawiać się w funkcjonowaniu każdego przedsiębiorstwa.

2.4. Gospodarka oparta na wiedzy
Ekonomiści i politycy omawiając zagadnienia tworzenia wiedzy stosują pojęcie gospodarki opartej na wiedzy (ang. knowledge-based economy), zgodnie z definicją OECD opartej na tworzeniu, rozpowszechnianiu i wykorzystywaniu wiedzy i informacji (OECD, 1996: 7). Teoria ekonomii od czasów Josepha Schumpetera (1883-1950) uważa wiedzę i innowacje za źródła wzrostu gospodarczego. Noblista z ekonomii Robert Solow oraz kontynuator jego badań, Paul M. Romer przedstawili dowody empiryczne na to, że wzrost gospodarczy jest zależny od jakości kapitału ludzkiego (Romer, 1990), odpowiadającej wiedzy podmiotów gospodarczych i umiejętności jej wykorzystania. Współczesna socjologia ogłosiła z kolei nadejście nowej ery w rozwoju społeczeństw dzięki powszechnemu wykorzystaniu technologii informacyjno-telekomunikacyjnych i łatwości dostępu do wiedzy (Castells, 1996). W gospodarce opartej na wiedzy priorytetami dla państwa są inwestycje wspierające tworzenie wiedzy przez mieszkańców, między innymi wydatki na edukację i naukę, upowszechnianie nowoczesnych technologii i stymulowanie innowacyjności przedsiębiorstw. Przykładami gospodarek opartych na wiedzy są Finlandia, Irlandia i Singapur - każda z nich właśnie za sprawą wiedzy może pochwalić się imponującym wzrostem gospodarczym. Analogiczne cele dla całej Unii Europejskiej wyznacza Strategia Lizbońska z 2000 roku, a dla naszego kraju - Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka 2007-2013, opracowany przez Ministerstwo Rozwoju Regionalnego w 2006 roku. Teoretycy i politycy podkreślają konieczność współpracy między administracją publiczną i samorządową, przedsiębiorstwami, uczelniami, instytutami badawczymi i finansowymi, które wspólnie tworzą narodowe i regionalne systemy innowacji (ang. national and regional systems of innovation) (Matusiak i in., 2005: 99-103). W gospodarce opartej na wiedzy innowacje powstają w sieciach współpracujących podmiotów, a nie tylko w pojedynczych przedsiębiorstwach.

instytucje rządowe administracja samorządowa

instytucje finansowe instytuty badawcze

uczelnie przedsiębiorstwa lokalne inwestorzy zagraniczni

Rysunek 4: System innowacji jako sieć zależności między organizacjami. Źródło: opracowanie własne

7

Kontrowersyjny amerykański socjolog Richard Florida wyjaśnił mechanizm powstawania gospodarek opartych na wiedzy w poszczególnych regionach i krajach przez rozwój tzw. klasy kreatywnej (ang. creative class), która obejmuje nie tylko badaczy, ale też poetów, pisarzy, artystów, architektów i reprezentantów innych zawodów, którzy w ramach wykonywanej pracy tworzą "coś nowego" (Florida, 2002). Florida znalazł statystyczne potwierdzenie związku między wygodami czasu wolnego, liberalną obyczajowością, swobodami obywatelskimi i bogactwem oferty kulturalnej a innowacyjnością regionu. Argumentował, że budowa gospodarki opartej na wiedzy nie może opierać się wyłącznie na zwiększaniu wydatków edukacyjnych i badawczo-rozwojowych - potrzebny jest zrównoważony rozwój trzech "T": technologii, talentu i tolerancji. Podsumowując, celem zarządzania wiedzą w świetle podejścia interpretującego wiedzę jako produkt jest tworzenie nowej wiedzy, rozwój opartych na wiedzy produktów (innowacji) i uczynienie z wiedzy głównego źródła przewagi konkurencyjnej firmy.

3. Wiedza jako zasób. Gromadzenie i dzielenie się wiedzą
3.1. Zarządzanie zasobami wiedzy
Koncentracja na wiedzy jako zasobie jest podejściem szczególnie popularnym wśród polskich i zachodnich przedsiębiorstw. Działania związane z zarządzaniem wiedzą mają prowadzić do gromadzenia, identyfikacji, ochrony, dzielenia się i wykorzystywania wiedzy w organizacji. Menedżerowie interesują się więc efektywnym wykorzystaniem już istniejących zasobów, a nie ich tworzeniem czy stymulowaniem innowacyjności. Ta interpretacja wiedzy nawiązuje do tzw. zasobowego podejścia do zarządzania strategicznego, spopularyzowanego przez bestseller Gary'ego Hamela i C.K. Prahalada "Przewaga konkurencyjna jutra" argumentujący, że firmy powinny opierać strategie na swoich kluczowych kompetencjach oraz wskazujący, jak je zidentyfikować i nimi zarządzać (Hamel i Prahalad, 1999). Jeden z najpopularniejszych europejskich podręczników do zarządzania wiedzą autorstwa niemieckojęzycznych badaczy Gilberta Probsta, Steffena Rauba i Kaia Romhardta proponuje model sześciu kluczowych procesów zarządzania wiedzą, które jednocześnie wyznaczają cele tych inicjatyw. Te procesy to (Probst i in., 1999: 53-56):
● ● ● ● ● ●

identyfikacja wiedzy, zdobywanie wiedzy, rozwój wiedzy, dzielenie się wiedzą, wykorzystywanie wiedzy, ochrona wiedzy.

8

identyfikacja wiedzy

ochrona wiedzy

zdobywanie wiedzy

wykorzystywanie wiedzy

rozwój wiedzy

dzielenie się wiedzą

Rysunek 5: Kluczowe procesy zarządzania wiedzą. Źródło: (Probst i in. 1999: 53)

Identyfikacja wiedzy to określenie źródeł i przedmiotu wiedzy w organizacji - świadomość posiadania wiedzy jest niezbędnym warunkiem jej późniejszego wykorzystywania. Zdobywanie wiedzy odnosi się do zaspokajania potrzeb informacyjnych i wypełnianie luk kompetencyjnych przez zasoby z otoczenia organizacji, np. zatrudnianie specjalistów, akwizycje firm, zlecanie projektów doradczych, licencjonowanie technologii, czy wykorzystywanie informacji pochodzących od klientów, dostawców i partnerów. Rozwój wiedzy to poszerzanie istniejących zasobów wiedzy, analogiczne do opisanych w poprzednim podrozdziale procesów tworzenia wiedzy. Dzielenie się wiedzą ma zagwarantować, że uczestnicy organizacji mają dostęp do wiedzy potrzebnej przy wykonywaniu zadań. Dzięki tym działaniom pracownicy powinni potrafić wykorzystywać wiedzę w codziennej pracy, a firma - korzystać z pojawiających się szans biznesowych. Ochrona wiedzy ma wreszcie ustrzec organizację przed utratą tego cennego zasobu oraz nieuprawnionym wykorzystaniem jej doświadczeń i informacji przez konkurentów. Opisane powyżej działania mają na celu stworzenie tzw. pamięci organizacyjnej - zasobów wiedzy dostępnych dla wszystkich pracowników, kontrolowanych przez całą organizację a nie pojedyncze osoby. Te zasoby wiedzy w organizacji obejmują między innymi:
● ● ● ● ● ●

doświadczenia zawodowe pracowników, sieć kontaktów z klientami i partnerami, procedury wewnątrzorganizacyjne, technologie produkcji, wykorzystywane systemy informatyczne, patenty, znaki towarowe i markę.

Wiedza jako zasób znajduje odpowiednik w pojęciu kapitału intelektualnego (ang. intellectual capital), proponowanym przez specjalistów od wyceny aktywów niematerialnych przedsiębiorstwa. Kapitał intelektualny to suma kapitału ludzkiego, indywidualnej wiedzy, umiejętności i doświadczeń pracowników przedsiębiorstwa - oraz kapitału strukturalnego, "wspierającej infrastruktury" kapitału ludzkiego, umożliwiającej jego wykorzystywanie i obejmującej sposoby pracy, struktury i systemy (Edvinsson i Malone, 2001: 34).
9

Menedżerowie dobrze funkcjonujących firm nie uświadamiają sobie znaczenia opisanych powyżej zasobów do czasu, gdy ich nie utracą w wyniku nieprzewidzianych zdarzeń takich jak odejście kluczowych pracowników lub kradzież wiedzy przez konkurenta. Wiedza może też zostać bezpowrotnie utracona w wyniku nieodpowiedzialnych, krótkowzrocznych decyzji menedżerów. Jedna z polskich stoczni zgodziła się w latach 90-tych na odejście doświadczonych konstruktorów, zastępując ich wykształconymi za granicą młodymi i zdolnymi pracownikami. Chociaż nowi konstruktorzy znali najnowsze technologie materiałowe i potrafili wykorzystywać narzędzia informatyczne przy projektowaniu, pracodawca szybko przekonał się, że brakuje im wiedzy ukrytej, którą nie podzielili się przed odejściem z pracy konstruktorzy ze starszego pokolenia. Pojedynczy projekt wytwarzania statku trwa wiele lat i angażuje znaczące zasoby, wiąże się też z potężnymi nakładami finansowymi. Przed złożeniem oferty dla potencjalnego odbiorcy statku, konstruktorzy przygotowują kalkulację kosztów projektu. Nie wszystkie pozycje kosztowe można bezpośrednio sprawdzić, szczególnie gdy w projekcie wykorzystywane są nowe dla stoczni materiały lub rozwiązania konstrukcyjne. Mimo usilnych starań projektantów i finansistów, kalkulacja kosztów jest więc w dużej mierze oparta na intuicji i wiedzy ukrytej. W przypadku opisywanej stoczni okazało się, że młodym konstruktorom właśnie owej wiedzy ukrytej brakowało – a pierwsze statki sprzedano poniżej rzeczywistych kosztów produkcji, co doprowadziło przedsiębiorstwo na skraj bankructwa. Doświadczeni konstruktorzy, nie znający wprawdzie najnowszych technologii ale posiadający bogate doświadczenia w wycenie projektów, odchodząc z pracy nie mieli okazji do przekazania wiedzy. Co gorsza, nikt spośród menedżerów stoczni nie zadbał o to, by ta wiedza była gromadzona i dzielona między pracownikami.

3.2. Strategie budowy pamięci organizacyjnej
Opisany wcześniej przykład stoczni pokazuje jednoznaczne korzyści z zarządzania zasobami wiedzy. Budowa pamięci organizacyjnej w oparciu o zasoby wiedzy ukrytej jest możliwa dzięki dwóm wzajemnie uzupełniającym się strategiom: kodyfikacji i personalizacji wiedzy (Hansen i in., 1999). Kodyfikacja polega na spisywaniu posiadanej wiedzy - zamianie wiedzy ukrytej na jawną i jej rejestrowaniu. Jest najbardziej oczywistym sposobem utrwalania zasobów wiedzy, ale często trudnym do zrealizowania. Wiedza ukryta jest przecież definiowana jako wiedza, której posiadania nie jesteśmy świadomi. Dążenie do jej kodyfikacji przypominać może proszenie doskonałego sportowca o wyjaśnienie, w czym tkwi źródło jego sukcesu. Sportowiec udzieli zapewne jakiejś odpowiedzi, ale czy od razu będzie świadomy wszystkich istotnych czynników? Gdyby miał odpowiednio dużo czasu, mógłby spisać szczegółową odpowiedź jako wydane w formie książkowej wspomnienia - ten moment nadejdzie jednak dopiero, gdy już skończy swoją sportową karierę, a lektura całej książki nie zaoferuje nikomu jednoznacznej odpowiedzi, a jedynie wskazówki do naśladowania. Podobnie pracownicy organizacji mogą nie być świadomi posiadanej wiedzy, ze względu na bieżące obowiązki nie mieć czasu na jej spisanie, nie chcieć zdradzić swoich sekretów lub wreszcie nie potrafić uporządkować kodyfikowanych zasobów. Organizacje wymagają od pracowników kodyfikacji wiedzy w ramach procedur, przewidujących tworzenie odpowiednich dokumentów takich jak raporty okresowe lub podsumowania zrealizowanych projektów. Chociaż kodyfikacja wiedzy jest postulowana przez firmy doradcze i informatyczne, zarabiające na sprzedaży odpowiednich narzędzi "do zarządzania wiedzą", powinna być uzupełniona o drugi, zwykle bardziej efektywny mechanizm. Strategia personalizacji wiedzy, odwołująca się do komunikacji i współpracy, pozwala na dzielenie się wiedzą nawet wtedy, gdy pracownicy nie są świadomi jej posiadania i wykorzystywania. Regularne zebrania, rozmowy podwładnych z przełożonymi, szkolenia wewnętrzne i wyjazdy integracyjne są okazją do przekazywania wiedzy ukrytej bez dodatkowego wysiłku kodyfikacji. Nawet nieformalne dyskusje pracowników "przy automacie z kawą" albo "na papierosach" mogą stać się cennym sposobem dzielenia się doświadczeniami. Stosowanie technik kodyfikacji i personalizacji napotyka na istotne ograniczenia w wielu organizacjach. Dzielenie się wiedzą wymaga pozytywnej postawy wobec organizacji, akceptacji jej celów i braku obaw, że przekazana wiedza będzie wykorzystana przez inne osoby wbrew interesom pracownika. Te
10

czynniki wiążą się z kulturą organizacji - przykładowo, oparta na agresywnej rywalizacji i "wyścigu szczurów" kultura nie sprzyja spełnieniu celów zarządzania wiedzą. Równie trudno dzielić się wiedzą w zbiurokratyzowanej organizacji, gdy pracownicy ograniczają się do wykonywania precyzyjnie sformułowanych poleceń przełożonych, a poszczególne działy odgradzają się metaforycznymi "chińskimi murami" (ang. Chinese walls), które zapobiegają przepływom informacji. Istotne są też organizacyjne procedury - przekazywanie wiedzy nie powinno być uzależnione wyłącznie od dobrej woli pracownika, nie może też być działaniem doraźnym. Zasilanie zasobów pamięci organizacyjnej powinno być regularne, traktowane jako typowy składnik pracy w ramach różnych projektów i procesów gospodarczych. Cele organizacji i system motywacyjny muszą uwzględniać specyfikę zarządzania wiedzą i nagradzać pożądane zachowania.

3.3. Zarządzanie wiedzą a sytuacje krytyczne w firmie
Wdrożenie postulowanych działań w obszarze zarządzania wiedzą jest zwykle bardzo kosztowne i czasochłonne, dlatego wymaga przekonującego uzasadnienia biznesowego. Można je odnaleźć w wyniku wyceny korzyści z efektywnego zarządzania wiedzą, w tym łatwości dotarcia do potrzebnych informacji, zwiększenia szybkości reagowania i oparcia decyzji menedżerskich na odpowiedniej wiedzy. Inne uzasadnienie znaleźć można przez analizę sytuacji krytycznych i kosztów braku wiedzy albo jej nagłej utraty. Socjalizacja nowych pracowników jest ważnym zadaniem związanym z zarządzaniem wiedzą. Firmy wysyłają nowoprzyjęte osoby na szkolenia i zalecają lekturę wielostronicowych dokumentów-procedur. Zwykle pracownicy oddawani są pod opiekę bardziej doświadczonego mentora, który nie tylko wdroży ich w tajniki pracy na określonym stanowisku, ale też podpowie, skąd wziąć długopis i papier do drukarki, do kogo zgłosić problem z komputerem, jakie są zasady rozliczania delegacji, lub o czym nie wypada mówić w trakcie zebrania działu. Jeszcze ważniejsza będzie wiedza o tym, jak postępować z określonym dostawcą, jakie są priorytety decyzyjne danego klienta albo jakiego rodzaju zleceń firma woli nie przyjmować. Mentoring i przekazywanie wiedzy ukrytej przez doświadczonych pracowników mogą więc przyspieszyć wdrożenie do pracy i uzyskanie pełnej samodzielności na stanowisku. "Amortyzacja" negatywnych skutków odejścia pracowników jest drugim istotnym obszarem zarządzania wiedzą - utrata pamięci organizacyjnej może być równie tragiczna w skutkach, jak amnezja w życiu prywatnym. Unikalna wiedza jest źródłem władzy i argumentem przetargowym w negocjacjach z pracodawcą, a jej wyniesienie z firmy - sposobem "zemsty" niezadowolonego pracownika. Nie powinno nikogo zaskakiwać, że firmy headhunterskie świadomie wyszukują na wysokie stanowiska kandydatów, którzy posiadają istotne kompetencje i próbują przekonać ich do zmiany pracy. Tworzenie pamięci organizacyjnej powinno pomóc uniezależnić firmę od pojedynczych pracowników, umożliwić wszystkim wykorzystywanie zasobów wiedzy w pracy. Z analogicznym problemem spotykają się również całe gospodarki - zjawisko drenażu mózgów (ang. brain drain) to emigracja specjalistów, którzy pozbawiają gospodarkę wiedzy i ograniczają jej możliwości innowacyjne. Po wejściu naszego kraju do Unii Europejskiej doszło do emigracji reprezentantów wielu branż, a skutki drenażu mózgów są szczególnie widoczne w przypadku personelu medycznego (Kaczmarczyk, 2005: 2). Świadomość niedostosowania posiadanej wiedzy do potrzeb skłania firmy do jej uzupełniania przez szkolenie i rekrutację - jest to typowe wyzwanie firm, które utraciły kluczowych pracowników lub zmieniają profil swojej działalności. Zarządzanie kompetencjami ma na celu przewidywanie przyszłych potrzeb i zapobieganie takim brakom wiedzy przez konsekwentne utrzymywanie i rozwój kompetencji pracowników. Jest ono tradycyjnym elementem procesów kierowania ludźmi w firmie, omawianym w literaturze jeszcze przed powstaniem koncepcji zarządzania wiedzą, a współcześnie zdarza się zamienne stosowanie obu określeń. Czasami organizacje nieświadomie pozbawiają się znaczących zasobów wiedzy - programy restrukturyzacji i cięcia kosztów przez redukcję etatów (ang. downsizing) mogą przynieść długofalowe negatywne efekty w postaci utraty istotnych kompetencji, a doraźne oszczędności mogą wymagać w przyszłości o wiele większych inwestycji w odbudowę naruszonych zasobów intelektualnych. Na
11

przełomie lat 80-tych i 90-tych XX wieku, amerykańskie firmy szczególnie chętnie wprowadzały programy reinżynierii procesów gospodarczych (ang. business process reengineering, BPR), upraszczając sposoby działania i wykorzystując systemy informatyczne do automatyzacji powtarzalnych czynności. Często popełniane błędy, w tym niewłaściwe zrozumienie istoty i celów reinżynierii, które nie powinny być sprowadzane do masowych zwolnień, doprowadziły wiele firm na skraj kryzysu. Nie powinna więc zaskakiwać ogromna popularność koncepcji zarządzania wiedzą w Stanach Zjednoczonych w latach 90-tych - była to bezpośrednia odpowiedź na tragiczne skutki ekonomiczne wcześniejszych restrukturyzacji. Istotnym elementem procesów zarządzania zasobami wiedzy jest ochrona własności intelektualnej firmy. Własność intelektualna jest powiązana z kapitałem strukturalnym, stanowi utrwaloną i specjalnie zabezpieczoną wiedzę. Taka ochrona może dotyczyć między innymi: patentów na wynalazki, znaków towarowych i programów komputerowych. Jej celem jest zapobieganie niekorzystnym dla firmy rozlewom wiedzy (ang. knowledge spillover), gdy inni uczestnicy rynku osiągają korzyści ekonomiczne, bezpłatnie wykorzystując wiedzę, stanowiącą własność tej firmy. Odpowiednio chronioną własność intelektualną można licencjonować wybranym firmom, które zapłacą za jej wykorzystywanie licencjonowanie patentów stanowi atrakcyjne źródło przychodów wielu przedsiębiorstw. Należy jednak pamiętać o tym, jakiego rodzaju wiedza będzie stanowić najlepsze źródło przewagi konkurencyjnej będzie to wiedza niewidoczna dla innych i trudna do skopiowania, podczas gdy opatentowana wiedza techniczna jest zaprzeczeniem tych kryteriów i gdy tylko wygaśnie przewidziany prawem okres ochrony patentowej, każdy uczestnik rynku będzie mógł w łatwy sposób skopiować szczegółowo opisane w aplikacji patentowej rozwiązania, a firma-wynalazca może stracić swoją rynkową pozycję. Zarządzanie zasobami wiedzy nie powinno ograniczać się do ochrony własności intelektualnej, a strategie kodyfikacji i personalizacji dotyczą przede wszystkim wiedzy ukrytej. Kolejnym błędem jest utożsamianie zarządzania wiedzą z informatyzacją firmy (Klincewicz, 2006: 56-57). Dostawcy systemów informatycznych promują je często jako służące do zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie. Sama nazwa technologii informatycznych sugeruje, że przetwarzają one informację a nie wiedzę - mogą wspierać inicjatywy organizacyjne w obszarze zarządzania wiedzą, ale nigdy ich nie zastąpią. Mylą się więc ci, którzy myślą, że wystarczy kupić od firmy informatycznej i wdrożyć "system zarządzania wiedzą" - potrzebne będą również odpowiednie procedury, reguły kodyfikacji wiedzy, motywowanie pracowników do dzielenia się wiedzą oraz okazje do komunikacji i współpracy. System informatyczny może być miejscem przechowywania skodyfikowanej wiedzy i narzędziem wspierającym komunikację, ale nigdy nie zrealizuje wszystkich celów zarządzania zasobami wiedzy. Cele zarządzania wiedzą w podejściu, które wiedzę traktują jako zasób, sprowadzają się więc do jej nabywania, przechowywania, udostępniania i ochrony, umożliwiających korzystanie z owej pamięci organizacyjnej przez pracowników.

4. Wiedza jako ograniczenie. Budowa uczącej się organizacji
4.1. Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się
Trzecia interpretacja wiedzy traktuje ją jako ograniczenie, wpływające na funkcjonowanie organizacji i skłaniające pracowników, a także całe organizacje do uczenia się poprzez wyciąganie wniosków z dotychczasowych doświadczeń. Wcześniej zaprezentowane perspektywy koncentrowały się na tworzeniu wiedzy, jej przechowywaniu i udostępnianiu - tym razem nacisk kładziony jest analizy, interpretacje, wykorzystywanie wiedzy w praktyce i modyfikacje własnych działań. Teoria zarządzania od dawna docenia korzyści stosowania metody prób i błędów - teoretyk zarządzania strategicznego James Brian Quinn opisywał tak zwane strategie stopniowe, przyrostowe (ang. incremental strategies), polegające na małych krokach, stawianych przez zarządzających firmą i możliwości dostosowywania się do sytuacji zamiast realizacji ambitnych, ale sztywnych, wieloletnich planów (Quinn i Foyer, 1998). Kanadyjski guru zarządzania Henry Mintzberg odważył się podsumować
12

to podejście, określając samo zarządzanie mianem procesu "zbiorowego uczenia się menedżerów" (Mintzberg, 1998: 216). Dobrzy menedżerowie potrafią uczyć się na własnych błędach, wykorzystywać zdobytą wiedzę dla doskonalenia samych siebie i organizacji. W lepszym wyjaśnieniu tego zjawiska pomaga psychologiczna teoria uczenia się, posługująca się pojęciem wglądu (Włodarski, 1998: 65-66): przemyślenia sytuacji, które pomaga znaleźć rozwiązania bardziej adekwatne niż uparte powtarzanie dotychczasowych działań. Teoretycy organizacji Chris Argyris i David Schön zastosowali dorobek psychologii do analizy zjawisk biznesowych, proponując w latach 70-tych model pojedynczej i podwójnej pętli uczenia się (Argyris, 2001: 151-152). Pojedyncza pętla uczenia się (ang. single loop learning) opisuje sytuację, w której negatywne konsekwencje działań prowadzą do powtórzenia tych działań z niewielkimi modyfikacjami, które mogą być dostosowane do specyficznych warunków danej sytuacji. Jeśli wielkość sprzedaży naszego produktu jest o wiele niższa niż prognozy i oczekiwania, próbujemy wpłynąć na jej wzrost przez redukcję ceny, poszukiwanie nowych kanałów dystrybucji i intensywne działania promocyjne.

działanie

pojedyncza pętla uczenia się

konsekwencje
podwójna pętla uczenia się

ukryte przyczyny problemów

Rysunek 6: Podwójna i pojedyncza pętla uczenia się. Źródło: opracowanie własne wg (Argyris, 2001)

Podwójna pętla uczenia się (ang. double loop learning) oznacza z kolei poszukiwanie ukrytych przyczyn tego stanu rzeczy, kompleksową analizę sytuacji, a nie tylko proste dostosowania. W przypadku opisywanych problemów ze sprzedażą produktu, uczenie się przez podwójną pętlę polegać będzie na identyfikacji rzeczywistych przyczyn tak niewielkiego zainteresowania klientów: może produkt nie jest dostosowany do ich potrzeb, ma swój bezpośredni odpowiednik oferowany przez konkurenta, jest zacofany technologicznie, często psuje się, albo jest oferowany przez firmę o nie najlepszej renomie na rynku... Każda z tych odpowiedzi oznacza konieczność daleko idących zmian organizacyjnych oraz produktowych. Innym przykładem tych dwóch odmiennych sposobów myślenia jest reakcja zarządu firmy na masowe odejścia pracowników z jednego z lokalnych oddziałów. Pojedyncza pętla uczenia się prowadzi do decyzji takich jak podwyższenie pensji i zastosowanie motywacji poza-finansowej, podczas gdy uczenie się przez podwójną pętle skłania do analizy rzeczywistych przyczyn tego zjawisk: może odejścia wywołała promująca agresywną rywalizację kultura firmy, a może pracownicy są rozczarowani porażkami strategicznymi swojego pracodawcy i woleliby pracować nawet za mniejsze pieniądze, ale dla rynkowego lidera? Kolejna ilustracja opisywanego rozróżnienia to korzystanie z pomocy firmy doradczej przy
13

wprowadzaniu określonych zmian w organizacji. Jeśli organizacja-zleceniodawca ograniczy się do pojedynczej pętli uczenia, konsultanci wykonają zleconą i zwykle dobrze płatną pracę, nie pozostawiając klientowi żadnej dodatkowej wiedzy i tym samym uzależniając go. Gdy w przyszłości wystąpi podobny problem, zleceniodawca ponownie będzie musiał zapłacić za wykonanie usługi - nie nauczył się przecież, w jaki sposób była realizowana. Z kolei podwójna pętla uczenia wymagałaby zaangażowania pracowników firmy w projekt doradczy wspólnie z konsultantami, podpatrywania ich pracy i przygotowania organizacji do samodzielnej interwencji w przypadku wystąpienia podobnych problemów w przyszłości. Pojedynczej i podwójnej pętli uczenia się odpowiadają pojęcia działań korekcyjnych i korygujących, stosowane w zarządzaniu jakością (m.in. w systemach zgodnych z normą ISO 9001:2000), a także w obszarze audytu i kontroli organizacyjnej. Działania korekcyjne mają na celu usunięcie stwierdzonych nieprawidłowości, są więc przejawem pojedynczej pętli uczenia się. Działania korygujące koncentrują się z kolei na identyfikacji przyczyn występowania niezgodności, opracowaniu metod ich usunięcia i wdrożeniu tych udoskonaleń, pozwalając organizacjom na uczenie się w oparciu o podwójną pętlę. To rozróżnienie stanowi też podstawę ciągłego doskonalenia organizacji (ang. continuous improvement), podejścia postulowanego przez praktyków zarządzania procesami gospodarczymi.

4.2. Uczenie się organizacji
Organizacje uczą się, wykorzystując w praktyce zgromadzone zasoby wiedzy oraz stwarzając pracownikom okazje do wyciągania wniosków z przeprowadzonych działań i ich efektów. Teoretyk organizacji Karl Weick określa to zjawisko mianem "nadawania sensu" (ang. sense-making), opracowywania spójnych interpretacji przeszłych zdarzeń (Weick, 1979: 195), które potem mogą wpływać na zmianę własnego działania, zrozumienie zależności i dostosowanie się do wymogów sytuacji. Przykładowo, podsumowanie doświadczeń z projektu (ang. lessons learned) to dokument sporządzany po zakończeniu projektu, gromadzący wnioski z wykonanej pracy, które mogą przydać się w przyszłości przy realizacji innych, podobnych przedsięwzięć. Opracowanie dokumentu jest okazją dla członków zespołu projektowego do zastanowienia się i dyskusji nad tym, co zrobiono dobrze, a co nie najlepiej, jak uniknąć w przyszłości podobnych niedociągnięć i co warto zmienić w dotychczasowych sposobach pracy. Podobną funkcję może spełniać lektura książek, opisujących doświadczenia i przemyślenia innych - wspomnienia Lee Iacocci, Billa Gatesa czy Jacka Welcha są cenną inspiracją dla menedżerów, którzy dzięki wykorzystaniu cudzych doświadczeń mogą uniknąć wielu błędów i pułapek zarządzania. Typowe podręczniki zarządzania i poradniki menedżerskie opisują przykłady organizacji, które odniosły spektakularne sukcesy i wykorzystują te pozytywne przykłady jako źródło rekomendacji działań. Aspirujący autorzy poradników lub podręczników dla świata biznesu sięgają po sprawdzoną formułę opisywania organizacji, które osiągnęły spektakularny sukces - a każdy menedżer chce te sukcesy powtórzyć. Mówi się często o najlepszych praktykach organizacyjnych (ang. best practices), przyjętych przez renomowane firmy i godnych naśladowania. Wypracowano nawet technikę podpatrywania i imitacji najlepszych, zwaną benchmarkingiem: polega ona na obserwacji sposobów działania liderów rynku i skopiowanie ich we własnej firmie. Pod koniec ubiegłego wieku zaczęto bardziej krytycznie patrzeć na takie zachwycanie się cudzymi sukcesami - zwykle więcej można nauczyć się przez analizę porażek i ich przyczyn, niż próby naśladowania sprawdzonych rozwiązań, a o wyższości myślenia nad kopiowaniem nie trzeba przekonywać. Coraz chętniej menedżerowie sięgają po opisy porażek przedsięwzięć gospodarczych i błędów decyzyjnych. Pomaga im w tym psychologia błędów w procesach podejmowania decyzji (Tyszka, 2000), czasem nazywana też stupidologią (od ang. stupid - głupi) (Koukolík i Drtilová, 2002), pokazująca jak często absurdalne, niewłaściwe rozwiązania są przyjmowane przez decydentów. Okazuje się, że nawet najbardziej kompetentni menedżerowie mogą paść ofiarą błędów - ale świadomość tego pozwala na uniknięcie podobnych porażek przez kolejnych adeptów zarządzania (Finkelstein, 2003). Teoretycy zarządzania podkreślają, że posiadana wiedza może być również przeszkodą w skutecznym
14

działaniu. Dorothy Leonard-Barton (1992) użyła określenia "kluczowe nieustępliwości" (ang. core rigidities) dla określenia przeciwieństwa "kluczowych kompetencji": niektóre organizacje tak bardzo przywiązane są do tradycyjnych obszarów działania, że nie potrafią dostosować się do wymagań rynku, a wykorzystywanie posiadanych zasobów wiedzy ma wówczas efekt przeciwny do zamierzonego. Hamel i Prahalad sugerują, że firmy powinny "nauczyć się zapominać" (Hamel i Prahalad, 1999: 41), odważyć się świadomie odrzucić dawną wiedzę i tworzyć nową, zwłaszcza w sytuacji radykalnych zmian w otoczeniu rynkowym.

4.3. Dynamika systemów i „Piąta Dyscyplina”
Opisane powyżej zagadnienia, związane z uczeniem się organizacji, stanowiły podstawę głośnej książki Petera Senge "Piąta Dyscyplina" (1998). Tytułowa piąta dyscyplina zarządzania to zdaniem autora właśnie budowa organizacji uczących się, potrafiących zrozumieć zależności wewnątrz firmy i w jej otoczeniu tak, by doskonalić się przez sukcesy i porażki. Senge metaforycznie pisze o tym, że musimy opanować "sztukę widzenia i całego lasu, i pojedynczych drzew" (Senge, 1998: 133), przytaczając słynny przykład gotowanej żaby. Firmy często nie potrafią dostrzegać i reagować na zmiany w otoczeniu tak samo, jak żaba, włożona do garnka z wodą o temperaturze pokojowej. Początkowo niewiele się dzieje, a temperatura wody bardzo powoli wzrasta - żaba nie dostrzega tych stopniowych zmian, aż w końcu padnie ofiarą tego makabrycznego eksperymentu i ugotuje się. Jej mechanizm ostrzegania pozwala dostrzec wyłącznie gwałtowne, radykalne zmiany - nie reaguje więc na powolny wzrost temperatury w garnku. Tak samo amerykańscy giganci przemysłu motoryzacyjnego przez kilka dziesięcioleci nie dostrzegali stopniowo wzrastającego udziału firm japońskich w tym rynku, a kiedy zorientowali się, co się stało, było już za późno na działania zapobiegawcze: musieli pogodzić się z nowym, niekorzystnym dla nich układem sił (Senge, 1998: 34-35). W języku polskim opisujemy tę sytuację dowcipnym powiedzeniem o przebudzeniu z ręką w naczyniu nocnym, jak również bardziej pesymistycznym przysłowiem "mądry Polak po szkodzie" - ale jak widać podobne problemy spotykają też najlepiej zarządzane przedsiębiorstwa międzynarodowe. Senge uważa, że "najwięcej uczymy się z doświadczenia, ale często nie doświadczamy bezpośrednio konsekwencji wielu naszych najważniejszych decyzji" (Senge, 1998: 35-36). Komercyjne skutki decyzji o rozpoczęciu rozwoju nowego produktu poznamy dopiero po wielu latach, gdy znajdzie się już na rynku - co więcej, poziom jego sprzedaży nie będzie już wtedy interesować pracowników działu B&R a raczej specjalistów od marketingu i sprzedaży. Efekty inwestycji w promocję produktów firmy, szkolenia pracowników lub przejęcie innej firmy są odroczone w czasie i związek między nakładami a efektami jest trudny do wskazania - czy nie jest to przyczyną niechęci prezesów wielu mniejszych firm do inwestowania w promocję, która w ich przekonaniu nie przynosi żadnych korzyści? Podejmowane decyzje mogą też mieć dalekosiężne skutki, trudne do zaobserwowania przez jednostkę. Matematyk i meteorolog Edward Lorenz z renomowanego Massachusetts Institute of Technology (MIT) zaproponował w oparciu o symulacje komputerowe tzw. efekt motyla, w którym anegdotyczny trzepot skrzydeł motyla w określonym miejscu ziemi może po kilku dniach spowodować burzę piaskową w zupełnie innej lokalizacji. Inny profesor MIT, ekonomista Jay W. Forrester, zastosował podobne podejście do analizy złożonych zależności w systemach gospodarczych, tworząc dyscyplinę naukową znaną dziś pod nazwą dynamiki systemów (ang. systems dynamics). Właśnie do tego sposobu prezentacji zależności i analizy skutków, proponowanego przez Forrestera, odwołał się w "Piątej Dyscyplinie" Senge. Pokazał, jak często dobre chęci przynoszą zgoła odmienne skutki za sprawą współzależności różnych zjawisk w organizacji. Przykładowo, ambitni menedżerowie firmy chcą zwiększyć jej innowacyjność i liczbę nowych produktów, podnosząc wydatki na tworzenie wiedzy przez dział B&R. Związek między zwiększeniem wydatków badawczo-rozwojowych a prawdopodobieństwem wytworzenia nowych produktów i wzrostem sprzedaży wydaje się być oczywisty. Jednak Senge zwraca uwagę na inne zależności w organizacji: wzrost wydatków na B&R oznacza też zatrudnienie nowych pracowników do tego działu, a zarazem powiększenie się organizacji i złożoność zarządzania. Doświadczeni pracownicy B&R, którzy dotychczas koncentrowali się na badaniach i tworzeniu wiedzy, teraz muszą coraz więcej czasu poświęcać na mniej ambitną pracę administracyjną, podczas gdy nowi
15

pracownicy nie są w stanie samodzielnie badać, a tym bardziej dbać o aspekty organizacyjne w dziale. Ten nadmiar pracy doprowadzi do wydłużenia czasu, potrzebnego na rozwój nowych produktów - i paradoksalnie, większe wydatki na rozwój produktów mogą doprowadzić do tego, że nowych produktów będzie mniej niż oczekiwano (Senge, 1998: 105).

+ +
sprzedaż firmy wydatki na tworzenie wiedzy

liczba pracowników tworzących wiedzę

+
wielkość organizacji

+ +
nowe produkty złożoność zarządzania

+

+ czas rozwoju nowych produktów

+

obciążenie doświadczonych pracowników

Rysunek 7: Przykładowe ograniczenia rozwoju organizacji opisane w oparciu o dynamikę systemów. Źródło: opracowanie własne wg (Senge, 1998: 105)

Analogicznych zależności jest w organizacjach bardzo wiele - często pozytywne działania mają sprzeczne z intuicjami decydentów, negatywne konsekwencje. Dynamika systemów i "Piąta Dyscyplina" oferują graficzny sposób opisu tych zależności, a także analizy i symulacji ich konsekwencji. Rysunek 6 ilustruje efekty działań w opisanym powyżej przypadku zwiększenia inwestycji w tworzenie wiedzy – skutki pojedynczego działania sięgają dalej, niż mogłoby się to wydawać, niektóre prowadzą do zwiększenia poziomu innych zmiennych (symbol "+" na schemacie), a inne do jego obniżenia (symbol "-"). Obserwacja schematu pozwala na przemyślenie sposobu funkcjonowania organizacji, znalezienie krytycznych zmiennych zależności i oczywiście uczenie się przez podwójną pętlę. Senge wprowadził też pojęcie archetypu systemowego dla określenia typowych zależności, które znamy z życia codziennego, ale często nie potrafimy dostrzec we własnej organizacji, choć samo ich odnalezienie i nazwanie powinno od razu podpowiedzieć, jakie rozwiązanie zastosować. Chociaż Senge przypisał poszczególnym archetypom systemowym skomplikowane nazwy, w rzeczywistości odpowiadają one zależnościom, które w mądrości ludowej przyjmują formę przysłów takich jak: "miłe złego początki, a koniec żałosny", "ziarnko do ziarnka, a zbierze się miarka", "póty dzban wodę nosi, póki się ucho nie urwie", lub "wyjdziesz na tym jak Zabłocki na mydle". Szczególnie przydatne jest graficzne rozpisanie zależności każdego z archetypów jako swoista przestroga dla menedżerów, pomagająca im dostrzec nadchodzące kłopoty (liczne praktyczne przykłady stosowania tego podejścia można znaleźć także w: Zimniewicz, 1999: 104-214). Perspektywa wiedzy jako ograniczenia postuluje budowę uczących się organizacji: wykorzystywanie doświadczeń i zastanawianie się nad złożonością podejmowanych decyzji, korzystanie z wiedzy o sukcesach ale też porażkach menedżerskich i ciągłe doskonalenie własnej organizacji w oparciu o podwójną pętlę uczenia się.

16

Zadania do dyskusji
1. Partner czy konkurent
Firmy, które nie zastanawiają się nad źródłem swojej przewagi konkurencyjnej, a zarazem najcenniejszymi elementami wytworzonej wiedzy, mogą niespodziewanie stracić pozycję rynkową. Ciekawym przykładem są doświadczenia amerykańskiego giganta na rynku sprzętu dla telekomunikacji, firmy Motorola. Wraz z rozwojem rynku telefonii komórkowej, Motorola skoncentrowała się na projektowaniu i wytwarzaniu nowoczesnych, kosztownych modeli telefonów, a prace nad tańszymi produktami pod marką Motoroli przekazała swojemu partnerowi outsourcingowemu z Tajwanu, firmie BenQ. BenQ samodzielnie przygotowywało projekty telefonów, zlecało w Chinach produkcję urządzeń, a na końcu tego procesu uzupełniało produkty o nadruki z nazwą Motoroli i wysyłało je do magazynów amerykańskiego partnera. Motorola przekazywała BenQ potrzebną do realizacji kolejnych zleceń wiedzę, jednocześnie płacąc za projektowanie i produkcję. Tajwańskie telefony były o wiele tańsze niż ich amerykańskie odpowiedniki, ale też miały być skierowane do uboższych, mniej wymagających klientów. BenQ uczył się i tworzył wiedzę na koszt zagranicznego partnera, zwiększając swoją skalę działania i podpisując umowy o podobnej współpracy także z innymi zachodnimi i japońskimi producentami telefonów komórkowych, konkurentami Motoroli. W 2004 roku firma podjęła przełomową decyzję o rozpoczęciu sprzedaży w Azji telefonów pod własną marką BenQ. Motorola dopiero wtedy uświadomiła sobie, że przez lata finansowała rozwój potencjalnego konkurenta, dodatkowo przekazując mu szczegółową, specjalistyczną wiedzę. Firma zerwała kontrakt i rozpoczęła poszukiwania innych, mniej ryzykownych dostawców... ale po kilku miesiącach poszukiwań powróciła do umowy z BenQ! Okazało się, że Motorola była tak bardzo uzależniona od swojego tajwańskiego partnera, że bez jego wiedzy i umiejętności technicznych nie potrafiła dalej działać. A to było dla BenQ potwierdzeniem jego siły - w kolejnych miesiącach zdecydował się przejąć dział produkcji telefonów komórkowych niemieckiej firmy Siemens, wchodząc z marką BenQ-Siemens na rynki światowe jako poważny konkurent Motoroli i innych producentów, dla których równocześnie przygotowywał nadal projekty i zlecał produkcję tańszych telefonów. Pytania do dyskusji

Czy i w jaki sposób Motorola mogła uchronić się przed uzależnieniem od BenQ i wypromowaniem własnego konkurenta? Które obszary wiedzy Motoroli powinny podlegać szczególnej ochronie? Jakie wnioski z doświadczeń BenQ mogą wyciągnąć polskie firmy, nawiązujące współpracę z dużymi zagranicznymi partnerami?

● ●

2. Przejęcie wiedzy
Przez pierwszą połowę 2006 roku czytelnicy prasy biznesowej emocjonowali się wojną o przejęcie europejskiego koncernu stalowego Arcelor z centralą w Luksemburgu. Rękawicę rzuciła indyjska firma Mittal Steel ogłaszając, że chce przejąć Arcelora i nie przejmując się sprzeciwem zarządu europejskiej firmy, a nawet rządów europejskich krajów, w których działał Arcelor. Kolejne ruchy obu firm doprowadziły do znaczącego podbicia ceny, którą początkowo chciał zaoferować Mittal - po miesiącach sporów, zarząd Arcelora zaakceptował w lipcu 2006 ofertę sprzedaży firmy za kwotę 25,8 miliardów euro. Analitycy branży stalowej wskazywali, że Mittal Steel nie potrzebuje europejskich fabryk produkcja stali w Indiach i innych miejscach w Azji jest zdecydowanie tańsza niż w Europie. Możliwe, że zlokalizowane we Francji, Niemczech i Wielkiej Brytanii zakłady produkcyjne będą stopniowo ograniczały produkcję, bo nie wytrzymają konkurencji z tańszą siłą roboczą. Zastanawiać więc może wysoka cena, jaką za przejęcie Arcelora zapłacił jego indyjski konkurent. Specjaliści wskazują, że nie chodziło tylko o zdobycie znaczącego, ponad 10% udziału w światowym rynku produkcji stali, ani zasobów surowcowych Arcelora. Miliardowa inwestycja Mittal Steel była
17

motywowana dostępem do nowoczesnych technologii produkcji stali, które wypracowała europejska firma. Są one niezwykle cenne ze względu na rosnące ceny surowców, z których wytwarzana jest stal i jednoczesny wzrost światowego zapotrzebowania na stal. Arcelor aktywnie współpracował również z innym stalowym gigantem, japońską firmą Nippon Steel, wymieniając się technologiami i wspólnie prowadząc przedsięwzięcia badawczo-rozwojowe dla branży motoryzacyjnej. Nawet w branżach pozornie opartych na starych, powszechnie stosowanych technologiach, specjalistyczna wiedza może więc okazać się źródłem przewagi konkurencyjnej, wysoko cenionej przez innych uczestników rynku. Pytania do dyskusji
● ●

Które zasoby wiedzy mogą mieć szczególny wpływ na wartość firmy? Co można zrobić, by zagwarantować unikalność tych zasobów i ograniczyć możliwość skopiowania ich przez konkurentów? W jaki sposób Mittal Steel przejmując Arcelora powinien zabezpieczyć się przed utratą najcenniejszych intelektualnych zasobów zakupionej firmy?

3. Zarządzanie wiedzą w strategii firmy
W raporcie dla akcjonariuszy za rok 2004 prezes zarządu firmy Budimex S.A. pisał: "W chwili obecnej Budimex buduje Grupę, której jednym z najważniejszych atutów jest wiedza. Dzięki doświadczeniom setek naszych inżynierów zdobytym na ponad 100 rokrocznie realizowanych budowach oraz odpowiednio kształtowanej kulturze korporacyjnej i narzędziom informatycznym zmierzamy do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej poprzez wykorzystanie ogromnych zasobów naszej wiedzy. Podobnie jak wszystkie realizowane procesy również zarządzanie wiedzą opieramy na fundamentalnej zasadzie, zgodnie z którą każdy w Grupie pracuje na rzecz budów. Grupa Budimex zatrudnia wysokiej klasy specjalistów, których dodatkowym atutem jest świadomość własnego wkładu w tworzenie wartości firmy. W trosce o poprawę naszych wyników finansowych, satysfakcję inwestorów i klientów w roku ubiegłym zainwestowaliśmy w starannie dobrane szkolenia pracowników blisko 2 mln zł. W roku 2004 z myślą o długofalowym rozwoju Grupy zatrudniliśmy też ponad 130 młodych inżynierów." Pytania do dyskusji
● ● ●

Jakie obszary wiedzy są szczególnie istotne dla firmy z branży budowlanej? Jakie korzyści Budimex może odnieść z zarządzania wiedzą? Jak informacja o roli zarządzania wiedzą w strategii firmy może zostać odebrana przez akcjonariuszy firmy?

4. Redukcja zatrudnienia
Firma Producent S.A. przechodzi trudny okres - spadła sprzedaż produkowanych przez nią rowerów górskich, brakuje środków na nowe inwestycje, a bezpośrednie wpływy nie wystarczają na pokrycie narastającego zadłużenia. Zarząd firmy zdecydował się na jednorazową redukcję zatrudnienia o 30% i ambitny program cięcia kosztów w innych obszarach działalności. Decydenci są jednak świadomi, że wraz z utratą określonych pracowników mogą bezpowrotnie stracić także ich unikalną wiedzę, która może być szczególnie potrzebna w przyszłości, gdy firma ponownie "rozwinie skrzydła". Decyzja o zwolnieniach musi być pilnie wdrożona, ale zarząd nadal zastanawia się nad kryteriami zwolnień i sposobami zagwarantowania, że odchodzący pracownicy pozostawią w firmie ów cenny zasób. Pytania do dyskusji

Jakie specyficzne obszary wiedzy w firmie Producent S.A. będą kluczowe dla jej przyszłego rozwoju? Zaproponuj sposób wyboru zwalnianych osób, który zapobiegnie utracie najcenniejszej wiedzy.
18

Jak zachęcić pracowników, których objęła redukcja zatrudnienia, do dzielenia się swoją wiedzą?

5. Kosmetyki oparte na wiedzy
Firma Laboratorium Kosmetyczne Dr Irena Eris S.A. to należy do najbardziej innowacyjnych polskich firm kosmetycznych. W roku 2001 firma podjęła decyzję o znaczącej inwestycji w rozwój specjalistycznej wiedzy kosmetologicznej i otwarciu własnego Centrum Naukowo-Badawczego. Centrum jest ulokowane w pałacyku w Henrykowie pod Warszawą i składa się z wyposażonych w najnowszą aparaturę badawczą laboratoriów. Jego pracownicy zajmują się rozwojem nowych kosmetyków, prezentacją wyników badań w polskich i zagranicznych periodykach naukowych oraz na konferencjach, a także opracowywaniem zgłoszeń patentowych własnych wynalazków. Unikalne osiągnięcia firmy dotyczą m.in. zapobiegania starzeniu się skóry (seria kosmetyków ReACT!), dostosowania pielęgnacji do specyfiki cyklu miesięcznego kobiet (seria Skin Mood) i wykorzystania dorobku nanotechnologii (rozwiązania Nano Entrée). Badacze aktywnie współpracują z licznymi polskimi placówkami akademickimi, w tym z: Wydziałem Biologii Uniwersytetu Warszawskiego, Wydziałem Biotechnologii Uniwersytetu Jagiellońskiego, Akademią Medyczną w Warszawie i warszawską Szkołą Główną Gospodarstwa Wiejskiego. Dorobek badawczy Centrum znajduje zastosowanie w liniach kosmetyków, produkowanych pod marką Dr Irena Eris, gabinetach zabiegowych Kosmetycznego Instytutu Dr Irena Eris, a także sieci firmowych Hoteli-SPA. Firma szczyci się tym, że wszystkie jej kosmetyki są oparte na oryginalnych recepturach i samodzielnych badaniach. Klienci dostrzegają jednocześnie, że od czasu inwestycji w Centrum Badawczo-Rozwojowe i doskonalenie produktów kosmetycznych, stopniowo wzrastały ceny oferowanych przez Laboratorium Kosmetyczne środków pielęgnacyjnych. Pytania do dyskusji 1. Na czym polegała przemiana Laboratorium Kosmetycznego Dr Irena Eris S.A. w przedsiębiorstwo oparte na wiedzy? 2. Jak sądzisz, dlaczego dr Irena Eris, założyciel i właściciel firmy, podjęła decyzję o tej transformacji? 3. Jakie są zalety i wady oparcia strategii firmy na tworzeniu i wykorzystywaniu wiedzy?

6. Drużyna Pierścienia
Bohaterowie powieści J.R.R. Tolkiena "Władca Pierścieni" wspólnie wyruszyli w podróż, mającą na celu dotarcie do Góry Przeznaczenia i wrzucenie do jej czeluści Pierścienia. Owa Drużyna Pierścienia składała się z hobbitów Frodo, Sama, Pippina i Merry'ego, elfa Legolasa, krasnoluda Gimliego, potomka królewskiego rodu ludzi Aragorna oraz syna obecnego namiestnika krainy Gondor, Boromira. Ich przewodnikiem został czarodziej Gandalf. Doświadczenie, znajomość tajemnych ksiąg i zaklęć oraz zrozumienie celu i ograniczeń wyprawy uczyniły z Gandalfa naturalnego przywódcę tego dziewięcioosobowego zespołu i pozwoliły uniknąć wielu niebezpieczeństw, które czyhały na wędrowców. Wyczulił ich na wszechobecnych szpiegów - czarne wrony, ocalił przed zagładą podczas nieudanej próby przejścia oblodzonej przełęczy Caradhras. Pomagał podjąć właściwe decyzje, racjonował magiczny kordiał z Imladris, podtrzymujący marznących przy życiu i magiczną różdżką rozpalił ognisko z mokrych drew. Ostrzegał przed niebezpieczeństwami podziemnej krainy Morii, a potem wybrał właściwą drogę w osnutą ciemnościami podziemiach. Gandalf zginął w walce z demonem Balgogiem, gdy pomagał Drużynie przejść Most Khazad-dum. Po śmierci Gandalfa, Drużyna Pierścienia nie radziła już sobie z napotykanymi przeciwnościami losu, błądząc w ciemnościach, nie będąc pewna dalszych zadań, ulegając czarom królowej Galadrieli, tracąc kolejnego członka - Boromira i rozpadając się w wyniku niespodziewanego ataku Orków.

19

Pytania do dyskusji
● ● ●

Jakie znaczenie ma wykorzystanie wiedzy w efektywnym zarządzaniu pracą zespołu? Jakie mogą być konsekwencje utraty kluczowego członka zespołu? Jak Drużyna Pierścienia mogła zapobiec tym problemom?

Studium przypadku Ofiary czy zombie?
Softbank S.A. to jedna z największych polskich firm informatycznych, zajmująca się produktami i usługami dla sektora bankowego. W ostatnich latach jednym z najpopularniejszych obszarów rozwiązań jest zarządzanie ryzykiem bankowym, zwłaszcza realizacja wymogów kapitałowych stawianych bankom przez międzynarodowe standardy, określone przez Komitet Bazylejski ds. Nadzoru Bankowego. Szczegółowe regulacje dotyczą m.in. ciągłej kontroli poziomu wypłacalności i płynności finansowej banku, którą ułatwia wdrożenie odpowiednich systemów informatycznych. Softbank był pierwszą polską firmą, która aktywnie rozwijała kompetencje w tym obszarze, mimo początkowo ograniczonego zainteresowania rodzimych klientów. Przełomem dla firmy było podpisanie w marcu 2005 r. spektakularnej umowy na wdrożenie systemu dla austriackiego banku Raiffeisen. Proponowane koszty realizacji projektu i kompetencje pracowników Softbanku okazały się dla zagranicznego klienta atrakcyjniejsze niż porównywalne oferty firm austriackich. 21-osobowy zespół pracowników, zajmujący się systemami zarządzania ryzykiem bankowym, rozpoczął pracę dla klienta w Wiedniu. W międzyczasie firma aktywnie oferowała te rozwiązania także innym klientom, prowadząc negocjacje sprzedażowe i podpierając się w nich spektakularnym sukcesem za granicą. 30 stycznia 2006 r. niespodziewanie 18 członków tego zespołu jednego dnia złożyła wypowiedzenia umowy o pracę ze skutkiem natychmiastowym z winy pracodawcy. Po kilku tygodniach plotek, wątpliwości i przecieków prasowych, 2 marca 2006 roku Softbank przekazał oficjalny komunikat giełdowy, w którym poinformował akcjonariuszy: "W odpowiedzi na doniesienia na temat utraty przez Softbank SA całego zespołu konsultantów z Departamentu Systemów Zarządzania Ryzykiem, Zarząd Softbank SA oświadcza iż jedynie część zatrudnionych w w/w Departamencie złożyło oświadczenie o rozwiązaniu umowy o pracę. Okoliczności tego rozwiązania wydają się wskazywać na zorganizowane działania mające na celu między innymi przejęcie przez tę grupę pracowników kontraktów zawartych przez Spółkę. (...) Softbank SA nadal prowadzi rozmowy z Raiffeisen Zentralbank Österreich AG ("RZB") na temat obszarów, w których Softbank SA mógłby kontynuować współpracę z RZB. Kontrakt z RZB oparty był na dostarczaniu zasobów na żądanie Banku. Ze względu na odejście części zespołu konsultantów, dalsza realizacja kontraktu w istniejącej formie nie jest możliwa" (Softbank, 2006). Następnego dnia magazyn branżowy „Computerworld” opublikował artykuł, w którym wiceprezes Softbanku wyjaśnił sytuację: "Odejście pracowników nie powoduje dla Softbanku poważniejszych konsekwencji w obszarze posiadanych kompetencji. Szczególnie, że mówimy o kilkunastoosobowej grupie. Grupa Softbank zatrudnia ponad 600 osób w obszarze produkcji i konsultingu. (...) Zespół Departamentu Systemów Zarządzania Ryzykiem został już uzupełniony poprzez zatrudnienie specjalistów, którzy byli szkoleni do realizacji kolejnych spodziewanych umów z tego zakresu" (Jadczak, 2006). We wrześniu 2006 r., wybuchła "medialna bomba", gdy dziennikarze "Pulsu Biznesu" uzyskali dodatkowe informacje o kulisach odejścia pracowników. "Spółka dysponuje dowodami potwierdzającymi zarzuty, iż pracownicy na kilka tygodni przed odejściem z Softbanku rozpoczęli rozkręcanie własnego biznesu. Dowody to odzyskane z dysków komputerowych dane, głównie korespondencja e-mailowa między pracownikami, konkurentami i partnerami Softbanku. Korespondencja została odzyskana mimo oczyszczenia dysków przez pracowników za pomocą specjalistycznego oprogramowania. (...) Okazało
20

się, że na kilka tygodni przed złożeniem wypowiedzeń pracownicy negocjowali z co najmniej dwoma firmami informatycznymi konkurującymi z Softbankiem przejęcie biznesu zarządzania ryzykiem. Planowano podebranie kontraktu z Raiffeisen oraz dwoma innymi bankami, a także rozwijanie sprzedaży kompetencji grupy w sektorze. "Grupa austriacka" stworzyła biznesplany, przesyłała do potencjalnych kontrahentów wzory umów Softbanku (z wykreśleniem nazwy tej firmy i wstawieniem innych podmiotów), negocjowała umowy z dostawcami oprogramowania. Grupa namawiała firmy IT (...) do stworzenia z nimi odrębnej spółki, w której część udziałów (nawet do 49 proc.) mieli objąć byli pracownicy Softbanku, a pozostałe inwestor, a zarazem konkurent tej firmy. Jedna z takich spółek miała nosić dość niecodzienną nazwę Brain Zombies. (...) Potencjalny inwestor miał zapewnić jej kapitał, a także zagwarantować spłatę ewentualnych kar umownych na rzecz Softbanku. Od jednej z firm IT pracownicy chcieli uzyskać gwarancje na 2,5 mln zł" (Zielke, 2006). Trzy dni później "Gazeta Wyborcza" opublikowała wersję zdarzeń opartą na rozmowach z pracownikami, którzy opuścili firmę. "Byli pracownicy twierdzą, że Softbank przez wiele miesięcy nie uzyskał dla nich ani zezwoleń na pracę, ani tzw. unijnego potwierdzenia oddelegowania - dokumentów wymaganych do legalnego zatrudnienia na terenie Austrii. (...) Byli pracownicy zarzucają firmie jeszcze inne nadużycia. Podpisując kontrakt z Raiffeisenem, miała np. zgodzić się, by jej pracownicy pracowali po 9 godzin dziennie, mimo że zarówno polskie, jak i austriackie prawo ustala maksymalny wymiar pracy na 8 godzin. Wśród zarzutów jest też zaniżanie wynagrodzeń. Prawo austriackie zabrania zatrudniać obcokrajowców za wynagrodzenie niższe od minimalnego obowiązującego w danej branży (w przypadku informatyki równowartość ok. 10 tys. zł brutto). Nasi informatorzy twierdzą, że pensje niektórych członków zespołu nie przekraczały 6-7 tys. zł. Softbank miał im też nie wypłacać premii" (Samcik i Wróblewski, 2006). Zgodnie z informacjami "Pulsu Biznesu", średnie wynagrodzenie członków zespołu wynosiło 11,5 tys. zł (Zielke, 2006), więc płace delegowanych do Austrii pracowników musiały być istotnie zróżnicowane. Dziennikarze "Gazety" cytują również mail odzyskany z komputera jednego z pracowników, który jeszcze przed rozstaniem z firmą zapewniał, że: "Nasz obecny pracodawca nie będzie w stanie nas zastąpić innymi osobami, ponieważ nie dysponuje zasobami o naszych kompetencjach..." (Samcik i Wróblewski, 2006). Po odejściu zespołu z Softbanku, austriacki Raiffeisen zdecydował o przerwaniu współpracy z dostawcą i rozpisał nowy przetarg, który wygrała polska firma, bezpośredni konkurent Softbanku, zatrudniająca jako podwykonawcę... firmę zatrudniającą ten sam zespół, który kontynuował prace prowadzone od marca 2005 r. z ramienia poprzedniego pracodawcy.
Uwaga: Studium przypadku opracowane wyłącznie w oparciu o dane wtórne z ogólnodostępnych źródeł. Nie zawiera informacji poufnych, ani udostępnianych specjalnie do niniejszej publikacji przez opisywaną firmę. Opis działań firmy i pracowników jest wykorzystywany do celów dydaktycznych. Nie jest formą promocji ani krytyki firmy, nie powinien być również traktowany jako opis rekomendowanych lub dyskredytowanych sposobów zarządzania.

Pytania do dyskusji
● ●

Na czym polegał problem Softbanku? W jaki sposób Softbank mógł zapobiec utracie kompetencji i wiedzy w obszarze systemów zarządzania ryzykiem bankowym? Jak zorganizować system pracy i motywowania w firmie, by uniknąć podobnych problemów w przyszłości? Zaproponuj cele w obszarze zarządzania wiedzą - tworzenia wiedzy, gromadzenia i dzielenia się wiedzą oraz budowy uczącej się organizacji - które mogą być realizowane przez Softbank.

Źródła: Softbank (2006) Komunikat giełdowy Softbank S.A.: Kompetencje w obszarze zarządzania ryzykiem, 2 marca 2006. Jadczak, Adam (2006) Softbank: odejście pracowników z klientem, Computerworld, 3 marca 2006. Zielke, Mariusz (2006) Kontraktowi Zombi. Byłymi pracownikami Softbanku zajął się prokurator, Puls Biznesu, 18 września 2006. Samcik, Maciej i Wróblewski, Bogdan (2006) Softbank walczy z byłymi pracownikami, Gazeta Wyborcza, 21 września 2006. 21

Literatura
Argyris, Chris (2001), On Organizational Learning, Blackwell, Oxford. Castells, Manuel (1996), The Rise of the Network Society, Blackwell, Oxford. Edvinsson, Lei i Malone, Michael S. (2001), Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa. Finkelstein, Sydney (2003), Why Smart Executives Fail and What Can You Learn From Their Mistakes, Portfolio - Penguin Group, New York. Florida, Richard (2002) The Rise of Creative Class. Basic Books, New York. Hamel, Gary i Prahalad, C.K. (1999), Przewaga konkurencyjna jutra. Strategie przejmowania kontroli nad branżą i tworzenie rynków przyszłości, Business Press, Warszawa. Hansen, Morten T., Nohria, Nitin, Tierney, Thomas (1999), „What's Your Strategy for Managing Knowledge”, Harvard Business Review, March-April, str. 106-116. Jasiński, Andrzej H. (2006), Innowacje i transfer techniki w procesie transformacji, Difin, Warszawa. Kaczmarczyk, Paweł (2005), „Czy Polsce zagraża drenaż mózgów?”, Biuletyn Migracyjny Ośrodka Badania nad Migracjami Uniwersytetu Warszawskiego, Nr 3, str. 2. Klincewicz, Krzysztof (2004) Knowledge Management. Development, Diffusion and Rejection. Wydawnictwo Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa. Klincewicz, Krzysztof (2005), Strategic alliances in the high-tech industry. Logos Verlag, Berlin. Klincewicz, Krzysztof (2006), Management Fashions. Turning Best-Selling Ideas Into Objects and Institutions, Transaction Publishers, New Brunswick. Koukolík, Franiek i Drtilová, Jana (2002), Základy Stupidologie. Život s Deprivanty II, Makropulos Galén, Praga. Leonard-Barton, Dorothy (1992), „Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development”, Strategic Management Journal, Nr 13, str. 111-125. Mankiewicz, Joseph (1950), All About http://www.dailyscript.com/scripts/all_about_eve.html Eve. Movie script. Dostępny pod:

Matusiak, Krzysztof B. (red.) (2005), Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa. Mintzberg, Henry, Ahlstrand, Bruce i Lampel, Joseph (1998), Strategy Safari. The Complete Guide Through the Wilds of Strategic Management, Prentice Hall, New York Nęcka, Edward (2001), Psychologia twórczości, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk. Nonaka, Ikujiro i Takeuchi, Hirotaka (1995), The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, New York-Oxford. OECD (1996), The Knowledge-Based Economy, OECD GD(96)102, Paris. Dostępny pod: http://www.oecd.org/dataoecd/51/8/1913021.pdf Probst, Gilbert, Raub, Steffen i Romhardt, Kai (1999), Wissen Managen. Wie Unternehmen Ihre Wertvollste Ressource Optimal Nutzen, Gabler, Frankfurt. Quinn, James Brian i Voyer, John (1998), „Logical Incrementalism: Managing Strategy Formation”, w Mintzberg, H., Quinn, J. B. i Ghoshal, S. (red.) The Strategy Process. Revised European Edition. Prentice Hall Europe, Hemel Hempstead, str. 103-110. Romer, Paul M. (1990), „Endogenous Technological Change”, Journal of Political Economy, Nr 98, 5, str. 71-102.

22

Rothwell, Roy (1994), „Towards the Fifth-generation Innovation Process”, International Marketing Review, Nr 11, 1, str. 7-31. Senge, Peter M. (1998), Piąta Dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa. Tampoe, Maheri (1994), „Exploiting the Core Competences of Your Organization”, Long Range Planning, Nr 27, 4, str. 66-77 . Tuomi, Ilkka (1999), Corporate Knowledge. Theory and Practice of Intelligent Organizations, Metaxis, Helsinki. Tushman, Michael L. i Scanlan, Thomas J. (1981), Boundary Spanning Individuals: Their Role In Information Transfer and Their Antecedents, Academy of Management Journal, Nr 24, 2, str. 289-305. Tyszka, Tadeusz (2000), Psychologiczne pułapki oceniania i podejmowania decyzji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk. Weick, Karl E. (1979), The Social Psychology of Organizing, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts. Zimniewicz, Kazimierz (1999), Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa.

23

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful