SEP

INSTITUTO TECNOLGICO de Hermosillo

DIVISIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACION

IMPLEMENTACION DE UN PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN UNA MICROEMPRESA DE LA LOCALIDAD

TESIS

COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACION

Presentado por: LRC. Laura Elena Woolfolk Gallego

HERMOSILLO, SONORA.

Diciembre 2005

AGRADECIMIENTOS

A DIOS, por ser una luz en el sendero de mi superacin.

A MIS HIJOS, Por darle vida a mi vida. Abel, Marialaura y Jos Alfonso gracias por ser los motores impulsores de mi vida, por darme la gran satisfaccin de ser su madre con lo cual me obligan a ser un ejemplo en sus vidas.

A MI MADRE, Por estar siempre a mi lado apoyndome e impulsndome cuando he sentido que mis fuerzas declinan y por darme tu amor sin mesura.

A TI PADRE, por tu cario, gua y experiencia compartida.

A TI HERMANA, por obligarme a ser tu ejemplo, y darme tu cario.

A HEAT, Al Ing. Jos Alfonso Flores Figueroa y sus colaboradores, por otorgarme la confianza y permitirme implementar un proceso de cambio planeado.

A MIS MAESTROS, por el invaluable conocimiento que me compartieron, Maestra Martha Daz gracias por su ayuda y paciencia.

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RESUMEN

Desarrollo Organizacional, se ha convertido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo.

Herrajes y Equipos de Alta tensin (HEAT), es una microempresa de la localidad en la cual se implemento un proceso de Desarrollo Organizacional que a continuacin se resume:

El presente trabajo consta de 5 captulos. En el capitulo primero se podr encontrar una introduccin de lo que es la empresa, el planteamiento del problema los objetivos tanto el general como los especficos, as como la hiptesis del trabajo. En el capitulo dos se centra la informacin correspondiente a la revisin de la literatura basada en la importancia y clasificacin de las microempresa, en el concepto de consultora, en las definiciones de desarrollo organizacional y los beneficios y limitaciones de aplicar desarrollo organizacional en las empresas.

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Describe tambin lo que es cambio , cual es el proceso de cambio, porque existe resistencia al cambio, se hace referencia a algunos modelos y teoras de cambio planeado as como la descripcin del modelo de cambio planeado de Fernando Achilles de Faria Mello, que es el modelo que se utiliz en la aplicacin del proceso de desarrollo Organizacional y hace referencia tambin de lo que es Administracin Estratgica as como los pasos o puntos que se deben de considerar para la construccin de una misin y visin empresarial. El capitulo tres hace referencia a los mtodos y materiales necesarios para desarrollar el proceso de desarrollo organizacional. El capitulo 4 se basa en el desarrollo y resultados que se obtuvieron una vez aplicado el proceso e cambio. Y el capitulo 5 finaliza con las conclusiones y recomendaciones que se le hicieron a HERRAJES Y EQUIPOS DE ALTA TENSION.

En relacin a la hiptesis se detect que efectivamente la implementacin de un proceso de Desarrollo Organizacional mejora la eficacia y la eficiencia de una microempresa.

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INDICE CONTENIDO
Agradecimientos Resumen ndice Lista de figuras Lista de tablas I. INTRODUCCION 1.1 Antecedentes 1.2 Planteamiento del Problema 1.3 Objetivos 1.4 Hiptesis 1.5 Justificacin II. REVISIN DE LITERATURA 2.1 Importancia econmica y social de las micro, pequeas y medianas empresas 2.2.1 Clasificacin por tamao y giro de la micro, pequea y mediana empresa 2.2 Consultora 2.3 Desarrollo Organizacional 2.3.1 Antecedentes del Desarrollo Organizacional 2.3.2 Concepto de Desarrollo Organizacional 2.3.3 El desarrollo Organizacional como ciencia de la Conducta 2.3.4 Beneficios y limitaciones de aplicar desarrollo organizacional en las organizaciones 2.4 Cambio 2.4.1 El proceso de cambio en las organizaciones 2.4.2 Resistencia al cambio 2.4.3 Modelos y teoras del cambio planeado 2.4.4 Modelo de cambio planeado de Fernando Achilles de Faria Mello 2.5 Administracin Estratgica 2.5.1 Desarrollo de una visin y misin estratgica III. METODOS Y MATERIALES IV. DESARROLLO Y RESULTADOS V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1 Conclusiones 6.2 Recomendaciones BIBLIOGRAIA ANEXOS

Pg.
ii iii V vi vii 1 2 12 13 13 13 16 16 17 20 23 24 26 28 30 31 31 33 34 37 42 44 47 50 62 62 63 66 67

FIGURAS

Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4

Organigrama Actual de Heat Proceso de Desarrollo Organizacional de Fernando Achilles de Faria Mello Esquema de Tareas Administrativas para la creacin de estrategias organizacionales Estructura Organizacional , propuesta a Heat

6 38 43 58

TABLAS

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Tabla 1

Estratificacin de la microempresa segn DOF

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I. INTRODUCCION

La presente tesis representa el proyecto final para obtener el grado de maestra en Administracin. En esta se ha conjugado el inters por dejar una aportacin de aquellos conceptos, ideas y aplicacin de teoras del campo de Desarrollo Organizacional que son bsicos para el estudio de los mismos y con la cual se pretende que sea una herramienta de consulta para que se tenga una visin general de cmo aplicar en una microempresa la valiosa herramienta de el Desarrollo Organizacional.

Las organizaciones y seres humanos son tan susceptibles a los tiempos cambiantes, y su ascenso y cada, su xito y fracaso atestiguan toda su vulnerabilidad.

El desarrollo organizacional, es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las personas en las organizaciones, en tal forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo. Actualmente existe la necesidad de estrategias administrativas coordinadas para desarrollar los climas organizacionales, modos de trabajo, relaciones, sistemas de

comunicacin y sistemas de informacin que sean congruentes con los requerimientos previsibles e imprevisibles para aos futuros.

La metodologa que sustenta la tesis es la investigacin bibliogrfica, de campo y la aplicacin prctica de los conceptos y teoras administrativas. El estudio se concentrar en aplicar un proceso de Desarrollo Organizacional, en una

microempresa del sector industrial de la localidad, Hermosillo Sonora HEAT (Herrajes y Equipos de Alta Tensin).

Se llevarn a la prctica los trminos y actividades del Desarrollo Organizacional esperando ver resultados positivos en un trmino a corto plazo debido a la urgencia de enfrentar los cambios drsticos a la forma actual de trabajo.

Esta tesis deber de ser de utilidad para la compaa a la que se aplicar el estudio y para aquellas compaas y/o personas que estn involucradas en la administracin de la pequea empresa y se ven amenazadas por las fuerzas del cambiante mundo de la globalizacin.

1.1Antecedentes de Herrajes y Equipos de Alta Tensin (HEAT)

Herrajes y Equipos de Alta Tensin es una empresa dedicada al giro electromecnico realizando actividades tales como la construccin de lneas elctricas de alta tensin, compra y venta de material elctrico, construccin de subestaciones, equipamientos

de pozos, alumbrado pblico e Instalacin de Transformadores. La cual se encuentra ubicada en Jos Obregn 429-1 entre Eduardo W. Villa y Perifrico Norte en la ciudad de Hermosillo Sonora.

HEAT es una empresa que naci en el ao de 1991 por el Inters emprendedor del Ing. Jos Alfonso Flores Figueroa, la empresa, primeramente estaba formada como una sociedad annima, Comercial Elctrica de Sonora S.A. de CV.. En el ao de 1993 se desintegr la sociedad y la empresa emprendi sus actividades

empresariales con razn social de persona fsica, JYRC (Jos y Roco Carolina) Distribuciones Elctricas.

El 01 de enero de 1997 se le asign el nombre a la empresa de Herrajes y Equipos de Alta Tensin, continuando con su razn social de persona fsica a nombre de Jos Flores Castro, por cuestiones de defuncin de esta persona la empresa cambi su registro fiscal a nombre de Adelina Flores Figueroa, que es el nombre fiscal que hasta la fecha conserva.

La empresa desde su fundacin hasta el da 31 de agosto del 2003 realiz sus operaciones solo con 2 personas, el gerente y secretaria ejecutiva.

Cuando surga un proyecto u obra por realizar , la empresa recurra al outsourcing que no es nada mas que ceder algo a terceros en lugar de ejecutarlo la propia empresa, es decir, la transferencia de actividades a proveedores externos que significa la

contratacin de proveedores ajenos alas empresas con experiencia en un campo en particular para que proporcionen a stas ciertos productos y operaciones. Koontz (1998).

Al decidir traspasar ciertas actividades a

especialistas, se pensaba que dichos

proveedores contribuirn a mejorar el resultado global de HEAT, fundamentalmente a travs del logro de xitos en dos aspectos bsicos: la calidad y el costo. Tales beneficios surgirn, tericamente, del desarrollo ms eficiente de las actividades efectuadas por los especialistas que conocen mucho mejor la forma de gestionarlas. Esta ventaja diferencial le permita a la empresa brindar un servicio mejor (en trminos de calidad) y aparentemente un precio menor al costo de hacerlo internamente. Pero en realidad el resultado fue otro la calidad de la obra en algunas ocasiones era sacrificada por la empresa contratada y el programa establecido para terminar las obras no era cumplido, haba mucho recurso material extraviado y haba depreciacin del equipo de herrajes ya que este era utilizado por la empresa contratada, aunado a esto las empresas a las que se poda contratar para outsorcing no estaban disponibles ya que se encontraban realizando otros proyectos y se corra el riesgo de perder contratos

Entre otras ventajas se puede mencionar que exista una delgada organizacin, otra, el gerente poda dedicarse a actividades crticas de la empresa, tales como la bsqueda de proyectos que en un corto tiempo se convertan en construccin de obra.

An con estas ventajas HEAT trato de evitar riesgos tales como la prdida de control en las obras en proceso, que el nivel de calidad, experiencia honestidad y tica del proveedor contratado no fuera el mas correcto, que se suscitaran cambios sustanciales en el entorno que pusieran en peligro la relacin laboral con el proveedor.

Otro motivo por el cual el gerente y dueo decidi no utilizar el servicio de otra compaa para realizar ciertas actividades era que se le engrosaba mucho el pago en el rubro de mano de obra y se consider que contratando dos o tres personas con actividades laborales de tcnicos electromecnicos los cuales formaran parte de la organizacin estos estaran trabajando por un determinado sueldo y no pagara mano de obra por proyecto, fue as como paulatinamente la empresa ha crecido y constantemente cambiando tanto en el personal como diferentes formas de trabajar, altas y bajas en las situacin financiera de la empresa. En este periodo de evolucin que abarca de septiembre 01 2003 a la fecha (noviembre 2005) se han contratado, han renunciado o se han despedido 25 empleados algunos eventuales, algunos que la empresa pensaba que serian contratos definitivos pero, fueron personas que no se ajustaban al proceso de cambio y a la nueva forma de trabajar y si esto fuera poco fueron personas que se contrataron sin criterio profesional, es decir personas que no se ajustaban a un perfil del puesto. El da de hoy la empresa cuenta con 3 empleados las cuales hasta el momento satisfacen medianamente las necesidades

organizacionales, con los siguientes puestos Gerente, secretaria ejecutiva, 1 tcnico electromecnico, cuando es necesario contratar mas mano de obra se contrata por tiempo determinado otorgndole la empresa las prestaciones de ley correspondientes.

Las actividades que realiza cada uno de ellos son descritas a groso modo de la siguiente manera:

El Gerente General tiene como objetivo, la coordinacin de todas las actividades administrativas as como las relaciones publicas con los clientes y prospectos para tener en actividad constante a la empresa.

La Secretaria Ejecutiva. Este puesto tiene como objetivo controlar ptimamente los movimientos administrativos y contables manteniendo la documentacin al corriente para que los movimientos financieros marchen correcta y oportunamente, as como tambin de cotizar y contactar con los proveedores que satisfagan las necesidades de la compaa. As como coadyuvar con la gerencia general en funciones secretariales. El tcnico electromecnico debe realizar sus actividades (instalar, hacer conexiones, poner en operacin los equipos elctricos y de bombeo), cumpliendo con las normas y estndares de calidad fijados por Comisin federal de electricidad y por la empresa misma, en tiempo y forma determinada en la realizacin de la obra.

El organigrama de la organizacin se podr esquematizar de la siguiente forma, figura 1

Gerente General

Secretaria

Tcnico electromecnico

Figura 1

A raz de que la empresa ha iniciado sus actividades con una planta laboral propia, de la cual la empresa es responsable de cumplir con ellos con todos los derechos que por ley se pautan y adems de crear un clima laboral saludable para que se puedan realizar todas las actividades eficientemente se iniciar el proceso de reestructura organizacional utilizando un proceso de desarrollo organizacional.

Audirac Camarena et al (2005) menciona una serie de antecedentes de Desarrollo Organizacional que aplicaron empresas mexicanas y datan desde 1971 y 1972, empresas como CYDSA, FAMA, CRISA Y GAMESA inician adoptando al D.O. como una manera de estar al da con respecto a las nuevas teoras administrativas y en stos aos, los profesionistas mexicanos toman el programa para especialistas en D.O. impartido en el National Training Laboratories (NTL) de E.U.A.

En los aos de 1973 y 1974, se da el impulso ms decidido al D.O., agregndose a ste movimiento FIGUSA, HYLSA, DANDO y SERFIN, entre otras, en donde aparecieron en el escenario mexicano las figuras de R. Beckhard, que junto con Joe Bentley y Stan Herman, dan comienzo con programas de grupos pequeos de entrenamiento en el ITESM; y Bob Tannenbaum, quien invitado por DANDO (primer firma mexicana en servicios profesionales sobre D.O.), presenta sus teoras de liderazgo. Se publican en espaol los primeros libros sobre D.O. de la editorial Addison Wesley Interamericana.

La Universidad de Monterrey y el Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey (1975 y 1976), comienzan a dar marcha con el primer programa de Maestra en D.O., con la colaboracin de University Asociates y el National Training Laboratories. Paralelamente, POLYCEL incorpora a su estructura el rea de Desarrollo Organizacional; y en Vidriera Monterrey, Paul Hersey da a conocer sus teoras sobre el liderazgo situacional. El Grupo Alfa aparece haciendo intervenciones con programas de Assessment Center.

En 1986 El Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico (ITAM), inicia su programa de Diplomado en Desarrollo Organizacional. En la UNAM se presentan 5 tesis de licenciatura, 2 en la Facultad de Psicologa y el resto en la Facultad de Contadura y Administracin. La ULSA se mantiene con una tesis sobre D.O.

En 1987, comienzan a realizar el mayor nmero de tesis profesionales a nivel licenciatura, cinco de ellas se registran en la Facultad de Contadura y Administracin y dos en la Facultad de Psicologa de la UNAM; la Universidad La Salle mantiene dos trabajos de tesis y la Universidad del Valle de Mxico agrega una ms a su acervo. El punto de inters se centra en la ndole definicin y el proceso del D.O.

En los ltimos aos de la dcada -1988 y 1989-, SITESA publica la segunda parte de los libros de la "Serie de D.O." de Addison Wesley Interamericana.

En Agosto de 1988, en la Cd. De Monterrey, se realiza el 1er. Congreso Continental de D.O. Se reducen los trabajos de tesis sobre D.O. registrndose dos en la Universidad Panamericana, una en la Universidad La Salle y dos ms en la UNAM, una en la Facultad de Contadura y Administracin, y otra en Psicologa. Los temas ms tratados en ste periodo se refieren a la definicin, ndole valores, filosofa, objetivos y proceso del D.O. Asimismo, Ingrid Giesemann realiza una investigacin a ejecutivos de empresas y consultores externos, para conocer la no conveniencia de aplicar tcnicas importadas de intervencin en D.O.

En sta dcada, adems de la "Serie de D.O." publicada por SITESA, se publicaron otros libros de gran inters sobre el tema; las editoriales ms representativas fueron: LIMUSA, TRILLAS, CECSA, DIANA Y MC. GRAW HILL.

De lo antes mencionado, se informa que, en Mxico, hay un lento desarrollo tecnolgico dentro del campo del D.O., aunado a esto, est la poca difusin "especializada"; la falta de sistematizacin de los esfuerzos de D.O., en las empresas mexicanas; el mar de confusiones que se generan en torno al tema; las casi nulas publicaciones que difunden los casos prcticos de consultora, as como la forma en que se han desarrollado y los resultados obtenidos. Esto permite observar que la evolucin de esta estrategia de cambio ha sido irregular, crece de forma lenta, pero sin embargo nunca, desde su arribo, se ha ausentado definitivamente de nuestro mbito laboral.

En Mxico, hace aproximadamente dos decenios, se han practicado estrategias de intervencin de cambio planeado en donde, salvo mnimas excepciones (grandes empresas), la mayora de los empresarios se apoyan en estrategias "rpidas" que den resultados a corto plazo, o que sean aplicables a una parte de la organizacin, o que solucionen los problemas tcnicos, o que resuelvan particularmente las deficiencias en la produccin, o que no sean muy costosas, que, casi inmediatamente, proporcionen la receta "mgica" que les permita resolver sus problemas de calidad en funcin de la tecnologa y no de recursos humanos. Esto quiz sea la permanente y honda preocupacin por incrementar la cantidad y, a ltimas fechas "obligados" por la apertura comercial, calidad de los productos y/o servicios, y a la poca importancia que se le da al trabajador, no obstante de que las tendencias administrativas contemporneas estn sustentadas en los principios humanistas de las ciencias del comportamiento.

Para el desarrollo de las organizaciones se est abriendo. El panorama nacional comienza a tomar mucha optimizacin, pues, actualmente, no solo se mantienen actividades pasadas dirigidas al campo mismo del D.O., como son la realizacin anual del Congreso Internacional de D.O., efectuado desde 1981 a la fecha; la continuacin de los programas de Maestra y Diplomado impartidos, el primero, en la Universidad del Valle de Atemajac y la Universidad de Monterrey, y, el segundo, en el Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico; as como los trabajos de investigacin, para tesis de licenciatura, que continan desarrollndose en instituciones de educacin superior (UNAM y Universidades incorporadas); sino que,

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adems, se han abierto nuevas opciones para el quehacer educativo en D.O., ya que a principios de 1991, en la Cd. De Mxico, un grupo de empresarios, abren el Instituto de Estudios de Posgrado en Ciencias y Humanidades (INESPO) en donde inicialmente se impartan Diplomados en Desarrollo Organizacional y

Comportamiento Humano en la Organizacin, posteriormente incorporaron los estudios de Maestra en Desarrollo Organizacional obteniendo el Reconocimiento de Validez Oficial (R.V.O)por parte de la S.E.P en Diciembre de 1993, siendo actualmente el nico programa de Maestra con R.V.O. que se imparte en la Ciudad de Mxico, habiendo atendido a 20 generaciones con poco ms de 300 egresados; Adems el INESPO ha realizado 6 Simposiums Internacionales y 7 Nacionales en Desarrollo Organizacional contando con la participacin de instituciones de gran prestigio como la Universidad de Len y el Tecnolgico de Monterrey, Campus Lago de Guadalupe.

El programa acadmico de la Maestra en D.O. se imparte actualmente en la Universidad de Len en Guanajuato; as como, en la Universidad Autnoma de Yucatn. En el caso de la Universidad de Len se inici la Maestra en Mayo de 1998 contando al da de hoy con 6 generaciones de alumnos. La Maestra en Mrida se abri en el ao 2000 contando actualmente con dos generaciones. En la localidad el Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey con cede en Hermosillo En el mes de octubre del 2005 esta ofreciendo un diplomado en Desarrollo Organizacional.

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Existen diversos modelos que se han utilizado a travs del tiempo para aplicar el proceso de desarrollo Organizacional, los cuales se han ido modificando y mejorando. En este trabajo se desarrollar el modelo de Faria Mello que consta de 8 etapas desde el inicio hasta su termino, cada una de las etapas se explicarn detalladamente en el capitulo de revisin de literatura y se desarrollaran aplicndolas a HEAT en el capitulo de desarrollo y resultados.

1.2 Planteamiento del Problema

Tomando como base a la aplicacin de un proceso de Desarrollo Organizacional como herramienta efectiva para lograr cambios organizacionales, se podr determinar si:

Es posible rescatar a una microempresa ya cuando manifiesta sntomas de decadencia organizacional?

Es

el Desarrollo Organizacional un

proceso efectivo para lograr un cambio

planeado dentro de la organizacin?

Ser posible lograr el cambio de actitudes y valores del equipo humano para una coordinacin de actividades con las cuales se llegue eficientemente al logro de los objetivos?

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1.3 Objetivos Objetivo general Desarrollar y aplicar el proceso de desarrollo organizacional para el mejoramiento del clima organizacional y una clara direccin empresarial, para asegurar la eficacia y eficiencia laboral. Objetivo especifico Efectuar un diagnstico de la empresa, para poder definir su situacin y necesidades de cambio identificando y evaluando los problemas que presenta. Elaborar estrategias de intervencin. Para poder realizar un cambio planificado que ayude alcanzar los objetivos.

1.4 Hiptesis

La aplicacin de un proceso de Desarrollo Organizacional mejorar la eficacia y la eficiencia de una microempresa

1.5 Justificacin

Han sido varios los motivos los cuales justifican el porque de la eleccin de este tema y el porque del estudio a esta empresa, entre los ms destacados se puede mencionar lo siguiente:

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La microempresa vista desde un conjunto es de gran importancia tanto en el aspecto econmico como social ya que generan en Mxico 80% del empleo y aportan el 50% del producto interno bruto. (www.contactopyme.com).

Joaqun Rodrguez Valencia, (2000) dice que, ms del 95% de todas las empresas del pas son micro, pequeas y medianas empresas con relacin al mbito empresarial nacional. La pequea empresa proporciona una de las mejores alternativas de independencia econmica. La importancia de la pequea y mediana industria no slo puede medirse por el nmero de establecimientos, tambin por el capital invertido que representan, el valor de su produccin, el valor agregado, las materias primas que consumen, la formacin de capital fijo, los empleos que generan y la capacidad de compra que dan a la poblacin trabajadora mediante los sueldos y salarios.

En sta poca, las organizaciones de trabajo contemporneas manifiestan, an ms que hace 20 aos, profunda necesidad de cambio debido, quiz, a la apertura comercial, a la integracin de bloques econmicos, a los cambios polticos, sociales y culturales y a toda la situacin prevaleciente en el medio a nivel nacional como mundial.

Actualmente, los retos que enfrentan las organizaciones contemporneas, para lograr su permanencia y modernidad, demandan la creacin de equipos interdisciplinarios de trabajo en donde el xito de la mejora continua depende no solamente de un experto

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en determinada rea. Ahora se requiere unir conocimientos, habilidades y experiencias diversas para optimizar los esfuerzos y asegurar el xito.

Se est dando una nueva filosofa en la actualidad, en el manejo del cambio para las organizaciones de trabajo, la cual es enfocada hacia la calidad total; necesita para su realizacin exitosa, cambiar los valores, actitudes, creencias, conductas actuales, etc., en los individuos que conforman la organizacin y sensibilizarlos, as, para este cambio. En conclusin, se est haciendo necesario el uso del desarrollo de la organizacin para cambiar esas actitudes, valores, etc., y sentar las bases necesarias para lograr la excelencia, la calidad total que, en opinin de los expertos, les permita asegurar su competitividad.

Es de certeza real que aunado al la capacidad intelectual, estratgica, social y de liderazgo del dueo y/o gerente, para dirigir con xito una microempresa debe

encontrarse una direccin estratgica administrativa donde impere un clima organizacional de una empresa saludable, para que esta tenga xito en el mercado que se opera.

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II. REVISIN DE LITERATURA

2.1 Importancia econmica y social de las micros, pequeas y medianas empresas.

A los inicios de la humanidad la vida era mucho mas sencilla que hoy, en aquellos tiempos las personas cazaban sus propios animales para la alimentacin construan sus propias chozas donde habitaban y fabricaban las propias pieles con las que se cubran del fro, es decir, eran autosuficientes para satisfacer sus necesidades por lo cual tenan que trabajar largas horas y tener varias habilidades para la variedad de trabajos que realizaban. A como fue pasando el tiempo las personas fueros realizando la actividad para la cual tenan mas habilidad, algunos de dedicaban a la caza, otros a la pesca, otros a la construccin de viviendas etc. Ofreciendo lo que les sobraba y cambindolo por aquellos que ellos necesitaban, es aqu donde surgi la especializacin de trabajo, el comercio, el dinero y poco mas tarde iniciaron las primeras empresas.

A finales del siglo XIX cuando surgi la revolucin industrial las formas de trabajar cambiaron, surgi la produccin masiva, divisin de trabajo, se fincaron las ciudades, y las personas de los pueblos comenzaron a emigrar a las ciudades donde estaban

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establecidas las talleres de produccin y empezaron a organizarse las pequeas y medianas empresas, fue entonces cuando los dueos de las empresas y/o los administradores buscaron mejores formas de administrar sus empresas para proporcionar productos y servicios de calidad obteniendo utilidades y permanencia de la organizacin en el mercado.

Hoy, en nuestros das, en pleno siglo XXI, donde el vertiginoso mundo de la globalizacin nos devora, en donde la competencia es frrea entre las organizaciones, en donde los mtodos para administrar tienen que ir evolucionando debido a todas esas fuerzas internas y externas que afectan tanto al individuo como a las organizaciones. Las empresas tienen que valerse de herramientas que aplican los pases de primer nivel y las macro industrias para poder subsistir o mejor aun, crecer en el mercado.

2.2.1 Clasificacin por tamao y por giro de las micros, pequeas y medianas empresas.

Las micro, pequeas y medianas empresas (MPYMES), representan gran importancia en la economa y en el empleo a nivel nacional y regional, tanto en los pases industrializados como en los de menor grado de desarrollo, como es el caso de Mxico. Segn el Instituto Nacional de Geografa e Historia (INEGI 2002) Los criterios para clasificar a la micro, pequea y mediana empresa han sido diferentes en cada pas. De manera tradicional se ha utilizado el nmero de trabajadores como

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criterio para estratificar los establecimientos por tamao y como criterios complementarios, el total de ventas anuales, los ingresos y/o los activos fijos. Oficial de la Federacin el programa para el Desarrollo Integral de la Industria Pequea y Mediana, en el que se establece la clasificacin bajo los siguientes estratos:

Micro industria. Las empresas que ocuparan hasta 15 personas y el valor de sus ventas netas fuera hasta 30 millones de pesos al ao. Industria Pequea. Las empresas que ocuparan hasta 100 personas y sus ventas netas no rebasaran la cantidad de 400 millones de pesos al ao. Industria Mediana. Las empresas que ocuparan hasta 250 personas y el valor de sus ventas no rebasara la cantidad de un mil 100 millones de pesos al ao. ver tabla 1.

acuerdo al Diario Oficial de la Federacin (DOF) del da 30 de diciembre de 2002 se establecen los criterios de estratificacin de empresas de la siguiente manera: CLASIFICACION POR NMERO DE TRABAJADORES SECTOR / TAMAO MICRO EMPRESA PEQUEA EMPRESA MEDIANA EMPRESA GRAN EMPRESA INDUSTRIA 0 - 10 11 - 50 51 - 250 COMERCIO 0 - 10 11 - 30 31 100 SERVICIOS 0 - 10 11 - 50 51 - 100 101 EN ADELANTE Tabla 1

251 EN ADELANTE 101 EN ADELANTE

De acuerdo con el INEGI, en 2002 la perspectiva de empresas y trabajadores regulares era de la siguiente manera:

Sector Industrial, cuya actividad principal es la produccin de bienes los cuales se clasifican en productores de materia prima y productores de bienes de fabricacin,

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existen 344 118 establecimientos. De stos, 327280 pertenecen a la microempresa, 15 373 a la pequea y median industria. La micro industria ocupa a 1 079 220 trabajadores, mientras que la pequea y mediana industria ocupa a 1 678 812 obreros y empleados y la gran industria da trabajo a 1 474 290 personas.

Sector comercial, ya que los artculos son producidos, las empresas de este sector las ponen a disposicin de los consumidores. Las empresas que compran y venden mercancas o que las transportan desde el productor hasta el consumidor reciben el nombre de empresas distribuidoras. Existen 1 443 676 establecimientos. De estos, 1 362 557 son micro y 78 446 son pequeos y medianos y nicamente 2 673 establecimientos son grandes. Los micro comercios ocupan 2 186 414 personas, los pequeos y medianos comercios dan ocupacin a 1 096 362 empleado, en tanto que el comercio grande ocupa a 502 093 personas.

Sector servicios, estas empresas no producen bienes ni tampoco compran o venden mercancas, pero se dedican a prestar servicios, con lo cual realizan una contribucin directa al proceso de distribucin. Excluyendo giro financiero y administracin

publica existen 938 572 establecimientos, los cuales 916 012 estn ubicados en las empresas micro, 18 938 son pequeos y medianos establecimientos, solo 3 577 establecimientos, corresponden a grandes empresas de servicios y ocupan a 2 224 597 empleados, las micro a 662 613 y las grandes a 1 033 390 empleados.

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Con todos los datos antes mencionados podemos darnos cuenta de la gran importancia de la pequea y mediana empresa ya que proporcionan ms de la mitad de todos los empleos del pas. Si un pequeo negocio se aprecia desde un punto de vista individual podra parecer insignificante pero si se aprecia en su conjunto la pequea empresa constituye un motor importante para la economa de Mxico. La pequea y mediana empresa desempea un papel importante en el desarrollo econmico de las naciones.

Ahora si evaluamos la importancia de la microempresa desde la perspectiva social esta contribuye a elevar el nivel de ingresos de la poblacin, lo cual le da posibilidad al humano de cubrir en mayor proporcin sus necesidades, Reduce el desempleo en nuestro pas, por lo tanto reduce el numero de poblacin ociosa la cual es altamente colaboradora a frenar el desarrollo de una sociedad.

2.2 Consultora

Las empresas, en todos sus contextos, una vez creadas y en operacin por su naturaleza misma se crean situaciones negativas insatisfactorias y/o susceptibles a mejorar, dichas situaciones se pueden resolver internamente o recurrir a consultores externos con personas capacitadas en el ramo para lograr resolver de una forma ms efectiva los problemas que se presentan.

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Existen un sin numero de definiciones para el termino, consultora y de su aplicacin a situaciones y problemas empresariales, es decir, de la consultora de empresas.

Milan Kubr (2005) refiriendo a Fritz Steele el cual define la consultora como sigue: Por proceso de consultora entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tarea en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecucin de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son.

Otro enfoque considera la consultora como un servicio profesional especial y se destacan varias caractersticas que debe de tener el servicio, Milan Kubr (2005) refiriendo a Larry Greiner menciona: la consultora de empresas es un servicio de asesoramiento contratado y proporcionado por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia de manera objetiva e independiente a la organizacin cliente para poner al descubierto los problemas de gestin analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar si se solicita en la aplicacin de las soluciones.

La consultora de empresas es tambin un mtodo de coadyuvar con las organizaciones y el personal de direccin en el mejoramiento de las prcticas en gestin, as como el desempeo individual y colectivo.

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Milan Kubr, (2005) refiere que proceso de consultora es una actividad conjunta del consultor y el cliente destinada a resolver un problema concreto y aplicar los cambios deseados en la organizacin del cliente. Este proceso tiene un inicio y un trmino, entre esos dos extremos del proceso se subdivide en varias fases bsicas, se puede utilizar un modelo de cinco fases principales que son la iniciacin, diagnostico, planificacin de medidas aplicacin y terminacin. No es un modelo universal, pero es un buen marco para estructurar y planificar tareas y proyectos particulares.

Kurb describe el proceso de consultora basado en las siguientes etapas:

En la etapa de Iniciacin el consultor tiene los primeros contactos con la empresa, donde se le explica al consultor la problemtica que se presenta y que es lo que la empresa espera del servicio, el consultor efecta un diagnstico preeliminar de los problemas y se realiza un contrato por escrito del servicio a prestar.

En la fase del diagnstico se hace un diagnostico mas profundo en base a los datos que el consultor recabe de mltiples formas tales como entrevistas, observaciones, cuestionarios, historiales etc. de la organizacin.

En la planificacin de medidas, el objetivo de esta fase es hallar la solucin a los problemas, se estudian las diversas soluciones y se evalan las opciones para poder elaborar un plan para introducir los cambios y la presentacin de las propuestas al cliente para que este adopte una decisin.

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Puesta en prctica, en esta fase los cambios propuestos comienzan a convertirse en una realidad y a adecuarse los cambios necesarios de los problemas u obstculos que pudieran surgir de improviso y retomar nuevamente el rumbo para poder darle solucin a los problemas. Terminacin, esta el la ultima fase del proceso de consultora e incluye varias actividades que es la evaluacin, preparar un informe final, se puede negociar un acuerdo sobre el seguimiento y contactos futuros, una vez completadas estas actividades el consultor se retira de la organizacin del cliente y la tarea o el proyecto de consultora queda terminado de comn acuerdo.

Un proceso de consultora es una variante de un modelo de cambio planificado de la organizacin, es decir, un proceso de Desarrollo Organizacional.

2.3 Desarrollo Organizacional

Todos los seres humanos poseen un enorme potencial para desarrollar sus habilidades y destrezas. Pero dentro de ellos se encuentran energas que poco

utilizan, que permanecen inertes, porque no existen mecanismos que les ayuden a despertar de esas sobrecargas. Las exigencias operacionales de las empresas estn dirigidas hacia el logro de metas, la conquista de resultados, lograr los mximos nmeros, es una sobrecarga de energa a la cual se esta acostumbrado. En el mundo actual, la sociedad es cada da ms exigente y ampliamente dinmica, es por lo tanto, portadora de grandes tensiones que empujan a sentir altas cargas de

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tensin emocional y que ocasionan los cambios particulares, a fin de adaptarse a los cambios y dinmica circundante, para as estar a tono con el medio.

Es por ello, que se har un estudio al campo del Desarrollo Organizacional, donde mediante sus fundamentos se puede comprender por qu y cmo cambian las organizaciones. Se considera al ser humano como centro del proceso, los procesos a los que se hace referencia son: el liderazgo, las comunicaciones, la toma de decisiones, las relaciones interpersonales, se parte de la hiptesis que las causas de los problemas reside en los procesos y si se quiere solucionar es ah donde se deben centrar los esfuerzos.

2.3.1 Antecedentes de Desarrollo Organizacional.

Audirac Camarena, et al (2005) refiriendo a Jorge Dvalos dice que: al tener una clara influencia de un Pas altamente desarrollado y tecnificado como lo es Estados Unidos de Norteamrica, hacia el final de los aos 60`s (1967-1968), el Desarrollo Organizacional lleg a Mxico impulsado por la inquietud de varios empresarios de la iniciativa privada nacional, que a raz de las dificultades presentadas por los cambios polticos y socioeconmicos en el pas, necesitaban lograr despuntar hacia la nueva era del desarrollo y la modernidad. No menos importante es mencionar las necesidades operativas que surgieron de las empresas de capital extranjero, sobre todo las de origen norteamericano, que comenzaron a reproducir la tecnologa

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innovadora en relacin al diseo estructural administrativo y que, al parecer, estaba generando excelentes resultados.

Los profesionistas al iniciar eran de origen extranjero (particularmente de E.U.A.), profesionistas preocupados por incrementar la eficiencia, eficacia y productividad organizacional, implantando para ello tcnicas de mejoramiento dirigidas hacia los recursos humanos en su mbito laboral.

As mismo, Audirac Camarena, et al (2005), haciendo referencia a Jorge Dvalos dice que: En Mxico, el D.O. comienza su prctica en la Cd. de Monterrey con la realizacin de seminarios avanzados en Administracin de Personal organizados por el Depto. de Relaciones Industriales del Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), teniendo como expositores a John Farley y George Shapiro, quienes enfatizaron los conceptos del grid gerencial de Blake y Mouton, la teora de necesidades de Maslow y la teora X - Y de McGregor. Las actividades que realizan en este periodo, se encaminaron a la creacin de talleres, experiencias y laboratorios.

En 1969 y 1970, se inician importantes movimientos en relacin al desarrollo de la organizacin, generando resultados tales como la aparicin de las primeras Gerencias de D.O; La promocin de los laboratorios y seminarios sobre los temas involucrados en D.O; el comienzo de la prctica del entrenamiento en sensibilizacin y como aspecto ms relevante, aparecen los primeros especialistas MEXICANOS en desarrollo de la organizacin, quienes empiezan a realizar sus prcticas realizando

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seminarios y consultora a empresas. En este mismo periodo, la Asociacin de Ejecutivos de Relaciones Industriales, lleva a cabo un seminario sobre D.O. invitando a Joe Bentley como instructor.

En la poca de los 70s. se da una fuerte noticia en la cual anuncian la aceptacin del Desarrollo Organizacional en Mxico. Esta noticia se propici gracias a la novedad de los conceptos manejados; as como, a la importancia que tena para las empresas, regidas bajo el sistema burocrtico, el adoptar una forma nueva de administrarse que permitiera integrar de una manera totalizadora a la organizacin, es decir, integrar a la tecnologa, a la estructura y al aspecto humano social, todo ubicado dentro del medio que los rodea, para as lograr la eficiencia, eficacia y productividad, as como una significativa mejora en la calidad de vida de los trabajadores.

2.3.2 Concepto de Desarrollo Organizacional.

El Desarrollo Organizacional es un enfoque sistemtico integrado y planeado para elevar la eficacia de una empresa. Su diseo persigue la solucin de problemas que merman la eficiencia operativa en todos los niveles. Estos problemas pueden ser falta de cooperacin, excesiva descentralizacin o deficiente comunicacin. Koontz Harold (2002) El Desarrollo Organizacional es una orientacin iniciada de 1961 a 1970 que bsicamente utiliza el enfoque interdisciplinario; es decir, conjuga elementos de

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varias ciencias que, en forma conjunta y estructural, lleva al objetivo final de lograr que los individuos cambien al unsono con las organizaciones o instituciones que ellos mismos han creado; especialmente cuando est frente al peligro, de que las organizaciones sean totalmente ajenas e incluso hostiles al hombre, cuando llegan a la total deshumanizacin, y a provocar la enajenacin del mismo sujeto Arias Galicia, (2001). Asimismo Arias Galicia considera que el DO es una subdisciplina de la psicologa; el DO constituye un rea nueva, variada y evoluciona con rapidez. Es un esfuerzo planificado, que afecta a toda la organizacin, dirigido desde la cumbre, para incrementar la eficiencia y la salud de la organizacin a travs de una intervencin planificada sobre la organizacin utilizando los conocimientos de la ciencia de la conducta. Por lo tanto el DO se define como: 1. El DO es una actividad planificada puesto que implica el diagnstico de problemas, la realizacin de un plan y la motivacin de recursos. 2. Los esfuerzos del DO afectan a toda la organizacin. 3. Los efectos del DO deben estar dirigidos y apoyados desde la cumbre. 4. Los programas del DO son un medio para mejorar la salud y la eficacia de la organizacin. 5. Los objetivos provienen de intervenciones deliberadas; los procedimientos pueden variar desde la modificacin de la disposicin fsica.

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Robbins (2004), menciona que el DO puede ser definido como un enfoque del cambio cambio orientado a los sistemas y como una serie de actividades destinadas a dirigir el cambio, seala que las intervenciones del desarrollo organizacional suelen realizarse a partir de valores humansticos democrticos. Audirac Camarena, et al, (2005), Es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado de la organizacin, que se centra en los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional, tomando como punto de partida a las personas y se orienta hacia las metas, estructura o tcnicas de la organizacin. Achilles De Faria Mello (2004) El D.O. es un proceso de cambio planeado en sistemas socio-tcnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y de los empleados.

2.3.3

EL Desarrollo Organizacional como ciencia de la conducta.

Toda organizacin acta en determinado contexto, su existencia y supervivencia dependen de la manera como sta se relaciona con ese medio, asegura Chiavenato (2001). De sta manera la organizacin debe ser estructurada y dinamizada en funcin de las condiciones y circunstancias que caracterizan el medio en que cualquier organizacin trabaja.

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El diseo del trabajo es una forma de mejorar la eficiencia de la organizacin, pero esto no significa que sea el nico medio, hay ocasiones en que los problemas a los que se enfrenta la organizacin requiere de decisiones que van ms all de considerar el trabajo como la unidad de cambio. El tema de desarrollo de la organizacin a la que a menudo se le refiere simplemente como DO, se preocupa por los diferentes modos en que las organizaciones pueden crecer, cambiar y evolucionar para funcionar con mayor eficiencia.

Varias organizaciones modernas han desarrollado la habilidad para integrar el cambio en la tecnologa y en la informacin. Sin embargo, la habilidad de muchas organizaciones para acomodar, modificar y adaptarse al cambio social y cultural se ha retrasado debido a su mala adaptacin para integrar el cambio tecnolgico Guizar (2004),

Hoy en da, las organizaciones se enfrentan a mltiples amenazas. Amenazas como: la efectividad, la eficiencia, y su rentabilidad; a los retos de un ambiente turbulento, de una creciente competencia y de las demandas cambiantes del cliente; y al constante reto de mantener una congruencia entre las dimensiones de la organizacin, como la estrategia, la cultura y los procesos. Mantener las organizaciones saludables y viables en el mundo es una tarea preocupante.

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2.3.4 Beneficios y limitaciones de aplicar desarrollo organizacional en las organizaciones.

El desarrollo organizacional constituye una til intervencin organizacional. Keith Davis (2003), dice que el mayor beneficio es que persigue el manejo de cambios en una organizacin completa o en una gran unidad de sta. Otro beneficio es mayor motivacin, productividad, calidad del trabajo, mayor satisfaccin laboral trabajo en equipo y resolucin de conflictos. Asimismo, induce a la reduccin de factores negativos como el ausentismo y la rotacin.

El desarrollo organizacional tambin supone problemas y limitaciones. Es lento y de alto costo, un programa de DO puede fracasar. Esto se atribuye a que en ocasiones se fuerza a los participantes a la adopcin de actitudes grupales y a la conformidad, aunque tambin al excesivo nfasis en los procesos conductuales por encima del desempeo laboral. Una gran desventaja es que el es que se deben crear diversos elementos acorde a la cultura donde se aplicar, y hay gran dificultad para medir su evaluacin.

An con las limitaciones antes mencionadas y las no previstas se iniciar la aplicacin de un proceso de desarrollo organizacional

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2.4 CAMBIO

2.4.1 El proceso de cambio en las organizaciones

En la naturaleza nada se crea, nada se pierde, todo se transforma lavoisier

Koontz, Harold (2002) Afirma que las fuerzas del cambio pueden provenir de las condiciones externas, del interior de las organizaciones o de los individuos. Y que ciertas tendencias algunas de ellas ya en curso, tendrn implicaciones en el desarrollo de los recursos humanos. He aqu algunos ejemplos.

El

creciente

uso

de

las

computadoras,

especialmente

de

las

microcomputadoras La educacin de debe continuar en la vida adulta. El aprendizaje de por vida se ha convertido en una necesidad. En el futuro se incrementar la proporcin de trabajadores con conocimientos y disminuir la necesidad de trabajadores con habilidades, lo que puede significar un mayor grado de capacitacin conceptuales y de diseo. El cambio de industrias manufactureras a prestadoras de servicios requiere de reeducacin en la preparacin para la ocupacin de nuevos puestos. Se elevar la opcin de oportunidades educativas. en conocimientos y aptitudes

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 Es probable que se de una mayor cooperacin e interdependencia entre los sectores privado y pblico. Proseguir la internacionalizacin. Las compaas deben capacitar a su personal desde una perspectiva global.

Son varios los medios para responder a estas fuerzas. Uno de los enfoques sera limitarse a reaccionar a una crisis y otro enfoque consiste en la planeacin deliberada del cambio.

Collerette (2001) Define el cambio organizacional

como toda modificacin

observada en la cultura o la estructura de un sistema organizacional y que posee un carcter relativamente perdurable.

Guizar (2003) refiriendo a Bennis dice que en la medida en que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad a tales cambios resulta cada vez ms la ms importante determinante de la supervivencia.

Se vive en un mundo en transformacin, bajo el impacto de nuevas circunstancias y nuevos acontecimientos, en por eso que las organizaciones necesitan ajustarse a las condiciones y caractersticas de la oportunidad relevante externa. Lo que ocurre en el medio extremo, en los campos econmicos-financieros, industriales, educacionales, psico-sociales y polticos tiene o puede influir en la empresa, afecta la accin del

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subsistema administrativo que necesita conciliar con dos grandes responsabilidades: la de dar estabilidad a la empresa y la de asegurar la versatilidad adaptativa. Para la estabilidad hay que mantener, afirmar, continuar, no cambiar. Para la adaptabilidad, hay que modificar, renovar, perfeccionar, cambiar.

El impacto de la dinmica del medio exterior sobre la organizacin toma la forma de demandas, oportunidades, presiones, restricciones, desafos, informaciones en las reas tecnolgicas, econmicas-financieras, de mercadotecnia, gubernamentales, psico-sociales. La organizacin reacciona ante esos impactos en una de las cinco formas siguientes: Guizar (2003) a. cambio por acomodamiento, es un esfuerzo por apegarse a lo tradicional, a la rutina, a los hbitos diarios. b. Cambio por crisis, cambios de emergencia. c. cambio revolucionario, frente a la amenaza de la crisis sin solucin o del caos incontrolable, el cambio radical con sacrificios inhumanos; d. cambio planeado, o sea, desarrollo organizacional. Que es este ltimo el tema que nos compete para el trabajo a realizar

2.4.2 Resistencia al cambio

La resistencia al cambio consiste en las conductas de un empleado diseadas para desacreditar, demorar o impedir la instrumentacin de un cambio laboral. Los

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empleados se resisten al cambio porque este amenaza sus necesidades de seguridad, interaccin social, prestigio, aptitud o autoestima. Davis (2003). Los empleados pueden resistirse a cambios por tres grandes razones: 1.- La naturaleza del cambio mismo. Aqu pueden influir valores tico, se rehsan a cambiar por incertidumbre el bienestar de la certeza y la familiaridad. 2.-La razn se desglosa del mtodo de introduccin del cambio, debe de ser, poco a poco y explicito. 3.- y la tercera es la inequidad. El beneficio debe ser de forma global en la organizacin.

Es evidente que la resistencia debe de preverse y tratarse eficazmente para que los empleados acepten cooperativamente el cambio. La direccin debe de buscar un ambiente en que los individuos confen en los administradores, tengan sensaciones positivas haca la mayora de los cambios y se sientan suficientemente seguros.

2.4.3 Modelos y teoras del cambio planeado

El desarrollo organizacional es un cambio planificado en el contexto de la organizacin.

Fernando Achilles de Faria Mello, (2004), explica los principales modelos de varios autores del proceso de Desarrollo Organizacional que a continuacin se describen:

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Kurt Lewin introdujo dos ideas acerca del cambio. La primera idea afirma que lo que est ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante en un campo de fuerzas opuestas, la segunda era una idea del proceso de cambio mismo: sugiri que el cambio es un proceso de tres etapas, descongelar la antigua conducta o situacin, moverla a un nuevo nivel de conducta y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel.

Edgar Schein agrega: en la etapa 1, la descongelacin, la falta de confirmacin crea dolor e incomodidad, lo que causa culpa y ansiedad, lo que a su vez motiva a la persona a cambiar. En la etapa 2, moverse, la persona atraviesa por una reestructuracin cognoscitiva. La tarea primordial en la etapa 3, volver a congelar, es integrar las nuevas conductas en la personalidad y las actitudes de la persona.

Ronald Lippitt, Jeanne Watson y Bruce Westley ampliaron el modelo de tres etapas a un modelo de siete: (1) el desarrollo de una necesidad para el cambio, (2) el establecimiento de una relacin de cambio, (3) la aclaracin o el diagnstico del sistema cliente, (4) el examen de rutas y metas alternativas de accin, (5) la transformacin de intenciones en esfuerzos reales, (6) la generalizacin y estabilizacin del cambio y (7) llegar a una relacin terminal entre cliente - consultor.

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Ralph Kilmann presenta el modelo de "cambio de sistema total", en el que hay cinco pasos de secuencia: (1) iniciar el programa, (2) diagnosticar problemas, (3) programar las "trayectorias", (4) poner en prctica las "trayectorias" y (5) evaluar los resultados. La programacin y puesta en prctica de las "trayectorias" implica una intervencin en cinco puntos de ventaja crticos que se encuentran en todas las organizaciones y que, cuando funcionan en forma apropiada, hacen que la organizacin tenga xito: las cinco trayectorias son la trayectoria de la cultura (aumenta la confianza), la trayectoria de las habilidades gerenciales (proporciona nuevas formas de enfrentarse a problemas), la trayectoria de creacin de equipos (infunde la nueva cultura en cada unidad), la trayectoria de la estrategia estructura (desarrolla un plan estratgico totalmente nuevo) y la trayectoria del sistema de recompensas (establece un sistema basado en el desempeo)

Jerry Porras desarroll otro modelo, el "anlisis de flujo", en el que presenta en forma grfica los problemas de una organizacin. Porras categoriz las caractersticas importantes del escenario de trabajo en cuatro clases de variables que clasific como arreglos de la organizacin, factores sociales, tecnologa y escenario fsico (que constituyen las cuatro corrientes del anlisis de flujo). Lleva a cabo un concienzudo diagnstico de los problemas de la organizacin y sus barreras para la efectividad, observa las interconexiones entre los problemas (para identificar los problemas ms importantes) y loa aborda sistemticamente, corrigiendo los aspectos disfuncionales de las cuatro clases de variables que constituyen el escenario de la organizacin.

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Warner y Litwin plantean el modelo del desempeo individual y de la organizacin. Este modelo identifica las variables involucradas en la creacin del cambio de primer orden y de segundo orden, que los autores llaman "cambio transaccional" y "cambio transformacional", respectivamente. Para comprender el modelo es necesario distinguir entre el ambiente y la cultura de la organizacin; el ambiente es la evaluacin colectiva de las personas acerca de la organizacin basada en las prcticas gerenciales y en los sistemas y los procedimientos organizacionales y la cultura, por o as mismo afirman que , es la evaluacin colectiva basada en valores, normas e hiptesis ms profundas y exponen que las intervenciones dirigidas hacia el liderazgo, la misin, la estrategia y la cultura de la organizacin producen un cambio transformacional en la cultura y las intervenciones dirigidas hacia las prcticas gerenciales, la estructura y los sistemas, producen un cambio transaccional en el ambiente.

2.4.4 Proceso de cambio planeado de Fernando Achilles de Faria Mello

Acholes de Faria Mello (2004), dice que el cambio planeado dentro de la concepcin del D.O., utilizando un consultor que acta en relacin con un cliente, puede subdividirse en etapas o fases de consultora. Ver figura 2

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PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL FERNANDO ACHILLES DE FARIA MELLO

Contacto

Contrato

Entrada Recoleccin de datos Diagnostico Planeacin de Intervenciones

Accin Institucionalizacin del cambio planeado Acompaamiento y evaluacin

Termino

FIGURA 2

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Este proceso es cclico. La fase de ENTRADA puede considerarse como que comienza a acontecer, por lo menos en parte, antes del establecimiento del CONTRATO, como una especie de subfase dentro del contacto. Algunos autores consideran la ENTRADA como la fase entre el primer contacto y el contrato inicial. CONTACTO, CONTRATO Y ENTRADA se funden en una gran fase inicial.

A. CONTACTO

Se trata de una exploracin entre consultor y cliente, permitiendo iniciar un conocimiento mutuo y de reconocimiento preliminar de la situacin por parte del consultor.

La fase de contacto puede constituir de una o ms reuniones o encuentros entre el consultor y el cliente.

El contacto inicial se debe ampliar de modo que se constituya en un sondeo preparatorio para la siguiente fase. En esta etapa en consultor y el cliente investigan acerca de: Situacin del sistema, historia, sntomas (lo que incomoda, preocupa, etc.). Lo que el cliente espera del consultor Lo que el consultor espera o necesita del cliente.

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Posibilidades, desafos, riesgos del proceso de D.O Lo que el consultor tiene que ofrecer, sus condiciones bsicas, su filosofa de trabajo.

B.

CONTRATO

Debe resultar siempre de un acuerdo mutuo y claro entre el consultor y el cliente. El contrato inicial es el primer contrato entre consultor y cliente. En el contrato se estipularan con claridad las expectativas tanto del sistema-cliente como del agente de cambio con respecto al programa. Es importante que estas expectativas consten por escrito para evitar malos entendidos o expectativas falsas con relacin al alcance del programa. El contrato puede constar de las siguientes partes: 1. Objetivo 2. Esbozo de plan de trabajo, que incluya un cronograma del mismo. 3. Actividades a desarrollar por el consultor, horario de asesora y honorarios, es caso de ser consultor externo. 4. Expectativas y compromisos entre consultor y cliente.

RECOPILACION DE DATOS Y DIAGNOSTICO.

Implica la consideracin de diferentes aspectos, factores o variables que informen sobre el mejor entendimiento posible de la situacin real del cliente y del sistemaobjetivo.

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La recopilacin de datos se puede hacer segn diferentes procesos, aislada o combinada: por la lectura de documentos, observacin, convivencia, entrevistas, cuestionarios, reuniones. El trabajo de diagnostico se debe hacer, siempre que sea posible con la colaboracin entre consultor y cliente y an mejor entre el consultor y los participantes del sistema objetivo que proporcionaran los datos recopilados con base en los cuales se har el diagnstico. El diagnstico, es por tanto, un proceso de acompaar y entender la organizacin y colaborar en las decisiones sobre lo que hay que hacer, el diagnstico que es un esbozo de la realidad, hecho en un momento cualquiera, puede ser rehecho y retocado siempre que se presenten nuevas perspectivas y nuevas percepciones. En conclusin en el diagnostico se definen situaciones y necesidades de cambio, se identifican y evalan los problemas, se definen los objetivos de cambio y metas, considerando alternativas, efectos, costos, riesgos, resistencia etc.

D. PLANEACION DE INTERVENCIONES.

Se definen estrategias, puntos de accin apoyo tcticas, se programan actividades, quienes la realizaran, con que secuencia en que tiempos y con cuantos recursos.

E. ACCION. Se implementa el plan, a seguir.

F ACOMPAAMIENTO Y EVALUACION

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Se lleva a cabo el control de resultados, auto evaluacin por el cliente, evaluacin por el consultor y si es necesario se aplica lo cclico de modelo.

2.5. Administracin Estratgica

Todos los administradores que tienen la responsabilidad de dirigir y coordinar una organizacin, debern siempre de estar alertas y adelantarse a los cambios futuros que surjan por variables externas e internas a la organizacin e implementar estrategias flexibles, que le permitan siempre a la empresa estarse adaptando e innovando para alcanzar con xito las metas y/o objetivos.

Las estrategias de una empresa es el plan de accin que la misma implementara para alcanzar a esas metas y objetivos consolidando a la empresa en el mercado. Es muy importante que la empresa pueda definir sus metas, que la empresa sepa claramente cuales son sus objetivos para que en base a ella disee la estrategia optima para llegar a ellos si no se sabe a donde se va, por supuesto que no sabremos siquiera como caminar.

Y entonces, que es administracin estratgica?: La administracin estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando

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estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. Thompson Strickland,( 2004)

Es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al que hacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

Thompson Strickland (2004) nos explica cinco tareas administrativas ordenadas para la creacin y puesta en prctica de las estrategias organizacionales, que son las siguientes: ver figura 3

Tarea 1
Desarrollar una visin estratgica y una misin del negocio

tarea 2

tarea 3
Crear una estrategia para el logro de los objetivos

tareas 4
Poner en prctica y ejecutar la estrategia

tarea 5
Evaluar el desempeo, supervisar nuevos desarrollos e iniciar ajustes correctivos

Determinar Objetivos

Revisar segn sea necesario

Revisar segn sea necesario

Mejorar /cambiar segn sea necesario

Mejorar /cambiar segn sea necesario

Reciclar la tarea 1,2,3 o 4 segn sea necesario

FIGURA 3

1.- Desarrollar una visin estratgica de lo que ser la configuracin de la compaa y hacia donde se dirige la organizacin, con el fin de proporcionar una

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direccin a largo plazo, delinear en que clase de empresa se est tratando de convertir la compaa e infundir en la organizacin el sentido de una accin con un propsito determinado.

2.- Determinar Objetivos, es decir, convertir la visin estratgica en resultados especficos de desempeo que deber lograr la compaa. 3.- Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados. 4.- Poner en prctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y efectiva. 5.- Evaluar el desempeo e iniciar ajustes correctivos en la visin, la direccin a largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en prctica, en vista de la experiencia real, de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las nuevas oportunidades.

2.5.1 Desarrollo de una visin y misin estratgica

A lo largo se han detectado innumerables casos donde las empresas no tienen una visin de destino, existen puntos de partida y del lugar donde se encuentran, pero no hay una direccin hacia la meta. El desarrollar una visin da la pauta a los directivos de la organizacin para trazar sus rutas o caminos para llegar al destino, solo si sabemos hacia donde vamos, sabremos que caminos tomamos.

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Un empresario, lder o estratega no es tan efectivo si desconoce la orientacin futura de su concepto de negocio, las necesidades que de sus clientes debe de satisfacer, las acciones de negocios que debe de buscar y la posicin en el mercado que desea ocupar frente a sus competidores. Las visiones estratgicas deben hacer referencia especfica a una empresa y no de una manera general a empresas del ramo ya que el propsito es distinguir a una empresa de otras en su industria y darle a esta una identidad. La Visin es: una imagen mental del estado deseado a futuro, debe describir realmente un futuro creble y atractivo de la organizacin y que defina una condicin que sea mejor que la actual y entusiasme a lograrla. Thompson Strickland (2004)

Las caractersticas de una visin: Que tenga inters bidireccional, empresa-empleado-empresa Que sea especifica Compartida por todo el personal que integra la organizacin Que sea retadora Que brinde energa y compromiso para el aprendizaje Ser un timn para mantener el rumbo del proceso de aprendizaje cuando arrecien las presiones.

Los elementos de una visin estratgica, segn Thompson Strickland son:

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 Las necesidades del cliente o qu esta tratando de satisfacer. Los grupos de clientes o quien se esta tratando de satisfacer Las tecnologas utilizadas y las funciones desempeadas, es decir como se esta tratando de satisfacer las necesidades de los clientes.}

Toda organizacin debe saber exactamente que necesidades convertidas en deseos existen en el mercado a su vez debe elegir el grupo de clientes que quiere satisfacer, es decir, cual es su mercado meta, as como que herramientas tecnolgicas y/o sistemas utilizar para la satisfaccin de dichas necesidades. La misin es: la que nos dice para que existe la organizacin.

La misin hace referencia al estado o meta que la propia organizacin, en cuanto a sistema se ha propuesto alcanzar. Se sustenta en un conjunto de valores que se toman como ciertos para orientar todas las actividades y operaciones de la organizacin. Thompson Strickland (2004) Es un enunciado corto (aproximadamente 20 palabras) que establece la razn de existir de la organizacin. Describe las tareas actividades, productos y servicios fundamentales de la organizacin.

Las organizaciones que deseen incrementar su productividad dependen de los empleaos para conseguirlo, por lo que es necesario que toda organizacin se ocupe de

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que los empleados sientan a la organizacin como parte de ellos para que se esfuercen al seguir las estrategias que los hagan llegar a la visin organizacional.

III. METODOS Y MATERIALES

En este captulo se describe la planeacin de la investigacin para obtener los datos y poder confirmar que el desarrollo organizacional es una herramienta valiosa para eficientar la microempresa.

Como punto de partida ser la aplicacin del modelo de cambio planeado de Fernando Achilles de Faria Mello, en Herrajes y equipos de alta tensin.

Primero: se tendr contacto, en fro con el administrador y dueo de la empresa, en las instalaciones de l misma, donde se le solicitara se informe su punto de vista acerca de los antecedentes y problemticas de la empresa as como sus posibles causas.

Segundo:, Se elaborar un contrato con HEAT para as no crear falsas expectativas sobre lo deseado y lo propuesto. El paso siguiente que es la entrada se adjuntar al

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segundo paso ya que se considera que esta es una subfase dentro del contacto. Dicho contrato contendr los siguientes puntos principales y ser firmado por el propietario y/o gerente de la empresa, el consultor y dos testigos; El consultor se compromete a dar un servicio de consultora en desarrollo organizacional en la empresa Herrajes y Equipos de Alta tensin, de acuerdo a lo estipulado en las plticas preliminares acordando que el cliente proporcionar toda la informacin requerida por el consultor para diagnosticar, evaluar y aplicar intervenciones en esta rea. El estudio se realizar bsicamente en las instalaciones del cliente, en cuanto a la recopilacin, acopio, realizacin de entrevistas, observaciones y dems elementos de informacin que se requieren para la realizacin del estudio. Se fija como y cuando se llevarn acabo las actividades y/o intervenciones recomendadas en el estudio, se fijarn los honorarios que recibir el consultor se fijar que en caso se incumplimiento de alguna de las partes se da por terminado el presente contrato exigiendo la parte afectada la indemnizacin correspondiente y que de toda la informacin que se haya recopilado, se le otorgar el uso al cliente, obligndose el consultor a guardar estricta confidencialidad de la informacin recabada.

Tercero:, se efectuarn entrevistas informales con el personal de la empresa con la sola finalidad de tomar en cuenta sus importantes apreciaciones hacia la organizacin, aunado a esto se efectuarn una serie de entrevistas con el gerente para que explique ms detalladamente la historia de los problemas administrativos y operativos que se le han presentado a lo largo de su administracin. De igual manera se tendr

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presencia dentro de la empresa 3 das de la semana lunes, mircoles y viernes para as poder percibir y conocer las situaciones que se presentan.

Tambin se llevar a cabo aplicacin del formato de diagnstico a la organizacin (anexo 1) a los tres integrantes de la empresa tomado de un seminario de planeacin estratgica impartido por el Ing. Ricardo Valenzuela Gonzles, profesor certificado con la Tcnica didctica POL, sistema Tec. De Monterrey; para identificar el estado de salud de la organizacin, es decir para conocer el estado actual de la organizacin de aquellas reas o departamentos donde existen deficiencias en la operacin. A dicho formato se le efectuarn una serie de cambios para poder

adoptarlo al tamao y giro de HEAT y se basar en una serie de preguntas que el empleado las responder de una forma individual y tiene solo tres parmetros de respuesta, si, no y parcialmente.

Cuarto: una vez que se analicen los resultados obtenidos en el diagnstico y en las entrevistas formales e informales que se realizaron con los miembros de la empresa, se planear que intervenciones son las que se recomendarn a la empresa y como llevarlas a cabo para lograr el objetivo de trabajar con eficacia y eficiencia y con un buen clima laboral.

Quinto: se llevar a la practica la institucionalizacin del cambio planeado dentro de la empresa. De este paso se saltear al ltimo paso que es el trmino en teora de un proceso de Desarrollo Organizacional.

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Sexto: Se efectuara una evaluacin del proceso de desarrollo organizacional y se le dar seguimiento al mismo.

VI.

DESARROLLO Y RESULTADOS

Aplicacin del modelo de cambio planeado de Fernando Achilles de Faria Mello, en Herrajes y equipos de alta tensin.

CONTACTO

En una reunin,

en las instalaciones de Herrajes y equipos de alta tensin, con el

gerente general y/o propietario en la cual este inform sobre los antecedentes de la problemtica., explic las situaciones fuera de control que se presentaron con el personal, tales situaciones como robos de material, desanimo laboral, obras inconclusas y mal terminadas, prdida en el equipo de trabajo, prdida de equipo mecnico por descuido de los empleados, exceso de rotacin de personal, falta de

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liquidez para realizar obras, poca o nulas posibilidades para financiar obras, altos costos operativos y administrativos sin ningn resultado favorable para la empresa.

Las indudables expectativas del propietario es tener permanencia en el mercado, hacer crecer a la empresa, mejorar la calidad de vida de sus trabajadores y lograr que estos mismos sientan a la empresa como propia de ellos.

CONTRATO

Se elabor un contrato con HEAT para as no crear falsas expectativas sobre lo deseado y lo propuesto. (Anexo 2)

RECOPILACION DE DATOS Y DIAGNOSTICO.

En las observaciones que se realizaron dentro de la empresa se puede decir que si bien es cierto que el cambio se debe de efectuar de una forma paulatina para no causar incertidumbre y temor dentro de la empresa, y que toda situacin insatisfactoria es causal suficiente para trabajar de una forma distinta es tambin cierto que el cambio no es nada sencillo sobre todo cuando se ha trabajado con bases no slidas en la formacin de una cultura laboral.

En las observaciones que se realizaron en la empresa, en las entrevistas informales que se tuvieron con el personal y a la aplicacin a los. 3 integrantes el formato de

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diagnstico a la organizacin (anexo 3), y de acuerdo a los resultados obtenidos, se puede afirmar lo siguientes:

La empresa no tiene una misin clara tanto los puestos administrativos como operativos desconocen plenamente la direccin de la organizacin

No existe una estructura formal de la organizacin.

No hay formalizacin de puestos ni funciones lo cual lleva a cometer errores como duplicidad de funciones, desconocimiento de las responsabilidades, obligaciones y derechos que cada uno de los colaboradores tienen dentro de la organizacin.

La comunicacin es desmesuradamente informal lo cual facilita el incorrecto desarrollo de las actividades.

No hay sistema con el cual se puedan controlar las actividades que se han realizado.

No se llevan a cabo inventarios de materiales ni de equipos de oficina.

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No se realizan controles en formatos establecidos al momento de entrar y salir insumos al almacn.

No hay mantenimiento preventivo adecuado para el equipo y las instalaciones de las reas de trabajo.

Exceso de rotacin de personal. Ausentismo laboral.

Incumplimiento con horarios de trabajo.

No existe una formulacin de objetivo ni a corto mediano o largo plazo, los empleados desconocen los objetivos de su rea lo que implcitamente trae cierto sentimiento de incertidumbre entre ellos.

No hay un conocimiento y aprovechamiento de las fortalezas y oportunidades de la organizacin ni un enfrentamiento y disminucin de las amenazas y debilidades de la misma.

Existe demasiada delegacin de autoridad entre los integrantes de la organizacin lo que se traduce a una anarqua organizacional

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La empresa se enfrenta a una crisis financiera y la causa principal de esa crisis es el alto gasto operacional al que incurre la organizacin.

Mala administracin en la aplicacin de presupuestos asignados para cada proyecto.

Los anteriores puntos sern primordiales a juicio del gerente de la organizacin y en base a literatura, para iniciar con la etapa de intervencin en el proceso de desarrollo organizacional, con lo que se puede afirmar que el reforzamiento positivo de dichos puntos tendr como finalidad el aumento en la productividad de la empresa.

En el anexo 4 se podrn localizar las graficas de la encuesta de diagnostico aplicado.

INTERVENCIONES

De acuerdo a los resultados del diagnstico organizacional, y entrevistas se han propuesto una serie de intervenciones que paulatina pero constantemente se han implementado en la empresa.

1. Como punto numero uno de disearon unos gafete personalizados a cada uno de los empleados lo cual ha servido para identificar al empleado y para

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que a su vez se pueda identificar como personal de la empresa cundo as le sea requerido, (anexo 5).

2. Se elaboraron formatos que contendrn datos personales que respondern los empleados, esto ser para que HEAT pueda tener un expediente con los datos personales y profesionales de sus empleados, (anexo 6).

3. Posteriormente se propone la Creacin de la misin y visn de Herrajes y equipos de alta tensin, las cuales se han colocado decorativamente en

lugares estratgicos dentro de la empresa para que en cualquier momento puedan darle lectura cualquiera de los empleados, clientes y/o visitantes de la empresa (anexo 7 y 8)

El texto de la visin y la misin de herrajes y equipos de alta tensin es el siguiente:

Visn de HEAT:
HERRAJES Y EQUIPOS DE ALTA TENSIN ser una empresa lder en el ramo electromecnico, otorgando un servicio excelente, en tiempo y forma y de gran calidad, tanto al sector privado como gubernamental, local y regional, apegada en todas sus actividades a las normas de construccin y de seguridad e higiene. con un equipo humano que contribuya al xito

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organizacional, desarrollndose como lideres efectivos para crear equipos de trabajo con alto desempeo maximizando su potencial de cada uno de ellos.

Misin:

HERRAJES Y EQUIPOS DE ALTA TENSION es la satisfaccin total del cliente y el mejoramiento de la calidad de vida de nuestro equipo humano de trabajo y sus familias

4 Estructura de la organizacin Se sugiere que la empresa cuente con el siguiente personal siguientes funciones: desempeando las

El Gerente General tiene como objetivo, la coordinacin de todas las actividades administrativas as como las relaciones publicas con los clientes y prospectos para tener en actividad constante a la empresa.

Auxiliar Administrativo Este puesto tiene como objetivo controlar ptimamente los movimientos administrativos y contables manteniendo la documentacin al corriente para que los movimientos financieros marchen correcta y oportunamente, as como tambin de cotizar y contactar con los proveedores que satisfagan las necesidades de la compaa. As como coadyuvar con la gerencia general en funciones secretariales.

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La persona que se desempea como supervisor de obras, tiene como objetivo contar con una eficiente supervisin de trabajo que esta realizando el personal en el cumplimiento de un proyecto de obra as como dicha obra debe de ser terminada en el tiempo establecido por contrato al cliente, adems como un manejo adecuado y confiable de la informacin relevante del proyecto. El supervisor debe de lograr que el personal que este laborando dentro de la obra haga uso adecuado del material que se este utilizando ya que cualquier dao o uso inadecuado, podr causar que la obra no cuente con la calidad requerida por los clientes y se puede perder prestigio que la empresa quiere conservar. El operador de equipo debe ratificar la perfecta operacin del equipo mecnico de gras en la realizacin de una obra, as como del mantenimiento mecnico del equipo para que opere correctamente. Tambin deber solidarizarse en las actividades que los empleados estn desarrollando, para tener un ptimo aprovechamiento del tiempo y recursos y poder terminar la obra en lo programado.

El tcnico electromecnico debe realizar sus actividades (instalar, hacer conexiones, poner en operacin los equipos elctricos y de bombeo), cumpliendo con las normas y estndares de calidad fijados por Comisin federal de electricidad y por la empresa misma, en tiempo y forma determinada en la realizacin de la obra. Y,

El ayudante de tcnico electromecnico que su funcin principal ser coadyuvar en las actividades que necesite el tcnico electromecnico

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Es importante aclararle al equipo de trabajo la necesidad de no visualizar

el

organigrama como una estructura jerrquica sino como un compromiso de equipo, en el cual se debe lograr una sinergia de voluntades para el logro efectivo de los objetivos logrando as la plena satisfaccin del cliente. Lo cual lleva a cambiar el organigrama de la manera siguiente: (ver figura 3)

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE HERRAJES Y EQUIPOS DE ALTA TENSION

GERENTE GENERAL

AUXILIAR ADMINISTRATIVO

SUPERVISOR DEOBRA

OPERDOR DE EQUIPO

TECNICO ELECTROMECNICO

AYUDANTE TECNICO ELECTROMECANICO

FIGURA 4

5. Se han creado manuales de organizacin, con la descripcin de cada uno de los puestos, los cuales se entregaron por duplicado, de cada uno de los puestos, uno

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de ellos estarn en la pequea biblioteca del gerente y el otro se le har llegar a cada uno de los empleados para formalizar por escrito y estn consciente de cada una de las actividades que desarrollaran y as evitar confusiones en cuanto a las obligaciones y responsabilidades. (anexo 9)

6. Para evitar que la comunicacin sea desmesuradamente informal al momento de programar el trabajo se crearon ordenes de trabajo (anexo 10) y diagramas de flujo de obra, (anexo 11) donde se estandarizan las actividades y el tiempo en que se proyecta en que sea concluido el trabajo, esto ayuda a reducir otro problema referente a que no hay un control de las actividades que se estn realizando.

7. Se creo un formato el cual permite tener n control sobre los insumos entrantes y salientes del almacn al momento de ingresar el material se firma de recibido y cotejando con las ordenes de trabajo se verifica el material que se necesita para realizar la obra y ser solo ese material el que se autoriza para la salida del almacn.(anexo 12)

8 Al equipo de trabajo (gra y automviles) se le efectuarn revisiones peridicas antes de cada salida de la ciudad y al momento de llegar de nuevo a la base de los puntos principales para as poder detectar y evitar al mximo fallas mecnicas importantes. (Anexo 13)

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9.- El problema de rotacin de personal se ha tratado de reducir teniendo por parte de la organizacin una conscientizacin al momento de contratar personal y contratando personas que se acerquen ms al perfil del puesto.

10. Para el ausentismo laboral existe un formato en donde se le hace unas preguntas al trabajador sobre sus razones de haber faltado a laborar. (Anexo 14)

11. Para cumplir de una forma ms correcta y ejercer un poco de presin para el cumplimiento del horario de trabajo a los trabajadores se instalar un reloj chocador y se asignar quincenalmente tarjetas para registrar electrnicamente el horario a cada uno de ellos.

12. Se ha efectuado un anlisis FODA (fortalezas, oportunidades debilidades y amenazas), es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.(anexo 15)

13. Para el problema financiero se le sugiere a la gerencia que estudie la posibilidad de solicitar un prstamo financiero en alguna institucin bancaria o algn programa gubernamental de apoyo a las PYMES Para que as se pueda culminar con los proyectos que estn pendientes e iniciar una nueva etapa laboral. En donde encaje una mejor administracin del recuro financiero.

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Dentro de los apoyos econmicos que la Secretara de Economa proporciona a las MIPYMES destaca el Programa Nacional de Financiamiento a Microempresarios (PRONAFIM) con el objetivo de incentivar el autoempleo y de esta manera lograr que los microempresarios ingresen a las cadenas productivas del pas.

Es importante aclarar que el gobierno no otorga directamente el crdito a los interesados sino que ste se da a travs de las Micro financieras, las cuales actan como canales para la distribucin y ejecucin del crdito en todas las regiones del pas.

Dentro de estas intervenciones que se ofrecen es muy importante recalcar la gran disposicin que tienen los integrantes de HEAT en hacer mejor las cosas y la apertura mental ante la forma nueva de laborar.

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VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 Conclusiones

Al ser el presente trabajo un estudio descriptivo, las conclusiones se establecen fundamentadas en la revisin de la Literatura citada en el capitulo con el mismo nombre considerando a esta como referencia para determinar el proceso de desarrollo organizacional.

Desarrollo organizacional es el estudio de la organizacin, sus procesos y sus relaciones con la gente que pertenece a la organizacin, estudia las reas de conflicto potencial entre las personalidades de los empleos y las demandas de la organizacin sobre ellos. Es decir, si se conocen las causas que afectan tanto a los empleados

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como a los procesos de la organizacin entonces se puede trabajar sobre estas, eliminarlas y as poder llegar al cumplimiento de lo objetivos. Por lo tanto, de acuerdo al anlisis realizado en el captulo anterior, se considera que los objetivos propuestos en este estudio han sido cubiertos, ya que se ha efectuado un diagnstico de la empresa pudindose definir su situacin y las necesidades de cambio, se identificaron y evaluaron los problemas que se haban estado presentando. Con esto se di pauta a elaborar estrategias de intervencin, para poder realizar un cambio planificado que ayud a alcanzar los objetivos organizacionales. Por lo tanto y conforme al objetivo general, la aplicacin de un proceso de desarrollo organizacional para el mejoramiento del clima y una clara direccin empresarial, asegurando as la eficacia y la eficiencia laboral. Se puede concluir que este fue alcanzado.

As mismo con lo anteriormente expresado y en concordancia con la hiptesis establecida se concluye: Que la aplicacin de un proceso de Desarrollo Organizacional mejorar la eficacia y la eficiencia de una microempresa.

6.2 Recomendaciones

El panorama prevaleciente en HEAT con relacin a sus esfuerzos de Desarrollo Organizacional., es precario, pues el gerente lo desconoce y no involucran a toda su organizacin por temor al fracaso pretende manejar el cambio de manera parcial, al

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mismo tiempo que utiliza estrategias dirigidas a procesos productivos o administrativos sin involucrar a la gente. Cuando el empresario decide aplicar programas de D.O., no utiliza las estrategias del cambio planeado, si no que pone en marcha mtodos y programas en moda, que si bien son estrategias de mejoramiento organizacional no corresponden siempre a las necesidades de la empresa, toda vez que no van acompaadas de diagnstico previo que haya sugerido su utilizacin. Por tal motivo se recomienda al Ingeniero, propietario de Herrajes y Equipos de Alta tensin que labore basndose en las sugerencias y estrategias propuestas en el proceso de cambio planeado. Paralelo a lo anterior se recomienda: Que se cree un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas. Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias. Establecer un clima de confianza, con el fin de que no haya manipulacin entre el jefe y colaboradores. Que se desarrollen las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres competencias: tcnica, administrativa e interpersonal. Que se desarrolle la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo. Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.

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 Estimular las emociones y sentimientos de las personas. Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo. Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estn cuantificados y bien calificados que orienten la programacin de actividades y evaluacin de los desempeos de sectores, grupos e individuos. Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo mas prximo posible de las fuentes de informacin en el nivel adecuado al tipo de solucin. Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos. Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos. Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de varios tipos: fsicos, humanos, materiales, de informacin, etc.

El recurso humano de la empresa es un elemento ms valioso para el xito de la misma.

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BIBLIOGRAFIA
Achilles de Faria Mello Fernando, DESARROLLO ORGANIZACIONAL ENFOQUE INTEGRAL, dcimo novena reimpresin 2004, Editorial Limusa, Mxico. Arias Galicia Fernando, ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS: para el alto desempeo, 5a edicin. MXICO Trillas reimpresin. (2001) Audirac Camarena Carlos A, Vernica de Len Estavillo, Alberto Domnguez Gonzlez, Mara Elena Lpez Garca, Lourdes Isabel Puerta Negrete, ABC DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 2005, sexta reimpresin, Editorial Trillas Mxico. Collerette, Delisle, LA PLANIFICACIN DEL CAMBIO, cuarta edicin 2001, Trillas. Mxico Chiavenato Idalberto, ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS, enero 2001 5 edicin., Editorial Mc Graw Hill. Mxico Davis Keith., John W. Newstrom, COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO, Dcimo primera Edicin 2003 , Mc Graw Hill Mxico.

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Guizar Montufar Rafael, DESARROLLO ORGANIZACIONAL PRINCIPIOS Y APLICACIONES, segunda edicin 2003, McGraw Hill Mxico. Koontz Harold, ADMINISTRACIN UNA PERSPECTIVA GLOBAL, 12 edicin 2002 Editorial Mc Graw Hill Mxico Milan Kubr, LA CONSULTORA DE EMPRESAS GUA PARA LA PROFESIN, 2005 OIT Rodriguez Valencia Joaquin, LA ADMINISTRACIN DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA. 5 edicin Editorial Thompson 2004 Mxico. Stephen P. Robbins, LA ADMINISTRACIN DEL MUNDO DE HOY, primera edicin 2004, Pearson Educacin Mxico Thompson Arthur a., Strickland III A.J., ADMINISTRACIN ESTRATGICA CONCEPTOS Y CASOS, dcima tercera edicin 2004 Mc Graw Hill Mxico

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ANEXOS

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Anexo 1
FORMATO DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
(Tomado de Diplomado de Planeacin Estratgica impartido por Ing. Ricardo Valenzuela Gonzlez)

Nombre________________________________________________________________________ Puesto__________________________________________________________________________
SI 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. Su empresa tiene una misin clara? Existen objetivos especficos o metas de trabajo en el rea a su cargo? Participan los gerentes y los mandatos medios en la determinacin de los objetivos especficos? Se han dado a conocer los objetivos especficos de su rea en los diferentes niveles jerrquicos? Se cumplen los objetivos especficos o metas de su rea? Conoce usted los objetivos especficos o metas de las dems reas de trabajo? Son compatibles los objetivos especficos de su rea con los de otras unidades de trabajo con las cuales se tiene ms relacin? Los programas de trabajo de su rea se elaboran tomando en cuenta el tiempo y los recursos disponibles? los programas de trabajo se transforman en productos y servicios concretos que benefician a los clientes o usuarios de su rea? Se llevan a cabo en su rea actividades de seguimiento que aseguren el cumplimiento de los programas de trabajo? La estructura actual de la empresa responde a su crecimiento y transformacin? Estn sealadas claramente las funciones de cada unidad de trabajo? existe equilibrio de las cargas de trabajo en la estructura actual de la empresa? Hay suficiente delegacin de autoridad en los diferentes niveles jerrquicos de la empresa? Existen en la empresa canales internos de comunicacin apropiados para las actividades que se desarrollan? La estructura de la empresa facilita la toma de decisiones? existe un manual de organizacin de la empresa debidamente actualizado? Existen buenas relaciones con las entidades gubernamentales que regulan la operacin de trabajo? Se conocen en su rea cuales son los requisitos legales que deben cubrir los procedimientos de trabajo? Se cuenta con los apoyos administrativos o logsticos suficientes para el funcionamiento de la empresa? Cuenta la empresa con recursos financieros adecuados para su operacin? Es realista la elaboracin de los presupuestos de operacin en la empresa? El presupuesto de inversin responde al crecimiento y desarrollo de la empresa? Participan los directores y gerentes en la elaboracin de los presupuestos? Es razonable la distribucin de los recursos de la empresa entre las reas que la integran? NO Parcialmente

26. Conoce el grupo directivo las metas financieras de la empresa en relacin con los resultados esperados de cada rea? 27. Cuenta su rea de trabajo con informacin confiable y oportuna acerca de sus costos de operacin? 28. Se realizan esfuerzos sistemticos de reduccin de costos en su rea de trabajo? 29. Se analizan en su rea de trabajo las implicaciones financieras y operativas de los niveles de inventarios 30. Recibe su rea de trabajo apoyo tcnico en el proceso de toma de decisiones financieras? 31. Son adecuados los salarios de su rea, tomando en cuenta los niveles del mercado actual de trabajo? 32. Se han resuelto determinados aspectos que pueden ser motivo de disgusto para el personal de su rea de trabajo y que afecten el clima o ambiente organizacional? 33. La actitud del personal de su rea facilita la realizacin de sus actividades? 34. Son aceptadas por el personal las polticas y practicas relacionadas con la disciplina y horarios de una manera natural y sin fricciones que afecten el trabajo? 35. El estilo de direccin del grupo directivo es el adecuado para conducir tanto la tarea como las relaciones humanas? 36. Son los dirigentes verdaderos colaboradores entre ellos? 37. Se manejan los conflictos interpersonales en forma positiva? 38. Son efectivos los procedimientos para cubrir las vacantes y las polticas para retener al personal? 39. Existe un sistema de seguridad industrial adecuado al riesgo de trabajo que se presenta en su rea? 40. La tecnologa existente en su rea de trabajo est suficientemente actualizada para las actividades presentes y futuras de la empresa? 41. Cuenta con los insumos en calidad y cantidad necesarias, para asegurar el proceso de produccin de su rea? 42. Estn los procesos productivos organizados para minimizar el espacio y el tiempo entre operaciones? 43. Est el personal suficientemente capacitados para desarrollar su trabajo? 44. Cuenta su rea con el equipo y los instrumentos de trabajo necesarios disponibles sin perdidas de tiempo? 45. Hay mantenimiento preventivo y correctivo adecuado para el equipo y las instalaciones de su rea de trabajo? 46. Investiga su rea de manera sistemtica, los requerimientos de los clientes internos o externos respecto a los productos y servicios? 47. Efectivamente se asegura el cumplimiento de los estndares de calidad de los productos o servicios de su rea de trabajo? 48. Su rea entrega los productos o servicios listos o para ser usados por la siguiente rea de trabajo en el proceso de produccin? 49. Las sugerencias para mejorar los procesos tecnolgicos realmente son tomados en cuenta?

Anexo 2
CONTRATO DE PRESTACION DE SERVICIOS

En la Ciudad de Hermosillo Sonora, el 01 de diciembre de 2005, comparece por una parte el consultor en Desarrollo Organizacional, mexicana, originaria de esta ciudad, a quien en lo sucesivo e le denominara el consultor y por otra la Adelina flores Figueroa propietaria de Herrajes y equipos de Alta Tensin, ubicada en Jos Obregn 429-1, de esta ciudad, a quien en lo sucesivo se le denominara el cliente. Ambas pares manifiestan haber concertado un contrato de prestacin de servicios profesionales que formalizan al tenor de las siguientes clusulas: CLAUSULAS PRIMERA. El consultor se compromete a dar un servicio de consultora en desarrollo organizacional en la empresa Herrajes y Equipos de Alta tensin, de acuerdo a lo estipulado en las plticas preliminares acordando que el cliente proporcionar toda la informacin requerida por el consultor para diagnosticar, evaluar y aplicar intervenciones en esta rea. SEGUNDA. El estudio se realizar bsicamente en las instalaciones del cliente, en cuanto a la recopilacin, acopio, realizacin de entrevistas, observaciones y dems elementos de informacin que se requieren para la realizacin del estudio. TERCERA. El consultor se compromete a realizar la labor de consultora conforme a las etapas fijadas en el estudio, anexndose el cronograma respectivo conteniendo la calendarizacin de dichas etapas. Para ello se establece un plazo inicial de un mes para reportar al cliente los resultados obtenidos en la etapa de recopilacin de observacin. CUARTA. El consultor percibir por concepto de honorarios la cantidad de $15,000.00 (quince mil pesos) por la realizacin de la primera etapa de consultora. Posteriormente y en funcin a las necesidades que surjan se proceder a negociar con el cliente la continuacin de la asesora. QUINTA. En caso se incumplimiento de alguna de las partes se da por terminado el presente contrato exigiendo la parte afecta la indemnizacin correspondiente. De toda la informacin que se haya recopilado, se le otorgar el uso y goce al cliente, obligndose el consultor a guardar estricta confidencialidad de la informacin recabada.

Ambas partes firman el presente contrato en compaa de los testigos Mara Betina Flores Figueroa y Jos Alfonso Flores Figueroa, mexicanos, mayores de edad, originarios y vecinos de esta ciudad y con amplias facultades para ejercer los derechos que el cdigo civil les asigna. Asimismo declaran ser aptos para contratar y obligarse sin que conste nada de lo contrario.

__________________________ Consultor Laura Elena Woolfolk Gallego

________________________ Cliente Adelina Flores Figueroa

__________________________ Testigo Jos Alfonso Flores Figueroa

________________________ Testigo Mara Betina Flores Figueroa

Anexo 3
FORMATO DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Nombre________________________________________________________________________ Puesto__________________________________________________________________________

SI 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. Su empresa tiene una misin clara? Existen objetivos especficos o metas de trabajo en el rea a su cargo? Se han dado a conocer los objetivos especficos de su rea? Se cumplen los objetivos especficos o metas de su rea? Conoce usted los objetivos especficos o metas de las dems reas de trabajo? Son compatibles los objetivos especficos de su rea con los de otras unidades de trabajo con las cuales se tiene ms relacin? Los programas de trabajo de su rea se elaboran tomando en cuenta el tiempo y los recursos disponibles? Los programas de trabajo se transforman en productos y servicios concretos que benefician a los clientes o usuarios de su rea? Se llevan a cabo en su rea actividades de seguimiento que aseguren el cumplimiento de los programas de trabajo? La estructura actual de la empresa responde a su crecimiento y transformacin? Estn sealadas claramente las funciones de cada unidad de trabajo? Existe equilibrio de las cargas de trabajo en la estructura actual de la empresa? Hay suficiente delegacin de autoridad? Existen en la empresa canales internos de comunicacin apropiados para las actividades que se desarrollan? La estructura de la empresa facilita la toma de decisiones? Existe un manual de organizacin de la empresa debidamente actualizado? Existen buenas relaciones con las entidades gubernamentales que regulan la operacin de trabajo? Se conocen en su rea cuales son los requisitos legales que deben cubrir los procedimientos de trabajo? Se cuenta con los apoyos administrativos o logsticos suficientes para el funcionamiento de la empresa? Cuenta la empresa con recursos financieros adecuados para su operacin? Es realista la elaboracin de los presupuestos de operacin en la empresa? El presupuesto de inversin responde al crecimiento y desarrollo de la empresa? Es razonable la distribucin de los recursos de la empresa entre las reas que la integran? Conoce el directivo las metas financieras de la empresa en relacin con los resultados esperados de cada rea? Se realizan esfuerzos sistemticos de reduccin de costos en su rea de trabajo? Se analizan en su rea de trabajo las implicaciones financieras y operativas de los niveles de inventarios Recibe su rea de trabajo apoyo tcnico en el proceso de toma de decisiones financieras? Son adecuados los salarios de su rea, tomando en cuenta los

NO

Parcialmente

niveles del mercado actual de trabajo? 29. Se han resuelto determinados aspectos que pueden ser motivo de disgusto para el personal de su rea de trabajo y que afecten el clima o ambiente organizacional? 30. La actitud del personal de su rea facilita la realizacin de sus actividades? 31. Son aceptadas por el personal las polticas y practicas relacionadas con la disciplina y horarios de una manera natural y sin fricciones que afecten el trabajo? 32. El estilo de direccin del directivo es el adecuado para conducir tanto la tarea como las relaciones humanas? 33. Son los dirigentes verdaderos colaboradores entre ellos? 34. Se manejan los conflictos interpersonales en forma positiva? 35. Son efectivos los procedimientos para cubrir las vacantes y las polticas para retener al personal? 36. Existe un sistema de seguridad industrial adecuado al riesgo de trabajo que se presenta en su rea? 37. La tecnologa existente en su rea de trabajo est suficientemente actualizada para las actividades presentes y futuras de la empresa? 38. Cuenta con los insumos en calidad y cantidad necesarias, para asegurar el proceso de produccin de su rea? 39. Est el personal suficientemente capacitados para desarrollar su trabajo? 40. Cuenta su rea con el equipo y los instrumentos de trabajo necesarios disponibles sin perdidas de tiempo? 41. Hay mantenimiento preventivo y correctivo adecuado para el equipo y las instalaciones de su rea de trabajo? 42. Investiga su rea de manera sistemtica, los requerimientos de los clientes internos o externos respecto a los productos y servicios? 43. Efectivamente se asegura el cumplimiento de los estndares de calidad de los productos o servicios de su rea de trabajo? 44. Las sugerencias para mejorar los procesos tecnolgicos realmente son tomados en cuenta?

Anexo 4
Los resultados fueron los siguientes:

1. Su empresa tiene una misin clara?

si no parcialm ente

Herrajes y Equipos de Alta Tensin (HEAT), no tiene una misin clara tanto de los puestos administrativos como operativos, se desconoce copiosamente la direccin de la organizacin.

2. Existen objetivos especficos o metas de trabajo en el rea de trabajo?

si no parcialm ente

Los objetivos especficos o metas no son claros ni definidos en su totalidad 3. Se han dado a conocer los objetivos especficos de su rea?

si no parcialm ente

Los objetivos especficos no son conocidos en las diferentes reas de trabajo.

4. Se cumplen los objetivos especficos o metas de su rea?

si no parcialm ente

Se cumplen parcialmente, ciertamente se desconoce por los mandos medios si el logro de los objetivos fueron con la productividad requerida.

5. Conoce usted los objetivos especficos o metas de las dems reas de trabajo?

si no parcialm ente

Si se conocen los objetivos especficos de las dems reas de trabajo.

6. Son compatibles los objetivos especficos de su rea con los de otras unidades de trabajo con las cuales se tiene ms relacin?

si no parcialm ente

Los objetivos especficos de las unidades de trabajo estn parcialmente relacionados.

7. Los programas de trabajo de su rea se elaboran tomando en cuenta el tiempo y los recursos disponibles?

si no parcialm ente

La encuesta revela que los programas de trabajo si se elaboran tomando en cuenta el tiempo y los recursos disponibles.

8. Los programas de trabajo se transforman en productos y servicios concretos que benefician a los clientes o usuarios de su rea?

si no parcialm ente

Parcialmente ya que el producto terminado en todos los casos lo entregan directamente al usuarios si no que lo hacen directamente a la compaa empresa u organismo que lo contrata para la obra que esta a su vez le hace entrega al consumidor final y/o usuario.

9. Se llevan a cabo en su rea actividades de seguimiento que aseguren el cumplimiento de los programas de trabajo?

si no parcialm ente

No se llevan actividades de seguimiento que aseguren el cumplimiento de los programas de trabajo en cada una de las reas de trabajo.

10. La estructura actual de la empresa responde a su crecimiento y transformacin?

si no parcialm ente

El 66% opina que la estructura actual de la empresa por el momento si responde a su crecimiento y transformacin.

11. Estn sealadas claramente las funciones de cada unidad de trabajo?

si no parcialm ente

El 100% del personal afirma que el desconoce plenamente las funciones de su unidad de trabajo.

12. Existe equilibrio de las cargas de trabajo en la estructura actual de la empresa?

si no parcialm ente

No hay de las cargas de trabajo en la estructura actual de la empresa, segn la totalidad de los empleados de la organizacin.

13. Hay suficiente delegacin de autoridad?

si no parcialm ente

No existe suficiente delegacin de autoridad..

14. Existen en la empresa canales internos de comunicacin apropiados para las actividades que se desarrollan?

si no parcialm ente

La comunicacin interna de la organizacin fluye satisfactoriamente ya que el 100% de los empleados presume de la eficiencia de la misma.

15. La estructura de la empresa facilita la toma de decisiones?

si no parcialm ente

Segn la mayora del personal la estructura organizacional si facilita la toma de decisiones.

16. Existe un manual de organizacin de la empresa debidamente actualizado?

si no parcialm ente

Punto muy importante que se refleja que no existe un manual de la organizacin.

17. Existen buenas relaciones con las entidades gubernamentales que regulan la operacin de trabajo?

si no parcialm ente

El 66% de los empleados afirma que existen buenas relaciones con las entidades gubernamentales que regulan la operacin de trabajo.

18. Se conocen en su rea cuales son los requisitos legales que deben cubrir los procedimientos de trabajo?

si no parcialm ente

El 66% de los empleados afirma que si conocen en su rea cuales son los requisitos legales que deben cubrir los procedimientos de trabajo.

19. Se cuenta con los apoyos administrativos o logsticos suficientes para el funcionamiento de la empresa?

si no parcialm ente

Segn el 66% de los empleados afirma que si cuenta con los apoyos administrativos o logsticos suficientes para el funcionamiento de la empresa.

20. Cuenta la empresa con recursos financieros adecuados para su operacin?

si no parcialm ente

El 66% afirma que la empresa cuenta parcialmente con recursos financieros adecuados para su operacin.

21. Es realista la elaboracin de los presupuestos de operacin en la empresa?

si no parcialm ente

En la gran mayora de los empleados afirmaron que los presupuestos de operacin de la empresa se elaboran de forma realista.

22. El presupuesto de inversin responde al crecimiento y desarrollo de la empresa?

si no parcialm ente

En la gran mayora de los empleados afirmaron que el presupuesto de inversin responde al crecimiento y desarrollo de la empresa.

23. Es razonable la distribucin de los recursos de la empresa entre las reas que la integran?

si no parcialm ente

Se denota que el 66% dice que es parcialmente razonable la distribucin de los recursos de la empresa entre las reas que la integran.

24. Conoce el directivo las metas financieras de la empresa en relacin con los resultados esperados de cada rea?

si no parcialm ente

El 66% afirma que el directivo desconoce las metas financieras de la empresa en relacin con los resultados esperados de cada rea.

25 Se realizan esfuerzos sistemticos de reduccin de costos en su rea de trabajo?

si no parcialm ente

En su mayora que es el 66% afirma que efectivamente se realizan esfuerzos sistemticos de reduccin de costos en su rea de trabajo.

26. Se analizan en su rea de trabajo las implicaciones financieras y operativas de los niveles de inventarios?

si no parcialm ente

El 66% dice que no se analizan en su rea de trabajo las implicaciones financieras y operativas de los niveles de inventarios.

27. Recibe su rea de trabajo apoyo tcnico en el proceso de toma de decisiones financieras?

si no parcialm ente

Respuesta tripartita 33% para cada valor.

28. Son adecuados los salarios de su rea, tomando en cuenta los niveles del mercado actual de trabajo?

si no parcialm ente

La mayora afirma que parcialmente son adecuados los salarios de su rea, tomando en cuenta los niveles del mercado actual de trabajo.

29. Se han resuelto determinados aspectos que pueden ser motivo de disgusto para el personal de su rea de trabajo y que afecten el clima o ambiente organizacional?

si no parcialm ente

Respuesta dividida en tres ya que se pondera el 33% para cada uno de los valores.

30. La actitud del personal de su rea facilita la realizacin de sus actividades?

si no parcialm ente

Respuesta altamente favorable ya que el 100% del personal opina que la actitud del personal de su rea facilita la realizacin de sus actividades.

31. Son aceptadas por el personal las polticas y practicas relacionadas con la disciplina y horarios de una manera natural y sin fricciones que afecten el trabajo?

si no parcialm ente

El 66% opina que son parcialmente aceptadas por el personal las polticas y practicas relacionadas con la disciplina y horarios de una manera natural y sin fricciones que afecten el trabajo.

32. El estilo de direccin del directivo es el adecuado para conducir tanto la tarea como las relaciones humanas?

si no parcialm ente

El 33% en cada uno de los valores afirma que el estilo de direccin del directivo es el adecuado para conducir tanto la tarea como las relaciones humanas.

33. Son los dirigentes verdaderos colaboradores entre ellos?

si no parcialm ente

El 33% en cada uno de los valores afirma que son los dirigentes verdaderos colaboradores entre ellos.

34 Se manejan los conflictos interpersonales en forma positiva?

si no parcialm ente

El 33% en cada uno de los valores afirma que se manejan los conflictos interpersonales en forma positiva.

35. Son efectivos los procedimientos para cubrir las vacantes y las polticas para retener al personal?

si no parcialm ente

Respuesta dividida en tres ya que se pondera el 33% para cada uno de los valores.

36. Existe un sistema de seguridad industrial adecuado al riesgo de trabajo que se presenta en su rea?

si no parcialm ente

Respuesta dividida en tres ya que se pondera el 33% para cada uno de los valores.

37.

La tecnologa existente en su rea de trabajo est suficientemente

actualizada para las actividades presentes y futuras de la empresa?

si no parcialm ente

El 66% del personal afirma que la tecnologa existente en su rea de trabajo no est suficientemente actualizada para las actividades presentes y futuras de la empresa

38. Cuenta con los insumos en calidad y cantidad necesarias, para asegurar el proceso de produccin de su rea?

si no parcialm ente

Respuesta dividida en tres ya que se pondera el 33% para cada uno de los valores.

39. Est el personal suficientemente capacitados para desarrollar su trabajo?

si no parcialm ente

El 66% afirma que el personal est parcialmente capacitado para desarrollar su trabajo.

40. Cuenta su rea con el equipo y los instrumentos de trabajo necesarios disponibles sin perdidas de tiempo?

si no parcialm ente

El 66% dice que su rea no cuenta con el equipo y los instrumentos de trabajo necesarios disponibles sin perdidas de tiempo

41. Hay mantenimiento preventivo y correctivo adecuado para el equipo y las instalaciones de su rea de trabajo?

si no parcialm ente

El 66% dice que no hay mantenimiento preventivo y correctivo adecuado para el equipo y las instalaciones de su rea de trabajo.

42. Investiga su rea de manera sistemtica, los requerimientos de los clientes internos o externos respecto a los productos y servicios?

si no parcialm ente

El 66% responde que no investiga su rea de manera sistemtica, los requerimientos de los clientes internos o externos respecto a los productos y servicios.

43. Efectivamente se asegura el cumplimiento de los estndares de calidad de los productos o servicios de su rea de trabajo?

si no parcialm ente

El 66% afirma que no se asegura el cumplimiento de los estndares de calidad de los productos o servicios de su rea de trabajo.

44.

Las sugerencias para mejorar los procesos tecnolgicos realmente son

tomados en cuenta?

si no parcialm ente

Respuesta afirmativa al 100% y muy importante ya que los empleados se sienten en realidad tomados en cuenta dentro de la empresa.

Anexo 5 Gafete de Herrajes y Equipos de Alta tensin

nombre

puesto

JOSE OBREGON 429-1 Col. Olivares Hermosillo Sonora TEL (662) 2 60 34 04

Nombre y firma del empleado

Direccin COL. HERMOSILLO SON. TEL: (662) TEL. EMERGENCIA TIPO DE SANGRE: IMSS

Anexo 6
DATOS PERSONALES DE LOS TRABAJADORES HERRAJES Y EQUIPOS DE ALTA TENSION

NOMBRE_________________________________________________________
APELLIDO paterno materno nombre (s)

DIRECCION: __________________________________________________________________
Calle Numero entre Colonia CP Ciudad

TELEFONO:(____)______________(_____)_____________(_____)_________
Particular celular emergencia

FECHA DE NACIMIENTO:______________ESTATURA____________PESO____
DD/MM/AA

TIPO DE SANGRE_____________ TALLA___________________________________________________________

Camisa pantaln zapato

ESTUDIOS REALIZADOS: (lugar y fecha)

PRIMARIA:________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ SECUNDARIA______________________________________________________________ _____________________________________________________________________ PREPARATORIA____________________________________________________________ _____________________________________________________________________ PROFESIONAL_____________________________________________________________ _____________________________________________________________________ TECNICO/OTROS: ___________________________________________________________________________ _____________________________________________________

DATOS FAMILIARES:
NOMBRE FECHA DE NACIMIENTO

ESPOSA (o):_______________________________________________________ HIJOS: ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________ CUALES SON TUS PASATIEMPOS:

NORMALMENTE QUE ACTIVIDADES DESEMPEAS CON TU FAMILIA EN TU TIEMPO LIBRE:

QUE ACTIVIDAD TE GUSTARIA REALIZAR Y NO LO HACES POR NO TENER TIEMPO:

QUE ACTIVIDAD DE OFICINA O PROFESION TECNICA DESEAS APRENDER O PERFECCIONAR:

COMENTARIO:

Gracias por tu colaboracin!

Anexo 7

VISION

HERRAJES Y EQUIPOS DE ALTA TENSION, Ser una empresa lder en el ramo electromecnico, otorgando un servicio excelente en tiempo y forma y de gran calidad, tanto en el sector privado como en el gubernamental, local y regional, apegada en todas en todas sus actividades a las normas de construccin y de seguridad e higiene. Con un equipo humano que contribuya al xito organizacional,

desarrollndose como lideres efectivos para crear equipos de trabajo con alto desempeo maximizando el potencial de cada uno de ellos

Anexo 8

MISION

HERRAJES Y EQUIPOS DE ALTA TENSION, Es la satisfaccin total del cliente y el mejoramiento de la calidad de vida de nuestro equipo humano y sus familias

ANEXO 9
MANUAL DE LA ORGANIZACIN

HERRAJES Y EQUIPOS DE ALTA TENSIN

1.- DIRECTORIO 2.- ORGANIGRAMA 3.- MISION 4.- VISION 5.- VALORES 6.- DESCRIPCIN DE PUESTOS 7.- POLITICAS 8.- NORMAS

HERRAJES Y EQUIPOS DE ALTA TENSIN

HERRAJES Y EQUIPOS DE ALTA TENSION JOSE OBREGON 429-1 COLONIA OLIVARES HERMOSILLO SONORA MEX. TEL/FAX 662 2603404

1.- DIRECTORIO

GERENTE GENERAL Ing. Jos Alfonso Flores Figueroa AUXILIAR ADMINISTRATIVO Maria Betina Flores Figueroa SUPERVISOR DE OBRA (Vacante) TECNICO ELECTROMECANICO Jos Carmelo Arvayo Sierras OPERADOR DE EQUIPO (vacante) AUXILIAR TECNICO ELECTROMECNICO (Vacante)

HERRAJES Y EQUIPOS DE ALTA TENSIN

2.- ORGANIGRAMA

GERENTE GENERAL

AUXILIAR ADMINISTRATIVO

SUPERVISOR DEOBRA

OPERDOR DE EQUIPO

TECNICO ELECTROMECNICO

AYUDANTE TECNICO ELECTROMECANICO

HERRAJES Y EQUIPOS DE ALTA TENSIN

3.-MISION HERRAJES Y EQUIPOS DE ALTA TENSION, Es la satisfaccin total del cliente y el mejoramiento de la calidad de vida de nuestro equipo humano y sus familias

4.-VISION HERRAJES Y EQUIPOS DE ALTA TENSION, Ser una empresa lder en el ramo electromecnico, otorgando un servicio excelente en tiempo y forma y de gran calidad, tanto en el sector privado como en el gubernamental, local y regional, apegada en todas en todas sus actividades a las normas de construccin y de seguridad e higiene. Con un equipo humano que contribuya al xito organizacional,

desarrollndose como lideres efectivos para crear equipos de trabajo con alto desempeo maximizando el potencial de cada uno de ellos

HERRAJES Y EQUIPOS DE ALTA TENSIN

5.- VALORES

El ser humano Liderazgo Trabajo en equipo La familia Honestidad Honradez Superacin

HERRAJES Y EQUIPOS DE ALTA TENSIN

DESCRIPCION DEL PUESTO

PUESTO rea GERENCIA GENERAL Personas en el puesto 1 Jornada de Trabajo de 8:00 a 13:00 y de 15:00 a 18:30 Receso hora especfica no cuenta con hora especfica Pero puede ser de 1:00 p.m. a 3:00 pm. Actividades que se realizan de forma eventual o en alguno de los casos diarias dependiendo si se cuenta con la negociacin de un proyecto Elaborar proyectos Contacto con los proveedores Negociaciones con los proveedores Coordinacin en los proyectos Elaboracin de presupuestos Entregar obras Representar legalmente a la empresa Contactar posibles clientes Administrar la empresa Coordinar al recurso humano

Objetivo El objetivo de la gerencia general es la coordinacin de todas las actividades administrativas y operativas para mantener una mejor organizacin y funcionamiento de la empresa as como las relaciones publicas con los prospectos, clientes, proveedores y entidades gubernamentales, para mantener en constante actividad y crecimiento a la misma.

PERFIL DEL PUESTO HABILIDADES Dentro de las aptitudes que son esenciales para el buen desempeo del puesto son:

ESENCIAL Capacidad tctica Habilidad expresiva Nivel de Ingeniera elctrica Rapidez de decisin Coordinacin de tacto visual Iniciativa Creatividad Capacidad de Juicio Calculo Redaccin Trabajo en equipo Sociabilidad Comunicacin Interpersonal Orden y Organizacin Buena presentacin Agudeza Visual Liderazgo

DESEABLE

NO NECESARIA Agudeza auditiva Minuciosidad

Escolaridad Ingeniera Elctrica Requiere tener conocimientos especiales en administracin, elaboracin de proyectos y electromecnico Idioma aparte del espaol Ingles se requiere leerlo y escribirlo

Experiencia La experiencia no es necesaria, ya que sta se adquiere conforme a la prctica. Iniciativa Se requiere iniciativa para resolver problemas difciles que se presenten eventual y constantemente en el trabajo en el trabajo. Esfuerzo mental y/o visual Se requiere poner atencin intensa en periodos regulares. Esfuerzo Fsico Se realizan esfuerzos fsicos intenso y constante por razones de puesto Tipos de responsabilidad Directa

Algunas de las responsabilidades, con el que l cuenta son: Supervisin del trabajo de otras personas Manejo de recurso econmico, ttulos o documentos afines Responsabilidad en el manejo de Informacin Responsabilidad de relaciones pblicas Responsabilidad de la confidencialidad de la informacin

Algn error que llegara a cometer en su trabajo afectara prcticamente en todo el aspecto econmico Se considera que las relaciones de trabajo son buenas. Algunos de los factores que se consideran que se requiere al desempear sus funciones o actividades son que debe haber una excelente salud organizacional.

CONDICIONES DE TRABAJO Dentro del ambiente en que se encuentra se toman algunos factores de trabajo calificados como: BUENOS Iluminacin Olores Humedad Resequedad Ventilacin Fro Calor Limpieza Ruido

Con que frecuencia realiza sus actividades Externamente Escritorio Maquina Vehculo De pie Sentado Caminando Manejando 50% 50% 50% Eventualmente Eventualmente Eventualmente Eventualmente Eventualmente

Algunas de los posibles riesgos que se pudieran presentar serian en la carretera con el vehculo, a la hora de ir a supervisar la obra. Una de las enfermedades que se presenta es el estrs.

HERRAJES Y EQUIPOS DE ALTA TENSIN

DESCRIPCION DEL PUESTO PUESTO rea AUXILIAR ADMINISTRATIVO Personas en el puesto 1 Jefe inmediato: Gerente General Jornada de Trabajo de 8:00 a 13:00 y de 15:00 a 18:30 El mximo de horas extras que puede llegar a trabajar es de 3 hrs. Actividades que se realizan de lunes a sbado Secretariado Capturista de datos Archivo Recepcionista Auxiliar en contabilidad Aseo en rea de trabajo Solicitar Cotizaciones a proveedores Coordinar todas las entradas y salidas de materiales del almacn

Actividades que se realizan dos o tres veces en el mes Operaciones bancarias, tales como depsitos y/o retiros. Entregar nomina a los empleados Pago de Servicio (agua, luz, Internet, telfono). Todas las actividades se realizan en forma individual, con excepcin de coordinar actividades ya que se apoya en el supervisor de obras. Objetivo El objetivo del rea administrativa es llevar acabo de manera intensa el control de todas las actividades administrativas y contables, manteniendo la

documentacin al da para que los movimientos financieros marchen correcta y oportunamente, adems de contar y solicitar cotizaciones a los proveedores cuando as sea requerido. PERFIL DEL PUESTO HABILIDADES Dentro de las aptitudes que son esenciales para el buen desempeo del puesto son: ESENCIAL Capacidad de juicio Habilidad expresiva Rapidez de decisin Coordinacin de tacto visual Iniciativa Creatividad Capacidad de Juicio Calculo Redaccin Trabajo en equipo Sociabilidad Comunicacin Interpersonal Orden y Organizacin Buena presentacin Agudeza Visual Comprensin de lectura Agudeza auditiva atencin Liderazgo DESEABLE Nivel acadmico de secretariado ejecutivo NO NECESARIA

Escolaridad Auxiliar administrativo y/o contable con secretariado ejecutivo Requiere tener conocimientos especiales de secretariado, computacin y contabilidad.

Idioma aparte del espaol Ingles se requiere leerlo y escribirlo Experiencia La experiencia es necesaria ya que el tipo de actividades que se realizan lo requiere, se considera tener por lo menos 1 ao en puesto similar. Iniciativa Se requiere iniciativa para resolver problemas de complegidad y trascendencia que se presenten en el trabajo. Esfuerzo mental y/o visual Se requiere de una atencin constante intensa y sostenida, por la delicadeza de los asuntos que se controlan en el puesto. Esfuerzo Fsico Se realizan esfuerzos fsicos intenso y constante por razones de trabajo. Tipos de responsabilidad Directa

Algunas de las responsabilidades, con el que se cuenta son: Supervisin del trabajo de otras personas Uso de materiales Responsabilidad sobre el tratamiento de informacin Manejo de recurso econmico, ttulos o documentos afines Responsabilidad en el manejo de Informacin Responsabilidad de relaciones pblicas Responsabilidad de la confidencialidad de la informacin

Algn error que llegara a cometer en su trabajo afectara prcticamente en todos las reas de la empresa Algunos de los factores que se consideran que se requiere al desempear sus funciones o actividades son: Organizacin Coordinacin de Actividades Realizacin de actividades.

CONDICIONES DE TRABAJO Dentro del ambiente en que se encuentra se toman algunos factores de trabajo calificados como: BUENOS Iluminacin Olores Humedad Resequedad Ventilacin Fro Calor Limpieza Ruido

Con que frecuencia realiza sus actividades Externamente Internamente Escritorio Maquina Vehculo De pie Sentado Caminando Manejando Eventualmente 100% 50% 25% Eventualmente Eventualmente Eventualmente 25% Eventualmente

Algunas de los posibles riesgos que se pudieran presentar al desempear las actividades en esta rea se consideran algunas como: cortadas Una de las enfermedades que se presenta es el estrs.

HERRAJES Y EQUIPOS DE ALTA TENSIN

DESCRIPCION DEL PUESTO PUESTO rea SUPERVISOR DE OBRA Personas en el puesto 1 Jornada de Trabajo de 8:00 a 13:00 y de 15:00 a 18:30 (normal) Espordicamente la jornada de trabajo se realiza de 5:00 am a 18:00 pm. Receso hora especfica no cuenta con hora especfica Pero puede ser de 1:00 p.m. a 3:00 pm. En jornada normal y de 12:00 a 12:30 cuando andan laborando en campo. Actividades que se realizan de forma eventual o en alguno de los casos diarias dependiendo si se cuenta con la negociacin de un proyecto Coordinar al equipo de trabajo Reunir herramienta y materiales necesarios para la realizacin de las obras. Informar avances de obras a la gerencia general. Administrar los recursos disponibles cuando se este laborando Coordinacin en los proyectos

Objetivo El objetivo de este departamento es contar con una eficiente supervisin de trabajo que este realizando el personal, as como el cumplimiento del proyecto de obra que se este realizando, el cual debe ser terminado en el tiempo establecido por el contrato al cliente, adems de manejo adecuado y confiable de la informacin del proyecto.

El supervisor, debe de lograr que el personal que este laborando dentro de la obra haga uso adecuado del material que se este utilizando ya que cualquier dao o uso inadecuado podr causar que a obra no cuente con la calidad requerida por los clientes y perdiendo as prestigio la empresa ante estos. PERFIL DEL PUESTO

HABILIDADES Dentro de las aptitudes que son esenciales para el buen desempeo del puesto son:

ESENCIAL Capacidad tctica Habilidad expresiva Rapidez de decisin Coordinacin de tacto visual Iniciativa Creatividad Capacidad de Juicio Calculo Redaccin Trabajo en equipo Sociabilidad Comunicacin Interpersonal Orden y Organizacin Buena presentacin Agudeza Visual Liderazgo

DESEABLE

NO NECESARIA Redaccin

Escolaridad Ingeniera Elctrica Requiere tener conocimientos acerca de mantenimiento de alta y bja tensin, de los equipos con los que labora la empresa y de conocimientos electromecnicos.

Idioma aparte del espaol Ingles se requiere leerlo y escribirlo Experiencia La experiencia no es necesaria, ya que sta se adquiere conforme a la prctica.

Iniciativa Se requiere iniciativa para resolver problemas difciles que se presenten eventual y constantemente en el trabajo en el trabajo.

Esfuerzo mental y/o visual Se requiere poner atencin intensa en periodos regulares. Esfuerzo Fsico Se realizan esfuerzos fsicos intenso y constante por razones de puesto Tipos de responsabilidad Directa

Algunas de las responsabilidades, con el que l cuenta son: Supervisin del trabajo de otras personas Responsabilidad en el manejo de Informacin Responsabilidad de relaciones pblicas Responsabilidad de la confidencialidad de la informacin

Algn error que llegara a cometer en su trabajo afectara prcticamente en todo el proyecto. Se considera que las relaciones de trabajo son buenas.

CONDICIONES DE TRABAJO Dentro del ambiente en que se encuentra se toman algunos factores de trabajo en ambiente interno estn calificados como: BUENOS Iluminacin Olores Humedad Resequedad Ventilacin Fro Calor Limpieza Ruido

Externamente el ambiente est sujeto a las condiciones climatolgicas. Con que frecuencia realiza sus actividades Externamente Vehculo De pie Sentado Caminando Manejando 50% Eventualmente Eventualmente Eventualmente Eventualmente Eventualmente

Algunas de los posibles riesgos que se pudieran presentar al estar desempeando las actividades en esta rea, se consideran golpes, caidas accidentes viales o con el equipo de trabajo. Una de las enfermedades que se presenta es el estrs. En algunos casos enfermedades derivadas por las inclemencias del tiempo.

HERRAJES Y EQUIPOS DE ALTA TENSIN

DESCRIPCION DEL PUESTO PUESTO rea OPERADOR DEL EQUIPO Personas en el puesto 1 Jornada de Trabajo de 8:00 a 13:00 y de 15:00 a 18:30 (normal) Espordicamente la jornada de trabajo se realiza de 5:00 am a 18:00 pm. Receso hora especfica no cuenta con hora especfica Pero puede ser de 1:00 p.m. a 3:00 pm. En jornada normal y de 12:00 a 12:30 cuando andan laborando en campo. Actividad que se realiza de lunes a sbado Manejar Actividades que se realizan en las obras o proyectos que se presenten. Operar la gra Actividades de mecnica menor al equipo de trabajo Elaborar chequeo de los puntos clave mecnicamente hablando ala gra Colaborar con el equipo de trabajo en las actividades propias del giro de la empresa Actividades que se realizan individualmente son: Manejar la gra Operar la gra Mecnica (algunas veces) Mantenimiento adecuado de las condiciones de la gra.

Objetivo El objetivo del operador de equipo es mantener en perfectas condiciones para que se opere correctamente el equipo mecnico. Adems de contar con un mantenimiento mecnico por parte del encargado, tambin deber de solidarizarse en las actividades que los empleados desarrollen para tener un optimo aprovechamiento del tiempo y recursos terminando la obra en lo programado. PERFIL DEL PUESTO

HABILIDADES Dentro de las aptitudes que son esenciales para el buen desempeo del puesto son: ESENCIAL Capacidad tctica Habilidad expresiva Nivel de Ingeniera elctrica Rapidez de decisin Coordinacin de tacto visual Iniciativa Creatividad Capacidad de Juicio Calculo Redaccin Trabajo en equipo Sociabilidad Comunicacin Interpersonal Orden y Organizacin Buena presentacin Agudeza Visual Liderazgo Agudeza auditiva Minuciosidad DESEABLE NO NECESARIA

Escolaridad Secundaria como mnimo Requiere tener conocimientos especiales de mecnica disel y automotriz as como maniobra de la gra. Idioma aparte del espaol No se requiere otro idioma Experiencia La experiencia es necesaria, ya que as lo requiere el trabajo. Iniciativa Se requiere iniciativa para resolver problemas difciles que se presenten eventual y constantemente en el trabajo en el trabajo. Esfuerzo mental y/o visual Se requiere poner atencin intensa y sostenida por la delicadeza de los asuntos que se controlan en el puesto y el peligro que existe de cometer errores de trascendencia. Esfuerzo Fsico Se realizan esfuerzos fsicos intenso y constante por razones de puesto Tipos de responsabilidad Indirecta

La responsabilidad que tiene es hacia la supervisin de la obra, estar a cargo del personal que tiene y es uso de materiales. El nivel que se tiene es en cuanto a la responsabilidad es el de los empleados Algn error que se llegara a comete en su trabajo afectara prcticamente en todo el proceso de la obra. Se considera que las relaciones de trabajo son regulares debido a la falta de detalles en cuanto al trabajo y horario.

Algunos de los factores que se consideran que se requiere al desempear sus funciones o actividades son la responsabilidad y disponibilidad.

CONDICIONES DE TRABAJO

Dentro del ambiente en que se encuentra se toman algunos factores de trabajo calificados como: BUENOS Iluminacin Olores Humedad Resequedad Ventilacin Fro Calor Limpieza

Con que frecuencia realiza sus actividades Externamente De pie Sentado Caminando Manejando 100% 20% Eventualmente 10% 70%

Algunas de los posibles riesgos que pueda haber en cuanto al estar desempeando las actividades en esta rea se consideran algunas como: ELEVADAS Accidente vehicular Cortadas Raspones ESCASAS Cadas

machucaduras Una de las enfermedades no se considera ninguna pero si fuertes quemaduras de sol y estrs.

HERRAJES Y EQUIPOS DE ALTA TENSIN

DESCRIPCION DEL PUESTO PUESTO rea TECNICO ELECTROMECANICO Personas en el puesto 1 Jefe Inmediato Supervisor de Obra Jornada de Trabajo de 8:00 a 13:00 y de 15:00 a 18:30 (normal) Espordicamente la jornada de trabajo se realiza de 5:00 am a 18:00 pm. Receso hora especfica no cuenta con hora especfica Pero puede ser de 1:00 p.m. a 3:00 pm. En jornada normal y de 12:00 a 12:30 cuando andan laborando en campo. Actividades que se realizan en las obras o proyectos que se presenten Instalar postes Instalar herrajes en el poste Tender el cable Montar el cable al poste Tensionar Poner transformador Conectar el transformador Instalar acometida Instalar tablero y conectarlo Instalar equipo de bombeo Instalar postera para comisin Instalar subestaciones

Devanado se cable Vestir la estructura Pensionar el cable Ponchar colas Conectar transformadores. Hacer excavaciones Brechar

Todas las actividades son realizadas en forma grupal Objetivo El objetivo del tcnico Electromecnico es cumplir con las normas y estndares de calidad fijadas por la Comisin Federal de Electricidad y por la empresa con el tiempo y forma determinada en la realizacin de la obra, contando con las herramientas y equipo de alta calidad y mano de obra calificada logrando as el mximo desempeo en la obra

PERFIL DEL PUESTO HABILIDADES Dentro de las aptitudes que son esenciales para el buen desempeo del puesto son:

ESENCIAL Rapidez de decisin Iniciativa Creatividad Capacidad de juicio Atencin Calculo Trabajo en equipo Liderazgo Sociabilidad Comunicacin interpersonal

DESEABLE Minuciosidad Agudeza auditiva Habilidad expresiva

NO NECESARIA Coordinacin Coordinacin General Comprensin de lectura Redaccin Tacto visual

Orden y organizacin Agudeza visual Tcnico electricista

Escolaridad Tcnico Electromecnico Requiere tener conocimientos acerca de mantenimiento de Alta y Baja Tensin y Equipos acorde a la empresa. Idioma aparte del espaol No se requiere de ningn otro idioma Experiencia La experiencia es necesaria ya que el tipo de actividades que realiza lo requiere, es considerado tener por lo menos 1 ao en trabajo similar. Iniciativa Se requiere iniciativa para resolver problemas difciles que se presenten eventualmente en el trabajo. Esfuerzo mental y/o visual Se requiere poner atencin intensa en periodos regulares. Esfuerzo Fsico Se realizan esfuerzos fsicos intensos, pero no de manera constante. Tipos de responsabilidad directa

Algunas de las responsabilidades, con el que el cuenta son: El uso de materiales Y en ocasiones no muy frecuentes tiene responsabilidad de la gente. Cumplir con las normativas de C.F.E. que se le este imponiendo. Cumplir con las normas y estndares de calidad que estn impuestos en el Proyecto.

Algn error que llegara a cometer en su trabajo afectara prcticamente la obra que este realizando y no terminara en el tiempo sealado.

Se considera que las relaciones de trabajo son buenas. Algunos de las factores que se consideran que se requiere al desempear sus funciones o actividades son: Que haya material adecuado Haya desempeo por parte del grupo Que se hagan los trazos adecuados por donde va la lnea. Cuando se realiza una obra chica ellos mismos trazan la lnea, y cuando se tratan de obras grandes tienen que contratar a un tipgrafo. CONDICIONES DE TRABAJO Dentro del ambiente en que se encuentra se toman algunos factores de trabajo en ambiente externo sujeto a condiciones climatologas. Con que frecuencia realiza sus actividades Externamente Internamente De pie Sentado Caminando 90% 10% 50% Eventualmente 50%

Algunas de los posibles riesgos que pueda haber en cuanto al estar desempeando las actividades en esta rea se consideran algunas como: Cortadas Se llegue a caer algn poste Alguna falla en cuanto a cables Errores en la obra Accidente en la carretera Descargas elctricas rallos

En cuanto algunas enfermedades no se considera ninguna pero si fuertes quemaduras de sol.

HERRAJES Y EQUIPOS DE ALTA TENSIN

DESCRIPCION DEL PUESTO PUESTO rea AYUDANTE TECNICO ELECTROMECANICO Personas en el puesto 1 Jefe Inmediato Tcnico electromecnico Jornada de Trabajo de 8:00 a 13:00 y de 15:00 a 18:30 (normal) Espordicamente la jornada de trabajo se realiza de 5:00 am a 18:00 pm. Receso hora especfica no cuenta con hora especfica Pero puede ser de 1:00 p.m. a 3:00 pm. En jornada normal y de 12:00 a 12:30 cuando andan laborando en campo. Actividades que se realizan en las obras o proyectos que se presenten Ayudar al equipo de trabajo en las siguientes actividades: Instalar postes Instalar herrajes en el poste Tender el cable Montar el cable al poste Tensionar

 Poner transformador Conectar el transformador Instalar acometida Instalar tablero y conectarlo Instalar equipo de bombeo Instalar postera para comisin Instalar subestaciones Devanado se cable Vestir la estructura Pensionar el cable Ponchar colas Conectar transformadores. Hacer excavaciones Brechar Objetivo El objetivo del ayudante de tcnico Electromecnico es conyugar para el cumplimiento de las normas y estndares de calidad fijadas por la Comisin Federal de Electricidad y por la empresa con el tiempo y forma determinada en la realizacin de la obra, contando con las herramientas y equipo de alta calidad y mano de obra calificada logrando as el mximo desempeo en la obra

PERFIL DEL PUESTO HABILIDADES Dentro de las aptitudes que son esenciales para el buen desempeo del puesto son:

ESENCIAL Rapidez de decisin Iniciativa Creatividad Capacidad de juicio

DESEABLE Minuciosidad Agudeza auditiva Habilidad expresiva

NO NECESARIA Coordinacin Coordinacin General Comprensin de lectura Redaccin

Atencin Calculo Trabajo en equipo Liderazgo Sociabilidad Comunicacin interpersonal Orden y organizacin Agudeza visual Tcnico electricista

Tacto visual

Escolaridad secundaria Requiere tener conocimientos acerca de mantenimiento de Alta y Baja Tensin y Equipos acorde a la empresa. Idioma aparte del espaol No se requiere de ningn otro idioma Experiencia La experiencia es necesaria ya que el tipo de actividades que realiza lo requiere, es considerado tener por lo menos 1 ao en trabajo similar. Iniciativa Se requiere iniciativa para resolver problemas difciles que se presenten eventualmente en el trabajo. Esfuerzo mental y/o visual Se requiere poner atencin intensa en periodos regulares. Esfuerzo Fsico Se realizan esfuerzos fsicos intensos, pero no de manera constante. Tipos de responsabilidad indirecta

Algunas de las responsabilidades, con el que el cuenta son: El uso de materiales Y en ocasiones no muy frecuentes tiene responsabilidad de la gente. Cumplir con las normativas de C.F.E. que se le este imponiendo. Cumplir con las normas y estndares de calidad que estn impuestos en el Proyecto.

Algn error que llegara a cometer en su trabajo afectara prcticamente la obra que este realizando y no terminara en el tiempo sealado. Se considera que las relaciones de trabajo son buenas. Algunos de las factores que se consideran que se requiere al desempear sus funciones o actividades son: Que haya material adecuado Haya desempeo por parte del grupo Que se hagan los trazos adecuados por donde va la lnea. Cuando se realiza una obra chica ellos mismos trazan la lnea, y cuando se tratan de obras grandes tienen que contratar a un topografo. CONDICIONES DE TRABAJO Dentro del ambiente en que se encuentra se toman algunos factores de trabajo en ambiente externo sujeto a condiciones climatologas. Con que frecuencia realiza sus actividades Externamente Internamente De pie Sentado Caminando 90% 10% 50% Eventualmente 50%

Algunas de los posibles riesgos que pueda haber en cuanto al estar desempeando las actividades en esta rea se consideran algunas como: Cortadas Se llegue a caer algn poste Alguna falla en cuanto a cables Errores en la obra Accidente en la carretera

 Descargas elctricas rallos

En cuanto algunas enfermedades no se considera ninguna pero si fuertes quemaduras de sol.

HERRAJES Y EQUIPOS DE ALTA TENSIN

7.-POLITICAS
Evitar actos que pongan en peligro a la empresa y a sus compaeros. No suspender labores o ausentarse en su puesto sin autorizacin del jefe superior. Prohibido fumar dentro del rea de trabajo u oficina. Prohibido hacer uso inadecuado de materiales o equipos que se utilicen para concluir la obra. Si detectas alguna deficiencia del equipo o herramienta de trabajo comuncalo al jefe superior. Cuidar que el material utilizado, se regrese a su lugar correspondiente. Una vez utilizadas las herramientas de trabajo mantenerlas alejadas del lugar donde se este realizando la obra para que no obstruya el seguimiento. Crear un ambiente propicio para que los trabajadores contribuyan con todo su potencial a la organizacin.

 Proyectar y conservar buena imagen, para credibilidad y prestigio de la empresa. Prohibido faltar el respeto en forma verbal y/o fsica a los trabajadores. Utilizar adecuadamente los implementos de seguridad proporcionados por la empresa para la realizacin de las labores. Manejar de manera confidencial la informacin que se proporcione en la empresa. Mantener limpio el lugar de trabajo, Informar al jefe superior alguna irregularidad que se presente en el manejo econmico y financiero. No permitir que personas ajenas a la empresa hagan uso del material propiedad de la misma. HERRAJES Y EQUIPOS DE ALTA TENSIN

8.- NORMAS

En Herrajes y Equipos de Alta Tensin se aplican ciertas normas a tu trabajo, se espera que se siga todas las reglas y regulaciones siguientes: Nunca operar herramientas o equipo que se encuentren en malas condiciones y reportarlo a tu jefe inmediato. Debers cumplir adecuadamente con el horario de trabajo establecido. Debers reportar las condiciones o actos inseguros inmediatamente a tu jefe. No se permite usar el equipo de trabajo (computadora, automvil, copiadora, telfono, etc. para uso personal Mantener en buenas condiciones el equipo con el cual trabajas.

 La jornada de trabajo ser descuerado a las necesidades de la empresa y del proyecto que se este realizando. No podrs abandonar el lugar de trabajo sin la autorizacin de tu jefe inmediato. Si padeces de alguna enfermedad la cual te permita ausentarte de tus labores comunicarlo a tu jefe superior. Debers utilizar los implementos de seguridad que te sean proporcionados por la empresa tales como guantes cascos y material de trabajo. Prohibido fumar dentro de las instalaciones de la organizacin. Esta prohibido ingerir bebidas alcohlicas en el trabajo, as como presentarse a trabaja bajo la influencia de las mismas.

ANEXO 10

ORDEN DE TRABAJO

ANEXO 11

DIAGRAMA DE FLUJO DE OBRA

Anexo 12 ENTRADAS Y SALIDAS DE ALMACEN

OBRA________________________________________________FECHA______
MATERIALES REF ABRAZADERA 1 AG ABRAZADERA 1 BD ABRAZADERA 1 BS ABRAZADERA 1UH ABRAZADERA 2 AG ABRAZADERA 2 BD ABRAZADERA 2 BS ABRAZADERA 2UH ABRAZADERA 3 AG ABRAZADERA 3 BS ABRAZADERA 3BD ABRAZADERA 3UH ABRAZADERA IU INV. INICIAL
SALIDAS

ENTRADA

INV. FINAL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

13 14 15 16 17 18

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 31 51 52 53 54 55

56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72

ABRAZADERA SINFIN 1 1/2- 1 1/4 - 2 ABRAZADERA UC ABRAZADERA UL ABRAZADERA UA ABRAZADERA UNIVERSAL AISLADOR EPOXIGLAS AISLADOR DE 33 o 34.5 PD AISLADOR 13 PD AISLADOR 1C AISLADOR ASUS 33 o 34.5 AISLADOR ASUS 15 KV AISLADOR ASUS 25 KV AISLADOR PIA CHICO 3R AISLADOR PIA GRANDE ALAMBRE DE COBRE No. 4 ALFILER 2A ALUMINIO SUAVE No. 4 APARTARRAYO 10 KV APARTARRAYO 12 KV APARTARRAYO 27 KV APARTARRAYO 30 KV O.Z ARANDELAS DE PRESION 5/8 " BAJANTE DE TIERRA BASE DE MEDICION 7 x 100 A BASE DE MEDICION 13-20 BASE DE MEDICION 5-100 BASE DE MEDICION 7-200 BASE DE MEDICION 13-20 CON TABLILLA BASTIDOR B 3 BASTIDOR B1 BASTIDOR B2 BASTIDOR B3 BASTIDOR B4 BENTONITA CABLE AAC 1/0 CABLE AAC 3/0 CABLE ACSR 1/0 CABLE ACSR 266 CABLE ACSR 3/0 CABLE ACSR 477 CABLE THW 6 CABLE THW # 2 CABLE THW # 4 CABLE THW # 8 CABLE THW 1/0 CABLE THW CAL 4/0 CABLE THW CAL. 10

73 75 76

77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101

102 103 104 105 106

CABLE THW CAL. 12 CABLE THW CAL. 14 CABLE THW CAL. 2/0 CABLE THW CAL. 3/0 CABLE DE COBRE CAL 4/0 CABLE 5/16 PARA RETENIDA CABLE NEUTRANEL 2+1 CAL, 6 CABLE NEUTRANEL 2+1 CAL, 1/0 CABLE NEUTRANEL 2+1 CAL. 4 CEMENTO CINTA AISLANTE CINTA AISLANTE DE TELA CINTA AULADA -AUTOFUSIONABLE CINTA SCOTCHFILD CINTA VULCANIZABLE 3 M (CINTA SCOTH 23) CLEMAS ADS 88 CODO 1/2 GALVANIZADO C/R CODO C/R 3'' CODO C/R 1 1/4 CODO C/R DE 2'' CODO C/R 2 1/2'' CODO C/R 4'' CODO C/R DE 1 1/2'' CODO C/R GALVANIZADO DE 2'' CODO GALV 1/4 CODO DE 1/2 ROSCADO CODO PVC 1/2'' CODO DE PVC 3'' CODO PVC 1 1/4'' CODO PVC 2'' CODO PVC 2 1/2 CODO PVC 3/4 CODO PVC 4'' CODO PVC DE 1'' CODO PVC DE 1 1/2'' CODO S/R 1 1/4 CONECTOR TW 1'' CODO TW 1/2 CODO TW 1'' CODO TW 1 1/4 CONDULET LB 1 1/4 CONECTOR TUBULAR 1/0 CONECTOR ESTRIBO CONECTOR ESTRIBO 2/0 CONECTOR ESTRIBO 3/0 CONECTOR GALV DE 1/2 C/OPRESOR CONECTOR KS 20

107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119

120 121 122

123

124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134

CONECTOR KS 23 BIPARTIDO CAL 2 CONECTOR KS 20 CONECTOR KS 25 CONECTOR KS 26 CONECTOR P/266 TIPO T CONECTOR P/266 TIPO T TENSION MAXIMA CONECTOR P/266 TIPO T TENSION MINIMA CONECTOR PERICO CONECTOR RECTO 1/2'' LIQUATITE CONECTOR PLICA RECTO 1 1/4'' CONECTOR PLICA RECTO 2'' CONECTOR PLICA RECTO 2 1/2 CONECTOR PLICA RECTO 3'' CONECTOR PLICA RECTO DE 1'' CONECTOR PLICA RECTO DE 1 1/2'' CONECTOR RECTO 1/2 CONECTOR RECTO 3/4 CONECTOR PVC 1 CONECTOR PVC 1 1/2'' CONECTOR PVC 1 1/4 CONECTOR PVC 1/2 CONECTOR PVC 2 1/2 CONECTOR PVC 3 CONECTOR PVC 3/4 CONECTOR PVC 4 CONECTOR PVC DE 2'' CONECTOR RECTO 1/2'' CONECTOR RECTO DE 1" CONECTOR RECTO PLICA 4'' CONECTOR RECTO 3/4 CONECTOR RECTO DE 2" CONECTOR TUBULAR 266 CONECTOR CONDUIT 1" CONECTOR CONDUIT 1/2 CONECTOR TW 1'' CONECTOR TW 1 1/2 CONECTOR TW 1/2 CONECTOR TW 2'' CONECTOR TW 3/4 CONECTOR VCJ 61R CONECTOR VC 70-A CONECTOR VCJ 85 R CONECTOR VCJ 86 R CONECTOR VCJS 85 R CONECTOR VCL 44 CONECTOR VCL 54 CONECTOR VCSE 54

135 136 137 138 139 140 141 142

143 144 145

147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171

CONECTOR VCL 66 CONECTOR VCSE 44 CONECTOR VCSE 66 CONECTOR VCT 66 CONECTOR VCT 90 CONECTOR VCT 94 CONECTOR VCT 96 CONECTOR VCT 99 CONECTOR RECTO 1/2 CONECTOR ZAPA RECTO 1'' CONECTOR ZAPA RECTO 2'' CONECTOR ZAPA RECTO DE 1 1/2'' CONECTOR ZAPA RECTO DE 3/4'' CONECTOR ZAPA RECTO DE 1 1/4'' CONECTOR ZAPA RECTO 3'' CONECTOR FLEX 1" CONECTOR FLEX 1 1/2" CONECTOR FLEX 2" CONECTOR FLEX 3/4 COPLE CONDUIT 1" COPLE 1/2 GALV C/R COPLE 1/2 GALV S/R COPLE C/R 1 1/2'' COPLE C/R 1 1/4'' COPLE C/R 2 1/2'' COPLE C/R DE 1'' COPLE C/R DE 1 1/2 COPLE C/R DE 3'' COPLE CON ROSCA DE 2'' COPLE CON ROSCA DE 4'' COPLE PVC 1'' COPLE PVC 1 1/2'' COPLE PVC 1 1/4 COPLE PVC 1/2'' COPLE PVC 2'' COPLE PVC 2 1/2'' COPLE PVC 3'' COPLE PVC 3/4'' COPLE PVC 4'' COPLE S/R 1 1/2'' COPLE TW 1'' COPLE TW 1/2 COPLE TW 3/4 COPLES C/R 4'' CRUCETA A4E CRUCETA A4R CRUCETA C4S CRUCETA PR 200

172 173 174 175 176 177 178 179

180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199

200 201 202 203

CRUCETA PR 250 CRUCETA PT 200 CRUCETA PT 250 CRUCETA PV 75 CUCHILLA 33 DE 3 D CUCHILLA 34.5 CUCHILLA DE 27 CUCHILLAS 14.5 CONTRAVIENTO VC1 FLEJE DE ACERO 5/8 C/SELLO HEBILLA PARA FLEJE 5/8 FUSIBLE AT 15 AMPS PARA 34 KV GANCHO J GRAPA DE SUSPENSION DAS 62 GRAPA REMATE RAL 8 GRAPA Y BASE RB GRILLETE GA1 GUARDACABO 1/4 GUARDACABO 3/8 HORQUILLA CON GUARDACABO INTERRUPTOR 3 X 175 C/C INTERRUPTOR 3 X 175 /440 INTERRUPTOR 3 X 30 INTERRUPTOR 3 X 350 440 INTERRUPTOR 3 X 350 440-220 STANDARD INTERRUPTOR 3 X 50 220 INTERRUPTOR 3 X 50 -440 INTERRUPTOR 3 X 500-220 INTERRUPTOR 3 X 70 -440 INTERRUPTOR CAJA 125-225 INTERRUPTOR CAJA PARA 350 INTERRUPTOR CON GAABIENTE 3 X 150 INTERRUPTOR CON GABINETE 3 x 70 - 220 INTERRUPTOR CON GABINETE 3 X 225 220 INTERRUPTOR CON GABINETE 3 X 100-220 INTERRUPTOR CON GABINETE 3 X 100-440 INTERRUPTOR CON GABINETE 3 x 125 440 INTERRUPTOR CON GABINETE 3 X 70 - 440 INTERRUPTOR GENERAL 3 X 150 INTERRUPTOR SON GABINETE 3 X 125/220 INTERRUPTOR CON GABINETE 3 X

204 205 207 206 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227

228 229 230 231 232 233

234 235 236 237 238

250 - 220 INTERUPTOR 3 X 350 LISTON FUSIBLE MOLDURA RE MINITOR Y CONTRA 1'' MONITOR Y CONTRA DE 1 1/2 MONITOR Y CONTRA DE 1 1/4'' MONITOR Y CONTRA DE 1/2'' MONITOR Y CONTRA DE 2'' MONITOR Y CONTRA DE 2 1/2'' MONITOR Y CONTRA DE 3'' MONITOR Y CONTRA DE 3/4 MONITOR Y CONTRA DE 4'' MOTOR DE 15 HP 220 MOTOR DE 20 HP 220 MOTOR DE 30 HP/220 MOTOR DE 40 HP/220 MUERTO DE CONCRETO MUFA 1/2 MUFA 1'' MUFA 3/4 MUFA 4'' MUFA DE 1 1/2'' MUFA DE 1 1/4'' MUFA DE 2'' MUFA DE 2 1/2'' MUFA DE 3'' NIPLE DE 1 1/4 X 3 NIPLE 1 X 4'' NIPLE 1 1/2 X 3 NIPLE 1 1/4 X6 NIPLE 2'' NIPLE 2 1/2 X 70 NIPLE 2 1/2 X 6 NIPLE 2 1/2 X 4 NIPLE 2 X 2 NIPLE 2 X 3 NIPLE 2 X 2 1/2'' NIPLE 3X6 NIPLE 3 X 12 NIPLE DE 3 X 70 NIPLE 4 X 12 NIPLE 4 X 6 NIPLE 4 X 70 NIPLE 4 X 8 NIPLE 6 X 6 NIPLE DE 1 1/2'' X 2 NIPLE DE 1 1/2'' X 3''

239 240 241

242

243 244 245 246 247 248 249 250 251 252 253 254 255 256 257 258 259 260 261 262 263

264 265 266 267

268 269 270

NIPLE DE 1 1/2 X 4'' NIPLE DE 1 1/2 X 6 NIPLE DE 1 1/4 X 12'' NIPLE DE 1 1/4 X 2'' NIPLE DE 1 1/4 X 3 NIPLE DE 1 1/4 X 4 NIPLE DE 1 1/4 X 6 NIPLE DE 1 1/4 X 8 NIPLE DE 2 X 3'' NIPLE DE 2'' X 4 NIPLE DE 2 X 6'' NIPLE DE 3 X 4 NIPLE DE 3 X 6 NIPLE DE 3 X 70 NIPLE DE 3 X 8 NIPLES DE 2 1/2'' X 3'' OJO RE PERNO HILTI PERNO 1 PA PERNO 1PO PERNO DOBLE ROSCA 5/8 X 10 PERNO DOBLE ROSCA 5/8 X 14'' PERNO DOBLE ROSCA 5/8 X 20 PERNO DOBLE ROSCA 5/8 X 24 PERNO DOBLE ROSCA 5/8" X 12" PERNO DOBLE ROSCA 5/8" X 18" PERNO DOBLE ROSCA 5/8 X 16" PERNO DOBLE ROSCA 5/8" X 2" PERNO DOBLE ROSCA 5/8 X 20 PERNO DOBLE ROSCA 5/8" X 22" PLACA 1 PC PLACA 2 PC PLACA HA1 POSTE DE MADERA DE 45 CLASE 3 POSTE DE MADERA DE 45 CLASE 4 POSTE DE MADERA DE 45 CLASE 5 POSTE DE 9-450 POSTE DE CONCRETO PC 12-750 POSTE DE CONCRETO PC 13-600 POSTE DE CONCRETO PC 14 PROTECTOR PARA RETENIDA POLIDUCTO 3/4 REDUCCION BUSCHING 1 - 1/2'' REDUCCION BUSCHING 1 - 3/4'' RETENIDA 5/16 CABLE REMATE 5/16 REMATE PREFORMADO 1/0 REMATE PREFORMADO 3/0

271 272 273 274 275 276 277 278 279 280 281 282 283 284 285 286 287

288 289 290 291 292 293 294 295 296 297 298 299 300 301 302 303 304 305 306 307 308 309 310 311 312 322 323

RETENIDA RBA RETENIDA RDA COMPLETA RETENIDA RPP RETENIDA RSA SEPARADOR SIT SOPORTE CV 1 TAPON MACHO 1 1/2'' TAPON MACHO DE 1 1/4'' TAPON MACHO DE 2'' TAPON MACHO DE 2 1/2'' TERMINALES 1 1/4 CURVO TERMINALES 1 1/4 RECTO TIRANTE CV1 TIRANTE H1 TIRANTES H2 TORNILLO 1/2 X 6 TORNILLO 1/4 X 1 TORNILLO 1/4 X 1 1/2'' TORNILLO 3/4 X 3 TORNILLO 3/4 X 12 TORNILLO 3/4 X 14 TORNILLO 3/4 X 2 1/2'' TORNILLO 5/8 X 12 TORNILLO 5/8 X 14'' TORNILLO 5/8 X 16 TORNILLO 5/8 X 18 TORNILLO 5/8 X 2 TORNILLO 5/8 X 2 1/2'' TORNILLO 5/8 X 20'' TORNILLO 5/8 X 22'' TORNILLO 5/8 X 3'' TORNILLO 5/8 X 6 TORNILLO 5/8 X 8 TORNILLO DE 1/2 X 6'' TORNILLO DE 1/4 x 1 TORNILLO MAQUINA 16 x 152 mm TORNILLO MAQUINA 3/4" X 12" TORNILLO MAQUINA 3/4" X 3" TORNILLO MAQUINA 3/8 X 3 TORNILLO MAQUINA 5/8 X 10 TORNILLO MAQUINA 5/8 X 14'' TORNILLO MAQUINA 5/8 X 16 TORNILLO MAQUINA 5/8 x 5 TORNILLO MAQUINA 5/8'' X 6'' TORNILLO ROSCADO 1/2 X 1 TUBO PVC 1 1/4" TUBO GALV C/R 1" TUBO 1/2 GALV C/R S/C

324 327 328 329 330 331 332 333 334

335 336 337 338 339 340 341 342 343 344 345 346 347 348 349 350 351 353 354 355 356 357

359

TUBO 1/2 GALV. S/R TUBO GALV C/R 1/2 TUBO C/R GALV 2 1/2'' S/C TUBO C/R GALV DE 3/4'' S/C TUBO C/R GALVANIZADO DE 3'' TUBO C/R GALVANIZADO DE 4'' C/R TUBO C/R GALVANZADO DE 2'' TUBO CON ROSCA 1 1/4'' C/C TUBO CON ROSCA DE 2 1/2 TUBO CON ROSCA DE 1 1/2'' C/C TUBO CON ROSCA DE 1 1/4'' S/C TUBO FLEXIBLE 1" TUBO CONDUIT DE 1" TUBO CONDUIT 3/4 TUBO CONDUIT 1/2 s/r TUBO CONDUIT 1/2 TUBO CONDUIT FLEXIBLE 1 1/2'' TUBO CONDUIT FLEXIBLE 2'' TUBO CONDUIT FLEXIBLE 2 1/2'' TUBO PVC DE 1" TUBO DE PVC 3'' TUBO FLEXIBLE 1 1/2'' TUBO FLEXIBLE 1 1/4" TUBO FLEXIBLE DE 1'' TUBO FLEXIBLE DE 2'' TUBO FLEXIBLE DE 3/4 TUBO GALV DE 3/4 TW TUBO GALV. DE 4 C/C TUBO LIQUATITE 1/2'' TUBO LIQUATITE 1 1/4 TUBO LIQUATITE 2'' TUBO PVC 2'' TUBO PVC 1'' TUBO PVC 1/2'' TUBO PVC 1 1/2'' TUBO PVC 1 1/4 TUBO PVC 2 1/2 TUBO PVC 3'' TUBO PVC 3/4'' TUBO PVC 4'' TUBO TW 1" TUBO TW C/C DE 1/2'' TUBO TW 1/2 TUBO TW 3/4 TUBO TW 1 1/2 TUBOS DE 2 1/2'' GALV. C/ROSCA VALVULA DE CONTROL 1 1/4'' GLOBO

360 361 362 363 364 365

366 367 368 369 370

371 372 373 374 375 376 377 378 379

VARILLA GUARDALINEA 1/0 CORTA VARILLA GUARDALINEA 1/0 LARGA VARILLA GUARDALINEA 266 VARILLA GUARDALINEA 3/0 VARILLA GUARDALINEA 3/8 VARILLA PARA TIERRA 1.50 MTS C/C VARILLA PARA TIERRA C/C 3MTS CONECTOR SOLDADURA CADWELLD 45 SOLDADURA CADWELLD 90 VARILLA PROTECTORA 477 VARILLA ROSCADA DE 1/2'' X 1'' VARILLA ROSCADA DE 1/2 X 3 VARILLA ROSCADA DE 1/2'' X 100 VARRILLA ROSCADA 5/8 X 1 YESO ZAPATA PONCHABLE 250 MCM ZAPATA PONCHABLE 500 MCM ZAPATA PONCHABLE 300 MCM ZAPATA PONCHABLE 350 MCM ZAPATA PARA CABLE No. 4 ZAPATA PONCHABLE 1/0 ZAPATA PONCHABLE 2/0 ZAPATA PONCHABLE 3/0 ZAPATA PONCHABLE 4/0 ZAPATA PONCHABLE CAL. 10 ZAPATA PONCHABLE CAL. 6 ZAPATA PONCHABLE CAL. 8 ZAPATA PONCHABLE NO. 2

Elabor_____________________

Supervis____________________

Anexo 13 Revisin Vehicular

FECHA bueno regular Malo KILOMETRAJE ESPEJOS NIVEL DE COMBUSTIBLE Gasolina Gas Disel ESTADO FISICO DEL VEHICULO LUCES Traseras Delanteras Direccionales Cuartitos NIVELES DE ACEITE Motor Transmisin Hidrulico Diferencial hidrulico pluma liquido para frenos Engrasado liquido de batera nivel de agua filtros de aire LLANTAS Desgaste nivel de aire PARABRISAS

FRENOS delanteros traseros aire purga de deposito de aire RADIADOR MANGUERAS aceite agua hidrulico

OBSERVACIONES

REPARACIONES

salida a Recibi

Reviso:

BANDAS Alternador direccin hidrulica bomba de agua

RECOMENDACIONES

Anexo 14 ENTREVISTA DE AUSENTISMO

HERRAJES Y EQUIPOS DE ALTA TENSION ENTREVISTA DE AUSENTISMO Es necesario que entiendas que tu asistencia a laborar es de suma trascendencia para la compaa y para tu grupo de trabajo. Esta diferencia nos hace ser ms competitivo dentro del mercado y es clave para mantener el trabajo de cada uno de nosotros. Es muy importante que sepas que t eres el nico que nos puede ayudar a evitar tu ausencia. Gracias
Fecha de ausencia_________________________ Nombre________________________________________________________________________ Departamento____________________________Supervisor_______________________________ Fecha de ltima falta_________________________fecha de ingreso________________________ 1. Cual fue el motivo de su ausencia?

2. 3.

Aviso a su supervisor que faltara? Qu soluciones le dar a este problema?

4.

Qu compromiso tiene ante usted mismo de no volver a faltar?

____________________ Tcnico

____________________ supervisor

Fecha de entrevista_____________________ Hora de entrevista______________________

Anexo 15 ANALISIS FODA

OPORTUNIDADES Apoyos gubernamenentales al campo Necesidad de infraestructura, hidrulica y ampliaciones de redes elctricas Crecimiento demogrfico Modernizacin de las comunidades FORTALEZAS Equipo humano dispuesto a trabajar Iniciativa gerencial Equipo de trabajo (gras, compresores, vehculo de carga)

AMENAZAS Burocracia Institucional Monopolio de proveedores Caros financiamiento bancarios Cancelaciones de programas de trabajo.

DEBILIDADES Falta de liquidez