UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS MAESTRIA EN EDUCACIN MENCIN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES

EDUCATIVAS LIDERAZGO ORGANIZACIONAL EL LIDER COAGHING.

PRESENTADO POR: EDILIA ALVAREZ ARVALO SUSANA AVELINO RODRGUEZ

DICIEMBRE 2012.

RESUMEN. La nocin de liderazgo alude a un escenario en el que participan diversos agentes sociales en un proceso que consiste en ser dirigido por un agente activo que traza los derroteros a seguir y un equipo de trabajo o estudio o una sociedad pasiva que escucha, acata y ejecuta lo propuesto por el lder El coaching es de igual manera un proceso de liderazgo, que tambin se halla basado en la relacin que los actores del proceso coach-coachee establecen desde el mismo comienzo de la relacin. La diferencia entre el lder a secas y el coach estriba en que mientras el lder se limita a dirigir sin tener en cuenta muchas veces a los dirigidos, el coach no solo busca la superacin de los otros, sino tambin la suya propia. Para ello debe crear y desarrollar atributos ms humanos

INTRODUCCIN. El lder es aquella persona que en una empresa, escuela o cualquiera otra instancia de la sociedad, no solo anhela, sino que en la medida de sus posibilidades, hace lo que est a su alcance, para contribuir en la superacin de los problemas que afectan al conglomerado humano, del cual l tambin hace parte. El hecho de que siempre haya alguien que se interese por realizar esta funcin se deriva de la misma naturaleza de la convivencia humana. Aristteles (1962) as lo reconoce, cuando dice:En todas las cosas compuestas de varias partes que, separadas o unidas, se dirigen a un resultado comn, se manifiestan la autoridad y la obediencia p 10 Y si alguien se interesa por dirigir algn proceso, sea ste de la naturaleza que fuere, el mismo proceso lo condiciona y lo hace adquirir los hbitos y los atributos con los cuales va a ejercer su funcin. Pero el verdadero lder es aquel personaje a quien el poder no embriaga, sino que mantiene la ecuanimidad y por ello puede razonar y hacer su trabajo sin apasionamientos. Una variedad de lder es el coach; o mejor el coach es un lder evolucionado que ha dejado atrs los vicios y rezagos del caudillismo latinoamericano; que es producto, en alguna medida, de su coachee, por cuanto de ste depende, en los mismos trminos en que ste depende de aqul; en una palabra: coach y coachee se atraen y se repelen mutuamente, hasta el punto de que no puede existir uno sin que el otro tambin exista; de este modo su existencia se halla condicionada en trminos de reciprocidad, a la manera como se hallan los extremos de una lnea. El coaching es un proceso en el que intervienen sus agentes respectivos con una finalidad especfica. Pero a diferencia del proceso del liderazgo en el que las partes intervinientes parecen hallarse como yuxtapuestas una al lado de la otra, sin una relacin distinta a la de mandar y obedecer, en el coaching los agentes participantes acusan una determinacin recproca en la que las actuaciones de una parte responden a una exigencia razonada de su contra parte. Pero adems de lo ya sealado, los valores y actitudes son compartidos y llevados a la prctica en aras de cumplir con los objetivos propuestos. El espritu que anima a las partes es el del respeto por el derecho del otro y la solidaridad entre todos. La comunicacin y la confianza constituyen el principio del declogo que todos cumplen sin necesidad de imposiciones ni sanciones.

EL LIDER COACHING

Al concepto de lder algunos le atribuyen su origen a la partcula latina lid, cuyo significado en esa lengua era proceso, disputa o querella. Segn esta etimologa, el lder sera quien se hallaba envuelto en una querella, o en un proceso. Hoy, entonces, el concepto de lder debera ser atribuido slo a quien ostente una postura activa de franca controversia que vaya en contra de las posiciones que se oponen al intento de cambiar aquello que merece ser cambiado. De la anterior nocin se infieren las siguientes conclusiones que tambin merecen ser puestas de relieve: 1) Que queda descartada cualquier posibilidad de considerar a alguien como lder si ste es un ente pasivo que acta por fuera o en contra de la posicin controversial. Ahora, concebir las cosas de esta manera, es decir, considerar que la controversia es el principio del desarrollo, y el fundamento de toda transformacin no es un principio que se halle exento de verdad. Un elemental ejercicio de lgica confirma la validez del mismo, as: si un lder entra en relacin con un grupo de personas, con las que se est de acuerdo en algunos aspectos relativos a la superacin de algn problema, con ello se est dando por sentado que entre ellos existe una relacin de identidad, en tanto que todos estn de acuerdo en la necesidad de superar el estado de cosas existente. Pero la forma como este lder y sus seguidores estn siguiendo el proceso, no obstante todos ellos ver el problema con la misma ptica, el proceso en s mismo lleva en sus entraas la diferencia; razn por la cual los que no se identifican con el mismo, o mejor, con la forma como est siendo llevado a cabo, plantea el problema desde otra visin y con ello estn dando paso al surgimiento de la diferencia al ver al mismo problema desde otras perspectivas; luego al no haber acuerdo unnime sobre un mismo asunto se le est dando paso al surgimiento del desacuerdo; el cual permite que aparezcan las posiciones que dan pie al surgimiento de lo diverso; o, lo que es lo mismo, a hacer que entre unos y otros surja la oposicin Pero la oposicin contribuye a las rectificaciones y a la superacin de las condiciones adversas que impiden que un problema pueda ser superado. 2) Que el lder es aquella persona que tiene como fin conducir a otras personas o a pueblos enteros hacia la consecucin de diversas metas con el fin de conseguir un objetivo determinado; pero para ello necesita mostrar el camino a seguir a los dems miembros que activamente se hallan involucrados en todo el proceso. As las cosas, un lder no es solamente el jefe de un equipo que se halla empeado en ejecutar una tarea cualquiera, y que por esta condicin pueda

creerse una persona con privilegios que otra persona no puede tener. Lejos de ello el lder es aquella persona que echa sobre sus propios hombros la responsabilidad o el compromiso de realizar un proyecto que hade beneficiar a un conglomerado humano, sea ste grande o pequeo. Este es, de manera general, el concepto que Drucker (1993) tiene del lder, cuando admite que: Los japoneses reconocen que en realidad slo existen dos requisitos para el liderazgo. El primero es aceptar que el rango no confiere privilegios sino que acarrea responsabilidades. El segundo es reconocer que los lderes de una organizacin tienen que imponerse a s mismos aquella congruencia entre hechos y palabras, entre conducta y creencias y valores expresados, que denominamos integridad personal. P 116 De la concepcin que el pueblo japons tiene del lder se desprenden muchas cosas que desafortunadamente no es el momento para profundizar en ellas; y si slo se hace referencia a las ms significativas, o mejor, las que ms se diferencian con la realidad colombiana, es precisamente por el contraste que ellas ofrecen; y si son diferentes con las predominantes en la realidad colombiana es en razn de que es en sta en donde se han obtenido todas las evidencias empricas para este trabajo. Uno de los aspectos que merecen ser resaltados es el relativo a la congruencia entre hechos y palabras Algo de lo que en Latinoamrica, en general, y en Colombia, en particular, se adolece. Del estado en que se halla la regin surge la necesidad de acariciar la idea de cambiar, no slo muchas de las cosas que ya se han tornado anacrnicas, incluidas dentro de stas, los patrones de liderazgo que para decirlo de alguna manera, acusan una franca obsolescencia. De ah que el cambio en todos los rdenes en la regin latinoamericana, se levante como un imperativo inaplazable; Pues el liderazgo que rige en la regin contrasta con el de otras latitudes. La nocin aportada por Druker, es complementada y confirmada que ensea como debe actuar un autntico lder. Esto lo expresa el artculo Direccin y liderazgo en Japn A los administradores japoneses se les ve como integradores sociales que forman parte del grupo de trabajo. Al utilizar un enfoque paternalista del liderazgo, muestran gran preocupacin por el bienestar de sus subordinados. Los valores comunes y el espritu de equipo facilitan la cooperacin. El rol de los administradores es crear un ambiente en el que exista espritu de equipo y estn dispuesto a ayudar a ello, incluso realizando el mismo trabajo que llevan a cabo sus subordinados

Por tanto, si de caracterizar a un lder se trata, para estos efectos lo primero que hay que decir de l, es que la caracterstica principal que debe acreditar un autntico lder debe ser la capacidad para comunicarse con sus seguidores o con aquellas personas a quienes l trata de persuadir o con las que comparte un proyecto determinado. Ahora, cuando se trata de ver como debe operar la comunicacin para que sta sea efectiva, es necesario tener presente que, para que el mensaje pueda ser asimilado de la mejor manera, se hace necesario que desde el punto de vista de la forma ste logre cautivar e impactar a los oyentes, con la musicalidad del tono de voz y todos los dems aspectos de orden psicolgico que intervienen en la oratoria; y desde el punto de vista del contenido, las ideas expuestas en este caso por el lder deben tener la capacidad de expresar claramente los objetivos o la finalidad perseguida, para que de este modo quienes escuchan el mensaje logren compenetrarse con l y entenderlo de la mejor manera. Pero adems de la actitud activa que el lder debe expresar en la transmisin del mensaje, el lder, en el ejercicio de su actividad de persuasin debe asumir una posicin pasiva, o mejor de receptividad de los movimientos del pblico, del estado de nimo que ste acuse y ni qu decir de las preguntas que el pblico le haga. Una excelente medida para tales efectos consiste en hacer un uso adecuado de la inteligencia emocional. As lo pone de relieve Goleman (1996) cuando dice: Liderazgo no es dominacin, sino el arte de persuadir a la gente a trabajar hacia un objetivo comn. Y en trminos del manejo de nuestra propia carrera, puede no haber nada ms fundamental que reconocer nuestros ms profundos sentimientos con respecto a lo que hacemosy los cambios que podran hacernos sentir ms autnticamente satisfechos con nuestro trabajo. P.181 Con el uso racional de esta poderosa arma es posible, no slo controlar adecuadamente los sentimientos y las emociones de uno mismo, sino tambin los de los dems; adems de que permite utilizar de mejor manera toda la informacin disponible, con la cual se puede guiar de forma coordinada el pensamiento y la accin; sobre todo si se tiene en cuenta, que es algo que no se puede pasar inadvertido, que las emociones y sentimientos son el punto de partida de la accin humana; este conjunto es el que mueve a los seres humanos a actuar de esta o aquella manera. En sntesis, sin el uso y control de la inteligencia emocional no es posible actuar como lder. Una facultad nada despreciable que debe el lder esgrimir es la capacidad, no slo para trazar y fijar las metas y los objetivos de cada proceso, sino tambin

para dirigir los mismos. De otra manera, si las metas y los objetivos se muestran incoherentes y, por ello mismo, irrealizables, es claro que ningn esfuerzo por sobrehumano que ste sea, y as se cuente con el mejor equipo del mundo, aquello que se haba anhelado conseguir irremediablemente quedar reducido a nada. En todos los casos, tiempos y lugares, tanto las metas como los objetivos deben ser realizables y acordes con los recursos existentes, al igual que con las capacidades del grupo. De otro modo de nada sirve plantear objetivos que en la prctica no se pueden realizar. Cuenta mucho para estos efectos la capacidad de planear todas las acciones que se planean ejecutar. De este modo la planificacin se ofrece como un mecanismo con el cual se pueden desarrollar pautas congruentes para llevar a cabo todas las actividades de un proceso o procesos de una organizacin. Cuando un lder se sirve de esta herramienta su organizacin avanza con paso seguro y tendr muchas probabilidades de que su organizacin pueda desarrollar los objetivos trazados. Pues como es de suponer stos pueden ser cumplidos siempre y cuando sean formulados con claridad, pero al mismo tiempo su ejecucin se realice con mtodos adecuados. Todo ello en razn de que la planificacin es una disciplina que no slo ayuda a prever los problemas y encontrar en ellos la clave de su propia solucin antes que ellos surjan y de este modo afrontarlos antes que se agraven, sino que adems ayuda a los lideres o personas que se hallan en la direccin de un proceso o institucin a reconocer y prever los eventos inseguros o riesgosos, y as poder superarlos de la mejor manera. As concibe la planeacin Waterson (1969) cuando dice: La naturaleza de la planeacin del desarrollo de un pas est influida por muchos elementos, como son la disponibilidad de recursos naturales, mano de obra calificada y los niveles de capacidad tcnica, administrativa y de direccin. Pero dos son los factores, ms que cualesquiera otros, que condicionan la forma y el papel de la planificacin de un pas: su estructura institucional y la etapa de su desarrollo. P 52

As las cosas, la planeacin es una ciencia que requiere, al tiempo que ofrece, la posibilidad de adquirir una mayor cantidad de informacin, o por lo menos la necesaria para tomar las decisiones ms adecuadas, mientras se reducen las posibilidades de errores y equivocaciones, en razn de que tanto los objetivos como las metas y, por ello mismo, las estrategias son pasados por el tamiz del estudio minucioso y el anlisis detallado.

Por ello es indispensable que una vez establecida las metas, por ejemplo, es necesario hacer un plan para llegar a ellas. Adems en el plan se deben definir todas las acciones que se deben adelantar, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc. De esta manera, el lder siempre debe hallarse en pos de conocer sus fortalezas y aprovecharlas en los mejores trminos. Pero, de la misma manera, tambin debe interesarse por saber cules son sus debilidades para subsanarlas lo antes posible. Pues el autntico lder es el que se encuentra empeado en crecer y hace crecer a su gente, a su equipo de trabajo, a su nacin, segn sea el caso. Por ello, en trminos generales, no se aferra por la fuerza a la actividad que realiza, como el nufrago lo hace de su tabla, y si se queda en su puesto es porque sus seguidores se lo piden. Frecuentemente se suele decir que el lder solo mira es hacia arriba, pero este no es ms que un modo simplista de decir que el lder siempre acta en trminos progresistas; lo que equivale a decir que el tambin mira para abajo; pues en el caso de la sociedad es aqu en donde se hallan los problemas que urgen soluciones inmediatas; los problemas de los de arriba son de otra ndole, en los que el lder social quizs no tiene mucho que hacer.

El LIDER COACH.

Al idioma espaol se han integrado un sinnmero de palabras procedentes de otros idiomas, y de las cuales muchas veces se ignora su significado. Coach es una de ellas. Su origen se remonta en el tiempo a mediados del siglo XVI, y en el espacio a un pueblito de Hungra, llamado Kocs, del cual muy seguramente sali el nombre de coach. El pueblito pronto se convirti en un lugar de paso para viajeros, quienes, para transportarse se valan de un carruaje que acusaba alguna cierta comodidad, y el que pronto llamaron Carruaje de Kocs.Al poco tiempo apareci en el francs el mismo vocablo, pero esta vez con el significado de "carroza". Despus pas al ingls con los significados de: carruaje, vagn, y transporte. El nombre del carruaje que en hngaro se llam Kocsi, fue traducido al alemn como Kutsche, al italiano como Cocchio, y al francs como Coach, al igual que en el ingls. En este idioma se encuentra asociada a algunas formas de transporte como Coach Driver (conductor); Coach Station,(Estacin de autobuses). Algunas otras versiones aseguran que esta palabra procede del idioma ingls y que significara literalmente, entrenamiento Garca-Pelayo, (1979), siendo de este modo asociado su origen a la actividad deportiva. Pero suponiendo que este fuera su verdadero origen, lo cierto del caso es que tal

concepto ha sido utilizado confirindole otro sentido. Segn John Withmore,(2003) El coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al mximo su desempeo. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de ensearle p20. Al llevar este vocablo al problema del liderazgo podra decirse de una manera figurada, que el lder aborda un coaching, el que tambin conduce a sus seguidores, de modo que los conduzca, primero hasta una meta y posteriormente hasta un objetivo fijado con antelacin. Uno de los desafos ms frecuentes a los que se halla enfrentado un lder es al hecho de conseguir el ptimo desempeo de su equipo de trabajo, con el menor gasto de energa y recursos; todo ello con el fin de lograr los objetivos trazados por la misma organizacin. Para estos efectos el coaching como disciplina de la administracin reviste una gran importancia, la cual se hace ms imprescindible, especialmente a partir de los primeros logros obtenidos; y se hace ms significativa en la medida en que los resultados sean cada vez mayores y de mejor calidad. Hay que recordar que la metodologa coaching ya es una herramienta generalizada en el mbito empresarial, como modelo de gestin, siendo tambin usada para el mejoramiento del desempeo laboral de los individuos, as como de los equipos de trabajo. Una vez que el coach se halla en el coaching, debe asumir una actitud idntica a la que asuma Scrates, poniendo en marcha la mayutica, esto es, aquel mtodo filosfico e investigativo basado en la interrogacin del contradictor, a quien se le formula una serie sucesiva de preguntas que aqul finalmente no sabe responder por el desconocimiento de la realidad o de la temtica tratada. Ante esta situacin el interrogado no tiene otra alternativa distinta que optar por reconocer que nada sabe, pese a que potencialmente est en capacidades de saber lo que se le pregunta y mucho ms. Por tanto, cuando el coach acta lo hace con el convencimiento de que puede llegar al mismo resultado del interrogador socrtico, movido por el convencimiento que dentro de cada uno estn las respuestas necesarias, tal como proceda Scrates, asociando su actividad con la de la comadrona, que haca dar a luz a las parturientas. A la luz de esta perspectiva el coach puede y debe ser considerado como un instrumento de la ciencia que tiene como finalidad desarrollar las capacidades inherentes de las personas de una forma metdica y estructurada. O si en vez de utilizar procedimientos destinados para la ciencia se considera que se puede hacer desde la perspectiva del arte, se puede decir del coach que es el artfice que crea o aclimata un ambiente mediante el discurso, pero tambin mediante el acto, de manera tal que quienes escuchan la persuasin acerca de lo que sucede en la

realidad, o ven el resultado de los actos, no tienen otro camino que optar por movilizarse en aras de buscar la consecucin de las metas u objetivos sealados. O, dicho de otra manera, quienes escuchan al coach generalmente proceden como se ha dicho, pero siempre acicateados, bien por el conocimiento, o bien por el reconocimiento de los nuevos temas o de las nuevas realidades. Respecto a la relacin entre el conocimiento y el reconocimiento, Hegel (1981) dice: Lo conocido en trminos generales, precisamente por ser conocido no es reconocido. Es la ilusin ms corriente en que uno incurre y el engao que se hace a otros al dar por supuesto en el conocimiento algo que es como conocido y conformarse con ello; pese a todo lo que se diga y se hable, esta clase de saber, sin que nos demos cuenta de por qu, no se mueve del sitio. p 23 Por ello es indispensable que siempre y en todo lugar, el conocimiento sea considerado como la brjula que guie todos los procesos que el lder propenda por realizar en unin de sus seguidores, en una verdadera empresa, sea sta de la naturaleza que fuere: ya sea econmica, poltica, educativa o de cualquier otra ndole. En cualquier caso, tanto el lder como la comunidad deben aspirar a conseguir el fin, as sea a costa de superar la infinitud de limitaciones, que de manera general, el medio fsico-social impone. Sea como fuere, en todos los casos, lo decisivo en todos los procesos es el conocimiento. A ste se suma otro factor sin el cual ningn lder puede dar un paso adelante: el factor humano. En aras de combinar estos dos factores y darles el mejor uso posible, el lder debe ayudar a crear las condiciones necesarias que permitan generar una atmsfera de armona y convivencia, de modo que todas las personas de la comunidad sientan la seguridad de que tambin pueden participar en el desarrollo de la misma, a partir de desarrollar su talento, habilidades, ingenio, ideas, entusiasmo y responsabilidad; facultades que dormitan en cada uno de los seres humanos. Sin importar para nada el grado en que se encuentren en cada persona, cuando todos estos atributos se desarrollan convenientemente y se ponen al servicio de todos, es posible hallar las soluciones a muchos de los problemas que se ciernen como un mal presagio sobre la sociedad del siglo XXI. Pero alguien podra preguntar De qu manera es posible desarrollar esta ardua empresa? Pues siempre la duda aflora cuando no se alcanzan a visualizar

las metas, ni siquiera las ms inmediatas. Pero la frmula quiz es ms sencilla de lo que uno se podra imaginar. Para empezar, el primer paso que debe dar quien realmente tiene el inters de que las cosas cambien consiste en hacer todo lo posible por remplazar la forma que se tiene de tratar a las personas, por otra totalmente distinta. Podra pensarse que una forma adecuada de conseguir lo que se acaba de sealar es hacer que cualquier ser humano, dentro de su respectiva esfera, se convierta en un lder-coach. Pues como ya se ha hecho notar, el Coaching, por una parte, no es algo distinto de una manera de enfocar los problemas que aquejan a la sociedad y que ayudan a crear las condiciones que contribuyen en la generacin de un proceso mediante el cual se logra obtener el mejor rendimiento de las personas, teniendo en cuenta sus capacidades, Por la otra, es un aprendizaje con los mismos fines. Esta es la concepcin expresada por Makabe (2008) cuando dice: El coaching es un proceso de aprendizaje que consiste en una relacin profesional en la que un entrenador o facilitador coach entrena, asesora, gua, y estimula a una o ms personas (coachee) con el objetivo de motivar su crecimiento y desarrollo en su pleno potencial, lo que les permitir alcanzar el xito profesional y la felicidad personal. P 2 As las cosas, el proceso de aprendizaje debera empezar por ensear a las personas a cambiar el modelo de juzgar a los dems, de modo que se considere a cada una de ellos, no como un saco de faltas sino como un filn que alberga infinitas capacidades y posibilidades de contribuir en la solucin de los problemas que pesan sobre la sociedad, como un pesado fardo. Por ejemplo, juzgar a un trabajador no por las equivocaciones o los errores cometidos, sino considerarlo como lo que l podra llegar a realizar. El caso que atae al presente trabajo, como es el de la educacin, en la que el coach, que tiene la responsabilidad de dirigir el proceso educativo, opte por considerar a sus coachee, no como tabula rasa, sino como personas que potencialmente estn en capacidad de asimilar muchos conocimientos, siempre y cuando el coach que se halla al frente de la direccin del proceso educativo dirija, oriente adecuadamente a los educandos que la sociedad le ha encomendado al maestro para que ejecute esta delicada labor. Por otra parte, si el coaching se ve como proceso, hay que concebirlo como una alianza de colaboracin entre el coach quien ejerce como lder. OConnor y Lages (2005) definen al profesional del coaching como un mago del cambio que toma las cartas que el sujeto tiene y le ayuda a jugarlas mejor, a cambiar las

propias reglas del juego o a encontrar un juego mejor. De este modo el profesional acompaa al coachee a conocer sus falencias, a descubrir y desarrollar sus potencialidades y competencias; por consiguiente, para que se logre la efectividad del coaching es indispensable que el tipo de relacin que se establezca entre el coach y el coachee se halle basada en la confianza entre ambos participantes, de modo que se consideren mutuamente como protagonistas del proceso. Esta es una de las bases fundamentales del xito del proceso de coaching, que se requiere desde el inicio de la relacin para que de este modo sea susceptible la consecucin de los objetivos planteados. Adicional a esto, es de suma importancia que en esta alianza, el coach, no slo desempee el papel de director, sino que adems tambin haga las veces de consultor. De esta manera el coach ayuda a su coachee a innovar los procedimientos. As lo plantean McCracken, M. & Wallace, M. (2000). Bajo estas circunstancias, los individuos que tienen, no slo confianza en s mismos, sino tambin en los dems, expresan esta cualidad en una serie de caractersticas que sirven de gua para el coach. Este evento permite al coach lograr cada da desarrollar ms y ms su propia autoconfianza, la cual, de manera general, el coach pone en funcin de sus mismas capacidades e incluso desde el mismo inicio del proceso. Por ello es importante que el coach hable en todo momento en el lenguaje de la confianza. Pero, Cmo se logra esto?, desde el mismo momento en que se inicie el proceso, esto es desde cuando el coach plantee la necesidad de conseguir unos objetivos los cuales deben ser concretos, lo mismo que el diseo de un plan de accin que permita fijar una serie de encuentros destinados a alcanzar las metas previstas, de acuerdo a los plazos establecidos. Este es el punto de vista de Zeus, P. & Skiffington, S. (2002). Pero para que lo anteriormente expuesto se convierta en un realidad que acuse la mayor efectividad se hace necesario que el coach debe acreditar un conocimiento exhaustivo del estado en que es llevado a cabo el trabajo que adelanta el coachee y de la forma en que cada uno de los cargos se relaciona con los objetivos de la organizacin. Con este elemental acto se determinan cada una de las facetas del proceso, el cual debe guiar el coach y ejercer su liderazgo, as sea a costa de desafiar cualquier tipo de eventualidades, tarea que debe desarrollar con carcter crtico, procediendo como lo hace un autntico maestro, conociendo las necesidades de su coachee, confiando en la fuerza de este ltimo, que dicho sea de paso, es una fuerza positiva; el coach debe apoyar, animar y adaptar a su coachee a su agenda.

Adems de lo dicho, el coach, como ya se ha dicho, debe tener habilidad para comunicarse, y de esta manera establecer una comunicacin estrecha con su coachee; para ello debe estar dispuesto a tomarse el tiempo que requiere este esfuerzo. As lo considera Nez-Cacho et al., (2012). Otra de las actitudes que debe asumir el coach consiste en delegar funciones, prestarle atencin a su coachee, dedicarle el tiempo suficiente para escucharle y alentarle, ayudarle a solucionar sus problemas; considerarle a cada uno de los que hacen parte de ste como personas no slo como sus empleados o seguidores de sus ideas; por tanto debe servir como modelo que da un buen ejemplo en todo, empezando por valorar el trabajo que cada uno realiza, al igual que ayudar al otro a que descubra sus potencialidades y habilidades. Por esta razn es de vital importancia el que en la relacin del proceso de coaching se establezca que la confianza recproca debe comenzar desde mismo momento en que todos los participantes en el proceso se sienten seguros de sus valores y capacidades. Para algunos autores, entre los que se encuentran Cantera (2004), el nivel de autoestima determina el comienzo de un proceso de confianza con los dems. Afirma que en los procesos de coaching sabemos como coach, que sin trabajar el nivel de autoestima del coachee no podemos plantear ningn proceso de confianza en su capacidad para aceptar un reto. Otro tanto asegura Covey y Merrill (2007), quienes han creado un modelo de gestin de la confianza en s mismo, que puede y debe ser aplicado en coaching, al inicio de todo proceso, para de esta manera estar en capacidad de asumir los retos posteriores que el mismo trabajo plantee. Por ello cuando el coach alienta la confianza del coachee, se comprueba la importancia que este acto tiene, sobre todo cuando este ltimo pone de manifiesto su capacidad multiplicadora de acciones que se ven reflejadas en la organizacin. La confianza entre las personas, como es de suponerse se basa en el principio de la credibilidad; y el coach para fomentarla acude a los siguientes aspectos fundamentales: -El fomento de la integridad: La integridad debe ser entendida como la sumatoria de actitudes posedas por una persona. La confianza personal se inicia con algunas de las cualidades de la integralidad, como son la honestidad, y la veracidad en los actos realizados. De esta manera, dejar siempre una buena impresin y reconocer que no se est engaando a s mismo, son los primeros pasos para construir la confianza. -La persona ntegra adems de ser honesta, debe poner de manifiesto la congruencia entre lo que piensa, dice y hace, es decir, debe tener coherencia entre los valores y la forma como se comporta.

-La integridad implica, adems de los atributos sealados, la humildad, la cual se traduce en aceptar que como persona se tiene falencias. Por tanto, la humildad debe partir de este punto y del reconocimiento de que se tienen limitaciones de una u otra naturaleza.. -La integridad parte del principio de que es necesario hacer lo que es correcto de acuerdo con los patrones de honestidad, de congruencia, de humildad y en los valores. Ahora, si existe un coaching basado en las anteriores conductas puede haber muchas probabilidades de obtener un mayor nivel de integridad del coachee, y la posibilidad de tener mayor credibilidad y, por consiguiente, mayor confianza personal. Por otra parte, el coach para fomentar las buenas intenciones en el coachee debe hacerlo a partir de la persuasin con el nimo de generar una actitud positiva, que permita reforzar la automotivacin y el sentimiento de confianza en s mismo para que de este modo se puedan generar los resultados esperados. Al mismo tiempo el Coach para fomentar el desarrollo de las capacidades del coachee debe crear condiciones que permitan el surgimiento y evolucin de las competencias adecuadas. Para ello debe empezar por: -Mantener los puntos fuertes de las capacidades del coachee, al tiempo que refuerza los puntos dbiles. Dedicar igual tiempo a lo que se sabe y a lo que se debe saber. -Valorar en su justa dimensin, tanto las aptitudes que manifiestan las personas, como los conocimientos que acreditan aqullas. Siempre partiendo del hecho elemental de que el saber hace parte del saber hacer. -Visualizar las capacidades que posee el grupo y considerar a ste como un todo integral y homogneo a pesar de las diferencias individuales; considerar que cada individuo por separado puede ser incompleto pero el grupo es ms completo que el individuo As lo reconoce Aristteles (1962) cuan dice: En la multitud, cada uno tiene su parte de virtud y de prudencia; la reunin de tantos individuos, puede decirse que es un hombre con multitud de manos, pies y sentidos. Puede decirse as por las costumbres y por la inteligencia, lo cual explica el acierto con que la muchedumbre juzga las obras de los msicos y de los poetas; cada uno aprecia una parte y todos, el conjunto p 99 Todo proceso que se desarrolla en los trminos de Coaching los resultados dependern fundamentalmente del grado de confianza que se haya generado en la relacin coach-coachee, al igual que la valoracin de los resultados tambin

depender del nivel de confianza conseguido entre las partes; sta ser proporcional a los esfuerzos realizados por el entrenador. En lo que atae a los resultados esperados stos slo se conocern cuando se haya efectuado una proyeccin partiendo de los resultados obtenidos a lo largo de la trayectoria del coach. Por otra parte tambin hay que decir, que el xito de cualquier proyecto depender en mayor o menor medida, por una parte, de las acciones que el lder ejerza como coach, y de la otra de las acciones adelantadas por los integrantes del equipo que desarrolla el proceso; pero tambin en alguna medida ste depender de otros factores como: la confianza que el equipo tenga en s mismo, el estilo que use el coach, al igual que de las condiciones externas que condicionen en algn sentido el proceso en cada momento. Sin embargo, para que el coaching, funcione de una forma efectiva debern existir entre coach y coachee relaciones de confianza inmejorables. De otro modo, si esta relacin no es abierta, difana, es decir, si los agentes implicados en el proceso no expresan sus intereses, sus verdaderas preocupaciones y lo que los motiva, difcilmente el lder o jefe lograr sus propsitos como coach; lo que implica que el proceso de coaching, debe hallarse animado por la reflexin y el deseo del descubrimiento, por la accin y el deseo de adelantar un proceso eficaz y eficiente. De lo anterior se deduce que las funciones de liderazgo en cualquier proceso son ms sutiles de lo que parecen a simple vista; por ello se podra pensar que el coach (lder) es el directo responsable de alentar a las personas a expandir continuamente su dominio personal, su aptitud para comprender lo complejo del proceso, para clarificar su visin, compartida con el lder, para que de esta manera puedan surgir los modelos mentales y el aprendizaje de manera colectiva. Sin embargo, si bien es cierto que la accin del coach es decisiva en todo proceso, no es menos cierto que en ste todos los factores que participan directamente son tambin obra de del coachee; por tanto es una relacin bidireccional en la que hay compromisos y participaciones de ambas partes. Aunque no se puede desconocer que el rango de lder supone una gran responsabilidad, no slo por el cumplimiento de las funciones relativas a su cargo, las cuales tiene que desarrollar, en los mejores trminos, sino tambin por la funcin de disear los procesos de aprendizaje relativos al proceso, con el fin de que el coachee pueda abordar todo tipo de situaciones, especialmente aqullas que revisten un carcter ms crtico. Para cumplir con este cometido el lder debe estar aprendiendo constantemente Esta es, en alguna medida, la clave por la que algunos lderes han tenido y siguen teniendo xito en su gestin; todo ello en virtud de que con el conocimiento, como ya se dijo, se est en mejores condiciones para tomar decisiones y resolver problemas.

Por otra parte, en el establecimiento y la consolidacin de la relacin coachcoachee; es necesario que este ltimo conozca los principios fundamentales de esta relacin, como, por ejemplo, -En que consiste el proceso de Coaching y los acuerdos que se establecen en el proceso, as como tambin las relaciones que se derivan del mismo. -La existencia entre las partes de aspectos bsicos e importantes como la confianza y la lealtad recprocas; aspectos de los cuales tanto el coach como el coachee esperan mucho para el desarrollo del proceso. -Que el coach debe adaptarse a la agenda del coachee, del mimo modo que ste lo debe hacer a la de aqul, para que de esta manera haya ms posibilidades de lograr alcanzar los objetivos trazados por el lder. En cualquier caso es responsabilidad del lder estar constantemente explorando la viabilidad de la agenda, del mismo modo que el coachee debe hacer las sugerencias respectivas en caso de ser necesario. -Que el coach debe mostrar cercana al coachee, al igual que una genuina preocupacin por el bienestar y futuro de este ltimo. -Que el coach debe establecer acuerdos con el coachee, mantener las promesas que haga a este ltimo y demostrar un respecto por la forma cmo ste percibe el mundo. En todos los casos, la principal virtud que el coach debe cultivar y ejercitar es la de la justicia; por ello, en todos los casos, debe apoyar y felicitar al coachee, siempre y cuando las acciones realizadas por ste estn encaminadas hacia el mejoramiento de las condiciones de todos los participantes en el proceso; pero tambin debe sancionar cuando las condiciones as lo requieran. Todo ello como un estmulo con el fin de mejorar el comportamiento de todos, para superar las dificultades de la mejor manera. As las cosas, el verdadero lder coach es quien no solamente ayuda a las personas a aprender la forma de cmo se llega a ser un coachee que no ha perdido su identidad, sino que adems debe valorar y motivar al coachee y tener en cuenta las acciones realizadas por ste que requieran ser reconocidas y que apunten en direccin del cumplimiento de los objetivos trazados. No har falta quien diga que el comportamiento del coach, se halla determinado por un liderazgo natural generado por condiciones hereditarias. Pero nada ms lejos de la realidad se halla esta aseveracin, si se tiene en cuenta que el desarrollo de las capacidades y actitudes que el coach debe poner en ejecucin en todos los casos en los que las circunstancias as lo exijan son producto del

esfuerzo y la reflexin personales, de la alineacin de la conducta personal con determinados valores, aprender a escuchar a los otros y respetar sus ideas. Si los anteriores elementos no estn presentes en la persona, el liderazgo se convierte en despotismo o en algo diferente a la coherencia que debe acusar la accin del coach. Por ello si se pretendiera dar una nocin muy simple de lo que es el lder coach, habra que decir que ste es una persona que aprende y, a su vez, ensea, que el producto de su trabajo no es algo excepcional; este reconocimiento debe hacerlo con sencillez, sin necesidad de envalentonarse. En cualquier caso, ya sea que alguien tenga la pretensin de considerarse lder coach, o ya sea porque realmente acredite tener rasgos de tal, en cualquier caso, sus actuaciones con respecto a las dems personas, que bien pueden ser trabajadores, compaeros, estudiante o socios, deben estar determinadas por actitudes que permitan que las relaciones entre ste y las dems personas tengan como fin, lo que se ha venido insistiendo a lo largo de este trabajo como es la generacin de confianza. Podra pensarse que sta es la premisa fundamental, sobre la cual se levantan todas las restantes que identifican a un conglomerado humano. Si este juicio se concibe como norma general, las relaciones entre coach y coachee no pueden hallarse excluidas del mismo. Confianza que debe ser recproca entre los que dirigen u orientan y los que siguen o ejecutan. En ausencia de la confianza la deslealtad es el valor que se enseorea de cualquier organizacin, y entonces de nada sirve repicar acerca del llamado sentido de pertenencia. Razn por la cual, si no se cree en los dems, y slo se piensa en ejercer un control frreo sobre los mismos, como producto de la desconfianza, nadie estar dispuesto a hacer bien las cosas. De ah la agudeza y perspicacia que debe acreditar el lder coach para orientar el proceso que l presida, hacer lo que est a su alcance para involucrar al coachee en el proceso, sin desconocer, en los trminos en que las circunstancias lo exijan, los derechos individuales, sin apelar a recetas ni formulismos ideados por alguien que sin ningn estudio previo los ha implantado a la fuerza; lo que equivale a establecer con todos y cada uno de los individuos que hacen parte del coachee una relacin de adulto a adulto y no de jefe a subordinado. En todas estas actuaciones el comportamiento del lder coach debe estar regido, ms que con la prdica con el ejemplo, sin tener que escudarse en su rol o en cualquiera otra consideracin. Para ello el lder coach debe escuchar a su coachee, a su equipo, puesto que ste tambin tiene algo que decir, y de esta manera a ste le va a asistir el convencimiento de que tambin hace parte del

proceso, desde el momento en que se siente escuchado. A lo que se acaba de sealar se suma otro factor de suma importancia que contribuye de forma efectiva en el desarrollo de cualquier proceso en el que interviene la accin de un lder coach, es lo que tiene que ver con la retroalimentacin de la informacin. A este respecto dice Herrera (2012) en su Diferencia entre ser un jefe y un lder coach Una corporacin que acostumbra brindar retroalimentacin a su equipo es un marco adecuado para que un jefe se prepare y transforme en un buen lder. Sin embargo, lo que todava se percibe en las organizaciones de origen latinoamericano es una filosofa antigua de realizar los procesos de cierta manera y de obtener resultados, no se desea cambiar. Para cambiar de un jefe que siempre piensa que tiene la razn a un lder al servicio de su gente, es necesario un tratamiento de renovacin. Puntos fundamentales de esa migracin son la retroalimentacin, iniciar a delegar renunciando a la centralizacin de informacin en una sola persona y dejar de ver a los empleados como subordinados sino como colaboradores. As las cosas el lder coach encarna una serie de atributos que cualquiera podra creer que son sobrehumanos, como por ejemplo, el hecho de ver a los dems en la empresa o institucin como personas que tienen sentimientos, voluntad y razn, seres integrales y dignos de respeto y que son capaces de hacer muchas cosas, con un cierto grado de perfeccin. El lder es una persona que confa plenamente en la capacidad que las dems personas tienen, para encontrar las soluciones a los problemas que les plantea la misma vida, tanto en el trabajo como en su vida privada. Adems de ello, es decir, de la confianza o seguridad que le asiste en el trato con los dems, tambin el lder coach ayuda a encontrar las soluciones ms expeditas de los diversos problemas; y cuando se trata de llegar a la verdad rehye las afirmaciones, prefiriendo, en todos los casos, acudir al procedimiento de las preguntas sinceras para hallar respuestas del mismo tipo. En sntesis, el Coaching y el lder coach, en rigor, no pueden ser vistos como ciegos instrumentos del destino, sino ms bien como un ethos o vocacin, o si se prefiere como un estilo de vida. Si se hace lo posible por llevarlo a la empresa, a la escuela y en general a todas las entidades de la sociedad, incluida ella misma, stas sern ms atractivas, y lo que ms se quiera, pero sobre todo sern ms humanas.

REFERENCIAS.

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El nuevo empresario del s. XXI, el lder Coach http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=364 Bajado el 23 de noviembre del 2012 El lder como coach de talentos en una organizacin. http://www.buenastareas.com/ensayos/Monografia-Lider-Como-Coach-DeTalentos/1052983.html HERRERA, F. (2012) Diferencia entre un jefe y un lder coach. http://www.tecoloco.com/blog/la-diferencia-entre-un-jefe-y-un-lidercoach.aspx#ixzz2DSWcXcON Bajado el 27 de noviembre del 2012 Origen de Coaching http://www.karisma-rh.com/assets/articulos/es/Origen-de-coaching.pd