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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Uma coisa que podemos notar,

, a partir da figura, que todos os smbolos do fluxograma podem ter vrias entradas e sadas. O losango requer licitao? possui como entrada o crculo alongado elaborar minuta de contrato e como sadas o retngulo elaborar justificativa de inexigibilidade ou dispensa e o losango prego?. Contudo, h duas excees nessa regra de entradas e sadas. O primeiro smbolo nunca ter entradas, j que o primeiro. Pela lgica tambm, o ltimo smbolo nunca ter sadas, j que representa o fim daquele determinado processo. Quando desenhamos um fluxograma, cada smbolo possui um significado especfico. Assim, temos: Crculo alongado: incio ou fim; Seta: sentido do processo; Retngulo: aes; Losango: questes/alternativas, sempre com duas sadas.

Quando mapeamos um processo e o representamos por meio de fluxograma, podemos identificar onde se situam possveis problemas. Esses problemas, tambm chamados de gargalos, uma vez identificados, podem ser solucionados para que os processos voltem ao seu curso (fluxo) normal. Exemplo: suponhamos que a empresa j conhece um problema que est tendo: o produto fabricado est com problemas de especificao (as suas caractersticas esto fora do padro estipulado). Assim, com o mapeamento dos processos, possvel detectar em que momento da fabricao a especificao no foi cumprida. Com a correta identificao desse momento, a soluo do problema fica mais clara.

Notao Vamos falar sobre modelagem de processos. Essa modelagem utilizada para que se obtenha uma representao grfica de um processo em uma organizao. A notao pode ser definida como o material grfico que visto na modelagem de processos. ela que vai descrever os modelos de processos. Destacamos as seguintes notaes que tm sido utilizadas no mercado: Diagramas de fluxo da UML (Unified Modeling Language Linguagem Unificada de Modelagem); Diagramas de atividades da UML; Notao de Modelagem de Processos de Negcio (em ingls: Business Process Modeling Notation BPMN), mantido por um grupo chamado Object Management Group.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Vejamos os elementos de notao: Atividades: so os passos individuais ou partes de trabalho que devem ser completos para executar o processo, podendo ser simples tarefas ou decompostas em subprocessos. Decises: representam as bifurcaes em que o fluxo pode seguir para dois ou mais fluxos. Eventos: ocorrem fora do escopo* (contedo) de um processo, podendo ser fruto de aes tomadas, mensagens recebidas ou da passagem do tempo. Os eventos podem criar, interromper ou finalizar processos. *Escopo aquilo que contm o processo, so os limites do processo, contendo inclusive a misso do processo. Fluxo: demonstra a direo da sequncia do trabalho. um passo a passo. Geralmente, o desenho dos fluxos feito de cima para baixo ou na direo da leitura, indicando a passagem do tempo. Papis: so um tipo de pessoa ou grupo. Cada papel requer um conjunto determinado de habilidades e conhecimento, alm de possuir responsabilidades especficas, desempenhando certos tipos de trabalho. Os papis possuem diferentes tipos de relacionamento com outros papis dentro da organizao. Raias e Piscinas: raias so seces (verticais ou horizontais) que apresentam como as atividades so desempenhadas por um determinado papel. Quando o fluxo de trabalho ultrapassa uma raia, a responsabilidade daquele trabalho passa para outro grupo ou pessoa dentro da empresa. A piscina a fronteira da organizao, podendo conter vrias raias. comum que a piscina do cliente esteja inclusa nos processos. Pontos Terminais: so o incio ou o fim de um processo, ou de um fluxo de processo. Esse ponto, em geral, representa algum tipo de evento. Vejamos a figura abaixo:

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Raia para o papel Raia para o papel

Incio O fluxo de trabalho divide-se. As tarefas so executadas em paralelo Tarefa 2B

Tarefa 1

Tarefa 2A

Entrada /Sada O fluxo funde-se em uma tarefa


Falso

Subprocesso

Deciso
Verdadeiro

Tarefa 3

Um subprocesso incorpora um outro modelo de processo

Pare

Cadeia de valor Esse um conceito que possui estreita relao com a gesto de processos. A cadeia de valor, criada por Michael Porter, um conjunto de atividades que so desenvolvidas pela empresa, que se inicia na pesquisa e desenvolvimento (do produto) e finaliza-se no ps-venda desse produto. Trata-se de um modelo que permite uma viso do todo na empresa, com a demonstrao de que cada rea possui a sua importncia no lucro da empresa, todos devendo trabalhar em conjunto, alinhados com os objetivos organizacionais.

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Dentro dessas duas etapas, devemos considerar as seguintes atividades (chamadas de primrias ou subprocessos) como componentes de uma cadeia de valor: logstica interna, operaes, logstica externa, mar keting e vendas, e marketing servios ao cliente. Todas essas atividades criam valor para a empresa, pois, medida que elas so executadas, o produto fabricado vai ganhando valor (financeiro), o que ser agregado ao preo de venda. Alm das primrias, temos tambm atividades de apoio (suporte). Vejamos: aquisio de recursos, desenvolvimento tecnolgico, administrao (infraestrutura) e administrao de recursos humanos. Vejamos a figura que representa a cadeia de valor, demonstrando que essas atividades geram margem (lucro) para a empresa. m

importante notar que tanto clientes (sadas) quanto fornecedores esto abrangidos na figura, uma vez que eles se relacionam com a empresa. Os clientes esto presentes no marketing, vendas e no servio. Os fornecedores esto presentes na aquisio.

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Nveis de detalhamento dos processos Dentro da teoria que envolve os processos, podemos fazer uma separao didtica em 4 nveis de detalhamento. Vamos dar uma olhada nisso: Nvel 1 Processos: so os macro-processos da empresa. So os maiores processos existentes na empresa. Ex.: Todo o processo de gesto da rea de recursos humanos. Nvel 2 Subprocessos: trata-se da decomposio dos processos em seus componentes principais. Ex.: subprocesso de recrutamento e seleo de pessoal. Nvel 3 Atividades: demonstra a decomposio dos subprocessos nas principais atividades. No h detalhamento das operaes. Ex.: atividade de entrevistar candidatos. Nvel 4 Tarefas: detalhamento das operaes das atividades. Ex.: tarefa de perguntar sobre as experincias profissionais anteriores.

Ferramentas de mapeamento Temos importantes ferramentas que auxiliam no mapeamento de processos. Primeiro, vamos tratar de trs que julgo essenciais: fluxograma (que j vimos), 5w2h e diagrama de causa e efeito. 5w 2h - Formulrio para execuo e controle de tarefas que atribui responsabilidades e determina as circunstncias em que o trabalho dever ser realizado. Recebeu esse nome devido primeira letra das palavras inglesas: what (o que), who (quem), when (quando), where (onde), why (por que), e das palavras iniciadas pela letra H, how (como), how much (quanto custa). Diagrama de causa e efeito - O diagrama de causa e efeito, tambm chamado de diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, uma ferramenta muito importante na administrao. Ishikawa foi o engenheiro que props o diagrama, mas essa espinha de peixe, como funciona? Vejam o desenho.

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Criticidade da falha: as falhas potenciais so examinadas nas vrias alha: partes do processo para que seja determinada a severidade do efeito de cada parte.

Outra ferramenta a FTA (Fault Tree Analysis) a rvore de anlise de falhas. Trata-se de uma representao grfica que fornece bases objetivas para se que anlise de modos comuns de falhas. O nome dessa ferramenta justifica-se pelo seguinte: o mtodo comea a partir justifica se de uma falha especfica no processo, chamada de efeito ou evento de topo. A partir da, ela se desdobra em uma rvore lgica at as falhas mais bsicas, rvore que so as causas ou eventos primrios.

Conceitos Relacionados H outros conceitos que esto diretamente ligados a processos. Vejamos. PDCA introduzido no Japo no perodo ps guerra, o ciclo PDCA tambm conhecido como ciclo de Shewhart (que o idealizou) ou de Deming (que o divulgou e o aplicou). O PDCA um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contnua.

O ciclo se inicia pelo planejamento ( lan), passando pela ao ou conjunto de (Plan), aes planejadas sendo executadas (Do). Em seguida, verificado e ejadas ( o). comparado aquilo que foi feito com o que foi planejado ( heck). A partir da, (Check). uma nova ao executada com o intuito de eliminar ou ao menos mitigar defeitos na execuo (Act). ct). E como so essas etapas?

Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema; analisar o fenmeno (analisar os dados relacionados ao problema);

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Reengenharia sistema administrativo criado pelos autores americanos Michael Hammer e James Champy, no incio da dcada de 90. Por meio da reformulao da maneira de fazer negcios, de executar atividades, tarefas ou processos, esse sistema bastante utilizado pelas empresas, que o utilizam para se manterem competitivas e alcanarem suas metas, Segundo Stair e Reynolds (2002, p.39), a reengenharia vista como redesenho de processos, envolve a readequao dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informao e valores da organizao objetivando uma guinada nos resultados dos negcios da organizao. Nesse sentido, a reengenharia objetiva a melhoria em trs nveis: reduo de custos, reduo de tempo de execuo e melhoria da qualidade dos servios. A reengenharia no uma simples reforma ou uma evoluo natural, uma reinveno drstica, um divisor de guas nos processos da organizao Em suma, essa abordagem pe em questo toda a forma de trabalhar da organizao, com a redefinio total dos processos num corte claro com o passado. Representa um marco, um recomeo para a competitividade. A primeira coisa a fazer para implantar a reengenharia na organizao realizar um estudo para identificar as necessidades dos clientes para poder traar as alteraes que devero ser realizadas. A partir da, entra em cena a parte de anlise dos processos existentes para eventual eliminao de atividades que no gerem valor para a organizao e/ou cliente. Vejamos a metodologia de implementao de processos de reengenharia.

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Definir (Define) selecionar o processo a ser aprimorado; Medir (Measure) levantar os dados de desempenho do processo; Analisar (Analyse) avaliar os dados para identificar possibilidades de nalyse) aprimoramento; Implementar/Aprimorar ( mplementar/Aprimorar (Improve) criar e implantar solues para os problemas identificados; ontrol) Controlar (Control) acompanhar o desempenho do novo processo.

Kaizen significa melhoria contnua, gradual. Conceito advindo do Japo nos horia anos 50 do sculo passado, o kaizen visa o bem tanto da empresa quanto do funcionrio que l trabalha. Nessa tcnica, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar sem uma melhoria implantada, seja para a empresa ou para o indivduo. Benchmarking O benchmarking pode ser definido como a verificao da qualidade dos produtos fabricados, dos servios prestados, ou dos processos da empresa em comparao com as melhores prticas dos competidores ou empresas de qualquer ramo que so referncia no mercado. Significa utilizar (com as devidas adaptaes) aquilo que h de melhor. Essas comparaes podem ser feitas, por exemplo, atravs de fruns, que se renem com o intuito de realizar intercmbio de informaes. Nesses fruns, informaes. os grupos de benchmarking trocam experincias e debatem situaes com o objetivo de difundir melhores prticas. O grande foco do benchmarking a gerao de aprendizado. possvel, por meio dele, detectar oportunidades e ameaas no mercado com mais facilidade. como se a empresa pegasse uma atalho para alcanar a excelncia nos negcios. Vejamos alguns princpios bsicos no benchmarking.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO por 80% do faturamento total do negcio e tambm 20% dos problemas respondem por 80% de todos os resultados indesejveis da empresa. Histograma - um tipo de grfico que demonstra a distribuio de dados. Funcionograma grfico que considera as atribuies dos diversos setores da organizao. Questes. 1) (ESAF STN 2005) Indique a opo correta. Seis sigma : a) uma letra latina que mede a capacidade de um processo trabalhar com uma taxa de falhas de 79,9966 pelo qual se busca recompensar a mo-de-obra. b) uma estratgia gerencial que se baseia em tcnicas de controle estatstico pelo qual se busca a eliminao de defeitos e desperdcios a uma taxa de 3,4 falhas por milho. c) uma estratgia operacional que se baseia em crculos de qualidade pelo qual se busca aumentar a segurana no local de trabalho a uma taxa de 99,9966 de no acidentes. d) uma letra rabe que se baseia em tcnicas de controle intuitivo pelo qual se busca a eliminao de defeitos e desperdcios a um grau de percepo muito bom. e) uma estratgia operacional que se baseia em tcnicas de dados estatsticos pelos quais se analise a variao entre produo e acidentes de trabalho. Vamos tratar de item por item. a) Primeiro que origem da letra no latim, grega. Mas a taxa de falhas est bastante elevada em relao ao que o seis sigma prega: 3,4. b) Esse nosso gabarito. A utilizao do seis sigma atinge tamanha importncia, que ele tratado como uma estratgia que utiliza o controle estatstico. c) Segurana no local de trabalho no o foco do seis sigma. Pode at ocasionar maior segurana, mas o objetiva a melhoria contnua nos processos para satisfazer as necessidades dos clientes. d) Novamente, a letra grega. Os controles no so intuitivos, so estatsticos (probabilsticos). e) Esse item poderia gerar dvidas. Mas nesse tipo de prova, teramos sempre que pensar em marcar a mais correta. O grande problema do item falar de variao entre produo e acidentes de trabalho. No necessariamente o seis
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO sigma analisa acidentes de trabalho. A anlise feita em defeitos no processo de maneira geral. Gabarito: B 2) (ESAF CGU 2006) Indique qual das opes a seguir explicita corretamente premissas de um programa de qualidade. a) Processo de melhoria continua. Satisfao dos clientes. responsabilidade pela qualidade cabe rea de produo. A

b) Fazer bem a primeira vez. A responsabilidade pela qualidade cabe rea de produo. Bons materiais garantem qualidade. c) Processo de melhoria Eliminao de desperdcio. continua. Bons Fazer bem a primeira vez.

d) Satisfao dos clientes. Eliminao de desperdcio.

materiais

garantem

qualidade.

e) A responsabilidade pela qualidade cabe rea de produo. Bons materiais garantem qualidade. Eliminao de desperdcio. Pessoal, devemos ter em mente que um programa de qualidade deve ser de responsabilidade de todos na empresa. No s da rea de produo. Com isso, eliminamos as letras e), a) e b). Outra coisa importante: bons produtos no garantem qualidade. Sempre desconfiem de assertivas com a palavra garante. difcil alguma coisa garantir outra em administrao, j que vivemos em mundo em que a nica certeza a mudana constante. O certo seria: bons produtos podem garantir a qualidade. A qualidade depende de outros fatores, como a satisfao do cliente, a eliminao do desperdcio, etc. Gabarito: C 3) (ESAF CGU 2004) Os programas de qualidade se consolidaram no Japo visando basicamente produzir ganhos de competitividade para as indstrias; no entanto, as idias e mtodos da qualidade se espandiram para outras realidades. Assinale a opo que no corrresponde ao enfoque dado por um programa de qualidade. a) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do produto, promover melhorias contnuas por meio de estmulo inovao, atender s expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos.

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) A implantao de um programa de qualidade tem como foco padronizar a produo, promover melhorias por meio de um processo de especializao e criar unidades de atendimento ao cliente. c) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir um nico produto padronizado, promover melhorias por meio de um processo de especializao e crer na fidelizao do mercado. d) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do produto, promover melhorias contnuas por meio da diminuio de desperdcios, atender s expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos. e) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir certo na primeira vez, promover melhorias contnuas por meio de estmulo inovao, criar unidades de atendimento ao cliente. Questo cheia de conceitos mas no difcil detectarmos a assertiva errada. No faz nenhum sentido os programas de qualidade focarem na produo de um nico produto. Gabarito: C 4) (ESAF MPOG 2010) Sabendo que poucas causas levam maioria dos problemas, bem como que a identificao da causa bsica de um problema deve ser feita de acordo com uma sequncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados, o recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se: a) Diagrama de Pareto. b) Diagrama de Ishikawa. c) Funcionograma. d) Histograma. e) Fluxograma. Quando pensamos em Pareto, devemos entender que o 80 20 nada mais do que ordenar aquilo mais importante para dar prioridade. Gabarito: A 5) (FCC TRT 22 2010) Na gesto da qualidade dos servios pblicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action) uma prtica gerencial que promove a melhoria contnua e sistemtica da organizao, cujo fornecimento de educao e treinamento ocorre a) nas fases de Execuo (do) e de Verificao (check).
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) na fase de Planejamento (plan). c) na fase de Execuo (do). d) na fase de Correo da ao (action). e) nas fases de Verificao e de Correo (check e action). De forma resumida, temos: Planejar (Plan): identifica-se um problema, analisa as suas causas e desenvolve-se um plano de ao. Executar (Do): executa-se o plano, educando e treinando o pessoal para a implementao daquilo que foi traado Verificar (Check): verificao dos resultados obtidos. Caso haja um grande desvio, cogita-se retornar fase planejar. Agir Corretivamente (Act): tomam-se aes corretivas/melhorias pontuais, padroniza-se o procedimento exitoso. Gabarito: C 6) (FCC PGE-RJ 2009) O modelo de gesto orientado para processos adequado para promover maior efetividade organizacional porque a) h uma eliminao de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualizao da organizao como um todo e uma maior interrelao entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo. b) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decises, estimulando a participao e o envolvimento dos funcionrios com os objetivos estratgicos da empresa. c) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e no como uma srie de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados especficos. d) favorece a formao de equipes de trabalho, composto por profissionais com diferentes competncias, orientados para o desenvolvimento de projetos especficos. e) permite que os esforos da empresa estejam direcionados para uma integrao entre processos e funes, tornando a diviso do trabalho de cada setor mais precisa e estvel. Vejamos item por item.

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO a) Esse o nosso gabarito. A gesto de processos pressupe uma viso geral da empresa, uma viso integrada. b) Orientar-se para os processos no necessariamente elimina a estrutura vertical de comando na empresa. Uma gesto de processos pode conviver com a estrutura citada. c) Na gesto de processos, fundamental que haja interdependncia de tarefas. H vrias atividades na empresa, mas todas devem compor um sistema nico, com o mesmo objetivo principal. d) As pessoas no esto orientadas para desenvolvimento de projetos na gesto de processos. e) No podemos afirmar que a diviso do trabalho se tornar mais estvel. Com as mudanas constantes no mundo atual, comum que se alterem procedimentos para se adaptar s exigncias do mercado. Gabarito: A 7) (FCC TRF 4 2010) Os processos-chave de negcio esto diretamente relacionados s atividades-fim e so crticos para o sucesso organizacional. Analise, com relao a tais processos: I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores. II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema. III. No so crticos para a execuo da estratgia da organizao. IV. preciso haver convergncia do esforo organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e desperdcios de recursos e maximizar sinergia. V. Todos os processos das unidades de negcios devem estar integrados no sistema de gesto. correto o que consta APENAS em a) I e V. b) IV e V. c) II e IV. d) III, IV e V. e) I, II e III.

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Vejamos item por item. I) O impacto ocorre para os clientes. Os fornecedores at participam dos processos, mas no recebem alto impacto dos resultados. II) A falha compromete o desempenho global, no apenas parcial. III) Os processos-chave so extremamente crticos para a estratgia. Qualquer problema nesse tipo de processo ter srias consequncias para a empresa. IV) Item certo. V) A integrao na gesto de processos essencial. Gabarito: B

Gerenciamento de projetos
Antes de entrarmos na gesto de projetos propriamente dita, vamos entender o que o projeto. Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado especfico. importante diferenciar os projetos das operaes/processos: os projetos so temporrios, enquanto as operaes so contnuas e repetitivas. Principais caractersticas dos projetos:

temporrios, possuem um incio e um fim definidos; planejados; entregam produtos, servios ou resultados; desenvolvidos em etapas; realizados por pessoas; com restrio tripla: prazo, recursos e qualidade ou escopo.

Conforme destacado acima, um projeto executado em etapas, tendo elas as seguintes caractersticas:

Cada fase do projeto marcada pela entrega de um ou mais produtos*;

*produto, nesse contexto, quer dizer qualquer resultado que gerado. Por exemplo: se a fase do projeto um estudo de viabilidade, o produto dessa fase seria o relatrio conclusivo sobre essa viabilidade.

No incio de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal envolvido na sua execuo;
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O fim de cada fase marcado por uma reviso dos produtos (lembremse da observao sobre produtos feita acima) e do desempenho do projeto at o momento; Geralmente, uma fase comea quando termina a outra. No obstante, possvel existir o overlapping entre as fases, ou seja, a sobreposio de etapas, conhecida tambm como a prtica de "fast tracking". Nesse caso, comea-se a trabalhar nas prximas fases do projeto antes do fim da fase corrente; Os custos so geralmente crescentes medida que a fase avana; Os riscos so geralmente decrescentes medida que a fase avana (No comeo, pouco se sabe a respeito do que vai acontecer. Com o decorrer do tempo, muitas variveis vo sendo conhecidas e o produto/resultado vai ficando mais tangvel); A habilidade das partes envolvidas para alterao dos produtos de cada fase decrescente medida que a fase avana (alteraes substanciais vo se tornando mais difceis pois o produto vai ficando mais pronto, sendo impossvel voltar ao passado; Medida de coincidncia significa que aquilo que foi planejado est sendo de fato colocado em prtica. A qualidade do produto est conforme o esperado.

Como exemplo de projetos, podemos ter: construo de uma casa, instalao de uma nova planta industrial, elaborao de um plano de marketing, informatizao de um setor da organizao, etc. Um conceito importantssimo quando estudamos projeto o de stakeholders (partes interessadas): indivduos e organizaes ativamente envolvidos no projeto, cujos interesses so afetados (positiva ou negativamente) por ele, ou que exercem influncia sobre o mesmo. Nessa definio, esto includos o gerente de projeto, o cliente, a organizao que far o projeto, os membros da equipe de projeto, o patrocinador (indivduo/grupo interno ou externo que prov os recursos financeiros para o projeto). Pode abarcar, tambm, atores externos, como fornecedores, agncias governamentais, comunidades afetadas pelo projeto e a sociedade em geral. Geralmente, as organizaes que organizam suas atividades em torno dos projetos possuem departamentalizao por projetos. O que isso quer dizer? Ao olharmos para a estrutura da empresa, veremos que ela se organiza em projetos. Vejamos o desenho:

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Agora sim, vamos para a gesto de projetos. A gesto de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas especficas na elaborao de atividades relacionadas, com a finalidade de se atingir um conjunto de objetivos pr-determinados, com prazo determinado, com estipulao de custo determinados, se e qualidade, mobilizando-se recursos materiais, financeiros e humanos. Vejamos as definies de autores.

Para Turner, a gesto de projetos um processo por meio do q qual um projeto levado a uma concluso. Em sua abordagem, o autor elenca trs dimenses: objetivos (mbito, organizao, qualidade, custo e tempo); processo de gesto (planejar, organizar, implementar e ttic controlar); nveis (integrativo, estratgico e ttico); O PMI (Project Management Institute) define gesto de projetos, Project Institute) como sendo o processo atravs do qual se aplicam conhecimentos, capacidades, instrumentos e tcnicas s atividades do projeto de diversos forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos diver stakeholders envolvidos.

A gesto de projetos ou gerenciamento de projetos abrange uma srie de atividades, incluindo planejar, colocar em prtica o plano do projeto e acompanhar o progresso e o desempenho. O planejamento uma das atribuies mais importantes, j que nessa fase que so definidos os padres ortantes, que sero acompanhados no andamento.

PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Project Knowledge O PMBOK um conjunto de prticas relacionadas gesto de projetos, que Project publicado pela PMI (Project Management Institute). A PMI faz uma compilao Institute). de conhecimentos relacionados ao gerenciamento de projetos, padronizando procedimentos nessa rea. Mesmo sendo reconhecido internacionalmente, preciso sempre avaliar a aplicabilidade do PMBOK para cada organizao. Uma caracterstica importante cada
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO no PMBOK a utilizao de um vocabulrio universal, o que facilita a discusso do tema. O PMBOK preocupa-se com a descrio dos processos e subprocessos que sero percorridos que subsidiaro a realizao de um trabalho de execuo de projeto. Dentre as padronizaes, destaca-se o OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), que um padro reconhecido internacionalmente como melhor prtica para avaliar e desenvolver as capacidades de gesto.

Estrutura Analtica do Projeto EAP A Estrutura Analtica do Projeto ou Work Breakdown Structure (WBS) a decomposio do trabalho planejado em partes menores, ou seja, em pacotes de trabalho que sero executados para atender aos objetivos do projeto e criar as entregas (deliverables) necessrias. Trata-se de um diagrama com nveis hierrquicos, formado pelos pacotes de trabalho que compem um projeto. Facilita o detalhamento dos processos e o gerenciamento do escopo, da equipe e dos recursos ao longo da realizao do projeto. Em suma, a EAP um instrumento para a gesto de um projeto, estruturandoo em forma de rvore. O foco evidenciar os itens mais importantes de um projeto para facilitar o controle. A EAP pode ser utilizada em atividades comuns, como reformar a rea externa de uma casa. A descrio seria mais ou menos assim: Providenciar materiais o Comprar ferramentas; o Comprar pincis / rolos; o Comprar removedor de papel de parede; o Comprar tijolos; Preparar o ambiente a ser reformado o Quebrar as paredes desnecessrias; o Tampar o cho com jornais; o Cobrir tomadas; o Retirar os mveis; Reformar o Colocar os tijolos nas partes novas; o Pintar as reas; o Pintar rodaps com pincel; Limpar o local o Jogar fora, ou guardar os produtos que sobraram o Limpar as ferramentas
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO o Remover as protees; o Limpar os mveis do local; o Jogar fora os protetores descartveis. Na prtica, o gerente de projetos rene-se com os membros de sua equipe para identificar os pacotes que precisam ser executados em cada uma das fases do projeto. A partir da, possvel entender e distribuir os pacotes, avaliando os custos, alocando os recursos e criando um cronograma. Um conceito importante o dicionrio da EAP, que uma ferramenta para descrever os elementos que compem essa estrutura, uma lista de atividades associadas, marcos, datas de incio e trmino, recursos necessrios e referncias tcnicas. Segundo o Guide to the PMBOK, a EAP um conjunto de componentes do projeto, estruturados com base nas entregas, que organiza e define o escopo total do projeto.

Escopo Uma definio importante no contexto de projetos a de escopo (mira, alvo) de projeto: o trabalho que precisa ser feito para entregar o projeto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas. Caso o escopo no for corretamente definido nem bem gerenciado, bem provvel que o projeto no tenha xito nos seus objetivos. O escopo de um projeto pode ser dividido nos seguintes processos: Planejamento: nesse momento, criado o plano de gerenciamento, responsvel por documentar como o escopo ser definido, verificado e controlado. Nessa etapa, tambm reside a definio de como a EAP (Estrutura Analtica de Projeto) ser criada e definida e a coleta de requisitos do escopo. Definio: etapa de desenvolvimento da declarao do escopo do projeto. Trata-se de um documento formal. Criar EAP: nesse momento, so subdividas as entregas do projeto em componentes menores, para facilitar o gerenciamento. Verificao: formalizao da aceitao das entregas do projeto. Controle: etapa de controle das mudanas que ocorrem na execuo.

Ciclo de Vida do Projeto O ciclo de vida a diviso do projeto em fases de desenvolvimento. O ciclo fundamental, pois permite que seja avaliada uma srie de similaridades

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO existentes nos projetos em geral, independente do seu contexto. A correta anlise do ciclo gera vrios benefcios, a saber: possvel determinar aquilo que foi feito pelo projeto; Possibilita a avaliao do projeto e se ele est progredindo; Permite identificar o ponto exato em que se encontra um projeto.

A descrio do ciclo de vida do projeto pode se dar de forma genrica, sendo representada por um grfico isolado, ou mais detalhada, coexistindo vrios grficos, fluxogramas e tabelas, todos especficos de cada atividade do projeto. Uma considerao importante sobre o nvel de esforo. No incio do projeto, esse nvel praticamente zero, vai crescendo at atingir um pice, reduzindose depois at voltar ao marco zero, no trmino do projeto. Esforo a quantidade de pessoas envolvidas, o dispndio de trabalho e de recursos financeiros, as preocupaes, as complicaes, em suma, as dores de cabea do projeto.

Fases do Ciclo de Vida A natureza do projeto que ir determinar as fases do ciclo de vida do projeto. Em resumo, um projeto inicia-se a partir de uma idia, evoluindo-se para um plano, sendo este executado e concludo. Cada fase do projeto caracterizada pela entrega, ou finalizao, de um trabalho. Ressalta-se que essas entregas devem ser tangveis, ou seja, no mnimo, so gerados relatrios, um cronograma feito ou um conjunto de atividades realizado. De forma genrica, as fases do ciclo so definidas conforme a prxima figura, sendo que, em cada uma delas, sero definidos o trabalho tcnico que deve ser realizado e os atores envolvidos.

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Iniciao e Planejamento

Monitoramento e Controle Tempo

Vamos tratar de cada fase isolada. Fase de Iniciao: o momento em que uma determinada necessidade detectada, uma ideia surge. Essa necessidade transformada em um problema a ser resolvido, sendo definidos, nesta fase, a misso e o objeto do projeto, identificando-se as melhores estratgias. Fase de Planejamento: responsvel por detalhar tudo que ser realizado pelo projeto. Devem constar, nesta fase, os cronogramas, a interdependncia das atividades, a forma de alocao dos recursos, o estudo dos custos, etc. momento em que se procura pensar no projeto para evitar surpresas/imprevistos ao longo da execuo. Planos auxiliares tambm fazem parte dessa etapa. Fase de Execuo: a materializao do que foi planejado. Erros cometidos nas fases anteriores so percebidos neste momento. Grande parte do esforo e do oramento do projeto consumida na execuo. Fase de Monitoramento e Controle: ocorre paralelamente ao planejamento e execuo. o acompanhamento e controle daquilo que est sendo
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Encerramento

Execuo

Esforo

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO executado/realizado. Nesse momento que so propostas aes corretivas e preventivas, caso sejam detectadas anormalidades. Fase de Encerramento: nesse momento ocorrem avaliaes, por meio de auditorias externas e internas, so encerrados os livros do projeto e so discutidas as falhas do projeto para evitar os mesmos erros no futuro. importante mencionar que, apesar do grfico ilustrado, com o desenrolar do projeto, praticamente todas as fases do projeto so realizadas concomitantemente. O ciclo, na verdade, dinmico. Nem todos os projetos vo seguir risca todos estes estgios, uma vez que alguns podem ser encerrados antes do inicialmente esperado. Outros projetos passaro pelos estgios 2, 3 e 4 mltiplas vezes. O projeto ou empreendimento objetiva a satisfao de uma necessidade ou oportunidade, sendo a fase inicial, na qual existem muitas reas e/ou pessoas envolvidas. Em geral sempre existe mais que uma soluo ou alternativas para atender s mesmas necessidades. A tcnica usada para definir a soluo final passa pelo desenvolvimento de alternativas extremas. A primeira, de baixo custo, que atende as necessidades mnimas para ser funcional. A segunda tenta atender a maior parte das as exigncias das diversas reas envolvidas no escopo, que resulta num projeto com custo muito maior e pouco competitivo. A partir de ambas as alternativas, desenvolvida uma soluo intermediria entre as mesmas, que atende a uma boa parte das exigncias com um custo competitivo.

PERT/CPM O Program Evaluation and Review Technique (Tcnica de Avaliao e Reviso de Projetos) ou PERT uma tcnica utilizada para planejamento e controle no campo de estudo da gesto de projetos, permitindo a calendarizao de um projeto. O mtodo permite representar graficamente uma rede de tarefas cujo encadeamento permite atingir os objetos almejados do projeto. A Tcnica de Avaliao desenvolve-se da seguinte maneira.

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Segmenta-se o projeto em tarefas

Estima-se a durao de cada tarefa

Nomeia-se um chefe do projeto - assegurar o cumprimento das tarefas

Vejamos os elementos da rede PERT:

Tarefa (ou atividade): representada por uma flecha. A cada tarefa, h atividade): um cdigo e uma durao correspondente. Vale mencionar que o comprimento da flecha independe da durao. cha : Etapa (evento): o incio e o fim de uma tarefa. Cada tarefa possui uma etapa de incio e uma etapa de fim. Com exceo das etapas iniciais e finais, cada etapa de fim uma etapa de incio da tarefa seguinte. As etapas so geralmente numeradas e representadas por um crculo, mas ente podem s vezes ter outras formas (quadrado, retngulo, oval, etc.). Tarefa fictcia (fantasma), representada por uma flecha ponteada, (fantasma), permite indicar os limites na cadeia entre certas etapas.

As tcnicas denominadas PERT e CPM (Critical Path Method Mtodo do (Critical Caminho Crtico) foram desenvolvidas de forma independente na dcada 1950. No obstante, a grande semelhana entre as metodologias (ambas as tcnicas de rede baseadas na Teoria dos Grafos*) fez com que o termo PERT/CPM fosse utilizado corriqueiramente como apenas uma tcnica. *Teoria dos Grafos: um ramo da matemtica que estuda as relaes entre os objetos de um determinado conjunto Se, por um lado, o PERT o clculo a partir da mdia ponderada de 3 duraes possveis de uma atividade (otimista, mais provvel e pessimista), send um sendo modelo probabilstico, de incerteza, o CPM utiliza valores determinsticos, em CPM determinsticos uma situao de certeza, apurando o caminho crtico dada uma sequncia de , atividades, isto , quais atividades de uma sequncia no podem sofrer alterao de durao sem que isso reflita na durao total de um projeto.

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO O PERT utilizado em atividades de pesquisa e desenvolvimento, j o CPM utilizado em projetos cujo fluxo de trabalho bem definido, como na construo civil. A interdependncia entre as atividades de um projeto implica que algumas atividades devam ser executadas em srie, enquanto outras devam ser executadas de forma paralela. O PERT e o CPM possibilitam uma visualizao das relaes de interdependncia das atividades, por meio da rede, e tambm a determinao do tempo total de durao e a magnitude e tipo das folgas (parada) entre as atividades. Exemplos de aplicao de PERT/CPM: o planejamento e gerenciamento da construo civil, pesquisa e desenvolvimento de um produto, construo de navios, etc. Veja que a EAP lida com a execuo e o PERT lida com a avaliao dos projetos. Outra diferena importante que o PERT possibilita visualizar a interdependncia das atividades.

Escritrio de Projetos O Escritrio de Projetos uma estrutura formal dentro de uma empresa, possuindo uma srie de propsitos, a saber: Apoiar o Gerente de Projetos; Gerar treinamento para as equipes de projeto; Implantar software de controle de projetos; Estabelecer mtodos e padres; Tornar-se centro de excelncia em gerncia de projetos; Responsabilizar-se pelos resultados dos projetos

O Escritrio de Projetos, ou Project Management Office PMO, tem a funo de dar subsdios ao Gerente de Projetos, podendo inclusive atuar em um projeto especfico, executando tarefas administrativas do projeto. Segundo o PMBOK, a funo dos PMO nas empresas varia em abrangncia, influncia e autoridade, podendo ser bastante limitada, emitindo apenas recomendaes, ou podendo possuir autoridade formal garantida pela direo executiva.

reas de Gerenciamento Vejamos as 9 reas de Gerenciamento de Projetos segundo o Pmbok Guide (PMI):
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 1. 2. 3. 4. Integrao - consolidao dos diversos planos gerados em um plano nico, denominado Plano do Projeto; Escopo - abrangncia ou fronteiras do projeto; Tempo diferente de uma atividade rotineira, os projetos se caracterizam por prazos, por terem comeo, meio e fim; Custo o gerenciamento de um projeto deve levar em conta limites oramentrios existentes, atravs da administrao de fluxos de caixa; Qualidade a satisfao dos stakeholders e o cumprimento de requisitos so fundamentais; Recursos humanos projeto envolve pessoas, que devem ser bem gerenciadas e motivadas; Comunicaes as falhas de comunicao podem garantir o insucesso dos projetos. preciso definir os melhores canais de comunicao; Riscos as incertezas do futuro so tpicas dos projetos, sendo fundamental detectar as ameaas e oportunidades; Aquisies ou Suprimentos lidar com os fornecedores de servios e materiais parte da tarefa da gesto de projetos.

5. 6. 7.

8. 9.

Essas reas interagem de forma integrada para cumprir as funes de planejamento, organizao, motivao, direo e controle da gesto de projetos. Vejamos a figura.

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Mtodo de Kepner e Tregoe Trata-se de um mtodo para priorizao de projetos, que permite a interao dos envolvidos por meio da troca de idias. O mtodo, desenvolvido pelos consultores americanos Kepner e Tregoe, estabelece dois tipos de critrios de deciso: Must: so os deveres. So limites para as alternativas escolhidas. Wishes: so os desejos. Trata-se da diferenciao qualitativa das alternativas em jogo.

Para aplicao do mtodo, so elencados 5 passos, a saber: Seleo dos critrios; Ponderao dos desejos (dar peso a cada desejo); Avaliao das alternativas que atendam aos deveres; Pontuao dos desejos cujas alternativas atenderam aos deveres; Computao das alternativas para seleo da opo vencedora.

Exemplo: Imagine que voc tenha vrios projetos alternativos e voc precisa fazer escolhas.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 1) Definindo critrios: Must: os projetos devem ser concludos em 180 dias. Wishes: 1) seria excelente que o projeto impactasse positivamente no lucro; 2) o projeto poderia melhorar a imagem da empresa; 3) o projeto poderia envolver o maior nmero de equipes da empresa.

2) Dando peso aos desejos: aspecto 1 tem peso 4, aspecto 2 tem peso 2 e aspecto 3 tem peso 1. 3) Verificando o atendimento aos deveres (must): h projetos que no so concludos no prazo, estando fora de cogitao. 4) Pontuao de acordo com os critrios dos desejos (wishes): projeto A obteve 3 pontos, projeto C obteve 2 pontos e o projeto D obteve 7 pontos. 5) Com tudo isso, o projeto D selecionado.

Grfico de Gantt Trata-se de uma ferramenta de representao grfica das informaes que constam do cronograma de um projeto. Por meio do grfico, possvel detectar informaes relevantes no processo, como as dependncias de atividades e os caminhos crticos.

Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP) Essa metodologia visa a soluo, de forma organizada, de problemas nas organizaes. um mtodo que subsidia a anlise dos problemas, determinando as suas causas e elaborando planos de ao para a soluo das questes colocadas. So 4 as etapas do MASP: Anlise crtica do problema, utilizando ferramentas como o fluxograma, o brainstorming, a lista (folha) de verificao*, etc.; Determinao das causas, por meio do Diagrama de Ishikawa, por exemplo; Aes, por meio da ferramenta 5W2H, por exemplo; Verificao da eficcia das aes.

* Folha de verificao - Formulrio estruturado para viabilizar e facilitar a coleta e posterior anlise de dados, sobre a frequncia com que determinado fato ou problema ocorre. Questes.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 8) (ESAF CVM 2010) Segundo o PMBOK, o Grupo de Processo do Gerenciamento de Projetos engloba: a) Planejamento. Programao. Monitoramento. Encerramento. Execuo. Especificao e

b) Iniciao. Execuo. Monitoramento. Reengenharia. Relatrio. c) Iniciao. Planejamento. Execuo. Monitoramento e Controle. Encerramento. d) Iniciao. Especificao. Planejamento. Controle de Usurios. Realimentao. e) Concepo. Interao. Planejamento. Execuo. Monitoramento. No ciclo de vida, so fases do projeto: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento. Gabarito: C 9) (ESAF APO-TI MPOG 2008) Gerncia de projeto a capacidade de a) administrar uma srie de metas cronolgicas que resultam em uma tarefa desejada. b) planejar uma srie de tarefas que descrevem metas desejadas. c) administrar uma srie de tarefas cronolgicas que resultam em uma meta desejada. d) orientar recursos humanos especializados para alcanar uma srie de tarefas cronolgicas que decorrem de metas desejadas. e) desencadear uma srie de tarefas cronolgicas que possibilitam definir metas especficas. Essa questo boa para conhecermos a maneira como a ESAF define projetos. Segundo a banca, gerenciar um projeto significa poder administrar um encadeamento de tarefas cronolgicas que contribuem para o alcance de uma meta traada. Gabarito: C 10) (ESAF APO-TI MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK so: a) Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de Contratos, Encerramento. b) Planejamento, Execuo, Realimentao, Monitoramento e Controle, Encerramento.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) Iniciao, Planejamento, Execuo, Segurana, Encerramento. d) Planejamento, Contratao, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento. e) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento. Simples enumerao das fases do ciclo de vida. Gabarito: E 11) (ESAF APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de processos no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o fluxo do projeto, esses cinco grupos de processos so: a) Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento. b) Iniciao, Encerramento. Execuo, Garantia Garantia da da Qualidade, Qualidade, de Controle Controle e e

c) Iniciao, Planejamento, Encerramento.

d) Iniciao, Garantia da Qualidade, Controle Gerenciamento de Riscos e Encerramento.

Configurao,

e) Planejamento, Iniciao, Gerenciamento de Riscos, Controle e Encerramento. Sim, a banca repete questes. No podemos perder uma dessas einh? Nessa, o monitoramento no foi citado, mas no h problema, pois o controle pode pressupor a existncia do monitoramento. Gabarito: A 12) (CESGRANRIO IBGE 2010) Qual rea de gerenciamento definida pelo PMBOK inclui a Estrutura Analtica do Projeto - EAP e qual sua funo? a) De tempo - permite gerar o grfico de Gantt b) De custos - define o consumo financeiro ao longo de tempo. c) Da qualidade - determina o acompanhamento do desempenho das atividades executadas. d) De recursos humanos - especifica as habilidades necessrias para as tarefas do projeto. e) Do escopo - define a hierarquia das tarefas e subtarefas do projeto.

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Como falamos, a EAP facilita o detalhamento dos processos e o gerenciamento do escopo. A rea de planejamento de escopo contm a EAP. Grfico de Gantt permite visualizar a comparao entre o trabalho planejado e o realizado. Gabarito: E 13) (CESGRANRIO PETROBRS 2008)

Se a atividade II passar a durar 37 horas, o caminho critico a) passa a ser de 67 horas. b) incrementado de 12 horas. c) muda para Incio, II, IV, Fim. d) permanece Incio, I, III, V, VI, Fim. e) muda para Incio, I, III, V, IV, Fim, sendo incrementado de 7 horas. A melhor forma de aprender esse tpico com o exerccio. Vamos l. Vamos reproduzir esse quadro no diagrama do mtodo do caminho crtico.

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO III. est o ranking de projetos, que possibilita a verificao dos custos dos projetos e os benefcios financeiros, tcnicos e operacionais. IV. est a tabela de pontuao amostral do projeto, que emprega fatores tcnicos de mercado. correto o que consta APENAS em a) I e II. b) I, II e III. c) II e IV. d) II e III. e) I, III e IV. Dentro desse mtodo, s h dois critrios: must (deveres), que limitam as alternativas; e o wishes (desejos), que diferenciam qualitativamente as alternativas possveis. Gabarito: A 15) (FCC AL-SP 2010) Na aplicao da Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP), a fase mais importante a a) da observao. b) da anlise. c) da identificao do problema. d) do plano de ao. e) da padronizao. fundamental que se faa a correta identificao do problema. Somente a partir da que o trabalho pode ser bem desenvolvido.

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Gabarito: C

Questes de Matrias j Estudadas


16) (FCC AL-SP 2010) A diviso dos poderes de deciso entre o chefe e a equipe uma caracterstica do estilo de liderana denominado a) situacional. b) autocrtico. c) laissez-faire. d) demagogo. e) democrtico. Trata-se de uma liderana democrtica, pois o lder no est nem centralizando (autocrtico) nem deixando as decises somente com os subordinados (liberal laissez-faire). Novamente, no foi colocada uma situao especfica. Lder demagogo aquele chefe de alguma faco popular ou revolucionrio que excita paixes populares, dizendo-se defensor dos interesses dessas pessoas. Gabarito: E 17) (FCC TRT 8. 2010) Um lder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participao das pessoas e desenvolvendo comunicao espontnea, franca e cordial, classificado como um lder com estilo de liderana a) liberal. b) autocrtica. c) democrtica. d) situacional. e) centralizadora. Se o lder est conduzindo e orientando, ele no est sendo liberal. Incentivar a participao das pessoas foge da caracterstica autocrtica e centralizadora. Alm disso, nenhuma questo circunstancial foi colocada, para que fosse considerada a opo situacional.

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Nesse sentido, temos como resposta a liderana democrtica. Gabarito: C 18) (FCC TRT 3. 2009) Liderana a a) autoridade legal necessria para o exerccio eficiente da direo de uma organizao. b) capacidade de imitar e at mesmo superar os comportamentos de outros de forma espontnea. c) capacidade de forar algum a fazer alguma coisa, mesmo que ela no o deseje. d) qualidade de propor mudanas na conduo dos organizacionais sem forar a sua aceitao pelos demais. e) capacidade de influncia interpessoal exercida comunicao, visando um objetivo especfico. por processos meio da

A principal funo da liderana fazer com que as pessoas remem em determinada direo. Sendo assim, a influncia interpessoal essencial para o cumprimento dos objetivos desejados. Gabarito: E

Exerccios Trabalhados
1) (ESAF STN 2005) Indique a opo correta. Seis sigma : a) uma letra latina que mede a capacidade de um processo trabalhar com uma taxa de falhas de 79,9966 pelo qual se busca recompensar a mo-de-obra. b) uma estratgia gerencial que se baseia em tcnicas de controle estatstico pelo qual se busca a eliminao de defeitos e desperdcios a uma taxa de 3,4 falhas por milho. c) uma estratgia operacional que se baseia em crculos de qualidade pelo qual se busca aumentar a segurana no local de trabalho a uma taxa de 99,9966 de no acidentes. d) uma letra rabe que se baseia em tcnicas de controle intuitivo pelo qual se busca a eliminao de defeitos e desperdcios a um grau de percepo muito bom. e) uma estratgia operacional que se baseia em tcnicas de dados estatsticos pelos quais se analise a variao entre produo e acidentes de trabalho.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 2) (ESAF CGU 2006) Indique qual das opes a seguir explicita corretamente premissas de um programa de qualidade. a) Processo de melhoria continua. Satisfao dos clientes. A responsabilidade pela qualidade cabe rea de produo. b) Fazer bem a primeira vez. A responsabilidade pela qualidade cabe rea de produo. Bons materiais garantem qualidade. c) Processo de melhoria continua. Fazer bem a primeira vez. Eliminao de desperdcio. d) Satisfao dos clientes. Bons materiais garantem qualidade. Eliminao de desperdcio. e) A responsabilidade pela qualidade cabe rea de produo. Bons materiais garantem qualidade. Eliminao de desperdcio. 3) (ESAF CGU 2004) Os programas de qualidade se consolidaram no Japo visando basicamente produzir ganhos de competitividade para as indstrias; no entanto, as idias e mtodos da qualidade se espandiram para outras realidades. Assinale a opo que no corrresponde ao enfoque dado por um programa de qualidade. a) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do produto, promover melhorias contnuas por meio de estmulo inovao, atender s expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos. b) A implantao de um programa de qualidade tem como foco padronizar a produo, promover melhorias por meio de um processo de especializao e criar unidades de atendimento ao cliente. c) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir um nico produto padronizado, promover melhorias por meio de um processo de especializao e crer na fidelizao do mercado. d) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do produto, promover melhorias contnuas por meio da diminuio de desperdcios, atender s expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos. e) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir certo na primeira vez, promover melhorias contnuas por meio de estmulo inovao, criar unidades de atendimento ao cliente. 4) (ESAF MPOG 2010) Sabendo que poucas causas levam maioria dos problemas, bem como que a identificao da causa bsica de um problema deve ser feita de acordo com uma sequncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados, o recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se:

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO a) Diagrama de Pareto. b) Diagrama de Ishikawa. c) Funcionograma. d) Histograma. e) Fluxograma. 5) (FCC TRT 22 2010) Na gesto da qualidade dos servios pblicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action) uma prtica gerencial que promove a melhoria contnua e sistemtica da organizao, cujo fornecimento de educao e treinamento ocorre a) nas fases de Execuo (do) e de Verificao (check). b) na fase de Planejamento (plan). c) na fase de Execuo (do). d) na fase de Correo da ao (action). e) nas fases de Verificao e de Correo (check e action). 6) (FCC PGE-RJ 2009) O modelo de gesto orientado para processos adequado para promover maior efetividade organizacional porque a) h uma eliminao de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualizao da organizao como um todo e uma maior interrelao entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo. b) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decises, estimulando a participao e o envolvimento dos funcionrios com os objetivos estratgicos da empresa. c) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e no como uma srie de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados especficos. d) favorece a formao de equipes de trabalho, composto por profissionais com diferentes competncias, orientados para o desenvolvimento de projetos especficos. e) permite que os esforos da empresa estejam direcionados para uma integrao entre processos e funes, tornando a diviso do trabalho de cada setor mais precisa e estvel. 7) (FCC TRF 4 2010) Os processos-chave de negcio esto diretamente relacionados s atividades-fim e so crticos para o sucesso organizacional.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Analise, com relao a tais processos: I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores. II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema. III. No so crticos para a execuo da estratgia da organizao. IV. preciso haver convergncia do esforo organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e desperdcios de recursos e maximizar sinergia. V. Todos os processos das unidades de negcios devem estar integrados no sistema de gesto. correto o que consta APENAS em a) I e V. b) IV e V. c) II e IV. d) III, IV e V. e) I, II e III. 8) (ESAF CVM 2010) Segundo o Gerenciamento de Projetos engloba: PMBOK, o Grupo de Processo do

a) Planejamento. Programao. Execuo. Especificao e Monitoramento. Encerramento. b) Iniciao. Execuo. Monitoramento. Reengenharia. Relatrio. c) Iniciao. Encerramento. d) Iniciao. Realimentao. Planejamento. Especificao. Execuo. Monitoramento Controle e de Controle. Usurios.

Planejamento.

e) Concepo. Interao. Planejamento. Execuo. Monitoramento. 9) (ESAF APO-TI MPOG 2008) Gerncia de projeto a capacidade de a) administrar uma srie de metas cronolgicas que resultam em uma tarefa desejada. b) planejar uma srie de tarefas que descrevem metas desejadas. c) administrar uma srie de tarefas cronolgicas que resultam em uma meta desejada.

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) orientar recursos humanos especializados para alcanar uma srie de tarefas cronolgicas que decorrem de metas desejadas. e) desencadear uma srie de tarefas cronolgicas que possibilitam definir metas especficas. 10) (ESAF APO-TI MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK so: a) Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de Contratos, Encerramento. b) Planejamento, Encerramento. Execuo, Realimentao, Monitoramento e Controle,

c) Iniciao, Planejamento, Execuo, Segurana, Encerramento. d) Planejamento, Encerramento. e) Iniciao, Encerramento. Contratao, Execuo, Execuo, Monitoramento Monitoramento e e Controle, Controle,

Planejamento,

11) (ESAF APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de processos no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o fluxo do projeto, esses cinco grupos de processos so: a) Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento. b) Iniciao, Execuo, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. c) Iniciao, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. d) Iniciao, Garantia da Qualidade, Controle de Configurao, Gerenciamento de Riscos e Encerramento. e) Planejamento, Encerramento. Iniciao, Gerenciamento de Riscos, Controle e

12) (CESGRANRIO IBGE 2010) Qual rea de gerenciamento definida pelo PMBOK inclui a Estrutura Analtica do Projeto - EAP e qual sua funo? a) De tempo - permite gerar o grfico de Gantt b) De custos - define o consumo financeiro ao longo de tempo. c) Da qualidade - determina o acompanhamento do desempenho das atividades executadas. d) De recursos humanos - especifica as habilidades necessrias para as tarefas do projeto. e) Do escopo - define a hierarquia das tarefas e subtarefas do projeto.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 13) (CESGRANRIO PETROBRS 2008)

Se a atividade II passar a durar 37 horas, o caminho critico a) passa a ser de 67 horas. b) incrementado de 12 horas. c) muda para Incio, II, IV, Fim. d) permanece Incio, I, III, V, VI, Fim. e) muda para Incio, I, III, V, IV, Fim, sendo incrementado de 7 horas. 14) (FCC DNOCS 2010) Pela dinmica do mtodo de Kepner e Tregoe, entre os critrios de seleo de priorizao de projetos I. esto os "must", que estabelecem limites para as solues alternativas apontadas. II. esto os wishes, que permitem diferenciar qualitativamente as alternativas participantes. III. est o ranking de projetos, que possibilita a verificao dos custos dos projetos e os benefcios financeiros, tcnicos e operacionais.

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO IV. est a tabela de pontuao amostral do projeto, que emprega fatores tcnicos de mercado. correto o que consta APENAS em a) I e II. b) I, II e III. c) II e IV. d) II e III. e) I, III e IV. 15) (FCC AL-SP 2010) Na aplicao da Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP), a fase mais importante a a) da observao. b) da anlise. c) da identificao do problema. d) do plano de ao. e) da padronizao. 16) (FCC AL-SP 2010) A diviso dos poderes de deciso entre o chefe e a equipe uma caracterstica do estilo de liderana denominado a) situacional. b) autocrtico. c) laissez-faire. d) demagogo. e) democrtico. 17) (FCC TRT 8. 2010) Um lder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participao das pessoas e desenvolvendo comunicao espontnea, franca e cordial, classificado como um lder com estilo de liderana
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