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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Aula 4 3.
3. Gesto de pessoas: gesto por competncias; gesto de conflitos; trabalho em equipe; Tpicos Complementares; Questes de Matrias j Estudadas
Ol pessoal, vamos seguindo? Trs recadinhos antes de comear: Hoje praticamente no teremos questes da ESAF. No entanto, colocarei na prxima aula questes da nossa banca relacionadas aos temas de hoje; O item empoderamento ser ministrado na prxima aula; Estou inserindo antes da matria de hoje dois tpicos relacionados a matrias j vistas.
Tpicos Complementares
Planejamento Estratgico 5 Ps da Estratgia Mintzberg Esses so os chamados 5Ps da estratgia, desenvolvido por Mintzberg. So diferentes definies para estratgia. Vejamos: Plano: definio mais comum. a estratgia como uma espcie de plano de ao. A empresa utiliza esse plano para definir sua atuao no mercado. Pretexto: a estratgia uma manobra utilizada para fazer com que competidores tenham uma percepo errada dos movimentos da empresa no mercado. Um exemplo clssico seria a empresa anunciar a expanso da sua fbrica para inibir a concorrncia. Padro: estratgia a consistncia no comportamento, ou seja, o conjunto de aes definidas que caracterizam o comportamento adotado pela organizao, gerando confiana para o mercado. Posio: maneira de localizar a empresa no mercado, sendo a combinao entre o contexto interno e externo. Perspectiva: a estratgia o conceito, como o modo de entender o mundo e a opo da maneira como a empresa ir competir no mercado.
Liderana Poder Tendo em vista a globalizao da economia mundial, que influencia diretamente o dia-a-dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte concluso:
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO poder no s aquilo que se manifesta no interior da organizao. As influncias externas tambm atuam nos resultados de uma empresa. O ser humano necessita da interao social e, quando ele se isola da sociedade, ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no incio, o poder centralizado nas mos dos fundadores/proprietrios. medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentralizando. Alm da descentralizao, a influncia externa passa a acontecer. medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas (influenc externamente), as influncias na organizao aumentam. Se compararmos com a cultura, essa representa algo interno, a imagem que a organizao reflete no ambiente. O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situao de posio de privilgio em relao outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder gio esto intimamente ligados s relaes sociais. A cultura constitui pea-chave pea para que possamos compreender as relaes de poder nas organizaes. Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura para preciso compreender a maneira como o poder influencia a empresa. Mintzberg identificou seis configuraes de poder, a saber.
Organizao Instrumental
Sistema Fechado
Organizao Autocrticas
Organizao Missionria
Organizao Meritocrtica
Arena Poltica
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Vejamos cada uma. Instrumental: instrumento disposio de um agente ou grupo de agentes externos. Concebida para atender aos objetivos expressamente anunciados desse agente. As estruturas so ferramentas estabelecidas parra a consecuo eficiente dos propsitos desse grupo ou agente. Sistema Fechado: formado por uma coalizo interna burocrtica, utilitarista, em que os membros internos contribuem com a organizao de acordo com os incentivos materiais. Autocrticas: possui coalizo externa passiva, e interna personalizada, formada por um diretor executivo que exerce o controle mediante meios pessoais, o que gera agentes internos leais ou sob pena de demisso. Missionrias: utiliza a ideologia para controlar, impondo sua misso, exercendo controle da autoridade. Coalizo externa passiva e a interna serva para mant-la unida em torno dos objetivos da ideologia. Meritocrticas: poder concentrado na habilidade e no talento do pessoal do ncleo de apoio. A coalizo interna profissionalizante. O mrito valorizado. Arena Poltica: caracterizada pelo conflito intenso, estendido e breve. Mintzberg identifica tambm 5 bases de poder. Essas bases demonstram como os indivduos exercem poder na organizao, que depende deles para a sua sobrevivncia. Vejamos as bases: 1. recursos; 2. habilidade tcnica; 3. corpo de conhecimento importante para a organizao (competncia); 4. prerrogativas legais, que garantem o exerccio do poder formal (chefes); 5. acesso privilegiado das pessoas as outras bases. Mintzberg (mais uma vez ele) trata dos grupos de poder nas organizaes, que se relacionam s bases: 1. recompensa e coero: com base nas prerrogativas legais e no controle dos recursos, habilidades e competncias; 2. legtimo (formal): com lastro na posio que a pessoa ocupa em uma estrutura, baseada nas prerrogativas legais; 3. experincia: baseado na competncia e nas habilidades;
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 4. referente: identificao por certas pessoas, tidas como modelos. Para BOWDITCH e BUONO (2006), as pessoas podem exercer poder com base nos seguintes fatores: capacidade de lidar com incertezas: enfrentar as incertezas que aparecem na rotina de trabalho. Substitubilidade: dificuldade de ser substitudo por outro, gerando poder pessoa que no substituda. Centralidade organizacional: quanto mais centralizado, maior o poder. Interdependncia do papel e da tarefa: se uma atividade depende de outra pessoa, esse segundo indivduo tem controle sobre o primeiro.
Gesto por competncias

Vejamos o conceito de competncia: o conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) que so capazes de agregar valor pessoa e organizao. Conhecimento: o saber terico, a juno do know-what (saber o que) com o know-why (saber por que fazer). Esse conhecimento pode ser tcito (subentendido, no formalizado, presente apenas na mente dos profissionais) ou explcito (formalizado, enunciado, facilmente transmitido). O grande desafio das empresas transformar conhecimento tcito em explcito, ou seja, que esse conhecimento torne patrimnio da empresa, disponvel para todos. Habilidade: o saber fazer (know-how: saber como fazer). Geralmente, depende da prtica, do treino, de erros e acertos, ou seja, da experincia. Quanto mais um profissional sobe na hierarquia de uma empresa, menos ele utiliza habilidades (execuo) e mais ele usa conhecimentos (planejamento). O ideal fazer com que o planejamento e a execuo se aproximem ao mximo para que as habilidades e os conhecimentos sejam aproveitados de forma otimizada. Atitudes: relacionada ao, ao querer fazer, proatividade. Atitudes so fundamentais para o implemento de mudanas/melhorias. Nos termos do Dicionrio Michaelis, atitude a tendncia a responder, de forma positiva ou negativa, a pessoas, objetos ou situaes. Alguns autores (no todos) fazem uma distino entre gesto por
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO competncias e gesto de competncias. Vejamos: Gesto de Competncias: refere-se ao planejamento, organizao e controle, avaliando-se as competncias necessrias ao negcio, para a diviso das tarefas na equipe conforme as competncias de cada um; Gesto por Competncias: diz respeito diviso das tarefas (no se relaciona com planejamento, apenas com a execuo) na equipe conforme as competncias de cada colaborador.
A gesto da competncia preocupa-se com as trs caractersticas de forma conjunta. Assim, de nada adianta ler centenas de livros, formar-se na melhor faculdade, se esse conhecimento no pode ser transformado em execuo. Por outro lado, aquela pessoa com muita atitude, mas sem o conhecimento, tambm no consegue ser competente: de boa inteno o mundo est cheio. Podemos dizer que a atitude a caracterstica mais complexa, em que as empresas tm maiores problemas. Capacitar servidores com treinamentos para a busca tanto da habilidade quanto do conhecimento mais factvel. Ensinar algum a querer bem mais difcil. preciso motivar as pessoas para que elas possam desempenhar seus papis nas empresas. O modelo de gesto de pessoas baseada nas competncias tem como diretriz a busca pelo auto-desenvolvimento, possibilitando um diagnstico capaz de demonstrar as reais necessidades apresentadas no mbito do trabalho, alm das necessidades vitais para o alcance dos desafios estratgicos da organizao. A gesto por competncias mais uma evidncia do foco atual das empresas, do diferencial organizacional atual: as pessoas, o capital humano. Ela consiste em planejar, captar, desenvolver e avaliar, seja no nvel individual, seja no nvel grupal (departamentos, equipes) ou no nvel organizacional, todas as competncias fundamentais para a consecuo dos objetivos da instituio. Da se observa o carter estratgico (voltado para o longo prazo) da gesto de competncias. Vejamos uma classificao das competncias.
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Dentro das competncias humanas, temos ainda uma subclassificao. : Fundamentais: descrevem comportamentos desejados (esperados) de todos os colaboradores; s Gerenciais: relacionam se com comportamentos desejados de todos : relacionam-se aqueles que exercem funes de gerente; Especficas: dizem respeito aos comportamentos de determinados : grupos, em razo da rea ou unidade em que atuam. Exemplo: o l profissional de recursos humanos deve saber lidar com pessoas.
Um quadro-resumo para facilitar. resumo facilitar
Classificao das Competncias
Podemos destacar outras classificaes de competncias. Vejamos:
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Bsicas: referentes sobrevivncia das organizaes. Sem elas a empresa no consegue prosseguir; Essenciais: diferenciam a empresa perante o mercado, ou seja, so aquelas que tornam a organizao diferenciada, peculiar; Transversais (organizacionais): expressam a cultura organizacional; Especficas (funcionais) o Distintivas: mostram diferentes desempenhos de excelncia; o De entrada: so os requisitos mnimos para o desempenho de determinada funo; o Transformacionais: necessitam ser desenvolvidas para o alcance do desempenho esperado. Por fim, podemos citar a seguinte classificao de competncias, que se relaciona com um ciclo de relevncia que sofre alteraes ao longo do tempo: Emergentes: surgem com mudanas significativas que ocorrem no mercado de trabalho; Declinantes: relacionam-se com as mudanas tecnolgicas ou na maneira de operacionalizar as atividades; Estveis ou essenciais: permanecem relevantes ao longo do tempo; Transitrias: apesar de essenciais em determinados momentos, so necessrias s por um determinado momento.
Competncia Interpessoal O conceito de competncia interpessoal diz respeito ao saber trabalhar de forma eficaz e eficiente em grupos ou equipes, de modo participativo, sinrgico e responsvel. Em outras palavras: a capacidade de lidar e relacionar-se de forma produtiva com e por meio de outras pessoas. importante diferenciarmos a competncia interpessoal de outros conceitos. Vejamos: Competncia Tcnica: refere-se formao, adquirida por meio da educao, e experincia, decorrente da prtica, da exposio s situaes tpicas do cargo ocupado, da observao, da anlise daquilo que j deu certo e daquilo que no funcionou; Competncia de autogesto: diz respeito capacidade de tomar decises e comportar-se de maneira adequada. Oriunda da internalizao e da prtica das funes gerenciais de planejamento, organizao e controle;
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Competncia poltica: relativo ao saber identificar crenas, princpios e valores de uma cultura, decidindo-se pela convenincia de adeso a esses institutos; Comprometimento: motivao e autoconfiana para usar a competncia. que a
A competncia interpessoal ou humana, que menos visvel competncia tcnica, relaciona-se com alguns fatores, a saber:
Delegao: transferncia de parte das responsabilidades decisrias aos membros da equipe; Negociao: soluo de conflitos; Comunicao: interao dinmica entre os membros e os grupos; Liderana: motivar e influenciar os membros a agir de acordo com um norte, sempre visando o alcance dos objetivos; Alinhamento: todos possuindo os mesmos objetivos, andando na mesma direo. Outras caractersticas fundamentais na competncia interpessoal so: flexibilidade, capacidade de processar feedback (retroao), autoconhecimento, sensibilidade, equilbrio emocional e bom senso. O autor Argyris define trs critrios que se relacionam com a competncia interpessoal que, para ele, a habilidade de lidar eficazmente com relaes. Vejamos. Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis mais importantes e a respectiva inter-relao; Habilidade de solucionar, de fato, os problemas, de maneira que no haja involues/regresses; Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas de modo igual ou melhor se comparado ao momento em que comearam a resolver os problemas.
Questes. 1) (ESAF MPOG 2009) Em um ambiente organizacional onde se pratica a gesto por competncias, correto afirmar que: a) a competncia flui, naturalmente, pelo simples exerccio das funes atribudas ao cargo. b) os processos de recrutamento e seleo tendem a se tornar mais subjetivos.
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) o mapeamento dos cargos feito de forma a atender aos objetivos da organizao. d) investir em treinamento se torna desnecessrio, j que todos so competentes. e) os salrios so mais elevados que a mdia do mercado. Na gesto de competncias, o foco atingir os objetivos da organizao. Para que isso ocorra, preciso mapear os cargos, ou seja, definir o escopo de cada cargo para que as pessoas detentoras das vagas trabalhem no mesmo sentido da organizao. A empresa dever desenvolver o conhecimento, as habilidades e as atitudes de todos para uma boa gesto de competncias. Vejamos os erros. a) preciso treinamento, no h naturalidade na gerao de conhecimento. b) pelo contrrio. Quando se tem os cargos todos mapeados, fica mais fcil e objetivo traar o perfil desejado para determinada vaga. d) treinamento fundamental nesse processo. e) a gesto de competncias, por si s, no garante altos salrios. Gabarito: C 2) (FCC AL-SP 2010) A capacidade de trabalhar com eficcia como membro de uma equipe e de conseguir esforos cooperativos nessa equipe na direo dos objetivos estabelecidos denomina-se habilidade a) conceitual ou de viso sistmica. b) tcnica. c) de relao interpessoal ou humana. d) de resoluo de conflitos. e) de alocao de recursos. A questo traz uma boa definio de competncia interpessoal, tambm chamada de competncia humana, ou seja, estamos falando de habilidades relacionadas ao relacionamento entre pessoas. Outras caractersticas fundamentais na competncia interpessoal so: flexibilidade, capacidade de processar feedback (retroao), autoconhecimento, sensibilidade, equilbrio emocional e bom senso. Gabarito: C
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 3) (FCC TRE-RS 2010) A gesto de pessoas por competncias a adoo de uma estratgia a) para o desenvolvimento de competncias dos funcionrios no processo seletivo para se alcanar propsitos organizacionais de mdio e longo prazo. b) para a identificao e o desenvolvimento de competncias dos funcionrios para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais operacionais. c) para a implementao de um programa de seleo de talentos para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais operacionais e de longo prazo. d) avanada de captao e treinamento de funcionrios para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais de longo prazo. e) para a identificao e o desenvolvimento de competncias dos funcionrios para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais de longo prazo. Vejamos item por item. a) Processo seletivo o processo que visa a seleo dos novos funcionrios de uma empresa. Nesse momento, importante sim detectar profissionais com perfil que se adque empresa e a gesto de competncias ir subsidiar esse processo. Entretanto, no esse o conceito de gesto por competncias. b) Os objetivos no so operacionais, so estratgicos. c) Novamente, apareceram os objetivos operacionais e a seleo de talentos. d) Captar e selecionar possui o mesmo sentido no caso. e) Essa a nossa resposta. Gabarito: E 4) (CESGRANRIO FINEP 2011) O quadrinho a seguir aborda uma importante mudana na orientao da gesto de pessoas ao compreender que as competncias podem ser mapeadas em diferentes nveis.
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Disponvel em: <http://www.gocomics.com/chucklebros/2011/04/13/> Acesso em: 09 maio 2011. Adaptado.
A situao apresentada competncias no nvel
envolve
uma
discusso
quanto
(A) ambiental dos concorrentes (B) essencial da organizao (C) funcional de cada unidade (D) gerencial dos executivos (E) individual dos colaboradores O quadrinho mostra que a competncia individual (atributo pessoal) do colaborador inseto no est sendo suficiente comparando-se com o desejado pela empresa. Gabarito: E 5) (CESGRANRIO MP-RO 2005) A era da informao que teve incio ao redor de 1990 ressalta a competncia como elemento crtico para a sustentabilidade das organizaes. As competncias tm de ser difundidas na organizao. Existem competncias essenciais e outras que so bsicas. Uma competncia essencial aquela que: (A) se configura como um determinante significativo para satisfao e benefcio do cliente e deve ser difcil de ser copiada pelo concorrente. (B) pode colocar em risco a base estratgica da organizao e as operaes tticas da decorrentes, se combinada com outras capacidades. (C) recebe insumos vindos do ambiente externo e os incorpora para nutrir a organizao de lucratividade e disponibilidade para a ao.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (D) constitui uma retroao positiva quando a sada estimula e amplifica a entrada para aumentar a operao do sistema. (E) opera sobre dados colhidos no meio ambiente que circundam o sistema e provocam resultados da atividade organizacional. Quando falamos que algo diferencial, queremos dizer que algo no fcil de ser copiado pela concorrncia. Alm disso, essa competncia essencial deve gerar satisfao aos clientes. Caso contrrio, de nada adiantaria essa diferenciao. Gabarito: A 6) (FCC TRT 3 2009) um requisito essencial da competncia interpessoal nas organizaes: a) o desenvolvimento da autopercepo como base da percepo das situaes interpessoais. b) o conhecimento aprofundado das teorias sobre o comportamento humano em organizaes. c) uma longa experincia na rea de RH em situaes de atendimento direto com os funcionrios. d) formao completa em curso de gesto de pessoas e de gesto de competncias. e) longa experincia em gesto de RH e em avaliao de desempenho em organizaes. A percepo fundamental, assim como o bom senso, a flexibilidade e autoconhecimento, quando estamos tratando de competncia interpessoal. Gabarito: A 7) (CESGRANRIO EPE 2010) As competncias de uma organizao devem ser do conhecimento de seus profissionais, para que estes possam defini-las e descrev-las, bem como identificar as habilidades a elas incorporadas. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir. I - As competncias bsicas so suficientes para garantir o diferencial competitivo. II - As competncias essenciais so a alma da empresa e, como tal, precisam ser partes integrantes do processo administrativo como um todo. III - As competncias funcionais so suficientes para garantir o diferencial competitivo.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO IV - As competncias bsicas so aquelas caractersticas pessoais que favorecem o desempenho da atividade. V - Quando um funcionrio possui um elevado perfil de competncias, demonstra as qualidades requeridas para levar adiante determinadas misses. Est correto APENAS o que se afirma em a) I e II. b) II e V. c) IV e V. d) I, II e III. e) II, IV e V. Vejamos item por item. I e III) O diferencial competitivo advm das competncias essenciais. Itens errados. II) Por se uma competncia diferencial, ela representa sim a alma da empresa, a marca da empresa perante o mercado. Item certo. IV) Essas so as competncias especficas (funcionais) que lidam com o desempenho, sejam elas distintivas, de entrada ou transformacionais. Item errado. V) As competncias so fundamentais para o alcance dos objetivos traados. Item certo. Gabarito: B
Gesto de conflitos
Conflito Sabemos que cada ser humano tem uma histria, uma experincia de vida, uma personalidade e interesses/objetivos prprios. A diferena gerada na peculiaridade de cada um que gera os conflitos, j que os objetivos podem ser conflitantes. Assim, podemos dizer que os conflitos so inevitveis. Caracterizando-se como uma divergncia, uma dissonncia ou um antagonismo, o conflito o oposto da cooperao.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO A interferncia de uma das partes para que ocorra um conflito pode se dar de duas maneiras: Ativa: por meio da ao para provocar obstculos/impedimentos; Passiva: mediante determinada omisso (no ao).
Podemos classificar o conflito pessoal em dois tipos: Interno: o conflito com ns mesmos, ou seja, trata-se de um conflito psicolgico ou intra-individual (de carter ntimo), que envolve sentimentos, opinies, desejos e motivaes divergentes e antagnicas. Nesse conflito, est presente um colapso dos mecanismos decisrios, o que dificulta a escolha de uma alternativa. So os chamados trade-offs (impasses). o Exemplo: trabalhar em regime de hora-extra no recesso e fazer poupana ou viajar com toda a famlia para a praia, mas no fazer a poupana. Externo: envolve mais de uma pessoa ou mais de um grupo de pessoas. Chamado tambm de conflito social. o Exemplo: o diretor de recursos humanos deseja aumentar os salrios dos funcionrios com o intuito de incentiv-los a permanecerem na empresa. Por outro lado, o diretor de finanas deseja congelar os salrios para conter as despesas e manter a empresa saudvel financeiramente.
Vejamos os nveis de gravidade do conflito.
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Percebido
As partes percebem a existncia do conflito, compreendendo as diferenas existentes;
O conflito provoca certos sentimentos: O raiva, medo, descrdito, hostilidade; Experenciado Caracteriza-se por ser um conflito se velado, dissimulado, oculto, sem manifestao clara. Conflito expresso, sendo manifestado Conflito pelo comportamento (interferncia ativa ou passiva); Chamado de conflito aberto, no Chamado havendo dissimulao.
Admitindo a existncia de conflitos, os gerentes (administradores) possuem certas metodologias para poder administrar um conflito. So as chamadas abordagens de gesto de conflitos. Vejamos. 1. Abordagem Estrutural: o conflito surge das percepes criadas pelas rdagem condies de diferenciao, de recursos limitados e escassos e de interdependncia. Se esses elementos puderem ser alterados, poder haver um controle do conflito resultante. Essa abordagem b busca minimizar as diferenas, identificando objetivos que possam ser compartilhados; 2. Abordagem de Processo: reduo de conflitos por meio da modificao do processo, intervindo se no conflito. Essa abordagem pode ser intervindo-se utilizada pela desativao ou desescalonizao do conflito (uma desescalonizao parte reage cooperativamente), pela reunio de confrontao (ponto de desativao j ultrapassado; o confronto ocorre abertamente e de forma hostil) e pela colaborao (aps as etapas acima; partes trabalham juntas para solucionar problemas); e 3. Abordagem Mista: utiliza aspectos estruturais e processuais. Interveno ocorre na estrutura da situao e no episdio (processo) do conflito. Vejamos agora os estilos de gesto de conflitos:
Manifesto
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 1. Competitivo ou Forar: reflete a assertividade para a imposio de um interesse. Utilizado quando uma ao pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta por meio de aes impopulares ou importantes. O negcio ganhar; 2. Evitao ou retirada estratgica: estilo no assertivo (negativo). Apropriado quando o assunto trivial, quando no existe nenhuma chance de ganho, quando necessrio esperar, mesmo que demore, para se obter melhores informaes, ou quando o desentendimento for oneroso (custar caro). O negcio se manter em copas (agir com cautela); 3. Compromisso ou Negociao (Barganha): moderada poro de assertividade e cooperao. Os objetivos de ambos os lados so importantes, e h igualdade de poderes, sendo que ambos querem reduzir as diferenas, ou as pessoas precisam chegar a alguma soluo temporria sem presso de tempo. O negcio ter jogo de cintura; 4. Acomodao ou Panos Quentes (Apaziguamento): alto grau de cooperao, funcionando melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando um assunto mais importante que os demais, quando se pretende construir crditos sociais para utilizar em outras situaes ou quando a manuteno da harmonia que importa. O negcio ir levando; 5. Colaborao ou confronto: alto grau de assertividade e cooperao. Ambas as partes ganham. Usado quando os interesses so importantes, quando os pontos de vista podem ser combinados com vistas a uma soluo mais ampla e quando requer consenso. O negcio resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo.
Funcionais x Disfuncionais Conflitos disfuncionais so de cunho comportamental, muitas vezes ligado a antipatias, no aceitaes, inflexibilidade, etc. Em outras palavras, so os conflitos que no tm nada a contribuir com o andamento do trabalho. J os conflitos funcionais agregam valor ao grupo, merecendo ateno para que a reflexo seja promovida. nesse tipo de conflito que existe a possibilidade de evoluo a partir dos problemas existentes. Vises de Robbins Esse autor conceitua trs vises que lidam com os conflitos. Vejamos: Viso Tradicional: conforme essa viso, todo conflito ruim, devendo ser evitado. Trata-se de uma disfuno resultante de falhas de comunicao, falta de aberturas e de confiana entre os colaboradores, alm do fracasso dos administradores em atender aos anseios dos subordinados;
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Viso das Relaes Humanas: o conflito uma consequncia natural e inevitvel, no necessariamente sendo prejudicial. Viso Interacionista: alm de poder ser positivo, o conflito necessrio para que haja um desempenho eficaz. Assim, h um encorajamento manuteno de um nvel mnimo de conflito suficiente para viabilizar a existncia do grupo.
Tradicional Humana
Interacionista
Conflito ruim
Conflito bom
Conflito fundamental
Negociao Este um item intimamente ligado comunicao, sendo a negociao um processo de comunicao bilateral voltado, de forma singular, para a criao forma de mudanas em um relacionamento entre pessoas ou nas idias do interlocutor. Embora tenhamos sempre um enfoque organizacional, preciso dizer que a negociao no algo restrito ao ambiente empresarial, sendo encontrada no dia-a-dia das pessoas. Quando estamos comprando uma roupa, ns negociamos, quando decidimos um local para jantarmos, negociamos, quando decidimos o canal da TV, negociamos se futebol ou novela a novela sempre ganha, mas os homens continuam tentando negociar. negocia Importante dizer que os mecanismos de negociao so os mesmos: a negociao de um acordo de paz com o Oriente Mdio e a negociao do horrio de vdeo game das crianas utilizam as mesmas tcnicas de negociao. Sendo assim, quais so as caractersticas comuns presentes em qualquer caractersticas situao de negociao, seja ela grande ou pequena, complexa ou simples?
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Duas ou mais partes Conflito de interesses Possibilidade de influenciar Acordo como prioridade Dar e receber Fatores tangveis e intangveis
O processo interpessoal ou intergrupo O que um deseja no necessariamente o mesmo que o outro Os atores envolvidos enxergam a possibilidade de inflenciar a outra parte prefervel chegar a um acordo do que partir para a "luta aberta". esperado que as partes cedam Fatores tangveis e intangveis so envolvidos em uma negociao
Quais so os motivos que geram as pessoas a negociarem? A necessidade de se criar algo novo que nenhum dos atores envolvidos criaria de forma isolada, isolada alm do objetivo de se resolver um problema ou uma disputa entre as partes. Em determinadas situaes, as pessoas encontram se em uma situao encontram-se possvel de se barganhar, mas no percebem essa possibilidade. Como a compra de um carro, em que, aparentemente, o preo de determinado veculo aparentemente, seja tabelado. Em outros casos, h pessoas que reconhecem a situao de barganha, porm no a fazem da maneira ideal, da maneira correta, simplesmente por no conhecerem as tcnicas de negociao.
Barganhar a capacidade de flexibilizar as decises at que ela elas sejam consideradas aprazveis (agradveis) (agradveis).
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Na negociao, h sempre interdependncia, ou seja, as partes precisam uma da outra. Se algum est comprando, algum est vendendo. Os atores envolvidos precisam um dos outros para atingirem seus objetivos. Ressaltando que esses objetivos no necessariamente so iguais, podendo ser conflitantes, como um vendedor que almeja vender a um determinado preo e um comprador que deseja pechinchar o valor a ser pago. Nesse contexto de interdependncia, temos um leque de resultados advindos de uma negociao. Sendo que, para cada situao, existem estratgias e tticas apropriadas. Vejamos: Ganha-perde: medida que uma parte ganha, a outra perde, como no caso do preo. O foco da negociao separar uma quantidade fixa de resultados barganha distributiva ou competitiva. Nessa situao, os recursos so fixos e limitados. preciso guardar cuidadosamente as informaes fornecidas. Em uma negociao de preo, o preo preferido o ponto-alvo, o preo alm do qual no haver negociao chamado de ponto de resistncia, e o preo pedido o preo inicial. O espao entre os pontos de resistncia de cada um conhecido como variao de barganha, variao de acordo ou zona de acordo potencial. nesse espao que a negociao acontece. Ganha-ganha: as solues existentes possibilitam um desempenho para as partes envolvidas, como no caso de uma parceria entre empresas, em que ocorre a barganha integrativa. Como encontrar as solues que de fato faro com quem todos saiam ganhando. Alguns dilemas so colocados prova quando estamos em uma mesa de negociao. Merecem destaque o dilema da honestidade at que ponto a verdade deve ser revelada? e o dilema da confiana o quanto podemos acreditar na outra parte? Estar bem informado no momento da negociao essencial. Saber detalhes sobre quem est negociando conosco pode fazer a diferena, resolvendo, inclusive, as questes propostas nos dilemas. Se temos o histrico da parte envolvida, saberemos como comportaremos na barganha. Questes. 8) (FCC TRT 3 2009) Com relao s condies para emergncia de conflitos dentro de uma organizao, considere: I. Quando os papis dentro de uma organizao so ambguos, a probabilidade de que as pessoas sintam que esto trabalhando para objetivos incongruentes grande. II. Toda forma de hierarquia e departamentalizao funcional leva a diferenciaes internas s organizaes que geram tenses e resultam quase sempre em conflitos.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO III. As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma organizao so interdependentes, surgindo oportunidades para que um grupo possa apoiar ou prejudicar o trabalho dos demais. IV. Como os recursos compartilhados por uma organizao so sempre limitados e escassos, quando um grupo deseja ampliar seus recursos outro grupo ter de perder ou abrir mo de uma parte dos seus. V. Quando existem objetivos concorrentes, por fora da especializao, desenvolve-se a percepo de interesses e objetivos diferentes, inevitavelmente incompatveis. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, IV e V. b) I, III e IV. c) II, III e IV. d) II, III, IV e V. e) II, III e V. Vejamos item por item. I) Quando h problemas de delimitao de responsabilidades, certamente as pessoas percebero o problema. Item certo. II) No h como afirmar que todas as formas, por si s, geram essas tenses. Item errado. III) Dentro de uma organizao, todos dependem de todos, havendo, de fato, esse espao para problemas ou solues. Item certo. IV) fato: recursos so escassos. Se aumenta de um lado, diminui de outro. Um departamento mais rico significa outro departamento mais pobre. Item certo. V) No d para afirmar que so incompatveis, embora diferentes. Item errado. Gabarito: B 9) (CESGRANRIO BACEN 2010) Considere as afirmativas a seguir acerca do conflito nas organizaes. I - O conflito uma ocorrncia natural e inevitvel nos grupos e nas organizaes, podendo, se bem gerenciado, ser benfico. II - O conflito de relacionamento se refere a discordncias e divergncias quanto forma de realizar uma tarefa.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO III - O conflito uma disfuno nos comportamentos de grupos nas organizaes, resultando de falhas de comunicao. Est (o) correta(s) a(s) afirmativa(s) a) I, apenas. b) II, apenas. c) III, apenas. d) I e III, apenas. e) I, II e III. Vejamos item por item. I) O conflito, de fato, inevitvel. No h como existir, em uma organizao, interesses somente comuns. Esses conflitos podem tanto ser ruins quanto benficos, dependendo da forma como eles sero gerenciados. Item certo. II) Relacionamento no diz respeito a tarefas, lida com o tratamento entre pessoas. Item errado. III) No necessariamente o conflito uma disfuno (perturbao do funcionamento de um rgo) nas organizaes. Os conflitos podem tambm ajudar as empresas a melhorarem as suas prticas. Item errado. Gabarito: A 10) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) O gerente de Tecnologia da Informao de uma empresa percebeu um conflito que est impactando os resultados de sua rea nas entregas das demandas de desenvolvimento junto a determinados clientes internos. Aps consultar a equipe de gesto de pessoas, o gerente decidiu ser assertivo, discutindo abertamente sobre os problemas, erros e acertos que merecem ateno, de forma a garantir o envolvimento das partes com a soluo identificada conjuntamente. Esse tipo de administrao de conflitos diz respeito a um estilo de a) confrontao. b) cooptao. c) compromisso. d) acomodao. e) colaborao. Percebam que o estilo demonstrado na questo a colaborao ou confronto. Mas as duas so alternativas da questo. O que fazer? Procurar por palavrasProf. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO chave. E a palavra assertivo, que se relaciona mais com o conceito de colaborao do que com confrontao. O objetivo do estilo ter uma soluo mais ampla com consenso. Gabarito: E 11) (CESGRANRIO BACEN 2010) A teoria organizacional identifica algumas respostas potenciais para lidar com o conflito nas organizaes, em termos da combinao entre o grau de assertividade e o grau de cooperativismo utilizado na tomada de deciso. Nas situaes a seguir, qual descrio evidencia o uso de alta assertividade e baixa colaborao? a) Alguns pases possuem leis de direitos autorais menos rgidas do que as dos Estados Unidos, o que acarreta uma proliferao de mercadorias falsificadas. A empresa Q utilizou uma resposta competitiva para o conflito, ao lidar com falsificadores, estabelecendo uma rede mundial para investigar e adotar aes legais contra qualquer organizao que falsificasse suas mercadorias. b) A empresa K estava fechando o seu balano anual e solicitou sua equipe de trs contadores que um deles trabalhasse no feriado. Com o objetivo de evitar conflito, um funcionrio concordou em trabalhar no feriado para que os colegas pudessem ter folga. c) A empresa W evitou conflitos ao se recusar a fazer negcios em pases que admitem o suborno de funcionrios pblicos, deixando de lado tanto as suas reivindicaes quanto as reivindicaes destes pases. d) A empresa Z contratou e promoveu indivduos que eram absolutamente leais sua diretoria, a ponto de nunca questionar nenhuma das aes da organizao. e) Na ltima negociao sindical, o sindicato dos bancrios aceitou um aumento de x ao invs de y, para mostrar a disposio de fracionar o objeto de conflito e aceitar uma soluo que satisfizesse parcialmente os interesses de ambas as partes. Vejamos por item. a) Essa a nossa resposta. Vejam que o estilo adotado foi o competitivo, foi a imposio de uma atitude. b), c) Nessa situao, houve uma evitao de conflito. d) Panos quentes foram colocados aqui, certo? e) Nesse caso, houve negociao, compromisso.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Gabarito: A 12) (FCC PGE-RJ 2009) Em relao s trs vises sobre a gesto de conflitos nas organizaes, expressas por ROBBINS, Stephen Paul (Comportamento Organizacional. 9a ed. So Paulo): I. De acordo com a viso tradicional, todo conflito negativo e, portanto, deve ser evitado, pois resulta de uma falha de comunicao ou falta de confiana entre as pessoas. II. A viso interacionista prope que o conflito pode ser uma fora positiva, defendendo abertamente a tese de que algum conflito absolutamente necessrio para o desempenho eficaz de um grupo. III. Segundo a perspectiva humanista, os conflitos surgem por falta de abertura e de confiana entre as pessoas, resultante de um fracasso dos administradores em atender s necessidades e s aspiraes de seus funcionrios. IV. A principal contribuio da abordagem tradicional encorajar os lderes dos grupos a manter um nvel mnimo constante de conflito, o suficiente para manter o grupo vivel, autocrtico e criativo. V. A abordagem das relaes humanas argumenta que o conflito uma consequncia natural e inevitvel em qualquer grupo, no sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma fora positiva na determinao do desempenho do grupo. a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV. e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V. Vejamos item por item. I) Conflito s pode ser ruim na viso antiga/tradicional. Item certo. II) Conflito ser necessrio caracterstica dessa viso mais moderna, que a interacionista. Item certo. III) Essa a viso tradicional. Item errado. IV) Essa a viso interacionista. Item errado. V) Exatamente isso o que prega essa abordagem. Item certo. Gabarito: B
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 13) (FCC TRT 3 2009) Com relao s tcnicas de soluo de conflitos, considere: I. A retirada estratgica uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente no consegue resolv-lo, pois significa evitar o problema, fugir ou desistir. II. A tcnica de apaziguamento pretende evitar situaes de conflito aberto. Inclui a busca de pontos comuns para acordo, fuga dos pontos de desacordo e geralmente proporciona uma soluo duradoura. III. O objetivo da negociao atingir um acordo aceitvel. Mesmo quando o acordo est aqum da soluo ideal para cada uma das partes, presume-se que representa o melhor entendimento possvel, proporcionando, neste caso, solues definitivas para situaes de conflito. IV. O mtodo de colaborao ou confronto requer dilogo aberto entre os participantes, que devem ser competentes tcnica e administrativamente. O confronto proporciona solues definitivas para situaes de conflito e, em ltima anlise, resolve o problema em questo. V. O recurso ao poder pode resolver um conflito. A fora, normalmente, requer menos tempo do que o confronto e a negociao, e, se aplicada de forma decidida, pode resolver definitivamente o conflito. Est correto o que se afirma APENAS em a) I e III. b) I, III e IV. c) I, IV e V. d) II, III, IV e V. e) II, III e V. Vejamos item por item. I) Trata-se da gesto de conflitos por evitao. Aparentemente o conflito se resolve, mas ele aparece logo depois. Item certo. II) Evitar situao evitao. Apaziguamento a gesto de conflitos por acomodao, em que os panos quentes so colocados. Item errado. III) Trata-se do compromisso. O jogo de cintura fundamental para poder barganhar, considerando que ambos os objetivos so importantes. Item certo.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO IV) Trata-se de um estilo com alto grau de assertividade e cooperao. Nessa gesto de conflitos, ambas as partes podem sair ganhando. Item certo. V) Faltou falar da grande questo desse estilo, que a utilizao da imposio para defender um determinado interesse. As aes, no estilo competitivo, costumam ser impopulares, sendo implantadas por imposio. Item errado. Gabarito: B 14) (CONSULPLAN Pref. Laranjeiras 2005) Aps muitos anos trabalhando na Empresa Criativa Ltda., Lus viveu inmeras situaes de conflito na gesto. Indagado sobre a relevncia do conflito, Lus afirmou corretamente que, numa organizao que busca a inovao, o conflito: A) desejvel, no devendo ser evitado, na medida em que possibilita identificar e solucionar problemas, alm de minimizar atritos. B) Somente desejvel quando aumenta o absentesmo, melhora a motivao e evita o clima hostil verificado em muitas organizaes. C) Somente aceitvel quando viabiliza a hostilidade, diminuindo o estresse e a ansiedade. D) indesejvel, devendo ser evitado, na medida em que potencial gerador de problemas e atritos. E) indesejvel, pois mostra que a administrao da empresa no consegue exercer o poder coercitivo sobre seus empregados. O conflito deve ser sempre desejvel para que as inovaes apaream. A partir de discusses e divergncias, surgem as criaes/inovaes. Assim, para buscar a inovao a organizao precisa estimular o conflito. Absentesmo a ausncia de funcionrios no trabalho. So as faltas. Gabarito: A
Trabalho em equipe
Trabalhar em equipe uma tarefa bastante difcil, pois o ser humano tem se tornado cada vez mais individualista. Normalmente, no aprendemos a trabalhar em equipe, a lidar com pessoas. Cada vez, vamos aprendendo a nos fechar, a nos isolar.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Assim, compartilhar conhecimento e experincia uma tarefa rdua, porm fundamental. O compartilhamento de objetivos pode contribuir muito para o sucesso das empresas. Os funcionrios devem andar juntos com o pensamento organizacional. Remar contra a mar um tiro no p. Assim, a cooperao e a sinergia so fundamentais nesse processo. Vamos diferenciar trabalho em equipe de trabalho em grupo. Uma frase importante para comear: toda equipe um grupo, mas nem todo grupo uma equipe. No grupo, todos trabalham com o mesmo objetivo, tendo papis previamente definidos. No grupo, a comunicao pode ser prejudicada (ningum sabe ao certo o que o outro est pensando), o que pode inviabilizar o alcance de resultados esperados do grupo como um todo. cada um por si, no h cooperao. Os lderes ficam distantes dos demais membros. Numa equipe, existe transparncia entre os membros. Cada um sabe o que o outro est pensando. H colaborao, os membros formam um time. O ambiente mais agradvel, o que contribui para a gerao de resultados. Se recorrermos ao passado recente, havia o predomnio do trabalho individualista, sem a formao das equipes de trabalho. Essas equipes que buscam objetivos comuns, trabalhando em regime de mtua colaborao, so recentes no mundo organizacional. Mesmo com um bom ambiente, isso no significa que no haja conflitos. Conflito faz parte do relacionamento humano, sendo bastante construtivo para o crescimento da equipe. Os lderes, que no se sentem ameaados, trabalham junto com as suas equipes, recebem feedback a todo momento. As equipes sabem assumir riscos, investem constantemente no prprio crescimento. O grupo s se transforma em equipe quando passa a prestar ateno na forma de operar e procurar resolver os problemas que afetam o seu funcionamento. fundamental que, dentro de uma equipe, sejam reconhecidas as competncias individuais necessrias para o desenvolvimento das atividades e o alcance das metas. O respeito ao princpio de equipe, a interao entre os membros e o reconhecimento da interdependncia de todos pode, inclusive, favorecer os resultados das demais equipes da mesma organizao. Cada vez mais, as equipes de trabalho devem ser multidisciplinares. A razo disso devido s diversas condies impostas pelo ambiente externo. O mercado hoje requer equipes que tenham domnio de diversas reas, pois esse mltiplo conhecimento pode solucionar problemas com mais facilidade.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Essa multidisciplinaridade determinante para que a equipe tenha flexibilidade para enfrentar as diversas circunstncias que lhes so impostas. Se uma equipe se especializa em excesso, ela perde a noo do todo, ou seja, a especializao pode gerar alienao. Essa restrio de conhecimento tornase um problema quando distintas situaes so postas em xeque. Assim, fundamental que as equipes de trabalho sejam conhecedoras de outras reas. Vejamos um exemplo.
A equipe de vendas deve ter boas noes a cerca do setor de transportes. Imaginem que o transporte areo entre dois locais dure 2 dias. No obstante, a equipe de transportes tem realizado essa rota via rodovia devido a uma greve no setor areo. Se o vendedor desconhecer essas questes, ele prometer a entrega do produto em 2 dias, deixando o cliente insatisfeito com o atraso do produto.
Outro ponto importante refere-se sinergia. Sinergia: esse conceito est associado mxima de que o todo maior do que a soma das partes. Trabalhar em equipe significa ter companheiros/parceiros. Com a diminuio do individualismo, ocorre o aumento da eficincia e eficcia no trabalho, uma vez que h cooperao entre os membros. Uma equipe mais do que a simples soma dos membros. mais do que isso porque quando se junta pessoas para o alcance de um objetivo comum, essa interao produz resultados ainda maiores do que cada um poderia fazer isoladamente. O clima dentro da empresa tambm se modifica nesse ambiente de equipes. Ele melhora substancialmente com a equipe, j que no mais cada um por si. Quando todos trabalham individualmente, no se sabe o que as pessoas esto pensando, o que gera desconfiana de todos, acarretando um ambiente pesado dentro da organizao. Nem sempre trabalhar em equipe vantajoso. Quando um determinado trabalho possui prazos curtos e h pessoas isoladas que so capacitadas para cumprirem os tempos, melhor no constituir equipes. Equipes podem demandar tempo de adaptao entre os membros. Demandas mais simples tambm podem prescindir (no depender) das equipes de trabalho, que podem ser mais onerosas do que os trabalhadores isolados.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO E ser que com o grupo for coeso e homogneo, teremos garantia de uma equipe livre de mudanas e opinies discordantes? A coeso e homogeneidade de hoje no garantem, por si s, que o grupo ser coeso e no heterogneo no futuro. sempre importante ressaltar que o mundo atual de constantes mudanas. O mercado de ontem no o mesmo hoje. As caractersticas e os hbitos mudam. Certa vez (Ano 2000), quando eu estava em um Congresso Latino Americano de Administrao em Belo Horizonte, um palestrante afirmou: os prximos 5 anos tero mais mudanas (tecnolgicas) do que os ltimos 30 anos. Era verdade. De fato, a velocidade das alteraes tem sido cada vez maior. Outra evidncia de mudanas: um diploma de MBA que conquistamos hoje equivale ao diploma de datilografia que nossos pais conquistaram no passado. Tem o mesmo valor profissional, levando em conta a poca. preciso que esse grupo tenha flexibilidade para que no fique resistente a mudanas. Melhor do que isso se antecipar s mudanas. Podemos inferir que quanto mais cooperativos forem os membros de um grupo, maior ser a efetividade deste grupo? Lembrando que efetividade relaciona-se com o impacto dos resultados. Essa mais uma questo que faz generalizaes errneas. Mesmo que a equipe tenha todas as qualidades possveis, no podemos garantir o seu sucesso. claro que as chances da efetividade aumentam medida que cresce a cooperatividade entre os membros. Contudo, as condies do ambiente externo (mercado) so alheias s vontades da equipe. possvel mitigar problemas, mas no possvel controlar o que acontece no mercado. Um exemplo bem elucidativo uma passagem com Garrincha todas as instrues passadas pelo treinador, tudo parecia equipe ganhar o jogo, quando o saudoso jogador apareceu questo para o tcnico: voc combinou essa ttica com o podermos ganhar o jogo? no futebol. Aps perfeito para a com a seguinte adversrio para
E as equipes tidas como virtuais? Como funciona esse afastamento geogrfico? A caracterstica das equipes: a ausncia de distncias, geograficamente as pessoas no estejam perto uma das outras. mesmo que
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Nesse tipo de equipe, fundamental so os sistemas de informao para viabilizar o trabalho em equipe com pessoas que esto localizadas em pontos diferentes. Em uma equipe, podemos dizer que a comunicao deve ser assertiva (sempre positiva), o que significa, por exemplo, que uma pessoa pode falar algo muito desagradvel para a outra, mas de maneira que no seja ameaadora nem ofensiva? Para a manuteno do bom clima dentro de uma equipe, fundamental que a comunicao seja assertiva. Nesse sentido, mesmo que problemas ocorram, a maneira de passar a mensagem deve ser sempre a mais agradvel possvel. Um bom clima fundamental para garantir que a equipe tenha bons resultados e alcance os seus objetivos. Questes. 15) (ESAF ANA 2009) Reconhecido como um poderoso instrumento para o ganho de performance nas organizaes, devido interao entre mltiplas habilidades e competncias, o trabalho em equipe apresenta inmeras vantagens quando comparado ao trabalho individual. Entre tais vantagens comparativas, no se inclui: a) as equipes possuem mais fontes de informao. b) as equipes so mais criativas. c) os membros da equipe aprendem mais sobre si prprios. d) o trabalho em equipe incrementa a aprendizagem. e) o trabalho em equipe demanda mais tempo. Pode at demandar mais tempo o trabalho em equipe, porm a questo pediu vantagens. Sendo assim, devemos marcar a ltima alternativa. Gabarito: E 16) (FCC AL-SP 2010) A capacidade de trabalhar com eficcia como membro de uma equipe e de conseguir esforos cooperativos nessa equipe na direo dos objetivos estabelecidos denomina-se habilidade a) conceitual ou de viso sistmica. b) tcnica. c) de relao interpessoal ou humana. d) de resoluo de conflitos.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) de alocao de recursos. Trata-se de uma boa definio de competncia interpessoal, tambm chamada de competncia humana, ou seja, estamos falando de habilidades relacionadas ao relacionamento entre pessoas. Gabarito: C 17) (CESPE DPU 2010) Acerca das equipes de trabalho e do comportamento das pessoas nesse contexto, assinale a opo correta. a) Garante-se a qualidade do relacionamento na equipe quando pelo menos alguns dos membros do grupo possuem competncia interpessoal inata. b) O sistema de comunicao e de feedback individual e grupal possibilita a positiva interao entre os membros da equipe e viabiliza a sinergia. c) Devido ao prprio padro de comportamento, as pessoas agem, em grupo ou individualmente, sempre da mesma forma, independentemente do ambiente em que estejam. d) O simples fato de as pessoas trabalharem em grupo gera, na equipe, sentimentos de satisfao e harmonia, pois a interao entre pessoas de diferentes perfis e comportamentos implica apoio mtuo. e) Em razo de sua vivncia em sociedade, os indivduos so capazes no s de prever, mas tambm de interpretar as reaes das outras pessoas, o que impede que haja distores no relacionamento interpessoal nos grupos. Vejamos item por item. a) Garantir uma palavra perigosa. No podemos afirmar que haver qualidade do relacionamento. Competncia interpessoal inata aquela que nasce com a pessoa. Item errado. b) Feedback a retroalimentao de um sistema. dizer o que ouviu e entendeu, por exemplo, de uma comunicao. Essa a resposta. c) No podemos garantir isso. possvel que uma pessoa seja de uma forma com o grupo e de outra sem o grupo. Item errado. d) muito fcil ocorrer um conflito na relao dentro de um grupo. Item errado. e) No ocorre essa preveno. Item errado. Gabarito: B
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 18) (FCC SERGIPE GS 2010) No ambiente de trabalho, so atitudes que contribuem para o trabalho em equipe: a) dilogo, motivao, impacincia. b) responsabilidade, individualismo, cortesia. c) egocentrismo, empatia, controle. d) solidariedade, entrosamento, unio. e) negociao, inflexibilidade, autonomia. Impacincia, individualismo, egocentrismo caractersticas do trabalho em equipe. Gabarito: D 19) (CESGRANRIO PETROBRS DISTRIBUIDORA 2012) Aps quase 50 anos de operao no Brasil, os principais executivos de uma empresa perceberam que atuavam com uma estrutura organizacional ultrapassada, compatvel com aquela pensada pelos tericos da administrao cientfica. Eles decidiram transferir os trabalhos individuais, antes fragmentados em diferentes reas funcionais, para equipes multifuncionais interativas com responsabilidade para decidir sobre sua execuo. O conceito que executivos o de fundamenta a reestruturao proposta pelos e inflexibilidade no so
(A) amplitude de controle (B) aproximao com usurio (C) canais de retroao (D) carga horizontal (E) grupos autnomos As equipes vm sendo incentivadas cada vez mais nas empresas. As estruturas tradicionais bastante hierarquizadas (verticalizadas) esto perdendo espao para estruturas mais modernas e dinmicas. Essas estruturas so mais horizontais (menos chefes entre o baixo e o alto escalo), com funcionrios com mais autonomia e trabalhando sempre em equipes. Os grupos autnomos permitem dar respostas rpidas ao mundo atual de forte transformao e com clientes cada vez mais exigentes. Gabarito: E
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 20) (CESGRANRIO IBGE 2009) Dentre as prticas gerenciais que se seguem, a que compromete o desempenho de equipes a que estabelece a) uma orientao estratgica envolvendo a participao dos funcionrios para o cumprimento da misso e dos objetivos da organizao. b) uma cultura organizacional que influencia membros de equipes a concordarem explicitamente com uma proposio da qual discordam intimamente. c) um padro de conduta que compartilhado pelos membros da equipe. d) um processo de seleo e treinamento que proporcione contribuies eficazes para o desenvolvimento de equipes. e) o desenvolvimento da capacidade de seus integrantes trabalharem coletivamente, produzindo um resultado maior que a simples soma de suas contribuies individuais. Vejamos por letra: a) o envolvimento dos funcionrios nas decises da empresa fundamental, pois os colaboradores passam a comprar as ideias. b) essa coao s atrapalha o desenvolvimento da equipe. Essa a resposta. c) a conduta dentro de uma equipe deve seguir um padro. Isso garante a estabilidade do grupo. d) a formao de uma boa equipe deve comear desde o recrutamento, passando por uma boa seleo e a realizao de treinamento e desenvolvimento eficazes. e) uma equipe trabalhando em conjunto melhor do que a simples soma dos indivduos. Gabarito: B
Questes de Matrias j Estudadas

21) (FCC TRF 4 2010) Na gesto por processo, o conjunto de vrias especialidades executadas em uma nica operao com a finalidade de resolver problemas, de carter temporrio ou provisrio, pois no
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO agregam valor nenhum e consomem recursos variveis, denominada atividade a) secundria. b) crtica. c) principal. d) transversal. e) no crtica. Vejamos item por item: a) atividades que no esto envolvidas com a produo de determinado bem. As atividades de recursos humanos so exemplo. b) essenciais para o processo e o seu resultado, com restries de tempo para o seu incio e trmino, restries de recurso (matria-prima) c) possuem participao direta na criao de um bem ou servio, podendo ser crticas e no crticas. d) esse o nosso gabarito. e) embora indispensveis, h mais flexibilidade para a realizao. Gabarito: D 22) (FCC DPE-SP 2010) O ponto crucial na anlise de processos de trabalho a determinao a) dos processos crticos da organizao. b) da lacuna de competncias. c) do organograma funcional da organizao. d) do clima organizacional e) dos pontos fortes e oportunidades de negcios. Quando estamos falando de processos, fundamental determinarmos quais so os processos crticos da organizao, ou seja, aqueles que possuem restries/limitaes e so atividades principais na organizao. S a partir dessa determinao que as demais decises na gesto de processos podem ser tomadas. Gabarito: A
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 23) (CESGRANRIO BNDES 2010) Existem alguns modelos de gerenciamento, cada vez mais utilizados, que tratam do grau de maturidade das organizaes em gerenciamento de projetos, como o PMMM - Project Management Maturity Model e o OPM3 Organizational Project Management Maturity Model. A adoo de modelos de gerenciamento ocorre porque as empresas entendem que o aumento da maturidade pode trazer vantagens, como a(o) I - diminuio de custos; II - aumento de produtividade; III - previsibilidade de prazos; IV - reestruturao dos stakeholders; V - otimizao de recursos. So vantagens para as empresas aquelas apresentadas em a) I e II, apenas. b) II e III, apenas. c) III e IV, apenas. d) I, II, III e V, apenas. e) I, II, III, IV e V. Com exceo do item IV, todas as alternativas relacionam-se com a melhora da eficincia na organizao, com o gerenciamento de projetos e a troca de experincias na rea. Os stakeholders no precisam ser reestruturados. Eles so as partes interesssadas. Gabarito: D 24) (CESGRANRIO BNDES 2010) Alm do aspecto organizacional, relevante salientar o papel das diferentes etapas no gerenciamento de projetos. Procedimentos, processos, polticas e ferramentas mais formalizadas so vitais para o planejamento e o gerenciamento. Formas de gerenciamento que adotaram o modelo sistmico ou por processo consideram que eles devem ser organizados a partir de uma srie de aes para obteno dos resultados desejados. O gerenciamento de projetos realizado pela execuo de etapas processuais que podem ser definidas como: I Planejamento
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO II Execuo III Monitoramento IV Controle V Encerramento So etapas de gerenciamento de projetos aquelas indicadas em a) I e II, apenas. b) I e IV, apenas. c) II e III, apenas. d) I, II, III e IV, apenas. e) I, II, III, IV e V. Alm dessas etapas, temos tambm a iniciao. Gabarito: E
Exerccios Trabalhados
1) (ESAF MPOG 2009) Em um ambiente organizacional onde se pratica a gesto por competncias, correto afirmar que: a) a competncia flui, naturalmente, pelo simples exerccio das funes atribudas ao cargo. b) os processos de recrutamento e seleo tendem a se tornar mais subjetivos. c) o mapeamento dos cargos feito de forma a atender aos objetivos da organizao. d) investir em treinamento se torna desnecessrio, j que todos so competentes. e) os salrios so mais elevados que a mdia do mercado. 2) (FCC AL-SP 2010) A capacidade de trabalhar com eficcia como membro de uma equipe e de conseguir esforos cooperativos nessa equipe na direo dos objetivos estabelecidos denomina-se habilidade a) conceitual ou de viso sistmica. b) tcnica.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) de relao interpessoal ou humana. d) de resoluo de conflitos. e) de alocao de recursos. 3) (FCC TRE-RS 2010) A gesto de pessoas por competncias a adoo de uma estratgia a) para o desenvolvimento de competncias dos funcionrios no processo seletivo para se alcanar propsitos organizacionais de mdio e longo prazo. b) para a identificao e o desenvolvimento de competncias dos funcionrios para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais operacionais. c) para a implementao de um programa de seleo de talentos para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais operacionais e de longo prazo. d) avanada de captao e treinamento de funcionrios para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais de longo prazo. e) para a identificao e o desenvolvimento de competncias dos funcionrios para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais de longo prazo. 4) (CESGRANRIO FINEP 2011) O quadrinho a seguir aborda uma importante mudana na orientao da gesto de pessoas ao compreender que as competncias podem ser mapeadas em diferentes nveis.
Disponvel em: <http://www.gocomics.com/chucklebros/2011/04/13/> Acesso em: 09 maio 2011. Adaptado.
A situao apresentada envolve uma discusso quanto s competncias no nvel (A) ambiental dos concorrentes (B) essencial da organizao (C) funcional de cada unidade
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (D) gerencial dos executivos (E) individual dos colaboradores 5) (CESGRANRIO MP-RO 2005) A era da informao que teve incio ao redor de 1990 ressalta a competncia como elemento crtico para a sustentabilidade das organizaes. As competncias tm de ser difundidas na organizao. Existem competncias essenciais e outras que so bsicas. Uma competncia essencial aquela que: (A) se configura como um determinante significativo para satisfao e benefcio do cliente e deve ser difcil de ser copiada pelo concorrente. (B) pode colocar em risco a base estratgica da organizao e as operaes tticas da decorrentes, se combinada com outras capacidades. (C) recebe insumos vindos do ambiente externo e os incorpora para nutrir a organizao de lucratividade e disponibilidade para a ao. (D) constitui uma retroao positiva quando a sada estimula e amplifica a entrada para aumentar a operao do sistema. (E) opera sobre dados colhidos no meio ambiente que circundam o sistema e provocam resultados da atividade organizacional. 6) (FCC TRT 3 2009) um requisito essencial da competncia interpessoal nas organizaes: a) o desenvolvimento da autopercepo como base da percepo das situaes interpessoais. b) o conhecimento aprofundado das teorias sobre o comportamento humano em organizaes. c) uma longa experincia na rea de RH em situaes de atendimento direto com os funcionrios. d) formao completa em curso de gesto de pessoas e de gesto de competncias. e) longa experincia em gesto de RH e em avaliao de desempenho em organizaes. 7) (CESGRANRIO EPE 2010) As competncias de uma organizao devem ser do conhecimento de seus profissionais, para que estes possam defini-las e descrev-las, bem como identificar as habilidades a elas incorporadas. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir. I - As competncias bsicas so suficientes para garantir o diferencial competitivo.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO II - As competncias essenciais so a alma da empresa e, como tal, precisam ser partes integrantes do processo administrativo como um todo. III - As competncias funcionais so suficientes para garantir o diferencial competitivo. IV - As competncias bsicas so aquelas caractersticas pessoais que favorecem o desempenho da atividade. V - Quando um funcionrio possui um elevado perfil de competncias, demonstra as qualidades requeridas para levar adiante determinadas misses. Est correto APENAS o que se afirma em a) I e II. b) II e V. c) IV e V. d) I, II e III. e) II, IV e V. 8) (FCC TRT 3 2009) Com relao s condies para emergncia de conflitos dentro de uma organizao, considere: I. Quando os papis dentro de uma organizao so ambguos, a probabilidade de que as pessoas sintam que esto trabalhando para objetivos incongruentes grande. II. Toda forma de hierarquia e departamentalizao funcional leva a diferenciaes internas s organizaes que geram tenses e resultam quase sempre em conflitos. III. As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma organizao so interdependentes, surgindo oportunidades para que um grupo possa apoiar ou prejudicar o trabalho dos demais. IV. Como os recursos compartilhados por uma organizao so sempre limitados e escassos, quando um grupo deseja ampliar seus recursos outro grupo ter de perder ou abrir mo de uma parte dos seus. V. Quando existem objetivos concorrentes, por fora da especializao, desenvolve-se a percepo de interesses e objetivos diferentes, inevitavelmente incompatveis. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, IV e V. b) I, III e IV.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) II, III e IV. d) II, III, IV e V. e) II, III e V. 9) (CESGRANRIO BACEN 2010) Considere as afirmativas a seguir acerca do conflito nas organizaes. I - O conflito uma ocorrncia natural e inevitvel nos grupos e nas organizaes, podendo, se bem gerenciado, ser benfico. II - O conflito de relacionamento se refere a discordncias e divergncias quanto forma de realizar uma tarefa. III - O conflito uma disfuno nos comportamentos de grupos nas organizaes, resultando de falhas de comunicao. Est (o) correta(s) a(s) afirmativa(s) a) I, apenas. b) II, apenas. c) III, apenas. d) I e III, apenas. e) I, II e III. 10) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) O gerente de Tecnologia da Informao de uma empresa percebeu um conflito que est impactando os resultados de sua rea nas entregas das demandas de desenvolvimento junto a determinados clientes internos. Aps consultar a equipe de gesto de pessoas, o gerente decidiu ser assertivo, discutindo abertamente sobre os problemas, erros e acertos que merecem ateno, de forma a garantir o envolvimento das partes com a soluo identificada conjuntamente. Esse tipo de administrao de conflitos diz respeito a um estilo de a) confrontao. b) cooptao. c) compromisso. d) acomodao. e) colaborao. 11) (CESGRANRIO BACEN 2010) A teoria organizacional identifica algumas respostas potenciais para lidar com o conflito nas organizaes, em termos da combinao entre o grau de assertividade e o grau de cooperativismo utilizado
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO na tomada de deciso. Nas situaes a seguir, qual descrio evidencia o uso de alta assertividade e baixa colaborao? a) Alguns pases possuem leis de direitos autorais menos rgidas do que as dos Estados Unidos, o que acarreta uma proliferao de mercadorias falsificadas. A empresa Q utilizou uma resposta competitiva para o conflito, ao lidar com falsificadores, estabelecendo uma rede mundial para investigar e adotar aes legais contra qualquer organizao que falsificasse suas mercadorias. b) A empresa K estava fechando o seu balano anual e solicitou sua equipe de trs contadores que um deles trabalhasse no feriado. Com o objetivo de evitar conflito, um funcionrio concordou em trabalhar no feriado para que os colegas pudessem ter folga. c) A empresa W evitou conflitos ao se recusar a fazer negcios em pases que admitem o suborno de funcionrios pblicos, deixando de lado tanto as suas reivindicaes quanto as reivindicaes destes pases. d) A empresa Z contratou e promoveu indivduos que eram absolutamente leais sua diretoria, a ponto de nunca questionar nenhuma das aes da organizao. e) Na ltima negociao sindical, o sindicato dos bancrios aceitou um aumento de x ao invs de y, para mostrar a disposio de fracionar o objeto de conflito e aceitar uma soluo que satisfizesse parcialmente os interesses de ambas as partes. 12) (FCC PGE-RJ 2009) Em relao s trs vises sobre a gesto de conflitos nas organizaes, expressas por ROBBINS, Stephen Paul (Comportamento Organizacional. 9a ed. So Paulo): I. De acordo com a viso tradicional, todo conflito negativo e, portanto, deve ser evitado, pois resulta de uma falha de comunicao ou falta de confiana entre as pessoas. II. A viso interacionista prope que o conflito pode ser uma fora positiva, defendendo abertamente a tese de que algum conflito absolutamente necessrio para o desempenho eficaz de um grupo. III. Segundo a perspectiva humanista, os conflitos surgem por falta de abertura e de confiana entre as pessoas, resultante de um fracasso dos administradores em atender s necessidades e s aspiraes de seus funcionrios. IV. A principal contribuio da abordagem tradicional encorajar os lderes dos grupos a manter um nvel mnimo constante de conflito, o suficiente para manter o grupo vivel, autocrtico e criativo. V. A abordagem das relaes humanas argumenta que o conflito uma consequncia natural e inevitvel em qualquer grupo, no sendo
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma fora positiva na determinao do desempenho do grupo. a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV. e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V. 13) (FCC TRT 3 2009) Com relao s tcnicas de soluo de conflitos, considere: I. A retirada estratgica uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente no consegue resolv-lo, pois significa evitar o problema, fugir ou desistir. II. A tcnica de apaziguamento pretende evitar situaes de conflito aberto. Inclui a busca de pontos comuns para acordo, fuga dos pontos de desacordo e geralmente proporciona uma soluo duradoura. III. O objetivo da negociao atingir um acordo aceitvel. Mesmo quando o acordo est aqum da soluo ideal para cada uma das partes, presume-se que representa o melhor entendimento possvel, proporcionando, neste caso, solues definitivas para situaes de conflito. IV. O mtodo de colaborao ou confronto requer dilogo aberto entre os participantes, que devem ser competentes tcnica e administrativamente. O confronto proporciona solues definitivas para situaes de conflito e, em ltima anlise, resolve o problema em questo. V. O recurso ao poder pode resolver um conflito. A fora, normalmente, requer menos tempo do que o confronto e a negociao, e, se aplicada de forma decidida, pode resolver definitivamente o conflito. Est correto o que se afirma APENAS em a) I e III. b) I, III e IV. c) I, IV e V. d) II, III, IV e V. e) II, III e V. 14) (CONSULPLAN Pref. Laranjeiras 2005) Aps muitos anos trabalhando na Empresa Criativa Ltda., Lus viveu inmeras situaes de conflito na gesto.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Indagado sobre a relevncia do conflito, Lus afirmou corretamente que, numa organizao que busca a inovao, o conflito: A) desejvel, no devendo ser evitado, na medida em que possibilita identificar e solucionar problemas, alm de minimizar atritos. B) Somente desejvel quando aumenta o absentesmo, melhora a motivao e evita o clima hostil verificado em muitas organizaes. C) Somente aceitvel quando viabiliza a hostilidade, diminuindo o estresse e a ansiedade. D) indesejvel, devendo ser evitado, na medida em que potencial gerador de problemas e atritos. E) indesejvel, pois mostra que a administrao da empresa no consegue exercer o poder coercitivo sobre seus empregados. 15) (ESAF ANA 2009) Reconhecido como um poderoso instrumento para o ganho de performance nas organizaes, devido interao entre mltiplas habilidades e competncias, o trabalho em equipe apresenta inmeras vantagens quando comparado ao trabalho individual. Entre tais vantagens comparativas, no se inclui: a) as equipes possuem mais fontes de informao. b) as equipes so mais criativas. c) os membros da equipe aprendem mais sobre si prprios. d) o trabalho em equipe incrementa a aprendizagem. e) o trabalho em equipe demanda mais tempo. 16) (FCC AL-SP 2010) A capacidade de trabalhar com eficcia como membro de uma equipe e de conseguir esforos cooperativos nessa equipe na direo dos objetivos estabelecidos denomina-se habilidade a) conceitual ou de viso sistmica. b) tcnica. c) de relao interpessoal ou humana. d) de resoluo de conflitos. e) de alocao de recursos. 17) (CESPE DPU 2010) Acerca das equipes de trabalho e do comportamento das pessoas nesse contexto, assinale a opo correta. a) Garante-se a qualidade do relacionamento na equipe quando pelo menos alguns dos membros do grupo possuem competncia interpessoal inata.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) O sistema de comunicao e de feedback individual e grupal possibilita a positiva interao entre os membros da equipe e viabiliza a sinergia. c) Devido ao prprio padro de comportamento, as pessoas agem, em grupo ou individualmente, sempre da mesma forma, independentemente do ambiente em que estejam. d) O simples fato de as pessoas trabalharem em grupo gera, na equipe, sentimentos de satisfao e harmonia, pois a interao entre pessoas de diferentes perfis e comportamentos implica apoio mtuo. e) Em razo de sua vivncia em sociedade, os indivduos so capazes no s de prever, mas tambm de interpretar as reaes das outras pessoas, o que impede que haja distores no relacionamento interpessoal nos grupos. 18) (FCC SERGIPE GS 2010) No ambiente de trabalho, so atitudes que contribuem para o trabalho em equipe: a) dilogo, motivao, impacincia. b) responsabilidade, individualismo, cortesia. c) egocentrismo, empatia, controle. d) solidariedade, entrosamento, unio. e) negociao, inflexibilidade, autonomia. 19) (CESGRANRIO PETROBRS DISTRIBUIDORA 2012) Aps quase 50 anos de operao no Brasil, os principais executivos de uma empresa perceberam que atuavam com uma estrutura organizacional ultrapassada, compatvel com aquela pensada pelos tericos da administrao cientfica. Eles decidiram transferir os trabalhos individuais, antes fragmentados em diferentes reas funcionais, para equipes multifuncionais interativas com responsabilidade para decidir sobre sua execuo. O conceito que fundamenta a reestruturao proposta pelos executivos o de (A) amplitude de controle (B) aproximao com usurio (C) canais de retroao (D) carga horizontal (E) grupos autnomos 20) (CESGRANRIO IBGE 2009) Dentre as prticas gerenciais que se seguem, a que compromete o desempenho de equipes a que estabelece
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO a) uma orientao estratgica envolvendo a participao dos funcionrios para o cumprimento da misso e dos objetivos da organizao. b) uma cultura organizacional que influencia membros de equipes a concordarem explicitamente com uma proposio da qual discordam intimamente. c) um padro de conduta que compartilhado pelos membros da equipe. d) um processo de seleo e treinamento que proporcione contribuies eficazes para o desenvolvimento de equipes. e) o desenvolvimento da capacidade de seus integrantes trabalharem coletivamente, produzindo um resultado maior que a simples soma de suas contribuies individuais. 21) (FCC TRF 4 2010) Na gesto por processo, o conjunto de vrias especialidades executadas em uma nica operao com a finalidade de resolver problemas, de carter temporrio ou provisrio, pois no agregam valor nenhum e consomem recursos variveis, denominada atividade a) secundria. b) crtica. c) principal. d) transversal. e) no crtica. 22) (FCC DPE-SP 2010) O ponto crucial na anlise de processos de trabalho a determinao a) dos processos crticos da organizao. b) da lacuna de competncias. c) do organograma funcional da organizao. d) do clima organizacional e) dos pontos fortes e oportunidades de negcios. 23) (CESGRANRIO BNDES 2010) Existem alguns modelos de gerenciamento, cada vez mais utilizados, que tratam do grau de maturidade das organizaes em gerenciamento de projetos, como o PMMM - Project Management Maturity Model e o OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model. A adoo de modelos de gerenciamento ocorre porque as empresas entendem que o aumento da maturidade pode trazer vantagens, como a(o) I - diminuio de custos;
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO II - aumento de produtividade; III - previsibilidade de prazos; IV - reestruturao dos stakeholders; V - otimizao de recursos. So vantagens para as empresas aquelas apresentadas em a) I e II, apenas. b) II e III, apenas. c) III e IV, apenas. d) I, II, III e V, apenas. e) I, II, III, IV e V. 24) (CESGRANRIO BNDES 2010) Alm do aspecto organizacional, relevante salientar o papel das diferentes etapas no gerenciamento de projetos. Procedimentos, processos, polticas e ferramentas mais formalizadas so vitais para o planejamento e o gerenciamento. Formas de gerenciamento que adotaram o modelo sistmico ou por processo consideram que eles devem ser organizados a partir de uma srie de aes para obteno dos resultados desejados. O gerenciamento de projetos realizado pela execuo de etapas processuais que podem ser definidas como: I Planejamento II Execuo III Monitoramento IV Controle V Encerramento So etapas de gerenciamento de projetos aquelas indicadas em a) I e II, apenas. b) I e IV, apenas. c) II e III, apenas. d) I, II, III e IV, apenas. e) I, II, III, IV e V.
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Gabarito:
1) 8) 15) 22) C B E A 2) 9) 16) 23) C A C D 3) 10) 17) 24) E E B E 4) 11) 18) E A D 5) 12) 19) A B E 6) 13) 20) A B B 7) 14) 21) B A D
Um grande abrao e bons estudos!!!
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Gesto por competncias

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Um quadro-resumo para facilitar. resumo facilitar

Classificao das Competncias

Podemos destacar outras classificaes de competncias. Vejamos:

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Disponvel em: <http://www.gocomics.com/chucklebros/2011/04/13/> Acesso em: 09 maio 2011. Adaptado.

A situao apresentada competncias no nvel

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Vejamos os nveis de gravidade do conflito.

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As partes percebem a existncia do conflito, compreendendo as diferenas existentes;

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Questes de Matrias j Estudadas

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Disponvel em: <http://www.gocomics.com/chucklebros/2011/04/13/> Acesso em: 09 maio 2011. Adaptado.

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Um grande abrao e bons estudos!!!

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