Motivacin en la empresa

Motivacin es una palabra clave para una empresa. Es la esencia y factor por excelencia para el xito, la productividad, la competitividad.... El autntico lder es el que sabe motivar. El buen empresario, el director, el jefe... con los mejores conocimientos, con los mejores equipos si no sabe motivar a su gente est abocado al ser superado por otros proyectos e iniciativas a medio plazo. La motivacin es tan importante o ms que otras variables claves: la capacidad para innovar, el capital inversor, la estrategia... pueden llegar a ser un terreno baldo con unos recursos humanos en la empresa carentes de motivacin. El arte de motivar se convierte en una de las claves del xito de la empresa moderna. Este arte de motivar es el que define el autntico liderazgo. Es una de las inversiones ms productivas para una empresa.

2. Factores de motivacin

Hemos visto que la motivacin en los trabajadores es un concepto que debe preocupar a todo directivo o gestor. Sin Motivacin. Conocerla es la clave para una correcta direccin de empresa. ella es imposible alcanzar un buen funcionamiento de cualquier organizacin y, por lo tanto, la consecucin de sus objetivos. La clave para una buena direccin en la empresa es identificar los factores que van a conseguir la motivacin en los empleados. A grandes rasgos, podemos distinguir dos tipos de factores: - Sociales o culturales: Los elementos que pueden motivar a los trabajadores varan segn el grupo social o cultural o segn al pas o sociedad a la que nos estamos refiriendo.

- Individuales: Cada persona es distinta a las dems, con motivaciones, necesidades y ambiciones diferentes, y lo que puede ser un factor capaz de promover el entusiasmo y la satisfaccin en un trabajador, puede no funcionar con otro compaero.

3. Claves para motivar a los empleados

Como hemos visto anteriormente, los elementos susceptibles de motivar varan segn la persona o el grupo social del que se trate. Por lo tanto, para cualquier directivo, el conocimiento de cada empleado es bsico para saber cmo motivarle. Es fundamental tener en cuenta las diferencias culturales, sociales e individuales entre los trabajadores. Existen dos grupos de necesidades que las personas intentan satisfacer en su vida laboral: - Necesidades bsicas o primarias: Tener una capacidad adquisitiva suficiente para vivir y cierta seguridad en el trabajo. - Necesidades secundarias: Son de tipo social y psicolgico, tales como la autorrealizacin, el afn de poder o la bsqueda de reconocimiento social. Estas necesidades tienen un orden de prioridades, de tal manera que las necesidades secundarias no se activan si no estn cubiertas adecuadamente las bsicas. Por ello, no sera adecuado intentar motivar a un empleado ofrecindole responsabilidad y poder, y mantenindole un sueldo ridculo. Como tambin resulta ineficaz motivar a un trabajador nicamente incidiendo en necesidades ya satisfechas. Las empresas emplean generalmente varias tcnicas de motivacin para satisfacer estas necesidades: - El dinero y dems compensaciones materiales. Satisface principalmente necesidades primarias, pero tambin secundarias (status y reconocimiento social). Es la tcnica ms utilizada para modificar el comportamiento de los empleados hacia el objetivo empresarial, pero la eficacia del dinero como instrumento motivacional no siempre se produce con claridad. - La participacin del empleado en la programacin y control de sus propias tareas. Satisface necesidades psicolgicas, infunde al trabajador confianza y un sentimiento de apego a la empresa. Un exceso de vigilancia sobre el empleado es contraproducente. - Un trabajo enriquecedor. Aumentando la variedad y responsabilidad en las tareas a desempear, intentando que el trabajador vea la utilidad y valor de su trabajo.

Como norma general, los gerentes han de lograr que exista una identificacin entre el trabajador y la empresa, para que los objetivos de ambos coincidan. En este sentido un factor de gran importancia es el ambiente laboral. Las relaciones con los jefes y los compaeros influyen de manera notable en la identificacin del trabajador con la empresa y con sus objetivos. Este aspecto se est teniendo cada vez ms en cuenta en muchas empresas y por ello se organizan actividades fuera del trabajo, tales como excursiones, cenas, organizacin de eventos deportivos y culturales, etc. con el propsito de estrechar las relaciones entre los integrantes de la empresa.

Willmer
Liderazgo Empresarial como Liderazgo tico y Socialmente Responsable Escrito por Prof./Dr. Ivn Raimundo Canales Valenzuela Martes, 07 de Abril de 2009 22:13

Esta columna tiene por objetivo reflexionar sobre, quin es o cul debe ser el rostro de un lder o directivo empresarial social y ticamente responsable.En las dos columnas anteriores hemos hablado de responsabilidad social empresarial y del concepto de gestin como gestin de buenas ideas. Ahora nos corresponde reflexionar sobre la persona del lder empresarial o del directivo sobre el cual cae la responsabilidad de conducir sustentablemente a la empresa, econmica, ambiental y socialmente. Nuestra interrogante heurstica es, por tanto, quin es este lder o directivo que lleva a la prctica este nuevo concepto de empresa? Lo primero es subrayar que es indudable que en trminos personales este nuevo lder o directivo debe poseer valores ticos y una conducta moral acorde con el respeto irrestricto a

la dignidad de las personas y a las normas de vida buena que la sociedad se da a s misma. Ello implica, a lo menos un lder o un directivo, con el carcter bien formado. Es decir, que posee, sentimiento moral; conciencia moral; sentido de alteridad o de filantropa o amor por el prjimo (respeto, y capacidad de compasin) y, por ltimo, posee una elevada autoestima de s mismo (seguridad en s mismo) y por tanto, no se deja amenazar por las competencias y el liderazgo de sus pares, sus superiores y subordinados. Cuando faltan algunos de estos cuatro elementos en la formacin del carcter del lder o directivo empresarial, es altamente probable que dicho lder exhiba en su desempeo como conductor, importantes dficits morales y ticos. Sin embargo, hoy da estas consideraciones anteriores son insuficientes para comprender cabalmente cul es el rol tico del directivo de empresa. Pues la primera exigencia es que sea profesionalmente competente en el desempeo de su cargo, es decir, debe ser un buen administrador y ante todo un buen gestor. Pero tambin es preciso que el lder empresarial sea un buen comunicador, un buen emprendedor, que es capaz de convocar a pares, a subordinados y a superiores a la construccin de objetivos comunes. Tambin debe comunicar y convocar a la sociedad civil (consumidores) y poltica (administracin pblica) a comprometerse con este quehacer empresarial, puesto que sin ellos la empresa no se hace sustentable ni econmica, ni socialmente. Desde esta perspectiva, al nuevo lder empresarial se le est exigiendo hoy, un liderazgo integral, es decir, el liderazgo de un comunicador ticamente responsable. Dicho liderazgo debe poder integrar armnicamente, la generacin de riqueza, el dar respuesta a necesidades sociales y la evaluacin de las dimensiones de su productividad. Todo ello en el marco de unos valores ticos compartidos por quienes se relacionan con la empresa, desde los trabajadores a los directivos pasando por los proveedores y clientes (cfr. A. Cortina 1998, p. 101). Para lograr este objetivo es esencial que el directivo se haga responsable de la elaboracin de una memoria de la empresa orientadora del proyecto, pues all se marcan las metas alcanzables, que van a orientar la definicin o redefinicin de las tareas de todos; memoria en la que se asume el pasado y proyecta tambin nuevos desafos y tareas, y en este sentido es tambin una memoria de innovacin. Es desde la memoria empresarial que es posible liderar un proyecto de cooperacin integral de todos quienes participan en ella. Dicha memoria es un poderoso instrumento para la integracin dinmica y armnica de lo institucional y de lo personal. Es decir, el nuevo liderazgo empresarial debe generar las condiciones para detectar a tiempo, y pueda corregir las posibles desmesuras de la institucin cuando intenta considerar a las personas slo como nmeros, elementos, funciones o factores. Slo en la medida en que se articulen dimensin institucional y personal armnicamente, podemos hablar de un liderazgo integral en el proyecto de empresa. Es en este contexto donde debe generarse una cultura empresarial que de respuesta al menos a cuatro cuestiones claves: a) el papel que juega la tecnologa en la empresa; b) el modo de entender y evaluar la calidad de los servicios, la productividad en el trabajo, el grado de satisfaccin personal y el grado de respuesta a las exigencias sociales y medioambientales; c) el modo de ejercer el poder, en todos y cada uno de los niveles de la administracin y gestin; d) la clarificacin de la imagen de hombre que esta empresa implica. Esta es una de las

condiciones para que la convergencia entre lo institucional y lo personal no se pervierta en mera coexistencia. Cuando el lder o los directivos empresariales atienden a todas estas consideraciones, entonces se produce un liderazgo donde prima la responsabilidad por sobre el aparato annimo. Responsabilidad que es fundamental para que trabajadores y directivos; clientes y proveedores, alcancen una mayora de edad econmica. "Unos y otros asumirn conscientemente el papel y el lugar donde puedan ejercer al mximo las prerrogativas de la persona: responsabilidad, iniciativa, dominio, cooperacin, creacin y libertad" (A. Cortina 1998, p. 104).