CENTRO DE EDUCACION CONTINUA CARIBBEAN INTERNATIONAL UNIVERSITY MASTER INTEGRADO SECCION B

Equipos de Alto Rendimiento: Modelos de Tuckman y Schutz

Facilitador: Dra. Elvira Snchez

Participante: Daysi Garca L. C.I: 13.444.557

Caracas, Febrero del 2013

Contenido
ETAPAS EN EL DESARROLLO DE LOS GRUPOS. .............................................................................. 3 EL MODELO DEL CICLO VITAL DE SCHTZ ..................................................................................... 3 Las cuatro fases del desarrollo de grupos, segn Tuckman. ........................................................ 4 Factores que contribuyen al desarrollo del equipo y a su efectividad ......................................... 7 Caractersticas de un equipo eficaz y de un equipo ineficaz..................................................... 9 SEIS DIRECTRICES PARA CREAR CONFIANZA: .............................................................................. 10 Caractersticas de los equipos ineficaces .................................................................................... 10 Bibliografa .................................................................................................................................. 12

ETAPAS EN EL DESARROLLO DE LOS GRUPOS. EL MODELO DEL CICLO VITAL DE SCHTZ

Con frecuencia, se establece

un paralelismo entre el ciclo vital del

individuo y el del grupo. Desde esta perspectiva, el modelo de Schtz es uno de los ms usados, que concibe la evolucin del grupo en tres fases sucesivas -inclusin, control y afecto-, que se corresponden a su vez con las tres grandes etapas del desarrollo del individuo: infancia, adolescencia y madurez. Schtz concibe el desarrollo del grupo en tres fases:

Schtz establece una analoga entre la formacin y el desarrollo del recin nacido y la del grupo, considerando que la inclusin en el grupo y su posterior desarrollo ser posible en la medida que se cree, en el primer encuentro, un clima bsico de seguridad afectiva. Hay que destacar finalmente la importancia de la primera etapa en la formacin y el desarrollo del grupo. Se desprende de lo expuesto hasta aqu que existen notables diferencias en el enfoque que se da a esta primera etapa en los diversos modelos. Desde la perspectiva humanstica de Schtz se considera que se debe facilitar al mximo la inclusin de los miembros en el grupo o de un miembro concreto en un grupo ya formado, creando, aunque sea de una manera forzada y un tanto artificial, un clima agradable de relaciones interpersonales positivas, modelado por la conducta del monitor (animador) que muestra de forma clara y explcita su inicial aceptacin incondicional de todos los miembros integrantes del grupo (o del nuevo miembro).

Las

cuatro

fases

del

desarrollo

de

grupos,

segn

Tuckman.
El modelo de Tuckman explica que mientras el equipo desarrolla madurez, habilidades y establece relaciones entre sus miembros, el lder va cambiando su estilo de liderazgo. Comenzando con un estilo directivo, movindose hacia el coaching, luego participando y finalizando con delegacin

(EMPOWERMENT) casi independiente. En ste punto el equipo pude producir un lder sucesor y el lder anterior puede moverse de lugar para desarrollar un nuevo equipo. La autoridad y libertad extendidas por el lder hacia el equipo van en aumento conforme el control del lder va en disminucin.

Estas fases son:

1.FORMACIN: En esta etapa el grupo est tan solo conformndose por lo que se le llama tambin como etapa de Preparacin o de Orientacin. Se caracteriza usualmente porque la gente trata de destacarse, asimismo se denota inseguridad y deficiencia entre sus miembros, a pesar de que los integrantes extrovertidos rpidamente asumirn alguna clase de liderazgo. Predomina la conciencia de mantenerse.
Existe alta dependencia en el lder en cuanto a gua y direccin. Roles

individuales y responsabilidades son poco claras. El lder se debe de preparar para responder gran cantidad de preguntas acerca del propsito del equipo, objetivos y sobre relaciones externas. Los procesos son casi siempre ignorados. Los miembros evalan la tolerancia del sistema y del lder. El lder dirige. Ejemplo: Cuando se empieza a socializar con diferentes grupos, formar nuevas amistades, la integracin con nuevas personas.

2.CONFLICTO: Cuando ya se encuentra establecido el grupo, ste es un periodo de bromas 4

para alcanzar una posicin, autoridad e influencia entre sus miembros. Se hace referencia de esta fase como de Insatisfaccin. Este es un perodo de probando al lder. Aparecen o se generan desacuerdos y los roles son eventualmente repartidos. Los lderes que salieron al inicio probablemente no sobrevivirn ste perodo: es la fase ms incmoda de la vida del grupo, es como la adolescencia del grupo. Las decisiones no se realizan fcilmente dentro del grupo. Los miembros del equipo rivalizan entre s para adquirir posiciones mientras tratan de establecer por si mismos relaciones con otros miembros del equipo y con su lder, quien podr recibir retos de los miembros del equipo. La claridad del propsito aumenta, pero cantidades de incertezas persisten. Se forman agrupaciones y se pueden dar luchas de poder. El equipo debe mantenerse enfocado en sus metas para evitar que sobrevengan distractores causados por las relaciones entres los miembros y por asuntos emocionales. Compromiso es requerido para poder progresar. El lder acta como coach.

3.NORMALIZACION: Una vez ordenada la estructura interna, tenemos entonces el para qu el grupo se ha conformado. Se le llama tambin fase de Integracin o de Tomar el Rumbo. Qu clase de comportamiento y contribucin es aceptable y cual no?. Los miembros exploran detrs del proceso de lucha de poder y comienzan a formular alguna idea sobre la identidad de grupo, ahora el grupo est en la mente de sus miembros. Desde luego esto es raro que se haga explcitamente, por lo que se puede retroceder a la fase anterior de Conflicto. Se forma acuerdo y consenso dentro del equipo, el cual responde bien a la enseanza del lder. Roles y responsabilidades son claros y aceptados. Grandes decisiones son tomadas por acuerdo grupal; las pequeas decisiones son delegadas individualmente o pequeos equipos que se forman dentro del grupo. La unin y el compromiso son fuertes. El equipo se puede involucrar en actividades divertidas y sociales. El equipo discute y desarrolla sus procesos y su forma de trabajo. El lder es respetado por el equipo y parte del liderazgo es compartido por el equipo. El lder facilita y capacita. 5

Ejemplo: horarios de trabajo preestablecidos. 4.DESEMPEO: A partir de este momento, el grupo comienza a hacer su trabajo sobre la base de una estructura relativamente estable. Esta fase tambin es referida como Produccin o Remar a toda Velocidad. El equipo est estratgicamente alerta. El equipo sabe de antemano porqu lo est haciendo y para qu lo est haciendo. El equipo tiene una visin compartida y est capacitado para pararse por su propia cuenta sin la intervencin o participacin del lder. Hay un enfoque en lograr resultados y el equipo toma decisiones por s mismo. El equipo tiene un alto grado de autonoma.

Los desacuerdos ocurren pero ahora son resueltos positivamente dentro del equipo y los cambios necesarios al proceso y a la estructura son realizados por el equipo. El equipo est ahora capacitado para alcanzar metas y tambin para atender los asuntos de relaciones, estilos y procesos a lo largo del camino. Los miembros del equipo se cuidan entre ellos. El equipo requiere que el lder delegue tareas y proyectos. El equipo no necesita ser instruido o asistido. Los miembros del equipo pueden pedir asistencia del lder. El lder delega y ve sobre todos. En grupos abiertos, donde los miembros entran y salen, puede retrocederse a la fase de Formacin, particularmente si el grupo es pequeo y la rotacin sustancial. Ejemplo: los miembros del equipo se conocen entre s, se permiten actividades independientes, ya que son leales entre s.
5. TERMINACIN:

Esta etapa ve al grupo desde una perspectiva ms all del propsito de las cuatro primeras fases. La etapa de Terminacin es sin lugar a dudas muy relevante para los integrantes del grupo y su bienestar, pero no hacia la principal tarea de administrar y desarrollar un equipo, que claramente se centra en las cuatro fases originales. En esta fase el grupo contempla su disolucin y muerte. Afortunadamente es la desintegracin del grupo cuando la tarea se completa exitosamente y su 6

propsito es alcanzado. Todos sus miembros se pueden mover hacia cosas nuevas sintindose bien por lo que han conseguido. Desde una perspectiva organizacional el reconocimiento y sensibilidad hacia la vulnerabilidad de las personas en la quinta etapa de Tuckman es de utilidad, particularmente si los miembros del grupo han estado muy unidos y sienten un sentido de inseguridad o amenaza de este cambio. Sentimientos de inseguridad pueden ser naturales en personas con gran sentido de pertenencia y con fuertes estilos de rutina y empata. El trabajo original de Tuckman describe la manera que ha observado grupos hayan sido estos conscientes o no. Pero para nosotros el verdadero valor radica en reconocer si un grupo est en proceso de formacin y ayudarlo a
alcanzar la etapa de Desempeo.

Ejemplo: La preocupacin del grupo es terminar lo pendiente algunos lo muestran ms que otros, la amistad y confianza puede desaparecer cuando se ha logrado el objetivo comn.

Factores que contribuyen al desarrollo del equipo y a su efectividad

Pocas tendencias han influido tanto en los puestos de los empleados como el movimiento masivo para introducir equipos de trabajo. El cambio de trabajar slo a trabajar en equipo, requiere que los empleados cooperen unos a otros, comparten informacin, enfrenten las diferencias y sublimen sus interese personales por los interese del equipo, es decir del colectivo. Los equipos de trabajo de alto desempeo tienen caractersticas comunes. Tienden a ser pequeos, las personas que los integran son de tres tipos diferentes de habilidades: tcnicas de solucin de problemas y de toma de decisiones e interpersonales. Han vinculado correctamente a las personas con los diversos papeles. Estos equipos tienen un compromiso con un propsito comn, establecen metas especficas y tienen liderazgo, una estructura que les proporciona enfoque y direccin. Tambin se sienten responsables tanto a nivel individual como de equipo, de tener sistemas de evaluacin y recompensa bien diseados. Por ltimo, los equipos de alto desempeo se caracterizan por una confianza mutua entre sus integrantes. 7

En este sentido y puesto que las organizaciones y sociedades individualistas atraen y recompensan los logros individuales, es ms difcil crear jugadores de equipo en este ambiente. Para hacer la conversin, el directivo debe seleccionar individuos con las habilidades interpersonales para hacerlos participantes eficaces del equipo, proporcionndoles capacitacin para desarrollar sus habilidades de trabajo en equipo y premiarlos pos sus esfuerzos de cooperacin. Una vez que los equipos han madurado y se estn desempeando con eficacia, contina el trabajo del directivo, para evitar que se estanquen y sean rutinarios, no se incentiven y pierdan la motivacin inicial y se vuelvan complacientes. Todo directivo debe necesariamente apoyar a los equipos de trabajo mediante asesoras, orientacin y capacitacin, si es que los equipos han de continuar mejorando. Muy Importante es considerar que; cuando una organizacin establece en su accin de alcanzar las metas propuestas ha dejado de tener la capacidad para solucionar bien los problemas o no ha podido alcanzarlas en un nivel aceptable, es posible que necesite buscar la forma de reestructurarse, Aqu se encuentra el desarrollo de equipos, el cual es un proceso que puede revitalizar un sistema imperante. Segn el diagnstico que se haga y las reales necesidades puede ser aconsejable iniciar un programa para el desarrollo de equipos como estrategia para mejorar la eficacia. La razn fundamental para iniciar un programa de formacin de equipos, es un factor importante que toda organizacin debe considerar, por cuanto un programa no debe comenzar a menos que exista evidencia clara de que el problema fundamental es la falta de trabajo eficaz en equipo, si el problema consiste en un aspecto intergrupal, una dificultad tcnica o un error administrativo, la formacin de equipos no sera la estrategia apropiada para un cambio.

Comparten informacin Neutral Individual Aleatorias y diversas 8

Desempeo colectivo Positiva Individual y mutua Complementarios

Caractersticas de un equipo eficaz y de un equipo ineficaz

Probablemente la mayor dificultad para desarrollar relaciones productivas y satisfactorias entre el personal profesional y no profesional en la iglesia local es entender qu componentes son necesarios para formar un equipo. La mayora de personal y pastores principales desesperadamente desea relaciones de trabajo positivas. A muchas personas que dan su tiempo a la iglesia local les gustara experimentar el ministerio fructfero entre los que tambin pueden llamar amigos ntimos. Las relaciones de calidad entre el personal se experimentan a propsito, no por accidente. Son el producto de duro trabajo en reas definidas de relacin y procesos de trabajo diario. Aunque algunos lderes quizs sealen envidiosos a este personal o a ese y crean que algo fuera de lo comn est sucediendo porque se estn llevando bien, la verdad es que casi cualquier persona puede aprender qu es lo que hace a un personal eficaz. As mismo, si siega con malicia o sin entendimiento, canastos de fruto de una cosecha indeseable se aparecern en sus relaciones de trabajo. Esto le ayudar a segar sabiamente en su personal.

UN GRUPO DE TRABAJO SE CONVIERTE EN UN EQUIPO CUANDO: La cooperacin: Se dice que las personas individuales cooperan cuando sus esfuerzos se integran sistemticamente para lograr un objetivo colectivo. Cuando mayor es la integracin, tanto mayor es el grado de cooperacin. Un supuesto generalmente aceptado por los gestores, es que la competencia pone de manifiesto lo mejor que tienen las personas. Desde un punto de vista econmico, la supervivencia de las empresas depende de que puedan mantenerse por delante de sus competidores. Sin embargo, desde el punto de vista interpersonal, los crticos sostienen que se ha dado demasiado nfasis a la competencia, sobre todo a expensas de la cooperacin. 9

La confianza: Es la fe recproca en las intenciones y en la conducta de otras personas; significa que cuando vemos a otros actuando de una manera que deja traslucir su confianza en nosotros, nos sentimos ms predispuestos a corresponder confiando ms en ellos. A la inversa, terminamos desconfiando de ellos cuando sus acciones parecen quebrantar nuestra confianza o cuando manifiestan desconfianza de nosotros mismos.

SEIS DIRECTRICES PARA CREAR CONFIANZA:

La Cohesin: Es el proceso mediante el cual surge un cierto sentido de nosotros que transciende las diferencias y motivaciones individuales. Los miembros de un grupo cohesivo permanecen unidos. Se muestran reacios a abandonar el grupo. Los socilogos identifican dos tipos de cohesin de grupos, que son:

Cohesin socioemocional: la que tiene sentido de solidaridad basado

en la satisfaccin emocional. Medidas que un directivo debe tomar para fomentar la cohesin de un grupo socioemocional.

Cohesin instrumental: sensacin de unin y solidaridad basada en la

dependencia mutua requerida para realizar un trabajo.

Caractersticas de los equipos ineficaces

1. Ambiente Indebidamente formal, no inclusivo, tenso, guardado, intimidante, tieso, fragmentado, poco desafiante 2. Objetivos de Grupo Tareas u objetivos del grupo no estn claros, no hay evidencia de que el grupo o entiende o acepta un compromiso comn, con frecuencia en conflicto los unos con los otros y con la tarea del grupo 3. Comunicacin Unos pocos dominan la discusin; se escucha selectivamente; la informacin se acapara, se retiene, y fluye principalmente hacia abajo; mensajes mixtos 4. Manejo del Conflicto 10

Los protocolos no se entienden o no se usan; se evita y se desanima; se hace destructivo, personal, poltico; la resolucin regularmente deja a algunos individuos sin comprometerse 5. Toma de Decisiones Voto forzado o de mayora, decisiones dictadas, nfasis en el poder, varios niveles de compromiso, disonancia

11

Bibliografa
http://convivencia.wordpress.com/2008/01/28/evolucion-del-grupo/ http://www.mitecnologico.com/Main/EtapasDesarrolloDeGruposhttp://www.losre cursoshumanos.com/contenidos/1850-definicion-y-clasificacion-degrupos.htmlhttp://www.12manage.com/methods_tuckman_stages_team_develo pment_es.htmlhttp://www.mailxmail.com/curso-grupos-organizaciones/etapasdesarrollo-formacion http://www.eumed.net/tesis-doctorales/jjrv/7f.htm http://yarelaalarcon.blogspot.com/2009/05/teoria-de-capital-humano.html http://www.psicologia-online.com/pir/la-formacion-del-grupo.html

12