Libro Pacpymes

Seminario Internacional
Montevideo, Uruguay, Julio de 2008
competitividad, entorno y estrategia
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Programa de Apoyo a la Competitividad y Promocin de Exportaciones de la Pequea y Mediana Empresa
PACPYMES. Cooperacin UE - UY MIEM - DINAPYME Telefax: (02) 901.77.16 Rincn 723, Oficina 210, CP 11000 www.pacpymes.gub.uy info@pacpymes.gub.uy Montevideo, Uruguay La presente publicacin ha sido elaborada con la asistencia de la Unin Europea. EL contenido de la misma es responsabilidad exclusiva de PACPYMES y en ningn caso debe considerarse que refleja los puntos de vista de la Unin Europea o el Estado uruguayo. La union Europea en el mundo: http://ec.europa.eu/world/
Seminario: Competitividad, Entorno y Estrategia

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ORGANIZACIN: PACPYMES COOPERACIN: Unin Europea-Uruguay EJECUCIN: MIEM/DYNAPYME APOYOS: Instituto de Competitividad de la UCU y programa DIPRODE-BID-OPP
NDICE
Apertura del Seminario
Daniel Martnez Juan Vctor Monfort Pablo Darscht Roberto Horta 15
El lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo

Graciela Moguillansky - Estrategia de desarrollo y competitividad Marco Dini - La integracin productiva en Amrica Latina y las estrategias de desarrollo. El fomento de la competitividad en la agenda industrial Fernando Mattos - Innovacin y competitividad, bases del desarrollo productivo Urlich Harmes-Liedtke - El desarrollo regional como base de polticas de competitividad a partir de un enfoque sistmico. Debate: El lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo Luis Brtola (moderador), Graciela Moguillansky, Marco Dini, Fernando Mattos, Ulrich Harmes-Liedtke
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Competitividad: Empresa o cluster como motor?

Luis Reyas - El caso Intel (Costa Rica)
63 71
Experiencias de programas de apoyo a clusters

Pablo Darscht - PACPYMES Alejandro Ferrari - PACC Mariana Wettestein - BID-FOMIN Ronda de Preguntas: Experiencias de programas de apoyo a clusters
Experiencias de clusterizacin
Gustavo Ulivi - SOFTWARE Heraldo Mndez - ARANDANOS Mario Torres - APCOLA Luis Mondino - INDUSTRIA NAVAL Jorge Villardino - CIENCIAS DE LA VIDA Jorge Simeone - TURISMO EN ROCHA Gastn Laffitte - AUDIOVISUAL Ronda de Preguntas: Experiencias de clusterizacion
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Internacionalizacin y Competitividad
Michele Snoeck Rosa Osimani - Determinantes de la competitividad de la cadena forestal Cecilio Garca Cerchiari - Insercin en negocios internacionales en un entorno micro y organizacional
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Entorno, Clusters y Competitividad

Mximo Rossi Hctor Pastori: Clusters exitosos, empresas exitosas? Leonardo Veiga: Los factores determinantes del emprendimiento en los pases de Amrica Latina; implicaciones para la formulacin de polticas en Uruguay Ronda de Preguntas: Entorno, Clusters y competitividad
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Alianzas para la Competitividad: especializacin productiva y territorio

Davide Parrilli: Desarrollo de clusters de pymes en en pases en desarrollo Luis Reyes: Aprendiendo de las alianzas empresariales Luiz Carlos di Serio: El caso cluster azcar-alcohol en Brasil Panel de discusin: Alianzas para la competitividad: especializacin productiva y territorio
145
Turismo, Competitividad y desarrollo

Lionello Punzo: Turismo, competitividad y desarrollo
179 187 203
Debate: Construccin de la competitividad desde la estrategia empresarial

Ulrich Harmes-Liedtke (moderador), Cristina Dartayete, Nicols Jodal, Omar Braga, Edmundo Macchi
Cierre del Seminario

Roberto Horta Pablo Darscht
Apndices
1- Sntesis de la primera jornada - Roberto Horta 2- Foco INVESTCOM 2008 - Pablo Darscht
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Organizacin
El seminario fue organizado y patrocinado por el Programa de Apoyo a la Competitividad y Promocin de Exportaciones de la Pequea y Mediana Empresa (PACPYMES), resultado de la cooperacin bilateral entre la Unin Europea y el Estado uruguayo, se ejecuta desde el Ministerio de Industria, Energa y Minera (MIEM), en la rbita de la Direccin Nacional de Artesanas, Pequeas y Medianas Empresas (DINAPYME). El evento se realiz junto al Programa de Competitividad de Conglomerados y Cadenas Productivas (PACC) y con el apoyo acadmico del Instituto de Competitividad de la Universidad Catlica del Uruguay (UCU).
Evento
Director: Dr. Ing. Pablo Darscht; coordinacir general: Lic. Diego Tarallo; coordinacin del programa: Lic. Carolina da Silva y Lic. Cecilia Prez; asistente: Lic. Victoria Esteves; administracin: Cdra. Vernica Perez y Michel Ungo.
Agradecimientos
A conferenciantes, autoridades y asistentes, y al equipo de PACPYMES, que realiz trabajo voluntario honorario para la produccin y promocin de este evento; al equipo de la secretara de Easy Planners.
Finalidad
Se gener un mbito de intercambio de conocimiento y experiencias entre acadmicos, empresarios, operadores de iniciativas cluster, responsables de la formulacin de polticas y expertos vinculados a organismos internacionales en torno a la temtica de la competitividad y su relacin con los procesos de clusterizacin. Est en construccin un espacio de dilogo nacional e internacional con el propsito de sintetizar e incorporar los aprendizajes necesarios a los procesos de construccin y mejora competitiva para Uruguay.
Produccin multimedia
La idea, coordinacin, produccin periodstica, edicin y publicacin es responsabilidad del equipo de comunicacin de PACPYMES. La realizacin de entrevistas estuvo a cargo de O3films y los registros audiovisuales del evento son de Sentidos Comunicacin. Las fotografas son de Eduardo Lpez y las ilustraciones de scar Scotellaro. La coordinacin de proveedores y la secretara del evento estuvieron a cargo de Easy Planners. Equipo de comunicacin de PACPYMES: Lic. Diego Tarallo (responsable); Lic. Victoria Esteves (asistente); Lic. Anala Torres (asistente) y Lic. Paula Vzquez (colaboradora).
Propsito
La competitividad se puede considerar como una construccin basada en procesos y espacios participativos. Se busca mejorar el desempeo econmico de las regiones y los pases a travs del desarrollo de las empresas y realidades econmicas en territorios, como los clusters. Estos procesos requieren una fluida retroalimentacin entre los desarrollos tericos, el anlisis emprico, las experiencias de gestin de iniciativas de colaboracin, la visin y las necesidades de los empresarios, y los objetivos, estrategias y restricciones que enfrentan los responsables de las polticas pblicas.
Enfoque temtico
El espacio se concibe de manera amplia, se busca la aproximacin a los temas de la competitividad desde diversas pticas y enfoques. El tema de la competitividad nacional est cada vez ms presente en la realidad econmica y en las agendas de los pases.
Estructura temtica del seminario

El tema central del seminario fue competitividad: entorno y estrategia, y se abord sobre la base de tres ejes temticos: el lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo; las alianzas para la competitividad: especializacin productiva y territorio; la construccin de competitividad desde la estrategia empresarial. Cada uno de estos ejes temticos fue analizado transversalmente desde las experiencias nacionales e internacionales de clusterizacin y construccin de competitividad.
Acerca de PACPYMES
Trabajando juntos en un mundo ancho y posible PACPYMES busca desarrollar la capacidad de cooperacin entre los diferentes actores pblicos y privados involucrados en el fortalecimiento de las empresas. Orienta los esfuerzos hacia la mejora de gestin, la innovacin y la internacionalizacin. Resume su espritu en su lema trabajemos juntos y el eslogan el mundo es ancho y posible. PACPYMES dise instrumentos de apoyo a la mejora de la competitividad agrupados en tres servicios: Redes, Empresas y Clusters.
Los instrumentos:
Mejora individual Animamos a las empresas a la mejora individual con instrumentos planificados a medida. Porque la competitividad bien entendida empieza por casa, PACPYMES Empresas apoya a empresas exportadoras o con potencial exportador, o a sus proveedores estratgicos, a travs de subsidios para acceder a asesoramiento y capacitacin empresarial. El programa ha afiliado a ms de 400 empresas a planes de mejora con acceso a subsidios para capacitacin y servicios de mejora empresarial. Nuevos exportadores y empresas estn hoy en proceso de internacionalizacin, ganando mercados y participando en misiones y ferias. Se ha favorecido la incorporacin de tecnologa, innovacin, buenas prcticas, informacin de tendencias e inteligencia de negocios. Varios Mediante PACPYMES Redes el programa ha promovido la agrupacin de un centenar de empresas en redes o grupos empresariales. Son conjuntos de empresas con dificultades o desafos comunes de desarrollo y mejora de la competitividad. Se busca favorecer la innovacin y la vocacin asociativa mediante la formacin de alianzas. Trabajando juntos Otro nivel en el que trabaja PACPYMES es el reconocimiento de clusters existentes como realidades econmicas concentradas en determinados territorios. Los clusters se manifiestan como un conjunto de empresas, agentes y organizaciones geogrficamente prximos que inciden en la prestacin de un producto o servicio. Los clusters Una iniciativa cluster es una estructura de trabajo basada en el dilogo y la cooperacin entre los diferentes agentes pblicos y privados con el objetivo de mejorar la competitividad de sus empresas. PACPYMES Clusters provee un marco de asistencia tcnica y econmica de promocin e internacionalizacin para siete iniciativas en los clusters: Ciencias de la Vida, Logstica y Transporte e Industria Naval, en Montevideo; Turismo, en Rocha y en Punta del Este; Quesera Artesanal, en San Jos y Colonia, y Agroindustria Frutihortcola, en el litoral norte. Actualmente son ms de 4.000 los empresarios de todo el pas articulados en iniciativas cluster. Cientos de actores pblicos y privados de diferentes territorios crean un mejor clima de negocios por estar informados, asociados y comunicados. Han construido una visin estratgica colectiva de los negocios para el largo plazo, y con distintos niveles de participacin se han involucrado en acciones colectivas.
Otras iniciativas
APERN: desarrollo en el departamento de Ro Negro
PACPYMES trabaja en el departamento de Ro Negro junto con el gobierno y empresarios en el desarrollo local y la promocin de inversiones mediante la Agencia de Promocin Econmica de Ro Negro (APERN). Esta fue creada a instancias del programa en el marco de la instalacin de la industria de la celulosa. Recibe hoy asistencia tcnica y econmica para la implementacin de su plan estratgico.
PROMADERA: buena madera, mejores procesos y productos para ms mercados

PROMADERA es un programa de apoyo a procesos de mejora y aumento de la competitividad de las empresas industriales de la segunda y tercera transformaciones de la madera, esto es, empresas dedicadas al aserro (produccin de tablas y madera para pallets), la elaboracin de paneles y tableros y la fabricacin de muebles. El programa promueve el agregado de valor de las cadenas agroindustriales con la finalidad de aumentar el empleo y la generacin de riqueza en la sociedad uruguaya.
PROEXPORT:
Es un instrumento de apoyo tcnico y econmico rpido y accesible para dinamizar la exportacin. Patrocina acciones a travs de un fondo para actividades empresariales con el exterior en forma individual o grupal. Las empresas presentan sus propuestas para asistir o participar en ferias, visitas (a clientes o potenciales), misiones comerciales, misiones tecnolgicas (de empresas del rubro e instituciones de investigacin y desarrollo), misiones inversas (visitas de compradores).
Apertura del Seminario

| | | | Daniel Martinez Juan Victor Monfort Pablo Darscht Roberto Horta
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Daniel Martnez1 | Juan Vctor Monfort2 | Pablo Darscht3 | Roberto Horta4

Ing. Daniel Martnez Una primera definicin: cada cosa tiene que ir en un sentido estratgico, por lo tanto hay que tener estrategias y definiciones de largo plazo para cada cosa. PACPYMES es anterior, empez a pensarse en 2004, pero se enmarca dentro de esa visin estratgica. La visin estratgica del gobierno, a travs del MIEM, en materia de desarrollo productivo y en particular en materia de industria y servicios es identificar la realidad del mundo a partir de una estructura de exportaciones y de produccin de bienes y servicios de escaso contenido tecnolgico y valor agregado: alrededor del 75% de lo que exportamos es de bajo contenido tecnolgico, el 19% es de medio y el 6% es de alto. Y la estructura de produccin de bienes y servicios del resto del mundo, de las naciones ms desarrolladas, con mayor capacidad de generar riqueza y por lo tanto de distribuirla, es la inversa. Esto implica una lnea de accin de profundizar el agregado de valor y el contenido tecnolgico de lo que los uruguayos generamos. Esto est muy bien como enunciacin general pero tiene que tener una serie de condicionantes. La primera condicionante es que tienen que existir una estructura macroeconmica de estabilidad y reglas de juego que permitan el desarrollo de la actividad econmica y la generacin de otro tipo de polticas mucho ms sectoriales. No puede existir una poltica estable y a largo plazo que genere crecimiento y distribucin de la riqueza sin ese marco econmico que permita su desarrollo. En todo el primer perodo de este gobierno se puso mucho nfasis en dos ejes centrales: el ordenamiento de la economa en sus parmetros macro y el pago de la deuda social, que eran indispensables para generar condiciones de dignidad de vida de los ciudadanos, para forjar a partir de ah un escaln de crecimiento de las condiciones de vida general de la poblacin.
1. 2.
Ministro de Industria, Energa y Minera de Uruguay. Representante de la delegacin de la Union Europea en Uruguay.
3. 4.
Director de PACPYMES. Decano de la Facultad de Ciencias Empresariales de la UCU, Instituto de Competitividad.

Cooperacin Unin Europea - Uruguay MIEM/DINAPYME
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Competitividad, entorno y estrategia
Pero esto no es suficiente. Hay que tener polticas especficas que permitan profundizar el agregado de valor y la inclusin tecnolgica, avanzar en el desarrollo tecnolgico. Con ese fin, el gobierno se ha dado una serie de instrumentos muy variados en polticas sectoriales (acceso a crdito, apoyo al desarrollo de la calidad, certificacin, etctera) que apuntan a la competitividad. Entre esos instrumentos estn el PACC y el PACPYMES, que son la jerarquizacin de algo que durante muchos aos fueron malas palabras: polticas activas sectoriales que apuntan a identificar los problemas de cada sector y a estudiar sus estructuras de costos para ayudarlos a generar competitividad. Durante mucho tiempo competitividad fue una mala palabra, hay que terminar con esa concepcin si algn resabio queda. Competitividad es la excelencia, hacer las cosas bien, tener la satisfaccin de realizar las cosas bien, de la mejor forma, con base en la excelencia, con el menor costo posible, midiendo y comparando para que tambin sea as en el contexto internacional. Uruguay durante muchos aos tuvo un desarrollo industrial y de servicios basado en la ganancia segura; haba un marco global que generaba empresarios que en muchos casos no tenan un compromiso con la excelencia, con la competitividad, con hacer las cosas bien, con la inversin tecnolgica, porque tenan la ganancia asegurada. Eso gener atraso y llev a perder el tren del desarrollo del mundo; mientras el mundo avanzaba hacia una serie de paradigmas como la calidad, la excelencia, la inversin tecnolgica, la innovacin, Uruguay dorma una larga siesta. Luego vino la moda del liberalismo a ultranza que afirmaba que el mercado solucionaba todo. Esa postura gener una contrasituacin: se perdi la base industrial, se perdi gente con formacin y con experiencia, con habilidades tecnolgicas, que no tena un trabajo en el que aplicar sus conocimientos ni un lugar fsico en el que transferir su experiencia a las nuevas generaciones. Por lo tanto una pata fundamental de nuestra
visin de desarrollo estratgico es apuntar al desarrollo de la competitividad. Esto implica muchos instrumentos, en particular el PACPYMES, que se enmarca muy bien en esa visin estratgica de agregado de valor, generacin de habilidades y avance en el desarrollo tecnolgico. El plan parte de la base de que estos objetivos no se logran mgicamente sino generando transversalidades, reconociendo que la sociedad uruguaya es una sociedad segmentada, de chacras, de cada uno en la suya, y que cuesta muchsimo lograr lo que se da en otras reas, que es juntarnos, asociarnos para hinchar por un cuadro de ftbol, una biblioteca popular, un partido poltico o un sindicato. Cuesta a la hora de hacer negocios y generar sinergias para hacer las cosas mejor. Tambin cuesta cada vez menos porque se viene dando un cambio cultural en los sectores innovadores y empresariales del pas tener cabeza innovadora adaptada al cambio. PACPYMES se basa en la transversalidad, en dotar de excelencia, apoyo tecnolgico, capacitacin, ayudas a la mejora de gestin, en el uso de instrumentos de calidad en las empresas, pero tambin en ayudar a que se comprenda que en la asociatividad, en la formacin de los clusters hay un valor agregado para explotar que permite avanzar en la capacidad de competitividad y por lo tanto en ponernos a tiro con el mercado internacional para luego, paso a paso, ir generando capacidades exportadoras. Este programa va en la lnea que proponemos como sentido estratgico. Tambin va en esa lnea porque se apoya en el desarrollo de las pequeas y medianas empresas, a las que la literatura internacional reconoce como un germen de desarrollo tecnolgico, de capacidad de adaptarse a los cambios, de generacin de tecnologa, y que adems tienen la inmensa capacidad de ser estructuralmente redistribuidoras de riquezas, tema que para este gobierno es fundamental. El PACPYMES reconoce la participacin no solo de los actores tradicionales (sindicatos, empresarios,
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sector pblico), sino tambin del sistema acadmico, la universidad, que es sustancial porque no habr inclusin tecnolgica, adelanto tecnolgico y agregado de valor si no hay innovacin tecnolgica, capacidad de generacin y conocimientos. Me refiero a las tecnologas tradicionalmente duras, a la mquina funcionando, al proceso bioqumico o biotecnolgico, pero tambin a todo lo que hace a la excelencia de la gestin, a los estndares de calidad, a la capacidad de generar polticas comerciales de las empresas, a ganar mercados internacionales. Todo eso que tambin es tecnologa se debe incluir en esta lucha por la competitividad. En definitiva, se trata de una lnea con un sentido estratgico, con una orientacin estratgica que espero que gane quien gane las prximas elecciones se mantenga, primero porque tenemos que aprender a tener polticas de Estado, y segundo porque este programa y esta alineacin estratgica son parte de un proyecto pas que debe generar desarrollo y competitividad para que todos los uruguayos vivan mejor. Por ltimo, destaco la participacin de universidades, sindicatos, empresarios, sector pblico, transversalizando la sociedad, en el marco de una cooperacin internacional con la Unin
Europea que permite reconocer y aprovechar experiencias para fortalecer los aciertos y corregir los errores. Rechazo visceralmente la soberbia de los dueos de la verdad, que pareca que las saban todas pero llevaron al pas por caminos en cada de los que va a costar mucho salir. Aprender de los errores, reconocer los aciertos es la forma de trabajar, nadie es dueo de la verdad; es necesario confrontar, reconocer las experiencias, criticar, pero siempre en sentido constructivo para ser un poco mejores cada da. Juan Vctor Monfort Es poltica de la Unin Europea a la que tanto se acusa de proteccionismo fomentar la capacidad exportadora de los pases en desarrollo. Por lo tanto uno de los objetivos de este proyecto es conseguir, mediante el fomento de la innovacin, de la competitividad y la calidad, que en Uruguay las pequeas y medianas empresas, que en muchos pases constituyen el tejido bsico del cuerpo exportador, vayan adquiriendo una capacidad exportadora cada vez ms mayor. PACPYMES es un exitoso proyecto de cooperacin que la Comisin Europea ha venido desarrollando
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con el gobierno uruguayo, con el MIEM, desde el ao 2005. Cuenta con un presupuesto aproximado de 7,5 millones de euros y su objetivo es aumentar la competitividad de la economa uruguaya mediante la potenciacin de la capacidad de sus pequeas y medianas empresas. Ese objetivo se enmarca en una de las principales metas de la cooperacin con Uruguay, que es fomentar y desarrollar el tejido productivo y la capacidad de exportacin. Es poltica de la Unin Europea potenciar la capacidad exportadora de sus socios comerciales para que se beneficien de las oportunidades que se originan en nuestro mercado que es muy amplio y en los mercados de otros pases, tanto desarrollados como emergentes. PACPYMES ha utilizado como metodologa de trabajo el ya conocido mecanismo de los clusters. Mediante el trabajo en clusters se promueve y desarrolla el dilogo entre los sectores pblico y privado y se anan esfuerzos de los componentes para tener acceso a servicios, medios de trabajo y acciones comerciales que por s mismos no podran desarrollar. El objetivo es mejorar la competitividad de las empresas, desarrollar su capacidad de innovacin y potenciar su faceta exportadora. En pases con gran capacidad exportadora Italia, Japn, incluso Espaa las pymes son un componente fundamental. El proyecto lleva consumido actualmente el 80% de su vida operativa. Durante ese tiempo ha impulsado siete clusters en todo el territorio nacional, una iniciativa de desarrollo local en Fray Bentos y el proyecto PROMADERA, Enfoque de Cadena de Valor no Territorial. PACPYMES tambin ha realizado acciones puntuales con empresas; hasta el momento (5/2008) se han efectuado diagnsticos para 212 empresas, se han elaborado planes de mejora para otras 195, se han aprobado planes para otras 161, y 102 se han comprometido con iniciativas para mejorar su competitividad. El apoyo de la Unin Europea al gobierno en temas de innovacin, competitividad y desarrollo tecnolgico se est haciendo de una manera mucho
ms amplia en el nuevo programa de cooperacin Unin Europea - Uruguay para el perodo 2007-2013. En ese marco, Uruguay y la Unin Europea firmaron en febrero de este ao, en presencia del presidente Tabar Vzquez, los convenios necesarios para iniciar dos grandes programas de cooperacin por un total de 33,5 millones de euros. Los objetivos de estos programas aportar ayuda tcnica y financiera a las polticas definidas por el gobierno uruguayo en materia de descentralizacin, desarrollo productivo e innovacin coinciden con reas prioritarias de actuacin del gobierno de la Repblica. El primer programa, denominado Uruguay Integra, cuenta con un presupuesto total de 21 millones de euros. Su objetivo es apoyar el desarrollo local, econmico y social en los 19 departamentos del pas. Para ello se financian proyectos generadores de empleo local en el rea de la salud y de la educacin promovidos por los gobiernos departamentales. El otro programa, ms vinculado al mbito de PACPYMES, es Uruguay Innova. Cuenta con un presupuesto de 12,5 millones de euros. Su objetivo principal es consolidar la capacidad del pas de generar y transferir el conocimiento de la tecnologa y aumentar la competitividad del sector productivo. Para ello el programa apoyar el despegue de la Agencia Nacional de Investigacin e Innovacin (ANII). El programa Innova va a desarrollar un amplio abanico de actividades, entre las que se incluyen el desarrollo del Instituto Pasteur de Montevideo y la transformacin del Polo Tecnolgico de Pando y del Centro de Ensayos de Software en el parque tecnolgico. Adems, el programa va a proseguir la transferencia de innovacin y tecnologa en el proceso de clusterizacin de la actividad econmica del pas. En definitiva, el proyecto apunta a consolidar los esfuerzos para hacer de Uruguay un puntal en Amrica Latina en materia de innovacin y tecnologa, que es uno de los objetivos prioritarios del gobierno. Por otra parte, este programa se desarrollar bajo
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la modalidad de apoyo presupuestario, metodologa que reduce muy significativamente los trmites burocrticos y facilita la gestin del proceso. En estos das se est gestando la primera contribucin de la Unin Europea por valor de 4 millones de euros para la puesta en marcha del programa. Pablo Darscht Enfocamos este seminario como una oportunidad de aprendizaje, reflexin, intercambio de ideas y de informacin sobre un tema clave para el futuro de Uruguay: la competitividad. Es decir, la capacidad del pas de crecer y mantener las condiciones para que sus empresas sean exitosas a escala internacional, la capacidad de esas empresas de aprovechar esas condiciones con estrategias inteligentes y ganadoras, y, como consecuencia, la mejora de la calidad de vida de los uruguayos. En PACPYMES estamos convencidos de que adems de promover iniciativas cluster, de promover redes empresariales, de promover la profesionalizacin e internacionalizacin de las pymes, es obligacin para un programa de estas caractersticas organizar encuentros como el de hoy para aprender sobre las nuevas ideas
que se manejan en el mundo en materia de competitividad, los casos de xito, y divulgar y analizar la experiencia que entre todos vamos generando en la materia. Ese es el objetivo de este seminario. Tenemos una concepcin sistmica de la competitividad, la vemos como el resultado de una multiplicidad de factores de cuatro niveles. Un primer nivel que la literatura llama nivel meta, que tiene que ver con cuestiones como la idiosincrasia y los valores de la sociedad, con la propensin a innovar de la gente, la habilidad para formular polticas y estrategias y para llevarlas a cabo. Un segundo nivel ya mucho ms conocido, el nivel macro, que hace a las decisiones de poltica macroeconmica, el marco regulatorio, el respeto a la legislacin y a los contratos. Un tercer nivel es el nivel meso, que pretendemos que sea el gran protagonista de este seminario, que se relaciona con la formacin de un entorno capaz de fomentar, complementar y multiplicar los esfuerzos en el mbito de las empresas. Como ya enseaba Metzner en 1996: El entorno empresarial, las instituciones y los patrones polticos situados en el nivel meso han venido cobrando mayor importancia a lo largo de la ltima dcada debido al cambio
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tecnolgico organizativo y a la superacin del tradicional paradigma de produccin fordista. Los efectos acumulativos de aprendizaje y las innovaciones van de la mano con la formacin de redes de colaboracin interempresarial tanto formal como informal entre las empresas y los conjuntos de instituciones relacionadas con los clusters. La creacin de estos conjuntos institucionales constituye la mdula de toda poltica locacional activa. Y un cuarto nivel, el nivel micro, que tiene que ver con las empresas, su capacidad estratgica y de innovacin, su capacidad de tejer alianzas y cooperar para hacer mejor sus negocios. Si todos estos factores tienen que ver con la capacidad de competir de un pas, entonces la competitividad es una responsabilidad, una tarea de todos. En particular nos hemos propuesto convocar hoy a este espacio de reflexin y aprendizaje a los decisores y hacedores de polticas, a los empresarios, a los acadmicos, y hemos credo oportuno centrar los temas en tres ejes. Un primer eje relacionado con el lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo, porque en las coordenadas en las que hoy se mueve el mundo ningn pas puede aspirar a desarrollarse si no trabaja da a da en mejorar la competitividad, que adems tiene el pequeo detalle de que es un concepto esencialmente relativo, trabajar en competitividad no es solo hacer las cosas bien, tiene un efecto de comparacin; un smil puede ser el atleta que corre, para quien no es suficiente correr rpido, tiene que correr ms rpido que los dems si quiere ganar la carrera. El segundo eje tiene que ver con alianzas para la competitividad, especializacin productiva y territorios, porque la globaliza cin paradjicamente implica o da mayor importancia a lo local, al entorno, a lo prximo. Y el tercer eje es mirar hacia dentro de las empresas, porque todo lo que hagamos como sociedad, como colectivo por la competitividad solo va a ser eficaz si encuentra empresas capaces de aprovecharlo para hacer ms y
mejores negocios de una forma sustentable y socialmente responsable. Roberto Horta Para el Instituto de Competitividad de la UCU fue muy grato ser designado por PACPYMES, luego de un llamado pblico, como institucin acadmica de apoyo a diversas actividades que realiza el programa. Desde hace varios aos el Instituto de Competitividad trabaja en temas de competitividad, innovacin, clusters, estrategia, que hacen a proyectos de investigacin con la capacitacin de actores pblicos o privados, buscando comprender mejor esta temtica y su relacin con la economa del pas. La temtica general de este evento se concibe de manera amplia, se busca una aproximacin a la competitividad desde diversas pticas y enfoques, teniendo en cuenta que el tema competitividad nacional est cada vez ms presente en la realidad econmica y en la agenda de numerosos pases, y en particular en la agenda de Uruguay. Dado lo amplio del tema del seminario, vamos a abordarlo sobre la base de tres ejes que permiten aproximarse a la temtica general de la competitividad desde diversas perspectivas y enfoques, ya sean tericos o empricos. Los tres ejes temticos elegidos son el lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo; las alianzas para la competitividad, la especializacin productiva y los territorios, y la construccin de competitividad desde la estrategia empresarial. El primer eje es clave, dado que desde principios de los aos noventa la competitividad ha adquirido una relevancia creciente no solo en el debate acadmico sino tambin en las prioridades de las polticas econmicas de los pases. Desde la literatura econmica se ha planteado una gran variedad de definiciones sobre el concepto de competitividad. Es cada vez ms aceptado que existe una clara asociacin entre competitividad y productividad, que
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la competitividad es un proceso ms que un estado, que requiere ser evaluado en trminos relativos, mientras que la productividad es el resultado de ese proceso. La productividad a su vez incide tanto en los niveles de ingreso de una economa como en la calidad de vida de la poblacin, por lo que hay una clara relacin entre productividad y desarrollo econmico. Productividad, competitividad y desarrollo econmico se interrelacionan mutuamente. Por esa razn los pases estn cada vez ms preocupados por desarrollar estrategias de competitividad e implementar polticas en ese sentido. Con este primer eje temtico en el seminario se busca dar respuesta a preguntas del tipo: Qu lugar juega la competitividad nacional en la forma en que los pases piensan su desarrollo? Por qu las sociedades invierten en promoverla? Cmo se construye la competitividad y qu factores la determinan? Qu tendencias hay en el mundo en materia de estrategia competitiva? Qu aprendizaje se puede extraer de los pases que han avanzado fuerte en estos temas? El segundo eje temtico se centra en analizar la importancia de los factores que contribuyen a que un determinado territorio sea competitivo. La
competitividad de un territorio es un fenmeno complejo en el que influyen factores de diversa ndole. Aparece as la idea del desarrollo competitivo a partir de los clusters como una forma particular de aglomeracin de empresas e instituciones en un rea geogrfica determinada. Diversos pases han implementado estrategias de clusteriza cin apuntando a la especializacin productiva y al incremento de la competitividad regional. Uruguay lo est haciendo a travs de PACPYMES y PACC. En este segundo eje temtico el seminario tiene como objetivo aportar elementos sobre aspectos como: los clusters como herramientas de construccin competitiva; los clusters como mbitos de innovacin en el proceso de desarrollo; la relacin entre las universidades y las empresas; la construccin de clusters exitosos; experiencias de asociatividad entre empresas, instituciones y sector pblico, entre otros. Y el tercer eje temtico, la construccin de la competitividad desde la estrategia empresarial, busca analizar la temtica de la estrategia de las empresas y su enfoque en la bsqueda de posicionamientos ms competitivos. Est totalmente asumido en las economas modernas
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que todas las organizaciones empresariales crean valor, sean estas pblicas o privadas, grandes o pequeas, nacionales o extranjeras. Son las empresas las que aportan a la construccin de la competitividad y para eso realizan una serie de acciones y estrategias. Estas consideraciones ponen de relieve la
necesidad de profundizar en aspectos vinculados a las empresas como actores centrales en el crecimiento de la productividad, los clusters como parte de las estrategias empresariales, la asociatividad, el pasaje de la competencia a la cooperacin, entre otros aspectos.
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El lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo
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Estrategia de desarrollo y competitividad

Graciela Moguillansky1 Como marco para la discusin, no voy a hablar especficamente de clusters ni de competitividad, sino sobre el contexto en que esto se puede dar en una forma eficaz. Con Robert Devlin hemos desarrollado un estudio que abarca 10 pases de fuera de la regin que han tenido la particularidad de cerrar la brecha de ingresos respecto de los pases ms ricos del mundo en el largo plazo. Es algo que cualquier pas latinoamericano querra hacer. Este estudio tiene la particularidad de que en lugar de ver qu hicieron estos pases, apunta a ver cmo lo hicieron. Por qu la competitividad? En la era de la globalizacin el comercio es una fuente importante de crecimiento; el crecimiento del comercio mundial es mayor que el crecimiento del producto mundial, pero adems la competitividad estimula una cultura de competencia que impulsa la innovacin, las mejores prcticas, la incorporacin de tecnologas. La oportunidad del desarrollo exportador entrega ms y
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mejor empleo (est probado en los pases que lo han experimentado), economas de escala y productividad, ms diversificacin y valor agregado y aprendizaje en la prctica. Adems es una forma de defender a la industria local de la competencia internacional. Amrica Latina ha hecho muchos avances en los ltimos 25 aos; en el presente tenemos democracia, hemos hecho reformas estructurales, los estados se han modernizado, pero lamentablemente hemos quedado atrs de otras regiones en desarrollo, en particular de Asia, respecto de la competitividad y el desarrollo exportador, que son claves para el crecimiento alto y sostenido, para la convergencia de ingreso con los pases ms ricos del mundo y para la reduccin de la pobreza. La competitividad para el desarrollo exportador y el fortalecimiento de la insercin internacional requiere complejos esfuerzos en polticas pblicas. No es un elemento solo de la empresa, la empresa sola no puede hacer que un pas sea competitivo; todos los
1.
Funcionaria de CEPAL, Naciones Unidas, desde 1984; desde 2002 trabaja en la Divisin Comercio Internacional e Integracin orientada al rea de competitividad e innovacin, luego de haberse especializado en modelizacin macroeconmica y en temas de formacin de capital. Ha trabajado en investigacin econmica y capacitacin. Durante el ao 2007 coordin junto con Robert Devlin el proyecto Alianzas Pblico-Privadas para el Desarrollo Exportador: el caso de 10 pases extrarregionales. En colaboracin con Robert Devlin particip en Alianza Pblico Privada para la Transformacin Productiva y la Insercin Internacional, cuya sntesis se ha publicado como captulo VI del documento Transformacin Productiva Veinte aos Despus: viejos problemas, nuevas oportunidades, presentado en el 32. perodo de sesiones de CEPAL. Adems ha publicado: Australia y Nueva Zelandia: la innovacin como eje de la competitividad (Serie n. 72), julio de 2006; La innovacin y el desarrollo exportador en economas emergentes, cap VI del Panorama de Insercin Internacional; Graciela Moguillansky, Juan
2.
Carlos Salas y Gabriela Cares: Bases metodolgicas para el estudio de las determinantes e impacto de la innovacin en industrias exportadoras de Chile, CORFO, CEPAL, Centro de Innovacin Universidad Adolfo Ibez, 2006; Graciela Moguillansky, Juan Carlos Salas y Gabriela Cares: Innovacin en la industria del vino, como parte del proyecto Determinantes e Impacto de la Innovacin en Industrias Exportadoras de Chile, CORFO, CEPAL, Centro de Innovacin Universidad Adolfo Ibez, 2006; Graciela Moguillansky, Juan Carlos Salas y Gabriela Cares: Innovacin en la agroindustria hortofrutcola, como parte del proyecto Determinantes e Impacto de la Innovacin en Industrias Exportadoras de Chile, CORFO, CEPAL, Centro de Innovacin Universidad Adolfo Ibez, 2006; Graciela Moguillansky: La importancia de la tecnologa de la informacin y la comunicacin para las industrias de recursos naturales, en Serie de Desarrollo Productivo n. 164, CEPAL, Naciones Unidas, 2005. Un resumen del trabajo se encuentra en el documento de CEPAL Transformacin productiva, 20 aos despus. Viejos problemas, nuevas oportunidades (captulo 6) (en la pgina web de CEPAL).
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actores tienen que aunar sus esfuerzos para ello. Amrica Latina todava no sabe qu camino tomar para la competitividad, para defender su lugar en la insercin internacional. Amrica Latina est perdiendo espacios, ao tras ao. En Asia hay visin de futuro, en Malasia hay una visin 2030, en Singapur hay una visin 2020, y tambin la hay en los pases europeos, Irlanda tiene una visin de futuro, Repblica Checa tiene una visin de futuro; Amrica Latina todava no. Sin embargo es posible encontrar el camino, la tarea es desafiante pero no imposible, un grupo de pases ha logrado desarrollar la competitividad, una insercin internacional dinmica y procesos de convergencia sostenidos con los pases ms ricos del mundo. Si se observan en una grfica las lneas de ingreso per cpita de los ltimos 25 aos, se nota que mientras Irlanda, Singapur, Finlandia, Corea y Malasia suban, Amrica Latina bajaba. La pregunta es: cmo lo hicieron? Nuestro estudio revisa las modalidades institucionales de polticas pblicas en pases exitosos de fuera de la regin. El enfoque est en el cmo de la organizacin institucional. La organizacin institucional importa y
mucho, el cmo es tan importante o ms que el qu; en muchos pases las polticas no son muy diferentes de las que podramos aplicar, pero son eficaces, nosotros no lo hacemos de forma eficaz. Si todo es igual, el cmo puede ser la diferencia entre el xito y el fracaso. En los pases que han tenido xito en el desarrollo de la competitividad, la institucionalidad pblica y la implementacin de polticas, programas e incentivos pblicos estn basadas en una alianza pblico-privado; esa es la base de esta institucionalidad y es tremendamente importante para la eficacia de las polticas. Y tambin est basada en el desarrollo permanente de capacidades, tanto en la empresa como en el sector pblico. Las realidades de los pases estudiados son muy distintas y sus experiencias no son en absoluto transferibles. No voy a vender ningn modelo, pero hemos extrado algunos principios generales, unos primeros principios, genricos en su naturaleza, que se desprenden del conjunto de las diferentes experiencias. Estos principios genricos pueden ser sugerentes para la organizacin de las polticas pblicas en Amrica Latina.
100% 80% 60% 40% 20% 0%

1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995
Irlanda Singapur
2000
2005
Finlandia Corea Malasia
Altos Ingresos OECD Amrica Latina
Ingreso per cpita en pases con altos ingresos = 100
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Corea (hasta 1993) Corea (1997 en adelante) Finlandia Irlanda
Planes quinquenales
Planes trianuales Planes de 7 aos
Malasia Repblica Checa (pre 1990) Repblica Checa (post 1990)
Planificacin central Planes trianuales
Pases exitosos que emplean planes formales para sus estrategias
El primer principio tiene que ver con la estrategia. Dado que la competitividad y el desarrollo exportador no vendrn por las fuerzas espontneas del mercado, una visin de mediano y largo plazo y una estrategia que la sustente son una herramienta clave para competir internacionalmente. Hay que tener una estrategia. La estrategia no es del gobierno, es del Estado, va ms all de los gobiernos; ninguna estrategia de largo plazo puede abocarse a tres, cuatro o seis aos de gobierno, necesita 10, 15 o 20 aos y requiere una actitud proactiva del Estado, un enfoque de cambio estructural, con metas realistas pero con ambicin y polticas pblicas sistmicas eficaces. Algunas caractersticas de estas estrategias: estabilidad macro es prioritaria, todos estos pases han pasado por inestabilidades y llevan 20 o 30 aos estables, solidez fiscal, insercin internacional inducida desde el Estado, y escalamiento exportador continuo, que es un lineamiento central. Adems hay una histrica atencin al desarrollo humano; ms y mejor empleo; cobertura y calidad del sistema educativo, con creciente esfuerzo en la educacin superior; desarrollo de la salud; mejoras en la distribucin del ingreso, y otras. Polticas pblicas e
incentivos estn orientados a aprovechar ventajas comparativas, a crear nuevas ventajas comparativas, a superar fallas de mercado, y los pases ms exitosos han tenido una accin pblica selectiva hacia actividades y sectores, han escogido porque no se puede disponer de recursos para todo. Adems, los pases exitosos tambin tienen planes, pensamos que los planes haban desaparecido, pero al igual que las multinacionales tienen planificacin estratgica, los pases tienen planes. Y no solo los asiticos sino tambin los europeos; Finlandia tiene planes trianuales que acompaan su estrategia de innovacin, su estrategia industrial; Irlanda tiene planes de siete aos encabezados por el Ministerio de Hacienda, y la Repblica Checa no tiene planificacin central pero tiene planes trianuales. El desarrollo exportador se refiere a diversos ejes de orientacin estratgica. As como el desarrollo de clusters en Uruguay aparece como un eje, estos pases tienen como eje la atraccin de la inversin extranjera directa; la internacionalizacin de las empresas, entendiendo por internacionalizacin no solo invertir en el exterior ese es el ltimo escaln al
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que llegan algunas empresas, sino tambin los encadenamientos y articulaciones con las cadenas internacionales de valor o con las multinacionales, y para eso hay programas de desarrollo. Tambin se estimulan la promocin de exportaciones, como se ha hecho en todos los pases latinoamericanos, y la innovacin. Actualmente la innovacin es el eje de las estrategias de desarrollo en el mundo, y la innovacin est impulsada por los diversos pases cuyos planes y acciones se articulan con el resto de los ejes de orientacin estratgica. El segundo principio tiene relacin con la alianza pblico-privado. Para estos pases es fundamental esa alianza en una era de globalizacin, de rpidos cambios tecnolgicos, de creciente competencia internacional y de predominio de mercados privados. El Estado por s solo no puede inventar polticas, y si lo hace lo ms probable es que no sean eficaces. La alianza es necesaria porque las estrategias exigen un diagnstico y una evaluacin sistemticos, no se hacen como un libro y ah quedan, requieren una discusin permanente y se van corrigiendo ao tras
ao. La alianza permite detectar las oportunidades de mediano y largo plazo, las capacidades del sector privado y del sector pblico, las metas realistas, las restricciones primarias a superar, las prioridades y las secuencias de las polticas, y las acciones pblicas que apoyan al sector privado. El sector privado aporta una informacin valiosa del mercado; cuanto mejor organizado est el sector privado, los empresarios, ms fcil va a ser aportar esta informacin y compartirla con el Estado para definir las polticas pblicas. Pero esa informacin es incompleta por las fallas del mercado, fallas de informacin, de coordinacin, de tecnologa, etctera. Si bien el sector pblico padece de fallas y de informacin incompleta, puede estimular y liderar una visin nacional estratgica de mediano y largo plazo y puede apoyar la coordinacin, el acceso a la informacin, capacidades, proveer incentivos. En resumen, los sectores pblico y privado trabajando juntos en forma coordinada generan estrategias ms inteligentes, ms capacidad para implementar una estrategia exitosa. La clave de una estrategia moderna est en el proceso
Pas Finlandia Irlanda
Organismos que amparan el diseo y la implementacin de la estrategia de desarrollo exportador Consejo de poltica cientfica y tecnolgica (STPC) Ministerio de Industria y Comercio (MIT) Ministerio de Empresa, Comercio y Empleo (DETE) Forfs Ministerio de Industria y Comercio Internacional (MITI) Ministerio de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (MOSTI) Unidad de planificacin econmica (EPU) Ministerio de Industria y Comercio (MIT) Consejo de investigacin y desarrollo Direccin de planificacin econmica (EPB) Consejo nacional de ciencia y tecnologa (NSTC) Ministerio de Ciencia y Tecnologa (MOST) Consejo de desarrollo econmico (EDB) Consejo de investigacin, innovacin y empresa (RIEC) Fundacin nacional de investigacin (NRF)
Malasia
Repblica Checa Repblica de Corea (hasta 1993) Repblica de Corea (despus de 1993) Singapur
Ilustracin ministerios y organismos lderes
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y el diseo, en el cmo de una colaboracin pblicoprivado efectiva y sostenida, sin captura del Estado por intereses particulares. Las alianzas no son algo estndar, en cada pas tienen su forma, pero todas se relacionan con la bsqueda de consenso y entendimiento, con la definicin de la estrategia, con la determinacin de las prioridades y la implementacin de las polticas. Esto se puede hacer de distintas formas. En cuanto a los actores, pueden ser tan solo gobierno, empresa y academia la triple hlice, como le llaman en los pases nrdicos, o pueden ser tambin gobierno, empresa, academia y trabajadores; en Irlanda, donde existe la amplitud mayor, estn incorporadas tambin las ONG. A su vez, la forma del dilogo vara, por ejemplo en Corea antes de la dcada de los noventa haba una imposicin de las polticas a las grandes empresas del sector privado, que operaban conforme a esa imposicin hasta que las reglas de juego y el mundo cambiaron y Corea cambi; en la actualidad hay una relacin de mayor consulta. Lo mismo ocurre en Malasia y Singapur, en Singapur la consulta es sumamente amplia, incorpora a las multinacionales y a los premios Nbel; ao tras ao hacen foros internacionales para redefinir hacia dnde va el pas. En otros casos hay un dilogo mucho ms amplio, como en Finlandia, Suecia, Espaa e Irlanda. Estos tipos de alianzas difieren en el grado de formalidad. Irlanda es uno de los casos en que la formalidad es mayor, y en Finlandia y Singapur existen organismos especficos que operan juntos como consejeros del primer ministro y a todo nivel en la estructura del Estado. En algunos casos hay un encuentro formal pero ms espontneo como en Australia, o informal como en Espaa y en Suecia, y mezclas de todo esto. Hay pases con una amplia penetracin del sector privado en la estructura del aparato pblico; el sector privado no est fuera, est dentro del aparato pblico y opera en los directorios de todas las agencias. En Irlanda, Finlandia, Singapur,
Malasia, Australia y Nueva Zelandia el sector privado opera a todo nivel, lo que hace una diferencia para encontrar los caminos hacia el desarrollo. El consenso es importante para maximizar la movilizacin de la informacin sobre perspectivas y capacidades del pas hacia dnde podemos ir y con qu contamos, para favorecer la vida de las estrategias a travs de los ciclos polticos y evitar los vaivenes pendulares a los que estamos acostumbrados en Amrica Latina, para favorecer la inclusin social y la rendicin de cuentas. Otro principio genrico es el liderazgo de autoridades especializadas, encargadas de sectores y actividades de la economa real. El Ministerio de Economa y Finanzas tiene que tener un gran liderazgo en esta tarea, pero la gestin debe ser liderada por autoridades con otro tipo de competencias, no las de Economa; estas tienen que estar al tanto de lo que requiere el sector real. En Finlandia los organismos lderes son el Consejo de Poltica Cientfica y Tecnolgica y el Ministerio de Industria y Comercio; En Irlanda es el Ministerio de Empresa, Comercio y Empleo, y el Forras, un organismo coordinador que opera en ese ministerio, y en Malasia se encarga el Ministerio de Industria y Comercio Internacional. Estos ministerios son lderes y desarrollan permanentemente discusiones con el sector privado en torno a las polticas a seguir. Qu contribuye al liderazgo? La estrategia es apoyada por un consenso o entendimiento pblico. Al ministerio o agencia se le otorga autoridad y poder poltico real; las iniciativas de gran prioridad estn respaldadas al ms alto nivel poltico por el ministerio que las empuja pero tambin por el primer ministro o el presidente del pas. Si en Uruguay son importantes la clusterizacin y el proceso se est dando, el ministerio apoya con recursos, liderazgo e iniciativas. Otros factores son los recursos financieros, las capacidades humanas adecuadas para cumplir estos mandatos y el nombramiento de lderes de agencias y
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ministerios de gran respeto. En algunos casos no basta que el lder sea de gran respeto, tiene que tener tambin el apoyo del poder poltico, de lo contrario la iniciativa muere cuando el lder desaparece. Para la formulacin de las estrategias es importante tener herramientas analticas que permitan visualizar tendencias futuras del pas y del mundo. Estos pases desarrollan permanentemente anlisis de prospectiva del futuro, convocan a todos los actores involucrados en las polticas, y es el conjunto, el accionar y la bsqueda de un consenso de todos los actores lo que permite luego disear polticas y programas efectivos. Para la implementacin de las estrategias cada sector o actividad prioritaria debe tener al menos una agencia de ejecucin dedicada, no se deja que las cosas se hagan automticamente, se asigna una agencia que lidera. Sin embargo, es necesario mantener un equilibrio entre la dispersin de la especializacin y las exigencias de coordinacin. Cuanto ms estructurada y especfica sea la estrategia, mayor ser la necesidad de mecanismos multidimensionales de coordinacin entre ministerios y agencias. La coordinacin cobra an mayor relevancia si el gobierno central y los gobiernos subnacionales ponen en prctica medidas paralelas, o si la economa est regionalizada o existe un esfuerzo importante de desarrollo territorial. En esos casos la coordinacin pasa a ser fundamental mediante diversos mecanismos: mandatos claros, comits interministeriales, agencias coordinadoras, agencias especializadas, ministerios y agencias lderes, directorios cruzados, etctera. Para que las estrategias a mediano y largo plazo den resultado, los organismos de ejecucin no deben estar politizados; el personal debe caracterizarse por su profesionalidad y capacidad tcnica, y adems debe tener una relativa estabilidad y bastante autonoma para cumplir con los mandatos. Solo as los organismos pblicos pueden ser el brazo tcnico de la
estrategia, con la profesionalidad y credibilidad necesarias para actuar junto con el sector privado. El aspecto de las remuneraciones es muy importante en la mayora de los pases. Si bien no son competitivas con el sector privado, las remuneraciones del sector pblico no presentan las brechas que se exhiben en Amrica Latina. Singapur e Irlanda tienen remuneraciones competitivas; en Singapur adems existe aguinaldo por mritos, hay un cuerpo formal de gerentes pblicos de elite dentro de la administracin pblica, y en algunos pases tambin son compensacin el prestigio y el orgullo nacional de participar en el sector pblico, como en Malasia y Corea. Vamos a repasar algunos puntos recogidos de primeros principios. Los fracasos son inherentes a los programas de apoyo, especialmente en reas de alto riesgo como la innovacin y el apoyo a pymes, por lo tanto hay que estar dispuestos a fracasar. Los incentivos bien administrados no son considerados un subsidio sino una inversin en crecimiento; este es un tema muy claro en pases como Finlandia, Irlanda, Singapur, Malasia y Corea. En Finlandia hay dos caminos para invertir los recursos del Estado: en capital de riesgo un camino de corto plazo y en las universidades y los institutos de investigacin para el desarrollo de nuevas tecnologas, conocimientos y capacidades, que son empleados por las industrias que luego retribuyen al Estado. En Finlandia la retribucin va de 1 a 15, el Estado pone un peso y 15 es la retribucin en el largo plazo. Otros puntos. Para que las estrategias sean eficaces y evitar la captura del Estado es preciso monitorearlas no estamos acostumbrados a monitorear nuestros programas, evaluar a las agencias ejecutoras, evaluar el impacto de los programas de apoyo. El impacto no es igual a los productos programticos resultantes, se debe evaluar el impacto; esta es un rea nueva, metodolgicamente desafiante (Finlandia es lder en esta materia). La transparencia es muy importante.
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En Amrica Latina la visin de mediano y largo plazo rara vez existe, es preciso superar el dominio del enfoque cortoplacista; los planes para ser eficaces deben tener seguimiento y recursos asignados; la alianza pblico-privado es espordica, incipiente y frgil, est fragmentada y no tiene continuidad porque la representatividad civil es limitada o de dbil capacidad por el escaso consenso fuera del mbito macro y por la existencia de problemas de captura. La dbil capacidad pblica en
el sector real requiere fortalecer los mandatos y el liderazgo poltico, los presupuestos, la calidad, la profundidad del cuerpo tcnico y gerencial, la credibilidad en el sector privado, la coordinacin entre el sector pblico y el privado, y los programas de apoyo. La agenda es larga y lograr consensos es difcil, pero hay que empezar a construir en esta direccin; siempre es mejor hacer esfuerzos en tiempos favorables que en tiempos adversos.
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La integracin productiva en Amrica Latina y las estrategias de desarrollo. El fomento de la competitividad en la agenda industrial
Marco Dini1 A partir de mi experiencia de trabajo prctico, de disear, armar y evaluar proyectos en los ltimos 20 aos en Amrica Latina voy a centrar mi exposicin en dos puntos. Primero propongo explorar el siguiente nexo: si es importante el tema de la innovacin, qu tienen que ver los clusters?, cmo aportan a este proceso?, por qu son fundamentales? Y segundo, vamos a ver algunas consideraciones sobre el mtodo, cmo hacer las cosas, no para describir metodologa sino para razonar sobre lo que hemos aprendido de nuestros errores en estos aos; no pienso solo en la experiencia de PACPYMES, sino en la experiencia de varios programas de articulacin e integracin productiva. La integracin productiva es un fenmeno bastante amplio, que abarca situaciones distintas, fenmenos distintos como las redes empresariales, los clusters, los programas que apuntan al desarrollo del territorio productivo, que son diferentes entre ellos. Sin embargo tienen un elemento en comn: el hecho de que a travs de esfuerzos asociativos se pueden crear ventajas competitivas que de forma aislada no es posible crear. Ese es el contenido bsico de los diferentes programas que podemos agrupar bajo este paraguas de integracin productiva. De modo que cuando hablo de integracin me refiero al conjunto de programas que tienen esta preocupacin de fondo, crear ventajas competitivas a travs de un esfuerzo colectivo. En los ltimos 10 aos este enfoque hacia programas de integracin productiva ha pasado a ser el centro o ha adquirido mucha importancia en la agenda de muchsimas instituciones de fomento en Amrica Latina, pblicas y privadas. En 2001 trabaj en la Divisin de Desarrollo Productivo Empresarial, y revisando todos los programas que se crearon en los aos noventa que tenan elementos de integracin productiva, observo que hacia el final de la dcada la matriz mostraba una fuerte concentracin. Hace 10 o 15 aos eran pocos los pases que incorporaban estos temas, pero hoy son muchos. No obstante, no hay un acuerdo terico conceptual que unifique todas estas experiencias, ni un acuerdo metodolgico, estamos en una falla bastante abierta, creativa, de bastante confusin, se experimenta mucho y se inventan cosas nuevas todos los das. Partimos de la idea de que Uruguay quiere emprender un camino de desarrollo competitivo centrado en el desarrollo del conocimiento, es decir, descartamos caminos de desarrollo competitivo centrados en la explotacin de los recursos humanos o naturales, porque no son socialmente sustentables, porque no nos interesan, porque no condicen con nuestra orientacin en valores, no los queremos; queremos orientarnos hacia un camino que garantice la sostenibilidad medioambiental y un desarrollo social ms equitativo. Si esa es la decisin poltica, se desprende que hay que hacer un esfuerzo para
1.
Naci en Italia en 1963, es economista con estudios de doctorado. Desde hace ms de 15 aos vive en Amrica Latina. Su rea de trabajo son las pymes. Su mbito de especializacin principal concierne el diseo, la puesta en marcha, la gestin y la evaluacin de iniciativas, programas y proyectos de fomento de estrategias asociativas, por ejemplo creacin de redes, consorcios, clusters o proyectos territoriales. Ha colaborado con organismos nacionales e internaciones
como el BID, agencias del sistema de las Naciones Unidas (ONUDI, CEPAL, PNUD, OIT, entre otras); instituciones de fomento productivo en Chile, Colombia, Ecuador, Amrica Central; gremios y entidades de educacin superior en Argentina, Ecuador, Nicaragua. Es investigador, ha diseado materiales didcticos y metodologas de trabajo, y capacita a tcnicos y profesionales. Ha publicado una quincena de artculos en revistas internacionales.
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Cmo impulsar la integracin
generar conocimiento, generar un proceso, acelerar, profundizar el proceso de aprendizaje, porque es intensificando el contenido del que conocimiento camino.
podemos transitar ese
El desarrollo de acciones colectivas es un proceso de aprendizaje: Aprender a compartir informacin Aprender a asignar responsabilidades y monitorear el cumplimiento de los compromisos Aprender a plantear propuestas Aprender a formular y recibir crticas Aprender a consensuar visiones y proyectos Aprender a dialogar y respetar las diferencias Aprender a pensar en el mediano y largo plazo
cual vivimos. Enzo Rullani, de la Universidad de Venecia, que ha estudiado en profundidad el tema de la economa del conocimiento, dice que el fenmeno del aprendizaje es un fenmeno localizado. Y hay escuelas de
Qu tienen que ver los clusters con esto? Desde este punto de vista ayuda bastante la literatura econmica de los ltimos aos. Primero, hay un acuerdo bastante amplio en considerar el proceso de innovacin como un proceso de aprendizaje. El proceso de aprendizaje es en s un proceso interactivo, lo que significa que uno no aprende solo, sino comparndose, dialogando con otros; ese es un primer indicio importante. Quiere decir que para garantizar el proceso de aprendizaje tenemos que preocuparnos de que existan relaciones con otros; la intensidad de las relaciones es determinante para la aceleracin de los procesos de aprendizaje. Segundo, no se aprende en abstracto, si no se sabe nada no se aprende nada, esa es una forzatura que los educadores aceptan. Ensear es eso, aprendemos si sabemos, aprendemos si tenemos ciertos conocimientos acumulados que nos ayudan a interpretar los conocimientos que vienen de fuera. Eso es muy importante porque determina la capacidad de captar informacin, procesarla, adaptarla y formalizarla, ese es el proceso de generacin de conocimiento. Un autor japons que se llama Ikujiro Nonaka describe esto como un crculo, el punto de arranque del crculo es captar esta informacin que viene de fuera, depende del conocimiento acumulado. Este conocimiento acumulado se genera, se produce en un espacio determinado, creamos nuestra base de conocimiento en el contexto en el
pensamiento de sociologa educacional que han empezado a explorar en profundidad el tema; los economistas podramos aprender bastante de esto. Hay una teora de la cognicin que dice que no se aprende fuera de contexto, y adems que se aprende mucho haciendo, el proceso de aprendizaje no se puede desvincular del hacer. Aprendemos mucho ms en un contexto real, con referencias a situaciones concretas, reales de nuestra vida, y haciendo cosas. Si esa es una interpretacin correcta del fenmeno del aprendizaje, es posible deducir algunas cosas. Primero, que para promover la innovacin entendida como aprendizaje es necesario considerar los sistemas de relaciones en los cuales esto se produce, es preciso tener una mirada a los sistemas, en particular a los sistemas locales, a los sistemas territoriales, a los espacios geogrficamente situados, porque en esos espacios con sus tradiciones, los valores, las condiciones y las caractersticas geogrficas y climticas se producen los encuentros entre las personas. Si asumimos este desafo tenemos que tener en cuenta que estos espacios, estos sistemas se caracterizan por ciertos elementos que son la estructura en trminos de la multiplicidad de los actores que los conforman, esto es, los medios (los canales a travs de los cuales estos actores comunican) y la conducta (la propensin de estos actores a interactuar). Esta es la responsabilidad, es asumiendo estos elementos que nos acercamos a los clusters.
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Porque son importantes estos elementos de estructura, medios y conducta, y son importantes los sistemas y las relaciones en los procesos de innovacin entendidos como aprendizaje. Nos interesan los clusters porque la poltica de los clusters apunta a esto, a crear comunidades, sistemas productivos entendidos no como concentraciones geogrficas sino como concentraciones de relaciones entre actores que conforman esta comunidad. La poltica de los clusters en esta comunidad apunta a generar estas relaciones integrando los actores, por lo tanto el trabajo de pasar de los conceptos a la prctica en teora es bastante simple, sencillo, es tocar puertas, invitar a la gente a dialogar, ayudarla a superar la desconfianza, a visualizar la utilidad de estos procesos, acompaarla a superar los conflictos que se generan en distintas dimensiones. Pero adems, en estos contextos de integracin hay que preocuparse por generar elementos innovadores, catalizadores del cambio. No es solo crear un espacio
de dilogo, intentamos crear capacidad para que a ese espacio de dilogo lleguen siempre ideas nuevas para evitar que los sistemas se cierren y colapsen. Intentamos crear espacios de dilogo abiertos, hacia fuera, hacia la incorporacin de nuevas ideas. Una poltica de Estado no puede centrarse exclusivamente en la creacin de estos sistemas, se requiere una visin amplia y articulada. La creacin de estos sistemas es central: una poltica que apunta al desarrollo de la competitividad tiene que hacer un esfuerzo constante para abrir oportunidades al pas. Abrir oportunidades significa abrir mercados, establecer contactos con otros pases, dilogo con otros pases; significa abrir una puerta, no que alguien transite por esa puerta. La centralidad de la poltica cluster, una poltica de integracin y apertura internacional, apunta a construir la capacidad para que la plataforma la gente, los empresarios del pas transite por la puerta abierta de los mercados, de los acuerdos internacionales, y captar el beneficio
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y la oportunidad que esta apertura representa. Se ha visto en muchos pases que las polticas de apertura sin construccin de capacidades no son suficientes; los clusters ayudan a construir esta capacidad porque ayudan a superar el miedo al aislamiento, ayudan a generar ventajas de escala, sobre todo para la pequea empresa, porque ayudan a generar estos procesos de aprendizaje y a difundir nuevos conocimientos. Y no es solo esto, es crear oportunidad, crear capacidad, pero tambin es definir reglas de juego, esto es, que en el plano de las polticas de Estado se tienen que fijar lmites para canalizar este esfuerzo comn y colectivo hacia determinados objetivos, resguardando en primer lugar a la gente (las leyes laborales son importantsimas para este proceso), resguardando el medioambiente (garantizando que se minimice el impacto medioam bien tal), y resguardando la dinmica econmica, evitando la excesiva concentracin. Por lo tanto, haciendo un esfuerzo para imaginar una poltica competitiva a escala de pas imagino estas tres dimensiones: generar oportunidad, crear capacidad y fijar reglas. En este contexto, la creacin de acciones colectivas a que apunta el ncleo central tiene que articularse en distintos grados. Las acciones colectivas comprenden un conjunto de acciones bastante diferenciadas; las redes empresariales no son lo mismo que los clusters, los clusters no son lo mismo que el desarrollo territorial. Esto se debe tener presente porque no hay una accin colectiva que sea mejor que otra, cada accin colectiva que emprendemos, que impulsamos, que ayudamos a constituir apunta a crear una ventaja competitiva diferente. Crear una red empresarial significa trabajar en ese nivel en reducir costos de insumos por compra de grandes volmenes, significa acceso a mercados que requieran grandes volmenes de productos, significa uso eficiente de la tecnologa productiva. Cuando se hace un esfuerzo para juntar
redes empresariales, por juntar empresarios para que trabajen juntos, se est pensando en esa dimensin, en ese tipo de ventaja competitiva, que es imprescindible porque sin estas redes las pequeas empresas no la alcanzan. Pero no es suficiente, porque hay un desafo, hay problemas que trascienden las redes. Si se necesita generar un servicio tecnolgico especializado se requiere un esfuerzo colectivo en una dimensin superior; as como hay que hacer una promocin de un producto local, como estamos intentando hacer en Colonia, estamos trabajando participativamente con los actores locales para crear una imagen de Colonia. Es un esfuerzo de Colonia como productora del queso, como capital del queso, con sus propios productos, un logo, una marca colectiva; no es un esfuerzo de una red empresarial, es un esfuerzo de una comunidad en el que la Intendencia, la universidad, la escuela tcnica, el Ministerio de Ganadera, Agricultura y Pesca (MGAP), la agencia de desarrollo tienen que estar juntos. Y hay una dimensin superior, porque hay una serie de beneficios que tienen que ver con el bien colectivo, con bienes pblicos que no son de utilidad exclusiva de ese sector. Ese cluster tiene que ver con una comunidad entera, con todos sus sectores, porque no hay solamente productores de queso, hay un montn de otras gentes. Si hablamos de escuelas bsicas, de carreteras, estamos hablando de beneficios que apuntan a toda la comunidad en su complejidad. Hay un conjunto muy grande, un abanico de programas que han intentado promover estos esfuerzos colectivos en Amrica Latina, hay decenas y decenas. La pregunta es: si es tan importante este esfuerzo colectivo y si es tan clara su trascendencia para el desarrollo local y nacional de un pas, por qu esos esfuerzos colectivos no se generan espontneamente? Parte de nuestro aprendizaje como seres humanos es que en las relaciones con los
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otros nos topamos con muchas cosas, en particular con la desconfianza. Los economistas describimos esto como costo de transaccin, que es el costo de establecer el contacto con el otro y establecer un acuerdo de colaboracin y de coordinacin con el otro. Adems hay un costo de aprendizaje, trabajar con otra persona implica cambiar mi forma de trabajo; significa introducir una nueva tecnologa, una nueva metodologa; significa modificar mi manera de ser para introducir una manera de hacer las cosas distinta que lleve a congeniar, a compartir con el otro. Eso implica muchas veces una resistencia muy humana al cambio que proviene del hecho de que la informacin y los conocimientos no estn disponibles fcilmente. Para superar estos obstculos se han diseado estos programas, con dos herramientas bsicas: incentivos monetarios, que son tiles pero no necesariamente imprescindibles, y apoyo tcnico, que s es imprescindible. Me refiero a la gente de PACC y PACPYMES que trabaja con nosotros, a la cooperacin, a estos seres humanos que estn identificados como apoyo especializado que son los animadores de estos procesos. El dinero no es imprescindible, es til porque es til bajar los costos de las acciones colectivas que queremos impulsar, pero el elemento fundamental de este proceso es la construccin de la confianza. La construccin de la confianza no se hace con el dinero, se hace con la gente, con la gente se hace esta labor de tocar puertas, de establecer dilogos, de interesarse, de preguntar, de escuchar. El trabajo de construccin de confianza es complejo, la confianza no se compra ni se ensea, no existe la posibilidad de obligar ni de ensearle a una persona a confiar en el otro. Intentamos generar acciones colectivas con contenido de confianza; intentamos junto con las personas con las cuales trabajamos, del sector pblico y del sector privado, construir procesos comunes, trabajar juntos, por ejemplo compartiendo
informacin, que es algo bsico. Cuando se logra eso quiere decir que la empresa y las personas que estn alrededor de la mesa han generado un poco de confianza. Pero no es suficiente, hay que hacer un montn de otras acciones para generar una base de confianza que permita construir una accin colectiva para alcanzar las ventajas competitivas que esperamos, que se traducen en mayores rentas, reduccin de costos, etctera. Todo este esfuerzo que estamos generando en Uruguay, que se ha generado en Amrica Latina, no est libre de percances, tiene lmites. Reflexionando sobre la experiencia latinoamericana, todava hay un camino que hacer, es exactamente la contracara. Si miro autocrticamente la experiencia me siento responsable de muchos de estos programas porque he estado con ellos, me he arremangado la camisa y he intentado hacer lo mejor posible, pero si hago un balance me doy cuenta de que todava falta mucho. Deberamos hacer una reflexin autocrtica con los organismos internacionales, BID, Unin Europea, las Naciones Unidas, en lo que se refiere a la asistencia tcnica que realizamos, porque muchas veces hacemos programas lindos, algunos con mucho xito, pero con poco impacto porque los programas que se han transformado en polticas de Estado en los pases todava son pocos, son experiencias lindas pero puntuales. Hay una cobertura todava bastante limitada, todava se gasta poco, en el mbito de polticas de Estado hay pocos recursos de forma sostenida. De hecho, los pases que han hecho de esto una poltica de Estado han hecho de eso un eje fundamental para ellos, lo implantaron y lo siguieron desarrollando por aos. Esos pases son Chile y Brasil, no conozco otros. Hay intentos, se est haciendo una serie de esfuerzos, alguno en Colombia, otro en Mxico, pero los nicos pases de Amrica Latina que tienen una poltica consistente, con errores, con lmites, con todo lo que quieran, pero una poltica consistente a lo largo de 17
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aos son Chile y, en forma muy parecida, Brasil. Por lo tanto hay un esfuerzo muy importante que hacer, y esperamos que este espacio de dilogo ayude a crear, a consolidar en Uruguay un ambiente, porque PACC y PACPYMES han hecho un ambiente interesante, abierto, de escucha, con la participacin de la universidad, etctera. A travs de este seminario buscamos dar un paso ms, crear una condicin para que a partir de esta experiencia se consoliden, se creen polticas de Estado sobre estos temas. Algunas reflexiones finales. Asumir un desafo de desarrollo de articulacin productiva o cluster significa tener una capacidad de pensar estratgicamente en la necesidad del pas y tener capacidad de trabajo en las localidades, lo que entre otras cosas implica tener la capacidad de asumir la diferencia. Trabajar en Colonia y trabajar en Punta del Este no es lo mismo, hay que tener capacidad de intervencin en la localidad, por lo tanto con soluciones distintas, no con recetas iguales para todos. Segundo, una poltica de largo plazo; nos guste o no, estas polticas, estas intervenciones, estos esfuerzos, tienen que durar por lo menos 10 aos. Tenemos que pensarlos como esfuerzos de 10 aos, no de un ao o dos; eso no significa que en uno o dos aos no se tengan que ver resultados. No se le puede pedir a la gente que trabaje en la confianza para ver resultados en 10 aos, se tienen que ver cosas, resultados intermedios, efectos tangibles ya a los seis meses, al ao, los dos aos, pero es una transformacin larga. Te r c e r o , implica tener capacidad de adaptabilidad institucional. Si apuntamos a la creacin de competencia y capacidad en los organismos ministeriales, ese organismo tiene que tener una carrera larga, a lo largo de la cual hay que hacer ajustes en las estrategias y en los planes de trabajo. No es una trivialidad, hacer ajustes implica tener dos cosas importantes: capacidad tcnica para hacerlos y capacidad poltica para implementarlos.
Sin lo primero no lo sabemos hacer y sin lo segundo hacemos bien todo el anlisis pero despus no lo aplicamos, lo cual es perfectamente intil. No hay ningn actor capaz de llevar adelante esto por s solo, por lo tanto es necesario un esfuerzo conjunto y descentralizado. La clave de este proceso es la formacin de recursos humanos. Desde este punto de vista es vital la presencia de las universidades, los centros acadmicos, los centros educacionales, y es vital mantener el esfuerzo de proyectos como PACC y PACPYMES, mirar constantemente lo que han estado haciendo. Siempre le he reconocido a Pablo (Darscht) que a su gran determinacin en el trabajo ha aunado una apertura, una gran capacidad de ponerse en discusin, de mirar el trabajo del equipo que dirige y cambiar, ajustar, modificar. Es una costumbre que hay que mantener e instalar como parte de las polticas. Eso da espacios para el sector pblico y el sector privado. Decimos que tenemos que trabajar juntos, etctera, pero trabajar juntos no significa que perdemos nuestra responsabilidad, significa que cada uno aporta una cosa distinta. Necesitamos polticas proactivas, necesitamos una decisin, una intervencin, una creatividad, una proactividad grande del sector pblico. El sector pblico tiene que cumplir un rol que nadie ms puede cumplir, tiene que facilitar la coordinacin interinstitucional, generar incentivos para emprender estos procesos y formar recursos humanos sistematizando experiencias y ayudando a difundir las buenas prcticas. Pero el sector privado tiene una responsabilidad en la cual el sector pblico no se tiene que meter relacionada con los mbitos de negocios y con la gestin de los negocios colectivos. Y hay un tercer rol importante, que es el de quienes nos acompaan del lado de la comunicacin, los periodistas, que pueden ayudar a difundir y a crear un clima de conocimiento de esto. Un esfuerzo conjunto requiere de los tres.
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El desarrollo regional como base de polticas de competitividad a partir de un enfoque sistmico.

Urlich Harmes-Liedtke1 La ponencia va a tener dos partes: una sobre competitividad sistmica y otra sobre la aplicacin prctica. Yo tambin busqu en Google cuntas referencias haba sobre Uruguay y competitividad sistmica, y encontr 2.800, que no son tantas como las de Michael Porter y la competitividad, pero parece que hay un cierto fundamento. Lo bsico de la competitividad sistmica es un enfoque esquemtico para ampliar la mirada y el horizonte. Se distinguen cuatro niveles, lo ms usual es hablar de lo micro, de las empresas la competitividad de hecho viene de las empresas, que para sobrevivir en los mercados tienen que innovar, tienen que ser eficientes; tambin se requiere una poltica macroeconmica estable, y lo nuevo que introduce la competitividad sistmica es un nivel intermedio, el nivel meso, que son las instituciones de apoyo, en las que nos focalizamos cuando hacemos fomento de clusters. Y para aadir una cosa un poco nebulosa, difcil de captar sobre todo para economistas, introducimos otro elemento que tiene que ver con el cerebro, con la percepcin, con la idiosincrasia, cmo pensamos la economa y cmo es nuestra idiosincrasia, porque estos factores tambin influyen en la competitividad. El nivel meso es foco de atencin cuando hacemos polticas como PACC y PACPYMES e intentamos apoyar a las empresas desde instituciones de apoyo ese es el aporte de la competitividad sistmica, aglutinando varias polticas especficas, que siempre son especficas hacia grupos de empresas, sean polticas de tecnologa, formacin y capacitacin, todo el tema financiamiento, infraestructura en su expresin especfica, fomento a la exportacin y hasta polticas especficas relacionadas con el medioambiente. El desafo es orientar una poltica meso guiada por una estrategia que d una perspectiva realista a los agentes e incluya a actores de varios niveles para hacer funcionar los mercados. Hacemos polticas en esto porque los mercados no siempre funcionan adecuadamente; esa es la motivacin para actuar, no actuamos solamente para hacer algo sino porque hay algo que no funciona. Es un punto importante, todo ese esfuerzo aspira a hacer funcionar mejor los mercados, ms eficientemente, para tener los resultados deseados para el desarrollo; tiene que ver tambin con el sector pblico y el sector privado; da una nueva forma de hacer poltica. Se habla mucho del enfoque de gobernanza, que no es un enfoque jerrquico sino de trabajo en red en el que cada uno, tanto los privados como los pblicos, asume ciertas responsabilidades. Como se vio en la presentacin del Movimiento Brasil Competitivo, incluso las ONG instituciones entre pblico y privado actan en este mbito.
1.
Licenciado en Economa y doctor en Ciencias Polticas de la Universidad de Bremen, Alemania; socio fundador de la consultora Mesopartner. Sus reas de especializacin son desarrollo econmico local y regional, promocin de clusters y cadenas de valor. Tambin se especializ en tcnicas de comunicacin y mediacin de conflictos. Radicado desde 2003 en Amrica, ha realizado numerosos estudios y dinamizado procesos de promocin de desarrollo local utilizando metodologas participativas basadas en el concepto de la competitividad sistmica.
Ha trabajado en varios pases de Europa, de Amrica Latina y del Caribe. En Uruguay, trabaj por primera vez en el ao 2005 en la introduccin de la metodologa Participacin y Accin para la Competitividad desde Abajo (PACA) en el departamento de Treinta y Tres. Acompaa desde mediados de 2006 la iniciativa Fray Bentos Competitivo, y visita desde entonces con cierta regularidad el departamento Ro Negro, asesorando a los actores locales en el tema competitividad.
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Competitividad Sistmica: La competitividad se realiza a travs de la interaccin.
En poltica meso trabajamos con el enfoque de redes, porque sabemos que hay una mayor sinergia y un mejor entendimiento entre los actores, y trabajamos con enfoques transversales como la poltica MIPYME o el enfoque de desarrollo sustentable. Es muy importante la creacin de confianza, por tanto intentamos estimular a actores locales a crear redes para trabajar en conjunto. A su vez, tiene mucho que ver con la estructuracin de la poltica; la poltica tambin tiene que descentralizarse en eso para acercarse ms a la realidad de los territorios y de las empresas. La competitividad sistmica es un enfoque que ya tiene sus aos. Fue creado en los aos noventa como una crtica al llamado Consenso de Washington, que se focalizaba mucho en los aspectos macroeconmicos, apoyando las privatizaciones, las fuerzas del mercado, etctera. Este enfoque acta sobre diferentes niveles territoriales, la competitividad sistmica es diferente de la perspectiva de territorios. Los niveles de la competitividad sistmica se
articulan en todos los niveles. Por ejemplo, hay un nivel micro a escala internacional; las grandes empresas multinacionales o las llamadas cadenas globales de valor estn en ese mbito. Hay un trasfondo de debate internacional, que ahora est reajustndose, replantendose, que tambin es importante para toda la discusin en los niveles siguientes. En los aos noventa eran la privatizacin y el Consenso de Washington, ahora pensamos en un papel ms activo del Estado, en los aspectos de inclusin; hasta ahora los aspectos de sustentabilidad eran nuestro modelo econmico. Todos esos debates se hacen a escala mundial y tienen su efecto a escala regional, nacional y departamental. Tambin en los territorios, en lo regional dentro de un pas o en lo local lo departamental en el caso de Uruguay tenemos los cuatro niveles de la competitividad sistmica. Comenzamos con el nivel meta; cada localidad tiene su historia, su idiosincrasia, su forma de ver, de hacer negocios. El prestigio de ser empresario en cada territorio tiene matices, es diferente en cada lugar; la forma como
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Supra-nacional Meta
Regional
Nacional
Identidad regional Capacidad estratgica de los actores regionales Poltica macroeconmica estable Poltica Industrial genrica Polticas especficas (promocin de la exportacin, emprededurismo, fomento de clusters)
Departamental
Identidad e historia local Capacidad estratgica de los actores locales Presupuesto de gobierno local Capacidad de recaudacin e inversin
Paradigmas dominantes Integracin regional (Consenso de (MERCOSUR) Washington, ahora: innovacin e inclusin) Poltica aduanera Comercio internacional comn (OMC) Acuerdos bi- y multilaterales de libre comercio
Polticas especficas por ejemplo de Banco Iberoamericano de Desarrollo o de la Cooperacin Internacional
Macro Mercados de capital
Meso
Polticas especficas (tecnolgica, promocin de la exportacin, del medio ambiente) Fomento de empresas con dimensin nacional Intervenciones en situaciones de crisis
Desarrollo econmico comunitario Cmaras y Gremios competentes
Micro
Corporaciones y alianzas trasnacionales Cadenas globales de valor
Empresas nacionales e Clusters inversin Distritos industriales Clusters y redes de empresas
La competitividad sistmica se articula a diferentes niveles territoriales.
nos confiamos, como colaboramos tiene mucho que ver con la historia del territorio, siempre influido por la idiosincrasia nacional pero con ciertas particularidades. Tambin est el nivel macro, no en el sentido de macroeconoma sino de polticas genricas que afectan a todas las unidades econmicas, a todos los actores de forma ms o menos igual. Ah se generan sobre todo la poltica presupuestaria, la capacidad de inversin del municipio mismo y la capacidad y la autonoma fiscales al actuar sobre este nivel. Despus viene el nivel meso, que responde a esa lgica de la gobernanza; es una actividad que puede ser asumida por el sector pblico el Estado local en ese caso o por el sector privado, o en forma conjunta en la asociatividad de la accin pblico-privado. Ah los gremios empresariales, las formas tipo ONG tienen una fuerte importancia. Tambin la descentralizacin de las polticas nacionales en los territorios es importante a esos niveles. Y a nivel micro estn las empresas, diferentes tipos de empresas. Ah enfocamos sobre todo empresas que ya se estn organizando, clusters, distritos, ciertos encadenamientos conectados con
otros mercados. Todo eso es la realidad en lo micro. Pasamos a lo prctico. Venimos de la poca de la Revolucin industrial, del fordismo, muy ingenieril, de pensar de forma muy mecnica. Se habl de una economa evolutiva, estamos ms con metforas ecolgicas, biolgicas, apuntamos ms a un entendimiento de los sistemas que tiene mucho ms que ver con la naturaleza que con la mecnica. Es importante entender esto y que entendamos los crculos, cmo funcionan tanto los crculos viciosos de la dependencia, del subdesarrollo, y cmo convertirlos en crculos virtuosos. Por cierto, cuando se busca en Google la palabra competencia se ven ms referencias a lo biolgico, a estudios biolgicos que a empresariales o econmicos. Podemos sacar mucho provecho de esa analoga que probablemente sea la ms adecuada para nuestro trabajo. Tambin utilizamos esto para alinear, para juntar los actores de una localidad a reflexionar en conjunto sobre su realidad local. Ese trabajo es importante para entender nuestro proceso de desarrollo. Si volvemos atrs y vemos las diferentes fases de desarrollo, cada territorio tiene que entender cmo es su situacin y que cada vida local es diferente. No
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hay modelos aplicables de uno a otro, no es posible transferir las historias de xito de Italia o de Alemania directamente a Uruguay, primero hay que entender la lgica local para encontrar puntos de apalancamiento para iniciar estos crculos virtuosos. Para comenzar, una cosa fcil sera hacer una matriz, poner los cuatro niveles y entender cules son los actores importantes, sobre todo cuando trabajamos en un territorio: identificar de quin estamos hablando, cules son las fuerzas importantes que inciden sobre la competitividad del lugar. Lo ms nebuloso y difcil de captar siempre es el nivel meta, pero muchas veces esto es lo que tenemos en la mente: nuestras percepciones, nuestro entendimiento son el factor crucial para la competitividad. Adems, cuando se est en una fase en la que se apunta a la innovacin es necesario cambiar la forma de pensar, hay que pensar lateralmente, ser ms imaginativos y abiertos al cambio. Hay que incidir, pero no es posible incidir directamente en el nivel meta, en los pases en los que eso se hizo fue un rotundo fracaso. Es preciso buscar otras formas de intervencin para cambiar la forma de pensar y posibilitar el desarrollo. Voy a presentar un ejemplo que refiere a una experiencia prctica en la que estoy involucrado. En PACPYMES hay una iniciativa que se llama Fray Bentos Competitivo que es una iniciativa de desarrollo econmico local. Es interesante ver por qu esta es una iniciativa de desarrollo econmico local al lado de todos los clusters. Hay tambin una iniciativa en el tema de la madera y la celulosa, pero en este nivel meso era un tema muy grande, un poco demasiado grande para un programa de cooperacin, entonces se ajust la iniciativa y se trabaj el tema de cmo una localidad puede aprovechar la instalacin de una gran industria. Un ejercicio inicial que se puede aplicar en cualquier lugar es juntar los actores locales y utilizar el esquema de la competitividad sistmica junto con el anlisis FODA, ver cules son las fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las amenazas en cada nivel. Ese esquema ayuda a ser completos, a no olvidar aspectos importantes de la competitividad. Vimos que en Fray Bentos hay una cierta voluntad poltica para el cambio, sobre todo el intendente est motivado, viene del sector empresarial. Como una de las debilidades yo puse efecto Anglo, con dos vertientes: que hubo un gran frigorfico que cerr en los aos setenta y dej una cultura de dependencia que hace que la gente no sea emprendedora; y por otro lado, trabajaron ms de 100 naciones en esa localidad, por lo que cada uno tiene antecedentes de fuera, lo que hace que la sociedad est muy abierta a gente que viene de fuera, y eso es un punto positivo. Hay tambin ciertos antecedentes en la accin pblico-privado; haba una fundacin promovida sobre todo por las empresas del agro pero tambin por el comercio de la ciudad, aunque no se puso mucho en marcha. Por otra parte, cuando se pasa por Fray Bentos por todos lados hay seales de la Intendencia, todos viven de la Intendencia. Esto crea una cultura poco emprendedora, porque cada uno aspira primero a un trabajo seguro con la Intendencia y despus se abre
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un pequeo negocio en la segunda jornada, porque las jornadas municipales son bien reducidas. En lo macro tambin vimos la incidencia de la poltica nacional, de los incentivos a la inversin vinculados con la poltica forestal, la atraccin de nuevas empresas, las zonas francas, que facilitaron la atraccin de nuevas inversiones. Por otro lado en lo macro hay mucha burocracia, todo tarda, tarda y tarda. En el nivel meso hay asociaciones, pero no muy activas. Hay un premio empresarial que ofrece un servicio de clearing que funciona ms o menos, y ms all las iniciativas son muy limitadas. Tambin en el nivel meso hay debilidad de servicios de apoyo. Antes no haba cultura emprendedora ni demanda de cultura emprendedora, es un tema totalmente nuevo. En el nivel micro hay poco movimiento; lo hay en la zona rural, hay mucha inversin en commodities especialmente trigo y soja, pero la ciudad se ve poco afectada. Debilidades muchas, microempresarios que alimentan la oferta local pero con poco dinamismo. Este anlisis se puede hacer con los actores de una localidad para ver los puntos fuertes y dbiles. Todava es esttico, da un panorama. Pero discutiendo y acordando estos puntos, priorizando los factores determinantes, sirve para una alineacin de los actores locales. Saber acerca de la competitividad de una localidad no es una cosa cientfica, respaldada, objetiva 100%; es algo creado por la misma gente, por eso es un punto muy importante, porque da contextualizacin de conocimiento del lugar. En lo dinmico es igual. Hay cuatro niveles y una lnea temporal, se ve cmo evoluciona una iniciativa describiendo el proceso. Ah hubo un shock, un efecto externo, un impulso externo, que fue la instalacin de una planta. No tena nada que ver con la realidad de la economa local, s probablemente con la poltica forestal de Uruguay, pero con Fray Bentos nada, ubicaron la fbrica por factores naturales (cercana a los bosques, a los montes). Primero la poblacin local
era muy escptica, porque vinieron muchos que queran reflotar el viejo Anglo, hubo muchos proyectos, incluso hubo unos uruguayos camuflados de rabes recreando el Anglo. Comenz la obra y creca la esperanza en la gente; desde la planta surgi la demanda de proveedores locales, una gran industria que prefiere tener proveedores locales, pero no haba muchos. Por ejemplo, necesitaban 1.000 camiones para hacer tres viajes por da; hicimos un taller con el sector transporte y el que tena ms tena 20 y estaban ocupados en el agro. Vimos cmo poda responder el empresariado local para beneficiarse de la situacin. En cuanto a la construccin, vinieron trabajadores de todo el mundo, se vendi mucho, sobre todo mucha cerveza, hubo un boom corto de la economa local, y despus, al cierre de la obra, un gran desencanto. Dijeron Botnia ya se fue, aunque la fbrica est funcionando; ah hay una cosa mental a tener en cuenta. Lleg la cooperacin europea con PACPYMES y la iniciativa Fray Bentos Competitivo. Tambin motivada por el cambio de una localidad, la cooperacin aprovech para trabajar sobre cmo puede beneficiarse la poblacin local con el desarrollo de este gran emprendimiento y cmo apoyar a una zona del interior. Se trabaj sobre informacin, capacitacin, facilitacin. Otro impulso externo fue la instalacin de un laboratorio del LATU (Laboratorio Tecnolgico del Uruguay)-INIA (Instituto Nacional de Investigacin Agropecuaria) en la localidad, el primer laboratorio descentralizado de Uruguay que ofrece servicios de calidad, sobre todo laboratorios de ensayo, a las empresas locales. Despus PACPYMES apoy una iniciativa que ya exista de convertir una fundacin en una agencia de promocin econmica, la APERN, que est trabajando ahora en varios niveles: en el macro en la facilitacin o simplificacin de trmites, y en el meso consolidando un espacio de intercambio y ciertos servicios concretos para las empresas.
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Ah estamos ahora, no sabemos exactamente cmo sigue esto, pero todo este proceso nos sirvi para entender la lgica de una localidad y trabajar. Utilizamos la competitividad sistmica como una herramienta de diagnstico; ahora se puede hacer la prospeccin, montar escenarios, ver los futuros posibles. Eso vamos a hacer en Fray Bentos, trabajar escenarios de futuro, ver cmo nos adecuamos a realidades de futuro y utilizamos el mismo esquema; es una forma de graficar la reflexin sobre la competitividad. El anlisis sistmico sirve para identificar los factores claves de la competitividad local; sirve como herramienta participativa que facilita el entendimiento sistmico y la alineacin de los actores locales. Muchas veces se inducen cambios en un nivel actuando sobre otro; por ejemplo, en el nivel meta tenemos la idiosincrasia de falta de emprendedurismo, por tanto necesitamos tener acciones en otro nivel, probablemente iniciativas que hagan factible emprender, mostrar esto. Como Mesopartner hace
mucho tiempo trabajamos con una metodologa que se llama PACA, apuntamos mucho a las ganancias rpidas, a producir resultados visibles a corto plazo, para mostrar que juntarse sirve, no solamente juntarse con una expectativa a largo plazo sino tambin para obtener resultados a corto plazo. Por ltimo, la competitividad territorial es un proceso de bsqueda y de aprendizaje. Para terminar, quiero focalizar en qu difcil es planificar esto. Dejo una semilla de escepticismo en cuanto a la posibilidad de clarificar esos procesos. Necesitamos aprender juntos a reflexionar. Hay un lindo artculo de Mintzberg que distingue cinco enfoques de la estrategia que nos dan elementos para la discusin: pattern (estructura); posicin; perspectiva; ploy (trucos y maniobras), y la estrategia como plan, es decir que la estrategia como plan es importante pero no es el nico y probablemente no el camino inicial para crear una estrategia competitiva en una localidad.
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Debate: El lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo
Luis Brtola1 (moderador) | Graciela Moguillansky | Marco Dini Fernando Mattos | Ulrich Harmes-Liedtke
Luis Brtola (LB) Difcilmente podamos encontrar en este momento un tema ms importante, y tal vez sea difcil encontrar otra coyuntura tan importante para poner este tema arriba de la mesa. Podemos decir que en nuestro pas tenemos una estrategia de desarrollo de la competitividad?, tenemos una estrategia de mediano y largo plazo? Seguramente habr polmica, no todo el mundo va a estar de acuerdo con las respuestas a estas preguntas, a pesar de que es imposible desconocer que en estos ltimos aos se ha llevado adelante una enorme cantidad de polticas y de iniciativas que han prosperado en diferentes planos. En lo personal me encuentro entre quienes creen que en este plano todava estamos en deuda, que todava este pas y este gobierno no han conseguido concretar una estrategia de desarrollo ms o menos comprensiva y articulada. Nuestros invitados no van a ser del todo audaces como para opinar categricamente sobre este tema, pero los diagnsticos que se han presentado esta maana apuntan en esa direccin. Me siento identificado con las palabras de Marco Dini y de otros panelistas cuando se referan a la falta de una cultura de riesgo, y tal vez podramos aplicar la misma lgica de falta de riesgo empresarial a la falta de riesgo en las polticas. No se pueden desarrollar polticas sin correr riesgos, no se puede apostar a polticas cien por ciento seguras sin correr riesgos de perder, sin correr riesgos de equivocarse, y sin correr riesgos de que haya fondos mal aplicados y decisiones mal tomadas. Esta maana se hicieron abundantes referencias a la necesidad de ir hurgando, de ir experimentando, porque solo en esa bsqueda finalmente se van encontrando los caminos. En este pas ha predominado en estos aos la necesidad de estabilizar las cuentas fiscales, de hacer una buena administracin, de resistir al populismo. El
1.Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales de la UDELAR.

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gobierno ha salido extremadamente exitoso y airoso en esa batalla, tambin en el tema de los derechos humanos con una poltica para la emergencia social, una valiente y necesaria reforma fiscal, y lo mismo puede decirse en el plano de la salud. Ha habido importantes logros en el manejo de la negociacin salarial y laboral, pero el pas productivo ha quedado a medio camino entre iniciativas parciales y dispersas. Eso ha sucedido en un contexto de commoditizacin de las exportaciones, como sealaba hace muy poco el propio Carlos Paulino, director del LATU y miembro del Equipo Operativo del Gabinete Ministerial para la Innovacin. Y la contracara de esta especializacin productiva sigue siendo que el pas no logra frenar la fuga de cerebros, no logra reducir a pesar del boom econmico muchos de los aspectos perversos del mercado laboral, y la situacin actual de los precios de los alimentos impone una enorme dificultad a las batallas que se pretenden librar en el combate a la pobreza. Todo eso redunda en una permanente tendencia al desequilibrio de la balanza comercial cada vez que nos ponemos a crecer, por lo que quedamos muy expuestos a los inciertos vaivenes del flujo de capitales. En este contexto suena muy gratificante escuchar al nuevo ministro de Industria, Energa y Minera poner arriba del tapete y con vigor el tema de las polticas industriales. Quizs sea cierto que no es el MEF el que tiene que tomar estas iniciativas, por ello es muy bienvenido este giro en el MIEM cuando todos los partidos polticos de este pas estn decidiendo sus candidaturas y en algunos mbitos se dice que se debe discutir primero el programa y luego las candidaturas. Parece fundamental que en estos programas aparezca como un tpico central, bien arriba en la agenda poltica de los programas de gobierno, la estrategia de pas productivo, la competitividad sistmica, que est muy lejos de limitarse a asegurar el clima de inversin, el cumplimiento de contratos, la estabilidad macroeconmica y alguna otra cosa, dejando que luego el mercado decida quin gan y cules son la especializacin y el nivel de innovacin resultantes. Nuestros colegas han aportado una amplia y variada batera de instrumentos, recomendaciones, procedimientos que no son recetas sino experiencias inspiradoras. Y que nadie crea que estoy haciendo campaa presidencial por el nuevo ministro de Industria ya que la prensa lo maneja como un candidato alternativo, sino que, usando sus palabras contra l, dira que lo que importa en este momento, en esta coyuntura, es que todos los partidos polticos del pas pongan muy alto en la agenda la construccin de una poltica nacional que apunte al desarrollo de una estrategia de competitividad que se base en muchos de los criterios que aqu se han esbozado. Dicho todo esto, quiero hacerles tres preguntas muy generales a los cuatro panelistas, sobre las que creo que tienen cosas para decir. Primera: se ha hablado mucho de estrategia y planificacin, qu queremos decir hoy cuando hablamos de planificacin estratgica? Segunda: un tema muy importante y que ha estado permanentemente arriba de la mesa es el de elegir los ganadores y tener polticas sectoriales, cosa que es un problema sensible. El colega Mattos ha dicho que quien no tiene prioridades no tiene polticas; el asunto es qu prioridades?, cmo establecerlas?, con qu criterio se deben definir y priorizar las polticas sectoriales? Y tercera: el colega brasileo hoy tuvo muchas
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dificultades para actualizar su presentacin porque tena cinco pases con su ranking de innovacin, competitividad y varios indicadores; tena a Brasil, China, la India, Rusia y Mxico, y el ms chico de ellos, Mxico, tiene 110 millones de habitantes. Entonces, qu hacemos nosotros con 3 millones? Cuando discutimos estrategias polticas no podemos eludir nuestro problema de tamao, y ms all de la obvia y ya histricamente muy tratada necesidad de integracin regional, ms all de ese sendero complicado, la escala es un componente indispensable para pensar en estos temas. Entonces, qu implica todo esto de la planificacin estratgica y las polticas?, qu determinantes especficas tiene un pas tan pequeo como Uruguay? Graciela Moguillansky (GM) Voy a responder esta pregunta a la luz de lo que he visto en los pases donde he estado estudiando. La estrategia parte de una visin del pas sobre el futuro, hacia dnde quiere ir el pas; eso debe ser discutido por la ciudadana. Y una vez que hay consenso en torno a eso, hacia dnde va a ir el pas en el futuro, se define una estrategia, la definen los mismos actores con el gobierno liderando el proceso. Esta estrategia implica metas e implica un presupuesto; en general estamos acostumbrados a leer documentos de estrategia con los cuales despus no se hace nada, pero las estrategias implican caminos de accin, que tienen un costo, y ese costo es presupuestado y con esos recursos se cuenta para cumplir las metas que se da la estrategia. Y aqu viene la importancia de los planes en los pases que los tienen; lo que est registrado es cmo se implementa cada uno de esos caminos de accin, a quin corresponde implementarlos y los recursos que estn involucrados en el proceso. Estos planes en general son a tres, cinco o 20 aos; en Malasia existen planes a 30 aos, pero generalmente son a 5, 7, 10 aos. Eso asegura tanto al sector privado como al sector pblico que cualquiera sea el gobierno que est la estrategia se va a cumplir porque los recursos van a estar. Eso es lo que yo entiendo por estrategia y por planes.
Marco Dini (MD) La verdad es que tengo ms claro cules son los problemas que la respuesta. Estoy muy de acuerdo con Graciela, cuando hablamos de planificacin estratgica imagino un sueo compartido, un elemento motivador de la comunidad para orientar, sin dirigir, la decisin de los individuos en forma autnoma, independiente. Eso en parte lo entiendo cuando nos movemos en nuestras comunidades, me refiero al cluster de quesos de Colonia, a Punta del Este, a los amigos de Ciencias de la Vida, donde ya es un poquito ms difcil construir una visin tan clara con respecto a un futuro compartido pero hay una plataforma posible. Pero qu significa esto a escala de pas? Se me empieza a escapar. Se me escapa lo pensaba esta maana escuchando a Graciela cuando mostraba el planito de los pases que tienen planificacin a 2010, a 2020 porque me he paseado por muchas oficinas de ministerios de Industria y de Economa de Amrica Latina, y muchos de ellos tienen estos documentos, pero una cosa es tener el documento y otra cosa es el cmo, cmo se llega a esto; no me queda tan claro. Repito, me queda relativamente claro cuando nos movemos en un espacio dimensional reducido, acotado, pero cmo se hace, sin ser demaggico, para construir una visin pas sobre esto, en un proceso que todava no tenemos claramente resuelto? Seguramente es un tema de recursos que queramos invertir, pero tambin es un proceso poltico que tenemos que generar; queremos de verdad dar voz a la gente en las distintas instancias? Es un esfuerzo muy grande, no solo en trminos organizacionales sino en trminos de asumir el costo de lo que esto implica, en trminos de que si despus la gente nos pide tenemos que responder. No me queda claro que haya una capacidad de asumir; hablo en general, no s cunto para Uruguay, tal vez conozca ms otros pases de Amrica Latina donde este tipo de proceso es difcil de encaminar. Fernando Mattos (FM) Hay tres cuestiones importantes. Primero el posicionamiento, es
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necesario tener una visin de futuro y saber hacia dnde se est caminando, es extremadamente interesante que se tenga muy claro adnde se quiere llegar, porque si usted yerra en el posicionamiento, yerra en toda su estrategia. Las organizaciones que han tenido xito, sean empresas o pases, acertaron en posicionamientos estratgicos muy distintos, imposibles de ser seguidos por su competencia. La segunda cuestin es compartir las opciones. Si ustedes ven las cosas desde un solo punto de vista tienen una sola visin, pero si tienen una visin compartida tienen un ejrcito para trabajar, para cambiar la realidad. Si no tienen los procesos de coparticipacin, de involucramiento, de movilizacin del corazn de las personas, tienen un buen documento de especialistas, pero si construyen eso colectivamente tienen ms chance de involucrar a las personas. Y el tercer punto es cmo se desdobla; ustedes tienen un ejrcito para trabajar, pero cmo se hace el desdoblamiento de los planes, el establecimiento de metas, los planes de accin; los responsables, los plazos, las inversiones de capital, el desdoblamiento del plan y el acompaamiento del plan por el liderazgo son cuestiones fundamentales. El acompaamiento del plan, sea en una empresa, sea en un gobierno, sea en un pas, tiene que ser hecho por el principal ejecutivo, esa tarea es indelegable porque ese compromiso del principal ejecutivo es capaz de movilizar a muchas personas para alcanzar los objetivos. Ulrich Hermes-Liedtke (UHL) Probablemente esta tesis sea un poco contraria a lo inicial. Yo vengo de Alemania, ah no hay documento estratgico de planificacin y es una economa bastante exitosa, al menos en las ltimas dcadas. Tuvimos otra experiencia con una economa ms planificada en la Alemania Democrtica, donde tenan esos planes cada cinco aos, que no fue tan exitosa. Aparte de la polmica, es importante cuando necesitamos y ah creo que hay consenso algo como visin y orientacin, pero no hay que confundirlo con esos documentos estratgicos de planificacin. Como intent explicar en mi presentacin, hay cinco dimensiones de la estrategia, y la posicin, dnde estamos, reflexionar sobre nuestra posicin competitiva, es un paso importante en el trabajo estratgico, entonces eso con la mayor cantidad de actores posible. Otra cuestin es definir una perspectiva, adnde queremos ir, y definir algo como visin pero bien concreta; ah el instrumento de la competitividad nos da ciertas indicaciones. Y un tercer tema es la estructura; es importante buscar una forma de organizacin adecuada; y vamos de vuelta a Alemania, ah s hay debates, foros, hay una forma de consensuar, pero no con documentos sino ms bien con una prctica de accin, con un consenso en la sociedad entre los diferentes sectores. Tambin hay maniobras, trucos para hacerlo operativo, prctico; es un instrumento que aparece menos en los documentos escritos y probablemente en esa secuencia tambin se necesita documentar, formalizar y planificar, pero al final. La planificacin estratgica como plan sera la culminacin o la concrecin prctica, operativa de todo un proceso muy complejo, multifactico, de consenso de una estrategia pas, o regin, o localidad. GM Primero quiero hacer un comentario porque aparentemente Marco se refiri a algo que yo deca, pero se equivoc, porque yo en ningn momento habl de estrategia como un documento sin vida. Para m estrategia es un proceso, con actores, de
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consensuar hacia dnde va un pas. Pero muchos pases, adems de tener esa estrategia, asignan recursos a lo largo del tiempo a travs de planes. Finlandia tiene planes con los cuales desarrolla su estrategia de innovacin cada tres aos, ellos mejoran la estrategia de innovacin y acomodan los planes. Irlanda no es un pas socialista ni nunca lo fue, y tiene planes de siete aos que desarrolla el Ministerio de Hacienda para hacer todo lo que ha hecho para dar saltos en el crecimiento y cerrar la brecha de ingresos. Por lo tanto ese tipo de cosas es jo-dido, porque hace que la gente estigmatice elementos que tenemos que promover, no estigmatizar. LB Pregunta nmero dos, el tema de elegir ganadores y tener polticas sectoriales es un problema sensible, pero quien no tiene prioridades y no elige, no tiene polticas. Cmo, con qu criterios se deben definir y priorizar las polticas sectoriales? UHL Las polticas sectoriales como tales son tambin un momento del pasado, ahora pensamos ms all de la distincin entre los rubros tradicionales: el agro, la industria y el sector servicios; pensamos ms en una forma horizontal integrada. Tenemos los dos modelos con que argumentamos durante las sesiones: las cadenas de valor que integran un producto con ciertos servicios, con un procesamiento para llegar a un mercado definido, o los clusters que combinan actividades industriales con actividades de servicio. Entonces es importante distinguir el nuevo enfoque de la competitividad, que se basa en algo transversal, horizontal de las polticas tradicionales industriales. Cmo comenzar? Hay que ser un poco modestos en el afn de planificar un modelo de desarrollo, no es muy aconsejable determinar clusters desde arriba, hay que buscar iniciativas que nacen desde abajo. Me gust mucho la iniciativa de los arndanos en Uruguay, un grupo de empresarios aprovech una oportunidad de negocios, se cre y se lleg a ciertas limitaciones que hacan que uno por uno no podan progresar.
Entonces se crearon ciertas instituciones para comercializar juntos, para investigar, para hacer temas fitosanitarios, y tambin fue necesario cierto apoyo del Estado para facilitar el acceso a mercados internacionales. Ese es un modelo muy importante, tener una poltica que sabe detectar las nuevas iniciativas que surgen y darles el apoyo adecuado, en vez de planificar desde arriba una poltica industrial o una poltica de clusterizacin. FM Nadie es capaz de saber qu hay en el futuro, por lo tanto los ejercicios de planificacin no son para acertar el futuro, ninguno de nosotros es mago o adivino. El ejercicio de planificacin es un ejercicio de aprendizaje de cmo se hacen los cambios en cuanto se viaja en direccin a nuestros deseos. Si uno aprende a hacer cambios, a utilizar metodologa, a utilizar instrumentos, indicadores, si ustedes manejan un coche y no tiene velocmetro, no tiene direccin, no saben para dnde ir, cuando salen no tienen certeza de que hay un refugio seguro en la llegada, pero tienen que saber adnde estn yendo, cunto tiempo les va a llevar, cunto combustible van a gastar, dnde se van a quedar a dormir, tienen que hacer todo ese ejercicio. La gran diferencia de los pases que tuvieron ms xito en la acumulacin de riqueza fue su capacidad de planificar, porque todo en la vida tiene planes antes de ser realidad. Este micrfono fue pensado, diseado, hubo dibujos, despus hubo pruebas, hubo un prototipo, despus fue la primera produccin, etctera; este anfiteatro fue imaginado por una persona antes de existir. Por lo tanto la obra finalizada es un conjunto de pasos sucesivos de planificacin, y concuerdo en que si ustedes no tienen mtodo para planificar estn en manos del destino; tienen que dialogar con el destino y hacer los mejores cambios para llegar lo ms cerca posible de sus deseos. Por lo tanto, la primera cosa, la ms importante, es saber exactamente qu resultados queremos para Uruguay, para Brasil, en qu reas queremos ser diferenciados y competitivos. Est claro que no
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podemos ser diferenciados y competitivos en todas las reas, tenemos que elegir una, dos, tal vez cuatro, en ms que eso es muy difcil tener xito. Entonces, primero saber adnde queremos llegar, y despus priorizar los sectores que darn la mayor contribucin a los resultados. Si quiero hacer un cluster de turismo tengo que hablar de capacitacin de personas para el turismo, turismo receptivo, creacin de infraestructura para artesanas, crear aeropuertos, crear vas, crear un conjunto de cosas. Si sabemos lo que queremos es mucho ms fcil priorizar. No hay cmo tener xito en cosas tan distintas, as son los pases, tienen que optar. MD Un pas no puede renunciar a elegir, las polticas horizontales sirven pero responden solo a un cierto tipo de problemtica, y responden a un enfoque de falla de mercado, es decir, la idea que est detrs es que el mercado est trabado, yo invento un instrumento igual para todo, para superar este problema, y creo una oportunidad pareja. No est mal y tiene su sentido hacer eso, pero con este enfoque no se crean competencias, no se crean capacidades. Si queremos crear capacidades tenemos que intervenir, decidir dnde y con quin, y eso es elegir, lo cual no
necesariamente significa elegir los ganadores, no necesariamente significa elegir los privilegiados. En primer lugar tiene que ser elegir sistemas, no una industria sino un sistema productivo vinculado a determinado sector. Segundo, tiene que hacerse en forma primero participativa y segundo experimental. Me gusta mucho lo que dice Fernando en trminos de dialogar con el destino, tener una capacidad de ajuste, es un proceso lo que tenemos que poner en marcha. Y tercero, es muy importante cuando elegimos trabajar en cierta rea tener el instrumento para garantizar que las reas que dejamos atrs tengan maana la posibilidad de entrar en el proceso. GM Concuerdo con lo que se ha dicho hasta ahora, muchas de las cosas que se han dicho ayudan a aclarar por qu elegir algunos sectores de actividad. Hay muchas formas de enfrentar el cmo, tienen que participar todos los actores involucrados; al Estado no se le va a ocurrir escoger el mejor sector para competir, eso no lo hace un gobierno, no lo hace una empresa, lo hacen los actores en conjunto, definiendo su futuro. Y en cuanto a pautas para definir ese futuro y cules son los sectores a los cuales se les pueden poner ms recursos para pegar saltos,
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en cierta forma es evidente, hay sectores que son claros. Uruguay no va a matar su ganado ni se va a deshacer de las praderas, no va a deshacerse de los recursos naturales, sera una tontera pensar as, pero vamos a poner ms recursos a ciertas cadenas de valor, vamos a desarrollar en torno a ellas ms fuertemente los clusters, vamos a desarrollar la investigacin y el desarrollo. La estrategia de desarrollo de Irlanda, por ejemplo, fue atraer la inversin extranjera para crear una industria y exportar. En 1987 Irlanda no tena industria, era un pas agrcola, y hoy exporta solo productos de alto valor tecnolgico. Pero en el ao 2000 Irlanda se dio cuenta de que no poda seguir exportando muchos de los productos que estaba exportando porque Asia le estaba compitiendo y no poda seguir compitiendo por costos, porque exista un compromiso entre el Estado y la ciudadana de que iba a mejorar permanentemente el nivel de vida, por lo tanto iban a mejorar los ingresos y los salarios, as que dej de competir con productos con los que hasta el ao 2000 competa y reorient su poltica nuevamente discutiendo con los actores, se reespecializ. En el sector exportador de Irlanda hoy solo hay tres o cuatro actividades, no hay ms porque Irlanda hoy no es competitiva en ms, pero en las que lo es est en la frontera y tiene su estrategia de desarrollo, una estrategia de innovacin, en esos sectores que hoy estn en la frontera est innovando permanentemente porque, si no, queda afuera del mercado. Singapur lo mismo, Malasia lo mismo, Repblica Checa lo mismo. No tenemos que inventar, basta con mirar lo que est pasando en el mundo para darnos cuenta de por qu los pases tienen que escoger, hoy con la globalizacin no podemos darnos el lujo y menos pases pequeos de desperdiciar recursos en todos los sectores porque perdemos. LB La ltima pregunta tena que ver con esto ltimo, con el tamao. GM El tema del tamao tiene grandes ventajas y tambin desventajas. Irlanda tiene 4,5 millones de
habitantes, Singapur tiene cerca de 5 millones, son pases muy pequeos. Para un pas pequeo es ms fcil llegar a consensos que para un pas como Brasil, organizar al sector privado, organizar el sector pblico, definir hacia dnde quieren ir. Tambin es ms fcil coordinar las polticas; en pases grandes como Brasil, Australia, Argentina, Mxico, con sus provincias y estados federales, es muy difcil que el nivel nacional coordine bien con los niveles regionales. Algunos pases pequeos que han sabido organizarse y apostar lo han hecho; en esto el Estado tiene un rol fundamental. Aqu se est desarrollando una serie de clusters que tienen la ventaja de estar casi todos orientados a la exportacin; existe la Unin Europea, que ha estado apoyando muchos de estos procesos, y existen personeros del Estado que han estado apoyando estos procesos. Pero si no existen una visin y una conciencia de que hay que mantener estas polticas hacia el largo plazo, porque ah es donde se ven los resultados, los procesos se interrumpen; cambian los gobiernos, se interrumpen los procesos, desaparecen los clusters, lo hemos visto en muchos pases de Amrica Latina. Pero en un pas como Uruguay existen las condiciones para que el proceso se desencadene en forma cada vez ms positiva. MD No me haba hecho nunca la pregunta en esos trminos. Se me ocurre que el problema del tamao no tiene que ver solo con la escala; hay adems un tema de variedad que es muy importante. Es decir, la estructura es mucho ms simple en un pas pequeo y eso es una desventaja probablemente ms grande que la escala. Entonces se me ocurren dos lneas; tal vez suene un poco banal, pero por un lado hay que trabajar en trminos de especializacin y excelencia, hay que orientarse hacia alguna rea y hay que estar lo ms prximo posible a la frontera, ms an, si es posible definir la frontera. Pero por otro lado hay que hacer un trabajo obsesivo de crear nuevas capacidades, es decir, la multiplicidad de actores que intervienen en estos procesos debera ser una de las
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obsesiones del gobierno; lo pienso en trminos de nmero de intelectuales, nmero de empresarios, nmero de personas activas, creativas, capaces de proponer respuestas; en trminos de porcentaje de la poblacin debera ser mayor que en un pas grande porque tenemos que sanear la falta de diversidad, la falta de variedad. FM El tamao no es ni una ventaja ni una desventaja, es una caracterstica, ustedes pueden hacerlo una ventaja o una desventaja dependiendo de lo que quieran. Si usaran el tamao pequeo como una ventaja, se movilizaran rpido, a gran velocidad se acierta ms rpido. Es como comparar una lancha con un trasatlntico, qu es mejor?, depende de para qu lo quieran usar. Un trasatlntico es muy grande, muy poderoso, carga muchas personas, pero para hacer una curva y cambiar de direccin precisa algunos kilmetros, mientras que una lancha lleva pocas personas, gasta poco combustible y puede girar en un espacio chico. Entonces no es una cuestin de ventaja o desventaja, es una cuestin de qu vamos a hacer con lo que tenemos, porque somos as y as queremos ser; no queremos ser grandes, queremos ser pequeos, giles, rpidos, diferentes. Yo estaba pensando en cuatro pases y los cuatro tienen una caracterstica que no consigo encajar en Uruguay: Japn es pequeo, Costa Rica es pequea, Irlanda es pequea, Singapur es pequeo. Qu es Singapur? Si les preguntan a 100 personas que conocen Singapur, todas les van a decir que es la llave para Asia, porque desde los tiempos de su descubrimiento era un puerto de pasaje para los navos portugueses que iban a Asia, tiene una posicin estratgica, est protegido, tiene una serie de ventajas por ser pequeo. Por ser pequeo y por ser un punto de pasaje estableci su diferencial, la puerta de entrada a Asia. El puerto es la empresa ms importante de Singapur porque toda la estrategia de negocios del pas est vinculada a la estrategia de negocios del puerto. Singapur no tiene un pozo de petrleo y es el mayor destilador de petrleo del
mundo. Tiene una estrategia clara y una visin de futuro y hay una accin muy agresiva; Singapur tiene puertos, negocios en varios lugares del mundo, es parecido al canal de Panam. No es casual, si quiero controlarlo tengo que estar en algunas posiciones estratgicas. Si miran Costa Rica, qu es en lo primero que piensan? En diversidad, es un pas con la mayor diversidad biolgica, climtica y una serie de ventajas competitivas que le permitieron posicionarse para el turismo, y eso lo aprovech INTEL. Pero INTEL es una variable en una estrategia de colocarse como centro para que cualquier persona la quiera conocer y gastar 100 dlares por da. Si piensan en Japn piensan en miniaturizacin, en calidad, en perfeccin obsesiva, porque si pasan un mes en Japn salen casi locos porque las personas son muy obsesivas, mucho ms que nosotros que somos latinos. Tienen cuidado por los detalles, aprecio por la cultura, tienen una necesidad muy fuerte de hacer las cosas pequeas porque los cuartos y las salas son el mismo lugar; desarman los cuartos y arman las salas y a la noche arman las camas en la sala, tienen que trabajar con espacios pequeos, y eso cre toda una estrategia de miniaturizacin. Cul es la estrategia de Uruguay?, cul es la estrategia de Brasil? No tienen una estrategia clara de la que todo el mundo pueda decir es esta; puede ser cierta, pero el ejercicio de errar es humano y es importante porque si aprenden cmo se yerra, aprenden a acertar. Nosotros hablo como brasileo estamos abrindonos para trabajar nuestro futuro. UHL Tengo muchas simpatas con el tema pas pequeo porque yo soy de una ciudad Estado, Hamburgo, que siempre tuvo su autonoma, y aunque ahora forme parte de Alemania todava tiene su estado autonmico, entonces veo las ventajas a lo largo de la historia de tener esa autonoma. No tengo mucho que agregar, pero observo que en los ltimos cinco aos en que estoy viviendo en Amrica del Sur Uruguay mismo est redefinindose y este foro es un
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reflejo de ese debate de ver en lo pequeo algo positivo. Lo pequeo es sexy, lo pequeo nos hace diferentes, no tenemos que tener miedo de los vecinos grandes, tenemos que remitirnos a lo pequeo porque hay una oportunidad alrededor de hacer algo diferente en Uruguay. Y ah sirve mucho ese debate sobre la competitividad y hacerse la pregunta: qu es lo que Uruguay aporta al mundo?, en qu son
ustedes nicos?, en qu diferentes? Esas preguntas sirven para seleccionar, para ver dnde hay puntos fuertes, dnde hay de verdad el aporte de uno, y es lindo ver en la competitividad no solamente la lucha entre empresas y entre pases, sino tambin un modelo positivo, integrador, en el que cada pas hace lo que puede hacer mejor para aportar a un mundo ms rico, ms desarrollado, en el que todos tengamos un sitio.
Competitividad: empresas o cluster como motor?

| Luis Reyes (Costa Rica)
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El caso INTEL (Costa Rica)

Luis Reyes1 El caso de INTEL en Costa Rica es bien interesante porque parece que Costa Rica entr al mundo a partir de que INTEL decidi invertir all. Mucha gente no saba dnde quedaba y hoy la conoce porque ha tenido la posibilidad de viajar al lugar y se ha dado cuenta de que es un destino de vacaciones maravilloso. Pero sobre el tema inversiones, muchsimas empresas, no solo INTEL que fue pionera, sino un conjunto de empresas del rea de manufacturas ha decidido invertir en Costa Rica y se ha dado una transicin interesante. Hoy puede decirse que Costa Rica ingres al mundo globalizado a travs de la atraccin de INTEL. En 1996 INTEL decidi abrir una nueva planta. Concentraba el 85% de las ventas globales de microprocesadores, prcticamente era la reina y no haba ninguna otra que le ganara en produccin y venta de microprocesadores, ni en innovacin. Bsicamente marcaba la tendencia en la industria, desde 1968 haba sido la primera en introducir las ms rpidas e innovadoras lneas de microprocesadores, lo que haca cada 18 meses. Prcticamente todos los competidores eran seguidores de lo que INTEL haca, INTEL sacaba un nuevo chip y empezaban a copiarlo, ese era el ciclo de esta industria. En el ao 1996, mientras las empresas de la industria promediaban un valor de mercado de 11.600 millones de dlares, INTEL por s sola tena 120 mil millones de dlares de valor de mercado. Mientras el promedio del retorno de una inversin particular de la industria en un ao era de 26,1%, el de INTEL era de 147,5%; y el retorno en tres aos era todava mucho ms dramtico: 92% en promedio para las empresas de la industria y 330% para INTEL. Las ventas ese ao fueron 20 mil millones de dlares, y 20 mil millones de dlares haba sido el producto bruto interno (PBI) de Costa Rica el ao anterior. Ese ao las ventas de la industria en Costa Rica fueron por 5.851 millones de
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El Sr. Reyes es Master en Administracin de Empresas del INCAE Business School, con especializacin en Economa Empresarial. Es adems Ingeniero en Computacin, egresado de la Universidad Simn Bolvar en Caracas Venezuela, con especializacin en Sistemas de Informacin y Sistemas de Operacin. Actualmente, se desempea como Gerente de Proyectos del Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible, CLACDS, del INCAE donde ha sido responsable de la coordinacin de diversos proyectos de competitividad entre los que destacan: Desarrollo de un Municipal Scorecard para Latinoamrica. Proyecto patrocinado por la Corporacin Financiera Internacional para medir la burocracia municipal y su impacto en los procesos vinculados con la apertura de empresas. La primera edicin del proyecto involucr municipalidades en Bolivia, Per, Brasil, Nicaragua y Honduras. Perspectivas de Centroamrica sobre el Proceso de Integracin Regional. Proyecto patrocinado por el Banco Interamericano de Desarrollo e involucr lderes de Centroamrica, Belice y Panam. Centroamrica como una Plataforma de Negocios para Inversionistas Extranjeros. Patrocinado por la Embajada de Japn en Costa Rica. Desarrollo de la Planificacin Estratgica del Consejo
Nacional de Competitividad de Ecuador Desarrollo de la Agenda de Competitividad de Guatemala. El proceso involucr a ms de 400 lderes nacionales y locales; pblicos, empresariales y de la sociedad civil del pas, para concertar el desarrollo de una Agenda de Competitividad de Largo Plazo. Elaboracin del Plan Estratgico de Desarrollo Turstico Sostenible de Centroamrica 2009-2013 El Sr. Reyes es especialista en competitividad y desarrollo de clusters de alto potencial y ha participado en diversos proyectos para la mejora de la competitividad de sectores en Centroamrica, entre los que destacan el sector textil exportador, el sector lcteo, el sector turstico y el sector de biotecnologa. En Abril de 2007, en Costa Rica, present en el marco de la Conferencia Anual de la Business Association of Latin American Studies BALAS, su trabajo titulado Competitividad en Amrica Latina Retos para las Empresas en Economas Emergentes donde analiz la competitividad de la Regin en el marco de la economa global. Finalmente, el Sr. Reyes ha dictado conferencias sobre Competitividad y Desarrollo en Costa Rica, Guatemala, Honduras, Ecuador, Uruguay, Per y Mxico y ha escrito artculos relacionados con el tema en las revistas INCAE, Central America Today, Actualidad Econmica e, Innovacin y Ciencia de Colombia.
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dlares; un crecimiento en ventas de 29%; unas ganancias netas de 5.100 millones de dlares; un crecimiento en utilidades del 45% y un retorno sobre el capital de 31,8%. Los chips de ltima generacin que produca INTEL en ese momento obtenan un margen bruto de aproximadamente 60%; esta compaa era un monstruo, era el lder. Cada 18 meses INTEL lanzaba un nuevo procesador al mercado, pero la venta de las copias de sus productos era vertiginosa, INTEL sacaba un producto al mercado y en seis meses era copiado. Lo interesante de la industria era que los retornos eran altsimos al principio; cualquiera de estas innovaciones se poda vender a 1.000 dlares versus los 200 dlares que costara seis meses despus porque los competidores tenan el mercado inundado de copias. Eso hizo que INTEL eligiera una estrategia bien interesante: Necesitamos expandirnos a lugares donde podamos producir costo efectivo. Esa fue la razn por la cual INTEL migr afuera de Estados Unidos, hacia localidades donde era costo efectivo producir. As, en 1972 inaugur su primera planta en el extranjero, en Malasia. La inversin ms reciente fue en el ao 1996 en una planta de prueba y ensamblaje de 100 millones de dlares en un parque tecnolgico muy cerca de la instalacin original. En 1981 abri la primera planta de fabricacin en Israel, no de ensamblaje y prueba sino ya de fabricacin. Esas inversiones fueron de aproximadamente 1.000 millones de dlares, y en 1996 decidi hacer una nueva inversin de 1.600 millones de dlares en esa fbrica. En 1996 INTEL tom una serie de decisiones. En Filipinas, a principios de los ochenta instal una planta de ensamblaje y prueba y en 1996 expandi esa planta en 530 millones de dlares. Estaba ganando muchsimo, pero tambin estaba invirtiendo muchsimo. En 1989 cre en Irlanda una planta de manufactura de motherboards que expandi en 1997 en 1.500 millones de dlares y una planta de ensamblaje y prueba de chips en China. La planta de Malasia, la de Filipinas y la de China concentraron
mucho la produccin de microprocesadores y de ensamblaje de INTEL. Cada nueve meses INTEL construa una planta nueva previendo que la demanda aumentara en dos aos; construir una planta de estas toma aproximadamente nueve meses e INTEL no poda esperar a tener la demanda encima para construir la planta, haca la inversin dos aos antes. Era una inversin muy riesgosa porque se basaba en una especulacin de mercado. Eran inversiones de 100 a 300 millones de dlares para plantas de ensamblaje y prueba, y de 1.000 a 1.600 millones para plantas de fabricacin. No era una decisin muy sencilla y tena que apoyarse en otro tipo de artificios para reducir el riesgo. Las inversiones de la compaa se orientaban a aadir capacidad tan rpidamente y a un costo tan efectivo como fuera posible, tratando de reducir el riesgo producido en las diferentes plantas. La inversin era astronmica y la posibilidad de fallo era interesante. Una planta requera dos aos de construccin y tena un costo aproximado de 1.000 millones solo de fabricacin. En los destinos de inversin INTEL buscaba una posibilidad de expansin rpida y costo efectivo en sus instalaciones, y en los lugares donde se instalaba necesitaba una fuerza laboral bien educada y fcilmente entrenable, es decir, no solo con un cierto nivel (ingenieros, por ejemplo), sino educada, alfabeta y fcilmente modificable, fcilmente adaptable a un conjunto de caractersticas de procesamiento de la empresa, que requiere el manejo de actividades muy complejas. En ese entonces el presidente de INTEL comentaba: Es considerablemente ms fcil programar las futuras generaciones de chips en las facilidades existentes con un staff experimentado que iniciar desde cero con gente nueva y no probada. Esto le daba una barrera de salida importante a INTEL en las localidades que tena anteriormente, estaba prcticamente asegurada cualquier expansin que hiciera en ese entonces, la hiciera en Malasia, en Israel, en Filipinas,
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no fuera demasiado cara, al menos en comparacin con el resto de la industria, con Estados Unidos, y aun con el resto de las localidades donde estaba instalada. Y se deba elegir un nuevo lugar. Esto era un condicionamiento porque no era muy sencillo que INTEL se expandiera en las localidades donde ya estaba, por la barrera que su presidente mencionaba. La decisin de INTEL apuntaba a mantener el liderazgo expandiendo sus instalaciones internacionales de manufactura, y a distribuir los riesgos geogrficos. La mayora de las en Irlanda o en China, porque ya haba una fuerza laboral preparada para los procesos que este tipo de compaa estaba llevando a cabo. Otro aspecto importante que buscaba INTEL en su inversin eran incentivos fiscales y otros de los gobiernos locales o centrales para mitigar esos riesgos de alta inversin. En 1996 INTEL decidi expandir sus operaciones nuevamente, pero esta vez decidi formar un equipo interno con un conjunto de vicepresidentes y ejecutivos de la compaa, aquellos que coordinaban las labores de localizacin. En ese caso rode a ese equipo de otro equipo importante de gente que tena gestin tecnolgica, finanzas, operaciones, asesores legales, asesores ambientales y cantidad de asesores de su propia plantilla. La decisin llevara entre seis y nueve meses. El proyecto comenz a gestarse en 1995, con el objetivo de construir una planta de 400 mil pies cuadrados, escalable, que empleara inicialmente unas 2.000 personas, lo que para un pas como Costa Rica, con 3,5 millones de habitantes, era un atractivo interesantsimo. Esas 2.000 personas deban tener una alta calidad tcnica y ser fcilmente entrenables, ese era un requisito. Se instalara la planta de ensamblaje y prueba de los ltimos procesadores Pentium que estaba diseando. Se prevea un costo aproximado de entre 100 y 300 millones de dlares, con costos salariales tpicos de entre 25 y 30%. Necesitaba mano de obra calificada, fcilmente entrenable, pero que en costos operativos instalaciones que producan microprocesadores de INTEL estaba en Asia, donde concentraba la mayor parte de la produccin. Necesitaba diversificar, necesitaba ubicar una localidad desde donde pudiera competir mundialmente. Explor inicialmente Amrica Latina y los pases de Europa del Este, pero el tamao del mercado no era relevante. Ese aspecto fue un atractivo interesante de Costa Rica: un tamao local de 3,5 millones de habitantes no era relevante para una industria de este tipo, pero no importaba, el mercado local no representaba ninguna restriccin para la compaa puesto que prcticamente el 100% de lo que se producira se exportara. Los pases de la lista inicial que INTEL consider fueron Argentina, Brasil, Chile, China, la India, Indonesia, Corea, Mxico, Puerto Rico, Singapur, Taiwn y Tailandia. Los pases asiticos porque ya tena all instalaciones, ya tena acceso a fuerza laboral, conoca bastante el mercado, y aunque no eran lo ideal para sus perspectivas los mantena para el caso de que no encontrara alguna otra ubicacin. Y apareci Costa Rica. Durante casi dos aos CINDE (Coalicin Costarricense de Iniciativas de Desarrollo), que es la promotora de atraccin de inversiones de Costa Rica (una empresa de capital privado que se fomenta con capital privado), haba estado a la caza de empresas de alta tecnologa, principalmente en Estados Unidos. Costa Rica tena una tradicin importantsima de exportacin de caf (de hecho era
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uno de los principales exportadores), que segua siendo el principal producto de exportacin, y de productos textiles, bsicamente maquila de exportacin para Estados Unidos. Eran industrias muy fuertes en el pas, pero ante el aumento de los costos laborales las maquilas textiles se estaban volviendo muy poco competitivas. Por lo tanto CINDE dej de atraer empresas del sector textil y se enfoc en industrias de alta tecnologa, comenz a hacer un cambio en la estrategia de atraccin de inversiones. Costa Rica ofreca fuerza laboral con conocimiento tcnico de alto nivel a un costo relativamente bajo para la industria, es decir gente con alto conocimiento, que produce un alto valor agregado pero sin los precios de Estados Unidos y otras locaciones, y una cantidad de trabajadores bilinges, algo bien interesante y atractivo para empresas que venan de Estados Unidos. INTEL estuvo en la mira de CINDE durante tres aos. El ejecutivo de CINDE que estaba instalado en Nueva York trat de comunicarse con la empresa en mil oportunidades, tratando de vender Costa Rica, posicionando a Costa Rica dentro del mapa de las futuras expansiones de INTEL, hasta que finalmente el director de CINDE recibi una propuesta de las autoridades de INTEL para que las visitara en Santa Clara en noviembre del ao 1995. A partir de esa reunin se empez a solicitar a CINDE un conjunto de datos especficos que le permitieran a INTEL conocer qu era Costa Rica, primero dnde quedaba en el mapa, porque no la conocan, y qu tena para ofrecer que no ofreciera ningn otro pas. El presidente de CINDE asign tres oficiales de inversin exclusivamente para atender INTEL. Es importante destacarlo como caracterstica porque significaba que se tenan que enfocar en atraer esta inversin, que era muy importante para el pas. Uno de los oficiales de inversin empez a trabajar el tema de regulaciones legales, impuestos y zonas francas, el otro oficial atenda los temas de recursos humanos y educacin, y un tercer oficial atenda el
tema inmobiliario, de construcciones y permisos. As empezaron a trabajar en el levantamiento de requerimientos que INTEL quera. El proceso dur varios meses, hasta que CINDE entreg un paquete detallado con informacin y finalmente logr que Costa Rica se agregara a la lista como posible destino de expansin de una planta de INTEL. Para Costa Rica era increble, porque los nmeros que manejaba la empresa ni siquiera eran los nmeros que se manejaban en el pas en ese entonces, el reto era realmente interesante. Hubo un proceso de estudio interno de INTEL para seleccionar el mejor destino para sus inversiones. Se especula porque es algo que se maneja muy a lo interno de INTEL dentro del crculo de CINDE, el Ministerio de Comercio Exterior y la gente que estuvo vinculada al proceso que entre las condiciones que influyeron para la decisin estn las condiciones polticas y econmicas estables del pas; la calidad del recurso humano y la existencia de sindicatos poco fuertes que permitan que las operaciones se dieran con toda tranquilidad; una estructura de costos razonable; un clima de negocios propicio para el desarrollo empresarial; tiempos razonables en logstica y manufactura, y un proceso de obtencin de permisos expedito. No se poda tardar ms de cuatro a seis meses para obtener todos los permisos y empezar a desarrollar la planta, en dos aos tendra que estar lista, porque ya vendra el otro proyecto en camino y haba que producirlo. De la lista inicial quedaron siete pases: Costa Rica, Indonesia, Tailandia, Brasil, Argentina, Chile y Mxico, y luego de ciertos anlisis el foco se centr en Amrica Latina, en Brasil, Chile, Costa Rica y Mxico. Posteriormente se sac a Brasil de la lista porque tena algunas condiciones de clima de negocios que no convenan al desarrollo de la empresa, y a Chile porque el recurso humano no estaba entrenado, capacitado en reas especficas para desarrollos de altas tecnologas. Entonces definitivamente el foco qued en Mxico y Costa Rica, paradjicamente un
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pas que no haba estado desde el principio en la lista. Empezaron las visitas, un delegado de INTEL visit semanalmente el pas entre abril y julio de 1996. Se reunieron con firmas de abogados, con empresas financieras grandes que estaban instaladas, Citibank, firmas de contadores como KPMG, otras empresas manufactureras, algunas del sector y otras de otros sectores, para preguntarles cmo era el clima de inversiones, cun fcil era hacer negocios y si tenan un retorno muy positivo. Se reunieron con el ministro de Comercio Exterior y con el presidente de la Repblica de ese entonces; fue importante que el presidente tomara el liderazgo del proceso y se comprometiera con los ejecutivos de INTEL a atender el caso de manera directa. INTEL estaba muy preocupada por la capacidad de un pas pequeo; si bien hay universidades muy buenas, la cantidad de ingenieros que necesita una empresa de este porte no se produce todos los das. El presidente prometi y cumpli crear un programa de capacitacin especfico para satisfacer las necesidades de INTEL en Costa Rica. Adems encarg al ministro de Comercio Exterior que manejara directamente la relacin con INTEL y fuera intermediario con CINDE. CINDE haba iniciado el proceso de atencin de este cliente como institucin privada, pero la seal del presidente al designar a uno de sus ministros que estuvo involucrado en todo el proceso fue determinante para la eleccin de Costa Rica. Las visitas se mantuvieron cada semana y Costa Rica escal a la primera posicin de preferencia, seguida de Mxico; nuevamente el involucramiento del presidente fue clave. La estructura de trabajo fue la siguiente: el presidente tena contacto directo con los ejecutivos de INTEL y nombr a un conjunto de ministros que manejaban distintas carteras para solucionar los problemas que INTEL les planteaba. Cmo hacer con la energa, con la electricidad?, intervenan la gente del Instituto Costarricense de Electricidad y el ministro de Ambiente y Energa; cmo hacer con las
vas para transportar los chips de aqu hasta el aeropuerto?, el Ministerio de Obras Pblicas y Transporte; el Ministerio de Finanzas, porque el impacto de INTEL era importantsimo en las finanzas pblicas de Costa Rica; el Ministerio de Ciencia y Tecnologa por razones obvias; el Ministerio de Educacin para la creacin y capacitacin de recursos; todos ellos coordinaban con el ministro de Comercio Exterior y con CINDE para tratar todas las reas. Finalmente INTEL se instal en Costa Rica. El anuncio fue hecho el 13 de noviembre de 1996, la planta se empez a construir en abril de 1997 y la operacin se inici en 1998. Costa Rica ofreci un presidente involucrado, suficientes ingenieros, poblacin educada y bilinge, una ruta directa de la planta al aeropuerto en excelentes condiciones y un aeropuerto internacional en condiciones aceptables, ms incentivos a la inversin; eso solicitaba INTEL. El compromiso de la compaa era una inversin mnima de 115 millones de dlares y un mnimo de 1.500 empleados. Hoy INTEL tiene en Costa Rica megaplantas de ensamble y prueba, un centro de distribucin y servicios, y un centro de soporte para tecnologas de informacin con aproximadamente 3.200 empleados directos y 2.500 indirectos. Tiene una inversin total de 800 millones de dlares hasta la fecha (seis veces ms que el compromiso inicial), es un catalizador de nuevas inversiones. Representa aproximadamente el 20% de las exportaciones del pas; en compras mensuales a cadenas o a grupos locales promedia los 2,5 millones por mes (aproximadamente 120 millones de dlares). En los ltimos tres aos ha hecho donaciones a distintas instituciones del pas por valor de 25 millones y ha invertido 56 millones de dlares en capacitar a sus empleados; tiene 6.000 empleos directos. Con 878 mil dlares representa el 10% de los ingresos; el promedio salarial es prcticamente el doble del promedio del pas; el 70% de los empleados tiene calificacin preuniversitaria y los que tienen calificacin universitaria tienen ingresos salariales
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muy superiores a las del mercado. En 2005 fue aproximadamente el 4,9% del PBI real de Costa Rica, con un impacto indirecto del 0,8%, mientras que en 1999 representaba el 6,8% del PBI; en ese ao INTEL contribuy al crecimiento real del pas en 8,2%. Obviamente la economa cambi; en aquel entonces se sacaban las cuentas nacionales con y sin INTEL para saber cul era la performance del pas. En el ao 1999 INTEL represent, con 2.350 millones de dlares, el 35% de las exportaciones nacionales; y actualmente, con 2.075 millones, representa el 20 y el 67% de las exportaciones de zonas francas. Ha exportado desde 21 millones de unidades en 1999 a 100 millones en 2007, y ha tenido un impacto muy importante sobre la inversin extranjera directa porque ha sido el canal, el ejemplo que otro conjunto de empresas siguieron para invertir en Costa Rica. Si es bueno para INTEL es bueno para ellas, porque esa compaa hizo un trabajo realmente importante para decidir dnde iba a colocar su planta. Actualmente hay 358 empresas del sector elctrico y electrnico que exportan ms de 775 productos a ms de 90 destinos, ya no podemos hablar solo de semiconductores o chips de INTEL en Costa Rica, se ha diversificado en muchsimas empresas; el sector representa el 35% de las exportaciones del pas. Ha sido un ejemplo de impacto importante para la regin centroamericana, porque la llegada de
INTEL empez a atraer otros conjuntos de empresas, muchas de ellas tambin a Costa Rica.Finalmente, INTEL ha tenido un programa de responsabilidad social importantsimo que vale la pena mencionar, que puede ser ejemplo para empresas que se instalen en Uruguay. Desde 1998 ha mantenido programas de entrenamiento especficos que han alcanzado a 14.000 maestros (26% de la nmina total), que indirectamente benefician a 500 mil estudiantes de todo el pas; ha promocionado ferias cientficas; programas como el Intel Computer Club House, y acuerdos con universidades locales, entre los que destaco el acuerdo con el Instituto Tecnolgico de Costa Rica para el desarrollo de currculos especficos, de modo tal que los chicos que salen preparados del Instituto pueden trabajar directamente en INTEL; y donacin de laboratorios y equipos de robtica. Adems, los empleados hacen labor de voluntariado. El ejemplo de INTEL ha sido muy interesante para el pas, y no solo como pilar sino por todo lo que involucraron el cambio y la atraccin de INTEL. Nos puso en el mapa, fue una inversin importantsima, gener muchos empleos y hoy tiene un spill over altsimo: la llegada de nuevas empresas y el posicionamiento en el mapa atrayendo inversiones de alto valor agregado. Mucho de eso se lo debemos a este ejemplo.
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Experiencias de programas de apoyo a clusters

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Roberto Horta (moderador) Pablo Darscht Alejandro Ferrari Mariana Wettstein
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Roberto Horta (moderador) | Pablo Darscht Alejandro Ferrari1 | Mariana Wettstein2
PACPYMES
Pablo Darscht Voy a tocar tres puntos que tienen que ver con: qu es el programa y qu problemas pretende abordar; cules son la estrategia y las herramientas para abordar esa problemtica, y algunos datos de evaluaciones externas sobre cmo nos perciben, cmo entienden los evaluadores que estamos haciendo el trabajo. PACPYMES es parte de la cooperacin de la Unin Europea con Uruguay, se ejecuta en el MIEM, y su objetivo general es dinamizar la competitividad de la economa uruguaya a travs de mecanismos de promocin de iniciativas cluster, fortalecimiento de mecanismos asociativos y fortalecimiento de la capacidad exportadora mediante el fomento la internacionalizacin de las pymes del pas. El programa tiene una dotacin presupuestal de 7,5 millones de euros, de los cuales 5,4 millones son la donacin de la Unin Europea; el pas se comprometi a aportar de su presupuesto 1,11 millones, y terceras partes, dado que el programa est fuertemente basado en mecanismos de cofinanciamieno, la parte que pagan los propios empresarios por las intervenciones que realizamos constituye casi otro milln. No obstante, de los fondos de la Unin Europea se discriminan tres componentes, segn quin gestiona: un 22% (1,6 millones de euros) fue destinado a contratar la asistencia tcnica internacional, es dinero que directamente ejecuta la Unin Europea con el cual se financian las consultoras internacionales que requiere el programa; y un 3% se destina a financiar monitoreos e imprevistos. Por lo tanto de los 7,5 millones de euros del programa, ejecutamos aproximadamente 3,5 millones como fondos de la donacin.
1. 2.
Del programa PACC, en ejecucin en la OPP. Del BID-FOMIN (Fondo Multilateral de Inversiones).
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en Tacuaremb, Salto y Paysand. En esa regin tenemos el cluster Hortifrutcola del litoral norte y la iniciativa de desarrollo econmico local en Fray Bentos. En la regin sur, donde pasa casi todo en este pas, tratamos de concentrar lo menos posible; de todos modos quedaron unas cuantas cosas, tenemos el cluster Quesera Artesanal en San Jos y Colonia, el cluster A lo largo de los ltimos 50 aos hemos tenido una concepcin sistmica de la competitividad, y en ese marco se dise y se ejecuta PACPYMES. Si queremos trabajar en aspectos de la competitividad tenemos distintos niveles, pero si queremos trabajar con las empresas para que sean ms competitivas, si queremos trabajar en la asociatividad, en la creacin de redes empresariales, trabajamos en el nivel micro del modelo de cuatro capas de la competitividad sistmica. Cuando hablamos de clusterizar bsicamente hablamos del nivel meso. En cuanto a la estrategia basada en esa concepcin de competitividad y las herramientas para abordar la mejora de la competitividad, estructuramos el programa directamente vinculado a lo que planteaba como distintos desafos en tres instrumentos: uno que tiene que ver con buscar formas para que las empresas mejoren su capacidad de competir; otro que es PACPYMES Redes, que apunta a que las empresas asuman los costos de transaccin y aprendizaje, que creen alianzas para nuevos negocios, y finalmente la parte quizs ms conocida del programa, la promocin de iniciativas pblico-privado para trabajar en la competitividad de clusters. El programa tiene presencia en buena parte del pas, y desde el punto de vista del equipo estamos organizados en tres regiones. La regin este se dedica a temas tursticos, all estamos trabajando en el cluster de Punta del Este y en el del departamento de Rocha. En la regin norte tenemos alianzas con actores locales (Agencia de Desarrollo de Tacuaremb y las oficinas de Desarrollo de Salto y Paysand) para trabajar en la parte de empresas caractersticas que asociamos con la palabra cluster. Por lo tanto PACPYMES no crea clusters, sino que trata de identificar realidades en las que se den estas tres circunstancias y a partir de eso lanza iniciativas cluster, que son estructuras de trabajo basadas en la Ciencias de la Vida; el cluster Industria Naval y el cluster Logstica y Transporte en Montevideo. Todo esto tiene mucho que ver con tejer alianzas, con incorporar gente a trabajar, con ser capaces de articular y hacer cosas permanentemente con distintas personas, instituciones, organizaciones, ministerios, intendencias, de todo un poco. En esa lgica voy a pasarrevista muy brevemente a cada uno de los tres componentes del programa; todas las cosas van a ser emprendimientos compartidos con alguno de los que estn aqu y con algunos que no estn pero que tambin trabajan con nosotros. El componente de clusters. Primero, cuando hablamos de cluster hablamos de una realidad econmica que se refiere a una concentracin de agentes econmicos, un conjunto de empresas, agentes y organizaciones que inciden en la prestacin de un producto o servicio y que estn geogrficamente prximos; esas son las tres
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Metodologa de trabajo: generando mbitos de confianza para la mejora de la competitividad.
Definicin estratgica
Convocar, Involucrar, Explicar Identificar un conjunto de actores relevantes que apoyen en el proceso de creacin del cluster (grupo promotor) Alianzas institucionales y comprometer otros recursos Consolidar acciones concretas Documentar la estrategia elaborando un plan de accin
Diagnstico Participativo Elaboracin de la visin colectiva y lineamientos estratgicos
Generacin de un marco de confianza
Ejecucin del Plan de Accin
cooperacin entre los diferentes agentes, pblicos y privados, con el objetivo de mejorar la competitividad de las empresas que conforman ese cluster. Para eso el enfoque tiene muchas variantes, pero bsicamente se trata de construir confianza, ese es el primer gran desafo de todas estas iniciativas, y a eso dedicamos todo el tiempo en el que trabajamos con el cluster, el cien por ciento de los primeros meses de trabajo con cada uno de ellos. Esa confianza es la base sobre la cual vamos a poder dialogar con los actores locales para construir una estrategia comn, una visin comn, y a partir de ello ciertas lneas estratgicas, ciertas carreteras que nos lleven hacia esa estrategia comn que despus apoyamos y ayudamos a empezar a ejecutar desde el programa. Marco deca que la confianza no se puede ensear ni se puede comprar, y lamentablemente eso sobre todo lo de comprar es rigurosamente cierto, por lo tanto hay que invertir en otro tipo de cuestiones que no son dinero para generar esa confianza, que no es solo confianza en el programa, es confianza entre los distintos actores que tienen que interactuar. Hemos utilizado distintas estrategias y seguimos hacindolo; las actividades de benchmarking son muy
importantes en ese sentido, permiten ver otras realidades del mundo y en ese viaje conjunto se genera confianza, se imaginan nuevas realidades, etctera, actividades de difusin conjunta, porque si estoy dispuesto a estar junto a otro empresario, a otra organizacin en un mismo catlogo, al menos no me da vergenza estar junto a l y eso no es poca cosa. Otras formas de generar confianza son las rondas de negocio, la presentacin a terceros de proyectos conjuntos. Hay muchas estrategias, estas son algunas, adems de las reuniones y de las reflexiones estratgicas grupales que permanentemente llevamos adelante. Pero no todo es generar confianza, la confianza sirve en la medida que la apliquemos a cosas concretas como por ejemplo ponernos de acuerdo en cul es el futuro que queremos juntos. Hacemos muchsimo hincapi en el aspecto participativo de la generacin de esa visin conjunta, porque de la participacin y el involucramiento depende que eso realmente sea movilizador, que es lo que necesitamos para seguir trabajando, si no, es simplemente un documento que cumple una funcin ms que nada administrativa.
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En eso estamos, lo hemos logrado en algunas realidades y en otras no. Hemos aprendido que en esto de los clusters, si bien uno habla de una metodologa, hay una bajada a tierra de esa metodologa para cada realidad. Lo nico seguro cuando empezamos a trabajar en cada uno de los clusters es que vamos a hacer cosas que no habamos hecho antes y que algunas de las cosas que hicimos antes no nos van a servir. Esa es la primera leccin aprendida y compartida por todos los que estamos en este negocio. Hay una definicin estratgica y despus una elaboracin o una bajada a tierra en un plan estratgico que se orienta a determinadas lneas. En resumen, las cosas que intentamos hacer cuando trabajamos en iniciativas cluster siempre tienen que ver con crear un entorno competitivo enfocado a generar valor agregado a travs de mejoras de productos compartidos o complementarios; a travs de mejoras de procesos colectivos; a travs de aplicacin de nuevas tecnologas en conjunto, de difusin y marketing colectivo, de comercializacin conjunta. Y tambin tienen que ver con generar capacidades locales, algo muy importante, sobre todo cuando trabajamos lejos de Montevideo, para que el emprendimiento sea sustentable cuando el programa se acabe (dentro de un ao), y con fortalecimiento institucional, con articulacin con los sistemas educativos y de formacin. El componente Redes intenta promover y consolidar asociaciones estratgicas entre grupos de empresas independientes que permanecen independientes luego de conformar la red que colaboran entre s para alcanzar objetivos comunes de mediano y largo plazo orientados hacia el desarrollo de la competitividad de los distintos participantes. Esos objetivos comunes pueden ser tan ambiciosos como desarrollar un nuevo mercado, o tan terrenales como lograr un esquema de abastecimiento que le permita subsistir a un conjunto de empresas que de otro modo no podran hacerlo
estoy describiendo algunas de las redes que estamos trabajando, tambin con un esquema de intervencin que tiene mucho que ver con promover la generacin de confianza, la reflexin estratgica y despus el ponerse a trabajar. Estamos trabajando en una focalizacin relacionada con la industrializacin de la madera, con aserraderos, pequeos y medianos, con un grupo de Paysand y con uno de Tacuaremb. En este furor de la industria forestal estos grupos tienen un desafo muy particular: al que est lejos le puede sonar rarsimo, pero el principal desafo es abastecerse de madera, porque los grandes conglomerados estn integrados verticalmente y por lo tanto la propiedad de la madera hoy bsicamente es de los grandes actores. Pero si se unen todos los aserraderos de una ciudad es ms probable que algunos de esos grandes actores acuerden con ellos mecanismos para abastecerlos en trminos razonables para ambas partes. De hecho, en el caso de los aserraderos de Paysand ese acuerdo ya se ha hecho y estamos trabajando en ver qu implica para ese grupo de empresas como estrategia colectiva, porque casi de yapa les ha generado la posibilidad de trabajar con un tipo de madera distinta de aquella a la que estaban acostumbrados, lo cual abre otros horizontes. De modo que no se puede planificar mucho, siempre hay una realidad que se empecina en ser distinta, en abrir oportunidades que no estaban previstas y en cerrar otras que eran obvias, eso pasa en todas las cosas asociativas en las que estamos trabajando. Finalmente tenemos un componente Empresas, que busca fortalecer las capacidades bsicas de la empresa para competir, porque es muy bueno trabajar con otros para ser ms competitivos, pero primero hay que hacer las cosas bien hacia dentro. Esa es la apuesta de este componente del programa, ayudar con un instrumento moderno a las pequeas y medianas empresas a ser ms profesionales y a internacionalizarse. Deca un instrumento moderno porque parte de la base del cofinanciamiento una
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regla que hoy en da nadie discute, como una premisa bsica de cualquier poltica de fomento implica un aporte econmico de quien se beneficia. Por otro lado, se trata de abordar un tema serio del apoyo con asistencia tcnica a la pequea y mediana empresa, que tiene que ver con la diferencia de sofisticacin en cuanto a manejo de informacin, es decir la asimetra de informacin que existe entre el empresario y quien le presta el servicio de desarrollo empresarial. Si uno est enfermo del estmago no va al traumatlogo, y si fuera quizs algn traumatlogo le contara cmo la traumatologa soluciona su problema estomacal. Eso lamentablemente no solo pasa en la medicina sino tambin en los servicios de desarrollo empresarial, por lo tanto es importante que un programa que intenta apoyar el consumo de asistencia tcnica de las empresas tambin se preocupe de que ese consumo sea bien informado y apunte a resolver los cuellos de botella de cada empresa. Por eso empezamos por hacer un diagnstico con gente del programa que hace junto con el empresario un itinerario de cules son los cuellos de botella competitivos de esa empresa. A partir de ese diagnstico el empresario identifica sus proveedores, elige los consultores que lo van a ayudar eventualmente apoyado por el programa si lo solicita, y a partir de ah comienza el trabajo cofinanciado. Obviamente hay un seguimiento, porque la empresa requiere muchas veces apoyo para saber si el consultor est entregando el producto que prometi. El mecanismo comienza por ingresar en internet y registrarse; a partir de ah sucede todo el resto. El programa tiene 318 empresas registradas, 256 diagnosticadas, 177 con planes de mejoras, 158 que han solicitado asistencia, 127 que ya tienen contrato firmado y 27 que ya han concluido su contrato. Voy a dar datos cuantitativos de empresas medianas: 5 aserraderos para asegurar abastecimiento de madera de calidad; 15 queseras artesanales para incorporar software de gestin; 20 laboratorios de
fitomedicamentos para elaborar BPM, capacitarse e implantarlas en fase piloto; 2 empresas de comunicacin y publicidad del interior para una nueva unidad de negocios orientada a la internacionalizacin; 4 empresas de diversos rubros para implantar ISO 9001:2000; 8 empresas de software para diseo y ejecucin de plan comercial de exportacin al mercado chileno. Les exigimos que tengan algo que ver con la exportacin, que sea imaginable que sean exportadores a eso le llamamos potencialmente exportadores o proveedores estratgicos de exportadores. Todos los subsidios que otorga PACPYMES se resuelven en un mbito pblico-privado integrado por representantes de las cmaras empresariales nacionales y gente del ministerio. Es en ese mbito donde se decide si es imaginable o no, y toda otra serie de cuestiones que muchas veces son opinables, por ejemplo si los honorarios que el consultor pretende son razonables de cofinanciar o no. El abanico de sectores en los que estamos trabajando con PACPYMES Empresas es muy variado, hacemos un esfuerzo importante por estar en todo el pas trabajando en los temas que sean cuello de botella para las empresas, por lo cual tambin ac hay una gran variedad temtica. Finalmente voy a dar algunos datos de percepciones de terceros, que son importantes, ms que hablar de lo que uno opina de lo que hace. Tenemos un sistema de monitoreo que trimestralmente consulta a los beneficiarios sobre el programa; y tenemos una buena respuesta en cuanto a si la gente piensa que vamos a tener resultados tiles para su organizacin. La gente est conforme con que el programa funcione con agilidad, y a cualquiera que trabaje en un programa pblico le gratifica mucho mostrar esto porque por lo general todo el mundo parte de que vamos a ser lentsimos. Tambin en cuanto a los sistemas de informacin que manejamos, que difundimos, la respuesta es mayoritariamente positiva. Y desde otro punto de vista somos evaluados anualmente por una consultora externa a la Unin
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Europea, que la Unin Europea contrata para que evale todas sus intervenciones de cooperacin. Tuvimos una en abril y nos fue muy bien, particularmente en la parte de perspectivas de impacto. Las cinco dimensiones que se evalan son: perspectivas de impacto, sostenibilidad potencial, calidad, eficiencia y eficacia. Concluyendo, el programa tiene un enfoque que est enmarcado en el concepto de competitividad sistmica. Para decirlo por la negativa, estos programas no parten de la base de que la competitividad tiene que ver con el tipo de cambio y con la proteccin, sino con una intervencin de arriba abajo relacionada con lo cultural hasta dentro de la empresa. Todo va hacia la competitividad, y si se quiere tener xito hay que trabajar en muchos frentes simultneamente. Un programa orientado a la demanda estrechamente vinculado con docenas de organizaciones nacionales y departamentales pblicas y privadas es muy gratificante pero tambin da mucho trabajo. Es un conjunto de herramientas que pretende ser coherente,
que hoy est funcionando cien por ciento de lo que estaba previsto en el convenio de financiacin y que cubre buena parte del pas, lo cual tambin es un desafo particularmente difcil. Todos los subsidios son aprobados por un mbito pblico-privado y se publican inmediatamente en la web del programa. Estamos en el negocio de crear confianza, esa es la tarea principal de estos programas. Lleva mucho tiempo y en general luce poco porque la gente dice que nos pasamos haciendo reuniones, pero si se tiene paciencia, desde el punto de vista de las polticas pblicas es una poltica de bajo costo y es eficiente en ese sentido. Por otro lado, adems de eficiente es eficaz en crear un relacionamiento pblicopblico, pblico-privado y privado-privado distinto, productivo e innovador Est pendiente de resolucin la sustentabilidad de las capacidades que el Estado ha invertido en estos programas; cmo va a seguir la poltica de clusters en Uruguay en el mediano y largo plazo es un tema que est abierto.
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PACC
Alejandro Ferrari Yo coordino otro programa de apoyo a la competitividad, el PACC, bsicamente de clusters o conglomerados; en el pas coinciden estos dos programas que si bien apuntan a objetivos parecidos tienen algunas diferencias. Los fondos del PACPYMES son de la cooperacin de la Unin Europea, y el PACC recibe financiamiento del BID, es crdito que toma el pas; PACPYMES se ejecuta en el MIEM y PACC se ejecuta desde la DIPRODE, que es una ejecutora de la OPP, que depende de la Presidencia de la Repblica. Este programa se articula en coordinacin, segn cada uno de los conglomerados seleccionados, con diferentes ministerios e intendencias. El apoyo a los conglomerados se hace de la siguiente manera. Primero hacemos una convocatoria o seleccin competitiva esto es parte del diseo. La idea es que cada conglomerado que vaya a participar en el programa empiece a trabajar en generar confianza en conjunto atrs de un objetivo previo. La seleccin de los sectores a apoyar no parte desde el gobierno ni de ninguna oficina, no obstante hay que tener criterios claros para ver cules son los que entran o no. Una vez que se seleccion un conglomerado apoyamos la conformacin de un grupo lder integrado por actores privados y pblicos. Dentro de esa misma fase el programa apoya con la contratacin de un coordinador o facilitador que se dedique a articular, y de consultores tanto nacionales como internacionales. Luego se trabaja en conjunto en la construccin de una estrategia; el programa pone los recursos financieros, y se cofinancian algunas acciones de corto plazo. Mientras se elabora la estrategia est la posibilidad de que los grupos que trabajan en el cluster seleccionado ejecuten algunos proyectos; normalmente los apoyamos y terminan en la definicin de una nueva institucionalidad. Como se ha visto, el concepto de cluster es un poco ms amplio que los conceptos tradicionales de agrupaciones de nuestro empresariado, nuestra economa, que son mucho ms sectoriales; ac el concepto es ms que el negocio principal, son otro tipo de actores. Por lo tanto luego de este trabajo conjunto de elaborar una estrategia se termina definiendo una nueva institucionalidad. Por ltimo, el corazn del programa es el cofinanciamiento no reembolsable de proyectos que estn alineados con la estrategia que se trabaj en forma conjunta. El programa apoya aportando fondos y haciendo el seguimiento de metas en cada uno de los proyectos. Manejamos un presupuesto total de 9 millones de dlares, y cada uno de los conglomerados seleccionados tiene un presupuesto de aproximadamente 80.000 dlares para elaborar su estrategia, y medio milln de dlares para la ejecucin de proyectos alineados con esa estrategia. Cules son los resultados que esperamos a priori, los objetivos del programa cuando vamos a trabajar en cada conglomerado? El primer paso es que cuenten con una estrategia, que logren una estrategia participativa que oriente las acciones conjuntas de los actores de cada cluster y adems las acciones individuales que contribuyan a la estratega individual de las empresas. Tambin esperamos que haya proyectos y acciones
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aprendiendo de estas herramientas o polticas bastante novedosas en el pas y se va haciendo mucho camino al andar. En cuanto a los logros del programa, los nueve conglomerados que seleccionamos cuentan con planes estratgicos participativos. Esto cuesta bastante trabajo, demanda mucha energa no solo al programa sino a los empresarios y a todos los actores de los clusters; consume energa llegar a un plan ejecutados. El programa tiene una fuerte impronta para que se terminen haciendo y ejecutando cosas, que pasen cosas luego de todos estos procesos de planificar y trabajar en conjunto generando confianza. Esperamos que haya polticas alineadas; en este proceso de articulacin entre los privados pero tambin con los pblicos, y de una participacin conjunta en la elaboracin de estrategias es un objetivo que surjan polticas que den sustento a esos conglomerados en el mediano y largo plazo. Adems esperamos que haya organizaciones fortalecidas. En este trabajo conjunto que implica seleccionar coordinador, traer consultores, trabajar en talleres, articular y hacer algunos proyectos las organizaciones se van fortaleciendo. Y eso termina tambin con mayor capital social, que es mayor confianza entre los actores privados, entre los actores pblicos, mayor acceso a que cada uno d una mano en la mejora de la competitividad, y la suma de todo esto son conglomerados ms competitivos. Hasta ahora hemos seleccionado nueve clusters y llevamos dos aos de ejecucin. Relacionados con el sector primario estn la apicultura y los arndanos; luego la vitivinicultura y las piedras preciosas como sectores con un poco ms de valor agregado; sectores tradicionales como el calzado y la marroquinera, y la vestimenta de confeccin; el turismo en Colonia y los nuevos sectores dinmicos de la economa, el software y el cluster de la produccin audiovisual. El men es variado, lo que nos ha permitido generar bastante experiencia; en este camino todos estamos estratgico participativo. Podramos traer un consultor que se bajara del avin y dejara un plan, pero la apropiabilidad de la estrategia por los actores involucrados sera muy baja. El hecho de que sea participativo tiene la ventaja de que los propios involucrados se apropian del plan, pero lleva ms tiempo que cosas normales. Lleva tiempo de decantacin, de discusiones en las que se va construyendo capital social, y tambin hay un proceso interesante de nivelacin e incorporacin de informacin estratgica. En el intercambio entre las empresas siempre hay alguna que tiene ms dominio de informacin, y eso se empareja con derrames a sus colegas. A la vez, las consultoras que los involucrados seleccionan a veces son de gran nivel tanto local como internacional y aportan nueva informacin a la dinmica de los conglomerados. Por otra parte, hay nueve organizaciones fortalecidas. En algunos casos haba organizaciones preexistentes, por ejemplo en el tema del software estaba la CUTI (Cmara Uruguaya de Tecnologas de la Informacin), una organizacin muy fuerte y que termin un poco ms fortalecida por este proceso; nueva gente se fogue y asumi nuevas responsabilidades para trabajar con este enfoque. Otras son fusiones; en el conglomerado de los arndanos, que es un sector muy nuevo, que tiene cuatro o cinco aos y 80 empresas, ya tenan dos gremiales con grandes diferencias, y la semana pasada, luego de un largo proceso, participamos en la fusin de las dos gremiales en lo que parece un
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esquema mucho ms lgico para trabajar alineados en los temas comunes. Y otras cosas son nuevas, por ejemplo en Colonia se termin conformando un ente pblico-privado que integra a todas las gremiales de hotelera, gastronoma, transporte, guas, inmobiliarias, junto con la Intendencia y el ministerio, y se encarga de ejecutar la estrategia. Para algunos esa es una buena recomendacin, para otros no, el tema de la participacin o no del sector pblico da para otra discusin ms larga. Otro aspecto importante es que entre los dos programas hemos llevado a que haya actores relevantes sensibilizados con este nuevo enfoque que implica internacionalizar, planificar, competir cooperando, es decir cooperar entre las empresas pero sin dejar de competir, tanto actores pblicos como privados. Y entre las cosas ms importantes est que sean proyectos asociativos, ese es el fin del programa. Tnemos ms de 90 proyectos asociativos en cartera, o firmados con grupos de empresas, o prontos para ser aprobados y empezar a ejecutarse. Es bastante difcil de lograr, por eso hay subsidios para que cada proyecto involucre en el caso de PACC un mnimo de tres empresas. Hasta ahora hay 92 proyectos, pero esto es dinmico, estamos procesando llamados permanentemente; estamos comprometiendo fondos de contrapartida del programa que cofinancia esos proyectos de forma no reembolsable por cerca de 3 millones de dlares. Algunos ejemplos de los proyectos que salen de los planes estratgicos y que se han empezado a ejecutar en cada uno de los conglomerados: Apicultura: tiene un proyecto piloto de sanidad; fortalecimiento de la institucionalidad; la Comisin Honoraria de Desarrollo Apcola tiene un proyecto de fortalecimiento y algunos proyectos un poco ms puntuales. El requisito del programa es que estn lgicamente elaborados pero alineados con la estrategia que ellos mismos predefinieron. Arndanos: hizo un fuerte enfoque en entrar a
Estados Unidos, ese fue su primer proyecto. Es muy bueno que los clusters tengan metas iniciales que los alineen y que todos apunten a un mismo lado para empezar a trabajar. Trazabilidad; certificacin global; desarrollo de subproductos, etctera. Vitivincola: es lo que va ms atrasado de todo el programa; si bien ya tiene el plan estratgico, recin el mes que viene vamos a firmar el acuerdo para pasar a la ejecucin de los proyectos que estn en cartera. En este sector haba mucha atomizacin en los agrupamientos de empresarios, estaba muy regulado por el Estado, el mercado interno estaba muy protegido, y nosotros llegamos con mensajes de exportar, competir, mejorar la calidad, pero a veces los estmulos son los contrarios, ha dado bastante trabajo. Piedras preciosas: es interesante porque tiene un fuerte componente territorial. Est fuera de Montevideo, y adems en la frontera; tiene sus tiempos, que son ms lentos que los de otros sectores, pero se va avanzando y hay proyectos muy interesantes, tanto de un centro comercial donde se pueda concentrar la oferta de las piedras sobre todo de la amatista, que es un recurso bastante diferenciado del pas, es decir, es muy conocido internacionalmente pero adems en cantidad, como la incorporacin de los diseadores. Incorporamos empresas de diseo de Montevideo a proyectos conjuntos con los empresarios de Artigas. Calzado y marroquinera: son sectores tradicionales; se cre un grupo de trabajo muy bueno y hay un muy buen trabajo del facilitador. Cuando empez el programa contratamos un facilitador seleccionado por los empresarios, al ao caduca su contrato y normalmente el cluster tiene su plan estratgico aprobado y puede presentar un proyecto que es la contratacin de ese facilitador. El caso del calzado es un ejemplo, es el gerente de proyectos del cluster, ya es contratado directamente por las empresas del calzado. Vestimenta: otro sector tradicional; fue bastante
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difcil empezar el trabajo porque todas las primeras discusiones eran sobre el dlar, el tipo de cambio y la proteccin, y nosotros bamos a hacer otra cosa. Pero tambin aqu hay bastantes avances, sobre todo tiene capacidad de presentar bastantes proyectos. Turismo en Colonia: funciona mucho y ha generado una cantidad de acciones, no necesariamente gastando dinero, sino de coordinacin. Software: es un sector superdinmico, con una gran capacidad de generar propuestas y proyectos interesantes. Hubo una cantidad de proyectos en el primer llamado, y vamos a presentar el segundo. A este cluster le ampliamos el nivel de recursos que estaba previsto por su gran capacidad de ejecucin. Audiovisual: es una cosa totalmente nueva, aqu se configur la Cmara del Audiovisual, que tambin contrat su gerente y estamos procesando un nuevo llamado a proyectos. Con relacin al diseo y la ejecucin de programas, es importante que haya un proceso de seleccin competitivo; es importante hacer hincapi en trabajar en planificacin participativa con lgica de mercado; es importante el cofinanciamiento de proyectos a demanda, que surjan de la propia demanda. Es importante que las adquisiciones sean responsabilidad privada, que no sea desde estructuras del programa o del Estado que se hagan las contrataciones para cada uno de los proyectos, sino que sean los propios beneficiarios quienes se responsabilicen de hacer las compras con sus criterios, siempre cumpliendo todo lo que dice el banco. Es importante el tema de los desembolsos, los proyectos son en funcin de metas, a medida que se van ejecutando y se cumple una meta desembolsamos
los dineros, eso es bastante virtuoso. Es importante fortalecer el liderazgo ministerial de referencia y local, en cada uno de esos clusters que tienen un ministerio de referencia y/o un gobierno local se trata de que ellos tengan el liderazgo y se involucren porque son los que van a estar despus. Es importante la firma de acuerdos, ha sido exitoso firmar papeles cada vez que damos un paso con cada uno, porque hay mayor involucramiento. Es importante tener una fuerte presin sobre el timing, pero esto lleva tiempo, hay que decantar y nos podemos eternizar en discusiones, reuniones y no terminar, es responsabilidad del programa presionar para que se vayan cumpliendo los tiempos rpidamente; a veces el papel no es muy agradable pero da cierta satisfaccin desde lo pblico presionar a los privados por los tiempos. Y es importante reflexionar y ajustar permanentemente, incorporar experiencias, porque estamos aprendiendo. Algunas lecciones aprendidas. Hay que contar con una metodologa bsica, muy discutida, muy trabajada, pero ajustar la intervencin a las caractersticas de cada cluster. Es muy importante la flexibilidad cuando se trabaja con este tipo de herramientas. Los procesos de elaborar planes estratgicos y participativos son un buen instrumento tanto para dinamizar como para guiar apoyos financieros y facilitar la articulacin de polticas. El lema es partir de los factores crticos de xito, de los que los propios actores definen como un xito para alcanzar y de las cosas que hay que cumplir para planificar en funcin de eso. El hecho de que los actores del conglomerado tomen decisiones sobre el proceso y la ejecucin de algunas acciones tempranas, seleccionen los
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coordinadores, los consultores, elijan a quienes lideran cada proceso, fortalece y genera confianza, pero dilata los tiempos. Hay que trabajar sin prisa pero sin pausa, ir con los tiempos, es un peaje que tenemos que pagar. Es fundamental pero difcil lograr la participacin de los lderes privados y al mismo tiempo integrar a los seguidores. Cuando se empieza a trabajar, los grupos que se conforman deberan tener a aquellas personas que tienen un mayor liderazgo y que son importantes dentro de cada cluster. Por ejemplo, en Colonia empezamos a trabajar con el turismo, y algunos empresarios dicen que cmo va a estar Buquebus, pero cmo no va a estar Buquebus discutiendo con los dems empresarios para elaborar la estrategia de Colonia, si es absolutamente fundamental en la vida institucional local? Este es un ejemplo extremo, pero es difcil conseguir que los lderes privados participen porque todo el mundo est trabajando en sus empresas y si son lderes es porque les va bien y si les va bien es porque trabajan en las empresas. Este es todo un desafo, y tambin es un desafo integrar a los dems; a veces trabajamos muy bien con un pequeo grupo, pero es un desafo que eso vaya al resto de los actores del conglomerado. La comunicacin y la funcin del comunicador son fundamentales. Hay que prever dificultades en lograr una respuesta pblica de manera articulada en tiempo y forma. Hay que trabajar el involucramiento pblico al ms alto nivel, es todo un tema. Hay dificultad para identificar los bienes pblicos
o fallas del mercado que fundamentan la intervencin pblica, y como contracara tambin es difcil lograr la contrapartida privada en proyectos que tienen baja apropiabilidad, aquellos que no son de tres empresas que se juntan para hacer algo concreto sino que benefician a todo el cluster. Es interesante explorar clusters o acciones transversales de pas pequeo o regin. Alguna cosa se est haciendo entre los dos programas, nosotros estamos explorando entrar en temas como la imagen pas o el diseo o el acceso a financiamiento como acciones de articulacin transversales. Estamos en plena convocatoria para un tercer llamado para seleccionar entre dos y cuatro nuevos clusters. Vamos a evaluar su potencial de crecimiento, es muy importante que haya suficiente masa crtica de empresas que superen la prueba del mercado. Se va a ver tambin qu ventajas competitivas tiene el sector, qu impacto tiene en lo nacional, su incidencia en otros sectores. No se va a trabajar con productos que no se puedan diferenciar o que compitan sobre la base de precios, sino con productos que tengan posibilidades de agregar valor, que tengan un buen tamao e impacto en el empleo. Se buscar que haya un buen relacionamiento de los privados, que haya una visin y proyectos aglutinadores de arranque, que haya capacidad de aporte de la contrapartida privada y cierta institucionalidad. Se apuntar a que el sector pblico tenga un buen nivel de compromiso y que no sea un sector muy regulado.
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BID-FOMIN
Mariana Wettstein En nuestro caso el enfoque va a ir a las lecciones que podemos extraer y que estamos aprendiendo de los proyectos en los que hemos participado, que hemos financiado y estamos financiando. FOMIN depende del BID, es un fondo administrado por el BID. El BID se cre en 1959 para proveer financiamiento, investigacin y asistencia tcnica a los pases de la regin, y es la principal fuente de financiamiento multilateral de Amrica Latina. El FOMIN se cre en 1993, es un fondo independiente administrado por el BID con el mandato de promover el crecimiento econmico de la regin con inclusin o a travs del desarrollo del sector privado, muy especialmente de las pymes. Nos gusta decir que el FOMIN es un laboratorio de ensayo; de los organismos multilaterales, es el fondo que est ms dispuesto a asumir riesgos porque probamos iniciativas de desarrollo que creemos que pueden funcionar pero que necesitan demostrar que pueden tener resultados y el apoyo de un tercero. Entramos con socios de los pases en los que trabajamos, que tienen la experiencia, el conocimiento y sobre todo el empuje y el riesgo para desarrollar estas iniciativas. Las caractersticas bsicas de nuestros proyectos son: Innovacin, enfoques nuevos y eficaces para promover y mejorar la participacin y competitividad del sector privado. Innovacin tanto de productos como del mecanismo de gestin, o innovacin en el sentido de que no se haya aplicado en esa regin o en esa localidad donde se proponga. Efecto demostracin, si somos un laboratorio de ensayo queremos extraer experiencias que se puedan replicar en otros lugares de la regin. Adicionalidad, tiene que haber un valor agregado en la participacin del FOMIN, no solo son los recursos, traemos experiencia de lo que hemos financiado en la regin. Como FOMIN somos la principal fuente de financiamiento en la regin para las pymes y tenemos alguna experiencia ganada en las reas en las que hemos trabajado. Sostenibilidad, esta es una de las limitantes que generalmente tienen los proyectos de nuestras instituciones, y FOMIN no es una excepcin, es el poco tiempo que duran nuestros proyectos. Tenemos un mandato que nos obliga a tener cierto tiempo, y esta tambin es una discusin interna, porque muchas veces es un tiempo estndar, independientemente del tipo de proyecto de que se trate, pero tenemos que tener ciertas garantas de que si el proyecto resulta, si la experiencia es exitosa, despus pueda ser sostenible cuando los recursos del FOMIN se acaben. Para las lecciones que voy a comentar, hemos mirado los proyectos de apoyo a lo que podemos llamar experiencias de cluster, en un concepto amplio de integracin productiva. Tenemos el proyecto Desarrollo de Redes Empresariales en el Sector Vincola, ejecutado por la Asociacin de Bodegas Exportadoras de Vinos Finos del Uruguay (ABE); el proyecto Fortalecimiento de la Cadena Productiva del and, ejecutado por la Asociacin Uruguaya de Criadores de and (AUCRIA); el proyecto Integracin y Cluster de Turismo de Salto, que est en ejecucin con el Centro Comercial e Industrial de Salto; el Proyecto de Aumento de la Competitividad Territorial en el Departamento Paysand, que tiene
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dos componentes, uno forestal y otro turstico, y el ejecutor es el Centro Comercial e Industrial de Paysand. Te n e m o s algunas otras experiencias, como el apoyo a la insercin de grupos de pequeos productores agropecuarios a los mercados de exportacin, y la experiencia del programa Emprender, que no inclu inicialmente en las lecciones. Con Emprender estamos tratando entre varias instituciones de crear una especie de cluster de emprendimientos dinmicos, con la idea de sumar entre todos y generar un ecosistema para emprendimientos dinmicos en el pas. En el caso del proyecto con la ABE el aporte FOMIN fue de 470 mil dlares. Uno de los requisitos o caractersticas de nuestros proyectos es que hay un fuerte aporte de nuestras contrapartes, tanto desde el punto de vista tcnico los socios aportan el conocimiento como econmico y de recursos. El FOMIN vara por pas, el mnimo es 30% de aporte de la contraparte; en Uruguay es de 40%, mitad en efectivo y mitad en especias; en el caso de los vinos el proyecto en total fue de alrededor de 830 mil dlares, con un aporte de contraparte importante; en el caso del and el aporte del FOMIN fue de 463 mil dlares, y Salto y Paysand son lo que llamamos familiarmente minifomines, Salto 100 mil dlares de aporte FOMIN y Paysand 80 mil dlares. Con los recursos que haba hemos logrado cosas interesantes y hemos aprendido mucho junto con nuestros socios. Vamos a ver las lecciones en sus aspectos generales. La primera no en orden de importancia es la aplicacin de procedimientos que aseguren la identificacin de productos o sectores con el mayor potencial. En el caso del and fue una experiencia de la que aprendimos mucho, ms all de que el proyecto
en s no tuvo resultados porque se determin que en este momento el mercado no puede ser competitivo. Cuando se emprende un proyecto que se enfoca a un nuevo producto o a un nuevo sector, sea nuevo porque hay que colocarlo en el mercado mundial o como en el caso de las piedras preciosas porque en el pas no hay la experiencia en el desarrollo de ese sector, hayque asegurarse de que se brinda la oportunidad de recibir apoyo a la mayor cantidad posible de productos o sectores, de modo que es importante definir cules son los productos o sectores que se eligen. Esto tiene que estar bien claro, porque son recursos pblicos y tiene que haber transparencia, y la transparencia empieza por ah, por determinar por qu se escogi un sector y no otro. Se seleccionan aquellos que cumplen mejor con requisitos predefinidos, que por lo tanto pueden realizar un mayor aporte al cumplimiento de los objetivos establecidos, y en los que es ms fcil el efecto demostracin que queremos lograr. Otra leccin es la necesidad de evaluar con criterio diferente proyectos de promocin de productos altamente innovadores. De vuelta la experiencia del and: hay que tener en cuenta que es una apuesta, que hay probabilidades de xito y probabilidades de fracaso (FOMIN lo tiene asumido, pero como pas no est asumido), y hay que tratar de minimizar las posibilidades de fracaso afinando la puntera en la seleccin. Pero luego hay que tomar en cuenta que si es un nuevo producto no se pueden usar los parmetros tradicionales ni se puede juzgar en la forma tradicional, como un producto tradicional; de esa manera nunca se va a apostar a algo nuevo, se va a seguir viviendo de las glorias pasadas. Eso no tiene que ver con problemas de ejecucin; el proyecto se puede ejecutar eficientemente e igual dar resultados
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que no sean los esperados. O se puede ejecutar muy mal y no lograr resultados; y algunos se ejecutan mal y logran resultados, son casos para anlisis particular. Pero aun con bajas tasas de proyectos efectivos, el resultado es muy alto. Para ver la experiencia internacional consultamos a FUNDACHILE (Fundacin Amigos de Chile). Todo el mundo que conoce Chile y FUNDACHILE en algn momento menciona el salmn, los vinos, etctera. Chile vende los xitos, no vende los fracasos, pero est orgulloso de sus fracasos porque le han permitido tener xitos y aprender. En estas cosas se aprende mucho ms de los fracasos que de los xitos, como en la mayor parte de las cosas de la vida. Adems, el hecho de fracasar no los ha desestimulado para seguir fracasando, sino al contrario, han afinado la puntera para seguir. Voy a relatar tres casos, exitosos y no exitosos, que nos plante la gente de FUNDACHILE. La introduccin del cultivo del rodaballo, un pez plano procedente de Europa, tuvo una inversin estimada de 4,5 millones de dlares, de los cuales 1,5 fueron para instalaciones y 3 para desarrollo de tecnologa. Actualmente la industria exporta 2,5 millones de dlares al ao, as que la inversin se est retribuyendo. La segunda experiencia que nos comentaron fue una vacuna para peces. Requiri 3,5 millones de dlares en dos aos, y cinco aos para la implementacin. Actualmente genera ventas directas de 1,5 millones de dlares anuales, pero lo ms importante es que reduce la prdida de salmones por el equivalente a 50 millones de dlares, de modo que tiene un impacto importantsimo. Una experiencia que no funcion fue el desarrollo de la hierba de San Juan, que tiene propiedades medicinales, en la que invirtieron 2,5 millones de dlares y fue un fracaso. Hay que tomar esto en cuenta cuando como pas se apuesta al desarrollo de algunos sectores. Pero estos son fondos precompetitivos, entonces la apuesta es a
todo o nada, o tenemos suerte, pegamos y nos hacemos millonarios, o es un fracaso, asumimos las consecuencias, aprendemos la leccin y seguimos mirando para adelante. Es importante tenerlo claro en el momento de iniciar y no castigar de antemano a propuestas de este tipo. Otra leccin es la necesidad de disear mecanismos especficos para el apoyo al desarrollo de nuevos productos o sectores. Lo ms importante es tratar de despejar en momentos tempranos las dudas con respecto a los cuellos de botella y el potencial que el producto pueda tener. Y ms all de que se haya mitificado mucho el modelo chileno, una de sus ventajas es el enfoque de mercado, ellos ven qu es lo que tienen, qu es lo que el mercado pide y ajustan lo que tienen a lo que el mercado pide, no tratan de convencer al resto de la humanidad. Cuando yo estaba en Venezuela todos los productores esperaban que los chinos empezaran a tomar caf, porque cuando los chinos empezaran a tomar caf la historia del caf en el mundo iba a ser otra. Hubo gente que hizo esa apuesta y todava est esperando, y hubo gente que hizo la apuesta a producir caf gourmet y que el que consuma y aprecie el caf est dispuesto a pagar ms caro por un mejor caf. Los chinos todava no toman caf pero nadie pierde la esperanza. De modo que hay que tratar de despejar los cuellos de botella lo antes posible. Finalmente, el compromiso del sector pblico en proyectos que tienen que generar fuerte componente de externalidades. Hay un problema de apropiacin de los bienes pblicos, en estos proyectos en los que el sector privado tiene que poner recursos generalmente es reacio a ponerlos para bienes pblicos. Hay un rol del Estado fundamental que es necesario incorporar e identificar claramente, y es necesario fijar las expectativas y los compromisos del sector tanto de cara a esto como de cara a la sostenibilidad posterior del proyecto. Con relacin a la implementacin, en los mecanismos que consisten en donaciones FOMIN es
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un fondo de cooperacin tcnica, es decir, donativo los esquemas usuales de entrega de los subsidios tambin deben ser revisados, deben garantizar la independencia de quienes los otorgan. En esto hay una discusin, por un lado tenemos que en el caso nuestro el ejecutor de los proyectos, por la misma idiosincrasia del FOMIN, preferiblemente es el sector privado, el sector privado ejecuta y distribuye recursos. Hay que revisar cmo es el mecanismo para la entrega de esos recursos y cmo se separa la independencia entre el que los otorga y el que los recibe. Se podra decir que los entregue el sector pblico, pero esto genera una serie de problemas de apropiacin y el efecto arbolito de Navidad. Muchas veces tenemos un proyecto de competitividad que nos parece que sera excelente que tambin tuviera un enfoque importante de inclusin social. Pas en el caso del and, la idea era poco menos que convertir a todos los pequeos productores uruguayos que tuvieran dos o tres andes en sus casas para que complementaran la economa familiar. Era muy bonito, se venda muy bien, les son muy bien a nuestros donantes, pero fracas. No digo que haya fracasado por ese motivo, pero les pedimos a los proyectos ms cosas y queremos convertirlos en perfectos, empezamos como con el arbolito de Navidad: cada quien pone su adornito y llega un momento en que ya no es el arbolito que habamos imaginado, no era el objetivo. Si el proyecto es de competitividad, hay que reforzar la competitividad y ver las posibilidades de apoyar las realidades que se puedan generar. El apoyo y la supervisin del banco en la medicin y el anlisis del desempeo son claves. Nosotros tenemos una responsabilidad fiduciaria que no podemos delegar porque nos la exigen los auditores que nos vienen a visitar. Adems apuntamos a extraer las lecciones aprendidas de todo el proceso y a hacer un paquete regional de qu estamos aprendiendo, qu ha pasado y qu podemos hacer. Esto excede las capacidades y muchas veces el inters de los
ejecutores, que estn concentrados en que las actividades se desarrollen. No podemos pedirles que planifiquen, desarrollen las actividades, cumplan con todas las polticas de adquisiciones del banco, y adems chequeen el seguimiento y extraigan lecciones. En eso es vital el apoyo del banco. La estrategia debe estar formulada en forma clara y ser compartida por los interesados. Por un lado hay que generar consensos y por otro lado hay que mostrar resultados concretos al inicio para que la gente se estimule. Hay que aplicar una estrategia de marketing, sacar algunas golosinas al inicio, buscar algunas iniciativas claras que salgan con un empujoncito para que los empresarios vean resultados que los estimulen a participar. No se pueden presentar aprendizajes, nadie aprende en cabeza de otro, el proceso se tiene que dar naturalmente; se pueden dar orientaciones. A veces se ve que se van a cometer errores, pero el resultado del aprendizaje de cada caso, por ms que consuma tiempo, puede llevar a un proceso de integracin mayor. Por otra parte nos ha pasado mucho en el interior, sentar al sector pblico y al sector privado juntos es complicado, generar confianza es complicado, porque son ambientes pequeos y porque muchas veces no es solo tema del Estado. Y en algunos lugares el Estado tambin es actor, como en Salto, que es un actor turstico importante, por lo que se genera toda una dinmica adicional. Por otra parte, hay que tener la presin del tiempo pero tambin hay que dar un espacio para que los procesos se desarrollen, y ser flexibles, hay que tener lo que llamamos una flexibilidad responsable. Sobre la marcha va a haber cambios, como banco tenemos que estar preparados, en la medida de la cintura y el margen de maniobra que tengamos, para apoyar a nuestros socios para que los cambios se puedan dar. Es importante seleccionar los beneficiarios, tener claramente establecidos los criterios de elegibilidad y el compromiso que puedan tener. Las acciones debern estar estructuradas
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coherentemente y se deber tener algn plan de accin. Un mecanismo que incorpor el PACC y que ahora el FOMIN est implementando en sus proyectos son los hitos gatilladores. Son hitos de freno de proyecto, como el freno de mano; si se ve que algunas metas que los proyectos deben cumplir no se estn cumpliendo, hay que parar porque despus de que un proyecto se aprob es muy difcil pararlo.
Hay que tener un mecanismo para parar si nos damos cuenta de que algo no est funcionando; se para, sea para cancelar el proyecto, sea para reorientarlo o reformularlo, o lo que sea, pero hay que tener algunos indicadores que adviertan si no est funcionando, para replantearnos lo que estamos haciendo. Finalmente, la devolucin a la poblacin objetivo y a los beneficiarios.
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RONDA DE PREGUNTAS: Experiencias de programas de apoyo a Clusters
Pablo Darscht (PD) Los primeros clusters en los que trabajamos estaban preidentificados en el convenio de financiacin, en particular uno de ellos que despus devino en una iniciativa de desarrollo local. Uno de los problemas graves era que el supuesto cluster forestal celulsico del departamento de Ro Negro estara a un par de dcadas de poder existir; nos dimos cuenta de que no haba masa crtica ni lo intentamos porque no tiene sentido. Por otra parte, el criterio de masa crtica en un pas de las dimensiones de poblacin y econmicas de Uruguay tiene que ser generoso, tambin en la definicin de pymes, si uno mira la definicin de Uruguay y la de Brasil hay una diferencia. Pero de hecho en los procesos de seleccin hemos cuidado que fueran sectores que tuvieran una densidad importante de empresas, para los parmetros del Uruguay, en un territorio determinado. En cuanto a medir la creacin de empresas, tenemos ese indicador definido dentro del cuadro mando del proyecto; en algn momento de locura intentamos medir la mortandad de las empresas, porque es un parmetro que la literatura asocia mucho con dinamismo, aunque parezca contradictorio. Lamentablemente no hay una forma legal de conseguir la informacin sobre mortandad en Uruguay, no hemos encontrado forma de obtenerla. Pregunta (P) Vimos que esto exige polticas de mediano y largo plazo, polticas de Estado, continuidad; se ha hecho un gran esfuerzo en generacin de confianza, en generacin de estrategias, todo lo que se relat implica mucha gente y muchos recursos involucrados, y no parece que hubiera una continuidad asegurada de este tipo de instrumentos. Les parece que los ministerios o la OPP son lugares apropiados para desarrollar este tipo de actividades, o solamente para ejecutar programas? No la continuacin, la sostenibilidad en el tiempo.
Cmo sigue la pelcula, a juicio de ustedes, aunque no est definido? Cmo debe seguir Uruguay? Mariana Wettstein (MW) Se estn haciendo esfuerzos en esa rea. PD Esto se puede mirar de dos maneras: como qu problema tener programas que empiezan y terminan, o como qu suerte que se estn probando estas cosas. Cuando empieza a transcurrir la segunda mitad del programa uno comienza a hacerse esa pregunta; espero que el trabajo que est haciendo el PACC, la experiencia previa que hizo el FOMIN y lo que estamos haciendo nosotros generen insumos para que quienes tengan que decidir evalen y decidan si estos son instrumentos de poltica razonables para institucionalizar en el pas. El mundo est haciendo esas cosas, y el tipo de problemas que estamos abordando en estos programas no est siendo abordado de otra manera en Uruguay. Si se demostrara que estos programas no son el enfoque preferido, sera muy bueno que empezaran a inventarse ya otros, si no, estaramos quedndonos sin nada. En cuanto al lugar institucional, esa es la pregunta que siempre hace que en Uruguay las cosas no avancen, porque es donde empiezan las peleas. Como criterio bsico, todo lo que son programas de fomento con alta vinculacin con la dinmica empresarial tiene que tener al menos unos regmenes de ejecucin compatibles con los tiempos empresariales; eso despeja de un plumazo la posibilidad de pensar que estos programas podran existir como lneas presupuestales tradicionales, ya sea en la OPP o en el MIEM. Eso por el lado operativo. Aparte hay otro tema que tiene muchas respuestas posibles: cul es la dependencia poltica ms razonable para una institucin que ejecuta este tipo de programas? Da
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para un seminario entero. MW Ms all del proyecto con la Unin Europea, que como son fondos no reembolsables el anlisis puede ser de otro tipo, si el Estado, y concretamente el gobierno, asumi la operacin del PACC con el banco esporque hay inters. Cuando un Estado dice que se compromete, y lo hace con la Unin Europea, y opta por desarrollar la experiencia tanto de PACPYMES como de PACC es porque hay inters del sector pblico en probar estas experiencias, y en eso la gran ventaja que tiene Uruguay es que es un piloto en s mismo, eso es muy bueno. Es un pas pequeo donde nos podemos dar el lujo de tener dos iniciativas en paralelo que, si bien comparten muchas cosas en comn, tienen un enfoque distinto en algunos aspectos. Por otro lado est la experiencia del FOMIN. Y como Estado se est apostando a ver la sostenibilidad de estos temas; por un lado est la ANII, que es reforzar la institucionalidad y el apoyo del Estado a este tema que no haba sido abordado antes, por lo menos no con un agencia especializada, y donde se estn juntando recursos tanto del Banco Mundial (BM) como del BID y del FOMIN. La idea con el programa Emprender es que est dentro de la rbita de la ANII al menos de las actividades, y por otro lado hay en estudio una agencia para tener un enfoque ms eficiente y proactivo, y sobre todo para dar con una institucionalidad que sera el paraguas que arropara este tipo de iniciativas. Es una apuesta que hay que hacer y en esto todos tenemos un rol muy importante,
desde los que estn en la ejecucin de los proyectos hasta nosotros desde las instituciones multilaterales, hay que ver las experiencias de otros pases donde el banco est dando apoyo para analizar esta experiencia de la nueva institucionalidad para el desarrollo productivo, hay que aportar y empezar a generar actividades de sostenibilidad. En el FOMIN hay un taller de sostenibilidad que se hace un ao antes del cierre del proyecto con todos los actores involucrados para ver cmo quedaran estas iniciativas sostenibles. Es uno de los trabajos que ya hay que empezar a hacer ms sistemticamente. P Cul es el porcentaje de cofinanciamiento entre el Estado y algn banco financiador, o la Unin Europea y el Estado uruguayo? Alejandro Ferrari (AF) Vara segn la especificidad, es de entre un 50 y un 70%, segn el tipo de proyecto. Est predeterminado, para los proyectos que benefician a todos y a nadie en particular, como contratar al gerente de la cmara o desarrollar la marca pas, ponemos hasta el 80%; a los proyectos en los que se juntan tres empresas para desarrollar un producto o un mercado les cofinanciamos hasta el 60%, ese es el tope. Roberto Horta (RH) Este evento sobre la temtica de la competitividad y de los clusters y la asociatividad es un elemento ms que seguramente va a contribuir a que estos programas, sean los mismos o sean una institucionalidad diferente, continen en el pas. Estamos contribuyendo a que estas cosas se instrumenten cada vez mejor en Uruguay.
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Experiencias de clusterizacin
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Fernando Mattos (moderador) Gustavo Ulivi Heraldo Mndez Mario Torres Ibarburu Luis Mondino Jorge Villardino Jorge Simeone Gastn Laffitte
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Fernando Mattos (moderador) | Gustavo Ulivi1 | Heraldo Mndez2 Mario Torres Ibarburu3 Luis Mondino4 | Jorge Villardino5 | Jorge Simeone6 | Gastn Laffitte7
SOFTWARE Gustavo Ulivi El conglomerado del Software fue un proyecto que presentamos en la cmara de software ante el llamado de OPP, y fue uno de los seleccionados. El conglomerado se integr con 11 empresas del sector y trabajamos durante el primer ao en el replanteamiento de los lineamientos estratgicos. La cmara del software, la CUTI, por definicin siempre ha trabajado en temas estratgicos, tena un mapa estratgico que actualizamos con el PACC. De ah salieron cinco lineamientos para triplicar las exportaciones, que fue uno de los paradigmas ms importantes que nos propusimos. Si tomamos el nmero final del ao 2007 (aproximadamente 187 millones de dlares en exportaciones) el paradigma es triplicar esa exportacin de ac a 2010. Bajo ese paradigma definimos cinco lineamientos: uno, aumentar la productividad de las empresas; dos, asociatividad, para seguir compitiendo en el mundo es importante estar asociados, adems muchas empresas estamos haciendo lo mismo; tres, internacionalizacin, hacer fuerza para salir al exterior; cuatro, innovacin, porque aunque parezca un sector por definicin de innovacin, tambin tenemos reas tradicionales, de modo que la idea era
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Socio de Concepto, empresa especializada en desarrollo de software; directivo de la CUTI, integrante del grupo gestor del conglomerado de Software, ingeniero en Computacin y posgraduado en Administracin. Integrante del grupo gestor del conglomerado Arndanos, director de UPEFRUY (Unin de Productores y Exportadores Frutihortcolas de Uruguay). Integrante del grupo de apicultores de Sarand Grande (Florida), presidente del grupo gestor (integrado por exportadores, productores, fraccionadores y por la Comisin Honoraria de Desarrollo Apcola).
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Director de la empresa oleohidrulica Geotec Hidrulia, perteneciente al subgrupo de trabajo de Capital Humano del cluster Industria Naval. Director de la empresa de dispositivos mdicos Biognesis; integrante del ncleo tractor del cluster Ciencias de la Vida. Propietario del restaurante Don Rmulo, en La Pedrera; integrante de la directiva de la Corporacin Rochense de Turismo; miembro del grupo promotor del cluster Turismo en Rocha. De la empresa Metrpolis, productora publicitaria; del cluster Audiovisual.
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fomentar reas innovadoras como videojuegos o celulares, y cinco, otros proyectos, por ejemplo algn proyecto estructurante en el rea de recursos humanos. Ya vamos por el segundo llamado, el primero se hizo sobre fines del ao pasado, se evaluaron los proyectos, se aprobaron cuatro de 12 presentados; fuimos bastante estrictos en la seleccin porque entendamos que la Cmara tena que apostar a la buena calidad, y tenamos mucho que aprender. Y qued un estructurante en el rea de recursos humanos, que es en lo que tenemos y vamos a tener dificultades en el futuro. Ese sector tiene desocupacin cero o prxima a cero, entonces se cre otro proyecto estructurante para la creacin o el fortalecimiento de los recursos humanos en todo el pas. En este momento estamos en el segundo llamado. Se presentaron 10 proyectos, ocho pasaron a una segunda etapa y esta semana estamos evalundolos. Entre el primero y el segundo llamados hubo un aprendizaje importante en cuanto a la calidad de los proyectos presentados, y de estos ocho calculamos que seis o siete van a ser ejecutados, por lo tanto vamos a terminar con unos 10 proyectos de empresa cerrados y el estructurante en ejecucin. Desde el punto de vista del software o del grupo de empresas que se ha formado para estudiar esto, el desafo ms grande es lograr que los proyectos terminen en forma exitosa. Es fcil o realizable pensar lineamientos, es fcil o realizable llamar a empresas, presentarse; el tema es llegar a destino en forma exitosa, que el 80% de los proyectos termine y que en el ao 2010 podamos tener ese paradigma de la triplicacin de las exportaciones en forma certera. ARNDANOS Heraldo Mndez Yo represento al conglomerado Arndanos. El arndano es pariente de la frambuesa, la mora y la
frutilla, es una fruta altamente consumida en el hemisferio norte por sus cualidades. Dado que tiene grandes cantidades de antioxidantes va con la tendencia a la vida sana; tiene varios usos y encuadra dentro de una poltica de alimentos funcionales. La historia del arndano en Uruguay tiene unos siete aos, en ese tiempo se transform en el segundo rubro frutcola de exportacin detrs del ctrico y est distribuido en todo el pas. El sector naci en 1995-1996, se transform en un sector empresarial en 2004 con las primeras 100 hectreas, y hoy hay unas 800 hectreas de este cultivo. La primera gremial fue la Asociacin Nacional de Arndanos, se cre luego la Cmara Uruguaya del Arndano, y uno de los productos de la presentacin del programa con el plan de refuerzo de la competitividad fue crear una gremial nica, la Gremial de Productores de Arndanos. Por otro lado, para exportar a Estados Unidos en 2007 creamos la tripartita UPEFRUY, Sanidad del MGAP y USDA-APHIS, que es la que maneja el protocolo de preembarque y hace la promocin de la fruta en Uruguay. Hay un plan mucho ms ambicioso que estamos trabajando con la parte citrcola, que es la creacin de la Unin de Productores y Exportadores Frutihortcolas del Uruguay, con un modelo de empresas exportadoras de fruta, algo similar a lo que hace Chile. Nuestra empresa fue una de las primeras en presentar proyectos de desarrollo tras la creacin de UPEFRUY. Las caractersticas del sector son: fuertes inversiones; empresas exigentes, profesionales; es el segundo rubro de exportacin detrs del ctrico, en cinco aos se exportaron 5.500 toneladas. Nuestra empresa, Campos Azules, hizo algunos convenios con varias empresas, por ejemplo, el t de arndanos de Hornimans, que est pronto para el mercado de Estados Unidos. La frase pensar en desarrollos conjuntos con lderes de otros sectores y sin prejuicios resume muy bien el mensaje que ayer les trasmitimos en una presentacin a unos jvenes, en el
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sentido de que hay que romper con los prejuicios. Los norteamericanos quieren comer arndanos y nosotros se los queremos vender, ese es el negocio. APCOLA Mario Torres Vengo de Sarand Grande, departamento de Florida, e integro el grupo gestor del cluster. El sector apcola es un sector exportador desde hace unas tres dcadas, exporta entre 12 y 15 mil toneladas de miel, lo cual implica ingresos en el entorno de los 20 a 25 millones de dlares, lo que nos coloca como el segundo sector exportador del rea granjera. Nuestros principales mercados son Estados Unidos y la Comunidad Econmica Europea, dentro de la cual Alemania es el comprador ms destacado. El sector est formado por unos 4.000 productores que manejan unas 500 mil colmenas distribuidas en todo el pas. La zona de mayor densidad de colmenas es el litoral y la zona centro-sur, y ahora hay tambin algo en el norte, dado que la forestacin es un fuerte componente nuevo de apertura en la produccin de miel. En el resto del rea la produccin de miel es a partir de leguminosas, en las reas de lechera y ganadera. El grupo gestor est integrado por empresarios de ocho departamentos integrados en la regin litoral y centro-sur a partir del llamado que realiz la DIPRODE. Estamos trabajando desde hace bastante tiempo en la realizacin del plan estratgico y en el anlisis de cmo mejorar la competitividad del sector. Es un sector agropecuario con enormes posibilidades de desarrollo, ya que no desplaza a ningn otro, donde se produce miel no se corre a nadie. En todo caso, incrementamos las otras producciones, donde est la abeja a travs de la polinizacin se producen ms leche, ms carne, ms fruta, ms lana, estimulamos a las otras producciones. A partir del cluster hemos detectado cuatro lneas para trabajar fuertemente y mejorar la
competitividad. Primero, que los productores produzcan ms cantidad de kilos de miel por colmena; la miel es nuestro ingreso altamente mayoritario, entonces producir ms, mejorar la produccin por unidad productiva es bsico para salir adelante en cualquier sector. Segundo, mantener nuestro estatus de calidad, que nos permite entrar a los mercados ms exigentes del mundo, colocndonos en un punto muy importante en el concierto internacional. Tercero, consolidar la organizacin institucional del sector, que ha sido uno de los grandes dficits; institucionalmente somos muy poco visualizados, somos el segundo rubro de exportacin granjero pero el comn de la gente no lo sabe y no es culpa de la gente sino del sector; estamos trabajando en eso. Y cuarto, diversificar la produccin; la abeja no solo produce miel, produce polen, propleos, jalea real, veneno, el mismo material vivo se puede producir, es decir diversificar la produccin y agregar valor. Hoy lo que se exporta sale a granel, deberamos intentar acceder a mercados adonde podamos exportar con valor agregado desde Uruguay. En tal sentido, estamos trabajando en dos proyectos estructurantes. Uno apunta a la produccin con mayor calidad y en ms cantidad; para ello la sanidad es un punto importante, por lo tanto estamos trabajando en un plan de sanidad que beneficiara a todo el pas, no solo a la regin donde est el cluster. Y el otro proyecto apunta a consolidar la parte institucional, la Comisin Honoraria de Desarrollo Apcola, que es la comisin asesora entre el Poder Ejecutivo y el sector productivo. Han comenzado a entrar todos los proyectos grupales de tres o ms empresas que quieren mejorar la competitividad, se est en proceso de evaluacin, esperamos de aqu a fin de ao ejecutar tanto los proyectos estructurantes como los proyectos grupales, y que esto sirva para dejar ms dinero en el bolsillo de los empresarios y de todos los que trabajan en torno al sector. Ese es nuestro principal objetivo, tener ms produccin y que se traduzca en mayor crecimiento de las empresas.
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INDUSTRIA NAVAL Luis Mondino El cluster Industria Naval se ha comenzado a formar en los ltimos meses al amparo de una realidad que est cambiando notoriamente para el pas y para la regin. Es interesante ver cmo hechos absolutamente externos al pas dan vida a una posibilidad que hace muchos aos haba dejado de tener vigencia. Hace muchos aos Uruguay fabricaba barcos, dej porque no tena posibilidades de hacerlos en forma competitiva y la fabricacin pas a pases donde se podan hacer en forma ms rentable y ms rpidamente para el cliente. Pero han ocurrido cambios sustanciales, particularmente en nuestra regin, que han hecho que el puerto de Montevideo sea hoy el centro, el eje de una actividad creciente y sin lmite aparente, y que se est derramando a otros puertos de Uruguay en los que hay expectativas de que se instalen plantas para exportacin que requeriran utilizar hasta mil barcazas para transportar su produccin desde el alto Paran, por ejemplo. Ante esa realidad era claro que los interesados en actuar en el medio naval debamos hacer tambin la parte de reparacin, aparte de fabricacin. El mercado est, el tema era cmo encarar las nuevas posibilidades. Si cada empresa, como hasta ahora, acta como un ente independiente y trata de realizar cada uno de los servicios que presta cubriendo todas las necesidades desde el barco en cuestin, nos transformamos en antieconmicos porque cada empresa tiene su especialidad; la ma, por ejemplo, est especializada en oleohidrulica, y realizar trabajos metalrgicos o de calderera no la hace rentable, all no podemos competir. Eso fue analizado por la Cmara de Industrias Navales hace ya un ao, y se present al ministerio y a la Administracin Nacional de Puertos (ANP) para que facilitara los caminos para que todas las industrias que actuaran en el puerto y las que quisieran ingresar
pudieran actuar en forma coordinada en el cluster. La receptividad oficial fue muy buena, el impulso que dio la ANP a todo esto ha sido facttum para que hoy estemos ya ante una realidad en la cual participan 70 empresas. En esas condiciones no solamente se podr reparar con mayor acierto sino pensar en fabricar parte de esas barcazas y barcos cada vez ms sofisticados y complejos para movilizar las barcazas y para otros servicios anexos. Los principales productores navieros del mundo tienen por delante pedidos para siete aos, de manera que hay mercado porque los que hoy estn trabajando no lo pueden cubrir. Y con los aumentos de los costos del petrleo se hace absolutamente impracticable trasladar barcos hechos o a reparar al primer mundo cuando actan en caladeros cercanos a Uruguay. Eso es lo que hace el cluster. Les presento una brevsima resea de lo que mi empresa ha vivido en la coparticipacin de esfuerzos para llevar adelante proyectos complejos. En Uruguay haba un organismo que se llamaba Programa de Desarrollo Tecnolgico (PDT) que permita que empresas actuaran en conjunto para viabilizar la realizacin de proyectos de una complejidad que ninguna de ellas poda hacer individualmente. Me precio de decir que mi empresa particip activamente en la realizacin de dos proyectos para la agroindustria, uno fue una mquina de cosecha forestal y el otro un aserradero transportable; todava me impresiona que a pesar de su tamao mi empresa haya participado en la construccin de esa maquinaria. El mensaje es que es mucho ms fcil acceder a resultados rentables actuando en conjunto que actuando en forma independiente. CIENCIAS DE LA VIDA Jorge Villardino El cluster Ciencias de la Vida empez a trabajar hace un par de aos, incluye las reas vegetal, animal, humana y medioambiente. Es un cluster de
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mucho potencial, con un grupo empresarial maduro, ya con muchos aos de existencia, con buena facturacin y un perfil que se debe proyectar a la exportacin, por el tipo de tecnologa que maneja en las distintas reas: en el rea animal la parte de vacunas; en el rea vegetal la micropropagacin gentica; en la parte humana hay una variedad muy grande de trabajos, en el caso nuestro es la parte de equipamiento mdico. Voy ahondar en las caractersticas de los clusters en s mismos, lo que despus va a servir para el debate de todos. Voy a repasar las caractersticas del nuestro y de los dems, en qu coincidimos y en qu podemos diversificarnos. Una de las caractersticas de los clusters es que estn concentrados espacialmente, en el caso nuestro casi todo el ncleo est en Montevideo, lo que no quita que los clusters puedan abarcar zonas estratgica y regionalmente interesantes. En el estado actual de las comunicaciones las distancias son un tema menor, seguramente es posible hacer alguna franja desde Porto Alegre a Santiago que recorriera Montevideo, Buenos Aires y la zona industrial de Argentina con proyectos similares, con acercamiento a industrias complementarias, con una proyeccin no solo de pas sino de continente hacia los mercados ms importantes. Hay casos muy interesantes, en Europa hay clusters entre pases. Por ejemplo hay un cluster muy interesante en los pases nrdicos, entre Copenhague y el sur de Suecia hay 400 empresas de biotecnologa; hay otro interesante de ciencias de la vida que abarca el sur de Francia, el norte de Italia y Suiza, lo cual demuestra que es posible apuntar a algo de eso. Una caracterstica fundamental de nuestro cluster es que cuando naci haba toda esa masa crtica pero no haba una intervinculacin porque eran muy competitivos internamente, lo que haba creado mucha desconfianza y heridas comerciales duraderas. Partimos de esa realidad y ahora tenemos un cluster funcionando, haciendo actividades en conjunto.
Hemos hecho una ronda de negocios muy interesante vinculando a 70 empresas e institutos de investigacin; hemos salido al exterior por primera vez y hemos logrado presencia como pas con un stand de Uruguay en la exposicin de San Pablo en junio de este ao, en la Hospitalar; fueron siete empresas de equipamiento mdico solamente, gracias a la vinculacin de empresas dentro del cluster. Lo fundamental es la confianza entre las empresas, la confianza es la base del cluster, es lo que genera los potenciales, que la gente se junte a hacer proyectos diferentes, no a sumar sino a multiplicar. Nuestro objetivo no es solamente la parte econmica; la parte reglamentaria es muy importante, la comunicacin con los ministerios, en nuestro caso de Salud Pblica y de Ganadera, porque no se puede hacer desde una cmara de industrias o de una cmara de comercio, que son cmaras ms bien de choque. El cluster no es un grupo de choque, es un grupo de creacin que apunta a generar valor, a generar masa empresarial, a crear emprendedores, a soar. Fue muy interesante la perspectiva de la cmara del software, que apuesta a triplicar la facturacin de aqu a 2010; en otra poca le habran dicho que estaba soando. Es fantstico, y si se puede cuadruplicar, me sumo. Lo mismo con respecto a Ciencias de la Vida; se pueden hacer cosas mejores y diferentes, esta forma de trabajar desde la confianza nos permite articular con el Ministerio de Salud Pblica (MSP) de una forma diferente, no en oposicin sino en conjunto, para ver cmo mejorar, cmo implementar nuevos negocios, formas ms giles de certificaciones, de regulaciones. Y as con todos los organismos del Estado, porque el grupo apunta a generar valor, a internacionalizar, a generar un pas tecnolgico. En ese aspecto estamos todos de acuerdo, los ministerios, los gobiernos el que sea y el grupo de empresas. El cluster es una cuna, es el hbitat natural de los emprendedores; en nuestro caso al entrar las empresas y los emprendedores enseguida se dan
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cuenta de que es un lugar ptimo para generar ideas y sinergias. Nuestro objetivo como emprendedores es lograr vinculaciones con la academia, con las empresas y crear nuevas empresas que den instrumentos a sus emprendedores para generar innovacin y valor. El cluster es el hbitat natural, porque no se castiga al emprendedor; en nuestra sociedad el emprendedor tiene dos opciones, o gana y es el nmero uno o pierde y se lo llevan preso, es algo que desalienta a los emprendedores. El hbitat natural del cluster permite que uno se equivoque, que si falla empiece de nuevo, haga otro intento, se una con otros y genere otra idea. TURISMO EN ROCHA Jorge Simeone Rocha tiene un potencial turstico incuestionable, sin embargo se nos ha hecho difcil ubicar y marcar una visin nica para todos los operadores, para todos los que intentamos vivir de la actividad o la industria turstica, como en un momento se llam. En esta etapa de cluster que Rocha est viviendo a instancias de la Intendencia Municipal de Rocha, de la Corporacin Rochense de Turismo, que representa a muchos empresarios del departamento e intentamos que represente a muchos ms, en ese esfuerzo mancomunado logramos el ao pasado ser elegidos como un cluster en turismo con el objetivo de fortalecer las instituciones del departamento para que por esa va alcancen un crecimiento organizado y digno de una comunidad que quiere vivir de esa industria. En febrero comenzamos oficialmente con el cluster, estamos en la instancia de terminar de planificar, de ver juntos dnde vamos a poner el esfuerzo. El cluster es la herramienta de hoy, tenemos la fuerza volcada a eso, y cuando se tiene la intencin las cosas salen o al menos se intenta que salgan. Es la herramienta ms adecuada para conjugar nuestros esfuerzos.
Tenemos un grupo de ms de 100 empresas en Rocha, que de a poco va creciendo. Muchas intenciones encuentran un mbito de crecimiento responsable o con una visin ms armnica, porque hay mucha voluntad de desarrollo, mucho potencial, y a veces pocas oportunidades. Esta oportunidad hace que la sinergia funcione, el inters de trabajar con este compaero y con el del otro da como resultado algo mayor. La profesionalizacin, la visin tcnica del tema turismo, que es un elemento que siempre ha faltado, hoy requiere una visin mucho ms tcnica para dar una sostenibilidad a la industria. Hay ms de 100 empresas, desde febrero estamos trabajando en conjunto para esta instancia de crecimiento. Actualmente uno de los elementos ms importantes es el Proyecto de Fortalecimiento de la Institucionalidad de la Corporacin Rochense de Turismo. En esta corporacin los empresarios intentamos lograr la fusin y el trabajo en conjunto. Contamos con 10 mil euros especficamente para el fortalecimiento de la institucin. Llegu a esta instancia como empresario personal; yo tengo un restaurante en La Pedrera, un emprendimiento muy chiquito, con poca gente, no es una industria gigantesca, pero como nos va bien entendemos que es el momento de sumar, si la plantita est linda el resto de las personas, el resto de los operadores, el resto de las comunidades, la nuestra y las de al lado, van a ver que las cosas pueden salir bien hoy y mejor maana. Apostamos y confiamos en que con nuestra forma de llevar las cosas como empresa podamos agregarles a los dems. Cuando empezamos a arrimar al resto nos damos cuenta de que tenemos para aprender de los dems y se da ese tejido, gracias a haber entrado en el cluster vemos mucho ms claro que este es el camino. El tiempo dir otras cosas, porque todo evoluciona, cambia, pero actualmente nuestra empresa, chiquita, que vive y es una buena fuente de trabajo, est dando una posibilidad de crecimiento al resto de la comunidad.
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Si vamos a ejemplos ms chicos, es la forma de llevar a delante las grandes cosas, todos los grandes emprendimientos industriales sobre los que estamos escuchando seguramente tuvieron un origen mnimo en la intencin de uno que se sum a otro y as sucesivamente. En el caso del turismo ha dado su resultado, estamos muy orgullosos, no es poca cosa venir y trasmitir que estamos en el camino correcto, que intentaremos seguir sumando para que el resto de la comunidad crezca con esta visin, que estamos intentando unificar porque creemos que esto le va a dar a Rocha la posibilidad de trabajar mucho ms tiempo, pasar de una infraestructura supersaturada en verano a una infraestructura aprovechable todo el ao, ordenadamente, con una evolucin monitoreada, con una visin del crecimiento de cada uno, porque nos vamos contando cosas y nos pasa algo parecido. El espejo es muy bueno, en particular para nosotros en el turismo que estamos un poco dispersos, pero pese a todo el resultado es positivo. AUDIOVISUAL Gastn Laffitte Quizs hoy no sea extrao ver un rodaje en las calles de Montevideo; hace algunos aos era toda una novedad ver camiones de filmacin, los chicos se acercaban como cuando quieren aparecer en la televisin, pero hoy ya es algo comn en Uruguay. Tambin es comn ver cine uruguayo premiado en el exterior; quizs las producciones de cine publicitario y de cine sean lo ms conocido de nuestro sector. Pero tambin estn la animacin computada, los dibujos animados, los videojuegos y la creacin de contenidos para televisin, que es lo que realizan las productoras, hacen un programa y se lo venden a los canales de televisin. Es un sector bastante heterogneo. La experiencia de cluster, que empez en diciembre de 2006 cuando se firm el convenio y se form el grupo gestor, inici el camino de un ao de
trabajo (2007). Lo ms interesante de este proceso, ms all de la conviccin de que la unin hace la fuerza y trabajar juntos es distinto de trabajar solos, es que fue bastante entretenido por un lado y no muy fcil por otro, porque a la hora de sentarnos en torno a una mesa es difcil ponerse de acuerdo. Lo ms comn es que por ms que uno quiera buscar una visin de conjunto, secretamente trate de tirar para su lado. Por lo tanto lo ms desafiante de este proceso es buscar una visin de conjunto que ane los esfuerzos en beneficio de todos. Esa etapa la salvamos, a fin de ao se lleg a la definicin y la aprobacin del plan estratgico del sector y a la conviccin de que era necesario crear una institucionalidad que permitiera la continuidad despus del programa. A principios de este ao entre los integrantes del conglomerado se form la Cmara Audiovisual del Uruguay, con la representacin en la Comisin Directiva de los cinco subsectores para tener la visin de todos a la hora de tomar decisiones sobre lneas de accin a seguir. Se recibieron 12 o 13 proyectos que el programa est evaluando. La intencin es tener una visin no cortoplacista, estamos pensando en qu va a pasar en la segunda etapa, qu va a pasar con los nuevos proyectos que se presenten, qu poltica queremos definir, qu lineamientos objetivos queremos marcar para que los proyectos tengan un efecto multiplicador. Esa es la situacin actual. Aparte hay muchos desafos y dificultades para adelante; voy a mencionar uno. El crecimiento trae la necesidad de normas que lo contemplen y lo acompaen, porque uno hizo lo que pudo siguiendo la visin de su empresa antes de ser un subsector, fue adquiriendo un conocimiento. Hay un montn de conocimientos que estn en manos del sector privado, el gran desafo es amalgamar ese conocimiento con el del sector pblico para permitir un crecimiento del sector audiovisual. Una normativa flexible va a permitir que cualquier sector tenga un crecimiento mayor todava.
Otro de los desafos es generar una base de datos. Tenemos datos, manejamos datos, pero no son datos oficiales. En el ao 2003 el sector tena un valor bruto de produccin de 240 millones de dlares al ao; se maneja que en el ao 2006 movi ms dinero que la vestimenta, pero no podemos decir que esa sea la realidad econmica del sector porque sera mentir. S sabemos que es mucho mayor que muchos sectores que tienen ms
presencia a los ojos del comn de la gente y que es muy necesario generar una base de datos que sera un elemento vital a la hora de pensar en un Uruguay productivo, para que esta idea de Uruguay productivo se encarne en este sector. Una cosa es sentarse y decir producimos uno y defenderlo, y otra cosa es decir producimos 10; es un desafo grande para el sector y pasa por la honestidad de cada uno de los subsectores que conforman el cluster.
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RONDA DE PREGUNTAS: Experiencias de clusterizacin
Fernando Mattos (FM) Tengo tres preguntas para compartir con ustedes. La primera: qu es un cluster? Si tuviera que definirlo muy rpidamente dira que es una concentracin espacial de una determinada actividad sectorial, que tiene apoyo de la academia, instituciones del conocimiento, de la educacin, de centros tecnolgicos, que involucra al gobierno y a instituciones empresariales no solo a las empresas y que genera desbordes, rebases. La sinergia de los diversos actores actuando en una misma ecologa produce desbordes de generacin de trabajo, agenda, impuestos, conocimientos, retencin de talentos, exportaciones, patentes, innovacin, etctera. Qu le falta a cada uno de los clusters que estn aqu para tener los siete elementos? Concentracin espacial tienen, actividad sectorial tienen, apoyo tecnolgico, acadmico y de instituciones de investigacin no s, involucramiento del gobierno ciertamente, instituciones empresariales hay que ver, y generan trasbordamientos, desbordes. Es importante identificar los grados de madurez de cada una de las iniciativas para poder hacer un plan de mejoras, tienen que tener un buen diagnstico para hacer un plan, para implementar acciones, para evaluar despus. Es importante que cada uno de los sectores piense sobre las siete palabras llaves de la definicin que considere importantes. Les pregunto directamente a dos representantes, el de arndanos y el de apicultura: cul es el diferencial competitivo de los arndanos y la apicultura? Diferencial competitivo, no diferencial comparativo, porque pueden tener las mismas cosas y trabajar por precios, o pueden tener diferentes cosas y trabajar por precio/premio. Entonces, cosas que hago y que otros no pueden hacer, por tanto no pueden copiar, por tanto yo tengo la ventaja competitiva. Llama la atencin que la apicultura y los arndanos tengan casi el cien por ciento de
subproductos exportables pero tengan casi un nico mercado. Qu se hace si ese mercado tiene problemas? El cluster de calzado en Ro Grande del Sur era muy parecido, vinieron los estadounidenses y encargaron calzados, y el da que cambiaron las condiciones de Asia el cluster cerr. Heraldo Mndez (HM) Comienzo por los arndanos. Qu pasa si el mercado de Estados Unidos se cierra y si a Europa le pasa algo? El sector de los arndanos es un sector joven e incipiente, primer punto. No nos diferenciamos de los dems sectores en cuanto a la visin de que el negocio est fuera. Debera haber un cambio muy grande del producto, por ejemplo que se descubriera que la fruta causa un mal, para perder el mercado, y la tendencia es justamente la contraria. Pero pensemos que al arndano le pasa algo en esos mercados y no se pueda colocar; algunas de las empresas estamos haciendo productos industrializados. Si ni siquiera aceptaran el producto basado en los arndanos, de todos modos hay una visin de negocio hortifrutcola, por lo tanto seguramente mutaramos hacia otro producto. El cluster reuni empresarios, nos juntamos por los arndanos, el arndano fue el desencadenante para que estemos trabajando con ese ctrico y pensando en una visin de la fruta de exportacin de Uruguay; por eso creamos UPEFRUY, que maneja varias frutas. Si eso sucediera, cerraramos nuestras empresas de arndanos y abriramos con otra fruta, con una verdura o con otro rubro. Mario Torres (MT) Nuestro principal rubro de exportacin es la miel. La miel es un producto muy sano, natural, de gran nobleza, que no solo sirve para endulzar, sino que tiene mltiples utilidades, sobre todo en aspectos relacionados con la salud. Lo saben muy bien los de fuera, los mercados ms exigentes. Eso conlleva que se consuma mucha miel fuera, y si Uruguay produjera el doble o el triple no tendramos
problemas para venderla. El mercado es muy bueno, est bsicamente en Estados Unidos y en la Comunidad Europea, porque Estados Unidos y Alemania compran el producto a granel y luego lo envasan, lo tipifican y lo reexportan.Alemania no se come toda la miel que compra, la reexporta a pases de la regin con valor agregado, que es lo que no podemos hacer nosotros, no podemos acceder a esos mercados pero no tenemos problemas para entrar, cuanto ms produzcamos, mejor. En Uruguay la apicultura se ha desarrollado en los ltimos 20 aos, y junto con la apicultura se han desarrollado los problemas. Esto ya lo sufrieron los grandes compradores de miel, por diferentes circunstancias estn produciendo menos, entonces necesitan miel de otros lugares. Para producir miel hay que pasar mucho calor con los mamelucos en verano y dejarse picar por las abejas, por lo tanto los propietarios de empresas del primer mundo que son gente de edad y cuyos hijos no quieren pasar calor ni dejarse picar por las abejas producen menos y empiezan a buscar mercado, porque el mercado del consumo es estable y la miel tiene que venir. A eso se agrega que China es el primer productor mundial de miel y muchas veces es el primer exportador. En China vive mucha gente que est aprendiendo a comer de todo, y cualquier cosa que coman o hagan los chinos provoca un caos en el resto del mundo. La suba del precio mundial del azcar ha provocado que en China se empiece a sustituir el azcar por la miel como edulcorante, lo que llev a que en un ao el consumo de miel de los chinos aumentara en 10 mil toneladas, la produccin entera de nuestro pas. Solo por eso podemos decir que tenemos un mercado con un enorme potencial de crecimiento y desarrollo, es una buena ventaja. FM Ahora una provocacin para el sector software. Bangalore es conocido como un centro tecnolgico de desarrollo de software porque aprovech la ventaja competitiva de que cuando es de noche en Estados Unidos en la India es de da, y las
personas en la India hablan muy bien ingls a raz de la colonizacin britnica y tienen una formacin muy fuerte en matemticas, lo que facilita mucho las cosas. Para que se fortalezca un cluster en el rea de software hay que escoger un nicho de mercado, un rea especfica; ustedes definieron un rea especfica para producir la energa suficiente para generar competencia internacional? GU En el proceso de actualizacin del mapa estratgico el tema territorial o fsico fue conversado, fue estudiado, de hecho se focaliz en el rea de Amrica Latina en particular en la regin centroamericana con un gran crecimiento, pero no se hizo excluyente porque el sector es muy dinmico y ha sabido arreglrselas y encontrar nichos en varias partes del mundo. Hicimos un par de jornadas abiertas con todo el sector, pero el tema posicionamiento territorial, espacial, no fue aprobado; algunos planteaban Estados Unidos, otros Europa, otros Asia, otros Amrica Latina, as que el sector se qued con Amrica Latina, y en particular la regin centroamericana, porque la mayor parte de las exportaciones actuales va hacia ah y es donde tenemos ms experiencia. T hablabas de Bangalore y la India, pero Uruguay hoy sabe hacer negocios en software en Amrica Latina. Vivimos en una regin con turbulencias monetarias, climticas, de gobiernos, de democracias, etctera, el sector del software conoce eso y sabe de eso. Sabe lo que es una devaluacin de tres dgitos, sabe lo que es un cambio de moneda, sabe lo que es que un pas cambie de gobierno tres veces en tres meses, el software que desarrolla respeta esas culturas. Sin embargo los software del primer mundo si uno les dice que hay una devaluacin de tres dgitos, que hay que sacar tres dgitos, poco menos que se mueren. Vimos esa oportunidad y por eso Amrica Latina es un nicho importante. Pero no es excluyente, el sector est muy bien posicionado en diferentes reas en varias partes del mundo. El desafo ms grande hoy no es lo territorial sino
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que las agrupaciones de empresas que se estn exigiendo para estos proyectos sean exitosas. Histricamente las agrupaciones de empresas nacan porque un cliente en el exterior peda algo suficientemente complejo o grande como para que la empresa destinataria del pedido tuviera que asociarse. Esto es al revs, el cluster de software est llamando a empresas a asociarse para ir a atacar nichos, es buscar con quin aliarse para llegar a un fin. Tenemos que demostrar que esas alianzas son exitosas de aqu a dos aos, por eso decidimos tomar un solo paradigma para tirar de l, que es la cantidad de exportaciones. Tenamos que trasmitir el mensaje con una frase muy corta, porque si nos ponamos a explicar cinco paradigmas y los lineamientos nadie iba a entender nada, en cambio decir que queremos llegar a 2010 con 500 millones es algo muy concreto. FM Una pregunta para el sector de Ciencias de la Vida. En el ltimo ao una empresa de Brasil nos contrat para hacer un estudio acerca de los parques tecnolgicos que trabajan con Ciencias de la Vida. Esta empresa tiene un enorme inters en hacer outsourcing en investigacin, est invirtiendo en Mxico una cantidad muy grande de recursos para crear un parque tecnolgico en ciencias de la vida. Yo visit tres o cuatro parques tecnolgicos en Estados Unidos y todos me decan que tenan muchos estudios pero no tenan cmo tercerizarlos porque era ms barato y ms fcil para ellos contratar estudios con costos menores. Tienen algn proyecto para identificar las oportunidades de las grandes empresas y de los centros de investigaciones para outsourcing en Uruguay? JV Hay proyectos interesantes, hay gente que est haciendo algo en este momento. Por ejemplo, un gran porcentaje de la facturacin de la fbrica de marcapasos corresponde a proyectos de empresas de Estados Unidos que les dan la idea y ellos hacen el prototipo, el desarrollo total, y entregan el producto listo para ensamblar en otras partes del mundo, posiblemente en China. Sera muy costoso hacer ese
trabajo en Estados Unidos, y ac en Uruguay tenemos mucho potencial en ingenieros y gente del software, se pueden hacer esos desarrollos a costos muy competitivos. De hecho, la fbrica de marcapasos que es todo un emblema para Uruguay ha desplazado como principal negocio la fabricacin y se ha dedicado a la investigacin y al desarrollo de prototipos para grandes fbricas de Estados Unidos. Otra cosa que se haba planteado era el tema de validaciones, algo muy novedoso. En la parte de frmacos y en la de equipamiento mdico es muy caro hacer la validacin con experimentos en clnicas, tanto en humanos como en animales, y eso se puede hacer ac. La estructura etaria, la parte de raza, edades, costumbres de Uruguay son similares a las del primer mundo, entonces se podan hacer esas validaciones aqu a precios infinitamente menores. Por ejemplo un estudio con un perro, en Estados unidos hay empresas que por 25 mil dlares disponen por un da de un perro en una clnica para hacer todas las pruebas para validar un equipamiento. Ac hay capacidad, hay mucha competitividad en ese rubro, hay reconocimiento acadmico; falta ajustar detalles, que es lo que habra que investigar. Falta normativa para hacer eso, faltan seguros, cosas en las que no se piensa; cuando uno hace un estudio con personas, por ms sencillo que sea a alguien le puede pasar algo y no hay compaa de seguros que lo haga, por lo menos no en Uruguay. Se est en la bsqueda de nuevos negocios. Lo que t planteabas es una cosa muy interesante a desarrollar y Uruguay tiene ventajas comparativas muy buenas. FM Pregunta para Gastn Laffitte, del sector audiovisual. Una de las acciones ms interesantes que observ en la industria de la moda fue esta: Salvatore Ferragano era un zapatero italiano que cuando Italia tena muchas dificultades financieras emigr a Estados Unidos y empez a hacer zapatos para las mujeres que hacan cine. Eran zapatos muy hermosos, se empezaron a usar muchsimo y el negocio creci. Y un da Salvatore volvi a Italia, convers con otras
personas que hacan zapatos y ah empez la industria Ferragano. Uno de los trasbordamientos que tiene el rea de la cultura como cine y televisin son las recurrencias de estilo, moda, generacin de estilo de vida. Hay suficiente fuerza en la industria de cine y televisin en Uruguay como para crear trasbordamientos en reas afines? En Brasil hay un centro muy interesante, que es Globo, que hace telenovelas. Es el mismo modelo, tiene una concentracin muy grande de personas que trabajan con arte y ah se da una serie de trasbordamientos que llegan a la industria de la moda, de cosmticos, de belleza, etctera. GL Especficamente en lo que usted pregunta en este momento no, yo lo visualizo como desafos posteriores o nichos posteriores. Lo que hay aunque no se han hecho son emprendimientos conjuntos. Nuestro sector tiene un impacto muy fuerte en otros subsectores, por ejemplo en la hotelera, porque cuando se viene a filmar una pelcula a Uruguay hay un conjunto muy importante de personas del exterior
que viven en el pas durante bastante tiempo, entonces se produce un impacto directo en la industria hotelera, en los proveedores de servicios alimenticios y en otros subsectores. Lo que t mencionas y esto que comento ahora son desafos o lineamientos para el futuro; no creo que este sea el momento de encarar eso, hoy la industria est buscando consolidarse como sector importante dentro de la economa. FM ltima reflexin: es importante para los sectores de arndanos y de apicultura crear marcas uruguayas, porque lo que garantiza los precios y la permanencia en un mercado es la marca. En Brasil tenemos muchos problemas con el calzado porque no haba una marca brasilea en el mercado de Estados Unidos, los zapatos eran hechos en Brasil y se les pona una marca en Estados Unidos. Entonces una estrategia muy importante para sectores que tienen esta dificultad de ser comprados pero no vendidos es crear su propia marca, es un mecanismo de proteccin en el mediano y el largo plazo.
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Internacionalizacin y competitividad
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Diego Tarallo (moderador) Michele Snoeck Rosa Osimani Cecilio Garca Cerchiari
Diego Tarallo1 (moderador) | Michele Snoeck2 Rosa Osimani3 | Cecilio Garca Cerchiari4
Michele Snoeck En este proyecto que fue financiado por el BID analizamos a travs de un pionero cmo surgieron las exportaciones de software, del proyecto forestal, de caviar y de vacunas animales, y cmo se dio el proceso de difusin. En los dos primeros casos se desarroll todo un sector de exportacin, mientras que en los dos ltimos no se dio, o an no se dio una amplia difusin a travs de imitadores. Adems, con el fin de verificar la consistencia de nuestro anlisis, estudiamos para cada caso una actividad que si bien tena condiciones de partida muy similares a las de la actividad exitosa no logr insertarse en los mercados internacionales. Para realizar esta investigacin utilizamos un marco conceptual comn para todos los pases participantes en este proyecto regional, que parti de la constatacin por varios actores de la evidencia emprica de la importancia de nuevas actividades de exportacin para sostener el crecimiento de las exportaciones y por ende la acumulacin de capital de un pas. Esta diversificacin de las exportaciones, que puede incluir versiones mejoradas de productos ya existentes destinados a nuevos mercados, es particularmente importante en las etapas tempranas de desarrollo de un pas. A medida que un pas alcanza niveles de ingresos mayores, la diversificacin tiende a ceder el paso a una mayor especializacin. Dado el nivel de ingresos relativamente bajos de los pases de Amrica Latina, se debera observar un importante proceso de diversificacin de exportaciones con elevados niveles de incorporacin de nuevas actividades. Sin embargo esto no ocurre. En Amrica Latina la mayora de las exportaciones
1. 2. 3.
Responsable de Comunicacin de PACPYMES Facultad de Ingeniera, Universidad de la Repblica (UDELAR). Directora de Junta del CINVE; mster en Economa;
4.
trabaja en entorno micro con cooperatividad y comercio. Facultad de Ciencias Econmicas de la UDELAR; ha trabajado en insercin de negocios internacionales en un entorno micro y organizacional.
Precondiciones
SOFTWARE
- RRHH especializados - Capacidad de investigacin (universidad estatal) - Marco institucional creado en la poca de produccin de vacunas antiaftosa - Origen comn en produccin de biolgicos
VACUNAS ANIMALES
- RRHH especializados - Capacidad de investigacin (universidad estatal) - Marco institucional creado en la poca de produccin de vacunas antiaftosa - Origen comn en produccin de biolgicos
ESTURIN
- Clima y calidad del agua - Marco institucional (DINARA) - Declaratoria de inters nacional - Ley de inversin - Concesin de UTE en la Represa de Baygorria
FORESTAL
- Clima, suelos - Ley Forestal - Conocimiento de actividades forestales previas - Bajo precio de la tierra - Estabilidad macroeconmica
se encuentra por debajo de la curva de regresin, de modo que es necesario identificar las barreras que frenan el proceso para poder disear polticas de promocin ms adecuadas. En este contexto Hausmann y Rodrik proponen un modelo en el cual el autodescubrimiento est en la base de la diversificacin de las exportaciones. Tpicamente este proceso de autodescubrimiento se inicia con la aparicin de un inversor pionero que se enfrenta a varias incertidumbres en el mercado con respecto a los costos de produccin del nuevo producto o actividad la productividad en el contexto local, y tambin con respecto a los mercados internacionales y otras incertidumbres. Si resuelve estas incertidumbres y su emprendimiento es exitoso, tendr durante un cierto tiempo una renta monoplica, mientras est solo en el mercado va a gozar de grandes ganancias extraordinarias hasta que aparezcan imitadores que aprovechen las incertidumbres ya resueltas por el pionero. En ese proceso empiezan a reducirse la renta monoplica o las ganancias extraordinarias del pionero, y empieza a
surgir un sector; si el pionero falla en su intento tiene que asumir los costos l solo. Por lo tanto hay una asimetra en el proceso de autodescubrimiento, porque los costos son privados pero los beneficios no pueden ser totalmente aprovechados por el pionero que gener el conocimiento. De modo que es posible que la solucin exclusiva de mercado en este proceso no lleve a los niveles de inversin socialmente ptimos. Hausmann, Rodrik y algunos otros economistas dicen que los pases necesitan aprender en qu reas sobresalen, tienen que identificar esas reas, tienen que aprender en qu son particularmente buenos, y que en ese proceso de descubrimiento suelen aparecer diferentes fallas de mercado, en particular externalidades de informacin y de conocimiento y fallas de coordinacin, que seran dos fallas de mercado que justificaran ciertas intervenciones del Estado. Con respecto a la cuestin de externalidades de informacin y de conocimiento, la interpretamos como el dilema del conocimiento, es decir esa disyuntiva crucial que hay entre la apropiacin o la apropiabilidad y la difusin del conocimiento. Por un
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lado, desde el punto de vista de la economa y de la sociedad conviene que haya la mayor y ms amplia difusin del nuevo conocimiento para hacer el mejor uso posible, pero por otro lado, si el conocimiento no tiene ninguna forma de proteccin no se generan suficientes incentivos para que aparezcan los pioneros y sus inversiones, y nuevas actividades de exportacin. Las modalidades fueron distintas en los diferentes casos, voy a referirme al caso de Artech y su productoGenexus. Consideramos a Artech como el pionero en la industria del software y tomamos ese caso porque en mayor o menor medida todos conocen a esta empresa y su producto. Se observa que Artech fue generando tres tipos de bienes de conocimientos de acuerdo con su patrn de difusin. En primer lugar, el conocimiento propietario, que fue generado y mantenido, y sigue siendo mantenido mediante I+D intensiva y en la estrategia de producto a largo plazo, y esto es lo que le proporciona algo como una renta monoplica. En segundo lugar, se fueron generando bienes de club, esos bienes que estn tan de moda actualmente, que son formas de conocimiento que circulan pero dentro de un mbito limitado, como si fuera un club, que en este caso sera la comunidad Genexus que Artech cre para generar economas de redes y aprovechar las conocidas ventajas de las buenas relaciones usuario-productor. En la comunidad Genexus un cierto nmero de usuarios tiene cierto tratamiento diferenciado o preferencial, y a cambio de esto Artech recibe una muy importante retroalimentacin para la mejora de sus productos. Incluso con un nmero selecto de desarrolladores de software Artech estableci una suerte de comunidad de prctica, un mbito en el que a travs de mecanismos de colaboracin formales e informales se logra un aprendizaje compartido para la comprensin y resolucin de ciertos problemas; este aprendizaje conforma un activo especfico que se puede volver a usar cuando se enfrentan problemas posteriores. Esto no lo dice Artech, nosotros lo interpretamos as con
las herramientas de las ciencias sociales. El tercer tipo de bien de conocimiento seran los bienes pblicos que se derivan de las externalidades que fluyen libremente del pionero hacia la economa en general. Esto sera la reputacin que Artech estableci para bienes de software en los mercados internacionales, o el efecto demostracin que tuvo con su producto Genexus en el mercado interno, que hace 20 aos fue muy grande, y an hoy produce diferentes tipos de derrame de conocimientos a travs de la colaboracin con diferentes universidades del pas. Es un buen caso para observar cmo se combinan externalidades que contribuyen al proceso de difusin con cierta apropiacin de conocimiento que limita la erosin de las ganancias del pionero. En cambio en el caso de las vacunas animales bacterianas, con tres empresas pioneras que empezaron a exportar al mismo tiempo, fue un proceso muy distinto. Cada una de esas empresas protegi el conocimiento que haba ido acumulando desde la poca de la produccin de vacuna antiaftosa, no fueron las mismas empresas pero en las nuevas haba gente que haba trabajado antes en otras empresas de produccin de vacunas antiaftosa. Cada una protegi ese conocimiento acumulado, ese aprendizaje mediante el secreto industrial, fue el mtodo que tuvieron para apropiarse de los beneficios de las nuevas exportaciones. Y adems cada una resolvi por su lado las diferentes incertidumbres y dificultades que encontr en el mercado, con lo cual hubo pocas externalidades y prcticamente no hubo proceso de difusin ms all de esas tres empresas; puede ser que surja todava, pero no ha surgido. Con respecto al segundo problema, Hausmann y Rodrik sostienen que el desarrollo econmico de un pas puede atrasarse debido a faltas de coordinacin que frenan el avance de la inversin en actividades que son cruciales para el desarrollo de un sector. Por lo tanto, una idea fuerza de este trabajo en general,
no en particular de Uruguay, es que no solo hay que estudiar las precondiciones para que surjan descubrimientos sino tambin las fallas de coordinacin que impiden que esas actividades emerjan o se desarrollen a pesar de contar con condiciones favorables. Por eso hicimos una sntesis de las precondiciones que ayudaron a que se desarrollaran las exportaciones en los tres casos estudiados, y una sntesis de cules fueron las fallas de coordinacin en
este caso en el sector de software y en el sector forestal y cmo se fueron resolviendo. El propsito no es detallarlas sino demostrar que la solucin puede ser diversa. En algunos casos esas fallas de coordinacin fueron resueltas por los privados, en otros con la intervencin del Estado y en otros en forma mixta, pblico-privado, que es lo que actualmente se reconoce como la forma adecuada de resolver ese tipo de fallas de coordinacin.
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Determinantes de la competitividad de la cadena forestal

Rosa Osimani En el ao 2005 hicimos un trabajo sobre competitividad de distintas cadenas agroindustriales; voy a exponer el caso de la cadena forestal, que tiene en Uruguay un desarrollo incipiente con relacin a la cadena crnica, a la cadena lctea, etctera. Mi exposicin tiene dos conceptos muy importantes que voy a repasar antes de entrar a la cadena forestal propiamente dicha, porque tienen que quedar muy claros para entender los resultados del estudio. Son los conceptos de competitividad y de cadena. La segunda parte de la exposicin se refiere a la cadena forestal, primero una sntesis con los hechos estilizados del desarrollo de la cadena forestal en el plano internacional, y despus el estado de esa cadena en Uruguay. El concepto de competitividad es muy confuso cuando tratamos de utilizarlo en la investigacin. La competitividad surge en el campo de la microeconoma, es un concepto de lo que es una empresa; en ese campo es muy claro que una empresa es competitiva cuando logra mantener o aumentar su participacin en un mercado; el objetivo de la empresa es obtener ganancias y para eso vende su produccin en un mercado, y es competitiva cuando logra que esa participacin sea creciente. Es un concepto muy distinto del de rentabilidad; competitividad es comparacin, la empresa se compara en un mercado con otras empresas. El problema del concepto es que se saca del campo estrictamente econmico y se empieza a hablar de competitividad de sectores, de competitividad de cadenas y de competitividad de pases; a fines de los setenta empez a ser un concepto de competitividad extrado y ah perdi parte de su contenido. Se extrapola y se dice que un pas es competitivo cuando la mayora de sus empresas son competitivas en los mercados internacionales. Y lo mismo se puede decir de un sector, un sector es competitivo cuando sus empresas logran una cuota creciente en el mercado internacional me refiero a los mercados de exportaciones. El concepto competitividad adems aade mayor confusin cuando se lo trata de medir, en el campo estricto de la microeconoma cuando se hace referencia a una empresa se mide su cuota en un mercado y si tiene 50% se dice que es ms competitiva que la que tiene 25%, pero cuando se pasa a sectores o pases es mucho ms difcil medir la competitividad. Hay bsicamente dos posibilidades de entender la competitividad cuando se la quiere medir. Una es la simplificacin de entenderla como precio; se dice que tal empresa es ms competitiva porque tiene un precio menor o llega al mercado con menores costos. Y lo mismo un sector o un pas, se dice que tiene un menor costo de mano de obra y por lo tanto puede llegar a los mercados internacionales con mejores precios; es la competitividad-precio. Y ltimamente cuando se habla de competitividad-precio est de moda hablar del tipo de cambio real, se hacen comparaciones de precios entre distintos pases o con un pas y sus socios comerciales y se toma el tipo de cambio real como un indicador de competitividad- precio. A esta concepcin y esta forma de medir la competitividad se les hacen numerosas crticas. Si se entiende la competitividad como precio se parte del supuesto de que el precio es el principal atributo con el que salen a competir las empresas en el mercado. Y no es as, juega la calidad, juega una cantidad de atributos del producto que lo hacen ms competitivo. Los mercados no son mercados de productos homogneos, la mayora son mercados de productos diferenciados en los que el precio no es el principal atributo de competencia. En el mundo se ha dado la
paradoja de que pases con menores precios iban perdiendo competitividad, iban perdiendo mercado, hay demostraciones empricas de que no era el precio el atributo ms importante. Frente a esta competitividad-precio otros autores afirman que la competitividad es un fenmeno estructural que est determinado por mltiples aspectos, entre los cuales el precio no es el ms importante. Destaco este concepto de la competitividad estructural determinada por mltiples factores porque incorpora las formas de competir en los mercados. En cada mercado se establece algo as como un patrn de competencia, que es un patrn dinmico en el que las empresas en el proceso competitivo van cambiando la estructura del mercado y se van adaptando estratgicamente a las nuevas formas de competir. La innovacin y el cambio tecnolgico son fundamentales en el concepto de competitividad estructural que logra incorporar los cambios que se dan en los mercados. Este primer concepto es amplio, refleja el hecho de que la forma de competir en los mercados es muy compleja, no hay un solo atributo sino varios que hacen que las empresas sean competitivas o no. Adems las formas de competir estn cambiando permanentemente y las empresas que logran ser competitivas se adaptan ms rpido a los cambios en las formas de competir. Se deja el concepto esttico de competitividad-precio, el paradigma de equilibrio en los mercados, para ir a los paradigmas evolucionistas, el mercado cambia permanentemente su forma de competir. Y en tercer lugar, la competitividad estructural implica entender que todas las caractersticas del contexto en el que se insertan una empresa o un sector, todas las caractersticas de la economa inciden en la competitividad que logren las empresas, en particular en los mercados internacionales. El problema del concepto de competitividad estructural es cuando queremos medirla; la competitividadprecio es relativamente fcil de medir pero la competitividad estructural, justamente por su
complejidad, es muy difcil de medir. Aqu nuevamente los economistas estn divididos en dos grupos. En primer lugar estn los que hacen una combinacin de indicadores, toman 100 indicadores y 12 pilares, con distintos ponderadores, y llegan a un nmero sinttico de competitividad estructural. Otros economistas dicen que de todas maneras la competitividad estructural es un fenmeno que supone que el mercado convalide las distintas acciones, es un fenmeno ex post y tiene que medirse por algn indicador de competitividad ex post, como una cuota de mercado. Una empresa es competitiva cuando ex post logra obtener una mayor cuota de mercado, y lo mismo si se trata de un sector o un pas, o, como en el caso de hoy, de una cadena agropecuaria como forestal. De modo que esta competitividad estructural puede ser medida por un indicador de cuota de mercado ex post, pero siempre adems de esos indicadores es necesario analizar los factores que la determinan. Son las determinantes sistmicas de la competitividad, del conjunto de la economa tomada como un todo; las determinantes sectoriales y las determinantes propias de la estrategia de las empresas. Las determinantes son sistmicas, tienen que ver con el contexto macroeconmico, con la poltica macroeconmica; sobre todo, adems de la poltica que tiene que ver con la estabilidad de los precios, la poltica con relacin al tipo de cambio, el crecimiento del producto, polticas horizontales de apoyo a la innovacin, polticas de defensa de la competencia, que tambin inciden en el contexto macroeconmico en el que se insertan las empresas. Esas polticas son determinantes sistmicas de la competitividad porque generan externalidades a la actividad de las empresas. Una poltica de innovacin, una poltica de apoyo a la ciencia y tecnologa genera externalidades y hace que los privados asuman menos riesgo. Se apoya al sector privado en la asuncin de riesgos de innovacin, de incorporacin de tecnologa.
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Hay que trabajar con la cadena en su conjunto. Es muy importante para el desarrollo de la competitividad estar en un entorno de la ventaja comparativa natural como la ventaja que Uruguay tiene en clima y suelos para la produccin de eucaliptos y pino en el que se produzcan, se generen y se promuevan desde el sector pblico encadenamientos hacia atrs y hacia adelante, hacia los otros sectores. Dentro de las determinantes sectoriales estn todas las que tienen que ver con sectores especficos; hay normativas particulares para los sectores, normativas medioambientales, hay poltica tributaria que afecta especialmente a algunos sectores, hay polticas de promocin de exportaciones, hay polticas de exportacin sectoriales (el turismo, el software, la propia cadena forestal a fines de los ochenta). Pasemos a la relacin entre competitividad y cadena productiva. Cuando se hace el anlisis de un sector o de una empresa se debe articular a la empresa con el entorno, hacerla formar parte de una cadena productiva en la que se tienen en cuenta no solo los mercados a los que se dirige mercado interno, mercado internacional sino toda la cadena en la que se genera el valor de esa empresa. Los pases ms competitivos en la cadena forestal Finlandia es uno de ellos desarrollan el valor a lo largo de toda la cadena, no son buenos solo en la produccin de bosques son menos eficientes que nosotros, son buenos a lo largo de toda la cadena productiva, hacia adelante en la industria de la pulpa, el papel, la madera y los muebles, y hacia atrs en todos los proveedores de la cadena forestal. Cuando se analiza un producto aislado puede darse que un pas sea muy competitivo en algn producto a escala internacional porque tiene una cuota elevada, pero se pierde de ser el ms competitivo porque no desarrolla otro producto cercano que tiene menor valor agregado. Veamos la cadena forestal en el escenario internacional. Los principales actores del escenario internacional en la cadena forestal son los pases del hemisferio norte, pero se advierte una tendencia a una mayor importancia de pases considerados emergentes que entran a competir en los mercados internacionales. Entre esos pases emergentes estn los pases del Mercosur tambin Chile; Uruguay es uno de los pases emergentes que empiezan a ser importantes en los mercados de la cadena de los productos forestales. Rusia es el principal exportador de madera en rolo industrial, madera bruta, producto de las primeras fases de la cadena forestal, y tambin estn Estados Unidos y Malasia. Ms adelante en la cadena, Canad es uno de los principales actores en el mercado internacional, es el primer exportador de madera aserrada, y en tableros y en pulpa de madera compite el liderazgo con Estados Unidos. En el caso de la pulpa de celulosa los pases emergentes, en particular el Mercosur ms Chile, son cada vez ms importantes en los mercados internacionales, representan casi el 13% de las exportaciones mundiales. Ms adelante en la cadena, Canad es el principal exportador de papel y cartn, seguido de Finlandia, Alemania y Suecia, que se especializan en esa parte de la cadena. Los otros actores importantes son los importadores, los consumidores en los mercados internacionales de los productos forestales. Estados Unidos es el principal exportador de todos los
productos forestales, y el consumo per cpita y en valores de este pas es el ms elevado desde hace unos 30 aos. Adems, en el caso del papel y el cartn, junto a Estados Unidos aparece China con importaciones y consumos cada vez ms elevados. En cuanto al mapa de la cadena forestal de un complejo forestal maduro, como es el caso de Finlandia, en primer lugar est la ventaja comparativa natural, que es la existencia de bosques en el caso de Finlandia, bosques naturales, aunque tambin hay plantaciones. Finlandia tiene amplias reservas y plantaciones de bosques, pero desarrolla hacia los lados otras actividades adems de la extraccin de madera: generacin elctrica, automatizacin, logstica, industrias ambientales e industrias mineras articuladas con la produccin de los bosques. Hacia atrs tiene un gran desarrollo de insumos especializados, gran parte de la industria qumica finlandesa est relacionada con el sector forestal; tambin est desarrollada la produccin de equipos y maquinarias, y todos los servicios de consultora, investigacin, etctera, con relacin a este sector. Hacia delante tiene los productos tpicos de la cadena forestal: la madera en bruto, aserrada, los productos de la madera, muebles, pulpa, papel y cartn. En cuanto al patrn competitivo, en la fase primaria esta cadena forestal madura tiene una mezcla de pequeas y grandes empresas; hay pequeos propietarios asociados en cooperativas e integrados hacia adelante con la fase industrial algo parecido a Conaprole en Uruguay. A su vez, junto a los pequeos productores existen grandes empresas integradas verticalmente. El principal producto de esta fase es la madera para pulpa. Las estrategias de esta cadena lder en el mundo con respecto a la fase primaria son un gran cuidado de los bosques, un manejo sostenible, que es prioridad de la poltica econmica como es prioridad en Uruguay mantener el estatus sanitario en el caso de la carne, es prioridad en Finlandia hacer un manejo sostenible de los
bosques, certificacin de todos los bosques implantados, grandes esfuerzos de investigacin y desarrollo, permanente incremento la productividad. Todo esto en el marco de una gran integracin hacia adelante y hacia atrs entre todos los actores de la cadena.Ms adelante en la cadena forestal, en el caso de la madera aserrada y los tableros hay tambin actores pequeos, como los aserraderos, junto a grandes empresas integradas verticalmente e internacionalizadas. Las empresas grandes de madera aserrada y tableros se han transformado en multinacionales en varios pases de Europa. El producto de esta fase de la cadena se considera un commodity, y las estrategias pasan fundamentalmente por continuas mejoras tecnolgicas. En el caso de la pulpa ya no hay actores pequeos, son grandes empresas con inversiones elevadas; es una produccin intensiva en capital con un elevado grado de verticalizacin. El producto pulpa tambin es un commodity en el plano internacional, lo que da pautas sobre el patrn de competencia. En el caso del papel y el cartn, un componente ms avanzado de la cadena, tambin existen grandes empresas, no hay empresas pequeas en esta cadena forestal madura, todas las empresas estn internacionalizadas. Es una actividad intensiva en capital, pero en este caso no se puede hablar estrictamente de un commodity. En el caso del papel existen nichos de mercado en los que no se puede hablar de commodities porque hay productos muy diferenciados; los papeles de consumo ms masivo son en todo caso semicommodities, y otros son diferenciados. Los factores claves de competitividad a escala internacional son: buenas condiciones naturales para el crecimiento de los bosques; cuidado del ambiente y certificaciones; credibilidad, y estabilidad poltica y socioeconmica. Las inversiones en la cadena forestal son de larga maduracin, se recuperan en un plazo de 40 aos, por lo que la estabilidad es muy importante. Independientemente de los cambios de gobierno,
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tiene que haber estabilidad en la poltica econmica para que se desarrollen las inversiones; derechos estables de propiedad en tierras con y sin rboles, y articulacin de la cadena productiva. En Uruguay para los productos se utiliza un indicador de ventaja comparativa revelada para ver cmo es la cuota que el pas alcanza en los productos ms importantes de la cadena forestal. Si se analiza el caso de madera en rolo, o la madera en bruto para hacer pulpa, Uruguay es muy competitivo, es de los ms competitivos; en el caso de la madera aserrada empez a ser competitivo en el ao 2002, y en el caso de papel y cartn es competitivo a partir de 1997, pero tiene una insercin bsicamente regional, exporta a Chile, Argentina y pases de la regin. En cuanto a las determinantes de la competitividad de la cadena forestal en Uruguay, en primer lugar existen los recursos naturales en un clima adecuado. La infraestructura de transporte y
portuaria era inadecuada hace cinco aos, eran necesarias muchas inversiones, y varias de ellas se estn realizando. Hay articulacin entre el sector pblico y el privado para llevar adelante las inversiones en infraestructura; hay una estabilidad macro y sociopoltica importante; la infraestructura social es adecuada, aunque existen carencias en capacitaciones especficas que tambin se estn tratando de llevar adelante; existi una regulacin, se considera que fue clave la ley de promocin que otorg subsidios a las plantaciones. Eso se hizo de acuerdo con los factores claves de desarrollo de la cadena, todos los pases que tienen un desarrollo forestal importante promovieron y subsidiaron las plantaciones. A partir de que estn los bosques y se alcanzan superficies importantes el subsidio a las plantaciones deja de ser un factor clave, y la promocin de la articulacin de la cadena pasa a ser la clave.
Insercin en negocios internacionales en un entorno micro y organizacional

Cecilio Garca Cerchiari El estudio que voy a presentar fue presentado el ao pasado en Barranquillas, Colombia, y este ao en Chile, y seguimos trabajando con la intencin de tener el prximo ao un documento un poco ms afinado. Est centrado en la Ctedra de Direccin de Empresas de la Facultad de Ciencias Econmicas y, adems de m, el equipo est integrado por el contador Enrique Vispo, el contador Marcelo Maas, el economista Eduardo Piaggio y el experto en estadsticas Ramn lvarez. Es un estudio de tipo exploratorio centrado en un enfoque microorganizativo. En los estudios de esta naturaleza hay corrientes ms de tipo econmico, hay corrientes de tipo organizacional macroeconmicas, y hay unas nuevas corrientes centradas en lo que se llama mercado del mundo, empresas que nacen a los negocios internacionales con la intencin de que su mercado sea todo el mundo, no un pas en particular. En los aspectos introductorios estn las caractersticas de la literatura y evidencia emprica; las cuestiones centrales que consideramos claves y que nos motivaron para analizar el caso uruguayo; nuestros puntos de vista del estudio, y un diagrama bsico de investigacin de campo. En el enfoque microorganizativo o de conducta organizacional, cuyo centro es el subsistema de direccin dentro del sistema empresarial u organizacional, siguiendo a los autores Glueck y Jauch, los estudios pueden enfocarse sobre el valor del planeamiento estratgico, en qu medida, con qu alcance y cul es la actualidad real de ese planeamiento estratgico en las empresas; estudios descriptivos de prcticas de planeamiento; estudios que muestran estrategias ms apropiadas a algunos ambientes de negocios, y estudios centrados en estrategias especficas. La pregunta que nos hicimos fue si son competitivas las empresas nacionales orientadas al mercado externo. Originalmente este trabajo se centr en empresas nacionales que ingresan en negocios internacionales. No es fcil ubicar todas las empresas nacionales, porque hay muchas que son nacionales pero tienen capitales no estrictamente nacionales; e incluso algunas que lo eran hicimos las primeras exploraciones en el segundo semestre de 2005 y principios de 2006 ya no lo son, pero formaron parte de una muestra a la que nos acercamos no en trminos estadsticos sino de grupo para evaluar la percepcin de los empresarios de los negocios internacionales, y estamos haciendo el seguimiento. Las empresas nacionales tienen hoy mucho ms competencia internacional y en el mercado interno, la competitividad internacional y la competitividad se dan mucho en el mercado interno, adems de en el mercado internacional. Empresas multinacionales y grupos de empresas latinoamericanas estn adquiriendo empresas uruguayas, algunas como en el caso de la industria crnica para poder acceder a Estados Unidos y a otros mercados. Y por otro lado vimos la importancia en el PBI de Uruguay de las exportaciones de las empresas privadas. Hicimos un acercamiento de la parte acadmica a la parte empresarial, y tratamos de ver cmo perciban y valoraban los empresarios los factores de competitividad, con una visin hacia dentro en el proceso de toma de decisiones estratgicas. A su vez, tratamos de analizar esa informacin e interpretarla para proponer algunos hallazgos. El estudio empez en 2005, estamos en la fase 2007-2008, tenemos el apoyo del profesor Robert Grosse, con quien estamos estudiando los factores de competitividad exclusivamente, y tenemos el apoyo de la Cmara de Industrias, que nos da informes a nivel
llegamos a empresas que participan, clasificadas en esas ramas, que son los grupos que hace la Cmara de Industrias, que con el asesoramiento de CINVE reciben la informacin correspondiente. Por otro lado, las empresas se dividieron, segn la estructura de volumen, en negocios internacionales, empresas grandes con ms de 50 millones de dlares, medianas-grandes con entre 20 y 50, medianas con entre 5 y 20, medianas-pequeas con entre 1 y 5, y pequeas con menos de 1 milln de dlares. mesoeconmico de las ramas industriales. Integramos toda la ctedra y utilizamos los informes de coyuntura de la Facultad de Ciencias Econmicas y el esfuerzo de todo el equipo que mencion. Los objetivos eran conocer los factores que contribuyen a lograr la competitividad de las empresas nacionales, comprender el proceso de vinculacin entre productividad y competitividad pasando por la visin de los empresarios, e identificar las formas de acceso a mercados internacionales ms frecuentes. Todava no hemos empezado esta etapa, tenemos un relevamiento muy primario con bastantes incongruencias, es una fase que pensamos alcanzar ms adelante. Trabajamos con empresas con informacin confiable y un cierto enfoque proactivo, y organizaciones con una cultura organizacional que permite valorar un estudio de este tipo; para eso tuvimos que negociar, tenemos que ofrecerles algunos resultados preliminares a cambio de su participacin en el trabajo. Los exportadores son 1.950 y las empresas son solo 43 (alrededor de un 2%). Sin embargo, esas 43 empresas industriales significan el 25,9, el 23,9 y el 23,5% de todas las exportaciones industriales; y si sacamos a ANCAP son un porcentaje mayor. Por lo tanto, no pudimos hacer una muestra estadstica estricta porque era difcil llegar a un grupo de empresarios que no sabamos si nos podan recibir; tuvimos que utilizar los contactos de todo el equipo y En el nivel de desarrollo gerencial se utiliz una escala Mumford para tomar empresas con gerencia informal, con gerencia con cierto desarrollo formal, y gerencia integrada; se trabaj en bloque y con mucho peso en los antecedentes educativos y la experiencia en el nivel de direccin, que es muy importante. Por otro lado, decidimos ver qu pasaba con empresas cuyo volumen de negocios internacionales tena un especial significado sobre el volumen total de negocios: las que llamamos dominantes destinan ms del 70% de su produccin al mercado externo y son casi el 40%; las muy importantes exportan entre el 50 y el 70% y son el 11,6%, y el resto son importantes, medianamente importantes, etctera. De modo que aproximadamente la mitad de las empresas que integran la muestra tiene entre el 50 y el 70%, y ms adelante hasta el 95%, como en el caso de las empresas de cueros, en los mercados externos. De las primeras 10 empresas exportadoras en estos tres aos 5 estn contenidas en la muestra; de las primeras 30, 10 estn contenidas en la muestra y entre las primeras 100 hay 18, estn Conaprole, Saman, Paycueros, Paylana, y otras ms chicas como Pamer, CONATEL, etctera, y otras ms chicas an. En cuanto a la metodologa, tratamos de ver las interrelaciones consideradas en la investigacin, el modelo tpico del proceso y los procesos de internacionalizacin. No analizamos empresas que primero son industriales ni empresas que nacieron
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para considerar el mercado del mundo, sino empresas que siguieron un cierto proceso de orientacin y cumplieron etapas para la internacionalizacin. El profesor Ramn lvarez hizo este documento que dice que la informacin es una muestra no probabilstica porque no responde a un anlisis aleatorio para elegir las empresas, sino a la forma como pudimos llegar en entrevistas personales de una hora, una hora y media; no es fcil en este pas reunirse con un empresario al menos por una hora, con tiempo de calidad, para evaluar 50 preguntas. Sobre las caractersticas de base de las empresas consignamos rama de actividad, tamao, volumen de negocios, volumen de exportacin sobre el total, etctera. Hay alrededor de 80 preguntas; se utiliz la escala Likert, que es de la dcada de los treinta pero se sigue utilizando en casi todos los estudios cientfico-tcnicos a los efectos de hacer comparaciones. Se estudia a nivel de una estadstica descriptiva; se crearon tipologas de empresarios utilizando la tcnica de cluster; se estn cruzando algunos grupos y obteniendo perfiles de percepcin diferenciados. Interrelacionamos la investigacin priorizando el proceso tpico de toma de decisiones y las reas de la investigacin, que bsicamente eran las relaciones estrategia, estructura y performance; competitividad y productividad; valor agregado y red de apoyo, y el valor del planeamiento estratgico como instrumento, como tcnica e incluso como concepto. Creamos un modelo, tomamos la parte operativa y el ambiente de negocios, y por otro lado los objetivos es tratgicos, los recursos para mejorar la competitividad y el entorno cercano a la empresa, al que le damos mucha importancia. Es un estudio micro a travs de la percepcin del empresario; no quiere decir que todo est ah, queremos saber qu pasa a nivel micro con las personas que generan los actores directos. Por esta razn las conclusiones van a ser globales, pero vamos a tener una primera idea que nos oriente y para compartir con profesionales, no
solamente de nuestra facultad sino de otros lados. Recurrimos al enfoque Wilska, utilizamos el proceso de internacionalizacin de la empresa basado en la ventaja de internalizacin, la ventaja de localizacin y la ventaja competitiva. Esto arranc en la dcada de los noventa y hoy se est utilizando mucho para empresas que no nacieron para negocios internacionales sino que se fueron internacionalizando en distintas etapas, obligadas por la presin interna, por dificultades en el ambiente de negocios interno y otras veces por oportunidades que los empresarios fueron aprovechando. El esquema general es relacionar el proceso de internacionalizacin con las teoras de internacionalizacin de las empresas, de manera de ajustar algunas teoras a la realidad empresarial que estamos viendo. Por otro lado, apuntamos a ver la evidencia emprica que surge de este anlisis de entrevistas y de informacin, y alinear teoras con el proceso de internacionalizacin. Por ltimo, seleccionar los enfoques tericos ms adaptables, de manera de completar el ciclo. En investigacin uno empieza con hiptesis que a veces no son suficientemente satisfactorias, se van cambiando y se obtiene nueva informacin hasta llegar a una aproximacin ms adecuada. Vamos a repasar los hallazgos preliminares. Niveles de prioridad, negocios a mediano plazo, grado de importancia de inversiones-valor generado, grado de percepcin de la utilidad del planeamiento estratgico, y productividad y competitividad. Niveles de prioridad a mediano plazo, en la escala Likert de 1 a 5, 1 es nada importante y 5 es extremadamente importante. La reestructuracin de departamentos en la percepcin de los empresarios en este grupo no necesariamente es aplicable a todas las empresas no tiene una importancia relevante, no es una preocupacin que manifiestan directamente. La capacidad de respuesta al mercado s, especialmente los principales 30 exportadores le dan una importancia significativa; eso implica haber generado
capacidad de respuestas estratgicas y tener capacidad de implementacin, ambas cosas. Las preguntas fueron presentadas de manera cruzada, por eso era importante no mandar un cuestionario y recibir las respuestas sino hacerlas personalmente, para evitar problemas de interpretacin. Aumento y diferenciacin de productos; en las empresas con incidencia del negocio internacional sobre el total son ms significativos; estas son muestras parciales. Mejora de tecnologa; le dan una mayor importancia, aunque hay cierta contradiccin con otro tipo de respuestas. Lanzamiento de nuevos productos; siempre hay cierta intencin, aunque algunas industrias como las textiles, a pesar de la competencia de la industria china, estn muy posicionadas con algunos clientes especiales y no quieren complicarse con lanzamientos de productos porque somos tomadores de precios, tomadores de tipo de cambio y a su vez tomadores de gustos y necesidades que se redefinen en el exterior. Cambio de proveedores; no es una preocupacin, aparentemente todos estn contentos con la forma de abastecimiento. Alianzas estratgicas; tampoco son una preocupacin relevante. Esto a veces es contradictorio, porque por otro lado se realizan alianzas, quizs por una razn defensiva, pero todos conocemos alianzas, asociaciones, etctera. Reformulacin del modelo de negocios; parece significativa en las empresas de los principales 30 exportadores, en el resto reviste una importancia mediana, no preocupa demasiado. Grado de importancia de inversiones-valor agregado; alinear gerentes, procesos y estructura parece importante, esto se pregunta con dos preguntas que pueden parecer contradictorias pero que permiten ver si la persona interpret el sentido de las preguntas. Innovacin de productos; en el grupo de empresas con alta incidencia en negocios internacionales, sobre el total todos estn interesados expresamente, en las
empresas que tienen su mayor volumen de negocios en los mercados internacionales y no en el mercado local esa parece la motivacin bsica y hay un inters en aumentarlo a travs de la innovacin en productos. Identificacin de nuevas fuentes de valor; entre los grandes exportadores tiene una calificacin que supera el 4. Poltica de precios diferenciadoras; no es algo que inquiete a nadie, por lo menos en forma confesa no es algo importante desde el punto de vista de la toma de decisiones para las empresas que integran este grupo de 43. Mejoras de los canales de distribucin; las empresas con alta incidencia en negocios internacionales tienen un mayor inters que el promedio. Mejora logstica de salida; en las grandes exportadoras es claro, y algo en las empresas de nivel gerencial. Seleccin de propuestas de valor; hay cierto consenso en cuanto al nivel de importancia, hay contradiccin en que no interesa la tecnologa, por lo menos no lo suficiente, no interesan demasiado las alianzas pero interesa mejorar la propuesta de valor; en principio hay cierta confianza en lograrla a travs de sus propios modelos de negocios. Liderazgo y comunicacin; es de una importancia interesante. Mejoras en sistemas de informacin y tecnologa; las empresas con nivel gerencial alto y medio les dan mayor importancia, pero otras estn satisfechas con la tecnologa que utilizan. Grado de percepcin de utilidad del planeamiento estratgico; algunos dicen para qu, o se enamoran de la tcnica o confan en los consultores, pero no lo visualizan; solo algunas grandes o muy grandes. Productividad y competitividad; el equipamiento productivo no es de importancia relevante, pese a que hay inters en la tecnologa. Proceso productivo; tiene una importancia un poco mayor. Habilidad de la mano de obra; depende, no fue posible clasificar las empresas en uso intensivo de
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tecnologa y uso intensivo de mano de obra; algunas empresas no estaban muy claras entonces decidimos no abrir de esa manera. Experiencia de los directivos en negocios internacionales; parece deslumbrante, los negocios se hacen por conexin; siempre segn la percepcin y valoracin de los empresarios. Todos nosotros lo sabemos por nuestra prctica personal, pero ac tratamos de sacar algn relacionamiento entre las cosas. Relaciones con clientes; la perciben como buena o muy buena. Productividad comparada con competidores externos en el exterior; no es importante, si yo hago
mi negocio, tengo mis canales, tengo un relacionamiento con mis clientes, los dems que hagan lo de ellos, no nos interesa este tipo de cosas. Hay alguna excepcin.En cuanto a nuestra divisin del trabajo, el Informe sobre evolucin de precios e industria es del profesor Marcelo Maas, analiza la evolucin con datos de la Cmara de Industrias y con informacin nuestra; Datos comparativos del desempeo exportador de las empresas relevadas con relacin al resto de la industria es del economista Eduardo Piaggio; Bases para la competitividad sectorial es del profesor Enrique Vispo, y Apoyo al anlisis de cluster y la metodologa es del profesor Ramn lvarez.
Entorno, clusters y competitividad

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Carlos Sammarco (moderador) Mximo Rossi Hctor Pastori Leonardo Veiga
Carlos Sammarco1 (moderador) | Mximo Rossi2 | Hctor Pastori3 | Leonardo Veiga4
Mximo Rossi Voy a contarles la historia de distintos trabajos que hicimos en el Departamento de Economa de la Facultad de Ciencias Sociales en los ltimos dos aos: Moral fiscal en el Cono Sur y en Amrica Latina, Percepcin de corrupcin, Misantropa, Confianza, y un Capital social y desarrollo en Amrica Latina. Actualmente hay muchos trabajos sobre el impacto que tienen determinados aspectos de la cultura en actitudes y prcticas econmicas, en el desempeo de distintos grupos, instituciones e incluso pases. Esta mlange en un principio se iba a llamar Cultura y competitividad, pero al final lo hicimos ms amplio y qued Entorno social y competitividad. Como nocin de cultura que engloba todos los problemas que estamos analizando, digamos que son las creencias y valores usuales de los grupos sociales, religiosos y tnicos que se trasmiten, con pequeos cambios, de generacin en generacin. El anlisis de la problemtica no es novedoso, ya estaba en Adam Smith en el libro La teora de los sentimientos morales, y Stuart Mill ya consideraba los aspectos culturales como la persecucin del inters individual muy importantes en el desempeo econmico. Autores de otras ciencias en las primeras dcadas del siglo pasado y sobre fines del siglo pasado retomaron el tema e hicieron anlisis muy fuertes; el caso tpico es el de Banfield a fines de los cincuenta, que hizo una explicacin cultural del subdesarrollo, y uno ms conocido de mitad de los noventa es el de Fukuyama, que relaciona directamente la confianza con el desarrollo econmico. Hay una literatura creciente en estos aspectos a partir de los noventa. Un caso muy importante es el de Landes, que tiene una conclusin muy interesante: si aprendimos algo de la historia del desarrollo econmico, es que la cultura es la que hace toda la diferencia. Recientemente los economistas incorporan estas
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Subdirector de PACPYMES Investigador y profesor de la Facultad de Ciencias Econmicas de la UDELAR.
3. 4.
Departamento de Economa de la Facultad de Ciencias Sociales de la UDELAR. Universidad de Montevideo (UM).
nociones a travs del concepto de confianza. Hay trabajos de Knack y Kiefer, Laporta y otros, Gambeta, Glaeser y otros, y uno muy reciente y muy interesante en una lnea de identidad nacional y desempeo econmico de Akerloff y Kranton. Los trabajos ms nuevos y novedosos tambin muy atractivos sobre el impacto de la cultura son de Edward Miguel, profesor de la Universidad de California. Miguel y Fishman hicieron un anlisis en 2007 de las violaciones de las reglas de aparcamiento por los diplomticos en la ciudad de Nueva York, y encontraron que se relacionan con los niveles de corrupcin de sus pases. Otro de hace un par de meses de Miguel y otros analiza cinco ligas de ftbol europeo y encuentra que las penalizaciones por el juego brusco se correlacionan con el pas de origen del jugador sancionado, sobre todo estn relacionas con conflictos en el pas de origen. Un grupo de profesores, Guido, Sapienza y Zingales, encuentra que la cultura tiene un rol importante en la propensin de los ciudadanos de un pas a confiar en los ciudadanos de otro pas, y por otra parte que las diferencias en confianza afectan el nivel de intercambio entre los pases, las inversiones en portafolios y la inversin directa. Los trabajos que mencion al principio estn hechos a partir de bases de datos de los ciudadanos de distintos pases. Uno es el International Social Survey Program; los trabajos sobre desconfianza, corrupcin y coimas, y percepcin de corrupcin estn hechos con el mdulo de identidad nacional de 2003 y el mdulo de ciudadana de 2004. Es una encuesta que se replica de manera similar en 40 pases, es muy interesante porque uno analiza el comportamiento de Uruguay y puede compararlo con el del resto de los pases. Y los otros son el Latinobarmetro, versiones 2004 y 2005, que incluye 17 pases latinoamericanos. El primer conjunto de trabajos es el de capital social. La nocin de capital social es importante porque si el capital social de una sociedad es alto, reduce los costos de transaccin entre los agentes,
promueve el comportamiento cooperativo y permite o facilita la difusin del conocimiento y las innovaciones. Los principales conceptos incluidos en esta nocin de capital social son: normas sociales, honestidad, tica en el trabajo, tolerancia y aceptacin de la diversidad, redes sociales yconfianza, confianza interpersonal y confianza en las instituciones. En ese marco analizamos las determinantes de una serie de actitudes: confianza interpersonal, confianza en las instituciones (gobierno y Poder Judicial), confianza en los bancos y actitud hacia la economa de mercado y las empresas privadas como promotoras del desarrollo. Diversos estudios que mencion, sobre todo los ltimos de Sapienza, Guiso y otros, y los de Sapienza y Zingales, demuestran que la confianza interpersonal incide en el crecimiento econmico al afectar los costos de transaccin asociados con cualquier inversin. La confianza en el gobierno y las instituciones es relevante en la medida en que la inestabilidad poltica es perjudicial para el crecimiento y la inversin, y la confianza en los bancos y actitudes promercados favorecen el progreso econmico. En cuanto al impacto de la desigualdad y el ingreso per cpita en determinados valores en la sociedad, los individuos que viven en sociedades ms desiguales tienen menores niveles de confianza interpersonal y en los bancos, y una actitud menos favorable hacia la empresa privada. Y sociedades con mayores niveles de ingreso per cpita tienen mayores niveles de confianza en el gobierno y el Poder Judicial y una mejor actitud hacia la economa de mercado. Rankings como los del Latinobarmetro muestran que Uruguay est muy bien posicionado en la confianza interpersonal y en la confianza en el sistema judicial, mal en la confianza en el gobierno la muestra fue levantada en Uruguay en el segundo semestre de 2004, muy bien en moralidad fiscal la actitud hacia el pago de impuestos y muy mal en todo lo que son las seales hacia la empresa privada como promotora
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del desarrollo econmico. La ciudadana uruguaya no ve en la economa de mercado, no ve en la empresa privada agentes promotores del desarrollo. Esto es un problema; tambin tenemos el rcord de proteccionismo, los uruguayos son lderes en proteccionismo a nivel general. Pasemos a los temas de corrupcin, coimas, moral fiscal y misantropa. Trabajamos con la percepcin de corrupcin, se les pregunta a los individuos qu nivel de corrupcin encuentran en las sociedades. El concepto de percepcin de corrupcin es importante en la medida en que si los individuos perciben que la corrupcin es alta van a tender a cometer actividades corruptas. Tenemos un trabajo en el que analizamos la propensin a dar una coima con relacin a la percepcin de corrupcin, encontramos que cuanto ms altos niveles de corrupcin se perciben en una sociedad, mayor es la propensin de los ciudadanos a entrar en actividades corruptas. Esto a pesar de que su percepcin sea totalmente equivocada, no importa que la percepcin que tengan los ciudadanos sea compatible con los niveles de corrupcin reales. En el ranking de percepcin de corrupcin Uruguay est en decimotercer lugar, parejo con Chile, a quien todo el mundo pone de ejemplo; es mitad de tabla, no est ni bien ni mal, pero est claro que nuestros socios latinoamericanos estn muy mal. Determinados pases latinoamericanos lideran los niveles de corrupcin en el mundo, Brasil al principio de la tabla y ex pases socialistas. En la tabla, Brasil, Venezuela y Mxico son los tres primeros, seguidos por tres pases ex socialistas, y est mezclado ah Israel; despus hay un llano y en el otro extremo estn los que estn mejor, los pases nrdicos, Gran Bretaa, Holanda, Nueva Zelandia, Suiza. Hicimos un ndice de correlacin de Spearman para ver si los niveles de percepcin de corrupcin tienen algo que ver con otras medidas de corrupcin.
Una medida clsica de corrupcin es Transparencia Internacional; sus medidas coinciden con las nuestras. Tambin se pueden analizar las caractersticas personales que llevan a que un individuo tenga mayor percepcin de los niveles de corrupcin de un pas, pero nos interesaba recalcar las variables de mbito. En PBI per cpita, cuanto mayor es el PBI, menor es la probabilidad de que un individuo evada impuestos, una de las actividades ilegales que analizamos con bastante intensidad; de modo que a mayor PBI per cpita mayor moralidad fiscal, esa es la correlacin que encontramos. Con el ndice de Gini, cuanto mayor es la desigualdad en un pas, mayor ser la probabilidad de que un individuo tienda a evadir impuestos, es decir, baja moralidad fiscal. En un trabajo que hicimos recientemente sobre misantropa, que es lo opuesto a confianza en los individuos, de vuelta encontramos a Brasil arriba; extraamente tambin encontramos a Chile en los primeros lugares. La misantropa es la aversin al relacionamiento con otros individuos, y Uruguay no est muy bien en esta medida, aunque por efectos marginales est distanciado de los que estn en los primeros lugares. En resumen, Uruguay est muy bien en moralidad fiscal, confianza interpersonal y confianza en el Poder Judicial; ms o menos en misantropa y percepcin de corrupcin; muy mal en la confianza en el gobierno no sabemos si en las nuevas mediciones pasa lo mismo; extremadamente mal en satisfaccin con la economa esto hay que tomarlo con pinzas, en el momento del relevamiento se estaba muy cerca de una crisis muy importante en el pas, y la satisfaccin con la economa es la satisfaccin con la situacin econmica, y muy mal en la percepcin del papel que juegan la economa de mercado y la empresa privada en la promocin del desarrollo econmico.
Cluster exitoso, empresas exitosas?

Hctor Pastori En el Departamento de Economa desde hace ya unos cuantos aos venimos realizando tareas de investigacin en el campo de la competitividad y el desarrollo empresarial, ya sea vinculado al anlisis de la inversin extranjera directa o especficamente al estudio de la competitividad en s y de la competitividad sistmica. Ya desde el 95 tenemos algn trabajo sobre el modelo de competitividad sistmica que fue publicado en el 94 por el Instituto de Desarrollo. Yo trabajo en la Sociedad Latinoamericana de Estrategia, venimos realizando congresos en Amrica Latina en forma continua desde hace 21 aos, de modo que tenemos una historia abundante sobre estos temas y otros que tienen que ver con el desarrollo de las empresas. En esta ocasin voy a presentar un trabajo que adapt de algunos trabajos que realizamos con otros investigadores del resto de la UDELAR, como Rosario Domingo del propio Departamento, Michele Snoeck de la Facultad de Ingeniera y Luca Pittaluga de la Facultad de Ciencias Econmicas. Hoy vamos a preguntarnos, si un cluster es exitoso, cules son las medidas de ese cluster, si eso conduce a que la mayora de las empresas que estn dentro de esa agrupacin sea exitosa tambin. Los clusters estn bastante de moda, en las reas econmicas y de planificacin nos hemos abocado al estudio de distintas medidas para el apoyo positivo de algunas actividades econmicas. En la poca anterior, ms liberal, apareca como poco importante el apoyo especfico o las medidas especficas para algunos sectores, y hoy aparece como un conjunto de medidas tan recomendable que se ha generalizado. Una de las medidas tiene que ver con el apoyo a las cadenas productivas, en particular a las aglomeraciones que generan economas de cercana; esto quiere decir que resulta ms barato producir dentro de esa aglomeracin que fuera, por economa de cercana. Por lo tanto cuando una empresa toma una decisin de localizacin para producir un producto determinado le va a convenir producir dentro de esa aglomeracin y no fuera, va a tener ventajas por hacerlo all. Y no importa si est asociada formalmente o no con las dems, el simple hecho de estar cerca le va a generar beneficios. Entonces tratamos de generar medidas, especialmente desde los gobiernos o desde los organismos multilaterales, que impulsan el fortalecimiento y el desarrollo, y a veces hablan de crear estas aglomeraciones. Es suficiente lo que hace el Estado para promover la creacin de un cluster, para promover que los empresarios tomen riesgo en nuevas iniciativas vinculadas a una cadena que decimos que resulta competitiva? Encontramos que es poco, hace falta que el empresario ponga su parte, no solo que el gobierno prometa alguna ayuda sino que adems haya una serie de ambientes favorables para que los empresarios se animen a participar. Una de las preguntas tradicionales es si una actividad es buena solo por el hecho de crecer. Ante un cluster que est creciendo, ganando una cantidad de empresas, ganando en montos exportados, nos podramos preguntar si esa es una buena medida de xito, si es suficiente como medida de xito. Creo que no, los resultados de las empresas son muy importantes, pero, como dice Michael Porter, una empresa puede crecer mucho en sus ventas porque est vendiendo a precios muy bajos y eso puede llevarla a la ruina. Esto es as tambin para las agrupaciones de empresas. Entonces, si no hay buenos resultados deberamos poner el xito al menos en duda. Qu deben hacer las empresas cuando miran
hacia una aglomeracin? Son socios estratgicos o son rivales quienes estn dentro de un cluster?, de qu depende? Cunto colaborar en la creacin del cluster?, cunto competir? Son preguntas que la empresa se debera hacer. Encontramos sectores en los que tpicamente quienes participan se consideran colegas, cuando hablan en foros pblicos hablan de colegas. Tpicamente son los exportadores, que son relativamente pequeos en el mercado en el que participan, entonces lo que haga uno con respecto a lo que haga otro no hace variar su participacin en el mercado. En cambio en otras aglomeraciones, por ejemplo en la del vino, compiten bsicamente por el mercado local, y si no les va bien en el mercado local la actividad general de las empresas se ve debilitada, entonces son mucho ms rivales que competidores, lo que no quiere decir que en algn grado no compitan. Cmo reconocer exactamente cundo se debe pasar de competir a colaborar, de colaborar a competir?, dnde poner las distancias? Es una problemtica no fcilmente abordable y que vara mucho de caso a caso. Es claro que hay que hacer las dos cosas. Todas las empresas deben estar dispuestas a colaborar en algn grado con las dems, y colaborar pueden ser cosas tan simples como brindar informacin, participar en actividades acadmicas de distinto tipo, acercarse a organismos de promocin, de investigacin, o a cualquier otro tipo de organismo de los que se mencionan en el nivel meso de la competitividad sistmica, y ayudar a que se relacionen, integrar redes y favorecer el desarrollo de proveedores locales. Con relacin al xito del cluster, cuanto ms crezca el cluster ms competencia va a existir entre las empresas, probablemente a cada una de las empresas le cueste ms vender, cuantas ms empresas haya que hacen la misma cosa o cosas muy similares, ms difcil va a ser que a todas les vaya bien, no importa si son productos diferenciados o que el cluster simplemente se produzca por menores costos, en cualquiera de los casos va a haber ms
competencia en el mercado, sobre todo si el mercado interno es importante. Por otra parte, cuanto ms rpido crezca el cluster, antes bajarn los costos de la empresa y ms competitiva ser en el contexto global. En el sector forestal al principio costaba mucho plantar una hectrea, hoy cuesta un poco menos de la mitad de lo que costaba en los noventa. Esto se da por muchas cosas, por ejemplo porque hay gran disponibilidad de viveros que producen plantines, porque se conoce mucho ms acerca de cmo preparar la tierra, porque los tratamientos que siguen a la plantacin son ms econmicos, porque hay muchas ms empresas que proveen esos servicios, no hace falta hacerlo uno mismo, ni inventar nada, ni comprar nada, porque ya se sabe. Entonces, cuando el cluster crece s hay efectos positivos y el crecimiento en cantidades tiene efectos. Hay cierta dependencia del desarrollo del cluster de las caractersticas de los competidores globales: no es lo mismo competir con China que con Europa; competir con China es todo un problema, si mis principales productos van a estar en competencia con China mi cluster va a tener algunos problemas; en cambio si los rivales globales con los que trato de competir son otros, de cualquier otro lugar que no sea China, las cosas van a estar mejor, va a haber ms espacio para que el cluster crezca y se desarrolle y para que haya empresas exitosas. Hay que mirar hacia fuera del propio cluster para ver cul puede ser la historia de las empresas dentro. El cluster necesita ir descubriendo nuevos negocios, nuevos productos, nuevos mercados para crecer, no se trata de crecer sobre un mismo producto. Si la promocin no apunta a eso va a haber muchos problemas y la rivalidad va a ser muy alta. Los incentivos deben dar alguna forma a ese crecimiento, a veces no es tan obvio, porque si yo quiero hacer un modelo de promocin con las empresas que ya estn, difcilmente promueva que haya nuevos negocios. A veces los modelos mentales de los individuos que ya estn participando estn agotados y hay que traer
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cosas de fuera que refresquen. Los comienzos del cluster. Comienza en general con un descubrimiento. Cul es el camino para ver cmo es la historia del desarrollo de un cluster, o de un sector, desde el descubrimiento de una posibilidad de negocios hasta la existencia de un cluster? Usualmente alguien descubre pone en evidencia algo que de repente se haca en una regin, como los vinos en Chile: se venan haciendo desde haca muchos aos, pero algo cambi en un determinado momento y Chile pas de exportar unos 10 millones a algo ms de 1.000 millones como exporta hoy en pocos aos, en un perodo de tiempo muy corto. Qu pas, qu descubrieron? En Uruguay plantamos rboles, pero a partir de principios de los noventa algo hizo que la trayectoria cambiara, y no fue solo la aparicin de una ley que hizo que eso explotara y empezara a crecer. Ese descubrimiento es bien importante para el camino que sigue el desarrollo del cluster, hay una nocin de trayectoria que condiciona mucho lo que pasa despus. Importa mucho quin es el descubridor, qu es lo que descubre y qu le conviene, si le conviene que el cluster crezca o le conviene apropiarse le conviene y puede de los conocimientos que genera. El descubridor, el primero que hace algo, tendr alguna cosa que lo llev a hacer ese movimiento. Por ejemplo, en el caso de la madera una empresa uruguaya que participaba en otro sector descubri que se poda enviar a Finlandia un barco lleno de troncos, tan simple como eso. Y despus vinieron los proyectos de plantacin. Ese descubridor tiene algunos problemas, tiene que enfrentar una serie de riesgos que despus le pueden redituar o no. Cuando compro una plantacin de rboles para cortarla, meterla adentro de un barco y llevarla a Finlandia cuando nadie ms lo hizo estoy asumiendo una serie de riesgos, nadie hizo esto antes, el puerto seguramente no est preparado para mover ese tipo de bultos, no s si existen barcos que lo hagan; hay una serie de elementos que por ser la primera vez
tienen que asumirse como un riesgo. El segundo ya vio que el otro lo hizo. Hay cosas que se descubren, quedan a la vista de todos y son un bien pblico en ese sentido, porque no hay rivalidad y no hay posibilidad de oposicin al consumo. Las soluciones y hallazgos servirn a todos los que sigan y se hace posible la difusin, se hace posible que comience a funcionar la agrupacin. El descubridor puede decidir qu hacer con ese negocio, puede intentar apropiarse en exclusiva lo cual ira contra el cluster o puede exponer el descubrimiento para que se generalice y beneficiarse de las economas de cercana. En la difusin el camino fue abierto por el descubridor, pero va a haber caminos nuevos, la empresa que ingrese descubrir nuevos productos, descubrir nuevos caminos, tendr modelos mentales diferentes que le posibiliten estrategias diferentes. El Estado debe como mnimo habilitar el crecimiento del cluster; podra tomar algunas medidas que impidieran o que dificultaran cierta comercializacin de productos nuevos, muchas veces hay problemas especficos que el Estado debe habilitar. La ventaja competitiva versus la ventaja comparativa es bien importante. Si no hay una ventaja de base no va a prosperar el cluster; si no tenemos una ventaja comparativa que posibilite que esto se difunda, la difusin va a ser pequea, podr quedar una empresa, podrn quedar dos, pero no va a haber una agrupacin importante. Debemos estar seguros como Estado de que hay una ventaja de base para promover la difusin. Ser competitiva es suficiente para una empresa, o queremos ms? Las definiciones tradicionales de objetivos de las empresas son lo mismo que esto?, las empresas estn trabajando para lo mismo que las definiciones que tomamos? Cuando un empresario va a entrar le alcanza esta nocin de ganar participacin en un mercado manteniendo una rentabilidad aceptable, o quiere ms? Las empresas piensan que cuanto menos competencia, mejor? Es
fcil convencer a los empresarios de que abran la informacin para que otros puedan participar? Hay empresas exitosas en contextos muy competitivos? S, y debemos convencerlos, es parte de la tarea de difusin de estas agrupaciones. Si no logro convencerlos, si no logro una rentabilidad suficiente de largo plazo compitiendo con este grupo, no puedo salir afuera. Cualquier apertura de la economa va a deteriorar mucho lo que yo hago, pero no puedo pretender que eso quede cerrado para siempre, no es acorde con ningn escenario futuro realista. El cluster exitoso da una rentabilidad superior que la de todas las empresas que lo componen o que algunas? Cuando el cluster crece algunas empresas van a perder, algunas empresas por algn motivo no van a lograr sostener el ritmo competitivo de las otras. Tenemos que convencerlas de que si no invierten, no innovan, no generan o no se apropian de los beneficios de esa aglomeracin, van a quedar fuera, y esto vara mucho segn cul sea el mercado principal. Si el mercado principal es local va a haber ms problemas que si es un mercado externo en el cual tenemos una ventaja comparativa importante. En particular, el descubridor que llev adelante la innovacin, que abri caminos se favorece, o su rentabilidad se ve erosionada por el cluster? Eso puede llegar a ser importante porque puede bloquear la difusin por un tiempo largo. La empresa integrada a un cluster se beneficiar con una estrategia propia? Pregunta importante: la estrategia hay que hacerla en el conjunto del cluster o en cada empresa? Claramente en cada empresa, cada empresa debe generar los elementos que sealamos como propios de una estrategia; debe diferenciar subproductos, no importa que est dentro de una aglomeracin; debe tener claro qu es lo que hace, para quines trabaja, quin es su cliente, etctera. Un caso basado en el trabajo que les citaba hoy, el sector forestal. A mediados de los ochenta vino una empresa, que era una trading, que reciba como asuntos ms pedidos en el mundo troncos. Troncos?
Esto siempre se pide y nadie lo vende; y dijo alguien que trabajaba en esa empresa: Y ac no habr algunos troncos que podamos vender?. Descubrieron que algunos haba, los compraron, los metieron en un barco e hicieron una prueba, dos barcos de prueba. Si miran las estadsticas de exportaciones por producto de Uruguay, van a ver que troncos en grandes cantidades se exportaron por primera vez en el 88 y que fue el equivalente a dos barcos; esa fue la experiencia que se hizo en ese momento. Como esa prueba fue exitosa se metieron en el negocio forestal. En la poca haba un movimiento favorable, se haban hecho algunos movimientos previos que habilitaban esto; haba una primera ley forestal que estaba bastante bien y estaba en proceso una segunda ley, Uruguay haba hecho investigacin en la plantacin de algunas especies forestales y ms o menos se conoca una tecnologa. El grupo descubridor, primero asociado con un grupo espaol en el negocio de la pulpa de madera y luego de manera independiente en el negocio de la madera aserrada, se desarroll bastante bien. Tuvo que solucionar muchos problemas relativos a puertos, fletes, cultivos, financiamiento, el primero que movi tom muchos riesgos y hoy se mantiene como uno de los principales actores del sector, trabajando en forma independiente en la parte de madera aserrada y agrupado con alguna otra empresa en la parte de madera para pulpa. El crecimiento del cluster fue vigoroso y abierto, el Estado jug un rol determinante, sobre todo al principio, con la aplicacin de subsidios muy especficos a la plantacin; la inversin de empresas multinacionales y la inversin extranjera directa fueron bastante importantes. No obstante, se dice que cubren ms o menos el 50% de la inversin, no ms que eso; las economas de agrupacin fueron importantes, y los primeros productos son commodities, eso achicara un poco el valor que genera el cluster, pero se espera que todava haya 15 aos para adelante para optimizar el valor generado
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por esta agrupacin. El primer movedor impuls el crecimiento y lo aprovecha, el primer movedor se vio favorecido por el crecimiento del cluster, le vino muy bien que el costo de plantar bajara, que los puertos desarrollaran logstica. Una serie de cosas hicieron que el primero que movi no se viera favorecido por apropiarse de esta idea, sino que su negocio creciera con el crecimiento de todos. El cluster como tal es exitoso, el primer movedor es exitoso como empresa, aunque haya tenido que pasar por algunas dificultades, y no todas las empresas son exitosas en este sector. A algunas empresas les ha ido francamente mal, han tenido problemas, por ejemplo han plantado una variedad no
adaptada a determinados suelos y han quebrado, como algunos fondos forestales bastante conocidos.En conclusin, las condiciones de xito necesarias para cada empresa no son las mismas que las condiciones de xito del cluster, aunque empresas y cluster puedan necesitarse mutuamente. Las empresas para ser exitosas necesitan su propia estrategia, ser la propia estrategia la que marque la medida de cunto hacer por la creacin o el desarrollo del cluster, cunto les favorece colaborar. Los primeros movedores tienen la posibilidad de dar forma al cluster de modo de optimizar su microambiente; el que mueve primero, el que descubre algo, si lo hace inteligentemente se ver favorecido.
Los factores determinantes del emprendimiento en los pases de Amrica Latina; implicaciones para la formulacin de polticas en Uruguay
Leonardo Veiga La Escuela de Negocios de la UM forma parte de un consorcio de universidades, el GEM, que realiza estudios en todo el mundo en materia de emprendimiento utilizando una misma encuesta y una misma metodologa, y se encuesta a personas. Al da de hoy somos 42 pases en todo el mundo. Este estudio fue hecho con profesores de otras universidades; hay muchas teoras en materia de factores explicativos en emprendimiento, pero en muchos aspectos claves los resultados de las investigaciones son contradictorios. Trabajamos con la hiptesis de que los mismos fenmenos tienen comportamientos completamente distintos segn la regin y el estado de desarrollo de la economa. Por esa razn trabajamos especficamente con pases de Amrica Latina en los cuales percibamos una cantidad de factores relevantes con caractersticas del medioambiente homogneas. El objetivo principal de esta investigacin es establecer relacin con algunos factores, algunos macroeconmicos, otros referidos a polticas y otros no, y algunos que nos parecan importantes como las regulaciones laborales y el fenmeno de la corrupcin. En el GEM participan 11 pases de Amrica Latina, no todos han participado la misma cantidad de aos, algunos tienen una prolongada participacin, como Brasil, Argentina y Colombia, y otros una participacin ms reducida; Repblica Dominicana lo ha hecho uno o dos aos y Uruguay ha participado tres veces. En cuanto a la metodologa, en primer lugar hicimos una revisin de la literatura en materia de emprendimientos, tratando de determinar cules son las variables que se han investigado ms, en el sentido de que son determinantes de los niveles de emprendimiento. Existe una distincin muy relevante en materia de emprendimiento, que es la distincin entre emprendi mien to por oportunidad y emprendimiento por necesidad. Una persona es emprendedora por necesidad cuando emprende porque no tiene ms remedio, porque no consigue trabajo, y es emprendedora por oportunidad cuando emprende porque quiere emprender, elige esa opcin entre una variedad de opciones de actividad econmica que estn a su disposicin. Sobre la base de la revisin de la literatura formulamos ocho hiptesis. La primera hiptesis, sobre la que hay una amplia bibliografa, es que los aumentos en el nivel del desempleo conllevan aumentos de los niveles de emprendimiento. Las investigaciones que hay en el mundo no dan resultados conclusivos en esta materia; por ejemplo, en Inglaterra hay muchos estudios hechos por el mismo autor que dan resultados distintos segn el momento o la regin de que se trate. La razn de ello es que el desempleo tiene dos efectos contradictorios sobre el emprendimiento. Por un lado, una persona que est desempleada mucho tiempo puede resignarse a que no va a conseguir trabajo y por lo tanto a emprender. Pero por otro lado, una persona que se encuentra desempleada en una situacin en la que el desempleo ha aumentado puede percibir en ese aumento del desempleo una indicacin clara de que la actividad econmica est en una fase muy contractiva y por lo tanto que las perspectivas de que tenga xito como emprendedora son reducidas. A priori es difcil determinar en qu medida el desempleo va a influir sobre el emprendimiento. En casi todos los pases de Amrica Latina un factor relevante como los subsidios por desempleo es insuficiente y por un perodo relativamente corto, a diferencia de los pases desarrollados, donde una persona puede vivir bastante bien de los beneficios del desempleo por perodos muy prolongados. Por
otro lado en Amrica Latina los fenmenos de desempleo y subempleo son crnicos, casi estructurales, con lo cual es razonable esperar que una persona que pasa un tiempo en el desempleo no crea que sean situaciones fcilmente reversibles y que est ms predispuesta a buscar una solucin alternativa, particularmente si la persona ya est en una franja de edad ms elevada. La segunda hiptesis es que el aumento del desempleo juvenil tambin provoca aumento de los niveles de emprendimiento; en principio las investigaciones llevaban a resultados ms o menos similares. La tercera hiptesis es que los aumentos de los ingresos per cpita llevan a una disminucin de los niveles de emprendimiento. Tambin aqu hay una abundante bibliografa que establece que la relacin entre ingreso per cpita y emprendimiento tiene forma de U: cuando los pases tienen niveles de ingresos per cpita bajo y medio los niveles de emprendimiento son muy elevados; cuando el ingreso per cpita empieza a subir, los niveles de emprendimiento bajan hasta que llegar a determinado punto en que empiezan otra vez a subir. La explicacin de esto es que cuando la economa de un pas empieza a mejorar y empieza a tener empresas ms slidas, con mayores economas de escala, genera capacidades de ofrecer buenas oportunidades de trabajo, con lo cual la gente encuentra ms atractivo trabajar como asalariado que emprender. Pero llega determinado momento en que la economa se diversifica, se vuelve ms compleja, existe una multiplicidad de nichos y de necesidades sofisticadas de los consumidores, y eso lleva a que nuevamente existan oportunidades para emprender pero con motivaciones completamente distintas. De modo que, en principio, para niveles de ingresos muy bajos o muy altos los niveles de emprendimiento son altos, y para niveles de ingresos medios los niveles de emprendimiento tienden a disminuir. En Amrica Latina nos encontramos con
pases de ingresos bajos y medios, por lo tanto es previsible que nos encontremos en la fase declinante de la U. La hiptesis que tomamos aqu es que los aumentos del ingreso generan disminucin de los niveles de emprendimientos. La cuarta hiptesis es que existe una correlacin positiva entre las tasas de crecimiento del PBI y los niveles de emprendimiento. Tomamos los niveles de crecimiento del PBI per cpita como un proxy a las expectativas de las personas con respecto a la evolucin de la economa, y asumimos que cuando las expectativas son optimistas los niveles de emprendimiento aumentan. La quinta hiptesis es un poco ms polmica y est basada en una serie de investigaciones que concluyen que cuando los ingresos son gravados por impuestos las personas tienden a emprender ms. Las razones son mltiples, una de ellas es evadir el impuesto; normalmente los emprendedores estn en mejores condiciones de escapar a los impuestos que los asalariados y, en segundo lugar, disponen de ms herramientas para preservar su ingreso. Los beneficios del desempleo tienen efecto contrario, cuanto ms generosos son, menos emprendimiento hay, porque en principio las personas que estn en desempleo no encuentran tanta motivacin para buscar otra opcin. La inflacin es un impuesto a los ingresos, disminuye el ingreso disponible de las personas, con el agravante de que mientras que en un impuesto tradicional como puede ser el IRPF yo s con qu tasa me van a gravar, pero en la inflacin no lo s. Esto genera mayor incertidumbre en las personas con respecto a cul va a ser su ingreso disponible, y el nivel de control sobre ese ingreso disponible es bastante reducido en la medida en que el salario es fijo. Nuestra expectativa es que cuando se producen aumentos de inflacin aumentan los niveles de emprendimiento, porque se supone que la persona que es emprendedora en un contexto inflacionario tiene ms herramientas para preservar su ingreso disponible que el asalariado.
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La sexta hiptesis es que, en la misma lgica de escaparse de los impuestos, la informalidad llevara a un incremento en los niveles de emprendimiento. Particularmente el emprendimiento por necesidad, es decir el informal, en una economa en que las empresas grandes son formales y las pequeas son informales tiene una ventaja competitiva artificial que consiste en que la pequea empresa no tiene que pagar los impuestos mientras que la gran empresa s. La sptima hiptesis est basada en el anlisis de bibliografa con respecto a si existe un conjunto de habilidades que podramos llamar habilidades emprendedoras, esto es, si existen personas que tienen habilidades emprendedoras, que en principio vendran a ser los emprendedores por oportunidad, aquellas personas que tienen capacidades que los dems no tienen. Aqu seguimos a Blau, un autor que dice que en circunstancias normales, cuando el mercado de trabajo no tiene ningn tipo de interferencia, en un mercado de trabajo despejado, los emprendedores tienen un ingreso superior a los asalariados, es decir, cuando no hay interferencia en el funcionamiento de los mercados es ms redituable ser emprendedor. De aqu se concluyen dos cosas: primero, que en esas condiciones es ms conveniente ser emprendedor, y, segundo, que si el emprendedor gana ms quiere decir que dispone de una habilidad que el asalariado no tiene, que es lo que le permite generar ese plus, que es el precio que se paga por los riesgos que asume y por los desafos que tiene que enfrentar. Cuando se producen regulaciones en el mercado laboral se producen dos fenmenos paralelos: en primer lugar, los salarios se vuelven artificialmente atractivos, la gente cobra salarios que en un mercado despejado, no regulado, no cobrara, cobra salarios superiores. Pero por otro lado la consecuencia inevitable de la regulacin es la aparicin del desempleo, forzado por el hecho de que hay una regulacin que no permite llegar a la situacin de equilibrio natural. En esas condiciones asumimos que
las habilidades emprendedoras tambin pueden ser empleadas para capturar esos puestos de trabajo codiciables, con lo cual las personas que no tienen las habilidades emprendedoras se van a ver crnicamente desplazadas del mercado de trabajo y por lo tanto se van a tener que resignar a tenerque emprender. Nuestra hiptesis aqu es que cuando existen regulaciones en el mercado laboral que incrementan artificialmente los niveles de remuneracin tomamos como proxy el salario real mnimo de cada pas, se produce un aumento de los niveles de emprendimiento por necesidad. La octava hiptesis est vinculada a una serie de investigaciones sobre si los emprendedores son o no ms arriesgados que los no emprendedores. En principio, los resultados no han sido conclusivos. Sometidos a pruebas, los emprendedores no parecen tener una mayor propensin a arriesgar que los no emprendedores. Un aporte en este sentido han sido las teoras cognitivas, que han propuesto que la diferencia entre el emprendedor y el que no lo es no es que el primero tenga una mayor propensin a arriesgar sino que ve la realidad de una manera distinta, se siente con ms fuerza para enfrentar las amenazas, le resultan ms atractivas las oportunidades, se tiene ms fe para superar sus debilidades y tiene ms confianza en sus fortalezas. Nosotros tomamos como proxy las amenazas del medioambiente, y entre ellas la corrupcin, y partimos de la base de que el emprendedor por naturaleza, el que ve la realidad con ojos de emprendedor, no se siente intimidado por las amenazas del medioambiente, entre las cuales est la corrupcin. En cambio el emprendedor por necesidad s, con lo cual nuestra previsin es que cuando las tasas de corrupcin aumentan el emprendimiento por necesidad disminuye. El que no es emprendedor por naturaleza en principio es una persona muy afecta a la seguridad, a las reglas claras, y las condiciones de corrupcin lo desestimulan para emprender, cosa que al emprendedor por oportunidad no le sucede. Un
poco en broma y un poco en serio, hemos dicho que el emprendedor por oportunidad quizs vea en la corrupcin una oportunidad; en ese caso no disminuiran los niveles de emprendimiento sino que se dedicaran a actividades menos productivas, menos eficientes desde el punto de vista social, pero ms redituables desde el punto de vista personal. Conclusiones. En primer lugar, con respecto a la correlacin entre desempleo y emprendimientos, se confirm la hiptesis. Cuando aumentan los niveles de desempleo aumenta el emprendimiento, ya sea por necesidad o por oportunidad. Tambin aumentan los niveles de emprendimiento por oportunidad; esto no estaba contemplado en nuestra hiptesis. Suponemos que el desempleo tiene un efecto de presin sobre los puestos asalariados y deteriora la calidad del puesto de trabajo; la persona mantiene su puesto de trabajo pero se encuentra con la amenaza de los mltiples desempleados que codician su puesto, lo que hace que la condicin de asalariado se vuelva menos atractiva y algunas personas opten por emprender. La segunda hiptesis fue rechazada. Lo que encontramos nos result muy sorpresivo: que el desempleo juvenil tiene un efecto contrario al del desempleo general. Cuando hay un aumento en los niveles de desempleo juvenil se produce una disminucin en los niveles de emprendimiento. No hemos encontrado una hiptesis convincente que explique esta situacin. La tercera hiptesis se verific, existe una correlacin negativa entre el incremento del ingreso per cpita y los niveles de emprendimiento. En los pases de Amrica Latina cuando el ingreso per cpita aumenta los niveles de emprendimiento disminuyen; esto es consistente con hallazgos de otras investigaciones. La cuarta hiptesis tambin se confirm. Cuando se dan incrementos en los niveles de actividad aumentan los niveles de emprendimiento, de modo que una economa en crecimiento favorece la generacin de emprendimiento porque genera un
clima de optimismo y confianza que hace que la gente est dispuesta a emprender. La quinta hiptesis tambin se confirm. Corroboramos que aumentos en la inflacin generan aumentos en los niveles de emprendimiento. Esto nos permite decir que por lo menos no se descarta nuestra interpretacin de que la inflacin es percibida como un impuesto y que el emprendimiento es una forma de escapar a la disminucin del ingreso disponible al que el impuesto inflacionario somete. No encontramos confirmacin a la sexta hiptesis, que aumentos en los niveles de informalidad de la economa de un pas no llevan a aumento en los niveles de emprendimiento. La Oficina Internacional de Trabajo registra en Amrica Latina niveles de informalidad en puestos de trabajo extremadamente altos. En Uruguay la informalidad anda por el 40%, pero encontramos pases en los que ronda el 60%. La interpretacin es que con niveles del 60% la informalidad no es propia de la pequea empresa versus la grande, sino que la enorme mayora de las empresas tiene trabajo informal, con lo cual en los pases de Amrica Latina ha dejado de ser una ventaja distintiva de la pequea empresa y se ha transformado en un problema crnico de toda la economa. La sptima hiptesis se corrobor: existe una correlacin entre salario mnimo real y los emprendimientos por necesidad. Cuando las regulaciones del mercado laboral llevan a que los puestos de trabajo sean artificialmente altos, la gente no tiene ms remedio que emprender porque no puede acceder al mercado de trabajo. Y la hiptesis ocho tambin se corrobor: la corrupcin afecta negativamente los niveles de emprendimiento por necesidad. Cuando hay aumentos en los niveles de corrupcin el emprendimiento por necesidad disminuye; no pasa lo mismo con el emprendimiento por oportunidad, en ese caso no encontramos correlacin.En cuanto a las implicaciones de estos resultados, en primer lugar las afirmaciones en materia de corrupcin, por lo menos
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en lo que se refiere a emprendimiento, deberan hacer una distincin segn el tipo de emprendimiento. Frente a este fenmeno no reaccionaran de la misma manera el que es un emprendedor por naturaleza y quien no lo es. Esto no quita que quizs el emprendedor por oportunidad, en un contexto de una economa corrupta o con altos niveles de corrupcin, oriente su actividad hacia rubros socialmente menos redituables. La segunda implicacin es que las regulaciones del mercado de trabajo hacen que para los emprendedores por oportunidad el trabajo asalariado pase a tener encantos que antes estaban en dos mundos separados. El trabajo asalariado tiene la ventaja de la ausencia de riesgo, la predecibilidad, y el mundo de la empresa tiene la ventaja, entre otras, del alto nivel de ingresos. Cuando los mercados laborales estn muy regulados hay un conjunto de
puestos de trabajo que pasan a ser artificialmente codiciables, entonces gente que en circunstancias normales estara orientada hacia actividades emprendedoras opta por una vida ms cmoda como asalariada, y al mismo tiempo se genera una bolsa de gente que no encuentra ubicacin en el mercado de trabajo, en primer lugar porque los puestos de trabajo disminuyen, y en segundo lugar porque estn ocupados por los emprendedores por oportunidad; por lo tanto no tiene ms remedio que emprender. La conclusin es que las regulaciones del mercado de trabajo y la calidad institucional tienen un peso relevante en el comportamiento emprendedor de los pases, en el contexto de que hoy todos los gobiernos han incorporado el emprendimiento como una variable relevante en sus programas de desarrollo econmico.
RONDA DE PREGUNTAS: Entorno, clusters y competitividad
Pblico (P) Se habla de emprendedores por necesidad y emprendedores natos; hay algn estudio que evale el xito de estos dos tipos de emprendimiento? Leonardo Veiga (LV) El GEM no hace un seguimiento posterior de las personas que declaran tener una u otra actitud. En Alemania se hicieron estudios y encontraron que la diferencia fundamental entre los emprendedores por necesidad y los emprendedores por oportunidad, desde el punto de vista de cunto tiempo duran como emprendedores, solamente est afectada por la variable formacin. Mientras que el emprendedor por oportunidad tiende a elegir oportunidades asociadas a su formacin, el emprendedor por necesidad en ese contexto de no tengo ms remedio no siempre puede elegir el rubro que le habra gustado, eso le genera un hndicap que a veces se refleja en qu tan bien le va. Fuera de esa variable no hay evidencia que indique inequvocamente que a los emprendedores por oportunidad les vaya marcadamente mejor que a los emprendedores por necesidad. Un estudio que se est haciendo en el Pas Vasco ha encontrado que los emprendedores por necesidad parecen ser mejores predictores del desarrollo econmico que los emprendedores por oportunidad. Segn este estudio, los emprendedores por necesidad actan como una vlvula de escape en una economa excesivamente regulada, permitindole un funcionamiento ms fluido. Por ejemplo, los emprendedores por necesidad suelen ser servicios tercerizados por las empresas para superar las limitaciones y restricciones de las regulaciones laborales. Eso permite preservar la competitividad de las empresas por la va de servicios complementarios. En el caso del Pas Vasco se encontr que haba una correlacin de niveles de emprendimiento por necesidad y desarrollo econmico con una distancia
de tres aos; estudios hechos en otros pases llevan esa distancia a ocho aos. P No es muy importante si el emprendedor es exitoso o no, lo importante son los efectos de bienestar en el pas de la actividad del emprendedor. El arreglo institucional puede llevar a que el emprendedor por oportunidad sea un buscador de rentas, porque toda esta gente son maximizadores, pero de repente maximizar en determinado entorno institucional es captar rentas, que es bueno para el individuo pero malo para el pas. LV Otra cosa importante es si la diferencia entre un emprendedor por oportunidad y un emprendedor por necesidad es algo sustantivo o irreversible, o es ms bien una cuestin de actitud. Muchos emprendedores por necesidad una vez que se ven enfrentados a la experiencia del emprendimiento cambian totalmente su actitud; en determinadas colectividades, por ejemplo la juda, existe una propensin a emprender mucho mayor porque son criados en un ambiente en el que culturalmente la actitud es distinta, y se da tambin en otros sectores. De modo que no hay evidencia emprica de que la condicin de emprendedor sea irreversible. P Soy Graciela Caffera, soy periodista, comunicadora y productora de televisin, y me gustara aprovechar la experiencia de ustedes y partir de mi experiencia. En Uruguay se form un cluster audiovisual en el que ramos tres subgrupos claramente diferenciados por intereses particulares y por rentabilidades por grupo completamente distintas. Por un lado el cinematogrfico, por otro el publicitario y por otro el de televisin, en el que estbamos en desventaja total. Mi pregunta es: en esos casos uno tiene que insistir en procurar que el cluster contine trabajando en pos de lograr lo que se pretende y armar estos subgrupos, o, en su defecto, armar tres clusters diferentes?
Hctor Pastori (HP) Los instrumentos que estn en juego pueden variar segn el programa que tomen para uno o ms clusters. Habra que ver si hay alguna forma de economa de cercana que reproduzca para todo ese colectivo o si son individuales de cada grupo; depende de tus costos o de si las actividades que realizs para producir una cosa u otra usan insumos similares; por ejemplo, hay cosas que deben ser similares, como actores o edicin, o cosas por el estilo. Si son similares entonces la permanencia de un cluster va a estar bien, y si son distintas seguramente habr que preocuparse por instrumentos distintos. Eso vara con cada programa, si t te pregunts qu es lo que pasa con el que los est promoviendo, que es el PACC, la forma de ese programa de promocin contesta lo que quers saber. P En el tema de los emprendedores me llama la atencin y me preocupa el tema de la necesidad. Creo que todos los emprendedores emprenden por necesidad, lo que cambia es el tipo de necesidad. Muy buena la investigacin; me gustara saber qu polticas pblicas se podran delinear a partir de ella. LV Hacemos la encuesta todos los aos, y si algunas de las hiptesis son correctas deberamos encontrar que los niveles de emprendimiento en Uruguay, por ejemplo, van a aumentar. En nuestra investigacin utilizamos la inflacin, que es inequvocamente un estmulo para la actividad emprendedora en la medida en que genera una ventaja notoria del emprendedor versus el trabajor asalariado, sobre todo porque va a generar una ventaja mucho ms marcada en gente cuyos niveles de ingreso son indicativos de que posee las capacidades como para emprender. De modo que no descarto que como consecuencia de la modificacin del rgimen tributario en Uruguay los niveles de emprendimiento aumenten; tambin deberan aumentar por otras variables que analizamos, por ejemplo el incremento del PBI.
En otro estudio que hicimos encontramos otra cosa un poco paradjica: Uruguay es uno de los pases en el GEM con emprendimientos ms innovadores del mundo, cuando se cree que es un pas conservador en el que no se hacen cosas. Me llamaron mis colegas de Colombia para preguntarme cules eran las polticas pblicas que estaban dando ese resultado tan espectacular en Uruguay, y yo les dije que no eran polticas pblicas y que no saba si a ellos les iba a resultar interesante imitarlas. En Uruguay casi todos los sectores son oligoplicos, por lo tanto cualquier empresa nueva que se quiera instalar en un sector establecido se va a encontrar con una fuerte represalia de las empresas instaladas y sin mucha proteccin del Estado, con lo cual es poco inteligente tratar de hacer ms de lo mismo; si uno quiere emprender en Uruguay tiene que hacer algo tan distinto que las empresas instaladas no lo perciban como competencia. Y la segunda razn es que el mercado uruguayo es tan pequeo que es casi imposible que un emprendimiento en serio piense en el mercado domstico. Entonces les dije a mis amigos de Colombia que tratar de generar estructuras oligoplicas en su produccin y achicar el mercado domstico no parecan polticas pblicas para recomendar. El fenmeno del emprendimiento, por las variables que hemos visto, est muy poco bajo control del gobierno, el gobierno puede hacer muy poca cosa para determinar los niveles de emprendimiento. Las variables fundamentales no pasan por el Estado; los niveles de corrupcin s pasan por el Estado, y por supuesto que hay que combatir la corrupcin, pero no creo que se est pensando en ella para estimular el emprendimiento. Y fomentar la inflacin para generar emprendimiento tampoco parece una cosa razonable. Entonces, en principio va por carriles que tienen poco margen de control del gobierno, a priori no identifico muchas polticas pblicas que se puedan implementar.
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Alianzas para la competitividad: especializacin productiva y territorios

| Davide Parrilli | Luis Reyes | Luiz Carlos Di Serio
Desarrollo de clusters de pymes en pases en desarrollo

Davide Parrilli1 La presentacin va a ser sobre el tema clusters. Como soy un acadmico va a ser un poco conceptual, pero como soy acadmico aplicado voy a presentar experiencias prcticas tanto de Europa como de Amrica Latina. He estado viajando bastante los ltimos 15 aos, cada cuatro o cinco aos he cambiado de pas, he trabajado en Amrica Central, en la Universidad Centroamericana, en Managua; de 2000 a 2005 en la Universidad de Ferrara, en Italia; los ltimos tres aos en Gran Bretaa y desde el prximo setiembre estar en la Universidad de Deusto, en el Pas Vasco. Cada uno de estos pases es extremadamente interesante, presenta experiencias exitosas de pymes y de clusters, que recojo en mis investigaciones y van a estar en lo que voy a presentar. Algunos aspectos son conceptuales porque es importante clasificar realidades, definirlas, porque esto tiene implicancias muy importantes para el desarrollo y para las polticas. Recientemente en una reunin en Chihuahua, Mxico, se hablaba de clusters, era el principal concepto. Pero este concepto es tan flexible que puede utilizarse para sectores, para regiones, para naciones, para municipios, para redes; por lo tanto es importante aclarar qu significa y para qu se puede utilizar. La literatura principal sobre se refiere a contribuciones de Becattini, que desarroll luego de Marshall el concepto de distritos industriales y lo ve muy relacionado con el concepto de cluster, pero tambin diferente. El concepto de distrito industrial se refiere ms bien a localidades especficas, y el concepto de cluster se refiere a concentraciones industriales. El distrito industrial sera una forma de cluster pero podra haber otras, vamos a ver cules. Es importante enfatizar la idea de concentracin industrial porque muchas veces se diluye y en vez de hablar de concentracin industrial se habla de dispersin industrial cuando tratamos y trabajamos sobre clusters a escala nacional. En pases como Uruguay es factible, pero en otros como Italia hablar de un cluster a escala nacional es hablar de un sector. Se pierde la concentracin, que es un aspecto fundamental. En la conceptualizacin de Becattini de distrito industrial hay algunas caractersticas muy importantes, fundamentales para ver la competitividad de estos territorios, como arraigo social, el tipo de cultura que se encuentra en una localidad; arraigo institucional, la riqueza de instituciones que contribuyen e interactan con el sector privado, que enriquecen la dinmica de ideas y aportes a la actividad productiva. Quien trat primero el concepto de cluster y lo defini fue Porter, que lo identifica con el concepto del diamante de la com-
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Phd en Economa en la Universidad de Birmingham, UK, y MPhil en Estudios para el Desarrollo en IDS-Universidad de Sussex, UK. Docente en Economa Industrial en la Escuela de Negocios de la Universidad de Birmingham, donde imparte cursos de pregrado y posgrado sobre Economa Industrial y sobre desarrollo de pymes y clusters. Se desempea como asesor en innovacin y desarrollo de clusters para el Instituto Vasco de Competitividad y Desarrollo; es coordinador de la Summer School, posgrado en Polticas para el Desarrollo Industrial y de las
Pymes, y del proyecto UE-ALFA Red Euro-Latinoamericana de Formacin e Investigacin sobre Polticas para el Desarrollo Industrial (2004/07). Ha sido profesor visitante en universidades de Italia, Espaa, Finlandia, Reino Unido, Chile, Mxico, Nicaragua, Guatemala y Costa Rica, y ha sido consultor-jefe en varios proyectos para el BID, UNIDO, GTZ, COSUDE, CIFOR, DFID y CEPAL. En 2007 public SME Cluster Development, para PalgraveMacmillan, Basingstoke y Nueva York; y en 2008 Hightechnology, Productivity and Networks: a Systemic Approach to the Development of SMEs, para Palgrave-Macmillan, Basingstoke y Nueva York.
petitividad, que incluye el aspecto de la estrategia de la empresa, la red de proveedores, los factores productivos y la demanda, los consumidores. Pero si lo identificamos con este diamante de la competitividad la concentracin se dispersa bastante, porque dnde estn los consumidores?, estn en la localidad?, estn en la concentracin industrial donde se produce el producto, o se encuentran a nivel global? Ms y ms a nivel global. Entonces es importante razonar con la conceptualizacin de Porter, pero hay que tomar en cuenta que puede implicar problemas. Otros autores, por ejemplo Schmitz, del Instituto de Estudios para el Desarrollo de la Universidad de Sussex, y muchos otros, sobre todo en el rea europea, utilizan el concepto de cluster paralelamente al concepto de distrito industrial como concentracin industrial en una localidad o en una serie de municipios aledaos; a nivel regional es muy amplio, y a nivel nacional tambin. Es importante hacer estas distinciones porque la fuerza de cluster y distrito, sobre todo en esta segunda parte de la literatura, enfatiza la posibilidad de desarrollar por un lado acciones conjuntas, por ejemplo la creacin de cooperativas o de consorcios para el acceso al crdito, para el acceso a la exportacin, pero no solo acciones conjuntas que permiten a la pequea empresa crear o recrear la economa de escala y de alcance que no tienen por su mismo tamao, y que s tienen las grandes empresas, sino tambin el aspecto de las externalidades econmicas, que es fundamental porque las externalidades son beneficios que las empresas sacan sin invertir ni un dlar, por ejemplo beneficiarse con mano de obra calificada en una localidad porque tiene un historial de competencia en la produccin de un determinado producto. Tambin la riqueza en el flujo de informacin y de innovacin que se puede recoger por estar cerca de muchas otras empresas parecidas en la misma localidad; uno puede observar las otras empresas e imitarlas, ver los procesos de innovacin, el proceso organizacin-producto. Si hay distancia, como por
ejemplo en el mbito rural, donde puede haber una empresa aqu, otra a 20 kilmetros, otra a 40, hay relaciones, pero la posibilidad de externalidades se reduce mucho porque la imitacin, la observacin diaria, el dilogo, la interaccin van a faltar. Eso es lo que sucede cuando utilizamos el concepto de cluster a escala nacional. Si yo estoy aqu y otro est a 200 kilmetros de distancia nos veremos, discutiremos, razonaremos y aprenderemos mucho ms raramente que si producimos en la misma localidad, uno enfrente del otro. Otro aspecto a la interna de la fortaleza de los clusters y distritos, en esta tradicin ms europea, se refiere a la flexibilidad operativa que se puede dar cuando hay una profunda divisin y especializacin del trabajo con coordinacin, porque si solo hay divisin y especializacin del trabajo pero no hay coordinacin, surge una cantidad de problemas que hacen no competitiva una economa local. Estos elementos hacen pensar que tambin es importante localizar el concepto de cluster; se puede, sobre todo por necesidades polticas, tener conceptualizaciones ms amplias, y es lo que sucede, ms bien son los policy makers que necesitan trabajar con sectores y tienden a impulsar, a ampliar el trabajo geogrfico de los clusters. Pero se pueden perder beneficios que es importante tener en cuenta cuando se disean polticas: las externalidades econmicas, que en reas muy amplias no pueden recogerse. Por otro lado, si se utiliza este concepto muy amplio de cluster a escala nacional y regional, se est hablando de redes, no de clusters, que son fundamentales; son fundamentales tambin para los exitosos distritos industriales de Italia, de Espaa o de otros pases, porque no siempre todos los recursos fundamentales para la competitividad se encuentran en la localidad, por ejemplo el conocimiento. Entonces hay que ir a buscarlo adonde se produce, y si hay una universidad o un centro tecnolgico o de investigacin y desarrollo a 300 kilmetros es importante ir, y est fuera del cluster.
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Alianzas para la Competitividad: Especializacion Productiva y Territorios
Modelo Tripartito de Innovacion en Economias basadas en las PYMEs

SISTEMAS DE INNOVACIN PROCESOS DE APRENDIZAJE
CLUSTERS Y REDES
Parrilli, Aranguren & Larrea, 2007 Ah llega la importancia de las redes, pero es un concepto diferente. Las redes se basan sobre todo en acciones conjuntas voluntarias; el cluster no, la empresa puede beneficiarse del cluster sin invertir aunque no haya desarrollado acciones conjuntas, solo por el hecho de estar ah. Por ejemplo, llegan clientes que saben que en tal localidad hay produccin intensa, hay cientos de talleres o de empresas que producen calzado, muebles, azulejos, entonces el empresario se beneficia de este flujo de clientes por el cual no ha pagado, no tuvo que invertir en marketing, no tuvo que invertir en publicidad, no tuvo que incurrir en ningn tipo de gasto especial. En la parte de tipologa, que tambin es importante, cluster y distrito no son un concepto nico, monoltico, homogneo, es importante diferenciarlo tambin. Una autora estadounidense, Anne Markusen, hizo un estudio y una publicacin en The Economic Geographic, en 1996, muy interesante, que define sobre la base de la experiencia estadounidense estos cuatro tipos de clusters: los clusters tipo marshalliano, en los que hay sustancialmente pequeas y medianas empresas, hay un entorno bastante horizontal, sin liderazgos especiales, importante desde el punto de vista de la gobernanza; los clusters hub-and-spoke, o centroperiferia, en los que s hay una gran empresa o grandes empresas que lideran el proceso de desarrollo local y que estn en relacin de contratacin con pequeas, micro y medianas empresas locales; lo mismo en el cluster satlite, en el que la gran empresa est situada fuera del cluster; y el caso de los clusters anclados en el Estado, el centro, la empresa clave o una empresa del Estado, o una institucin pblica puede ser una universidad crea relaciones de dependencia en el entorno de pequeas y medianas empresas. Es importante entender por qu la capacidad de desarrollo de cada uno de estos clusters o distritos es diferente. Hay estudios que muestran cmo en el caso de clusters liderados por una o algunas grandes empresas los procesos de innovacin que se pueden
dar son sobre todo de innovacin de productos y de procesos, mientras que en el caso de distritos marshallianos, distritos horizontales sin particular liderazgo, se puede observar tambin una innovacin intersectorial y funcional, es decir, en la que las empresas buscan incorporar fases de generacin de mayor valor agregado, por ejemplo la comercializacin o incluso transformar el cluster de cierto tipo de produccin en otro ms avanzado, ms tecnolgicamente sofisticado. En el caso del cluster liderado por grandes empresas, estos ltimos tipos de innovacin raramente se dan porque no es inters de la gran empresa crear todas estas capacidades en las pequeas empresas, que se volveran independientes y la gran empresa no tendra ya su poder de mercado. A estas tipologas se agregan dos: los clusters artesanales y los clusters de subsistencia. Los clusters de subsistencia en particular existen en pases en vas de desarrollo. Los clusters artesanales existieron y existen tambin en pases industrializados; fueron la primera etapa del desarrollo de los distritos marshallianos, por ejemplo en el caso italiano. Son muy parecidos, si no lo mismo que los clusters de subsistencia. Son clusters formados por micro y pequeas empresas en vez de por pequeas y medianas empresas, con menores nmeros, produccin no estandarizada, con tecnologa relativamente sencilla, muchas veces con produccin manual, mano de obra no particularmente calificada y mercados tendencialmente locales. Sin embargo estos clusters han podido desarrollarse en el tiempo en distritos de tipo centro-periferia o de tipo marshalliano; esto es importante en el caso de Amrica Latina, no s en el caso de Uruguay. Yo trabaj varios aos en Amrica Central y encontr muchos de esos clusters. Los policy makers tienden a descuidar este tipo de concentracin industrial, que tiene potencial; un estudio hecho sobre una base ms pragmtica, enfocndose en los pasos factibles para cada uno de estos clusters puede entregar un potencial real tanto a los policy makers como a la
economa local. Si, por el contrario, se enfoca nicamente en los modelos de los clusters ms exitosos los distritos marshallianos, por ejemplo, estos representan otra realidad muy distante y no les damos un potencial de acumulacin y crecimiento, pero si tienen anlisis ms cualitativos de estos tipos de aglomeraciones muestran que s estn creciendo. Aqu hay una serie de casos latinoamericanos, pero hay muchos ms, hay por lo menos otros 100 clusters en Amrica Latina; en Brasil, uno de los ponentes deca ayer que all tienen otro nombre arranjo produtivo local y que quizs haya unos 100 o 200. Hay clusters en Mxico, Honduras, Guatemala, Nicaragua, Brasil, Chile, Costa Rica, Per; y normalmente se orientan a sectores tradicionales. Este cuadro muestra que se pueden caracterizar sobre la base de una de las tipologas vistas anteriormente, pero algunos muestran tambin caractersticas de otras tipologas. Es importante clasificar las caractersticas de cierto tipo de cluster, si hay una gran empresa dentro o si no la hay, porque eso afecta la relacin entre las empresas, las potencialidades y tambin las polticas relevantes para promover el desarrollo local. Pero es importante asumir un enfoque tambin evolutivo, tomando como centro las trayectorias, porque dentro de estos clusters, de cada una de es tas concentraciones industriales, encontramos diferentes canales de produccin. Hace unos aos investigu el cluster lcteo en Boaco y Chontales, en Nicaragua, en un trabajo para el BID. Era un cluster satlite porque el mayor comprador erala empresa Parmalat situada a 200 kilmetros de distancia, en la capital, Managua. Sin embargo un anlisis ms detallado mostraba cmo se haban ido formando diferentes canales de produccin y comercializacin dentro del cluster. Haba algunos canales muy interesantes, manejados por empresas locales que se haban tecnificado y haban creado su propio mercado, no solamente hacia Parmalat sino tambin hacia el mercado exterior centroamericano, y empezaban con el mercado de
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Estados Unidos. Entonces, si se tiene una visin puramente esttica de caracterizacin del modelo se va para el modelo satlite, pero esto no dice qu est pasando dentro del cluster, qu transformaciones se estn dando. Regresando a los casos. Algunos se parecan ms a distritos marshallianos, otros a distritos satlites, otros a distritos de subsistencia, pero el aspecto fundamental es ir hacia un anlisis evolutivo y de trayectorias, que es lo que ha pasado tambin a nivel acadmico. Los acadmicos, mirando la experiencia real tanto en Europa como en Amrica Latina y en otros contextos, han ido verificando cmo los mismos distritos industriales supercompetitivos de los aos ochenta y noventa han entrado en una fase de sufrir una fuerte presin competitiva de otros sistemas productivos, por ejemplo de Asia, y que necesitaban encontrar nuevas respuestas. Las nuevas respuestas han sido en la innovacin. Este seor Sengenberger en un trabajo de la OIT ha explicado la necesidad de los distritos industriales italianos de pasar de una competencia por costos a una competencia por innovacin, de un bajo perfil competitivo a un alto perfil competitivo, para salir de la competencia con pases que tienen economa de Estado y con los cuales no se puede competir. Otros se han enfocado en la gobernanza del sistema, mostrando cmo los distritos industriales marshallianos, que han sido modelo por muchos aos, se estn transformando para reaccionar a esta presin competitiva, y muchos de ellos estn creando liderazgos internos. Por ejemplo, en el cluster de la ptica de Treviso hay una mediana empresa que est liderando el proceso de desarrollo local, se conect con una multinacional estadounidense para beneficiarse del mercado de Estados Unidos, de los financiamientos, de la capacidad de investigacin y desarrollo de esta empresa, y eso lo transforma de un distrito marshalliano en un distrito centro-perifrico. Y algunos, sobre todo los acadmicos que nos ocupamos de pases en vas de desarrollo, nos hemos
enfocado en la importancia de las trayectorias, en dejar un anlisis de modelo esttico para pasar a un anlisis de trayectoria y, en particular, de pasos factibles para los sistemas locales. En mi experiencia, y probablemente tambin en la de muchos, nos enfocamos en el modelo y dialogamos con los actores locales para proponerles alcanzar este modelo en el corto plazo. Es casi imposible, pero es posible estudiar etapas, fases. Es muy interesante el documento que discutimos hace un par de das con el MIEM, porque ellos tambin ven la necesidad de identificar fases e instrumentos que se puedan utilizar en cada una de las fases, que no son iguales, en vez de pensar en llegar en un paso nico al modelo o al estadio de desarrollo ms avanzado. Miramos lo que es factible y lo consensuamos con las empresas, que son las que tienen que definir las prioridades en el proceso de desarrollo. Un anlisis de trayectoria muestra cmo los mismos clusters latinoamericanos se han ido transformando. Por ejemplo, el ms famoso a nivel acadmico y tambin de consultoras, el de Valle dos Sinos, en Brasil cluster de calzado, ya se define como supercluster porque tiene 1.500 empresas alrededor, 100 de las cuales son grandes empresas. Fue un cluster tipo centro-periferia, pero si lo analizamos desde dentro observamos que las medianas empresas locales estn creando su propio mercado, estn explorando el Mercosur, creando sus propios canales de comercializacin. Esto puede producir una transformacin de este cluster y desde el punto de vista de la poltica es importante porque el policy maker apuesta al desarrollo de los actores locales o nacionales, y no al desarrollo de los inversionistas extranjeros. Si las grandes empresas son principalmente inversionistas extranjeros, no necesariamente ayudan al proceso de desarrollo local. El caso de Votuporanga, tambin en Brasil, es un cluster de muebles que fue un distrito marshalliano pero podra transformarse porque las cosas cambian.
Ha sido muy importante el trabajo de un facilitador, un coordinador dentro de este cluster, que ya no est funcionando como tal; esto puede modificar la dinmica de coordinacin entre las empresas. Len, en Mxico, fue un distrito marshalliano, pero recientemente se han ido construyendo algunas empresas grandes, locales, y esto puede transformarlo en un cluster tipo centro-periferia. Gamarra podra transformarse en un cluster satlite o marshalliano de un cluster de subsistencia, como era hace 10 o 15 aos. Rafaela sigue en una trayectoria de distrito marshalliano, y hay clusters de subsistencia que se estn transformando y con apoyo apropiado podran transformarse en clusters de distrito marshalliano o en clusters satlites. Lo importante no es en qu categora termina un cluster sino qu posibilidades tiene de promover el desarrollo de los actores locales. Lo que cuenta no es la ideologa; claro que sera preferible el distrito marshalliano, todos en una misma situacin, pero si no lo tenemos y es ms difcil construirlo en el corto y mediano plazo, y en el momento tenemos una o algunas empresas extranjeras o nacionales, hay que ver qu se puede conseguir con ellas para promover el desarrollo de otras cientos de micro, pequeas y medianas empresas locales. Todo depende de los procesos de desarrollo endgeno de los sistemas de empresas. El tema de los aprendizajes es central y ha sido fundamental en los distritos y en los clusters exitosos. Si vamos a la historia de los clusters italianos, yo realic unas investigaciones sobre el distrito en Italia, y encontr que en cada fase hubo procesos de aprendizaje que permitieron incorporar capacidades y competitividad en el sistema local. Por ejemplo, en los aos cincuenta muchos de los distritos industriales italianos pasaron de clusters artesanales o de subsistencia a clusters liderados por una o alguna de las grandes empresas locales, es decir centroperiferia. Se dira que los pequeos empresarios, los artesanos, perdieron su empresarialidad, su espritu
emprendedor; pero al contrario, vieron que estaban surgiendo nuevas empresas industriales era la primera oleada de industrializacin en Italia y buscaron trabajo ah para aprender a producir con tecnologa, porque antes estaban produciendo con las uas. Aprendieron durante 10 aos y cuando lleg la crisis de la industria fordista, a finales de los aos cincuenta, comienzos de los sesenta, empezaron a crear micro y pequeas empresas en acuerdo con las grandes empresas. Recibieron maquinarias, asistencia tcnica, mercado, financiamiento, y ya tenan todo un proceso de aprendizaje incorporado a lo largo de 10 aos. Eso dio un impulso enorme a la competitividad de estos sistemas. Y en los ltimos 10 aos, frente a la fuerte presin competitiva, nuevos procesos de aprendizaje se han movilizado para incorporar novedades de produccin, control numrico de diseo automatizado y computarizado, nuevos materiales, adaptacin a nuevos estndares, venta online, toda una serie de procesos ms o menos complicados pero que muestran cmo el tejido local busca aprender para responder a las amenazas o a los retos que el mercado internacional le plantea. Tambin a nivel latinoamericano e internacional se han desarrollado muchos clusters, como los distritos de alta tecnologa, de electrnica en Taiwn, que han logrado procesos de aprendizaje importantes a nivel informal, creando relaciones, redes, con ingenieros de China continental, que ya estaban avanzando al mismo tiempo en sectores similares. Los clusters de software en Bangalore y en Costa Rica muestran procesos importantes de aprendizaje desde sus experiencias en empresas multinacionales en el exterior, desde la misma experiencia en su propio entorno local. Las pymes del cluster lcteo en Boaco y Chontales de Nicaragua tambin muestran esta capacidad de aprendizaje; al tiempo que estn trabajando con la gran empresa, en este caso con Parmalat, observan la tecnologa, hacen contactos, exploran mercados e incrementan la independencia y la
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autonoma de esta gran empresa en el mismo cluster. Paso a comentar un esquema que estamos comenzando a utilizar en el Pas Vasco para promover la competitividad y la innovacin de clusters que quizs sea til para analizar el caso de Uruguay. En caso de aglomeracin de pequeas y medianas empresas, o de micro y pequeas empresas, hay muy escasa capacidad de invertir en innovacin y desarrollo, es necesaria la intervencin pblica, porque las pequeas empresas no tienen recursos para esta actividad. A nivel internacional se ha ido desarrollando en los ltimos 10 o 15 aos la idea de sistemas de innovacin, sistemas nacionales de innovacin, sistemas regionales de innovacin, probablemente tambin con nodos locales para facilitar la interaccin de esos sistemas y estas instituciones con los actores locales. Por otro lado, hay clusters, redes, con un concepto de masa crtica de empresas; es importante razonar con masa crtica de empresas en un territorio acotado, no solamente a nivel nacional. A nivel nacional es necesario, sobre todo desde el punto de vista del policy maker, y desde el punto de vista de la agencia de desarrollo, de las asociaciones empresariales, razonar tambin a nivel de municipios, de clusters locales, como masa crtica. Ocho empresas no constituyen masa crtica; no hay un nmero para definir qu es masa crtica, pero masa crtica es lo que permite desarrollar acciones conjuntas y externalidades econmicas. Estos son aspectos de hardware, tenemos el sistema de produccin, los clusters, tenemos el sistema de innovacin, las instituciones tecnolgicas, universidades, incubadoras de empresas, empresas de investigacin y desarrollo, etctera, pero pueden estar muy distantes. Lo estamos verificando en el Pas Vasco, una gran cantidad de estas instituciones localizadas en la ciudad capital y los sistemas de empresas localizados en territorios alejados de la capital tienen muy poca relacin entre ellos. Por ejemplo, en un caso de muebles, cuando se les
pregunt a las empresas cules eran las fuentes de ideas innovadoras, se mencionaron a s mismas, mencionaron a otras empresas, o mencionaron consultores, pero no mencionaron los centros tecnolgicos. Solo el 5% de las ideas llega de los centros tecnolgicos, que es el principal actor del sistema de innovacin en el Pas Vasco. Ah hay un problema, un hueco, una distancia entre la inversin pblica y la institucionalidad en la generacin de innovacin y la apropiacin que el sistema privado logra hacer de esta activad, de esta inversin y de estos recursos pblicos. Es importante crear un sistema tripartito, en el que se separen del sistema de las instituciones de innovacin los procesos de aprendizaje, que son los que permiten reducir este hueco. Es necesario enfatizar en la importancia de enfocar en los procesos de aprendizaje en todos sus aspectos: conocimiento codificado, conocimiento tcito, absorcin de conocimiento externo, adaptacin y transformacin del conocimiento externo. Y es importante identificar instrumentos que permitan incrementar los procesos de aprendizaje para reducir la distancia entre estos sistemas, el de innovacin y el de produccin. Estos tres sistemas son fundamentales, porque sin cluster, sin masa crtica de empresas, los policy makers, las autoridades en poltica, no se motivaran a invertir en instituciones de innovacin. Sin sistemas de innovacin, sin instituciones que se dediquen especficamente a la generacin de ideas y de innovaciones, las pequeas empresas quizs no en el cluster del tipo centro-periferia, pero seguramente en clusters de tipo ms horizontales no tendran recursos para invertir, entonces habra una falla de mercado, y es fundamental tener un sistema, unas instituciones que se dediquen a esto. Y tambin son fundamentales los procesos de aprendizaje, porque sin ellos hay una ineficiencia de las instituciones pblicas, de la inversin pblica, y al mismo tiempo los clusters reproduciran su modo tradicional de
produccin porque no incorporaran conocimiento desde fuera. Estos son tres aspectos que pueden ser incorporados como implicaciones generales de policy
y que pueden ayudar a identificar aspectos medulares en la definicin de polticas a nivel local y, en conjunto, tambin a nivel nacional.
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Aprendiendo de las alianzas empresariales

Luis Reyes Vamos a hablar de las alianzas empresariales y cmo estas contribuyen al proyecto de xito y competitividad de las pymes; vamos a enfocar algunos casos que hemos tenido en Amrica Central. En principio hablemos del contexto en el cual compiten las empresas actualmente. Tenemos mercados cada vez ms globales, esto es una realidad que viene acaeciendo desde hace muchsimo tiempo, y las empresas que proveen productos y servicios ya no lo hacen necesariamente para los mercados locales sino tambin para otras partes del mundo. Pero adicionalmente este conjunto de empresas que antes tenan todos sus procesos productivos en una nica localidad estn expandindose a otras localidades y no necesariamente partiendo todo el proceso productivo, llevndolo y replicndolo en otras localidades, sino que parte de todas las actividades se ubican en lugares donde puedan crear mayor valor. Ciertas actividades de servicios van a pases donde hay mano de obra apropiada, a lugares donde pueden obtener opciones ms costo-efectivas por temas de transporte, por temas laborales, etctera, para instalar ah sus operaciones. Por otra parte, los pases estn compitiendo cada vez ms por atraer inversin extranjera, hay enormes cantidades de dinero circulando en el mundo, enormes cantidades de capitales buscando dnde instalarse para invertir, buscando pases o localidades que les provean el mejor sustrato, el mejor clima de negocios para realizar esas inversiones. Y los pases estn compitiendo no solo pases sino ciudades, poblaciones dentro de esos pases entre s por atraer esas inversiones. Para pases pequeos como Costa Rica o Uruguay, probablemente el mercado interno no sea suficientemente importante para generar el crecimiento que se requiera, porque son poblaciones pequeas y necesitan invertir en empresas y un conjunto de sectores que puedan exportar. En el caso de Costa Rica en los ltimos seis o siete aos la exportacin ha sido el motor que ha guiado el movimiento econmico del pas. Se han fortalecido tratados de libre comercio, expansin para comerciar con los socios, acuerdos de asociacin como el que se est celebrando actualmente con la Unin Europea, y el tratado de libre comercio con Estados Unidos. Pe r o adicionalmente estas empresas trasnacionales, que se han ubicado en todos estos pases, responden a lgicas globales ajenas al territorio. En principio no les interesa instalarse en un territorio porque s, porque ese va a ser el territorio para toda la vida, como en el caso de INTEL, sino que en un momento determinado resuelve un problema importante guiar ah ciertas operaciones de la compaa y generar mayor productividad. Pero en algn momento, dependiendo de las caractersticas de esa localidad, pueden decidir cambiar la ubicacin de las operaciones. En este contexto, adems de la internacionalizacin de la economa y las tendencias mundiales del consumidor, que normalmente cambian, surgen nuevos productos, nuevos servicios, nuevos requerimientos, se genera un desajuste importante en la economa que afecta el tejido empresarial. Cuando esto sucede afecta tanto a empresas grandes como a medianas, pequeas y microempresas, a unas las afecta de mayor manera y a otras de menor manera, pero ninguna queda fuera de esa situacin. Las grandes empresas en principio tienen los recursos y las capacidades para generar respuestas
Funcionamiento de una red
Financiamiento Asesora y Capacitacin Bienes de Capital
PROVEEDORES: - Compra Directa conjunta - Materia Prima - Insumos
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
Empresa N
CLIENTES: - Venta Directa conjunta - Productos - Servicios
Promocin y Comercializacion Organizacin
Innovacin y nuevos productos
importantes a todos estos procesos que estn sucediendo en el mundo; tienen procesos de mejora continua, de reingeniera, pueden hacer alianzas estratgicas con otras empresas, incluso con empresas con las que ya tienen alianzas en ciertos pases o en ciertas regiones,pero tambin pueden entablar procesos de fusin y adquisiciones para mejorar sus negocios y crear mayor valor dentro de los negocios que tienen. Un ejemplo de esto es la fusin de HP con Compaq, aprobada el 3 de mayo de 2002. Estas dos empresas del rea de tecnologa se fusionaron y empezaron a generar ventas combinadas por 78 mil millones de dlares para el nuevo ao fiscal inmediatamente despus de la fusin, con ahorros en costos esperados de 2.500 millones de dlares por ao. Eran empresas que se complementaban muy bien, eran importantes para el agregado de valor a la nueva propuesta las sinergias que tuvieran entre las dos. Veamos un ejemplo ms cercano, el caso del caf colombiano, de la asociacin de caficultores Juan Valds. El caf colombiano ha tenido la particularidad de venderse a un precio superior en los mercados internacionales, pero aun as necesitaba expandirse
ya que empezaba a entrar en competencia con otros cafs de Amrica Central, de Asia, de Brasil, y particularmente empezaron a investigar cmo garantizar la colocacin de su producto. Hicieron una asociacin con American Airlines para utilizarla como socio de distribucin. Como esta compaa vuela prcticamente a todo el mundo representaba una inversin de aproximadamente 30 millones de dlares, solo para el mercado de Estados Unidos, y un alcance importantsimo como red de distribucin. Y para American Airlines representaba la garanta de tener un proveedor local de caf estandarizado. En este contexto se ve que las empresas grandes tienen todas estas alternativas y no es necesario ayudarlas mucho, por lo menos no con ciertas polticas. Qu pasa en Amrica Central? Prcticamente el 96% de las empresas son pymes, no hay empresas grandes que puedan hacer estas alianzas, fusiones o adquisiciones por s solas. Recientemente ha habido ejemplos importantes en el sector de cervezas, en el de alimentos, en el de transportes, pero son empresas grandes que vienen de Europa o de Estados Unidos que se fusionan con
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empresas pequeas. Este 96% representaba tambin el 54% del empleo y una porcin importante del PBI de toda la regin, por lo tanto era necesario ver cmo apoyar a estas pymes con ciertos procesos para que pudieran sobrevivir a este tipo de efectos que estn sucediendo en el mundo. Las grandes empresas nacionales o multinacionales se estaban incorporando al mercado centroamericano y muchsimas de estas pymes estaban con problemas importantes de productividad. Cuatro temas se destacaban en esa situacin. Uno, una escasa capacidad de negociacin ante socios muy grandes; se vio recientemente en Amrica Central con el ingreso de Wal-Mart; afortunadamente Wal-Mart estaba haciendo polticas importantes para tratar de incorporar a pequeos proveedores a sus redes de suministros. Otro tema es el acceso muy limitado a los mercados y a los recursos, especialmente porque por s solas no pueden; a los mercados porque no todas ellas tienen la capacidad no solo a nivel financiero sino tambin de conocimientos para hacer sus procesos de una manera organizada y poder exportar, y tambin porque no tienen acceso a recursos financieros importantes para continuar con sus operaciones. El tercer problema es que en muchos casos tienen falta de mano de obra especializada. Y el cuarto es la falta de recursos tecnolgicos. Para competir en este nuevo entorno es necesario asumir ciertos retos. Lo vimos para las pymes en Amrica Central y seguramente es aplicable a pymes de otras partes del mundo, incluso a las de Uruguay. Deben mejorar su gestin administrativa, fomentar la innovacin, mejorar el mercadeo no solo dentro del pas sino hacia el extranjero, mejorar sus operaciones de servicios a clientes, mejorar la calidad de sus procesos productivos y sus productos y servicios, contar con precios competitivos y diversificar la oferta. En el sector de lcteos en Costa Rica despus de un proceso de intervencin de nueve meses nos dimos cuenta de que uno de los problemas importantes era que mientras el cluster de lcteos en
Nueva Zelandia tena aproximadamente 430 productos, en Costa Rica solo haba 19, incluyendo los subproductos, de modo que la oferta no era muy diversificada y no poda competir muy fuerte, ni siquiera en el mercado regional. De estas estrategias para micro y pequeas empresas que no tienen los recursos ni la capacidad para adoptar estrategias individuales surge la asociatividad o el mecanismo de articulacin e integracin productiva para que estas pymes puedan responder a los problemas que estn sucediendo en el mundo y adoptar estrategias colectivas. Con base en este tema en el Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS) se inici en 2004 una cooperacin con el FOMIN que se llama Fondo Concursable para la Competitividad de las Pymes, y se defini un mecanismo para financiar proyectos de asociatividad. En ese momento, al menos en Amrica Central, no haba proyectos de asociatividad documentados como para decir que era una prctica importante, conveniente, que les permitira a las empresas subsistir toda esta ola y estos procesos. Fue un fondo de 13 millones de dlares, el BID-FOMIN aportaba para cada uno de los proyectos vinculados el 35%, otro 35% lo pona un tercer socio y el restante 30% lo ponan las empresas asociadas. Haba desde asociaciones que tenan entre 10 y 20 empresas, hasta asociaciones con hasta 1.000 empresas agrupadas. Fue todo un reto desde muchos puntos de vista: tratar con las empresas, encontrar el financiamiento de terceros socios y mostrar a las empresas que tenan que contribuir para que se involucraran. Asociarse facilita la coordinacin de acciones colectivas. Estas acciones pueden proveer bienes colectivos entre las empresas asociadas en el caso de que cada pyme de manera individual no pueda satisfacer alguna necesidad de mercado con bienes o servicios competitivos, tanto localmente como en el mundo. Las acciones colectivas tambin pueden proveer bienes colectivos que sustituyan bienes
pblicos que el Estado no provee, como informacin de mercado, infraestructura fsica y tecnolgica, ayuda para obtener certificaciones, etctera. Tambin es importante cuando las empresas se unen alcanzar economas de escala, aumentar el poder de negociacin, acelerar su curva de aprendizaje y, en muchos proyectos, porque no tienen un msculo econmico importante, compartir los riesgos. El resultado ha sido una gama de estructuras de articulacin e integracin de procesos: distritos industriales, clusters, redes de empresas y otras estructuras de cooperacin interempresarial. Hay distintas modalidades de esquemas asociativos; voy a enfocar solamente las redes horizontales y las redes verticales. Existen diversos mecanismos de asociacin: asociaciones para buscar crditos conjuntos, consorcios de exportacin y redes de distintos tipos. Una red empresarial es un mecanismo de cooperacin entre diversos empresarios en el que cada participante mantiene la independencia jurdica y la autonoma gerencial. En este caso no hay una fusin, no hay una empresa conjunta que lo maneje todo, es una asociacin en la que cada una se maneja de manera independiente; tiene afiliacin voluntaria y se utiliza para obtener beneficios individuales mediante la accin conjunta. Hay dos estructuras: las horizontales y las verticales. Las redes horizontales son alianzas entre grupos de empresas que ofrecen los mismos productos y servicios y cooperan entre s en actividades pero compiten dentro del mismo mercado. Por ejemplo, 10 empresas que quieren adoptar una nueva tecnologa de manufactura ms eficiente, algo que se ha hecho con xito en algunos pases asiticos. El objetivo es adoptar la nueva tecnologa en manufactura, compartir costos y riesgos de implementacin, reducir los costos de esa manufactura. Otro ejemplo son 30 empresas en las comunidades fronterizas en Nicaragua y Costa Rica que quieren ofrecer paquetes tursticos conjuntos. La frontera entre Costa Rica y Nicaragua es muy dada a compartir opciones para
turistas que llegan a Costa Rica y pueden beneficiarse no solo de volcanes y playas cercanos, sino tambin de playas y opciones de visita interesantes del lado de Nicaragua. Se reunieron para ofrecer servicios complementarios a turistas locales y extranjeros; sus objetivos fueron promover y capturar la demanda a travs de internet, y esperaban obtener un incremento en las ventas, con la opcin de tener sinergias entre s a travs de estas empresas. Un conjunto de empresas que estn trabajando en el mismo mercado se pueden reunir para trabajar en temas de asesora y capacitacin, buscar financiamiento conjunto, atraer bienes de capital para adquirir una nueva planta o bienes de manufactura, promocin y co mer cializacin conjunta, organizacin conjunta, pagar certificaciones, hacer venta directa a clientes, buscar proveedores conjuntos, etctera. Dentro del proyecto BID-FOMIN se ha visto que el individualismo y las relaciones de competencia que puedehaber dentro de estos consorcios o dentro de estas alianzas representan obstculos importantes. Hay desconfianza en el otro, sobre todo cuando son pequeos, una empresa puede temer dar informacin a otra, previendo que le pueda robar clientes. Es un tema importantsimo que ha habido que tratar durante el desarrollo de todas estas redes. Tambin estn las diferentes visiones de la estrategia a seguir, algunos persiguen estrategias de ms corto plazo, otros quieren actuar en algn momento en particular pero no perciben que la alianza pueda rendir beneficios futuros, otros tienen una expectativa de ms largo plazo. El grupo p uede ser muy heterogneo, con empresas ms grandes, empresas ms chicas. Eso representa costos de coordinacin, costos en tiempo, costos en buscar informacin, sobre todo para la empresa o institucin que articule la red. Estas redes horizontales se establecen para mejorar poder de negociacin, mejorar economas de escala, constituir una seal importante en el mercado de que este conjunto de empresas puede afectar la
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oferta y solucionar cuellos de botella importantes para su desarrollo. Complementar y completar son aspectos importantes de las alianzas de tipo horizontal. Una red vertical, por el contrario, es la modalidad de cooperacin que se da entre empresas que pertenecen a la misma cadena de valor, que estn dentro de una cadena productiva pero no necesariamente al mismo nivel, produciendo las mismas cosas; ms que competidores son complementadores de los productos y servicios que ofrecen. Un ejemplo muy tpico es el del sector lcteo, en el cual estn los ganaderos, la lechera, los centros de acopio, los centros de procesamiento, los transportistas, los comercializadores y el cliente. Estas alianzas suelen darse en el desarrollo de proveeduras una vez que se tiene todo el acopio, es decir, los diferentes productores que estn en capacidad de proveer leche, de proveer la materia prima para algunas empresas que realizan el procesamiento. Para el cliente es importante garantizarse la calidad del suministro, los tiempos de respuesta, los precios, un conjunto de cosas, y para el proveedor es importante garantizarse un mercado que de otro modo no tendra. Estas alianzas tienen muchsimo valor, pueden realizarse en un nivel o en mltiples niveles, segn la estructura que se quiera o se pueda manejar, segn el contexto. Roles y beneficios. Este tipo de asociaciones verticales puede darse de distintas maneras, por ejemplo los encadenamientos hacia atrs en los que el cliente desarrolla un conjunto de proveedores y de distribuidores para su producto; este tipo de alianzas resulta muy valioso. Lo hemos experimentado en algunos de los 25 proyectos en los que hemos trabajado en el contexto de FOMIN. Veamos cmo se relacionan estas redes de empresas con las cadenas productivas. Definamos primero qu es una cadena productiva: es un sistema conformado por interaccin en armona entre diversos actores que directa o indirectamente participan en la produccin de productos o en la
entrega de servicios, desde que se producen hasta que llegan al consumidor final. Por ejemplo, una red muy tpica, muy bsica: el abastecimiento de insumos, las empresas que producen, que hacen cierta transformacin inicial; otras empresas que hacen una transformacin inicial de la materia prima pero dan a otras sus subproductos para el ensamblaje final, y finalmente la comercializacin. Un caso muy interesante es el de textiles y confecciones. Hay una cadena muy sencilla desde la produccin de algodn, pasando por la fabricacin del hilo, la fabricacin de la tela, la confeccin de la prenda, la distribucin y la comercializacin. En muchos casos cada una de estas etapas se desarrolla en una localidad particular, pero pueden desarrollarse en un contexto geogrfico muchsimo ms amplio; es el caso de textiles en Amrica Central, adonde vienen telas de China, de El Salvador y de otras partes del mundo y se confeccionan en distintas partes. Dentro de esta cadena, que parece muy sencilla, hay tambin subcadenas que son importantsimas. Veamos la confeccin de prendas. Tiene desde el dibujado, pasando por el corte, la costura, el lavado, el planchado, hasta el empaque. Es decir, dentro de toda esta cadena hay subcadenas que a su vez pueden concentrarse en una localidad geogrfica, afectando a un conjunto de empresas que estn haciendo esta actividad, pero tambin puede ser que un conjunto de empresas haga actividades especficas dentro de este tema, unas hacen empaque, otras hacen todo el resto del proceso, en otros lugares probablemente se dibuja, etctera, y esto conduce a la especializacin y a la necesidad de aliarse para poder competir y generar mayor valor agregado. Esto es vital en este punto; para ser competitivo es necesario que cada uno de los participantes de la cadena genere valor agregado alto, nada se debe descuidar. Cuando se quiera medir la competitividad de una cadena, cuando se vea una cadena compleja, hay que ver todos sus elementos, y estudiar cun desarrollado y cun fuerte est cada uno de esos
rubros para poder fortalecerla. Se podran hacer asociaciones, alianzas con otros grupos para fortalecerla en las reas donde sea dbil, y buscar proveedores, clientes, y la manera de desarrollar sinergias en este sector. Se genera valor a travs de la cadena integrando las distintas actividades en el proceso productivo y generando diferenciacin en lo que hace, es decir, la cadena no debe convertirse en un conjunto de procesos yservicios exactamente iguales a los que se hacen en otras partes porque esos productos y servicios no van a obtener un plus en los distintos mercados, sean locales o internacionales. Esto para obtener premios en el mercado, reduccin de costos, disminucin de desperdicios y otras actividades que al final permitan generar valor agregado y complementen la estrategia de esas empresas. Los centros de articulacin productiva, que son elementos de la estrategia, propician la construccin de relaciones de confianza entre los empresarios de distintas pymes, porque son competidores entre s y necesitan aliarse para disminuir costos o conseguir beneficios, y para propiciar alianzas importantes para individuos que necesitan complementar de manera ms estratgica su cadena de valor. Por ejemplo, se puede tener un centro de articulacin productiva para crear un centro de desarrollo de proveedores en el que se trabaje con un conjunto de empresas grandes que son clientes, y generar a partir de ah un conjunto de procesos que permitan ubicar nuevos proveedores locales o extranjeros y desarrollarlos de una manera sostenible. Pero tambin crear un programa de desarrollo de proveedores en el que se acte en una parte especfica de la cadena para un grupo mucho ms pequeo de empresas. Se hace la promocin del centro de desarrollo, del centro de proveedores, se diagnostica la necesidad del cliente, la necesidad de los proveedores, se gestiona la cadena y se proponen planes de mejoras, planes de implementacin y seguimiento, de evaluacin de todo este proceso.
Un proceso de promocin toma aproximadamente un mes; dos meses un proceso de diagnstico para un plan de desarrollo de proveedores; dos meses para la interaccin entre los clientes y los proveedores, para que se conozcan, ver qu sinergias se pueden generar, sobre todo para el largo plazo; el proceso del plan de mejoras entre dos y tres meses; los procesos de implementacin entre tres y cuatro meses para ver cmo funciona esa cadena entre clientes y proveedores, y un proceso de documentacin de las experiencias para ver qu cosas hay que mejorar, dnde apalancar mejor, que puede tomar hasta dos meses. En total, un proceso de este estilo dura entre nueve meses y un ao, y en todas las etapas intervienen capacidades de consultora, de capacitacin, y en muchos casos se hace necesaria la inversin en infraestructura y equipos. El segundo paso es establecer alianzas estratgicas con otras instituciones para replicar las experiencias de las primeras redes. Probablemente sea necesario articular las redes ya creadas con otro conjunto de redes de productores o de prestadores de servicios para complementarse, y es importante establecer esas alianzas para multiplicar y reproducir estos programas. Tambin estimular la participacin de otros actores econmicos para fortalecer esas redes; ah entran los actores de los gobiernos locales, los actores del gobierno nacional, los distintos ministerios, las instituciones de capacitacin, las instituciones de certificacin y otras que complementan el proceso. En resumen, la metodologa que hemos usado para la formacin de redes horizontales consta de una primera fase de promocin y seleccin para fomentar el inters de las empresas en participar en estos mecanismos asociativos; una segunda fase de formar una base de confianza para empezar a establecer objetivos, ver las visiones de cada uno en el proceso de integracin, para qu aliarse, etctera; una tercera fase de desarrollo de un plan de accin piloto; una cuarta para el diseo de una estrategia de largo plazo, y la quinta es
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directamente la gestin de la cadena o la alianza. En el caso de las redes verticales se promueve la demanda despertando un inters, se identifican oportunidades tanto de clientes como de proveedores, se hace un diagnstico empresacliente-proveedores para ver las posibilidades de trabajo conjunto y sus sinergias, se desarrolla la base de confianza, se disean la estrategia y un plan de desarrollo a largo plazo, y por ltimo se les da ejecucin y seguimiento. Con relacin al aprendizaje, a pesar de los beneficios que implican las redes de empresas, no es un proceso fcil, requiere un liderazgo. Este proceso no se presenta de manera espontnea; es muy probable que varias empresas en determinado momento decidan iniciar un proceso de alianza, pero quizs no tengan la madurez necesaria para llevarlo adelante y requieran la intervencin de alguna institucin que las ayude creando estos centros de articulacin productiva. La asociatividad tiene bsicamente tres elementos. Un primer elemento es el liderazgo, que es importante dentro del proceso para poder formar estas alianzas y darles continuidad. Hay dos temas importantes, uno es el aspecto estratgico, nos aliamos porque queremos disminuir costos, aumentar beneficios, porque tenemos tal expectativa y por lo tanto necesitamos manejarnos con base en un conjunto de incentivos; y el otro aspecto es el social, es fundamental manejarlo en el proceso. La confianza, sobre todo cuando creamos redes horizontales, es vital para que todos los actores trabajen de manera articulada, coordinada, sin que uno quiera ir ms adelante que el otro, y el tema cultural, el tema de las relaciones interpersonales e interinstitucionales, que no debe ser dejado de lado. Otro tema que se ha visto en el proceso del BIDFOMIN es que los tamaos importan. Nmero y diversidad de empresas, nmero y diversidad de instituciones han sido un factor importante. Por ejemplo, para un conjunto de productores de ail en
El Salvador, con 28 empresas, fue algo bien sencillo de manejar, la gobernabilidad de ese mecanismo de asociacin fue muy sencilla porque solo reuna a las empresas que las agrupaba. Pero en el caso de la Federacin de Asociaciones de Pequeos Productores de Guatemala, que trabaja para temas lcteos, con 830 empresas y 12 entidades asociativas con personera jurdica propia cada una, articular la complejidad de la gobernabilidad fue complicado. Como reflexiones finales, el trabajo de cooperacin implica altos niveles de confianza de cada uno de los participantes en las relaciones horizontales; esto es evidente porque ninguno de los participantes querra exponer todo lo que tiene para quedarse fuera del mercado, es un temor que hay que sacarse. Requiere el entendimiento de las necesidades de cada uno de los integrantes. Y para el caso de las redes verticales es importantsimo ver las necesidades de los clientes para que los proveedores les provean los suministros en forma adecuada. La relacin de confianza que se establezca ah es importantsima porque eso le da sostenibilidad al proceso, es decir, yo confo en que usted me va a entregar a tiempo los productos que necesito para procesar, con las calidades debidas, con la investigacin debida, y al mismo tiempo yo le transfiero tecnologa, conocimientos, para que usted mejore su proceso de negocios y me sirva de mejor manera. Y yo le garantizo un mercado, que si no, tendra que ir a buscar en otro lado. Los grupos asociativos tienen que ser cohesionados, expresado esto en el nivel de confianza e interdependencia de las empresas; tienen que ser organizados, capaces de definir qu funciones debe tener cada uno de los miembros del consorcio o de la alianza, qu actividades tiene que llevar a cabo cada uno, qu funciones tiene que llevar a cabo cada uno; tienen que tener capacidad de anlisis de su condicin actual, del mercado al que aspiran, de las sinergias que se tienen que dar dentro del proceso asociativo, y qu esperan definir de todo este proceso; tienen que
ser capaces de elaborar propuestas y planes estratgicos alrededor del inters especfico que los asocia; tienen que poder conformar funciones para integrar las capacidades de cada una de las empresas; tienen que tener la capacidad para generar los resultados econmicos apropiados que motivan los incentivos de la alianza, y tienen que tener la capacidad de incidir y transformar el entorno productivo e institucional donde se encuentran para mejorar constantemente su produccin competitiva. Algunos ejemplos prcticos que hemos tenido en el proceso del BID-FOMIN. En Repblica Dominicana una asociacin de textileros en La Romana que se llama Asomimetro; en Guatemala una asociacin de productores lcteos que se llama ALIAR-Chilantenango; en Honduras una asociacin de pequeos hoteles, y en El Salvador la asociacin Azules-Ail. Para el caso de Repblica Dominicana la asociacin reuni el conjunto de empresas para adquirir insumos conjuntamente y ha logrado una
reduccin del 15% en los costos. Asimismo, se reunieron para tener un sello de garanta conjunto de todos los productos que elaboran. En el caso de Guatemala se reunieron para implementar un mecanismo de acopio para mejorar la calidad, llevar los rechazos al 10% y tener una capacidad conjunta de exportacin aumentada en 25% con respecto a lo que hacen las empresas solas actualmente. En Honduras la asociacin de pequeos hoteles se reuni para crear una empresa touroperadora y comercializadora que agrupara a todas estas empresas, hiciera compras conjuntas y promocin de eventos, no solo a nivel nacional sino tambin a nivel internacional. Y finalmente, la asociacin de aileros buscaba mejorar la calidad de cada una de las producciones individuales, porque el ail es un pigmento que se extrae de una planta, tienen problemas en la produccin y necesitan mejorar la calidad de las plantas para obtener las cantidades requeridas para acceder a nuevos mercados y aumentar sus exportaciones.
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El caso del cluster azcar-alcohol en Brasil

Luiz Carlos di Serio1 Histricamente hemos tenido muchas riquezas de metales, de comida, que hoy est muy valorizada, el mundo est en serios problemas. La inflacin en Brasil era de 4 y ahora es de 6%, estn todos preocupados con la resurreccin de la inflacin por la alimentacin. Tenemos cosas fantsticas, abundancia, pero infelizmente mano de obra baja, con bajo nivel de formacin, de cultura. No conseguimos transformar cosas de bajo valor agregado en alto valor agregado; tenemos todava mucha proteccin, mucha influencia del Estado en la economa, por ejemplo, la demanda no es sofisticada porque no tenemos escala; en Brasil hay escala pero no hay exigencia. Hoy los mercados estn ms exigentes y, como dice Porter, si t no tienes una economa con un cliente exigente, las compaas no crecen; hay necesidad no solo de escala sino de clientes exigentes para que haya desarrollo. Entonces continuamos, como Brasil, exportando mucho acero, soja, cosas que son todava commodities. A menos que uno consiga hacer algo diferente. Voy a usar un ejemplo de azcar y alcohol para sacar aprendizaje, cosas interesantes que tal vez sean relevantes. Mostrar que es posible que un cluster pase de una visin geogrfica local a una visin global. Publicamos un libro en el que se analizan 100 clusters en Brasil, en Brasil hay registrados ms de 250 convenios productivos locales pero muy pocos son exportadores e innovadores, que es el criterio que Porter atribuye para que un cluster sea exitoso. El desafo es salir a recorrer este camino, buscar algn tipo de diferenciacin, el gran desafo es agregar valor a la cadena. En Brasil trabaj mucho con fabricacin de locomotoras, hidrogeneradores, turbinas de perforacin de petrleo, trabaj personalmente trayendo tecnologa de compaas extranjeras. En los aos setenta y ochenta un beneficio del gobierno militar fue la sustitucin de importaciones; yo trabaj con esto, Brasil tiene una base de manufactura muy importante y que pas por una crisis muy fuerte. El sector en el que trabaj 16 aos ahora est resucitando mucho la industria. Fuimos tambin bastante verticales, ahora hay mucha tercerizacin pero el equilibrio de eso es muy crtico. Estamos discutiendo la situacin de Estados Unidos, que terceriz todo, todo es made in China, o aqu o all, y
1. Jefe del Departamento de Producto, Operacin y Logstica de la Fundacin Getulio Vargas, Escuela de Administracin de Empresas de San Pablo; doctorado en la Universidad de San Pablo y con maestra en Estados Unidos. Profesor en la Fundacin Getulio Vargas (Escuela de Administracin de Empresas de San Pablo) desde 1992, en los programas de grado y posgrado. Como profesor y consultor, particip en diversos proyectos para la GV-Consult y public artculos en seminarios y congresos nacionales e internacionales. Como ejecutivo, tiene una experiencia de 22 aos en gestin del desarrollo e implantacin de productos, procesos, calidad, informtica y automatizacin industrial, en las empresas FMC do
Brasil SA (Foodtech) y Equipamientos Villares SA. Como autor y coautor, public los siguientes libros y/o captulos de libros: Tecnologa de Grupo no Planejamento Produtivo, cone, 1985; Supply Chain Management: Uma viso dinmica da deciso fazer versus comprar, en Gesto empresarial: Oito propostas para o terceiro milnio, Atlas, 2001; A dinmica da transformao de cadeias de fornecimento: Uma proposta de abordagem analtica, en Tpicos Emergentes em Engenharia da Produo, volume 3, Arte e Cincia, 2005; Setor Automobilstico e Logstico, en Lucratividade pela inovao, Campus, 2005; Clusters empresariais no Brasil (organizador), Saraiva, 2007.
no hacen nada, entonces hay un dficit muy grande. Hay una preocupacin tambin en Brasil porque fuimos ms verticalizados, hoy lo estamos menos. Embraer, por ejemplo, fue la mayor compaa brasilea exportadora, y exporta 4 millones de dlares, pero importa 2, importa tecnologa. Vale do Rio Doce, que es gigante, es una exportadora de commodities pero tiene algo de valor agregado; Petrobras, que hoy es la mayor exportadora, est tratando de hacer otras cosas, por ejemplo gas y biodiesel, que es la gran discusin del momento. Han fabricado aceite a partir de la grasa, he visitado plantas relevantes y he visto que se fabrica biodiesel de muchas cosas, de plantas, de girasol, de mamn, es una alternativa interesante. Pero lo importante es ampliar el portafolio; Petrobras est preocupado porque ahora descubrieron otros pozos de petrleo pero tienen otras cosas, polucin, etctera. Voy a hablar de etanol. Mi estudio analiza ms que el cluster de San Pablo, estamos hablando de una localizacin geogrfica, de la influencia geogrfica del interior del estado de San Pablo, porque el noreste hace azcar desde hace 100 aos o ms, pero el cluster de San Pablo es el 80% de la exportacin brasilea. Yo nac en el interior de San Pablo, en una ciudad llamada Baur, pero hace 16 aos que vivo en Araraquara, cerca de Piracicaba, que es un ncleo de este cluster, porque ah est Dedini, una fbrica privada que hace toda la tecnologa que usa la industria del azcar y el alcohol. En los ltimos cinco aos el nmero de usinas ms que se duplic, eran 150 y ahora son 340. Y ahora hay una descentralizacin de las usinas de San Pablo a Goias y Mato Grosso. Esto empez hace ms de 100 aos con los usineros, los productores de usinas, dueos particulares que reciban dinero del gobierno y nunca pagaban, todos los aos golpeaban la puerta del gobierno preguntando si podan postergar las deudas y el gobierno siempre les deca que s. Y as fue durante ms de 50 aos y nada pasaba. En determinado momento este modelo mental cambi.
Hoy este negocio es completamente distinto, estamos hablando de otro mundo, de biomasa de la que se saca todo, se usa energa para su procesamiento y todava se vende energa. Y el biodiesel, que es otro mundo. Estas empresas tienen hoy un modelo mental y de desarrollo completamente diferente. Hoy Brasil produce unos 32 millones de toneladas de azcar, segn datos de la ltima zafra, y exporta 20 millones de toneladas. Tailandia y Australia son de los principales actores en este mercado, la produccin creci de 124 a 167 millones de toneladas, 3%; el stock a setiembre de 2007 era de 74 millones de toneladas. En los ltimos 10 aos el consumo de azcar creci de 124 a 156 millones de toneladas, 2,3%. El crecimiento en nuestros pases es muy bajo, pero en los pases asiticos el consumo es muy alto, por ejemplo la India consume mucho, ya que el azcar es alimento, son carbohidratos. La expectativa de exportacin de Brasil es de 30 millones de toneladas y la cuota de mercado crecer al 50% para el ao 2015 contra el 40% actual. Una primera gran innovacin y revolucin. Hace 20 aos un profesor de la Universidad de San Pablo desarroll un motor movido a alcohol; no le dieron ninguna importancia, pero en los ltimos 10 aos ha sido una revolucin. Con la crisis del petrleo es una alternativa fantstica y como hay mucha tierra en Brasil comenz a crecer la cosa del alcohol con la plantacin de caa, etctera. Hoy el 90% de los autos vendidos son flex fuel, lo que significa que pueden usar gasolina o alcohol, en la estacin de servicio le preguntan si uno quiere gasolina o alcohol. Mi auto tiene dos aos y nunca le puse gasolina, es cierto que yo estoy probando, pero adems es por una cuestin de valores, para no poluir; San Pablo redujo drsticamente la polucin gracias al crecimiento del consumo del alcohol como combustible. El etanol es ms atractivo que la gasolina en el 90% de las estaciones de servicio de Brasil, y para ser atractivo el precio tiene que ser un 75% ms barato que el de la gasolina porque se gasta mucho ms alcohol que gasolina. Casi todas las marcas y modelos de autos que se
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A NEW PARADIGM
Land HR & Capital Oper. Manag.
Sugerance
Mill
SUGAR
Land HR & Capital Oper. Manag.
SUGAR Sugerance Mill ALCOHOL
Land HR & Capital Management
Bomass*
Mill
New Integrated View

(*) Sugarcane + Trash and/or other biomass
SUGAR ALCOHOL VINASSE/Methane BAGASSE/Electricity Animal feedstock
venden en Brasil tienen el doble sistema, incluso los japoneses ya tienen esta opcin. Embraer tiene un avin para uso agrcola que tambin usa etanol en un 100%. Toda la gasolina tiene alcohol; en Estados Unidos tiene un 10% de alcohol, en Brasil el gobierno decidi que el porcentaje de alcohol sea de entre 20 y 25%. En los coches FFV (flexible fuel vehicle) se puede usar cualquier mezcla, la que se quiera, 50 de gasolina y 50 de alcohol, y la gasolina ya tiene un 20% de alcohol. El cluster del azcar-alcohol de San Pablo, como todo cluster, debe tener los pilares delineados por Porter. En el diseo de todo lo que est cerca del cluster o alrededor de l hay una serie de organizaciones, agrupamientos, con toda clase de logstica, qumica, financiamiento y universidades. En Piracicaba, la Universidad de San Pablo tiene la escuela de agricultura ms importante de Brasil, los centros de investigacin estn all, por ejemplo COOPERSUCAR tiene un centro de investigacin; estamos hablando de un conjunto de actividades que generaron conocimiento para que ocurriera el cluster, el cluster es una consecuencia evolutiva. Embraer est en el cluster aeronutico de San Jos dos Campos, es una consecuencia de ms de 60 aos de
evolucin de tecnologa en el sector aeronutico de los centros de investigacin que se desarrollaron y generaron conocimiento. Este cluster del azcar se conecta con el cluster automotor que hay en la regin de San Pablo, con el cluster de procesamiento de alimentos y con un cluster de agricultura. Va creciendo e interrelacionndose con otros clusters. Este cruzamiento de clusters es muy importante para fortalecer la economa. Los procesos son ms o menos estos: est la caa, del prensado y clarificado sale el jugo, luego se cuece y queda el jarabe, del cual por un lado sale el azcar y por el otro lado, luego de procesos de fermentacin y destilacin, se llega al etanol.Ahora voy a usar el diamante de Porter y hablar del papel del gobierno. Como todos en Amrica Latina, somos muy dependientes de Dios, y Dios en Amrica Latina es el gobierno, todos dependemos de l, el gobierno es bueno, es malo, es todo, es responsable de todo. La mayora de las buenas empresas en Brasil, excepto Petrobras, son privadas, hubo personas que tuvieron una idea y crearon un imperio, empezaron su negocio. Siempre se habla de Microsoft y de Bill Gates, y nosotros en nuestros pases tenemos nuestros Bill Gates y tenemos que hablar de ellos tambin.
De hecho, el gobierno define el precio del azcar, define el precio del alcohol, tiene un papel muy importante. Por ejemplo, ese 20% de alcohol en la gasolina es decisin del gobierno. Cada 1% de alcohol en la gasolina representa un consumo de 240 millones de litros de alcohol, de modo que esa decisin puede viabilizar o matar toda una industria. Ese es un pequeo ejemplo, porque los nmeros son gigantescos. La segunda cosa es que hoy contina el financiamiento para nuevas producciones, nuevas usinas son financiadas por el BNDES, que es un banco del gobierno, en una situacin completamente diferente de la anterior. Y aqu caben dos historias interesantes. Petrobras controla toda la produccin, no solo de petrleo sino tambin de alcohol y de gas, por tanto tiene un papel fundamental. Hay una importancia muy grande del gobierno. Yo consideraba a este sector irrelevante hasta que cinco aos atrs comenc a investigar a fondo. Primero fue la innovacin de los motores, y despus en los aos noventa se comenz a producir alcohol a partir de un programa llamado PROALCOHOL. Se comenzaron a vender autos, y los productores de alcohol intentaron especular con el combustible, aumentaron los precios, desabastecieron el mercado para que subieran los precios. La gente dej de comprar autos a alcohol, el programa casi muri y el gobierno no consigui hacer mucho. Entonces los empresarios empezaron a pensar cmo hacer para recomponerse, y vieron que la gente haba perdido la confianza, no tena ms confianza ni en el gobierno ni en la industria. Esa fue la primera cosa. Segunda cosa, en 1991 los empresarios llegaron hasta Fernando Henrique, el nuevo presidente de aquel entonces, a pedirle dinero, y el presidente les dijo que le gustara no verlos ms por all, que si tenan algo interesante para decirle que fueran a verlo, que la puerta siempre estara abierta, pero para pedir ms dinero no. Esta historia me la cont uno de los productores que estuvo en esa reunin y hoy es uno de los principales de COOPERSUCAR.
Muchos quebraron; los bancos Bradesco e Ita quedaron dueos de muchas de esas empresas, como ocurri en Suiza con los relojes hasta que Swatch resucit la industria. Este es un ejemplo magnfico, porque a partir de ese momento esos empresarios empezaron a cuidar sus propios negocios. Hoy damos cursos a usinas de azcar; cundo yo iba a pensar que una usina de azcar iba a querer aprender algo, a no ser pedir dinero? Uno de esos propietarios, que antes tena dos usinas y ahora tiene cuatro, asumi su negocio porque su padre muri en un accidente de aviacin y su madre lo sac de la escuela para cuidar los negocios. La familia tena deudas por 6 millones, en cinco aos l pag la deuda; su empresa no tena asfalto, pero desarroll un sistema de gestin tan bueno que hoy da consultora a otros productores sobre cmo gerenciar un negocio. Yo trabaj en grandes empresas, con tecnologa importante, con automatizacin, pero cuando fui por primera vez a esa usina vi que la caa llega just in time, que todo el proceso est controlado, automatizado; comenc a escuchar a la gente del interior de San Pablo yo vena de la Getulio Vargas y qued impresionado por el nivel de educacin de esas personas. La usina tiene cursos, escuela, tiene enseanza, entrena a las personas, capacita, era algo que no conoca. Hoy es un mundo pro fesional, los nmeros son consecuencia de un trabajo, en los ltimos 10 aos ese mundo cambi. Del lado de la demanda hay una diversificacin, ya no es ms solo azcar, es otro mundo, es energa, cogeneracin de energa, biodiesel, a lo largo de los aos se crearon los pilares del cluster. Las usinas, los productores eran pequeos, no tenan poder, entonces se agruparon en una cooperativa que tiene ms de 50 aos; hoy tiene 91 socios, 33 son productores de azcar y alcohol; solo COOPERSUCAR es responsable del 20% de toda la produccin brasilea, y es una cooperativa. Con relacin a los socios es otra historia. Muchas de las compaas quebraron. Un individuo de la
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familia Dedini, que es una de las industrias madres de este cluster, compr dos fbricas viejas, las revitaliz, con esas dos compr dos ms y hoy tiene 18, es el mayor productor individual de azcar del mundo, y todo en 15 aos. A travs de los cursos que damos en la Getulio Vargas hemos conocido a mucha de esta gente, sus historias, lo que pasaron, cmo cambiaron, su evolucin, muchas cosas pasaron en estos 10 aos. Como deca, no quera hablarles de azcar sino de transformacin organizacional, de oportunidades, de crisis, de cmo un gobierno puede ser bueno o malo; de la importancia del papel de liderazgo de las p e r s o n a s . Te n e m o s que asumir nuestras responsabilidades como ciudadanos, estamos hablando de ciudadana, un pas es hecho de ciudadana. El Estado es una consecuencia, no existe, es algo irreal, construimos algo que no nos ayuda. Tenemos una discusin tremenda en Brasil, el Estado se volvi muy fuerte, 30 o 40% de las personas y de las empresas da un servicio que no es bueno y ahora estamos peleando contra eso. Todo esto es xito de personas, Dedini es persona; Dedini estaba quebrado. Mi director yo trabaj 16 aos con ellos hoy es presidente de Dedini, tengo muchos amigos all y conozco a fondo la historia, estar all los prximos 15 das para continuar el estudio. Hoy Dedini exporta a todo el mundo, y estaba quebrado. Un poco ms de nmeros. Equilibrio entre consumo y produccin, hay que gerenciar muy bien la demanda porque los precios son determinados por una bolsa de cereales, una bolsa de valores, por tanto estamos hablando de 160 millones de toneladas, esa es demanda mundial. En el mercado mundial la cuota de mercado de Brasil es de 41%, y 31% la de Estados Unidos. Brasil produce 22 billones de litros de etanol mientras que Estados Unidos produce 26 billones; y Estados Unidos usa maz, ah hay un problema de sustentabilidad porque el maz es alimento. Con
relacin a la materia prima, se plantaron 490 millones de toneladas de caa en esta ltima zafra, y 40% son productores pequeos, independientes, el otro 60% lo producen las propias usinas. Otra discusin: parte del problema que tenemos con el azcar y el alcohol es que hoy emplean a muchas personas pero es un trabajo muy duro y de bajos salarios, y hay una tendencia a la mecanizacin. Hoy el 40% est mecanizado pero hay una legislacin que dice que de aqu a 9 o 10 aos tendr que ser todo mecanizado. Uno de los motivos es que cuando se queman las hojas de caa ese humo contamina las ciudades, entonces hay una presin muy grande de las comunidades. Por otro lado, el argumento de los productores hacia el gobierno es que si mecanizan ms va a haber menos empleo, menos fuentes de trabajo, as manipulan la negociacin con el gobierno. Y la sociedad presiona para que esta situacin cambie. Hay un potencial para exportar 11 billones de litros; la demanda de caa para alcohol es creciente, y estabilizada la de azcar. En cuanto al rea plantada lo mismo, aunque no es posible producir azcar en cualquier lugar, hay que tener mucha rea. Conclusiones: las ventas de azcar y alcohol en 2007-2008 alcanzaron 17 billones de dlares (San Pablo representa el 80% del total de Brasil); esta industria genera 500 mil puestos directos de trabajo (en el cluster esto se multiplica por 8 o por 10); el cluster cubre el 100% de las necesidades de azcar de Brasil y casi el 100% de las necesidades de alcohol; Brasil es el mayor exportador de azcar a los mercados del mundo (su cuota de mercado est en alrededor del 42%). La idea era usar esto para mostrar las buenas y malas experiencias, el papel del gobierno, el papel de la iniciativa privada, la importancia de la iniciativa personal, e incluso el xito del programa de alcohol, que hoy sigue pasando por la discusin y la negociacin entre todos los actores involucrados.
Panel de discucin
Alianzas para la Competitividad: especializacin productiva y territorios
Juan Andrs Elhordoy (moderador) | Andrs Jung | Pablo Darscht Ulrich Hermes-Liedtk | Luis Reyes | Davide Parrilli
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Andrs Jung (AJ) Ayer en la presentacin de Graciela se marcaron distintas aproximaciones; haba casos como el de Irlanda y otros en los cuales haba una participacin de los trabajadores, y otros en los que no. Probablemente dependa de las propias circunstancias, de factores culturales. Ciertamente tienen que estar involucrados, es una cuestin lgica. De todas formas hay algunos elementos a tener en cuenta. Por un lado hay un tema de concepcin, estamos generando futuro, y en ese escenario las empresas, ms que las
empresas las organizaciones empresariales, son centrales como generadoras de innovacin. Entonces trabajadores y empresarios deberan ver esas organizaciones empresariales como espacios de construccin conjunta; y para evitar el choque de visiones son espacios de construccin de valores. Otro tema interesante es plantear que se habla de participacin pero mucho depende de las metodologas. Cuando uno trata de hacer espacios de participacin en los cuales los que participan vienen representando intereses, protegiendo sus propios
1.
Coordinador general periodstico del Centro Monte Carlo de Noticias y docente de Periodismo Radial de la UCU. Antes: columnista del diario El Pas, periodista en radio Sarand, canal 12, El Pas Agropecuario, radio Nuevotiempo, diario La Repblica y consultor en comunicacin institucional en proyectos del BID, GTZ e IICA. Premio al Mejor Periodista en Radio otorgado por la Fundacin Juan Herrera (2005). Premio a la Excelencia en Periodismo Econmico, otorgado por la AIPEF (Asociacin Interamericana de Periodismo Econmico y Financiero) y la Embajada de Estados Unidos en Uruguay (2004). Premio Juan Jos Morosoli al Mejor
Programa Periodstico en Radio (Cierre de jornada, radio Sarand) (2003). Licenciado en Ciencias de la Comunicacin Social en la UCU (1994). Participante en Encuentro de Periodismo Econmico organizado por BBVA en Madrid, Espaa (2005); taller sobre Globalizacin brindado por Joseph Stiglitz (Premio Nbel de Economa) en la Universidad de Columbia, Nueva York (2004); Taller Internacional sobre Comunicacin Agropecuaria dictado por el Ministerio de Agricultura de Israel, Tel Aviv (1996); curso sobre Comunicacin Educativa organizado por la Universidad Javeriana de Colombia, Bogot (1991).
intereses anteriores, se genera un juego defensivo, de confrontacin, de defensa; el gran desafo es generar posibilidades de participacin para construir un futuro diferente. Ah tambin est el tema de los nuevos actores, como la academia y otros, que tienen que participar en la construccin de ese nuevo futuro. Pablo Darscht (PD) En el plano conceptual sera bueno que todos los actores involucrados en el proceso econmico participaran activamente, despus viene el tema concreto de cada una de las realidades, cmo hacerlo en esta realidad, en este pas, en este sector. En algunas de las iniciativas cluster en las que estamos trabajando se plantearon dos temas que son un mismo tema que tiene que ver con la representacin, es decir, en el esquema de gobernanza de las iniciativas, cul es el rol que juegan las representaciones gremiales, y no me refiero a las gremiales de trabajadores sino a las gremiales empresariales. El tema es el mismo. Siempre hemos insistido en que en estos espacios es mucho ms productivo, cuando se empieza a hablar de futuro, que las personas participen mucho ms por su liderazgo y por el respeto que inspiran dentro del sector que por las investiduras institucionales que tienen, hay que hacer un balance entre las dos cosas. Es un tema con el que nos hemos enfrentado bastante; hay una aprehensin importante en estos mbitos a que los trabajadores sean convocados a las mesas de coordinacin de las iniciativas cluster por los dems actores. En el caso particular de la industria naval el tema fue manejado en forma muy inteligente por el ingeniero Puntigliano, que en este cluster juega un rol muy especial, como una especie de articulador de cosmovisiones muy distintas que conviven. Dado que el argumento empresarial es que no tiene sentido trabajar en el cluster porque el nico problema es que les viven haciendo huelgas, la respuesta fue que entonces la nica forma de trabajar en competitividad era incorporar esa discusin al debate, haciendo una separacin, es decir, trabajar
en los temas laborales no quiere decir mezclar toda la conversacin en el mismo mbito. Se est avanzando muy bien, el UNTMRA (Unin Nacional de Trabajadores del Metal y Ramas Afines) participa en la actividad pero todos tenemos claro que los temas de retribucin y los temas que tpicamente se tratan en mbitos como el consejo de salarios se tratan en el consejo de salarios. Luis Reyes (LR) En la experiencia de Amrica Central el rol del sector pblico ha sido fundamental en cualquier proceso que requiriera desarrollar algn sector econmico en alguna modalidad de cluster para que se convirtiera en potencial de desarrollo para esa nacin y para alguna localidad especfica dentro del pas. El sector pblico tiene en su haber opciones que no tiene el resto de los sectores, como la posibilidad de cambiar leyes, la posibilidad de acceder a recursos propios o a travs de cooperacin, tiene la posibilidad de ser un ente regulador, tiene cosas que le son inherentes. En Amrica Central el liderazgo de estos procesos por el sector pblico se convierte a veces en un arma de doble filo, porque en muchos casos mantienen una continuidad por un perodo presidencial pero posteriormente quin sabe. Algn esfuerzo que se inici de una manera interesante probablemente no contine o polticamente no sea viable seguir sostenindolo. Ah es importante el concurso de los privados, y en general de las asociaciones pblicoprivado para que esos esfuerzos, que normalmente no tienen retorno los retornos no son ni a los tres, cuatro o cinco aos, son a mucho ms largo plazo, tengan ese seguimiento y ese concierto. He visto opciones en las que el sector pblico lleva la batuta de iniciar el proceso, tiene credibilidad, tiene una capacidad de aglutinamiento que el sector privado no tiene dependiendo del contexto y del sector, pero es importante que el liderazgo posterior de esa iniciativa quede en el privado, en una asociacin que trabaje en pro del largo plazo. Si no, probablemente no contine, se desvirte en el tiempo, con cambios
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de ministros y/o de presidentes. Davide Parrilli (DP) Quiero enfatizar en la experiencia italiana sobre el tema de asociativismo, en dos aspectos. Por un lado, los instrumentos del asociativismo; hay una variedad de instrumentos que se pueden utilizar para crear economas de escala y de alcance que a nivel individual la empresa, especialmente la pequea y mediana, no podr alcanzar. Se puede hablar de consorcios, de consorcios de exportacin, de promocin, de crditos. La experiencia de los consorcios de crdito ha sido impresionante porque ha permitido a micro, pequeas y medianas empresas, sobre todo a micro y pequeas, tener acceso a crdito a tasas preferenciales, algo que no habra sido posible si lo hubieran gestionado a nivel individual. Se hizo mediante un arreglo especfico entre grupos de empresas que en el tiempo se han vuelto no solamente grupos de 20 o 30 empresas sino de millones de empresas en todo el pas. Otro instrumento son las cooperativas. En los ltimos 10 aos en Europa se han aprobado leyes y formado programas llamados pactos territoriales, con financiamiento europeo, financiamiento local y finan ciamiento del sector privado, que es mayoritario, para disear el plan de desarrollo a largo plazo, a 20 aos, de un determinado departamento. Ah pueden entrar los gobiernos locales, la Unin Europea, empresas privadas locales, pequeas, grandes, inversionistas extranjeros, cada uno con un proyecto que se discute en foro y lleva a determinar las prioridades y la lnea de desarrollo de esta regin en 15 o 20 aos. Algunos casos han sido muy exitosos, otros menos, pero se puede analizar. Ese es un aspecto, los instrumentos.El otro aspecto es el que est detrs del funcionamiento ptimo de ese instrumento, que es la cultura. Detrs del asociativismo tiene que haber una cultura; trabajando en Amrica Central varios aos me di cuenta de que haba organismos pblicos, internacionales, ONG, que fomentaban el asociativismo y se creaban asociaciones de
productores que no funcionaban, por varias razones. Una de ellas era que no se haba trabajado a nivel de cultura, de cohesin. Por ejemplo, en varios pases de Amrica Central hubo guerras hasta comienzos de los noventa; es difcil hablar de confianza cuando se ha tenido una guerra hace cinco aos. Hay que reconstruir un tejido social, no solamente productivo. Por supuesto que el aspecto de la remuneracin del asociativismo es importante, yo me asocio si tengo beneficios, si no tengo beneficios saludo a todos y regreso a trabajar individualmente. Pero tiene que haber tambin ese otro aspecto de cultura, porque a nivel de clusters o de pases puede haber empresas que se benefician, que prosperan, que tienen xito, pero porque otras fallan, quiebran, pierden mercado, pierden cuota de mercado. Entonces debe existir espritu de grupo, de territorio a nivel local, a nivel regional, a nivel nacional, para que los beneficios que se logren se puedan distribuir. Y ah entra el tema de los trabajadores. Se debe ideologizar el tema de la participacin de los trabajadores, a nivel de cluster puede no ser relevante que sean las centrales de trabajadores las que se incorporen en el debate, pueden ser agrupaciones ms informales. Eso tambin lo vimos en la historia de Italia durante la crisis del fordismo, haba centrales de trabajadores involucradas muy fuertemente en el tringulo industrial del norte Miln, Turn, Gnova que hacan huelgas y
conflictos fuertes con las grandes empresas, y el sistema se derrumb. En el centro-norte, en el rea de los distritos industriales, no hubo ese enfrentamiento, gracias a cierta cultura, a cierto dilogo entre las partes hubo la capacidad de disear conjuntamente soluciones nuevas. Las pequeas empresas salieron de las grandes empresas, trabajaron con las grandes empresas, les permitieron flexibilizarse y al mismo tiempo se tecnificaron y encontraron mercado. Estos aspectos que tienen que ver con la cultura deben tomarse en cuenta. JAE La pregunta que me surge instantneamente es cmo, cmo hacemos aqu en Uruguay para avanzar en esta direccin. Algunas preguntas de ustedes van en esa direccin, veo gente vinculada al agro que tal vez podra aportar, gente vinculada a pequeos grupos de granjeros con el enunciado de que lo mejor es asociarse para hacer escala, para ganar mercado, comprar insumos ms baratos, pero en la prctica son muchos ms los casos que han fracasado que los que han prosperado. Ese tal vez sea un tema vinculado a la cultura, y por eso la pregunta de cmo tienen que operar el pas y los actores para avanzar en esa direccin. En esta misma lnea, yo tom como disparador una idea de la revista Veja, de Brasil, que hace algunos aos hizo un pequeo trabajo sobre ideas que paralizan el desarrollo; las reform un poco para aplicarlas a esto, para tocar el tema de la cultura y el asociativismo. Las pymes necesitan subsidios gubernamentales para desarrollarse; tal vez aqu alguien pueda decir que no est de acuerdo, si no existe otra opcin. Hay que hacer foco en la reduccin de costos para ser eficientes. La escala, el asunto es abaratar los costos para sobrevivir y desarrollarse. Tomo esto como disparador para que ustedes debatan ideas que el comn de los empresarios, y seguramente el comn de los trabajadores, siente y vive. PD No restringira a las pymes uno de los temas
que probablemente incidan en la discusin del primer asunto, de que todo uruguayo necesita subsidios para desarrollarse, que yo formulara as. As formulado, la gente dir que nadie piensa eso, pero muchas conductas traducen una sensacin de que es la forma de avanzar. La nica forma de proteger la produccin de determinado tipo de producto es mantener determinados aranceles altsimos; es esto mismo dicho de otra manera, son cosas que estn muy metidas dentro de nosotros y nos pasan con ms frecuencia en los clusters de tipo agroindustrial en los que estamos trabajando, es la lgica con la que Uruguay ha trabajado y ha tratado siempre estos temas. Si no logramos generar en cada caso segundo punto la visin de que hay una torta para agrandar y que tenemos que pensar en cmo crecer y no en cmo repartir lo poco que hay, que adems como es tan poco necesito que el Estado le ponga unos pesos para que alcance, ya fracasamos de arranque y no tiene mucho sentido seguir intentndolo. En muchos sectores eso se logra, en muchos no; es ms fcil decir esto desde un programa que est inserto en un ambiente tcnico en el que se trabaja en realidades distintas y muy variadas que desde una determinada realidad departamental, desde un gobierno departamental a un ao y medio de las elecciones. Hay cosas que son ms fciles de decir desde algunos lugares que desde otros. Pero estas afirmaciones paralizan y estn muy metidas en nuestra gentica. AJ Un par de reflexiones. El empresario es por lo general racional y si est frente a una posibilidad de subsidio va a tratar de tomarla; el problema a plantear son los incentivos, que no son lo mismo que los subsidios. Tenemos que tener los incentivos bien alineados, y no siempre los tenemos. Por otro lado, si como empresario tengo que reducir los costos, tengo que tratar de ser lo ms eficiente posible; reducir los costos y ser eficiente desde ese punto de vista es una condicin de participacin en el mercado hoy. Lo ms importante es tener estrategia, tener capacidad de desarrollo estratgico desde la empresa, y all la
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estrategia puede no ser competir por costos o por precios bajos, puede ser competir por otras capacidades. Esa sera mi reaccin a esos comentarios. De todas formas, el sector pblico tambin tiene un rol en esto. Si uno mira el sector pblico como tradicionalmente se lo mira, su rol en Uruguay es el de formulador de reformas, aplicador de polticas, dispensador de subsidios o de protecciones, generador de incentivos. Pero cuando uno ve los estados modernos, su rol es de articuladores, es mucho ms que un rol de articulador que transfiere responsabilidades de este tipo al sector privado, lo que adems permite superar los ciclos polticos, porque por lo general se genera una continuidad. LR En Costa Rica hace algunos aos existi una figura llamada Certificado de Ahorro Tributario, que era como un subsidio que se les daba a las empresas para exportar. Fue muy interesante mientras dur, de hecho todo el mundo lo utiliz, nadie dijo que no. Pero cuando quitaron esos certificados hubo empresas que sobrevivieron porque contaban con esos flujos pero no dependan de ellos para ser competitivas en el mercado, los incorporaron y mientras duraron los usaron, pero otras empresas quebraron porque siempre contaron con unos flujos que no dependan de un proceso interno. El tema bsicamente es la estrategia, cul es la estrategia y con qu se cuenta. Pasando al segundo comentario, usted puede ver que en determinado momento su estrategia sea liderar costos en determinada industria y para eso tiene que ser hipereficiente en los procesos, entregar productos y servicios acordes con eso. Pero al final sigue siendo una estrategia de cmo me diferencio, es decir, me diferencio por costos o me diferencio por lo que propongo. Si tengo una estrategia en costos, probablemente aceptar subsidios sea interesante porque cualquier cosa que me ayude me beneficia, pero no debera contar con eso como base de mi estrategia competitiva, debera contar con cuestiones muchsimo ms slidas y basarme en una construccin slida de mis pilares competitivos. Esas empresas que sobrevivieron en Costa Rica, por ejemplo Atlas Elctrica, gracias a que empezaron a innovar, vieron cmo se hacan refrigeradores y lnea blanca en otros lugares, invirtieron en mercadeo y en otro tipo de cosas para diferenciarse en el mercado. Entonces mientras unos disfrutaban los certificados y hacan cosas, otros murieron. JAE El ahorro tributario en ese caso era adicional a la devolucin de impuestos? LR S, era un beneficio adicional para exportacin. DP Un pequeo comentario. El segundo aspecto de reduccin de costos sigue siendo un aspecto medular de la estrategia de la empresa, el asunto es cmo se logra. Entonces querra referirme a unos autores que han dividido la estrategia de competitividad en bajo y alto perfil. El bajo perfil es conflictivo entre los actores de la cadena productiva o del cluster, yo reduzco los costos de produccin porque les reduzco el sueldo a los trabajadores, porque reduzco cunto les pago por los insumos a los proveedores o a los subcontratados por la empresa. Esto puede reducir los costos pero genera una situacin altamente conflictiva que en el tiempo lleva a la disgregacin del sistema productivo. Estos autores proponan que todas las empresas modernas fueran hacia un alto perfil competitivo, que dentro y entre las empresas se estimulara la cooperacin. Yo puedo reducir los costos no reducindoles el sueldo a
los trabajadores, e incluso incrementndolo, porque as incentivo a innovar dentro de la empresa, a mejorar su eficiencia, a coordinarse entre s, hay una variedad de ejemplos. Hace un tiempo organic un taller en un caso en el que simplemente por organizar mejor la planta industrial se reduca la ineficiencia y se incrementaba la productividad, y eso llevaba a la reduccin de costos. Esto se puede hacer si todos dentro de la empresa y en la cadena productiva los proveedores, los subcontratistas, las empresas manufactureras, los distribuidores, las empresas de servicios contribuyen al desarrollo de un producto de mayor calidad o de un nuevo producto para nuevos segmentos del mercado; si no hay esto se puede ir hacia la reduccin de costos, pero en el largo plazo quin sabe cul es el resultado. AJ Una apostilla. Hay que tener en cuenta los costos que el Estado le impone a la actividad empresarial por ineficiencia en los marcos de funcionamiento; no estamos hablando de eso, estamos hablando de estrategias empresariales, pero no deberamos soslayar ese tema. JAE Hay una pregunta del pblico bien especfica que voy a plantear para una respuesta breve: cmo se protege la informacin individual de las empresas a la hora de asociarse o de clusterizarse? Est asociado al tema de la confianza. PD Cada empresa hace su anlisis de qu informacin comparte y cul no, nadie obliga a nadie a compartir ms informacin que la que est dispuesto a compartir. Ah hay un trade-off, una cuestin de si la asociacin es ms o menos fructfera en funcin de lo que tengo que dar, pero es una cuestin que est regulada por la confianza y no por contratos ms formales que eso. AJ Son procesos graduales, uno tiene que empezar por compartir informacin y actividades en las cuales no le va el corazn del negocio, y probablemente, a medida que va descubriendo que por esa va gana, pueda ir compartiendo otras cosas. PD El desafo de tener los instrumentos en el
territorio es enorme, si queremos un Uruguay que tenga ms de 50 kilmetros de profundidad es imprescindible tener herramientas en el territorio. Lo que hemos estado haciendo en distintos lugares del interior desde PAC PY MES muestra que empezamos desde muy abajo en cuanto a las capacidades locales, que la tradicin de los programas nos lo dicen sistemticamente cada vez que llegamos a trabajar a un nuevo departamento es que las cosas se hacen desde Montevideo y duran mientras dura el programa. Hay tambin un tema de incentivos, hay una gran tensin entre un programa que tiene que entregar resultados en un determinado tiempo y el desafo general de reconstruccin de capacidades, que son procesos a largo plazo y que superan siempre los programas. Por un lado, vale la pena que haya capacidades locales a nivel muy micro que estamos muy lejos de tener. Y aprovecho para hacer un comentario: me preocupa mucho que buena parte de la estrategia de descentralizacin que se est proponiendo en este momento venga con la ingenuidad europea, es decir, de plantearse que descentralizar en Uruguay es lo mismo que hacerlo en Italia o en el pas que ustedes elijan. El presupuesto bsico es que hay capacidades locales para tomar decisiones y avanzar en ese proceso, y eso es hacernos trampas al solitario. Me fui de tema, pero es algo relevante en este momento en Uruguay, no podemos pensar que vamos a descentralizar generando decisiones en muchos lugares del pas cuando no nos preocupamos previamente de construir durante mucho tiempo y quizs con una visibilidad baja en cuanto a los resultados las capacidades para que eso se ejecute eficientemente. LR En Ecuador el Consejo Nacional de Competitividad est llevando a cabo un proyecto de desarrollos locales en cada una de las provincias, y uno de los temas importantes que se consideran es que la competitividad tiene matices nacionales porque hay ciertas cosas que son de mbito nacional, pero el
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tema de lo local es fundamental porque el liderazgo que se levanta localmente es muy genuino y genera mucho inters. Usted tiene comunidades, tiene empleados que conocen a las empresas, los dueos de las empresas conocen al alcalde, comparte con su vecino en la iglesia; es decir, hay una interaccin tan importante a nivel local que cualquier esfuerzo de desarrollo que se haga tendera en un principio a despolitizarse mucho y a hacer ms genuino que las cosas arranquen. Uno empieza a ver que los liderazgos no son necesariamente centrales sino que varias instituciones o varios lderes en la ciudad empiezan a ser lderes de cada uno de estos procesos. Comentaba el caso de Ecuador porque el esfuerzo es apuntalar el desarrollo econmico partiendo de lo local; cuando ellos iniciaron el esfuerzo de identificar cada una de las provincias, y aun localidades dentro de las provincias adonde llegar, en algunos casos el interlocutor vlido era una cmara de comercio que aglutinaba a un conjunto de actores y era
representativa de los empresarios, pero tambin tena capacidad de organizar a instituciones de la sociedad civil. En otro caso era el alcalde, en otro caso alguna organizacin civil o el prroco de la comunidad. Era bien interesante porque el liderazgo poda ser diferente, lo era en cada uno de los lugares, y era fundamental para que todo lo que se hiciera durara en el largo plazo. Si empiezan a caer algunos esfuerzos el liderazgo local los levanta, la gente que est ah, a la que le duele que eso no camine, lo levanta y las cosas tienden a desarrollarse, a ser ms efectivas y a permanecer en el largo plazo. AJ En Uruguay tenemos un problema de masa crtica fuera del mbito de Montevideo y alguna otra localidad, eso genera una serie de problemas para desarrollar cosas. Aparte, dos reflexiones. Una es sobre un programa que est financiando el FOMIN aqu, que pretende desarrollar capacidades de servicios empresariales en centros poblados muy chicos a partir de una cierta
metodologa, plantendose este problema de cmo hacer para generar servicios en lugares donde no es posible porque no es rentable; habra que seguir esa experiencia y ver qu resultados da. El otro tema es la utilizacin de inversiones externas, por ejemplo, como polos de generacin de desarrollo de tejido local. Estuvimos trabajando en un proyecto que se acercaba a ese tema, que era cmo a partir de una gran inversin internacional externa que se hace en un lugar del interior uno puede generar tejido empresarial local, desarrollo social local, que a su vez mejora la potencialidad competitiva del propio proyecto. Eso asegura que un proyecto que se instale ah no sea un enclave sino una fuente de desarrollo regional. JAE A partir del ejemplo de Botnia, en Tacuaremb se han instalado paneleras muy importantes, se est generando eso. DP En la misma lnea, quisiera enfatizar la importancia de lo local, que se ha identificado por las mismas asociaciones empresariales, por los policy makers del pas y de la regin, del departamento o de la municipalidad. Pero estos clusters, estas localidades, no deben tomarse de una forma esttica, son pequeos, tienen ese tamao, hay que establecer una estrategia de desarrollo del pas sobre esa base. Una de las cosas fundamentales es ver cmo crecen esos polos; por ejemplo, yo me encontraba hace aos en Nicaragua y all la poltica general era hacer del pas el granero de Amrica Central porque esa era su historia. Pero si uno miraba las estadsticas de migraciones internas, observaba que la poblacin se iba del campo hacia la ciudad capital. Si se ve eso uno debe tomar en cuenta lo que dice la poblacin y realizar estrategias pertinentes, que pueden ser clusters dentro de Montevideo, trabajar en forma de cluster, buscando agruparlos en ciertas reas industriales. Por ejemplo, se ha hablado de parques cientfico-tecnolgicos; esto podra facilitar relaciones, acciones conjuntas, externalidades econmicas. Y un aspecto que se debe tomar en cuenta es la creacin de empresas, cmo lograr que
estos clusters tengan una fuerte dinmica de creacin de empresas es un aspecto que tiene que medirse, porque eso permite verificar la dinmica del pas y si la estrategia general que se est diseando es factible y va a dar resultados en el tiempo. JAE Cul es la experiencia de los clusters en el tema calidad, en gestin de calidad, en calidad del producto, en calidad en la innovacin? LR Bsicamente el diseo del concepto de clusters obedece a mejoras de la productividad y es un arreglo de un conjunto de empresas que estn en una zona geogrfica particular, que atienden un sector econmico particular, pero cuyo objetivo final es ser mucho ms productivas. Es decir, ese arreglo que ah se establece, en el que las empresas no solo interactan como tales procurando ser ms competitivas, sino que dependen de un conjunto de factores, dependen de la demanda local que se establezca y de un conjunto de instituciones afines y de apoyo, toda esa mezcla favorece o debera favorecer la productividad de un sector determinado, de un contexto determinado. En ese caso para ser ms productivas uno esperara para que las empresas empezaran a diferenciarse unas de otras, viendo que todas tienen un conjunto de condiciones importantes para competir tienen que diferenciarse entre s, y la manera es innovando. Es decir, yo empiezo a diferenciarme de aquella porque empiezo a hacer productos diferentes, porque empiezo a ampliar la gama de productos o de servicios que tengo, eso es lo que hace que me diferencie, crezca y me consolide. No se puede separar el concepto de cluster de la innovacin. Si es todo esttico uno no debera promover un arreglo de ese estilo para que estuviera esttico sino para que se produjera esa inercia de proceso de desarrollo, y la innovacin est muy atada a este tema. JAE Me da la impresin de que esta pregunta est enfocada a Uruguay: cmo se hace para que las redes empresariales sean formalmente reconocidas si jurdicamente no existen?
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PD Habra que preguntrselo a un abogado, pero las redes empresariales tienen muchsimas cosas para hacer, entre ellas encontrar motivos estratgicos para existir, lo que antecede cualquier reflexin sobre impedimentos jurdicos. De hecho, Uruguay est avanzando en algunas soluciones para grupos de empresas que quieren hacer cosas en conjunto, como los recientemente aprobados consorcios para la exportacin. Y tambin existe la figura de grupos de inters empresarial, que impide afirmar que no es posible hacer cosas porque no est el marco jurdico. JAE Quizs eso tenga que ver con la desconfianza, en qu marco jurdico me voy a mover para avanzar en una posible asociacin. Una pregunta referida a ayer dice: en los testimonios relataron cmo estaban, pero no qued claro si los clusters que comentaron empezaron entre privados y luego el Estado sali a fortalecerlos, o si el Estado detect las potencialidades de un sector y convoc a los privados. DP Repito lo que es una experiencia interesante de Italia: por muchos aos se ha escuchado en mbitos acadmicos y fuera que el desarrollo de los distritos industriales ha sido un proceso espontneo, dependiente de la cultura local, de las instituciones locales, de cierto espritu emprendedor, y en parte es cierto. Pero si analizamos la historia de los ltimos 70 aos en Italia observamos que desde 1930 en adelante cada cinco o 10 aos el Estado fue aprobando leyes para la promocin de la empresa artesanal, de las pequeas empresas, cre una ley de aprobacin de los consorcios, una ley para la creacin de empresas, una ley para la innovacin, una ley para pactos territoriales, instrumentos que antes de serlo legitiman el rol de la micro, pequea y mediana empresa en el contexto nacional y frente a algunos actores que no son pblicos pero que son extremadamente importantes en el proceso de desarrollo, que son los bancos. En muchos pases de Amrica Latina no hay leyes para las pymes, y cuando las pymes sobre todo las micro y pequeas empresas llegan a los bancos les
dicen que no les interesan. Los costos de recoleccin de informacin sobre su capacidad de pago son muy altos, entonces se concentran en la gran y la mediana empresa. Por eso hay una gran cantidad de micro y pequeas empresas que no tienen acceso a crditos, y por eso se ha inventado la microfinanza, en los ltimos 20 aos ha habido una explosin de instituciones dedicadas a eso y de empresas que acuden. Sin embargo, el crdito promedio es de entre 500 y 1.000 dlares. Eso permite el capital de trabajo, pero no es posible reconvertir una industria, un sector industrial; puede servir para amas de casa, para produccin rural, a nivel muy micro. Est este aspecto de la aprobacin de leyes para legitimar a un actor y darle un instrumento, porque despus de la legitimacin la ley prev tambin instrumentacin. Un caso muy interesante es el de Costa Rica, que en 2002 aprob la ley de la pequea y mediana empresa, y en estos aos ha trabajado en la definicin de fondos de garanta, de instrumentos de promocin de innovacin a travs de bancos nacionales que reciben el financiamiento pblico y lo entregan a las empresas en condiciones aceptables. Estos aspectos son fundamentales; hay un aspecto espontneo, pero si no es ayudado por el Estado o los gobiernos locales en el caso de los distritos industriales italianos los gobiernos locales han tenido probablemente ms peso que el gobierno nacional el desarrollo probablemente sea inferior que de esta forma. JAE Una pregunta vinculada al tema financiacin: qu pasa luego de que las apoyaturas de los programas internacionales terminan, qu pasa con la financiacin de este tipo de programas? AJ Un pequeo comentario sobre el caso anterior. En la evolucin de los clusters internacionales ha habido un creciente liderazgo del sector pblico; al identificar que el cluster como realidad econmica es bueno para generar el desarrollo local y la competitividad de las empresas, los gobiernos, sean locales o nacionales, empiezan a
desarrollar iniciativas para promover eso, y ah hay de todo porque se puede hacer bien o se puede hacer mal. Es importante tener en cuenta que son procesos complejos que llevan tiempo y que requieren liderazgo, pblico o privado. Y sobre la sostenibilidad. Por un lado hay que atender mucho al mercado, no tratar de hacer cosas voluntaristas sino tratar de ver desde la demanda y con una visin estratgica hacia dnde se va y a qu
se debe apostar. El otro tema es trabajar permanentemente con el sector privado. Una cosa va a atada con la otra, si trabajamos con una ptica de demanda y generando las posibilidades para que los empresarios hagan negocios que probablemente sea la forma de asegurar la sustentabilidad, si el Estado pretende llevar adelante algo muy voluntarista de una manera autnoma, probablemente se termine con el programa.
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Turismo, competitividad y desarrollo

| Lionello Punzo
Turismo, competitividad y desarrollo

Lionello Punzo La primera pregunta que me surge con relacin al ttulo de esta ponencia es: cmo presentar el tema de la competitividad cuando se trata de desarrollo y de turismo? Vamos a focalizar. Cuando se trata de turismo estamos hablando de algo micro entre empresas y de algo meso entre sistemas territoriales de oferta turstica, porque el turismo no es una fbrica que despus manda subproductos a cualquier parte del mundo. Para hacer turismo hay que ir a algn lugar, y el lugar por un lado provee medioambiente y por otro, si no vas a ese lugar no disfrutas del turismo. Y tercero, competitividad entre formas y organizacin de la produccin turstica. Ahora sabemos bastante de empresas, y lo que sabemos de empresas de cualquier tipo, industrial o el que sea, puede aplicarse tambin a empresas tursticas. Sabemos bastante de sistemas territoriales, un sistema territorial es algo que puede ser llamado acuerdo productivo, cluster, distrito industrial, distrito rural, o quin sabe qu, son todos sistemas territoriales. Lo que falta en la reflexin es el tema de la competencia entre formas de organizacin; a esto voy a vincular el turismo como factor de desarrollo, sin olvidar que el turismo es tambin resultado del desarrollo. Para empezar, vamos a discutir el tema de las dos organizaciones que compiten entre ellas, por qu sobreviven, por qu una domina a la otra, y cmo evolucionan. En turismo se habla de oferta y de demanda, y el tercer lado del tringulo son los flujos tursticos. Empezamos por ah porque siempre se habla de nmeros, de tendencias de los flujos tursticos.
Tres tendencias son importantes para nuestra discusin. La primera es la tasa de crecimiento de los flujos tursticos, que normalmente se mide como flujos internacionales, pero los totales son ms o menos proporcionales en los ltimos 50 aos. Esta tasa siempre fue superior a la tasa de crecimiento promedio del PBI de cualquier pas del mundo. Esto dice que el turismo como flujo, como actividad inducida ocupa una parte creciente de la actividad econmica de los pases del mundo. La segunda tendencia es que mientras que al inicio de este proceso los turistas eran todos europeos, y eran europeos para Europa, era gente que bajaba en Italia e iba a Sorrento, eran los ingleses que iban a Portofino porque all muri Byron, ahora no son solo europeos; los norteamericanos despus de la segunda guerra mundial descubrieron Europa y cualquier avin dirigido a Amrica Latina est lleno de brasileos. La composicin de esta poblacin creciente de turistas est cambiando, permite la entrada de nuevos clientes, de nuevos mercados emisores. Omit a los chinos y los indios porque todava son nmeros pequeos, pero cuando China abra las puertas a sus ciudadanos tendremos que irnos para otro pas. Yo estoy muy preocupado porque en Italia tenemos programas de cualquier tipo y en cualquier lugar para abrir las puertas a los chinos, y me pregunto dnde vamos a colocarlos. Mientras estn cambiando los orgenes del turista, tambin estn cambiando las costumbres de estos turistas, que piden productos tursticos diferenciados; detrs de la composicin cambiante de los flujos claramente se refleja el hecho de que hay
2.
Consultor internacional en el rea de turismo sustentable de la Unin Europea y del programa PACPYMES; profesor
de la Universidad de Siena y de la UDELAR, tambin en el rea de turismo sustentable.
ingreso de nuevos pases, que el PBI per cpita est creciendo en el mundo y que gente con ms cultura y ms urbanizada est participando en el turismo mundial. Hay que recordar una cosa bsica: los turistas son ciudadanos urbanos, los campesinos no hacen turismo, o muy pocos. Tenemos que fijarnos en lo que est pasando en las grandes ciudades del mundo para prever qu va a pasar maana con los flujos tursticos. En la temtica de cmo ser competitivos tiene que estar cmo hacemos con la torta, que de ao a ao crece y cada pedazo cambia, unos pedazos se estn volviendo amarillos. Es una torta compuesta por elementos que estn cambiando, porque hay gente que quiere una cosa y otra que quiere otra, menos turismo de sol y playa y ms de cultura, ms de ecoturismo, etctera. Qu implica ser competitivo? Implica comer una parte ms grande de esta torta creciente o algo diferente? En la lgica del cluster la respuesta que se da un pas a esta pregunta es bien diferente de la respuesta de una gran empresa internacional. Hay una lgica y detrs de la lgica una estrategia de pas que dice que tengo que robar en el sentido mercantilista, voy a robarle los clientes a mi vecino, que es la lgica por la cual en Italia discutimos cada ao por qu estamos en el ranking 5 o 6; yo prefiero estar 10 en el ranking si todos se van para Espaa. Esta lgica de competencia implica unas cuotas de mercado crecientes. La lgica de las grandes empresas es la misma, est bien cerca de la lgica de un pas. Eso implica, por ejemplo, que las grandes empresas estn haciendo concentracin de management; el 60% de la oferta turstica mundial est en manos de cinco empresas. Management de propiedad, estandarizacin de los productos tursticos, es la nica forma de minimizar costos para una gran empresa. Es por eso que en un hotel de Cuba, que es propiedad de una cadena hotelera espaola, italiana o canadiense, se comen anans producidos en Mxico.La tercera tendencia es a relocalizar la
produccin de algunos productos tursticos tradicionales. Pensando en mi trabajo para PACPYMES, el principal de estos productos cuya produccin est siendo relocalizada es el sol y playa, esto nos afecta directamente porque en los dos clusters en que est trabajando PACPYMES la especialidad es exactamente sol y playa. Toda esta larga introduccin es para pasar al siguiente tema. Aqu tenemos una tipologa de produccin, si se asocia con una lgica de competencia. El turismo no es producido por un pas sino por empresas junto a instituciones; aqu tenemos la lgica, la estrategia de compe titividad internacional de una gran empresa, que no es tan diferente de otras grandes empresas que trabajan en otros rubros; yo hablo de empresas tursticas verticalmente integradas y de oferta turstica verticalmente integrada. Por otro lado, si abrimos la ventana y damos una mirada afuera, vemos que en el otro extremo hay destinos de sistemas de oferta turstica esparcida, es decir, difundida en un territorio en el cual no hay ningn polo tipo gran hotel con todos los servicios y nada fuera. En esa oferta esparcida tengo el barcito, la pequea posada, un restaurante, etctera, el turista tiene que moverse en el territorio para recibir todos los servicios que le permiten ser turista. A esa organizacin la llamo sistema de oferta turstica esparcida, y una evolucin de esto es lo que llamo sistema turstico local, que aqu PACPYMES llama cluster. Ahora vamos a una serie de preguntas. Primera: por qu Toscana est organizada con un sistema de oferta turstica difundida y no tiene grandes cadenas hoteleras? No hay grandes cadenas hoteleras en el destino nmero uno de Italia. Por otro lado, Cancn tiene solo grandes cadenas hoteleras, en el norte de Brasil hay solo cadenas hoteleras internacionales, inmobiliarias internacionales. En Amrica Latina fuera de Uruguay es ms o menos prevalente el modelo de las grandes empresas internacionales que por medio de grandes inversiones de fuera controlan
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compra no es percibido como un bien instrumental o funcional, como puede ser un auto; un auto, aparte de que un Porsche es ms bonito que un Fiat, sirve para algo, al punto de que si no tengo dinero para el Porsche me contento con el Fiat. Pero el bien producto turstico que compra el turista es algo que lo contenta o no es toda la oferta turstica; es el modelo de la empresa verticalmente integrada. Uruguay es el nico pas feliz que yo conozco en Amrica Latina donde no prevalece este modelo; es una de las tantas motivaciones, no econmicas, de mi inters en este proyecto de cluster. Por qu a veces hay una versin y a veces otra? Siempre sol y playa, como en Punta del Este. Tenemos que explicarnos cmo coexisten en el mercado mundial, y cada uno tiene su porcin del turismo. La teora fundamental de los economistas dice que los que tienen que salir del sistema esparcido del territorio son los pequeos, justamente porque son pequeos y viven en una condicin de rendimiento de escalas constantes o decrecientes, por tanto la gran industria que es regulada por rendimiento de escala creciente va a ganar. Entonces el futuro es que los ms dbiles van a desaparecer. Pero despus de 100 aos Toscana no desapareci, por qu no desapareci? Y si no desapareci, vala la pena ayudarla a que no desapareciera?, y qu ganamos si la ayudamos? Detrs de todo esto hay problemas de vnculos tecnolgicos y otras cosas, pero para entender las dos alternativas hay que tener una idea de lo que puede pasar en el futuro y qu se puede hacer para ir en la direccin que pensamos que es la mejor. Todo esto est ligado al hecho de que el turismo, comparado con la produccin de autos, de etanol o de quin sabe qu, tiene unas caractersticas que no permiten industrializarlo sino hasta un cierto punto. Desde el punto de vista de la demanda, el bien que el turista producto turstico, es un da mal gastado de su vida, lo deja muy enojado. La diferencia entre un auto y un producto turstico es que un auto es un bien final que est lleno de bienes intermedios que son los insumos para que funcione. Pero el turista compra un producto final, el producto turstico, que es uno o ms das de vacaciones, que est compuesto de bienes finales, que son un hotel, una cama de hotel, que se vende a un turista o se vende a otro. Siempre una cama de hotel es un bien final, cuando la compra el turista deviene en insumo del da de vacaciones, pero tiene su propia autonoma, no es como el motor de un auto. Esta es la clave para comprender el tema de las dos organizaciones tursticas. Finalmente, detrs de cada uno de estos bienes finales hay alguien que lo produce; el sector turstico como productor no es la industria turstica, no hay una industria turstica que produce el producto turstico sino un acervo de empresas, una en la hotelera, una en el restaurante, uno que produce vino y uno que tiene caballos. Cuando lo pensamos desde el punto de vista del turista todos cooperan en producir el producto turstico. Cooperan o no cooperan, esta es la clave de la historia, porque aqu cooperar es complicado; si te vas a un hotel te espera un restaurante, y si te vas a un restaurante de turistas te espera un lugar donde hospedarte por la noche, y fuera te espera un caballo, una playa, alguien te ir a ofrecer un servicio. No es como ir al supermercado, si te falta un ingrediente para la cena cambis el men, aqu ms o menos todo tiene que estar listo. En la
produccin del producto turstico la coordinacin es la condicin fundamental sin la cual el producto turstico no existe. Un hotel que no tenga un restaurante es un hotel para viajantes, no es un hotel para turistas. Vamos a la solucin. La empresa verticalmente integrada surge de alguien que comprendi que en algunos pases del mundo era complicado descentralizar y coordinar la produccin de todas estas cosas, y resolvi hacer todo por l mismo. Por eso se llama produccin verticalmente integrada, a pesar de que el producto final est hecho por varios productos finales, est hecho por una nica empresa. Vamos a ver un poco ms de cerca el producto turstico y explicar por qu como alternativa tambin podemos tener la otra solucin, el sistema de oferta esparcida. La segunda alternativa es posible porque en la produccin del producto turstico, que es un producto vinculado esencialmente a un territorio, no hay fbrica sino que el territorio mismo, con todos sus habitantes animados e inanimados, muertos e incorporados, en las iglesias, en los museos, en los ros, participa en la produccin del producto turstico. Si yo voy a Rocha espero encontrar un hotel u otra forma de hospedaje, restaurantes, etctera, pero espero encontrar al rochense en su lugar, y espero que Rocha sea la que yo vi en las fotos, que sea limpia como aparece en las fotos. Unos aos atrs se compraba la cama del albergue mirando el catlogo, que mostraba siempre que la cama estaba mirando al mar, y resulta que el mar estaba a un kilmetro de distancia; hoy ya nadie compra camas de albergue a partir un catlogo, cambi la actitud. Entonces es posible que nazca espontneamente un sistema de oferta turstica esparcida; pequeas, micros o medianas empresas que producen servicios especializados tienen que juntarse con instituciones pblicas que garanticen la limpieza, el acceso, la viabilidad, que fijen las reglas para vivir en el lugar, garanticen seguridad. Y finalmente, tenemos que tener dos actores ms: los turistas y el
medioambiente, que es un gran contenedor, que no es solamente naturaleza sino que es cultura, historia, el espritu del lugar. Por eso es un gran error para un consultor no hacer primero un viaje al lugar para comprender como turista el espritu del lugar; si no va no comprende lo que tiene que hacer. Solamente cuando los cuatro actores la naturaleza con la cultura y la historia; los turistas, a los que no hay que olvidar aunque no estn la mayor parte del ao; los residentes, que son quienes dan los beneficios de calidad de vida, si la tienen y pueden compartirla, y las empresas juegan cooperativamente un sistema de oferta esparcida se encuentra evolucionando hacia el sistema turstico local o cluster. No voy a entrar en cmo se organiza un cluster, estoy intentando mostrar cmo y por qu se evoluciona de un sistema espontneo de organizacin de la oferta turstica que nace normalmente de un sistema productivo que ya exista. Un pescador abre su casa a un paseante, esta es la forma en que estos sistemas nacen, as nacieron en Toscana; la gente tena una habitacin ms y preparaba el desayuno antes de que lo hicieran los hoteles; todava en algunas partes de Toscana se puede entrar en las casas de unas viejitas que te cocinan porque esa es la filosofa original. Cuando estos sistemas no evolucionan hacia una cosa ms sofisticada que el sistema territorial o el cluster, o ponemos barreras a la entrada de grandes empresas o entran las grandes empresas. No tengo nada contra las grandes empresas, pero si se puede tener un sistema local descentralizado, si hay ventajas por las cuales vale la pena luchar y vale la pena hacer una iniciativa cluster que le sirva a Rocha, a Punta del Este o a cualquier lugar, para organizarse y salir de la espontaneidad del sistema de oferta esparcida, aprovechando los aspectos positivos que estn incorporados en esta forma si no, no habran sobrevivido hasta ahora, la manera es mejorar, y eso lo da la iniciativa cluster como ventaja para ayudar, para incentivar esta transicin.
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Hay varias razones para no hacer la transicin: la informalidad, los costos de transacciones. La cooperacin es necesaria para producir el producto turstico, pero no es obligatoria porque cada uno tiene su pan, cada uno tiene su cuarto, cada uno tiene su caballo, cada uno tiene su propio producto final. Es para producir el superproducto que los productos de la canasta tienen que entrar en un vnculo que los lleve a cooperar, porque los productos estn ah, no es como quien produce el motor, que est obligado a venderlo a la Fiat para que sea instalado en un Fiat, porque no tiene alternativa. El costo principal de entrar en cualquier forma de alianza, compromiso, redes, programas es la menor independencia de cada una de estas empresas. Al frente de esto hay ventajas inciertas porque todos estos costos son ciertos y son percibidos ms altos o ms bajos, segn la cultura empresarial, la incertidumbre en el entorno de las reglas y la cultura en el sentido antropolgico, como deca Ulrich. Una cooperacin es viable cuando tenemos una manera de convencer de que atarse las manos paga. En el turismo paga porque si no se lo hace se pierde, hay que minimizar las prdidas. La tragedia del turismo es la tpica tragedia de los recursos. Cuando hay muchos recursos naturales que estn ah, o culturales, el riesgo es no hacer nada, es decir hay que convertir el turismo no en una actividad de produccin de valor agregado sino en una actividad extractiva, como si fuera una mina?, el turista es una mina? El riesgo es transformar la actividad productiva en una actividad extractiva, porque las minas se agotan, un da u otro no tienen nada ms. Para salir de la actividad extractiva hay que introducir la innovacin, es la innovacin la que produce valor agregado al turismo. El valor producido en el turismo es la suma de dos partes, la extraccin de la renta ms la nueva riqueza creada, pero a diferencia de una industria, no se crea riqueza si no se
innova. De modo que innovar es obligatorio, no es una opcin, no se puede tener empresas que no innoven, si no, se acepta la idea de que sean extracciones de minas que un da se van a agotar. La creacin de valor agregado es la nica manera para alimentar el desarrollo, si el desarrollo se alimenta de la acumulacin de nuevas riquezas; si no, no es desarrollo. Una familia que tiene una pintura que vale un milln de dlares y la vende siempre va a tener un milln de dlares aunque no tenga la pintura, lo tiene en un banco, pero la riqueza de esta familia no cambi, es igual. Mientras no se introduzca sistemticamente una actividad innovadora de producto, de procesos, vinculada al turismo, incorporada al turismo, seguir esta situacin de acumular una riqueza convirtindola en otra forma de riqueza, no se est creando desarrollo. ltima cosa importante: qu hacemos con la riqueza que estamos extrayendo?, que siempre tenemos que extraer porque ahora innovamos tambin. El derecho a la riqueza extrada es de todos, tiene que ser de todos los actores, porque el territorio es de todos y todos tienen que participar en asegurar que no maten al turista, que la calle est limpia, que encuentre un buen restaurante, que alguien produzca un vino decente. Todos producen el producto turstico como conversin de un recurso y un dinero, entonces el pedazo de recursos que corresponde a la renta de posicin tiene que ser redistribuido entre todos los actores. En tanto se diversifican los productos de Rocha y de Punta del Este y se innova con nuevos productos, hay que encontrar formas para que parte de la riqueza originada por el sol y la playa a causa del sol y de la playa sea canalizada en proyectos de inversin en el largo plazo que tengan que ver con la capacitacin general de la poblacin, con las condiciones de vida generales de los residentes, que al final se van a beneficiar tambin de los turistas, de la preservacin de la cultura y del espritu de los lugareos.
Debate: Construccin de la competitividad desde la estrategia empresarial

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Ulrich Harmes-Liedtke (moderador) Cristina Dartayete Nicols Jodal Omar Braga Edmundo Macchi
Panel de discucin
Construccin de la competitividad desde la estrategia empresarial
Ulrich Harmes-Liedtke (moderador) | Cristina Dartayete1 Nicols Jodal2 | Omar Braga3 | Edmundo Macchi4
Ulrich Harmes-Liedtke (UHL) Se inicia el debate sobre las empresas, con tres empresas y una institucin de apoyo, que es el MIEM. Primera pregunta motivadora: qu es lo particular de la estrategia competitiva de su empresa?, qu es lo distinto que hace su empresa, en lo que se ve nica? Comenzamos con Edmundo Macchi. Edmundo Macchi (EM) La empresa en la que trabajo junto con mis hijos tiene dos actividades, dos ramas, una referida al tema plsticos compuestos de PVC y sus derivados, algunos productos ya elaborados, telas plastificadas y otro sector que no tiene mucho que ver con el primero, que se refiere al transporte terrestre de mercaderas dentro del territorio nacional. Y por otro lado soy integrante de la Unin de Exportadores del Uruguay (UEU). Es un desafo establecer en este momento cules son los aportes que la empresa realiza en lo que tiene que ver con la competitividad. La competitividad es un tema bastante complejo, no es fcil de definir, ya que se integra con una serie de elementos que interactan entre ellos. Competitividad viene de competir, que es una voz latina que hace a la igualacin de una cosa con otra, que puede ser la calidad o la perfeccin de lo que se est realizando. En la parte de compuestos de PVC nos actualizamos en forma permanente con documentacin, con formulaciones, con los nuevos avances en plsticos. Es un tema bastante controvertido en la medida que no ayuda mucho al medioambiente, entonces tratamos de superar lo que tiene que ver con a conservacin del medioambiente con una serie de elementos de tipo higinico dentro
1. Direccin Nacional de Propiedad Industrial. 2. Artech.
3. Ingener. 4. Metaler.
de la empresa que hacen a la salud de los funcionarios que trabajan all. En la parte de transporte de fletes buscamos la actualizacin permanente en lo que tiene que ver con la seguridad vial, un tema trascendente tambin en la medida que hay una situacin de elevada cantidad de accidentes que se llevan centenares de vidas al cabo del ao. Tratamos de actualizar en forma permanente todo aquello que tiene que ver con el manejo defensivo, de manera que el conductor tenga los elementos, las armas para superar determinadas situaciones sin causarse lesiones ni causarlas a terceros. UHL Pasamos a Nicols Jodal. Qu es lo particular en tu estrategia para conquistar el mercado internacional? Nicols Jodal (NJ) Tengo una respuesta corta y tres largas. La corta es: tratamos de ser lo ms innovadores posible. Es algo muy importante, sobre todo en la industria del software, pero en general para cualquier empresa de pequeo porte. La primera respuesta larga es que somos innovadores en los productos que hacemos. Es algo relevante porque lo que hacemos es una forma de construir sistemas con poca gente y altamente flexibles. No se nos poda haber ocurrido cmo hacer sistemas con mucha gente porque somos poquitos, as que es una caracterstica de Uruguay tratar de hacer las cosas con poca gente. Y la segunda tambin es una caracterstica de Uruguay, hay que ser bastante flexible, cualquiera que hace sistemas sabe que las cosas en este pas cambian y en la regin cambian todava ms rpido. En la vecina orilla cambiaron de moneda no s cuntas veces, entonces uno hace los sistemas mucho ms flexibles que en otras regiones. Hoy todo el mundo quiere esa particularidad, todo el mundo quiere hacer las cosas con poca gente, y quiere ser ms flexible que antes, el mundo era mucho ms esttico antes que ahora. El mundo se movi para la regin, es como si el mundo fuera ms parecido a nosotros que antes.
Eso con respecto a productos. Con respecto a personas, para nosotros lo importante es la innovacin, es muy importante que la innovacin est descentralizada, no nos sirve tener un equipo a lo Maradona, donde hay un crack y otros 10 que juegan para l. Se necesita que a todo el mundo se le ocurran ideas, por eso tenemos una cultura, un criterio de gerenciamiento bastante diferente del normal. No tenemos un gerente de recursos humanos, la idea de recurso humano es una cosa fea, les estamos diciendo a las personas que son recursos, que un da estn y otro da no, lo mismo que un tornillo o una lamparita. Tenemos un gerente de personas, tenemos personas y las personas no son recursos, son personas; ponerlas a nivel de recursos es bajarlas de nivel, igual que una silla, y todo el criterio de gerenciamiento sera cmo no depender de las personas. Nosotros al revs, tratamos de depender mucho de las personas porque las personas son muy importantes. Y la ltima es que por ms grandes que nos creamos como empresa, no podemos resolver solos problemas complejos; en software resolvemos problemas extremadamente complejos y para hacerlo se necesita el criterio de asociatividad, para nosotros es muy normal trabajar asociados en alianzas ms o menos ad hoc con muchas empresas en el mundo. UHL Una de las preguntas gua que habamos acordado se relaciona con uno de los puntos que mencion Nicols, y es que la competitividad est relacionada con las personas no solamente por sus capacidades y sus habilidades. Qu pueden aportar desde el alineamiento de las personas con el objetivo principal de la empresa? Probablemente puedas profundizar un poco ms en la importancia del factor humano para la realizacin de la estrategia. NJ Es muy difcil saber cules son los objetivos finales, cuando uno est en un ambiente de muchsima innovacin o de muchsima competencia es muy difcil saber adnde van a llegar las cosas. Napolen deca que no hay ningn plan que aguante el
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primer encuentro con el enemigo, es decir, uno puede planificar y tener un montn de objetivos, pero una vez que empieza la batalla las cosas van para cualquier lado, cuanto ms competitivos sean los mercados donde uno se mueve ms difcil resulta adivinar el futuro o predecirlo, as que mucho ms que alinear a las personas con los objetivos finales, nos interesa construir pequeos equipos de personas que puedan jugar de taquito. En el rea de software se dice que tal empresa es muy poderosa porque tiene mil programadores para hacer tal cosa, y esa es una tremenda oportunidad para nosotros porque nosotros hacemos las cosas con tres, cuatro o cinco personas; prefiero estar en ambientes en los que los problemas se puedan resolver con tres o cuatro personas y no con mil, no donde la intercomunicacin con las personas se transforma en una cosa terrible, con deseconoma de escala, porque cuantas ms personas, peor van los proyectos. As que ms que alinear las personas con los objetivos, una de las cosas que ms resultado nos
da es construir equipos que trabajen de memoria ante un nivel o un mundo creciente. UHL Eso tiene que ver con que estamos haciendo estrategias mucho ms flexibles, mucho ms adaptadas a la marcha, integrando una idea de dilogo, de equipo para buscar una forma de trabajar conjunta de forma exitosa. Algunos participantes indican que la estrategia es indispensable para saber adnde se va y en qu se quiere competir. Usted, Omar, en qu est compitiendo? Omar Braga (OB) En el rea de servicios, en brindar un servicio a las empresas de nivel internacional que trabajan en nuestro pas para que no tengan ningn hndicap en la parte de infraestructura con respecto a empresas del exterior. UHL Puede describir en qu rubro exactamente est trabajando? Previamente explic que antes trabajaban en la parte ms material y ahora se pas al tema de los servicios. Cmo fue ese cambio de estrategia de su empresa?
OB Nuestra empresa trabaja en tcnicas tradicionales, en tecnologas tradicionales, en la parte de ingeniera electromecnica, es una empresa de ingeniera y construccin con ms de 40 aos en el pas. En los aos noventa, los aos de los grandes prstamos internacionales, de las grandes obras de infraestructura, y consecuentemente de las grandes deudas, se hicieron las grandes represas, las grandes vas frreas, las grandes carreteras. En esos momentos nos dimos cuenta de que esas grandes inversiones, que les dieron vida a las enormes empresas de construccin, empezaban a caer. Una de las caractersticas esenciales de buscar competitividad es salir continuamente del trillo, cuando algo se vuelve muy normal y consecuente hay que empezar a preocuparse porque eso se va a transformar en un rea de no competitividad. Empezamos a ver qu otros focos haba y vimos que en Europa se empezaba a dar importancia, adems de a construir, a conservar muy bien lo construido, se empezaba a invertir en las infraestructuras para que mantuvieran el valor que tenan de nuevas, en conservar los patrimonios de infraestructura. Vimos que esas empresas que tomamos como ejemplo rpidamente llegaban a una forma de trabajo de tipo societario con las empresas propietarias o con otras de servicios o de fabricacin de productos, y se nos gener la duda de si eso ocurra porque eran pases desarrollados en particular nos inspiramos en Francia y Alemania. Errneamente cremos que era debido al desarrollo de estas sociedades que llegaban a esto rpidamente. Hicimos un plan de negocios y en el ao 99 llegamos a ese esquema societario con los clientes en forma muy rpida, la simple aplicacin de la ingeniera a las necesidades de nuestros clientes empez a aliviarles el trabajo. Automticamente ese sentimiento de sociedad se empez a dar y la empresa empez a crecer muy por encima de lo que esperbamos; lleg rpidamente a prcticamente la cuarta parte de nuestra empresa de construccin, algo que no esperbamos.
La clave de todo esto es una combinacin entre buena tcnica la tcnica bsica de ingeniera tiene mucha importancia y actitud. Pongo un ejemplo de la enorme diferencia entre la empresa de construccin y la empresa de servicios; en la empresa de construccin, que trabaja con la estructura normal para el desarrollo de las obras, generalmente solamente el director de obra tiene contacto con un representante del cliente; en la empresa de servicios cada uno de nuestros operarios tiene contacto directo muchas veces con el propietario o las ms altas autoridades del cliente. Se trata de personas distintas, pero lo ms importante que se desarroll en la empresa es el aspecto de la actitud de la gente, y tuvo una respuesta del mercado inesperada. Yo interpreto que con esta iniciativa logramos atacar un mercado oculto, que creamos que no exista y que demostr que existe. Tratamos de hacer que las empresas del pas logren los esquemas de competitividad que tienen las empresas del exterior. UHL Ese ejemplo muestra que a veces tenemos que reinventar el mismo negocio que estamos haciendo. Por otro lado, muestra cmo una empresa uruguaya es capaz de competir en el mercado internacional si encuentra un nicho adecuado. Vamos a seguir la lnea de reflexin con Edmundo Macchi sobre el tema del cambio. Es fundamental que las empresas tengan estrategias a largo plazo para ser competitivas y tener la capacidad de cambiar si el medio lo demanda. Entonces, cmo es la relacin en su empresa con esto de tener una visin u orientacin a largo plazo, pero mantenindose siempre flexible, adaptndose a las nuevas circunstancias del mercado? EM La estrategia se tiene que llevar a cabo no solamente a nivel de empresa sino hasta a nivel familiar y nacional, la estrategia engloba una serie de conceptos y fija un camino a seguir y una meta a alcanzar. En la medida en que juntemos esos elementos que componen una estrategia, vamos a obtener mejores resultados. Y no me refiero exclusivamente a resultados econmicos; la
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responsabilidad social de la empresa va mucho ms all de obtener un resultado econmico, tiene que consustanciarse y estar en permanente cooperacin con el medio en el cual se desarrolla, tiene que estar en cooperacin incluso con sus propios competidores porque quizs necesite hacer una accin conjunta, por ejemplo para salir a exportar; y necesita estar en contacto permanente con todos los que conforman el sector, los proveedores, el personal y la sociedad en su conjunto. De manera que de la misma forma que no existe en este mundo globalizado un ser humano que no se correlacione con los dems, tampoco puede existir una empresa que no se correlacione con otras empresas, con su entorno y con el exterior. El tema estrategia implica, por otro lado, un permanente seguimiento de lo que se est haciendo y de elementos que la empresa pueda tomar en la medida que vayan modificndose, que tengan incidencia sobre ella y cambien el sentido, el ritmo de trabajo, para adaptarse a las novedades que
aparezcan en los mercados, ya sea en la parte tecnolgica, en la parte econmico-financiera, en la parte de produccin o en la parte social. De manera que una estrategia es necesaria. En la UEU estamos trabajando con lo que hemos denominado estrategia nacional de exportaciones y nos hemos fijado tres o cuatro objetivos: llegar a una exportacin de bienes y servicios en el entorno de los 15 mil millones de dlares en los prximos ocho aos; crear entre 50 y 60 mil puestos de trabajo en ese mismo perodo; disminuir en forma muy importante la pobreza, y eliminar las situaciones de extrema pobreza. Les cuento esto en respuesta a la pregunta de Ulrich, para confirmar lo que les deca antes, que una estrategia puede ser nacional, de sector, empresarial y puede y debe ser personal y familiar. UHL Es justamente de lo que estamos tratando, de actuar en diferentes niveles con la estrategia, y aqu se habl mucho de estrategias nacionales. Para terminar esto de la estrategia de las
empresas, otra vez con Nicols: cmo es la gimnasia que hacen en la empresa para hacerse giles, para mantenerse competitivos, para tener una estrategia verdaderamente flexible y robusta a la vez? NJ Muchas cosas; una de ellas es tener una mente de trabajo basada en un ambiente de libertad; por ejemplo, no tenemos control de acceso a la gente, nadie controla el horario, nadie se preocupa por a qu hora llega o a qu hora se va; se busca que dentro del horario de trabajo haya tiempo para otras cosas que no sean directamente trabajo. Por ejemplo, tenemos un Nintendo Wii, entonces la gente a veces juega al Nintendo en horario de trabajo, no hay ningn problema, porque al final del da lo que estamos buscando es que a la gente se le ocurran ideas. A veces me da un poco de miedo hablar de estas cosas en trminos generales porque esta estrategia es razonable para una empresa de software, no quiero generalizar, no considero que todo el mundo tenga que hacer las cosas as. Es un mecanismo que tiene una empresa que necesita un plus de innovacin importante, que necesita estar descentralizada, necesita criterios de libertad, y para que ellos existan tiene que haber un ambiente de respeto y confianza. Son cosas que se construyen con mucho tiempo, no es que se diga que a partir de determinado momento se empiezan a hacer tales o cuales cosas, es una construccin de muchos aos. Y la otra cosa muy importante es tratar de estar expuestos a mltiples puntos de vista o a mltiples ambientes fuera del ambiente tcnico particular, tratar de aprender en otras reas, tratar de aprender otras cosas. UHL Como vemos, cada empresa y cada rubro es un mundo particular y cada uno tiene que buscar la forma adecuada de encontrar la estrategia adecuada.igamos con la temtica de la competitividad sistmica; partimos de nivel micro, vamos al nivel meso, que son las instituciones de apoyo. Tenemos dos grupos de instituciones que apoyan a las empresas, uno est compuesto por
asociaciones privadas como la UEU, asociaciones que prestan a sus empresas miembros ciertos servicios, y el otro grupo son las instituciones pblicas. Hay una cuarta participante en nuestra mesa, la doctora Cristina Dartayete, del MIEM, que viene con un tema particular, la propiedad industrial. La propiedad intelectual industrial, tambin como estrategia empresarial, es importante, pero cmo utilizarla a favor de las empresas? Probablemente nos d primero un cierto marco de la actuacin en que usted se especializa y cules son los servicios concretos que se prestan a las empresas. Cristina Dartayete (CD) En primer trmino, la propiedad intelectual se divide en dos reas: la propiedad industrial y los derechos de autor. Son dos tipos de proteccin diferentes, una es para la obra en s misma, la otra es para los productos del conocimiento como las invenciones, la proteccin de las creaciones como las marcas, que permiten a las empresas una mejor competitividad. En el MIEM se encuentra la Direccin Nacional de Propiedad Industrial que protege y registra las marcas, los diseos industriales, las invenciones, las denominaciones de origen, es decir las indicaciones geogrficas, etctera. Voy a explicar qu servicios presta la Direccin, por qu se debe proteger la produccin y cmo esta proteccin puede hacer ms competitivos los productos o los servicios de las empresas, tanto para el mercado local como a la hora de la exportacin. El sistema comercial actual se basa en la concurrencia, y la concurrencia necesita la diferenciacin de los productos o de los servicios y estrategias para ser o mantenerse internacionalmente competitivos, basadas en la introduccin de productos nuevos o mejorados y en la adopcin de nuevos mtodos para fabricar, vender o comercializar productos o servicios. Esos elementos esenciales de la competitividad en el momento actual son la innovacin, la creatividad y los conocimientos. El sistema de propiedad intelectual ofrece instrumentos
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que permiten una mejor competitividad a los titulares de derecho, que permiten a las empresas diferenciar sus productos de los de la competencia, conseguir niveles de exclusividad, reduccin de los riesgos de introducir productos nuevos o mejorados en el mercado, y permite a los titulares de derechos la exclusividad de sus secretos industriales, sus marcas, dibujos, modelos, invenciones, y de sus obras. UHL Cuando hablaste de los secretos record un debate que ahora surgi en Alemania. El gremio de las empresas que exportan maquinaria no recomienda ms patentar los productos porque los chinos los copian antes de que salgan porque las patentes siempre son de acceso pblico, son muy detalladas y facilitan la copia. Ustedes tienen ese tipo de problema en Uruguay?, hay otra cara de las patentes que hay que cuidar? CD Por supuesto que la cara de las patentes es la cara positiva, la cara de las patentes es que quien patente publica, y esa publicacin permite la espiral del desarrollo, permite que el nivel de innovacin se contine para que la investigacin y el desarrollo permitan otro estadio, otro paso a la innovacin. El secreto es una mala cosa para el mundo porque impide el avance que pueden traer estos elementos. Por supuesto que la ingeniera reversa se puede lograr aun cuando no se patente, a partir de la birome se puede hacer la ingeniera reversa y conseguir la tecnologa que se us, etctera, porque hay muchas ms herramientas. El documento de patentes permite avanzar. UHL Tambin este aspecto es importante, que las patentes, las transferencias empujan a la innovacin, todos tienen acceso a la informacin y eso anima a empresas que buscan otros caminos a innovar y tambin a la imitacin, que siempre es un empuje para mejorar continuamente. Quines de los empresarios trabajan con patentes? NJ En el caso del software es una discusin muy compleja, incluso se ha dado una situacin bastante abusiva. En determinado momento se registraron un montn de patentes, como si alguien registrara la
rueda y entonces todo producto que usara la rueda tuviera que usar esa patente. Algo parecido pas con el ADN, son dos reas en las que hay una situacin bastante compleja. ltimamente hubo una serie de legislaciones en Estados Unidos, la oficina de patentes estaba cambiando los criterios para las patentes de software. Hoy cuando uno tiene un software tiene que pensar muchas veces antes de patentarlo porque es una cosa muy compleja. Ms all de este panel, es una situacin bastante larga que hace que nosotros no trabajemos con patentes. UHL Edmundo, como exportador y representante de la UEU, qu relevancia tienen las patentes uruguayas para conquistar mercados mundiales? Qu relevancia tiene eso para los exportadores? Ustedes utilizan esa herramienta o utilizan tambin patentes de otros lugares, o no las necesitan para su exportacin? EM Uruguay es un pas un poco especial en lo que se refiere a patentes. La propia situacin geogrfica, nuestra propia geografa es determinante de la mayor parte de los productos que exportamos; si vemos un ranking, un detalle de las exportaciones, vemos que son casi exclusivamente productos agroindustriales. De manera que en la produccin industrial, que es en la que se aplica ms el tema de patentes, Uruguay no tiene un desarrollo muy grande; es ms, en la estadstica de inventos, de las patentes que se van registrando, la cantidad que presentan los uruguayos es infinitamente inferior a lo que patentan o registran
otros pases. Eso no significa que en la agroindustria no se apliquen determinados procesos de produccin que no estn patentados aunque responden a una tecnologa que ha sido creada en el pas pero que se trae del exterior. Es lo que pasa en este momento con el boom de la soja, en cereales y en la parte de aceites; hemos recibido de Argentina una tecnologa que nos ha permitido llegar a las 450 mil hectreas de plantaciones de soja, cuando cuatro aos atrs no tenamos ms de 40 o 50 mil. Y lo mismo ocurre con otro tipo de productos; en el rea ganadera hay una serie de elementos que recibimos del exterior pero que estn basados en la experiencia nacional, en la experiencia de largos aos de estudio de tipo gentico de nuestros ganaderos, que ha llevado a que tengamos xitos importantes en las exposiciones que se hacen en la regin. UHL Es un buen puente hacia otro tema relacionado, las certificaciones. Cuando se exporta los clientes cada vez reivindican ms no solamente el cumplimiento de requisitos sanitarios y fitosanitarios, sino tambin la existencia de certificaciones bien especficas. En Amrica Central hasta los pajaritos estn certificados para el caf, cosas as, cosas amigables, sustentables, toda esa onda viene de los consumidores ms exigentes, sobre todo del hemisferio norte. Todo este tema lleg a Uruguay, ahora que ustedes estn exportando carne natural? EM Claro, algo muy importante que tiene Uruguay es la trazabilidad de la carne. Eso est muy desarrollado en funcin de dos elementos, el hecho de que seamos un pas muy chico y un pas en el que se puede controlar. Esto es fundamental porque dentro de uno o dos aos ningn pas podr exportar o llegar a aquellos mercados a los cuales queremos llegar, primero porque exigen calidad, y segundo porque esa calidad hay que pagarla con muy buenos precios. He estado conversando con gente que est en el tema y me ha comentado que Uruguay hace ms de 100 aos que tiene una cierta trazabilidad en los vacunos, si bien no obviamente con el nivel de
tecnificacin actual. De manera que para nosotros no es un tema nuevo, por lo menos para quienes lo conocen; cuando me lo dijeron me sorprendi, pero es as, venimos de muchos aos atrs, hemos logrado aumentarla, tecnificarla, y hoy estamos en condiciones de informarle al consumidor final que ese pedazo de carne que est comiendo es producto de un animal que naci en determinada zona del pas, que se cri en otra zona, que fue faenado por determinado frigorfico, cargado en un buque y llevado a ese destino. Eso es muy importante para nosotros que somos un pas con cerca de 12 millones de cabezas de vacunos y que basamos en buena medida nuestras exportaciones en la carne. UHL Omar, qu relevancia tienen esas especificaciones, ese mundo de la certificacin en el mundo de la construccin? Son herramientas importantes para organizar negocios los clientes? Ustedes reivindican esa forma? Usted encuentra aqu los servicios adecuados para responder a esos requisitos? OB Son muy importantes, la parte de construccin y la parte de servicios no son ajenas a esto. Las certificaciones en calidad, en seguridad son un tema absolutamente relevante, ineludible en todo lo que tiene que ver con la responsabilidad social. Yo me animo incluso a afirmar que, independientemente del rea en que yo estoy seguramente en todas las reas, el factor humano es decisivo, sobre todo en nuestro pas. Por lo tanto, las estrategias a nivel de empresas, y cuando uno las extiende a nivel ms general, tienen que tener este elemento como gua; la competitividad est en hacer competitivo el factor humano. Las posibilidades que tenemos en el pas de tener una invencin relevante a nivel mundial no son altas, hoy las grandes invenciones se dan a travs de trabajos de equipos de investigacin grandes. En los ltimos tiempos uno encuentra reas de oportunidad y de competitividad en lugares que posiblemente eran comunes, eran conocidos, en los que el factor humano es decisivo. Ah tenemos reas importantes, sin
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olvidar que la tcnica sigue siendo un elemento fundamental en cuanto a la normativa, en cuanto a tener equipos humanos que la sigan rigurosamente y, por supuesto, con la certificacin como elemento demostrativo de que lo que uno dice es lo que hace. UHL Volvemos a Cristina con un tema que nos lleva al nivel tanto meso como al macro de las regulaciones. Un aporte de los participantes dice: Construir la competitividad es tarea de todos, del sector pblico y del privado. No puede haber empresas competitivas en un pas lleno de regulaciones; ah apela al tema del burocratismo. Y resumo otra pregunta relacionada con esto: cmo podemos escapar de un Estado paternalista? Ms precisamente: dnde est la divisin adecuada entre la autoorganizacin de las empresas para prestar ciertos servicios de apoyo, como una asociacin de exportadores o como el gremio de las empresas tecnolgicas y de informacin, y la tarea de una institucin pblica como el MIEM? Cmo es ese balance y cmo trabajan ustedes ese tema? CD No es lo mismo regulacin que burocratismo. La regulacin es necesaria para que las empresas, para que la ciudadana sepa a travs de qu canales obtener sus resultados, lo que necesita, por ejemplo el registro de una marca; si no hubiera regulacin sera un caos, tiene que haber regulacin. Adems el ciudadano puede controlar si el Estado acta conforme a derecho, si le concede lo que le debe conceder, puede hacer valer sus derechos a travs de una regulacin adecuada. El burocratismo es poner trabas ms all de lo que la legislacin exige. Si tenemos una ptica honesta tratamos de sacar trabas burocrticas sin dejar de cumplir con la normativa que es la garanta de todos los ciudadanos. Por supuesto que me parece fantstica la libre iniciativa; a veces desde el Estado percibimos que el Estado tiene que hacer cosas porque no hay iniciativas privadas, debe sustituir iniciativas privadas que faltan. Por ejemplo en el tema innovacin el Estado debe subrogar al particular
porque faltan iniciativas en el rea innovacin de la actividad privada. La actividad privada es absolutamente bienvenida porque es la que va a dar fuentes de trabajo y posibilidades de desarrollo, sin ella no hay desarrollo. UHL Por un lado la regulacin adecuada y por otro lado la burocracia. En una escala de 100 burocracia total y 0 regulacin adecuada, dnde se encuentra Uruguay? EM Estamos ms cerca del 100 que del 0. OB 80 o 90. NJ Un poquito menos pero por ah, 70. UHL Comencemos con el ms moderado. Por qu sienten las empresas ese nivel elevado de burocracia? NJ Es complicado generalizar, yo no puedo hablar de la construccin, voy a hablar de mi empresa o del rea de software. Tengo un punto de vista diferente en cuanto a la innovacin, la industria uruguaya de software tiene un nivel de innovacin de excelencia a escala mundial, el ejemplo es la trazabilidad. El sistema de trazabilidad que se usa en Uruguay fue inventado en Uruguay con tecnologa uruguaya y en este momento se est exportando a muchsimos pases que estn ms atrasados, algunos aos ms atrasados que Uruguay, as que en ese sentido estoy tranquilo porque el nivel de innovacin que tenemos es fuerte. Una cosa que nos pasa bastante en la industria del software por eso daba un valor arriba del 50% es
que mucha legislacin no est adecuada al mundo moderno, al mundo en el que nosotros trabajamos. Si el mundo fuera estable las cosas podran ser ms razonables, el problema es cuando no es estable. Por ejemplo, una de las primeras veces que exportamos nuestro producto Genexus tenamos que pasar por el Banco Repblica, porque hay una regla que dice que las cosas que se exportan tienen que pasar por all. Entonces nos mandaron una factura por 20 mil dlares, la mandamos al Banco Repblica y la rechazaron porque faltaba el peso, el producto no tena peso. Me preguntaron cul era el peso y yo dije que pusieran 20 gramos; recuerdo que eran 20 mil dlares, y dije que era un disquete, que pusieran 20 gramos. Entonces la factura deca 20 gramos, 20 mil dlares; la rechazaron con ms fuerza, seguramente se preguntaron qu estaramos exportando que sala 1.000 dlares el gramo. Entonces, una forma importante de conceptuar es que las cosas no son estticas, vivimos en un mundo con un grado de incertidumbre cada vez ms grande, entonces muchas reglas que tenan un significado en otro momento dejan de tenerlo y nos dejamos de preguntar por qu estaba la regla. Tena su porqu en su momento, pero dej de tenerlo. UHL Un participante pregunt por aportes y casos concretos; este de los 20 gramos fue bastante claro. Alguien ms tiene ejemplos de ese tipo? EM Yo tengo uno pero no con esas caractersticas. El 7 de julio tuvimos que hacer una transferencia en una intendencia del interior; se hicieron todos los trmites, tuvieron que ir cuatro o cinco veces, hacer poderes, intervencin de escribanos, costos, etctera, pero eso es normal. El 7 de julio sacamos una libreta para autorizar la circulacin de un camin en una intendencia del interior, pero lamentablemente yo perd la libreta, entonces llam a la intendencia explicando que la haba perdido y que necesitaba que me dieran una libreta nueva. Me dijeron que tena que mandar la denuncia policial, hacer nuevamente un poder para la
persona que fuera a hacer el trmite, y que tena que llevar el semirremolque a esa intendencia, que queda a unos 200 kilmetros de Montevideo. Yo les explicaba que el semirremolque no se mueve solo, que necesita un camin que lo arrastre y que eso tena un costo de algunos miles de pesos. Le plante todo esto y el funcionario me dijo que esa era la reglamentacin y que de ah no se podan salir. Es lo que nos pasa. A su vez, concuerdo con la doctora, mi experiencia personal en oficinas pblicas en los ltimos aos ha sido bastante satisfactoria, he salido en algunos casos bastante contento, no como antes que tenamos cuatro o cinco horas de espera y la respuesta al problema era siempre no se puede. Esa era la primera respuesta que uno consegua: no se puede; despus usted empezaba a argumentar y probablemente se pudiera hacer. Viene mejorando. UHL Por lo menos hay algunas seales de reconciliacin, adems nada sali del mbito donde usted trabaja. Formulamos la pregunta en forma ms general a Cristina: cmo trabajan para hacer una administracin ms amigable y que se actualice continuamente para que no pasen esos casos de productos de 20 gramos? CD En nuestro campo tenemos una ventaja, producto de la globalizacin. Como es un tema que tiene regulacin internacional y las legislaciones nacionales no son ms que reflejo de esa regulacin internacional, se han alivianado mucho los procedimientos, tenemos procedimientos especiales, mucho ms giles que los procedimientos normales en el Estado. Por ejemplo, los agentes de propiedad industrial pueden actuar con una simple carta poder, los requisitos de si se es nacional o no son mucho ms giles, y a su vez la computacin ha permitido una efectividad mucho mayor, se trabaja a travs de un sistema computarizado que permite sacar resoluciones por grupo de trmite. Eso ha aligerado la toma de decisiones en varias reas, por supuesto respetando los procedimientos, la posibilidad de
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terceros de oponerse, etctera, manteniendo las garantas de un debido proceso. Pero se trata de ser lo ms gil posible. La idea ahora es llegar en el corto lapso al expediente electrnico que va a facilitar mucho ms toda la realizacin de trmites. Ahora tenemos una reunin en Buenos Aires de los directores y los tcnicos de las oficinas de toda Amrica del Sur para tratar de tener una plataforma informtica comn para llegar, si bien no a una marca o a una patente regional de lo que lamentablemente todava estamos lejos, pero s a que desde cada pas se puedan hacer las solicitudes para los restantes pases de Amrica del Sur, avanzar en ese sentido para facilitar los trmites a quienes quieren solicitar una marca o una patente. Me interesa recalcar un tema muy importante dentro del sistema de patentes: toda la informacin contenida en los documentos de patente es accesible, y el hecho de que en Uruguay las solicitudes de patente, en comparacin con el patentamiento mundial, sean escasas, pese a que no son tan pocas, hace que haya toda una enorme tecnologa que est en el dominio pblico y puede ser utilizada por cualquier industrial o empresario que quiera usarla. NJ Creo que voy a subir a 80. Me acord de un caso ms. Este ejemplo es paradigmtico; en Uruguay hay una ley que prohbe hacer investigaciones nucleares porque dicen que contamina; yo de energa nuclear no tengo la menor idea, pero si un legislador me dice que no puedo hacer investigaciones nucleares automticamente me vienen ganas de investigar cosas nucleares, es una cosa sin sentido. OB En la interconexin con Argentina tenemos un filtro, cuando vienen electrones de la central nuclear de Argentina no pasan, es irracional la prohibicin. UHL Un participante pregunta si no hay despilfarro de recursos en todos estos programas. Les pregunto a los empresarios: todos los programas que se ofrecen, y especialmente PACPYMES con los clusters y el PACC, son una cosa que ustedes toman
como un apoyo verdadero, o porque est en el camino y como es regalada no la van a rechazar? Cmo lo ven desde su experiencia? NJ Hablando solo de software, para m son fundamentales. En el rea de software es muy difcil ir a un banco y que te den un prstamo; si tengo una industria puedo prendar las mquinas, pero voy a un banco y digo que soy una empresa de software y que quiero 100 mil dlares, me preguntan qu tengo de garanta y tengo que decir que tengo una idea fabulosa. En un medio en el que las pymes estn constantemente crendose y muriendo es muy difcil saber cul va a tener xito, entonces este tipo de instrumentos es fundamental, no se consiguen xitos en el largo plazo sin este tipo de instrumentos. UHL Omar, usted participa en una iniciativa como tal? OB S, esos programas son fundamentales. De la misma forma que en el tema de la burocracia, que est medido por regulacin, por la falta de regulaciones que hacen a la participacin de la sociedad de la forma ms innovadora posible, en este caso los programas son buenos, pero nuestra sociedad, por varias razones, no est preparada para aprobarlos, y no por falta de actitud de incorporacin de las personas sino ms bien por cmo se arman las contrapartes. Las contrapartes de esos programas tienen que ser amplias pero con objetivos claros que permitan llegar a un resultado til para el pas, simplemente con eso tenemos que lograrlo. Es decir, lo que tenemos que poner desde la sociedad para que la gente pueda hacer todo lo que es capaz de hacer son objetivos, y ser muy duros con los objetivos, si no se cumplen se desecha a quien est participando. Con esos elementos nuestra sociedad va a responder muy bien. Pero si ustedes analizan con cuidado, van a ver que nos diluimos en contrapartes que no tienen objetivos, que muchas veces participan los que no estn ms cerca del problema y consecuentemente los que estn ms cerca no participan porque estos les sacan el lugar y no ponen
los objetivos, que es lo peor que se puede hacer en cualquier gestin. UHL Vamos a precisar un poco la pregunta para Edmundo. Cmo percibe usted como exportador el paisaje de las instituciones que apoyan, instituciones de capacitacin, de financiamiento, de asesoramiento para penetrar mercados exteriores? Cules son los servicios que funcionan bastante bien, que tienen una buena oferta, asesoramiento, y dnde hay cuellos de botella en el sistema en Uruguay? EM En el pas tenemos una experiencia bastante importante con organismos que tratan de colaborar, de ayudar en la exportacin. Quizs por deformacin profesional pienso que la exportacin es la salida que tiene este pas; somos 3,5 millones de habitantes, de los cuales no todos somos consumidores, de manera que si queremos jugar en la cancha grande no tenemos ms remedio que salir al exterior. Durante muchos aos hubo una multiplicidad de institutos que trabajaban en la exportacin; en los ltimos tiempos la UEU trat de acercarse a todos para conjuntarlos. En este momento estamos trabajando en forma muy cercana con el Instituto Uruguay XXI, que viene trabajando desde hace ya varios aos y ha pasado por distintas etapas. Nunca ha tenido la trascendencia para la cual fue creado y los resultados no han sido lo suficientemente satisfactorios como para dejar contentos a quienes estamos metidos en estos temas. Pero Uruguay XXI trabaja con una metodologa bastante interesante y junta una serie de informaciones muy importantes que tienen que ver directamente con el tema exportaciones. Estamos trabajando en un ida y vuelta, prcticamente estamos en contacto dos veces por semana con ellos en el intercambio de informacin. Como ellos hay otros institutos; la UEU es una creacin de la Cmara de Industrias, la Cmara de Comercio y la Cmara Mercantil de Productos del Pas con la finalidad de ser un instituto especializado en exportaciones. Pero esas tres cmaras tambin tienen
sus actores que trabajan en la exportacin. En funcin de la especializacin que tenemos en nuestra rea somos un elemento de peso importante. Con respecto al otro aspecto, el dinero que viene del exterior, ha venido mucho dinero, hay mucho dinero disponible para hacer determinados estudios, pero el pas tuvo una experiencia bastante negativa: lo que llegaba al objetivo final era un porcentaje muy bajo, no ms de un 20 o un 25%, el resto iba quedando en el camino en distintos usos. Parecera que se han dado cuenta de eso y ahora gran parte de ese dinero est llegando a los destinos para los cuales lo hemos recibido en el pas. UHL El tema de este panel es construccin de la competitividad desde la estrategia empresarial, y hablamos mucho de los empresarios, hablamos de las instituciones de apoyo, entonces para concluir hablemos de cmo maximizar el beneficio de la estrategia empresarial para aportar a la construccin de la competitividad del pas mismo en cada caso. Les voy a pedir que cada uno describa cmo el esfuerzo de la empresa o institucin aporta a la mejora de la competitividad de Uruguay, cul es la pequea semilla que ustedes aportan para que Uruguay se desarrolle. NJ Podra contar lo bien que nos portamos como ciudadanos, pero no es lo ms relevante. Cuando uno viaja tiene que llenar los formularios de migracin y siempre me deja contento poner Uruguay donde se pide la nacionalidad y tambin donde se pide el pas de residencia. La industria del software ha contribuido a que todos los ingenieros de Uruguay tengan la tremenda oportunidad de pasar toda su vida profesional en el pas donde nacieron, as que si de algo me siento orgulloso como participante en esa industria es de que hoy hay desempleo cero para los tcnicos. Y no solo para ingenieros en software, para ingenieros agrnomos tambin. En mi poca si uno deca que iba a ser ingeniero agrnomo le decan que se iba a morir de hambre, y hoy estn cien por ciento con empleo. Desde el punto de vista econmico entiendo que eso no es demasiado bueno, pero como
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ciudadano para m es un orgullo poder estudiar en la universidad en Uruguay y poder desarrollar la vida profesional en Uruguay. CD El aporte que nosotros hacemos a la competitividad es favorecer que las empresas tomen conciencia del uso adecuado de las herramientas de propiedad industrial para ser ms competitivas, ya sea en el mercado interno, ya sea para la exportacin. A su vez, Uruguay como pas no va a desarrollarse en la medida en que no avance en los instrumentos de investigacin, desarrollo e innovacin. Nuestra oficina coadyuva para avanzar en ese aspecto. UHL Omar, en su caso vimos un cambio fundamental en la estrategia de pasar de una empresa industrial o de construccin a una empresa de servicios. Cmo se podra adaptar un cambio a la estrategia pas?, qu puede aprender Uruguay de su experiencia? OB Hay que ver qu se puede hacer con la infraestructura que se tiene, en nuestro caso para mantener el valor patrimonial y operativo, simplemente resolver eso. Resolviendo eso se ahorra muchsimo dinero para el pas. Nuestra experiencia nos mostr que dentro de ese esquema en que llegamos a una concepcin societaria con los clientes y debo decir que hay una empresa del Estado ya uno llega a un crculo virtuoso en el cual las dos partes se desafan, buscan cada vez ms calidad; y eso intrnsecamente trae un desarrollo que trasciende al pas. Hace muy poco tuvimos una experiencia muy especial, se junt toda la parte de servicio de la empresa con 20 clientes. Estaba toda la empresa, todos los funcionarios de la empresa iban a escuchar lo que los clientes opinaban de la empresa. El resultado fue maravilloso, el crculo virtuoso empez a funcionar inmediatamente y se gener un desafo mutuo que solamente hace crecer. De ah nuestra confianza infinita en la gente; los problemas estn en la estructura, nunca en la gente, tenemos que ser capaces de hacer este tipo de desafos, el resto viene solo. De ms est decir que gente del exterior que se
enter de esta experiencia ya est requiriendo que se la trasmitamos. UHL Para Edmundo, la ltima pregunta en la misma direccin. Cmo se imagina un Uruguay competitivo? EM Hemos hablado mucho de competitividad pero no la hemos definido con precisin, y puede quedar alguna duda de qu es competitividad, qu conceptos involucra y cmo se puede construir. Les voy a leer una definicin de la OCDE (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico) con respecto a competitividad; dice que debe entenderse como la capacidad de la empresa, sectores, regiones nacionales, regiones supranacionales, para generar, estando y permaneciendo expuestos a la competencia internacional, niveles relativamente altos de ingresos y de ocupacin de los factores, en forma sustentable. Esa definicin se ajusta mucho a la competitividad, que es un elemento muy complejo porque va desde una parte terica y acadmica hasta lo que se puede aplicar en cada empresa. La definicin tiene dos o tres elementos que son lo que uno trata de hacer en las empresas, lo que hacemos en el caso nuestro. En primer lugar, la competitividad involucra una serie de factores que van ms all del bienestar econmico. En segundo lugar, est asociada a lo temporal en la medida que dice que los factores deben mantenerse en forma sustentable. Y luego se incluyen cuatro niveles, un nivel macro que tiene que ver con los sectores supranacionales; luego un nivel medio, que son las regiones; un nivel meso, que sera el rea en la cual se maneja la empresa, y un nivel micro, que es el objeto de este panel, que se refiere a la empresa. La competitividad termina siendo de puertas adentro, hacia la empresa. Alguien dijo que la competitividad no la hacen los estados ni los gobiernos sino las empresas, y esa es la realidad, y es el nico elemento sobre el cual la empresa tiene capacidad para influir, todo aquello que se desarrolla dentro de ella misma.
Para terminar, voy a tomar dos expresiones, una del ingeniero Jodal y otra el seor Braga. Jodal habl de que en su empresa no se marcan relojes; eso es muy importante porque significa confianza hacia la persona, hacia el personal; en nuestra empresa tampoco tenemos relojes, y sin embargo hay un cumplimiento muy estricto de los horarios de trabajo. Y el seor Braga habl de la enseanza, que es el otro tema en el que quiero hacer hincapi, porque hoy se habla de la economa de la enseanza, de la educacin, y eso es fundamental. Sin una base educativa como la que tuvimos en nuestro pas y que espero que recuperemos es imposible dar los pasos necesarios hacia el crecimiento necesario. Entonces esos elementos, confianza en el personal, educacin del personal, una buena relacin sabiendo que uno no se impone gritando
sino convenciendo a la gente, son los que le van a dar a la empresa la posibilidad de acceder o de llevar esa competitividad adelante. Y en la medida en que la empresa, que es una unidad, que es lo micro, vaya funcionando, el conjunto de esas empresas hacen precisamente a lo que es el Estado, y ah se podr llegar a transferir ese bienestar de la empresa a la nacin. UHL Con esta explicacin final se retom la secuencia de nuestro debate de los cuatro pasos de la competitividad sistmica. Hablamos mucho de la estrategia de las empresas, habamos del nivel meso de las instituciones de apoyo, hablamos de la burocracia y de la adecuada regulacin, y hablamos de temas que tienen que ver ms con nuestro cerebro, nuestra actitud, y de para qu hacemos todo esto, para el desarrollo del pas, el nivel meta.
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Cierre del Seminario

| Roberto Horta | Pablo Darscht
Cierre
Roberto Horta Algunos puntos a destacar. Contexto actual caracterizado por: globalizacin de los mercados, internacionalizacin de la economa; crecimiento del comercio mayor que el crecimiento del PBI, que estimula la cultura de competencia, la innovacin y las mejores prcticas; flujos crecientes de inversin extranjera directa y pases que compiten por su captacin; empresas globales con lgicas globales; fuerte crecimiento de la movilidad (bienes y personas); el problema energtico; desarrollo local y territorial; gran participacin de pymes en el sector empresarial. La competitividad ocupa un lugar central en las estrategias de los pases que han tenido xito en su desarrollo productivo y en su insercin internacional. La construccin de competitividad nacional es un proceso complejo, con mltiples dimensiones y variables, y el enfoque sistmico pone de relieve la interaccin entre las empresas y el soporte institucional tendiente a establecer ventajas competitivas dinmicas. La importancia de generar una visin de mediano y largo plazo con una estrategia que la sustente. Esa estrategia debe ser nacional, independiente de ciclos polticos, consensuada y diseada en forma participativa; los diferentes actores se tienen que involucrar. La necesidad de una determinada institucionalidad que promueva la estrategia competitiva. Las ponencias presentadas muestran diversos ejemplos de pases que han logrado avanzar en este aspecto. La significacin de adecuadas alianzas pblicoprivado. Nuevos roles para el sector pblico y el privado, apoyndose y complementndose en la generacin e implementacin de estrategias exitosas. Liderazgos a nivel pblico y privado que generen la participacin de los actores a partir de metodologas adecuadas. La relevancia de los procesos. El cmo ms importante que el qu. La importancia de lo local; de los procesos de descentralizacin; de los factores vinculados al capital social y al territorio. Hay que trabajar participativamente a estos niveles. La significacin de los diferentes aspectos culturales; la importancia de los emprendedores y de la cultura del riesgo, elementos que contribuyen a la construccin de ventajas competitivas. La importancia de la asociatividad en la construccin de procesos de desarrollo de competitividad. La asociatividad entendida como cluster, iniciativas cluster, redes empresariales, desarrollo territorial y local, etctera. Son factores de xito en otros pases en cuanto a la asociatividad: el liderazgo, la confianza, la capacidad de dilogo, la necesidad de incentivos adecuados, el espritu de cooperacin, reconocer el conocimiento como la principal fuente de competitividad, la especializacin, el espritu de territorio, la participacin de todos los actores. El rol del sector pblico en la asociatividad: articula, coordina, genera incentivos y estmulos adecuados, apoya procesos de innovacin, financia, etctera. La necesidad de una adecuada interrelacin entre los procesos asociativos, los sistemas de innovacin y los procesos de aprendizaje. En los nuevos enfoques de competitividad las polticas tienden a ser ms transversales, incorporan la atencin a clusters y sistemas de valor ms que a sectores. Sin embargo es importante priorizar ciertos
clusters sobre la base de las estrategias definidas consensuadamente. La importancia de crear capacidades en un pas pequeo, donde la falta de masa crtica puede hacer perder la riqueza de la variedad. La centralidad de la empresa como actor principal del proceso de innovacin, que es parte de la estrategia empresarial dirigida a mejorar su competitividad. Las estrategias empresariales de mediano plazo que involucren fuertemente el factor humano y los conocimientos. Comprender adecuadamente que la competitividad es relativa, los dems tambin corren y muchas veces ms rpido. Es una sntesis rpida de los trabajos realizados a lo largo de estos dos das. Pablo Darscht Dentro del programa se previ este tipo de actividades simplemente para analizar si el objetivo se cumpli o no. La intencin fundamental de un programa, que es una especie de gran experimento, es generar procesos de aprendizaje, testear metodologas, buscar herramientas para que las polticas se puedan implementar. PACPYMES es esencialmente eso, un programa chico, un programa corto, un programa fundamentalmente basado en financiamiento externo, con una pequea cofinanciacin nacional. Entonces, si hay algo que un programa
de este tipo puede aspirar a dejar es cierta capacidad de reflexin, cierta capacidad de mirar a los pases exi-tosos y a los que no lo son, y extraer y adaptar enseanzas, aprendizajes. Para eso es necesario que todos los que estamos involucrados en el tema de la competitividad, los que hacen la poltica, los que deciden sobre poltica, los empresarios, los acadmicos, puedan dialogar. Pero ese dilogo no es demasiado frecuente, por eso el gran desafo que tenamos en este seminario era generar ese dilogo, generar ms debate, que cada uno conociera mejor el mundo en el que vive y trabaja el otro para de esa forma tambin ser ms productivo y por lo tanto ms competitivo en el desarrollo de sus actividades. Ese era el objetivo de esta actividad; mi evaluacin personal es que el objetivo se ha cumplido, pero es bueno que cada uno lo evale y nos lo haga saber. Finalmente, como este programa termina el prximo ao, tenemos prevista una segunda instancia a mediados de 2008 en la que esperamos contar con todos ustedes y muchos ms para conversar con un ao ms de experiencia. Es muy bueno eso de que hay que comprender que la competitividad es relativa, que los dems tambin corren y muchas veces ms rpido, porque en este asunto no basta con ser inteligentes, con hacer las cosas bien, sino que tenemos que buscar hacerlas ms rpido y mejor que los dems, porque si no, conseguiremos simplemente mantener el lugar que ocupamos en el mundo
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Apndices:
1- Sntesis de la primera jornada 2- Foco INVESTCOM 2008
| Roberto Horta | Pablo Darscht
Sntesis de la primera jornada

Roberto Horta Voy a hacer un punteo de lo que se habl ayer. La importancia de la participacin de los actores con adecuadas metodologas a todo nivel; la importancia del liderazgo, el liderazgo pblico, poltico, institucional, y el liderazgo privado en los diferentes niveles donde se juega la competitividad. La importancia de los procesos, de los cmo, cmo ejecutar, que es ms importante que los qu; generar adecuados procesos de aprendizaje, esta relacin de generar y aprender del quehacer que se va realizando. Qued tambin bastante clara la importancia de lo local, de los procesos de descentralizacin, de los factores vinculados al capital social y al territorio, cmo trabajar participativamente a este nivel local y territorial. En algunos de los talleres surgi el tema de la significacin de los diferentes aspectos culturales, la importancia de los emprendedores y la cultura del riesgo, elementos que contribuyen a la construccin de ventajas competitivas, y algo que tiene gran importancia: la centralidad de la empresa como actor principal del proceso de innovacin, y de ah de competitividad. Adems, en los nuevos enfoques de competitividad, las polticas tienden a ser ms transversales pero incorporan la atencin a clusters y sistemas de valor ms que a sectores. Este es uno de los temas que vamos a profundizar en la jornada de hoy: la asociatividad y la conformacin de polticas de clusters. Pero este tema pone en anlisis el tema de la selectividad. Ayer veamos la selectividad entendida no como la seleccin de ganadores sino como la priorizacin, teniendo en cuenta que debemos poner el foco en sistemas de forma participativa, con capacidad de ir ajustando y generando mecanismos para que los dems puedan reengancharse. La importancia de crear capacidades en un pas pequeo, donde la falta de masa crtica puede hacer perder la riqueza de la variedad. Y finalmente, un sentido de urgencia; son procesos largos, por lo que es necesario comenzar cuanto antes y comprender adecuadamente que la competitividad es relativa, esa frase que ayer se dijo en varias oportunidades: los dems tambin corren y muchas veces ms rpido que nosotros. Estas vietas nos marcan un resumen de lo que se habl ayer, que nos da marco para el desarrollo de la jornada de hoy
Fondo de Investigacin Concursable para Competitividiad Foco INVESTCOM 2008

Pablo Darscht El programa entendi que es parte de su compromiso promover una serie de actividades relacionadas con encontrarse, reflexionar, avanzar en el conocimiento y la generacin de capacidades en los temas de competitividad que permitan alcanzar los objetivos mencionados. El men de actividades relacionadas con este encuentro de quienes trabajamos directamente en estos temas con la gente de la academia, con los decisores polticos y con los empresarios tiene varios aspectos. Uno de ellos es esta instancia, y est prevista una segunda instancia el ao que viene; hacia el final del programa se va a hacer un segundo seminario de competitividad, de caractersticas similares a las de este, en el que esperamos poder hablar de los avances ocurridos entre este y ese prximo. Una parte tiene que ver con estudios de casos. Un adelanto de esos casos se present ayer, el referido a la quesera artesanal, y se van a presentar otros dos que van a documentar experiencias de Uruguay, algunas de PACPYMES y otras de PACC. En tercer lugar se van a realizar seminarios de reflexin interna, pequeos, en los que se van a abordar, con el apoyo de la gente del Instituto de Competitividad de la UCU, distintos aspectos que surgen en el da a da de trabajar en estas cosas, con la idea de aportar al trabajo una visin desde la academia y desde la experiencia internacional. En cuarto lugar, entendimos que era muy importante generar un espacio para que los jvenes investigadores que estn iniciando sus carreras acadmicas en estas reas tuvieran la oportunidad de avanzar en la reflexin, el estudio y la sistematizacin de informacin directamente vinculada a estos temas, con un enfoque con el rigor de la academia y con el aterrizaje que necesitamos los que consumimos esos Este fondo de investigacin concursable se integra con un monto de 10.000 euros aportados por PACPYMES y est destinado a financiar dos proyectos de investigacin que tengan como objetivo el logro de artculos acadmicos que aporten a la acumulacin de conocimiento en el rea de la competitividad. Adems del financiamiento para el perodo de investigacin, los beneficiarios dispondrn de acceso a canales de difusin y publicacin de los resultados. Asimismo, contarn con la tutora de expertos del Instituto de Competitividad y expertos asociados a este, de modo de garantizar el desarrollo de la investigacin. Acta del tribunal: El tribunal designado para evaluar los proyectos de investigacin presentados a la convocatoria del Fondo de Investigacin Concursable para Competitividad Foco INVESTCOM, integrado por el Dr. Ricardo Pascale, el Ec. Daro Roberto Horta materiales, no solo por el placer intelectual de leer cosas interesantes sino como el acceso a un espacio donde se generan ideas nuevas, donde se generan propuestas que colaboren a hacer mejor el trabajo. En ese contexto se convoc hace aproximadamente dos meses a un concurso de proyectos que se llam Foco INVESTCOM. Tuvimos una amigable pero larga polmica sobre qu quera decir en Uruguay investigadores jvenes y llegamos al acuerdo de que los investigadores son jvenes hasta los 35 aos, y ese fue el lmite de edad que fijamos para la convocatoria. Tuvimos ms de una decena de propuestas que fueron analizadas por un jurado integrado por el decano Horta, Ricardo Pascale, Daro Sarchaga y Primavera Garbarino. Vamos a anunciar los resultados de este concurso.
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Sarachaga, la Cdra. Primavera Garbarino, el Dr. Pablo Darscht y el Ec. Roberto Horta, luego de analizar las propuestas presentadas, su pertinencia, originalidad y aplicabilidad en Uruguay, la metodologa de investigacin, el aporte al diseo de polticas pblicas y el potencial acadmico de los proponentes, resolvi: Primero: en el rea temtica titulada "Aportando al desarrollo de Uruguay, estrategias para la construccin de espacios competitivos", aprobar el proyecto denominado "Estrategias para consolidar a
Uruguay como centro de distribucin regional, poltica comercial y/o poltica de infraestructura", presentado por el investigador Juan Labraga. Segundo: en el rea de investigacin titulada "Desarrollo de la competitividad empresarial en una economa pequea y abierta", aprobar el proyecto denominado "Comportamiento emprendedor, innovacin y competitividad hacia un crecimiento econmico estructural", presentado por los investigadores Diego Vallarino, Daniela Guerra y Cecilia Noboa.
La totalidad del material se encuentra
disponible para en formato digital multimedia para descarga en
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Seminario Internacional

Montevideo, Uruguay, Julio de 2008

competitividad, entorno y estrategia

Seminario: Competitividad, Entorno y Estrategia

El lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo

Competitividad: Empresa o cluster como motor?

Experiencias de programas de apoyo a clusters

Entorno, Clusters y Competitividad

Alianzas para la Competitividad: especializacin productiva y territorio

Turismo, Competitividad y desarrollo

179 187 203

Debate: Construccin de la competitividad desde la estrategia empresarial

Cierre del Seminario

Estructura temtica del seminario

PROMADERA: buena madera, mejores procesos y productos para ms mercados

Apertura del Seminario

Daniel Martnez1 | Juan Vctor Monfort2 | Pablo Darscht3 | Roberto Horta4

Director de PACPYMES. Decano de la Facultad de Ciencias Empresariales de la UCU, Instituto de Competitividad.

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Competitividad, entorno y estrategia

El lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo

Estrategia de desarrollo y competitividad

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Competitividad, entorno y estrategia

100% 80% 60% 40% 20% 0%

Finlandia Corea Malasia

Altos Ingresos OECD Amrica Latina

Ingreso per cpita en pases con altos ingresos = 100

Corea (hasta 1993) Corea (1997 en adelante) Finlandia Irlanda

Planes trianuales Planes de 7 aos

Malasia Repblica Checa (pre 1990) Repblica Checa (post 1990)

Planificacin central Planes trianuales

Pases exitosos que emplean planes formales para sus estrategias

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Pas Finlandia Irlanda

Ilustracin ministerios y organismos lderes

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Cmo impulsar la integracin

podemos transitar ese

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El desarrollo regional como base de polticas de competitividad a partir de un enfoque sistmico.

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Competitividad Sistmica: La competitividad se realiza a travs de la interaccin.

Macro Mercados de capital

Desarrollo econmico comunitario Cmaras y Gremios competentes

Corporaciones y alianzas trasnacionales Cadenas globales de valor

Empresas nacionales e Clusters inversin Distritos industriales Clusters y redes de empresas

La competitividad sistmica se articula a diferentes niveles territoriales.

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