You are on page 1of 213

Przedsiębiorczość

Wydział Zarządzania UW
MSM, specjalność ZPSF, rok I
dr hab. Krzysztof Klincewicz
kklinc@gmail.com

© Krzysztof Klincewicz
Cel zajęć
● Omówienie specyfiki funkcjonowania
małych i średnich przedsiębiorstw
● Prezentacja modeli biznesowych,
kluczowych decyzji strategicznych, metod
promocji i sprzedaży, źródeł
finansowania oraz procesów zarządzania
małą firmą
● Rozwój kreatywności, umożliwienie
poszukiwania oryginalnych pomysłów
biznesowych i przygotowanie uczestników
do ewentualnego rozpoczęcia własnej
działalności gospodarczej

© Krzysztof Klincewicz
Warunki zaliczenia
● Test zaliczeniowy jednokrotnego wyboru
na ostatnich zajęciach
− pytania dotyczą praktycznego
zastosowania prezentowanych na
zajęciach koncepcji i modeli
− maksymalna ocena możliwa do uzyskania
z testu to 4,0 (db)
● ...albo: opcjonalna praca zaliczeniowa
(biznes plan)

© Krzysztof Klincewicz
Warunki zaliczenia
● Opcjonalnie: opracowanie w maksymalnie 5-
osobowych grupach planów przedsięwzięć-
nowych firm w oparciu o szczegółowe
wytyczne i oddanie ich w wyznaczonym,
nieprzekraczalnym terminie:
− przed zajęciami 24 maja
− aby skorzystać z tej opcji, należy na
zajęciach 29 marca przekazać pisemny opis
pomysłu biznesowego zgodnie z wytycznymi
z zajęć
− praca pozwala uzyskać maksymalną ocenę 5!
(bdb!), ale nieprawidłowo wykonana może
nawet prowadzić do niezaliczenia
przedmiotu w pierwszym terminie
© Krzysztof Klincewicz
Literatura

● Materiały do zajęć i informacje dotyczące


prac zaliczeniowych będą publikowane na
stronie http://kklinc.blox.pl

© Krzysztof Klincewicz
Literatura uzupełniająca
● Jerzy Cieślik (2006)
Przedsiębiorczość
dla Ambitnych. Jak
uruchomić własny
biznes. Wydawnictwa
Akademickie i
Profesjonalne,
Warszawa

© Krzysztof Klincewicz
Tematyka zajęć

1.Cel biznesu, typologia rodzajów


działalności
2.Określenie i pozycjonowanie oferty firmy
3.Przegląd modeli biznesowych
4.Model biznesowy i decyzje cenowe
5.Promocja i sprzedaż
6.Finansowanie nowej działalności

© Krzysztof Klincewicz
Plan dzisiejszego wykładu
● Decyzja o rozpoczęciu działalności
gospodarczej
● Wybory strategiczne małej firmy
● Typologia rodzajów działalności
● Omówienie warunków zaliczenia

© Krzysztof Klincewicz
Własna firma – cel czy środek?
● podstawowe czy dodatkowe źródło utrzymania?
● 100% czasu czy działalność uboczna?
● okazja do nauki?
● zatrudnienie dla członków rodziny?
● firma która ma być w przyszłości sprzedana?
● samodzielna działalność gospodarcza jako
wymóg współpracy z 'pracodawcą'

© Krzysztof Klincewicz
Oczekiwania założyciela


Gdzie jestem?

W którą stronę chcę iść?

Dokąd chcę dojść?

Którędy?

Jak szybko?

© Krzysztof Klincewicz
Oczekiwania założyciela


Gdzie jestem?

W którą stronę chcę iść? -> domena, branża

Dokąd chcę dojść? -> wymierne cele

Którędy? -> pozycjonowanie, model biznesowy

Jak szybko? -> skala, szybkość wzrostu

© Krzysztof Klincewicz
Oczekiwania założyciela
● Przykład – założenie firmy doradczej
− Żeby rozwinąć i utrzymać jako podstawowe
źródło zarobku
− Żeby nawiązać kontakty i znaleźć stałą
pracę u jednego z klientów
− Żeby rozwinąć i sprzedać z zyskiem innej
firmie
− itp.

© Krzysztof Klincewicz
Oczekiwania a koszt utraconych
korzyści
● Pracując 60 godzin we własnej firmie mogę
zarobić X – czy nie lepiej pracować 40
godzin dla kogoś innego?
● Do oczekiwań trzeba włączyć elementy
niefinansowe
− rodzina – np. czas dla dzieci
− wakacje
− odporność na stres
− chęć dalszego rozwoju osobistego...

© Krzysztof Klincewicz
Kalkulacja kosztu utraconych
korzyści (Cieślik)
● Jakie minimalne dochody powinien generować
biznes dla właściciela za 5 lat, aby był
atrakcyjną alternatywą dla pracy na etat?
− Może okazać się, że praca na etat będzie
łatwiejsza, mniej stresująca i bardziej
opłacalna!
− Kalkulacja pomaga wyznaczyć poziom
oczekiwań wobec nowej firmy

© Krzysztof Klincewicz
Kalkulacja kosztu utraconych
korzyści (Cieślik)

MDB = Z * p * i + K * r

MDB – minimalny dochód z biznesu w 5 roku


Z – pensja z pracy na etat za 5 lat
p – pracochłonność: ile % więcej czasu trzeba
pracować dla włas nej firmy niż na etat
i – intensywność pracy: ile % więcej obciążeń
psychicznych trzeba ponosić
K – kapitał zaangażowany w biznes
r – stopa oprocentowania lokat bankowych
© Krzysztof Klincewicz
Kalkulacja kosztu utraconych
korzyści (Cieślik)
MDB = Z * p * i + K * r
● Praca na etacie
− pensja za 5 lat: 15.000 zł * 12 miesięcy
(Z=180.000 zł)
− tygodniowy czas pracy: ok. 40 godz
● Własna firma
− Czas: ok. 60 godz (p=1,5)
− Intensywność: 120% pracy na etat (i=1,2)
− Zaangażowany kapitał: 100.000 złotych (K)
− Stopa procentowa lokat bankowych: 4% (r)
180.000*1,5*1,2 + 100.000*4% = 328.000 zł
328.000 zł / 12 = 27.333 zł miesięcznie
© Krzysztof Klincewicz
Problem zysku w małej firmie
● Inwestowanie w rozwój firmy czy
wyciąganie z niej zysków
● Teoria zarządzania: w najbardziej
obiecujące biznesy powinno się dalej
inwestować, wkładać w nie uzyskane zyski
aby je pomnożyć (por. macierz BCG,
gwiazdy i dojne krowy)
● Rozwijające się firmy i produkty przez
długi okres czekają na zwrot z inwestycji
● W małych firmach trudno dokonać
rozróżnienia pomiędzy zyskiem a
wynagrodzeniem właścicieli

© Krzysztof Klincewicz
Zysk a wartość właścicielska
● Wzrost (długookresowej) wartości
właścicielskiej jako cel zarządzania
finansami
● Problem firm 'hit & run' ('uderz i
uciekaj')
● Finansowanie początkowych i przejściowych
strat – a budowa relacji z klientami i
rozwoju skali działalności
− Przykład budowy 'sklepu' na Allegro.pl

© Krzysztof Klincewicz
Dylematy finansowe
● Jak długo czekać na dochodowość?
− Czy nowe firmy upadają dlatego, że
dokonały złych wyborów strategicznych?
− A może zbyt krótko czekały i nie
potrafiły utrzymać płynności?
● W jakim stopniu inwestować w rozwój skali
działalności?

-> pomaga zrozumienie specyfiki działalności


i modelu biznesowego

© Krzysztof Klincewicz
Wymagania instytucji
finansowych
● Przejrzysta propozycja biznesowa
● Jasny model biznesowy
● Wiarygodne źródła przychodów
● Zwięzłe projekcje finansowe
● Odpowiedzi na trudne pytania

● Zwykle nikt nie potrzebuje 200-stronicowych


biznes planów...

© Krzysztof Klincewicz
Pomysł na biznes
● Oryginalność – wyróżnianie się
● Wartość dodana, propozycja biznesowa
(business proposition)
● Istotne zwłaszcza w przypadku firm
zakładanych przez absolwentów uczelni
biznesowej
− zamiast kolejnego stoiska z warzywami czy
firmy projektującej strony internetowe
= innowacyjność

© Krzysztof Klincewicz
Problemy z definicją
innowacyjności
● Teoretycy zarządzania innowacjami –
innowacja jako przeciwieństwo imitacji,
radykalnie nowe zjawiska
− innowacyjny = unikalny
● OECD, Eurostat – bardzo szeroka definicja
innowacji w tzw. Oslo Manual
− wystarczy, by zjawisko było nowe dla
danej firmy, nie dla rynku
− imitacja też jest innowacją
− rozmycie pojęcia – prawie każde działanie
i produkt będą innowacyjne (statystyki i
sposoby oceny innowacyjności projektów
nie gwarantują ich rzeczywistej wartości)
© Krzysztof Klincewicz
Zagadnienie innowacyjności
● Wyróżnik firmy, oryginalna propozycja
biznesowa
● Nasze zajęcia – nacisk na przedsięwzięcia
innowacyjne
● Ale firmy 'me-too' ('ja też') mogą
skutecznie działać
− przewaga wynikająca z kosztów i relacji z
klientami
− ryzyko

© Krzysztof Klincewicz
Pomysł na biznes w pracy
zaliczeniowej
● Działalność, którą może podjąć absolwent WZ
− lepiej nie planować wielkich
przedsięwzięć technologicznych ani firm,
o których specyfice niewiele wiemy
− świadomość ograniczeń kapitałowych –
trzeba będzie zaplanować sfinansowanie
tej działalności
● Działalność innowacyjna
− nowy pomysł można znaleźć w każdym
obszarze, jeśli podda się go
systematycznej analizie (→ wykład 2)

© Krzysztof Klincewicz
Wybory strategiczne małej
firmy
● Cel biznesu
● Domena działania – branża, rodzaj
działalności
● Początkowa skala działania
● Zarys planów rozwoju
● Forma prawna i organizacyjna

© Krzysztof Klincewicz
Typologia rodzajów
działalności
● Produkty materialne
● zabawka, ubranie, samochód
● Dobra informacyjne
● książka, gazeta, film, program komputerowy,
płyta CD
● Usługi
● fryzjer, adwokat, konsultant, tłumacz, ekipa
remontowa
● Magazynowanie i dystrybucja
● przewoźnik, firma turystyczna, magazyn
● Obrót towarowy
● importer, sklep spożywczy, sprzedawca na
Allegro.pl
© Krzysztof Klincewicz
Produkty materialne
● Znaczące koszty stałe (niezależne od tego,
ile wyprodukuje)
● Początkowe nakłady na uruchomienie
produkcji
● Konieczność fizycznego magazynowania i
dystrybucji
● "Typowy" scenariusz, omawiany w trakcie
studiów menedżerskich

© Krzysztof Klincewicz
Dobra informacyjne
● Oparte na wiedzy, wartościach
niematerialno-prawnych
● Wymagają kompetencji
● Znaczący koszt stworzenia, ale minimalny
koszt powielania informacji
● Problem piractwa
● Dylemat zaufania w procesie sprzedaży
● Ryzyko

© Krzysztof Klincewicz
Usługi
● Niematerialny charakter
● Dostarczanie związane z konkretnymi osobami
– firmy próbują standaryzować i wdrażać
'metodyki'
● Problem dla nowej firmy – referencje
● Działalność produkcyjna też może być usługą
● Ewolucja od podwykonawstwa do
samodzielności

© Krzysztof Klincewicz
Magazynowanie i dystrybucja
● Inwestycje w infrastrukturę
● Przychody zależne od procentu sprzedanej
powierzchni/wydajności produkcyjnej
(capacity)
● Linie lotnicze, firmy przewozowe,
turystyczne, magazynowe
● Wyzwania rachunkowości zarządczej
● Różnicowanie cenowe

© Krzysztof Klincewicz
Obrót towarowy
● Sieć sprzedaży i kontakty z klientami
● Terminowość dostaw
● Kontrola jakości produktów dostawcy
● Procedury celne, VAT na import
● Nowe kanały sprzedaży – Internet, platformy
aukcyjne
● Atrakcyjne źródła dostaw – np. Chiny
● Dziś coraz więcej “markowych“ firm działa w
tym obszarze – np. Nike i LPP zlecają
produkcję w Azji, nie utrzymują własnych
fabryk

© Krzysztof Klincewicz
Przykład firmy LPP
● LPP S.A. - właściciel marek RESERVED i
CROPPTOWN
− Centrala w Gdańsku – opracowuje projekty
ubrań
− Biuro w Szanghaju – przekazuje projekty
do produkcji w fabrykach współpracujących
firm i kontroluje jakość
− Firma koncentruje się na zarządzaniu
siecią salonów sprzedaży

© Krzysztof Klincewicz
Co może robić firma branży
tekstylnej?
● Produkty materialne
● Projektowanie, produkcja i sprzedaż ubrań
● Dobra informacyjne
● Projektowanie i sprzedaż licencji na
wykorzystanie oryginalnych projektów
● Usługi
● Szycie ubrań na zlecenie (też produkcja seryjna
dla firm znanych marek według ich projektów)
● Obrót towarowy
● Import ubrań innych producentów
● Samodzielne projektowanie, zlecanie produkcji
innym firmom, a potem sprzedaż pod własną marką

© Krzysztof Klincewicz
Przykłady firm Grycan i
Zielona Budka
● Przed laty – lodziarnia Zielona Budka przy
ulicy Puławskiej, prowadzona przez rodzinę
Grycanów
● Dziś – dwie firmy, dwa modele biznesowe
● Firma Zielona Budka
● Działalność podstawowa: masowa produkcja lodów,
dystrybucja w sieciach handlowych
● Działalność uboczna: dystrybucja lodów w
lokalach gastronomicznych
● Firma Grycan
● Działalność podstawowa: sieć kawiarni-lodziarni
● Działalność uboczna: dystrybucja lodów w
sieciach handlowych
© Krzysztof Klincewicz
Co może robić firma branży
spożywczej?
● Produkty materialne
● Przetwory i inne produkty spożywcze
● Dobra informacyjne
● Przepisy na dania (sieć franchisingowa)
● Szkolenia z przygotowywania potraw
● Usługi
● Typowa restauracja – przygotowywanie dań i
obsługa klientów w lokalu
● Jedzenie “na telefon“
● Catering – obsługa przyjęć, lunche firmowe
● Obrót towarowy
● Garmażeria sprzedająca wybrane produkty
© Krzysztof Klincewicz
Wybór rynku docelowego
● Przemysłowy – mniej klientów, bliski kontakt,
procedury przetargowe, duże kontrakty, wysokie
koszty wejścia (ale znaczenie relacji)
● Konsumencki – rozdrobniony, trudniejszy
bezpośredni kontakt, mniejsza wartość pojedynczych
transakcji
● Zagraniczny – różnice kosztowe, ale też
konieczność obecności za granicą
− Offshoring (międzynarodowe centra usług),
produkcja kontraktowa – wykonywanie usług zza
granicy

© Krzysztof Klincewicz
Łańcuch wartości
(wersja uproszczona)

Materiały Przetwarzanie Sprzedaż

Wartość
dla
dostawca producent sieć handlowa klienta
komponentów kontraktowy
(podwykonawca)

zintegrowana firma, obsługująca cały łańcuch wartości


© Krzysztof Klincewicz
Wybór roli w łańcuchu wartości

● Kto będzie moim klientem - użytkownik


końcowy, przetwórca, integrator
● Czy będę dostarczał komponenty czy
sam integrował komponenty innych
dostawców (lub własne) i sprzedawał
gotowe rozwiązania?
● Jaki będzie stopień mojej integracji
z innymi firmami w łańcuchu?

© Krzysztof Klincewicz
Problemy w łańcuchu dostaw
● Zjawisko popytu pochodnego
− Jeśli jestem dostawcą firmy, która
dociera do klienta końcowego – mój biznes
ucierpi jeśli klient końcowy przestanie
kupować produkty, nad którymi nie mam
kontroli
● Zjawisko oscylacji w łańcuchu dostaw
− Jako dostawca jestem uzależniony od
zamówień producenta i nie mam pewności,
ile zarobię w danym kwartale – to zależy
od wahań koniunktury

© Krzysztof Klincewicz
Współpraca w łańcuchu dostaw
● Problemy przy współpracy
− Własna siła przetargowa i alternatywy
− postulat dywersyfikacji bazy klientów,
aby zmniejszyć ryzyko i uzależnienie
● Możliwa ewolucja małych firm
− od podwykonawcy, przez nawiązywanie
kontaktów z odbiorcami końcowymi, po
konkurowanie z partnerem
− upadek polskiego przemysłu tekstylnego
− indyjski Infosys i tajwański BenQ

© Krzysztof Klincewicz
Dzisiejsze zajęcia

1.Cel biznesu, typologia rodzajów


działalności
2.Określenie i pozycjonowanie oferty firmy
3.Przegląd modeli biznesowych
4.Model biznesowy i decyzje cenowe
5.Promocja i sprzedaż
6.Finansowanie nowej działalności
7.Organizacja i kontrola działalności

© Krzysztof Klincewicz
Przedsiębiorczość
● Innowacja źródłem
rozwoju
innowacja gospodarczego
(Schumpeter)
● Cykl innowacji i
rozwój rozwój imitacji
imitatorów innowatora
● Ciągła zmiana –
tworzenie nowej
wartości i
imitacja jednoczesne
niszczenie

© Krzysztof Klincewicz
Zagadnienie innowacyjności
● Wyróżnik firmy, oryginalna propozycja
biznesowa
● Nasze zajęcia – nacisk na przedsięwzięcia
innowacyjne
● Ale firmy 'me-too' też mogą skutecznie
działać
− przewaga wynikająca z kosztów i relacje z
klientami
− ryzyko

© Krzysztof Klincewicz
Platformy produktowe
● Tworzone przez duże firmy
− Samochód, system komputerowy, sieć
handlowa
● Mniejsze firmy "doklejają się" do platform
− Jako dostawcy – od których duże firmy
kupują komponenty
● silnik do samochodu; procesor do komputera;
konserwy sprzedawane pod marką hipermarketu
− Jako komplementatorzy – którzy dodają
wartość do platform
● radio do samochodu; program komputerowy; sieć
restauracji lub myjni samochodowych,
otwierana w hipermarketach
© Krzysztof Klincewicz
Komplementatorzy
● Klient osiąga większą użyteczność z
wykorzystania OBU produktów jednocześnie
● Przykłady
− Microsoft i Intel – system Windows dla
komputerów z procesorem Intel
− Programy komputerowe dla MS Windows
− Dodatki do iPoda lub określonego modelu
telefonu komórkowego
− Akcesoria do Skype'a
− Dywaniki, wycieraczki i radia samochodowe
− Sieć restauracji lub myjni samochodowych
w centrach handlowych
© Krzysztof Klincewicz
Wyzwania strategiczne dla
komplementatorów
● Wsparcie dostawcy platformy
− Formalne lub nieformalne – także np.
fundusze marketingowe, szkolenia, kanały
sprzedaży
− Możliwe dopóki dodaje wartość i nie
konkuruje
● Platforma może zacząć oferować te same
funkcje
− Konkurencja i eliminacja partnera
● Windows zaczyna robić to, do czego do tej
pory trzeba było kupować oddzielny program
● Samochód ma radio w komplecie
● Hipermarket otwiera własne restauracje ...
© Krzysztof Klincewicz
Określenie i pozycjonowanie
oferty firmy
cena
● Czym moja oferta
różni się od ofert
konkurentów?
● Typowe błędy
jakość pozycjonowania
− brak kreatywności!
− brak kreatywności!
− brak kreatywności!

takie podejście jest mało oryginalne, nieprzydatne!


© Krzysztof Klincewicz
Więcej możliwości kreatywnego
pozycjonowania
Potrzeba klienta
komunikacja telefoniczna

Aplikacja
telefonia tradycyjna, komórkowa, radiowa,
internetowa...

Technologia
kabel, GSM, UMTS, CDMA, VoIP, WiMAX...

© Krzysztof Klincewicz
Więcej możliwości kreatywnego
pozycjonowania
Technologia
komputerowy skład materiałów do druku

Aplikacja
wizytówki, ulotki, broszury, kalendarze,
książki, projekty elektroniczne, nadruki
na koszulkach...

Potrzeba klienta
...

© Krzysztof Klincewicz
Więcej możliwości kreatywnego
pozycjonowania
Technologia
sprzątanie powierzchni płaskich

Aplikacje
sprzątanie mieszkań, biur, mieszkań po
remoncie, nowych budynków, w warunkach
specjalnych (np. skażenia)

Potrzeba klienta
...

© Krzysztof Klincewicz
Analiza morfologiczna

Fritz Zwicky (California Institute of


Technology, Pasadena)
morphe (gr.) - kształt, forma
● Metoda strukturalizacji złożonych problemów
i analizy zależności
− Stosowana do niejasnych problemów (wicked
problems, mess)
− Nadaje im strukturę, definiuje i
przygotowuje zestaw opcji do wyboru
− Stymuluje kreatywność
UWAGA. Analizy morfologicznej nie ma w
książce Cieślika, a będzie ona stanowić
podstawę pracy zaliczeniowej!
© Krzysztof Klincewicz
Analiza morfologiczna -
przykład
rynek przemysłowy rynek konsumencki ● Dwie zmienne
− Rynek
rynek zagraniczny rynek krajowy

przemysłowy i
konsumencki
− Rynek krajowy i
zagraniczny

● -> tak budowane są


modele macierzowe
w zarządzaniu

© Krzysztof Klincewicz
Analiza morfologiczna -
przykład

© Krzysztof Klincewicz
Analiza morfologiczna –
przykład wycieczki do Indii

Okres wyjazdu I-III IV-VI VII-IX X-XII


Dotarcie lot rejsowy charter lądem
Organizacja indywidualnie znajomi biuro tur.
Przewodnik bez przewodnika z przewodnikiem
Transport loty autobusy wynajęty samochód
Długość 7 dni 21 dni 90 dni
Koncentracja zabytki przyroda medytacja

© Krzysztof Klincewicz
Analiza morfologiczna –
przykład wycieczki do Indii

Okres wyjazdu I-III IV-VI VII-IX X-XII


Dotarcie lot rejsowy charter lądem
Organizacja indywidualnie znajomi biuro tur.
Przewodnik bez przewodnika z przewodnikiem
Transport loty autobusy wynajęty samochód
Długość 7 dni 21 dni 90 dni
Koncentracja zabytki przyroda medytacja

OPCJA 1

© Krzysztof Klincewicz
Analiza morfologiczna –
przykład wycieczki do Indii

Okres wyjazdu I-III IV-VI VII-IX X-XII


Dotarcie lot rejsowy charter lądem
Organizacja indywidualnie znajomi biuro tur.
Przewodnik bez przewodnika z przewodnikiem
Transport loty autobusy wynajęty samochód
Długość 7 dni 21 dni 90 dni
Koncentracja zabytki przyroda medytacja

OPCJA 2

© Krzysztof Klincewicz
Analiza morfologiczna
● Dużo zmiennych i atrybutów
− np. rynek, rodzaj produktu, pozycja
cenowa, formy promocji
● Zasady kombinatoryki
− np. 3 rynki docelowe * 6 form produktu *
3 opcje dostawy = 54 warianty
● Analiza morfologiczna pomoże zidentyfikować
te, które mają sens, jeszcze nie istnieją a
mogą być interesujące

© Krzysztof Klincewicz
Analiza morfologiczna

A) Budowa przestrzeni morfologicznej


1.Lista istotnych atrybutów – np. rynek
docelowy, region, model biznesowy, segment cenowy,
sposób dostarczania, rola w łańcuchu wartości,
materiał, kształt, kolor, zastosowanie produktu...
2.Opcje dla każdego z atrybutów – rozłączne
(ale można równocześnie wybrać kilka)
B) Redukcja przestrzeni morfologicznej

© Krzysztof Klincewicz
Analiza morfologiczna

A) Budowa przestrzeni morfologicznej


B) Redukcja przestrzeni morfologicznej
1.Identyfikacja możliwych wariantów
2.Identyfikacja oryginalnych wariantów –
przez analizę rynku
3.Wybór wariantu lub kilku wariantów

= kreatywność jako odkrywanie nowych możliwości


w istniejącym zbiorze ograniczeń a nie
działalność artystyczna

© Krzysztof Klincewicz
Przykład 1 - PSIjaciółki
● Magdalena Skibińska, Anna Sobania
● Firma 『 PSIjaciółki 』
− opieka nad zwierzętami domowymi
● Analiza morfologiczna wykorzystana do
takiego określenia przedmiotu działalności,
by:
− różnił się od już działających
konkurentów
− zaspokajał potrzeby klientów

© Krzysztof Klincewicz
Przykład 1 - PSIjaciółki

© Krzysztof Klincewicz
Przykład 1 - PSIjaciółki

© Krzysztof Klincewicz
Przykład 2 – Bajeczne Urodziny
● Katarzyna Prasek, Małgorzata Sałek
● Firma 『 Bajeczne Urodziny 』
− Organizacja imprez urodzinowych
● Analiza morfologiczna wykorzystana do
takiego określenia przedmiotu działalności,
by:
− różnił się od już działających
konkurentów
− zaspokajał potrzeby klientów

© Krzysztof Klincewicz
Przykład 2 – Bajeczne Urodziny

© Krzysztof Klincewicz
Przykład 3 – Agencja ochrony
● Joanna Jagodzińska, Piotr Kociński
● Firma 『 Agencja ochrony 』
− usługi ochroniarskie
● Analiza morfologiczna wykorzystana do
takiego określenia przedmiotu działalności,
by:
− różnił się od już działających
konkurentów
− zaspokajał potrzeby klientów

© Krzysztof Klincewicz
Przykład 3 – Agencja ochrony

© Krzysztof Klincewicz
Przykład 3 – Agencja ochrony

© Krzysztof Klincewicz
Przykład 4 – Bezpieczne Place
Zabaw
● Artur Turliński
● Firma 『 Bezpieczne Place Zabaw 』
− Usługi zagospodarkowania wolnej
przestrzeni na osiedlach mieszkaniowych
● Analiza morfologiczna wykorzystana do
takiego określenia przedmiotu działalności,
by:
− różnił się od już działających
konkurentów
− zaspokajał potrzeby klientów

© Krzysztof Klincewicz
Przykład 4 – Bezpieczne Place
Zabaw

© Krzysztof Klincewicz
Przykład 4 – Bezpieczne Place
Zabaw

© Krzysztof Klincewicz
Przykład 5 – Kuchnia Polska
● Anna Dąbrowicz, Aleksandra Dawidowska
● Firma 『 Kuchnia Polska 』
− restauracja z tradycyjnymi daniami
polskiej kuchni
● Analiza morfologiczna wykorzystana do
takiego określenia przedmiotu działalności,
by:
− różnił się od już działających
konkurentów
− zaspokajał potrzeby klientów

© Krzysztof Klincewicz
Przykład 5 – Kuchnia Polska

© Krzysztof Klincewicz
Przykład 5 – Kuchnia Polska

© Krzysztof Klincewicz
Analiza morfologiczna w pracy
zaliczeniowej
● Na początku wybieram domenę działalności
● to największe wyzwanie!
● Potem rozpisuję wszystkie możliwości –
buduję przestrzeń morfologiczną
● Zaznaczam warianty wybrane już przez inne
firmy, działające na rynku
● Znajduję kombinację unikalną dla firmy
● Analiza morfologiczna to punkt wyjścia do
dalszych kroków – pisania tzw. testu windy
i planowania działalności
− Te kroki mają być logiczną konsekwencją
analizy morfologicznej – inaczej praca
nie będzie pozytywnie oceniona© Krzysztof Klincewicz
Test windy (elevator test)
● Nadmiar inwestycji w nowe przedsięwzięcia
na przełomie wieków
● Test windy
− dotyczy zwięzłej i przekonującej
prezentacji i pozycjonowania oferty
− zwykle jedno-dwa zdania
− wykorzystywany przez inwestorów
instytucjonalnych
− formalny opis – Geoffrey Moore "Crossing
the Chasm"

© Krzysztof Klincewicz
Test windy – podstawowe
pytania
● Dla kogo jest przeznaczony produkt? [grupa
klientów]
● Jaki problem rozwiązuje? [problem]
● Do jakiej kategorii produktów należy?
[kategoria]
● Co wyjątkowego oferuje? [wyróżnik]
● Jakie ma alternatywy? [konkurencja/
substytuty]

© Krzysztof Klincewicz
Test windy

Dla [grupa klientów] którzy


cierpią na [problem] oferujemy
[kategoria].

W przeciwieństwie do [konkurencja/
substytuty] umożliwiamy
[wyróżnik].

© Krzysztof Klincewicz
Test windy – dostęp do e-maila
Dla [grupa klientów] którzy cierpią na [problem]
oferujemy [kategoria]. W przeciwieństwie do
[konkurencja/substytuty] umożliwiamy [wyróżnik].

Dla użytkowników telewizji kablowej, którzy nie


posiadają komputera a chcieliby korzystać z poczty
elektronicznej, oferujemy usługę czytania i
wysyłania poczty z ekranu telewizora.
W przeciwieństwie do Polsatu Cyfrowego, nie wymagamy
przystawek ani korzystania z dodatkowego
połączenia z Internetem.

© Krzysztof Klincewicz
Test windy – pralnia z dostawą
Dla [grupa klientów] którzy cierpią na [problem]
oferujemy [kategoria]. W przeciwieństwie do
[konkurencja/substytuty] umożliwiamy [wyróżnik].

Dla ciężko pracujących mieszkańców Warszawy, którzy


nie mają czasu na odwiedzenie pralni, oferujemy
usługę prania ubrań wyjściowych.
W przeciwieństwie do pralni działających w dużych
centrach handlowych, sami odbieramy i dostarczamy
ubrania, oferując całodobową obsługę.

© Krzysztof Klincewicz
Test windy – PSIjaciółki
Dla [grupa klientów] którzy cierpią na [problem]
oferujemy [kategoria]. W przeciwieństwie do
[konkurencja/substytuty] umożliwiamy [wyróżnik].

Dla osób podróżujących posiadających zwierzęta,


którzy cierpią na brak opieki nad pupilami podczas
ich nieobecności, oferujemy fachową opiekę nad
zwierzętami.
W przeciwieństwie do hoteli i schronisk, gdzie jest
duża ilość zwierząt, możliwość chorób i stres,
umożliwiamy bezstresową opiekę w ich domach, gdzie
są zdrowsze i weselsze.

© Krzysztof Klincewicz
Test windy – Kuchnia Polska
Dla [grupa klientów] którzy cierpią na [problem]
oferujemy [kategoria]. W przeciwieństwie do
[konkurencja/substytuty] umożliwiamy [wyróżnik].

Dla klientów, którzy lubią polską kuchnię i nie mają


czasu bądź ochoty gotować w domu oferujemy
tradycyjne polskie dania dobrej jakości.
Do babci na obiad trzeba przyjść, MY przychodzimy do
naszych klientów 24 godziny na dobę, siedem dni w
tygodniu.

© Krzysztof Klincewicz
Problemy z testami windy
Dla [grupa klientów] którzy cierpią na [problem]
oferujemy [kategoria]. W przeciwieństwie do
[konkurencja/substytuty] umożliwiamy [wyróżnik].
● Test windy musi być wynikiem analizy
morfologicznej
● Test nie jest przekonujący, gdy nie mówi o:
− rzeczywistym problemie lub rzeczywistym
wyróżniku
● czyli czymś, co będzie istotne dla

klienta (czasem tylko wydaje się nam,


że oferujemy coś lepszego od
konkurencji!)

© Krzysztof Klincewicz
Test windy – Bajeczne Urodziny
Dla [grupa klientów] którzy cierpią na [problem]
oferujemy [kategoria]. W przeciwieństwie do
[konkurencja/substytuty] umożliwiamy [wyróżnik].
Dla zapracowanych rodziców, którzy nie mają czasu i
pomysłu na przyjęcie urodzinowe swojego dziecka
oferujemy fachową organizację niezapomnianych
przyjęć urodzinowych.
W przeciwieństwie do innych firm imprezę uświetni
Klown Boby, który ukończył szkołę dla klownów w
Disney World, przez co będzie on mógł się
pochwalić sztuczkami, których uczył się od ??
najlepszych, a naszym klientom zapewni on
wspaniałą zabawę oraz dostarczy niesamowitych
wrażeń najmłodszym uczestnikom, oraz przede
wszystkim samemu solenizantowi.

© Krzysztof Klincewicz
Test windy – ćwiczenie
Dla [grupa klientów] którzy cierpią na [problem]
oferujemy [kategoria]. W przeciwieństwie do
[konkurencja/substytuty] umożliwiamy [wyróżnik].
Test windy dla Twojego przedsięwzięcia będzie
elementem pracy zaliczeniowej – aby
przećwiczyć jego przygotowywanie,
zaproponuj unikalną ofertę (tj. taką,
jakiej według Twojej wiedzy jeszcze nikt
nie stworzył):
− usług fryzjerskich
− projektowania stron internetowych
− druku wizytówek
− agencji towarzyskiej

© Krzysztof Klincewicz
Dzisiejsze zajęcia

1.Cel biznesu, typologia rodzajów


działalności
2.Określenie i pozycjonowanie oferty firmy
3.Przegląd modeli biznesowych
4.Model biznesowy i decyzje cenowe
5.Promocja i sprzedaż
6.Finansowanie nowej działalności
7.Organizacja i kontrola działalności

© Krzysztof Klincewicz
Plan dzisiejszego wykładu

• Modele biznesowe i kluczowe czynniki


wpływające na wynik ekonomiczny
• Kreatywność w zarządzaniu kosztami
• Logika decyzji typu make-or-buy
• Wirtualna organizacja
• Offshoring i model ODM

© Krzysztof Klincewicz
Źródła przewagi konkurencyjnej
(Treacy i Wiersema)
1.Doskonałość operacyjna (operational
excellence)
lepiej i taniej niż inni
2.Bliskość klienta (customer intimacy)
zaufanie, układy lub uzależnienie
3.Innowacja (innovation)
coś nowego
UWAGA. Czy produkt, znany w Berlinie a
wprowadzany po raz pierwszy w Warszawie,
będzie źródłem przewagi konkurencyjnej?
- nie tylko coś, czego nikt dotąd nie robił
- coś, czego nie da się łatwo skopiować

© Krzysztof Klincewicz
Innowacja jako źródło przewagi
konkurencyjnej
 Innowacja produktowa
 nieznany dotąd produkt/usługa (np. nowe
technologie)
 Innowacja w pozycjonowaniu (innowacja
marketingowa)
 nieznane dotąd zastosowanie dla znanego
produktu/usługi (por. analiza
morfologiczna)
 Innowacja w modelu biznesowym
 oryginalny sposób oferowania
produktów/usług (dzisiejsze zajęcia)

© Krzysztof Klincewicz
Dobry pomysł – kiepski model
biznesu?
● Przedsiębiorcy przywiązani do pomysłu
biznesu – nie zastanawiają się, czy są w
stanie wygenerować zyski
− przykład portali internetowych
inwestujących w rozwój bez zastanawiania
się, skąd wziąć przychody
− Steven Levitt, Stephen Dubner
“Freakonomics” - rozdział ”Dlaczego
dealerzy narkotyków nadal mieszkają z
mamusiami?” - badania finansów gangów w
Chicago (Sudhir Venkatesh)

© Krzysztof Klincewicz
Finanse szefa komórki mafii w
Chicago (Venkatesh)
● Miesięczne przychody =$32.000
● Sprzedaż narkotyków $24.800
● Należności od samodzielnych dealerów $5.100
● Haracze $2.100
● Miesięczne koszty =$14.000
● Koszt zakupu narkotyków $5.000
● Opłaty dla szefów mafii $5.000
● Ochroniarze $1.300
● Broń $300
● Inne (prawnicy, łapówki, pogrzeby, stypendia
dla rodzin zmarłych, imprezy) $2.400
● Miesięczny zysk szefa komórki =$18.000
© Krzysztof Klincewicz
Finanse członków mafii w
Chicago (Venkatesh)
● Stawka godzinowa pośrednika =$7,70
● Stawka godzinowa dealera =$3,30
● poniżej minimalnego wynagrodzenia urzędowego
● Statystyki dla gangu (okres 4 lat)
● Liczba aresztowań 5,9
● Liczba wypadków i obrażeń ciała nie
prowadzących do zgonu (nie uwzględnia
samosądów gangu) 2,4
● Prawdopodobieństwo zgonu 0,25

Czy to się w ogóle opłaca??? :-)

© Krzysztof Klincewicz
Podział kosztów -
przypomnienie
• Koszty stałe i zmienne
• Podział umowny? (por. restauracja)
• Koszt krańcowy
• Koszty bezpośrednie i pośrednie
• Umowne rozliczanie kosztów pośrednich
• Kreatywność
• Możliwe źródło przewagi konkurencyjnej

© Krzysztof Klincewicz
Kreatywność w zarządzaniu
kosztami
• Tradycyjne linie lotnicze
• Znaczące koszty eksploatacji samolotu i
opłat lotniskowych
• Różnice kosztów pasażerów w
poszczególnych klasach
• Loty cząstkowe po niższej cenie
• Korzyści dla regularnych klientów
• -> Różne koszty, różne ceny (nie zawsze
odzwierciedlające faktyczne koszty, które
trudno ustalić)

© Krzysztof Klincewicz
Kreatywność w zarządzaniu
kosztami
• Tanie linie lotnicze
• Znaczące koszty eksploatacji samolotu i
opłat lotniskowych
• Podobny koszt każdego pasażera
• Eliminacja wariantów kosztowych
• -> Takie same koszty, różne ceny
(możliwość kontroli wyniku finansowego i
maksymalizacji korzyści przez
sprawniejsze zapełnianie samolotów)

© Krzysztof Klincewicz
Typologia rodzajów
działalności - przypomnienie
● Produkty materialne
● zabawka, ubranie, samochód
● Dobra informacyjne
● książka, gazeta, film, program komputerowy, CD
● Usługi
● fryzjer, adwokat, konsultant, tłumacz, ekipa
remontowa
● Magazynowanie i dystrybucja
● przewoźnik, firma turystyczna, magazyn
● Obrót towarowy
● importer, sklep spożywczy, sprzedawca na
Allegro.pl
© Krzysztof Klincewicz
Produkty materialne

koszty nakłady

dostarczona czas
ilość Uwaga: wykresy ilustrują ogólną
zależność, bez zachowania
odpowiedniej skali

© Krzysztof Klincewicz
Dobra informacyjne

koszty nakłady

dostarczona czas
ilość Uwaga: wykresy ilustrują ogólną
dobra wirtualne; problem BEP zależność, bez zachowania
odpowiedniej skali

© Krzysztof Klincewicz
Dobra informacyjne

• Portal internetowy
• Składniki kosztowe – stałe/zmienne,
pośrednie/bezpośrednie
• Próg opłacalności (BEP, break-even
point)?
• Akceptowalny poziom abonentu?
• Przewidywana liczba klientów?
• Oczekiwany czas osiągnięcia zyskowności?
• Ewentualne przychody z reklam

© Krzysztof Klincewicz
Dobra informacyjne

• Oprogramowanie komputerowe
• Składniki kosztowe – stałe/zmienne,
pośrednie/bezpośrednie
• Próg opłacalności (BEP, break-even
point)?
• Akceptowalny poziom ceny?
• Przewidywana liczba klientów?
• Oczekiwany czas osiągnięcia zyskowności?
• Ewentualne przychody z innych źródeł?

© Krzysztof Klincewicz
Usługi

koszty nakłady

dostarczona czas
ilość Uwaga: wykresy ilustrują ogólną
zależność, bez zachowania
odpowiedniej skali

© Krzysztof Klincewicz
Usługi

• Pracochłonność i wskaźniki wykorzystania


(utilisation) pracowników
• Usługi oparte na wiedzy specjalistycznej
(implikacje finansowe)
• Organizacja projektowa (np. firma doradcza)
lub nie (np. fryzjer)

© Krzysztof Klincewicz
Magazynowanie i dystrybucja

koszty nakłady

dostarczona czas
ilość
Uwaga: wykresy ilustrują ogólną
zależność, bez zachowania
odpowiedniej skali

© Krzysztof Klincewicz
Magazynowanie i dystrybucja

• Znaczące inwestycje początkowe i wydatki na


utrzymanie capacity
• Zaawansowane zarządzanie kosztami
• dążenie do zapełnienia oferowanej
powierzchni/wydajności
• różnicowanie cen (np. oferty last minute
i first minute)
• konieczność ciągłej kontroli dochodowości

© Krzysztof Klincewicz
Obrót towarowy

koszty nakłady

dostarczona czas
ilość Uwaga: wykresy ilustrują ogólną
zależność, bez zachowania
odpowiedniej skali

© Krzysztof Klincewicz
Obrót towarowy

• Koszty podlegają łatwemu planowaniu –


jednak występuje znaczące ryzyko
• problemy z dostawami
• reklamacje i jakość
• podatki i cła

© Krzysztof Klincewicz
Wydatki na promocję

• Nie tylko produkcja/dostarczanie usług


• Brak działań promocyjnych może oznaczać
brak przychodów
• Tania promocja (“marketing partyzancki”,
guerilla marketing)
• Uwaga: przepisy podatkowe ograniczają
możliwości zaliczenia wydatków promocyjnych
do kosztów sprzedaży

© Krzysztof Klincewicz
Problem dumpingu cenowego

• Rodzaje działalności, w których nie można


łatwo przydzielić kosztów bezpośrednich
• Różnice kosztowe w różnych krajach i kraj
odniesienia przy analizach
• Bundling (oferty wiązane) dóbr
informacyjnych i materialnych

© Krzysztof Klincewicz
Wybór roli w łańcuchu wartości

• Kto będzie moim klientem - użytkownik


końcowy, przetwórca, integrator
• Czy będę dostarczał komponenty czy
sam integrował komponenty innych
dostawców (lub własne) i sprzedawał
gotowe rozwiązania?
• Jaki będzie stopień mojej integracji
z innymi firmami w łańcuchu?

© Krzysztof Klincewicz
Logika decyzji typu wyprodukuj
lub zamów (make-or-buy)

Komponent Y:
kość pamięci/dysk twardy
Produkt X: Odtwarzacz MP3

Czy duża firma powinna kupić Y od


dostawców – czy robić samemu?

© Krzysztof Klincewicz
Make-or-buy

• Jakie znaczenie ma X dla mojej strategii?


• Jaka wiedza/maszyny/technologie są potrzebne dla
wyprodukowania Y?
• Czy Y przyda się w innych produktach?
• Czy wiedza/maszyny/technologie są przydatne także
w innych moich produktach?
• Ile X powinienem wyprodukować?
• Ile Y potrzebuję?
• Jaka jest minimalna wielkość produkcji Y która
gwarantuje zwrot z inwestycji we własną
produkcję?
• Czy można uzyskać lepsze ceny przez poszukiwanie
dostawców i negocjacje?

© Krzysztof Klincewicz
Koszty transakcyjne

• Koszty transakcyjne
• koszt utraconych korzyści – przy budowie własnej
fabryki
• koszty poszukiwania – znalezienie dostawców,
negocjacje, ...
• koszty komunikacji i koordynacji –
dyskusje specyfikacji, szkolenia techniczne, obsługa
reklamacji klientów, ...
• koszty pomiaru – niezbędne zmiany w produkcie,
kontrola jakością, ...
 Przy podejmowaniu decyzji nie liczy się
tylko koszt materiałów!

© Krzysztof Klincewicz
Make-or-buy-or-partner

Komponent Y1:
dysk twardy z pamięcią cache
Produkt X1: zmniejszającą zużycie energii
Odtwarzacz MP3 nowej • jeszcze nie istnieje
generacji • musi być zaprojektowany,
• mniejsze zużycie energii rozwinięty i wyprodukowany
• dłuższe życie baterii
Czy kupić Y od dostawcy – czy wyprodukować?
A może jest inna opcja?

© Krzysztof Klincewicz
Make-or-buy-or-partner

Opcje strategiczne dla X1-Y1:


1. Rozwijam i produkuję Y1
• wysokie inwestycje, zdolności produkcyjne, posiadane
kompetencje
2. Zamawiam określoną ilość Y1 od dostawcy
• wysoki koszt stały przy niewielkich ilościach ryzyko -
> wysoka cena
3. Podpisuję długookresową umowę partnerską z
Y1
• (milczące) gwarancje przyszłych zamówień, które pokryją
początkowe nakłady -> lepsza cena
• pojęcie ekonomiczne: kontrakt niekompletny
(incomplete contracting)

© Krzysztof Klincewicz
Offshoring i ODM
• Offshoring – wykonywanie usług “na
odległość” w kraju A dla klienta z B
• nearshore offshoring ("za miedzą")
• ODM (Original Design Manufacturing)
• klient wybiera gotowy produkt z katalogu
i zleca jego produkcję
• tajwańscy producenci elektroniki,
dostawcy marek sieci handlowych
• samodzielna firma produkcyjna, bez
sprzedaży do klienta końcowego
• często: ewolucja od podwykonawcy przez
ODM do samodzielnej marki (BenQ)

© Krzysztof Klincewicz
Wirtualna organizacja

• Model wirtualnej organizacji


• Doraźne (ad hoc) relacje między firmami,
zmiany przy każdym projekcie
• Dobór oparty na kryterium kosztowym,
anonimowość
• Koordynacja przez Internet
• Trudności w realizacji
• Kompetencje, doświadczenia, relacje
• Stabilne sieci partnerskie, korzystające
z Internetu i innych form komunikacji

© Krzysztof Klincewicz
Dzisiejsze zajęcia

1.Cel biznesu, typologia rodzajów


działalności
2.Określenie i pozycjonowanie oferty firmy
3.Przegląd modeli biznesowych
4.Model biznesowy i decyzje cenowe
5.Promocja i sprzedaż
6.Finansowanie nowej działalności
7.Organizacja i kontrola działalności

© Krzysztof Klincewicz
Plan dzisiejszego wykładu
● Specyficzne modele biznesowe
− Franchising
− Działalność importowa i eksportowa
● Decyzje cenowe
− total cost of ownership
− oferta darmowa i efekt lock-in
● Związane z ceną innowacje w modelu
biznesowym

© Krzysztof Klincewicz
Franchising
● Wzrost biznesu przez sieć partnerów
● Przewaga konkurencyjna
− Wartości niematerialno-prawne – know-how,
marka, promocja
− Zarządzanie partnerami
− Standaryzacja, doskonałość operacyjna
● Tradycyjnie: usługi dla ludności
− Model może być też wykorzystywany przy
bardziej zaawansowanych usługach

© Krzysztof Klincewicz
Przykład – QB House
● QB House
− usługi fryzjerskie
− do 10 minut
oczekiwania
− 10 minut
strzyżenia
− cena 1.000 jenów
(~30 zł)

© Krzysztof Klincewicz
Przykład – QB House

Wyposażenie salonów


fotele, szafki, narzędzia

automaty do płatności

oryginalny design
© Krzysztof Klincewicz
Przykład – QB House
● Inne korzyści
− metody pracy
− szkolenia
fryzjerskie
− marka
− promocja

© Krzysztof Klincewicz
Działalność importowa i
eksportowa
● Bezpośredni import
● Import dla własnej marki (marki dystrybutorów,
np. Tesco – lub "producentów) = współpraca z
firmami ODM (Original Design Manufacturers)
● Eksport pod własną marką
● Eksport pod cudzą marką jako ODM

© Krzysztof Klincewicz
Współpraca z chińskimi
dostawcami
● Przykład: sprowadzamy odpowiednik iPoda
− Shenzhen – chińskie zagłębie nowoczesnej
produkcji
− Kilkadziesiąt firm ODM robiących podobne
odtwarzacze MP3
● iPod nano – cena około 900 zł
● Chiński odtwarzacz – cena >100 zł

© Krzysztof Klincewicz
Współpraca z chińskimi
dostawcami

Podobny design i rozmiar


Chiński odpowiednik to nie kopia
Inne technologie
●odtwarzanie MP3, WMA

●odtwarzacz video (!)

●wbudowane radio (!)

●wbudowany czytnik książek (!)

© Krzysztof Klincewicz
Współpraca z chińskimi
dostawcami

© Krzysztof Klincewicz
Współpraca z chińskimi
dostawcami

ale patenty
Apple i
Synaptics!

© Krzysztof Klincewicz
Współpraca z chińskimi
dostawcami

© Krzysztof Klincewicz
Elementy decyzji cenowych
● Cena a całkowity koszt własności (total
cost of ownership)
● Różnicowanie cenowe
● Oferta darmowa i efekt zamknięcia klienta
(lock in)

© Krzysztof Klincewicz
Total cost of ownership
● Całkowity koszt własności – wszystkie
wydatki związane z użytkowaniem określonego
produktu
− wykorzystywany do porównywania różnych
alternatyw
− np. darmowy Linux (ale koszty uczenia
się, przystosowania innych systemów) a
płatne Microsoft Windows
− eliminuje "pułapki" zastawiane przez
bezpłatne lub tanie oferty

© Krzysztof Klincewicz
Różnicowanie cenowe
● Teoria ekonomii – stosowanie różnej ceny
dla różnych segmentów rynku (grup klientów)
− krzywa popytu: różne ceny, które skłonni
są płacić klienci
− maksymalizacja przychodów – (prawie) ten
sam produkt, ale po różnych cenach

© Krzysztof Klincewicz
Różnicowanie cenowe

cena cena

180

130
100

70

A B C

100 ilość 40 80 150 ilość

100 * 100 = 10.000 40*180 + 40*130 + 70*70 = 17.300


© Krzysztof Klincewicz
Różnicowanie cenowe
● (Prawie) ten sam produkt, różna cena
− Linie lotnicze: reguła niedzieli, bilety
w jedną stronę, termin zakupu, miejsce
zakupu
− Informacje giełdowe: opóźnienie w czasie
− Specjalne ceny dla studentów, młodzieży,
emerytów, blondynek, brunetów ...
− Zasady zakupu, regulaminy promocji

© Krzysztof Klincewicz
Oferta darmowa i lock-in
● Oferta darmowa
− “there is no free beer" – zawsze coś w
zamian
● Zdobywanie referencji
− inwestowanie w pierwszych zadowolonych
klientów, kolejni będą już płacić
● Efekt zamknięcia (lock-in)
− uzależnienie klienta, który darmowy
produkt musi uzupełnić płatnym produktem
komplementarnym

© Krzysztof Klincewicz
Efekt zamknięcia (lock-in)
● Kupuję komputer z "bezpłatnym" systemem
Microsoft Windows i "bezpłatnym" programem
antywirusowym
− będę bardziej skłonny kupić inne produkty
Microsoftu i usługi wsparcia technicznego
− kiedy skończy się 6-miesięczna licencja,
zapłacę za aktualizację tego samego
programu antywirusowego, nie szukając
alternatyw
− jeśli zainwestuję w programy dla Windows,
nie zdecyduję się przejść na Linuksa

© Krzysztof Klincewicz
Efekt zamknięcia (lock-in)
● Kupuję maszynkę do golenia marki X z
wymiennymi ostrzami
− jest tania – zestaw w podobnej cenie do 6
jednorazówek
− starczy mi na dłużej...
− ...ale ostrza wymienne sprzedawane
oddzielnie są już o wiele droższe!

© Krzysztof Klincewicz
Zarabianie na darmowych
produktach
model lidera strat
darmowa oferta ● typowe przykłady
lock-in
● bezpłatne raporty
firm doradczych
Firma Klient ● oferty wiązane
(bundling) – np.
komputer z programem

płatność za inne, powiązane produkty

© Krzysztof Klincewicz
Zarabianie na darmowych
produktach
model mediów
darmowa oferta
● radio i telewizja
● Google
● Gazeta.pl, Onet.pl i
Firma Klient specjalistyczne
portale
● sprzedaż danych
Inna firma kontakt klientów (ograniczenia
prawne!)
płatność za
dostęp do
klientów

© Krzysztof Klincewicz
Zarabianie na darmowych
produktach
model oszczędności
darmowa oferta
● bankowość
telefoniczna i
internetowa
Firma
● samoobsługa klienta
Klient
● uzupełnianie kont
telefonicznych drogą
elektroniczną a nie
przez zdrapki
niższy koszt obsługi

© Krzysztof Klincewicz
Koncentracja na ofercie
niskich cen
● Oferty low cost nie oznaczają niskiej
jakości
− dobór produktów
− zarządzanie dostawcami
− doskonalenie procesów
− dobór środków promocji
● W wielu obszarach oferty low cost konkurują
ze znanymi markami
− transformacja marek Tesco i Carrefour w
Polsce (low cost -> value added)

© Krzysztof Klincewicz
Standaryzacja cenowa
● Zaprzeczenie różnicowaniu cenowemu
− różne koszty – ta sama cena
− różna skłonność do wydatków – ta sama
cena
● Warunki stosowania
− tanie i kosztowne w produkcji dobra –
klient kupi dużo tanich (sklepy 100
jenów)
− wojna cenowa, wchodzenie na rynek i
budowa rozpoznawalnej marki (bilety
lotnicze za 1 zł)

© Krzysztof Klincewicz
Standaryzacja cenowa -
przykład

Japońskie sieci sklepów 100 jenów


●dostawcy z Chin i Indonezji

●produkty mniej lub bardziej kosztowne

●własność: wielkie sieci handlowe

(siła przetargowa)
© Krzysztof Klincewicz
Dzisiejsze zajęcia

1.Cel biznesu, typologia rodzajów


działalności
2.Określenie i pozycjonowanie oferty firmy
3.Przegląd modeli biznesowych
4.Model biznesowy i decyzje cenowe
5.Promocja i sprzedaż
6.Finansowanie nowej działalności
7.Organizacja i kontrola działalności

© Krzysztof Klincewicz
Plan dzisiejszego wykładu
● Marketing w małych i średnich
przedsiębiorstwach
● Proces sprzedaży
● Internet jako kanał sprzedaży

© Krzysztof Klincewicz
Marketing “partyzancki"
● “Guerilla marketing"
− Typowy dla małych i średnich firm
− Ograniczenia budżetowe
− Zwykle rynek niszowy – możliwość dotarcia
do wszystkich uczestników
− Raczej BTL (below the line) niż ATL
(above the line)
− Nacisk na sprzedaż osobistą, marketing
bezpośredni i public relations
− Korzystanie z nowych technologii

© Krzysztof Klincewicz
Zintegrowana komunikacja
marketingowa
● Maksymalizacja efektu wydatków promocyjnych
− Często reklama mniej efektywna od
kombinacji innych form promocji
● Interakcja a nie tylko przekaz
− Włączenie klienta w dialog - scenariusz!
● Poszczególne narzędzia uzupełniają się
− Koordynacja czasowa i tematyczna

© Krzysztof Klincewicz
Proces sprzedaży
rynek docelowy

potencjalni klienci
(suspects)
kwalifikacja
“lejek"
(sales obiecujący
funnel) potencjalni klienci
(prospects, leads) zamknięcie
sprzedaży
(closing)
nabywcy
por.: model AIDA
© Krzysztof Klincewicz
Promocja a sprzedaż
● Sprzedaż osobista to narzędzie promocji...
− ...ale zwykle działy marketingu i
sprzedaży są postrzegane jako niezależne
● Zintegrowane programy komunikacji
marketingowej
− inne narzędzia promocji wspierają
sprzedaż
− sprzedaż dostarcza wiedzy o potrzebach
klienta

© Krzysztof Klincewicz
Przykład programu generowania
kontaktów handlowych (1)
● Określam rynek docelowy
● Zbieram dane teleadresowe uczestników rynku
− Baza firmy Kompass
− Książka telefoniczna
− Internet ...
● Telefonicznie weryfikuję bazę
− Firma telemarketingowa, praktykanci, ...
− Skrypt: pytanie o nazwisko, budżet,
zainteresowanie

© Krzysztof Klincewicz
Przykład programu generowania
kontaktów handlowych (2)
● Pierwsza propozycja-obietnica
− W trakcie rozmowy telemarketingowej
− Wysłanie materiałów promocyjnych,
zaproszenie na konferencję
● Wysyłka materiałów
− Broszury podporządkowane celom sprzedaży
● Organizacja konferencji
− Spotkania twarzą w twarz
− Kwalifikacja kontaktów

© Krzysztof Klincewicz
Przykład programu generowania
kontaktów handlowych (3)
● Handlowcy pracują z obiecującymi klientami
− Do momentu kwalifikacji nie musieli
angażować się w proces!
− Spotkania, prezentacje, oferty

● W całym programie:
− strona www, broszury, prezentacje
− dostęp do specjalistów technicznych
− sprzedaż jako wspólny cel całej firmy

© Krzysztof Klincewicz
Bazy danych i systemy CRM
● CRM (Customer Relationship Management)
− Wszystkie kontakty – prospects, suspects
− System wykorzystywany do:
● analiz i zarządzania sprzedażą
● zaproszeń na targi, konferencje
● programów marketingu bezpośredniego
● Cross-sellingu, przypomnień o nowych
kontraktach
● prognozowania sprzedaży i produkcji
● zatrzymania dla firmy wiedzy, którą zwykle ma
tylko handlowiec

© Krzysztof Klincewicz
Przykład wykorzystania CRM
● Organizujemy seminarium w hotelu Sheraton
● Chcemy zaprosić potencjalnych klientów z
województwa mazowieckiego, o których wiemy
że:
− są zainteresowani naszym produktem,
potrzebują go
− ale jeszcze nie podjęli decyzji o
budżecie na ten rok
− jeszcze nie rozpisali przetargu

© Krzysztof Klincewicz
CRM dla małych firm

www.sugarcrm.org
program open source © Krzysztof Klincewicz
Sprzedaż – cechy i korzyści

− Samochód – cecha: jeździ, ma określone


parametry techniczne; korzyść: umożliwia
dojazd i przewożenie
− MS Word – cecha: ma ~300 funkcji;
korzyść: umożliwia edycję i odczyt
− Studia MBA – cecha: wspólnie z Illinois,
zestaw przedmiotów; korzyść: prestiżowy
dyplom
● Test windy: dotyczy korzyści nie cech!
● Te same korzyści, a różne produkty:
kolej/samolot/autobus

© Krzysztof Klincewicz
Metodyki sprzedaży
● Cykle szkoleń pod zastrzeżonymi nazwami
handlowymi
− np. Customer-centred Selling®, Solutions
Selling®
− uczą psychologii klienta, prezentowania korzyści
i specyfiki procesu sprzedaży
− oferują gotowe “narzędzia" i argumenty dla
handlowców – np. na którym etapie sprzedaży
klient koncentruje się na
funkcjonalności/cenie/ryzyku

© Krzysztof Klincewicz
Zarządzanie sprzedażą
● Zarządzanie handlowcami
− Definicja terytorium – konflikty w kanale
− Wynagrodzenia – składnik stały i premie,
od obrotu, regulacji należności czy celów
− Proces ofertowania – zatwierdzenia,
analiza ryzyka, doskonałe różnicowanie
cenowe
− Domykanie sprzedaży – negocjacje i
granice ustępstw
− Marketing relacyjny – relacje a
transakcje

© Krzysztof Klincewicz
Współpraca z dystrybutorami
i sieciami handlowymi
● Ukryte koszty współpracy
− Sieci zwykle przerzucają koszty i ryzyko
na dostawcę, nawet opłaty za ekspozycję
− Kredyt kupiecki – odroczona płatność jako
forma kredytowania odbiorcy (<-> płatność
z góry)
− Odpowiedzialność za produkt i ryzyko
handlowe – dostawca zwykle pokrywa koszty
obsługi reklamacji (transport i naprawa)

© Krzysztof Klincewicz
Synchronizacja dostaw
● Scenariusz idealny
− Integracja dostawcy i dystrybutora:
doskonały przepływ informacji,
synchronizacja terminów dostaw
− Technologie EDI (Electronic Document
Interchange) i SCM (Supply Chain
Management)
− Stać na nie tylko duże firmy i partnerów
● Małe firmy
− Przykład mebli: informacja dopiero, gdy
dostawa dotrze do magazynu w mieście

© Krzysztof Klincewicz
Wykorzystanie Internetu
przez małe i średnie firmy
● Szansa na obsługę rynku globalnego
− Tania forma kontaktu z klientami
zagranicznymi
− Formy płatności, a nawet umowy na
odległość (podpis elektroniczny)
● Obniżka kosztów operacyjnych
− ...ale niezbędne inwestycje i wiedza
● Sama strona www nie wystarczy
− Udział w platformie handlu internetowego
− lub: Promocja własnej marki (Google?)

© Krzysztof Klincewicz
Portal sklepowy

© Krzysztof Klincewicz
Portal sklepowy
● Dostawca platformy portalowej obsługuje
płatności i wyszukiwanie
● Firmy-partnerzy “dodają” sklepy
● Płatność przez obciążenie karty w momencie
zakupu, przelewy itp.
● Problem: porównanie wielu dostawców, cena
decyduje
● Rozwiązanie dla standardowych produktów
masowych

© Krzysztof Klincewicz
Platforma aukcyjna

© Krzysztof Klincewicz
Platforma aukcyjna

© Krzysztof Klincewicz
Platforma aukcyjna
● Głównie B2C
● Produkty standardowe i dostosowane do usług
klienta, także usługi
● Nie tylko typowe aukcje – "kup teraz", lub
transakcje poza platformą (platforma jako
sposób promocji, bycia odnalezionym przez
klientów)
● Reputacja sprzedawców - komentarze

© Krzysztof Klincewicz
Platforma B2B

© Krzysztof Klincewicz
Platforma B2B

© Krzysztof Klincewicz
Platforma B2B

© Krzysztof Klincewicz
Platforma B2B
● Kontakty między firmami, zwłaszcza w handlu
międzynarodowym
● Nie podaje cen – pomaga w:
− znalezieniu partnera (katalog)
− kontaktach i przesyłaniu ofert
● Reputacja sprzedawców – komentarze
● Firmy zobowiązane do przestrzegania zasad
sprzedaży i dostawy, określonych przez
platformę

© Krzysztof Klincewicz
Inne możliwości związane z
Internetem
● Promocja online i offline
− zwłaszcza reklamy w wyszukiwarkach
internetowych
● Odwrotne aukcje (reverse auctions)
− Poszukiwania dostawców i najniższych cen
● Nowe formy płatności
− Wirtualne karty kredytowe, mTransfer
(mBank) i analogiczne systemy innych
banków, płatne SMS-y, PayPal, SkypePrime,
rozliczenia między partnerami w modelu
mediów

© Krzysztof Klincewicz
Zarabianie przez reklamy
internetowe
● Google AdSense
− “agencja zakupu reklam” dla portali
internetowych
● Właściciel portalu nie musi samodzielnie
szukać reklamodawców
● rejestracja umowy z Google i udostępnienie
miejsca na reklamy
− Google dopasowuje reklamy do treści
strony, personalizuje dla poszczególnych
odwiedzających
− właściciel strony zarabia na każdym
kliknięciu w reklamę (nie wyświetleniu)

© Krzysztof Klincewicz
Promocja firmy w Internecie
● Google AdWords
− reklamy wyświetlane na stronach z wynikami
wyszukiwania, w Gmailu itp.
● płatność tylko za kliknięcia – ale nie wiemy z
góry, ile ich będzie!
− musimy zdefiniować ”słowa kluczowe”
● Google udostępnia analizy częstotliwości
wyszukiwań opartych o określone słowa
● słowa kluczowe ”sprzedawane” na zasadach aukcji:
kto da więcej ten będzie reklamowany
● dostosowanie do regionu (np. tylko Warszawa),
innych słów kluczowych lub synonimów
● Inne firmy oferuja podobne systemy - ale ważna
jest popularność wyszukiwarki
© Krzysztof Klincewicz
Aukcja słów kluczowych w
Google AdWords

© Krzysztof Klincewicz
Aukcja słów kluczowych w
Google AdWords

© Krzysztof Klincewicz
Promocja w projekcie
własnego przedsięwzięcia
● Jakie techniki promocji wykorzystam?
● Jak zrealizuję zintegrowany program
komunikacji marketingowej?
● Cechy a korzyści – czy nie należy
udoskonalić testu windy?
● Czy skorzystam z nowych technologii?

-> pytania do odpowiedzi przy pisaniu


pracy zaliczeniowej

© Krzysztof Klincewicz
Produkty a kluczowe
kompetencje (Hamel i Prahalad)
(podstawa tzw. podejścia zasobowego do strategii firmy)
Produkty końcowe
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Biznes Biznes Biznes Biznes


1 2 3 4

Technologia 2

Technologia 1

Kompeten- Kompeten- Kompeten- Kompeten-


cja 1 cja 2 cja 3 cja 4
© Krzysztof Klincewicz
Produkty i platformy
● Wspólna platforma obniża koszty wytwarzania
poszczególnych produktów
● Związek z kluczowymi kompetencjami firmy
● Kolejne produkty są zbliżone, ale docierają
do innych grup klientów
Produkt 3

Produkt 1 Produkt 1BProdukt 1C


Produkt 1A Produkt 4

Produkt 2

Cena i
Element C
parametry
Element B wydajnościowe
Element A
© Krzysztof Klincewicz
Elastyczność nowych firm
● Możliwa zmiana profilu działalności
− Inny produkt, te same kompetencje
− Odkrycie, co stanowi nasze kompetencje
− Reakcja na pojawiające się szanse

● Dwa spojrzenia na źródła przedsiębiorczości


− Dobry pomysł...
− ...albo dobra okazja (szansa rynkowa,
”znajomości”)

© Krzysztof Klincewicz
Teoria dyfuzji innowacji
● Dotyczy nowych produktów i firm – ale też np.
reakcji na zmiany organizacyjne
● Innowacje rozpowszechniają się stopniowo
− Pierwsze podejścia - analogia do wirusów:
wystarczy kontakt z innowacją, by ją przyjąć
− Współczesnie: użytkownicy oceniają
przydatność innowacji (np. korzyści,
trudność w wykorzystywaniu, zgodność z
wcześniejszymi doświadczeniami)
● Użytkowników (ang. adopters) można
podzielić na kategorie w oparciu o
charakterystyki psychologiczne (postawy
wobec zmian)

© Krzysztof Klincewicz
Teoria dyfuzji innowacji
(Rogers)

Pragmatycy: Konserwatyści:
zrobimy to, co inni poczekajmy!
Wizjonerzy:
bądźmy pierwsi
i wygrajmy! Sceptycy:
nie warto!
Dziwacy:
nowe jest fajne!

Innowatorzy Wczesna większość Maruderzy


Wcześni użytkownicy Późna większość
© Krzysztof Klincewicz
Teoria dyfuzji innowacji
● Inne motywacje poszczególnych grup
użytkowników
− np. innowatorzy: ciekawość, wizjonerzy:
wymierne korzyści, pragmatycy: nie być
gorszym od innych
● Różne podejście do ceny i ryzyka
● Firma musi ewoluować i stopniowo zmieniać
orientację – od innowatorów do pragmatyków
− zmienia się przekaz marketingowy
− zmienia się sposób prowadzenia
działalności

© Krzysztof Klincewicz
Przepaść w dyfuzji innowacji
(Moore, Crossing the Chasm)
● Przepaść między wizjonerami a pragmatykami
− Wizjonerzy chcą podejmować ryzyko, robić
nowe rzeczy zanim zaczną inni
● 『 Pragmatycy to tchórze bez wizji 』
− Pragmatycy unikają ryzyka, chcą dowodów
że gdzie indziej to się sprawdziło (efekt
pingwina)
● 『 Wizjonerzy to naiwni ryzykanci 』

© Krzysztof Klincewicz
Przepaść w dyfuzji innowacji
(Moore, Crossing the Chasm)
● Odmienne motywacje wizjonerów i pragmatyków
● Firmy nie zaspokoją jednocześnie obu grup
− Mogą wpaść w ”przepaść”
− A powinny w odpowiednim momencie
radykalnie się zmienić, wychodząc poza
oczekiwania pierwszych klientów i
wchodząc na rynek masowy

© Krzysztof Klincewicz
Przepaść w dyfuzji innowacji
(Moore, Crossing the Chasm)
● Sposób na ominięcie przepaści
− Wybór jednego segmentu rynku docelowego
− Zdobycie referencji w tym obszarze
− Stworzenie rozwiązania kompletnego,
zaspokajającego potrzeby klientów (często
z pomocą innych firm)
− Dopiero po zdobyciu silnej pozycji w tym
segmencie można sięgać po kolejne
● Przykłady
− Bezpieczne place zabaw
− Usługi pogrzebowe dla zwierząt
− Sferia
© Krzysztof Klincewicz
Przepaść w dyfuzji innowacji
(Moore, Crossing the Chasm)
● Inna argumentacja w zależności od stadium
dyfuzji innowacji

Przekonywanie o
Przekonywanie o korzyściach
korzyściach
zakupu produktu naszego,a
zakupu w ogóle,
nie konkurenta
jego celowości

© Krzysztof Klincewicz
Metafora toru kręglarskiego
(bowling alley)
● Zdobywanie rynku od pierwszej niszy do
pokrewnych
− nowi klienci zbliżeni do dotychczasowych
− wykorzystywanie doświadczeń i referencji

Food Processing Medical equipment Pharmaceuticals


Regulatory Manufacturing R&D
submissions

Medical equipment Pharmaceuticals


Regulatory Manufacturing
submissions

Pharmaceuticals
Regulatory
submissions © Krzysztof Klincewicz
Koszty sprzedaży i obsługi
klientów a kanały dystrybucji

key account
ni management
t w p e ł
Kosz n e j o bs ługi (KAM )
Koszt sprzedaży i obsługi

ie l
samodz
sprzedaż bezpośrednia
przez handlowców

telemarketing

duzi dystrybutorzy

mali dystrybutorzy/Internet

inni mali mali średni duzi klienci kluczowi


klienci klienci klienci klienci (key accounts)
w miastach © Krzysztof Klincewicz
Dzisiejsze zajęcia

1.Cel biznesu, typologia rodzajów


działalności
2.Określenie i pozycjonowanie oferty firmy
3.Przegląd modeli biznesowych
4.Model biznesowy i decyzje cenowe
5.Promocja i sprzedaż
6.Finansowanie nowej działalności

© Krzysztof Klincewicz
Plan dzisiejszego wykładu
● Planowanie zapotrzebowania na kapitał
● Zjawisko cash burnout
● Źródła finansowania nowych firm i związane
z nimi ryzyko
● Rola instytucji wspierających
● Przegląd prac zaliczeniowych

© Krzysztof Klincewicz
Planowanie zapotrzebowania na
kapitał
● Plan przedsięwzięcia zakłada moment
uzyskania i poziom pierwszych wpływów ze
sprzedaży
− Firma musi być w stanie sfinansować
rozwój do tego momentu (nakłady
inwestycyjne i koszty operacyjne)
− Ale też swoje dalsze funkcjonowanie:
zwykle pierwsze sprzedaże nie wystarczają

© Krzysztof Klincewicz
Finansowanie a model biznesowy
● Produkcja, dobra informacyjne, usługi,
transport i magazynowanie, obrót towarowy
− Różnice w poziomie początkowych nakładów
− Różnice w strukturze kosztów stałych i
zmiennych, pośrednich i bezpośrednich
− Różnice w możliwości przerzucenia kosztów
finansowania rozwoju na klientów

© Krzysztof Klincewicz
Zjawisko cash burnout
● "Spalenie" dostępnego kapitału
− Typowy problem nowych firm
− Początkowy kapitał nie wystarcza do
sfinansowania rozwoju
− Konieczność ciągłej kontroli kosztów i
"spalania" zasobów

© Krzysztof Klincewicz
Zjawisko cash burnout
● Środki zapobiegawcze
− Redukcja kosztów - może uniemożliwić
sprzedaż, zniechęcić klientów i
pracowników
− Nowa runda finansowania – trudna do
przeprowadzenia (sukcesy w sprzedaży?
perspektywy rozwoju? korzyści dla
inwestora?)

© Krzysztof Klincewicz
Źródła finansowania nowych
firm
● inwestorzy indywidualni - znajomi
● kredyt bankowy
● dotacje i subwencje (w tym fundusze
strukturalne Unii Europejskiej)
● inkubatory przedsiębiorczości
● aniołowie biznesu
● inwestorzy branżowi – przyszli odbiorcy
● fundusze venture capital
● fundusze pożyczkowe i poręczeń kredytowych
● partnerzy – np. w sieciach franchisingowych

© Krzysztof Klincewicz
Koszty i warunki uzyskania
kapitału
● Warunki uzyskania i koszt obsługi – np.
opłaty związane z kredytem, wydatki na
usługi doradcze przy inkubatorze
● Problem wiarygodności przedsiębiorcy
● Koszt alternatywny – co tracę korzystając z
takiej formy finansowania
● Kapitał a własność – konieczność
przekazania inwestorowi udziałów
● Poziom wkładu własnego, także
pozafinansowego – współdzielenie ryzyka
Bootstrapping – uruchamianie firm
wyłącznie w oparciu o kapitał własny
© Krzysztof Klincewicz
Dylematy inwestora
● Inwestor decyduje się wyłożyć 100.000 zł
− gdyby te pieniądze wpłacił do banku lub
kupił obligacje, po 5 latach X zł odsetek
● niskie ryzyko; wysoka płynność; niski dochód
− gdyby te pieniądze zainwestowałby w akcje
lub fundusze inwestycyjne, po 5 latach
otrzymałby Y zł dochodu
● wysokie ryzyko; wysoka płynność; wysoki
dochód
− jeśli ma zainwestować w nową firmę, chce
więcej
● bardzo wysokie ryzyko; zerowa płynność;
oczekiwanie bardzo wysokiego dochodu

© Krzysztof Klincewicz
Stopa zwrotu z inwestycji
● Odsetek zainwestowanego kapitału, który
inwestor ”odzyska” z inwestycji
− Rachunek bankowy
● Inwestuję 100.000 zł
● Otrzymuję po roku dochód 5.000 zł
● Stopa zwrotu = 5% (oprocentowanie rachunku)
● Uwaga: powinna być pomniejszona o podatek
− Zakup akcji
● Inwestuję 100.000 zł
● Sprzedaję po roku za 150.000 zł
● Otrzymuję dochód z inwestycji 50.000 zł
● Stopa zwrotu = 50%
● Uwaga: powinna być pomniejszona o podatek
© Krzysztof Klincewicz
Stopa zwrotu z inwestycji
● Zakładam firmę i inwestuję 100.000 zł
− na koniec 1 roku strata: -40.000 zł
● Stopa zwrotu w roku 1: 0%
● Uwaga: niektórzy liczą ujemną stopę zwrotu
− na koniec 2 roku zysk: +1.000 zł
● Stopa zwrotu w roku 2: 1%
− na koniec 3 roku zysk: +10.000 zł
● Stopa zwrotu w roku 3: 10%
− na koniec 4 roku zysk: +80.000 zł
● Stopa zwrotu w roku 4: 80%
− na koniec 5 roku zysk: +200.000 zł
● Stopa zwrotu w roku 5: 200%
© Krzysztof Klincewicz
Stopa zwrotu z inwestycji
● Rok 1: 0%
● Rok 2: 1%
● Rok 3: 10%
● Rok 4: 80%
● Rok 5: 200%
● Średnioroczna stopa zwrotu: 291%/5 = 58,20%
● Uwaga: duże uproszczenie!
● nie uwzględnia wartości pieniądza w czasie
● nie uwzględnia zmniejszania się kapitału w
wyniku pokrywania strat

© Krzysztof Klincewicz
Stopa zwrotu z inwestycji

● Inwestora interesuje zwrot z jego części


kapitału a nie zwrot dla całej firmy
− Inwestuję 100.000 zł i otrzymuję w zamian
50% udziałów w firmie
− W kalkulacji uwzględniam tylko 50% wyniku
finansowego firmy
● 1 rok 50%*0 zł =0 zł -> 0%
● 2 rok 50%*1.000 zł = 500 zł -> 0,5%
● 3 rok 50%*10.000 zł = 5.000 zł -> 5%
● 4 rok 50%*80.000 zł = 40.000 zł -> 40%
● 5 rok 50%*200.000 zł = 100.000 zł -> 100%
− Średnioroczna stopa zwrotu dla inwestora
● 145,5% / 5 lat = 29,1%
© Krzysztof Klincewicz
Finansowanie a cykl życia
firmy
oszczędności
inwestorzy indywidualni
kredyt bankowy
dotacje i subwencje
aniołowie biznesu IPO (Initial Public Offering - giełda)
inkubatory przedsiębiorczości przejęcie przez dużą firmę

fundusze venture capital


inwestorzy instytucjonalni

© Krzysztof Klincewicz
Strategia a finansowanie
● Plany strategiczne nowej firmy powinny być
powiązane z planem finansowania jej rozwoju
− np. jeśli chcemy za 2-5 lat uzyskać
dofinansowanie funduszu venture capital,
musimy myśleć o spełnieniu jego oczekiwań
(np. działanie na dynamicznie rozwijający
się rynek, firma którą można potencjalnie
sprzedać największym graczom rynku,
innowacyjny produkt)

© Krzysztof Klincewicz
Rola instytucji wspierających
● Aktywna rola administracji centralnej i
samorządowej w rozwoju nowych firm
− Ulgi podatkowe i inne preferencje
− Środki dotyczące specyficznych branż,
grup wiekowych założycieli, regionów (np.
firmy high-tech w Izraelu)
− Szkolenia i informacje (np.
www.akademia.parp.gov.pl)
− Programy inwestycyjne (np. Singapur,
częściowo także fundusze unijne i
inkubatory przedsiębiorczości)

© Krzysztof Klincewicz
Rola instytucji wspierających
● Uczelnie (transfer wiedzy i technologii)
● Parki technologiczne (infrastruktura)
● Stowarzyszenia przedsiębiorców
● Inkubatory przedsiębiorczości
● Firmy doradcze (konkursy na pomysły
biznesowe)
● Firmy dystrybucyjne
● Firmy ubezpieczeniowe
● Sieci tele-informatyczne

© Krzysztof Klincewicz
Do pracy zaliczeniowej
● Szacunkowe określenie zapotrzebowania na
kapitał w powiązaniu ze strukturą kosztów i
przychodów
● Wskazanie źródeł jego pokrycia
● Wyjaśnienie, na jakich założeniach oparto
szacunki (przychody i przepływy pieniężne w
rozbiciu na miesiące, element ryzyka)

© Krzysztof Klincewicz
Praca zaliczeniowa
● Innowacyjność
− wybór unikalnej kombinacji w analizie
morfologicznej
− przekonujący wyróżnik w teście windy
− nie wystarczy pokazać, że nikt czegoś
takiego nie robi – trzeba wyjaśnić, czym
różnimy się od dotychczasowych rozwiązań

© Krzysztof Klincewicz
Praca zaliczeniowa
● Analiza morfologiczna ma pomóc zdefiniować
pomysł na biznes i znaleźć wyróżniki do
testu windy
● Test windy ma być zwięzły i przemawiać do
potencjalnego inwestora
● Praca pisana dla inwestora (forma)
● Pomysł na biznes musi być możliwy do
realizacji przez studentów lub absolwentów
WZ UW

© Krzysztof Klincewicz
Praca zaliczeniowa
● Model biznesu
− Produkty materialne / dobra
informacyjne / usługi / dystrybucja i
magazynowanie / obrót towarowy
− Offshoring/ODM, franchising – specyficzne
warianty modeli
● Wybór modelu – i jego implikacje dla
przychodów i kosztów

© Krzysztof Klincewicz
Przykład testu windy
© Magdalena Krzywińska, Edyta Orłowska

● Dla osób, które utraciły kogoś bliskiego i


ciężko znoszących lub nie lubiących
przygnębiających pogrzebów, oferujemy
oprawę artystyczną pogrzebu. W
przeciwieństwie do zakładów pogrzebowych i
typowych ceremonii kościelnych, oferujemy
zorganizowanie pożegnania bliskiej osoby w
pogodnym duchu.

© Krzysztof Klincewicz
Przykład zestawienia kosztów
© Magdalena Krzywińska, Edyta Orłowska
● wynajęcie małego biura ● koszty zamieszczania
nekrologów w prasie
● zakup sprzętu biurowego
(komputer, drukarka, ● wynajęcie zespołu, chóru,
oprogramowanie, telefon, solisty występujących
faks) podczas ceremonii
● zakup artykułów biurowych ● zakup płyt CD z muzyką i
(papier, długopisy, itp.) uaktualnianie zbioru
● ewentualne wynagrodzenie ● zakup kwiatów i akcesoriów
dla psychologa dekoracyjnych
● koszty promocji ● zapewnienie lokalu na
stypę, wynajęcie firmy
cateringowej / kucharza

© Krzysztof Klincewicz
Praca zaliczeniowa
● Koszty stałe i zmienne, pośrednie i
bezpośrednie
● Poziomy kosztów i rozbicie na miesiące
● Zapotrzebowanie na kapitał jako wynik
zestawienia kosztów i przychodów oraz
przepływów pieniężnych
− Czy i kiedy uda się wygospodarować zysk?
− Czy przedsięwzięcie zapewni realizację
założonego celu właściciela?

© Krzysztof Klincewicz
Praca zaliczeniowa
● Prognoza sprzedaży
− Kiedy?
− Ile?
− Do kogo?
− Co pozwala mi na takie założenie?
● Naiwne założenia dotyczące sprzedaży są
częstym powodem odrzucenia przez inwestorów

© Krzysztof Klincewicz
Biznes plan
● Dokument obszerniejszy od przygotowywanych prac
zaliczeniowych
− Analiza rynku - wyniki badań marketingowych i
prognozy wzrostu rynku
− Szczegółowe informacje o ofercie własnej i
konkurentów
− Prognozy finansowe - rachunek wyników, bilans,
rachunek przepływów pieniężnych (cash flow),
analiza wrażliwości, ewentualne analizy
scenariuszowe
− Plany wdrożenia i kontroli
− Załączniki – życiorysy, dane pracowników,
opinie ekspertów, wykaz zamówień itp.
© Krzysztof Klincewicz
Biznes plan
● Pod tym pojęciem kryje się w rzeczywistości
wiele różnych dokumentów
− Kilkustronicowe formularze, wypełniane
dla udzielającego kredytu banku
− Dokumenty składane przez ubiegających się
o dofinansowanie z Funduszy
Strukturalnych UE
− Plany przygotowywane przez działy firm
− Dokumenty pisane z myślą o inwestorach w
nowe przedsięwzięcia
● Na ogół celem – zaspokojenie oczekiwań
odbiorcy dokumentu, a nie rzeczywisty
”drogowskaz” w działalności firmy
© Krzysztof Klincewicz

You might also like