AGNIESZKA GRZELCZAK

Wydzia Inynierii Zarzdzania Politechnika Poznaska agnieszka.grzelczak@put.poznan.pl

Perspektywy rozwoju pracownikw wprzedsibiorstwie brany poligracznej wWielkopolsce

sowa kluczowe: rozwj pracownikw, szkolenie pracownikw, metodyka mylenia sieciowego streszczenie: Celem opracowania jest przedstawienie czynnikw rozwoju pracownikw wprzedsibiorstwie brany poligracznej wWielkopolsce wpespektywie 2020 r. zwykorzystaniem metodyki foresightu. Wpierwszej czci przedstawione s wyniki bada literaturowych ianalizy dokumentw wzakresie rozwoju pracownikw oraz badanej brany. Wdrugiej czci przy pomocy metodyki mylenia sieciowego zostan wyszczeglnione czynniki wpywajce na rozwj pracownikw, ktre stanowi baz do opracowania scenariuszy rozwoju pracownikw do 2020 r.

The employees development prospects in printing enterprise in Wielkopolska

keywords: employees development, employees training, network thinking methodology abstract: e scope of the paper is to present employees development factors in printing enterprise in Wielkopolska based on foresight methodology in perspective of 2020. e rst part presents the results of literature studies and document analysis in the area of employees development and of the printing industry. In the second part using the network thinking methodology the author listed factors which have impact on the employees development and determine the basis for elaboration of employees development scenarios by the year 2020.

Foresight w praktyce zarzdzania przedsibiorstwem. Analizy i studia przypadkw Krzysztof Borodako, Micha Nowosielski (red.) Instytut Zachodni, Pozna 2012 by Instytut Zachodni, Pozna 2012

144

Agnieszka Grzelczak WPROWADZENIE

Ludzie to wyjtkowy kapita organizacji, wart szczeglnych zabiegw, za inwestycja wten kapita mimo e zreguy kosztowna jest wysoce opacalna. Rozwj kadr stanowi zasadnicz strategi przeycia irozwoju organizacji izyskuje obecnie coraz wiksze znaczenie, szczeglnie wczasie spowolnienia gospodarczego. rdem przewagi konkurencyjnej przedsibiorstwa sta si moe zdolno zaogi do tworzenia innowacji oraz projektowania iwdraania dugofalowych zmian rozwoju rmy. Celem niniejszego artykuu jest przedstawienie scenariuszy rozwoju pracownikw przedsibiorstwa przy wykorzystaniu metodyki mylenia sieciowego. Badania prowadzone byy wodniesieniu do brany poligracznej wrmie Serikon. Drukarnia Serikon (zgr. jedwab) powstaa na pocztku 1989 r. izroku na rok rozrastaa si, kupujc nowe maszyny iurzdzenia oraz zatrudniajc pracownikw. Obecnie mieci si we wasnych pomieszczeniach wTulcach k. Poznania. Swoim klientom zapewnia kompleksow obsug od projektu do produktu nalnego, atrakcyjn ofert cenow ikrtkie terminy realizacji zlece. Wtrakcie bada wykorzystano metody foresightu, m.in. desk research, badania ankietowe, konsultacje spoeczne oraz panel ekspertw.
ROZWJ PRACOWNIKW

Wedug podstawowych zaoe koncepcji zarzdzania zasobami ludzkimi pracownicy danej organizacji stanowi jej zasb strategiczny potencja, wktry naley iwarto inwestowa. Rozwj pracownikw to dziaania majce na celu przygotowanie ich wokresie zatrudnienia worganizacji do wykonywania pracy izajmowania stanowisk owikszej odpowiedzialnoci (Listwan 1998). Wkontekcie zarzdzania kadrami dynamika ikierunek rozwoju s determinowane zjednej strony celami przedsibiorstwa, zdrugiej za potrzebami iaspiracjami pracownikw. Dlatego te aby zwikszy efektywno dziaa nastawionych na rozwj zawodowy kadry organizacji proces ten musi by bardzo zindywidualizowany iuwzgldnia zaangaowanie pracownikw (Suchodolski 2010).

Szkolenia pracownikw brany poligracznej

145

Dziaania przedsibiorstwa zwizane zrozwojem pracownikw powinny by ukierunkowane na osignicie trzech podstawowych celw (Armstrong 2000): zaspokojenie przyszych potrzeb rmy pod wzgldem obsady kluczowych stanowisk, zapewnienie sprawnej realizacji zada iobowizkw przez zatrudnienie iprzygotowanie pod wzgldem kwalikacji odpowiednich pracownikw, umoliwienie wramach rmy zaspokojenia potrzeb samorealizacji iuznania pracownikom posiadajcym odpowiednie predyspozycje. Cele zwizane zrozwojem zawodowym kadry mog by osigane dwutorowo (Suchodolski 2010): przez koncentrowanie uwagi na indywidualnym rozwoju poszczeglnych czonkw organizacji, przez prowadzenie systematycznego programu rozwoju potencjau spoecznego rmy. Rozwj kadr powinien by postrzegany jako proces, na ktry skadaj si nastpujce elementy: deniowanie celw, projektowanie iplanowanie dziaa, realizacja iocena przy biecym monitorowaniu. Jednak nawet realizacja wszystkich tych etapw nie ma racji bytu worganizacji, gdy funkcjonuje woderwaniu od reszty przedsibiorstwa inie wpisuje si wogln koncepcj podejcia do rozwoju pracownikw: modelu sita czy modelu kapitau ludzkiego (Wyrwicka, Grzelczak, Krugieka 2010). Rozwj kadr wszerokim znaczeniu obejmuje wszystkie dziaania podejmowane worganizacji, ktrych celem jest wspieranie irealizacja procesu doskonalenia kwalikacji imotywacji pracownikw. Proces ten ma na celu wyposaenie ich potencjau zawodowego we waciwoci niezbdne do wykonywania obecnych iprzyszych zada. Wefekcie przyczynia si on do osignicia celw przedsibiorstwa iindywidualnych celw pracownika. Zakres przedmiotowy rozwoju zawodowego wie si cile zpotencjaem pracy, ktry oznacza aktualn iprzysz zdolno igotowo pracownikw do realizacji zada. Waspekcie jakociowym obejmuje on takie skadniki jak: wiedza teoretyczna, umiejtnoci praktyczne, zdolnoci, zdrowie imotywacj, awaspekcie ilociowym czas pracy (Jasiski 1999). Szeroko rozumiany rozwj zasobw pracy realizuje si przez:

146

Agnieszka Grzelczak

rnorodne formy szkolenia poszerzajce wiedz, umiejtnoci iksztatujce zachowania pracownikw, planowanie irealizacj indywidualnych karier zawodowych. Ksztacenie pracownikw imenederw obejmuje przekazywanie wiedzy, umiejtnoci ipostaw (Sukowski 2001). Wychodzi ono poza konkretne, biece potrzeby stanowiska pracy iwie si zrozwojem kompetencji, ktre mog by spoytkowane przez organizacj wprzyszoci. Jest to proces cigy, dugofalowy, rozwinity wprzedsibiorstwach realizujcych model kapitau ludzkiego. Natomiast szkolenie personelu ma na celu wzbogacenie kwalikacji zawodowych, potrzebnych na konkretnym stanowisku pracy. Wprzeciwiestwie do ksztacenia jest ono silnie zorientowane na poszerzanie umiejtnoci praktycznych ibardziej zwizane zpodejciem opartym na modelu sita (Zajc 2007). Wliteraturze przedmiotu mona si spotka zrnorodn klasykacj form imetod szkole. Forma szkolenia okrela sposb jego zorganizowania. Poprzez wybr formy procesu nauki rozumie si wyznaczenie miejsca, czasu, celu oraz metody szkolenia (Andrzejczak 2010). Metoda odnosi si do sposobu zachowania prowadzcego szkolenie (czyli trenera) oraz uczestnikw, ktrych prowadzi do osignicia wyznaczonego celu nauki. Konkretn metod szkoleniow dobiera si wzalenoci od treci szkolenia, podmiotu szkolonego, podmiotu prowadzcego szkolenie, kosztw szkolenia oraz dotychczasowych dowiadcze (Szakowski 2002 iZajc 2007). Warto rwnie zwrci uwag na szkolenia opierajce si na samoksztaceniu, inaczej nazywanym rozwojem indywidualnym. Samoksztacenie to metoda, ktry skupia si na kontroli ikierowaniu procesem szkolenia przez sam jednostk szkolon. Podstawow technik samoksztacenia jest uczenie si przez dziaanie. Ponadto do metod samoksztacenia zaliczy mona uczenie si na odlego realizowane gwnie poprzez tzw. e-learning (Baran, Chlebo, Czerniak, Grzelczak 2011).
METODYKA MYLENIA SIECIOWEGO JAKO METODA BADA

Metodyka mylenia sieciowego, opierajca si na paradygmacie caociowego, systemowego podejcia do problemu, jest interesujcym

Szkolenia pracownikw brany poligracznej

147

narzdziem rozwizywania problemw, inspirujcym intelekt decydentw. Zmusza ona do uczciwego grupowego mylenia (Zimniewicz 1999). Nazwa metodyki mylenia sieciowego nawizuje bezporednio do sieci narzdzia, ktrym czowiek posuguje si od zarania dziejw. Take dzisiaj sie suy do poowu ryb. Jej cech charakterystyczn jest to, e tworzy spjn cao, awszystkie jej elementy s niezbdne do sprawnego przeprowadzenia poowu. Wspczenie czsto siga si po t metafor, gdy wwielu naukach wykorzystuje si model sieci. Metodyka ta odwouje si rwnie do pojcia myli, czyli czego nieuchwytnego, czego nie wida, co jednak mona przedstawi wpostaci sowa pisanego, zapisu nutowego, obrazu, rzeby, budowli itp. Zatem propozycja rozwizania jakiego problemu musi opiera si na mylowym ogarniciu zagadnienia, apniej na przedstawieniu propozycji decyzyjnych. Cao zagadnienia mona sobie wyobrazi jako skomplikowan sie powiza pomidzy zarwno znanymi, jak iodkrywanymi wtym procesie elementami (Piekarczyk, Zimniewicz 2010). Posugiwanie si metodyk mylenia sieciowego wymaga przede wszystkim uywania cisego izrozumiaego jzyka. Sprecyzowanie terminw ipoj nastpuje wwielostronnej dyskusji decydentw, ekspertw, pracownikw. To zkolei pozwala krytycznie rozway rne warianty ipogbi samokrytycyzm dyskutantw. Metodyka mylenia sieciowego wymaga spjnoci pogldw sie wzajemnych oddziaywa musi by do koca przemylana, ajej funkcjonowanie musi mieci si wokrelonych ramach czasowych. Posugiwanie si t metodyk pozwala odkry rne ograniczenia ibariery wystpujce wprocesie decyzyjnym (Zimniewicz 1999). Metodyka mylenia sieciowego skada si zszeciu faz (rys.1). Patrzc na rysunek mona odnie wraenie, e powinno si postpowa sekwencyjnie wedug sugerowanej numeracj kolejnoci. Wpraktyce

Szczegowy opis metodyki mylenia sieciowego oraz jej zastosowanie wProjekcie Foresight Sieci gospodarcze Wielkopolski scenariusze transformacji wiedzy wspierajce innowacyjn gospodark, realizowanym przez Wydzia Inynierii Zarzdzania Politechniki Poznaskiej, mona znale w: M.K. Wyrwicka (red.) (2011), Budowa scenariuszy transformacji wiedzy wspierajcych innowacyjn Wielkopolsk, t. ii, Wydawnictwo Politechniki Poznaskiej, Pozna.

148

Agnieszka Grzelczak

jednak konieczne s nawroty do faz poprzednich, anawet wyprzedzajce nawizywanie do nastpnych. Przyszo jest waciwie nieznana, jednak za pomoc metodyki mylenia sieciowego mona si lepiej na ni przygotowa. Dlatego decydenci wkraczajc wsytuacj problemow, dokonuj zmian, ktre maj na celu poszukiwanie nowych sposobw rozwizywania problemw. To poszukiwanie jest procesem twrczym. Rozwizywanie kompleksowych problemw wymaga systematycznoci iprzestrzeni, gdy wtakich przypadkach nie uda si poszukiwa rozwiza, na podstawie tylko jednego punktu widzenia. Pojedyncza osoba, nawet jeeli jest przekonana, e bardzo dobrze zna sytuacj problemow irozumie rzdzce ni mechanizmy, czsto pomija wiele powiza iczynnikw. Dlatego tak wane jest wmetodyce mylenia sieciowego, aby wykorzysta wiedz specjalistw iwiadomie ujmowa sytuacj zrnych punktw widzenia. To dziki pracy wzespoach interdyscyplinarnych
Rysunek 1. Fazy metodyki mylenia sieciowego
1 Ustalanie celw
i modelowanie sytaucji problemowej

6 Wprowadzanie
rozwizania problemw w ycie

Analiza oddziaywa

Planowanie strategii i dziaa

3 Ujcie i interpretacja moliwoci zmian sytuacji

Objanienie moliwoci kierowania

rdo: Zimniewicz (1999), Grzelczak, Werner (2011).

Szkolenia pracownikw brany poligracznej

149

mona pozna rzeczywisto zrnych perspektyw iwten sposb przedstawi wmiar caociowy obraz sytuacji problemowej. Dodatkowym atutem jest to, e dochodzi do wymiany wiedzy, dowiadcze ipogldw (Grzelczak, Werner 2011).
SYTUACJA WBRANY POLIGRAFICZNEJ

Poligraa jest dziedzin techniki, ktra zajmuje si procesami zwizanymi zdrukiem, ale to take szeroko rozumiane artykuy poligraczne, uywane do procesu drukowania: farby, papier, maszyny suce do drukowania oraz wszystkie te materiay, bez ktrych proces drukowania nie mgby si odby (Adamek 2009). Lata 2008-2009 byy trudne dla wikszoci segmentw polskiej gospodarki. Kryzys nansowy dotkn rwnie bran poligraczn. Na skutek spowolnienia gospodarczego rmy odnotoway zmniejszenie zamwie, aze wzgldu na du konkurencj spady ich mare. Jednak 2010 r. jawi si jako rok powrotu na ciek stabilnego rozwoju, aprognozy na najblisz przyszo s obiecujce. Wikszo rm przewidywaa wzrost sprzeday ju w2011 r. oraz rozwj stosowanych technologii do 2013 r. Jednym znajwikszych wyzwa czekajcych bran poligraczn wnajbliszej przyszoci jest reakcja na rozwj mediw elektronicznych oraz cyfrowych nonikw informacji (Strojny, Jankowski, Gajdziski, Kumierczyk 2011). W2011 r. rma doradcza kmpg iPolskie Bractwo Kawalerw Gutenberga przeprowadziy badanie rynku poligracznego wPolsce. Wyniki raportu Rynek poligraczny wPolsce pokazuj, e po trudnych latach kryzysu gospodarczego, wktrych wbrany poligracznej spadaa zarwno liczba zamwie, jak imare, sytuacja si poprawia. Firmy radziy sobie poszerzajc ofert (43% wskaza), tnc koszty (40%) izwalniajc pracownikw (36%). W2010 r. zaznaczy si powrt na ciek stabilnego rozwoju. Dzi 58% rm deklaruje, e do 2013 r. spodziewa si wzrostu sprzeday. Gros przedsibiorstw (64%) deklaruje, e jest rentowne, ado 2013 r. rentowno zamierza uzyska 78% znich. Brana spodziewa si konsolidacji rynku. Najczciej bowiem le swoj biec sytuacj oceniaj rmy mikro imae. 46% duych irednich przedsibiorstw ocenia swoj sytuacj jako dobr lub bardzo dobr.

150

Agnieszka Grzelczak

One te najczciej wskazyway, e w2010 r. wzrosa ich sprzeda (Lemaska 2011). Brana poligra czna w Wielkopolsce zdominowana jest przez przedsibiorstwa mikro imae, zlokalizowane gwnie wPoznaniu iregionie poznaskim. Jak pokazuje Raport zbadania cati wrd kadry zarzdzajcej przedsibiorstw dziaajcych wbrany poligracznej z2011 r., obecna kondycja gospodarcza Wielkopolski ibrany zostaa oceniona jako za (odpowiednio 43% i53%). Lepiej oceniono kondycj gospodarcz wasnego przedsibiorstwa (47%). Kondycja Wielkopolski iprzedsibiorstw wcigu ostatnich dwch lat pogorszya si (odpowiednio 64% i73%), anajbardziej niekorzystne zmiany zaszy wbrany (74%). Wikszo badanych zoptymizmem patrzy na przysz sytuacj regionu iprzedsibiorstwa (odpowiednio 40% i41%), natomiast zmian sytuacji wramach brany si nie przewiduje (40%). Proces restrukturyzacji, ktry jest uznawany za niezbdny dla poprawy funkcjonowania przedsibiorstwa, przechodzi 26% przedsibiorstw, amodernizacji 66% rm. Restrukturyzacja imodernizacja dotycz przede wszystkim technologii ioferty produktowej, znacznie rzadziej struktury kapitaowej, pracownikw czy systemu organizacji przedsibiorstwa. Wniemal co trzecim przedsibiorstwie planuje si wcigu najbliszego roku inwestycje (27%), ktre bd dotyczy przede wszystkim nowego sprztu, usprawnienia irozwoju produktu lub usugi (wmaych rmach) irozbudowy przedsibiorstwa, nowych technologii (wwikszych rmach). Przedsibiorcy wol utworzy nowe miejsce pracy, ni inwestowa wpodnoszenie kwalikacji pracownikw, co prawdopodobnie wie si zplanami rozbudowy rm. Co czwarte przedsibiorstwo zbrany planuje wcigu najbliszego roku zatrudni pracownikw. Poszukiwani bd gwnie pracownicy zyczni (69%) isprzedawcy (15%). Najczstszym oczekiwanym wyksztaceniem jest wyksztacenie rednie. Wcigu ostatnich dwch lat niemal poowa badanych przedsibiorstw zwolnia pracownikw zatrudnionych na podstawie umowy oprac (47%). Przedsibiorcy, ktrzy dokonali zwolnie, planuj jednoczenie zatrudnienie nowych pracownikw (34% przypadkw). Gwnymi przyczynami zwolnie byy przyczyny zwizane zekonomicznym funkcjonowaniem przedsibiorstwa (tj. zmniejszenie sprzeday 32%, pogorszenie moliwoci

Szkolenia pracownikw brany poligracznej

151

nansowych rmy 32%), nieco rzadziej wskazywano na zwolnienie dyscyplinarne. Pracownicy zatrudnieni wprzedsibiorstwach brany poligracznej, jak pokazuje Raport zbadania wrd pracownikw wbrany poligracznej z2011 r., s zainteresowani szkoleniami zdecydowanie czciej bezpatnymi (80%) ni patnymi (42%), zarwno zorganizowanymi indywidualnie (45%), jak izbiorowo (47%), pozwalajcymi naby kompetencje mikkie itwarde (40%). Wsytuacji zagroenia utraty pracy, preferowane formy pomocy to przede wszystkim szkolenia umoliwiajce przekwalikowanie zawodowe (70%), szkolenia umoliwiajce wprzyszoci rozpoczcie wasnej dziaalnoci gospodarczej (67%), otrzymanie wysokiej dodatkowej odprawy (66%), szkolenia uczce profesjonalnych metod poszukiwania ofert pracy (58%), rozmowa zdoradc zawodowym na temat moliwoci ipredyspozycji zawodowych (55%). Cz jednostek edukacyjnych przyznaa, e wich placwkach wprowadzano nowe specjalizacje lub te rozszerzane programy; pojawiay si take programy autorskie jako odpowied na potrzeby rynku pracy. Jak pokazuje raport Analiza skutkw restrukturyzacji imodernizacji brany poligracznej dla rynku pracy wWielkopolsce z2011 r., nikt zprzedstawicieli jednostek owiatowych nie przyzna, e dostosowa ofert edukacyjn do potrzeb brany poligracznej, chocia wwypowiedziach pojawiay si obszary istanowiska pracy, na ktre wbrany poligracznej jest (wprawdzie niewielkie) zapotrzebowanie. Podjte dziaania bardziej miay charakter intuicyjny, ni wynikay zpoprzedzajcej je pogbionej analizy rynku pracy.
TWORZENIE SCENARIUSZY ROZWOJU PRACOWNIKW WPERSPEKTYWIE ROKU 2020

Do tworzenia scenariuszy rozwoju pracownikw zastosowano metodyk mylenia sieciowego. Na pocztek utworzona zostaa sie zalenoci (rys. 2): okrelonych zostao 11 czynnikw tworzcych sie, atake dokonano analizy powiza midzy poszczeglnymi czynnikami wtrzech ujciach (tab. 1): rodzaju oddziaywania: R dwu- (D) lub jednokierunkowe (J) oraz O rwno- (+) lub rnokierunkowe (-),

152

Agnieszka Grzelczak

intensywnoci oddziaywania S wskali wskali czterostopniowej: 0 brak oddziaywania, 1 maa intensywno, 2 dua intensywno, 3 bardzo dua intensywno oddziaywania, czasu oddziaywania C w horyzoncie czasu; horyzont czasu: K krtko-, S rednio- iD dugookresowy. Wybr czynnikw do tworzonej sieci opiera si na dowiadczeniach eksperckich czonkw zespou oraz na analizie wczeniejszych opracowa.
Rysunek 2. Sie zalenoci

+ + szkolenia

e-learning

+ +

10

pozyskiwanie donansowania z UE

8
+

+ + +
rozwj pracownikw

moliwo awansu

1
+

+ +

2
+

obnione koszty

innowacje

6 +

stosowanie nowych technologii

+ +

7+

+ +

kwalikowane kadry

+ + +

11
rozwj rmy

wiksza efektywno i rentowno

rdo: opracowanie wasne.

Tabela 1. Czynniki sieci powiza iich charakterystyka

Cz. od. (2) ( 11 ) (9) ( 10 ) R D D J J O + + + + S 1 2 3 2 C S S S S Czynnik Cz. pd. (2) ( 11 ) (3) O + + + S 3 3 3 C S D S

1. Rozwj pracownikw

Szkolenia pracownikw brany poligracznej

(1) (3) (1) D J J + + + 3 3 3 S K S 2. Moliwo awansu (1) (2) (4) (5) (6) (7) ( 11 ) (5) ( 11 ) (1) ( 11 ) (9) ( 10 ) ( 11 ) (8) (3) ( 10 ) + + + + + + + + + + + + + + + + + + 1 3 2 2 2 2 2 1 3 2 1 2 2 1 3 3 1 2 S K S D S S D S S S S D K S D D S S

153

3. Kwalikacje kadry

(3) (3) (4) (7) ( 11 ) (3) ( 11 ) (8) (3) (6)

J J J D D J D D D J

+ + + + + + + + + +

2 2 1 3 1 2 1 2 3 2

S D S D S S S S D S

4. Obnienie kosztw 5. Wiksza efekt. irent.

6. Stosowanie nowych technologii

7. Innowacje

(7) ( 10 ) (6) (8) (9) (6) (7) (1) (6) (7) (3) (4) (5)

D D J J D J J D D D J J J

+ + + + + + + + + + + +

1 1 2 2 1 1 2 3 2 3 2 3 2

S K K S K S S D D D D S S

8. Pozyskanie don. zUE

9. Szkolenia

(7) (8) ( 10 ) (1) (9) (1) (1) (6) (7)

+ + + + + + + +

3 2 1 3 1 2 2 1 2

S S K S K S S S S

10. E-learning

11. Rozwj rmy

Cz. od. Czynnik oddziaujcy, Cz. pd. Czynnik podlegajcy oddziaywaniu.

rdo: opracowanie wasne.

154

Agnieszka Grzelczak

Na podstawie tabeli zbiorczej czynnikw sieci powiza (tab. 1) opracowana zostaa macierz wpyww (tab. 2), do ktrej przeniesiono wartoci intensywnoci oddziaywania (kol.S wtab. 1). Otrzymane wartoci pokazuj aktywno (suma A) ireaktywno (suma P) poszczeglnych czynnikw.
Tabela 2. Macierz wpyww
Czynniki 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11
3

A
9 1 13 4 2

1
2 3 4 5 6

3
X 3

3
X 2 2

1
X

2 3 2

7 8
9 10 11

X 3

1 X 3

2 X 2 X 1 5

1 2 1 X

2 3

6 9
5 4 3

1 8 6 3 2 3 6

2 8 1 4

15

rdo: opracowanie wasne.

Jednak analiza macierzy nie pozwala na wyrnienie grup czynnikw. Miejsce czynnika wwybranej kategorii wynika zwartoci parametru A(aktywno) iP (reaktywno) na mapie intensywnoci (rys. 3). Mapa intensywnoci powstaa jako dwuwymiarowy wykres, gdzie wartoci A(aktywno) dla kadego czynnika zostay umieszczone na osi poziomej, wartoci P (reaktywno) na osi pionowej. Czynnikami krytycznymi (silnie wpywaj na inne elementy, ale rwnoczenie same podlegaj silnym wpywom) okazay si: rozwj pracownikw (1) iinnowacje (7). Czynnikiem aktywnym (bardzo silnie wpywa na inne elementy, sam jednak nie podlega wpywom) s kwalikacje pracownikw (3). Czynnikiem pasywnym (wmaym stopniu oddziauje na inne,

Szkolenia pracownikw brany poligracznej Rysunek 3. Mapa intensywnoci

16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 5 4 czynniki leniwe 8 czynniki aktywne 10 3 2 9 6 1i7 czynniki pasywne 11 czynniki krytyczne

155

rdo: opracowanie wasne.

sam jednak podlega silnym wpywom) okaza si rozwj rmy (11), za pozostae to czynniki leniwe (sabo oddziauj na inne elementy, ale rwnie same podlegaj jedynie sabym wpywom).
ZAKOCZENIE

Metodyka mylenia sieciowego zaleca, aby przysze dziaania opiera na kilku scenariuszach, ktre wpraktyce przedstawia si wdwch wersjach: optymistycznej ipesymistycznej, uwzgldniajc korzystne lub niekorzystne tendencje rozwojowe. Opracowuje si rwnie scenariusze prawdopodobne. Scenariusz optymistyczny zakada intensywny rozwj pracownikw, wspierany wduej mierze przez kierownictwo. Wdobie organizacji uczcej si to wanie pracownicy owysokich kwalikacjach

156

Agnieszka Grzelczak

bd stanowili osile przedsibiorstw imoliwociach wprowadzania innowacji inowoczesnych rozwiza technologicznych, zarwno wposzczeglnych rmach, jak iwcaej brany. Ato wperspektywie 2020r. wWielkopolsce przeoy si na rozwj rm. Scenariusz pesymistyczny przewiduje, e kierownictwo przedsibiorstw, skoncentrowane na biecym wzrocie sprzeday irozwoju stosowanych technologii, nie bdzie wspierao rozwoju pracownikw. Wprowadzanie innowacji rwnie nie bdzie priorytetem zarwno dla poszczeglnych przedsibiorstw, jak icaej brany. Zatem wperspektywie 2020 r. wWielkopolsce trudno bdzie zaobserwowa rozwoju rm. Scenariusz prawdopodobny zakada zrwnowaony rozwj pracownikw oraz wprowadzanie innowacji wprzedsibiorstwach. Kierownictwo rm bdzie zainteresowane podnoszeniem kwalikacji pracownikw, co bdzie si przekadao na innowacyjno, za zdrugiej strony wprowadzane wprzedsibiorstwach nowe rozwizania bd wymuszay rozwj pracownikw. Zatem wperspektywie 2020 r. wWielkopolsce bdzie nastpowa rozwj rm.
LITERATURA
Adamek J. (2009), Brana poligraczna, h p://www.webshock.com.pl/branza-poligraczna (stan na dzie 18 padziernika 2012). Analiza skutkw restrukturyzacji imodernizacji brany poligracznej dla rynku pracy wWielkopolsce (2011), Instytut Zachodni wPoznaniu, Pozna. Andrzejczak A. (2010), Projektowanie irealizacja szkole, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. Armstrong M. (2000), Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Ocyna Ekonomiczna: Dom Wydawniczy abc, Krakw. Baran K., Chlebo A., Czerniak M., Grzelczak A. (2011), The forms and methods of training in the enterprise [w:] K. Grzybowska, M. Wyrwicka (red.), Knowledge Management and Organizational Culture of Global Organization, Wydawnictwo Politechniki Poznaskiej, Pozna. Borkowska S. (2010), Rola ZZL wkreowaniu innowacyjnoci organizacji, Wydawnictwo C.H.Beck, Warszawa. Grzelczak A., Werner K. (2011), Podstawy teoretyczne metodyki mylenia sieciowego [w:] M.K. Wyrwicka (red.), Budowa scenariuszy transformacji wiedzy wspierajcych innowacyjn Wielkopolsk, t. ii, Wydawnictwo Politechniki Poznaskiej, Pozna.

Szkolenia pracownikw brany poligracznej

Grzelczak A., Werner K. (2011), Scenariusze rozwoju Innowacyjnej Wielkopolski [w:] M.K. Wyrwicka (red.), Budowa scenariuszy transformacji wiedzy wspierajcych innowacyjn Wielkopolsk, t. ii, Wydawnictwo Politechniki Poznaskiej, Pozna. Grzelczak A., Werner K., Wyrwicka M.K. (2011), Syntetyczne scenariusze zmian czynnikw aktywnych ikrytycznych [w:] M.K. Wyrwicka (red.), Budowa scenariuszy transformacji wiedzy wspierajcych innowacyjn Wielkopolsk, t. ii, Wydawnictwo Politechniki Poznaskiej, Pozna. Jaboski M. (2009), Kompetencje pracownicze worganizacji uczcej si, Wydawnictwo C.H.Beck, Warszawa. Jasiski Z. (1999), Zarzdzanie prac, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa. Lemaska M. (2011), Ronie brana poligraczna, Rzeczpospolita zdnia 15kwietnia 2011. Listwan T. (1998), Ksztacenie kadry menederskiej rmy, Wydawnictwo kadry, Wrocaw. Piekarczyk A., Zimniewicz K. (2010), Mylenie sieciowe wteorii ipraktyce, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. Ragin-Skorecka K., Grzelczak A., Werner K. (2011), Budowanie sieci zalenoci czynnikw oddziaujcych na Innowacyjn Wielkopolsk [w:] M.K. Wyrwicka (red.), Budowa scenariuszy transformacji wiedzy wspierajcych innowacyjn Wielkopolsk, tom ii, Wydawnictwo Politechniki Poznaskiej, Pozna. Raport zbadania CATI wrd kadry zarzdzajcej rm zacucha wartoci dodanej brany poligracznej (2011), Instytut Zachodni wPoznaniu, Pozna. Raport zbadania CATI wrd kadry zarzdzajcej przedsibiorstw dziaajcych wbrany poligracznej (2011), Instytut Zachodni wPoznaniu, Pozna. Raport zbadania wrd pracownikw wbrany poligracznej (2011), Instytut Zachodni wPoznaniu, Pozna. Strojny M., Jankowski W., Gajdziski M., Kumierczyk J. (2011), Rynek poligraczny wPolsce. Badanie KPMG iPBKG, kmpg Sp. zo.o. iPolskie Bractwo Kawalerw Gutenberga, Warszawa. Suchodolski A. (2010), Rozwj izarzdzanie karier pracownikw [w:] T. Listwan (red.), Zarzdzanie kadrami, Wydawnictwo C.H.Beck, Warszawa. Sukowski . (2001), Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo swspiZ, d. Szakowski A. (red.) (2002), Rozwj pracownikw. Przesanki, cele iinstrumenty, Wydawnictwo Poltext, Warszawa. Wyrwicka M.K., Grzelczak A.U. (2011), Audyt personalny, Wydawnictwo Politechniki Poznaskiej, Pozna. Wyrwicka M.K., Grzelczak A.U., Krugieka A. (2010), Polityka kadrowa przedsibiorstwa, Wydawnictwo Politechniki Poznaskiej, Pozna. Zajc C. (2007), Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyszej Szkoy Bankowej, Pozna. Zimniewicz K. (1999), Wspczesne koncepcje imetody zarzdzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

157