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MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD MCC

Gua prctica

Daniel Ortiz Plata

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CONTENIDO

Prlogo Introduccin Filosofa del MCC Breve resea histrica El mtodo Taxonoma y fronteras Funciones Fallas funcionales Modos de falla Anlisis de riesgo y anlisis de efectos Tareas, frecuencias y recursos Implementacin Bibliografa

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ORTIZ RUIZ CONSULTORES S.A.S. PRLOGO

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad no solo se ha convertido en una metodologa de alta aplicacin en las empresas industriales cuyos activos requieren de una alta disponibilidad y una optimizacin de los costos operativos, sino tambin para atender las mayores exigencias que cada da tenemos en los aspectos de seguridad y preservacin del medio ambiente. El afn que acompaa a la mayora de las personas que trabajan en mantenimiento, tanto en la parte de direccin como en la de ejecucin, hace que en algunos momentos una gua que permita identificar rpidamente los pasos de la metodologa de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad resulte conveniente y prctica. Por ello, hemos denominado este documento como una Gua Prctica. Por ningn motivo la intencin de esta Gua es sustituir la normativa existente y la profunda y extensa literatura sobre el tema. Tambin somos conscientes de la ausencia o no inclusin en este trabajo de temas claves para la implementacin como son los sistemas de informacin. Deseamos si, con este trabajo, aportar un elemento ms que permite, a quienes inicien en el tema o quieran repasar los conceptos, mejorar la claridad en los conceptos y pasos a seguir y, por qu no, disminuir los costos, esfuerzos y tiempos de implementacin. Dependiendo del estado del arte que exista en una empresa, lo que se espera que resulte tras la implementacin de esta metodologa se puede resumir en tres tipos de mejoras: Aumento de actividades de monitoreo y preventivas con reduccin adicional de las reactivas, cuando, en la mayora de los casos, el estado del arte de mantenimiento es muy bajo (no se tienen programas oficiales y las fallas son continuas) Disminucin de actividades, cuando, en la mayora de los casos, el estado del arte de mantenimiento es bajo pero se tiene un programa de mantenimiento bsico con muchas tareas para evitar fallas. Optimizacin del programa de mantenimiento al incluir y/o eliminar actividades segn las tcnicas de monitoreo que se estn aplicando y una optimizacin de las frecuencias de los monitoreos y/o los reacondicionamientos peridicos.

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ORTIZ RUIZ CONSULTORES S.A.S. INTRODUCCIN

Antes de cualquier desarrollo de un tema tan importante, como lo es la metodologa de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, se debe tener bien claro hacia dnde se est dirigiendo con su aplicacin. Para empezar, a quienes les corresponda estar involucrados y comprometidos con esta metodologa deben tener claras las respuestas a las siguientes tres preguntas: CUL ES EL OBJETIVO DE LA EMPRESA? CUL ES EL OBJETIVO DE LA FUNCIN MANTENIMIENTO? CUL ES EL OBJETIVO DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO?

Las respuestas actuales, a nuestro modo de ver y en su mismo orden, seran las siguientes: Ser una empresa prspera con crecimiento continuo y significativo del valor que se les da a los grupos de inters: empleados, clientes, accionistas, etc. Contribuir con el cumplimiento de los objetivos de la empresa, en especial cuando mantenimiento es parte central de los procesos productivos, como sucede en las empresas intensivas en activos. En los mismo trminos de la primera respuesta se podra resumir: la entrega de la disponibilidad de las plantas y equipos requerida por el negocio, dentro del marco de seguridad a las personas y la proteccin del medio ambiente, a un costo ptimo. Tener la visin completa de lo que debe hacerse, con quines y con qu se debe hacer mantenimiento, cundo se debe hacer y a qu se le debe hacer mantenimiento, para asegurar el cumplimiento de los objetivos de mantenimiento.

Con lo anterior, tras definir el para qu de un plan de mantenimiento, podemos pasar a la definicin de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, expresa en la norma IEC 60300 como: Reliability Centred Maintenance (RCM) is a method for establishing a preventive maintenance programme which will efficiently and effectively allow the achievement of the required safety and availability levels of equipment and structures, which is intended to result in improved overall safety, availability and economy of operation. la cual traducimos como: Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC) es un mtodo para establecer el plan de mantenimiento el cual permitir alcanzar en forma eficiente y efectiva los requerimientos de seguridad y los niveles de disponibilidad de los equipos e instalaciones, y est dirigido al mejoramiento de la seguridad global, la disponibilidad y la economa de la operacin. Ratifica esta definicin la respuesta a la segunda pregunta planteada al comienzo. Sin embargo, somos capaces de tener absolutamente todo planeado de tal forma que aseguremos el 100% de la disponibilidad o un nivel adecuado para los costos que la empresa desea? Siempre tendremos, y as lo ratifican los diferentes especialistas de la materia y estadsticas de equipos, mantenimientos inesperados (mantenimientos reactivos) donde el equipo o componente llega a su punto completo

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de falla con graves consecuencias. Entonces, las metodologas para el mejoramiento del plan de mantenimiento podrn ser variadas y no limitarse al MCC. Para esos mantenimientos reactivos de alto impacto, esto es, aquellos que en ningn momento pudimos planear y que nos generan grandes dolores de cabeza, la mejor manera de atender el mejoramiento es a travs de la metodologa Anlisis de Causa Raz, sin que esta sea la nica. Similarmente, para los mantenimientos proactivos, esto es, aquellos que somos conscientes de su existencia y podemos planear, existen metodologas como el MCC, TPM, PMO o RBI, entre otros, con las cuales podemos construir nuestro plan de mantenimiento. No obstante, no se debe entender a mantenimiento centrado en confiabilidad como el nico aportante a la confiabilidad global del proceso productivo (CGPP) algunos la llaman Confiabilidad Operacional . Debe quedar claro que existen otros factores de la CGPP que generan una disminucin en la disponibilidad de las plantas y equipos tales como el humano (confiabilidad humana), la adecuada operacin (confiabilidad de proceso) y la correcta adquisicin y montaje de los equipos desde el proyecto (Mantenibilidad). Adicionalmente, MCC debe incluirse como parte de las otras etapas del ciclo de vida donde su participacin generar un aprendizaje mayor de los equipos, sobre sus funciones a desempear y sobre los posibles modos de falla. Por esto, durante las etapas de diseo detallado, adquisicin, construccin y montaje, vale la pena hacer las precisiones y ajustes que correspondan, para que, una vez se d el inicio de las operaciones, el plan de mantenimiento est lo ms acercado posible a las reales condiciones y exigencias del negocio. Resulta as que la metodologa Mantenimiento Centrado en Confiabilidad es una herramienta ms dentro de la Caja de herramientas del moderno gerente de mantenimiento. En esa caja, deberemos encontrar, entre otras: Mantenimiento terotecnolgico o Gestin de Activos CCV - Costo del Ciclo de Vida TQM - Gestin Total de la Calidad DSP Diseo Sistmico de Procesos Sistemas de Gestin de Mantenimiento Computarizado Gestin y Evaluacin de Riesgos RCA Anlisis de causa raz FMEA Anlisis de Modos de Falla y sus Efectos MCC - Mantenimiento Centrado en Confiabilidad RCS Repuestos Centrados en la Confiabilidad RARC Repuestos Alineados con el Riesgo y la Confiabilidad Monitoreo de la Condicin y Anlisis Predictivo Anlisis de Disponibilidad y Confiabilidad Mtodo KAIZEN TPM - Mantenimiento Productivo Total Diseo orientado a la Confiabilidad y la Mantenibilidad Sistemas Expertos y redes neuronales 5S

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ORTIZ RUIZ CONSULTORES S.A.S. FILOSOFA DEL MCC

Cualquier mtodo probado y reputado tiene las caractersticas de ser organizado y lgico y entregar un producto concreto. Por supuesto MCC lo es y su intencin final es construir o modificar el plan de mantenimiento de la empresa. Pero como filosofa, no solo se queda en ese producto tangible. Tambin debe considerarse como un medio para gestionar el conocimiento de mantenimiento, por ejemplo documentando las bases del plan de mantenimiento para que en las futuras revisiones sirva de referencia. Para muchos, dejar a un lado el tema costos sera un olvido garrafal. Por ello, debemos advertir que MCC tambin es una filosofa que ayuda a conservar un balance ptimo entre el costo del mantenimiento y la confiabilidad del servicio. Las principales claves identificadas en la metodologa del MCC, son las siguientes: Buscar la preservacin de las funciones ms que la preservacin de los mismos equipos por s solos. Enfocarse en evitar, reducir o eliminar las consecuencias, ms que en evitar las fallas. Orientar los esfuerzos a construir defensas costo-efectivas razonables contra fallas, permitiendo algunas fallas. Priorizar tcnicas predictivas y de condicin sobre las preventivas o correctivas. Hacer nfasis en la bsqueda de la extensin de la vida til del equipo. Resaltar el hecho de que los equipos modernos tienen mltiples formas de probabilidad de falla y no solo por la curva de la baera o por vejez. Requerir de la disponibilidad de personas e informacin que permita identificar los modos de falla de los equipos y sus consecuencias, ms que una alta exigencia en la disponibilidad de histrico de fallas. Exigir que, una vez actualizado el plan de mantenimiento, el registro de los trabajos y de las fallas se haga sistemticamente. Adicionar el detectivo o bsqueda de fallas como tipo de mantenimiento, complementario a los ya conocidos, como son el preventivo, predictivo y correctivo. Optimizar la disponibilidad de plantas y equipos sin descuidar la Seguridad, el Medio Ambiente, los costos y cualquier otro factor empresarial crtico. Desarrollar planes teniendo en cuenta condiciones ambientales, requerimientos de clientes y regulatorios, condiciones operativas y de mantenibilidad. Fijar tareas con base en la visin multidisciplinaria de todos aquellos que tienen una interaccin directa con los equipos y el proceso productivo. Formular las polticas de mantenimiento por parte de los equipos multidisciplinarios cercanos a los equipos. Hacer partcipes a los fabricantes de los equipos pero en forma limitada.

De todos estos conceptos, hay uno que vale la pena profundizar un poco ms. Es el relacionado con la Evolucin de las probabilidades de fallas de los equipos, ya que ello nos permitir ms adelante visualizar mejor nuestras opciones para decidir cul tarea de mantenimiento y su frecuencia es mejor.

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Concebir que nuestros equipos tengan una sola forma de evolucin de las fallas (por lo general se concibe que es solo la curva de la baera) es algo que debe modificarse. Corregir esta visin es clave si deseamos tener un mejor plan de mantenimiento. En la figura 1 se muestran varias formas de la probabilidad de fallas encontradas hoy en da, las cuales todas tienen amplio cubrimiento.

FIGURA 1. Representacin grfica de las diferentes formas de evolucin de las fallas en los equipos

Para mejorar el entendimiento de la metodologa, otra forma de explicar un concepto es definiendo lo que NO ES. En este caso, a continuacin se listan algunos de los falsos conceptos que se tienen sobre el MCC: El mejor mtodo es aquel que trabajo solo sobre el plan existente (FALSO) El MCC es un programa de alta tecnologa (FALSO) El MCC crea un programa suplementario (FALSO) Con el MCC se eliminan actividades por tiempo y mantenimiento correctivo (FALSO) Con el MCC solo se fija la frecuencia para las tareas de mantenimiento (FALSO) A mayor criticidad de un equipo, ms mantenimiento debe realizarse (FALSO) La redundancia de equipos elimina la necesidad de mantenimiento (FALSO)

Debe quedar claro a todos quienes deseen aplicar la metodologa que esta no es absolutamente perfecta para resolver todos los problemas de la organizacin de mantenimiento y produccin. Las limitaciones que tiene la metodologa deben quedar clarificadas antes de iniciar para as no generar falsas expectativas y estar preparados para implementar otras herramientas complementarias. Las principales limitaciones son: Si hay problemas de diseo de los equipos, MCC no tiene el alcance para generar los cambios de diseo, solo puede advertir de las deficiencias fsicas de los equipos e instalaciones para que otro proceso se encargue de estas mejoras. Si los mantenimientos son efectuados de manera deficiente por falta de aptitud de las personas, MCC no tiene el alcance para generar los planes de entrenamiento pero si puede advertir de la necesidad de una mejora en el conocimiento y destreza. Si los procedimientos e instructivos tienen deficiencias en su contenido o redaccin, MCC no tiene el alcance para hacer las modificaciones pertinentes, solo podra advertir de la necesidad de modificarlos para disminuir la frecuencia de las fallas por dicha causa.

Por ltimo, se requiere de un proceso continuo de actualizaciones y revisiones dado que en la primera vez que se implementa esta metodologa no va a satisfacer 100% las necesidades. La primera versin no va a ser perfecta y muy seguramente cuando se obtenga, habrn cambiado las condiciones operacionales y/o ambientales que obligarn a realizar la revisin.

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ORTIZ RUIZ CONSULTORES S.A.S. BREVE RESEA HISTRICA

La primera vez que se acuo el trmino Mantenimiento Centrado en Confiabilidad fue en diciembre 28 de 1978 por STANLEY NOWLAN y HOWARD F. HEAP, Figura 2, quienes realizaron un trabajo para la United Airlines como parte de la mejora que requera la aviacin civil en los Estados Unidos de Amrica. Posteriormente, el concepto y la metodologa fueron optimizados y adaptados a otros tipos de industria como lo fue la transmisin de energa elctrica y la generacin elctrica en centrales nucleares, entre otros, con aportes como los realizados por John Moubray en su libro RCM II. Debido a la proliferacin de variaciones de la metodologa, la Society of Automotive Engineers, Inc. (Sociedad de Ingenieros Automotrices) gener una norma que define los criterios para llamar a un proceso de mejoramiento del plan de mantenimiento como RCM. Esa norma es la JA 1011 y la complementa la JA 1012 para la gua de implementacin. Hoy en da, son muchos los sectores industriales que tienen implementada la metodologa o alguna de sus variaciones. Pero an hay mucho por recorrer en el mejoramiento del mantenimiento y de sus planes. Igualmente, la metodologa es tan consistente que ya se han iniciado aplicaciones a otros sectores. Por ello, se puede decir que a pesar de lo ya escrito, todava hay mucho por desarrollar y escribir. Figura 2. Portada del documento original de Reliability Centered Maintenance

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ORTIZ RUIZ CONSULTORES S.A.S. EL MTODO

La metodologa est basada en el desarrollo de o, en encontrar las respuestas a las 7 preguntas, en su orden estricto: Cules son las funciones y estndares de ejecucin asociados con el activo, en su actual contexto operacional? En qu forma falla el equipo, con respecto a la funcin que cumple en el contexto operacional? Qu causa la falla funcional? Qu sucede cuando falla? Qu ocurre si falla? Qu puede hacerse para evitar la falla? Qu puede hacerse si no se conoce una tarea para evitar la falla?

Como puede verse, son preguntas lgicas, de sentido comn y que en la mayora de los casos no requiere de alta tecnologa para encontrar la respuesta. Las mejores respuestas estarn basadas en el conocimiento, ya sea tcito o explcito, que se tenga del equipo o sistema analizado. Requerir si, un muy buen manejo de los datos y de la estructuracin de cada respuesta, en especial, la estructuracin que se haga a las dos ltimas respuestas ya que correspondern a las tareas de mantenimiento que luego irn a cargarse en el sistema de informacin de mantenimiento. Seguir las preguntas por si solas no es el mtodo. Deben realizarse varios pasos, tanto previos como durante y despus del proceso, denominados pasos del proyecto, los cuales se muestran a continuacin: Preliminares a los talleres 1. Preparacin del estudio 2. Recoleccin y anlisis de datos 3. Taxonoma de la planta, seleccin de objetos para estudio 4. Definicin de fronteras e interfaces Talleres para responder las preguntas 5. Definicin de funciones 6. Anlisis de fallas funcionales 7. Anlisis de modos de falla 8. Anlisis de efectos 9. Anlisis de criticidad (RIESGO) 10. Seleccin de tareas de mantenimiento 11. Determinacin de la frecuencia 12. Definir un plan preliminar Aplicacin de los resultados 13. MCC arranque en vivo de los resultados (CMMS) 14. Aplicacin general (El proyecto con cubrimiento completo) Cada paso debe generar un producto, los cuales son:

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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Definiciones preliminares, entrenamiento y contrato al facilitador (si se requiere) Realimentacin de datos tcnicos de equipos y procesos Inventario maestro de equipos y sistemas Realimentacin de datos de proceso y de equipos Listado de funciones Listado de fallas funcionales Listado de modos de falla Descripcin de efectos con todos sus datos Listado de funciones, fallas y modos de fallas clasificados por criticidad Listado de tareas Asignacin de frecuencia por tarea Plan de mantenimiento inicial (agrupacin por procedimientos si es necesario) Datos cargados en el sistema de informacin y primer compromiso de ejecucin Plan de cubrimiento ajustado

Con respecto a los dos primeros pasos que se deben ejecutar, previos a los talleres y decisivos para un buen arranque, se recomienda asegurar lo siguiente: Preparacin del estudio: Seleccionar el personal, Capacitar / entrenar el personal, Definir y aclarar objetivos, Definir requerimientos del sistema, Analizar polticas de la empresa, Conocer o definir criterios sobre seguridad, Conocer o definir criterios sobre medio ambiente, Conocer condiciones especficas del entorno, Definir criterios para el anlisis de riesgos, Conocer criterios y problemas existentes de la Cadena de suministros, definicin de inventario de Repuestos y Logstica, Conocer los procedimientos actuales para la planeacin y administracin del programa de mantenimiento, Conocer los datos estadsticos sobre disponibilidad y confiabilidad, Conocer el plan actual de mantenimiento, Conocer los procedimientos y formatos utilizados para la administracin del mantenimiento. Recoleccin y anlisis de datos: Tener disponible los datos del diseo y operacin del sistema o equipo: dibujos del sistema, manuales tcnicos del fabricante, otros Tener disponibilidad al personal con conocimiento: Operacin, Mantenimiento, Ingeniera Realizar, en caso de ser necesario, entrevistas con el personal de operacin y mantenimiento para obtener los datos que hagan falta Tener disponible la informacin de mantenimiento y operacin: programa actual, recomendaciones del proveedor, histricos de fallas existente, Pruebas y rendimientos Tener disponibles las reglamentaciones sobre requerimientos: Regulaciones, Estndares, Directrices gerenciales, Polticas, Otros.

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ORTIZ RUIZ CONSULTORES S.A.S. TAXONOMA Y FRONTERAS

Cuando se trata de resolver problemas, una de las claves es conocer y definir exactamente cul es. De la misma manera, en esta metodologa se requiere definir con precisin el elemento objeto de anlisis. Por dnde, entonces, comenzar a la identificacin del objeto de anlisis? La respuesta es: La taxonoma, definida como la Ciencia que trata de los principios, mtodos y fines de la clasificacin; se aplica en particular, dentro de la biologa, para la ordenacin jerarquizada y sistemtica, con sus nombres, de los grupos de animales y de vegetales segn la Real Academia Espaola de la Lengua, es la herramienta que nos ayuda a visualizar mejor nuestras plantas, sistemas y equipos para concretar el objeto de anlisis. La norma ISO 14224 la define como systematic classification of items into generic groups based on factors possibly common to several
of the items (Clasificacin sistemtica de tems dentro de un grupo genrico basado en factores posiblemente comunes a todos los tems). Por ello, debemos empezar desde lo macro de la planta

y llegar hasta lo ms bajo posible que podamos, identificando los elementos que entregan al menos una funcin principal. Para unificar criterios sobre cada uno de los escalones de la jerarqua de sistemas y equipos, deben aplicarse las siguientes definiciones: Planta: Grupo de sistemas que funcionan conjuntamente para suministrar una salida o producto, mediante el proceso y manipulacin de una materia prima o elementos almacenados. Moubray (1991), en su RCM II, se refiere a una planta como un centro de costos. Sistema: Grupo de subsistemas que realizan una serie de funciones claves, que pueden resumirse como una funcin principal que requiere una planta. (Ejemplo: suministro de agua, suministro de vapor, alimentacin de agua) Elemento de estudio para MCC: Grupo de componentes que forman un conjunto identificable, y que realizan al menos una funcin importante, por s solo. (Ejemplo: bomba, vlvula, motor). En esta definicin, una vlvula de disparo puede ser clasificada como un objeto o elemento de estudio para MCC, pero no su actuador. El actuador solo tiene una funcin como parte de la vlvula. Otra forma de visualizar el elemento de estudio es aquel conjunto de componentes a los cuales se les generan las rdenes de trabajo de mantenimiento. Componente: El menor nivel al cual un equipo puede ser desensamblado sin que se le cause dao. Repuesto: parte de un componente que se reemplaza tras una intervencin, implicando su desarme, apertura o desacoplamiento y obliga a su detencin.

En la figura 3 se muestra una ilustracin del esquema jerrquico. Una vez establecido o definido el elemento de anlisis para MCC, se prosigue con la delimitacin de las fronteras y lo que a travs de esas fronteras fluye (energa, lquidos, sustancias, seales, etc.). Un ejemplo de esta delimitacin es la definicin de si un acople se asigna al motor o a la

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bomba (por lo general se asigna al conducido). Conectores, bridas, borneras, acoples, son, entre otros, ejemplos de lo que identifica el lmite o el comienzo de un elemento de estudio. En el caso de los manmetros o termmetros locales, como componentes del elemento de estudio (ya que no desempean una funcin principal por si solos) deben ser incluidos dentro de la frontera. Componentes que en ocasiones se olvidan son las acometidas (cableados) elctricas, los cuales pueden incluirse y analizarse en algn elemento o tomar, de acuerdo con la condicin y montaje, la decisin de establecerlas como un elemento particular de anlisis. Figura 3. Diagrama jerrquico de equipos
Planta Sistema Subsistema Elemento Componente Parte o repuesto Elemento Subsistema Sistema

Algunas fronteras no son muy claras o identificables cuando se tratan de equipos que tienen una influencia del medio ambiente. Ante ambientes corrosivos como los marinos, una frontera puede ser la misma superficie del equipo que entra en contacto con el aire o las aguas circundantes. En esos casos, aunque no se nombren, deben ser tenidas en cuenta porque esas condiciones implicarn en muchas ocasiones modos de falla por las cuales se pierde la funcin. Las reglas generales para establecer las fronteras y las interfaces son: Establezca fronteras por la condicin fsica Describa qu se incluye y qu no se incluye Algunas partes no necesariamente se estn uniendo Los equipos o componentes que queden fuera de la frontera no van a ser de inters, sern tema o parte de otro elemento en un estudio adicional. Identifique interfaces sobre la base de: Entradas y salidas al sistema Conexiones al sistema Perfectamente disponibles Valorables en cada entrada o salida

Aunque definida para la industria petroles, una mayor ampliacin de las definiciones y reglas de las fronteras la entrega la norma ISO 14224, Petroleum and natural gas industries Collection and exchange of reliability and maintenance data for equipment.

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ORTIZ RUIZ CONSULTORES S.A.S. FUNCIONES

Todos los elementos de estudio tienen por s mismos una funcin qu cumplir dentro de cualquier proceso. Su prdida llega a afectar la disponibilidad con la consecuente prdida econmica, dao a las personas o afectacin al medio ambiente. Este es un punto muy importante de la metodologa ya que por muy iguales que sean los equipos, cada particular aplicacin implicar que se comporta de una manera diferente, por lo tanto debera tener un plan de mantenimiento diferente. Por ejemplo, es diferente si un equipo de transmisin elctrica se desempea al lado del mar, en un ambiente salino, a si ese mismo tipo de equipo se desempea en un ambiente seco, lejos de cualquier efecto marino o contaminante. La norma IEC 60300 define funcin como la accin normal caracterstica de un tem. Pero esto solo indica su funcin principal por la cual se adquiri o por la que se identifica.

Existen una serie de funciones adicionales, en casi todos los equipos, que no son de fcil apreciacin pero que en la mayora de los casos llevan a decretar la detencin del equipo para reparar, generan lesiones a las personas o afectan el medio ambiente. A continuacin se listan las caractersticas que definen a las funciones secundarias: Usualmente son menos obvias pero su falla puede tener consecuencias graves. Ayudan a cumplir o soportar la funcin principal. Son auxiliares o soportan funciones esenciales. Dan aislamiento o permiten la contencin. Entregan proteccin y/o integridad ambiental. Dan proteccin: higiene, seguridad / Integridad estructural. Permiten el control del equipo o de componentes. Generan datos o seales (informacin, por el contexto donde estn). Facilitan el monitoreo de condicin, calibracin, alarmas, etc. Dan aspecto Aportan a la economa y eficiencia del proceso. Aparentemente cumplen funciones superfluas.

La regla de redaccin de las funciones debe cumplir con la siguiente definicin: Verbo + Sujeto (Cerrar flujo, contener fluido, transmitir seal, comprimir aire, bombear agua) + Complemento cualitativo / cuantitativo Al final del ejercicio, todas las funciones, las primarias y las secundarias, debern ser analizadas por igual sin demeritar ninguna. Solo la evaluacin que se haga de los efectos y la valoracin de los riesgos har que una funcin no sea importante. Algunos conceptos que se deben tener en cuenta para la definicin de funciones son: el contexto operacional, el Tipo de proceso, la instalacin de Redundancia, los estndares de calidad,

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las condiciones del Medio ambiente, los riesgos de seguridad, los ciclos de trabajo, los productos en proceso, la disponibilidad o confiabilidad exigida, y el abastecimiento de materias primas.

Importante tener en cuenta que este paso puede cubrir alrededor de la tercera parte del tiempo del anlisis, como bien lo dice Moubray en su RCM II y nuestra experiencia en la implementacin. Por ltimo, a modo de ejemplo se muestran las siguientes funciones de proteccin que algunos equipos deben entregar, pero sin indicar los niveles operativos: Desconectar el equipo principal en caso de falla Llamar la atencin de los operadores en caso de presentarse una condicin anormal Asumir el control de una funcin que ya fall Prevenir mediante la anticipacin, situaciones peligrosas Evacuar las descargas atmosfricas sin interrumpir el servicio Informar al pblico del riesgo elctrico por una lnea de alta tensin Permitir salida de gases de escape sin restricciones Reducir la intensidad sonora a

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ORTIZ RUIZ CONSULTORES S.A.S. FALLAS FUNCIONALES

Tras definir las funciones, el siguiente paso es identificar la prdida de esa funcin. Diferentes definiciones se han dado sobre el trmino, casi una por norma y libro de referencia, pero la mayora coinciden con las siguientes caractersticas: Es un evento real o probable, en el momento del anlisis Genera la prdida de una o varias capacidades para cumplir una o varias funciones a la vez La prdida de la capacidad puede ser parcial o total, dependiendo del estndar de funcionamiento definido por el usuario.

Basados en el tercer punto de la definicin, se pueden dar varios tipos de falla (algunos los denominan estados): Prdida total de la capacidad, esto es, definitivamente el equipo deja de funcionar y se detiene por completo: no hace Prdida parcial de la capacidad, esto es, aunque sigue funcionando el desempeo no alcanza a cumplir con lo esperado por el usuario: Hace ms o hace menos Funcionamiento errneo, esto es, el equipo realiza otra actividad que no se tena previsto realizar o no se deseaba que la hiciera en ese momento: hace otra cosa

Los momentos en que se presentan esas fallas son otra forma de clasificacin. En esto tenemos: la falla se presente durante la operacin continua del equipo la falla se presenta cuando el equipo debe operar en algn momento determinado la falla se presenta al momento de requerirse la detencin del equipo la falla se presenta por la operacin del equipo cuando no lo debiera hacer

Las reglas creadas para la definicin y redaccin de las fallas funcionales son: Describir qu se pierde de la funcin y no el porqu Incluir las fallas que sean razonablemente probables AL NO DAR EL MANTENIMIENTO o las que se han estado evitando con el mantenimiento preventivo actual La descripcin no debe contener un componente o una pieza La descripcin es relativamente corta, por lo general menor a 10 palabras La descripcin debe basarse en lo definido en la funcin. Nota: En algunos casos podra parecer tonta la redaccin si se mira con respecto a la definicin de la funcin.

Algunos ejemplos son: Incapaz de contener gas, Restringido el flujo de gas para la capacidad requerida, Emisiones de gases a la atmsfera, No puede bombear con una cabeza de 10 m, El nivel de ruido sobrepasa el nivel ISO a 50 metros, La temperatura superficial es menor a 60C. Al final de esta parte del ejercicio se reportarn ms de una falla funcional por cada funcin. Si se encuentra una y solo una falla funcional, no quiere decir que est mal pero se debern revisar las fronteras y las definiciones hechas porque no es muy comn encontrar esta situacin.

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ORTIZ RUIZ CONSULTORES S.A.S. MODOS DE FALLA Evento que CAUSA una falla funcional (SAE JA1011)

Efecto por el cual una falla es observada sobre el elemento que falla (Effect by which a failure is
observed on the failed item) (ISO 14224) Uno de los estados posibles de un tem que falla, para una funcin especfica requerida (One of the possible states of a failed item, for a given required function) (IEC 60300-3-11)

Estas son las tres definiciones de las principales normas que regulan la metodologa. De igual forma, John Moubray en su RCM II lo define como: Hechos que de manera razonablemente posible pueden haber causado cada estado de falla De todas las definiciones se destacan los siguientes conceptos: primero, que es un evento o hecho razonablemente creble por la cual la falla funcional se present o se puede presentar; segundo, que es la razn por la cual se da la falla funcional; y, tercero, que est referenciado sobre un elemento que falla. As, con estas definiciones, las reglas para redactar el modo de falla son las siguientes: La descripcin del modo de falla debe tener como mnimo un sustantivo y un verbo ms una descripcin del mecanismo de falla, ejemplo: Motor quemado por sobrevoltaje Tubera obstruida con sedimentos Recipiente roto por sobrepresin. Evite usar los verbos: Falla, Dao, Mal funcionamiento. Use uno que indique la causa precisa La descripcin del modo de falla debe tener un nivel de detalle que facilite la seleccin de tareas de mantenimiento adecuadas. Este depende de la importancia operacional. Si la descripcin contiene el nombre del elemento o parte donde se presenta el evento redundar posteriormente a favor de la estructuracin de la tarea.

Otras consideraciones a tener en cuenta en la redaccin de los modos de falla son las siguientes: Que se haya producido antes en el equipo o en otros equipos de iguales caractersticas en el mismo o similar contexto. Que ya sean objetivo de tareas de mantenimiento Que se consideren razonablemente probables. Generalmente describe el porqu la falla ha ocurrido. Razonablemente probable para generarse al no realizar el mantenimiento. Un tcnico de mantenimiento debe ser capaz de distinguirlo. No confundir modo de falla con efecto o mecanismo de falla, por ejemplo: El desgaste de los dientes de un engranaje es un efecto de la Prdida de la capacidad lubrificante del aceite, la cual es el modo de falla en una caja de engranajes.

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ORTIZ RUIZ CONSULTORES S.A.S. El deterioro del aislamiento es la causa por la cual se produce la prdida de la funcin de aislar trmicamente, la entrada de humedad al aislamiento sera el mecanismo.

Si se desconocen los modos de falla de un equipo, pueden recurrirse a bases de datos o informes de casos similares. Pero, si se trata de identificar los tpicos del equipo por sus condiciones operacionales y ambientales particulares, al momento de cada falla se debe realizar una investigacin con los siguientes criterios claves: No destruir la evidencia Documentar la evidencia Iniciar rpidamente la investigacin Evitar las conclusiones simplistas No centrarse solo en el punto de falla Reproducir la evolucin de la falla o accidente, utilizando evidencias objetivas, entrevistas, registros, datos, etc.

Con estos pasos se podr establecer correctamente el modo de falla y avanzar en la construccin de barreras costo efectivas para evitar que no se produzcan o de reducir las consecuencias. Al final de este paso se tendrn, por cada falla funcional, uno o varios modos de falla lo que significa que por cada funcin que desempee un elemento analizado podremos tener varios modos de falla. Tener un solo modo de falla por funcin debe generar dudas al equipo de trabajo sobre la identificacin del elemento o sobre la definicin de la funcin. En este punto es donde se encuentran esta metodologa con las metodologas llamadas FMEA y FMECA (por los trminos en ingles Failure Mode Effect Analysis y Failure Mode Effect and Criticality Analysis) referenciadas tambin en la metodologa de Anlisis de Causa Raz.

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ORTIZ RUIZ CONSULTORES S.A.S. ANLISIS DE EFECTOS Y DE RIESGOS (CRITICIDAD)

Toda falla tiene algn efecto, grande o pequeo pero lo tiene. No hay nada gratis o nada que no genere una consecuencia. El anlisis de efectos debe iniciar con una descripcin lo ms completa posible de lo que le sucede al equipo que falla y/o a los equipos (cuando hay fallas ocultas) que estn interactuando con el que presenta la falla. Con esta descripcin podremos analizar la importancia de cada falla y determinar cules son los modos de falla crticos que merecen la pena una tarea de mantenimiento o, incluso, un rediseo inmediato. Lo que debe incluir la descripcin de los efectos de cada falla, como mnimo, es: La evidencia de que el modo de falla se ha presentado. Si es una falla oculta, deber especificarse como tal. Las consecuencias previsibles, crebles y probables que sobre las personas, el ambiente y la empresa tendr la falla. Incluir, cuando es una falla oculta, la descripcin del impacto sobre todo lo que le rodea incluyendo la imagen de la empresa. Los daos en los equipos y la infraestructura con sus costos de reparacin o restablecimiento, con los impactos directos en la produccin / operacin. Las acciones que se deben realizar para restablecer la funcionalidad.

Como hasta ahora se menciona el trmino falla oculta es preciso que se haga la exposicin de lo que esto es: Una falla oculta es aquella que no es detectable por los operarios en condiciones normales de operacin, si se produce por s sola, y son muy altas las probabilidades de fallas mltiples con consecuencias altas en aspectos de seguridad, ambiente y costos. Sin embargo, cuando se expresa lo ms completa posible puede llegar a reir con lo ms prctico, si no se tiene cuidado. Decir completo no quiere decir alta precisin en los valores de las consecuencias sino identificar la mayor cantidad de efectos con la magnitud del impacto definido en niveles preconcebidos, tal como se aplica en las matrices de valoracin de riesgos, ver Figura 4. Con estos datos es que se puede hacer la valoracin del riesgo la cual tiene su expresin en la ecuacin:

RIESGO = OCURRENCIA (PROBABILIDAD) X SEVERIDAD (CONSECUENCIAS) (Tal vez donde primero se empez a trabajar esta definicin fue en la norma MIL-STD-882A, de 1977 y que hoy en da est actualizada en la MIL-STD882D) Se necesita, entonces, para el anlisis de los efectos, tener (construir si no se tiene) un modelo de valoracin de riesgos que a su vez se sintetice en una matriz sencilla y prctica como la que se muestra en la figura 4 o como la que se sugiere en el apndice 4, Tabla A-III, de la norma MIL-STD882D. Hoy por hoy, muchas empresas ya cuentan con valoraciones de riesgos y matrices de valoracin lo que hace ms expedita la preparacin. A pesar de esto, an da para mucha controversia y

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extensin de su explicacin al interior de cada empresa. Dado que ese no es el propsito del MCC, y tampoco de esta gua, se ratifica la necesidad de trabajar previamente este tema y tenerlo definido desde antes de empezar a trabajar los talleres. Los niveles de aceptacin permiten decidir si con el actual nivel de riesgo estamos conformes o si tras la definicin de tareas de mantenimiento la reduccin del riesgo llegar a niveles aceptables o tolerables.

Figura 4. Ejemplo de un modelo bsico de una Matriz de Valoracin de Riesgos

OCURRENCIA Constante Frecuente Moderado Ocasional Remoto Improbable 10 10 8 8 6 6 4 4 2 2 1 1 1
Insignificante

NIVEL DE RIESGO 20 16 12 8 4 2 2 40 32 24 16 8 4 4 60 64 36 32 16 6 6 80 64 48 32 16 8 8
Desastroso

100 80 60 40 20 10 10
Catastrfico

CRITERIO Aceptable Tolerable Inaceptable Inadmisible

ACEPTABILIDAD Hasta 5 % Del 5 % al 15% Del 15% al 35% Ms del 35%

Marginal

CONSECUENCIA

Crtico

Grave

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ORTIZ RUIZ CONSULTORES S.A.S. TAREAS, FRECUENCIAS Y RECURSOS

Definir la tarea de mantenimiento con la cual se bajar el riesgo (impacto al ambiente, a la seguridad, a la economa y/o a la imagen de la empresa) a niveles aceptables es el penltimo gran paso del proceso. En este punto es tal vez donde ms se diferencian las versiones del MCC, pero guardando los preceptos de la metodologa. Para la toma de decisin de la tarea que se ha de adoptar o desarrollar se requiere disponer / construir un diagrama o rbol de decisiones. En caso de aceptacin de uno ya construida, por ejemplo el de una norma en particular o el de una de las metodologas con derechos de autor registrados, es preciso que la empresa tenga los debidos derechos de utilizacin. Por experiencia, una buena prctica podra ser la aplicacin de alguno de los ya diseados pero con las adaptaciones particulares de la empresa ya que no todas requieren la misma exigencia. De todos modos, tal como lo dice la metodologa, independiente de la opcin que se tome, el orden secuencial de prioridad para elegir una tarea es la siguiente: 1. Actividades de monitoreo de condicin (predictivas en lnea o condicin puntual) 2. Actividades de reacondicionamiento o cambio (preventivas) 3. Actividades de deteccin de fallas ocultas (detectivo, en caso de que se est trabajando sobre este tipo de fallas) 4. Actividades combinadas de las anteriormente citadas 5. Actividades de rediseo (en caso de que el riesgo no se pueda bajar a niveles tolerables con alguna de las opciones anteriores) 6. Ninguna actividad de mantenimiento (correr a falla, cuando los riesgos son tan bajos que hasta por costos no da para ejecutar una labor de mantenimiento) En este punto es necesario tener claridad sobre lo que representan las actividades y lo que de ellas se puede definir como un predictivo, preventivo, correctivo o detectivo. El cuadro de la Figura 5 ilustra el concepto que ha de aplicarse (esta clasificacin ha sido desarrollada por el autor).

Figura 5. Relacin entre tipos de actividades de mantenimiento y orgenes de mantenimiento Origen Tipo de actividad Predictivo Verificar condicin X (inspeccin no invasiva) Intervencin X (reacondicionar o cambio) X Ajustes X Inspeccin invasiva Preventivo Correctivo Detectivo X X X X X X X

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Bajo este esquema, las decisiones deben es centrar en los tipos de actividades, asignndole a cada una la frecuencia de ejecucin, cuando le corresponda, y los recursos que se requiere para una confiable ejecucin. Algunos ejemplos de cada caso son: Verificar condicin de origen predictivo o Toma de vibracin en lnea o Toma de vibracin peridica o Toma de muestras para anlisis de aceite Verificar condicin de origen detectivo o Verificar fugas o Verificar estado de funcionamiento de equipos de alarma o Verificar niveles de aceite Intervencin de origen predictivo o Cambios de aceite o Cambios de partes o Cambio de aislamiento trmico o refractario. Intervencin de origen preventivo o Cambios de aceite o Cambio de partes o Calibracin de vlvulas de seguridad Intervencin de origen correctivo o Cambios de partes o Cambios de aceite o Calibracin de vlvulas de seguridad Intervencin de origen detectivo o Cambio de instrumentacin local (manmetros, termmetros) o Cambios de vlvulas de bloqueo o Cambio de filtros o Recuperacin de niveles de aceite Ajustes de origen predictivo o Alineacin de equipos o Cambios en niveles de presin y temperatura admisible de operacin o Reapriete de tornillera Ajustes de origen preventivo o Alineacin de equipos o Calibracin de rels o Recuperacin de niveles Ajustes de origen detectivo o Apriete de tornillera para corregir fugas o Limpieza de caras en sellos mecnicos instalados (flushing) o Lavado de equipos Inspeccin invasiva de origen predictivo o Verificacin de soldaduras o Verificacin de aislamiento elctrico en devanados o Medicin de espesores de pared en tubos de hornos y calderas

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La definicin de las frecuencias es, por supuesto, para todos los orgenes excepto el correctivo, esto es, para las actividades de monitoreo, reacondicionamiento, cambio o bsqueda de fallas. Para cada una existe un mecanismo particular los cuales se describen as: Determinacin de frecuencia para monitoreos: El conocimiento del modo de falla debe llevar a establecer la curva P-F, ver figura 5, con la cual se establecen los perodos cortos de tiempo menores al intervalo P-F. Su construccin se puede hacer con base en: a) la observacin continua, b) la definicin de intervalos cortos para conocer el equipo extendindolos poco a poco, c) la definicin de intervalos arbitrarios (aunque no es el ms recomendado), d) la investigacin propia o con entidades especializadas y, e) la consulta a expertos en el tema. Figura 5. Curva P-F

La falla inicia
Nivel de operacin

Punto donde se detecta la falla

Intervalo P-F
Tiempo suficiente?

Tiempo

F
Punto de falla

Determinacin de frecuencia para preventivos: Dado que este tipo de actividades aplica para los casos en que la probabilidad de falla aumenta abruptamente al transcurrir un intervalo de tiempo, ese intervalo se puede determinar a partir de: a) la experiencia propia que se tenga sobre los equipos bajo sus condiciones ambientales y operativas, b) la definicin de los fabricantes cuando no existe ninguna otra alternativa, c) la investigacin con pruebas de campo, d) la investigacin con apoyo de entidades especializadas cuando se trata de la implementacin de nuevas tecnologas con las cuales se pretende aumentar los intervalos ya establecidos. En todos estos casos, es necesario contar con un muy buen registro de cada intervencin que amerita el reacondicionamiento o el cambio, esto es, se requiere de un sistema de informacin adecuado, de un procedimiento que se aplique sistemticamente y de personal calificado y comprometido (aptitud y actitud) con el mejoramiento.

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Determinacin de frecuencia para bsqueda de fallas: Para las tareas que deben desarrollar los operadores, similar a la definicin de las frecuencias para el monitoreo, las frecuencias debern estar basadas en: a) la observacin continua y los registros de fallas que se tengan, b) la definicin de intervalos cortos para conocer el equipo, en caso de que sean nuevos o se desconozca su comportamiento, c) la definicin de intervalos arbitrarios, d) la investigacin con entidades especializadas y, e) la consulta a expertos en el tema. Por experiencia, la mayora de estas actividades de deteccin de fallas son de una alta frecuencia, por turno, diaria, semanal o mensual, como mximo. Muy rara vez se les definen frecuencias bajas (semestral, anual, bianual, etc.) ya que perderan su sentido. Un elemento clave para estas actividades es el sistema de informacin con el cual se van a planear, programar y documentar. Por estar definidas como actividades de mantenimiento (primario, cuidado bsico, primera lnea, etc.) debieran estar en el mismo sistema con el cual se planean y programan las actividades originadas por los mantenimientos correctivo, preventivo y predictivo.

Para la definicin del recurso o talento humano, esta deber basarse en las clasificaciones que se tengan del personal ejecutor y de ingeniera. Indicar que son tcnicos mecnicos, tcnicos electromecnicos, tcnicos electricistas, tcnicos de control e instrumentacin, etc., es una buena prctica aunque depender de las definiciones de cada empresa. Tambin podran definirse por grupos de trabajo si esa es la condicin de planeacin y programacin del personal de mantenimiento. Todo esto deber estar alineado con la forma de operar el sistema de informacin y la forma de registrar en el mismo sistema las actividades, los tiempos y los recursos. Por ltimo, la definicin de los materiales a utilizar corresponder solamente a los que para el reacondicionamiento o cambio se requieran. Si se desea tener asegurada la disponibilidad de repuestos ante intervenciones originadas por los correctivos, detectivos o monitoreos, corresponder aplicar la metodologa de Repuestos Alineados con el Riesgo y la Confiabilidad.

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ORTIZ RUIZ CONSULTORES S.A.S. IMPLEMENTACIN Y PUESTA EN VIVO

Durante todo el proceso se deben cumplir algunas reglas bsicas las cuales habilitarn la obtencin del resultado, como son: Hacer las cosas simples (tal como lo sugieren en el libro El poder de lo simple) Ser consistente con los principios del MCC (tal como lo indica la norma SAE 1011) Construir una forma de pensar duradera (tal como son los paradigmas) Construya una especializacin en casa (Tal como lo sugiere la gestin del conocimiento) Permita tomar riesgos e imperfecciones (tal como somos los seres humanos) Disponibilidad y disposicin de funcionarios de la Empresa (tal como lo requiere el proceso)

Se han detectado algunas barreras para el xito casi naturales, que requieren la bsqueda de su eliminacin o minimizacin. Entre otras, son: No tener el soporte Administrativo o Gerencial: asegurar el alineamiento con los objetivos de la empresa y la disponibilidad de recursos. Inadecuada Planeacin Falta de entendimiento y consistencia con los principios MCC durante su aplicacin. No aceptacin del MCC por parte de la organizacin. Enfocarse en el proceso y no en el producto final. Fallas al implantar los resultados. Afn y desesperacin por terminar sin revisar lo suficiente Demasiado facilistas y No querer anotar los datos Poca participacin de los tcnicos o especialistas o Falta de personal

Para el desarrollo de los talleres es importante la participacin de los siguientes roles, para que se cumpla la premisa de trabajar con un equipo multidisciplinario: Un facilitador, quien puede ser contratado o formado al interior de la empresa Un lder de mantenimiento, quien puede ser un supervisor o un ingeniero Un tcnico de mantenimiento, quien debe conocer el equipo con sus modos de falla particulares (aunque no tenga la informacin sobre los tiempos medios entre fallas) Un lder de produccin (u operaciones, segn sea el caso), quien puede ser un supervisor o un ingeniero de proceso que conozca los efectos y consecuencias de no contar con la funcionalidad del(los) equipo(s) Un operador, quien debe conocer muy bien las rutinas diarias, los parmetros operativos del proceso y los riesgos que una deficiente operacin del(los) equipo(s) representa. De requerirse, como invitados especiales, representantes de los fabricantes que tengan conocimiento del equipo y conexin con los tcnicos de la fbrica. Algunos invitados especiales pueden ser: administrador de inventario de repuestos, lder de seguridad y medio ambiente, representante de planeacin del negocio.

Todo lo que a travs de este grupo multidisciplinario se captura, analiza y produce debe tener una adecuada Gestin del Conocimiento. El MCC es tal vez uno de los ejercicios que ms le aporta a

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este tipo de activos intangibles de la empresa, manejando y creando el soporte para la sostenibilidad y rentabilidad del negocio. Dado que la actualizacin del plan de mantenimiento es una actividad continua, el correcto registro de estos datos de los talleres y la adecuada gestin servirn posteriormente a quienes les corresponda la siguiente actualizacin. Terminados los talleres y elaborado el nuevo plan de mantenimiento, el paso de llevar dicho plan al sistema de informacin es tan importante como cualquiera de los anteriores. De nada vale hacer todo el esfuerzo de los talleres, de la bsqueda de informacin, de las definiciones de funciones y modos de falla, de las valoraciones de riesgos y del informe final con el plan de mantenimiento si este no es llevado a la prctica e introducido como parte del sistema de informacin de mantenimiento. Se debe hacer una revisin y un anlisis del sistema de informacin de mantenimiento para que cuando se genere el plan de mantenimiento (si este no haba estado ingresado previamente al sistema) se puedan migrar esos datos sin mayor dificultad y concuerden las estructuras de los datos y los cdigos. Desafortunadamente, muchos sistemas de informacin son muy bsicos en la gestin de mantenimiento y no todos los sistemas (as aparentemente los califiquen como los mejores) han estado siendo configurados y utilizados correctamente o alineados con la metodologa. En esas circunstancias, nada raro sera que tras el anlisis del software se termine generando la necesidad de su cambio o actualizacin.

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ORTIZ RUIZ CONSULTORES S.A.S. CONCLUSIN

Muchas cosas ms se pueden escribir sobre MCC pero haran una gua muy larga que no sera prctica. Dejamos, entonces, a los lectores en la libertad pero tambin con la oportunidad de profundizar ms en los conceptos y las prcticas de la metodologa. Algunas ideas que pudieron haber quedado pendientes y que deben invitar a la reflexin: Cada uno debe ir registrando sus experiencias sobre la implementacin y agregarlas a este documento. El trabajo del MCC debe convertirse en el da a da de los planeadores de mantenimiento. No debiera manejarse como un proyecto puntual de cada ao o cada cierto tiempo. La ampliacin de la cobertura del MCC en el tiempo es lo que llevar a un verdadero plan de mantenimiento optimizado. Dos planteamientos que Stephen Covey hace en su libro Los 7 hbitos de las personas altamente efectivas, parecen resumir lo que est bajo esta metodologa del MCC: o Si queremos hacer cambios relativamente pequeos en nuestras vidas, adecuadamente podemos enfocarnos en nuestras actitudes y comportamientos. Pero si queremos cambios significativos, necesitamos trabajar sobre nuestros paradigmas bsicos. En todas las etapas de la vida, existen pasos secuenciales de crecimiento y desarrollo: Un nio aprende a voltearse, a sentarse, a gatear, y luego a caminar y a correr. Cada paso es importante y toma su tiempo. No puede saltarse ninguno.

El lmite es nuestro entendimiento sobre los equipos y procesos y nuestra imaginacin para definir las funciones, las fallas funcionales, los modos de falla, los efectos y las tareas a realizar. Por ltimo, no debemos pretender asegurar que encontramos el plan perfecto. Todo es susceptible de mejorar y ms cuando las condiciones son cambiantes.

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ORTIZ RUIZ CONSULTORES S.A.S. REFERENCIA BIBLIOGRFICA

Nowlan, F. Stanley and Howard F. Heap, Reliability-centered Maintenance, Department of Defense, Washington, D.C, 1978, Report Number AD-A066579, Unclassified. SAE JA1011, Evaluation Criteria for Reliability-centered Maintenance (RCM) Processes, Society of Automotive Engineering, 1999. SAE JA1012, A guide to the Reliability-centered Maintenance (RCM) Standard. Society of Automotive Engineering, 2002. IEC 60300-3-11, Application guide Reliability centred maintenance, International Electrotechnical Commission, 1999. ISO 14224, Petroleum and natural gas industries Collection and exchange of reliability and maintenance data for equipment, International Organization for Standardization, 2004 Moubray, John, Mantenimiento Centrado en Confiabilidad RCM II, Aladon Ltd., Buenos Aires Madrid, 2004. DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAOLA - Vigsima segunda edicin, http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta? Trout, Jack, El poder de lo simple, McGraw Hill, Madrid-Buenos Aires, 1999. Covey, Stephen, The 7 habits of highly effective people, New York, 1990.