TEMA IV

EVALUACIN DEL RENDIMIENTO

Dborah Lp!
martes, 12 de marzo de 13

CONCEPTO
La evaluacin del rendimiento, implica identicar y medir los comportamientos y resultados de los individuos en su trabajo para despus gestionar la informacin resultante y optimizar su ecacia y eciencia.
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OBJETIVOS
-Programar la formacin, al analizar los puntos fuertes y dbiles del trabajador, se detecta, en el caso de rendimientos inferiores a los deseables, necesidades de capacitacin, y dirigir los esfuerzos de formacin en el sentido adecuado. -Posibilitar promociones, proporciona datos para el desarrollo de la carrera profesional de cada persona, identicando a los trabajadores que tienen capacidad para asumir ms responsabilidad.
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OBJETIVOS
-Servir de base para un sistema de retribuciones, pues la evaluacin del rendimiento puede

ser utilizada en una poltica de compensaciones, basada en la responsabilidad de cada puesto, y en la contribucin que cada persona realiza en funcin de los objetivos del puesto.

-Revisar el diseo de puestos: ante un mal

resultado en la evaluacin del rendimiento, los directivos deben estar alerta a cmo est diseado ese puesto de trabajo, porque quiz los problemas radiquen en la descripcin del puesto, y no en el desempeo del que lo ocupa.
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OBJETIVOS
-Mejorar las relaciones entre superiores y subordinados, porque la evaluacin permite el dilogo
constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la comunicacin de resultados, como en la planicacin y proyeccin de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir; tambin ofrece informacin sobre los deseos, aspiraciones y preferencias de los empleados. -Destacar los objetivos del puesto, mediante el conocimiento de lo qu se est evaluando el trabajador toma conciencia de los objetivos y variables ms relevantes, y pueden orientar sus comportamientos y resultados en esa direccin.
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OBJETIVOS
-Ayudar en los procesos de reclutamiento y seleccin, con la evaluacin del rendimiento se pueden

detectar empleados que se desempean de manera insuciente y esta informacin puede evidenciar procesos equivocados de seleccin de personal.

-Autoperfeccionamiento del trabajador, la

evaluacin permite que cada empleado conozca su nivel de desempeo y pueda tomar medidas para mejorarlo; sin un conocimiento pleno, objetivo y externo de los propios resultados, poco se puede hacer para perfeccionar.
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PROCESO DE LA EVALUACIN
Veremos en este apartado la respuesta a las tres preguntas fundamentales del proceso de evaluacin: qu se evala, quin es el responsable de hacerlo, y en ltimo lugar, cmo va a hacerse.

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EL OBJETO DE LA EVALUACIN
La evaluacin persigue medir los comportamientos del empleado en su puesto de trabajo; mediremos, lgicamente, aquello que consideramos ms valioso para alcanzar los objetivos generales de la empresa, por lo que es fundamental actuar con racionalidad.

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LOS SUJETOS EN LA EVALUACIN

- El superior inmediato - Los compaeros - Los subordinados o usuarios del servicio - Autoevaluacin - Evaluacin externa: los assesment center - El cliente misterioso

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FASES EN EL PROCESO DE LA EVALUACIN

Lograr el compromiso de los afectados Elegir un sistema Formar a los evaluadores

Informar a los evaluadores y discutir los resultados

Programas de accin concretos derivados de la evaluacin

Auditora del plan de evaluacin

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MTODOS DE EVALUACIN DEL RENDIMIENTO

REQUISITOS DE UN BUEN PLAN DE EVALUACIN DEL RENDIMIENTO
COHERENCIA ESTRATGICA VALIDEZ DEL CONTENIDO ESPECIFICIDAD FIABILIDAD ACEPTABILIDAD
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Criterios de evaluacin consecuentes con la estrategia, objetivos y cultura de la empresa. Mtodo que mide todos los aspectos del rendimiento relevantes, y slo los relevantes. Clarica a los evaluadores lo que se espera de ellos y como conseguirlo.
Consistencia interna entre los criterios de evaluacin, y independendientemente de cuando y quin evale.

Grado en que evaluadores y evaluados consideran el mtodo justo y admisible.

MTODOS DE EVALUACIN DEL RENDIMIENTO

SISTEMAS COMPARATIVOS
-Mtodo de jerarquizacin/ categorizacin. -Comparacin por pares. -Distribucin forzosa. -Mtodo de escalas grcas. -Escalas de eleccin obligada. -Mtodo del incidente crtico. -BARS. -Evaluacin 360

SISTEMAS DE APRECIACIN

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SISTEMAS COMPARATIVOS
En este grupo nos encontramos ante unos sistemas que se caracterizan por su facilidad de aplicacin; se trata de comparar el rendimiento entre empleados, permitiendo una ordenacin de mejores a peores.
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SISTEMAS COMPARATIVOS
Su limitacin estriba en que a veces no se puede identicar una diferencia cuanticable entre unos y otros, ni siquiera una razn objetiva que seale esa ordenacin y no otra; adems, es muy relativo, pues en equipos muy brillantes alcanzan puntuaciones bajas trabajadores excelentes, dando la sensacin de que no lo son.
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SISTEMAS COMPARATIVOS
JERARQUIZACIN/ CATEGORIZACIN
Por este sistema se clasica a los empleados en un rnking por orden de eciencia, segn unos criterios establecidos con anterioridad con el evaluador; es un mtodo muy subjetivo, y que no proporciona informacin relevante. Puede estar distorsionado por inclinaciones personales y por acontecimientos recientes, y no siempre es fcil explicar a los empleados el motivo de la clasicacin, pero se utiliza mucho, porque es muy fcil e intuitivo.
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EJEMPLO Un jefe de sala ha sido requerido por el gerente para que le entregue un informe sobre el desempeo de los camareros; ante esto, ha reexionado sobre cuales son ms amables, tienen menos tropiezos, y trabajan mejor en equipo, y despus de una evaluacin personal de estos criterios en conjunto, el jefe de sala ha concluido que la camarera que mejor desempea su labor es Susana, seguida de Sara, y Sandra, y que despus vendran Juan y Rodrigo, estando en ltimo lugar Pepe y Erika.
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SISTEMAS COMPARATIVOS: COMPARACIN POR PARES.

Comparar de dos en dos los empleados de una seccin o departamento, anotando cul de ellos es preferible y ordenando despus a los trabajadores segn el nmero de elecciones que cada uno haya tenido. Tambin es un mtodo muy sencillo cuando hay pocos empleados, pero poco eciente; (a partir de una determinada cantidad es sencillamente inaplicable).
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SISTEMAS COMPARATIVOS:
LA DISTRIBUCIN FORZOSA
Este sistema parte del supuesto de que los empleados se distribuyen segn una distribucin normal y as segn un criterio o conjunto de criterios, el evaluador ordena a los evaluados segn unos niveles preestablecidos.

Por ejemplo, evaluando el factor calidad del trato al cliente, el evaluador clasica a los empleados de modo que el diez por ciento sean excelentes, el veinte buenos, el cuarenta normales, el veinte regulares, y un diez, decientes.
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SISTEMAS DE APRECIACIN
Los mtodos que aparecen a continuacin tratan de medir el rendimiento de una persona con arreglo a una serie de factores o criterios, estableciendo unos niveles de cumplimiento para cada uno.
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SISTEMAS DE APRECIACIN
MTODO DE ESCALAS GRFICAS
Este es un mtodo de los ms usados; consiste en marcar en un formulario los factores de evaluacin del rendimiento a travs de unos grados de variacin; los factores se seleccionan con antelacin para denir qu cualidades se pretenden evaluar para cada empleado. Los grados de cada factor se denen con una explicacin simple y objetiva para evitar distorsiones. Despus se pondera cada factor con un coeciente, de modo que no todos tengan el mismo peso, y el resultado global es la suma de todas las puntuaciones ponderadas. Aunque es un mtodo prctico y estandarizado, el uso de armaciones de carcter general reduce el grado de relacin que se guarda con el puesto especco.
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SISTEMAS DE APRECIACIN
ESCALAS DE ELECCIN OBLIGADA
Consiste en una relacin de frases, presentadas en pares, que describen el desempeo de los empleados, de forma que el evaluador debe escoger aquella que mejor se ajusta al evaluado; la ventaja que proporciona es que limita la subjetividad de la valoracin y su aplicacin es muy simple; como inconveniente, destacaremos su compleja elaboracin y la rigidez que implica para el evaluador tener que consignar a cada evaluado en una de las dos armaciones. Un ejemplo sera, para evaluar la capacidad de trabajar en equipo de un empleado de cocina: a) consigue buena compenetracin con su equipo de trabajo. b) realiza idneamente su cometido asignado, de forma individual.
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SISTEMAS DE APRECIACIN
MTODO DEL INCIDENTE CRTICO
Con este mtodo, el evaluador lleva un registro de todos los actos que, al margen de lo habitual, originan un xito o un fracaso destacable; se evala si existe una conducta que es esencial para determinar si el rendimiento en un trabajo es ecaz, econmico, y razonable, o inecaz, costoso, y perfeccionable. El registro de esas acciones o acontecimientos, tiene dos caractersticas: se reere exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y se registran slo las acciones directamente imputables al empleado.
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SISTEMAS DE APRECIACIN
ESCALA BARS
Son las siglas en ingls de Behaviorally Anchored Rating Scales, que en espaol se traduce como Escalas de Comportamiento Ancladas o Escalas de Apreciacin de Comportamientos Prejados. Se denen dimensiones del desempeo desarrollando patrones de comportamiento asociados a diferentes tipos de rendimiento; se describen conductas, y comportamientos en diferentes categoras, ordenados de forma ascendente en cuanto a su excelencia, y se pide al evaluador que posicione al evaluado en ellas; es muy able por el alto grado de especicidad, y genera gran aceptacin por parte de los evaluadores y los evaluados.
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EJEMPLO DE LA EVALUACIN DE UNA DIMENSIN EN UNA ESCALA BARS PARA UN RECEPCIONISTA

RENDIMIENTO INACEPTABLE RENDIMIENTO ESCASO RENDIMIENTO NORMAL RENDIMIENTO BUENO RENDIMIENTO EXCELENTE
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No es capaz de identicar las necesidades exactas del cliente y en consecuencia no realiza la reserva adecuadamente el 50% de las veces. Identica parcialmente las necesidades del cliente y efecta reservas ecaces en el 70% de los casos. Identica las necesidades del cliente y efecta reservas ecaces en el 95% de los casos. Identica las necesidades del cliente, aconseja en lo adecuado a sus circunstancias, y efecta reservas ecaces siempre.
Identica las necesidades del cliente, le aconseja en lo ms adecuado, y le informa de otras opciones mostrando amabilidad y cordialidad y efecta reservas ecaces siempre.

SISTEMAS DE APRECIACIN
EVALUACIN 360
En realidad esto no es un mtodo en s mismo, sino que plantea la opcin de recurrir a mltiples evaluadores (superiores, subordinados, compaeros, clientes y el mismo evaluado), para que cada cual aporte su propia evaluacin a partir de los mtodos y criterios que considere ms adecuados; las ventajas son obvias: se recoge informacin desde mltiples perspectivas, y se facilita contrastar los hallazgos de cada una, pero el inconveniente de su formulacin y puesta en prctica tambin es importante, pues al tratarse de un mtodo tan costoso slo se aplica en aquellos puestos para los que se requiere una evaluacin muy exhaustiva y completa.
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