ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304
GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS PRESENTACION Este documento tiene por objetivo, servir de herramienta de desarrollo conceptual para una ptima gestin de proyectos, presentando para ello, la metodologa a utilizar en la gestin del costo y del tiempo de ejecucin del proyecto, enfocando tanto las ltimas teoras y tcnicas de planificacin y programacin, as como su aplicacin en algunos software de ingeniera. ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS PLANIFICACION, PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS 1 2 4 7 8 9 10 11 11 14 14 17 20 26 37 47 48 51 56 60 67 68 81 88 90 90 112 131 142 ANALISIS DE COSTOS UNITARIOS PRESUPUESTO GESTION DEL TIEMPO DURACION DE LAS ACTIVIDADES O TAREAS GERENCIA DEL PROYECTO PLANIFICACION DE PROYECTOS GESTION DEL COSTO IDENTIFICACION DE ACTIVIDADES CUANTIFICACION DE LAS ACTIVIDADES COSTO DEL PROYECTO PROYECTO ETAPAS DE UN PROYECTO PROYECTOS EXTERNOS PROYECTOS INTERNOS ORGANIZACIN DE LOS PROYECTOS OBJ ETIVOS DEL PROYECTO INDICE DEL CONTENIDO DIAGRAMA DE GANNT Y DE RED CON MS PROJ ECT TORIAS RECIENTES PARA OPTIMIZAR LA GESTION DE PROYECTOS LEAN CONSTRUCTION (CONSTRUCCION SIN PERDIDAS) LAST PLANNER (EL ULTIMO PLANIFICADOR) TEORIA DE RESTRICCONES EJ EMPLO RESUMEN: PROYECTO CANAL DE CONCRETO DURAC ION DE LAS ACTIVIDADES TOMANDO EN CUENTA PERIODOS LABORALES PROGRAMACION DE LA EJ ECUCION DEL PROYECTO TECNICAS DE PROGRAMACION DE PROYECTOS APLICACIN DE LAS TECNICAS DE PROGRMACION RED CPM UTILIZANDO DIAGRAMAS ADM RED CPM UTILIZANDO DIAGRAMAS PDM (SOTWARE WINQSB) DURACION DE LAS ACTIVIDADES EN FUNCION AL PLAZO DE EJ ECUCION Y COSTO DEL PROYECTO ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 1 1 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS 165 166 166 168 172 172 173 176 176 179 183 186 186 190 193 195 199 203 207 208 209 212 214 216 222 223 228 229 229 232 232 234 234 235 237 239 241 242 245 245 247 248 251 254 260 260 266 270 PROGRAMACION Y CONTROL DE OBRAS CON EL MS PROJECT INTRODDUCCION AL MS PROJ ECT INICIANDO MS PROJ ECT CONFIGURACION DE LA VISTA PRINCIPAL PLAN DE PROYECTO NUEVO DATOS DEL PROYECTO INDICE DEL CONTENIDO RECURSOS DEL PROYECTO HOJ A DE RECURSOS ASIGNACION DE RECURSOS MANEJ O DE LA DURACION ASIGNADA A UNA TAREA TAREA CON CALENDARIO LABORAL PROPIO EJ ERCICIO RESUMEN LISTADO DE TAREAS TAREA REPETITIVA CUADRO DE INFORMACION DE LA TAREA EJ ERCICIO RESUMEN VINCULO DE TAREAS EJ ERCICIO RESUMEN DEFINIENDO HORARIOS Y J ORNADA LABORAL FECHA DE INICO DEL PROYECTO PERIODOS LABORALES CALENDARIO LABORAL EJ ERCICIO RESUMEN TAREAS DEL PROYECTO INCRENMENTO DE LA TASA DE UN RECURSO RECURSO CON DIDTINTAS TASAS DE PAGO INFORMES DEL PROYECTO INFORMES INFORMES VISUALES INSERCIONES MENU "VER TABLA" SEGUIMIENTO DEL PROYECTO GUARDAR LINEA BASE DEL PROYECTO PORCENTAJ E COMPLETADO DE TAREA CORTAR TAREAS HORAS EXTRA GRFICO DE RECURSOS PRESENTACION DEL PROYECTO USO DE TAREAS Y USO DE RECURSOS CUADRO CALENDARIO DIAGRAMA DE RED DIAGRAMA GANTT DE SEGUIMIENTO IMPRESIN IMPORTACION Y EXPORTACION DE DATOS EJ EMPLO DE CONTROL DE PROYECTOS CON EL MS PROJ ECT RECURSO CON CALENDARIO LABORAL PROPIO SEGUIMIENTO Y LINEA DE BASE EXPORTACION DEL S10 AL MS PROJ ECT ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 2 2 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS PLA N I F I CA CI ON , PROGRA M A CI N Y CON TROL DE PROY ECTOS ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 3 3 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS 1.0 INTRODUCCION Los "proyectos han existido desde los comienzos de la civilizacin, en el momento que el hombre decidi establecerse en un determinado lugar para poder vivir del cultivo de productos, crianza de animales o la pesca, asumi el control de su destino, es en esta circunstancia que proyecta su desarrollo a travs de la implementacin de tcnicas nuevas en sus actividades, construccin de viviendas, establos, crianza de animales, etc.; aqu es donde nacen los proyectos como un conjunto de ideas que al final alcancen un objetivo. Es as que podemos inferir que antes de la construccin de las maravillas de la humanidad, llmense la Gran Muralla China, Machupicchu, El Canal de Panam, La Represa de las Tres Gargantas etc. Hubo un Proyecto. 2.0 EL PROYECTO Generalmente el trmino proyecto se relaciona con la idea o el deseo de hacer algo. El proyecto puede constituirse en una actitud, y en este caso se relaciona con una idea o una intencin. Tambin puede ser una actividad, en tal caso se relaciona con un diseo, un esquema o un bosquejo. De cualquier manera es un proceso de ordenamiento mental que surge de la necesidad de dar solucin al problema que significa pasar de una "situacin actual a una "situacin esperada. ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 4 4 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS De manera general el proyecto puede partir de una o varias necesidades: Existen muchas interpretaciones del trmino proyecto, las cuales dependen del punto de vista que se adopte en determinado momento. En diversas definiciones de proyecto se expresa la idea de ordenamiento de antecedentes y datos, con el objeto de estimar la viabilidad de realizar determinada accin. El proyecto tiene como fin satisfacer una necesidad, corriendo el menor riesgo posible de fracaso, permitiendo el mejor uso de los recursos disponibles. Existen diversas definiciones de proyectos expresadas por diferentes autores: - Un proyecto es un modelo de emprendimiento a ser realizado con las precisiones de recursos, de tiempo de ejecucin y de resultados esperados (Ibarrolla, 1972). - Un proyecto es la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de un problema, tendiente a resolver una necesidad humana (Sapag y Sapag, 1987). - Un proyecto es un conjunto de medios ejecutados de forma coordinada, con el propsito de alcanzar un objetivo fijado de antemano (Chervel y Le Gall, 1991). REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE NECESIDADES DE LA INSTITUCIN REQUERIMIENTOS LEGALES AVANCES TECNOLGICOS NECESIDADES DEL SECTOR O DE LA INDUSTRIA PROYECTO ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 5 5 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS - Un proyecto es la compilacin de antecedentes y elementos de diagnstico que permiten planear, concluir y recomendar las acciones que se deben llevar a cabo para materializar una idea. - Un proyecto es una propuesta ordenada de acciones que pretenden la solucin o reduccin de la magnitud de un problema que afecta a un individuo o grupo de individuos y en la cual se plantea la magnitud, caractersticas, tipos y periodos de los recursos requeridos para completar la solucin propuesta dentro de las limitaciones tcnicas, sociales, econmicas y polticas en las cuales el proyecto se desenvolver. En relacin a los conceptos anteriores, puede definirse como proyecto a un conj unto de eventos o actividades secuenciadas, con un principio y final establ ecidos, que tienden a alcanzar un obj etivo claro. 2.1 ETAPAS DE UN PROYECTO Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres grandes etapas: v Fase de planificacin y programacin. Se trata de establecer cmo el equipo de trabajo deber satisfacer las restricciones que se presentan para determinar el costo, la ejecucin y la planificacin temporal del Proyecto v Fase de ejecucin. Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realizacin propiamente dicha del proyecto, la ejecucin de la obra de que se trate. Responde, ante todo, a las caractersticas tcnicas especficas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestin. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnologa propia, que es generalmente bien conocida por los tcnicos en la materia. v Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo proyecto est destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es tambin muy importante no slo por representar la culminacin de la operacin sino por las dificultades que ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 6 6 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS suele presentar en la prctica, alargndose excesivamente y provocando retrasos y costos imprevistos A estas tres grandes etapas es conveniente aadir otras dos que, si bien pueden incluirse en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente ya que definen un conjunto de actividades que resultan bsicas para el desarrollo del proyecto: v Fase de iniciacin. Definicin de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios para su ejecucin. Las caractersticas del proyecto implican la necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparacin del mismo, fase que tiene una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deber ser especialmente cuidada. Una gran parte del xito o el fracaso del mismo se determina principalmente en esta fase preparatoria. v Fase de control. Monitorizacin del trabajo realizado analizando cmo el progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. Esta fase es crucial para poder alcanzar l,os objetivos planteados, se requiere de liderazgo, proporcionando directrices a los recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo. A continuacin se presentan las diferentes etapas del proyecto en funcin al ciclo de vida del mismo. ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 7 7 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Estas etapas citadas presentan, sin embargo, caractersticas bastante diferentes segn se trate de proyectos internos (Administracin Directa) o de proyectos externos (Contrata). Las principales diferencias aparecen en la etapa de planificacin. Haciendo referencia a las tres grandes etapas nombradas al principio, podemos ver la diferencia entre ambos tipos de proyectos: ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 8 8 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Cuando se abordan proyectos grandes y complejos, la consecucin del resultado final depende de la realizacin armnica del conjunto de las etapas pertinentes con ayuda de los medios materiales y humanos requeridos en cada momento. La concepcin de las fases que han de ejecutarse, el orden de encadenamiento lgico de las mismas y la estimacin de la naturaleza y cantidad de recursos a emplear en cada momento, precisan de un conocimiento profundo de las tecnologas que concurren en el proyecto y de una experiencia que permita prever y superar las dificultades que en la prctica suelen aparecer. PROYECTOS EXTERNOS En el proyecto externo existen un conjunto de acciones que se relacionan con la necesidad de presentar una oferta al cliente y lograr la adjudicacin del contrato en competencia con otras empresas o personas. Si, por la razn que fuere, el contrato no se consigue el proyecto queda abortado antes de haberse comenzado y carece de sentido preocuparse de cmo debe ser gestionado. La exigencia comercial tiene, pues, un carcter prioritario, siendo la consecucin del contrato paso imprescindible para poder emprender un proyecto concreto. Dada la importancia de esta labor comercial y el hecho de que en muchos casos las personas con un perfil ms tcnico no suelen destacar por sus aptitudes comerciales, es muy frecuente que la organizacin de la empresas separen en rganos o personas diferentes la tarea de realizar y negociar la oferta de la labor de dirigir y ejecutar el proyecto. Y es aqu donde surge el primer conflicto, pues el comercial, en su fin de obtener el contrato, puede ofrecer una serie de condiciones y seguridades que posteriormente el tcnico considerar imposibles de respetar. Este antagonismo entre las facetas tcnica y comercial de la oferta nos presenta la primera dificultad clara a superar, pues sta radica precisamente en que la oferta tiene inevitablemente la doble caracterstica de documento tcnico y comercial. Tan negativo es realizar una oferta excepcional desde el punto de vista tcnico y no conseguir el contrato, como ofrecer condiciones insuperables para hacerse con l y luego no poder respetarlo. Como se ha dicho, la oferta tiene ante todo una finalidad comercial. Ello implica la necesidad de respetar al menos los siguientes principios: Captar bien el inters y la necesidad del cliente. Ofrecer lo que el cliente pide pero sin olvidar orientarle hacia lo que creemos que necesita o lo que sera conveniente ofrecerle. Hacer una oferta clara, atractiva para el cliente, bien concebida y presentada, completa. ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 9 9 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Dedicar el tiempo y el cuidado precisos para garantizar la calidad de la oferta. Sintonizar con el inters, la terminologa y la mentalidad del cliente. Destacar las ventajas de nuestra propuesta y los aspectos positivos que puedan interesar al cliente. Aportar todos los elementos que puedan enriquecer la oferta y dar confianza al cliente: fotografas, esquemas, referencias, ejemplos, muestras,etc. Toda oferta supone en el caso de un proyecto imaginar el resultado final de la obra, los recursos que va a ser necesario emplear y, consecuentemente, la solucin tcnica que se va a desarrollar. El plazo de realizacin, presupuesto, calidades, etc. sern precisamente consecuencia de esa solucin tcnica concebida. Desde el punto de vista tcnico, tambin es aconsejable seguir una serie de normas o principios a la hora de elaborar la oferta: Incluir una solucin tcnicamente correcta, viable y coherente con las necesidades del cliente. Concretar suficientemente las especificaciones tcnicas que habr de respetar la obra y que permitirn controlar su calidad. Aadir los planos o documentos necesarios para identificar claramente las caractersticas de la obra ( de ser necesario). Contemplar todos los datos importantes que el cliente precisa para poder tomar una decisin: calidades, plazos, costos, formas de pago, aportacin a efectuar por el propio cliente, garantas. Identificar con claridad los compromisos que se adquieren mutuamente. Es verdad que hacer bien una oferta lleva tiempo y dinero, pero se debe entender como una inversin muy rentable, ya que lo que ahora se gaste ms tarde se ahorrar con creces en conflictos y en prdidas imprevistas. PROYECTOS INTERNOS Lgicamente, en los proyectos internos no se presenta la necesidad de realizar una oferta previa y redactar un contrato formal, ms s es conveniente analizar detenidamente el proyecto, con sus diversos grados de necesidad, con las diversas opciones tcnicas existentes, contemplando si se dispone de los recursos financieros y humanos precisos. Tambin resulta aconsejable en estos casos que la formulacin del proyecto, una vez adoptadas las decisiones previas, se refleje en un documento que, pudiendo ser simple y breve, recoja con claridad los objetivos del proyecto. ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 10 10 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS ORGANIZACIN DE LOS PROYECTOS A continuacin se presenta un organigrama de la organizacin que presenta los proyectos desde su concepcin hasta su puesta en marcha, segn sea el caso para proyectos privados o pblicos: Proyectos Privados: Proyectos Pblicos OFICINA DE PROGRAMACION E INVERSIONES MINISTERIO DE ECONOMIA Y FINANZAS UNIDAD FORMULADORA DE PROYECTOS PROYECTO DEFINITIVO EXPEDIENTE TECNICO UNIDAD EJECUTORA DIVISION DE OBRAS LIQUIDACIN DE OBRAS PROMOTOR DIRECCIN FACULTATIVA PROFESIONAL RESPONSABLE CONTRATISTA TCNICOS ADMINISTRATIVOS OBRA PROYECTISTA ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 11 11 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS 2.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO El objetivo del proyecto es siempre triple. No basta con conseguir uno o dos objetivos, ni hay que dar ms importancia a uno o a otro. RESULTADO El primer objetivo es el resultado final de proyecto, es decir, la obra que se quiere realizar y que supone el origen y justificacin del proyecto, por lo que puede considerarse el objetivo ms importante y significativo. COSTO En el caso de proyectos externos, el objetivo de costo suele estar definido y tiene una importancia grande. Normalmente existe un contrato, y el contratista deber respetarlo o tendr dificultades posteriores. En proyectos internos es frecuente que el objetivo de costo no figure en forma explcita, algo que se debe intentar reducir. PLAZO El plazo es el objetivo que ms fcilmente se deteriora, convirtindose as en el que mejor mide el grado de calidad de gestin y planificacin del proyecto. A menudo se piensa que el plazo de realizacin de un proyecto no debe valorarse excesivamente, puesto que es algo que "casi nunca se respeta". Pero hay proyectos en los que este objetivo se convierte en el ms importante. Qu pasara si en el estadio Garcilaso del Cusco se jugase la Copa Amrica y se decide hacer una serie de mejoras en las instalaciones y las obras en la no estuvieran terminadas para la fecha del partido?. El aspecto triangular de los objetivos se refuerza por la necesidad de coherencia y proporcin entre los mismos. Los tres son inseparables y COSTO ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 12 12 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS forman un sistema en el que cada modificacin de cada una de las partes afecta a las restantes. CUARTO OBJETIVO Hoy en da se introduce un cuarto elemento de gran inters: la satisfaccin del usuario. Con ello se quiere indicar la importancia de que el proyecto satisfaga las expectativas de ste. Un proyecto que cumpla las especificaciones, se realice en tiempo y dentro del presupuesto pero que no deje satisfecho al cliente no cumple sus objetivos. 3.0 GERENCIA DEL PROYECTO Antes de comenzar con la ejecucin de un proyecto cualquiera es comn que surjan las siguientes interrogantes: Qu es lo que har?, Cmo lo har?, Cunto invertir? Dnde lo har?; la respuesta a estas interrogantes est dada por una serie de metodologas y procesos conocidos como Gerencia o Administracin de Proyectos, es as que podemos citar: Planificar: "qu", "cunto" y "cmo" debe ser hecho es determinar el camino a seguir y los mtodos de ejecucin a emplear en un proyecto es pensar para no equivocarse y tener que corregir despus, es hacer bien en la primera vez dimensionando en calidad y cantidad los recursos necesarios a la ejecucin de la tarea, incluyendo la divisin, duracin y concatenacin de las diferentes etapas. Programar: se refiere al "cundo" debe ser hecho aquello que fue planificado. Se trata de racionalizar los recursos disponibles dentro del compromiso de calidad, plazo y costo. Controlar: "qu", "cmo" y "cundo" est realmente terminado. Esta fase es para evitar que las diversas actividades se desven de la calidad, cantidad, costo y plazo previstos, inclusive que el flujo de pagos se mantenga dentro del cronograma financiero. Calidad: esta fase sirve para atender las necesidades del usuario a un costo mnimo y dentro de los plazos previstos. Exige normalizacin explcita, confiabilidad, estandarizacin de soluciones y repeticiones. 3.1 PLANIFICACION DE PROYECTOS Planificacin es la formulacin de un curso de accin que sirva de gua para la realizacin del proyecto, es as que se debe elaborar un plan de trabajo escrito en el que se identifique el trabajo que necesita hacerse, quin va a hacerlo, cundo debe hacerse y cmo debe hacerse, y bajo que costos. Adems de esto, es necesario tambin conocer las condiciones presentes en la zona donde se ejecutar el proyecto (condiciones climticas, los posibles ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 13 13 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS centros de obtencin de materiales, la mejor forma de obtener la mano de obra, los medios de transporte presentes, entre otros factores). Es importante determinar en este plan los eventos relevantes, as como las posibles restricciones y limitaciones que pudieran presentarse durante el desarrollo del proyecto, puesto que si se les tiene perfectamente identificadas, se podr tomar las decisiones a tiempo y solucionar en forma ptima los problemas que se susciten. Adems de identificar los procesos constructivos de difcil ejecucin. VENTAJAS DE LA PLANIFICACION Divide el trabajo en actividades induciendo a la verificacin de que tal divisin sea completa y que las actividades estn vinculadas entre si en secuencia lgica. Todos los responsables se familiarizan con el objetivo del proyecto de ingeniera. Pone en evidencia las interferencias entre actividades Define responsabilidades de personas o sectores para atender los diferentes requisitos y plazos. Evita mayores atrasos al detectar desvos de lo previsto a travs de los controles, permitiendo de este modo ejecutar pequeas correcciones tempranas. Facilita el control por excepcin al concentrar la atencin de la gerencia del proyecto en un nmero reducido de actividades (camino crtico). Normalmente no ms del 10% del total de las actividades de un proyecto de ingeniera son crticas. Acelerar las otras es antieconmico. Racionaliza los recursos de acuerdo con la disponibilidad de los mismos Aumenta el nmero de informaciones disponibles para la toma de decisiones Facilita la comunicacin entre las partes vinculadas al proyecto En un modo general, aumenta la eficiencia, la eficacia y la rentabilidad del proyecto pues las soluciones adoptadas han sido analizadas por un equipo poli sectorial, por evitar trabajos repetidos y por la minimizacin de los plazos. Por otro lado exige familiaridad de los participantes con la metodologa. En base a los conceptos anteriores se establece que la planificacin de un proyecto de construccin requiere de un conjunto de profesionales ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 14 14 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS especialistas en cada tema, es decir se requerir por lo menos un profesional con conocimiento y manejo de tcnicas de Planificacin y Programacin de proyectos, otro especializado en el manejo de Costos y Presupuestos y finalmente un profesional con la experiencia necesaria en Construccin; dicho esto se procede a presentar los pasos a seguir para garantizar una ptima Ejecucin del proyecto. PLANIFICADOR Y PROGRAMADOR DE OBRAS + ESPECIALISTA EN COSTOS Y PRESUPUESTOS + PROFESIONAL CON EXPERIENCIA CONSTRUCTIVA EJECUCIN Y CONCLUSION PTIMAS DEL PROYECTO ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 15 15 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS PLANIFICACION 1.0 GESTION DEL COSTO IDENTIFICACION DE ACTIVIDADES En la etapa de "planificacin, el primer paso es tratar de responder al "QUE es decir, que actividades debemos realizar para concretar nuestro proyecto, la forma ms adecuada de dar respuesta a esta interrogante es establecer un listado de "actividades o Partidas componentes del Proyecto, lo que se conoce como una "Estructura de Descomposicin de Trabajo (EDT). Una EDT es una presentacin simple y organizada del trabajo requerido para completar el proyecto. Existen muchas maneras de organizar la presentacin de este trabajo. Por ejemplo, se puede organizar de acuerdo a las fases del ciclo de vida del proyecto (Inicio, Planificacin, Ejecucin, Control y Cierre), mostrando cada fase como un elemento del nivel ms alto. Otra forma de organizarla es teniendo en cuenta las responsabilidades funcionales. Una forma de representar los conceptos anteriores podra responderse en el grfico siguiente: Cmo se come un elefante? En partecitas ! Suficientemente pequeas que quepan en el plato y lo suficientemente grandes que no indigesten Un ejemplo de una EDT para pintar una habitacin: Preparar materiales o Comprar pintura o Comprar una escalera o Comprar brochas y rodillos o Comprar eliminador de papel tapiz Preparar la habitacin o Quitar el papel tapiz viejo o Quitar la decoracin desmontable o Cubrir el piso con papel peridico viejo ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 16 16 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS o Cubrir los interruptores de la luz con cinta o Cubrir los muebles con sbanas Pintar la habitacin Limpiar la habitacin o Desechar o guardar la pintura sobrante o Limpiar las brochas y rodillos o Desechar los peridicos o Quitar las sbanas Algo importante de recordar es que el listado de actividades documenta el alcance del proyecto, no su plan de ejecucin; por ejemplo en la construccin de un muro de concreto existe una partida que se llama "Acero de refuerzo, para fines de presupuesto en la EDT se considera sta como una sola partida, sin embargo con fines de programar la ejecucin de los trabajos, sta debe descomponerse de acuerdo a las actividades constructivas que se desarrollarn, como son "armado del acero de refuerzo y "colocado del acero de refuerzo. No existen especificaciones tericas acerca del alto o ancho de una EDT. El contexto prctico determina si la EDT es muy general o demasiado detallada. En la gestin de proyectos no se trata tanto de enfocarse en realizar el trabajo, como de monitorizarlo, de tal forma que se aseguren los resultados planificados. Es por eso que un buen consejo para crear una EDT es que sea lo suficientemente detallada como para poder asignar una parte del trabajo a un tercero, y que su estado se monitorice adecuadamente. Por eso una buena medida prctica de la profundidad que debe alcanzar la EDT es preguntarse si el nivel al que se ha llegado permite definir con claridad las variables tiempo y costo. Si an no se pueden determinar en el nivel en que se est, deber subdividirse an ms. Este trabajo asignado podra convertirse en una nueva EDT subalterna de la anterior. EN EL presupuesto del EXPEDIENTE CON EDT en la programacin ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 17 17 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Generalmente una EDT no debe tener ms de 100 o 200 elementos terminales (si parece que se requieren ms, se deberan utilizar subproyectos). Una EDT debera tener 3 o 4 niveles de profundidad, y cada nivel debera tener entre 5 y 9 elementos de ancho. stas sugerencias se derivan de los siguientes hechos: 1. La capacidad de memoria a corto plazo est restringida a entre 5 y 9 elementos. 2. Teniendo un tiempo fijo para planear el proyecto, a mayor cantidad de elementos terminales, habr menor tiempo para prestar atencin a cada uno de ellos. En consecuencia, los estimados son menos pensados. Es conveniente y bastante comn la prctica de usar, en proyectos medianos y grandes, un sistema de cdigo jerrquico, asignando un cdigo a cada entrada de la EDT. Por ejemplo, una entrada del nivel ms alto puede tener un cdigo como 1, 2, o 3, y las entradas bajo la entrada 1 pueden tener cdigos como 1.1, 1.2, 1.3, etc. Ejemplo: ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 18 18 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS v EJEMPLO N1 PROYECTO: CONSTRUCCION DE UN CANAL DE CONCRETO Con fines didcticos, utilizaremos como ejemplo este proyecto, se trata de construir un canal de agua el mismo que ser fabricado con concreto, entonces el primer paso a seguir es establecer un esquema de las actividades necesarias para poder construir nuestro canal. CUANTIFICACION DE LAS ACTIVIDADES En esta etapa de la planificacin del proyecto, el objetivo es responder al "CUANTO, es decir una vez identificadas las actividades necesarias, el paso siguiente es determinar qu cantidad de elementos debemos construir, fabricar, producir, etc. Para esto el primer paso es determinar una unidad de cuantificacin, sta puede obedecer a aspectos dimensionales, comerciales o normados, posteriormente se elabora una Hoja de Metrados: Ejemplos para cada caso: Excavacin de Zanjas: La cuantificacin para esta actividad podra realizarse en funcin a la dimensin de la zanja a excavar, supongamos que la longitud de la zanja es 30 m y la seccin de la misma es la siguiente: 1 1.1 2 MOVIMIENTO DE TIERRAS 2.1 3 ESTRUCTURAS 3.1 3.2 3.3 OBRAS PRELIMINARES ENCOFRADO Y DESENCOFRADO TRAZO Y REPLANTEO EXCAVACION VACIADO DE CONCRETO CURADO 1. 2000m 0.8000m ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 19 19 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Entonces la unidad de la partida sera el metro cbico porque se presentan tres dimensiones y la cantidad total de excavacin sera de 28 m3 tal como se muestra a continuacin: Aparatos Sanitarios: La cuantificacin para esta actividad podra realizarse en funcin a la situacin comercial, establecindose como unidad la Pieza. Acero de Refuerzo En este caso existe una norma que preestablece la unidad para la cuantificacin en (Kg), a pesar que la unidad comercial es la (varilla); por lo que es necesario convertir el metrado que est en metros a kg. 1 . 0 EX CAVACION MANUAL DE Z ANJ A LARGO ANCH O ALTO Z O N A I m 3 1 3 0 . 0 0 1 . 2 0 0 . 8 0 2 8 . 8 0 2 8 . 8 0 TOTAL METRADO 2 8 . 8 0 DESCRIPCION UND CANT MEDIDAS PARCIAL TOTAL 2 . 0 COLOCACION DE APARATOS SANITARIOS LARGO ANCH O ALTO Z O N A I PIEZ A 1 2 1 2 . 0 0 1 2 . 0 0 TOTAL METRADO 1 2 . 0 0 DESCRIPCION UND CANT MEDIDAS PARCIAL TOTAL 0 3 . 0 0 ACERO CORRUGADO F Y= 4 2 0 0 K G/ CM2 3 / 8 " SECCION m F ACT. ( 3 / 8 " ) C a l l e S u c r e k g 5 3 0 . 6 5 0 . 5 6 1 9 . 2 9 1 9 . 2 9 TOTAL METRADO 1 9 . 2 9 DESCRIPCION UND CANTIDAD MEDIDAS PARCIAL TOTAL ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 20 20 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS v EJEMPLO N2 PROYECTO: CONSTRUCCION DE UN CANAL DE CONCRETO Continuando con el mismo proyecto, utilizado como ejemplo, se presenta la hoja de metrados: 1.1 TRAZO Y REPLANTEO UND LARGO (m) ANCHO (m) SUBTOTAL m2 200 0.6 120 m2 200 0.6 120 m2 200 0.6 120 TOTAL METRADO (m2) 360 1.2 EXCAVACION UND LARGO (m) ANCHO (m) ALTO(m) SUBTOTAL m3 200 0.6 0.5 60 m3 200 0.6 0.5 60 m3 200 0.6 0.5 60 TOTAL METRADO (m3) 180 TRAMO1 TRAMO2 TRAMO3 TRAMO1 TRAMO2 HOJA DE METRADOS TRAMO3 1.2 EXCAVACION UND LARGO (m) ANCHO (m) ALTO(m) SUBTOTAL m3 200 0.6 0.5 60 m3 200 0.6 0.5 60 m3 200 0.6 0.5 60 TOTAL METRADO (m3) 180 2.1 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO UND LARGO (m) ANCHO (m) ALTO(m) SUBTOTAL m2 200 1.6 320 m2 200 1.6 320 m2 200 1.6 320 TOTAL METRADO (m2) 960 2.2 VACIADO DE CONCRETOUND LARGO (m) ANCHO (m) ALTO(m) SUBTOTAL m3 200 0.15 1.3 39 m3 200 0.15 1.3 39 m3 200 0.15 1.3 39 TOTAL METRADO (m3) 117 2.3 CURADO UND LARGO (m) ANCHO (m) SUBTOTAL m 200 200 m 200 200 m 200 200 TOTAL METRADO (m2) 600 TRAMO1 TRAMO1 TRAMO2 TRAMO3 TRAMO2 TRAMO3 TRAMO1 TRAMO2 TRAMO3 TRAMO1 TRAMO2 TRAMO3 ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 21 21 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS COSTO DEL PROYECTO El costo del Proyecto viene a ser la inversin de dinero que debe hacerse para solventar los gastos generados por la adquisicin de materiales, insumos, contratacin de mano de obra, equipo y otros servicios de terceros, as como los gastos de orden administrativo generados para concretar el proyecto en s. TIPOS DE COSTOS Es necesario clasificar los costos de acuerdo a categoras o grupos, de manera tal que posean ciertas caractersticas comunes para poder realizar los clculos, el anlisis y presentar la informacin que puede ser utilizada para la toma de decisiones. Clasificacin segn la funcin que cumplen Costos de Produccin Son los que permiten obtener determinados bienes a partir de otros, mediante el empleo de un proceso de transformacin. Por ejemplo: Costo de la materia prima y materiales que intervienen en el proceso productivo Sueldos y cargas sociales del personal de produccin. Depreciaciones del equipo productivo. Costo de los Servicios Pblicos que intervienen en el proceso productivo. Costo de envases y embalajes. Costos de almacenamiento, depsito y expedicin. Costo de Comercializacin Es el costo que posibilita el proceso de venta de los bienes o servicios a los clientes. Por ejemplo Sueldos y cargas sociales del personal del rea comercial. Comisiones sobre ventas. Fletes, hasta el lugar de destino de la mercadera. Seguros por el transporte de mercadera. Promocin y Publicidad. Servicios tcnicos y garantas de post-ventas. Costo de Administracin Son aquellos costos necesarios para la gestin del negocio. Por ejemplo: Sueldos y cargas sociales del personal del rea administrativa y general de la empresa Honorarios pagados por servicios profesionales. ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 22 22 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Servicios Pblicos correspondientes al rea administrativa. Alquiler de oficina. Papelera e insumos propios de la administracin Costo de financiacin Es el correspondiente a la obtencin de fondos aplicados al negocio. Por ejemplo: Intereses pagados por prstamos. Comisiones y otros gastos bancarios. Impuestos derivados de las transacciones financieras. Clasificacin segn su grado de variabilidad Esta clasificacin es importante para la realizacin de estudios de planificacin y control de operaciones. Est vinculado con las variaciones o no de los costos, segn los niveles de actividad. Costos Fijos Son aquellos costos cuyo importe permanece constante, independiente del nivel de actividad de la empresa. Se pueden identificar y llamar como costos de "mantener la empresa abierta", de manera tal que se realice o no la produccin, se venda o no la mercadera o servicio, dichos costos igual deben ser solventados por la empresa. Por ejemplo: Alquileres Amortizaciones o depreciaciones Seguros Impuestos fijos Servicios Pblicos (Luz, TE., Gas, etc.) Sueldo y cargas sociales de encargados, supervisores, gerentes, etc. Costos Variables Son aquellos costos que varan en forma proporcional, de acuerdo al nivel de produccin o actividad de la empresa. Son los costos por "producir" o "vender". Por ejemplo: Mano de obra directa (a destajo, por produccin o por tanto). Materias Primas directas. Materiales e Insumos directos. Impuestos especficos. Envases, Embalajes y etiquetas. Comisiones sobre ventas. Clasificacin segn su asignacin Costos Directos Son aquellos costos que se asigna directamente a una unidad de produccin. Por lo general se asimilan a los costos variables. Costos Indirectos son aquellos costos que se realizan para operar toda la empresa, y no estn intervienen directamente en el producto o servicio. Por ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 23 23 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS ejemplo: los salarios del personal de ventas, el sueldo del dueo de la empresa, empleados administrativos, alquiler del local, telfono, electricidad, internet, inters de un prstamo, materiales de limpieza, entre otros. Clasificacin segn su comportamiento Costo Variable Unitario Es el costo que se asigna directamente a cada unidad de producto. Comprende la unidad de cada materia prima o materiales utilizados para fabricar una unidad de producto terminado, as como la unidad de mano de obra directa, la unidad de envases y embalajes, la unidad de comisin por ventas, etc. Costo Variable Total Es el costo que resulta de multiplicar el costo variable unitario por la cantidad de productos fabricados o servicios vendidos en un perodo determinado; sea ste mensual, anual o cualquier otra periodicidad. La frmula del costo variable total es la siguiente: Costo Variable Total =Costo Variable Unitario X Cantidad Para el anlisis de los costos variables, se parte de los valores unitarios para llegar a los valores totales. En los costos fijos el proceso es inverso, se parte de los costos fijos totales para llegar a los costos fijos unitarios. Costo Fijo Total Es la suma de todos los costos fijos de la empresa Costo Fijo Unitario Es el costo fijo total dividido por la cantidad de productos fabricados o servicios brindados. Costo fijo Unitario =Costo Fijo Total / Cantidad Costo Total Es la suma del Costo Variable ms el Costo Fijo. Se puede expresar en Valores Unitarios o en Valores Totales Costo Total unitario =Costo Variable unitario +Costo Fijo unitario Costo Total =Costo Variable Total +Costo Fijo Total En resumen el costo de Ejecucin de un Proyecto est en funcin a los costos directos y los costos indirectos, es decir los costos que generarn cada una de las partidas y los costos administrativos, es as que es de vital importancia tanto en la etapa de elaboracin del expediente Tcnico, como en la ejecucin de las obras el manejo de los costos, si estos no son planteados o formulados adecuadamente antes de la ejecucin conllevarn a que el proyecto presente serias dificultades durante la ejecucin. ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 24 24 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS ANALISIS DE COSTOS UNITARIOS Con la finalidad de presupuestar el costo Directo del proyecto es necesario realizar un anlisis del costo por unidad de cada elemento o partida componente del mismo tomando en cuenta las cantidades requeridas de insumos, horas de trabajo de mano de obra y de equipo. El procedimiento para su elaboracin es el siguiente: Primero: Establecer la unidad en la que se analizar la partida, es decir si pintamos una pared la unidad ser el metro cuadrado m2, si construimos un muro de concreto, la unidad puede ser el metro cbico, metro cuadrado o el metro. Pintado de pared Unidad: m2 Muro de Concreto Unidad: m3 Muro de Concreto Unidad: m2 Es necesario que esta unidad sea la misma que se estableci en la Hoja de Metrados. Segundo: Identificar los componentes necesarios para la ejecucin de la partida, esta etapa es crucial, de aqu depende una buena o mala formulacin del presupuesto; es necesario diferenciar los recursos del Tipo Trabajo (Mano de obra y equipo) de los recursos materiales (insumos necesarios). RECURSOS TIPO TRABAJO Estn compuestos por la "mano de obra y equipo, son los que suministran el esfuerzo para la conclusin de las partidas, la cantidad de horas de trabajo necesarias, para el anlisis, de estos recursos depende por lo general de la productividad de los mismos. Produccin.- Viene a ser la cantidad de elementos fabricados, construidos, etc. Ejemplo: 2 puertas, 7 metros cbicos de concreto, etc. Productividad o Rendimiento.- Viene a ser la relacin existente entre la produccin y una escala temporal, en funcin a los recursos empleados. Ejemplo: ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 25 25 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS 2 puertas / semana, con un carpintero y 20 pies 2 de madera, 7 m3 concreto / da, con un operario, 2 oficiales, 8 peones, una mezcladora de c y cierta cantidad de insumos materiales Para poder elaborar un listado de los recursos tipo trabajo, necesarios para construir o fabricar una unidad, es conveniente antes manejar los siguientes conceptos utilizados en el sector construccin. Operarios.- personal calificado primera y mayor categora se encuentran los albailes, carpinteros, ferreros, pintores, electricistas, gasfiteros, plomeros, almaceneros, chferes, maquinistas cuando desempean las funciones de operarios mezcladores, concreteros y wincheros, mecnicos y todos los calificados en una especialidad del ramo como los que se dedican a la construccin de puentes, caminos y tneles. Ayudantes u oficiales.- En la Ayudantes u oficiales son los trabajadores que se desempean como ayudantes de los operarios en calidad de auxiliares de ellos por no haber alcanzado calificacin en la especialidad. Peones.- Los peones son los trabajadores no calificados que son ocupados en diversas tareas de la actividad constructora. Para determinar la productividad de los recursos es necesario apelar a experiencias anteriores o similares tomando en cuenta, si stas se realizaron en el mismo lugar, las mismas condiciones ambientales, el mismo nmero de horas de trabajo, etc. Utilizando como ejemplo el caso de fabricacin de concreto, supongamos que no se cuenta con experiencia propia, entonces al consultar a un profesional que si la tiene, nos indica que utilizando un operador en la mezcladora de concreto, un Operario que dirige el vaciado, tres ayudantes y ocho peones lograron fabricar 10 m3 de concreto en un da. 2 OPERARIOS + 3 AYUDANTES + 8 PEONES + 1 MEZCLADORA DE 9 P3 PREPARAN Y COLOCAN 10 m3 DE CONCRETO EN 1 DIA ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 26 26 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Entonces lo primero que se debe evaluar es si las condiciones de trabajo sern similares en nuestro proyecto, es decir puede que se nos est dando un "rendimiento de un vaciado de concreto que se hizo en un nivel superior de edificacin, el tipo de estructura y de mezcladora, etc. adems debemos verificar el nmero de horas que se trabaj en el da ya que nuestro anlisis debe realizarse para una jornada laboral estndar de ocho horas. Con todas estas consideraciones podemos realizar un ajuste conveniente a la productividad de los recursos. RECURSOS MATERIALES Estn compuestos por todos los insumos necesarios para construir una unidad, estas cantidades deben responder a un anlisis previo donde se calcule las cantidades por unidad de elemento fabricado o construido. Siguiendo con el ejemplo del vaciado de concreto, para la dosificacin de los materiales componentes se supone que previamente se desarrollo un diseo de mezclas obtenindose los siguientes resultados: Es aqu donde es importante haber definido previamente la unidad de la partida, tomando en cuenta que la unidad elegida fue el m3, debemos calcular la cantidad de materiales que entrarn en 1 m3 de concreto: Para el cemento: Volumen de concreto = 1 m3 1 cem ento 2 A. F ino 3 A. g rueso 2 6 ag ua ( lt) dosificacin por pie3 ( bolsa) 2 OPERARIOS + 3 AYUDANTES + 8 PEONES + 1 MEZCLADORA DE 9 P3 PREPARAN Y COLOCAN 10 m3 DE CONCRETO EN UN DIA DE 8 HORAS ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 27 27 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Sumatoria de las dosificaciones: (1+2+3) = 6 Entonces dividimos: 1m3 / 6 = 0.167 m3 Luego 1m3 equivale a 35.315 pies cbicos Entonces n de bolsas de cemento por m3= 0.167 * 35.31 = 6 bolsas. Para el agregado fino: (1 m3 * dosificacin Afino) / (1+2+3) = 2 / 6 = 0.33 m3 de A.F. Para el agregado Grueso: (1 m3 * dosific. AGrueso / (1+2+3) = 3 / 6 = 0.5 m3 de A.G. A estos resultados debemos multiplicarlos por un factor que tome en cuenta que el volumen del cemento se pierde en el mezclado, los desperdicios, etc. Por lo general este valor flucta entre 1.25 y 1.5. Adoptamos 1.5 entonces las cantidades de materiales por m3 sern: Para el agua: 26 litros por bolsa, entonces para 9 bolsas: 234 litros por m3 de concreto. HERRAMIENTAS MANUALES Representa un porcentaje de la mano de obra, por lo general se le considera el 3 %. Una vez explicado todo lo anterior se procede a colocar todos los datos obtenidos y determinados: ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 28 28 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Es necesario aclarar que los valores que aparecen en la columna "cuadrilla corresponden a las cantidades de cada uno de los trabajadores que producan 8 m3 de concreto, mientras en la columna "cantidad aparecen las cantidades para cada uno de los insumos necesarios para fabricar 1 m3 de concreto. Posteriormente procedemos a calcular la cantidad de horas hombre y horas mquina necesarias para producir 1 m3 de concreto, para ello hacemos uso del "rendimiento y de los valores de la "cuadrilla. Cant. h.h. Operario= (n de trabajadores * horas trabajadas) .......................Cantidad Avanzada. = (2 * 8) / 10 = 1.6 h.h. de operario para 1 m3. Cant. h.h. Oficial: (3 * 8) / 10 = 2.4 h.h de oficial para 1 m3. Cant. h.h. Pen = (8 * 8) / 10 = 6.4 h.h de pen para 1 m3 Cant. h.m. Mezcladora = (n de mquinas * horas trabajadas) .......................Cantidad Avanzada. = (1 * 8) / 10 = 0.8 h.m. de mezcladora Para 1m3 de concreto Luego colocamos los resultados en el cuadro: 8 m3/DA UNIDAD UNID CUADRILLA CANTIDAD COSTO COSTO TOTAL h.h 2 OFICIAL h.h 3 PEON h.h 8 h.m 1 BOLSAS 9.000 ARENA m3 0.500 PIEDRA CHANCADA m3 0.750 LITROS 234.000 3%M.O. 0.030 MANO DE OBRA Y EQUIPO OPERARIO MEZCLADORA DE CONCRETO 9 P3 TOTAL MATERIALES HERRAMIENTAS MANUALES CEMENTO AGUA H.M. PARTIDA: VACIADO DE CONCRETO RENDIMIENTO m3 ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 29 29 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Finalmente procedemos a colocar los costos por unidad, es decir el costo de la hora hombre, hora mquina, bolsa de cemento, etc. Es de suma importancia aclarar que el proceso es diferente para proyectos internos y externos, en el caso de los Internos se coloca para los insumos y equipo los precios de mercado es decir incluyendo el I.G.V. (impuesto general a las ventas); en el caso de los externos se descuenta este valor debido a que el IGV se considerar al final del presupuesto conjuntamente con los Gastos Generales, Gastos de supervisin, Gastos de Liquidacin y la Utilidad. Para nuestro ejemplo se colocaron los precios de mercado. ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 30 30 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS De esta manera multiplicando el costo de una unidad de concreto por la cantidad resultante del metrado obtenemos el costo directo de la partida "vaciado de concreto, esta es la forma de presupuestar todas las partidas. De forma similar se presentan a manera de ejemplo otros casos de partidas para realizar el anlisis de costo Unitario: Ejemplo Suponemos que deseamos realizar un anlisis de costo unitario para la partida Piso de parquet, por lo que recurrimos a profesionales que tienen experiencia en esta actividad y nos brindan la siguiente informacin: o 1 Operario y 0.5 pen colocan 8 m2 de piso de parquet en una jornada de 8 horas de trabajo. o 1 Operario y 1 pulidora pulen 20 m2 de piso en una jornada de 8 horas de trabajo. Entonces con esta informacin procedemos a elaborar nuestro anlisis de costo unitario, con fines didcticos para este ejemplo slo nos abocaremos a los recursos del tipo trabajo, aclarando que para un proyecto real se deben considerar los recursos materiales y herramientas manuales. Seguimos con los siguientes pasos: o Primero identificamos que tenemos dos datos de productividad o rendimiento, uno es el del colocado que tiene su propia cuadrilla de trabajo y otro es el de pulido que tambin tiene su propia cuadrilla, entonces como la actividad principal es el colocado de parquet, el rendimiento que "manda en nuestro anlisis ser de 8 m2/dia: o Posteriormente colocamos los nombres de los recursos de mano de obra y equipo: 8 UNIDAD UNID CUADRILLA CANTIDAD COSTO COSTO TOTAL 0.0 TOTAL MANO DE OBRA Y EQUIPO PARTIDA: COLOCACION DE PISO DE PARQUET, INCLUYE PULIDO RENDIMIENTO m2/DA m2 ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 31 31 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS o Ahora bien, sabemos que el rendimiento de 8 m2 / da corresponde al trabajo en el "colocado de una cuadrilla compuesta por 1 operario y 0.5 pen (significa que el pen slo trabaja 4 horas de las 8 que es la jornada), entonces ser necesario calcular la cuadrilla de trabajo del "pulido para este valor de rendimiento: 1 operario + 1 pulidora pulen 20 m2 al da (8 horas) X operario + X pulidora pulirn 8 m2 al da (8 horas) Resolviendo la regla de tres obtenemos: 0.4 operario + 0.4 pulidora pulirn 8 m2 al da (8 horas) Para entender que significa este valor, debemos analizar que: 1 operario es igual a 8 horas de trabajo 0.4 operario es a x horas de trabajo Entonces resolviendo la regla de tres resulta: 0.4 operario es a 3.2 horas de trabajo, lo que aparentemente nos alcanza un valor irreal que nos traer problemas, porque no es posible presupuestar dinero para pagar 3.2 horas de trabajo, por lo que siempre es recomendable redondear estos valores a horas enteras (siempre al superior). 3.2 horas redondeadas al superior equivalen a 4 horas de trabajo al da de 1 operario mas 1 pulidora en pulido de piso de parquet, para una produccin de 8 m2 1 operario + 1 pulidora pulen 8 m2 al da (4 horas) Como los rendimientos siempre deben ser para das de 8 horas volvemos a aplicar una regla de tres y obtenemos: 8 UNIDAD UNID CUADRILLA CANTIDAD COSTO COSTO TOTAL h.h. h.h. h.m. TOTAL MANO DE OBRA Y EQUIPO OPERARIO PEON PULIDORA PARTIDA: COLOCACION DE PISO DE PARQUET, INCLUYE PULIDO RENDIMIENTO m2/DA m2 ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 32 32 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS 0.5 operario + 0.5 pulidora pulen 8 m2 al da (8 horas) Entonces finalmente conocemos las cuadrillas que rinden 8 m2 en colocado y pulido de piso de parquet: 1 operario + 0.5 pen colocan 8 m2 al da (8 horas) 0.5 operario + 0.5 pulidora pulen 8 m2 al da (8 horas) Por lo que colocamos los valores sumados en la columna "cuadrilla de nuestro anlisis de costo unitario: De esta manera slo faltara calcular la cantidad de h.h y h.m. por m2 y multiplicar por el costo de h.h y h.m para obtener el costo del m2 de colocacin de piso de parquet que incluye pulido. 8 UNIDAD UNID CUADRILLA CANTIDAD COSTO COSTO TOTAL h.h. 1.5 h.h. 0.5 h.m. 0.5 TOTAL MANO DE OBRA Y EQUIPO OPERARIO PEON PULIDORA PARTIDA: COLOCACION DE PISO DE PARQUET, INCLUYE PULIDO RENDIMIENTO m2/DA m2 8 UNIDAD UNID CUADRILLA CANTIDAD COSTO S/. COSTO TOTAL h.h. 1.5 1.5 10 15.00 h.h. 0.5 0.5 6 3.00 h.m. 0.5 0.5 7.5 3.75 21.8 TOTAL S/. MANO DE OBRA Y EQUIPO OPERARIO PEON PULIDORA PARTIDA: COLOCACION DE PISO DE PARQUET, INCLUYE PULIDO RENDIMIENTO m2/ DA m2 ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 33 33 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Ejemplo De forma similar al ejemplo anterior en este ejemplo se presenta de manera resumida el resultado de combinar dos partidas con sus propios anlisis de costos unitarios en una sola partida combinada: Primero tomando en cuenta los "Rendimientos 600 UNIDAD UNID CUADRILLA CANTIDAD COSTO COSTO TOTAL h.h 1 0.013 6.1 0.08 h.m 5 0.067 165.35 11.02 11.1 PARTIDA: TRANSPORTE DE MATERIAL DE CANTERA RENDIMIENTO m3/DA m3 MANO DE OBRA Y EQUIPO OFICIAL CAMION VOLQUETE TOTAL 900 m3/DA MANO DE OBRA Y EQUIPO UNID CUADRILLA CANTIDAD COSTO COSTO TOTAL h.h 1 0.009 4.94 0.044 h.m 1 0.009 191.65 1.704 1.75 TOTAL PARTIDA: CARGUIO DE MATERIAL PARA CANTERA RENDIMIENTO UNIDAD m3 PEON CARGADOR FRONTAL Para combinar dos o ms partidas es necesario uniformizar los rendimientos, para esto es necesario seleccionar cual de los componentes de las cuadrillas (camion cargador frontal) es factible de cambio; una vez identificado el componente a modificar el rendimiento de la partida combninada ser el del componente que no vara. si 1 peon rinde 900 m3 de carguio x peones rendirn 600 m3 de carguo si 1 cargador rinde 900 m3 de carguio x cargadores rendirn 600 m3 de carguo ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 34 34 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Tomando en cuenta slo la cantidad de horas hombre y horas mquina por m3 de carguo y transporte de material para cantera resulta ms sencillo ( ya no se considera rendimiento ni cuadrilla). 600 m3/DA MANO DE OBRA Y EQUIPO UNID CUADRILLA CANTIDAD COSTO COSTO TOTAL h.h 1 0.013 6.1 0.08 h.h 0.67 0.009 4.94 0.044 h.m 5 0.067 165.35 11.02 h.m 0.67 0.009 191.65 1.704 12.85 PARTIDA: CARGUIO Y TRANSPORTE DE MATERIAL PARA CANTERA RENDIMIENTO UNIDAD m3 OFICIAL PEON CAMION VOLQUETE CARGADOR FRONTAL TOTAL 600 UNIDAD UNID CUADRILLA CANTIDAD COSTO COSTO TOTAL h.h 1 0.013 6.1 0.08 h.m 5 0.067 165.35 11.02 11.1 900 m3/DA MANO DE OBRA Y EQUIPO UNID CUADRILLA CANTIDAD COSTO COSTO TOTAL h.h 1 0.009 4.94 0.044 h.m 1 0.009 191.65 1.704 1.75 m3/DA MANO DE OBRA Y EQUIPO UNID CUADRILLA CANTIDAD COSTO COSTO TOTAL h.h 0.013 6.1 0.08 h.h 0.009 4.94 0.044 h.m 0.067 165.35 11.02 h.m 0.009 191.65 1.704 12.85 PARTIDA: TRANSPORTE DE MATERIAL DE CANTERA RENDIMIENTO m3/DA m3 TOTAL MANO DE OBRA Y EQUIPO OFICIAL CAMION VOLQUETE TOTAL PARTIDA: CARGUIO DE MATERIAL PARA CANTERA RENDIMIENTO UNIDAD m3 PEON CARGADOR FRONTAL PEON CAMION VOLQUETE CARGADOR FRONTAL TOTAL PARTIDA: CARGUIO Y TRANSPORTE DE MATERIAL PARA CANTERA RENDIMIENTO UNIDAD m3 OFICIAL ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 35 35 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Ejemplo En este caso se trata de obtener el costo de un proyecto de restauracin de muros, tomando como referencia la experiencia que se tuvo en proyectos similares. Resulta que un profesional en restauracin de muros est interesado en participar en un proyecto como contratista, para lo cual necesita presentar unos anlisis de costos unitarios con el fin de obtener un presupuesto. Lo primero que hace es recurrir a su experiencia en este tipo trabajos de donde obtuvo la siguiente informacin: 2 tcnicos + 5 Auxiliares restauraron 60 m2 en 5 meses de trabajo Lo que necesitamos conocer es la cantidad de horas empleadas, por cada tipo de trabajador, para restaurar los 60 m2, para esto seguimos el siguiente procedimiento: o La jornada de trabajo utilizada durante el lapso de los 5 meses fue de 40 horas semanales, entonces la cantidad total de horas es: 40 horas por semana * 4 semanas * 5 meses = 800 horas Entonces: Total horas hombre Tcnico: 800 * 2 = 1600 Total horas hombre Auxiliar : 800 * 5 = 4000 o Luego procedemos a determinar la unidad con la que realizaremos el anlisis de costos unitarios, sta ser el metro cuadrado de muro restaurado. o Posteriormente procedemos a calcular la cantidad de horas necesarias para 1 m2 de muro restaurado, tomando como referencia el dato: 1600 h.h. Tcnico para restaurar 60 m2 X h.h Auxiliar para restaurar 1 m2 Entonces se necesitan 26.67 h.h Tcnico para restaurar 1 m2, siguiendo la recomendacin anterior lo redondeamos a 27 horas. 4000 h.h. Tcnico para restaurar 60 m2 X h.h Auxiliar para restaurar 1 m2 ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 36 36 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Entonces se necesitan 66.67 h.h Tcnico para restaurar 1 m2, siguiendo la recomendacin anterior lo redondeamos a 67 horas. o Si utilizaremos el software S10 no podremos procesar nuestro presupuesto, debido a que en este software no es posible colocar directamente la cantidad de h.h. por lo que es necesario que calculemos un rendimiento. Utilizando la relacin: Cantidad h.h.= (n de trabajadores * horas trabajadas) .......................Cantidad Avanzada. Conocemos la cantidad de h.h, de Tcnico, las horas trabajadas (8 horas), ms no conocemos el n de trabajadores y la cantidad avanzada, entonces podemos colocar arbitrariamente un valor cualquiera al n de trabajadores, para este caso le colocaremos 1. 27 = (1 * 8) entonces Rendimiento = 0.30 m2/da Rend. Luego como conocemos el rendimiento, la cantidad de h. h. auxiliar y las horas laborales calculamos el n de trabajadores para el auxiliar: 67 = ( n * 8) entonces n trab. auxiliar = 2.51 0.30 UNIDAD UNID CUADRILLA CANTIDAD COSTO S/. COSTO TOTAL h.h. 27 h.h. 67 TOTAL S/. MANO DE OBRA Y EQUIPO TECNICO AUXILIAR PARTIDA: RESTAURACION DE MUROS RENDIMIENTO m2/ DA m2 0.3 UNIDAD UNID CUADRILLA CANTIDAD COSTO S/. COSTO TOTAL h.h. 1 27 h.h. 2.51 67 TOTAL S/. MANO DE OBRA Y EQUIPO TECNICO AUXILIAR PARTIDA: RESTAURACION DE MUROS RENDIMIENTO m2/ DA m2 ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 37 37 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS o Para el caso del costo tomamos como referencia los haberes en planilla para cada uno de los trabajadores, el Tcnico perciba 2200 S/. y el Auxiliar 1700 s/. mensuales, entonces lo dividimos entre las horas trabajadas al mes y obtenemos el monto ganado por hora luego lo colocamos en el anlisis de costo unitario y lo procesamos: 2200 / 160 = 13.75 1700 / 160 = 10.625 Finalmente calculamos el costo directo por m2 de restauracin de muro: v EJEMPLO N3 PROYECTO: CONSTRUCCION DE UN CANAL DE CONCRETO 1.1 TRAZO Y REPLANTEO 500 m2/dia UNIDAD m2 MANO DE OBRA UNIDAD CUADRILLA CANTIDAD COSTO TOTAL TOPOGRAFO h.h 1 0.016 10 0.16 OPERARIO h.h 0 0 10 0 OFICIAL h.h 1 0.016 8 0.128 PEON h.h 2 0.032 6 0.192 0.48 EQUIPO NIVEL TOPOG. h.m. 1 0.016 8 0.128 H.M. 0.03 0.48 0.0144 0.1424 MATERIALES PINTURA ESMALTE GLN 0.001 8 0.008 total 0.6304 2.1 EXCAVACION 2.5 m3/dia UNIDAD m3 MANO DE OBRA UNIDAD CUADRILLA CANTIDAD COSTO TOTAL PEON h.h 1 3.2 6 19.2 19.2 EQUIPO H.M. 0.03 19.2 0.576 MATERIALES total 19.776 3.1 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO 12 m2/dia UNIDAD m2 MANO DE OBRA UNIDAD CUADRILLA CANTIDAD COSTO TOTAL OPERARIO h.h 1 0.667 10 6.667 OFICIAL h.h 1 0.667 8 5.333 PEON h.h 0.5 0.333 6 2 14 EQUIPO H.M. 0.03 14 0.42 0.42 MATERIALES CLAVOS 4" kg 0.08 7 0.56 CLAVOS 3" kg 0.1 6 0.6 MADERA p2 4.17 2.3 9.591 total 25.171 RENDIMIENTO RENDIMIENTO ANALISIS DE COSTOS UNITARIOS RENDIMIENTO 0.3 UNIDAD UNID CUADRILLA CANTIDAD COSTO S/. COSTO TOTAL h.h. 1 27 13.75 371.25 h.h. 2.51 67 10.625 711.88 1083.1 TOTAL S/. MANO DE OBRA Y EQUIPO TECNICO AUXILIAR PARTIDA: RESTAURACION DE MUROS RENDIMIENTO m2/ DA m2 ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 38 38 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS PRESUPUESTO El presupuesto es el objetivo final y central de la primera etapa de la planificacin de proyectos (La Gestin del Costo del Proyecto), por lo que se deduce que este debe de ser lo ms cercano a la realidad, debindose haber seguido de manera eficiente todos los pasos anteriores para la formulacin del mismo. El costo final del proyecto es la suma de los costos directos y los costos indirectos, siendo el tratamiento diferente para los proyectos Internos y para los proyectos Externos; como se observ anteriormente la primera diferencia se daba en los costos de los recursos (Respecto al costo con o sin IGV), la segunda diferencia saltante es la "Utilidad o ganancia que se maneja en los proyectos externos. La formulacin de este tipo de presupuestos, en caso se contrate con el estado est regida por los Artculos 28 y 29 de la Ley de Contrataciones del Estado. Artculo 29.- Valor referencial para obras En la contratacin para la ejecucin de obras pblicas, el valor referencial corresponder al monto del presupuesto de obra establecido en el expediente tcnico. Este presupuesto deber detallarse considerando la identificacin de las partidas y sub partidas necesarias de acuerdo a las caractersticas de la obra, sustentndose en anlisis de precios unitarios por cada partida y sub partida, elaborados teniendo en cuenta los insumos requeridos en las cantidades y precios o tarifas que se ofrezcan en las condiciones ms competitivas en el mercado. Adems, debe incluirse los gastos generales variables y fijos, as como la utilidad. 3.2 VACIADO DE CONCRETO 9 m3/dia UNIDAD m3 MANO DE OBRA UNIDAD CUADRILLA CANTIDAD COSTO TOTAL OPERARIO h.h 2 1.778 10 17.778 OFICIAL h.h 2 1.778 8 14.222 PEON h.h 8 7.111 6 42.667 74.67 EQUIPO MEZCALDORA 9_11 P3 h.m. 1 0.889 10 8.8889 H.M. 0.03 74.67 2.24 2.24 MATERIALES CEMENTO bolsas 8 26 208 ARENA m3 0.5 56 28 PIEDRA CHANCADA m3 0.7 60 42 total 354.91 CURADO UNIDAD m MANO DE OBRA UNIDAD CUADRILLA CANTIDAD COSTO TOTAL PEON h.h 0.085 6 0.51 0.51 EQUIPO H.M. 0.03 0.51 0.0153 MATERIALES total 0.5253 RENDIMIENTO RENDIMIENTO ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 39 39 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS El presupuesto de obra deber incluir todos los tributos, seguros, transporte, inspecciones, pruebas y, de ser el caso, los costos laborales respectivos conforme a la legislacin vigente, as como cualquier otro concepto que le sea aplicable y que pueda incidir sobre el presupuesto de la obra As mismo en los proyectos de Instituciones Pblicas se manejan los Presupuestos Analticos, donde se colocan las afectaciones de los recursos e insumos utilizados en el Proyecto segn sus Especficas de Gasto. A continuacin se presenta un presupuesto del costo directo de un proyecto corrido en el software S10, as como el cuadro de insumos: ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 40 40 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Este mismo presupuesto y relacin de insumos deben ser acomodados en un presupuesto analtico, donde los insumos deben ser colocados en cantidades comerciales y valores enteros. ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 41 41 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Modelo de Presupuesto Analtico El cuadro que se presenta arriba corresponde al Resumen del Presupuesto Analtico de un proyecto cualquiera; a continuacin se presenta la hoja correspondiente al Costo Directo del Proyecto. PROYECTO: COMPONENTE: CONSTRUCCION DE VEREDAS CODIGO ESPECIF ICA DE GASTOS Costo Directo Gastos Generales Gastos de Superv ision Gastos de Elaboracion de Ex pediente Tecnico Gastos de Liq uidacion de Obra PRESUPUESTO TOTAL 2 . 6. 2 3 . 2 4 PERSONAL 4 6 , 0 6 7 . 2 6 1 6 , 0 9 8 . 1 4 7 , 0 9 2 . 3 6 2 , 3 8 4 . 0 9 2 , 8 2 6 . 0 9 7 4 , 4 6 7 . 9 4 2 . 6. 2 3 . 2 5 B IENES 6 4 , 0 8 6 . 8 7 7 0 0 . 5 0 2 7 4 . 5 2 4 2 . 0 0 4 3 . 0 0 6 5 , 1 4 6 . 8 9 2 . 6. 2 3 . 2 6 SERVICIOS 9 , 7 3 4 . 3 0 5 9 0 . 0 0 2 3 . 0 0 1 , 5 0 0 . 0 0 0 . 0 0 1 1 , 8 4 7 . 3 0 1 1 9 , 8 8 8 . 4 3 1 7 , 3 8 8 . 64 7 , 3 8 9 . 8 8 3 , 9 2 6. 0 9 2 , 8 69 . 0 9 1 5 1 , 4 62 . 1 3 1 7 . 8 63 2 0 6. 1 63 9 6 3 . 2 7 4 7 9 2 . 3 9 3 1 3 DESAGREGADO M A N O D E O B R A 4 6 , 0 5 8 . 9 0 3 8 . 4 2 % M A T E R I A L E S 6 4 , 3 8 5 . 4 0 5 3 . 7 0 % E Q U I P O S 9 , 4 4 4 . 1 3 7 . 8 8 % 1 1 9 , 8 8 8 . 4 3 1 0 0 . 0 0 % TOTAL RESUMEN PRESUPUESTO ANAL TICO % M E J O R A M I E N T O D E L A S V I A S V E C I N A L E S PROYECTO: PROYECTO: COMPONENTE: CONSTRUCCION DE VEREDAS CDIGO C. DIRECTO 2 . 6. 2 3 . 2 4 4 6, 0 67 . 2 6 3 6 , 8 1 5 . 0 1 4 , 3 8 6 . 9 0 2 , 8 1 4 . 7 6 2 , 0 5 0 . 5 9 2 . 6. 2 3 . 2 5 64 , 0 8 6. 8 7 2 0 4 . 5 0 6 2 , 7 2 3 . 0 0 9 0 5 . 0 0 2 . 6. 2 3 . 2 6 9 , 7 3 4 . 3 0 9 , 7 3 4 . 3 0 1 1 9 , 8 8 8 . 4 3 RESUMEN PRESUPUESTO ANAL TICO - COSTO DIRECTO M E J O R A M I E N T O D E L A S V I A S V E C I N A L E S ESPECIF ICA DE GASTOS R E T R I B U C I O N E S C O M P L E M E N T A R I A S O B L I GA C I O N E S D E L E M P L E A D O R GA S T O S VA R I A B L E S Y O C A S I O N A L E S C O M B U S T I B L E S YL U B R I C A N T E S B I E N E S D E C O N S U M O SERVICIOS M A T E R I A L E S D E C O N S T R U C C I O N E S C O L A R I D A D , A GU I N A L D O S Y GR A T I FI C A C I O N E S O T R O S S E R VI C I O S D E T E R C E R O S TOTAL COSTO DIRECTO PERSONAL B IENES ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 42 42 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS 2 . 6. 2 3 . 2 4 PERSONAL S/ . 4 6, 0 67 . 2 6 RETRIB UCIONES COMPLEMENTARIAS-CONTRATOS A PLAZ O F IJ O S/ . 3 6, 8 1 5 . 0 1 0 1 J ORNAL DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO UNID. P. U. CANTIDAD SUB TOTAL P E O N HH 4 . 2 5 4,668.0000 1 9 , 8 3 9 . 0 0 O P E R A R I O HH 6 . 0 0 1,338.0000 8 , 0 2 8 . 0 0 O FI C I A L HH 5 . 7 5 1,046.0000 6 , 0 1 4 . 5 0 T O P O GR A FO B -2 (Z O N A 1 ) HH 6 . 2 5 19.0000 1 1 8 . 7 5 3 4 , 0 0 0 . 2 5 0 2 REF RIGERIO Y MOVILIDAD DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO UNID. P. U. CANTIDAD SUB TOTAL P E O N HH 0 . 0 0 4 ,6 6 8 . 0 0 0 . 0 0 O P E R A R I O HH 0 . 0 0 1 ,3 3 8 . 0 0 0 . 0 0 O FI C I A L HH 0 . 0 0 1 ,0 4 6 . 0 0 0 . 0 0 T O P O GR A FO B -2 (Z O N A 1 ) HH 0 . 0 0 1 9 . 0 0 0 . 0 0 0 . 0 0 0 3 B ENEF ICIOS ( VACACIONES) DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO UNID. P. U. CANTIDAD SUB TOTAL P E O N HH 0 . 3 5 4 ,6 6 8 . 0 0 1 , 6 3 3 . 8 0 O P E R A R I O HH 0 . 5 0 1 ,3 3 8 . 0 0 6 6 9 . 0 0 O FI C I A L HH 0 . 4 8 1 ,0 4 6 . 0 0 5 0 2 . 0 8 T O P O GR A FO B -2 (Z O N A 1 ) HH 0 . 5 2 1 9 . 0 0 9 . 8 8 2 , 8 1 4 . 7 6 OB LIGACIONES DEL EMPLEADOR S/ . 4 , 3 8 6. 9 0 0 1 SISTEMA NACIONAL DE PENSIONES ( 9 % ) DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO UNID. P. U. CANTIDAD SUB TOTAL P E O N HH 0 . 4 7 4 ,6 6 8 . 0 0 2 , 1 9 3 . 9 6 O P E R A R I O HH 0 . 6 6 1 ,3 3 8 . 0 0 8 8 3 . 0 8 O FI C I A L HH 0 . 6 3 1 ,0 4 6 . 0 0 6 5 8 . 9 8 T O P O GR A FO B -2 (Z O N A 1 ) HH 0 . 6 8 1 9 . 0 0 1 2 . 9 2 3 , 7 4 8 . 9 4 0 2 SEGURO COMPLEMENTARIO DE TRAB AJ O DE RIESGO ( 1 . 5 3 % ) DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO UNID. P. U. CANTIDAD SUB TOTAL P E O N HH 0 . 0 8 4 ,6 6 8 . 0 0 3 7 3 . 4 4 O P E R A R I O HH 0 . 1 1 1 ,3 3 8 . 0 0 1 4 7 . 1 8 O FI C I A L HH 0 . 1 1 1 ,0 4 6 . 0 0 1 1 5 . 0 6 T O P O GR A FO B -2 (Z O N A 1 ) HH 0 . 1 2 1 9 . 0 0 2 . 2 8 6 3 7 . 9 6 GASTOS VARIAB LES Y OCASIONALES S/ . 2 , 8 1 4 . 7 6 0 1 B ENEF ICIOS ( POR TIEMPO DE SERVICIOS) DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO UNID. P. U. CANTIDAD SUB TOTAL P E O N HH 0 . 3 5 4 ,6 6 8 . 0 0 1 , 6 3 3 . 8 0 O P E R A R I O HH 0 . 5 0 1 ,3 3 8 . 0 0 6 6 9 . 0 0 O FI C I A L HH 0 . 4 8 1 ,0 4 6 . 0 0 5 0 2 . 0 8 T O P O GR A FO B -2 (Z O N A 1 ) HH 0 . 5 2 1 9 . 0 0 9 . 8 8 2 , 8 1 4 . 7 6 ESCOLARIDAD, AGUINALDOS Y GRATIF ICACIONES S/ . 2 , 0 5 0 . 5 9 0 1 AGUINALDOS POR ESCOLARIDAD DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO UNID. P. U. CANTIDAD SUB TOTAL P E O N HH 0 . 1 3 4 ,6 6 8 . 0 0 6 0 6 . 8 4 O P E R A R I O HH 0 . 1 3 1 ,3 3 8 . 0 0 1 7 3 . 9 4 O FI C I A L HH 0 . 1 3 1 ,0 4 6 . 0 0 1 3 5 . 9 8 T O P O GR A FO B -2 (Z O N A 1 ) HH 0 . 1 3 1 9 . 0 0 2 . 4 7 9 1 9 . 2 3 0 2 AGUINALDOS POR F IESTAS PATRIAS DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO UNID. P. U. CANTIDAD SUB TOTAL P E O N HH 0 . 0 8 4 ,6 6 8 . 0 0 3 7 3 . 4 4 O P E R A R I O HH 0 . 0 8 1 ,3 3 8 . 0 0 1 0 7 . 0 4 O FI C I A L HH 0 . 0 8 1 ,0 4 6 . 0 0 8 3 . 6 8 T O P O GR A FO B -2 (Z O N A 1 ) HH 0 . 0 8 1 9 . 0 0 1 . 5 2 5 6 5 . 6 8 0 3 AGUINALDOS NAVIDAD DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO UNID. P. U. CANTIDAD SUB TOTAL P E O N HH 0 . 0 8 4 ,6 6 8 . 0 0 3 7 3 . 4 4 O P E R A R I O HH 0 . 0 8 1 ,3 3 8 . 0 0 1 0 7 . 0 4 O FI C I A L HH 0 . 0 8 1 ,0 4 6 . 0 0 8 3 . 6 8 T O P O GR A FO B -2 (Z O N A 1 ) HH 0 . 0 8 1 9 . 0 0 1 . 5 2 5 6 5 . 6 8 TOTAL TOTAL COSTO DIRECTO DESAGREGADO DEL PRESUPUESTO ANAL TICO TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 43 43 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS 2 . 6. 2 3 . 2 5 B IENES S/ . 64 , 0 8 6. 8 7 VESTUARIO S/ . 2 5 4 . 3 7 DESCRIPCION UND CANTIDAD P. U. TOTAL C A S C O S D E PR O T E C C I O N T I P O KW C O L O R E S U N D 3 . 0 0 2 0 . 0 0 6 0 . 0 0 GU A N T E S D E JE B E P A R A A L B A I L P A R 3 . 0 0 8 . 5 0 2 5 . 5 0 GU A N T E S D E C U E R O RE FO R Z A D O P A R 3 . 0 0 9 . 0 0 2 7 . 0 0 B O T A S D E JE B E P A R 3 . 0 0 1 7 . 5 0 5 2 . 5 0 O T R O S U N D 1 . 0 0 8 9 . 3 7 8 9 . 3 7 2 5 4 . 3 7 0 1 MATERIALES DE CONSTRUCCION S/ . 62 , 7 2 3 . 0 0 DESCRIPCION UNIDAD CANT P. U TOTAL ALAMBRE NEGRO # 8 kg 91.0000 5.00 4 5 5 . 0 0 CLAVOS PARA MADERA CON CABEZA DE 3" kg 179.0000 5.00 8 9 5 . 0 0 CLAVOS PARA MADERA CON CABEZA DE 4" kg 62.0000 5.00 3 1 0 . 0 0 ACERO CORRUGADO fy=4200 kg/cm2 d=1/2" var 1.0000 35.00 3 5 . 0 0 ACERO LISO Fy4200 Kg/cm2 3/4" (juntaconstruccin)Losac var 3.0000 80.00 2 4 0 . 0 0 ARENA LAMAY (PISAC) m3 28.0000 65.00 1 8 2 0 . 0 0 PIEDRA CHANCADA DE 1/2" m3 102.0000 60.00 6 1 2 0 . 0 0 PIEDRA CHANCADA DE 1/2" CANTERA VICHO m3 14.0000 60.00 8 4 0 . 0 0 PIEDRA MEDIANA DE 4" m3 187.0000 55.00 1 0 2 8 5 . 0 0 ARENA GRUESA m3 80.0000 56.00 4 4 8 0 . 0 0 CEMENTO PORTLAND TIPO I (42.5 kg) bls 1,306.0000 25.00 3 2 6 5 0 . 0 0 ADITIVO ACELERANTE FRAGUA kg 18.0000 3.50 6 3 . 0 0 HORMIGON DE RIO m3 1.0000 60.00 6 0 . 0 0 LATA DE ACEITE DE 18Lts pza 5.0000 15.00 7 5 . 0 0 AGUA m3 46.0000 2.50 1 1 5 . 0 0 MADERA CORRIENTE p2 42.0000 2.00 8 4 . 0 0 MADERA CORRIENTE 2" x 3" x 10' p2 2,220.0000 1.80 3 9 9 6 . 0 0 MADERA EUCALIPTO ROLLIZO 8" X 6 m pza 2.0000 22.00 4 4 . 0 0 MADERA EUCALIPTO ROLLIZO 5" x 6 m Und 3.0000 20.00 6 0 . 0 0 LEA DE EUCALIPTO Qm 10.0000 9.00 9 0 . 0 0 PINTURA ESMALTE BLANCO gal 1.0000 6.00 6 . 0 0 62 , 7 2 3 . 0 0 0 2 COMB USTIB LES , CARB URANTES Y LUB RICANTES S/ . 2 0 4 . 5 0 DESCRIPCION UND CANTIDAD P. U. TOTAL KEROSENE INDUSTRIAL gal 5.0000 14.50 7 2 . 5 0 PETROLEO DIESSEL #2 gal 12.0000 11.00 1 3 2 . 0 0 ASFALTO RC-250 gal 37.0000 16.50 2 0 4 . 5 0 0 3 H ERRAMIENTAS S/ . 9 0 5 . 0 0 DESCRIPCION UNI CANT P. U TOTAL P I C O S C /P U N T A T R A M O N T I N A U N D 6 . 0 0 2 5 . 0 0 1 5 0 . 0 0 P A L A S T I P O C U C HA R A U N D 6 . 0 0 2 5 . 0 0 1 5 0 . 0 0 C A R R E T I L L A S B U GU I E S U N D 4 . 0 0 1 3 0 . 0 0 5 2 0 . 0 0 HOJ A DE SIERRA hja 1.0000 10.00 1 0 . 0 0 ESCOBAS pza 5.0000 5.00 2 5 . 0 0 WINCHA DE LONA DE 50m u 1.0000 50.00 5 0 . 0 0 9 0 5 . 0 0 2 . 6. 2 3 . 2 7 SERVICIOS S/ . 9 , 7 3 4 . 3 0 DESCRIPCION UND CANT. P. U. SUB TOTAL ALQUILER DE LOCAL PARA ALMACEN glb 2.0000 250.00 5 0 0 . 0 0 CARTEL DE OBRA GIGANTE INCLUYE ESTRUCTURA METALICA DE 3.00 X 2.00 u 1.0000 600.00 6 0 0 . 0 0 MEZCLADORA DE CONCRETO DE 9 -11p3 hm 116.0000 10.00 1 , 1 6 0 . 0 0 CAMION VOLQUETE 15 m3 hm 23.0000 165.35 3 , 8 0 3 . 0 5 COMPACTADOR VIBRATORIO TIPO PLANCHA 4 HP hm 111.0000 10.00 1 , 1 1 0 . 0 0 CARGADOR SOBRE LLANTAS 125-155 HP 3 yd3 hm 5.0000 191.65 9 5 8 . 2 5 VIBRADOR DE CONCRETO 4 HP 2.40" hm 116.0000 10.00 1 , 1 6 0 . 0 0 VIBRADOR DE CONCRETO 4 HP 2.40" d 2.0000 80.00 1 6 0 . 0 0 MEZCLADORA DE CONCRETO TAMBOR 18 HP 11 p3 hm 15.0000 10.00 1 5 0 . 0 0 NIVEL TOPOGRAFICO KERN #3 hm 19.0000 7.00 1 3 3 . 0 0 9 , 7 3 4 . 3 0 S/ . 1 1 9 , 8 8 8 . 4 3 TOTAL TOTAL COSTO DIRECTO TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 44 44 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS PROYECTO: COMPONENTE: CONSTRUCCION DE VEREDAS CDIGO G. GRALES 2 . 6. 2 3 . 2 4 1 6, 0 9 8 . 1 4 1 2 , 5 9 1 . 6 6 1 , 5 7 3 . 1 2 1 , 0 3 3 . 3 2 9 0 0 . 0 4 2 . 6. 2 3 . 2 5 7 0 0 . 5 0 7 0 . 0 0 1 6 8 . 0 0 4 6 2 . 5 0 0 . 0 0 2 . 6. 2 3 . 2 6 5 9 0 . 0 0 5 9 0 . 0 0 1 7 , 3 8 8 . 64 RETRIB UCIONES COMPLEMENTARIAS-CONTRATOS A PLAZ O F IJ O S/ . 1 2 , 5 9 1 . 66 0 1 J ORNAL DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO N DE PERSONAS MESES COSTO SUB TOTAL R E S I D E N T E D E O BR A (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 2 , 5 0 0 . 0 0 5 , 0 0 0 . 0 0 A S I S T E N T E T E C N I C O (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 1 , 3 0 0 . 0 0 2 , 6 0 0 . 0 0 A S I S T E N T E A D M I N I S T R A TI VO (Z O N A 1 ) 0 . 0 0 0 . 0 0 1 , 2 5 0 . 0 0 0 . 0 0 M A E S T R O D E O BR A 0 . 0 0 2 . 0 0 1 , 5 0 0 . 0 0 0 . 0 0 A L M A C E N E R O (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 1 , 2 5 0 . 0 0 2 , 5 0 0 . 0 0 GU A R D I A N (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 1 , 1 5 0 . 0 0 2 , 3 0 0 . 0 0 1 2 , 4 0 0 . 0 0 0 2 REF RIGERIO Y MOVILIDAD DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO N DE PERSONAS MESES COSTO SUB TOTAL R E S I D E N T E D E O BR A (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 0 . 0 0 0 . 0 0 A S I S T E N T E T E C N I C O (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 0 . 0 0 0 . 0 0 A S I S T E N T E A D M I N I S T R A TI VO (Z O N A 1 ) 0 . 0 0 0 . 0 0 0 . 0 0 0 . 0 0 M A E S T R O D E O BR A 0 . 0 0 2 . 0 0 0 . 0 0 0 . 0 0 A L M A C E N E R O (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 0 . 0 0 0 . 0 0 GU A R D I A N (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 0 . 0 0 0 . 0 0 0 . 0 0 0 3 B ENEF ICIOS ( VACACIONES) DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO N DE PERSONAS MESES COSTO SUB TOTAL R E S I D E N T E D E O BR A (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 2 0 8 . 3 3 4 1 6 . 6 6 A S I S T E N T E T E C N I C O (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 1 0 8 . 3 3 2 1 6 . 6 6 A S I S T E N T E A D M I N I S T R A TI VO (Z O N A 1 ) 0 . 0 0 0 . 0 0 1 0 4 . 1 7 0 . 0 0 M A E S T R O D E O BR A 0 . 0 0 2 . 0 0 1 2 5 . 0 0 0 . 0 0 A L M A C E N E R O (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 1 0 4 . 1 7 2 0 8 . 3 4 GU A R D I A N (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 9 5 . 8 3 1 9 1 . 6 6 1 , 0 3 3 . 3 2 OB LIGACIONES DEL EMPLEADOR S/ . 1 , 5 7 3 . 1 2 0 1 SISTEMA NACIONAL DE PENSIONES ( 9 % ) DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO N DE PERSONAS MESES COSTO SUB TOTAL R E S I D E N T E D E O BR A (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 2 6 7 . 7 5 5 3 5 . 5 0 A S I S T E N T E T E C N I C O (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 1 4 1 . 7 5 2 8 3 . 5 0 A S I S T E N T E A D M I N I S T R A TI VO (Z O N A 1 ) 0 . 0 0 0 . 0 0 1 3 6 . 5 0 0 . 0 0 M A E S T R O D E O BR A 0 . 0 0 2 . 0 0 1 6 2 . 7 5 0 . 0 0 A L M A C E N E R O (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 1 3 6 . 5 0 2 7 3 . 0 0 GU A R D I A N (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 1 2 6 . 0 0 2 5 2 . 0 0 1 , 3 4 4 . 0 0 B IENES O T R O S S E R VI C I O S D E T E R C E R O S DESAGREGADO DEL PRESUPUESTO ANAL TICO E Q U I P O Y M A T E R I A L D U R A D E R O M A T E R I A L E S D E E S C R I T O R I O TOTAL GASTOS GENERALES M A T E R I A L E S M E D I C I N A S RESUMEN PRESUPUESTO ANAL TICO - GASTOS GENERALES ESPECIF ICA DE GASTOS R E T R I B U C I O N E S C O M P L E M E N T A R I A S O B L I GA C I O N E S D E L E M P L E A D O R M E J O R A M I E N T O D E L A S V I A S V E C I N A L E S GA S T O S VA R I A B L ES Y O C A S I O N A L E S E S C O L A R I D A D , A GU I N A L D O S Y GR A T I FI C A C I O N E S PERSONAL SERVICIOS T O T A L GASTOS GENERALES TOTAL T O T A L VE S T U A R I O T O T A L ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 45 45 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS 0 2 SEGURO COMPLEMENTARIO DE TRAB AJ O DE RIESGO ( 1 . 5 3 % ) DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO N DE PERSONAS MESES COSTO SUB TOTAL R E S I D E N T E D E O B R A (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 4 5 . 5 2 9 1 . 0 4 A S I S T E N T E T E C N I C O (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 2 4 . 4 1 4 8 . 8 2 A S I S T E N TE A D M I N I S T R A T I VO (Z O N A 1 ) 0 . 0 0 0 . 0 0 2 3 . 2 1 0 . 0 0 M A E S T R O D E O B R A 0 . 0 0 2 . 0 0 2 8 . 0 3 0 . 0 0 A L M A C E N E R O (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 2 3 . 2 1 4 6 . 4 2 GU A R D I A N (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 2 1 . 4 2 4 2 . 8 4 2 2 9 . 1 2 GASTOS VARIAB LES Y OCASIONALES S/ . 1 , 0 3 3 . 3 2 0 1 B ENEF ICIOS ( POR TIEMPO DE SERVICIOS) DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO N DE PERSONAS MESES COSTO SUB TOTAL R E S I D E N T E D E O B R A (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 2 0 8 . 3 3 4 1 6 . 6 6 A S I S T E N T E T E C N I C O (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 1 0 8 . 3 3 2 1 6 . 6 6 A S I S T E N TE A D M I N I S T R A T I VO (Z O N A 1 ) 0 . 0 0 0 . 0 0 1 0 4 . 1 7 0 . 0 0 M A E S T R O D E O B R A 0 . 0 0 2 . 0 0 1 2 5 . 0 0 0 . 0 0 A L M A C E N E R O (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 1 0 4 . 1 7 2 0 8 . 3 4 GU A R D I A N (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 9 5 . 8 3 1 9 1 . 6 6 1 , 0 3 3 . 3 2 ESCOLARIDAD, AGUINALDOS Y GRATIF ICACIONES S/ . 9 0 0 . 0 4 0 1 AGUINALDOS POR ESCOLARIDAD DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO N DE PERSONAS MESES COSTO SUB TOTAL R E S I D E N T E D E O B R A (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 2 0 8 . 3 3 4 1 6 . 6 6 A S I S T E N T E T E C N I C O (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 1 0 8 . 3 3 2 1 6 . 6 6 A S I S T E N TE A D M I N I S T R A T I VO (Z O N A 1 ) 0 . 0 0 0 . 0 0 1 0 4 . 1 7 0 . 0 0 M A E S T R O D E O B R A 0 . 0 0 2 . 0 0 1 2 5 . 0 0 0 . 0 0 A L M A C E N E R O (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 1 0 4 . 1 7 2 0 8 . 3 4 GU A R D I A N (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 9 5 . 8 3 1 9 1 . 6 6 6 3 3 . 3 2 0 2 AGUINALDOS POR F IESTAS PATRIAS DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO N DE PERSONAS MESES COSTO SUB TOTAL R E S I D E N T E D E O B R A (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 1 6 . 6 7 3 3 . 3 4 A S I S T E N T E T E C N I C O (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 1 6 . 6 7 3 3 . 3 4 A S I S T E N TE A D M I N I S T R A T I VO (Z O N A 1 ) 0 . 0 0 0 . 0 0 1 6 . 6 7 0 . 0 0 M A E S T R O D E O B R A 0 . 0 0 2 . 0 0 1 6 . 6 7 0 . 0 0 A L M A C E N E R O (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 1 6 . 6 7 3 3 . 3 4 GU A R D I A N (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 1 6 . 6 7 3 3 . 3 4 1 3 3 . 3 6 0 3 AGUINALDOS NAVIDAD DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO N DE PERSONAS MESES COSTO SUB TOTAL R E S I D E N T E D E O B R A (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 1 6 . 6 7 3 3 . 3 4 A S I S T E N T E T E C N I C O (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 1 6 . 6 7 3 3 . 3 4 A S I S T E N TE A D M I N I S T R A T I VO (Z O N A 1 ) 0 . 0 0 0 . 0 0 1 6 . 6 7 0 . 0 0 M A E S T R O D E O B R A 0 . 0 0 2 . 0 0 1 6 . 6 7 0 . 0 0 A L M A C E N E R O (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 1 6 . 6 7 3 3 . 3 4 GU A R D I A N (Z O N A 1 ) 1 . 0 0 2 . 0 0 1 6 . 6 7 3 3 . 3 4 1 3 3 . 3 6 TOTAL T O T A L TOTAL TOTAL TOTAL ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 46 46 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS 2 . 6. 2 3 . 2 5 B IENES VESTUARIO S/ . 7 0 . 0 0 DESCRIPCIN UND. CANTIDAD P. U. SUB TOTAL C A S C O S D E PR O T E C C I O N T I P O KW C O L O R BL A N C O U N D 2 . 0 0 3 5 . 0 0 7 0 . 0 0 7 0 . 0 0 COMB USTIB LES , CARB URANTES Y LUB RICANTES S/ . 0 . 0 0 DESCRIPCIN UND. CANTIDAD P. U. SUB TOTAL A C E I T E D E M O T O R GL N 2 1 . 0 1 0 . 0 0 GA S O L I N A 8 4 O C T (C A M I O N E T A D E O B R A ) GL N 1 2 . 5 0 0 . 0 0 0 . 0 0 MATERIALES MEDICOS Y MEDICINAS S/ . 1 68 . 0 0 DESCRIPCIN UND. CANTIDAD P. U. SUB TOTAL A L C O HO L L T S 2 . 0 0 6 . 0 0 1 2 . 0 0 A L GO D O N X2 5 0 GR . P Q T E 3 . 0 0 7 . 0 0 2 1 . 0 0 GA S A FR A C C I O N A D A X1 0 P Z A S . P Q T E 5 . 0 0 2 . 0 0 1 0 . 0 0 YO D O L T S 2 . 0 0 1 6 . 0 0 3 2 . 0 0 7 5 . 0 0 MATERIALES DE LIMPIEZ A DESCRIPCIN UND. CANTIDAD P. U. SUB TOTAL FR A N E L A D E C O R L O R R O JO M L 5 . 0 0 5 . 0 0 2 5 . 0 0 2 5 . 0 0 OTROS DESCRIPCIN UND. CANTIDAD P. U. SUB TOTAL P I L A S D U R A C E L L P A R 6 . 0 0 8 . 0 0 4 8 . 0 0 C A N D A D O S U N D . 2 . 0 0 1 0 . 0 0 2 0 . 0 0 6 8 . 0 0 TOTAL TOTAL TOTAL 2 1 . 0 0 TOTAL MATERIALES DE ESCRITORIO S/ . 4 62 . 5 0 1 MATERIALES DE ESCRITORIO DESCRIPCIN UND. CANTIDAD P. U. SUB TOTAL C A JA D E C D X1 0 U N D 1 . 0 0 2 0 . 0 0 2 0 . 0 0 C U A D E R N O T A M A O O FI C I O 1 0 0 HO JA S U N D 2 . 0 0 3 . 5 0 7 . 0 0 A R C HI VA D O R E S D E L O M O A N C HN O U N D 4 . 0 0 7 . 0 0 2 8 . 0 0 FO L D E R A 4 C I E N T O 0 . 2 5 5 0 . 0 0 1 2 . 5 0 N O T A S D E EN T R A D A B L O C K 1 . 0 0 9 . 0 0 9 . 0 0 B L O C K D E P A R T E S D I A R I O S B L O C K 1 . 0 0 9 . 0 0 9 . 0 0 B L O C K D E P E C O S A S B L O C K 1 . 0 0 1 4 . 5 0 1 4 . 5 0 C U A D E R N O D E O B R A 5 0 HO JA S U N D 2 . 0 0 2 0 . 0 0 4 0 . 0 0 P A P EL B O N D 8 O FI C I O S C I E N T O 0 . 5 0 3 0 . 0 0 1 5 . 0 0 T I N T A P A R A I M P R E S O R A U N D 1 . 0 0 9 5 . 0 0 9 5 . 0 0 O T R O S U T I L E S GL B 1 . 0 0 2 0 0 . 0 0 2 0 0 . 0 0 P A P E L A 4 M I L L A R 0 . 5 0 2 5 . 0 0 1 2 . 5 0 4 6 2 . 5 0 EQUIPO Y MATERIAL DURADERO S/ . 0 . 0 0 DESCRIPCIN UND. CANTIDAD P. U. SUB TOTAL M E M O R I A U S B 4 GB E Q U P 0 . 0 0 1 0 0 . 0 0 0 . 0 0 L A P T O P c or e 2 du o E Q U P 3 , 5 0 0 . 0 0 0 . 0 0 C O R T A D O R A D E C O N C R E T O 1 2 HP M A S D I S C O S D I A M A N T A D O S E Q U P 7 , 5 0 0 . 0 0 0 . 0 0 VI B R A D O R D E C O N C R E T O 4 HP -1 . 5 0 " E Q U P 4 , 8 0 0 . 0 0 0 . 0 0 0 . 0 0 2 . 6. 2 3 . 2 6 SERVICIOS S/ . 5 9 0 . 0 0 1 MANTENIMIENTO DE EQUIPO Y MAQUINARIA DESCRIPCIN UND. CANTIDAD P. U. SUB TOTAL 0 . 0 0 0 . 0 0 0 . 0 0 0 . 0 0 2 OTROS SERVICIOS DESCRIPCIN UND. CANTIDAD P. U. SUB TOTAL P R U E B A S D E D EN S I D A D D E C A M PO UNID 0 . 0 0 3 0 . 0 0 0 . 0 0 R O T U R A D E B R I Q U E T A S U N I D 1 8 . 0 0 3 0 . 0 0 5 4 0 . 0 0 R E VE L A D O D E FO T O GR A FA R L L 0 . 0 0 2 3 . 0 0 0 . 0 0 L E GA L I Z A C I O N D E C U A D E R N O D E O B R A S U N I D 2 . 0 0 2 5 . 0 0 5 0 . 0 0 5 9 0 . 0 0 S/ . 1 7 , 3 8 8 . 64 TOTAL GASTOS GENERALES TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 47 47 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS De forma similar se analiza el presupuesto para los gastos de supervisin, elaboracin de expediente Tcnico y Liquidacin. Como observaciones podemos indicar que en estos presupuestos se presentan los insumos en cantidades comerciales y valores enteros, separados de acuerdo a su especfica de gasto (ejemplo alquiler de local para almacn va en Servicios), Los gastos de control de calidad se colocan en gastos generales (pruebas de calidad al concreto) El monto correspondiente a herramientas manuales se coloca en "Bienes donde se elabora un listado de herramientas a comprar. v EJEMPLO N4 PROYECTO: CONSTRUCCION DE CANAL DE CONCRETO PROYECTO CONSTRUCCION DE CANAL DE AGUA UNIDAD METRADO COSTO P. COSTO T. S/. 1 1.1 m2 360 0.6304 226.944 2 MOVIMIENTO DE TIERRAS 2.1 m3 180 19.776 3559.68 3 ESTRUCTURAS 3.1 m2 1020 25.171 25674.42 3.2 m3 117 354.91 41524.08 3.3 m 600 0.5253 315.18 COSTO DIRECTO 71300.304 GASTOS GENERALES 10 % C.D. 7130.0304 UTILIDAD (6%) C.D. 4278.01824 SUBTOTAL 82708.35264 IMPUESTOS 19% 15714.587 SUBTOTAL 98422.93964 PRESUPUESTO S/. 98422.940 EXCAVACION VACIADO DE CONCRETO CURADO PRESUPUESTO DE INVERSION OBRAS PRELIMINARES ENCOFRADO Y DESENCOFRADO TRAZO Y REPLANTEO ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 48 48 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS 2.O GESTION DEL TIEMPO El objetivo de esta etapa de la planificacin del proyecto es administrar correctamente el tiempo del proyecto; este procedimiento consiste en determinar e identificar correctamente La EDT de ejecucin del proyecto (revisar identificacin de actividades en gestin del costo), a partir de este listado se trata de establecer la duracin que debe tener cada una de las actividades con la finalidad de presentar una secuencia de ejecucin de las mismas, a travs de una tcnica de programacin para conseguir satisfactoriamente el tercer objetivo del proyecto, que es el Plazo. Sin embargo estas duraciones tienen que tener concordancia directa con el Costo del proyecto, ya que segn sea la modalidad de contrato por la que ser ejecutado el proyecto, el costo se ver afectado en menor o mayor grado segn la duracin propuesta para las actividades. Para gestionar la duracin de las actividades, es necesario tener en consideracin dos condicionantes: Plazo de Ejecucin Logstica de de los Recursos ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 49 49 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Antes de manejar las dos condicionantes anteriores y su relacin con el costo del proyecto, es imprescindible conocer cmo es que se determina la duracin de una tarea o actividad. DURACION DE LAS ACTIVIDADES O TAREAS Una tarea o actividad puede presentar dos tipos de duracin: Duracin variable: - Depende de la intensidad de los recursos asignados: - Ej: Pintura de un edificio Duracin fija: - No depende de la intensidad del recurso asignado - Ej: Duracin del Curso As mismo la duracin de una tarea puede ser determinada de dos formas: Por analoga: cuando se tiene conocimiento de la productividad de los recursos en proyectos anteriores. Por simulacin: cuando no se tiene experiencia anterior y la duracin es determinada en funcin a probabilidades. La duracin de las tareas en proyectos de construccin se determina por lo general por analoga, es decir por experiencias anteriores donde se evala el rendimiento (productividad) de los recursos humanos y de equipo que se asignen a stas. DURACION= METRADO/RENDIMIENTO (productividad) PRODUCCION PRODUCTIVIDAD = ------------------------- ( RECURSOS EMPLEADOS) TIEMPO Entonces es imprescindible para efectos de determinar la duracin de una tarea, contar con una hoja donde se presenten los metrados finales y los cuadros de anlisis de costos unitarios. A manera de ejemplo se presenta un cuadro de anlisis unitario cualquiera de una obra de ingeniera civil. ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 50 50 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS CUADRO DE ANLISIS UNITARIO La manera de interpretar este cuadro es la siguiente: Rendimiento: la cantidad que avanza una cuadrilla por da de 8 horas. Para este caso 2 operarios y 1 pen encofran 25 m2 por da. Cuadrilla: cantidad de trabajadores para cuyo rendimiento se realiza el anlisis. En este caso 0perarios (2), pen (1). Cantidad: cantidad de horas hombre necesarias par avanzar una unidad del anlisis de costo unitario. En este caso se requieren 0.64 horas hombre de operario y 0.32 horas hombre de pen para encofrar 1 m2. Este valor se obtiene de calcular: Cant. h.h. operario: n de trabajadores * n de das * n de horas al da Cantidad avanzada Cant. h.h. operario: 2 operarios * 1 da * 8 horas al da 25 m2 Cant. h.h. operario: 0.64 Entonces una vez entendido esto se presentan las dos formas de programar la duracin de una tarea, basndonos en el cuadro de anlisis unitario anterior. ENCOFRADO Y DESENCOFRADO Rendimiento M2/DIA 25.00 Costo unitario directo por : m2 Cdigo Descripcin Recurso Unidad Cuadrilla Cantidad Mano de Obra 0147010002 OPERARIO hh 2.00 0.6400 0147010004 PEON hh 1.00 0.3200 Rendimiento por da de 8 horas ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 51 51 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Metrado total: 150 m2 de encofrado. 1.-Programacin con el rendimiento: Entonces la duracin de la tarea ser: Duracin= metrado/rendimiento =150/25 = 6 das Luego la asignacin de recursos de mano de obra a la tarea ser la cantidad de trabajadores que aparece en la cuadrilla: 2 operarios y 1 Pen 2.-Programacin con la cantidad de horas hombre necesarias: Este es el tipo de programacin que se debe utilizar cuando se desea ajustar el rendimiento para jornadas diferentes a las 8 horas estndar, el procedimiento es el siguiente: Por regla de tres simple calculamos la cantidad de horas hombre necesarias para el metrado. 1 m2.....0.64 hh operario 150 m2...X hh operario Entonces X=0.64 * 150=96 hh operario. 1 m2.....0.32 hh pen 150 m2....Y hh pen Entonces Y=0.32 * 150=48 hh Pen Una vez conocidas las cantidades de horas hombre necesarias para ejecutar el metrado, procedemos a dividir estos valores entre (el nmero de horas que trabajaremos al da por el n de trabajadores que pensamos utilizar). 96 hh operario/ (8horas * 2 operarios)= 6 das Es necesario aclarar que como ya se calcularon seis das de duracin de la tarea para el primer recurso componente del anlisis de costo unitario, para los dems componentes deber calcularse la cantidad de trabajadores necesarios para seis das. 48 hh operario/ (8horas * peones)= 6 das Entonces " peones= 1 Pen ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 52 52 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS DURACION DE LAS ACTIVIDADES EN FUNCION AL PLAZO DE EJECUCION Y COSTO DEL PROYECTO. En este caso las duraciones de las actividades y la logstica de recursos deben de ser calculadas para plazos fijo de tiempo, para entenderlo mejor vemos algunos ejemplos: Ejemplo "A Se tiene el siguiente anlisis de costo unitario: Conociendo que se deben colocar 320 m2 de pisos, sabiendo adems que esta tarea debe terminarse en 14 das, cul es la cantidad de recursos que debemos contratar?, sabiendo tambin que el pago de haberes se realizar por tarea terminada en funcin al presupuesto: Costo por m2 es 20.8 S/. Presupuesto: 20.8 S/. * 320 m2 = 6656 S/. (Monto del contrato) Plazo de ejecucin: 14 das Entonces utilizamos la siguiente relacin: Duracin= metrado / (Rendimiento * Factor cuadrilla) 14= 320 / (5 * Factor cuadrilla) Factor cuadrilla: 4.57 Entonces la cantidad de trabajadores ser igual a: Operario: 1 * 4.57 =4.57 Pen: 0.5 * 4.57 =2.29 Como podemos observar las cantidades obtenidas, no son valores enteros, por lo que ser necesario aplicar un poco de razonamiento; Al 5 UNIDAD UNID CUADRILLA CANTIDAD COSTO COSTO TOTAL h.h 1 1.600 10 16.00 h.m 0.5 0.800 6 4.80 20.8 PARTIDA: COLOCACION DE PISOS TIPO MOSAICO RENDIMIENTO m2/DA m2 MANO DE OBRA Y EQUIPO OPERARIO PEN TOTAL ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 53 53 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS ser una tarea donde se prioriza la utilizacin de mano de obra calificada (Operarios) podemos asumir lo siguiente para el requerimiento del personal: 5 operarios y 2 peones Ejemplo "B Para el mismo ejemplo anterior, se desea conocer cul es la cantidad de recursos y la duracin optima para completar la tarea dentro del plazo de ejecucin de 14 das, sabiendo que en esta ocasin el contrato con los trabajadores especifica sus pagos por hora trabajada, respetando los montos del anlisis de costos unitarios Se mantiene la cuadrilla calculada anteriormente: 5 operarios y 2 peones, entonces: 5 op. * 10 s/. la hora por 8 horas diarias * x das <= 1.6 h.h. op * 10 S/. * 320 m2 400 * x das <= 5120 Entonces: x das <= 12.8 2 peon.. * 6 s/. la hora por 8 horas diarias * x das <= 0.8 h.h. op * 6 S/. * 320 m2 96 * x das <= 1536 Entonces: x das <= 16 Qu hacer ante esta situacin, en la que obtenemos dos duraciones distintas?, pues cabe indicar que el proceso est correcto, pero no hemos considerado que el trabajo es en conjunto es decir debimos haber realizado una suerte de "tanteos hasta determinar cual es el mximo que podemos pagar a la cuadrilla de trabajo programada sin excedernos de los 6656 soles. La repuesta correcta es trece das con 5 operarios y 2 peones; cmo se obtuvo esta respuesta?, pues con la ayuda de una hoja Excel que se presenta a continuacin: En el primer cuadro de Excel se observa que para una duracin propuesta de 14 das y 112 horas de trabajo, se necesita una cuadrilla compuesta por 4,57 operarios y 2.29 peones (tal como se calcul anteriormente), por lo que adoptamos 5 operarios y 2 peones como cuadrilla programada, al evaluar los costo en la parte inferior del cuadro observamos que el costo presupuestado es de 6656 S/. y el costo programado resulta 6944 soles; ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304 Pgina 54 54 GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS entonces para dar respuesta al ejemplo anterior en el cuadro Excel siguiente probamos con 13 das (104 horas) obteniendo para la misma cuadrilla programada un total de 6448 S/. de costo programado; as tambin tenemos la posibilidad de colocar valores de costo por contrato obteniendo un costo real de 6200 S/. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 55 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS OPERARIO OFICIAL PEON OTRO 1 OTRO 2 OTRO 3 OTRO 4 1 0 0.5 0 5 14 4.571 4.571 0 2.2855 0 0 0 0 22.855 5 2 colocar notocar colocar OPERARIO OFICIAL PEON OTRO 1 OTRO 2 OTRO 3 OTRO 4 10 8 6 1.6 0 0.8 0 0 0 0 512 0 256 0 0 0 0 560 0 224 0 0 0 0 5120 0 1536 0 0 0 0 6656 5600 0 1344 0 0 0 0 6944 0 COSTO REAL PROGRAMADO S/. cuadrillaprogramada COSTO PROGRAMADO S/. ingresar datoencasillasenblancoyverdeoscuro COSTOS TOTALES CANT. HORAS PROGRAMADAS ACTIVIDADES METRADO CUADRILLA ANALISIS DE COSTOS UNITARIOS COLOCACION DE PISOS TIPO MOSAICO 320 cuadrilla(duracin propuesta) RENDIMIENTO DE CUADRILLA CANTIDAD DE HORAS HOMBRE DURACIN EN DIAS CANT. HORAS PRESUPUESTADAS COSTO PRESUPUESTADO S/: CANT. HORASPOR UNIDAD DE TRABAJO COSTO POR HORA DURACION ADOPTADA EN HORAS 112.00 colocar valoresencasillascolor blancoyverde FACTOR CUADRILLA DURACION PROGRAMAD A EN DIAS FACTOR CUADRILLA REQUERIDO 14 4.57143 ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 56 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS OPERARIO OFICIAL PEON OTRO 1 OTRO 2 OTRO 3 OTRO 4 1 0 0.5 0 5 13 4.92 4.92 0 2.46 0 0 0 0 24.6 5 2 colocar notocar colocar OPERARIO OFICIAL PEON OTRO 1 OTRO 2 OTRO 3 OTRO 4 10 8 6 1.6 0 0.8 0 0 0 0 512 0 256 0 0 0 0 520 0 208 0 0 0 0 5120 0 1536 0 0 0 0 6656 5200 0 1248 0 0 0 0 6448 5000 1200 6200 COSTO REAL PROGRAMADO S/. cuadrillaprogramada COSTO PROGRAMADO S/. ingresar datoencasillasenblancoyverdeoscuro COSTOS TOTALES CANT. HORAS PROGRAMADAS ACTIVIDADES METRADO CUADRILLA ANALISIS DE COSTOS UNITARIOS COLOCACION DE PISOSTIPO MOSAICO 320 cuadrilla(duracin propuesta) RENDIMIENTO DE CUADRILLA CANTIDAD DE HORAS HOMBRE DURACIN EN DIAS CANT. HORASPRESUPUESTADAS COSTO PRESUPUESTADO S/: CANT. HORASPOR UNIDAD DE TRABAJO COSTO POR HORA DURACION ADOPTADA EN HORAS 104.00 colocar valoresencasillascolor blancoyverde FACTOR CUADRILLA DURACION PROGRAMAD A EN DIAS FACTOR CUADRILLA REQUERIDO 13 4.92308 ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 57 57 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS DURACION DE LAS ACTIVIDADES EN FUNCION AL PLAZO DE EJECUCION Y COSTO DEL PROYECTO, TOMANDO EN CONSIDERACION PERIODOS Y JORNADAS LABORALES. En este ejemplo calcularemos la duracin de una actividad, as como la logstica de recursos, adems de tener en cuenta jornadas y periodos laborales, para ello haremos uso de un anlisis de costo unitario que lo elaboramos en captulos anteriores. Se nos solicita programar el trabajo, para restaurar 110 m2 de muro en un plazo de 60 das calendarios, as mismo se nos pide presentar un presupuesto del costo directo del proyecto y se nos da la libertad tambin de gestionar la contratacin de recursos. Entonces calculamos el costo directo del proyecto: 1077.8 * 110 = 118562 S/. Posteriormente determinamos que nuestra jornada laboral ser de 10 horas diarias, trabajando un total de 60 horas semanales (seis das a la semana). Entonces, lo siguiente que debemos determinar es la cantidad de das hbiles que tenemos en estos 60 das calendarios, para eso debemos considerar los das domingos (trabajaremos seis das a al semana), das feriados, etc., supondremos que en estos 60 das tendremos solamente 48 das hbiles. Adems de esto es necesario, para cumplir con el plazo de ejecucin, tomar un porcentaje de los das hbiles como margen de seguridad, los expertos en el manejo de proyectos, recomiendan que este % oscila entre un 10 % y 25%, asumimos como margen de seguridad un total de 8 das, quedando al final como nmero de das para gestionar nuestro proyecto un total de 40 das. 0.3 UNIDAD UNID CUADRILLA CANTIDAD COSTO COSTO TOTAL h.h 1 26.667 13.75 366.67 h.m 2.51 66.933 10.625 711.17 1077.8 MANO DE OBRA Y EQUIPO TECNICO AUXILIAR TOTAL PARTIDA: RESTAURACION DE MUROS RENDIMIENTO m2/DA m2 ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 58 58 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Lo siguiente que necesitamos realizar es, por medio de una regla de tres simple, determinar el rendimiento de la cuadrilla para una jornada laboral de 10 horas, nuestro anlisis de costo unitario presenta un rendimiento para una jornada de 8 horas. 1 tcnico y 2.51 auxiliares tienen un rendimiento de 0.3 m2 en 8 horas 1 tcnico y 2.51 auxiliares tendrn un rendimiento de "x m2 en 10 horas Entonces el nuevo rendimiento es de 0.375 m2 de restauracin de muros al da (para 10 horas de trabajo, pero con la misma cuadrilla). Entonces utilizando el procedimiento del ejemplo "A y la hoja Excel (utiliza las formula expuestas en el ejemplo "A) del ejemplo "B del tema anterior llenamos el cuadro siguiente. Para esto, primero se debe trabajar con el nuevo rendimiento, qu es 0.375 m2/da. De la misma forma la jornada laboral ser de 10 horas, con estos datos se calcula la cantidad de horas hombre de trabajo por m2, que obviamente no ha cambiado por lo que la cantidad de horas presupuestadas y el monto del presupuesto se mantienen constantes; posteriormente se observa que la cantidad de das que es igual a 40 multiplicada por la jornada laboral nos dan un total de 400 horas de trabajo programado, as mismo para una duracin de 40 das un rendimiento de 0.375 y una jornada de 10 horas utilizando la siguiente relacin: cant. h.h. = (n trab * n horas trabajadas) / rendimiento, calculamos los nuevos valores para la cuadrilla propuesta que en este caso resultan 7.33 y 18.41, por lo que asumimos como personal contratado en la cuadrilla programada a 7 auxiliares y 18 tcnicos por lo que el monto que pagaremos al final (si pagamos por hora de trabajo) ser de 115000 soles. Adems tenemos la posibilidad de firmar un contrato con el personal por lo que ofrecemos pagar por el trabajo concluido a cada tcnico la suma de 5000 soles y a cada auxiliar la suma de 4000 soles, pagando al final un total de 108200 soles. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 59 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS TECNICO AUXILIAR PEON OTRO 1 OTRO 2 OTRO 3 OTRO 4 1 2.51 0.375 40 7.3333 7.3333 18.407 0 0 0 0 0 2.7499875 7 18 J ORNADA LABORAL 10 colocar notocar colocar TECNICO AUXILIAR PEON OTRO 1 OTRO 2 OTRO 3 OTRO 4 13.75 10.625 0 26.6667 66.933 0 0 0 0 0 2933.33 7362.7 0 0 0 0 0 2800 7200 0 0 0 0 0 40333.3 78228 0 0 0 0 0 118561.7 38500 76500 0 0 0 0 0 115000 35000 72000 1200 108200 DURACION ADOPTADA EN HORAS 400.00 colocar valoresencasillascolor blancoyverde FACTOR CUADRILLA DURACION PROGRAMAD A EN DIAS FACTOR CUADRILLA REQUERIDO 40 7.33333 ACTIVIDADES METRADO CUADRILLA ANALISIS DE COSTOS UNITARIOS restauracion de muros 110 cuadrilla(duracin propuesta) RENDIMIENTO DE CUADRILLA CANTIDAD DE HORAS HOMBRE DURACIN EN DIAS COSTO REAL PROGRAMADO S/. cuadrillaprogramada COSTO PROGRAMADO S/. ingresar datoencasillasenblancoyverdeoscuro COSTOS TOTALES CANT. HORAS PROGRAMADAS CANT. HORASPRESUPUESTADAS COSTO PRESUPUESTADO S/: CANT. HORASPOR UNIDAD DE TRABAJO COSTO POR HORA ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 60 60 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS PROGRAMACION DE LA EJECUCION DEL PROYECTO 1.0 CONSIDERACIONES PREVIAS En el contexto de la planificacin de la ejecucin de un proyecto, resulta adecuado establecer una diferencia a dos conceptos comnmente utilizados, estos son: "Cronograma de Ejecucin de Obras y "Programacin de Ejecucin de Obras. Con la informacin y ejemplos presentados anteriormente, resultar ms sencillo de explicar, la diferencia entre ambos conceptos. CRONOGRAMA Se puede entender por "Cronograma al hecho de presentar las actividades del proyecto debidamente secuenciadas, segn lo planificado, para su ejecucin, presentar adems la duracin estimada que implicar ejecutar cada actividad; todo esto con el propsito de establecer la duracin de la ejecucin proyecto. PROGRAMACION Por el contrario una Programacin de ejecucin de obras, adopta como referencia el cronograma presentado anteriormente, pero aade adems otros criterios como son: jornadas laborales, periodos laborales, calendario laboral, logstica de recursos y materiales, adems de evaluar y gestionar los costos que demandan los diferentes tiempos de ejecucin, todo esto corresponde a una planeacin operativa del proyecto. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 61 61 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS 2.0 TECNICAS DE PROGRAMACION DE PROYECTOS A continuacin se presentan las diferentes tcnicas y mtodos utilizados para cronogramar o programar un proyecto. DIAGRAMAS O REDES DE FLUJO Los diagramas de flujo (o flujogramas) son diagramas que emplean smbolos grficos para representar los pasos o etapas de un proceso de ejecucin de un proyecto. Tambin permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interaccin. La creacin del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso que representa est ahora disponible para ser analizado, no slo por quienes lo llevan a cabo, sino tambin por todas las partes interesadas que aportarn nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo. Existen dos tipos de diagramas de flujo en funcin a la representacin de las actividades en los mismos, estos se presentan a continuacin: PDM ( Precedence Diag ram m ing Method) Esta tcnica, en la cual el diagrama se construye indicando las precedencias o vnculos que mantienen las actividades, se basa en la utilizacin de una red en la que figuran las actividades en los nodos y los arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo) que unen, a la vez que muestran las dependencias. Permiten reflejar distintas relaciones de precedencia entre tareas. Representacin de la actividad: Relaciones de precedencia: RELACIONES DE PRECEDENCIA Relacin FINAL-COMIENZO Relacin COMIENZO-FINAL Relacin FINAL-FINAL Relacin COMIENZO-COMIENZO ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 62 62 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Representacin de la Red Grfico PDM. Esta tcnica tambin se denomina "actividad sobre nodo Las ventajas del PDM hicieron que la mayora de los sistemas de computacin desarrollados en los ltimos aos usen esa representacin. Las ventajas son: La construccin de la red es mucho ms sencilla ya que no requiere actividades ficticias (dummies). Su modificacin es trivial, frente a las complicaciones que pueden aparecer en ADM. Permite introducir demoras en las relaciones, que en ADM implicara la introduccin de una nueva actividad, incluso se pueden usar demoras negativas en el caso en que la sucesora pueda empezar antes de finalizar la precedente. Se pueden usar cuatro tipos de precedencias: o Fin Comienzo: Para comenzar la actividad debe haberse completado su precedente. o Comienzo Comienzo: Para comenzar una actividad debe haber comenzado su precedente. o Fin Fin: Para finalizar una actividad debe haberse finalizado su precedente. o Comienzo Fin: Para finalizar una actividad debe habar comenzado su precedente. En cada una pueden usarse adems demoras. Este es mtodo que utiliza el MS Project para configurar su Diagrama de Red. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 63 63 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS ADM ( Arrow Diag ram m ing Method) Est orientada a las actividades, y se aplica en la industria de la construccin, en la que de forma habitual el tiempo de cada actividad es muy controlable. Las actividades se representan con flechas que se conectan con nodos para mostrar las dependencias. Representacin de la actividad: Relaciones de precedencia: RELACIONES DE PRECEDENCIA Relacin FINAL-COMIENZO Representacin de la Red ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 64 64 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS PERT "Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas, este mtodo de programacin fue establecido a finales de los aos 1950, se basa en la creacin de un organigrama de las actividades estableciendo un diagrama de flujo de las mismas, donde las duraciones de stas se establecen a partir de datos estadsticos que nos llevan a datos probables, nos da la informacin sobre la duracin final del proyecto en funcin de probabilidades. El PERT utiliza para cada actividad tres tiempos: Tiempo optimista (t o ): Es el tiempo que tardamos en realizar la actividad en las condiciones ms favorables posibles, sin que surjan imprevistos. Tiempo moda (t m ): Es el tiempo de mayor frecuencia, es decir, el tiempo que vamos a tardar en ejecutar la actividad mayor nmero de veces. El tiempo de moda (t m ) tambin se define como tiempo medio aunque esto no es cierto. Tiempo pesimista (t p ): Es el tiempo que tardamos en realizar la actividad en medio de problemas previstos o imprevistos, excluyendo las circunstancias excepcionalmente anormales (incendios, inundaciones, ...). Con estos tres tiempos elaboramos: el tiempo estimado (t e ), Es una media ponderada. Este mtodo de programacin se utiliza para aquellos proyectos donde no existe una experiencia anterior en el proceso de ejecucin de proyecto 6 4 tp tm to te + + = ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 65 65 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS CPM "METODO DEL CAMINO CRITICO, al igual que el PERT fue desarrollada por Dupont a finales de 1950, tambin se basa en diagramas de flujo donde la duracin final del proyecto est en funcin de la duracin de cada una de las tareas, y de sus dependencias. Adems identifica que tarea es critica Este mtodo se utiliza para proyectos que ya se han experimentado, el tiempo que considera para cada actividad es un tiempo determinstico (t ij ). En CPM tenemos un solo tiempo para una actividad, no hay tiempos estadsticos como en el PERT. Este tiempo (t ij ) es equiparable a efectos de clculo de tiempos de la programacin con t eij . Las unidades de tiempo que vamos a utilizar van a depender de dos variables: 1) Volumen del proyecto. 2) Grado de programacin que queremos alcanzar. Es importante aclarar para evitar confusiones que en realidad, el mtodo que ms se utiliza en obras de ingeniera es la red CPM donde las duraciones son establecidas en funcin al metrado de las actividades y el rendimiento de los recursos, es decir ya no se hace un anlisis probabilstico (PERT) de las duraciones del proyecto. En los ltimos aos se ha adoptado una metodologa de programacin que combina criterios de los mtodos anteriores es el conocido como METODO PERT/CPM O DIAGRAMA DE RED O DIAGRAMA DE GRAFOS. DIAGRAMA DE GANTT El diagrama de Gantt es un diagrama de barras desarrollado por Henry Gantt durante la I Guerra Mundial. Es un sistema que representa grficamente las actividades a lo largo de una escala de tiempo; por lo que su utilizacin es ideal para realizar tanto cronogramas como programaciones de obra, permitindonos llevar un control y seguimiento de la ejecucin del proyecto. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 66 66 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS El Diagrama de Gantt nos permite ver fcilmente cuando deben empezar y cuando deben terminar las tareas. Hay dos mtodos principales para crear un diagrama de gantt; estos mtodos estn representados en las figuras siguientes, En este enfoque las tareas se enumeran en el eje vertical, mientras que el tiempo se mide a lo largo del eje horizontal. DIAGRAMA DE HITOS El Diagrama de hitos es una herramienta simple para la representacin grfica del desarrollo de un plan de proyecto. Consiste en una tabla que relaciona los hitos con la fecha de inicio y/o finalizacin de los mismos. Esta tcnica tiene como ventajas la simplicidad y la facilidad de preparacin. Y como inconveniente impide reflejar las interrelaciones entre las diferentes actividades, generando incertidumbre. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 67 67 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS El diagrama de hitos se utiliza para resumir calendarios de proyectos. Es una tcnica bsica que se puede usar en conjunto con diagrama de Gantt, para obtener mejores resultados en la programacin de proyectos. CURVAS DE PRODUCCION ACUMULADA Para poder determinar la tasa de produccin o la velocidad del avance del proyecto es posible elaborar una curva de produccin. Esta curva representa el avance acumulado del proyecto a travs del tiempo. Esta curva relaciona unidades de produccin en el eje "y, contra unidades de tiempo en el eje "x. La pendiente de la curva relaciona el incremento en unidades de produccin en la ordenada, con el incremento del tiempo en la absisa, por lo tanto la pendiente de la curva representa el nmero de unidades producidas en un incremento de tiempo, esto es la tasa de produccin. Debido a que al inicio del proyecto el avance es lento por los procesos de instalacin de las condiciones de trabajo, el acoplamiento de los trabajadores, as como el almacenamiento de los materiales necesarios, por lo que se tiene una tasa de produccin baja. A la mitad del proyecto se tiene un avance ms rpido, pero nuevamente al final del proyecto se vuelve lento el proceso de construccin. Estos nos lleva a tener una forma de "s alargada, como se muestra a continuacin. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 68 68 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS APLICACIN DE LAS TCNICAS DE PROGRAMACION PARA LA EJECUCION DE PROYECTOS Continuando con el proceso recomendado para planificar un proyecto, es momento de cronogramar y programar la ejecucin ya planificada, en base a las tcnicas expuestas anteriormente, presentamos de forma detallada el procedimiento a seguir para programar un proyecto utilizando los siguientes mtodos: Red PERT, CPM y/o PERT /CPM con Diagramas ADM (construccin manual). Red PERT, CPM y/o PERT /CPM con Diagramas PDM (construccin utilizando software "WINQSB). Diagrama Gantt ( MS PROJECT y WINQSB) Diagrama de Redes PDM (MS PROJECT) ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 69 69 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS RED CPM (SIMILAR PROCEDIMIENTO REDES PERT Y PERT/CPM) UTILIZANDO DIAGRAMAS ADM PROYECTO: CONSTRUCCION DE LOSA DEPORTIVA Una vez identificado el proyecto procedemos a crear una estructura de descomposicin de trabajo. 1. ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICION DE TRABAJO Para crear esta estructura de trabajo se debe establecer el listado de actividades con sus respectivas duraciones siguiendo el procedimiento expuesto en los captulos anteriores. 1 OBRAS PRELIMINARES 1.1 CONSTRUCCION DE ALMACEN DE OBRA 1 DIA 1.2 LIMPIEZA MANUAL DEL TERRENO 1DIA 2 MOVIMIENTO DE TIERRAS 2.1 TRAZO Y NIVELACION DEL TERRENO 2DIAS 2.2 COMPACTACIN DE LA BASE 3DIAS 3 ESTRUCTURAS 3.1 ACERO DE REFUERZO 6DIAS 3.1.1 ARMADO DEL ACERO 4DIAS 3.1.2 COLOCADO ACERO 2DIAS 3.2 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE LOSA 3DIAS 3.2.1 ENCOFRADO DE LOSA 2DIAS 3.2.1 DESENCOFRADO DE LOSA 1DIA 3.3 VACIADO DE CONCRETO 1DIA 3.4 CURADO DE LOSA 7DIAS ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 70 70 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS 2.- ESTABLECER EL CUADRO DE PRECEDENCIAS Una vez conocida la estructura de trabajo procedemos a establecer la secuencia constructiva construyendo un cuadro de precedencias, es decir determinar el inmediato sucesor de cada tarea; para esto creamos en base al cuadro anterior un resumen en donde slo se presenten las tareas activas es decir aquellas que son actividades y aumentamos dos columnas nuevas al cuadro, en la primera denotamos a cada tarea con una letra y en la segunda colocamos las inmediatas sucesoras. TAREAS DUR. LETRA SUCESORAS CONSTRUCCION DE ALMACEN DE OBRA 1 DIA A C LIMPIEZA MANUAL DEL TERRENO 1DIA B C TRAZO Y NIVELACION DEL TERRENO 2DIAS C D COMPACTACIN DE LA BASE 3DIAS D F,G ARMADO DEL ACERO 4DIAS E F COLOCADO DEL ACERO 2DIAS F I ENCOFRADO DE LOSA 2DIAS G I DESENCOFRADO DE LOSA 1DIA H VACIADO DE CONCRETO 1DIA I H,J CURADO DE LOSA 7DIAS J Este cuadro se interpreta que luego de A se realizar C, luego de B se har C y as sucesivamente, esto en funcin directa a la secuencia constructiva. 3.- CONSTRUCCION DEL DIAGRAMA DE RED Antes de construir la Red de Flujo de las actividades es necesario conocer lo siguiente: Acontecimiento, vrtice, suceso, nudo: Un suceso es la situacin consecuencia de realizar una actividad o la situacin que se tiene que dar de partida para poder realizar una actividad. Los sucesos no consumen recursos para su realizacin, son una situacin. Suceso ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 71 71 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Suceso Final Actividad, arco: Las actividades son el hecho de realizar ejecutar algo. Las actividades consumen recursos para realizarlos (recursos materiales, humanos, econmicos, tiempo, etc.). Las actividades son la unin de dos sucesos: Actividad Actividad ficticia: Es una actividad irreal para poder establecer relaciones entre diferentes actividades. No consumen recursos de ningn tipo y su duracin siempre es cero. Suceso inicial: Es la situacin (punto), de partida para iniciar el proyecto. Es un suceso del que pueden partir 1 o varias actividades pero a l no llega ninguna. En toda programacin hay solo un suceso inicial. Suceso Inicial Suceso final: Es la situacin final del proyecto, a l llegan actividades pero no sale ninguna. En todo proyecto hay un solo suceso final. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 72 72 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS ACTIVIDADES FICTICIAS Y SU UTILIZACIN. A B D C No se debe hacer En la figura anterior, se puede observar que no se estn cumpliendo la condicin fundamental para dibujar una red ADM, sta es que una actividad est representada por una flecha que une dos sucesos, en la figura se observa que tres flechas paretn de un suceso y llegan a un mismo suceso, esto no se debe hacer, la forma correcta de dibujar esta red es utilizando actividades ficticias. A B D C ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 73 73 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS MANEJO DE LA INFORMACION DE LOS NODOS O SUCESOS La forma en que se dibujen los nodos puede variar dependiendo, si lo hacemos nosotros, o utilizamos una hoja excel, pero la informacin que presentan es bsicamente la misma. D onde : T a : tie mpo l o ms a nte s pa r a c ome nza r o te r mina r T t: tie mpo l o ms ta r de pa r a c ome nza r o te r mina r N : nu me r o de nodo o a c tivida d DIBUJO DE LA RED Para dibujar la red de flujo debemos comenzar del final para adelante es decir, dibujar la, o las actividades que no preceden a otras, para nuestro ejemplo stas son "J y "H, J H Luego observamos en el cuadro de precedencias que antes de "H est la actividad "I y tambin esta actividad est antes de "J I J H Ta Tt N ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 74 74 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Luego comprobamos que se cumplen las precedencias, "J y "H son las actividades finales y terminan en un solo nodo, antes de "J est "I y gracias a la actividad ficticia antes de "H tambin est "I. Seguimos dibujando la red de flujo y vemos que antes de "I estn "F y "G. Al seguir observando el cuadro de precedencias observamos que antes de "F est "E y antes de "G estn "D y E. Finalmente antes de "D est "C y antes de "C estn "A y "B, entonces para lograr la condicin de un solo nodo origen haremos uso de la actividad ficticia como lo explicamos en los ejemplos anteriores. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 75 75 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Como podemos observar no es correcto que la actividad "E tenga un nodo de origen en el "aire, por lo que debemos hacer las correcciones para que su origen sea el mismo que de "A Y "B. Entonces la red queda as: Una vez que terminamos de dibujar el diagrama de grafos, procedemos a colocar las respectivas duraciones de las tareas en la parte inferior de las flechas y los nombres en lugar de las letras; as mismo enumeramos los nodos de acuerdo al orden en que stos se presentan. Posteriormente procedemos a llenar la red, para esto en el casillero de la izquierda del primer nodo colocamos (siempre) el valor de cero, para el siguiente o los siguientes nodos el valor a colocar en el mismo casillero (izquierda) ser el valor del nodo anterior mas la duracin de la actividad. (FIGURA 1). En caso de que a un mismo nodo lleguen diferentes valores (suma de duraciones de tarea y valores nodo anterior) se coloca el valor ms alto. Finalizado este procedimiento en el ltimo nodo se calcula la duracin final del proyecto. El diagrama CPM expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 76 76 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda el proyecto como un todo se retrasa en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es pueden empezarse ms tarde y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retrasos. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 77 77 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Una vez completados los valores del casillero izquierdo concluimos que la duracin final del proyecto ser el valor del ltimo casillero. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 78 78 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Luego procedemos a llenar la casilla de la izquierda para esto copiamos en la casilla derecha del nodo final, el mismo valor obtenido en la casilla izquierda; as empezamos a restar de este valor la duracin de las actividades, en caso de ocurrir la llegada de varios valores se coloca el menor. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 79 79 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Posteriormente identificamos las actividades crticas del proyecto, stas estn dadas por aquellas que no tienen margen u holgura para su conclusin, ya que si stas se demoran, afectan a la duracin final del proyecto. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 80 80 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS INTERPRETACION DE LA RED: En esta red CPM ADM, se presenta la secuencia de ejecucin de actividades del proyecto, se identifica adems cuales de ellas, presentan margen de demora igual a cero, respecto al tiempo necesario para ejecutarlas (Ruta Crtica), as mismo se identifica la duracin de la ejecucin del proyecto. Para poder determinar el margen de demora de una actividad, se debe entender el grfico de las actividades, de la siguiente manera, en el suceso inicial de la actividad, en la casilla izquierda se representa el da que comienza la actividad; en el suceso final de la actividad, en la casilla de la derecha se representa el da que la actividad finaliza. Conociendo la informacin anterior, se presenta el siguiente ejemplo en el que la actividad comienza el da 21, tiene plazo para terminar hasta el da 38, y la misma dura 10 das . ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 81 81 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Entonces calculamos el margen de demora: Margen de demora = (38 - 21) - 10 = 7 das Ms temprano para comenzar: da 21 Ms tarde para terminar: da 38 Ms tarde para comenzar: (38 - 10)= da 28 Ms temprano para terminar: (21 + 10) = da 31 CONCLUSIONES: El Diagrama de Redes nos permite identificar fcilmente la duracin final de las obras y las actividades crticas del proyecto. Este mtodo de programacin es ideal para la presentacin de Cronogramas de trabajo para licitaciones de obra. No es posible realizar un control de la programacin de las obras utilizando estos mtodos ya que no nos presentan una perspectiva en funcin a una escala temporal, sin embargo es necesario tambin construir esta red con fines de programacin de trabajos. Lamentablemente no existen software de computacin en nuestro medio que nos permitan realizar este tipo de programacin, por lo que ste debe hacerse de manera manual utilizando el Excel o el Autocad. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 82 82 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS RED CPM (SIMILAR PROCEDIMIENTO REDES PERT Y PERT/CPM UTILIZANDO DIAGRAMAS PDM CON EL SOFTWARE WINQSB. El WINQSB es un sistema interactivo de ayuda a la toma de decisiones, el modelo presenta varias alternativas como sub paquetes, uno de estos es el PERT/CPM: Al instalar el software, se presentan todos los conos que se muestran en la figura anterior, entonces hacemos "clic en el cono PERT/CPM. Una vez que accedemos a "PERT/CPM se muestra la siguiente pantalla, en la que hacemos clic en "file y luego en "new problema o simplemente "clic en el cuadro que est debajo de "file. Entonces accedemos a una pantalla en la que colocamos el nombre del proyecto, que para este caso ser el mismo desarrollado en la red CPM ADM anterior, enseguida colocamos el n de actividades, en unidades del tiempo le ponemos "day y luego "OK. Este Este ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 83 83 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS En seguida se nos presenta el siguiente cuadro, en el que colocamos los nombres de las actividades, es recomendable colocar slo sus abreviaturas: 1 OBRAS PRELIMINARES 1.1 CONSTRUCCION DE ALMACEN DE OBRA 1 DIA 1.2 LIMPIEZA MANUAL DEL TERRENO 1DIA 2 MOVIMIENTO DE TIERRAS 2.1 TRAZO Y NIVELACION DEL TERRENO 2DIAS 2.2 COMPACTACIN DE LA BASE 3DIAS 3 ESTRUCTURAS 3.1 ACERO DE REFUERZO 6DIAS 3.1.1 ARMADO DEL ACERO 4DIAS 3.1.2 COLOCADO ACERO 2DIAS 3.2 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE LOSA 3DIAS 3.2.1 ENCOFRADO DE LOSA 2DIAS 3.2.1 DESENCOFRADO DE LOSA 1DIA 3.3 VACIADO DE CONCRETO 1DIA 3.4 CURADO DE LOSA 7DIAS ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 84 84 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Posteriormente colocamos las duraciones: ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 85 85 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Para poder utilizar este programa debemos armar un cuadro de precedencias pero a diferencia del anterior en la red ADM, en este se debe colocar la "inmediata anterior o la "predecesora. TAREAS DUR. N PREDECESORA CONSTRUCCION DE ALMACEN DE OBRA 1 DIA 1 LIMPIEZA MANUAL DEL TERRENO 1DIA 2 TRAZO Y NIVELACION DEL TERRENO 2DIAS 3 1,2 COMPACTACIN DE LA BASE 3DIAS 4 3 ARMADO DEL ACERO 4DIAS 5 COLOCADO DEL ACERO 2DIAS 6 5,4 ENCOFRADO DE LOSA 2DIAS 7 4 DESENCOFRADO DE LOSA 1DIA 8 9 VACIADO DE CONCRETO 1DIA 9 6,7 CURADO DE LOSA 7DIAS 10 9 Luego colocamos los ns correspondientes, de haber dos ms predecesoras los ns se separan por una coma. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 86 86 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS A continuacin hacemos "clic el hombrecito corriendo. Se obtiene el siguiente cuadro: Luego hacemos clic en la figura para acceder al grfico CPM PDM Este Camino crtico duracin Comienzo temprano Fin temprano Lo ms tarde comenzar Lo ms tarde terminar Duracin final del proyecto Margen de demora de las actividades. Clic aqu ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 87 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS RED CPM PDM PROYECTO: LOSA DE CONCRETO ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 88 88 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS INTERPRETACION DE LA RED: En esta red CPM PDM, se presenta la secuencia de ejecucin de actividades del proyecto, el vnculo Fin Comienzo que mantienen entre ellas, se identifica adems cuales de ellas, presentan margen de demora igual a cero, respecto al tiempo necesario para ejecutarlas (Ruta Crtica), as mismo se identifica la duracin de la ejecucin del proyecto en los ltimos nodos. Ms antes, para comenzar Ms antes, para terminar Ms tarde, para terminar Ms tarde, para comenzar ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 89 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS DIAGRAMA DE GANTT (MS PROJECT ) A continuacin se presenta el diagrama de Gantt del proyecto "Construccin de losa de concreto, el mismo que ha sido desarrollado en el MS Project, donde se observa la secuencia constructiva, la ruta crtica y el margen de demora para cada una de las actividades. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 90 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS DIAGRAMA DE RED PDM A continuacin se presenta el diagrama de Red del proyecto "Construccin de losa de concreto, el mismo que ha sido desarrollado en el MS Project, donde se observan, en un diagrama del tipo PDM, a las actividades del proyecto, las relaciones de precedencia que mantienen entre ellas, as como la ruta crtica del proyecto. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 91 91 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS 3.0 TEORIAS RECIENTES PARA OPTIMIZAR LA GESTIN DEL TIEMPO Y DEL COSTO DEL PROYECTO. En las ltimas dcadas se han desarrollado diferentes teoras, que se vienen aplicando con la finalidad de optimizar la gestin de los proyectos de construccin y similares, a continuacin se presenta informacin recopilada de la metodologa expuesta en las mismas para que el lector enfoque los temas desarrollados anteriormente en un contexto ms amplio. LEAN CONSTRUCTION (CONSTRUCCION SIN PERDIDAS) "Lean Construction, pretende utilizar los principios desarrollados por la industria manufacturera (Toyota - Japn), adaptndolos a la industria manufacturera y la construccin. Resea histrica. Las primeras ideas de la nueva filosofa de produccin se originan en Japn en el ao 1950, las cuales fueron aplicadas en el Sistema Toyota. Las ideas bsicas en el Sistema de produccin de Toyota es la eliminacin de inventarios y prdidas, limitacin de la produccin a pequeas partes, reducir o simplificar su estructura de produccin, utilizacin de mquinas semiautomticas, cooperacin entre los proveedores, entre otras tcnicas. (Monden 1983, Ohno 1988, Shingo 1984, Shingo 1988). Simultneamente, los aspectos de calidad han sido implementados por la industria japonesa bajo la direccin de consultores americanos como Deming, Juran y Feigenbaum. La filosofa de calidad fue desarrollada basada en un mtodo estadstico de garanta de calidad, fue un acercamiento mucho ms amplio que los aplicados hasta el momento, incluyendo ciclos de calidad y otras herramientas, para su desarrollo en las empresas. Estas ideas han sido desarrolladas y refinadas por ingenieros industriales en un largo proceso de pruebas y errores; pero no establecieron una base terica de fondo. Por consiguiente, hasta el principio de los aos 80s, la informacin que tena el mundo Occidental fue muy limitada. Sin embargo, las ideas difundidas a Europa y Norteamrica comienzan aproximadamente en 1975, debidas al cambio de mentalidad de la industria automotriz. Durante los aos 1980, una serie de textos fueron publicados para explicar y analizar el acercamiento hacia la nueva filosofa en forma ms detallada (Deming 1982, Schonberger 1982, Schonberger 1986, Henos 1988, ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 92 92 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS O'Grady 1988, Garvin 1988, Berangr 1987, Edosomwan 1990). A principios de los aos 90s, la nueva filosofa de produccin, es conocida con diferentes nombres (la fabricacin de clase mundial, Produccin flexible, nuevo Sistema de produccin), la cual ha sido practicada, al menos parcialmente, por grandes empresas de fabricacin en Amrica y Europa. El nuevo acercamiento tambin ha sido difundido a nuevos campos, como la produccin personalizada (Ashton y Cook 1989), servicios, administracin (Harrington 1991), y el desarrollo de nuevos productos. Mientras tanto, la nueva filosofa de produccin ha sufrido un impulso en su desarrollo, principalmente en Japn, nuevas herramientas han sido desarrolladas paralelamente para aumentar el desarrollo de la filosofa, como el Despliegue de Funcin de Calidad (QFD) (Akao 1990). El Lean Production o Sistema Toyota ha servido de base para la elaboracin de las Cadenas Crticas, Teora de las restricciones y mejoramiento continuo, propuesto por el fsico israel Eliyahu Goldratt, en su libro La Meta, Teora de las restricciones, Las cadenas crticas y No fue la suerte (2 parte de La Meta), que ha revolucionado la administracin de negocios y por su extensin a la Construccin. Paralelo a la propuesta de Goldratt se crea una nueva filosofa de Planificacin de proyectos, que nace a comienzos de los aos 90s en Finlandia, teniendo como modelo el Lean Production Japons, donde Lauri Koskela sistematiza los conceptos mas avanzados de la administracin moderna (Benchmarking, Mejoramiento Continuo, Justo a Tiempo), junto con la ingeniera de mtodos reformula los conceptos tradicionales de planificar y Controlar obras. Koskela propone esta nueva filosofa de Control de produccin en su tesis de Doctorado "Application of the New Production Philosophy to Construction", 1992. La conceptualizacin tradicional de la Construccin Recientes estudios han demostrado que la planificacin representa aproximadamente slo un 10% del costo total de un proyecto, sin embargo, regula la ejecucin global de ste. Por lo tanto una mala planificacin representa la causa principal de los problemas en la construccin, como la no disponibilidad o inadecuada disponibilidad de recursos y, por el contrario, una buena planificacin es la clave para lograr una buena eficiencia y efectividad (Lira, 1996). Sin embargo, en general la planificacin ha sido resumida a la creacin de presupuestos, programas y otros documentos referentes a las etapas a ser ejecutadas durante un proyecto (Bernardes, 2001). Diversos autores ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 93 93 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS apuntan a que la ineficiencia de la planificacin, radica bsicamente en los siguientes puntos (Bernardes 2001): La planificacin de produccin normalmente est basada solamente en la experiencia de los administradores. El control est basado en general, en el intercambio de informaciones verbales entre el ingeniero con el jefe de obras, cubriendo solamente un corto plazo de ejecucin sin ninguna relacin con los plazos ms largos cubiertos en los planes de ejecucin de obras, dando como resultado, la ineficiencia en la utilizacin de los recursos. La planificacin en otras reas de la industria, se concentra en las unidades de produccin, sin embargo en la industria de la construccin, se orienta ms bien al control de las actividades. Un control orientado solo en las actividades, mide nicamente el desempeo global y cumplimiento de los contratos, no preocupndose de las unidades productivas o cuadrillas. Olvidamos la incertidumbre inherente de los procesos productivos en los proyectos de construccin; esto se observa en planes de largo plazo muy detallados que llevan a realizar constantes cambios y actualizaciones no contempladas en los planes iniciales. En general, se aprecian fallas en la aplicacin e implementacin de software para planificacin, adquiridos y utilizados sin antes haber identificado las necesidades reales de sus usuarios y directivos de la empresa. Sin esa identificacin, estos programas computacionales generan una gran cantidad de datos apenas relevantes y/o innecesarios. Despus de la Segunda Guerra mundial, hubo varias iniciativas diferentes para entender la fsica de la construccin y sus problemas, adems de desarrollar soluciones correspondientes a mejorar parte de sus mtodos. Reconocemos antiguas iniciativas estratgicas para mejorar como la industrializacin, la integracin de la computacin, y la direccin de calidad total. La industria de la construccin ha sido entendida tradicionalmente como un proceso de produccin en que materias primas (entradas) son convertidas o transformadas en productos (salidas), respondiendo a un modelo de produccin conocido como "Modelo de Conversin". ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 94 94 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Este proceso puede ser dividido en subprocesos: Este modelo posee los siguientes errores (Lira, 1996): No diferencia entre las actividades de conversin, tales como Vaciado de concreto, albailera, etc (actividades que agregan valor) y las actividades de flujo, tales como esperas, controles, movimientos, etc (actividades que no agregan valor). Este modelo considera que todas las actividades agregan valor. Una de las premisas fundamentales del modelo, estima que el costo total del proceso puede reducirse minimizando los costos de cada subproceso, ignorando los efectos producidos por la interdependencia entre subprocesos. El modelo no considera la variabilidad de los resultados y los trabajos rehechos, pues se asume que el trabajo pasa linealmente y secuencial mente a travs del sistema de produccin. No existe preocupacin por el impacto que produce en el producto final, la mala calidad de los recursos, la variabilidad y la incertidumbre. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 95 95 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS El flujo en los procesos en la construccin. La construccin debe ser vista como un conjunto de procesos compuestos por una serie de flujos. Entonces, daremos una mirada inicial a los proyectos de construccin basados en flujos, enfocados en su valor y prdidas asociadas. El modelo de proceso de produccin segn los principios de Lean Construction se basa en la consideracin de los flujos de un proceso (actividades que no agregan valor), como las actividades de conversin (actividades que agregan valor) permitiendo enfatizar el anlisis mediante la minimizacin y/o eliminacin de las actividades de flujo (Bernardes, 2001), puesto que constituyen la mayor parte de los pasos en los procesos de produccin en la construccin. El impacto sobre stos tiene una influencia muy superior en el proceso de produccin entero, en comparacin a los procesos de conversin, que slo representan entre un 3% a un 20% de los pasos que agregan valor (Alarcn, 2000). ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 96 96 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Mediciones que debemos hacer La medicin de datos se requiere por dos motivos: para conducir el mejoramiento interno de la organizacin, y para comparar los datos obtenidos de los indicadores escogidos. Para las organizaciones directamente implicadas en la construccin el primer motivo es el principal, mientras que para el cliente final el segundo pasa a ser mucho ms importante. Los indicadores ms importantes enfocados en los flujos, segn la visin de Lean Construction, deben ser: Prdidas: Tales como la cantidad de defectos, adaptaciones, el nmero de errores de diseo u omisiones, la cantidad de rdenes de cambio, gastos en seguridad, el exceso de materiales y el porcentaje de tiempo que no agrega valor al ciclo total. Valor: El valor se define como el grado de satisfaccin del cliente final, o sea que todos sus requerimientos sean cumplidos sin inconvenientes. El valor debe ser medido por un proceso de medicin post venta o post construccin. Tiempo de Ciclos: Los tiempos del ciclo principal y de sus subprocesos son uno de los indicadores ms poderosos. Variabilidad: La produccin en la construccin variar con alguna desviacin estndar, por ejemplo, debido a la variacin en tamao y peso de los componentes instalados, facilidad de instalacin, tolerancias de fabricacin y elevacin, etc. Esta desviacin de lo planificado representa lo que se ha pasado a denominar "variabilidad". Ausencia de variabilidad significa produccin confiable (Tommelein et. al. 1998). En la filosofa de Lean Construction, como marco conceptual, clasificaremos los indicadores de desempeo en tres categoras: Por resultados, por procesos y por variables. Estos indicadores deben cumplir los siguientes requisitos: Especificidad: Deben estar relacionados con aspectos, etapas y resultados claves del proyecto o del proceso. Simplicidad: Deben ser de fcil aplicacin, comprensin y medicin. Bajo costo: El costo de la medicin debe ser significativamente menor que el potencial ahorro. Representatividad: Debe dar informacin veraz y confiable del proceso evaluado. Los ndices de desempeos de mayor importancia, por categora son: POR RESULTADOS Resultados Parm etros Unidades C osto D e svia c in de l C osto C osto R e a l / C osto P r e su pu e sta do P l a zo D e svia c in de l P l a zo P l a zo R e a l / P l a zo P r e su pu e sta do M a no de O br a E fic ie nc ia de l a M . O HHR e a l / HHP r e su pu e sta da ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 97 97 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS C osto R e a l / C osto P r e su pu e sta do A l c a nc e de O br a C a mbio e n a l c a nc e de l P r oye c to C osto de or de ne s de C a mbio/ C osto P r e su pu e sta do C a l ida d N o C onfor mida d N de no c u mpl imie ntos C osto de l N o c u mpl imie nto / C osto tota l de l a O br a C u a dr il l a s de R e ma te C osto de M . O de c u a dr il l a / C osto M . O Tota l Figura 2.2: ndices de desempeo de resultados globales del proyecto. POR PROCESOS Procesos Parm etros Unidades C onstr u c c in P r odu c tivida d R e ndimie nto R e a l vs. P r e su pu e sta da HH/ ton HH/ m3 HH/ ml E tc . $ / ton $ / m3 $ / ml E tc . T r a ba jo R e he c ho HHtr a ba jo R e he c ho / HHtota l e s P r dida de M a te r ia % de pr dida s de ma te r ia l e s c on r e spe c to a l T ota l C ompl e ta do E qu ipos HM R e a l e s / HM P r e su pu e sta da s A ba ste c imie nto A tr a sos N de pe didos a tr a sa dos / N tota l de pe didos N de a c tivida de s e n e spe r a / N de a c tivida de s e n e l pe r iodo C onfor mida d c on e spe c ific a c ione s N de pe didos c on e r r or e s / N tota l de pe didos P l a nific a c in E fe c tivida d de l a P l a nific a c in % de a c tivida de s C ompl e ta da s = N de a c tivida de s tota l me nte C ompl e ta da s / N de a c tivida de s pl a nific a da s Ge stin A va nc e HHve ndida s / HHpr e su pu e sta da s ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 98 98 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS D ise o/I nge nie r a C a mbios de D ise o N de c a mbios / T ota l de P l a nos E r r or e s/O misione s N de e r r or e s / Tota l de P l a nos Figura 2.3: ndices de desempeo de los procesos involucrados en un proyecto. POR VARIABLES Variables Parm etros Unidades S e gu r ida d ndic e de A c c ide nta bil ida d (N de a c c ide nte s) x 1 0 0 / N tota l de tr a ba ja dor e s Ta sa de R ie sgo (N D a s pe r didos) x 1 0 0 / P r ome dio a nu a l de tr a ba ja dor e s Figura 2.4: ndices de desempeo de acuerdo a variables presentes en un proyecto. Existen varios problemas que se presentan en el desarrollo de las mediciones en la construccin: El carcter de nico de cada proyecto, mientras ms complejo es un proyecto ms difcil es comparar los resultados con los obtenidos en otros proyectos (ndices de productividad, rendimientos, etc.) La dificultad de tomar datos en terreno. La variacin en las definiciones y los procedimientos de la toma de datos. La poca capacitacin del personal de supervisin en terreno y de los obreros. Uno de los indicadores que no podemos dejar de lado es el desempeo de la mejor empresa del mercado y sus promedios, adems del promedio de la industria completa el cual puede ser algunas veces contra producente pues en un nivel de funcionamiento es interesante, pero tiende a producir la autocomplacencia en aquellas empresas que estn sobre el promedio. Para aquellas empresas bajo la media, el primer objetivo implcitamente sealado debe ser alcanzar el promedio. Problemas de flujo causados por conceptos directivos convencionales El Lean Construction acepta los criterios de diseo del sistema de produccin desarrollados por Ohno como un estndar de perfeccin. Pero cmo podemos aplicar el Sistema Toyota en la construccin? La industria de la construccin ha rechazado muchas ideas de la industria automotriz y manufacturera debido a la creencia que la construccin es diferente. En un sentido logstico, en la industria de la construccin existe una fuerte interdependencia entre proveedor-constructor-cliente, incluidos los clientes internos, tal como en la industria manufacturera. En este contexto la construccin debe ser gerenciada de la misma manera. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 99 99 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Las prdidas en la construccin y la fabricacin provienen del mismo pensamiento centrado en la visin de conversin: "Mantener la presin intensa sobre la produccin y sobre cada actividad porque la reduccin del costo y la duracin de cada paso es la llave del mejoramiento". Esta presin se mantiene mediante un riguroso control, que de entregar malos resultados, los esfuerzos apuntan a reducir el costo y la duracin de la tarea que le sigue o cambios en la secuencia de trabajo. Si estos esfuerzos no solucionan el problema, se recurre a negociar el costo del programa si es posible. Dicha focalizacin en las actividades oculta las prdidas generadas por la incertidumbre de la finalizacin de alguna actividad necesaria para continuar con nuestra secuencia lgica planificada o la llegada de recursos necesarios. Manejar la interaccin entre actividades, los efectos combinados de dependencia y la variabilidad, son esenciales si debemos terminar proyectos en un corto tiempo. La reduccin al mnimo de los efectos combinados de dependencia y variacin se hace una cuestin central para la planificacin y el sistema de control para lograr la reduccin de la duracin de cualquier proyecto de gran complejidad. La necesidad de mejorar la fiabilidad en circunstancias complejas y rpidas es obvia pues la complejidad es directamente proporcional al nmero de actividades que pueden interactuar. Requerimos entonces mejorar nuestras formas de planificacin y control. El primer objetivo del Lean Construction es entender "la fsica" de produccin en la Construccin, los efectos de dependencia y la variabilidad a lo largo de las cadenas de actividades y el suministro de stas. La fsica de la construccin no se refiere al concepto tpico usado en la educacin de la construccin, asociado al comportamiento de los materiales. Se refiere a la ciencia que describe los movimientos de las unidades de produccin a travs del proceso de construccin de la obra5. Las crticas de los conceptos directivos convencionales pueden ser estructurados en tres grupos: mtodo secuencial de realizacin del proyecto, carencia de consideraciones de Calidad y Controles segmentados. A continuacin se explican cada uno de estos puntos brevemente: Mtodo secuencial de realizacin de proyectos: durante la planificacin, la totalidad de las tareas son ordenadas en forma secuencial, las cuales son asignadas a diferentes especialistas para su completa ejecucin, no existiendo una visin global de la interaccin entre ellas. Carencia de consideraciones de calidad: en el enfoque administrativo tradicional, no se efecta un esfuerzo especial por eliminar fallas, errores, omisiones, etc., ni para reducir su impacto; y se piensa que existe un nivel ptimo de calidad pues son eliminados en controles posteriores (Koskela 1992). Adems nuevos sistemas de Gestin de Calidad son usados como ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 100 100 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS herramientas de Marketing para la adjudicacin de propuestas y no como un medio que apunta a aumentar la productividad mediante la eliminacin del trabajo rehecho. Controles segmentados: en el enfoque tradicional, se controlan slo las partes componentes de los procesos, en vez de inspeccionarlos en su totalidad. En la mayora de la ocasiones la razn de esta situacin recae sobre la estructura jerrquica de la organizacin (Koskela 1992) De los procesos de fabricacin, nace la evidencia de los efectos contraproducentes de estos principios directivos. Adems de estos conceptos genricos, la mala utilizacin del CPM (el mtodo de camino crtico) o los mtodos de red son una cuarta fuente de problema especfica en la construccin. El problema de la Planificacin tradicional es que, planificamos como si todas las actividades se fueran a cumplir, por lo que la Productividad colapsa en cadena, cuando alguna de las actividades claves no se cumplen. (Alarcn, 1994) Los defectos de estos mtodos han sido observados en algn u otro grado y han sido buscadas muchas alternativas. Sin embargo, careciendo de una teora slida, dichos esfuerzos han permanecido insuficientes o simplemente han quedado en nada. Presentamos a continuacin los principios de Lean Construction como una solucin a los problemas antes mencionados. Prdidas, cadena de valor y logstica desde el punto de vista de su direccin en la construccin. Como fuente principal de mejoramiento de la produccin en la construccin, Lean Construction se centra en el mejoramiento de la logstica de la produccin, tanto de la cadena de los suministros como de la secuencia de actividades constructivas del proceso. En este sentido los conceptos de prdidas, valor, logstica y compromisos cobran una gran importancia para cualquier intento de mejoramiento del proceso, sin importar el sector productivo al cual la empresa pertenezca. Los conceptos mencionados anteriormente, en el marco del estudio realizado por el autor, sern definidos a continuacin: Prdidas La nueva filosofa de "Construccin sin prdidas" acepta el concepto adoptado por Ohno como: "Todo lo que sea distinto de la cantidad mnima de equipos, materiales, piezas, y tiempo laboral absolutamente esenciales para la produccin". Para eliminar prdidas en la construccin, primero debemos saber las fuentes de ellas. Si buscamos clasificaciones de prdidas podremos encontrar diferentes tipos de clasificaciones como la de Shingo en su ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 101 101 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS estudio del Sistema Toyota, y Plosslen en su anlisis de la direccin de produccin enfocado a la manufactura, pero la visin ms reciente y adecuada al campo de la construccin es entregada por Borcherding en 1986 quien propone un modelo cualitativo para identificar las causas de reduccin de productividad en la construccin. Postula que la prdida de productividad, en construcciones grandes y complejas, se explica con el uso de cinco grandes categoras de tiempo improductivo: 1. Perdidas por esperas (inactividad) 2. Prdidas por traslados 3. Prdidas por trabajo lento 4. Prdidas por trabajo inefectivo 5. Prdidas por trabajo rehecho A su vez pueden ser clasificadas de acuerdo a su fuente segn al rea a la que pertenecen: 6. Administracin: Requerimientos innecesarios, exceso o falta de control, mala planificacin o excesiva burocracia. 7. Uso de Recursos: Exceso o falta de cantidad, falta de cantidad, mal uso, mala distribucin o disponibilidad. 8. Sistemas de Informacin: No necesaria, defectuosa, atrasada o poco clara. El enfoque en la productividad de la "Construccin sin Prdidas" propone nuevas herramientas de diagnstico, medicin y mejoramiento para este propsito. Encuestas de deteccin a los capataces, mtodos de muestreo del trabajo, registros de materiales y otras herramientas han sido desarrolladas para permitir la toma de decisiones para el mejoramiento de la productividad en la construccin. El principal objetivo de estas herramientas es reducir las ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 102 102 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS demoras, interrupciones y mejorar el almacenamiento de recursos, la coordinacin y la planificacin en la construccin. El objetivo fundamental es eliminar "las restricciones de la organizacin" propias de la naturaleza de la produccin en la construccin, por ejemplo: reducir el tiempo de transporte para la provisin de materiales o almacenaje de herramientas prximas al lugar de construccin, modificar la distribucin de las instalaciones, proveer de gras o elementos de transporte de materiales para las eliminaciones de los tiempos de transporte y traslado. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 103 103 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Cadena de Valor Definiremos en un principio las actividades que agregan y no agregan valor: Actividad que agrega valor: La Actividad que convierte un material y/o la informacin hacia los requerimientos del cliente. En suma, son las actividades que el cliente reconoce en un estado de pagos del proyecto como ejecutadas. Por ejemplo, hormigonado de un elemento, albailera de un muro, etc. La actividad que no agregan valor (prdidas): aquellas que produciendo un costo, ya sea directo o indirecto, no agregan valor ni avance a un proyecto. Se define a la direccin de la cadena de valor a "la manera de controlar, manejar, y de dirigir una secuencia de actividades que una empresa realiza para crear productos (servicios) que aumenten beneficio, disminuyan tiempo y costo, y mejoren la calidad para la empresa y generan beneficio (valor) para el cliente. Donde el "valor" se define como "cantidad, que crece cuando la satisfaccin de cliente aumenta o los costos asociados disminuyen de un determinado producto (Lindfors, 2000). Usar el trmino de direccin de la cadena de valor, implica que el valor tiene que ser agregado en todos los puntos del proceso. Logstica En la discusin acerca de la real eficacia de herramientas emanadas de la industria manufacturera en la industria de la construccin, el autor pretende dejar en claro que la filosofa de "Construccin sin prdidas" apunta al mejoramiento de la Logstica como herramienta principal de eliminacin de prdidas y en si es el concepto que se pretende aplicar a los sistemas productivos tradicionales. Recordemos que el proceso de produccin se entiende no solamente como secuencia de las actividades de la conversin sino tambin como un proceso del flujo de materiales y de informacin y como proceso de generacin de valor para el cliente. De este concepto, se deduce que en un proceso de produccin, la ventaja competitiva no puede venir solamente de mejorar la eficacia de las actividades de conversin, sino tambin reducir los tiempos de espera, del almacenaje, de movimientos improductivos e inspecciones. Todas estas actividades son inherentes a un proceso logstico. El concepto de direccin basada en la logstica est definido como "el proceso de planificacin, implementacin, control de la ejecucin eficiente de los flujos, el almacenamiento y aprovisionamiento de materiales, y de la administracin eficiente de la informacin relacionada desde el punto de origen del flujo hasta el punto de ejecucin con el fin de satisfacer los requisitos del cliente". En trminos de la construccin, la logstica se puede entender como un proceso multidisciplinario que intenta garantizar en el tiempo exacto, el costo y la calidad del proceso: ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 104 104 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Suministro de materiales, su almacenaje, procesamiento y direccin; Suministro de mano de obra; Control del los programas de construccin; Movimiento de la maquinaria de construccin en terreno; Direccin de los flujos de construccin; Direccin de los flujos de informacin relacionada con los flujos en el proceso de ejecucin. Esto se logra con el mejoramiento en las actividades de planificacin, organizacin y el control antes, durante y despus de los trabajos de construccin. Las funciones de la logstica en una empresa constructora se pueden dividir en logstica de recursos y la logstica en terreno del proceso (Figura 2.5) La logstica de proveedores se relaciona con las actividades que son cclicas en el proceso de produccin. Estas actividades son bsicamente: proveer los recursos necesarios (materiales, equipo y mano de obra), planificacin de los suministros, adquisicin de recursos, transporte al terreno y su entrega y control de almacenaje. La logstica en terreno se relaciona con la planificacin fsica del flujo mediante la organizacin, direccin y control en terreno. Esto significa, direccin de los sistemas de informacin, equipos de seguridad, disposicin de las cuadrillas en terreno, definicin de la secuencia de la actividad y resolucin de interferencia entre actividades de los equipos y las cuadrillas de construccin en terreno. Los objetivos principales de un sistema logstico son maximizar el nivel de informacin hacia el cliente y reducir al mnimo costo total de las actividades del proceso. Es decir los objetivos son generar valor al cliente y reducir el costo en el proceso de produccin. El nivel de informacin hacia el cliente se puede medir en relaciones exteriores entre la empresa constructora y sus clientes finales, en relaciones exteriores entre la empresa y sus proveedores, y en relaciones internas entre la empresa y sus cuadrillas de construccin en terreno. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 105 105 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Los principios de Lean Construction El nuevo modelo conceptual es una sntesis de varios modelos sugeridos en diferentes campos de investigacin en una base terica comn, como el pensamiento JIT (Shingo 1984) y la visin de Calidad (Pall 1987). La primera visin convencional est enfocada a mejorar la eficiencia del proceso completo, olvidando cada uno de los subprocesos intermedios, buscando la reduccin del costo y del plazo total. La segunda visin de calidad, apunta a reducir la mala calidad del producto terminal, mediante una serie de controles intermedios y posteriores a la produccin, por ende reducir el costo del proceso final. Finalmente, la visin de Lean Construction se concentra en reducir o eliminar las actividades que no agregan valor al producto final y a optimizar las actividades que s agregan valor (actividades de conversin). Figura Comparacin entre las diferentes visiones de produccin. Cmo debera ser diseado, Controlado y mejorado un proceso de flujo? La nueva filosofa de produccin propone los siguientes principios heursticos: ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 106 106 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS 1. Reducir las actividades que no agregan valor. (Prdidas) Reducir la parte de actividades que no agregan valor es una pauta fundamental. La experiencia muestra que las actividades que no agregan valor dominan la mayor parte de los procesos; por lo general slo el 3 al 20 % de pasos aaden valor (Ciampa 1991), y su parte de tiempo del ciclo total es insignificante, de 0.5 al 5 % (Stalk & Hout 1990). Por qu estn all las actividades que no agregan valor en primer lugar? Parecen haber tres causas de origen: el diseo, la ignorancia y la naturaleza inherente de produccin en la construccin tocada anteriormente. La mayor parte de los principios presentados ms adelante estn dirigidos a eliminar actividades que no agregan valor. Sin embargo, es posible directamente atacar las prdidas ms visibles solamente por diagramas de flujo del proceso, luego sealar y medir actividades que no agregan valor, como para el diseo de la obra se usan P&ID (Diagramas de procesos e instrumentacin), para la ejecucin de sta es fundamental crear diagramas de flujo de procesos constructivos claves. Para la aplicacin de este principio debemos realizar un diagramas de flujo de lo que se est haciendo actualmente, luego analizar y evaluar para mejorar este diagrama pensando en los flujos, luego realizar entrenamiento del personal para aplicar el sistema mejorado y seguirlo mejorando en busca del ptimo. 2. Incrementar el valor del producto a travs de la consideracin sistemtica de los requerimientos del cliente. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 107 107 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Este es otro principio fundamental. El valor se genera por la realizacin de exigencias del cliente, no como un mrito inherente de conversin. Para cada actividad hay dos tipos de clientes, el cliente interno y el cliente externo o final. Como esto parece evidente, otra vez tenemos que preguntar por qu las exigencias de cliente no han sido consideradas. El fundamento prctico de este principio es realizar un diseo de flujo sistemtico, donde los clientes sean definidos para cada etapa, por ejemplo cuando planificamos nuestras tareas semanales, y analizadas sus exigencias, los planes de corto plazo o intermedios, deben ser mejorados en su diseo. El sistema del Ultimo Planificador propone mejores planes intermedios o Lookahead, en donde los clientes internos o sea las actividades siguientes, son planificadas a travs de una consideracin sistemtica de sus requerimientos. 3. Reducir la variabilidad Todos los procesos de produccin son variables. Hay dos motivos para reducir la variabilidad del proceso. Primero, del punto de vista del cliente un producto uniforme siempre es mejor. Taguchi propone que cualquier desviacin de un valor objetivo en el producto causa una prdida al cliente interno y al externo (Bendell, 1989). En segundo lugar, la variabilidad, especialmente de la duracin de alguna actividad, aumenta el volumen de actividades que no agregan valor. Esto puede ser demostrado por la teora de colas que la variabilidad aumenta el tiempo del ciclo del proceso (Krupka 1992, Hopp 1990). Recordemos que la desviacin de lo planificado representa lo que se ha pasado a denominar "variabilidad" y ausencia de sta se traduce en una planificacin confiable. Demostraremos ms adelante, con la aplicacin del sistema del Ultimo Planificador, que generando planificaciones ms confiables, reduciremos considerablemente la variabilidad. Experiencias nacionales descritas en el captulo IV, demostrarn lo antes mencionado. 4. Reducir el tiempo del ciclo El tiempo es una medida natural para los procesos de flujo. El tiempo entrega una medida ms til y universal que el costo o la calidad ya que puede ser usado de mejor forma para la mejora de los otros dos. (Krupka 1992).Un flujo de produccin puede ser caracterizado por el tiempo del ciclo, que se refiere al tiempo requerido para que un material atraviese parte del flujo. El tiempo de un ciclo puede ser representado en la figura 2.8 ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 108 108 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Figura 2.8: Tiempos que forman parte del ciclo del proceso completo. Un principio bsico de la nueva filosofa de produccin es la compresin de los tiempos de ciclo, que obliga a la reduccin de inspecciones, movimientos y esperas. En suma, los esfuerzos por eliminar las prdidas y la compresin del tiempo total del ciclo podran producir las siguientes ventajas (Schmenner 1988, Hopp & al. 1990): Cumplimientos de las fechas planificadas. Reducir la necesidad de hacer pronsticos sobre la demanda futura. Se disminuye la interrupcin del proceso de produccin debido a un cambio de rdenes. La gestin resulta ms fcil porque hay menos requerimientos del cliente. En cada escaln de la pirmide jerrquica de organizacin agrega generalmente un organismo de control al proceso. Este hecho nos motiva en la bsqueda de disminuir capas de esta organizacin jerrquica, as autorizando a las personas que trabajan directamente dentro del flujo a tomar decisiones: "Un obrero mejor capacitado, puede tomar mejores decisiones de control y de calidad". Ejemplos prcticos de la reduccin de tiempos de ciclo son los siguientes, desarrollados ms en extenso por Hopp 1990 & Plossl 1991, Stalk & Hout 1990: La eliminacin de los movimientos entre procesos (original del JIT) con el objetivo de reducir tiempos de espera y as el tiempo del ciclo.7 Cambiar la disposicin de planta con el fin de reducir las distancias al mnimo. Cuidar el movimiento de los elementos; parcelando y sincronizando los flujos. Atencin con las actividades que se podran cambiar de orden secuencial a orden paralelo. 5. Simplificar mediante minimizacin de los pasos, las partes y la necesidad de conciliar informacin y uniones Si no intervienen otros factores, la complejidad misma de un producto o del proceso aumentan los costos ms all de la suma de los costos de sus partes individuales o pasos. Otro problema fundamental de complejidad es la ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 109 109 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS fiabilidad: sistemas complejos son naturalmente menos confiables que sistemas ms simples. Simplemente puede entenderse como: Reducir la cantidad de componentes de un producto. Reducir la cantidad de pasos en el flujo de informacin o de materiales. La divisin vertical y horizontal de trabajo siempre causa actividades que no agregan valor, que pueden ser eliminadas por unidades independientes (equipos multidisciplinarios y autnomos). Esfuerzos prcticos hacia la simplificacin incluyen: Acortamiento de los flujos por la consolidacin de actividades repetitivas. Debemos evaluar constantemente la calidad y el grado de aprendizaje de la mano de obra mediante sistemas de calificacin del personal a corto plazo. Reducir la cantidad de partes del producto mediante cambios de diseo o partes prefabricadas. Estandarizar ciertas partes, materiales, herramientas, etc. Reducir al mnimo la cantidad necesaria de informacin para el control por una cantidad excesiva de ndices de productividad medidos. 6. Incrementar la transparencia en los procesos. Un proceso a la vista de la gente en sus mtodos y procedimientos, es transparente. La figura 2.10 muestra una simple informacin en terreno del proceso que estamos llevando cabo y es de mucha utilidad para los participantes en el proceso constructivo. La carencia de transparencia del proceso aumenta la propensin a errar, reduce la visibilidad de errores, y disminuye la motivacin para mejorar. As, el objetivo es tratar de hacer la produccin ms transparente para facilitar el Control y el mejoramiento para: "hacer que el flujo principal de operaciones de principio a fin sean ms visibles y comprensibles para todos los involucrados" (Stalk & Hout 1989). Figura 2.9: Proceso de construccin visible para todos los involucrados en l. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 110 110 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Algunos esfuerzos prcticos para mejorar la transparencia son: Hacer los procesos directamente observables a travs de planos en planta apropiados, figura anterior. Incorporar la informacin de los proceso en las reas de trabajo, instrumentos, contenedores, materiales y sistemas de informacin. La utilizacin de rdenes visuales para permitir a cualquier persona inmediatamente reconocer normas y desviaciones de ellas. Figura 2.10: Ejemplo de transparencia. 7. Enfocar el Control del proceso al proceso completo Todo proceso de construccin atraviesa por diferentes unidades de produccin en una organizacin, en donde cada supervisor del proceso entrega su visin de cmo deben ser hechas las cosas, provocando incertidumbre en los trabajadores. Los compromisos en la planificacin solucionan en parte el control del proceso completo. El sistema del Ultimo Planificador es el encargado de generar estos compromisos mediante reuniones de planificacin peridicas. Hay al menos dos requisitos previos para el Control enfocado sobre el proceso completo. Primero, el proceso completo debe ser medido. En segundo lugar, debe haber una autoridad de control para el proceso completo. Varias alternativas son usadas en la actualidad. En organizaciones jerrquicas, se toman soluciones ms radicales de dejar a equipos auto-dirigidos en el control de sus procesos (Stewart 1992). ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 111 111 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Para enfocar el control al proceso completo es fundamental elegir los proveedores y subcontratistas de acuerdo con el compromiso con la obra completa y no slo con el pedido individual. 8. Introducir el mejoramiento continuo de los procesos. El esfuerzo de reduccin de prdidas y aumento del valor en la gestin de los procesos tiene carcter incremental, interno a la organizacin, que debe ser conducida u por un grupo especial responsable. Este principio est basado en el Kaizen, filosofa japonesa del Mejoramiento Continuo en general (no slo de los procesos) sino de toda la cadena de valor. La figura 2.11, presenta un esquema simplificado del proceso de mejora continua. Figura 2.11: Proceso de mejoramiento continuo en cualquier proceso productivo. El trabajo en equipo y la gestin participativa se constituye en los requisitos esenciales para la introduccin de las mejoras continuas en los procesos. Estandarizacin de los procedimientos, de forma de consolidar las buenas prcticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras. La creacin de una metodologa de identificacin de las causas de problemas es la base para comenzar la estandarizacin de los procesos. El anlisis de las causas de no cumplimiento de la planificacin apunta a conseguir el mejoramiento de los procesos. Una metodologa til para identificar y medir estadsticamente las razones de no conformidad. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 112 112 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS 9. Referenciar permanentemente los procesos (Benchmarking). A diferencia de la tecnologa para conversiones, el mejor proceso de flujo no est referenciado; tenemos que encontrarlo en algn proceso de clase mundial. A menudo el Benchmarking es un estmulo til para alcanzar la brecha de mejoramiento. Esto ayuda a vencer viejas rutinas inculcadas y las malas prcticas. Mediante ello, defectos fundamentales lgicos en los procesos pueden ser desenterrados. Los pasos bsicos del Benchmarking son los siguientes (Camp 1989): Saber del proceso; evaluacin de las fuerzas y las debilidades de los subprocesos. Saber acerca de los lderes de la industria o competidores; encontrar, entender y comparar las prcticas de los mejores. Incorporar a las prcticas convencionales lo mejor; copiar, modificar o incorporar en sus propios procesos. Ganar y adelantarse a travs de la combinacin de las fuerzas existentes y lo mejor de las prcticas referenciadas. Una metodologa detallada para el Benchmarking ha sido presentada extensamente por Robert Camp (1989). La solucin propuesta por Lean Construction En base a la informacin anteriormente presentada, se puede entender que los proyectos de construccin presentan los siguientes tipos de trabajo: ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 113 113 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS La solucin propuesta por "lean Construction puede resumirse a: LAST PLANNER (EL ULTIMO PLANIFICADOR) Introduccin El sistema del ltimo Planificador es una herramienta para controlar interdependencias entre los procesos y reducir la variabilidad entre stos y por ende, asegurar el mayor cumplimiento posible de las actividades de la planificacin dentro de la filosofa "Lean Construction. Fue desarrollado conceptualmente por el Profesor Glenn Ballard como Tesis Doctoral en la Universidad de Birmingham en el ao 2000. Ballard (1994) plantea que una buena planificacin ocurre cuando se superan algunos obstculos presentes en la industria de la construccin, como son los siguientes: La planificacin no se concibe como un sistema, sino que se basa en las habilidades y el talento del profesional a cargo de la programacin. El desempeo del sistema de planificacin no se mide. Los errores en la planificacin no se analizan, ni se identifican las causas de su ocurrencia. En este nuevo sistema se introduce adicionalmente a la planificacin general de la obra (plan maestro), realizado tradicionalmente, planificaciones intermedia y semanales y el seguimiento de lo planificado a travs del indicador PAC (Porcentaje de asignaciones completadas). ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 114 114 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS El Ultimo Planificador es la persona que directamente vigila el trabajo hecho por las unidades de produccin. El Ultimo Planificador tpicamente es responsable de la capacidad de las unidades de produccin, de sus rendimientos y de la calidad de sus productos. El Ultimo Planificador en la etapa de diseo puede ser el diseador lder, en la etapa general de construccin puede ser el ingeniero del proyecto, en una construccin especfica puede ser el jefe de obra o el capataz a cargo. DeberaPuedo- Se har - Hecho Los ltimos planificadores dicen lo que SE HAR, que debe ser el resultado de un proceso de planificacin que DEBERA ser ejecutado, en contraste con lo que PUEDE ser ejecutado. A continuacin se presenta en la figura 3.1 el funcionamiento bsico del sistema. Figura 3.1 Formacin de asignaciones dentro del sistema del ltimo Planificador Proceso de Planificacin del Puedo Debera Se har ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 115 115 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Control de la Unidad de Produccin Un punto clave en el funcionamiento de un Sistema de Planificacin en el nivel de unidad de produccin es su calidad de salida; esto es la calidad de los planes producidos por el ltimo Planificador. Las siguientes son algunas de las caractersticas crticas de una asignacin: Q u e l a a signa c in e st bie n de finida . S e l e c c iona r l a se c u e nc ia c or r e c ta de tr a ba jo. S e l e c c iona r l a c a ntida d c or r e c ta de tr a ba jo. E l tr a ba jo se l e c c iona do se a pr c tic o pa r a l a c a de na c ompl e ta ; e sto e s, pu e de se r he c ho (e n e l tie mpo de se a do). "Bien definido significa que est descrito suficientemente para que cualquier actividad pueda ser preparada y su terminacin inequvocamente determinada. "La secuencia correcta es aquella secuencia compatible con la lgica interna del trabajo propiamente tal, compromisos del proyecto, objetivos, y estrategias de ejecucin. "La cantidad correcta es aquella cantidad que los planificadores juzgan de sus unidades de produccin capaz de completar despus de la revisin de costos del presupuesto y despus de examinar el trabajo especfico que puede ser realizado. "Prctico" significa que todo el trabajo previamente necesario est hecho y todos los recursos requeridos estn disponibles. El porcentaje de actividades completadas (PAC) es el nmero de actividades planificadas Completadas dividido por el nmero total de actividades planificadas, expresadas como porcentaje. El PAC se transforma en un patrn estndar para el control ejercido sobre la unidad de produccin, derivado de un conjunto sumamente complejo de directrices: programas del proyecto, estrategias de ejecucin, presupuestos, etc. Los proyectos de altos estndares de calidad, presentarn entonces mayores PAC, los que corresponden a realizar mejores trabajos con los recursos dados, detrs de un gran nivel de productividad. Un buen desempeo se sita por encima del 80%; un desempeo pobre est por debajo del 60%. Equipos con experiencia en el sistema mantienen un desempeo por encima del 85% (Howell, 2002). El Porcentaje de Actividades Completadas mide principalmente el grado de compromiso del primer supervisor de la planificacin. El anlisis de no cumplimiento de la planificacin puede conducir a encontrar las causas de origen de la no conformidad. La medicin del rendimiento en el nivel del ltimo planificador no significa que slo hagamos cambios en ese nivel. Las causas de un plan fallido pueden ser encontradas en cualquier nivel de organizacin, proceso o funcin. El anlisis del PAC puede ser un foco poderoso para iniciativas que tiendan a acortar la brecha entre un buen y un mal programa. El anlisis de las causas de no-cumplimiento de la planificacin que se realizan semanalmente, es el corazn del proceso de mejoramiento continuo y aprendizaje que se genera a partir de la implementacin de un nuevo modelo de Planificacin. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 116 116 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS La primera medida necesaria para el mejoramiento es la identificacin de las causas de no-cumplimiento, por los supervisores, Ingenieros residentes o los constructores, directamente responsables de la ejecucin del plan. Los motivos podran ser: r de ne s o infor ma c in de fe c tu osa pr opor c iona da a l l timo P l a nific a dor ; por e je mpl o e l siste ma de infor ma c in inc or r e c ta me nte indic qu e e l tr a ba jo pr e via me nte ne c e sa r io e sta ba te r mina do. Fr a c a so e n a pl ic a r c r ite r ios de c a l ida d de a signa c ione s; por e je mpl o pl a nific a r de ma sia do tr a ba jo. Fr a c a so e n c oor dina c in de r e c u r sos c ompa r tidos; por e je mpl o c a r e nc ia de u na gr a e n e l mome nto pr e c iso. C a mbio de pr ior ida d; por e je mpl o l os tr a ba ja dor e s fu e r on a signa dos te mpor a l me nte a u na ta r e a "inc e ndio. 1 1 E r r or de dise o o e r r or de a l gu na e spe c ific a c in de sc u bie r ta e n e l inte nto de r e a l iza r u na a c tivida d pl a nific a da . Esto proporciona los datos necesarios iniciales para el anlisis y la mejora del PAC, y por consiguiente para mejorar el rendimiento del proyecto. Control de los flujos de trabajo Analizaremos ahora el control de los flujos de trabajo; esto es, el trabajo provocado por el movimiento de unidades de produccin dentro de una secuencia y tamao deseado. El control coordina la ejecucin del trabajo dentro de las unidades de produccin tales como el movimiento de cuadrillas de construccin. Lookahead Planning o Planificacin Intermedia En la planificacin jerrquica, el proceso Lookahead o planificacin Intermedia, cumple la funcin de controlar los flujos de trabajo. La planificacin Lookahead es comn en las actuales prcticas, pero tpicamente desempea la funcin de resaltar lo que DEBERA HACER en un futuro cercano. En contraste, el proceso de planificacin Lookahead en el sistema del "Ultimo Planificador, tiene mltiples funciones que se encuentran a continuacin: Las funciones del proceso Lookahead son las siguientes: For ma r l a se c u e nc ia de l fl u jo de tr a ba jo y c a l c u l a r su c osto. P r opone r e l fl u jo de tr a ba jo y su c a pa c ida d. D e sc ompone r l a s a c tivida de s de l pr ogr a ma M a e str o e n pa qu e te s de pr ogr a ma s y ope r a c ione s de tr a ba jo de ms fc il ma ne jo. D e sa r r ol l a r mtodos de ta l l a dos pa r a l a e je c u c in de l tr a ba jo. M a nte ne r u n inve nta r io de tr a ba jo e je c u ta bl e . P one r a l da y r e visa r l os pr ogr a ma s de l nive l su pe r ior . Las funciones antes mencionadas deben ser cumplidas por ciertos procesos especficos: D e finic in de a c tivida de s. A nl isis de r e str ic c ione s. A r r a str a r e l tr a ba jo de sde l a s u nida de s de pr odu c c in su pe r ior e s. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 117 117 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS B a l a nc e a r l a c a r ga c on l a c a pa c ida d. Las ventanas Lookahead se basan en un grupo potencial de asignaciones para las siguientes 3 a 12 semanas. El nmero de semanas sobre el cual se extiende esta planificacin Intermedia es decidido basado en las caractersticas del proyecto, la confiabilidad del sistema de planificacin, y el tiempo de respuesta en la adquisicin de informacin, materiales, mano de obra y maquinaria. Adems, la planificacin Lookahead no es fcil de determinar del programa maestro. De hecho, es frecuentemente beneficioso formar un equipo que este haciendo el trabajo de proyectar colectivamente el programa maestro para la prxima fase del proyecto. Antes de entrar a la ventana de tiempo de la planificacin Lookahead, el programa maestro de actividades es dividido en niveles de detalles (WBS) apropiados para la asignacin del plan de trabajo semanal, en el cual tpicamente se rinden mltiples asignaciones para cada actividad. Luego cada asignacin est sujeta a un anlisis de restricciones para determinar lo que debe ser hecho de tal forma que la actividad quede lista para ser ejecutada. La regla general es permitir dentro de la ventana Lookahead, slo aquellas actividades que pueden ser realizables, para completar el programa. Si el planificador no esta seguro de que las restricciones pueden ser removidas, las potenciales asignaciones sern retardadas. En la figura 3.3, se presenta el proceso de planificacin Lookahead. F ig ura 3 . 3 : Preparacin de actividades en la planificacin Look ahead Las asignaciones potenciales entran a la ventana Lookahead en la sexta semana del programa de ejecucin del ejemplo. Luego se mueven hacia delante, semana a semana, hasta que les este permitido ingresar al ITE (Inventario de Trabajo Ejecutable), slo si todas las restricciones han sido A c tivida de s de l pr ogr a ma M a e str o qu e e ntr a r n e n l a s C he qu e a r l a s a signa c ione s y te ne r l isto c a da se ma na su fic ie nte tr a ba jo pa r a ma nte ne r 2 se ma na s pa r a u n inve nta r io de tr a ba jo r e a l iza bl e . I nve nta r io de tr a ba jo r e a l iza bl e A nl isis de r a zone s de N o c u mpl imie nto 1 4 3 2 5 6 A sig- na - c ione s E xpl or a r e l pr ogr a ma M a e str o o de fa se s y ha c e r pa qu e te s de a c tivida de s pa r a e ntr a r e n l a ve nta na N otific a r a l c oor dina dor de l e sta do de l a s r e str ic c ione s S e ma na s de pl a nific a c in L ooka he a d ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 118 118 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS removidas y se encuentran en una secuencia apropiada de ejecucin. Si el planificador percibe una restriccin en una de estas actividades, no podr dejarla avanzar hacia delante. El objetivo es mantener un inventario que sea ejecutable.12 Los planes de trabajo semanal son formados desde el ITE, mejorando as la productividad de quienes reciben estas asignaciones e incrementando la confiabilidad del flujo de trabajo para la siguiente unidad de produccin. Anlisis de restricciones U na vez que las asignaciones son identificadas e ingresadas en la planificacin Lookahead, estarn sujetas al anlisis de restricciones. Estas restricciones pueden ser: contrato, diseo, materiales, prerrequisitos de trabajo, espacio, equipos, mano de obra, otros. Adems de las restricciones nombradas, pueden existir otras que sean apropiadas para un proyecto en particular: permisos, inspecciones y aprobaciones, etc. La funcin principal del anlisis de restricciones es analizar por qu una actividad no puede ser ejecutada, es estudiar cuales son las restricciones que impiden realizar la actividad; lo anterior complementado con una estrategia que permita liberar a la actividad de sus restricciones para ser ejecutada segn lo planificado. Un Anlisis de Restricciones requiere de buenos proveedores y servicios para administrar activamente la produccin y entrega, y proporcionar una coordinacin adecuada y oportuna ante los problemas que se generen, esperando con suficiente "tiempo de respuesta para planificar a su alrededor. Sistema de arrastre El sistema de Arrastre es un mtodo para introducir la informacin y recursos en un proceso productivo. En contraposicin a este mtodo est el sistema de Empuje que esta basado en entregar objetivos o datos de realizacin. La construccin ha sido tradicionalmente un sistema de empuje, buscando causar la interseccin en el futuro de acciones interdependientes. Por el contrario, el sistema de arrastre, permite introducir informacin y recursos en el proceso de produccin, solo si el proceso es capaz de hacer el trabajo. En este sentido, en el sistema del Ultimo Planificador, conforma asignaciones con criterios de calidad, lo que constituye un chequeo de capacidad, secuencia, legitimidad, etc. Adems, haciendo buenas asignaciones del proceso de planificacin Lookahead, constituye explcitamente una tcnica tipo. Por lo tanto el sistema del Ultimo Planificador es un tipo de sistema de Arrastre. A continuacin las figuras 3.4 y 3.5 enmarca las diferencias de los sistemas de Arrastre y Empuje en la planificacin tradicional y en el sistema del Ultimo Planificador. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 119 119 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS F ig ura 3 . 4 : Sistem a de Planificacin Tradicional por em puje de activ idades ( Por pronsticos) F ig ura 3 . 5 : Sistem a del ltim o Planificador: Un Sistem a de Arrastre El ltimo planificador agrega componentes de control al sistema convencional. Como se muestra en la figura 3.6, el ltimo Planificador es un mecanismo que nos muestra la real transformacin de lo que DEBERA ser HECHO en lo que PUEDE ser HECHO, as formando un inventario de trabajo realizable, para ser incluidos en los planes de trabajo semanal. La inclusin de asignaciones ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 120 120 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS en los planes de trabajos semanales son un compromiso de los ltimos planificadores (supervisores, grupo de jefes, etc.) de lo que ellos en realidad HARN. Equilibrio entre carga y capacidad El equilibrio de carga y capacidad dentro de un sistema de planificacin es crtica para la productividad de las unidades de produccin por las que el trabajo fluye en el sistema de produccin, y es tambin crtico para el tiempo del ciclo. Con sus otras funciones, el proceso Lookahead, como se supone, mantiene un inventario de asignaciones realizables para cada unidad de produccin. De ser as se requiere la estimacin de la carga de todas las partes del plan que realizar cada unidad de produccin y las capacidades de cada una para lograr la finalizacin del trabajo. Los mtodos convencionales calculan una cantidad para cada unidad de produccin, basados en los mejores promedios de datos histricos, como por ejemplo las horas de trabajo para modular y colocar un metro cuadrado de moldaje, pero cargados de una gran cantidad de prdidas. Nos cabe hacer las siguientes preguntas: Cundo estimamos la carga y la capacidad, asumimos la utilizacin del 30 % o el 60 % de los recursos?, Qu suposiciones fueron hechas sobre la variacin alrededor del promedio? Podemos esperar que las cantidades de unidades reales sean reducidas a la mitad con respecto a lo planificado? Claramente necesitamos muchos ms datos exactos que los tpicamente disponibles. Independientemente de la exactitud de carga y estimaciones de capacidad, el planificador todava debe hacer algunos ajustes. O sea, comnmente, la carga puede sufrir un cambio para equilibrar la capacidad, la capacidad puede ser modificada para emparejar la carga o una combinacin de las dos. Considerando las ventajas de mantener una mano de obra estable y evitar cambios frecuentes, la preferencia es a menudo adaptar la carga a la capacidad. Sin embargo, no ser el caso cuando haya apremios, hitos previstos o fechas finales. La carga puede ser modificada para emparejar la capacidad debido a un retardo o una aceleracin en el flujo de trabajo. El arrastre ayuda a equilibrar la carga pues las unidades de produccin pueden solicitar lo que necesitan o aumentar la cantidad de sus requerimientos y la cantidad de ellos. Componentes del Sistema del ltimo Planificador. Programa Maestro El programa maestro genera el presupuesto y el programa del proyecto. Proporciona un mapa de coordinacin de actividades que lleva a la realizacin de ste. Esta etapa es de vital importancia para que el sistema Ultimo Planificador proporcione los beneficios esperados. El programa maestro o planificacin inicial debe ser desarrollado con informacin que represente el verdadero desempeo que posee la empresa en obra, slo de esta manera se podr dar validez al sistema Ultimo Planificador, ya que se estarn ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 121 121 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS supervisando tareas que, en la realidad, representan la forma en que trabaja la empresa. Planificacin Lookahead El proceso de planificacin Lookahead es el segundo nivel en la jerarqua del sistema de planificacin. Resalta las actividades que deberan hacerse en un futuro cercano. Su principal objetivo es controlar el flujo de trabajo, entendindose como flujo de trabajo la coordinacin de diseo (planos), proveedores (materiales y equipos), recurso humano, informacin y requisitos previos, que son necesarios para que la cuadrilla cumpla su trabajo. Luego, para poder cumplir las funciones de la planificacin Lookahead, existen determinados procesos especficos. A continuacin se explicarn cada uno de los procesos especficos que permiten desarrollar una adecuada planificacin Lookahead. Definicin del intervalo de tiempo de la Planificacin Lookahead Recordemos que el nmero de semanas sobre el cual se extiende la PL es escogido de acuerdo a las caractersticas del proyecto, la confiabilidad del sistema de planificacin, y los tiempos de respuesta para la adquisicin de informacin, materiales, mano de obra y maquinaria. Algunas actividades tienen tiempos de respuestas largos para generar el abastecimiento, es decir, un largo perodo desde el momento en que se piden recursos hasta que stos son recibidos. Estos perodos de respuesta deben ser identificados durante la planificacin inicial para cada actividad incluida en el programa maestro. Empresas nacionales que estn implementando estos nuevos procesos de planificacin, han sistematizados sus procesos de planificacin Lookahead a intervalos de cuatro semanas para poder comparar de una mejor forma sus resultados. Definicin de las actividades de la Planificacin Lookahead Para preparar la Planificacin Lookahead explotaremos las actividades del programa maestro que estn contenidas dentro del intervalo definido, siempre y cuando el nivel de detalle de programacin inicial sea bajo. Lo anterior es de vital importancia, ya que obtendremos en la PL un nivel de detalle que nos permitir clarificar de mejor forma las restricciones que nos impiden realizar una determinada tarea. Lo que obtendremos en la planificacin Lookahead es un conjunto de tareas para un intervalo de tiempo dado. Cada una de estas tareas tiene asociada un conjunto de restricciones, que determinan si la tarea puede o no ejecutarse. Una restriccin es algo que limita la manera en que una tarea es ejecutada. La restriccin involucra requisitos previos o recursos. Despus de identificar cada una de las tareas y sus restricciones dentro de la Planificacin Lookahead, se procede a realizar el anlisis de las restricciones. Anlisis de Restricciones Una vez que las asignaciones o tareas sean identificadas, se sometern a un anlisis de restricciones. Veremos en la tabla 3.7 , una simple construccin de un anlisis de restricciones para el proceso Lookahead, las que pueden ser de diseo, trabajo previamente ejecutado, espacio, equipos y adems una ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 122 122 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS categora ampliable para otras restricciones. Las cuales podran incluir permisos, inspecciones, aprobaciones, etc. Las restricciones de diseo prcticamente pueden ser extradas de la definicin del modelo de actividad: la claridad de las directrices (el nivel de exactitud requerida), el trabajo previamente necesario (datos, evaluaciones, modelos), y recursos tcnicos para la ejecucin. Seleccin de asig naciones: Estado de Restricciones Unidad de Produccin Actividad Diseo Materiales Mano de Obra Eq uipos Pre-Req uisitos A S i N o S i S i S i B N o S i S i S i N o C S i N o S i S i S i D S i N o N o S i N o E S i S i S i S i S i F S i N o S i S i N o Tabla 3 . 7 : Ejem plo de un estado de Asig naciones ( Inventario de trabajo realizable) Hay que dejar en claro que el Anlisis de Restricciones no slo involucra poner un "Si o un "No, ya que detrs de eso existen dos procesos claves para poder liberar las restricciones, stos son: Revisin de las restricciones y Preparacin de las restricciones. a) Revisin Consiste en determinar el estado de las tareas en la planificacin intermedia en relacin a sus restricciones y a la probabilidad de removerlas antes del comienzo programado de la actividad, a partir de lo cual, se puede escoger adelantarlas o retardarlas con respecto al programa maestro. El concepto de "Revisin es la primera oportunidad que se presenta en el sistema para comenzar a estabilizar el flujo de trabajo, ya que se esta tomando conocimiento que existen actividades que, llegado el momento de ejecutarlas, no podran realizarse por tener restricciones que lo impiden. La figura 3.8 pgina 64, muestra que la labor del proceso de revisin es filtrar por ultima vez la informacin que entrar en la Planificacin Lookahead. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 123 123 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS F ig ura 3 . 8 : Rev isin de activ idades antes del prog ram a Look ahead. La revisin se hace primero cuando las actividades son consideradas para entrar a la planificacin Lookahead, basados en los distintos tiempos de respuesta de los proveedores de cada una de las restricciones que son necesarios para visualizar una futura liberacin. Esto se repite en cada ciclo de planificacin, cuando el planificador actualiza la planificacin Lookahead y se adelanta para la prxima semana. Posteriormente vienen revisiones de las restricciones de las tareas que se encuentran dentro del intervalo de planificacin intermedia, la cual tiene como objetivo determinar el estado en que se encuentran stas. b) Preparacin de Restricciones Este trmino se refiere a tomar las acciones necesarias para remover las restricciones o limitaciones de las actividades, para que as estn dispuestas para comenzar en el momento fijado. El planificador puede remover las restricciones de una tarea para dejarla lista para ser asignada. Esta accin se conoce como "preparacin. La preparacin es un proceso que tiene 3 pasos: Confirmar el "tiempo de respuesta: el remover una restriccin de una actividad comienza por determinar quin es el ltimo involucrado en liberar la ltima restriccin faltante de esa actividad y determinar cual es el tiempo de respuesta ms probable para comenzar la siguiente actividad. Este tiempo de respuesta debe ser ms corto que la ventana Lookahead o la tarea no ser admitida en este programa. Sin embargo, eventos imprevistos siempre pueden presentarse, por lo que el contacto con los proveedores es un elemento fundamental en el proceso de preparacin. La confirmacin de los tiempos de respuesta es parte del proceso de revisin y debe ser repetido durante la actualizacin semanal del programa de planificacin intermedia. Arrastrar: El segundo paso del proceso de preparacin es conocido como arrastre, que significa pedirle al proveedor certeza sobre las necesidades para completar con prontitud la actividad que comienza. Apresurar: Si el perodo de respuesta anticipado es demasiado largo, entonces puede ser necesario asignar recursos adicionales para acortarlos. La idea fundamental es liberar a la tarea de las restricciones que le impiden ser ejecutada. Hecho esto estamos en condiciones de crear un listado de E str u c tu r a c in de l tr a ba jo C r ite r io de D ise o Prog ram a Maestr o S e l e c c iona r l a se c u e nc ia de c onstr u c c in y e l E sta do a c tu a l L ooka he a d Rev isin ( Screening ) ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 124 124 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS tareas que tiene alta probabilidad de ser cumplido, el inventario de trabajo ejecutable ITE. Inventario de trabajo ejecutable (ITE) El inventario de trabajo ejecutable est compuesto por todas las tareas que poseen alta probabilidad de ejecutarse, es decir, est conformado por las tareas de la planificacin Lookahead que tienen liberadas sus restricciones. De esta manera se crea un inventario de tareas que sabemos que pueden ser ejecutadas. Dentro del Inventario de Trabajo Ejecutable puede existir el siguiente tipo de actividad: A c tivida de s c on r e str ic c ione s l ibe r a da s qu e pe r te ne c e n a l I TE de l a se ma na e n c u r so qu e no pu die r on se r e je c u ta da s. A c tivida de s c on r e str ic c ione s l ibe r a da s qu e pe r te ne c e n a l a pr ime r a se ma na fu tu r a qu e se de se a pl a nific a r . A c tivida de s c on r e str ic c ione s l ibe r a da s c on dos o ms se ma na s fu tu r a s (situ a c in ide a l de todo pl a nific a dor ) Si una actividad del Plan de Trabajo Semanal no es capaz de ser ejecutada o si se ejecutan algunas actividades antes de lo esperado, el inventario de Trabajos Ejecutables proveer otras actividades, con lo que las cuadrillas de produccin no quedarn ociosas, o lo que sera peor, no terminarn realizando tareas al azar que se salgan de la secuencia de trabajo y que ms tarde generen trabajos ms costosos o de mayor dificultad. Las actividades listas para ejecutar deben cumplir los mismos criterios de calidad que las asignaciones de la semana. Luego de haber creado el inventario de trabajo ejecutable, estamos en condiciones de crear un Plan de Trabajo Semanal (PTS), que no es ms que seleccionar un conjunto de actividades del ITE que se realizarn en la semana siguiente. Planificacin de trabajo semanal La planificacin semanal presenta el mayor nivel de detalle antes de ejecutar un trabajo. Debe ser realizada por administradores de obra, supervisores de terreno, capataces y otras personas que supervisan directamente la ejecucin del trabajo. La gestin de proyectos tradicional aborda la planificacin semanal definiendo actividades y un programa de trabajo, antes de comenzar, en trminos de lo que DEBE ser ejecutado. Las actividades son identificadas, se estima su duracin y se organizan secuencialmente para cumplir de la mejor forma los objetivos del proyecto. Se realiza el trabajo, diseando cuadrillas, que son encomendadas por la administracin para hacer lo que el programa seala DEBE ser ejecutado, sin considerar si PUEDE realmente hacerse en un intervalo de tiempo especfico. Los recursos se asumen disponibles cuando se necesiten, lo que debe presumiblemente garantizar la ejecucin de lo programado. Despus que el programa ha sido determinado y el trabajo est en progreso, se renen los recursos: materiales y mano de obra, y se termina adaptndolos al programa de la mejor manera posible. Este sistema de trabajo se puede observar grficamente en la figura 3.9. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 125 125 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS F ig ura 3 . 9 : Sistem a de planificacin tradicional por em puje de actividades Formacin del Plan de Trabajo Semanal Como mencionamos anteriormente, el Plan de Trabajo Semanal es una seleccin de tareas que se encuentran dentro del ITE. Escoger que trabajo ser ejecutado en la prxima semana desde lo que sabemos puede ser ejecutado (ITE), recibe el nombre de asignaciones de calidad. Slo asignaciones de calidad pueden ser ejecutadas en el plan de trabajo semanal, lo que protege el flujo de produccin de incertidumbres, lo que apunta a crear un flujo confiable de trabajo para la unidad de produccin que ejecutar el plan de trabajo semanal. Los planes de trabajo semanal son efectivos cuando las asignaciones cumplen los cinco criterios de calidad: Definicin: Las asignaciones son suficientemente especficas para que pueda recolectarse el tipo y cantidad correcta de informacin o materiales? El trabajo puede coordinarse con otras disciplinas? Es posible afirmar al final de la semana si la asignacin ha sido terminada? Consistencia: Son todas las asignaciones ejecutables? Entendemos lo que se requiere? Tenemos lo que necesitamos de otros? Tenemos todos los materiales disponibles? Est completo el plan anterior? Estn los trabajos pre-requeridos completados? Debemos tener en cuenta adems, que algn trabajo que debi estar listo la semana anterior ser terminado durante la actual semana, por lo que es necesario coordinarse con otras especialidades que trabajarn en la misma rea. No obstante, debemos hacer el esfuerzo de terminar el trabajo en la semana en que se planific. Secuencia: La seleccin de asignaciones fue hecha en base a la secuencia provista por la red CPM inicial, en orden de prioridad y constructibilidad? Son el resultado de estas asignaciones esperadas por alguien ms? Existen asignaciones adicionales consideradas de baja prioridad identificadas en el inventario de trabajos ejecutables, es decir, existen tareas de calidad para suplir a otras en caso de fallar la productividad o de exceder las expectativas? Tamao: Los tamaos de las asignaciones se determinan segn la capacidad individual o grupal de las unidades de produccin antes de comenzar el perodo de ejecucin? Retroalimentacin o aprendizaje: Para las asignaciones que no son completadas en la semana Existe una identificacin de las causas de no cumplimiento y de las acciones correctivas? Programa de Trabajo I nfor ma c in O bje tivos de l Pr oye c to Debera Ejecucin R e c u r sos He c ho ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 126 126 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS En la figura 3.10 vemos un plan de trabajo semanal de actividades, en donde slo se deben incluir asignaciones de calidad, que realmente vamos a ejecutar. F ig ura 3 . 1 0 : Ejem plo de un prog ram a sem anal de actividades El sistema del ltimo planificador necesita medir el desempeo de cada plan de trabajo semanal para estimar su calidad. Esta medicin, que es el primer paso para aprender de las fallas e implementar mejoras, se realiza a travs del Porcentaje de Actividades Completadas. El PAC evala hasta que punto el sistema del ltimo planificador fue capaz de anticiparse al trabajo que se hara en la semana siguiente. Es decir, compara lo que ser hecho segn el plan de trabajo semanal con lo que realmente fue hecho, reflejando as la fiabilidad del sistema de planificacin (Figura 3.10) F ig ura 3 . 1 0 : Medicin del desem peo del Ultim o Planifi cador. te m Descripcin de la Actividad Responsab le % Com pletado Log rad o Anlisis del No- cum plim iento Planificad o Rea l SI NO 1 A A . P r e z 8 0 6 0 X R a zn A 2 B D . Gonzl e z 1 0 0 1 0 0 X 3 C A . P r e z 4 0 2 0 X R a zn B 4 D D . Gonzl e z 2 0 2 0 X R a zn C 5 E A . P r e z 1 0 0 1 0 0 X 6 F D . Gonzl e z 1 0 0 1 0 0 X # a c tivida de s C ompl e ta da s 9 % de cum plim iento ( PAC) 60 % R e c u r sos HE C HO PAC (C u nto fu e r e a l me nte Pr oc e so de l U l timo pl a nific a dor S E HA R A Pr o du c c in ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 127 127 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS E n l a figu r a 3 . 1 1 ve r e mos u na visin gl oba l de l siste ma de l Ul timo P l a nific a dor c on su s distintos e l e me ntos. F ig ura 3 . 1 1 : Sistem a del ltim o Planificador com o un Todo. Reunin de Planificacin Semanal La planificacin del trabajo semanal se debe desarrollar preferentemente durante una reunin en la semana anterior. En esta reunin deben participar todos los involucrados relacionados con prerrequisitos, recursos compartidos, directrices u otras limitaciones potenciales. Los propsitos de la reunin son los siguientes: R e visa r y a pr e nde r de l P A C de l a se ma na a nte r ior . A na l iza r l a s c a u sa s de no c u mpl imie nto. T oma r a c c ione s pa r a mitiga r l a s c a u sa s de no c u mpl imie nto. R e a l iza r u n pa r a l e l o e ntr e l os obje tivos a l c a nza dos y l os pr opu e stos por e l pr oye c to. D e te r mina r l a s a c tivida de s qu e e ntr a n e n l a pl a nific a c in L ooka he a d, a na l iza ndo y r e sponsa bil iza ndo l a s r e str ic c ione s de c a da ta r e a ingr e sa da . R e a l iza r u n a de c u a do a nl isis de l a s r e str ic c ione s (r e visin y pr e pa r a c in). D e te r mina r e l I T E pa r a l a pr xima se ma na . For mu l a r e l pl a n de tr a ba jo pa r a l a se ma na sigu ie nte . D e te r mina r l a pr e pa r a c in ne c e sa r ia a de sa r r ol l a r e n l a se ma na e n c u r so. Para cumplir los propsitos de la reunin existe informacin que debe llevar el coordinador del sistema de control y el ltimo planificador. El ltimo planificador: L l e va a l a r e u nin su P A C y c a u sa s de no c u mpl imie nto, a dic iona l me nte e ntr e ga u na pr ime r a opinin de l a s c a u sa s de no c u mpl imie nto. L a infor ma c in de l e sta do de l tr a ba jo. L ista te nta tiva de l a s ta r e a s pa r a l a pr xima se ma na U na r e visin de l e sta do de r e str ic c ione s de l a s ta r e a s qu e se l e a signa r on de ntr o de l a ve nta na L ooka he a d. E str u c tu r a c in de l tr a ba jo R e c u r sos T r a ba jo P A C y R a zone s C r ite r io de D ise o Pr og r am a Maestro S e l e c c iona r l a se c u e nc ia de c onstr u c c in y e l Pr e pa r a c in de l tr a ba jo por c he qu e o y a r r a str e . I nfor ma c in S e l e c c iona r l a se c u e nc ia de tr a ba jo qu e S A B E M O S P U E D E se r he c ho. E sta do a c tu a l L ooka he a d I nve nta r io de tr a ba jo P l a n de tr a ba jo se ma na l Pr odu c c in A c c ione s pr e ve ntiva s pa r a e r r or e s r e pe titivos Sistema de Planificacin del ltimo Planificador ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 128 128 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS L ista do de l a s ta r e a s qu e e ntr a r n e n e l pr oc e so L ooka he a d, a de ms de l a pl a nific a c in L ooka he a d de l a se ma na a nte r ior . C oor dina dor : L l e va pr ogr a ma M a e str o y l a pl a nific a c in L ooka he a d. L l e va u na c ompa r a c in e ntr e l os obje tivos l ogr a dos y l os pr opu e stos por e l pr oye c to, c on e l obje tivo de ma r c a r c l a r a me nte l a s dir e c tr ic e s de l fu nc iona mie nto de c a da u nida d pr odu c tiva . A c tu a l iza y l l e va e l I TE . La reunin debe seguir una determinada estructura. Slo de esta forma se asegurar que se cumplan los propsitos de la reunin. A continuacin se seala una estructura que resume la secuencia bsica a tratar en la reunin: Estructura de la reunin S e pa r te a na l iza ndo e l P A C de l a se ma na a nte r ior , l a s c a u sa s de no c u mpl imie nto, toma ndo a c c ione s c or r e c tiva s inme dia ta me nte si e s posibl e . S e a na l iza e l c u mpl imie nto de l a s ta r e a s pe ndie nte s de l a se ma na a nte r ior . S e r e a l iza e l pa r a l e l o e ntr e l os obje tivos a l c a nza dos y l os pr opu e stos por e l pr oye c to, a c l a r a ndo l a s r e sponsa bil ida de s de todos l os invol u c r a dos. S e a na l iza e l a nl isis de r e str ic c ione s pa r a l a s ta r e a s qu e e ntr a n e n l a se ma na sigu ie nte . S e c r e a e l I T E c on l a s a c tivida de s qu e pose e n toda s su s r e str ic c ione s l ibe r a da s, ms l a s ta r e a s r e ma ne nte s de l a se ma na a nte r ior . C on l a pl a nific a c in L ooka he a d de l a se ma na a nte r ior y te nie ndo e n c u e nta e l I TE pr e pa r a do de l a se ma na sigu ie nte , c a da l timo pl a nific a dor e ntr e ga l a s ta r e a s pa r a l a se ma na sigu ie nte y se disc u te l a qu e e n de finitiva se r e a l iza r , a na l iza ndo se c u e nc ia , r e sponsa bl e s, c a r ga de tr a ba jo (si son c a pa c e s de e je c u ta r l o) y si e l tr a ba jo se l e c c iona do e s a de c u a do. E l c oor dina dor se c ompr ome te a e ntr e ga r a l sigu ie nte da e l pr ogr a ma se ma na l a c a da l timo pl a nific a dor . A de ms se disc u te e l e sta do de l a s otr a s a c tivida de s de ntr o de l a pl a nific a c in L ooka he a d e n r e l a c in a su s r e str ic c ione s (se disc u te c on c a da r e sponsa bl e ), l o a nte r ior c on e l obje tivo de pode r l ibe r a r l a s e n l o posibl e c on dos se ma na s de a ntic ipa c in o pa r a da r sol u c ione s qu e fa c il ite n e sta l ibe r a c in. L u e go, y te nie ndo pr e se nte l a s ta r e a s qu e c a da l timo pl a nific a dor e ntr e ga c omo te nta tiva s pa r a ingr e sa r a l a pl a nific a c in L ooka he a d, se ve r ific a n l a s qu e r e a l me nte e ntr a r n a l a pl a nific a c in L ooka he a d c ontr a stndol a s c on e l pr ogr a ma M a e str o. P oste r ior me nte se a signa n l os r e sponsa bl e s de l ibe r a r l a s r e str ic c ione s de l a s nu e va s ta r e a s ingr e sa da s a l a pl a nific a c in L ooka he a d. T e nie ndo l a nu e va pl a nific a c in L ooka he a d, e l c oor dina dor l a e ntr e ga r a ms ta r da r a l da sigu ie nte a c a da l timo pl a nific a dor . P or l timo se de sta c a e l c ompr omiso qu e a su me c a da l timo pl a nific a dor ha c ie ndo r e fe r e nc ia qu e e s l a insta nc ia ms impor ta nte de l a r e u nin. En cada reunin semanal debemos discutir abiertamente la planificacin Lookahead, el inventario de trabajo ejecutable y la planificacin semanal, sin imponer rdenes por parte del coordinador, esto har que los ltimos planificadores se sientan partcipes dentro de la planificacin de la obra. Resumen ejecutivo de una buena reunin de planificacin semanal Asistentes A dministr a dor de O br a Fa c il ita dor , Je fe de te r r e no o E nc a r ga do de Pl a nific a c in S u pe r visin y c a pa ta c e s R e pr e se nta nte de l a O f. Tc nic a S u bc ontr a tista s A dqu isic ione s (B ode gu e r o)
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Pgina 129 129 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Revisin de la sem ana anterior C ontr ol a r e l c u mpl imie nto de l a s a c tivida de s C a l c u l a r e l P A C D e te r mina r l a s c a u sa s de N o c u mpl imie nto T oma r a c c ione s c or r e c tiva s pa r a l a s c a u sa s de N o c u mpl imie nto D e finir a c tivida de s pe ndie nte s T oma r a c c ione s c or r e c tiva s pa r a r e c u pe r a r a tr a sos, pr inc ipa l me nte c on l a s a c tivida de s c r tic a s Preparacin de Prog ram a sem anal R e visa r e l e sta do de r e str ic c ione s de l P l a n L ooka he a d a nte r ior D e finir e l nu e vo I nve nta r io de tr a ba jo e je c u ta bl e C ontr a sta r e l inve nta r io c on e l pr ogr a ma pr opu e sto por e l u l timo pl a nific a dor D e finir e l pr ogr a ma se ma na l , a dqu ir ie ndo c ompr omisos y de ja ndo a c tivida de s e n e spe r a por si e xiste a l gn inc onve nie nte c on l a s pl a nific a da s (B u ffe r s) Actualizacin del Plan Look ahead P r e se nta c in de l nu e vo pl a n L ooka he a d por pa r te de l pl a nific a dor de l a obr a R e visa r e l e sta do de r e str ic c ione s de l nu e vo P l a n L ooka he a d D e finir u n r e sponsa bl e pa r a l a l ibe r a c in de r e str ic c ione s, de finie ndo l a s a c c ione s pa r a e sto. Docum entos e inform acin q ue deben traer los asistentes Planificador o F acilitador de la reunin P r ogr a ma M a e str o P l a n L ooka he a d a ntigu o P l a n L ooka he a d nu e vo te nta tivo P oste r ior a l a r e u nin e ntr e ga e l pl a n L ooka he a d de finitivo a l os a siste nte s P oste r ior a l a r e u nin e ntr e ga e l pl a n S e ma na l de finitivo a l os a siste nte s Ultim o Planificador P A C C a u sa s de no c u mpl imie nto P r opu e sta s de S ol u c ione s a c a u sa s de no c u mpl imie nto I nfor ma c in de l e sta do de tr a ba jo E sta do de l ibe r a c in de r e str ic c ione s ba jo su r e sponsa bil ida d P l a n de tr a ba jo te nta tivo P l a n inte r me dio a nte r ior La solucin propuesta por Last Planner En base a la informacin anteriormente presentada, se puede resumir que lo que pretende la filosofa del Ultimo planificador es reducir la variabilidad de incertidumbre en los proyectos de construccin; para ello recomienda seguir los siguientes pasos: ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 130 130 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS La planificacin considera el efecto de los flujos: La planificacin tradicional programa las actividades en funcin a lo que debe hacerse, la filosofa last Planner,evala que puede hacerse de lo que se debe,para planificar, qu es lo que se har. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 131 131 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Se deben realizar planificaciones intermedias de preparacin del trabajo, todo en funcin de un programa maestro que enfoca la planificacin global del proyecto. Last Planner considera que todo el personal involucrado en la produccin debe ser partcipe de la planificacin de la ejecucin de las actividades. En la planificacin intermedia se identifican las posibles restricciones para la ejecucin de las actividades. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 132 132 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS La Planificacin de la ejecucin del proyecto debe hacerse en base a compromisos a cortoplazo y que presenten alto grado de confiabilidad de que pueden y van a ser ejecutados sin dificultades, sta es la planificacin semanal que obedece a las planificaciones intermedias y al programa maestro. Se debe realizar un monitoreo permanente del desempeo y de las causas del no cumplimiento de lo planificado, para tomar acciones correctivas inmediatas y oportunas. TEORIA DE RESTRICCIONES (TOC) La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador en el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 133 133 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella". Las restricciones pueden ser "fsicas o "polticas y se manifiestan en un individuo, un equipo, una pieza de un aparato, un procedimiento, una poltica interna, la carencia o insuficiencia del algn equipo, herramienta o insumo, y desde luego, el tiempo como insumo necesario y escaso en todo proyecto. Enfoque sistemtico del TOC: Identificar las restricciones del sistema: Una restriccin es una variable que condiciona un curso de accin. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las ms comunes, las de tipo fsico: Maquinarias, materia prima, mano de obra, etc. Explotar las restricciones del sistema: Implica buscar la forma de obtener la mayor produccin posible de la restriccin. Subordinar todo a la restriccin anterior: Todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restriccin (tambor). ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 134 134 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Elevar las restricciones del sistema: Implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restriccin. Si en las etapas previas se elimina una restriccin, volver al primer paso: Para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten. Para permitir a las empresas entrar en el proceso de mejora continua, la Teora de Restricciones ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos de Pensamiento, que nos permiten responder de una manera lgica y sistemtica a tres preguntas: 1. Qu cambiar? (cul es el problema? cul es la restriccin? -Anlisis) 2. Hacia qu cambiar? (qu es lo que voy a hacer en su lugar? cul es la solucin? - Estrategia) 3. Cmo provocar el cambio? (cmo implementar la solucin, a pesar de la resistencia al cambio? - Tctica) Administracin de las restricciones fsicas Metodologa Drum Buffer Rope. Supongamos que el flujo de produccin de una fbrica, es como sigue: Y la capacidad de produccin de las maquinas, frente a la demanda es como sigue: ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 135 135 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Entonces, se puede identificar que la actividad restrictiva en este caso es la actividad correspondiente a la mquina 2, debido a que su produccin actual es menor a la de la demanda por lo que la produccin global de toda la fbrica se mueve a este ritmo. Entonces la solucin aparente siguiendo el proceso seria incrementar al mximo la produccin de esta mquina (supongamos 120 unidades) para luego subordinar todo el ritmo de la produccin al valor de la mquina 2. A partir de esta terica solucin, las empresas intentan por todos los medios balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado Pero segn E. Goldratt todo esto constituye un gravsimo error. Igualar la capacidad de cada uno de los recursos productivos a la demanda del mercado implica inexorablemente perder throughput (rendimiento o productividad) y el incremento de inventarios. Las razones expuestas son las siguientes: E. Goldratt distingue dos fenmenos denominados Eventos Dependientes: un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que otros pueda comenzar y as sucesivamente, es decir antes de atender la demanda de 120 unidades, previamente las tres mquinas debieron haber tenido esta produccin previamente y sucesivamente. Fluctuaciones Estadsticas: suponer que los eventos dependientes se van a producir sin ningn tipo de alteracin es una utopa. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de mquinas, corte de energa elctrica, faltante de materia prima e incluso disminucin de la demanda. Es decir no tenemos la garanta que la produccin en todo el proceso se mantenga constantes en el tiempo. La combinacin de estos dos fenmenos, genera un desajuste inevitable cuando la planta est balanceada, produciendo la prdida de throughput (rendimiento o productividad)y el incremento de inventarios. Entonces si colocamos todo el proceso en una escala temporal, analizaramos tambin el tiempo empleado en la produccin ritmo adoptada de 120 unidades, tomando en cuenta tambin el suministro de materiales y la entrega del producto final: ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 136 136 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Ac se puede analizar que si tenemos un plazo fijo de entrega, cualquier dificultad producida por los fenmenos anteriormente expuestos, conllevar de todas maneras en prdidas, menor produccin o incumplimiento del plazo de entrega. En el diagrama de Gantt se observa el supuesto de que para producir las 120 unidades hubo un atraso en la mquina 2 demorando la actividad 5 das, la produccin en las otras actividades se vi afectada. A partir de esto la metodologa Drum Buffer Rope plantea un proceso iterativo, que podramos describir simplificadamente de la siguiente manera: Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de entrega. Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de entrega y las ropes de despacho. Optimizar los programas de las restricciones de capacidad. Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en cuenta los programas de las restricciones y las ropes internas y de ensamblaje. Los detalles del proceso de programacin de la produccin dependen de cada caso en particular y deben ser tenidos en cuenta en caso de una implementacin manual. En caso de una implementacin apoyada por un software comercial basado en TOC, ste ya contempla la gran mayora de las peculiaridades de cada sistema productivo. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 137 137 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Cabe destacar que no se programa toda la planta, sino slo los puntos crticos mnimos que asegurarn el control del sistema. Esta forma de proceder tiene varias ventajas, entre ellas: S e r e du c e signific a tiva me nte e l tie mpo de pr ogr a ma c in de l a s ope r a c ione s sin pe r de r e l c ontr ol . S e minimiza l a pr oba bil ida d de r e pr ogr a ma c ione s por qu e se minimiza l a tr a nsmisin de l a s fl u c tu a c ione s a l e a tor ia s. Bases Del Modelo DBR Primero debemos modificar el plazo de entrega del pedido, en este caso del diagrama de Gantt observamos que se necesitaron 12 das hbiles para terminar el proceso hasta la entrega. En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El mtodo DBR reconoce que dicha restriccin dictar la velocidad de produccin de toda la planta. El principal recurso con restriccin de capacidad ser tratado como "el tambor que es el que marcar la velocidad de produccin de toda la planta, para nuestro caso es la produccin de la mquina 2. Tambin se necesitar establecer un amortiguador de inventario frente al factor limitativo. Este amortiguador proteger el throughput de la planta de cualquier perturbacin que se produzca en los factores no cuellos de botella. Este amortiguador se entiende como un margen de seguridad en das, que tomaremos para cualquier imprevisto en la produccin de la actividad ms restrictiva. Entonces observando que la duracin preliminar establecida para el proceso de produccin en la mquina 2 es de 2 das, asumiremos un margen de seguridad o amortiguador de 1 da. Como se observa se est planificando que la produccin en la mquina 3 comience el da 11, cuando inicialmente se planific que comience el da 10 (sin aplicar TOC) ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 138 138 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS El segundo paso ser programar la produccin de los restantes recursos que no son Cuellos de Botella; Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es una tarea sencilla. Una vez que una parte se termina en un C.B. se programa la operacin siguiente. Cada operacin subsiguiente incluyendo la del ensamble, simplemente se inicia cuando termina la operacin anterior. Esto se entiende para nuestro ejemplo de la siguiente manera, la produccin de la actividad en la mquina 2 ya ha sido asegurada con el amortiguador, por consiguiente las producciones en las siguientes actividades tambin estn garantizadas (si la actividad en mquina 2 no se atrasa, las actividades en la mquina 3 y la entrega asumen el da de margen de seguridad). El paso siguiente es programar, remontndonos hacia atrs en el tiempo, partiendo del cuello de botella. Se programarn las operaciones inmediatamente anteriores al cuello de botella, de manera que terminen su produccin un tiempo similar al amortiguador, antes de que comience la actividad restrictiva (cuello de botella). Cada una de las operaciones precedentes se programar en retrospectiva, de manera semejante para que todas las partes estn disponibles justo a tiempo para la siguiente operacin. En el ejemplo el amortiguador tambin afectar a la produccin en la mquina 2 de manera que se gener el efecto Cuerda (Rope). De esta manera se observa que la duracin inicialmente programada para 12 das hbiles con la aplicacin del (TOC) resulta para 14 das hbiles y 16 das calendarios. Metodologa De la Cadena Crtica Debemos insistir en los costos de oportunidad incalculables de carcter financiero y poltico que se derivan de los atrasos en la entrega de proyectos de diferente ndole o la desmejora de sus especificaciones que lo hacen poco competitivos. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 139 139 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS En consecuencia, nuestro desafo es encontrar algn modo que nos permita reducir drsticamente el tiempo de desarrollo de nuestros productos y garantizar su ejecucin dentro del presupuesto y acorde al alcance y a la calidad comprometida. A partir de lo anterior, se pueden observar diferentes tratamientos en funcin primero a plazos de ejecucin fijos y en segundo trmino a recursos limitados. Plazo de Ejecucin Fijo: Se tiene el siguiente proyecto, con fines didcticos, supondremos que el desarrollo de las actividades se realizar con la precedencia Fin - comienzo, es decir es necesario que termine una actividad para que comience otra, todas son crticas. Se nos solicita, programar el proyecto aplicando (TOC), de tal forma que se garantice concluir con las actividades en un periodo de 15 das calendarios. Segn el calendario que se observa en el diagrama Gantt, se establece que contamos con 13 das hbiles. Luego podemos establecer que las actividades ms restrictivas en funcin a su duracin son la excavacin y la construccin de muros. Aplicando (TOC) debemos explotar las restricciones del sistema, por lo que duplicamos los rendimientos, incrementando las cuadrillas de trabajo, para reducir las duraciones a la mitad. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 140 140 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS En funcin al diagrama Gantt anterior, aparentemente esta programacin de actividades nos permitira cumplir con el plazo de ejecucin, pero de suceder algn imprevisto durante la ejecucin, sencillamente no lo lograramos. Por lo que seguimos explotando las restricciones, en este caso puede ser reducir la duracin de las actividades construccin de cimientos y trazo y replanteo, Posteriormente determinamos como amortiguador (1 da) para cada actividad restrictiva, generando la cuerda (Rope). Como se observa si todos los amortiguadores fallaran, no se cumplira con el plazo de entrega, porque la duracin del proyecto es de 16 das calendarios, en este caso ya no resulta conveniente incrementar las cuadrillas de trabajo, lo que se debe analizar en este caso, es donde podemos obviar el uso del amortiguador, resultando adecuado hacerlo en la actividad limpieza del terreno porque es la menos restrictiva, respecto a su ejecucin. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 141 141 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS An as se observa que no existe amortiguador para la tarea construccin de muros, por lo que ser necesario un control ms detallado en el avance de las actividades predecesoras. Recursos Fijos: Puede presentarse la siguiente programacin en un proyecto, donde previamente se ha aplicado (TOC) respecto a la duracin de las actividades. Donde se presenta la siguiente ruta crtica: Al observar el grafico observamos que el trabajo del recurso "Ernesto est sobre asignado, es decir las actividades en las que se tiene planificado que intervenga "Ernesto estn en paralelo, por lo que modificamos la secuencia de ejecucin. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 142 142 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Al observar el diagrama anterior notamos que la sobre asignacin ha sido corregida y no se ha modificado el flujo de trabajo, por lo que la programacin resulta ptima. Prosiguiendo con la aplicacin del (TOC), determinamos que el trabajo total en horas, resulta de la productividad de los trabajadores y ha sido presupuestado previamente, de demorarse ste nos generar mayores costos por lo que para la programacin definitiva se deber tomar como contingencia (amortiguador) una cierta cantidad de las horas programadas anteriormente, para cada recurso; en este caso asumimos de las horas anteriormente programadas que son similares a las presupuestadas. Como observamos al seguir el procedimiento, los recursos se han sobre asignado por lo que requiere un ajuste. Finalmente se presenta la programacin definitiva donde se observan mrgenes de demora y la secuencia de actividades para comienzo de actividades a primera hora de das concretos; de la misma forma el plazo de ejecucin planificado en un primer momento se mantiene (12 das). ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 143 143 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS EJEMPLO FINAL N5 PLANIFICACIN DE LA EJECUCION DEL PROYECTO: CONSTRUCCION DE CANAL DE CONCRETO EXPEDIENTE TECNICO: En el desarrollo de los temas anteriores se present el proceso para elaborar correctamente el presupuesto del proyecto, a continuacin se presentan la Hoja de Metrados, Anlisis de Costos Unitarios y Hoja del Presupuesto del proyecto a planificar. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 144 144 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 145 145 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS DATOS FIJADOS PARA LA EJECUCION Plazo de Ejecucin: 60 das Fecha de inicio de la Ejecucin: 01 de Junio del 2009. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 146 146 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS GESTION DEL TIEMPO DE EJECUCION Clculo de das Hbiles: Conociendo el plazo de ejecucin y la fecha de inicio del proyecto, procedemos a calcular la cantidad de das hbiles disponibles. Primero determinamos que trabajaremos de lunes a sbado, entonces calculamos que en los meses de Junio y Julio tenemos 8 domingos, as mismo se pueden contabilizar hasta 6 das feriados; obteniendo un total de 14 das no laborables: Das Hbiles: 60 - 14 = 46 das. Para proyectos en los que la fecha de inicio no se encuentre claramente establecida es recomendable, dividir la cantidad de das calendarios (plazo de ejecucin) entre un factor de 1.2 1.25, factor que se obtiene de dividir el n de das por mes (30 das) entre el n de das previstos para laborar ( 24 25 das laborables, si se trabaja 6 das a la semana). Primera Aplicacin de la Teora de Restricciones (Amortiguador) La Teora de Restricciones nos recomienda establecer un "amortiguador de tiempo, para las actividades ms restrictivas del proyecto, para el caso de proyectos de construccin se puede determinar que todas o casi todas las actividades, presentarn esta condicin, por lo que resulta recomendable adoptar un "tiempo amortiguador de forma global para todo el proyecto, los expertos afirman que este valor oscila entre el 10 al 20 % de los das disponibles; el criterio de seleccin depender de experiencias anteriores, grado de dificultad del proyecto, plazo de ejecucin etc. Para nuestro caso adoptamos 8 das como amortiguador, entonces: Cantidad de das para la programacin: 38 das ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 147 147 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Establecimiento de la EDT de ejecucin de obras: Para determinar la EDT, es necesario conocer la prctica constructiva al detalle, para nuestro caso, identificamos que la actividad "encofrado y desencofrado se subdividir en dos actividades independientes durante la ejecucin de obras. Establecimiento del Cuadro de Precedencias. Segunda aplicacin de la Teora de Restricciones (Identificacin) En esta etapa de la planificacin, construimos un cuadro donde evaluamos la cantidad total de horas hombre y mquina necesarias para ejecutar cada actividad, as mismo identificamos cuales son las tareas ms restrictivas del proyecto (le colocamos un grado de restriccin en funcin a la cantidad total de horas hombre y mquina, las tareas que necesiten ms equipo por lo general son las ms restrictivas). ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 148 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS El diagrama de Red que nos muestra la secuencia de ejecucin es el siguiente: m2 360 8 500 500 1 2 1 23.04 1 0.72 5.76 4 m3 180 8 2.5 2.5 1 576.00 1 72.00 576.00 3 m2 1020 8 12 12 1 1 0.5 1700.00 1 85.00 680.00 2 m3 117 8 9 9 2 2 8 1 1352.00 1 13.00 104.00 1 m 600 8 95 95 1 50.53 1 6.32 50.53 5 Factor Cuadrilla Und. Rendimiento paralaj ornada lab oral GRADO DE RESTRICCION Duracin en d as Duracin en horas Cantidad de horas homb re y horas m q uina eq uipo3 TRAZO Y REPLANTEO EXCAVACION ENCOFRADO Y DESENCOFRADO VACIADO DE CONCRETO CURADO of icilal peon topograf o otro1 eq uipo1 eq uipo2 NOMBRE DE LA ACTIVIDAD METRADO JORNAD A LABORA L Rendimie nt oA.C.U. capataz operario ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 149 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Tercera aplicacin de la Teora de Restricciones (Explotar las Restricciones) En esta etapa procedemos a incrementar la productividad de los recursos incrementando las cuadrillas, en funcin a la disponibilidad de recursos y la duracin de la red CPM que no debe superar los 38 das, para esto en la red colocamos la duraciones de las actividades que no vamos a explotar (vaciado de c y trazo y replanteo). Posteriormente vamos "explotando las actividades que lo permiten (excavacin factor cuadrilla 6) m2 360 8 500 500 1 2 1 23.04 1 0.72 5.76 m3 180 8 2.5 2.5 1 576.00 6 12.00 96.00 m2 1020 8 12 12 1 1 0.5 1700.00 1 85.00 680.00 m3 117 8 9 9 2 2 8 1 1352.00 1 13.00 104.00 m 600 8 95 95 1 50.53 1 6.32 50.53 Factor Cuadrilla Und. Rendimiento paralaj ornada lab oral Duracin en d as Duracin en horas Cantidad de horas homb re y horas m q uina eq uipo3 TRAZO Y REPLANTEO EXCAVACION ENCOFRADO Y DESENCOFRADO VACIADO DE CONCRETO CURADO of icilal peon topograf o otro1 eq uipo1 eq uipo2 NOMBRE DE LA ACTIVIDAD METRADO JORNAD A LABORA L Rendimient oA.C.U. capataz operario ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 150 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS En la red CPM se observa que para que el proyecto termine en 38 das el encofrado y desencofrado en conjunto deberan tener una duracin de 12 das Entonces observamos en la hoja Excel, que necesitamos incrementar la cuadrilla de trabajo del encofrado y desencofrado a 7 para terminar el proyecto en 12 das m2 360 8 500 500 1 2 1 23.04 1 0.72 5.76 m3 180 8 2.5 2.5 1 576.00 6 12.00 96.00 m2 1020 8 12 12 1 1 0.5 1700.00 7 12.14 97.14 m3 117 8 9 9 2 2 8 1 1352.00 1 13.00 104.00 m 600 8 95 95 1 50.53 1 6.32 50.53 Factor Cuadrilla Und. Rendimiento paralaj ornada lab oral Duracin en d as Duracin en horas Cantidad de horas homb re y horas m q uina eq uipo3 TRAZO Y REPLANTEO EXCAVACION ENCOFRADO Y DESENCOFRADO VACIADO DE CONCRETO CURADO of icilal peon topograf o otro1 eq uipo1 eq uipo2 NOMBRE DE LA ACTIVIDAD METRADO JORNAD A LABORA L Rendimient oA.C.U. capataz operario ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 151 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Entonces observamos en la Red CPM la programacin ptima: Esto sera correcto, si consideramos simplemente que el desarrollo de las actividades constituye un trabajo lineal, pero si aplicamos las recomendaciones planteadas en las teoras "Lean Construction y "Last Planner, podemos optimizar la "Teora de Restricciones , entendiendo que segn la Hoja de metrados, podramos planificar el trabajo en etapas; en este caso seran tres etapas de trabajo; con fines didcticos se asumieron tramos iguales de 200 m de longitud, no siempre se dar este caso pero el tratamiento es similar. La nueva EDT resultara como se muestra: ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 152 152 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Tomando en consideracin que el trabajo se realizar en tres tramos y al resultar los tramos iguales , podramos dividir las duraciones anteriormente calculadas entre 3 y evaluar en una red CPM, como se desarrollara el proyecto en funcin del tiempo: ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 153 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 154 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Evaluando la Red con las duraciones pre establecidas para el vaciado de c, el trazo y la excavacin, calculamos de cuantos das disponemos para el encofrado y desencofrado, que nos resulta 22 das. Como se observa al programar el trabajo en tramos se reduce el tiempo de ejecucin en 6 das, porque no es necesario terminar de excavar para comenzar con el encofrado, entonces adoptamos esta programacin para ejecutar los trabajos. En la pagina siguiente se presenta la Red definitiva y la hoja excel donde se muestranel n de cuadrillas necesarias para cada actividad. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 155 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS m2 360 8 500 500 1 2 1 23.04 1 0.72 5.76 4 m3 180 8 2.5 2.5 1 576.00 6 12.00 96.00 3 m2 1020 8 12 12 1 1 0.5 1700.00 4 21.25 170.00 2 m3 117 8 9 9 2 2 8 1 1352.00 1 13.00 104.00 1 m 600 8 95 95 1 50.53 1 6.32 50.53 5 Factor Cuadrilla Und. Rendimiento paralaj ornada lab oral GRADO DE RESTRICCION Duracin en d as Duracin en horas Cantidad de horas homb re y horas m q uina eq uipo3 TRAZO Y REPLANTEO EXCAVACION ENCOFRADO Y DESENCOFRADO VACIADO DE CONCRETO CURADO of icilal peon topograf o otro1 eq uipo1 eq uipo2 NOMBRE DE LA ACTIVIDAD METRADO JORNAD A LABORA L Rendimient oA.C.U. capataz operario ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 156 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS LOGSTICA DE RECURSOS En esta etapa siguiendo los lineamientos de "lean Construction, "Last Planner y "TOC, proseguimos a evaluar las posibilidades, para una adecuada gestin de recursos, para cada tarea, para esto nos basamos en el cuadro anterior (factor cuadrilla) y los anlisis de costos unitarios. Despus del anlisis se opt por contratar los servicios de un topgrafo con una estacin total, ms dos ayudantes por un costo de 160 soles. TOPOGRAFO OPERARIO OFICIAL PEON MEZC NIVELTOP. OTRO 4 1 1 2 1 500 1 0.72 0.72 0 0.72 1.44 0 0.72 0 360 1 1 1 1 J ORNADA LABORAL 8 colocar notocar colocar TOPOGRAFO OPERARIO OFICIAL PEON MEZC NIVELTOP. OTRO 4 10 10 8 6 10 8 0.016 0 0.016 0.032 0 0.016 0 5.76 0 5.76 11.52 0 5.76 0 8 0 8 8 0 8 0 57.6 0 46.08 69.12 0 46.08 0 218.88 80 0 64 48 0 64 0 256 120 40 160 1 2 1 TOPOGRAFO AYUDANTES E.TOTAL DIFERENCIA S/. 58.88 ACTIVIDADES METRADO CUADRILLA ANALISIS DE COSTOS UNITARIOS TRAZO Y REPLANTEO 360 DURACION ADOPTADA EN HORAS 8.00 colocar valoresencasillascolor blancoyverde FACTOR CUADRILLA DURACION PROGRAMAD A EN DIAS FACTOR CUADRILLA REQUERIDO 1 0.72 cuadrilla(duracin propuesta) RENDIMIENTO DE CUADRILLA ingresar datoencasillasenblancoyverdeoscuro COSTOS TOTALES CANT. HORAS PROGRAMADAS CANT. HORASPRESUPUESTADAS COSTO PRESUPUESTADO S/: CANT. HORASPOR UNIDAD DE TRABAJO COSTO POR HORA CUADRILLA CONTRATADA PERSONAL Y EQUIPO CANTIDAD DE HORAS HOMBRE DURACIN EN DIAS COSTO REAL PROGRAMADO S/. cuadrillaprogramada COSTO PROGRAMADO S/. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 157 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS TOPOGRAFO OPERARIO OFICIAL PEON MEZC NIVELTOP. OTRO 4 1 2.5 12 6 0 0 0 6 0 0 0 15 6 J ORNADA LABORAL 8 colocar notocar colocar TOPOGRAFO OPERARIO OFICIAL PEON MEZC NIVELTOP. OTRO 4 10 10 8 6 10 8 0 0 0 3.2 0 0 0 0 0 0 576 0 0 0 0 0 0 576 0 0 0 0 0 0 3456 0 0 0 3456 0 0 0 3456 0 0 0 3456 3456 3456 6 PEONES DIFERENCIA S/. 0 PERSONAL Y EQUIPO ingresardatoencasillasenblancoyverdeoscuro FACTOR CUADRILLA REQUERIDO DURACION ADOPTADA EN HORAS EXCAVACION 180 12 6 96.00 cuadrilla(duracin propuesta) cuadrillaprogramada ACTIVIDADES METRADO DURACION PROGRAMAD A EN DIAS CUADRILLA ANALISIS DE COSTOS UNITARIOS RENDIMIENTO DE CUADRILLA DURACIN EN DIAS FACTOR CUADRILLA COSTOS TOTALES COSTO POR HORA CANT. HORASPOR UNIDAD DE TRABAJO CANT. HORASPRESUPUESTADAS CANT. HORAS PROGRAMADAS COSTO PRESUPUESTADO S/: COSTO PROGRAMADO S/. COSTO REAL PROGRAMADO S/. colocar valoresencasillascolor blancoyverde CANTIDAD DE HORAS HOMBRE CUADRILLA CONTRATADA ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 158 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Debemos aclarar que se colocan los datos del encofrado y desencofrado, porque el encofrado es la actividad principal en esta combinacin de actividades, quedndonos al final 3528 soles para el desencofrado TOPOGRAFO OPERARIO OFICIAL PEON MEZC NIVELTOP. OTRO 4 1 1 0.5 12 16 5.31 0 5.31 5.31 2.655 0 0 0 63.72 4 4 2 J ORNADA LABORAL 8 colocar notocar colocar TOPOGRAFO OPERARIO OFICIAL PEON MEZC NIVELTOP. OTRO 4 10 10 8 6 10 8 0 0.6667 0.6667 0.333333 0 0 0 0 680 680 340 0 0 0 0 512 512 256 0 0 0 0 6800 5440 2040 0 0 0 14280 0 5120 4096 1536 0 0 0 10752 5120 4096 1536 10752 4 4 2 OPERARIO OFICIAL PEONES PARA EL DESENCOFRADO ingresar datoencasillasenblancoyverdeoscuro DIFERENCIA S/ . 3528 COSTO PRESUPUESTADO S/: COSTO PROGRAMADO S/. COSTO REAL PROGRAMADO S/. CUADRILLA CONTRATADA PERSONAL Y EQUIPO colocar valoresencasillascolor blancoyverde CANTIDAD DE HORAS HOMBRE COSTOS TOTALES COSTO POR HORA CANT. HORASPOR UNIDAD DE TRABAJO CANT. HORASPRESUPUESTADAS CANT. HORAS PROGRAMADAS FACTOR CUADRILLA DURACION PROGRAMAD A EN DIAS FACTOR CUADRILLA REQUERIDO DURACION ADOPTADA EN HORAS ENCOFRADO 1020 16 5.3125 128.00 cuadrilla(duracin propuesta) cuadrillaprogramada ACTIVIDADES METRADO CUADRILLA ANALISIS DE COSTOS UNITARIOS RENDIMIENTO DE CUADRILLA DURACIN EN DIAS ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 159 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Para el caso del desencofrado se asume una cuadrilla en funcin a la experiencia y se compara con el costo presupuestado, que en este caso es el sobrante del encofrado, quedndonos al final un margen de dinero de 1416 soles. TOPOGRAFO OPERARIO OFICIAL PEON MEZC NIVELTOP. OTRO 4 12 5.31 1 2 3 J ORNADA LABORAL 8 colocar notocar colocar TOPOGRAFO OPERARIO OFICIAL PEON MEZC NIVELTOP. OTRO 4 10 10 8 6 10 8 0 48 96 144 0 0 0 3528 0 480 768 864 0 0 0 2112 480 768 864 2112 1 2 3 OPERARIO OFICIAL PEONES CUADRILLA CONTRATADA PERSONAL Y EQUIPO ingresar datoencasillasenblancoyverdeoscuro COSTO PRESUPUESTADO S/: DIFERENCIA S/. 1416 COSTO PROGRAMADO S/. COSTO REAL PROGRAMADO S/. colocar valoresencasillascolor blancoyverde CANTIDAD DE HORAS HOMBRE COSTOS TOTALES COSTO POR HORA CANT. HORASPOR UNIDAD DE TRABAJO CANT. HORASPRESUPUESTADAS CANT. HORAS PROGRAMADAS FACTOR CUADRILLA DURACION PROGRAMAD A EN DIAS FACTOR CUADRILLA REQUERIDO DURACION ADOPTADA EN HORAS DESENCOFRADO 1020 6 48.00 cuadrilla(duracin propuesta) cuadrillaprogramada ACTIVIDADES METRADO CUADRILLA ANALISIS DE COSTOS UNITARIOS RENDIMIENTO DE CUADRILLA DURACIN EN DIAS ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 160 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS TOPOGRAFO OPERARIO OFICIAL PEON MEZC NIVELTOP. OTRO 4 2 2 8 1 9 12 1.083 0 2.166 2.166 8.664 1.083 0 0 9.747 2 2 8 1 J ORNADA LABORAL 8 colocar notocar colocar TOPOGRAFO OPERARIO OFICIAL PEON MEZC NIVELTOP. OTRO 4 10 10 8 6 10 8 0 1.7778 1.7778 7.111111 0.8889 0 0 0 208 208 832 104 0 0 0 192 192 768 96 0 0 0 2080 1664 4992 1040 0 0 9776 0 1920 1536 4608 960 0 0 9024 1920 1536 4608 960 9024 2 2 8 1 OPERARIOS OFICIALES PEONES MEZC ACTIVIDADES METRADO CUADRILLA ANALISIS DE COSTOS UNITARIOS RENDIMIENTO DE CUADRILLA DURACIN EN DIAS FACTOR CUADRILLA DURACION PROGRAMAD A EN DIAS FACTOR CUADRILLA REQUERIDO DURACION ADOPTADA EN HORAS VACIADO DE CONCRETO 117 12 1.08333 96.00 cuadrilla(duracin propuesta) cuadrillaprogramada DIFERENCIA S/. 752 COSTO PROGRAMADO S/. COSTO REAL PROGRAMADO S/. colocar valoresencasillascolor blancoyverde CANTIDAD DE HORAS HOMBRE COSTOS TOTALES COSTO POR HORA CANT. HORASPOR UNIDAD DE TRABAJO CANT. HORASPRESUPUESTADAS CANT. HORAS PROGRAMADAS CUADRILLA CONTRATADA PERSONAL Y EQUIPO ingresar datoencasillasenblancoyverdeoscuro COSTO PRESUPUESTADO S/: ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 161 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Para el caso del curado se asume contratar 2 peones que cobrarn 300 soles por el trabajo total. TOPOGRAFO OPERARIO OFICIAL PEON MEZC NIVELTOP. OTRO 4 2 J ORNADA LABORAL 2 colocar notocar colocar TOPOGRAFO OPERARIO OFICIAL PEON MEZC NIVELTOP. OTRO 4 10 10 8 6 10 8 0 0 0 80 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 315 0 0 0 480 0 0 0 480 300 300 2 PEONES CUADRILLA CONTRATADA PERSONAL Y EQUIPO ingresar datoencasillasenblancoyverdeoscuro COSTO PRESUPUESTADO S/: DIFERENCIA S/. 15 COSTO PROGRAMADO S/. COSTO REAL PROGRAMADO S/. colocar valoresencasillascolor blancoyverde CANTIDAD DE HORAS HOMBRE COSTOS TOTALES COSTO POR HORA CANT. HORASPOR UNIDAD DE TRABAJO CANT. HORASPRESUPUESTADAS CANT. HORAS PROGRAMADAS FACTOR CUADRILLA DURACION PROGRAMAD A EN DIAS FACTOR CUADRILLA REQUERIDO DURACION ADOPTADA EN HORAS CURADO 600 20 40.00 cuadrilla(duracin propuesta) cuadrillaprogramada ACTIVIDADES METRADO CUADRILLA ANALISIS DE COSTOS UNITARIOS RENDIMIENTO DE CUADRILLA DURACIN EN DIAS ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 162 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS En el diagrama Gantt se observa la programacin de la ejecucin de obras, resultando un total de 41 das, esto sucede porque se considera que se debe esperar 1 da luego de terminado el vaciado de concreto para proceder a desencofra ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 163 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Ante situaciones de premura de tiempo, se pueden trabajar las partidas en paralelo, es decir no es necesario que termine toda la excavacin, para comenzar a realizar el encofrado (no tendramos problemas de superposicin de recursos) ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 164 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS A continuacin procedemos a registrar los recursos en la hoja de recursos y los asignamos a las tareas segn lo planificado anteriormente. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 165 165 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Esta planificacin, slo es el primer paso para garantizar la conclusin del proyecto, debe realizarse una programacin similar para los materiales de construccin, de la misma forma, debe existir un responsable de la logstica del proyecto que controle los requerimientos de mano de obra, equipo y materiales en funcin directa a lo programado. Igualmente durante la ejecucin debe existir un control permanente del porcentaje de avance, de manera que se cumplan los plazos establecidos para cada tarea. El software Ms Project permite realizar un control constante del proyecto, el procedimiento se presenta en la gua de manejo del software. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 166 166 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS PROGRA M A CI ON Y CON TROL DE OBRA S CON EL M S PROJ ECT ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 167 167 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS I.- INTRODUCCION AL MS PROJECT 1.- INICIANDO MS PROJECT Actualmente se vienen utilizando las dos ltimas versiones del software MS PROJECT, stas son la versin 2003 y la ltima (2007); al iniciar el programa en la ultima versin no se presenta mayor inconveniente, caso contrario ocurre en la (2003) ya que la configuracin del programa en esta versin depende de la configuracin regional de su computador. PROBLEMA CON EL VALOR MONEDA El MS PROJECT 2003 en algunos casos presenta una incompatibilidad con la moneda, cuando sta esta configurada en soles, de ser este el caso al iniciar el programa el mensaje que aparece es el siguiente: Ante esto lo que debemos hacer es hacer clic en Aceptar Una vez dentro del programa procedemos a corregir este error de la siguiente manera: Hacemos clic en el men Herramientas Aqu ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 168 168 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Dentro de este men clic en el sub men Opciones Hecho esto nos aparece una ventana de dialogo en la que corregiremos el valor moneda que est configurado (S/.) por (S\. S. S) H ay q ue m odificar Aqu ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 169 169 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Una vez realizada esta correccin la forma de comprobar que hicimos lo correcto es verificar si podemos entrar a los mens superiores como son: Vista, interfaz, clculo, etc. CONFIGURACION DE LA VISTA PRINCIPAL Posteriormente es muy necesario familiarizarse con la vista principal del programa, esta vista es prcticamente la misma en las dos versiones, la ltima (2007) ha aadido el men de "Informes en la vista de pantalla. Vistade Pantallaversin 2003 Queda as ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 170 170 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Vistade Pantallaversin 2007 La descripcin de cada uno de estos mens y sus respectivos submens ser desarrollada de acuerdo al avance de la temtica del curso para lograr un mejor manejo y comprensin. En algunos casos la vista de Pantalla principal no se encuentra configurada por lo que es necesario aprender a configurarla, para esto hacemos clic en el men Ver, luego ub icamos Barras de Herramientas y activamos los sub mens de acuerdo a nuestra conveniencia. Vista activada Vistano activada Se aade ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 171 171 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Barra de Vistas La "Barra de Vistas es una ventana que aparece en la parte izquierda de la pantalla en donde se muestran todas las aplicaciones principales del programa, como son la ventana "Diagrama Gantt, "Diagrama de Red, "Hoja de Recursos, etc. Para activar la barra de vistas debemos hacer clic en el men Ver, luego que se despliega la lista de sub mens hacemos clic en Barra de Vistas. ( el procedimiento es similar en las dos versiones). Una vez activada esta barra podemos acceder a cualquiera de las aplicaciones del programa, en caso de no desear utilizar la Barra de Vistas, la forma de acceder a las aplicaciones es haciendo anti clic en la barra azul o ploma Clic aqu Luego aqu Barra activada ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 172 172 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS que se muestra por defecto en el lugar donde se activa la Barra de Vistas y luego clic en la ventana a la que queramos acceder. Diagrama de red activado Anti clic aqu Luego clic aqu ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 173 173 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS 2.- PLAN DE PROYECTO NUEVO DATOS DEL PROYECTO Al crear un nuevo plan de proyecto es necesario registrar los datos del mismo, para esto hacemos clic en el men Archivo, luego clic en Propiedades Hecho esto se abre una ventana en la que llenamos los datos del proyecto, luego hacemos clic en aceptar ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 174 174 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS DEFINIENDO HORARIOS Y JORNADA LABORAL Antes de crear el nuevo plan, primero tenemos que definir el periodo laboral, que tendr el proyecto, es decir definir el nmero de horas laborables por da, horas por semana y das por mes; este aspecto es de carcter crucial para la programacin de las obras, por esta razn es que se presenta la forma de configurar el programa para tres casos tpicos. 1. Jornadalab oralest ndar de 8 horas. Esta Programacin respeta la jornada laboral de 8 horas diarias, laborando de lunes a sbado con 48 horas semanales y 24 das por mes. Para nuestro ejemplo fijaremos el horario de entrada de 7.00 am hasta las 12.00 pm y de 1.00 pm hasta las 4.00pm. Para introducir esta informacin al programa, lo primero que debemos hacer es hacer clic en Herramientas, luego clic en Opciones, hecho esto se abre la ventana de dilogo ya conocida, aqu hacemos clic en Calendario Se abre una ventana de dilogo en la que debemos configurar para todos los casos que la semana comienza el da lunes, y colocar los horarios de entrada y salida del proyecto, as como las horas trabajadas por da, horas por semana y das por mes. Aqu ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 175 175 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Al introducir los datos para nuestro ejemplo la ventana queda As: Luego hacemos clic en Aceptar. 2.-Jornadalab oralnoest ndar de 4, 6, 10, etc. horas. Para este caso se procede a configurar la programacin de manera similar a la jornada estndar anterior, obviamente colocando las caractersticas de: Horas por da, horas por semana, das por mes, y horarios de entrada y salida particulares. 3.-Jornadalab oralnoconstante en todos los d as. Un ejemplo comn de este caso es el que se da en algunas regiones de nuestro pas, en la que s bien, la jornada laboral es de 48 horas, los das por mes son 24, los horarios por da varan los sbados; es decir se labora de lunes a viernes de 7.00 am a 12.00 pm y de 1.00 pm hasta las 4.30 pm (8.5 horas) y los sbados de 7.00 am hasta las 12.30 pm (5.5 horas). Entonces procedemos a configurar los datos del ejemplo, tomando especial cuidado en colocar el numero de horas mximo por da (8.5) y los Entrada Salida ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 176 176 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS horarios de entrada mnimos (si se diera el caso) y salida mximos (4.30 pm). Una vez introducida la informacin para cualquiera de los casos procedemos a definir el proyecto. DEFINIENDO EL PROYECTO Para definir el proyecto, lo que hacemos es abrir la Gua de Proyectos, sta se encuentra en el men "Ver, en este listado "activamos la gua de proyectos; s sta se cierra, para volver a abrirla basta con hacer clic en la ventana que se encuentra a la izquierda del men tareas. Gua activada Entrada ms temprana Salida ms tarda Mx. n de horas Volver a abrir gua ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 177 177 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS FECHA DE INICIO DEL PROYECTO: Una vez activada la gua, hacemos clic en definir el proyecto, se abre una ventana de dilogo en la que fijamos la fecha de inicio del proyecto. Luego hacemos clic en guardar e ir al paso 2, luego nos aparece una ventana en la que nos preguntan si queremos activar la opcin de colaborar en el proyecto, hacemos clic en la opcin no y luego clic en guardar e ir al paso 3 luego en guardar y finalizar. De darse el caso es posible regresar a los pasos anteriores o a volver a definir la fecha de comienzo del proyecto en otro momento. PERIODOS LABORALES DE TRABAJO: Como nos dimos cuenta volvimos a la Gua de proyectos, entonces ahora definiremos los periodos laborables generales, para esto hacemos clic en definir Periodos Laborales Generales. Se abre la siguiente ventana de dilogo: ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 178 178 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS En esta ventana dejamos la configuracin de la plantilla de calendario en estndar y hacemos clic en guardar e ir al paso 2 Antes de configurar la nueva ventana, aclaro que utilizaremos el ejemplo de jornada laboral no constante ya que ste es el caso ms didctico para aprender la configuracin del calendario. Entonces en la nueva ventana incluimos al sbado como da laborable y clic en deseo ajustar las horas laborables: Luego de esto se despliega hacia abajo un cuadro donde colocaremos nuestros horarios establecidos de lunes a viernes, y hacemos clic en aplicar a todos los das. Clic sbado Clic ac ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 179 179 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Como se observ el da sbado tambin tiene este horario por lo que en la ventana donde dice Horas para: seleccionamos sbado y le colocamos su horario luego clic en guardar e ir al paso 3. De esta manera el horario marcado en color azul a la izquierda es el correcto. En el caso de necesitar configurar ms de dos turnos de trabajo (horarios con ms de 1 receso) hacemos clic en Especificar turnos adicionales. Seleccionamos Sbado En blanco ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 180 180 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS CALENDARIO LABORAL (FERIADOS, JORNADAS MEDIAS, ETC): En la siguiente ventana de dilogo podremos establecer das festivos y feriados haciendo clic en cambiar el calendario laboral. El formato de esta ventana es algo diferente en las dos versiones del programa por lo que se detalla para cada versin en particular: Versin 2003: Primero establecemos como ejemplo que el da viernes 14 de septiembre sea no laborable para lo que en la ventana hacemos clic sobre la fecha y luego clic en la opcin de periodo no laborable. De la misma forma podemos marcar todos los feriados completos que se darn durante la ejecucin del proyecto. Luego establecemos como ejemplo que el da lunes 8 de octubre se laborar slo hasta medio da, para esto ubicamos en el calendario esta fecha, hacemos clic sobre el da, luego clic en periodo laborable no predeterminado, finalmente fijamos el horario, de esta manera podemos modificar el horario para cualquier da, hecho todo esto hacemos clic en aceptar Clic ac Clic en 14/09/07 Horario medio da ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 181 181 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Versin 2007: El formato de la ventana que aparece siguiendo el procedimiento en esta versin ha cambiado, pero el procedimiento es muy parecido, entonces de igual forma queremos indicar que el dia 14 de septiembre es no laborable por el aniversario de la empresa, entonces hacemos clic en el dia 14, luego clic en Excepciones. Luego de esto en la casilla Nombre procedemos a describir la razn por la que no se labora y fijamos el comienzo y fin; se observa que luego de hacer esto el da seleccionado aparece en color rojo, para luego tomar el color de da de Excepcin. Clic aqu Luego clic aqu ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 182 182 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS De forma similar estableceremos que el da lunes 24 de septiembre ser laborable slo hasta medio da, para esto seguimos el procedimiento anterior, luego hacemos clic en detalles y se abre otra ventana Ya en esta ventana hacemos clic en Periodos laborables para poder seleccionar los horarios a trabajar, luego de esto hacemos clic en aceptar. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 183 183 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS En algunos casos ser necesario configurar horarios de excepcin, por ejemplo durante la ejecucin del proyecto mantendremos reuniones de trabajo dos lunes al mes (cada 15 das), para configurar en las casillas donde se colocan los das feriados colocamos "reunin de directorio que comience la fecha de inicio del proyecto y que termine la fecha de fin del mismo, luego hacemos clic en Detalles, le colocamos el horario previsto para la reunin y finalmente hacemos clic en patrn de repeticin donde le colocamos "semanal, "cada 2 y cada "lunes. Luego de esto el procedimiento es similar para ambas versiones, debemos hacer clic en guardar e ir al paso 4, en la nueva ventana verificamos que las horas laborales son las mismas que se establecieron en el cuadro de Opciones en Calendario antes de entrar a la gua de proyectos , de ser as hacemos clic en guardar e ir al paso 5, en esta ventana se nos pregunta si queremos definir algn calendario nuevo para un recurso del proyecto, esto se refiere a que se puede dar el caso de que un recurso tenga un horario especial , por ejemplo un guardin que trabajara de noche o una maquina que trabajar todo el da , etc. Entonces este calendario se puede definir en este momento o ya despus cuando trabajemos los recursos del proyecto, por secuencia es recomendable hacerlo luego, cuando trabajemos con recursos, porque de la misma manera se dar el caso de tareas con calendario propio. Entonces no hacemos clic en esta opcin por el momento y hacemos clic en guardar y finalizar. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 184 184 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS EJERCICIO DEMOSTRATIVO DEL TEMA Para desarrollar este ejercicio utilizaremos el mismo proyecto con el que se explico el procedimiento para elaborar la programacin CPM ADM de la Construccin de Losa Deportiva. 1 OBRAS PRELIMINARES 1.1 CONSTRUCCION DE ALMACEN DE OBRA 1 DIA 1.2 LIMPIEZA MANUAL DEL TERRENO 1DIA 2 MOVIMIENTO DE TIERRAS 2.1 TRAZO Y NIVELACION DEL TERRENO 2DIAS 2.2 COMPACTACIN DE LA BASE 3DIAS 3 ESTRUCTURAS 3.1 ACERO DE REFUERZO 6DIAS 3.1.1 ARMADO DEL ACERO 4DIAS 3.1.2 COLOCADO ACERO 2DIAS 3.2 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE LOSA 3DIAS 3.2.1 ENCOFRADO DE LOSA 2DIAS 3.2.1 DESENCOFRADO DE LOSA 1DIA 3.3 VACIADO DE CONCRETO 1DIA 3.4 CURADO DE LOSA 7DIAS Una vez conocida la secuencia constructiva, la duracin final del proyecto (programacin CPM), se procede a programar la obra en funcin de una escala temporal, esto es el mtodo de programacin Gantt; para esto hacemos uso del software Ms Project. Es as que ya en el programa debemos seguir los siguientes pasos: Paso 1: Caractersticas del Proyecto: Haciendo clic en el men "archivo, luego en "propiedades definimos las caractersticas del proyecto. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 185 185 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Paso 2: Definiendo la jornada laboral Para el presente proyecto se ha definido trabajar en las siguientes condiciones: 48 horas semanales 24 das al mes Se trabajar de lunes a viernes de 7.00 am hasta las 12.00 pm y de 1.00 pm a 4.30 pm y los sbados de 7.00 am hasta las 12.30 pm. Entonces haciendo clic en "herramientas, luego en "opciones y en "calendario definimos estas caractersticas en el programa. Paso 3: Definiendo el proyecto. Activamos la gua de proyectos y definimos el comienzo del proyecto para el da Lunes 16 de junio del 2008. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 186 186 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Paso 4: definiendo periodos laborables generales Siguiendo la gua de proyectos definimos el horario laboral ya fijado Para el calendario laboral fijaremos que el da 23 de junio es laborable slo hasta medio da y el da 24 es no laborable Finalmente comprobamos las condiciones laborales ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 187 187 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS 3.- TAREAS DEL PROYECTO LISTADO DE TAREAS Antes de comenzar con el listado de tareas es preciso configurar en el cuadro de dilogo de Opciones la informacin de tareas que utilizaremos por defecto. Al hacer clic en el men Herramientas, luego en Opciones, se abre la ventana de dilogo en la que hacemos clic en el submen Programacin, la ventana se muestra de la siguiente forma: En este men debemos modificar: Mostrar las unidades en Porcentajes, lo cambiamos a decimales, duracin en das, trabajo en horas, tipo de tarea predeterminado en unidades fijas, desactivamos la opcin que indica que las tareas estn condicionadas por el esfuerzo. Desactivar ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 188 188 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Hecho esto procedemos a crear el listado de tareas del proyecto, para esto utilizaremos el siguiente proyecto como ejemplo: PROYECTO CONSTRUCCION DE COLUMNAS Actividades: Acero de refuerzo Encofrado Concreto Para ingresar estas tareas al proyecto procedemos a ubicarnos en la primera casilla debajo de Nombre de Tarea llenando el cuadro de la siguiente manera: Para controlar que el esquema de las tareas est correcto, es necesario insertar una columna, para ello, hacemos clic en Nombre de tarea, observamos que toda la columna se marca en negro, luego hacemos anti clic y ubicamos insertar columna. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 189 189 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Luego de esto aparece un cuadro donde ubicamos EDT en nombre de campo y le damos clic en aceptar. Entonces a la derecha de nuestro listado se muestra una columna donde aparece un contador de nmeros. ESQUEMATIZACION DE LAS TAREAS Una vez introducido el listado de tareas, podemos esquematizarlas, Un esquema organiza la lista de tareas en grupos, estando cada grupo encabezado por una tarea de resumen que describe brevemente las subtareas que de ella parten. Cuando una tarea se convierte en tarea de resumen, la duracin, fecha de comienzo y fin y la programacin de costo cambian para resumir la informacin de las subtareas. Para crear y mostrar un esquema se utilizan los botones de esquema que se encuentran en la barra de herramienta de Formato, en las vistas de Diagrama de Gantt, Hoja de Tareas y Uso de Tareas. Estos botones son los que aparecen a continuacin: A nu l a r S a ngr a T r a nsfor ma u na ta r e a e n otr a ta r e a de nive l su pe r ior . A pl ic a r S a ngr a T r a nsfor ma u na ta r e a e n su bta r e a , c r e a ndo u na ta r e a de r e su me n por e nc ima . Buscamos EDT ESTA COLUMNA ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 190 190 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS M ostr a r S u bta r e a s M u e str a e l c onte nido de l a ta r e a r e su me n. O c u l ta r T a r e a s O c u l ta e l c onte nido de l a ta r e a r e su me n. O c u l ta r a signa c ione s E n l a vista s de u so de r e c u r sos y U so de ta r e a s, mu e str a l a s a signa c ione s de r e c u r sos. M ostr a r toda s l a s S u bta r e a s M u e str a toda s l a s su bta r e a s de l e squ e ma . P a r a c r e a r su bta r e a s simpl e me nte te ne mos qu e seleccionar las tareas c onc r e ta s a tr a nsfor ma r y pulsar el botn Aplicar Sang ra. L o mismo, pe r o c on e l botn Anular Sang ra, si qu e r e mos cam biarlas a un niv el superior, se obse r va qu e l a c ol u mna E D T c a mbia a u tomtic a me nte e n fu nc in de l a a pl ic a c in de sa ngr a s, e sto nos sir ve de gu a pa r a ve r si nu e str o e squ e ma e st c or r e c to o n. SE BLOQUEA CLIC AC TAREA RESUMEN ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 191 191 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS P a r a mostr a r y oc u l ta r su bta r e a s de u na ta r e a r e su me n, seleccionam os la tarea resum en e n c u e stin y pu l sa mos l os botone s Mostrar Subtareas y Ocultar Tareas r e spe c tiva me nte . I gu a l me nte ha r e mos c on e l botn M ostr a r toda s l a s S u bta r e a s. N ota : C u a ndo e l imina mos u na ta r e a r e su me n, se e l imina n toda s l a s su bta r e a s qu e se e nc u e ntr a n de ntr o de e l l a . TAREA REPETITIVA En el proyecto existen casi siempre tareas que se repetirn durante la ejecucin del mismo, stas pueden ser de dos clases: Clase1: Unas sern aquellas que se repiten en una frecuencia determinada, es decir con un patrn de repeticin fijo, por ejemplo cada lunes de la semana se comprar combustible, entonces la manera de utilizar esta funcin ser como sigue: Hacemos clic en el men insertar , luego en el sub men tarea repetitiva. Entonces nos aparece la siguiente ventana: ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 192 192 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Ya en esta ventana escribimos como nombre compra de combustible, donde dice patrn de repeticin hacemos clic en semanalmente, luego en todas las (porque se comprar cada semana, luego seleccionamos da lunes y finalmente hacemos clic en la opcin terminar despus de 4 veces porque supongamos que la obra durar 1 mes. Luego de esto hacemos clic en Aceptar, la forma como queda en el diagrama de Gantt es la siguiente: Se puede observar primero que apareci un smbolo a la izquierda del nombre de la tarea (compra de combustible) que nos indica que sta es "tarea repetitiva, en la parte derecha se observa que todos los lunes durante cuatro veces se realizar esta tarea, pero en la casilla de la duracin se muestra 16 das esto es porque el nombre de (compra de combustible) se presenta como "tarea resumida es decir que cuenta todos los das que se dan entre el comienzo de la primera tarea repetitiva y el fin de la ltima. Entonces para mostrar realmente las tareas hacemos clic en el smbolo y desplegamos las cuatro tareas (compra de combustible). ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 193 193 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Es necesario explicar que una vez que desplegamos las cuatro tareas siguen mostrndose las barras "fantasma a la derecha de la tarea resumida (compra de combustible) Clase2: Son aquellas que no se repiten con una frecuencia determinada o patrn de repeticin fijo, por ejemplo tenemos un proyecto de construccin de un edificio para vivienda de dos pisos, la partida "Columnas tendr actividades que se repetirn dos veces en diferentes periodos de tiempo (encofrado, vaciado de concreto). El Project nos permite insertar estas actividades dentro de una sola desplegable, es decir Concreto para columnas Concreto para columnas 1 Concreto para columnas 2 Para esto hacemos clic en el men insertar , luego en el sub men tarea repetitiva. Nos aparece la siguiente ventana, en la que debemos poner el nombre de la actividad (Ej. Concreto), la duracin si ya la conociramos, s no la dejamos en das estimados (1 da?),en el patrn de repeticin colocamos el intervalo de tiempo en el que se repetir (para obras de construccin este valor no es conocido, por lo que de forma preliminar pondremos diariamente cada dos das), luego hacemos clic en la opcin de terminar despus y le colocamos el nmero de veces que se repetir la actividad (para nuestro ejemplo 2 ), lo dems lo dejamos como est. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 194 194 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Queda as: Luego clic en aceptar: Se observa que la tarea repetitiva ha sido insertada, se ve tambin que en la fila de la actividad "concreto aparecen las barras "fantasma " de las tareas repetitivas , verificamos que estas son las que quedan cuando cerramos la pestaa desplegable. Para seguir explicando el tema es necesario manejar el cuadro de in formacin de tareas. CUADRO DE INFORMACION DE LA TAREA Todas las tareas (tanto repetitivas o no) poseen un cuadro de informacin, este se abre haciendo doble clic sobre el nombre de la tarea. Continuaremos con el ejemplo de la tarea repetitiva para explicar algunas particularidades importantes. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 195 195 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Para el caso de las tareas repetitivas el mensaje descriptivo nos indica que stas tienen una delimitacin no comenzar antes del, es necesario cambiar esto dentro del cuadro de informacin; para hacer esto habamos hecho doble clic sobre el nombre de la tarea entonces ya en el cuadro de informacin hacemos clic en la pestaa "Avanzado luego ubicamos la casilla que dice "tipo de delimitacin Le colocamos lo antes posible, esto para poder vincularlas luego de acuerdo a nuestras necesidades. Doble clic Mensaje descriptivo Cambiar ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 196 196 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Luego de hacer clic en aceptar queda as: En este cuadro tambin es posible cambiar los nombres de la tarea, es decir se puede cambiar "CONCRETO 1 por "CONCRETO PRIMER NIVEL. En este cuadro tambin hay otras opciones que iremos aprendiendo a manejarlas luego. EJERCICIO DEMOSTRATIVO DEL TEMA Continuamos trabajando con el mismo proyecto, cabe aclarar que an no asignaremos en el Project las duraciones de las tareas. 1 OBRAS PRELIMINARES 1.1 CONSTRUCCION DE ALMACEN DE OBRA 1 DIA 1.2 LIMPIEZA MANUAL DEL TERRENO 1DIA 2 MOVIMIENTO DE TIERRAS 2.1 TRAZO Y NIVELACION DEL TERRENO 2DIAS 2.2 COMPACTACIN DE LA BASE 3DIAS 3 ESTRUCTURAS 3.1 ACERO DE REFUERZO 6DIAS 3.1.1 ARMADO DEL ACERO 4DIAS 3.1.2 COLOCADO ACERO 2DIAS 3.2 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE LOSA 3DIAS 3.2.1 ENCOFRADO DE LOSA 2DIAS 3.2.1 DESENCOFRADO DE LOSA 1DIA 3.3 VACIADO DE CONCRETO 1DIA 3.4 CURADO DE LOSA 7DIAS Entonces slo esquematizaremos las tareas en el Project: ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 197 197 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Paso 1: creamos una columna para trabajar con el EDT. Paso 2: creamos el listado de tareas. Una vez digitado "ESTRUCTURAS hacemos un alto ya que haremos uso de tareas repetitivas para el acero de refuerzo (armado y colocado), entonces hacemos clic en la siguiente casilla, luego clic en insertar, luego clic en "tarea repetitiva y llenamos el cuadro: Hacemos clic en aceptar y queda as: Entonces procedemos a cambiar el nombre (armado del acero de refuerzo)y las delimitaciones (lo antes posible) en el cuadro de informacin de tarea: ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 198 198 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Queda as: De esa forma completamos el listado, le damos esquema y formato haciendo anti clic en la tarea a cambiar y luego en fuente. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 199 199 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS EJERCICIO DEMOSTRATIVO DEL TEMA Continuamos trabajando con el mismo proyecto, esta vez asignaremos las duraciones de las tareas 1 OBRAS PRELIMINARES 1.1 CONSTRUCCION DE ALMACEN DE OBRA 1 DIA 1.2 LIMPIEZA MANUAL DEL TERRENO 1DIA 2 MOVIMIENTO DE TIERRAS 2.1 TRAZO Y NIVELACION DEL TERRENO 2DIAS 2.2 COMPACTACIN DE LA BASE 3DIAS 3 ESTRUCTURAS 3.1 ACERO DE REFUERZO 6DIAS 3.1.1 ARMADO DEL ACERO 4DIAS 3.1.2 COLOCADO ACERO 2DIAS 3.2 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE LOSA 3DIAS 3.2.1 ENCOFRADO DE LOSA 2DIAS 3.2.1 DESENCOFRADO DE LOSA 1DIA 3.3 VACIADO DE CONCRETO 1DIA 3.4 CURADO DE LOSA 7DIAS Paso 1: asignacin de las duraciones Para lograr esto procedemos a colocar las duraciones de las actividades en las casillas respectivas poniendo la duracin y presionando "enter. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 200 200 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Se observa que tanto las "tareas de resumen (ejemplo: estructuras) y las "tareas resumidas (Ejemplo: acero de refuerzo) suman la cantidad de das que lleva terminar las actividades, es decir que no suman las duraciones de las actividades que engloban. VINCULO DE TAREAS Cuando en un principio elaboramos la lista de tareas, stas se disponen d tal forma que pueden indicar el orden de sucesin de las mismas, pero en cuanto al momento de comenzar, todas estn, por defecto, preparadas para empezar al mismo tiempo. El MS PROJECT puede crear dependencias entre tareas de forma que se pueda diferenciar si dos tareas comienzan al mismo tiempo o una comienza al finalizar otra, La tarea que tiene que comenzar o terminar antes de que otra pueda comenzar se llama predecesora y la tarea que depende de sta se llama sucesora. La dependencia de tareas reduce o alarga la duracin de la planificacin del proyecto, veamos en qu consisten los cuatro tipos de dependencias y cmo afectan a esa duracin: Dependencia Fin a comienzo: Es la ms utilizada. El final de una tarea marca el principio de otra. Aumenta la duracin del proyecto. Dependencia Comienzo a comienzo: Las tareas comienzan a la vez. Reduce la duracin ya que las tareas se solapan. Dependencia Fin a fin: Las tareas finalizan a la vez. Reducen la duracin. A B A B A B ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 201 201 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Dependencia Comienzo a fin: Es la menos utilizada ya que el principio de una tarea marca el final de otra. Para vincular tareas la manera que se recomienda es hacer clic sobre la tarea predecesora, luego apretamos la tecla control y manteniendo pulsada esta tecla hacemos clic sobre la sucesora. Hecho esto hacemos clic en la cadenita de vnculo: A B Predecesora negro Sucesora blanco Clic ac Vnculo ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 202 202 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Para desvincular seguimos el mismo procedimiento y hacemos clic en: Es muy importante al vincular tareas aprender a manejar el Cuadro de Vnculo de tareas, este se despliega cundo hacemos doble clic sobre la lnea de vnculo entre dos tareas: Cuadro de vnculo: En este cuadro podemos eliminar el vnculo, desplegando la pestaa de "tipo de vnculo, podemos cambiar el tipo de vnculo entre ambas tareas de acuerdo a nuestra necesidad. Otro aspecto importante es el poder utilizar el sub men de Posposicin, cuando vinculamos tareas en el Project lo que sucede es que la sucesora, por Doble clic Cambio de vnculo ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 203 203 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS ej. Para el caso de fin a comienzo, comenzar inmediatamente despus que termine la predecesora; pero puede darse el caso que necesitamos que la sucesora comience 1, 2, etc. Das (s sta es la escala) despus o antes de lo que marca el vnculo, para introducir esta informacin hacemos clic en las pestaas de Posposicin (valores positivos o Negativos). 3 das despus J , v, y lunes son pospuestos 1 da antes del vnculo Comienza mircoles ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 204 204 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Otra posibilidad que se tiene para vincular tareas es utilizando la gua de proyectos, en el listado que se presenta al activar esta gua, seleccionamos programar tareas, se nos activa la siguiente ventana. EJERCICIO DEMOSTRATIVO DEL TEMA Para comenzar a vincular en el Project haremos uso de la programacin CPM que se construy anteriormente, sta servir de gua para determinar la secuencia constructiva y construir el diagrama de Gantt preliminar. Es importante aclarar que en sta red el vnculo entre tareas es slo el de Fin Comienzo, por lo que en el Project se deber adecuar esta condicin a todas las posibilidades de vnculo que se manejan. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina205 205 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 206 206 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Paso 1: Observando la red CPM identificamos que el primer da comenzarn tres actividades (Limpieza del terreno, almacn, y armado del acero). Paso 2: Luego del almacn vienen el trazo y la compactacin. Pero observando la red CPM, notamos que es necesario que acabe la limpieza del terreno para que comience el trazo, por lo que vinculamos ambas actividades. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 207 207 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Paso 3: Luego de la compactacin vienen el encofrado y el colocado del acero. Pero es necesario que termine el armado del acero, para que comience el colocado. Paso 4: Finalmente se vaca el concreto para luego curarlo y desencofrarlo. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 208 208 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Paso 5: Podemos evaluar los mrgenes de demora para las actividades, para esto insertamos la columna "Mrgen de Demora Total. 4.-RECURSOS DEL PROYECTO Antes de aprender a manejar los recursos del proyecto, debemos aprender a configurar el cuadro de Opciones, entonces entramos al cuadro de opciones principal como ya sabemos, ubicamos el men Programacin y configuramos las opciones de manera que donde dice mostrar las unidades de asignacin como ubicamos Valores decimales. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 209 209 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS HOJA DE RECURSOS (tipode recursos) La manera de acceder a la hoja de recursos es haciendo anti clic en la barra azul o ploma del lado izquierdo y luego clic en hoja de recursos, ya en esta hoja procedemos a escribir el nombre de los recursos a asignar a una tarea en forma de lista: Existen tres tipos de recursos: Humanos, de equipo y materiales; En la columna que dice TIPO el MS PROJECT nos permite seleccionar si el recurso es del tipo trabajo, material y Costo (Project 2007). Para recursos humanos y de equipo seleccionamos Trabajo, para recursos materiales seleccionamos material Para el caso de recursos materiales en la columna Etiqueta podemos escribir la nomenclatura de las unidades (Ej. Bolsas, tubos, piezas, etc.). Para el caso de recursos humanos y de equipo en la casilla Capacidad Mxima le colocamos la cantidad de unidades con las que contamos en obra, ojo no es lo que necesitamos, sino es el personal que tenemos contratado. (Ej. 5 operarios, dos camiones, etc.). ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 210 210 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS HOJA DE RECURSOS (tasade los recursos) En la casilla de "tasa estndar se coloca el costo por hora (recursos humanos y de equipo) y el costo por unidad (recursos materiales), en la casilla de tasa horas extra se coloca el costo por trabajo extra (Recursos humanos y materiales) y en la casilla de Costo uso se coloca el costo por usar el recurso independientemente de la duracin de la tarea (recursos humanos, materiales o equipo), es necesario aclarar que si se pone costo uso ya no se debe poner costo tasa estndar y viceversa; Tambin se puede seleccionar la forma como se valorizan los costos por prorrateo o al comienzo o fin de la tarea. ASIGNACIN DE LOS RECURSOS Una vez establecida la lista de recursos, existen dos formas de asignar los mismos: La primera es la siguiente: Hacemos clic sobre la tarea a asignar, luego hacemos clic en las caritas de la parte superior, entonces se abre una ventana. Luego clic aqu Seleccionamos ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 211 211 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS En la nueva ventana la forma de asignar los recursos es ubicarse en la columna de unidades a la derecha del recurso a asignar, aqu seleccionamos la cantidad de unidades que deseamos o dinero (Recurso tipo costo ms Project 2007), una vez seleccionados todos los recursos hacemos clic en asignar. Una vez asignados los recursos en el diagrama Gantt se presenta una advertencia en la parte izquierda: Al hacer clic en este cuadrito se despliega una ventana en la que nos preguntan varias opciones, la recomendacin es hacer clic en la que se posibilite la opcin de mantener el trabajo constante con la finalidad de que al reprogramar la duracin de la tarea el rendimiento no se vea afectado. sta ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 212 212 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Al hacer clic en "reducir la duracin y mantener el trabajo constante observamos que la duracin inicial de tres das ha cambiado, por lo que le colocamos otra vez la duracin de tres das, observando que se presenta otro mensaje de advertencia; al hacer clic aqu se despliega otra ventana en la que seleccionamos la opcin primera disminuir el trabajo porque se requiere menos esfuerzo. En caso de que sea necesario quitar recursos o aumentar los mismos ya sea por algn error u otro aspecto, se recomienda asignar todo de nuevo siguiendo el procedimiento. La Segunda forma es la siguiente: entramos en el cuadro de informacin de la tarea, en "avanzado verificamos que la tarea no est condicionada por el esfuerzo, seguidamente hacemos clic en "Recursos, en esta hoja en las casillas debajo de nombre de recursos seleccionamos con el botn opcin que aparece los recursos a asignar y en unidades seleccionamos la cantidad requerida. Hacer clic aqu ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 213 213 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Este procedimiento es el ms recomendado, debido a que no modifica la duracin de la tarea como en el procedimiento anterior, por lo que resulta un proceso directo y sencillo. MANEJO DE LA DURACION ASIGNADA A UNA TAREA Es necesario aclarar que la duracin en das de la tarea est en funcin directa al calendario laboral asignado, es decir si nosotros configuramos un calendario general de 8 horas por da, no hay problema, porque si le damos una duracin de 2 das el Project calcula que en dos das habrn un total de 16 horas , y como realmente en dos das hay 16 horas (segn el Seleccionamos Asignamos ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 214 214 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS calendario laboral) entonces la programacin respetar los das (si dura dos das y comienza un lunes, termina un martes , ok.) El problema es si se da un calendario general no constante, por ejemplo de lunes a vienes 8.5 horas y sbados 5.5 horas, lo que pasa es que si asignamos a una tarea dos das y sta comienza el viernes, sta terminar el lunes, porqu? , es porque el Proyect asume que la jornada laboral es de 8.5 horas (como se aprendi a colocar en un principio, se pona como jornada laboral a la jornada mxima), entonces en dos das calcula 17 horas, pero por el calendario de viernes a sbado hay 14 horas, es por eso que toma tres horas del lunes. Si por alguna razn nosotros queremos que de todas maneras la tarea termine el da sbado existen dos posibilidades, una es darle a la tarea una duracin en horas poniendo en el lugar de la duracin el nmero de horas (14h) que hay en esos dos das. Si queremos que la duracin se muestre siempre en das, lo que debemos hacer es entrar al cuadro de informacin de la tarea luego hacer clic en general, luego de esto nos ubicamos en las fechas de comienzo y fin de las tareas, luego poner como comienzo el da que termina la tarea, Termina lunes Dura dos das Termina sbado ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 215 215 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Entonces si la tarea estaba vinculada nos aparece un mensaje en el que seleccionamos que se mueva y mantenga el vnculo; luego veremos que la tarea se ha movido comenzando la fecha del fin pero terminando en otra fecha, luego de esto recin le colocamos las fechas de comienzo y fin deseados verificando que la duracin es la correcta (generalmente la duracin se dar en das con fraccin: 1.06, 2.4, etc.) TAREA CON CALENDARIO LABORAL PROPIO Puede darse el caso que necesitamos crear un calendario especfico para una tarea, por ejemplo suponemos que fuera del calendario laboral asignado (supongamos 8 horas diarias), queremos vaciar concreto en un horario especfico de 11.am hasta 2.00 pm, entonces el primer problema que se presenta es que todas las tareas ya tienen un calendario que establecimos antes y que respetaran; entonces para crear un calendario particular hacemos clic en el men Herramientas, luego clic en cambiar calendario laboral. Se abre la ventana ya conocida, entonces hacemos clic en Nuevo y se abre una ventana nueva en la que colocamos el nombre del calendario, como ejemplo le pondremos Calendario para concreto y hacemos clic en la opcin crear nuevo calendario base. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 216 216 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Hacemos clic en aceptar y en la ventana ya conocida configuramos el calendario de acuerdo a nuestra necesidad (como ejemplo pondr a todos los das como laborables y les fijare el horario que necesito) Esto se logra bloqueando los das y luego haciendo clic en periodo laborable no predeterminado, luego fijo el nuevo horario, finalmente clic en aceptar. Para asignar este calendario entramos en el cuadro de informacin de la tarea y asignamos este calendario en lugar de ninguno (ojo ninguno se refiere a que respeta el calendario laboral asignado al proyecto), posteriormente activamos la opcin que indica la programacin omite los calendarios de recursos., luego hacemos clic en aceptar. Nuevo horario Activar Asignamos nuevo calendario ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 217 217 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Finalmente en el diagrama Gantt se verifica que ahora la duracin es mucho mayor, entonces lo que debo hacer es ponerle como duracin la cantidad de horas que se trabajar en total. EJERCICIO DEMOSTRATIVO DEL TEMA Como se indic anteriormente el clculo de la duracin de cada actividad depende del metrado y del rendimiento de los recursos, cabe aclarar que esta duracin es de carcter estimado debido a que pueden surgir adelantos o retrasos, as como imprevistos que varen la duracin inicial establecida. Para determinar la duracin de las actividades se hizo uso del metrado y anlisis de costo unitario para cada partida, es as que trabajaremos con algunas de ellas que nos permitan un uso didctico ptimo. Construccin del Almacn y guardiana Metrado: 12 m 2 Anlisis de costo Unitario: Entonces la duracin sale 1.2 das (metrado/rendimiento de la cuadrilla), pero se consider que la actividad poda acabarse en las 8.5 horas del da lunes por lo que se le puso una duracin de 1 da, trabajando 1 operario con 1 oficial y 2 peones. Es as que yo debo tener ya determinados las cantidades y tipos de trabajadores, equipos y materiales que dispondr en obra para poder llenar la hoja de recursos; es recomendable realizar dos programaciones por separado, una para la mano de obra y otra para los materiales, es decir que una vez terminada la secuencia en el diagrama Gantt guardamos dos copias del archivo, en una le asignamos los materiales y en la otra los recursos tipo trabajo, pero aclarando que las dos deben llevarse en coordinacin constante. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 218 218 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Entonces llenamos la hoja de recursos para los trabajadores que se sealan en esta partida, aclarando que mi cuadrilla contratada en obra es de 1 operario, 2 oficiales y 4 peones. (Capacidad mxima). Procedemos con la asignacin de los recursos (1 operario, 1 oficial, 2 peones), verificando antes en el cuadro de informacin de la tarea que sta no este condicionada por el esfuerzo. Una vez asignados los recursos se nos muestra esta seal de advertencia que al hacer clic nos ofrece dos opciones, si hacemos clic en la segunda (aumentar el trabajo y mantener la duracin constante) los recursos quedan asignados como en el inicio. Pero si hago clic en la primera opcin (reducir la duracin y mantener el trabajo constante) tendr que seguir el proceso explicado en los tems anteriores, es decir volver a poner la duracin inicial y hacer clic en la primera ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 219 219 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS opcin de la ventana de advertencia; se puede utilizar cualquiera de las dos siempre y cuando se compruebe que cuando se desee reprogramar la duracin inicial la asignacin de recursos cambie correctamente haciendo clic en la segunda opcin, es decir: La construccin del almacn y guardiana se har en 1 da con 1 operario, 1 oficial y 2 peones; entonces si yo cambio la duracin a 0.5 das entonces los trabajadores asignados tendran que ser el doble. Entonces hechas estas aclaraciones como debi quedar fue: Cambia duracin Clic aqu para reprogramar Reasignacin cambi correctamente ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 220 220 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS De forma similar a la anterior la "limpieza manual del terreno necesitaba 2 peones para ser terminada en 1 da. Trazo y Nivelacin del terreno Resulta que para esta actividad necesitamos contratar los servicios de 1 topgrafo que nos cobrar por la actividad sin importar el nmero de horas que le lleve la suma de 150 soles; entonces entramos al men hoja de recursos colocamos el nombre de "topgrafo y le ponemos en "costo/uso la suma de 150 soles; esto es muy importante ya que esta es la forma de asignar recursos cuando se paga por destajo. Posteriormente procedemos a asignar el recurso de la forma ya conocida, pero existe un detalle que se debe explicar, la duracin de la tarea es de 5 das, sin embargo sta comienza el martes y termina el lunes esto debido a que la tarea dura 5 das (8,5*5=42,5 horas) Esta situacin genera que la actividad siguiente al trazo (compactacin) comience el lunes 23 pero no a primera hora, sino a las 10 de la maana, entonces para evitar esto planificamos que de todas maneras termine el trazo el da sbado a las 12.30 pm del da para esto calculamos que hasta esta hora desde la fecha de comienzo de la actividad existen 39,5 horas, es as que ponemos este valor como duracin. Costo por uso ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 221 221 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS De forma similar se puede manejar la duracin de las actividades de la manera ms ptima. Curado de losa Esta actividad se desarrollar en un horario particular, de 7.00 a 7.30 am y de 4.00 a 4.30 pm por lo que le creamos su propio calendario laboral: En el nuevo calendario bloqueamos los das y le ponemos la razn por la que son horarios particulares (horario para el curado de losa) Clic aqu aqu ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 222 222 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS En detalles fijamos horario En Gantt ponemos duracin real ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 223 223 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS GRAFICO DE RECURSOS Se accede a esta vista haciendo anti clic en la barra azul o ploma y ubicando grfico de recursos, aqu se puede observar las cantidades de recursos utilizados por da, semana, mes, etc. Para lograr esto es posible personalizar la presentacin cambiando la escala temporal como se ensear posteriormente. En esta ventana en la parte izquierda se puede acceder a todos los recursos del proyecto y en la parte derecha se puede observar la cantidad de recursos utilizados para cada escala de tiempo. RECURSO SOBRE ASIGNADO En algunos casos puede ocurrir que hemos asignado ms recursos de los que contamos, quiere decir, que si en "capacidad mxima colocamos una cantidad de recursos y estamos asignando unidades superiores a esta cantidad se nos presentarn estos recursos de color rojo en la hoja de recursos., tambin se observa as en Grafico de recursos. Sobre asignado ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 224 224 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS La forma de corregir estos casos es reprogramando la secuencia de tareas de modo que las tareas que se desarrollan en los mismos das provocando la sobre asignacin se desarrollen en fechas diferentes, o simplemente contratando ms personal. 5.- PRESENTACION DEL PROYECTO ASISTENTE PARA DIAGRAMAS GANTT En el men formato ubicamos Asistente para diagramas Gantt, ya en esta ventana podemos personalizar la presentacin de acuerdo a nuestra preferencia. Cant.De recursos ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 225 225 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Esta ventana es muy til cuando una vez modificada la presentacin deseamos ponerla en su estado original. DISEO Tambin es posible personalizar los diagramas accediendo al sub men Diseo dentro del men Formato PERSONALIZAR LA INFORMACIN QUE PRESENTARN LAS BARRAS Es posible personalizar la informacin que presentarn todos los componentes del diagrama haciendo clic en formato y luego en Estilo de barra. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 226 226 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS En esta ventana es posible seleccionar si deseamos personalizar las tareas, tareas de resumen, tareas resumidas, etc (todo esto en el sub men "nombre, luego seleccionamos si queremos modificar el texto o las barras, de ser el texto es posible personalizar la informacin que deseamos que aparezca a la izquierda, derecha, abajo,etc. Si deseamos personalizar slo una barra hacemos clic sobre la tarea, luego en formato y luego en Barra. PERSONALIZAR LA CUADRICULA La cuadricula del diagrama tambin puede ser cambiada entrando en formato y luego en cuadrcula, aqu podemos cambiar las filas Gantt, filas de barras, etc. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 227 227 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS PERSONALIZAR LA ESCALA TEMPORAL DEL PROYECTO Es posible personalizar la escala temporal que se presentar en los diagramas y/o informes (uso de tareas, uso de recursos, grfico de recursos) que solicitemos entrando en formato y luego en Escala temporal de acuerdo a nuestras necesidades Aqu podemos cambiar la presentacin de la escala de tiempo del diagrama Gantt, as como las caractersticas de presentacin del periodo no laborable. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 228 228 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS EJERCICIO DEMOSTRATIVO DEL TEMA Entonces hacemos uso de lo aprendido en el tema de "presentaciones para configurar el diagrama Gantt: Entrando en la hoja de recursos verificamos que nuestros recursos se encuentran sobre asignados. Entonces tenemos dos posibilidades, contratar ms personal o redistribuir la secuencia constructiva, en este caso contrataremos ms personal. En el grafico de recursos se observa los requerimientos de mano de obra: ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 229 229 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS 6.- VENTANAS Y CUADROS DEL PROGRAMA CUADROS USO DE TAREAS Y USO DE RECURSOS En estos mens podemos observar las horas trabajadas da a da, ac se puede personalizar las horas trabajadas por cada recurso (si existe un recurso que en una misma tarea trabaja horarios diferentes en el transcurrir de los das), costos, etc. Para cada tarea o para cada recurso, adems de personalizar la escala temporal de presentacin para pedir valorizaciones e informes de trabajo por das, semanas, meses, etc; esto lo logramos cambiando la escala temporal del men o vista en que nos encontramos. Para activar informes (EJ. Costos) que no estn activados hacemos clic en formato luego en Detalles, luego en el sub men que deseemos activar. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 230 230 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS CUADRO CALENDARIO En este cuadro podemos observar en una pantalla de calendario como y cuando se desarrollan las distintas actividades del proyecto. DIAGRAMA DE RED Este men nos muestra un diagrama de flujo o de red de las actividades, de algn modo es parecido a una programacin CPM, se basa en la secuencia constructiva establecida en el diagrama de Gantt. Es posible personalizar este diagrama haciendo uso de diferentes cuadros de presentacin, todos estos se encuentran en el men "formato ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 231 231 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Formato Cuadro En esta ventana es posible seleccionar el tipo de informacin que se presentara en el componente seleccionado de la red, esto en "plantilla de datos, adems podemos cambiar la forma y el color del borde y del fondo de los componentes. Formato Estilo de Cuadro De forma similar al formato anterior es posible personalizar todos los componentes de la red. Formato Diseo En este men es posible configurar la vista del diagrama de Red, si no deseamos que se muestren las tareas de resumen, entonces hacemos clic en esta opcin, si deseamos construir de manera manual la red tambin es posible haciendo clic en esta otra opcin, adems podemos seleccionar la ruta crtica en rojo. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 232 232 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS EJERCICIO DEMOSTRATIVO DEL TEMA El diagrama de red es importante para sustituir de alguna manera a la programacin CPM, es as que en muchos casos los cronogramas de obra se presentan con el mtodo Gantt y el diagrama de Red del Project. Es as que se dise la Red para nuestro proyecto tratando de coincidir con la Red CPM. La parte inicial queda: La parte final queda: ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 233 233 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS DIAGRAMA GANTT DE SEGUIMIENTO Este men nos permite acceder a la ventana donde se muestra como se va desarrollando nuestro proyecto. MS VISTAS De igual forma podemos acceder a ms vistas del programa donde encontraremos por ejemplo el diagrama de red descriptivo, Gantt detallado, etc. MEN VERTABLA En el men "ver es posible acceder al sub men "Tabla, ste nos permite visualizar en los cuadros y diagramas principales del proyecto resmenes de costos, horas trabajadas, etc. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 234 234 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Todas las pantallas (diagrama Gantt, hoja de recursos) se presentan por defecto en la tabla "entrada, si se desea visualizar como van los costos del proyecto, basta con cambiar la seleccin "entrada con "costo. Cambiando a tabla "trabajo ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 235 235 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS 6.-SEGUIMIENTO DEL PROYECTO A partir de este capitulo con la finalidad de ofrecer una mejor explicacin del desarrollo de los temas utilizaremos como ejemplos el proyecto de losa deportiva que se viene desarrollando. GUARDAR UNA LINIA BASE DEL PROYECTO Una vez terminado el plan de proyecto y antes de comenzar a desarrollar el mismo en obra es necesario guardar una base del proyecto para poder comparar los cambios que se produce con la reprogramacin posterior de darse el caso; para esto hacemos clic en herramientas, luego en seguimiento y luego en establecer lnea base. Se despliega una ventana en donde ubicamos lnea de base, de esta manera podemos establecer hasta 16 lneas base. CAMBIO DE LA FECHA DE INICIO Una vez que se comienza con la ejecucin del proyecto puede darse el caso de que la fecha de inicio del mismo sea diferente a la que se estableci ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 236 236 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS inicialmente, de ser as es posible cambiar el inicio de las actividades en la gua de proyectos de forma convencional. PORCENTAJE COMPLETADO DE TAREA Es posible indicar el porcentaje completado de las tareas una vez que estas se van ejecutando, puede realizarse activando seguimiento en la barra de herramientas del men ver utilizando el comando de %. Tambin es posible marcar el porcentaje completado en el cuadro de informacin de tareas en la ventana "general Ejemplo: Supondremos que la actividad "construccin de almacn de obra se avanz un 60 %, entonces haremos uso del cuadro de informacin de tareas, hacemos clic en el recuadro de porcentaje completado y digitamos 60 luego "enter. Seguimiento activado Aqu ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 237 237 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Luego volvemos al diagrama Gantt y entramos a tabla "trabajo. Cabe aclarar que las 34 horas de la tarea se refiere a las horas sumadas de los recursos asignados a esta tarea. Supongamos que la tarea "armado del acero se termino de realizar en 6 das, entonces hacemos clic en la tarea luego en el cuadro actualizar tareas. Entonces se abre una ventana de dilogo en la que colocamos la duracin real de seis das y el porcentaje completado de 100 % luego hacemos clic en aceptar. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 238 238 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Luego en tabla trabajo del diagrama Gantt se observa los campos. Para que la pantalla slo nos muestre la tarea en cuestin hacemos uso del "auto filtro. Una vez activado hacemos clic en el auto filtro de "nombre de tarea y ubicamos "armado del acero. CORTAR TAREAS Es posible cortar las tareas y mover la parte no completada para esto hacemos clic en cortar tareas, luego nos ubicamos sobre la tarea a cortar, la cortamos y movemos la otra parte de acuerdo a nuestras necesidades. Aqu ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 239 239 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Ejemplo: Supondremos que las actividades "colocado de acero de refuerzo y "encofrado de losa por algn motivo slo se trabajaron hasta el da sbado 28 de junio del 2008. Entonces lo primero que haremos ser marcar el porcentaje de avance slo hasta el da sbado, para esto nos ubicamos con el mouse al inicio de las barras de las tareas donde nos aparecer el smbolo "%>, manteniendo presionado el "clic avanzamos hasta antes que cambie la fecha domingo en la barra amarilla que aparece (debe terminar el sbado). Queda as: ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 240 240 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Los das lunes 30, martes 01 y no se har ningn trabajo, entonces tendremos que reprogramar la parte por completar para que comience el da mircoles 02, para esto hacemos uso de la opcin dividir tareas, nos ubicamos sobre la barra y movemos la parte no completada para que comience el da mircoles. Queda as: HORAS EXTRA Una vez que se realiz un trabajo se da el caso que se trabajaron horas extra, entonces para que la valorizacin del Project considere la tasa de horas extra trabajadas por los recursos se sigue el siguiente procedimiento: Utilizaremos como ejemplo la actividad "Tarrajeo que tiene como duracin 1 da de 8 horas y es realizada por un albail que cobra 10 soles la hora estndar y 15 soles la hora extra. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 241 241 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Resulta que para realizar el 100 % del trabajo se necesitaron 10 horas del da, es decir dos horas extra de trabajo. Entonces para ajustar la valorizacin entramos al "uso de tareas, ah insertamos a la izquierda de la columna "Trabajo otra con el identificador "trabajo de horas extra. Aqu en la columna de horas extra colocamos la cantidad de horas extra trabajadas (si hubiera ms de 1 albail se asigna la cantidad global trabajada por los dos); ya en el ejemplo colocamos las dos horas extra trabajadas y notamos que la duracin de la actividad ha disminuido a 0.75 das. Luego en trabajo colocamos la cifra real de trabajo que es 8 horas normales ms dos horas extra nos dan 10 horas de trabajo. Luego volvemos al diagrama Gantt donde comprobamos que la valorizacin es la correcta y le colocamos el 100% de avance a la tarea. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 242 242 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Ejemplo: Suponemos que el vaciado de concreto necesit de 1 hora de trabajo extra, entonces: Accedemos al men uso de tareas y le colocamos hora extra a cada recurso siguiendo el procedimiento. INCREMENTO DE LA TASA DE UN RECURSO De darse el caso podemos ajustar el incremento y colocar la fecha desde cuando entra en vigencia, para esto haciendo doble clic en el nombre del recurso en la hoja de recursos entramos al cuadro de informacin del recurso, aqu ubicamos el sub men costos, luego en la segunda casilla ubicamos la fecha y en las casillas de la derecha colocamos las nuevas tasas. Ejemplo: Supongamos que tenemos una actividad "asentado de muros que se desarrolla en 4 das de 8horas como se detalla: ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 243 243 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS La desarrolla un albail que cobrara 8 soles la hora, pero resulta que a partir del lunes 7 cobrar 10 soles la hora, entonces siguiendo el procedimiento: Entonces la valorizacin debe ascender: 16 horas a 8 soles ms 16 horas a 10 soles nos da 288 soles. RECURSO CON DISTINTAS TASAS DE PAGO Si se da el caso de que un mismo recurso cobre distintos montos por diferentes trabajos, el Project nos permite fijar distintas tasas de recursos, estas tasas se fijan en el mismo cuadro que el caso anterior pero las diferentes tasas se fijan en las casillas A, B, C, etc. Seleccionamos fecha Colocamos tasa ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 244 244 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Ejemplo: En nuestro proyecto le ponemos una segunda tasa de cinco soles la hora al pen haciendo clic en "B. Luego asignaremos esta tasa al pen que realizar el curado de losa, para esto accedemos al uso de tareas, luego clic en ver, tabla y seleccionamos uso, en esta opcin seleccionamos costo, en este cuadro ubicamos la tarea curado y hacemos clic en la casilla que corresponde a la columna de costo total, luego de esto ubicamos el smbolo del cuadro "informacin de la asignacin. Luego se abre un cuadro donde ubicamos "tabla de tasas de costo y seleccionamos "B. luego clic en aceptar, verificando que la valorizacin es con la tasa de 5 soles. En B Aqu ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 245 245 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Entonces el proyecto queda as: ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 246 246 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS 7.- INFORMES DEL PROYECTO SOLICITAR INFORMES Este men se activa haciendo clic en ver, luego en Informes (VERSIN 2003), en la VERSIN 2007 se encuentran en el men Informe luego clic en informes; ac solicitamos la presentacin de hojas resumen de informes activando cada sub men. Ejemplo: Solicitaremos informe de costos para el proyecto losa deportiva, para esto hacemos clic en costos y en seleccionar. Luego en flujo de caja y en modificar, aqu se puede personalizar la informacin requerida: ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 247 247 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS El informe se me presentar en una o varias hojas listas para impresin. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 248 248 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS SOLICITAR INFORMES VISUALES Posible de utilizar slo en la versin 2007, se accede en el men "informe luego en "informes visuales. En este cuadro se puede seleccionar el tipo de informe requerido o editar la plantilla de informe, seleccionar la escala de tiempo para las presentaciones, si deseamos vincularnos a Excel, etc. Una vez especificado hacemos clic en "ver. Si se vincula con el Excel se presentar un grafico y una opcin uso de tareas: En uso de tareas se presenta este cuadro: Aqu es posible personalizar la informacin, podemos seleccionar en donde dice "todos si la informacin es para todas las tareas o elegir la tarea deseada. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 249 249 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Ya en cada casilla Excel podemos cambiar las presentaciones haciendo clic sobre la casilla deseada y luego anticlic: 8.- INSERCIONES INSERTAR DIBUJOS Es posible insertar dibujos o cuadros de texto para mejorar la presentacin del diagrama de Gantt, para lograr esto hacemos clic en el men "insertar, luego clic en "dibujo, entonces se abre una ventana donde podemos seleccionar figuras o cuadros de texto. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 250 250 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Es posible asociar estos objetos a una barra del diagrama Gantt o a una fecha determinada (la informacin anexada se mover con la barra si sta se mueve). Por ejemplo seleccionamos un cuadro de texto para ponerle determinada informacin, para esto seleccionamos el cuadro de texto y lo colocamos en cualquier parte del diagrama de Gantt. Luego de esto hacemos doble clic sobre el dibujo, se abre una ventana, donde definimos las caractersticas del cuadro (Lnea y relleno) y la posicin y el tamao del cuadro. Queda as: INSERTAR HIPERVINCULOS Tambin es posible insertar hipervnculos a otros archivos, como ejemplo no vincularemos con un archivo Word donde se muestra el diagrama CPM; entonces hacemos clic en "insertar, luego en "hipervnculo, entonces se abre una ventana donde ubicamos el archivo y le damos clic en aceptar ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 251 251 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Entonces haciendo clic en el vnculo accedemos a la hoja CPM del proyecto. INSERTAR OBJETOS Tambin es posible insertar "objetos, estos pueden ser todo tipo de archivos, hojas de clculo, documento Word, etc. Para esto hacemos clic en "insertar, luego en "objeto entonces seabre una ventana donde ubicamos el objeto deseado y este se abre. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 252 252 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Para activarlo hacemos clic en el icono creado 9.- IMPRESIN Hacemos clic en "archivo, luego en "vista preliminar en cualquiera de las hojas del programa (Gantt, Red, etc.), aqu seleccionamos "configurar pagina Aqu podemos seleccionar la orientacin de la pgina (Horizontal o Vertical), el tamao del papel y configurar para que imprima el proyecto en una o mas hojas, es recomendable hacer clic en "Ajustar en (1) "paginas de ancho por (1) para que se visualice el proyecto en toda la hoja o tamao de papel seleccionado. Aqu Icono del objeto ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 253 253 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS As mismo en esta ventana podemos configurar para que el proyecto o vista de informe salga en un porcentaje de su tamao por ejemplo al 85%, esto nos facilita por si es muy grande el proyecto o informe pueda imprimirse en una hoja reduciendo el tamao. Tambin podemos configurar los mrgenes. Seleccionamos % ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 254 254 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Es importante aclarar que la presentacin de "formato configurada en una mquina cambia cuando el proyecto se lleva a otra por lo que antes de imprimir se debe revisar las presentaciones (formato, diseo, valores decimales, etc.) De la misma forma podemos configurar para que aparezca en la impresin tanto encabezado, pie de pgina y leyenda. Para esto hacemos clic en El Project permite colocar varios datos as como seleccionarlos directamente para que pueda utilizar los datos incluidos en el proyecto. Para que el Project utilice los datos se hace uso de las opciones inferiores, haciendo clic en general y Campos de Proyecto, seleccionando lo que queremos que se incluya, luego hacemos clic en agregar; el campo seleccionado aparecer en el cuadro superior de vista previa Escribir aqu Seleccionar ubicacin Clic aqu Aparece campo seleccionado ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 255 255 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS El mismo procedimiento se utiliza para el caso de pie de pgina y leyenda. Adems podemos utilizar los botones que se encuentran encima de General para insertar otros datos como: Numero de pgina, fecha actual, hora actual, modificar el formato del texto as como insertar imgenes como logos de las empresas El resultado de todo esto se ve de la siguiente forma 10.- IMPORTACION Y EXPORTACION DE DATOS COPIAR IMAGEN Es posible copiar el proyecto como una imagen "gif que pueda ser visualizada en cualquier maquina donde no necesariamente este instalado el programa. Para esto hacemos clic en el botn copiar imagen: ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 256 256 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Luego de esto se abre una ventana donde seleccionamos el tipo de archivo que se desea crear y ubicamos el lugar de la computadora donde se crear y hacemos clic en "enter. En este mismo cuadro podemos tambin copiar la imagen del diagrama en un documento. Para esto hacemos clic en el men ver y seleccionamos zoom Aparecer el siguiente cuadro de dialogo donde seleccionamos Proyecto completo Project ajustar la escala temporal del diagrama de Gantt para el proyecto completo. Luego hacemos clic en el botn copiar imagen en la barra de herramientas estndar; aparecer el dialogo para copiar imagen y seleccionamos Para Pantalla y luego aceptar Aqu Aqui ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 257 257 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Luego abrimos el documento en Word y seleccionamos pegar, y queda as GENERACION DE UN RESUMEN DEL PROYECTO EN POWERPOINT O WORD El Project tambin nos facilita el generar resmenes en el Word o PowerPoint en caso de necesitar realizar una exposicin, antes de empezar es necesario saber lo siguiente: NOTA: Cuando no se ha instalado correctamente el MS PROJECT a veces no aparece esta opcin, para corregir esto debe seguir los siguientes pasos 1. En el men Ver, elija Barras de herramientas y haga clic en Personalizar. 2. Haga clic en la ficha Comandos. 3. En el cuadro Categoras, haga clic en Todos los comandos. 4. En el cuadro Comandos, haga clic en el comando ComAddInsDialog y arrstrelo a una de las barras de herramientas que se muestran actualmente en la ventana de Project. Por ejemplo, haga clic en el comando ComAddInsDialog y arrstrelo al final de la barra de herramientas Estndar. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 258 258 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Aparece una lnea en la barra de herramientas que indica dnde se colocar el botn del comando. Suelte el botn del mouse (ratn) para agregar el comando ComAddInsDialog a la barra de herramientas. 5. Haga clic en Cerrar en el cuadro de dilogo Personalizar. 6. Haga clic en Complementos COM en la barra de herramientas a la que se ha agregado. 7. Desactive las casillas de verificacin correspondientes a los complementos Ajustar fechas, Copiar imagen en Office y Anlisis PERT y, a continuacin, haga clic en Aceptar. 8. Haga clic otra vez en Complementos COM. 9. Active las casillas de verificacin correspondientes a los complementos Ajustar fechas, Copiar imagen en Office y Anlisis PERT y, a continuacin, haga clic en Aceptar. 10.Para mostrar la barra de herramientas Anlisis, elija Barras de herramientas en el men Ver y, a continuacin, haga clic en Anlisis. Se activar la siguiente barra de herramientas donde haciendo clic en copiar imagen en el asistente de Office se activa una gua que nos pertmitir realizar dicha actividad. APERTURA DE OTROS FORMATOS DE ARCHIVOS PROJECT Hacemos clic en archivoy ab rir y ubicamos el archivo que queremos abrir, por ejemplo un archivo Excel.Se abre el asistente para importacin de Project ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 259 259 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Hacemos clic en siguiente y aparecer la segunda pgina del asistente Es importante que est activada la opcin equivalencia nueva, hacemos clic en siguiente y continuamos seleccionando como proyecto nuevo Al hacer clic en siguiente aparecer la ventana en donde podemos seleccionar el tipo de informacin que queremos importar ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 260 260 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Se presenta el siguiente cuadro donde se observa que el nombre de tareas paso del Excel al Project. Finalmente verificamos que la importacin ha sido realizada. *para importacin de archivos de "s.10 basta con enviar el archivo a Project desde el programa s10. ................................................ ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 261 261 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS EJEMPLO DE CONTROL DE PROYECTOS CON EL MS PROJECT Con la finalidad de realizar un control ptimo de la ejecucin del proyecto, es decir hacer cumplir lo planificado y programado anteriormente, desarrollaremos el siguiente ejemplo de un mini proyecto que comienza el 2 de febrero del 2009, manteniendo un horario de 9.00 am a 1.00 pm y de 3.00 pma 7.00 pm, trabajndose un total de 40 horas semanales. Las actividades del mismo sern 2 con unas duraciones en das hbiles de 4 y 6 das respectivamente. Recursocon calendariolab oralpropio: Supongamos que contamos con un recurso en el proyecto, Sr. Gmez, el mismo que ser asignado a la Actividad A, pero con la particularidad que ste slo trabajar en esta actividad durante las maanas es decir de 9.00 a 1.00 pm. Para ingresar estos datos al programa, procedemos con llenar los datos de este recurso en la hoja de recursos: Luego de esto ingresamos al cuadro de informacin del recurso Sr.Gmez haciendo doble clic sobre su nombre. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 262 262 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Ya en este cuadro hacemos clic en cambiar calendario laboral abrindose el cuadro que ya conocemos, aqu en la primera fila digitamos horario seor Gmez, colocamos en Comienzo la fecha del proyecto y en Fin colocamos la fecha hasta que dure el proyecto.Luego hacemos clic en detalles Como observamos en el grafico anterior se marcaron de color verde todos los das del mes, es decir el horario que configuremos incluir das no laborables, situacin que no deseamos, por lo ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 263 263 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS que tendremos que colocar como patrn de repeticin semanal y marcar slo los das laborables, Luego de esto hacemos clic en aceptar y el cuadro nos queda de la siguiente manera: De la misma forma en hoja de recursos ingresamos dos nuevos recursos que trabajarn en el horario normal del trabajo. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 264 264 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS En el diagrama Gantt vinculamos las dos tareas, quedando de la siguiente manera: Procedemos a asignar recursos primero a la actividad B, en esta trabajarn el ing.Carpio y la Lic. Vargas, de la forma ya aprendida y explicada: Hacemos clic en aumentar el trabajo y mantener la duracin constante. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 265 265 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS La asignacin queda correcta. Para recursos con horarios particulares, el proceso de asignacin ser diferente y un poco ms complicado.Para el caso de la actividad A, supondremos que trabajarn el Ing.Carpio y el seor Gmez. Primero procedemos a asignar los recursos de la manera ya aprendida seleccionando primero al recurso con horario normal y luego al recurso con horario particular. Como podemos observar por ms que seguimos el procedimiento aprendido, la duracin de la tarea ha cambiado a seis das. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 266 266 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Entonces tenemos que corregir esto en el men Uso de Tareas. Procedemos a ajustar el trabajo en las casillas en blanco de la escala temporal, como observamos el conflicto se genera porque debido al horario del seor Gmez el programa est distribuyendo cuatro horas ms en cuatro das ms el trabajo de este seor. Entonces los das que no debera de haber trabajo para Gmez lo borramos con suprimir: Entonces ahora s queda perfecto el cronograma Gantt de trabajo. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 267 267 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Guardamos l neade b ase delproy ecto En el diagrama de Gantt entramos al men "ver tabla "costo, para observar que el costo programado an no es considerado como "real o "previsto Entonces hacemos clic en "herramientas, luego en "seguimiento y guardamos una lnea de base, en el Gantt observamos que el costo pas a ser previsto: Seguimientodelproy ecto El seguimiento de los proyectos se realiza en el men Uso de tareas donde podemos colocar los valores del trabajo real, trabajo de horas extra, evaluar porcentajes completados, costo previsto, costo acumulado, etc.; para ello en la hoja Uso de Tareas entramos a Formato y Luego a Estilos de Detalle donde aplicamos "mostrar a toda la informacin que consideremos pertinente. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 268 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Una vez mostradas las filas necesarias, el cuadro queda as: ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 269 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS De esta forma podemos colocar en la casilla correspondiente el trabajo real de cada da, supondremos que el trabajo se llevo sin contratiempos hasta el ltimo da, para ello colocamos la misma cantidad del trabajo previsto en trabajo real: ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 270 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Supongamos que para completar el trabajo se necesito de 1 hora extra de trabajo en el ltimo da, entonces el procedimiento es colocar primero en trabajo real de horas extra el n de horas extra trabajado y en trabajo real el trabajo previsto ms el trabajo extra. De esta manera el trabajo en la actividad 1 se ha completado, pero con una hora ms de lo previsto. Si el costo de hora extra es el doble que el normal entonces se gasto ms dinero del previsto, tal como se observa en el cuadro. ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 271 271 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS EXPORTACION DEL S10 AL MS PROJECT Cuando se exporta un archivo del software s10 al ms Project 2007, se genera un problema en la hoja de recursos, debido a que los recursos materiales se exportan como recursos del tipo trabajo, a continuacin se muestra el resultado de exportar un proyecto de s10 2002 al Project 2007. Primero debemos abrir un archivo de ms Project en blanco, entramos a herramientas, opciones, seguridad y colocamos "permitir cargar archivos con formato de archivo no predeterminado o heredado, luego en el s10 en la hoja de presupuesto ya corrida le ponemos exportar a ms Project. Entonces entramos a la hoja de recursos y observamos que los materiales aparecen como recursos del tipo trabajo: ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 272 272 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS La solucin es exportar a una versin anterior del Project, puede ser el 2002 y luego abrirlo con el ms Project 2007 para configurarlo El procedimiento es similar, pero en esta ocasin se abrir un archivo con el nombre de Project 1, ste es al que se realiz la exportacin; la hoja de recursos en el Project 2002 queda as: ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304 Pgina 273 273 GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL DE EJ ECUCION DE PROYECTOS Como se observa la exportacin es correcta entonces guardamos el proyecto y lo abrimos con la versin Project 2007; lo primero que hacemos es quitar los delimitadores que aparecen en el listado de tareas del diagrama gannt, para ello bloqueamos todas las tareas y en el cuadro de informacin general le cambiamos a lo "antes posible. Luego en la hoja de recursos "cortamos los costos de los materiales que estn en costo uso y los pegamos en tasa estndar. Finalmente personalizamos nuestro proyecto como ya se ha aprendido con la gua general. Bloqueamos las tareas y clic aqu Quitar delimitadores Nombre de archivo: GUIA PLANIFICACION,PROGRAMACIONYCONTROLDEPROYECTOS.docx Directorio: C:\Documents and Settings\Administrador\Escritorio Plantilla: C:\Documents and Settings\Administrador\Datos de programa\Microsoft\Plantillas\Normal.dotm Ttulo: ELABORADO POR: ING.ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Asunto: Autor: Usuario Palabras clave: Comentarios: Fecha de creacin: 23/07/2009 12:28:00 p.m. Cambio nmero: 18 Guardado el: 23/07/2009 03:11:00 p.m. Guardado por: end3rkid Tiempo de edicin: 154 minutos Impreso el: 23/07/2009 03:11:00 p.m. ltima impresin completa Nmero de pginas: 276 Nmero de palabras: 40,777 (aprox.) Nmero de caracteres: 224,276 (aprox.)