Spis treci

1. Wstp 2. Konspekty zaj 3. Materiay do zaj 3.1. Produkt instytucji sportowej 3.1.1. Tezy wykadu 3.1.2. Formularz seminaryjny strukturalizacja produktu sportowego 3.2. Zarzdzanie produktem klubu sportowego (wspautor Pawe Barylski) 3.2.1. Tezy wykadu 3.2.2. Formularze seminaryjne projekt zarzdzania klubem sportowym 3.3. Zarzdzanie kadrami i coaching (wspautor Tomasz Seweryniak) 3.3.1. Tezy wykadu 3.3.2. Formularze seminaryjne arkusze oceny stylw kierowania 3.4. Zarzdzanie projektami w sporcie (wspautor Jakub Kalinowski) 3.4.1. Tezy wykadu 3.4.2. Analiza przypadkw fundusze Unii Europejskiej 3.5. Determinanty umidzynarodowiania kadr w instytucjach sportowych (wspautor ukasz Panfil) 3.5.1. Tezy wykadu 3.5.2. Analiza przypadkw struktury sportowe w wybranych krajach europejskich 4 5 18 18 18 34 37 37 51 62 61 96 107 107 110 134 134 139

1. Wstp
Zarzdzaniem w poszczeglnych dyscyplinach sportu obecnie zajmuj si gwnie osoby, ktre nie posiadaj odpowiednich kompetencji formalnych, czsto te merytorycznych, umoliwiajcych efektywn realizacj tego procesu. Wynika to z faktu, i na rynku usug edukacyjnych nie proponuje si programw ksztacenia czy te doksztacania, ktre uwzgldniayby wiedz i umiejtnoci specyficzne dla tych dyscyplin sportu. Dlatego opracowany program szkolenia menederw konkretnych dyscyplin sportu jest oryginalnym produktem edukacyjnym uwzgldniajcym specyficzne moduy managementu w tych dyscyplinach sportu, w tym gwnie organizacji, zarzdzania i coachingu. Program zosta uzupeniony aspektami marketingowymi i prawnymi regulujcymi dziaalno sportow. Modu dotyczcy organizacji i zarzdzania zosta opracowany na bazie wspczesnych pogldw, ktre stanowiy swoisty paradygmat programu. Na tej bazie opisany zosta specyficzny produkt wytwarzany i dystrybuowany przez instytucj sportow, a obejmujcy sportowcw, zespoy, ktre oni tworz, widowisko sportowe i znak firmowy organizacji sportowej tj. klubu lub zwizku sportowego. Instytucje sportowe zostay przedstawione jako organizacje sieciowe posiadajce zdolno organizacyjnego uczenia si. Natomiast zarzdzanie poszczeglnymi dyscyplinami sportu w przedstawionym programie rozumiane jest jako efektywny proces elastycznego pozyskiwania, alokacji i odstpowania zasobw w organizacjach sportowych. W module tym szczeglne znaczenie maj procesy zarzdzania kadrami i projektami. Charakteryzujc zarzdzanie kadrami uwzgldniono jego strategiczny charakter, podkrelajc szczegln rol coachingu sportowego. Przedstawiony program obejmuje take propozycje dotyczce wykorzystania zarzdzania projektami do zwikszania efektywnoci dziaania instytucji sportowych w rnych dyscyplinach sportu. Za nowoczesne naley uzna take systemowe podejcie do zarzdzania w tych dyscyplinach sportu i osadzenie ich w kontekcie midzynarodowym, uwzgldniajcym stymulatory i regulatory globalizowania sportu. W programie szeroko wykorzystano analiz konkretnych, indywidualnych przypadkw, przez co zosta on mocno osadzony w realiach wybranych dyscyplin sportu. Fakt ten podnosi niewtpliwie walory aplikacyjne opracowanego programu.

2. Konspekty zaj
Problem: STRUKTURA PRODUKTU SPORTOWEGO ROZWIJANE KOMPETENCJE: Wiedza: poznanie podstawowych skadowych produktu sportowego Umiejtnoci: identyfikacji skadowych produktu w klubie sportowym Liczba godzin: 4 Zagadnienia szczegowe: 1. Dyscyplina sportu jako wyznacznik produktu sportowego 2. System rozgrywek jako produkt (np. Orange Ekstraklasa) 3. Znak firmowy element produktu sportowego 4. Widowisko sportowe skadnikiem produktu sportowego 5. Zesp sportowy jako najwaniejszy skadnik produktu sportowego (poziom sportowy i atrakcyjno medialna) 6. Profesjonalni gracze podstawow skadow produktu sportowego (profil, efektywno sportowa, atrakcyjno medialna) 7. Wytwarzanie produktu sportowego 8. Promocja produktu sportowego 9. Dystrybucja produktu sportowego 10. Rola clientingu w dystrybucji produktu sportowego 11. Miejsce sponsoringu jako narzdzia rozpowszechniania produktu sportowego Literatura: Obowizkowa: Panfil R., Zarzdzanie produktem klubu sportowego. Akademia Umiejtnoci Management & Coaching, Wrocaw 2004. Uzupeniajca: Panfil R., Produkt profesjonalnego klubu sportowego. [W:] Zarzdzanie i kierowanie w grach zespoowych. WTN, Wrocaw 2004 Perechuda K., Zarzdzanie firm sportow. Leopoldinum, Wrocaw 1999 Metoda nauczania (studia przypadku, prezentacje, warsztaty): wykad, prezentacje Forma nauczania (praca indywidualna, grupowa, rodzaj sprztu audiowizualnego): praca grupowa, rzutnik LCD Forma zaliczenia (projekt, aktywno na zajciach, kolokwium): aktywno na zajciach

Data opracowania: 27.12.2006

Problem: STRATEGIE ZARZDZANIA PRODUKTEM SPORTOWYM ROZWIJANE KOMPETENCJE: Wiedza: poznanie rnych strategii zarzdzania produktem sportowym Umiejtnoci: zastosowania strategii zarzdzania produktem sportowym w klubie w odniesieniu do rzeczywistej sytuacji Liczba godzin: 4 Zagadnienia szczegowe: 1. Faza rozwoju klubu jako podstawa przyjcia strategii 2. Faza spoecznego (spontanicznego) rozwoju klubu sportowego 3. Faza publicznego rozwoju klubu 4. Faza rynkowego rozwoju klubu 5. Wspczesne strategie zarzdzania w sporcie 6. Zarzdzanie intensywnym rynkowym rozwojem klubu 7. Zarzdzanie ekstensywnym rynkowym rozwojem klubu 8. Zarzdzanie publicznym rozwojem klubu 9. Zarzdzanie klubem w warunkach kryzysu (uzyskiwanie stabilizacji rynkowej przez kluby w Polsce) 10. Metodologia restrukturyzacji klubu sportowego Literatura: Obowizkowa: Panfil R., Zarzdzanie produktem klubu sportowego. Akademia Umiejtnoci Management & Coaching, Wrocaw 2004 Uzupeniajca: Panfil R., Transformacja zarzdzania klubem sportowym (od stowarzyszenia do spki). Czowiek i Ruch, 24, 2000, 65-76 Perechuda K., Metodologia restrukturyzacji klubu sportowego. Czowiek i Ruch, 2, 2000 Metoda nauczania (studia przypadku, prezentacje, warsztaty): wykad, prezentacje, studium przypadku zastosowania strategii zarzdzania w klubie przeksztacanym w podmiot rynkowy Forma nauczania (praca indywidualna, grupowa, rodzaj sprztu audiowizualnego): praca grupowa, rzutnik LCD Forma zaliczenia (projekt, aktywno na zajciach, kolokwium): kolokwium zaliczeniowe

Data opracowania: 27.12.2006

Problem: PRZEDSIBIORCZE ZARZDZANIE PRODUKTEM SPORTOWYM ROZWIJANE KOMPETENCJE: Wiedza: poznanie determinantw przedsibiorczego dziaania; poznanie rnych form przedsibiorczego zarzdzania Umiejtnoci: zastosowania rozwiza wykorzystujcych innowacje w przedsibiorczym zarzdzaniu produktem sportowym Liczba godzin: 3 Zagadnienia szczegowe: 1. Rodzaje, typy przedsibiorczoci 2. Sytuacyjna mono przedsibiorczego dziaania 3. Dyspozycyjna mono przedsibiorczego dziaania 4. Determinanty przedsibiorczego dziaania 5. Kryteria oceny przedsibiorczoci 6. Gry spoeczne jako regulator przedsibiorczoci 7. Procesy wyznaczajce przedsibiorcze dziaanie 8. Fazy rozwoju przedsibiorczoci 9. Wykorzystanie innowacji w przedsibiorczym zarzdzaniu produktem sportowym 10. Innowacyjne metody identyfikowania produktu/usugi sportowej 11. Technologie informacyjne w zarzdzaniu produktem sportowym Literatura: Obowizkowa: Panfil R., Zarzdzanie produktem klubu sportowego. Akademia Umiejtnoci Management & Coaching, Wrocaw 2004 Uzupeniajca: Brdulak J.J., Zarzdzanie wiedz a proces innowacji produktu. Budowanie przewagi konkurencyjnej firmy. SGH, Warszawa 2005 Drucker P.F., Innowacja i przedsibiorczo. Praktyka i zasady. PWE, Warszawa 1992 Panfil R., Zarzdzanie przedsibiorczoci w instytucji sportowej. [W:] Zarzdzanie firm sportow. Leopoldinum, Wrocaw 1999 Metoda nauczania (studia przypadku, prezentacje, warsztaty): wykad, prezentacje Forma nauczania (praca indywidualna, grupowa, rodzaj sprztu audiowizualnego): praca grupowa, rzutnik LCD Forma zaliczenia (projekt, aktywno na zajciach, kolokwium): aktywno na zajciach

Data opracowania: 27.12.2006

Problem: ZARZDZANIE EFEKTYWNOCI W SPORCIE ROZWIJANE KOMPETENCJE: Wiedza: poznanie kryteriw efektywnego zarzdzania w sporcie Umiejtnoci: wyznaczenia gwnych czynnikw wpywajcych na efektywno organizacji sportowej Liczba godzin: 3 Zagadnienia szczegowe: 1. Pojcie dziaa sprawnych w sporcie 2. Podzia efektywnoci 3. Rne ujcia efektywnoci w sporcie 4. Wyznaczenie i realizacja celw strategicznych podstaw efektywnoci zarzdzania instytucjami sportowymi 5. System informacyjny (informatyczny) jako czynnik wspomagajcy efektywne zarzdzanie 6. Wpyw struktury organizacyjnej instytucji sportowej na zarzdzanie efektywnoci 7. Wpyw aspektu osobowociowego (postawy, umiejtnoci, dziaania) na efektywne zarzdzanie w organizacji sportowej 8. Efektywne zarzdzanie instytucj sportow na rynku sportowym 9. Efektywno procesu edukacji w grach sportowych w Polsce 10. Efektywne systemy zarzdzania sportem na przykadzie rozwiza innych krajw (Francja, Czechy) Literatura: Obowizkowa: Panfil R., Zarzdzanie produktem klubu sportowego. Akademia Umiejtnoci Management & Coaching, Wrocaw 2004 Uzupeniajca: asiski G., Panfil R., Prakseologiczna metodologia bada w sporcie. Wrocaw 2004 asiski G., Sprawno zarzdzania organizacj sportow. Wrocaw 2003 Metoda nauczania (studia przypadku, prezentacje, warsztaty): studium przypadku zarzdzania efektywnoci procesu edukacji uzdolnionego sportowca (na przykadzie gier zespoowych), wykad, prezentacje Forma nauczania (praca indywidualna, grupowa, rodzaj sprztu audiowizualnego): praca grupowa, rzutnik LCD Forma zaliczenia (projekt, aktywno na zajciach, kolokwium): aktywno na zajciach Data opracowania: 27.12.2006

Problem: ZARZDZANIE PROCESAMI W SPORCIE ROZWIJANE KOMPETENCJE: Wiedza: poznanie podstawowych i wspomagajcych procesw w zarzdzaniu organizacjami sportowymi Umiejtnoci: wygenerowania podstawowych i wspomagajcych procesw w wybranej organizacji sportowej Liczba godzin: 4 Zagadnienia szczegowe: 1. Podejcie procesowe w organizacji 2. Procesy podstawowe cile zwizane z dziaalnoci organizacji sportowej 3. Procesy wspomagajce w organizacji sportowej 4. Procesy zarzdzania jako czynnik zapewniajcy sprawne funkcjonowanie caej organizacji sportowej 5. Mapowania procesw w organizacji sportowej 6. Skadowe zarzdzania procesami w sporcie zarzdzanie: celami; efektywnoci; zasobami; komunikacj i przepywami na styku midzy dziaami 7. Identyfikacja procesw w wybranej organizacji sportowej 8. Tworzenie modelu systemu zarzdzania procesowego w organizacji sportowej: proces edukacji uzdolnionego sportowca proces trenowania sportowca proces kierowania zespoem sportowym proces tworzenia widowiska sportowego Literatura: Obowizkowa: Panfil R., Zarzdzanie produktem klubu sportowego. Akademia Umiejtnoci Management & Coaching, Wrocaw 2004 Uzupeniajca: asiski G., Panfil R., Prakseologiczna metodologia bada w sporcie. Wrocaw 2004 Panfil R., Edukacja uzdolnionego gracza. Zarzdzanie zespoem sportowym. Wrocaw 2000 Metoda nauczania (studia przypadku, prezentacje, warsztaty): prezentacje, wykad, studium przypadku zarzdzania procesami w klubie sportowym funkcjonujcym jako spka prawa handlowego Forma nauczania (praca indywidualna, grupowa, rodzaj sprztu audiowizualnego): praca grupowa, tworzenie projektw, rzutnik LCD Forma zaliczenia (projekt, aktywno na zajciach, kolokwium): projekt zarzdzania procesami w wybranej organizacji sportowej Data opracowania: 27.12.2006

Problem: ZARZDZANIE WIODCYMI ZASOBAMI W SPORCIE ROZWIJANE KOMPETENCJE: Wiedza: poznanie podstawowych rde pozyskiwania, alokacji i odstpowania rodkw finansowych, informacyjnych, infrastrukturalnych oraz kadr w sporcie powszechnym i profesjonalnym Umiejtnoci: pozyskiwania i odstpowania wiodcych zasobw w sporcie Liczba godzin: 3 Zagadnienia szczegowe: 1. Pozyskiwanie, alokacja i odstpowanie zasobw finansowych w sporcie powszechnym i profesjonalnym 2. Pozyskiwanie, alokacja i odstpowanie kadr w sporcie powszechnym i profesjonalnym 3. Rne formy wykorzystania informacji i wiedzy w sporcie powszechnym i profesjonalnym 4. Zarzdzanie wiedz w sporcie profesjonalnym (lokalizowanie, pozyskiwanie, rozwijanie, dzielenie si, wykorzystanie i zachowywanie wiedzy w organizacji sportowej) 5. Zarzdzanie infrastruktur w sporcie powszechnym i profesjonalnym 6. Rnice i podobiestwa w zarzdzaniu zasobami w sporcie powszechnym i profesjonalnym Literatura: Obowizkowa: Panfil R., Zarzdzanie produktem klubu sportowego. Akademia Umiejtnoci Management & Coaching, Wrocaw 2004 Uzupeniajca: asiski G., Sprawno zarzdzania organizacj sportow. Wrocaw 2003 Ryba B., Organizacja i zarzdzanie sportem polskim. RCMSKFiS, Warszawa 1995, 30-41 Metoda nauczania (studia przypadku, prezentacje, warsztaty): wykad, prezentacja, studium przypadku zarzdzania zasobami w klubie sportowym (stowarzyszeniu kultury fizycznej) Forma nauczania (praca indywidualna, grupowa, rodzaj sprztu audiowizualnego): praca grupowa, rzutnik multimedialny, sprzt video Forma zaliczenia (projekt, aktywno na zajciach, kolokwium): przygotowanie prezentacji (2 osoby) nt. zarzdzania wybranymi zasobami w organizacji (klub, zwizek sportowy itd.)

Data opracowania: 27.12.2006

10

Problem: INSTYTUCJA SPORTOWA JAKO ORGANIZACJA ELASTYCZNA ROZWIJANE KOMPETENCJE: Wiedza: poznanie podstawowych podmiotw (instytucji) dziaajcych na rzecz sportu; poznanie moliwoci tworzenia przez te podmioty warunkw do uprawiania sportu Umiejtnoci: realizacja celw i zada organizacji dziaajcych jako spki prawa handlowego oraz stowarzyszenia kultury fizycznej Liczba godzin: 3 Zagadnienia szczegowe: 1. Wspczesne paradygmaty organizacji: a) struktury organizacyjne b) organizacja uczca si c) organizacja sieciowa d) organizacja wirtualna e) organizacja inteligentna 2. Organizacja jako system otwarty (holding, dywersyfikacja, outsourcing, clienting) 3. Elastyczne struktury organizacji sportowych stowarzyszenia kultury fizycznej kluby sportowe jako podmiot prawa handlowego zwizki instytucji sportowych (np. PZPN, PZPS) jednostki budetowe: a) samorzdowe b) pastwowe Literatura: Obowizkowa: Panfil R., Zarzdzanie produktem klubu sportowego. Akademia Umiejtnoci Management & Coaching, Wrocaw 2004 Uzupeniajca: Rokita J., Organizacja uczca si. Akademia Ekonomiczna. Katowice 2003 Ryba B. (red.), Zarzdzanie instytucjami sportowymi. Warszawa 1997 Metoda nauczania (studia przypadku, prezentacje, warsztaty): wykad, prezentacje Forma nauczania (praca indywidualna, grupowa, rodzaj sprztu audiowizualnego): praca w podgrupach 45-osobowych, praca grupowa, rzutnik LCD Forma zaliczenia (projekt, aktywno na zajciach, kolokwium): kolokwium zaliczeniowe

Data opracowania: 27.12.2006

11

Problem: METODY POZYSKIWANIA GRACZY I PRACOWNIKW W INSTYTUCJI SPORTOWEJ ROZWIJANE KOMPETENCJE: Wiedza: metody doboru kadr; metody pozyskiwania i doboru kadr charakterystyczne dla instytucji sportowych Umiejtnoci: wyboru metod doboru w zalenoci od profilu stanowiska, ram czasowych procesu doboru, form i rde doboru; konstruowania prostych narzdzi wykorzystywanych w doborze Liczba godzin: 3 Zagadnienia szczegowe: 1. Etapy doboru (rekrutacja, selekcja, wprowadzenie do pracy) 2. Podzia metod doboru ze wzgldu na wybrane kryteria 3. Zalenoci wystpujce midzy stosowanymi metodami doboru a zmiennymi istotnymi dla funkcjonowania instytucji sportowych 4. Dziaania w procesie doboru charakterystyczne dla instytucji sportowej (hunting, wypoyczenia) 5. Edukacja sportowa jako rdo kadr (system inside, system inside-outside) 6. Przykady rozwiza rzeczywistych Literatura: Obowizkowa: Panfil R., Zarzdzanie produktem klubu sportowego. Akademia Umiejtnoci Management & Coaching, Wrocaw 2004 Uzupeniajca: Panfil R., Paluszek. K. (red.), Zarzdzanie i kierowanie w grach zespoowych. Monografia MTNGS, WTN, Wrocaw 2003 Listwan T. (red.), Zarzdzanie kadrami. Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2002 Armstrong M., Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Krakw 2000 Metoda nauczania (studia przypadku, prezentacje, warsztaty): studium przypadku analiza procesu naboru w sekcji piki siatkowej wystpujcego w Lidze Siatkwki Kobiet, prezentacje, warsztaty Forma nauczania (praca indywidualna, grupowa, rodzaj sprztu audiowizualnego): praca grupowa, wykorzystanie rzutnika multimedialnego, tablic Forma zaliczenia (projekt, aktywno na zajciach, kolokwium): projekt opracowanie zaoe konkursu na stanowisko trenera kadry, dyrektora sportowego klubu

Data opracowania: 21.12.2006.

12

Problem: STRATEGIE PERSONALNE W INSTYTUCJACH SPORTOWYCH ROZWIJANE KOMPETENCJE: Wiedza: typy strategii personalnych; strategie specyficzne dla organizacji sportowych; uwarunkowania wyboru strategii personalnej; rozwizania stosowane w realizacji rnych strategii Umiejtnoci: projektowania struktury organizacyjnej w zalenoci od przyjtej strategii; projektowania opisu stanowisk pracy dla rnych podmiotw Liczba godzin: 3 Zagadnienia szczegowe: 1. Strategiczne zarzdzanie zasobami ludzkimi (wiadomoci oglne na temat strategicznego traktowania zasobw ludzkich, wybr strategii w zalenoci od cech organizacji, jej struktury i fazy rozwoju) 2. Strategie personalne zorientowane na modu wejcia (zmienne wpywajce na dziaania podejmowane w ramach moduu) 3. Strategie personalne zorientowane na modu przejcia (rozwj kadr i jego skadowe kluczowe w organizacjach sportowych; model sita i model rozwoju zasobw ludzkich) 4. Strategie personalne zorientowane na modu wyjcia (wybr strategii w zalenoci od fazy ycia organizacji) 5. Cechy charakterystyczne zarzdzania kadrami w organizacji sportowej o intensywnej rynkowej strategii rozwoju 6. Cechy charakterystyczne zarzdzania kadrami w organizacji sportowej o ekstensywnej rynkowej strategii rozwoju 7. Cechy charakterystyczne zarzdzania kadrami w organizacji sportowej realizujcej strategi publicznego rozwoju Literatura: Obowizkowa: Panfil R., Zarzdzanie produktem klubu sportowego. Akademia Umiejtnoci Management & Coaching, Wrocaw 2004 Uzupeniajca: Listwan T. (red.), Zarzdzanie kadrami. Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2002 Armstrong M., Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Krakw 2000

Metoda nauczania (studia przypadku, prezentacje, warsztaty): prezentacje, warsztaty Forma nauczania (praca indywidualna, grupowa, rodzaj sprztu audiowizualnego): praca grupowa, wykorzystanie rzutnika multimedialnego, tablic Forma zaliczenia (projekt, aktywno na zajciach, kolokwium): projekt opisy kluczowych stanowisk wybranej organizacji sportowej o ekstensywnej strategii rozwoju Data opracowania: 21.12.2006

13

Problem: HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ROZWIJANE KOMPETENCJE: Wiedza: ewolucja teorii zasobw ludzkich; zasoby ludzkie organizacji sportowych; znaczenie zasobw ludzkich w osiganiu sukcesu; etapy rozwoju zasobw ludzkich Umiejtnoci: identyfikowania silnych i sabych stron organizacji w aspekcie zasobw ludzkich; wyboru metod rozwoju kadr Liczba godzin: 3 Zagadnienia szczegowe: 1. Rozwj koncepcji zarzdzania kadrami 2. Zasoby organizacji sportowych 3. Znaczenie rnych zasobw w osiganiu sukcesu 4. Analiza modeli zarzdzania kadrami i aplikacje na potrzeby sportu 5. Znaczenie waciwego przebiegu procesu ksztatowania kadr dla organizacji sportowych 6. Kluczowe dla organizacji sportowych elementy moduu przejcia (motywowanie, kierowanie, podejmowanie decyzji, integrowanie, kontrola i ocena, szkolenie i edukacja kadr) 7. Coaching oglny jako nowoczesna metoda rozwoju pracownikw 8. Zagadnienie odej w organizacjach sportowych (nowoczesne podejcie do odej pracownikw) Literatura: Obowizkowa: Uzupeniajca:

Panfil R., Zarzdzanie produktem klubu sportowego. Akademia Umiejtnoci Management & Coaching, Wrocaw 2004 Listwan T. (red.), Zarzdzanie kadrami. Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2002 Armstrong M., Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Krakw 2000

Metoda nauczania (studia przypadku, prezentacje, warsztaty): prezentacje, studium przypadku tablice kompetencyjne podmiotw kierowniczych sekcji piki siatkowej kobiet wystpujcej w Lidze Siatkwki Kobiet Forma nauczania (praca indywidualna, grupowa, rodzaj sprztu audiowizualnego): praca indywidualna, grupowa (grupy 34-osobowe), rzutnik multimedialny, tablica, papier Forma zaliczenia (projekt, aktywno na zajciach, kolokwium): aktywno na zajciach

Data opracowania: 21.12.2006.

14

Problem: EFEKTYWNY COACHING ZESPOU SPORTOWEGO ROZWIJANE KOMPETENCJE: Wiedza: kompetencje coacha sportowego; typy coachw; obszary skadowe coachingu sportowego wg paradygmatu Panfila; sposoby oddziaywania coacha na kady z obszarw coachingu; prakseologiczne podejcie do problemu oceny efektywnoci dziaa graczy i innych podmiotw organizacji sportowej Umiejtnoci: opracowania sprawnociowych kryteriw oceny dziaa Liczba godzin: 4 Zagadnienia szczegowe: 1. Rnica midzy trenerem sportowym a coachem 2. Wybr profilu coacha 3. Szczegowa analiza obszaru wykorzystania umiejtnoci indywidualnych graczy 4. Szczegowa analiza obszaru tworzenia i wykorzystania efektw organizacyjnych 5. Szczegowa analiza obszaru tworzenia i wykorzystania motyww dziaania 6. Szczegowa analiza obszaru tworzenia i wykorzystania efektw spoecznych 7. Podstawowe sprawnociowe kryteria oceny dziaania 8. Podstawowe sprawnociowe kryteria oceny dziaania gracza 9. Podstawowe sprawnociowe kryteria oceny dziaania kluczowych podmiotw kierowniczych w instytucji sportowej 10. Przedstawienie propozycji sposobu oceny sprawnociowej dziaa graczy na przykadzie piki nonej i piki siatkowej Literatura: Obowizkowa: Panfil R., Zarzdzanie produktem klubu sportowego. Akademia Umiejtnoci Management & Coaching, Wrocaw 2004 Uzupeniajca: Listwan T. (red.), Zarzdzanie kadrami. Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2002 Armstrong M., Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Krakw 2000 Metoda nauczania (studia przypadku, prezentacje, warsztaty): studium przypadku analiza projektu Decyzje kierownicze trenera a sprawno dziaania graczy w druynie piki siatkowej mczyzn wystpujcej w pierwszej lidze , prezentacje, warsztaty Forma nauczania (praca indywidualna, grupowa, rodzaj sprztu audiowizualnego): praca grupowa (grupy 34-osobowe), rzutnik multimedialny, tablice Forma zaliczenia (projekt, aktywno na zajciach, kolokwium): projekt szczegowe kryteria sprawnociowej oceny dziaania gracza oraz podmiotu kierowniczego instytucji sportowej Data opracowania: 21.12.2006

15

Problem: DETERMINANTY UMIDZYNARODAWIANIA KADRY W INSTYTUCJACH SPORTOWYCH ROZWIJANE KOMPETENCJE: Wiedza: z zakresu kadr instytucji sportowych, determinantw procesu umidzynarodawiania kadr w instytucjach sportowych Umiejtnoci: identyfikowania czynnikw warunkujcych umidzynarodowienie kadr w organizacjach sportowych Liczba godzin: 3 Zagadnienia szczegowe: 1. Kadry instytucji sportowych 2. Proces umidzynarodawiania kadr w instytucjach sportowych (midzynarodowe zarzdzanie zasobami ludzkimi) 3. Czynniki determinujce proces umidzynarodawiania kadr w instytucjach sportowych: stymulatory (sportowe, polityczne, rynkowe) regulatory (prawne, organizacyjne, edukacyjne) 4. Umidzynarodawianie kadr w instytucjach sportowych a procesy globalizacyjne 5. Kadry w instytucjach Unii Europejskiej zajmujcych si sportem (Komisja Europejska, Parlament Europejski, grupy robocze) 6. Kadry w midzynarodowych organizacjach sportowych (na przykadzie UEFA) 7. Umidzynarodawianie kadr na przykadzie wybranego klubu sportowego Literatura: Obowizkowa: Panfil R., Zarzdzanie produktem klubu sportowego. Akademia Umiejtnoci Management & Coaching Panfil R., Determinanty umidzynarodawiania kadry instytucji sportowej. Referat wygoszony na Akademii Ekonomicznej w 2006 r. Uzupeniajca: Barcz J., Prawo Unii Europejskiej. Zagadnienia systemowe. Wydawnictwo Prawo i Praktyka Gospodarcza, Warszawa 2006 www.europarl.eu.int/ www.uefa.com www.europa.eu.int/comm Metoda nauczania (studia przypadku, prezentacje, warsztaty): wykad poczony z prezentacj w Power Point; studia przypadku: wybrana instytucja sportowa Forma nauczania (praca indywidualna, grupowa, rodzaj sprztu audiowizualnego): prezentacja, rzutnik multimedialny, grupa kilkunastoosobowa. Forma zaliczenia (projekt, aktywno na zajciach, kolokwium): aktywno na zajciach Data opracowania: 02.01.2006

16

Problem: FUNKCJE ZARZDZANIA SPORTEM W ZINTEGROWANEJ EUROPIE Rozwijane kompetencje: Wiedza: dotyczca specyfiki zarzdzania sportem w zintegrowanej Europie Umiejtnoci: porwnania rnych sposobw zarzdzania sportem, wybrania najbardziej korzystnego pod wzgldem aspiracji i moliwoci Liczba godzin: 3 Zagadnienia szczegowe: 1. Rola i miejsce sportu w integrujcej si Europie 2. Nowe wyzwania przed instytucjami sportowymi w zintegrowanej Europie 3. Zarzdzanie instytucj sportow specyfika 4. Wybrane funkcje zarzdzania sportem w zintegrowanej Europie (spoeczne, ekonomiczne) 5. Tendencje w sposobach zarzdzania sportem w perspektywie integrujcej si Europy 6. Zarzdzanie sportem w Polsce i innych pastwach europejskich (analiza porwnawcza) 7. Struktura organizacyjna sportu w Polsce i Europie (organizacja rzdowa i pozarzdowa) Literatura: Obowizkowa: Tokarski W. i in., Two players one gol? Sport in the European Union Meyer&Meyer, Aachen 2004 Uzupeniajca: Panfil R., Zarzdzanie produktem klubu sportowego. Akademia Umiejtnoci Management & Coaching, Wrocaw 2004 Perechuda K., Zarzdzanie firm sportow. Leopoldinum, Wrocaw 1999 Metoda nauczania (studia przypadku, prezentacje, warsztaty): wykad poczony z prezentacj w Power Point Forma nauczania (praca indywidualna, grupowa, rodzaj sprztu audiowizualnego): prezentacja, rzutnik multimedialny, grupa kilkunastoosobowa Forma zaliczenia (projekt, aktywno na zajciach, kolokwium): aktywno na zajciach

Data opracowania: 02.01.2006

17

3. Materiay do zaj
3.1. Produkt instytucji sportowej
3.1.1. Tezy wykadu
Na przeomie XX i XXI w. obserwujemy tendencje do komercjalizacji wielu dziedzin kultury fizycznej, m.in. sportu. Wydaje si, e jak w wielu innych przypadkach take i tym razem rzeczywisto wyprzedzia doktryn, gdy proponowane w obrbie kultury fizycznej wzorce i definicje nie wystarczaj ju do tumaczenia zjawisk obserwowanych w zakresie sportu, ktry poddany zosta wymogom gry rynkowej. Racjonalne wyjanienie procesw wystpujcych w sporcie profesjonalnym wymaga uycia takich poj, jak usuga, produkt, promocja, cena, sprzedakupno, dystrybucja, nisza rynkowa itp., ktre nie wystpuj w kulturze fizycznej rozumianej jako dziaalno spoeczna o charakterze non profit, stanowicej znakomit wikszo przedsiwzi zwizanych z wykorzystywaniem aktywnoci ruchowej jako stymulatora rozwoju czowieka w rnych fazach jego ycia. Doktryna ekonomiczna rwnie nie proponuje zadowalajcych paradygmatw, gdy definiowanie procesu wytwarzania i dystrybucji produktu sportowego wymaga oprcz wiedzy ekonomicznej take uwzgldnienia wzorcw z zakresu kultury fizycznej. Z drugiej strony nauki ekonomiczne niemiao podejmuj zagadnienia z obszaru kultury fizycznej, lecz dotychczasowy dorobek ekonomii w tym zakresie jest niewielki. Nowe zjawisko spoeczne, jakim jest sport uprawiany profesjonalnie, wymaga okrelenia interdyscyplinarnego paradygmatu z pogranicza nauk o sporcie oraz o zarzdzaniu i marketingu, ktry pozwoli porzdkowa i systematyzowa wiedz o produkcie sportowym. Sport profesjonalny bdziemy zatem definiowali jako dziedzin ycia spoecznego, w ktrej obszarze realizowane s sformalizowane procesy tworzenia, promocji i dystrybucji produktu sportowego poprzez efektywne wykorzystanie wartoci sportowej i wizerunkowej. Produktem w rozumieniu rynkowym okrela si rzecz lub usug oraz ich kombinacj umoliwiajce zaspokojenie potrzeb czowieka i znajdujce si w obrocie handlowym. Zatem produktem okrelamy wszystko to, co moemy zaoferowa nabywcy do konsumpcji, uytkowania lub dalszego przerobu, a take usugi rozumiane jako dziaanie, ktre jedna strona moe zaoferowa innej, oraz miejsca, osoby, organizacje, pomysy itp. O wartoci rynkowej produktu decyduj gwnie jej funkcjonalno, ekonomiczno uytkowania, wygoda (praktyczno) oraz estetyka i bezpieczestwo. Uoglniajc produkt stanowi zesp cech obejmujcy warto uytkow, wygld, znak handlowy i cen oraz zwizane z produktem usugi, czyli wszystko to, co oferuje sprzedajcy, a kupujcy uwzgldnia jako przedmiot zaspokojenia potrzeb. Biorc powysze pod uwag, produktem klubu sportowego bdziemy okrela przedmiot zoony, w ktrego skad wchodz wzajemnie zalene elementy (w tym umiejtnoci graczy i zespou, atrakcyjno spektaklu sportowego oraz znaku firmowego klubu), wytwarzane i rozpowszechniane w sposb zinstytucjonalizowany. Wytwarzanie i dystrybucja produktu sportowego wymaga sprawnej kooperacji rnych podmiotw. Prakseologia okrela oglne warunki realizacji procesu powstawania i sprzeday produktu sportowego obejmujce: 1. Kryteria uytecznoci (wartoci rynkowej) produktu, czyli jaki powinien by produkt sportowy, aby zaspokaja oczekiwania mediw, kibicw, sponsorw i wacicieli klubu. 2. Warunki sprawnego wytwarzania i promocji produktu sportowego, czyli jak powinien by wytwarzany i popularyzowany, aby by atrakcyjny, przy zachowaniu racjonalnych kosztw wytwarzania (doboru, edukacji, kierowania, zarzdzania, promocji).

18

3. Warunki sprawnej dystrybucji produktu sportowego, czyli jak powinien on by rozpowszechniony (dostarczony mediom, kibicom i sponsorom) przy jednoczesnym ograniczaniu kosztw. Struktura produktu sportowego Baz produktu sportowego jest dyscyplina sportu, w ktrej produkt jest tworzony. W skad produktu sportowego wchodz natomiast gracze, zesp i spektakl sportowy oraz znak firmowy klubu. Skadniki produktu sportowego oraz kryteria ich wartociowania przedstawia tabela 1.
Tabela 1. Struktura produktu sportowego Skadniki produktu sportowego Znak firmowy Kryteria wartoci produktw sportowych odbir spoeczny powszechno wystpowania estetyka i funkcjonalno infrastruktury sportowej forma przekazu medialnego reguy sportowe poziom sportowy (wyniki zespoowe) styl gry (atrakcyjno medialna) poziom sportowy (wyniki indywidualne) pozycja w grze (profil gracza) styl zachowania (atrakcyjno medialna) popularno globalna i regionalna wielko zaangaowanego kapitau

Spektakl sportowy

Zesp sportowy

Gracze profi

Dyscyplina sportu

Dyscyplina sportu Rodzaj gry sportowej rozumianej jako dyscyplina sportu jest podstawow przesank wyznaczajc warto produktu wytwarzanego przez klub sportowy. Wrd czynnikw okrelajcych t warto wyrnia si popularno globaln i regionaln dyscypliny, wyraan liczb uprawiajcych dan gr oraz sympatykw ni zainteresowanych. O ile pika nona jest dyscyplin sportow o podobnej popularnoci na caym wiecie, o tyle koszykwka, pika siatkowa czy hokej na lodzie w rnych rejonach wiata rozwijaj si z rnym nasileniem. Drugim czynnikiem wyznaczajcym warto produktu wytwarzanego przez klub jest wielko inwestycji (inwestycje infrastrukturalne, produkcja sprztu sportowego) oraz warto obrotw kapitaowych klubw sportowych i zwizkw dziaajcych w okrelonej dyscyplinie sportu. Pika nona jest dyscyplin, ktra zarwno w wymiarze globalnym, jak i regionalnym, a take wartoci inwestycji i obrotw kapitaowych jest tradycyjnie dziedzin zapewniajc wysz warto produktu klubu sportowego przy tym samym poziomie sportowym ni w przypadku innych gier. W ostatnich latach obserwuje si jednak wzrost komercyjnej pozycji take piki koszykowej i siatkowej oraz tenisa ziemnego i golfa, ktre przycigaj coraz wikszy kapita. W wymiarze regionalnym profesjonalizacj objto m.in. takie dyscypliny, jak baseball (USA, Japonia), football amerykaski (USA), rugby (Irlandia, Anglia, Szkocja, Francja i Australia). Telewizja satelitarna prezentuje w wymiarze globalnym rnorodne gry sportowe, a to powoduje tendencj do globalizacji take innych gier, ktre jeszcze niedawno rozwijay si tylko w wymiarze regionalnym.

19

Profesjonalni gracze Gracze oprcz zespou, ktry tworz stanowi podstawow skadow produktu wytwarzanego przez klub sportowy. Warto rynkow gracza wyznaczaj jego umiejtnoci, aktywno oraz pozycja (zadania) w grze, a take jego atrakcyjno medialna. W przypadku kadego zawodnika wymienione kryteria w rnym stopniu, w sposb indywidualny, wyznaczaj jego warto sportow, transferow i reklamow. Wrd adeptw gry sportowej gwnym kryterium wartoci transferowej konkretnego gracza jest jego pozycja w grze i umiejtnoci, w niewielkim stopniu natomiast jego atrakcyjno medialna. W miar rozwoju kariery sportowej znaczenie poszczeglnych kryteriw zmienia si i czsto na zakoczenie kariery o wartoci transferowej i kontraktowej gracza decyduje gwnie jego pozycja medialna. Wymiernym kryterium rynkowej oceny umiejtnoci graczy s indywidualne statystyki skutecznego wykonywania podczas gry wybranych dziaa w ataku i obronie. Przykadem szerokiego prezentowania statystyk indywidualnych jest profesjonalna koszykwka. Okrelajc umiejtnoci gracza w tej dyscyplinie sportu, podaje si rednie wartoci skutecznego wykonywania w grze: 1) rzutw do kosza: a) z gry za 2 pkt, b) z gry za 3 pkt, c) z rzutw wolnych; 2) zbirek piki z tablic: a) w ataku, b) w obronie; 3) asysty w ataku; 4) przechwytw piki w obronie. W ostatnim okresie obserwuje si prby wykorzystywania indywidualnych statystyk do oceny umiejtnoci graczy take w innych grach (hokeju, tenisie ziemnym, pice nonej czy pice siatkowej). Proponowane dotychczas statystyki indywidualne uwzgldniaj gwnie dziaania prowadzce bezporednio do zmiany wyniku gry, a wic preferuj graczy zdobywajcych punkty oraz zawodnikw rozgrywajcych pik, tzw. playmakerw. Taka sytuacja powoduje, e wrd kandydatw na zawodnikw profi szczegln warto transferow uzyskuj zawodnicy wyrniajcy si zdobywaniem punktw i tworzeniem sytuacji do ich zdobycia. Wydaje si, e w zespoowych grach sportowych indywidualne charakterystyki graczy powinny uwzgldnia kryteria, ktre niezalenie od pozycji zajmowanej w grze pozwol zawodnikowi na ujawnienie umiejtnoci gry. Charakterystyki graczy powinny zatem obejmowa dziaania, ktrych wynik jest wzgldnie zaleny od partnerw (sprawno indywidualna), oraz dziaania, ktrych wynik jest bezwzgldnie zaleny od partnerw (sprawno wspdziaania). Wydaje si take, e dokonujc ocen wartoci sportowej graczy, oprcz skutecznoci w grze naley uwzgldni take ich aktywno oraz ekonomiczno w dziaaniu (tab. 2). Proponowane w tabeli 2 kryteria oceny obejmuj podstawowe dziaania indywidualne i grupowe, ktre wykonywane s w zespoowej grze sportowej w ataku i obronie i ktre pozwalaj oceni warto sportow zawodnika niezalenie od zajmowanej pozycji w grze. Na tej podstawie moemy take okreli profil zawodnika (pozycj w grze) oraz to, jakiego rodzaju dziaania w grze on preferuje (aktywno) i ktre wykonuje skutecznie (skuteczno). Kryterium, ktrego znaczenie wzrasta wraz z rozwojem kariery gracza, jest atrakcyjno medialna, ktr gracz tworzy wystpujc przed kamerami, udzielajc wywiadw dziennikarzom oraz prowadzc rozmowy z sympatykami na internetowych czatach lub forach dyskusyjnych. O atrakcyjnoci medialnej decyduj zarwno zachowania gracza, jak i jego wizerunek stworzony przez specjalistw od public relation. Atrakcyjno medialn gracza tworz dwa elementy: atrakcyjno sportowa i pozasportowa:

20

 atrakcyjno sportow wyznaczaj zachowania zawodnika w trakcie gry, np. zaskakujce sposoby rozwizywania sytuacji w grze, wysoki poziom umiejtnoci przemieszczania piki czy te aktywno w grze obronnej, atrakcyjno pozasportow wyznaczaj natomiast zachowania w miejscach publicznych, fryzura, styl ubierania, stosunek do rodziny, postawa spoeczna (prospoeczna, przejawiajca si np. aktywnoci charytatywn, lub przeciwnie aspoeczna).
Tabela 2. Kryteria oceny wartoci sportowej gracza Kryterium sprawnoci Aktywno (liczba dziaa) Skuteczno (liczba dziaa skutecznych) Niezawodno (stosunek dziaa skutecznych do wszystkich)

Rodzaj dziaania

Dziaania w ataku wzgldnie zalene a) zdobycie punktu (uderzenia, rzuty) b) tworzenie sytuacji (prowadzenie piki) c) zdobycie pola (prowadzenie piki) bezwzgldnie zalene a) tworzenie sytuacji (podanie piki) b) zdobycie pola (podanie piki) Dziaania w obronie wzgldnie zalene a) odbir piki (indywidualnie) b) przerwanie ataku (indywidualnie) bezwzgldnie zalene a) odbir piki (podwojenie, potrojenie) b) przerwanie ataku (podwojenie, potrojenie)

Warto medialn gracza wyznaczaj: czas eksponowania w mediach, forma eksponowania (gos, obraz), ranga mediw, zakres oddziaywania (powszechno). Wanym kryterium oceny wartoci rynkowej zawodnika jest liczba rozegranych gier w reprezentacji kraju. W tym przypadku bierze si pod uwag pozycj w zespole reprezentacyjnym ustalan wedug hierarchii. Zawodnicy podstawowi s zwykle wyej cenieni ni wchodzcy lub rezerwowi. Warto gracza wyznacza take ranga rozgrywek, w ktrych uczestniczy, np. mistrzostwa wiata lub kontynentu podnosz w sposb zasadniczy warto gracza. Istotne znaczenie ma take udzia w oficjalnych meczach towarzyskich, a niewielkie w meczach treningowych. Oceniajc warto rynkow graczy uwzgldnia si take tradycje regionu w dostarczaniu graczy profi, np. hokeici z Czech czy Kanady s wyej oceniani ni zawodnicy z innych krajw, podobnie jest w przypadku graczy piki nonej z Anglii, Brazylii, Hiszpanii i Argentyny, tenisistw stoowych z Chin i Japonii czy koszykarzy z USA. Zesp sportowy Poziom sportowy zespou wyznaczany jest klas rozgrywkow (Premiership, I liga itp.) oraz wynikami uzyskiwanymi w rozgrywkach klasyfikowanych. Oprcz umiejtnoci i aktywnoci graczy jest to podstawowe kryterium wartoci rynkowej produktu sportowego wytwarzanego przez klub. W zasadzie wysokie pozycje w rozgrywkach wysokiej rangi wi si z wysok wartoci rynkow zespou. W praktyce

21

jednak warto rynkowa zespou jest wypadkow wynikw uzyskiwanych w rnorodnych rozgrywkach. Rozgrywki te moemy charakteryzowa biorc pod uwag nastpujce kryteria: wyniki w rozgrywkach klasyfikowanych, ranga rozgrywek klasyfikowanych, organizator rozgrywek, zainteresowanie mediw. Gwnym kryterium oceny poziomu sportowego zespou s wyniki uzyskiwane w poszczeglnych grach w rozgrywkach klasyfikowanych. Wynik gry to zwycistwo, remis lub przegrana w przypadku piki nonej lub piki rcznej, a take zwycistwo lub przegrana w przypadku koszykwki i piki siatkowej. Okrelony wynik wie si z uzyskaniem przez zesp punktw wyznaczajcych miejsce w tabeli rozgrywek. Zdobycie wysokiej pozycji w rozgrywkach zapewnia awans do wyszej klasy rozgrywkowej i skokowy wzrost wartoci rynkowej zespou. Podobnie spadek do niszej klasy rozgrywkowej ogranicza lub odcina dopyw rodkw, np. za prawa transmisyjne oraz od sponsorw. Ranga rozgrywek jest gwnym wyznacznikiem wartoci rynkowej poziomu sportowego zespou. W przypadku rozgrywek klubowych najwiksz warto rynkow uzyskuj zespoy uczestniczce w rozgrywkach kontynentalnych (Liga Mistrzw) oraz krajowych (Ekstraklasa). Obserwuje si tendencje do wzmacniania roli rozgrywek kontynentalnych kosztem rozgrywek krajowych. Podejmowane s take prby tworzenia systematycznych rozgrywek o zasigu midzykontynentalnym (wiatowe ligi np. piki siatkowej). W przypadku popularnych gier sportowych take zespoy sportowe wystpujce w rozgrywkach I i II ligi osigaj warto rynkow zapewniajc dopyw rodkw umoliwiajcych stabilne funkcjonowanie klubu. Wpyw rozgrywek na warto rynkow zespou wyznacza take organizator rozgrywek. Udzia w rozgrywkach prowadzonych przez zwizki sportowe krajowe i midzynarodowe (puchary, mistrzostwa i turnieje okolicznociowe) w wikszym stopniu podnosi warto rynkow zespou ni udzia w rozgrywkach organizowanych przez inne instytucje. Coraz wysz rang uzyskuj turnieje sponsorowane przez due firmy narodowe i ponadnarodowe. Wydaje si, e obok wynikw uzyskiwanych w rozgrywkach rnej rangi wanym czynnikiem podnoszcym warto rynkow zespou sportowego jest powszechne zainteresowanie tymi rozgrywkami mediw elektronicznych. W klubach zawodowych widowiskowo gry w podobnym stopniu jak poziom sportowy zespou jest wan przesank do utrzymania si na rynku zainteresowa spoecznych. W krajach o ustabilizowanej pozycji gier uprawianych profesjonalnie oprcz poziomu sportowego take atrakcyjno dziaa w grze poddaje si gbokiej analizie, majc na uwadze zaspokojenie potrzeb sympatykw i mediw. Obserwacje wskazuj, e interesujce s dziaania charakteryzujce si du liczb bezporednich pojedynkw (jeden przeciwko jednemu) w ataku i w obronie, zainteresowaniem cieszy si te rnorodno wspdziaania oraz wymienno pozycji w grze, z take dua liczba sytuacji podbramkowych lub podkoszowych. Wymogi gry widowiskowej realizowanej na wysokim poziomie sportowym powoduj, e zespoowe dziaania w grze realizowane s zgodnie z zasad wszyscy, w sposb zorganizowany, atakuj i broni. Niezalenie od przyjtego ustawienia zespou koncepcja ta polega na atakowaniu i bronieniu si caym zespoem podczas trwania meczu. W akcjach ofensywnych i defensywnych bior udzia, niezalenie od zajmowanej pozycji wyjciowej, wszyscy zawodnicy, realizujc w zalenoci od odlegoci od piki rne uzupeniajce si zadania. Spektakl sportowy Interesujce, angaujce licznych sympatykw widowisko sportowe jest w pewnym sensie podobne do spektaklu teatralnego lub filmowego, z t zasadnicz rnic, e w przypadku widowiska sportowego czsto wystpuj sytuacje, w ktrych zachowania graczy, zespow oraz zmiany wyniku s w duym

22

stopniu nieprzewidywalne, przez to bardziej interesujce. Czsto zawodnicy stosuj w grze zaskakujce rozstrzygnicia, realizowane za pomoc widowiskowych sposobw dziaania, a to powoduje, e gra sportowa w wydaniu mistrzw budzi tak szerokie zainteresowanie spoeczne. Oprawa gier sportowych (reklama, wygld obiektw sportowych, ubir sportowcw) rozwijaj wraliwo estetyczn obserwatorw widowiska sportowego oraz stwarzaj warunki intensywnych przey emocjonalnych. Wrd kryteriw wyznaczajcych warto rynkow spektaklu sportowego wyrnia si: rang rozgrywek, reguy gry, estetyk i funkcjonalno przestrzeni fizycznej, w ktrej realizowane s zawody, klimat emocjonalny tworzony podczas meczu, form przekazu medialnego. Obserwacje wskazuj, e ranga rozgrywek jest zasadniczym kryterium zainteresowania sympatykw i mediw spektaklem sportowym. Pozostae czynniki, tj. reguy gry, jako infrastruktury, klimat emocjonalny czy formy przekazu medialnego s czynnikami wspierajcymi bd wspomagajcymi jako widowiska sportowego. Konieczno sprostania wymogom gry widowiskowej i jednoczenie skutecznej pocigna za sob cige wprowadzanie zmian w przepisach gry. W pice nonej zmiany te dotycz m.in.: ograniczenia gry rkoma przez bramkarza, wprowadzenie trzech punktw za zwycistwo, zagodzenia interpretacji przepisu o grze na tzw. spalony, moliwoci dokonywania trzech zmian zawodnikw z pola, konsekwentnej walki z gr brutaln i niesportowym zachowaniem, wyraonej zwikszon liczb kar w postaci czerwonych i tych kartek. W koszykwce natomiast wprowadzono cztery kwarty, aby zwikszy ilo czasu, w ktrym mog by prezentowane reklamy (przerwy w grze). Wprowadzono moliwo zdobywania trzech punktw w celu rozgszczenia przestrzeni pod koszem, zwikszono tym samym moliwo manewrw atakujcych. W pice siatkowej natomiast wprowadzono przepis o zdobywaniu punktw po kadym rozpoczciu akcji, co zwikszyo atrakcyjno zmian wynikw, zagrywka w wyskoku umoliwia natomiast bezporednie zdobywanie punktw. Produkt sportowy w trakcie meczu to nie tylko gra, to rwnie kreowanie przestrzeni fizycznej i emocjonalnej w postaci np.: oprawy muzycznej, oprawy wizualnej, pokazw tanecznych (cheerleaders), infrastruktury gastronomicznej. Tworzenie oprawy imprezy sportowej jest dziaaniem o charakterze marketingowo-administracyjnym, niezwykle wanym dla sprzeday imprezy sportowej, stanowi bowiem opakowanie towaru, jakim jest rywalizacja sportowa. Wrd zagadnie dotyczcych oprawy wyrni moemy: dziaania promujce sportowca na rynku, np. przez kontakty z mediami, sympatykami, sponsorami; tworzenie klimatu yczliwoci i dobrej atmosfery wok instytucji sportowej, np. przez wspprac z mediami, dziaalno charytatywn; estetyk obiektw, np. przez dobr odpowiedniej kolorystyki sprztu sportowego, dobry stan nawierzchni boiska; zaplecze handlowe, np. przez uruchomienie barw szybkiej obsugi, sprzeda pamitek; funkcjonalno obiektw, np. wygoda siedzisk, atwo poruszania si po obiekcie, atwy dostp do toalet, dobra widoczno, dobre nagonienie; imprezy towarzyszce, np. wystpy zespow tanecznych, muzycznych, loterie.

23

O atrakcyjnoci spektaklu sportowego decyduje take wykorzystanie zrnicowanych form przekazu medialnego, w tym: zastosowanie do przekazu telewizyjnego kilku kamer pokazujcych pole gry i widowni z rnej perspektywy, prezentowanie powtrek sytuacji ciekawych i wanych dla przebiegu gry, stosowanie technik wirtualnych, np. wirtualne przedstawianie znakw handlowych sponsorw, znakw identyfikacyjnych klubu, nazwisk zawodnikw na polu gry, a take przedstawianie za pomoc wirtualnych k i linii odlegoci, np. midzy pik a koszem czy bramk lub midzy zawodnikami, przedstawianie na ekranie statystyk okrelajcych przebieg gry, pokazywanie reakcji widowni na przebieg gry, np. meksykaskiej fali, oraz zachowa trenerw i zawodnikw znajdujcych si na awce rezerwowych, zmienno reklam eksponowanych wok boiska, w przerwach w grze lub po jej zakoczeniu przedstawianie skrtw najciekawszych sytuacji wanych dla wyniku gry, a take sytuacji najefektowniejszych, w komentarzu przedstawianie informacji dotyczcych kariery sportowej i ycia pozasportowego uczestnikw widowiska, a take rodzaj transmisji (bezporedni, skrty, retransmisje itp.), rodzaj stacji (komercyjna, publiczna itp.), pora transmisji (dua ogldalno, saba ogldalno). Znak firmy sportowej (klubu) Znak handlowy jest to dowolny wyraz, nazwa, symbol lub przyrzd, slogan, projekt opakowania bd te kombinacja tych czynnikw, ktre su do zidentyfikowania i odrnienia danego produktu od innych istniejcych na rynku. W niektrych okolicznociach nawet odgos, kombinacja kolorw, zapach lub hologram mog by znakiem handlowym. Znak usugowy okrelany jest podobnie do znaku handlowego, tyle e uywany jest w sprzeday lub reklamie usug, aby zidentyfikowa i odrni usugi jednej firmy od innych. Znak handlowy identyfikuje produkt jako pochodzcy z jednego rda, nawet jeeli rdo to jest anonimowe. Ludzie nie musz zna nazwy waciciela znaku handlowego tak dugo, jak dugo bd kojarzy mark z poszczeglnym rdem, np. International Trademark Association www.inta.org. Znak identyfikacyjny klubu sportowego w przypadku klubw profesjonalnych jest znakiem handlowym, ktry zazwyczaj jest chroniony prawnie. Wrd znakw okrelajcych kluby sportowe wyrniamy kombinacje: skrtw, np. FC..., KS..., liczb, np. Schalke 04, nazw geograficznych, np. Bayern Monachium, poj np. Ruch..., Polonia..., Inter..., nazw sponsora, np. Bayer.... Idea..., nazw mitologicznych, np. Ajax..., nazw zwierzt, np. . . .Bulls itp. Znak poszczeglnych klubw uzupenia take emblemat. Uwaa si, e dobry znak firmowy powinien by: krtki i prosty, atwy do odczytania i wymwienia oraz do rozpoznania i zapamitania. Powinien by take przyjemny w brzmieniu, prosty w zapisie i moliwy do wymwienia w rnych jzykach. Naley go rwnie tak opracowa, by by atwy w wykorzystaniu oraz sugerowa wysok jako produktu. Znaki czy te ich kombinacje pozwalaj na identyfikacj klubu sportowego w rnym stopniu w poszczeglnych fazach jego rozwoju, tj.:

24

 oraz

w fazie tworzenia pozytywnych skojarze z konkretnym znakiem, w fazie wykorzystywania pozytywnych skojarze ze znakiem w celu promocji produktu klubu w fazie ycia znaku niezalenie od produktu, z ktrym by kojarzony (ryc. 1).

Rycina 1. Fazy zmian wartoci rynkowej znaku firmowego klubu

Z powyszego wynika, e w pocztkowej fazie warto rynkowa znaku jest niewielka, a gwn rol odgrywa jako, trwao, uyteczno, wygoda produktu, z ktrym znak jest kojarzony. W drugiej fazie dowiadczenia rynkowe klientw powoduj, e znak na rwni z produktem okrela warto rynkow produktu. W fazie trzeciej znak firmowy niezalenie od jakoci produktu okrela jego warto rynkow (przykadem jest korzystna sprzeda produktu niskiej jakoci dziki wykorzystaniu wysokiej pozycji znaku firmowego na rynku). Warto rynkow znaku firmowego w pocztkowej fazie jego istnienia okrela wic jego atrakcyjno wizualna bd fonetyczna. Funkcjonowanie znaku w wiadomoci spoecznej w poczeniu z konkretnym produktem o okrelonej wartoci nadaje znakowi szerszego znaczenia. Fakt kojarzenia go w wiadomoci spoecznej z produktem powoduje, i znak firmowy staje si produktem samym w sobie. W przypadku zespoowych gier sportowych przykadem moe by rozwj znakw firmowych identyfikujcych profesjonalne kluby sportowe w pice nonej. W pierwszej fazie, gdy kluby te funkcjonuj jako stowarzyszenia, znaki identyfikacyjne pozwalaj jedynie na ich odrnienie. W fazie profesjonalizowania dziaalnoci znak identyfikacyjny staje si znakiem kojarzonym z dobrym produktem, tj. widowiskiem sportowym realizowanym przez graczy reprezentujcych wysoki poziom. To z kolei powoduje, e znakiem firmowym i produktem zaczynaj interesowa si sponsorzy i media. Znak zaczyna by wykorzystywany na sprzcie sportowym oraz promuje obiekty sportowe. Ostatnio coraz czciej znak firmowy klubw zaczyna samoistnie funkcjonowa w wiadomoci spoecznej i jest

25

wykorzystywany do promocji innych produktw ni produkt sportowy, np. nagra muzycznych, kolekcji ubra czy obuwia. Strukturalizowanie produktu klubu sportowego (gracz, zesp, widowisko, firma), czyli tworzenie wartoci dodanej W ostatnich latach zaznaczyy si silne tendencje do komercjalizacji wielu dziedzin kultury fizycznej, m.in. sportu. Nowe zjawisko spoeczne, jakim jest sport uprawiany profesjonalnie, wymaga okrelenia interdyscyplinarnego paradygmatu z pogranicza nauk o sporcie oraz zarzdzania i marketingu, ktry pozwoli porzdkowa i systematyzowa wiedz o produkcie sportowym. Sport profesjonalny bdziemy zatem definiowali jako dziedzin ycia spoecznego, w ktrej obszarze realizowane s sformalizowane procesy tworzenia, promocji i dystrybucji produktu sportowego przez efektywne wykorzystanie jego wartoci sportowej, a zwaszcza wizerunkowej. Dlatego te coraz wikszego znaczenia w tworzeniu produktu sportowego nabiera marketing sportowy. Pierwsze zalki jego skutecznego wykorzystania pojawiy si w Wielkiej Brytanii. W lidze angielskiej marketing sportowy, w sposb sformalizowany instytucjonalnie, pojawi si okoo 1995 r. Ze wzgldu na jego wymierne efekty zacz wraz z profesjonalnym zarzdzaniem odgrywa bardzo wan rol. Najwaniejsze w marketingu jest jednak to, by dysponowa produktem, ktry klient chce kupi. Mianem produktu okrelamy to wszystko, co moemy zaoferowa nabywcy do konsumpcji, uytkowania lub dalszego przerobu, a take usugi rozumiane jako dziaanie, ktre jedna strona moe zaoferowa innej, oraz miejsca, osoby, organizacje, pomysy. O wartoci produktu decyduje przede wszystkim jego funkcjonalno, ekonomiczno uytkowania, wygoda, praktyczno, estetyka i bezpieczestwo oraz cena. Podsumowujc, produktem nazywamy wszystko to, co klient chce kupi. Ta szeroka definicja produktu pozwala na ustrukturalizowane zdefiniowanie produktu firmy sportowej. Produkt ten wyznacza zesp cech obejmujcy kompetencje i wizerunek graczy, a take atrakcyjno widowiska i znaku firmowego klubu czy zwizku sportowego. O wartoci produktw oferowanych przez firm sportow obok wymienionych cech decyduje take cena oraz jako usug zwizanych z produktem, czyli wszystko to, co oferuje firma sportowa, a sympatycy, sponsorzy, media i uczestnicy rynku kupuj jako przedmiot zaspokojenia potrzeb. Dlaczego znak firmowy odgrywa tak wan rol? Jest on budowany przez kilkadziesit lat i po pewnym okresie moe zacz y wasnym yciem, dlatego jego rola w marketingu jest bardzo dua. Wszystko to, co oferuje firma sportowa, a sympatycy (kibice), sponsorzy i media kupuj, stanowi przedmiot zaspokajania potrzeb odbiorcw. Decydujcym elementem wpywajcym na to, czy kto dany produkt kupi czy te nie, jest oczywicie jego cena. Niekiedy moe on by dobry, bo duo w niego zainwestowano, ale jego cena sprawia, e nie znajdzie swojego nabywcy. Aby zapewniona bya cigo ofert atrakcyjnych produktw, zarzdzanie firm sportow musi by efektywne. Koncepcja zarzdzania procesami tzw. reengineering zakada, e powinnimy na firm sportow spojrze w nowy sposb: nie sugerowa si tym, co dotychczas robiono, tylko prbowa przedefiniowa wszystkie dziaania, na nowo je nazwa, okreli czynnoci i procesy, ktre s wykonywane. Przede wszystkim naley bra pod uwag procesy, ktre prowadz do powstania wartoci dodanej, eliminowa te, ktre s jaowe i przysparzaj niepotrzebnych kosztw. Reengineering to fundamentalna rewizja koncepcji i radykalne przeprojektowanie procesw w firmie, prowadzce do dramatycznej, przeomowej poprawy, uwzgldniajcej krytyczne, wspczesne miary, takie jak koszty, jako, serwis i szybko 1. W przytoczonej definicji uyto sowa proces, ktry mona okreli
1

Hammer, Champy (1994), Reengineering the Corporation Manifesto for Business Revolution. Nicholas Brealey Publishing, London, s. 32-33.

26

jako zbir czynnoci wymagajcy wkadu na wejciu i dajcy na wyjciu rezultat, ktrego miar jest warto dla klienta 2. Management i marketing w tworzeniu wartoci w firmie sportowej

WARTOCI POZYSKIWANE

WARTOCI DODANE MANAGEMENT SPORTOWY

WARTOCI SPRZEDAWANE

WARTOCI SPORTOWE

MARKETING SPORTOWY

WARTOCI WIZERUNKOWE
Rycina 2. Management i marketing w tworzeniu wartoci w firmie sportowej

Rycina 2 przedstawia mechanizm tworzenia wartoci dodanej w firmach sportowych. Systemowe ujcie tworzenia wartoci dodanej na wejciu do systemu ujmuje efektywne pozyskiwanie przez firm sportow okrelonych wartoci. Nastpnie poprzez realizacj procesw podstawowych tworzymy warto dodan. Proces dystrybucji wartoci dodanej przejawia si w zainteresowaniu produktem ze strony klienta zewntrznego i wewntrznego (w wygldzie i odbiorze produktu przez klientw i w lojalnoci klienta jako najcenniejszym efekcie procesu dystrybucji). W reengineeringu chodzi o przeksztacenie podstawowych procesw firmy sportowej w taki sposb, aby ich realizacja maksymalizowaa korzyci klientw, ktrzy s gotowi zapaci tylko za te skadniki produktu, ktre zaspokajaj ich potrzeby i przynosz im satysfakcj. Wanie taki efekt tworzy warto dla klienta. Jednak na dziaalno kadej firmy sportowej skadaj si take zadania, ktre nie tworz wartoci dodanej, lecz ich wykonanie determinuje realizacj czynnoci tworzcych t warto, np. procesy logistyczne, finansowe czy te prawne. W firmie sportowej wykonuje si te tzw. prace bezuyteczne, a wic takie, ktre nie tylko nie dodaj wartoci z punktu widzenia klienta, ale rwnie nie wpywaj na poprawn realizacj czynnoci decydujcych o zadowoleniu. Naley oczywicie dy do wyeliminowania tych ostatnich. Niewtpliw zalet reengineeringu stosowanego w firmach sportowych s natomiast przemylane zmiany ich dziaalnoci oraz przeksztacenie podstawowych procesw w taki sposb, aby ich realizacja maksymalizowaa korzyci klientw, kibicw, sponsorw i mediw. Fundamentalne zmiany dziaalnoci firmy sportowej nie mog zaburza procesu ksztatowania dobrych relacji z klientami, bowiem to, co oferuje firma sportowa, ma suy zaspokojeniu potrzeb i wymaga klientw i ta wiadomo jest kluczow determinant powodzenia w inicjowaniu, utrzymaniu i rozwoju kontaktw z klientami.

Hammer, Champy (1996), Reengineering w przedsibiorstwie. Neumann Management Institute,Warszawa, s. 46-49

27

Pozyskiwane wartoci produktu firmy sportowej

Tabela 3. Pozyskiwanie wartoci produktu firmy sportowej Elementy produktu Warto wejciowa nieuksztatowani sportowo i niewypromowani medialnie Gracze uksztatowani sportowo i niewypromowani medialnie uksztatowani sportowo i wypromowani medialnie brak dowiadczenia zawodowego i saba pozycja medialna Coach brak dowiadczenia zawodowego i silna pozycja medialna wysokie kompetencje zawodowe i saba pozycja medialna wysokie kompetencje zawodowe i silna pozycja medialna funkcjonalno: pola gry, widowni oraz zaplecza: medialnego, parkingowego, Infrastruktura dojazdowego, handlowego, socjalno-bytowego kompetencje pracownikw logistycznych Public relations kompetencje specjalistw ds. marketingu pozycja rynkowa wsppracujcych mediw

W klubach naley obra odpowiedni strategi, ktra bdzie adekwatna do finansowych moliwoci firmy sportowej. Wiadomo, e najtasi s gracze, ktrzy nie s jeszcze uformowani sportowo i medialnie. Ci drosi i jednoczenie lepsi s ju uksztatowani sportowo i wypromowani medialnie. W zalenoci od przyjtej przez klub strategii wybiera si odpowiedni kategori pozyskiwanych graczy (tab. 3). Podobnie wyglda sytuacja w przypadku coachw. Do infrastruktury klubowej moemy zaliczy pracownikw logistycznych oraz wszelkie kwestie zwizane z organizacj widowiska (tab. 3). Public relations obejmuj kompetencje specjalistw do spraw marketingu oraz pozycj rynkow wsppracujcych mediw. To jest bardzo wany element, bo jeli nawet dysponujemy bardzo dobrymi specjalistami, lecz nieposiadajcymi moliwoci rozpowszechniania swego wizerunku, to ich umiejtnoci s wykorzystywane tylko w jakiej maej czci. W przypadku graczy znaczenie maj kontakty z mediami, sympatykami i sponsorami. Dziki temu uzyskujemy kontakty medialne, ktrych miar jest to, jak czsto, w jaki sposb, na ktrych stronach i w jakich mediach o zawodniku mwi si i pisze. Tworzenie wartoci dodanej Do skutecznego tworzenia wartoci dodanej niezbdne jest aktywizowanie wielu procesw. Podstawow skadow klubu sportowego s gracze. Ich kontakty medialne z sympatykami i sponsorami klubu, a take trenowanie i penienie odpowiedniej funkcji w zespole przynosz efekty medialne i sportowe, skadajce si na mierzaln warto dodan. Bardzo wan rol w zespole peni szkoleniowiec. Do jego obowizkw naley zestawienie i kierowanie zespoem, a take kontakty z mediami, sympatykami i sponsorami. GKS Bechatw, Zagbie Lubin czy Korona Kielce to zespoy, ktre swoj pozycj buduj przez wspdziaanie. Strategia ta polega na tym, e ocenia si nie indywidualnych graczy, lecz ich wspdziaanie w zespole, dziki czemu wygrywaj i zajmuj wysokie pozycje. Jest to tzw. efekt synergiczny dodany, stanowicy inn warto ni ta, ktr uzyskaoby si po zsumowaniu indywidualnych cech zawodnikw. Zesp mona take budowa opierajc si na indywidualnociach lub

28

na dobrze wspdziaajcych rednich zawodnikach. Tu duo zaley od trenera, od tego, jak strategi zastosuje w budowaniu zespou.
Tabela 4. Tworzenie wartoci dodanej Elementy Gracze Procesy Kontakty z mediami sympatykami i sponsorami Trenowanie i penienie funkcji w zespole Zestawianie zespou Coach Kierowanie zespoem Kontakty z mediami, sympatykami i sponsorami Zesp sportowy Atrakcyjny sposb gry Udzia w rozgrywkach klasyfikowanych Stymulowanie zachowa widowni (clienting) Widowisko sportowe Wykorzystanie infrastruktury i logistyki Przekaz widowiska sportowego przez media (techniki wirtualne, prezentacja, reklama, kompetencje ekspertw) Upowszechnianie wizerunku firmy Udzia w grze rynkowej Warto dodana Efekty medialne Efekty sportowe Efekty synergiczne Efekty asystencji Efekty medialne Efekty medialne Efekty sportowe Efekt widowni Efekt organizacyjny Efekt medialny

Klub jako firma

Efekt medialny Efekt skali

Kolejnym wanym elementem jest kierowanie zespoem, okrelane jako efekt asystencji. Uzyskujemy go w dwojaki sposb: albo stanowisko trenerskie zajmuje kto, kto ma charyzm i potrafi aktywizowa zawodnikw, albo szkoleniowiec, ktry ma wysok pozycj zawodow. Wyrniamy asystencj rzeczow i spersonifikowan. Asystencja rzeczowa polega na odpowiednim doborze komunikatw oraz na takim sposobie przekazywania ich zawodnikom, e staj si oni aktywniejsi. Istotny wpyw moe te mie sama obecno danej osoby. Czsto syszymy, e pojawi si nowy trener z nazwiskiem i mimo e zesp gra tak samo, w tym samym ustawieniu, to jest skuteczniejszy. Wwczas gra budzi wiksze zainteresowanie kibicw i mediw, co wpywa na warto dodan. Wszystkie te efekty po zsumowaniu decyduj o pozycji klubu sportowego jako firmy. Zesp sportowy wpywa na warto dodan przez atrakcyjny sposb gry, co wpywa na efekty medialne, a udzia w rozgrywkach klasyfikowanych podwysza efekty sportowe. Jest to najwaniejszy element dotyczcy poziomu sportowego i niczym innym nie da si go zastpi. Wymienione wczeniej elementy mog tylko wzbogaci produkt. Poziom sportowy wyznacza ramy, w ktrych moemy spodziewa si pienidzy od potencjalnych klientw, sponsorw czy udziaowcw. Na widowisko sportowe skada si stymulowanie zachowa widowni. Jest to bardzo wany element, ktry w wartoci dodanej stanowi efekt widowni. Niestety, kibice s u nas niedoceniani i traktowani jako zo konieczne, a tak naprawd s najwaniejsi, bo to oni peni rol klientw. Np. w rundzie jesiennej sezonu 2007/2008 sprzedano ponad 11 tysicy karnetw na mecze Lecha Pozna. Aby jednak osign taki efekt, klienta trzeba zainteresowa sportem. Due znaczenie ma efekt medialny, ktry mona osign, transmitujc widowiska w mediach z wykorzystaniem wirtualnych prezentacji czy urozmaicajc je komentarzami ekspertw. Klub jako firma musi dba o efekty medialne, czyli upowszechnianie wizerunku firmy. Wpyw na widowisko sportowe ma rwnie wykorzystanie infrastruktury i logistyki, co stanowi efekt organizacyjny. Obowizkiem klubu jako firmy jest upowszechnianie jego wizerunku oraz udzia w grze rynkowej. Skada si to na efekt medialny oraz efekt skali.

29

Wyej wymienionych elementw nie mona w prosty sposb sumowa. One dopiero spjnie daj waciw warto. Nie moemy oceni ich przez odrbn analiz poszczeglnych elementw. Za granic, w innych ligach, to sponsor walczy o to, by sponsorowa dany klub. W Polsce kluby musz zabiega o firmy, ktre bd ich sponsorami. Jednak takie starania o miano sponsora osiga si po 100 latach profesjonalnego i uwzgldniajcego mechanizmy rynkowe funkcjonowania klubu. Warto ten czas przyspieszy. Niestety, w Polsce czsto jest tak, e to, co wczeniej zostao przygotowane i osignite, pniej zostaje zmarnotrawione. Przykadem jest lsk Wrocaw, ktrego marka z roku na rok traci na wartoci, bo w odpowiednim momencie nie potrafiono wykorzysta tej dobrej passy. Proces dystrybucji wartoci
Tabela 5. Proces dystrybucji wartoci Skadowe produktu Gracz Proces dystrybucji transferowanie reklamowanie firm (na ubiorze i sprzcie gracza) Zesp sportowy Spektakl sportowy Firma udzia w rozgrywkach klasyfikowanych udzia w turniejach okolicznociowych sponsoring medialny reklamowanie sportowych) clienting dywersyfikacja spektaklu sponsoring bezporedni reklama udzia w giedzie dywersyfikacja firmy franchising know-how firm (na obiektach Efekty Ekwiwalent za szkolenie lub promocje Ekwiwalent za reklam Wpaty za wyniki sportowe (pac zwizki sportowe lub wyodrbnione podmioty rynkowe) Wpaty za udzia i wyniki pac organizatorzy Wpywy za prawa transmisyjne Wpywy za miejsca i powierzchnie eksponowania reklam Wpywy za zindywidualizowany udzia kibicw w widowisku (bilety, karnety) Wpywy za inne usugi/produkty sprzedawane podczas spektaklu sportowego Wpywy za promocj sponsora Wpywy ze sprzeday nonikw znaku firmowego Wpywy z obrotu akcjami Wpywy za inne usugi/produkty wytwarzane pod znakiem firmy Wpywy ze sprzeday praw do techniki wytwarzanych skadnikw produkcji (gracz, zesp, spektakl) i promowania firmy sportowej

Zadaniem gracza jest gwnie reklamowanie firm, ktrych logotypy umieszczone s na sprzcie oraz odziey. Poza tym zysk osiga si take dziki transferom, w wyniku czego klub otrzymuje ekwiwalent za szkolenie. Rola zespou to reprezentowanie klubu w rozgrywkach klasyfikowanych czy turniejach okolicznociowych w rnych krajach, w ktrych promuje si dyscyplin. Za uczestnictwo w mniejszych imprezach czsto paci organizator i mona na tym duo zarobi. Korzystne efekty sportowe s nagradzane finansowo przez zwizki sportowe lub wyodrbnione podmioty rynkowe. Na spektakl sportowy skada si sponsoring medialny, reklamowanie firm na obiektach, clienting i dywersyfikacja spektaklu. Zyski stanowi wpywy za prawa transmisyjne, za miejsca i powierzchnie

30

eksponowania reklam, za udzia kibicw w widowisku (sprzeda biletw i karnetw) oraz zyski z usug sprzedawanych podczas widowiska. Firma to przede wszystkim sponsoring bezporedni, reklama, udzia w giedzie, dywersyfikacja firmy oraz franchising know-how. Wymierne efekty to wpywy za promocj sponsora, zyski ze sprzeday akcji oraz innych usug firmowanych znakiem klubowym. W przypadku takich klubw, jak Manchester United, rwnie technologie, szkolenia i dowiadczenie przenosi si do innych krajw i tam sprzedaje. Istotne znaczenie ma take sprzeda znaku firmowego. Rola managementu i marketingu w tworzeniu wartoci dodanej W wielu modelach rozwoju przyjmuje si zasad cyklicznoci. Cykliczno jest jedn z najistotniejszych cech otaczajcej nas rzeczywistoci. Wystpuje w przyrodzie ywej i nieoywionej. Waciwoci charakterystycznych dla cyklu ycia mona rwnie doszuka si w takich zjawiskach, jak powstawanie i funkcjonowanie firm sportowych zajmujcych si tworzeniem i dystrybucj produktu sportowego. Pojcie cykl ycia zostao po raz pierwszy wprowadzone w biologii w celu okrelenia zjawisk zachodzcych midzy narodzinami a mierci organizmu. W nauce o zarzdzaniu cykl ten najczciej przedstawiany jest w formie krzywej przypominajcej liter S. Instytucje tworzce i sprzedajce produkt sportowy, tj. kluby, zwizki sportowe, w odrnieniu od organizmw, wielokrotnie odradzajc si, mog wraca do swych wczeniejszych faz rozwojowych. Jackson i Morgan 3 podzielili cykl rozwoju zjawisk spoecznych na trzy podstawowe fazy (ryc. 3): powstanie i wzrost, stabilizacj i dynamiczn rwnowag, zmian lub upadek i rozwizanie.

Rycina 3. Fazy rozwoju produktu sportowego

Przyjcie krzywej S jako modelu rozwoju produktu sportowego wynika z prawa entropii, oznaczajcego naturalny proces zmierzania ku schykowi i rozpadowi.
3

J.H. Jackson i C.P. Morgan, Organization Theory. A Marco Perspective for Management. Prentice Hall 1982.

31

Cykl ycia jest jednym z najczciej stosowanych modeli w dziedzinie zarzdzania. Su one do analizowania faz rozwoju organizacji i instytucji, a take wyrobw i sektorw (przemysw), w tym produktw i usug z zakresu sportu. Koncepcja cyklu ycia moe by rwnie stosowana do analizy rozwoju przedsibiorstw, np. profesjonalnych klubw sportowych. Cykl ycia przedsibiorstwa oznacza tutaj nastpstwo kolejnych jego form rozwojowych, wykazujcych okrelone rnice, zarwno pod wzgldem ilociowym, jak i jakociowym. S one stymulowane przez rnego rodzaju siy wewntrzne i zewntrzne. Ich poznanie ma istotne znaczenie z punktu widzenia moliwoci zarzdzania rozwojem produktu sportowego. Zarzdzanie wartoci sportow w pocztkowej fazie rozwoju firmy sportowej odgrywa bardzo wan rol w budowaniu produktu sportowego. Charakterystyczne jest to, e w okresie dynamicznego rozwoju poziomu sportowego rola zarzdzania wartoci sportow powinna si stabilizowa. Natomiast gdy poziom sportowy zaczyna opada, ponownie ten rodzaj managementu nabiera znaczenia, by produkt by nadal jeszcze dobrze sprzedawany. Podobn analiz mona przygotowa dla marketingu, czyli zarzdzania wizerunkiem, ktry wraz z rozwojem poziomu sportowego odgrywa nieco inn rol ni zarzdzanie wartoci sportow. Gdy poziom sportowy wzrasta, marketing staje si najwaniejszy, by sprzeda produkt. Po zaamaniu si poziomu sportowego nadal na bazie wczeniejszej popularnoci naley rozwija marketing, by jeszcze sprzeda to, co prezentuje zesp. W polskich klubach jeszcze nie wszdzie moemy zauway marketingowe zarzdzanie firm. Wiele z nich na tym traci, bowiem to, co mogoby by wykorzystane i sprzedane jako towar, staje si kosztem, a nie zyskiem. W biorcej przykad z zagranicznych klubw Orange Ekstraklasie coraz wyraniej wida, e skuteczne zarzdzanie wizerunkiem zaczyna odgrywa rwnie istotn rol co budowanie wysokiego poziomu sportowego. Jeeli wszystkie kluby z najwyszych klas rozgrywkowych bd profesjonalnie zarzdzane, to zarwno zarzdzanie wartoci sportow, jak i wizerunkiem bdzie stanowio istotne skadniki strategii zarzdzania sportem profesjonalnym.

Rycina 4. Zaleno midzy rozwojem poziomu sportowego i wartoci produktu a managementem

32

Rycina 5. Zaleno midzy rozwojem poziomu sportowego i wartoci produktu a marketingiem

33

3.1.2. Formularz seminaryjny strukturalizacja produktu sportowego

Formularz 1 Produkt instytucji sportowej (np. Centralnego Zwizku Sportowego)
Lp. Elementy produktu Kto paci (opis klienta) Przykady Za co paci (opis produktu)

1.

Znak firmowy Zwizku

Kto paci (opis klienta)

Za co paci (opis produktu)

2.

Rozgrywki klasyfikowane (mistrzowskie, pucharowe)

Kto paci (opis klienta)

Za co paci (opis produktu)

3.

Zespoy reprezentacji narodowych

Kto paci (opis klienta)

Za co paci (opis produktu)

4.

Widowisko sportowe (mecze reprezentacji)

34

Formularz 2 Produkt instytucji sportowej (np. Klubu Sportowego)

Lp. Elementy produktu Kto paci (opis klienta) Przykady Za co paci (opis produktu)

1.

Znak firmowy klubu

Kto paci (opis klienta)

Za co paci (opis produktu)

2.

Spektakl sportowy

Kto paci (opis klienta)

Za co paci (opis produktu)

3.

Zesp sportowy

Kto paci (opis klienta)

Za co paci (opis produktu)

4.

Gracz (zawodnik)

35

Pimiennictwo
1. 2. 3. Hammer M., Champy J. (1994) Reengineering the Corporation Manifesto for Business Revolution. Nicholas Brealey Publishing, London. Hammer M., Champy J. (1996) Reengineering w przedsibiorstwie, Neumann Management Institute, Warszawa. Jackson J.H., Morgan C.P. (1982) Organization Theory. A Marco Perspective for Management. Prentice Hall.

36

3.2. Zarzdzanie produktem klubu sportowego

3.2.1. Tezy wykadu
A. Strategie zarzdzania Strategia w znaczeniu oglnym oznacza naczeln orientacj gospodarcz, spoeczn, militarn, ktra wyraa dominujcy kierunek dziaania danego systemu. Ta naczelna orientacja to gwna linia i zarazem wytyczna postpowania kierownictwa systemu w zwizku z sytuacjami, jakie zachodz w otoczeniu i przy uwzgldnieniu wasnego potencjau kadrowego, organizacyjnego, finansowego i techniczno-produkcyjnego. Naley jednak podkreli, e strategia w wymiarze podstawowym ma zawsze charakter kompleksowy, poniewa jest projektem przyszej organizacji i funkcjonowania caego systemu. Strategia zarzdzania jednostkami gospodarczymi: 1) przedstawia cele oglne i czstkowe szczeglnego znaczenia, a wic te, ktre rozstrzygaj o tworzeniu, funkcjonowaniu i rozwoju przedsibiorstwa jako caoci; 2) jest zdeterminowana przez otoczenie i przez czynniki wewntrzne; 3) uwzgldnia poziom organizacyjno-techniczny i zasoby konkurencji; 4) jest wyraona w formie programw i planw dotyczcych dziaalnoci globalnej lub jakiej funkcji przedsibiorstwa; 5) jest okrelona w elastycznym horyzoncie planowania; 6) podlega ocenie przez zastosowanie okrelonych kryteriw efektywnoci. Poniej przedstawiono rne definicje strategii: (A.D. Chandler, 1962) Strategia wyraa cele dugoterminowe przedsibiorstwa, odpowiadajce generalnym kierunkom dziaania, a take przedstawia alokacj zasobw, jakie s niezbdne do realizacji przyjtych celw. (K.R. Andrews, 1971) Strategia: 1) jest zbiorem celw (zada), ujtych w programy i plany; 2) stanowi wzorzec decyzji, ktre dotycz pozycji i tosamoci przedsibiorstwa, jego zdolnoci do wykorzystywania swych mocnych stron oraz prawdopodobiestwa odniesienia sukcesu na rynku. (W.F. Gluck, 1980) Strategia jest nadrzdnym i integratywnym planem, okrelajcym korzyci firmy w zwizku z oczekiwaniami i wyzwaniami otoczenia. (K. Ohmae, 1982) Strategia jest podejciem zmierzajcym do najbardziej korzystnego wyrnienia si przedsibiorstwa na tle swych konkurentw; podejcie to polega na zjednoczeniu wszystkich mocnych stron przedsibiorstwa, tak aby w moliwie najwikszym stopniu speni oczekiwania odbiorcy. (H. Koontz, C. ODonnell, 1984) Strategie s najczciej programami oglnymi, ukierunkowanymi na moliwie pene wykorzystanie potencjau wytwrczego systemu dla osignicia zaoonych celw. (H.I. Ansoff, 1985) Model wyboru zachowania strategicznego jest okrelony przez nastpujce wymiary: 1) zachowanie budetowe, tj. takie, w ktrego ramach nie wystpuj zmiany strategiczne; 2) strategiczn adaptacj, ktra jest zgodna z poprzednimi zmianami strategicznymi OSO (Organizacji Sucej Otoczeniu); 3) strategiczn niecigo odrzucajc dawniejsze dowiadczenie. (Dictionary of Bussines English, 1989) 1. Definicja ramowa: strategia to plan, w ktrym s zawarte zadania odnoszce si do funkcjonowania organizacji w przyszoci (odpowiedzialno za

37

wykonanie tych zada spoczywa na jednostkach szczebla naczelnego kierownictwa). 2. Strategia rynkowa to program efektywnego dziaania przedsibiorstwa na danym rynku (w odrnieniu od strategii poszukiwania nowych korzystnych rynkw). 3. Strategia przedsibiorstwa to oglny program rozwoju dziaalnoci firmy. 4. Strategie czstkowe to decyzje dotyczce specyficznych, wyodrbnionych w przedsibiorstwie dziaalnoci lub odniesione do jakich szczeglnych problemw. Przykadami takich strategii mog by decyzje o lokalizacji zakadw, w sprawach wysokoci cen, sposobu reklamy itd. (P. Wright, Ch. Pringle, M. Kroll, 1992) Strategia odnosi si do planowanych wynikw (okrelonych przez naczelne kierownictwo firmy) w zwizku z misj i celami przedsibiorstwa. (A.A. Thompson, A.J. Strickland, 1996) Strategia: 1) jest planem dziaania; 2) odzwierciedla wzorzec zarzdzania w sferze rynku; 3) wskazuje jak wypeni misje i osign zaoone cele. (R.W. Griffin, 1996) Dobrze pomylana strategia koncentruje si na czterech podstawowych czynnikach: 1) zasigu strategii zespole rynkw, na ktrych organizacja bdzie konkurowa; 2) dystrybucji zasobw sposobie, w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomidzy rne zastosowania; 3) wyrniajcej kompetencji tym, co organizacja robi szczeglnie dobrze; 4) synergii sposobie, w jaki rne dziedziny dziaalnoci firmy uzupeniaj si lub wspomagaj. (J. Stoner, R. Freeman Gilbert, 1997) Strategia szeroki program wytyczania i osigania celw organizacji; reakcja organizacji w czasie na oddziaywanie jej otoczenia.

Strategia wyznacza dugoterminowy kierunek i zakres dziaania klubu sportowego, w szczeglnoci za dotyczy pozycji zajmowanej przez organizacj w jej rodowisku oraz w stosunku do konkurentw. Strategia zmierza do ustanowienia przewagi konkurencyjnej w perspektywie dugoterminowej (Panfil, 2004). Strategia to wariant postpowania wynikajcy z aktualnej identyfikacji zagroe i szans (sytuacyjna mono dziaania) oraz silnych i sabych stron (dyspozycyjna mono dziaania). Identyfikacja aktualnej, sytuacyjnej i dyspozycyjnej monoci dziaania stanowi podstawy formuowania: misji, bdcej wypadkow funkcji spoecznych i rynkowych, celw dziaania dotyczcych pozycji firmy w otoczeniu: utrzymanie brany zmiana brany, stabilizacja rozwj, wsppraca konkurencja. Zarzdzanie to oddziaywanie zasobami na zasoby przez procesy w celu pozyskiwania i/lub odstpowania zasobw (regulacja zewntrzna) oraz ich alokacja (regulacja wewntrzna) zgodnie z wybran strategi (Panfil, 2004). Klub sportowy to sformalizowana (stowarzyszenie, podmiot prawa handlowego lub jego cz) lub nieformalna (korporacja podmiotw) organizacja realizujca w sporcie funkcje rynkowe i/lub spoeczne (Panfil, 2004). Produktem w rozumieniu rynkowym okrela si rzecz lub usug oraz ich kombinacj umoliwiajce zaspokojenie potrzeb czowieka i znajdujce si w obrocie handlowym. Stanowi on zesp cech obejmujcych warto uytkow, wygld, znak handlowy i cen oraz zwizane z

38

produktem usugi, czyli wszystko to, co oferuje sprzedajcy, a kupujcy uwzgldnia jako przedmiot zaspokajania potrzeb (Panfil, 2004). Produkt klubu sportowego jest wic przedmiotem zoonym, w ktrego skad wchodz wzajemnie zalene elementy, w tym umiejtnoci graczy i zespou, atrakcyjno spektaklu sportowego (widowisko) oraz znaku firmowego klubu wytwarzane i rozpowszechniane w sposb zinstytucjonalizowany (Panfil, 2004)). Na podstawie rnych aspektw funkcjonowania klubu sportowego mona stwierdzi, i kluby jako organizacje podlegaj cigym przeobraeniom wynikajcym przede wszystkim z rozwoju sportu jako zjawiska spoeczno-rynkowego. W pierwotnym zaoeniu kluby sportowe byy obszarem dobrowolnej dziaalnoci uczestnikw zainteresowanych wasnym usportowieniem, a w ostatnim okresie zaczy przeksztaca si w podmioty prawa handlowego. Panfil (2004) uwaajc, e rozwj klubw sportowych przebiega wedug pewnych prawidowoci, wyrnia w nim trzy fazy rozwoju: spoecznego (spontanicznego), publicznego, rynkowego (ryc. 1).

Rycina 1. Fazy rozwoju klubw sportowych (rdo: Panfil, 2004)

Kluby sportowe, uczestniczc we wspzawodnictwie, przyjmuj dwie formy prawne (Szwarc, 2000): stowarzysze kultury fizycznej to kluby, ktre organizuj sport na poziomie amatorskim i wyczynowym; mog one dodatkowo prowadzi zarobkow dziaalno gospodarcz, ale rentowno nie przesdza o ich istnieniu, sportowych spek akcyjnych to kluby, ktre organizuj sport na poziomie profesjonalnym; mog robi to w ramach jednej dyscypliny lub dziedziny sportu; dziaalno podejmowana jest w celach komercyjnych, a osigany wynik finansowy przesdza o istnieniu lub likwidacji podmiotu. Zarzdzanie strategiczne klubem sportowym to kompleksowe dysponowanie jego zasobami, wywoujce znaczce konsekwencje na poziomie zarzdzania taktycznego i operacyjnego, podejmowane do realizacji celw nadrzdnych. W zalenoci od dyscypliny sportu, sytuacji kadrowej, finansowej i sprztowo-bazowej klub sportowy moe przyj jedn z nastpujcych strategii zarzdzania: 1) strategi zarzdzania intensywnym rozwojem klubu, 2) strategi zarzdzania ekstensywnym rozwojem klubu, 3) strategi zarzdzania stabilizowaniem klubu, 4) strategi zarzdzania regresj klubu.

39

Strategia zarzdzania intensywnym rozwojem klubu Okres niezbdny do realizacji tej strategii zarzdzania wynosi od 1 do 3 lat. Zarzdzanie intensywnym rozwojem polega na deniu do osigania w stosunkowo krtkim czasie znacznego wzrostu poziomu sportowego reprezentowanego przez klub oraz wzrostu atrakcyjnoci tworzonego przez niego widowiska sportowego. Miar intensywnego rozwoju sportowego jest awans klubu w rozgrywkach klasyfikowanych o jedn lub dwie klasy w okresie 13 cykli rozgrywkowych. O intensywnym rozwoju popularnoci wiadczy wzrost zainteresowania spoecznego klubem w okresie 23 lat (w tym prezentowanie go w mediach krajowych, a szczeglnie midzynarodowych), wzrost liczby sympatykw systematycznie uczestniczcych w widowiskach sportowych organizowanych przez klub z kilkudziesiciu lub kilkuset osb do kilku lub kilkudziesiciu tysicy oraz wzrost zainteresowania sponsorw klubem (kilkakrotny wzrost liczby sponsorw lub/i kilkakrotny wzrost rodkw finansowych wpywajcych od sponsorw). Strategia zarzdzania intensywnym rozwojem jest strategi najbardziej ryzykown, lecz jednoczenie najbardziej ambitn. Zwykle nie umoliwia ona zachowania marginesu bdu ani nie daje drugiej szansy. Jeli natomiast zakoczy si powodzeniem, to przynosi najczciej due efekty. Strategia ta sprowadza si gwnie do jednoczesnego transferowania do klubu kilku graczy o wyszym poziomie sportowym ni aktualnie reprezentowany, ktrzy potwierdzili ten poziom stabiln gr w tzw. skadach podstawowych zespow w wyszych klasach rozgrywkowych. Naley pozyskiwa sportowcw o uznanej pozycji w mediach i popularnych wrd sympatykw danej gry. Zarzdzanie intensywnym rozwojem klubu musi by oparte na jednym z nastpujcych czynnikw lub ich kombinacji: na kontaktach z wybitnymi trenerami, ekspertami, graczami i menederami sportowymi oraz znacznie szybszym od innych dostrzeeniu i wykorzystaniu nowych moliwoci utworzenia atrakcyjnego, sprawnego zespou sportowego. Strategia zarzdzania ekstensywnym rozwojem klubu Czas realizacji tej strategii zarzdzania jest duszy i wynosi od 4 do 8 lat. Zarzdzanie ekstensywnym rozwojem polega na deniu do osignicia w stosunkowo dugim okresie znacznego wzrostu poziomu sportowego reprezentowanego przez klub oraz wzrostu atrakcyjnoci tworzonego widowiska sportowego. Jego miar jest osiganie podobnych celw jak w przypadku rozwoju intensywnego, przy czym zakada si duszy okres osigania awansu sportowego i wzrostu zainteresowania spoecznego klubem. Jeeli strategia ekstensywnego rozwoju ma by skuteczna, to klub musi uzyska przewag nad innymi. W zalenoci od rodzaju przewagi moemy wyrni dwa rodzaje tej strategii: twrcze naladownictwo, uzyskanie przewagi w zakresie kosztw i jakoci dostpu do rynku. Twrcze naladownictwo polega na tym, e klub nie wynajduje nowej metody skutecznej i widowiskowej gry, lecz doskonali i odpowiednio prezentuje w rozgrywkach sportowych ju stosowan, przez co odpowiednio lokuje si na rynku usug sportowych. Strategi tak stosuj kluby sportowe niszych klas rozgrywkowych. Przewaga zarzdzania ekstensywnym rozwojem moe mie rdo w niszych kosztach tworzenia widowiska sportowego. Nisze koszty mona uzyska np. dziki niskim pacom, niszym kosztom przygotowania zawodnikw do widowiskowej gry. Konieczno obnienia kosztw skania kluby realizujce t strategi do podjcia efektywniejszych dziaa w samym procesie tworzenia zespou. Dlatego klub powinien przede wszystkim dba o rozwj wasnej kadry, w tym wasnych zawodnikw, gdy nie moe pozwoli sobie na tworzenie zespou przez kosztowne transfery. W przypadku zarzdzania ekstensywnym rozwojem klubu gwnym zadaniem staje si stworzenie w klubie jednostki organizacyjnej, ktrej celem bdzie edukowanie uzdolnionych graczy. Wanym przedsiwziciem jest take podjcie systematycznej wsppracy z innymi klubami reprezentujcymi 40

niszy poziom sportowy. W przypadku ekstensywnego rozwoju te dwa rda dopywu nowych graczy do klubu stanowi priorytet. W przypadku ekstensywnego rozwoju tworzenie zespou grajcego skutecznie i jednoczenie widowiskowo uzupenia si przez zakup za stosunkowo niedue pienidze graczy utalentowanych, ktrzy w cigu kilku lat powinni wpyn na wzrost poziomu sportowego zespou i atrakcyjno jego gry. Realizacja zarzdzania ekstensywnym rozwojem w odrnieniu od strategii intensywnego rozwoju wymaga inwestowania znacznie mniejszych rodkw, ktrych wydawanie nastpuje w stosunkowo dugim czasie. Pozwala take na pozyskiwanie nowych rodkw, a szczeglnego znaczenia nabiera pozyskiwanie nowych sponsorw. Strategia zarzdzania stabilizowaniem klubu Czas realizacji tej strategii zarzdzania ustalony jest przez klub w zalenoci od potrzeb. Polega ona na deniu do utrzymania aktualnego poziomu sportowego i zainteresowania klubem rodowiska. Miar poziomu sportowego w tym przypadku jest utrzymanie klubu w okrelonej klasie rozgrywkowej. Miar stabilnoci zainteresowania rodowiska jest natomiast staa liczba sympatykw. Tak strategi przyjmuj kluby o wzgldnie staych rdach finansowania. Mog nimi by: mecenat i sponsoring lokalnych przedsibiorstw, sprzeda biletw i karnetw wstpu na zawody, pojedyncze transfery graczy do klubw wyszej klasy. S to najczciej kluby, ktre nie s w stanie pozyska rodkw na kosztowne transfery wybitnych graczy oraz na utworzenie wasnej jednostki organizacyjnej zajmujcej si edukacj sportow modziey z uzdolnieniami do gry. W przypadku zarzdzania stabilizowaniem klubu sportowego tworzenie zespou odbywa si przez transferowanie dowiadczonych zawodnikw koczcych karier sportow z wyszych klas rozgrywkowych lub graczy w rednim wieku (najczciej powyej 25 lat) z niszych klas rozgrywkowych, ktrzy nie znaleli uznania w klubach nastawionych na rozwj intensywny lub ekstensywny. Strategia zarzdzania regresj klubu Strategia ta stosowana jest wtedy, gdy przedsibiorstwo sportowe chce lub musi ograniczy zakres swoich dziaa, aby przetrzyma trudny okres, odwrci negatywne trendy lub unikn problemw, ktre mog si pojawi w przyszoci. Regresja moe przebiega ekstensywnie i trwa kilka lat, moe te w skrajnych sytuacjach przebiega intensywnie (w tym przypadku mamy do czynienia z upadoci klubu sportowego). Regresja ekstensywna przejawia si staym obnianiem si poziomu sportowego przez klub oraz spadkiem zainteresowania klubem ze strony mediw, sympatykw i sponsorw. Charakterystyczn cech wskazujc na regresj klubu sportowego jest transferowanie wasnych zawodnikw do innych klubw, prowadzce do osabiania klubu, i przeznaczanie uzyskanych rodkw na biec dziaalno. Strategia zarzdzania regresj klubu jest czsto wynikiem utraty strategicznego sponsora lub bdw w polityce transferowej. W praktyce, w obecnej trudnej sytuacji spoeczno-gospodarczej, wiele klubw korzysta z kombinacji kilku strategii. Kady klub sportowy dziaajcy w konkurencyjnym otoczeniu dy do osignicia wzrostu, a strategie stabilizowania bd regresji peni funkcj uzupeniajc. Strategi rozwoju klubw sportowych w Polsce wyznaczaj dwa podstawowe czynniki, w tym aktualna, niekorzystna pozycja rynkowa sportu i sabnca spoeczna. Wrd argumentw uzasadniajcych niekorzystn sytuacj zewntrzn klubu naley wyrni: 1) sab pozycj spoeczn sportu w kraju wynikajc z: 41

2) 3) 4) 5) 6)

7)

a) niskiego poziomu sportowego dyscyplin (w porwnaniu ze standardami europejskimi czy wiatowymi), b) nieprecyzyjnych regulacji formalno-prawnych, generujcych patologie spoeczne w obszarze sportu zawodowego; obnienie politycznego poparcia sportu powodujcego ograniczony dopyw rodkw pastwowych i samorzdowych; zbyt wolne dostosowywanie si instytucji reprezentujcych sport (zwizki sportowe i kluby sportowe) do wymaga gry rynkowej; ograniczone, w stosunku do klubw zachodnich, moliwoci finansowe klubw sportowych w Polsce; brak w polskiej gospodarce tradycji traktowania klubw sportowych jako partnerw handlowych w promowaniu rnych firm w postaci sponsoringu; brak na rynku krajowym wykwalifikowanych kadr, szczeglnie zawodnikw i trenerw, ktrzy byliby w stanie zapewni w krtkim czasie utworzenie zespou reprezentujcego wysoki europejski poziom sportowy; tworzcy si zbyt wolno rynek usug medialnych.

W ostatnich latach obserwuje si w Polsce stabilizowanie si sytuacji gospodarczej i finansowej firm, co powoduje, e cz klubw ma wzgldnie stabiln sytuacj z szansami na rozwj, przy czym obiektywne ograniczenia zewntrzne sugeruj przyjmowanie przez kluby strategii ekstensywnego rozwoju, stwarzajcego szans awansu sportowego w Europie na przestrzeni 68 lat. Praktyczne rozwizania: przedstawienie projektu strategii zarzdzania w profesjonalnym klubie sportowym (np. w klubie pikarskim). B. Zarzdzanie wiodcymi zasobami w sporcie W otoczeniu zwizanym z Kultur Fizyczn funkcjonuj nastpujce jednostki organizacyjne: 1) stowarzyszenia kultury fizycznej (w tym uczniowskie kluby sportowe i kluby sportowe) z osobowoci prawn, 2) stowarzyszenia bez osobowoci prawnej, 3) spki prawa handlowego, 4) osoby fizyczne prowadzce dziaalno gospodarcz na podstawie prawa cywilnego oraz w ramach umw (agencyjnej, zlecenia, uyczenia, dzierawy, najmu), a take spki cywilne rwnie w opisywanym zakresie, 5) fundacje z osobowoci prawn, 6) jednostki budetowe bez osobowoci prawnej i moliwoci decyzyjnych, 7) zakady budetowe majce swobod dziaania w zakresie koncepcji pozyskiwania rodkw wasnych, ale czciowo dotowane z budetu (najczciej w wysokoci okoo 50%) bez osobowoci prawnej. Powysze jednostki organizacyjne pozyskuj trzy podstawowe zasoby: ludzi (kadry), finanse oraz rodki materialne (np. infrastruktura). W zalenoci od funkcjonowania w okrelonej rzeczywistoci (sport amatorski lub profesjonalny) jednostki organizacyjne pozyskuj zasoby z rnych rde.

42

Zasoby finansowe Poniej przedstawiono podstawowe rda zasile w zasoby finansowe jednostek organizacyjnych (gwnie klubw i zwizkw sportowych) dziaajcych w sektorze sportowym. 1. Sponsoring to dziaanie, ktrego celem jest wzajemne wiadczenie usugi. Podejmowane jest w interesie sponsorowanego i sponsorujcego. Sponsorowany (w tym klub sportowy, sportowiec) udostpnia sponsorowi swoj pozycj na rynku i popularno za stosowne wiadczenia. Sponsor natomiast promuje w ten sposb swoje usugi lub towar, gdy fakt sponsorowania jest przekazywany opinii publicznej. Jednym z gwnych celw sponsoringu jest kreowanie waciwego wizerunku sponsora i jego produktw. W dziaalnoci marketingowej (szczeglnie w promocji przy zastosowaniu sponsoringu) wykorzystuje si mechanizm zwany przenoszeniem wizerunku na inne obiekty image transfer. W sporcie polega to na wykorzystaniu pozytywnego wizerunku organizacji (np. klubu sportowego, zawodnika) przez inne podmioty. Wyrniamy sponsoring: bezporedni, medialny. 2. Subwencja jest to forma bezzwrotnego zasilania finansowego rnych podmiotw w zwizku z prowadzon przez te jednostki dziaalnoci. Mog jej udziela instytucje inne ni pastwowe, jednak najczciej subwencje zwizane s z finansow pomoc pastwa dla rnych podmiotw. Subwencja moe mie charakter oglny lub celowy. Subwencjami oglnymi nazywamy transfery z budetu pastwa na rzecz jednostek samorzdu terytorialnego, charakteryzujce si okrelonymi cechami, m.in. obligatoryjnym charakterem w zakresie okrelonym poszczeglnymi ustawami. 3. Dotacja to kwota wypacana ze rodkw publicznych, majca charakter jednostronnego wiadczenia na rzecz podmiotw oraz innych instytucji spoza sektora publicznego, a take majcy taki sam charakter przepyw pieniny midzy rnymi podmiotami sektora publicznego. 4. Darowizna jest aktem szczodrobliwoci, a wic w konsekwencji czynnoci prawn pod tytuem nieodpatnym, to umowa, na mocy ktrej jedna ze stron oddaje drugiej dan rzecz dobrowolnie i bezpatnie. Przez umow darowizny darczyca zobowizuje si do bezpatnego wiadczenia na rzecz obdarowanego kosztem swego majtku. Darowizna naley do umw przenoszcych prawa majtkowe (jest obciona podatkiem). Jej celem spoeczno-gospodarczym jest definitywne przesunicie majtkowe. wiadczenie na rzecz obdarowanego moe polega na przeniesieniu okrelonych praw z majtku darczycy do majtku obdarowanego (np. dotychczasowy uytkownik wieczysty bezpatnie przekazuje klubowi sportowemu dziak w uytkowanie wieczyste). W naszym systemie podatkowym zarwno osoby fizyczne, jak i prawne przekazujce darowizny na rzecz organizacji kultury fizycznej (posiadajce osobowo prawn) mog odpisa kwot darowizny od podstawy opodatkowania z tym e kwota ta nie moe przekracza 15% rocznego dochodu. 5. Mecenat to jednostronne wiadczenie na rzecz okrelonej osoby, organizacji lub szczeglnego rodzaju dziaalnoci. Potocznie uwaa si, e mecenat rni si od sponsoringu intencjami ofiarodawcy oraz charakterem relacji, jakie zachodz midzy partnerami. Przyjmuje si przy tym, e podstaw mecenatu jest altruizm, podczas gdy celem sponsoringu jest osignicie wymiernych korzyci. Przez wiele lat mecenat funkcjonowa na zasadach bezinteresownego popierania poytecznych celw spoecznych. Mecenat jest zjawiskiem, ktre kojarzy si z pomoc i pozytywnym dziaaniem. 6. Transfer sportowca (zawodnika, gracza) to przejcie sportowca z jednego klubu sportowego do drugiego za zgod stron i z reguy ze zwrotem kosztw (odszkodowania) za wyszkolenie i promocj. Transfer dotyczy gwnie sportowcw uprawiajcych gry zespoowe (przede wszystkim pik non). Naley rozrni przynajmniej 5 sytuacji zwizanych z transferami:

43

a) b) c) d) e)

wymiana graczy midzy klubami amatorskimi, przejcie z amatorstwa na zawodowstwo, zmiana klubu przez graczy zawodowych, powrt do amatorstwa graczy zawodowych, zmiana klubu przez zawodnikw modzieowych.

Na budety klubw sportowych (spki prawa handlowego) funkcjonujcych w sporcie profesjonalnym skadaj si: sprzeda praw telewizyjnych i reklamowych stacji TV, sprzeda miejsc reklamowych na koszulkach, sprzeda miejsc reklamowych na tablicach w hali sportowej lub wok stadionu sportowego, wpywy ze sprzeday biletw i karnetw, prowadzenie reklamy audiowizualnej podczas zawodw sportowych, wynajem obiektw, wpywy z prowadzonej dziaalnoci gospodarczej, odpatne przeprowadzenie festynw, imprez sportowych, transfery zawodnikw (w przypadku piki nonej), udzia w rozgrywkach europejskich (w przypadku piki nonej za udzia w fazie grupowej Ligi Mistrzw otrzymuje si pienidze). Gwnymi kierunkami wydatkw w klubach sportowych s natomiast: utrzymanie i rozwj infrastruktury sportowej oraz zaplecza socjalno-administracyjnego, kontrakty zawodnikw, trenerw, sztabu medycznego itp., utrzymanie personelu administracyjnego, koszty biecego utrzymania caego posiadanego majtku. Zasoby ludzkie Zawodnikw pozyskujemy rnymi metodami: 1. Players hunting w pozyskiwaniu graczy obejmuje: identyfikacj graczy (osoby lub grupy osb), ktre klub sportowy zamierza pozyska (zdoby), poszukiwanie graczy intuicyjne lub usystematyzowane (skauting) czyli wyszukiwanie przez tzw. skautw graczy utalentowanych lub uksztatowanych sportowo, ubieganie si i staranie o wyszukanych graczy, wykorzystujc kamufla, fortele, potencjalizacj czy te koncentracj si i rodkw negocjacje menedera, zdobycie gracza, czsto wyprzedzenie innych transfer lub pozyskanie. Players hunting jest szeroko stosowany w procesie doboru graczy w sporcie profesjonalnym. Proces pozyskiwania graczy poprzez players hunting obejmuje: pozyskiwanie graczy uzdolnionych (tj. nieuksztatowanych sportowo, niewypromowanych) z klubw niszych klas rozgrywkowych, orodkw edukacji sportowej oraz tych znajdujcych si poza zinstytucjonalizowanym szkoleniem klubowym i zwizkowym, pozyskiwanie potencjalnych graczy profi (tj. uksztatowanych sportowo, lecz niewypromowanych rynkowo) z klubw niszych klas, orodkw edukacji sportowej i klubw rywalizujcych na rynku sportowym, pozyskiwanie graczy profi, tj. uksztatowanych i wypromowanych z klubw rywalizujcych.

44

2. Edukacja sportowa to zracjonalizowany proces pedagogiczny skierowany na ksztatowanie uzdolnie do okrelonej dyscypliny sportowej z uwzgldnieniem warunkw czasowo-przestrzennych. Na przykadzie gier sportowych w edukacji sportowej moemy wyrni nastpujce elementy: a. Integracja organizacyjna ksztacenia oglnego i sportowego Podstawowym wyznacznikiem moliwoci ujawniania uzdolnie przez modego zawodnika jest liczba jednostek treningowych, podczas ktrych przez wiadome i celowe powtarzanie dziaa wystpujcych w grze nabiera on biegoci w ich stosowaniu. W zwizku z tym wydaje si niezbdne poczenie ksztacenia oglnego z ksztaceniem sportowym, np. tworzc klasy autorskie w gimnazjach o profilu sportowym lub profilowane licea sportowe dziaajce przy klubie lub zwizku sportowym. Integracja procesw edukacji oglnej i sportowej poprawia take spoeczny odbir uprawiania sportu (np. szacunek nauczycieli dla wysiku sportowego), z drugiej strony sportowiec traktuje w tej sytuacji trening jako form uzyskiwania kwalifikacji zawodowych, a nie jako niezobowizujce hobby uprawiane w wolnym czasie. b. Integracja infrastruktury treningu i gry W organizacji procesu nauczania gry bardzo istotny jest dobr infrastruktury nauczania (hali sportowej, rwnego boiska trawiastego lub sztucznego itp.) zblionej lub adekwatnej do warunkw wspzawodnictwa klasyfikowanego. c. Indywidualizacja procesu nauczania gry Proces przygotowania zawodnika musi by procesem racjonalnym, co oznacza zindywidualizowane dobieranie rodkw oddziaywania na organizm gracza, a nie jak to si dzieje obecnie urednianie rodkw oraz budowanie zespou na kadym etapie (doskonalenie wspdziaania kosztem nauczania indywidualnego). d. Intelektualizacja procesu nauczania gry W procesie nauczania gry pracowa naley rwnie nad sfer intelektualn: rozumienia rywalizacji, motywacji do gry czy tworzenia profesjonalnego podejcia do uprawiania sportu (np. wypoczynek, odywianie, kontakty z mediami). e. Proces weryfikacji postpw gracza W procesie tym wykorzystuje si dwa systemy rozgrywek: system wewntrzny obejmujcy gry symulacyjne oraz system zewntrzny obejmujcy rozgrywki klasyfikowane rnego szczebla. System wspzawodnictwa jest bardzo wanym elementem edukacji sportowej, decydujcym o postpie sportowym oraz stwarzajcym moliwoci oceny tego postpu. Zbyt niski poziom sportowy zamazuje rzeczywisty obraz postpw sportowych. Oprcz dwch wyej wymienionych metod pozyskiwania zawodnikw wyrniamy: a) wspprac z licencjonowanymi agencjami menederskimi, b) nieformalne kontakty, znajomoci, c) korzystanie z Internetu i programw komputerowych w celu szukania pracownikw (graczy), d) pozyskiwanie graczy z wasnego szkolenia. Zasoby materialne Zaliczamy do nich zasoby rzeczowe niezbdne do prawidowego funkcjonowania organizacji sportowej oraz wiadczenia przez ni usug sportowo-rekreacyjnych (np. budynki, stadion, hala sportowa, boiska trawiaste, boiska sztuczne, kompleks odnowy biologicznej itp.). Organizacje sportowe mog

45

posiada wyej wymienione zasoby infrastrukturalne lub te je wynajmowa, dzierawi bd mie uyczone. Praktyczne rozwizania: przedstawienie zarzdzania zasobami w profesjonalnym klubie sportowym, przedstawienie dwch ofert reklamowych (sponsorskich) zastosowane przez profesjonalne kluby sportowe, przygotowanie przez kursantw zakresu kompetencji (czynniki musi umie, musi chcie) wybranych osb, ktre bd zatrudniane w klubie sportowym. Zarzdzanie efektywnoci w sporcie Efektywno sumaryczna warto efektw pracy, pozytywna cecha dziaa. Efektywne s dziaania dajce wynik oceniany pozytywnie bez wzgldu na to, czy by on zamierzony czy niezamierzony. Organizacje sportowe, chcc zapewni sobie waciwe warunki do funkcjonowania i rozwoju, musz wnikliwie obserwowa wydarzenia w polityce i gospodarce, zachowanie klientw i konkurencji, jak najwczeniej dostrzega zmiany i wyciga z nich wnioski. Musz stawa si organizacjami wraliwymi na sygnay pynce z rynku i szeroko rozumianego otoczenia, czyli by gotowe do wprowadzania zmian wewntrznych i zewntrznych, a zatem skutecznego (efektywnego) zarzdzania (Kuc, 2001). Organizacje sportowe (w tym kluby, orodki sportu i rekreacji, zwizki sportowe), aby konkurowa na rynku usug sportowych, musz zwikszy efektywno swoich dziaa i przeksztaca si w organizacje otwarte, charakteryzujce si: traktowaniem kibica jako klienta, poszukiwaniem komercyjnych rde zasilania finansowego, ruchliwoci, szybkim reagowaniem na zmiany w otoczeniu. Zarzdzanie organizacj sportow powinno wic zmierza do zadowolenia kibicw, gotowych zapaci za dobre widowisko sportowe, przy jednoczesnym zapewnieniu sportowcom moliwoci rozwoju i osiganiu sukcesw sportowych. Wspczesne organizacje sportowe ocenia si ju nie tylko pod ktem sportowym, jak to dziao si w instytucjach budetowych, ale take organizacyjnym i ekonomicznym, czyli parametrw typowych dla organizacji profitowych. Tego typu ocena organizacji sportowej w wielu kategoriach niczym nie rni si od ocen innych przedsibiorstw przynoszcych zyski. Na poziomie klubu sportowego, bdcego reprezentatywn form organizacji sportowej, nie mona wycznie dy do uzyskiwania coraz lepszych wynikw sportowych. Naley rwnie orientowa si na skuteczno organizacyjn i ekonomiczn. Zasada skutecznoci sportowej, organizacyjnej i ekonomicznej powinna by podstawowym wyznacznikiem zachowa, dziaa i decyzji podejmowanych przez zarzdzajcych instytucjami sportowymi. Oznacza to konieczno permanentnego doskonalenia kadry menederskiej, organizacyjnej oraz administracyjno-technicznej w kierunku wzrostu kompetencji (asiski, 2003). Dziaania, ktre mog prowadzi do zwikszenia efektywnoci zarzdzania instytucj sportow (klubem sportowym): 1) rozwj pracy z modzie, 2) rozwj I druyny (przyjcie okrelonej strategii), 3) budowanie relacji z kibicami,

46

budowanie relacji z instytucjami i lokalnym biznesem, rozwj infrastruktury, pozyskiwanie sponsora inwestora strategicznego, praca nad uatrakcyjnieniem widowiska sportowego (pkt 1+2) + tworzenie spektaklu = organizacja widowiska. Realizacja pkt 1 i 2 moe doprowadzi do osignicia wyniku sportowego (sukcesu sportowego). Realizacja wszystkich wymienionych punktw moe doprowadzi do zwikszenia wpyww ze sprzeday biletw, karnetw oraz z reklam i transmisji telewizyjnych. W efektywnym zarzdzaniu klubem sportowym powinnimy wyznaczy cele strategiczne oraz dziaania, ktre doprowadz do realizacji tych celw, a take osoby odpowiedzialne za realizacj okrelonych celw i dziaa (mona okreli take ramy czasowe). Kryteria oceny sprawnoci organizacji w kontekcie wybranych segmentw otoczenia (asiski, 2003)
Segmenty Widzowie Sportowcy Trenerzy Sponsorzy Pracownicy klubu Udziaowcy Wierzyciele Dostawcy Wadze lokalne Organizacje rzdowe Kryteria oceny sprawnoci organizacji Jako widowiska sportowego, uzyskiwane wyniki sportowe, atrakcyjno widowiska Uzyskiwane wyniki sportowe, moliwo awansu sportowego, warunki materialne Moliwo rozwoju sportowego, potencja organizacyjny i finansowy, presti klubu Poziom sportowy, zainteresowanie i presti spoeczny, moliwo promocji wasnej dziaalnoci Wynagrodzenie, warunki i atmosfera w pracy Moliwoci i wielko gwarantowanych zyskw Zdolno spaty zobowiza Wysoko mary, wielko i terminowo sprzeday Zainteresowanie spoeczne, moliwo promocji regionu Funkcjonowanie zgodne z prawem, atrakcyjno dziaalnoci, poziom sportowy, presti

4) 5) 6) 7)

Praktyczne rozwizania: przedstawienie rozwiza stosowanych przez kraje zachodnie w aspekcie efektywnoci procesu edukacji sportowej (np. Francji, Niemiec, Czech).

47

C. Instytucja sportowa jako organizacja elastyczna Nowoczesne ujcie organizacji (klubu sportowego) charakteryzuje si nastpujcymi elementami: 1. Organizacja jako system otwarty w gospodarce rynkowej organizacja (jako struktura) jest otwarta na zasoby pynce z otoczenia i pozostaje z nim w interakcji przez wejcie i wyjcie do systemu. Identyfikowane otoczenie staje si dla takiej organizacji wanym rdem kreowania wasnej tosamoci. Jej istnienie jest w istotny sposb uzalenione od cigego wspdziaania z otoczeniem. Wykorzystuje bowiem zasoby (informacyjne, rzeczowe, finansowe, ludzkie) znajdujce si w otoczeniu, przetwarza je i wymienia jako produkty i usugi z innymi podmiotami znajdujcymi si w otoczeniu. 2. Organizacja inteligentna cechuje si umiejtnoci rozwoju i wykorzystania kapitau intelektualnego pracownikw. Elastyczna struktura organizacyjna umoliwia pozyskiwanie, przetwarzanie i upowszechnianie informacji, a take uczenie si i doskonalenie procesw. Organizacja, wiadoma wagi kapitau intelektualnego, skutecznie buduje swoje zasoby intelektualne i w sposb optymalny je wykorzystuje. Dysponuje te zdolnoci rozwizywania problemw z wykorzystaniem wasnych oraz zewntrznych zasobw intelektualnych. 3. Organizacja otwarta na otoczenie to organizacja uczca si, czyli zorientowana na przyszo, dostosowujca si do zmiennych warunkw, zdolna do uczenia si, poniewa dy do rozwijania kluczowych kwalifikacji/kompetencji. Now wiedz pozyskuje zarwno przez analiz wasnych zasobw, doskonalenie procesw i uczc si na bdach, jak i w otoczeniu organizacji. Nastawienie na wspprac midzy pracownikami majcymi du samodzielno dziaania umoliwia szybk dyfuzj wiedzy. Menederowie peni role doradcw i koordynatorw. Koncepcja organizacji uczcej si buduje przewag organizacji przez cige zdobywanie wiedzy rozumianej jako og wiadomoci zdobytych przez nauk, eksperymentowanie, dowiadczenia. Efektywna organizacja uczca si charakteryzuje si (Perechuda, 1997): zdolnoci tworzenia wiedzy, zdolnoci do uczenia si, zdolnoci generowania innowacyjnoci. Te trzy podstawowe cechy organizacji opartej na wiedzy pozwalaj jej atwiej adaptowa si do coraz szybciej zachodzcych zmian, tworz organizacj bardziej elastyczn. Taki rodzaj organizacji czsto wskazuje kierunek przyszych zmian, wsptworzy je, kreujc standard i warunki wsppracy. Wedug Perechudy (1999) organizacja uczca si identyfikuje pi kluczowych elementw przewagi strategicznej: eksperymentowanie w organizacji dokonuje si prb z nowymi pomysami, czsto niekonwencjonalnymi. Prowadzi to przede wszystkim do zdobycia dowiadcze w zakresie wdraania nowych pomysw oraz przyzwyczaja personel do eksperymentowania, do sukcesw lub poraek, do odpowiedzialnoci; nauka z wasnych dowiadcze czyli systematyczny przegld osignitych rezultatw, analiza wynikw i dokona organizacji. Analiza dowiadcze przedsibiorstwa to nie tylko analiza sukcesw, lecz take poraek, z ktrych pracownicy i organizacja musz wycign waciwe wnioski. Efektywne studium analiz i wnioskw pozwoli organizacji w przyszoci na wydajniejsz prac; nauka z dowiadcze innych czyli sztuka przeniesienia pozytywnych dowiadcze z innych organizacji do wasnej. Organizacja, ktra buduje wasn strategiczn przewag konkurencyjn, nieustannie porwnuje efekty swoich dziaa z efektami nie tylko firm konkurencyjnych, lecz 48

take liderw w innych branach. Doskonaym narzdziem analizy porwnawczej jest benchmarking, ktry polega na porwnaniu wybranych obszarw analizowanego przedsibiorstwa z tymi samymi obszarami w innych organizacjach, np. poziom technologiczny, poziom i narzdzia obsugi klienta. Benchmarking suy przeniesieniu na grunt wasnego przedsibiorstwa najlepszych wzorcw zachowa, wartoci, rozwiza organizacyjnych innych organizacji; problemowe postrzeganie procesw zachodzcych w organizacji to taki sposb postrzegania rzeczywistoci organizacyjnej, ktry prowokuje pracownikw do szczegowej analizy rnych zjawisk zachodzcych w organizacji. Pracownikw przyzwyczaja si do niekonwencjonalnych sposobw postrzegania procesw zachodzcych w firmie oraz uczy si ich metodologicznego i kompleksowego rozwizywania problemw; dystrybucja wiedzy oznacza liczne dziaania w organizacjach zmierzajcych do efektywnego upowszechniania i popularyzowania wiedzy wrd pracownikw. rda tej wiedzy s wewntrzne i zewntrzne, zatem tworzenie kanaw dystrybucji wiedzy wymaga rwnie dowiadcze i umiejtnoci. Waciwie dystrybuowana wiedza w firmie jest szybka i trwaa. 4. Organizacja sieciowa wedug Listwana (2005) to zbiorowo podmiotw gospodarczych, ktrych istnienie opiera si na wspdziaaniu w wykonywaniu okrelonych przedsiwzi w ramach struktury sieci. Chocia pod wzgldem formalnoprawnym s to podmioty dziaajce zwykle samodzielnie i na wasny rachunek, to wystpuje midzy nimi istotna wspzaleno. Pojedynczy podmiot, dziki okrelonej pozycji w zbiorowoci, wykorzystuje bowiem zasoby kontrolowane przez inny podmiot. Model klubu sportowego oparty na wiedzy: 1. Kreowanie kultury organizacyjnej przez dugofalow wspprac z dziemi i modzie (tworzenie jak najwikszej liczby sekcji modzieowych). 2. Stopniowy transfer wewntrzny, tj. wczanie swoich wychowankw do pierwszej druyny. 3. Ograniczenie do niezbdnego minimum transferu zawodnikw z zewntrz. 4. Cige doskonalenie zaoe i procedur dotychczasowych metod treningowych. 5. Mocne wtapianie klubu w rodowisko lokalne, a szczeglnie wsppraca z rodzicami dzieci i modziey uprawiajcych sport. 6. Aranowanie i organizowanie obozw sportowych dla kibicw w tym samym miejscu i czasie co dla zawodnikw. 7. Uczestniczenie rodzin zawodnikw w zgrupowaniach i obozach treningowych. Ponadto: unikanie koncepcji gwiazdorstwa, sprzyjajcej zatrzymywaniu i blokowaniu przepywu informacji, wypracowanie wiadomej skonnoci do dzielenia si informacj, korzystanie z rnych rde pozyskiwania informacji, pogbianie skonnoci do cigego uczenia si (Perechuda, 2005). D. Zarzdzanie procesami w sporcie Procesem moemy okreli wszystkie dziaania w organizacji sportowej od procesu szkolenia po proces produkcji pamitek klubowych. Proces to seria powtarzalnych krokw wykonywanych przez organizacj w celu uzyskania podanego efektu. Istotne jest to, aby bya to seria powtarzalnych i zdefiniowanych (lub moliwych do zdefiniowania) krokw ze znanymi elementami na pocztku i na kocu procesu.

49

Zarzdzanie procesami polega na definiowaniu i wprowadzaniu dobrych praktyk oraz eliminowaniu nieprawidowych. Kroki w zarzdzaniu procesem: 1) zdefiniowanie procesu, 2) wdroenie procesu, 3) analiza rezultatw wdroenia procesu. Zarzdzanie procesami jest nowoczesnym podejciem w zarzdzaniu organizacjami gospodarczymi. To punkt zwrotny w myleniu i dziaaniu menederw. Gwnym atutem podejcia procesowego do zarzdzania organizacjami gospodarczymi jest moliwo dokonywania analizy dziaa klubu sportowego w aspekcie generowania wartoci dodanej (definiowanej jako czynno, za ktr klient jest skonny zapaci) (Cieliski, Witkowski, 2000). Jednym z elementw zarzdzania procesami jest mapowanie. Istot mapowania jest dynamiczne odwzorowanie przebiegu procesw w postaci logicznie uoonych czynnoci, ich przepyww, punktw decyzyjnych oraz dokumentowania. Podstaw budowy mapy procesw w klubie sportowym jest identyfikacja: 1) punktw krytycznych: a) wizji, misji, strategii organizacji, b) analizy porwnawczej z konkurencj, c) wizerunku klubu z punktu widzenia gwnych podmiotw, takich jak: pracownicy, sportowcy, waciciele; 2) zada i funkcji realizowanych w klubie; 3) dokumentacji organizacyjnej i jej obiegu; 4) problemw zwizanych gwnie ze wspprac midzy komrkami, przepywem informacji i komunikowania si; 5) procesw i czynnoci przebiegajcych w organizacji z uwzgldnieniem klienta zewntrznego i wewntrznego z punktu widzenia kreowania wartoci dodanej (Cieliski, 1999). Wybr kluczowych procesw w organizacji sportowej to pierwszy krok do zarzdzania procesami. Zidentyfikowane procesy mona podzieli ze wzgldu na rol, jak odgrywaj w organizacji. Wyrnia si dwa ich rodzaje: procesy podstawowe (gwne), w wyniku ktrych powstaje produkt lub usuga (gwnie dla klienta zewntrznego), zwizane z gwn dziaalnoci organizacji (przykadem procesu podstawowego w organizacji sportowej jest organizowanie przedsiwzicia sportowego); procesy pomocnicze, ktre su zapewnieniu sprawnego funkcjonowania organizacji sportowej i umoliwiaj realizacj procesw podstawowych, dostarczajc produkty (usugi) gwnie dla klienta wewntrznego; przykadem procesu pomocniczego w organizacji sportowej jest zarzdzanie finansami przeznaczanie okrelonych rodkw na organizacj przedsiwzicia sportowego). Praktyczne rozwizania: przygotowanie przez kursantw projektu skadajcego si z dwch czci: I) zaprojektowanie struktury organizacyjnej klubu sportowego, wyodrbnienie zakresu kompetencji (wsplnych, wycznych) zaprojektowanych pionw; II) wyodrbnienie strategii oraz procesw podstawowych i pomocniczych w klubie sportowym (w zaczeniu).

50

3.2.2.

Formularze seminaryjne projekt zarzdzania klubem sportowym

DYSCYPLINA SPORTOWA: FORMUA PRAWNA KLUBU: DZIAY W KLUBIE SPORTOWYM (WEWNTRZNA STRUKTURA KLUBU): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

SCHEMAT ORGANIZACYJNY (STRUKTURY ORGANIZACYJNE) KLUBU SPORTOWEGO ZAKRES KOMPETENCJI PRACOWNIKW KLUBU SPORTOWEGO KOMPETENCJE I ZADANIA ZARZDU KLUBU (WACICIELA) WYCZNE KOMPETENCJE WSPLNE KOMPETENCJE (Z KIM)

51

KOMPETENCJE I ZADANIA MENEDERA ORGANIZACJI SPORTOWEJ (PREZESA) WYCZNE KOMPETENCJE WSPLNE KOMPETENCJE (Z KIM)

KOMPETENCJE I ZADANIA DYREKTORA SPORTOWEGO WYCZNE KOMPETENCJE WSPLNE KOMPETENCJE (Z KIM)

52

KOMPETENCJE I ZADANIA SZTABU SZKOLENIOWEGO I ZESPOU (I TRENER + ASYSTENCI) WYCZNE KOMPETENCJE WSPLNE KOMPETENCJE (Z KIM)

KOMPETENCJE I ZADANIA TRENERA KOORDYNATORA WYCZNE KOMPETENCJE WSPLNE KOMPETENCJE (Z KIM)

53

KOMPETENCJE I ZADANIA PIONU SPORTU MODZIEOWEGO (TRENERZY GRUP MODZIEOWYCH) WYCZNE KOMPETENCJE WSPLNE KOMPETENCJE (Z KIM)

KOMPETENCJE I ZADANIA PIONU ORGANIZACYJNO-ADMINISTRACYJNEGO WYCZNE KOMPETENCJE WSPLNE KOMPETENCJE (Z KIM)

54

KOMPETENCJE I ZADANIA PIONU DS. MARKETINGU WYCZNE KOMPETENCJE WSPLNE KOMPETENCJE (Z KIM)

KOMPETENCJE I ZADANIA PIONU WYCZNE KOMPETENCJE WSPLNE KOMPETENCJE (Z KIM)

55

STRATEGIA KLUBU SPORTOWEGO .

WYODRBNIENIE PROCESW, JAKIE MONA ZAOBSERWOWA W KLUBIE SPORTOWYM PROCESY PODSTAWOWE PROCESY POMOCNICZE

56

PROCES SZKOLENIA SPORTOWEGO Podprocesy Kto jest odpowiedzialny

PROCES ORGANIZOWANIA IMPREZ SPORTOWYCH Podprocesy Kto jest odpowiedzialny

57

PROCES MARKETINGU I OBSUGI KLIENTW Podprocesy Kto jest odpowiedzialny

PROCES POLITYKI PERSONALNEJ (ZARZDZANIA KADRAMI) Podprocesy Kto jest odpowiedzialny

58

PROCES ZARZDZANIA FINANSAMI Podprocesy Kto jest odpowiedzialny

PROCES ZAOPATRZENIA Podprocesy Kto jest odpowiedzialny

59

PROCES ZARZDZANIA MAJTKIEM Podprocesy Kto jest odpowiedzialny

PROCES . Podprocesy Kto jest odpowiedzialny

60

Pimiennictwo
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Andrews K.R. (1971) The Concept of Corporate Strategy. Dow-Jones-Irwin, New York. Ansoff H.I. (1985) Zarzdzanie strategiczne. PWE, Warszawa. Chandler A.D. (1962) Strategy and Structure. Cambridge MIT Press. Cieliski W., Witkowski K. (2000) Model zarzdzania procesami restrukturyzacji klubw sportowych. Czowiek i Ruch, 2, Wrocaw. Gluck F.W. (1980) Strategic choice and resource allocation, The McKinsey Quarterly, Vol. 1. Griffin R.W. (1996) Podstawy zarzdzania organizacjami. PWN, Warszawa. Koontz H., ODonnell C., Weinrich H. (1984) Management. McGraw-Hill, New York. Kuc B.R. (2001) Kontrola menedera. PTM, Warszawa. asiski G. (2003) Sprawno zarzdzania organizacj sportow. Wydawnictwo AWF, Wrocaw.

10. Ohmae K.( 1982) The mind of the strategist. McGraw-Hill, Nowy Jork. 11. Panfil R. (2000) Transformacja systemu zarzdzania klubem sportowym (od stowarzyszenia do spki). Czowiek i Ruch, 2, Wrocaw, s. 6578. 12. Panfil R. (2004) Zarzdzanie produktem klubu sportowego. Akademia Umiejtnoci Management & Coaching, Wrocaw. 13. Perechuda K. (2000) Metodologia restrukturyzacji klubu sportowego. Czowiek i Ruch, 2, Wrocaw. 14. Stoner J., Freeman R., Gilbert D. (1997) Kierowanie. PWE, Warszawa. 15. Thompson A.A., Strickland A.J. (1996) Strategic Management: Concepts and Cases. Irwin. 16. Wright P., Pringle C., Kroll M. (1991) Strategic Management: Text and Cases. Allyn and Bacon, New York.

61

3.3. Zarzdzanie kadrami i coaching

3.3.1. Tezy wykadu
A. HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
A.1. Rozwj koncepcji zarzdzania kadrami Na pocztku XX w. w ramach szkoy naukowego zarzdzania (Taylor, Gantt, Adamiecki) powsta tradycyjny model funkcji personalnej 4. Czowiek jest tutaj oddan rubk w maszynie i wykonawc zada. Zasadnicze zagadnienia tego ujcia to: podzia i wydajno pracy, fizyczne warunki rodowiska fabrycznego, dyscyplina pracy, wynagrodzenie. W odniesieniu do ludzi wane byy nastpujce aspekty: pozyskanie ludzi w odpowiedniej liczbie, o okrelonych cechach fizycznych, przyuczonych i zdolnych do wykonywania pracy wedug cile okrelonego sposobu, zapewnienie ludziom najbardziej niezbdnych warunkw pracy i pacy, zapewnienie opieki nad ludmi w czasie pracy, prowadzenie elementarnej dziaalnoci socjalnej. Uzupenieniem tego nurtu by kierunek administracyjny (Fayol, Weber, Barnard). Przedmiotem zainteresowania bya tu sfera zarzdcza, a w zakresie funkcji personalnej: podzia pracy i funkcji, wspdziaanie, autorytet, dyscyplina pracy i odpowiedzialno, stabilizacja personelu, wynagradzanie. Oba nurty tworz podejcie klasyczne z tradycyjnym modelem funkcji personalnej. Dorobek tego podejcia to: sformuowanie zasad i wytycznych dotyczcych warunkw i racjonalizacji pracy, sformuowanie zasad doboru, sformuowanie zasad wspdziaania, sformuowanie zasad wynagradzania, sformuowanie zasady specjalizacji, oddzielenie funkcji kierowniczych od wykonawczych. Podejcie to koresponduje wprost z teori X McGregora o nastpujcych zaoeniach (Zieleniewski, 1982): 1. Przecitny czowiek ma wrodzon niech do pracy i w miar moliwoci stara si jej unika. 2. Ze wzgldu na t niech wikszo ludzi musi by przymuszana, kontrolowana, kierowana, zagraana karami, aby dawa z siebie naleyty wysiek w kierunku osignicia celw instytucji. 3. Przecitny czowiek woli by kierowany, unika odpowiedzialnoci, ma stosunkowo mae ambicje i nade wszystko pragnie spokoju.
4

Armstrong (1998).

62

Drugie zasadnicze podejcie do zarzdzania i odpowiadajcy mu model funkcji personalnej to podejcie socjologiczne (psychospoeczne). Istniej tu dwa nurty stosunkw midzyludzkich (Mayo) i szkoy behawioralnej (McGregor, Likert, Argyris). Akcentowana jest potrzeba dostrzegania sfery duchowej pracownikw, potrzeb spoecznych jako wanego rda satysfakcji prowadzcego do wzrostu efektywnoci pracy. W konsekwencji nastpowao humanizowanie stosunkw pracy i samej organizacji przez: komunikowanie si, waciwy (demokratyczny) styl kierowania, zwikszanie zakresu samodzielnoci i samokontroli w pracy, wzbogacanie pracy, tworzenie bardziej elastycznych struktur organizacyjnych, harmonizowanie interesw pracownika i przedsibiorstwa. Syntetycznym wyrazem tego podejcia bya teoria Y o nastpujcych zaoeniach: 1. Angaowanie w prac si fizycznych i umysowych jest tak naturalne jak potrzeba zabawy i wypoczynku. 2. Zewntrzna kontrola i zagraanie kar nie s jedynymi rodkami powodujcymi wysiek w kierunku osignicia celw instytucji. Czowiek chce sam sob kierowa i sam siebie kontrolowa w subie celw, ktre przyj za wasne. 3. Przyjcie celw za wasne jest funkcj wynagrodzenia zwizanego z dokonanymi wysikami. 4. Czowiek postawiony we waciwych warunkach uczy si nie tylko przyjmowania na siebie odpowiedzialnoci, ale nawet tej odpowiedzialnoci poszukuje. 5. Zdolno rozwijania stosunkowo wysokiego stopnia wyobrani, pomysowoci i twrczoci w rozwizywaniu problemw organizacji jest waciwoci raczej szerokich krgw spoeczestwa ni wskich. 6. W warunkach wspczesnego ycia w przemyle intelektualny potencja poszczeglnych jednostek bywa wykorzystywany jedynie czciowo. Zaoenia te byy podstaw do rozwoju modelu zasobw ludzkich. Zgodnie z nim w realizacji funkcji personalnej naley: dziaa w sposb kompleksowy i zharmonizowany, gwnym podmiotem realizujcym funkcj personaln czyni kierownikw liniowych wspieranych przez dzia personalny i zwizki zawodowe, jako wany element funkcji personalnej traktowa partycypacj pracownikw w zarzdzaniu, poszerzajc zakres ich autonomii, rwno i sprawiedliwie traktowa pracownikw, umoliwia im awans i przemieszczanie stosownie do zainteresowa i moliwoci, przy podejmowaniu decyzji kadrowych bra pod uwag analiz pracy i jej wyniki, du wag przywizywa do szkolenia pracownikw, w zagadnieniu wynagrodzenia bra pod uwag szeroki zakres form i skadnikw, styl kierowania powinien preferowa podejcie sytuacyjne. Podstawow odpowiedzialnoci w realizacji funkcji personalnej obarcza si kierownikw z du orientacj na efektywno, funkcja personalna za jest okrelana jako ZZL. Human Resource Management czyli Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi (ZZL) mona oglnie zdefiniowa jako strategiczn, jednorodn i spjn metod kierowania ludmi, ktrzy osobistym

63

i zbiorowym wysikiem przyczyniaj si do realizacji wszystkich zaoonych przez organizacj celw, a tym samym umacniaj przewag konkurencyjn (Armstrong, 1998). ZZL odnosi si do tych decyzji i dziaa kierownictwa, ktre wpywaj na stosunki midzy organizacj a pracownikami, czyli jej zasobami ludzkimi. ZZL odwouje si do caego zbioru wiedzy, umiejtnoci i postaw, ktre s potrzebne wszystkim przedsibiorstwom, by mogy ze sob konkurowa. ZZL wymaga od kierownictwa troski o podwadnych i zdecydowanych dziaa przede wszystkim w takich sferach, jak selekcja, szkolenie i rozwj pracownikw, ich wzajemne stosunki oraz wynagradzanie. Dziaania te mog by cile powizane dziki stworzeniu wsplnej filozofii zarzdzania zasobami ludzkimi (Pettigrew, Whipp, 1991). Filozofia ZZL nie bya znana w obecnej postaci a do lat osiemdziesitych XX w., jednak jej podwaliny powstay ju w latach 60. Podstawowe zaoenia ZZL Pracownicy jako cenny kapita Podstaw ZZL jest teza, e trwa, siln pozycj i konkurencyjno firma uzyskuje dziki ludziom. Dlatego te winni oni by traktowani nie jako koszty zmienne, ale jako cenny kapita, ktry mona pomnaa, czyli podnosi jego warto. Strategia i kultura Wydajno organizacji mona znacznie podnie dziki rozwijaniu jednolitej strategii ekonomicznej i personalnej firmy oraz ksztatujc swoist kultur organizacji. Rwnie wane jest perspektywiczne ujcie problemw zwizanych z zarzdzaniem ludmi i kreowaniem kultury przedsibiorstwa. Zaangaowanie, a nie posuszestwo Optymalne wykorzystanie zasobw jest moliwe dziki opracowaniu spjnej polityki personalnej, promujcej zaangaowanie w prac, uwalniajcej pokady energii i kreatywnoci, pozytywnie oddziaujcej na wydajno. Zgodnie z sugesti Fowlera jednym z gwnych wtkw ZZL jest nacisk na wsplnot interesw pracownika i pracodawcy w celu osignicia sukcesu, co uwalnia ogromny potencja inicjatywy i zaangaowania szeregowych pracownikw. Cele ZZL: umoliwi kierownictwu osignicie wyznaczonych celw poprzez zaangaowanie personelu; w peni wykorzysta moliwoci i umiejtnoci wszystkich zatrudnionych osb; podsyca zaangaowanie pracownikw w prac przez cis kontrol jakoci ich dziaa, a take kontrol jakoci caej organizacji; spaja i integrowa zasady polityki dotyczcej zasobw ludzkich z planami rozwoju firmy oraz umacnia odpowiedni kultur lub gdy zachodzi taka konieczno czuwa nad przeprowadzeniem niezbdnych przemian; opracowa spjny zestaw zasad polityki personalnej i zatrudnienia, majc na celu optymaln obsad stanowisk oraz popraw jakoci pracy; stworzy takie warunki pracy, dziki ktrym bd wykorzystane wszystkie pokady energii i kreatywnoci pracownikw; stworzy takie warunki pracy, w ktrych nowatorstwo, praca zespoowa oraz jako totalna bd si mogy w peni rozwin;

64

podtrzymywa gotowo do elastycznego dziaania w ramach organizacji zdolnej do adaptacji, a zarazem po to, aby wci dy do doskonaoci. Dalszym rozwiniciem ZZL jest strategiczne zarzdzanie kadrami obejmujce te decyzje, ktre maj podstawowe i dalekosine znaczenie dla polityki zatrudnienia i rozwoju firmy, a take te, ktre wpywaj na relacje midzy kierownictwem a personelem. Podstaw rozwoju filozofii ZZL byy prace Druckera i McGregora. Drucker twrca metody zarzdzania przez cele. Uwaa, e skuteczne zarzdzanie musi kierowa wizje i wysiek caej kadry kierowniczej ku wsplnemu celowi. Podkrela wag wewntrznej spjnoci i konsekwencji zarzdzania oraz traktowanie pracownikw jako kapitau organizacji. McGregor by zwolennikiem zarzdzania przez integracj i samokontrol, ktre rozumia jako strategi kierowania personelem, wpywajc na ca dziaalno firmy. Mona go uzna, wsplnie z Druckerem, za twrc myli, e plany dotyczce rozwoju personelu musz pozostawa w cisym zwizku z planami rozwoju biznesu. Filozofi ZZL rozwijali Maslow, Likert, Argyris i Herzberg. Maslow (1954), opracowujc swoj hierarchi potrzeb ludzkich, umieci samorealizacj na samym jej szczycie. Likert (1966) rozwin zasad stosunkw wspierajcych, w myl ktrej pracownicy powinni traktowa prac jako rdo rozwijania i podtrzymywania poczucia wasnej wartoci i wanoci. Argyris (1957) podkrela, e model organizacji powinien uwzgldnia integracj i zaangaowanie oraz e jednostki powinny mie du swobod w ustalaniu swych osobistych celw i sposobw ich realizacji. Herzberg (1957) uwaa, e wzbogacanie pracy stanowi bardzo istotny rodek zwikszania wydajnoci organizacji. Podsumowujc, mona powiedzie, e autorzy ci wnieli istotny wkad w rozwj ZZL, poniewa: uwypuklili wag integracji i zaangaowania, podkrelali, e naczeln zasad kierownictwa powinno by denie do poprawienia warunkw pracy, gdy wpywa to pozytywnie na motywacj pracownikw i znacznie poprawia osigane przez nich rezultaty. W kolejnych latach warto zwrci uwag na ruch na rzecz rozwoju organizacji, zajmujcy si zachowaniem ludzi w sytuacjach, gdy musz si z sob cigle kontaktowa, na rozwj grup, kierowanie zmianami, rozwizywanie konfliktw. Analitycy kultury przedsibiorstwa, opisujc wiele cech firm, ktre odniosy sukces, przedstawiali np. taki zestaw: produktywno przez ludzi kierownictwo naprawd wierzy, e gwarantem wysokiej jakoci s pracownicy, efektem rzeczywistej realizacji tego postulatu jest zaangaowanie w prac i powicenie; bezporednio, zorientowanie na idee ludzie kierujcy biznesem s w bliskich relacjach z pracownikami, dziki temu maj pewno, e wartoci nadrzdne s rozumiane i realizowane; charyzmatyczne przywdztwo.

65

Rycina 1. Hierarchia potrzeb wg Maslowa i McGregora (rdo: K. Perechuda, Nowoczesne metody zarzdzania firm. Wrocaw 1993)

A.2. Zasoby organizacji sportowych Zasoby niematerialne: wiedza, kultura organizacyjna (rytuay, mity, legendy, normy), klimat organizacyjny. Zasoby rzeczowe: rodki trwae, rodki finansowe. Zasoby ludzkie Zasoby ludzkie zyskuj szczegln warto, poniewa s trudno kopiowane, maj zdolno integrowania funkcji organizacji. Integruj one funkcj marketingow, produkcj, finanse i badania w kierunku realizacji strategii firmy. Mog rwnie si rozwija podczas uczenia si, w tym samouczenia si. Z ludmi jest mocno zwizana wiedza, ktr posiadaj i ktr mog pomnaa.

66

Najwiksze znaczenie strategiczne maj wic w nowoczenie pojmowanej firmie/klubie zasoby niematerialne i ludzkie. Zasoby organizacji tworz jej KAPITA.

A.3. Analiza modelu strategicznego zarzdzania kadrami i aplikacje na potrzeby sportu Model Michigan (za Listwan (2002)) Poszczeglne skadowe zarzdzania kadrami tworz cykl zasobw ludzkich. Szczegln rol kierownictwa jest takie powizanie struktury formalnej i systemu zasobw ludzkich, aby osiga cele strategiczne firmy. Skadowe: dobr pracownikw, ocena efektw pracy, nagradzanie, rozwj kadr.

67

Model harwardzki Uwzgldnia on presj otoczenia, ktra powinna mie odzwierciedlenie w procesie zarzdzania kadrami. Wyrnia si tu cztery zmienne: partycypacj pracownikw, ruchliwo (przepyw) pracownikw do i z organizacji, systemy wynagrodze, systemy pracy. Zmienne te rozpatrywane s w kontekcie czynnikw sytuacyjnych: prawo pracy, rynek pracy, filozofia zarzdzania, strategia firmy z uwzgldnieniem uczestnikw organizacji. Efektem zarzdzania kadrami s skutki bezporednie: zaangaowanie, produktywno, zgodno celw organizacji i pracownikw oraz dugofalowe: efektywno organizacji, dobrobyt jednostki, dobrobyt spoeczestwa.

A.4. Znaczenie waciwego przebiegu procesu ksztatowania kadr dla organizacji sportowych Ksztatowanie kadr to dziaania w ramach realizacji funkcji kadrowej, zmierzajce do wyksztacenia kadr o odpowiednim poziomie kompetencji i potencjale rozwoju, ktre zapewni biece funkcjonowanie i rozwj organizacji oraz pozwol na utrzymanie personelu w organizacji. Jako procesu ksztatowania kadr mocno wpywa na warto produktu sportowego klubu. Jak wiemy, najwaniejszymi skadnikami kapitau ogranizacji sportowych s kapita ludzki i kapita wiedzy. Szczeglne znaczenie ma to w zakresie: ksztacenia graczy, tworzenia widowiska sportowego, promowania graczy i zespow, budowania zespow.

68

A.5. Kluczowe dla organizacji sportowych elementy moduu przejcia (motywowanie, kierowanie, podejmowanie decyzji, integrowanie, kontrola i ocena, szkolenie i edukacja kadr) I.6.1. Motywowanie Motywowaniem pracownikw nazywamy pobudzanie ludzi do okrelonych zachowa nastawionych na cele firmy za pomoc takich bodcw, przez ktre bd zaspokaja swoje potrzeby 5. Motywowanie dzielimy na materialne i pozamaterialne. Motywacja czowieka zaley od: nagrody i przypisywanej jej wartoci, uytecznego celu, jaki ma ona spenia, od prawdopodobiestwa wykonania przez pracownika danej pracy (jaki wysiek trzeba woy w prac, aby osign podane wyniki). Motywowanie materialne Celem motywowania materialnego jest kreowanie warunkw finansowych umoliwiajcych pozyskiwanie i zatrzymanie pracownikw oraz ich zaangaowanie w osiganiu celw organizacji. Wynagrodzenie to cakowity dochd pracownika wynikajcy z podjcia i wykonania okrelonej pracy. Mona je podzieli na: wynagrodzenie gotwkowe (paca zasadnicza i dodatki ruchome), skadniki materialne niegotwkowe (usugi, wiadczenia, akcje, udziay, ubezpieczenia, programy pracownicze). Funkcje systemu wynagrodze: motywacyjna, istota tej funkcji polega na takim uksztatowaniu poziomu i struktury pac, ktre dadz, zwaszcza w duszym czasie, odpowiednie postawy i zachowania zmierzajce do okrelonych zada strategicznych; dochodowa, dziki rodkom materialnym ludzie gromadz swj dochd majtkowy, pozwalajcy zaspokaja ich indywidualne potrzeby; spoeczna, poprzez system wynagrodze wytwarza si waciwy klimat pracy, relacje interpersonalne, zaufanie, wspdziaanie, pozycj spoeczn w danej zbiorowoci oraz presti; kosztowa. Praktyczne wskazwki niezbdne do budowania efektywnego systemu motywowania materialnego Wynagrodzenia materialne to fundament realizacji ludzkich potrzeb. Naley dostarcza takich bodcw, po ktrych pracodawca moe oczekiwa okrelonych postaw, zachowa, wynikw, jakoci pracy. Monitorowanie rentownoci pac skadniki wynagrodzenia powinny by zwizane z prac i jej wynikami. Zgodno z celami firmy, jej strategi, sytuacj rynkow. System wynagrodze powinien promowa osiganie celw dugookresowych i mie odzwierciedlenie w nagrodach dugookresowych. System powinien by jasny, czytelny i prosty, aby pracownik wiedzia, za co otrzymuje wynagrodzenie. Uzalenienie wysokoci funduszu pac od pozycji i kondycji firmy. Naley dba o motywowanie poprzez pewno zatrudnienia. Paca powinna by atrakcyjna dla otoczenia. Strategia wynagrodze powinna by adekwatna do strategii oglnej firmy.
5

Listwan (2002) za Milkovich i Newman (1990), Borkowska (1985).

69

Wysoko wynagrodzenia powinna by zwizana jak najcilej z wykonywan prac i jej efektami zbyt dua rozbieno midzy wkadanym wysikiem a gratyfikacjami powoduje wzrost niezadowolenia. Zbyt due rozdrobnienie struktury wewntrznej i niejasne kryteria powoduj brak zrozumienia przez pracownika swojej nagrody lub kary finansowej. Zrnicowanie poziomu, skadnikw, form pac w obrbie jednej firmy w zalenoci od wykonywanej pracy, zajmowanego stanowiska, miejsca w strukturze organizacyjnej, osiganych wynikw wartociowanie pracy i wynagradzanie za kompetencje. System powinien by zgodny z prawem, kultur organizacyjn i oglnie uznawanymi normami spoecznymi. Musi by akceptowany i uznawany przez pracownikw jako suszny i uczciwy.

Motywowanie pozamaterialne Jednym ze sposobw zwikszenia motywacji pracownikw/zawodnikw przez bodce pozamaterialne jest delegowanie kompetencji (literatura mwi rwnie o delegowaniu zarzdzania czy uprawnie). Stoner i Wankel (1992 s. 266) definiuj to zjawisko jako przydzielenie innej osobie formalnej wadzy i odpowiedzialnoci za wykonanie okrelonych czynnoci. Jak podaje Miroski (2000), przekazywanie czci obowizkw podwadnym pomaga lepiej wykorzysta ich wiedz fachow i dowiadczenie. Wspiera to rozwj umiejtnoci, inicjatywy, samodzielnoci i kompetencji pracownikw/zawodnikw. Delegowanie pozytywnie oddziauje na motywacj i satysfakcj podwadnych. Mimo e delegowanie przynosi korzyci zarwno podwadnym, jak i przeoonym, to menederowie/trenerzy niechtnie wykorzystuj ten instrument. Przyczyny takiego stanu rzeczy le zarwno po stronie przeoonych, jak i podwadnych. Przy podejmowaniu prb delegowania kompetencji naley pamita rwnie o klasycznych wskazwkach. Stoner i Wankel (1992 s. 266, 267) zwracaj uwag na nastpujce elementy: obowizek wykonania okrelonych zada powinien by naoony na najniszy szczebel dysponujcy wystarczajcymi umiejtnociami i informacjami, aby je kompetentnie wykona; aby poszczeglne osoby w organizacji mogy skutecznie wykonywa przydzielone im zadania, musz uzyska odpowiednie do tego uprawnienia; przy delegowaniu zada ich wykonawca (podwadny) ponosi odpowiedzialno za ich realizacj, jednak odpowiedzialno ta spoczywa rwnie na delegujcym (przeoonym); naley dba o zachowanie zasady szczeblowoci w delegowaniu, czyli przejrzystej linii podporzdkowania, mwicej czonkom organizacji, komu mona delegowa uprawnienia, kto moe im je delegowa i przed kim ponosz odpowiedzialno; delegowanie powinno by kompletne, rozdzielajce midzy jej czonkw wszystkie zadania potrzebne w organizacji. Ten przydzia powinien take uwzgldnia uniknicie nakadania si kompetencji oraz przydzielania jednego zadania kilku jednostkom organizacyjnym; przy delegowaniu uprawnie powinna istnie jedno rozkazodawstwa, czyli kada osoba w organizacji powinna podlega jednemu przeoonemu.

70

Rycina 2. Stopnie delegowania (Miroski, 2000)

W dalszych rozwaaniach na temat delegowania warto przyjrze si reguom delegowania podawanym przez Miroskiego (2000). Na podstawie praktycznych rozwiza sformuowa on nastpujce reguy: decyzje o delegowaniu naley podejmowa moliwie jak najwczeniej, najlepiej na etapie planowania dziaania; delegowanie wymaga uwzgldnienia zdolnoci i moliwoci pracownika oraz jego motywacji i moliwoci rozwoju; delegowa naley moliwie kompletne projekty, a nie tylko zadania czstkowe; jeeli to moliwe, zadania tego samego rodzaju powinno si delegowa tym samym pracownikom na stae; przed faktem delegacji naley si upewni, czy pracownik moe i chce przyj okrelone zadanie. Jeli ma on opory wynikajce z obawy niepowodzenia, naley mu udzieli wyczerpujcych i jasnych informacji co do charakteru zadania i stworzy warunki do zdobycia koniecznych umiejtnoci i wiedzy; wane jest, by w razie problemw podwadny mg liczy na przeoonego. W delegowaniu zada i kompetencji bardzo istotne jest take skuteczne kontrolowanie realizacji zada wykonywanych przez podwadnych. Szczeglnie, gdy chodzi o delegowanie zada realizowanych w duszym czasie (delegowanie dugookresowe), wana jest regularna kontrola. Naley j przeprowadza w rwnych odstpach czasu, tak organizujc spotkania temu powicone, aby nie stay si one gaszeniem poarw, lecz regularnym sprawozdaniem z postpu prac lub merytoryczn dyskusj nad skuteczniejszymi rozwizaniami. Po zakoczeniu realizacji zadania czy projektu wane jest, aby to jego wykonawca mg podpisa si pod sprawozdaniem lub mg przedstawi wyniki zwierzchnikom.

71

Podejmowanie decyzji Zgodnie z pogldem Walkera (1994 s. 540), celem decyzji jest dokonanie moliwie najlepszego wyboru, opartego na rzetelnej informacji. Rozwizywanie problemw, jak pisze dalej autor, zajmuje si przeszoci z myl o zrozumieniu przyczyn problemw wymagajcych dziaa korygujcych. Planowanie sytuacyjne to wgld w przyszo z myl o uprzedzeniu problemw, ktre mog wystpi. Rozwizywanie problemw, jeli jest potrzebne, poprzedza podejmowanie decyzji, a ta powinna opiera si na moliwie najdokadniejszym zrozumieniu sytuacji zaistniaej w przeszoci i istniejcej obecnie. Natomiast planowanie sytuacyjne nastpuje po podjciu decyzji w celu udoskonalenia lub uszczegowienia wybranego sposobu dziaania przed jego wdroeniem. Mona wic proces podejmowania decyzji traktowa jako proces czenia przeszoci z przyszoci, realizowany wtedy, gdy meneder lub coach pragnie zmieni obecn sytuacj. Wikszo decyzji mieci si w dwch kategoriach: decyzjach zaprogramowanych i niezaprogramowanych (Griffin, 2000, Tyszka, 1986, Stoner i Wankel, 1992). Decyzje zaprogramowane to decyzje majce kompletn struktur lub powtarzajce si z pewn czstotliwoci, ewentualnie posiadajce obie te cechy. Decyzje niezaprogramowane maj niezbyt wyran struktur, podejmowane s znacznie rzadziej ni decyzje zaprogramowane. Meneder w swojej pracy bdzie dy do doprowadzenia do sytuacji, gdy wszystkie decyzje bd decyzjami zaprogramowanymi. Pomimo jednak wielkiej wiedzy specjalistycznej, jak posiadaj najlepsi menederowie, nie s oni w stanie przewidzie wszystkich moliwych zdarze i s przez to zmuszani do podejmowania decyzji niezaprogramowanych. Przyczyn takiego stanu rzeczy jest niezmierna zoono i turbulentno otoczenia, w jakim musz oni podejmowa decyzje. Na podejmowanie decyzji wielki wpyw maj take warunki zewntrzne, charakteryzujce si rnym stopniem niejasnoci i niebezpieczestwa podjcia bdnej decyzji (Griffin, 2000, s. 270). I tak, przy niskim poziomie niejasnoci sytuacji mwimy o decyzji w warunkach pewnoci, przy rednim o decyzji w warunkach ryzyka, a przy wysokim w warunkach niepewnoci. W warunkach pewnoci decydent zna w rozsdnym zakresie pewnoci dostpne warianty wyboru oraz ich warunki. W rzeczywistoci, w jakiej dziaaj menederowie, stan taki jest rzadki ze wzgldu na olbrzymi liczb czynnikw mogcych oddziaywa na gwne obiekty oddziaywania. Znacznie czciej spotykaj si oni z koniecznoci podejmowania decyzji w warunkach ryzyka, gdy dostpno poszczeglnych moliwoci i zwizane z kad z nich potencjalne korzyci i koszty s znane z pewnym szacunkowym prawdopodobiestwem. Decyzje w warunkach niepewnoci podejmowane s natomiast w sytuacji, gdy decydent nie zna wszystkich moliwoci wyboru, ryzyka zwizanego z kad z nich ani ich moliwych konsekwencji. Penc (1995) piszc o decyzjach w zarzdzaniu uwaa, e decydent chcc podejmowa efektywne decyzje powinien: stworzy w umyle dostatecznie pen reprezentacj sytuacji decyzyjnej, oceni jej adekwatno i nadrzdny cel decyzji, okreli zbir wariantw i sprawdzi go pod wzgldem kompletnoci i niesprzecznoci, sformuowa kryteria oceny wariantw dziaania i wnikliwie je zbada od strony kompletnoci, niesprzecznoci i mierzalnoci, dokona oceny w ukadzie: kryteriawarianty decyzji, otrzymujc kompletny zestaw ocen, wybra waciw regu decyzyjn, aby dokona zintegrowania (agregacji) uzyskanych ocen czstkowych w kocow, systematyczn decyzj, okreli, w jaki sposb podejmowana decyzja, stanowic element serii decyzji, zmienia stopie swobody wyboru dla przyszych decyzji.

72

Pogld powyszy jest przykadem racjonalnego spojrzenia na podejmowanie decyzji, zakadajcego, e menederowie posiadaj pen informacj i postpuj racjonalnie. Ale, jak wskazuj badania H.A. Simona przytoczone przez Griffina (2000 s. 280), tylko maa cz decyzji podejmowana jest zgodnie z kanonami racjonalnego podejmowania decyzji. Znacznie czciej gr bior czynniki behawioralne, takie jak czynniki polityczne, intuicja i narastanie zaangaowania, skonno do podejmowania ryzyka oraz etyka. Wzgldy te dobrze charakteryzuje administracyjny model podejmowania decyzji zakadajcy, e decydenci nie dysponuj pen i doskona informacj, s ograniczeni w swej racjonalnoci i maj skonnoci przy podejmowaniu decyzji do zadowalania si pierwszym dopuszczalnym rozwizaniem. Style kierowania Kady kierownik, w celu wywoania okrelonego zachowania podwadnych, posuguje si metodami i technikami skadajcymi si na charakterystyczny dla niego styl kierowania, zwany te stylem przewodzenia. A. Demokraci i autokraci teoria jednowymiarowa Mona tu wyrni w zalenoci od udziau podwadnych w podejmowaniu decyzji wiele zachowa, bdcych jedynie punktami w pewnym kontinuum. B. Koncepcje dwywymiarowe Wyrnia si tu dwa wymiary zachowa kierowniczych. O X odzwierciedla stosunek przeoonego, czyli stopie, w jakim kierownik okazuje swj stosunek do podwadnego oparty na zaufaniu, szacunku, przystpnoci czy zrozumieniu jego osobistych trosk. Na osi Y, czyli inicjowaniu struktury znajdziemy aktywno przeoonego odnoszc si do wytyczenia granic kompetencji, planowania wykonania zada, kontroli realizacji i wynikw czy zewntrznych bodcw stymulujcych. C. Koncepcja Reddina Wprowadza ona jeszcze jeden wymiar do stylw kierowania, dzielc cztery podstawowe style na dwie grupy bardziej efektywn i mniej efektywn. Daje to osiem stylw kierowania. W grupie bardziej efektywnych zachowa mamy: biurokrat, rozwojowca, yczliwego autokrat i administratora. W grupie mniej efektywnych zachowa znajdziemy: dezertera, autokrat, kompromist i misjonarza.

B. COACHING W SPORCIE
Coaching, mentoring czy moe terapia? Poniej scharakteryzowano coaching, uwzgldniajc rnice midzy coachingiem, mentoringiem a terapi 6. Oglne cele i zadania: coaching nastawiony jest zwykle na rezultaty osignicie wyniku, sukcesu lub celu ze szczeglnym naciskiem na podejmowanie dziaa i podtrzymywanie zmian w czasie. Jego aktywno wykorzystywana jest do uzyskania poprawy w pewnym obszarze dziaania. Trener to bardziej praktyk ni teoretyk. Jego praca opiera si w duym stopniu na umiejtnociach interpersonalnych. Osoby, z ktrymi kontaktuje si trener: pracownik, wsppracownik lub klient. Charakter i czas trwania kontaktu: w miar potrzeby, zgodny z ustaleniami z klientem. Jeeli trener zatrudniony jest przez firm, coaching dla pracownika moe odbywa si w ramach normalnej pracy. Forma kontaktu: zwykle w cztery oczy, czsto przez telefon i poczt elektroniczn. W systemach edukacyjnych wykorzystywany jest coaching midzy dwoma rwnorzdnymi partnerami.
6

Parsloe i Wray (2002) za R. Carr.

73

Umiejtnoci i dowiadczenia: czsto zaangaowany obecnie lub wczeniej w ten sam obszar dziaalnoci co klient lub pracownik. Dowiadczenia przekazywane przez trenera maj suy inspiracji lub edukacji. Wynagrodzenia lub opaty: najczciej trener wykonuje swoje obowizki w ramach normalnych zaj zawodowych. Prywatni trenerzy s czsto opacani przez klientw na zasadzie honorarium. Przekazywanie wiedzy i informacji zwrotnych: zwykle ukierunkowany na klienta i na przekazywanie mu wiedzy. Trenerzy czsto udzielaj informacji w celu poprawy dziaania.

Definicja coachingu Coaching to proces, dziki ktremu moliwe staje si przyswajanie wiedzy i rozwj, a przez to doskonalenie umiejtnoci. Aby by dobrym trenerem, trzeba zna i rozumie ten proces, a take opanowa cay wachlarz stylw, umiejtnoci i technik zgodnych z kontekstem, w ktrych coaching jest realizowany (Parsloe, Wray). Thorpe i Clifford (2004 s. 17), rozumiej coaching jako pomoc danej osobie we wzmacnianiu i udoskonalaniu dziaania przez refleksj nad tym, jak stosuje ona konkretn umiejtno i/lub wiedz. Coaching jako proces Etap 1: uwiadomienie. Coaching mona rozpocz dopiero wtedy, gdy ucze uwiadomi sobie potrzeb zmiany swojego dziaania lub sposobu wykonywania pewnych czynnoci. Brak takiej uwiadomionej potrzeby uniemoliwia trwa zmian zachowania. Istniej rne sposoby uzyskiwania wiadomoci. Najlepszym wydaje si porwnanie rzeczywistych wynikw z tymi, jakie naleaoby osign. Innym jest przeprowadzenie z uczniem samooceny i wykorzystanie jej wynikw do dyskusji z trenerem. Na tym etapie wane jest rwnie sprawdzenie, jakie style nauki preferuje ucze, co pozwoli na dostosowanie rozwiza do potrzeb. Etap 2: planowanie pod ktem odpowiedzialnoci. Etap ten jest wany ze wzgldu na fakt, e nauka i rozwj s skuteczniejsze, gdy ucze przejmuje odpowiedzialno za wyniki procesu. Programy nie powinny by narzucane przez trenerw, lecz tworzone na drodze wsppracy trenera i ucznia. Stworzenie planu rozwoju osobistego (PRO) wymaga odpowiedzi na nastpujce pytania: Co zamierzamy osign? Jak tego dokona? Gdzie to ma si odbywa? Kiedy rozpocz i zakoczy? Kto ma by w to zaangaowany? Z kim naley uzgodni plan? Plan bdzie skuteczny, jeeli bdzie koncentrowa si na jednym lub dwch konkretnych celach do osignicia w do krtkim czasie (np. trzech miesicy). Wane jest take to, aby cele byy mierzalne, konkretne, istotne i ograniczone czasowo. PRO naley weryfikowa raz w miesicu. Etap 3: realizacja planu z uwzgldnieniem stylw, technik i umiejtnoci. Trener musi korzysta ze stylw i technik odpowiadajcych sytuacji, w jakiej funkcjonuje ucze, i posugiwa si odpowiednio dobranym zestawem umiejtnoci. Najwaniejsze z nich to umiejtno

74

udzielania informacji zwrotnych, uwane suchanie i efektywne zadawanie pyta. Realizacja planu rozwoju powinna opiera si na zaplanowanych sesjach i by uzupeniana dziaaniami podejmowanymi w czasie naturalnie pojawiajcych si okazji wystpujcych podczas pracy. Powinno by to zatem poczenie dziaa sformalizowanych i nieformalnych. Etap 4: ocena wynikw. Ocena jest analiz PRO po jego realizacji. Jest ona oddzielona od samego procesu, a udzia w niej bior ucze i trener. Ocena powinna udzieli odpowiedzi na nastpujce pytania: Czy zostay osignite wyznaczone cele? Czy poszczeglne elementy PRO byy realizowane w zakadanej kolejnoci? Jakie zmiany wprowadzono w PRO i dlaczego? Czy pojawiy si jakie niespodziewane korzyci? Co naleaoby zmieni w przebiegu procesu nastpnym razem? Czy wystpuje potrzeba opracowania nowego PRO w celu uzyskania dalszej poprawy?

Rycina 3. Model procesu coachingu (Parsloe i Wray, 2002)

75

Style coachingu Styl oznacza tu sposb, w jaki realizowany jest coaching. Mona tu wyrni dwa skrajne podejcia: styl instruktaowy (hands-on) i styl obserwatora (hands-off). Pierwszy bdzie stosowany z uczniem niedowiadczonym, drugi za z zaawansowanym. Midzy tymi dwoma stylami znajduje si wiele stylw porednich, czcych w sobie elementy stylw skrajnych. Dowiadczenia wskazuj, e im szybciej nastpi przejcie si do stylu obserwatora, tym szybszy bdzie proces doskonalenia. Mona take powiedzie, e im bliej stylu obserwatora, tym wicej kontroli i odpowiedzialnoci znajduje si po stronie ucznia. O stylu instruktaowym mona mwi, gdy coaching polega na pokazywaniu i objanianiu, jak naley nauczan czynnoci wykonywa. Naley go stosowa w pracy z kim, kto na razie niewiele umie. Styl obserwatora, polecany w pracy z wyczynowymi sportowcami lub dyrektorami firm, bazuje przede wszystkim na zadawaniu pyta i udzielaniu informacji zwrotnych. Jak wczeniej wspomniano, praca z wysoko kwalifikowanymi kadrami czy to w sporcie, czy to w biznesie wymaga stosowania przede wszystkim stylu obserwatora. Kwesti kluczow jest tu wiadomo zawodnika lub pracownika, e wyniki w najwikszym stopniu zale od niego. Trener stosuje tu styl obserwatora i koncentruje si gwnie na postawie psychicznej zawodnika, a nie na jego podstawowych umiejtnociach i technice. Wielu kierownikw ma trudnoci w szybkim przechodzeniu na styl obserwatora. Jest to spowodowane przyzwyczajeniem do tradycyjnego, hierarchicznego modelu oraz niezdolnoci lub niechci do zmiany stylu. Powodem moe te by wpyw oglnej kultury organizacji i struktura wykonywanych w niej zada.

Rycina 4. Spektrum stylw kierowania w coachingu (Parsloe i Wray, 2002)

76

Oczywicie, s i zawsze bd wystpoway sytuacje, w ktrych styl instruktaowy jest skuteczny, np. w sytuacjach kryzysowych lub wymagajcych bardzo szybkiego podejmowania decyzji. Jednak dla organizacji, ktrych ambicj jest wypracowanie pozytywnej kultury uczenia si, nie ma innej drogi, jak wdraanie coachingu i oddawanie kontroli nad tym, co si dzieje, jej bezporednim wykonawcom.

Rycina 5. Proces coachingu wraz z cyklem uczenia si Kolba (Thorpe i Clifford, 2004)

Thorpe i Clifford (2004 s. 40) okrelaj przebieg procesu coachingu nieco inaczej ni Parsloe i Wray, cho rwnie najmocniej podkrelaj znaczenie uczenia si. Wyrniaj oni sze etapw coachingu, wic je z cyklem uczenia si Kolba (ryc. 5). Kolb stwierdzi (za Thorpe i Clifford, 2004, s. 28), e aby czego si nauczy, naley najpierw co zrobi (etap zrb co), zbierajc przy tym pewne dowiadczenia, nastpnie dokona refleksji nad tym, czego si dowiedzielimy (etap pomyl o tym), w kolejnym etapie (etap nadaj temu znaczenie) nada temu, co si stao znaczenia (czasem poprzez stworzenie teorii) i zastosowa teori w yciu (etap zrb to inaczej), planujc kolejne wasne dziaanie w przyszoci. Proces coachingu moe przebiega od etapu 1 do 6, jednak w wielu przypadkach, aby osign zamierzony rezultat, naley kilkakrotnie powtarza etapy 3-5. Jest to zwizane z oglnym celem coachingu, ktrym jest trwaa zmiana zachowania osoby poddawanej procesowi, a ktra nie nastpi bez wicze i powtrze. Techniki coachingu Najczstszymi sytuacjami, z jakimi spotykaj si trenerzy, s: szkolenie niedowiadczonego ucznia lub pomoc w opanowaniu przez niego nowej umiejtnoci; konieczno znalezienia czasu, bez wzgldu na obcienie prac, by pomc komu w rozwizywaniu problemu; 77

praca z dowiadczonym i zdolnym uczniem, ktry ma czas i motywacj, by poprawi jako swojego dziaania.

Przykadem techniki coachingowej jest SPIRALA PRAKTYKI, stosowana czsto w pracy z niedowiadczonym uczniem. Opisywana technika sprawdza si szczeglnie dobrze przy opanowywaniu mechanicznej umiejtnoci lub nowego procesu. Rozpoczyna si ona od wstpnego etapu wyjaniania i demonstracji. Potem przystpuje si do przemylenia tego, co ucze wynis z etapu pierwszego. Nastpny jest etap oceny, w ktrym wyciga si wnioski o postpach na drodze do wyznaczonego celu. Etap ostatni to planowanie dalszych wicze, odbywanych na wyszym poziomie kompetencji. Etap 1: wyjanienie i demonstracja. Czynnoci trenera: sformuowanie, co trener zamierza wyjani i dlaczego; wytumaczenie, dlaczego jest to wane; opisanie, jak to zostanie zrobione; przeprowadzenie wyjanienia i demonstracji w logicznej kolejnoci; podsumowanie, ponownie podkrelajc wag podjtych decyzji; zapewnienie czasu na pytania, wyjanienia i informacje zwrotne, by sprawdzi zrozumienie tematu. Etap 2: przemylenia na temat zdobytej wiedzy. Obejmuje on krtki czas, potrzebny na sporzdzenie notatek i analiz. Etap 3: ocena postpw. Na tym etapie trener przypomina uczniowi o ostatecznym celu programu nauczania i zachca go do wyraenia swojego zdania o tym, jakie postpy osign. Zadawane pytania maj na celu uwiadomienie sobie barier, ktre przeszkadzaj uczniowi w nauce, a take wyjanienie ewentualnych nieporozumie. Etap 4: planowanie dalszych wicze. Planujc dalsze wiczenia, trener i ucze bior pod uwag to, co osignito w poprzednim etapie i jak zdobyte umiejtnoci s wykorzystywane w praktyce. Do wiczenia praktycznego mona aranowa rne rodzaje sesji praktycznych. Mona tu wyrni trzy podstawowe ich typy: sytuacje bezpieczne, czyli takie, w ktrych mona popenia bdy i podejmowa dziaania naprawcze bez powodowania szkd i naraania si na kar; czujna obserwacja, gdy ucze moe praktykowa w rzeczywistym rodowisku pod czujn opiek trenera, ktrego zadaniem jest interweniowanie w razie potrzeby, a take budowanie pewnoci siebie ucznia, chwalenie i udzielanie konstruktywnych informacji zwrotnych; kontrole wyrywkowe, polegajce na normalnym funkcjonowaniu ucznia w rodowisku pracy ze wiadomoci, e bdzie raz na jaki czas sprawdzany przez trenera, ktry ma zapewni informacje zwrotne i motywacj. W miar powtarzania caego cyklu styl coachingu bdzie si zmienia od instruktaowego do stylu obserwatora, a wiczenia praktyczne bd zmierzay w kierunku wyrywkowej kontroli. Kolejnym przykadem techniki coachingowej jest TECHNIKA GROW. Technika ta wywodzi si ze sportu wyczynowego. Inspiracj do jej rozwinicia bya ksika Tima Gallweya Inner Game of Tennis (1974). Polega ona przede wszystkim na zrcznym zadawaniu pyta i postpowaniu zgodnie ze cile okrelon procedur. GROW jest niezwykle skuteczna w pracy 78

z uczniami posiadajcymi ju podstawow wiedz i umiejtnoci i podchodzcymi do procesu uczenia z entuzjazmem. Cho technik t stosuje si zarwno w sporcie, jak i biznesie, to polecana jest ona gwnie na potrzeby sportu. Na pocztku pytania zadawane uczniowi skupiaj si wok generalnego celu (G), jaki chce on osign podczas sesji. Nastpnie skupiamy si na rzeczywistoci (R), w jakiej funkcjonuje ucze. Potem rozpatrywane s opcje (O), ktre mona wybra do osignicia celu. Na koniec przechodzimy do woli (W) podjcia konkretnego dziaania w celu wprowadzenia w ycie wybranych opcji. Przy dobrym stosowaniu techniki GROW mona uzyska u ucznia duy stopie koncentracji i siln motywacj. Przykady pyta, ktre mona zastosowa w technice GROW: Generalny cel: jakim zagadnieniem chciaby si zaj? co chciaby osign podczas tej sesji? jak rozlege i szczegowe s zagadnienia, ktre maj by przedmiotem dzisiejszej sesji? czy zagadnienia te s zwizane w twoim dugoterminowym celem? czy twj cel jest konkretny, mierzalny, realny, istotny i ograniczony czasowo? czy mamy do czasu, eby osign dzi to, co chcesz? czy jeste pewien, e okrelie cele na dzisiejsz sesj? Pytania tego typu pomagaj uczniowi w ustaleniu celu, na ktrym chce si skupi podczas sesji. Rzeczywisto: co si w tej chwili dzieje? na ile jeste pewien, e to poprawny opis sytuacji? co ci niepokoi i w jakim stopniu? kogo jeszcze poza tob dotyczy ta kwestia? kto wie o tym, e chciaby co w tej sprawie zrobi? w jakim stopniu sprawujesz kontrol nad wynikiem swoich dziaa? kto jeszcze ma nad tym kontrol i w jakim zakresie? jakie dziaania podje do tej pory? co powstrzymywao ci przed tym, eby zrobi wicej? jakie przeszkody trzeba jeszcze pokona? czy i jakie tkwi w tobie samym przeszkody lub opory uniemoliwiajce podjcie dziaa? jakimi rodkami dysponujesz teraz chodzi o umiejtnoci, czas, entuzjazm, pienidze, wsparcie itp.? jakich jeszcze rodkw bdziesz potrzebowa? gdybym mg speni jedno twoje yczenie w tej sprawie jakie ono by byo? czy potrzebujesz ponownego okrelenia jakiego krtko- lub dugoterminowego celu? Takie pytania pomagaj lepiej zrozumie rzeczywist sytuacj ucznia oraz jej kontekst. Opcje: jakimi metodami moesz si posuy w odniesieniu do tego zagadnienia? co jeszcze moesz zrobi? co by zrobi, gdyby mg zacz od pocztku, z czystym kontem i nowym zespoem ludzi? czy chcesz, ebym ci co zasugerowa? jakie s wady i zalety poszczeglnych moliwoci? ktra z nich zapewni najlepsze rezultaty? ktre z rozwiza najbardziej ci odpowiada?

79

ktre daoby ci najwicej satysfakcji? czy potrzebujesz ponownego okrelenia jakiego krtko- lub dugoterminowego celu? Wola: ktr moliwo (lub moliwoci) wybierzesz? jakie s twoje kryteria i miary sukcesu? kiedy dokadnie zaczniesz i zakoczysz kady etap? jakie zdarzenie moe ci powstrzyma przed realizacj etapw lub osigniciem celu? czy i jakie istniej w tobie opory przed realizacj zada? co robisz, eby pokona te opory? kto powinien wiedzie o twoich planach? jakiego wsparcia potrzebujesz i z czyjej strony? co i kiedy zrobisz, eby uzyska to wsparcie? jak dalece jeste zaangaowany w wykonanie ustalonych dziaa, mierzc w skali od 1 do 10? co sprawia, e nie jest to 10? co moesz zrobi lub zmieni, by zbliy zaangaowanie do 10? czy chcesz jeszcze o czym porozmawia? kiedy chcesz si spotka nastpnym razem?

Coaching w pracy z zespoami W praktyce, aby coaching zespou by skuteczny, jeden trener moe pracowa z 1215 osobami. Przy wikszej liczbie uczniw konieczni s dodatkowi trenerzy. Dawid Whitaker trener brytyjskiej druyny hokeja na trawie, ktra osigna sukces na igrzyskach w Seulu wypowiada si w nastpujcy sposb na temat coachingu zespoowego: Coaching zespoowy wymaga zaj zarwno z maymi podgrupami, jak i z caym zespoem. Trener moe uzna, e osign sukces, gdy uczestnicy zaczynaj sami przejmowa prowadzenie sesji moe wtedy obserwowa ich z szerokiej perspektywy, tak jakby unosi si nad nimi w helikopterze. Interwencje staj si coraz bardziej sporadyczne i nie zakcaj poczucia odpowiedzialnoci uczestnikw za wasne wyniki. Prawdziwie skuteczny trener potrafi wymanewrowa si z sytuacji. Efektywno dziaania zespou jest sum wkadw poszczeglnych jego czonkw. Gallwey wyrazi to nastpujcym wzorem: POTENCJA ZAKCENIA = WYNIKI Sens tego rwnania jest taki, e podstawowym zadaniem trenera jest zredukowanie lub usunicie zakce, nie pozwalajcych jednostce lub zespoowi wznie si na optymalny poziom. W coachingu zespow stosowane style, techniki i wykorzystywane umiejtnoci powinny wynika z postrzegania, e coaching to proces. Oprcz tego trener musi rozumie podstawy dynamiki zespou i zauwaa, w jaki sposb poszczeglni jego czonkowie mog si przyczyni do sukcesu grupy. Praca trenera z maymi grupami i duymi zespoami nie wyklucza oczywicie techniki GROW, ale wymaga od trenera umiejtnoci prowadzenia dyskusji z caym zespoem. Dobry trener musi te nauczy si analizowa sytuacj swojego zespou w oderwaniu od rutyny codziennoci, co pozwoli mu zobaczy to, co naprawd si dzieje i co moe nastpi. Wymaga to spojrzenia z dystansu, lecz jednoczenie pomaga diagnozowa poszczeglne problemy i reagowa na nie.

80

Zagadnienie odej w organizacjach sportowych (nowoczesne podejcie do odej pracownikw) Podobnie jak w innych typach organizacji, tak i tu naley dy do stosowania jak najpowszechniej nowoczesnych form rozwizania stosunku pracy (Listwan, 2002). Outplacement to odejcie pracownika, ktremu towarzysz dziaania firmy majce na celu jego przekwalifikowanie, dziaania doradcze, poszukiwanie nowego miejsca pracy. Downsizing to ograniczanie zatrudnienia i zawanie zakresu dziaalnoci firmy, ktrym towarzyszy usprawnianie pewnych funkcji firmy (np. przez zmian metod pracy, struktury, sposobu komunikacji). Leasing pracowniczy Lay off workers to czasowe zwolnienie z pracy do momentu pojawienia si moliwoci ponownego zatrudnienia. Outsourcing oznacza wyodrbnienie i wydzielenie na zewntrz przedsibiorstwa czci struktur stanowicych caoci organizacyjne bd funkcjonalne. Strategie personalne w instytucjach sportowych Strategiczne zarzdzanie zasobami ludzkimi Strategiczne zarzdzanie zasobami ludzkimi (SZZL) to najnowsza koncepcja upowszechniana od lat osiemdziesitych. Cechy SZZL (Armstrong 1998): ludzie to aktywa i podstawowy kapita firmy kapita ludzki; dostrzeganie wpywu otoczenia, a zwaszcza konkurencji i rynku pracy; stosowanie dziaa dugofalowych, powizania ze strategi ogln firmy, jego struktura; powizanie praktyk personalnych z kultur organizacyjn, jej wartociami; potrzeba dziaa proaktywnych przewidujcych majcy nastpi stan rzeczy zamiast dziaa reaktywnych; przypisywanie szczeglnej roli i odpowiedzialnoci za realizacj funkcji personalnej kierownictwu liniowemu; zmiana i rozwj, jako zasadnicze kategorie pojciowe i zjawiska; orientacja na klienta, take w stosunkach midzy pracownikami i zespoami pracowniczymi wewntrz organizacji (marketing personalny/kadrowy); efektywno praktyk personalnych, wkad w osiganie celw organizacji. Strategiczne zarzdzanie kadrami polega na podejmowaniu decyzji i dziaa odnoszcych si do pracownikw, ktre dugofalowo ukierunkowuj dziaania w sferze personalnej i maj zasadnicze znaczenie dla powodzenia organizacji. Celem SZZL jest wskazanie kierunkw i sposobw wykorzystania zasobw ludzkich w deniu do osignicia celw przedsibiorstwa. Strategia personalna moe by wzorcem, wedug ktrego podejmowane s decyzje kadrowe. Jest to dugofalowa koncepcja dotyczca zasobw ludzkich, zmierzajca do waciwego ich uksztatowania i zaangaowania, ktrej celem jest wsparcie organizacji w osigniciu powodzenia. Klasyfikacja strategii personalnych wg Fischera (1989): ofensywna, defensywna.

81

Charakterystyka strategii ofensywnej: firmy o dynamicznym wzrocie; zatrudnianie pracownikw kreatywnych, innowacyjnych, gotowych do ryzyka; rekrutacja z rynku dostarcza pracownikw o kwalifikacjach zaspokajajcych potrzeby wzrostu; ocena dokonywana jest na podstawie wynikw, a nie cech osobowych; nastawienie na sukces w duszym przedziale czasu; w wynagrodzeniach dominuj premie, bonusy, udziay w zyskach, akcje. Charakterystyka strategii defensywnej: rekrutacja wewntrzna; nastawienie na biece, ilociowe wyniki, bdce podstaw oceny pracownikw; bardziej ceniona jest lojalno i sta pracy ni wydajno; wynagrodzenie oparte jest na hierarchicznej strukturze pac, uwzgldniajcej wartociowanie pracy. Klasyfikacja strategii personalnych wg Burnsteina (1995a): ilociowa, jakociowa. Charakterystyka strategii ilociowej: koncentracja gwnie na obsadzie stanowisk; obejmuje przede wszystkim dostosowanie potrzeb personalnych firmy do rynku; wyraa si gwnie w planowaniu kadr i wizaniu go z planem biznesu; strategia ta rozpatruje zasoby ludzkie jako koszty, ktre mona obniy przez ograniczenie dziaalnoci firmy i zastpowanie pracy przez kapita. Charakterystyka strategii jakociowej: zmierza do uzyskania podanych wynikw przez oddziaywanie motywacyjne uruchamiajce zasoby ludzkie; operuje w perspektywie opartej na zasobach o dobrych cechach jakociowych.

C. METODY POZYSKIWANIA GRACZY I PRACOWNIKW W INSTYTUCJI SPORTOWEJ

C.1. Dobr wiadomoci oglne Dobr kadr to: zesp dziaa majcy na celu pozyskiwanie odpowiednich ludzi do organizacji i doprowadzanie do waciwej obsady wakujcych stanowisk pracy, aby zapewni cige i sprawne funkcjonowanie organizacji (Armstrong, 2000). Na dobr kadr skada si: rekrutacja, selekcja, wprowadzenie do pracy. Bardziej szczegowo mona j podzieli na: analiz pracy, opracowanie profilu wymaga, dziaania rekrutacyjne, proces selekcyjny, wprowadzenie do pracy, zadania kontrolne, okres prbny.

82

C.2. Metody doboru Metody doboru s wybierane ze wzgldu na zoony ukad czynnikw, w ktrego skad wchodz: strategia oglna i strategia personalna firmy, potrzeby wewntrzne firmy (rodzaj stanowiska, szczebel hierarchiczny), rynek pracy (sia robocza, demografia, stopa bezrobocia), turbulencja otoczenia, innowacyjno firmy, faza rozwoju firmy, kwalifikacja osb odpowiedzialnych za dobr, rodzaj kultury organizacyjnej, rozwizania w systemie motywacyjnym. Rodzaje metod doboru (Listwan 2002)
Tabela 1. Metody doboru Kryterium wyrnienia danej metody

Podzia wedug danego kryterium

Jawno zasad i kryteriw wyboru kandydatw

Metody zamknite

Metody otwarte

rda wewntrzne Rodzaj rynku rda zewntrzne

Wybr metody rekrutacji ze wzgldu na kompetencje poszukiwanych zawodnikw

Rekrutacja niszowa

Rekrutacja oglna

Aktywne Aktualne potrzeby kadrowe (popyt na zawodnikw) Bierne

Zalety metod doboru zewntrznego: szerokie pole wyboru kandydatw, moliwo wprowadzania zmian na szersz skal, zatrudnienie wedug rzeczywistych potrzeb, a nie po to, aby komu da posad.

83

Zalety metod doboru wewntrznego: dobra znajomo cech kandydatw, wzgldy motywacyjne, pobudzanie pracownikw do rozwoju zawodowego, moliwo odebrania porednio nakadw poniesionych na rozwj pracownikw, w przypadku nastawienia na stabilizacj rozwoju, gdy nie planuje si zmian, ta metoda nie wymaga dugiego okresu wprowadzenia do pracy, gdy kandydat ma spor wiedz na temat firmy. Szczegowymi rozwizaniami w ramach doboru wewntrznego s: planowanie cieek indywidualnej kariery, plan nastpstw, plan rotacji, transferw, przeniesie do innych zakadw, otwarta komunikacja w celu informowania zaogi o kadym wakacie, wybr kadry rezerwowej, programy szkoleniowe, system ocen pracowniczych, stopniowy awans. W procesie doboru kadr do klubw sportowych, jak si wydaje, najistotniejsze bd takie skadniki, jak rekrutacja i selekcja. Na podstawie bada i analizy literatury mona zauway bardzo due zrnicowanie metod, form i rde rekrutacji. Gdy spojrzymy na podzia metod prezentowany przez Listwana (tab. 1), zauwaymy, e kluby korzystaj z wikszoci przedstawionych tam metod. Oprcz przedstawionego tu podziau metod kluby korzystaj take z innych instrumentw doboru, np. z huntingu i wypoycze zawodnikw. Dziaania zwizane z huntingiem opisuje dokadnie Panfil (2004b). Zbliaj si one bardzo do dziaa prowadzonych na rynku pracownikw przez firmy headhunterskie. Wypoyczenia zawodnikw natomiast s leasingiem pracowniczym, trwajcym zazwyczaj przez duszy okres. S oni wypoyczani innej firmie (klubowi) na ten okres bez rozwizywania stosunku pracy z dotychczasowym pracodawc. W rzeczywistych rozwizaniach stosowanych przez kluby przy wyborze metod doboru brane s pod uwag przede wszystkim koszty procesu doboru w aspekcie ich ekonomicznoci. Jeeli chodzi o podzia ze wzgldu na jawno kryteriw, to wystpuje tu czsto wiele cech metod zamknitych, tzn. kandydaci nie wiedz, jakie kryteria s brane pod uwag przy wyborze kandydatw. Niemniej kryteria przydatnoci do zespow s oglnie znane zawodnikom i menederom s to umiejtnoci techniczno-taktyczne, potencja psychofizyczny i zgodno cech charakterologicznych kandydata z kultur organizacyjn klubu. Kompetencje te maj rny ukad hierarchiczny w zalenoci od klubu i gwnego decydenta (najczciej trenera). Analizujc metody pod wzgldem rynku, z jakiego korzystaj kluby, zauwaa si spore ich zrnicowanie. Kluby korzystaj praktycznie ze wszystkich moliwoci, zatrudniajc swoich wychowankw, zawodnikw z innych klubw seniorskich krajowych i zagranicznych, absolwentw szk mistrzostwa sportowego, zawodnikw z klubw modzieowych czy zawodnikw z zagranicy. Oczywicie, rodzaj rde bdzie zaleny od przyjtej strategii personalnej i zalenie od jej wyboru przesuwa si bdzie nacisk na poszczeglne rda. Interesujcym podziaem jest w kontekcie klubw sportowych podzia metod na oglne i niszowe. Rekrutacja oglna odnosi si do poszukiwania kandydatw o oglnym profilu, bez cile okrelonej specjalizacji. Umiejtnoci takich zawodnikw bd bowiem rozwijane w klubie. Przykadem takiego dziaania jest szkolenie modziey w klubach, przyjmowanie modych zawodnikw lub seniorw, aby ich

84

promowa przez gr w klubie. Takie podejcie wymaga duych nakadw czasowych i finansowych, lecz w duszej perspektywie przynosi due korzyci. Dziaaniem pozostajcym w opozycji do rekrutacji oglnej jest rekrutacja niszowa. Jest to angaowanie graczyspecjalistw do okrelonych zada i na okrelone funkcje. Jest to strategia skuteczna i podana, ale tylko w przypadku uksztatowanych graczy w wieku seniora. Zatrudnianie takich zawodnikw ma sens, jeeli dokadnie wiadomo, jakiego zawodnika poszukuje klub. Nie powinno si tego stosowa w odniesieniu do zawodnikw modych i wszystkich z kategorii modzieowych. W odniesieniu do takich graczy powinno si stosowa przede wszystkim rekrutacj ogln. Biorc pod uwag podzia ze wzgldu na aktywno podmiotu organizujcego rekrutacj na metody bierne i czynne, zauway mona, e wystpuj one we wszystkich organizacjach. Wida tu jednak tendencj do dominacji na poziomie planowanych dziaa metod aktywnych. Z metod biernych korzysta si na zasadzie opcjonalnej, przyjmujc zawodnikw odpowiadajcych potrzebom klubw, gdy sami zgosz si do klubu (np. w przypadku, gdy zawodnik dysponuje swoj kart). C.3. Dziaania w doborze specyficzne dla klubw sportowych Hunting Hunting to dziaanie, ktrego celem jest pozyskanie okrelonych dbr poprzez ich poszukiwanie, ubieganie si i staranie si o nie, prowadzce w konsekwencji do ich zdobycia. W zarzdzaniu dotyczy osb o szczeglnie wysokich, czsto unikalnych kompetencjach. Hunting w zarzdzaniu obejmuje: identyfikacj obiektw (osoby lub grupy osb), ktre firma chce pozyska, poszukiwanie obiektw intuicyjne lub usystematyzowane (scouting), czyli w sporcie graczy utalentowanych lub uksztatowanych sportowo; ubieganie si o wyszukiwane obiekty (kamufla, stosowanie forteli, potencjalizacja, koncentracja si i rodkw) negocjacje menedera; zdobycie obiektu, czsto wyprzedzajc konkurencj. Hunting jest obarczony du niepewnoci i ryzykiem. Hunting jako proces obejmuje: pozyskiwanie graczy uzdolnionych, czyli nieuksztatowanych sportowo i niewypromowanych z klubw niszych klas rozgrywek, orodkw edukacji sportowej (SMS) i innych rde niezwizanych ze szkoleniem klubowym i zwizkowym, pozyskiwanie potencjalnych graczy profesjonalnych, czyli uksztatowanych sportowo, ale niewypromowanych rynkowo z klubw niszych klas, orodkw edukacji sportowej i klubw rywalizujcych na rynku, pozyskiwanie graczy profesjonalnych, czyli uksztatowanych i wypromowanych z klubw rywalizujcych. Zalety huntingu: pozyskiwani w ten sposb s wysokiej klasy specjalici lub pracownicy o wysokim potencjale, zatrudnieniajc kluczowych pracownikw konkurencji, atwiej jest uzyska nad ni przewag, ograniczenie kosztw zwizanych z rozwojem pracownikw. Wady huntingu: wysokie koszty (opata za usug firmy headhunterskiej), zawyanie wynagrodze potencjalnego pracownika, lojalno kandydatw, dla ktrych wysokie zarobki s najwaniejszym kryterium, w stosunku do pracodawcy jest raczej niska.

85

Edukacja sportowa, czyli przygotowanie gracza w ramach zorganizowanego procesu Staje si ona coraz szerzej stosowan form pozyskiwania graczy. Proces ten moe by prowadzony w ramach trzech systemw: pozornego, inside, inside-outside.

Rycina 6. Struktura systemu pozornego (za Panfil, 2004)

System pozorny nosi takie miano, poniewa zespoy modzieowe w klubie, mimo zaoenia, e istniej dla dobra caego klubu, funkcjonuj jak cakowicie oddzielne jednostki niepoczone z sob (std nie mona nazwa tego wprost systemem). Kada druyna modzieowa realizuje wasne cele zespoowe bez wsppracy w poziomie, a take midzy poziomami. W tym przypadku awans do kolejnej grupy (utosamianej z wyszym poziomem sportowym) nie wynika z postpw sportowych, ale wie si przede wszystkim z wiekiem kalendarzowym. Celem pracy grup modzieowych jest zesp, a nie rozwj indywidualny gracza.

Rycina 7. Struktura scouting system (za Panfil 2004)

86

W systemie inside dobr graczy prowadzony jest przez hunting. Wystpuj tu jednak zespoy na rnym poziomie szkolenia, przy czym cele edukacyjne dotycz indywidualnego rozwoju kadego z graczy. Zesp jest tu rodkiem rozwoju jednostek go tworzcych, a nie celem samym w sobie. Dlatego naleaoby mwi nie o zespole, ale o grupach zawodnikw. W systemie tym duy nacisk kadzie si na wspprac midzy poziomami i w obrbie poziomw. Celem pracy systemu jest indywidualny awans zawodnika. Podstaw awansu lub rezygnacji z zawodnika w danej grupie jest jego indywidualny postp w dziaaniach indywidualnych i grupowych. Wynikiem pracy w tym systemie jest gracz czciowo uksztatowany sportowo i niewypromowany rynkowo.

Rycina 8. Struktura systemu inside-outside (za Panfil 2004)

System inside-outside jest rozwiniciem i udoskonaleniem systemu inside. Wzbogacony zosta o dziaalno klubw wsppracujcych, a zawodnicy klubu przewodzcego mog rozwija swe umiejtnoci take w druynach seniorskich innych klubw wsppracujcych na zasadzie joint venture. Wynikiem pracy w tym systemie jest gracz uksztatowany sportowo, ale niewypromowany rynkowo. Joint venture Joint venture to wsplne przedsiwzicia klubw sportowych reprezentujcych rny poziom sportowy, oparte na dobrowolnych porozumieniach prawno-cywilnych stron. W systemie tym klub wiodcy pozyskuje graczy uzdolnionych, wic ich wieloletnimi umowami, przy zastrzeeniu, e nie jest on w stanie zapewni im gry na odpowiednio wysokim poziomie, odpowiadajcym ich aktualnym umiejtnociom. Gr na takim poziomie zapewniaj tym graczom kluby wsppracujce, uzyskujc tym samym prawo do czci kwoty odstpnego, zalenej od czasu, jaki zawodnik spdzi w klubie wsppracujcym w przypadku transferu z klubu wiodcego. Intencj umowy jest stworzenie systemu pozwalajcego na wymian zawodnikw, tak aby stworzy im optymalne warunki do rozwoju i awansu do wyszych klas rozgrywek. Warunkiem powodzenia tej

87

koncepcji jest realizowanie tej samej strategii gry i modelu edukacji sportowej. Joint venture pozwala take na wspln promocj uczestnikw w mediach. C.4. Okrelenie profilu kwalifikacyjnego Na podstawie analizy stanowiska pracy profil ten okrela si biorc pod uwag wszystko, co skada si na wizerunek przyszego pracownika. Ujmujc to zagadnienie w pewne kategorie, mona powiedzie, e profil kwalifikacyjny buduje si na podstawie np. trzech kategorii umiejtnoci: interpersonalnych, technicznych, konceptualnych. Innym ujciem jest tworzenie profilu kwalifikacyjnego na podstawie nastpujcych piciu sfer: wiedzy (znajomo zagadnie z zakresu wiedzy merytorycznej-specjalistycznej), umiejtnoci (interpersonalne, rozwizywania problemw, negocjacyjne, specjalistyczne), poziomu dowiadczenia, wymogw formalnych, cech psychologicznych (typ osobowoci, poziom potencjau intelektualnego itp.). C.5. Rekrutacja Rekrutacja to sposb komunikowania si organizacji z rynkiem pracy w celu pozyskiwania odpowiedniej grupy kandydatw na wakujce stanowisko. Proces rekrutacji spenia trzy funkcje: informacyjn (przedstawienie warunkw pracy i potrzeb konkretnego zatrudnienia na waciwym rynku pracy, motywacyjn (wywoanie odpowiedniego zainteresowania waciwych grup zawodowych ubieganiem si o dane stanowisko), preselekcji (wstpna weryfikacja ofert niebdcych w krgu zainteresowa). Formy i rda rekrutacji Formy rekrutacji to wszelkie moliwe sposoby i metody dotarcia do potencjalnych kandydatw (Listwan, 2002). Znane s nastpujce formy rekrutacji: usugi RUP, usugi firm porednictwa pracy, firmy headhunterskie, targi pracy, ogoszenia w mediach, ogoszenia wewntrz firmy, penetracja centrw ksztacenia, penetracja centrw naukowych i uczelni wyszych, nieformalne kontakty osobiste, dni otwarte, stae i praktyki studenckie, targi marketingowe, sponsoring, kontakty z wadzami lokalnymi, Internet. 88

rda rekrutacji to elementy rynku pracy w ktrych firma pozyskuje dla siebie ludzi i tworzy kanay informacyjne w celu zastosowania odpowiednich form. Mona wymieni nastpujce rda rekrutacji: wasna kadra, wasna baza danych, orodki akademickie, specjalici na zewntrznym rynku pracy, pracownicy innych firm, aplikanci z ulicy, systemy awansu wasnych kadr, absolwenci szk i orodkw ksztacenia, bezrobotni lub poszukujcy innej pracy, pracownicy z polecenia, stowarzyszenia studenckie, skomputeryzowane bazy danych, wywiad kadrowy. C.6. Proces i techniki selekcji Nastpnym krokiem w doborze jest selekcja kandydatw w celu wyboru tych, ktrych profil kwalifikacyjny jest najbardziej zbliony do oczekiwa klubu. Aby dziaanie to byo przemylane i przez to bardziej efektywne, konieczny jest wybr pewnych oglnych zasad postpowania, okrelany jako strategia selekcyjna. Listwan (2002) podaje za Sajkiewicz trzy podstawowe typy strategii selekcyjnych: play-off (bieg przez potki), w ktrej po kadym etapie selekcyjnym (tecie, rozmowie kwalifikacyjnej) eliminowana jest pewna grupa kandydatw, ktrych kwalifikacje zostay ocenione niej od pozostaych; kompensacyjna, w ktrej decyzje podejmowane s w stosunku do wszystkich kandydatw, ktrzy przystpili do doboru po przejciu wszystkich etapw selekcji. Zalet tej metody jest fakt, e decyzje nie s pochopne, bo podejmuje si je po ocenie wszystkich kwalifikacji i umiejtnoci kandydata, wad jest przeduanie procedury selekcyjnej i podnoszenie przez to jej kosztw; mieszana, bdca do pewnego momentu strategi play-off, a pniej kompensacyjn. W ramach wybranej strategii stosowane s rozmaite techniki selekcyjne. Rni autorzy mwi tu o: wywiadzie, wywiadzie pogbionym, rozmowie kwalifikacyjnej, analizie referencji, analizie biodanych, testach psychologicznych, symulacyjnych i innych, obserwacji kandydata w czasie realizacji specyficznych zada kontrolnych. Wybierane techniki rni si od siebie w zalenoci od rde, z jakich pochodz kandydaci. I tak, inne techniki stosuje si dla zawodnikw z zagranicy, inne dla zawodnikw z innych klubw krajowych, a inne dla wychowankw. Oczywicie wybr technik bdzie zrnicowany i zaleny od poszukiwanego profilu zawodnika. W przypadku zawodnikw z rekrutujcego klubu czsto spotyka si nastpujce etapy selekcji: ekspercka ocena gry zawodnika przez trenera pierwszego zespou na podstawie zapisu wideo lub meczu ogldanego na ywo, rozmowa kwalifikacyjna, analiza referencji, badania lekarskie, prbki gry (mecze sparingowe, kontrolne i mistrzowskie),

89

obserwacja na treningach pod ktem kwalifikacji techniczno-taktycznych i umiejtnoci interpersonalnych.

Stosowane narzdzia i techniki selekcyjne to: testy motoryczne (ruchowe), obserwacja subiektywna umiejtnoci techniczno-taktycznych i interpersonalnych przez trenera, obserwacje obiektywne i subiektywne gry zawodnika/zawodniczki, wywiad pogbiony.

D. EFEKTYWNY COACHING ZESPOW SPORTOWYCH

D.1. Pojcie coachingu Pojcie coachingu odnosi si do diagnozowania, rozwijania i wykorzystywania w sposb optymalny potencjau osb (pracownikw, menederw, sportowcw) podlegajcych procesowi coachingu, tak aby sprawnie osiga postawione cele. Coaching moe by wykorzystywany zarwno w stosunku do jednostek, jak i zespow ludzkich. Coaching naley rozumie jako proces zestawiania zespow zadaniowych (w tym sportowych) i aktywizowania uczestnikw do sprawnego dziaania. Coach, jako realizator tego procesu, powinien posiada kompetencje przywdcze, kierownicze, a w sporcie take trenerskie. W tradycyjnym modelu organizacji sportowej, jak jest klub sportowy, istniej dwa piony organizacyjne: pion sportowy i pion administracyjny.

Rycina 9. Tendencje rozwoju organizacji (Panfil, 2004a)

90

W sporcie w procesie coachingu wykorzystuje si: sytuacyjn teori organizacji i kierowania, wiedz z zakresu dynamiki grupy spoecznej i przywdztwa, psychologi, teori gier sportowych. D.2. Typy coachw (Panfil, 2004a) Coach Kierowanie zespoem: usystematyzowana wiedza o kierowaniu, wsppraca z ekspertami, samodzielne oddziaywanie na zesp. Przewodzenie graczom: oparte na charyzmacie, usystematyzowana wiedza o liderowaniu, samodzielne oddziaywanie na graczy. Trenowanie: usystematyzowana wiedza o treningach sportowych, wsppraca z ekspertami, oddziaywanie na zesp przez trenerw wsppracujcych. Coach-lider Przewodzenie graczom: jak u coacha. Kierowanie zespoem: jak u coacha, ale brak wsppracy z ekspertami. Trenowanie: jak u coacha. Coach-kierownik Kierowanie zespoem: jak u coacha. Przewodzenie graczom: usystematyzowana wiedza w liderowaniu, brak charyzmatu, wsppraca z ekspertami, oddziaywanie przez trenerw wsppracujcych. Trenowanie: usystematyzowana wiedza o treningu sportowym, wsppraca z ekspertami, oddziaywanie przez trenerw wsppracujcych. Trener Trenowanie: jak u coacha, ale brak wsppracy z ekspertami.

91

Kierowanie zespoem: nieusystematyzowana wiedza o liderowaniu, samodzielne intuicyjne oddziaywanie na zasadzie prb i bdw. Przewodzenie graczom: nieusystematyzowana wiedza o liderowaniu, pozorna wsppraca z ekspertami, samodzielne intuicyjne oddziaywanie na zasadzie prb i bdw. D.3. Realizacja procesu coachingu

Rycina 10. Schemat procesw skadajcych si na coaching w zespoach sportowych (Panfil, 2004a)

92

rodki oddziaywania coacha na skuteczno i aktywno zawodnikw w grze

Tabela 2. rodki oddziaywania coacha realizujcego proces efektywnego prowadzenia zespou (Panfil, 2004a) Zwikszanie skutecznoci i ekonomicznoci dziaa w grze (+) (+) (+/-) (+) (+) (+) (+/-) (+/-) (+) () () () (+) (+) (+) (+) (+) (+/-) Legenda: (+) oddziaywanie podstawowe, (+/-) oddziaywanie uzupeniajce, ( ) brak oddziaywania. rodek oddziaywania na zesp graczy Dobr graczy Ustawianie na polu gry Wyznaczanie zada w grze Instrukcja wykonawcza Wykorzystanie umiejtnoci dziaa indywidualnych Wykorzystanie umiejtnoci wspdziaania Motywowanie Inspirowanie Regulowanie emocji Wykorzystanie integracji grup nieformalnych Wykorzystanie liderw nieformalnych Wykorzystanie konfliktu rzeczowego Kontrola gry Wykorzystanie kryzysw w zespole Wykorzystanie ryzyka Wymiana graczy Stabilizowanie techniki ruchu Regulowanie obcie graczy Regulowanie aktywnoci w grze (+/-) (+/-) (+) () () () (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+/-) () (+)

D.4. Proces wykorzystywania umiejtnoci indywidualnych graczy Oglne cele zawodnika z grze w ataku to: zdobycie punktu, stworzenie sobie przez dziaanie indywidualne sytuacji optymalnej do zdobycia punktu, utrzymanie si przy pice, zdobywanie pola gry. Oglny cel dziaania zawodnika w obronie: wej w posiadanie piki, nie dopuci do zdobycia punktu przez przeciwnika, przerwa akcj przeciwnika.

93

Coach dobiera graczy tak, aby wykorzystujc umiejtnoci indywidualne, mogli oni sprawnie osiga cele gry w obronie i ataku. Kryteria decydujce o doborze graczy: strategia gry (stosowanie specjalizacji, preferowana uniwersalno, gra z kontry, gra szybka np. w siatkwce), przyjte ustawienie wyjciowe graczy, rzeczywiste umiejtnoci zawodnikw i ich charakterystyka somatyczna, stosowanie wymiany graczy. D.5. Proces tworzenia i wykorzystania efektw organizacyjnych Efekty organizacyjne opieraj si na wspdziaaniu zawodnikw, ktre moe spowodowa wystpienie zjawiska synergii. Wspdziaanie w ataku Cel stworzenie sytuacji optymalnej do zdobycia punktu, wykorzystujc: podania, tworzenie chwilowej, pozornej przewagi liczebnej za pomoc zason i innych form wspdziaania. Wspdziaanie w obronie Cel wejcie w posiadanie piki przez zesp za pomoc: podwajania, potrajania, asekuracji, skracania pola gry. Organizacj dziaa w obronie wyznaczaj: zadania wynikajce ze przyjtej koncepcji gry, dyspozycji graczy we wspdziaaniu. Poziom wykorzystania efektw organizacyjnych moe by rny, w zalenoci od biegoci zawodnikw we wspdziaaniu (poziom 1, 2 i 3). POZIOM 1 niedostateczne wykorzystanie efektw organizacyjnych poziom koordynacji nastpczej. Wystpuje wwczas, gdy dziaania s wykonywane w ukadzie nastpczym, czyli kolejne dziaanie rozpoczyna si po zakoczeniu poprzedzajcego go dziaania. POZIOM 2 zadowalajce wykorzystanie efektw organizacyjnych poziom koordynacji rwnoczesnej. Kolejne dziaanie jest rozpoczynane w kocowej fazie poprzedzajcego dziaania. POZIOM 3 optymalne wykorzystanie efektw organizacyjnych poziom koordynacji wyprzedzajcej. Wie si to z moliwoci wykorzystania przewidywania dziaa partnerw na podstawie wczeniejszych dowiadcze i obserwacji zachowa wspgrajcego. Dziaanie wystpujce jako kolejne jest wykonywane ju w trakcie poprzedzajcego dziaania. D.6. Proces wykorzystania i tworzenia motyww dziaania W pocztkowej fazie czonkowie nowego zespou zachowuj si, ulegajc motywom wasnym, np.: chci zaprezentowania wasnych umiejtnoci, chci uzyskania satysfakcjonujcego kontraktu, chci uzyskania sympatii i uznania trenera, chci uzyskania staego miejsca w skadzie podstawowym, chci uniknicia urazw (kontuzji).

94

Zadaniem coacha jest przeksztacenie i wzbogacenie motyww indywidualnych graczy w motywy wsplne zewntrzne (premie, miejsce w podstawowym skadzie). W tym celu stosuje si motywowanie materialne i niematerialne. Proces ten musi by zindywidualizowany, gdy odnosi si on do potrzeb graczy, ktre zaspokajane s bardzo rnymi bodcami. Sia bodcw musi by optymalnie dobrana, poniewa zbyt sabe pobudzenie powoduje niewykorzystywanie caego potencjau, a zbyt silne zachowania nieracjonalne. Najbardziej cenne, najtrwalej motywujce s motywy wsplne wewntrzne. Jest to np.: ch reprezentowania barw klubowych/narodowych, ch tworzenia grupy spoecznej i przebywania w niej (w zespole, klubie, miecie), ch wspierania klubu w sytuacjach trudnych. Powstawaniu motyww wsplnych wewntrznych sprzyja m.in.: dopuszczenie graczy do ustalania celw (stosowania ZPC), wsplne realizowanie i osiganie celw zespoowych, przebywanie razem w sytuacjach sprzyjajcych tworzeniu wizi emocjonalnych, traktowanie graczy jako podmiot procesu i jego najwaniejsze ogniwo oraz obdarzanie ich zaufaniem i odpowiedzialnoci. Inne sposoby oddziaywania na aktywno zawodnikw przez regulowanie pobudzenia: czsty udzia w grach klasyfikowanych, odpowiednia rozgrzewka, instruowanie i inspirowanie przez coacha. D.7. Proces tworzenia i wykorzystania efektw spoecznych Wrd najsilniej oddziaujcych efektw spoecznych wymieni naley integracj zespou i konflikt. Ponadto istotna jest te facylitacja spoeczna i asystencja. Przejawami wystpowania wysokiej integracji zespou mog by: wsplna praca i osiganie celw zespoowych, akceptowanie swoich zachowa i umiejtnoci, uznanie pozycji spoecznej czonkw zespou, empatia i asertywno. Wystpowanie integracji pozytywnie stymuluje aktywno graczy, lecz naley traktowa j tylko jako rodek sucy zwikszaniu aktywnoci zawodnikw. Przy wystpowaniu integracji jako celu zesp staje si statyczny i nie moe si dalej rozwija. W takiej sytuacji wykorzystuje si konflikt rzeczowy. Oprcz konfliktu rzeczowego, ktry jest korzystny, moe wystpowa w zespole konflikt emocjonalny majcy bardzo destrukcyjne dziaanie. Optymalny poziom konfliktu rzeczowego stymuluje aktywno i utrzymuje j na podanym poziomie. Sposoby stymulowania konfliktu rzeczowego: zmiany w skadzie, rozegranie meczu kontrolnego z potencjalnie sabszym przeciwnikiem, prezentacja sabych fragmentw gry zespou, zmiana organizacji gry, rywalizacja w czasie treningu o miejsce w skadzie.

95

3.3.2. Formularze seminaryjne arkusze oceny stylw kierowania

WICZENIA I PRZYKADY
1. wiczenie ZASOBY ORGANIZACJI SPORTOWYCH Prowadzcy stawia pytanie dotyczce tego, jakie zasoby mona wyrni w organizacjach, w tym w organizacjach sportowych. Uczestnicy kolejno podaj grupy zasobw, ktre prowadzcy zapisuje na tablicy. Nastpnie kady z uczestnikw okrela hierarchi zasobw. Kolejnym krokiem jest ustalenie przez grup wsplnej hierarchii na drodze sumowania przyznanych rang. Najwysz rang bd miay te zasoby, ktre uzyskaj najmniejsz liczb punktw. 2. wiczenie STYLE KIEROWANIA Uczestnicy okrelaj swoje style kierowania wg koncepcji Reddina na podstawie testu (za: Wawrzyniak (1978)). Po okreleniu stylu dominujcego, uzupeniajcego i odrzucanego uczestnicy pod kierunkiem prowadzcego poszukuj determinantw i uwarunkowa stosowania rnych stylw kierowania. INSTRUKCJA Materia do oceny stylu kierowania obejmuje dwie czci: kwestionariusz oceny stylu kierowania i klucz interpretacji wynikw. Kwestionariusz zawiera 56 par stwierdze, ktrym odpowiada 56 ponumerowanych kwadratw (zob. polecenie 1 klucza interpretacji wynikw). Skadaj si one na arkusz wynikw. Odczytaj pierwsz par stwierdze kwestionariusza. Zdecyduj, ktre z nich charakteryzuje Twoje rzeczywiste postpowanie na stanowisku kierowniczym. Jeli wybrae stwierdzenie B, wpisz liter B. Tak samo postpuj z dalszymi parami stwierdze. Moe si zdarzy, e niektre stwierdzenia bd dla Ciebie niejasne, niekiedy obydwa bd Ci odpowiaday w rwnym stopniu, czasem obydwa nie bd do Ciebie pasoway. Mimo to wybierz jedno ze stwierdze, ktre bliej charakteryzuje Twoje rzeczywiste postpowanie na tym stanowisku kierowniczym. Dokonana samoocena stylu kierowania umoliwia: okrelenie stylu dominujcego, ktry odpowiada jednemu z omiu wyrnionych przez J.W. Reddina (polecenie 10 klucza interpretacji wynikw), ustalenie profilu stylu kierowania, tzn. stylu uzupeniajcego i stylu odrzuconego (polecenie 12 klucza interpretacji wynikw). PAMITAJ! Postpuj zgodnie z instrukcj. Przed rozpoczciem samooceny zapoznaj si z zaczonym przykadem rozwizania wiczenia. Test moe by stosowany zarwno do samooceny stylu kierowania, jak i oceny tego stylu reprezentowanego przez Twoich przeoonych (dlatego te stwierdzenia w kwestionariuszu s w trzeciej osobie liczby pojedynczej).

96

Kwestionariusz oceny stylu kierowania

A 1 B A 2 3 4 5 6 B A B A 8 B A B A B A B A B A 13 B A 14 B A 15 16 17 18 B A B A B A B B A B A B A B A Jeli wyniki jakiego pracownika s stale niezadowalajce, raczej czeka na okazj, aby go przenie do innej pracy w ramach swego zespou ni go zwolni. Jeli jeden z jego podwadnych nie moe si zaaklimatyzowa w grupie, robi wszystko, aby go grupa przyja. Kiedy jego szef wydaje niepopularn decyzj, z ktr si zgadza, przekazuje j pod nazwiskiem szefa, a nie wasnym. Zwykle sam podejmuje decyzje, a nastpnie informuje o nich swoich podwadnych. Jeli dostanie nagan od szefa, przerzuca wasn win na podwadnych. Zawsze przydziela najtrudniejsze zadania najbardziej dowiadczonym pracownikom. Pozwala w dyskusji swobodnie zbacza z tematu. Zachca podwadnych do zgaszania propozycji, lecz nie skania ich do dziaania. Czasem uwaa, e jego odczucia i postawy s tak samo wane jak praca. Zachca podwadnych do udziau w podejmowaniu decyzji i zawsze obstaje przy decyzji wikszoci. Kiedy jako czy ilo pracy jednostki kierowanej nie jest zadowalajca, wyjania podwadnym, e jego szef nie jest zadowolony z ich pracy i e musz j poprawi. Podejmuje decyzj samodzielnie, a nastpnie stara si j sprzeda podwadnym. Oznajmiajc swoim podwadnym niepopularn decyzj, wyjania, e jest to decyzja szefa. Pozwala podwadnym uczestniczy w podejmowaniu decyzji, ale prawo do podjcia ostatecznej decyzji rezerwuje dla siebie. Zleca trudne zadania niedowiadczonym pracownikom, ale kiedy nie daj sobie rady, zwalnia ich z odpowiedzialnoci. Kiedy jako czy ilo pracy jednostki kierowanej nie jest zadowalajca, wyjania podwadnym, e to jego szef nie jest zadowolony z ich pracy i e musz j poprawi. Okazuje zainteresowanie prywatnym yciem podwadnych, poniewa czuje, e oczekuj tego. Uwaa, e podwadni niekoniecznie musz wiedzie, dlaczego co robi, jeli to robi dobrze. Uwaa, e stosowanie sankcji dyscyplinarnych w stosunku do podwadnych nie przyczyni si w przyszoci do poprawy jakoci czy iloci pracy. Kiedy stanie przed trudnym problemem, usiuje znale rozwizanie, ktre bdzie przynajmniej czciowo zaakceptowane przez podwadnych. Kiedy niektrzy z jego podwadnych s niezadowoleni, stara si i im na rk. Zajmuje si swoim zadaniem i uwaa, e wprowadzenie innowacji nie naley do jego obowizkw. Czuje, e jego podwadni byliby zdolni do cikiej pracy ze wzgldu na sympati dla niego. Troszczy si o podnoszenie poziomu wiedzy oglnej i zawodowej podwadnych, nawet jeli to nie jest im potrzebne w obecnej pracy. Pozwala ludziom samodzielnie zajmowa ich prac nawet jeli wie, e mog popeni wiele bdw. Sam podejmuje decyzje, ale bierze rwnie pod uwag rozsdne propozycje swoich podwadnych dotyczce usprawnienia decyzji. Jeli jeden z jego podwadnych nie moe si zaaklimatyzowa w grupie, robi wszystko, aby go grupa przyja. Kiedy podwadny nie jest w stanie rozwiza problemu, pomaga mu w tym. Uwaa, e jednym z celw stosowania sankcji dyscyplinarnych jest dawanie przykadu innym pracownikom. Czasem uwaa, e jego odczucia i postawy s tak samo wane jak praca. Nie aprobuje niepotrzebnych rozmw midzy podwadnymi w czasie pracy. Dba o popraw warunkw socjalno-bytowych zaogi. Uwaa, ze organizacje spoeczne czsto podwaaj autorytet kierownictwa. Uwaa, ze skargi s nieuniknione i stara si je sam zaatwi. Jest zawsze zorientowany we wszystkich spnieniach i nieobecnociach. Wygasza publicznie swoje opinie tylko wtedy, kiedy jest pewny, e inni si z nim zgodz.

10

11 12

97

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

A B A B A B A B A B A B A B A B A B A B A B A B A B A B A B A B A B A

Istotne jest dla niego zyskanie poparcia dla swoich pomysw i inicjatyw. Uwaa, e narady z pracownikami s czsto pomocne w ich rozwoju. Wymaga przestrzegania formalnej dyscypliny pracy. Uwaa, ze podwadni niekoniecznie musz wiedzie, dlaczego co robi, jeli to robi dobrze. Zwykle sam podejmuje decyzje, a nastpnie informuje o nich swoich podwadnych. Uwaa, e organizacje spoeczne i kierownictwo pracuj dla osignicia podobnych celw. Popiera indywidualne stosowanie bodcw pacowych. Pozwala w dyskusji odbiega od tematu. Postawiony przed trudnym problemem, usiuje znale rozwizanie, ktre przynajmniej czciowo bdzie zaakceptowane przez zainteresowanych. Kiedy niektrzy z jego podwadnych s niezadowoleni, stara si i im na rk. Moe zleci piln dobrze patn prac, nie zwaajc na zachowanie warunkw BHP. Istotne jest dla niego zyskanie poparcia dla swoich pomysw i inicjatyw. Uwaa, e skargi s nieuniknione i stara si je sam zaatwi. Sucha cierpliwie skarg i zaale, ale na og niewiele robi, aby naprawi krzywd. Stara si o wykonanie pracy bez zbdnego zraania sobie ludzi. Jest pewny, e jego podwadni wykonuj prac naleycie bez adnych naciskw z jego strony. Jest dumny z faktu, e nigdy nie obarcza ludzi zadaniami, ktrych by sam nie potrafi wykona. Uwaa, e wiedza uzyskana przez dowiadczenia praktyczne jest bardziej uyteczna ni wiedza teoretyczna. Zawsze przydziela najtrudniejsze zadania najbardziej dowiadczonym pracownikom. Uwaa, e awanse powinny odpowiada moliwociom awansowanego. Wierzy, e konflikty powstajce wrd pracownikw rozwi si bez jego interwencji. Jeli dostanie nagan od szefa, przerzuca wasn win na podwadnych. Nie interesuje si tym, co pracownicy robi poza godzinami pracy. Uwaa, e stosowanie sankcji dyscyplinarnych w stosunku do podwadnych nie przyczyni si w przyszoci do poprawy jakoci czy iloci pracy. Przekazuje swoim przeoonym tylko te informacje, o ktre prosz. Czasem przeciwstawia si daniom organizacji spoecznych dla utrzymania swojego autorytetu. Waha si przed podjciem decyzji, jeli czuje, e nie bdzie ona dobrze przyjta przez podwadnych. Zabiega o wykonanie pracy bez zraana sobie ludzi. Wygasza publicznie swoje opinie tylko wtedy, kiedy jest pewny, e inni si z nim zgodz. Jeli zaszaby potrzeba, wikszo z jego podwadnych mogaby obej si bez jego pomocy w wykonaniu swoich obowizkw. Zajmuje si swoim zadaniem i uwaa, e wprowadzenie innowacji nie naley do jego obowizkw. Kiedy wydaje polecenia, ustala terminy ich wykonania. Sucha cierpliwie skarg i zaale, ale na og niewiele robi, aby naprawi krzywd. Nie zawahaby si zatrudni upoledzonego pracownika, gdyby wiedzia, e moe si on nauczy pracy. W dyskusji prezentuje fakty tak, jak je widzi, pozostawiajc innym wyciganie wasnych wnioskw. Kiedy jego szef wydaje niepopularn decyzj, z ktr si zgadza, przekazuje j pod nazwiskiem szefa, a nie wasnym. Kiedy naley wykona jak dodatkow prac, zanim j komu przydzieli, prosi najpierw ochotnikw. Okazuje zainteresowanie prywatnym yciem podwadnych, poniewa czuje, e tego oczekuj. Zabiega zarwno o utrzymanie dobrego nastroju wrd swoich podwadnych, jak i o dobre wykonanie przez nich pracy. Jest zawsze zorientowany we wszystkich spnieniach i nieobecnociach. Jeli zaszaby potrzeba, wikszo z jego podwadnych mogaby obej si bez jego pomocy w wykonaniu swoich obowizkw. Uwaa, e jeli pracownicy chc wykona piln, dobrze patn prac, nie zwaajc na zachowanie warunkw BHP, to mona im na to pozwoli.

33 34 35

36 37 38 B A 39 B B A B A

98

40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51

A B A B A B A B A B A B A B A B A B A B A B A B A B A B A B A B A B

52 53 54 55 56

Jest pewny, e jego podwadni wykonuj prac naleycie bez adnych naciskw z jego strony. Przekazuje swoim przeoonym tylko te informacje, o ktre prosz. Troszczy si o podnoszenie poziomu wiedzy oglnej i zawodowej podwadnych, nawet jeli to nie jest im potrzebne w obecnej pracy. Obserwuje uwanie pracownikw, ktrzy niezadowalajco wykonuj swoj prac. Uwaa, e narady z pracownikami s czsto pomocne w ich rozwoju. Zmusza podwadnych do cikiej harwki, ale stara si zapewni im naleyt zapat. Uwaa, e wszyscy pracownicy wykonujcy tak sam prac powinni otrzymywa jednakowe wynagrodzenie, niezalene od stau pracy i wyksztacenia. Nie zwraca na naruszenie przepisw, jeli jest pewny, ze nikt si o tym nie dowie. Uwaa, e cele zaogi i kierownictwa s rozbiene, ale stara si nie ujawnia swojego punktu widzenia. Czuje, e jego podwadni byliby zdolni do cikiej pracy ze wzgldu na sympati dla niego. Decyzje podejmuje samodzielnie, ale bierze rwnie pod uwag odpowiadajce mu propozycje swoich podwadnych. Nie aprobuje niepotrzebnych rozmw midzy podwadnymi w czasie pracy. Kiedy wydaje polecenia, ustala limit czasu na ich wykonanie. Jest dumny z faktu, e nigdy nie obarcza ludzi zadaniami, ktrych by sam nie potrafi wykona. Uwaa, e wiedza uzyskana przez dowiadczenia praktyczne jest bardziej uyteczna ni wiedza teoretyczna. Nie interesuje si tym, co pracownicy robi poza godzinami pracy. Przywizuje du wag do formalnej dyscypliny pracy. Czuje, e jego podwadni byliby zdolni do cikiej pracy ze wzgldu na sympati dla niego. Podejmuje decyzj samodzielnie, a nastpnie stara si j sprzeda podwadnym. W miar moliwoci tworzy zespoy robocze z ludmi, ktrzy ju s dobrymi przyjacimi. Nie zawahaby si zatrudni upoledzonego pracownika, gdyby wiedzia, e moe si on nauczy pracy. Nie zwraca uwagi na naruszenie przepisw, jeli jest pewny, e nikt si o tym nie dowie. Kiedy miar moliwoci tworzy zespoy robocze z ludmi, ktrzy ju s dobrymi przyjacimi. Zleca trudne zadania niedowiadczonym pracownikom, ale kiedy nie daj sobie rady, zwalnia ich z odpowiedzialnoci. Zmusza podwadnych do cikiej harwki, ale stara si zapewni im naleyt zapat. Uwaa, e jednym z celw stosowania sankcji dyscyplinarnych jest dawanie przykadu innym pracownikom. W rozmowie z pracownikami stara si wytworzy swobodny nastrj. Popiera stosowanie indywidualnych bodcw pacowych. Za wyczne kryterium awansu uwaa moliwoci awansowanego. Uwaa, e konflikty midzy pracownikami rozwi si bez jego interwencji. Uwaa, e organizacje spoeczne i kierownictwo pracuj dla osignicia podobnych celw. W dyskusji prezentuje fakty tak, jak je widzi, pozostawiajc innym wyciganie wasnych wnioskw. Kiedy podwadny nie umie rozwiza problemu, pomaga mu w tym. Uwaa, e wszyscy pracownicy wykonujcy tak sam prac powinni otrzymywa jednakowe wynagrodzenie, niezalene od stau pracy i wyksztacenia.

99

Klucz interpretacji wynikw 1. Wpisz we wszystkie kwadraty arkusza wynikw wybrane przez siebie alternatywy stwierdze A lub B. 2. Podsumuj wybory A w kadym poziomym rzdzie arkusza i wpisz ich liczb obok poszczeglnych cyfr rzymskich. Arkusz wynikw
I II III IV V VI VII VIII 8 15 22 29 36 43 50 16 23 30 37 44 51 24 31 38 45 52 32 39 46 53 40 47 54 48 55 56 1 2 9 3 10 17 4 11 18 25 5 12 19 26 33 6 13 20 27 34 41 7 14 21 28 35 42 49

3. Podsumuj wybory B pionowo w kadej kolumnie i nad poszczeglnymi cyframi rzymskimi:

4. Przenie sumy A z punktu 2:

5. Dodaj do tych sum liczby korygujce:

6. Wpisz skorygowany wynik obok odpowiednich cyfr rzymskich oraz we wszystkie kwadraty umieszczone z prawej strony.

100

7. Dodaj pionowo liczby w kwadratach, aby otrzyma wyniki surowe: Z= ______ __ L=________ E= __________

8. Zmie wyniki surowe na wartoci wedug podanego klucza i zapisz je niej: Jeli wynik wynosi

zapis wektorowy wynosi

Z= ________ Orientacja na zadania

L=________ Orientacja na ludzi

E=________ Orientacja na efektywno

9. Wartoci wektorw s podstaw do okrelenia stylu kierowania dominujcego w postpowaniu z podwadnymi. Wpisz wartoci wektora dla Z L E w rodkowej osi diagramu. Aby odnale styl dominujcy, przejd przez diagram od lewej strony do prawej po odpowiedniej jego gazi zgodnie z zapisem. Np. jeli warto wektora Z wynosi powyej 2, posuwaj si po gazi grnej G, a jeli poniej 2 po gazi dolnej D. Dalej posuwaj si w ten sam sposb, wybierajc odpowiedni ga, a dojdziesz do prawej strony, gdzie znajduje si wynik syntetyczny styl kierowania dominujcy w postpowaniu z podwadnymi.

101

10. Przepisz z punktu 6 wyniki skorygowane:

11. Zaznacz kropk na poniszej skali wyniki dla kadego stylu i pocz je lini cig:

Wynik powyej 10 (lub 10) wskazuje styl uzupeniajcy, natomiast 5 lub mniej oznacza styl odrzucony przez Ciebie.

102

Tabela 2. Charakterystyka omiu stylw kierowania J.W. Reddina Nazwa stylu podstawowego Separujcy si (A) Charakterystyka stylw mniej efektywnych 1. Dezerter ucieczka od kierowania. Wiele problemw, ktre powinien rozwiza bd nie rozwizuje wcale, bd te przekazuje do rozwizania innym. Przez otoczenie jest oceniany jako niezaangaowany w prac. 3. Autokrata dcy za wszelk cen do wykonania zada. Przez otoczenie oceniany jest jako niemajcy zaufania do ludzi, apodyktyczny, nieyczliwy, co sprawia, e trudno mu uzyska dobre rezultaty, nie mwic ju o klimacie wewntrz kierowanego zespou. 5. Misjonarz wkada wiele wysiku, przede wszystkim w zapewnienie jak najlepszych stosunkw midzyludzkich. Przez otoczenie odbierany jest jako czowiek miy, ale nieskuteczny, nie umiejcy stawia zada, a bardziej jeszcze egzekwowa ich wykonania 7. Kompromista bardzo podatny na wpywy otoczenia. Lubi zgadza si ze wszystkimi i zawsze koncentruje si przede wszystkim na rozwizywaniu zagadnie biecych, pomijajc te o duszym horyzoncie czasu. Charakterystyka stylw bardziej efektywnych 2. Biurokrata przywizuje wag do formalnych procedur i kontroli podlegego mu personelu. Przez otoczenie jest oceniany jako sumienny i skrupulatny. Moe osign nieze wyniki dziaania.

Powicajcy si (B)

4. yczliwy autokrata stara si realizowa zadania bez zraania sobie ludzi. Tych ostatnich traktuje co prawda instrumentalnie, ale w miar im ufa i pozostawia samodzielno dziaania. Dziki temu moe mie dobre wyniki nawet przy ambitnych zadaniach.

Towarzyski (Q)

6. Rozwojowiec uwaany jest za czowieka ufnego, chtnie delegujcego uprawnienia na podwadnych, dbajcego zarazem o ich rozwj. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy tym wiksze, im bardziej zintegrowany jest zesp pracowniczy.

Zintegrowany (Dj)

8. Administrator umie stawia i stawia wysokie wymagania sobie i podwadnym. Kadzie nacisk na prac zespoow. Potrafi skutecznie dobiera bodce, co zapewnia mu skuteczno realizacji zada.

3. wiczenie coachingowe KOO YCIA (na podstawie Vickers A., Bavister S., 2007) Jest to jedno z najczciej uywanych wicze coachingowych. Pozwala ono osobie uczestniczcej w coachingu w cigu kilku minut dowiedzie si, co jest dla niej najwaniejsze. Koo ycia jest dzielone na osiem czci: rodowisko, rozwj osobisty i zawodowy, rodzina i przyjaciele, partner (maonek), rozrywka i czas wolny, praca i kariera, zdrowie i sprawno fizyczna. rodek koa oznaczony jest liczb zero, jego obwd za liczb 10. Uczestnik rysujc linie w poprzek kadego segmentu, okrela poziom zadowolenia z danej dziedziny ycia. 10 oznacza najwyszy poziom zadowolenia, za 0 najniszy. Uczestnik musi by wiadomy, e koo nie pokazuje tego, kim jest, ale w ktrym miejscu ycia si znajduje. Najwiksz zalet koa jest to, e pokazuje ono perspektyw na cae ycie, wskazujc, ktre aspekty s zrwnowaone, a ktre nie. W analizie koa naley zada pytanie, co zauwaya osoba je wypeniajca, i zachci j do analizy zalenoci midzy segmentami i rnic midzy wynikiem obecnym a punktem, w ktrym chciaaby si znajdowa. 4. wiczenie FORMY I RDA REKRUTACJI Po krtkim przedstawieniu przez prowadzcego definicji form i rde rekrutacji uczestnicy staraj si wskaza jak najwicej form i rde. Praca jest prowadzona w grupach. Nastpnie prowadzcy podsumowuje wyniki pracy i dokonuje oceny efektw na podstawie liczby wygenerowanych form i rde.

103

5. wiczenie KONKURS NA STANOWISKO KIEROWNICZE W KLUBIE SPORTOWYM Uczestnicy przygotowuj w grupach zaoenia konkursu na stanowiska: dyrektora sportowego jednosekcyjnego klubu koszykwki mczyzn, trenera koordynatora szkolenia modziey w klubie pikarskim prowadzcym ksztacenie na wszystkich poziomach, dyrektora administracyjnego wielosekcyjnego klubu sportowego. W wiczeniu grupa przygotowuje opis stanowiska pracy, proponuje techniki selekcji wraz z opisem narzdzi. 6. Przykad Przedstawienie metodyki przygotowania i prowadzenia konkursu na trenera kadry Polski w pice siatkowej mczyzn. Metoda doboru Otwarty konkurs, zoony z trzech etapw. Etap I: Skadanie ofert termin: do 30 listopada 2005 r.: przyjcie ofert, tumaczenie dokumentw w jzyku obcym, wstpna selekcja dokumentw przez 6-osobow grup trenerw ekspertw, czonkw Wydziau Szkolenia. Etap II: Prezentacja wybranych ofert na posiedzeniu Wydziau Szkolenia termin do ok. 15 grudnia 2005 r.: rekomendacja 35 kandydatw do Prezydium Zarzdu (na tym etapie zostaa podjta decyzja o rekomendacji trenera zagranicznego, gdy w opinii Wydziau Szkolenia tylko taki kandydat mia szanse zaktywizowa naszych zawodnikw i wydoby z nich rezerwy; aby zapewni moliwoci rozwoju kompetencji polskich kadr trenerskich, warunkiem jest zatrudnienie jako II trenera Polaka), rozmowy z przedstawicielami Wydziau Szkolenia i Prezydium Zarzdu (prezes, wiceprezes Zwizku, przewodniczcy i wiceprzewodniczcy Wydziau Szkolenia, szef szkolenia oraz prezes Ligi). Etap III: Decyzja Zarzdu PZPS o wyborze trenera kadry narodowej termin do ok. 15 stycznia 2005 r.: decyzja ostateczna podjta przez 22-osobowy Zarzd Zwizku. Metody i techniki Analiza dokumentacji na I etapie. Wywiad i rozmowa kwalifikacyjna na II etapie. 7. Dyskusja nad tez Trenerzy o kompetencjach zgodnych z tradycyjnym modelem, nie osigaj w zespoach zoonych z graczy na wysokim poziomie sportowym ponadprzecitnych wynikw. Po podsumowaniu dyskusji przez prowadzcego grupa konstruuje list kluczowych kompetencji trenera i coacha w klubie sportowym oraz okrela obszary wsppracy tych podmiotw.

104

8. wiczenie SYSTEM OCEN DZIAA GRACZY W GRZE ZESPOOWEJ NA PODSTAWIE KRYTERIW PRAKSEOLOGICZNYCH Uczestnicy s dzieleni na grupy zoone z osb z dowiadczeniem w podobnych dyscyplinach. Nastpnie prowadzcy przydziela gr zespoow grupie tak, aby nie byo wrd czonkw grupy specjalistw z danej gry. Grupy opracowuj system oceny dziaa graczy w zakresie dziaa indywidualnych, rozpoczynajc od sformuowania celw wybranych dziaa, kryteriw oceny i sposobu oceny aktywnoci oraz formuuj propozycj okrelenia cennoci dziaa. Nastpnie rozwizanie poddaje si ocenie ekspertom z innej grupy.

105

Pimiennictwo
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Armstrong M. (1998) Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Strategia i dziaanie. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoy Biznesu, Krakw. Armstrong M. (2000) Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Krakw. Gallwey T. (1974) The Inner Game of Tennis. Random House, New York. Griffin R.W. (2000) Podstawy organizacji i zarzdzania. PWN, Warszawa. Listwan T. (red.) (2002) Zarzdzanie kadrami. Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa. Miroski J. (2000) Wadza i polityka w przedsibiorstwie. Zarzdzanie przez wpyw. Difin, Warszawa. Panfil R. (2004a) Efektywny coaching w grach sportowych. [W:] Czerwiski J., Sozaski H., Wspczesne koncepcje szkolenia w grach sportowych. Akademia Wychowania Fizycznego i Sportu im. Jdrzeja niadeckiego w Gdasku, s. 85100. 8. 9. Panfil R. (2004b) Zarzdzanie produktem klubu sportowego. Wysza Szkoa Edukacji w Sporcie, Warszawa. Parsloe E., Wray. M. (2002) Trener i mentor. Udzia coachingu i mentoringu w doskonaleniu procesu uczenia si. Oficyna Ekonomiczna, Krakw. 10. Penc J. (1995) Decyzje w zarzdzaniu. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoy Biznesu, Krakw. 11. Perechuda K. (1993) Nowoczesne zarzdzanie firm. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocaw. 12. Starr J. (2005) Coaching. Procesy, zasady, umiejtnoci. PWE, Warszawa. 13. Stoner J.A.F., Wankel C. (1992) Kierowanie. PWE, Warszawa. 14. Thorpe S., Clifford J. (2004) Podrcznik coachingu. Kompendium wiedzy dla trenerw i menederw. Dom Wydawniczy Rebis, Pozna. 15. Tyszka T. (1986) Analiza decyzyjna i psychologia decyzji. PWN, Warszawa. 16. Walker P. (1994) Podejmowanie decyzji i rozwizywanie problemw. [W:] D.M. Stewart (red.), Praktyka kierowania. PWE, Warszawa. 17. Stewart D.M. (red.), Praktyka kierowania. PWE, Warszawa. 18. Wawrzyniak B., (1978) Szkoa zarzdzania. Warszawa. 19. Vickers A., Bavister S. (2007) Coaching. Zarabianie przez rozmawianie. Nowa cieka kariery dla ludzi, ktrzy lubi ludzi. Wydawnictwo Helion, Gliwice. 20. Zieleniewski J. (1982) Organizacja zespow ludzkich. Wstp do teorii organizacji i kierowania. Warszawa.

106

3.4. Zarzdzanie projektami w sporcie

3.4.1. Tezy wykadu
Polska w cigu najbliszych kilku lat bdzie gospodarzem i organizatorem wielu przedsiwzi sportowych o charakterze oglnoeuropejskim. Najwaniejsze spord nich to: Mistrzostwa Europy w Koszykwce i Siatkwce w 2009 r. i Mistrzostw Europy w Pice Nonej w roku 2012. Naley zauway, i powodzenie organizacyjne tych imprez uzalenione jest w duej mierze od kompetencji osb zarzdzajcych tymi projektami w okresie przygotowawczym, a take podczas samych mistrzostw. Niezalenie od wielkich i spektakularnych przedsiwzi realizowanych przy wspudziale dowiadczonych organizacji ze szczebla midzynarodowego czy krajowego, nie mona pomija procesu urynkowienia sportu na niszych poziomach. Chodzi tu o stopniowe wprowadzanie do zarzdzania zwizkami, klubami i innymi podmiotami tworzcymi szeroko rozumiane rodowisko sportowe mechanizmw rynkowych: funkcjonowanie klubu jako przedsibiorstwa, realizacja projektw sponsorskich, konkurencja pomidzy klubami etc. W zwizku z powyszym niezwykle istotne jest wprowadzenie dziedziny wiedzy z zakresu zarzdzania projektami w obszar przedsiwzi o charakterze sportowym i transponowanie dostpnych metodyk zarzdzania projektami na grunt sportu. Uatwi to projektodawcom osignicie zaoonych celw w ramach zaplanowanych zasobw i w odpowiednim czasie. Historia zarzdzania projektami Trudno jest dzi jednoznacznie stwierdzi, gdzie i kiedy naley upatrywa pocztkw realizacji przedsiwzi zgodnie ze wspczesnym pojciem zarzdzania. Za dat graniczn przyjo si podawa przeom lat 1860/1870, bdcy okresem budowy amerykaskiej kolei transkontynentalnej. Wtedy po raz pierwszy sponsorzy tego przedsiwzicia i zarzdzajce nim osoby musieli zaplanowa dziaania, wymagajce zaangaowania ogromnej siy roboczej (ponad 12 000 pracownikw), zaplanowania wyrobu i montau niezliczonej liczby elementw podkadw i szyn kolejowych, zaplanowania niezbdnej iloci narzdzi, dynamitu, a take przewidzie i zmierzy si z naturalnymi przeszkodami wynikajcymi z uksztatowania terenu. To wszystko odbywao si przy cigym zagroeniu ataku ze strony Indian, co wymagao staej obecnoci wojska w celu ochrony realizowanego przedsiwzicia. Potrzeba usystematyzowania obszaru wiedzy dotyczcej zarzdzania projektami zrodzia si w toku realizacji duej skali przedsiwzi finansowanych ze rodkw publicznych. Do rozwoju tej dziedziny przyczynili si na pocztku XX w. Frederick Taylor i Henry Gantt. Ten ostatni skoncentrowa swoj uwag na budowie okrtw amerykaskiej marynarki wojennej podczas I wojny wiatowej. Uwaa si go za inicjatora tego, co dzi nazywamy wykresami Gantta, polegajcymi na przedstawianiu czynnoci za pomoc odcinkw czasu, uzupenionych kamieniami milowymi projektu, oznaczajcymi daty zamknicia wanych etapw projektu. Ta forma przedstawiania czynnoci przetrwaa prb czasu do momentu, kiedy w latach 90. XX w. zostaa uzupeniona korelacjami midzy poszczeglnymi czynnociami. II wojna wiatowa i okres zimnej wojny to dynamiczny wzrost liczby przedsiwzi o niespotykanej do tej pory zoonoci, wymagajcych cakiem nowych struktur organizacji i zarzdzania. Powstaj nowe metodyki przedstawiania projektw za pomoc technik sieciowych, pojawia si w kocu pojcie cieki krytycznej. To wszystko po to, aby osobom zarzdzajcym projektami da wiksz kontrol nad ich realizacj. Bardzo szybko korzyci ze stosowania tych metodyk dostrzegy organizacje typowo biznesowe, ktre zaczy przejmowa wypracowane wzorce i opracowywa specyficzne dla ich rodowiska elementy. Firmy,

107

takie jak NASA czy IBM, realizujc due, skomplikowane przedsiwzicia wypracoway rnego rodzaju metodyki, stosowane jedynie w tych organizacjach. Mimo e dzi istnieje wiele metodyk wspomagajcych proces zarzdzania projektami, to myl przewodnia pozostaje niezmienna. Projekty maj suy osigniciu zaoonych celw w okrelonym czasie i przy odpowiednich zasobach. Wrd najwaniejszych przedsiwzi, ktre wpyny na rozwj metodyki zarzdzania projektami, naley wymieni: 1) budow kolei transkontynentalnej w Ameryce Pnocnej lata 18601870; 2) Manhattan Engineer District amerykaski program budowy bomby atomowej lata 19401945; 3) wynalezienie telewizora kolorowego 1950 r.; 4) UGM 27 Polaris projekt budowy pocisku balistycznego z gowic jdrow wystrzeliwany z okrtu podwodnego lata 19601962; 5) Airbus 320 lata 80. XX w. (pierwszy samolot pasaerski wyposaony w cyfrowy ukad sterowania lotem fly-by-wire); 6) laboratorium Spacelab projekt budowy laboratorium wielokrotnego uytku, wysyanego w przestrze kosmiczn na pokadzie wahadowca w latach 19741983. Definicje projektu W zwizku ze zoonoci zagadnienia, jakim jest projekt, trudno tu o jedn, uniwersaln definicj. Jednake cech wspln zdecydowanej wikszoci definicji jest element dotyczcy celu, na ktrego osignicie ukierunkowane s projekty. a. Projekt to zorganizowane dziaanie zmierzajce do osignicia okrelonego celu. b. Projekt: to jednorazowe, niepowtarzalne, zoone przedsiwzicie, zmierza do osignicia zaoonego celu, ma jasno okrelony pocztek i koniec, angauje skoczon ilo zasobw, realizowany jest najczciej zespoowo, charakteryzuje si wysokim ryzykiem, realizowany jest przy uyciu specyficznych metod zarzdzania. c. Projekt: ma okrelone cele, jest unikalny, angauje okrelone zasoby, ma ograniczony czas trwania. Rodzaje projektw Obecnie mona przyj wiele kryteriw, ktre pozwoliyby na dokonanie podziau rozrniajcego projekty realizowane we wszelkiego typu organizacjach. Mogoby si wydawa rwnie, e wyodrbnianie rodzajw projektw jest bezcelowe, skoro kady z realizowanych projektw jest inny, gdy z definicji s to przedsiwzicia niepowtarzalne.

108

Wchodzc jednak na wysoki poziom oglnoci, mona przyj nastpujc klasyfikacj projektw: a. rdo pochodzenia zlecenia: projekty zewntrzne (przykadem projektu zewntrznego w rodowisku sportowym moe by zorganizowanie Mistrzostw Europy w koszykwce w 2009 r. przez Polski Zwizek Koszykwki na zlecenie FIBA Europe Europejskiej Federacji Koszykwki); projekty wewntrzne (przykadem projektu wewntrznego w rodowisku sportowym moe by zorganizowanie udziau polskich reprezentacji narodowych w zawodach midzynarodowych). b. Charakter rezultatu: projekty twarde, infrastrukturalne (budowa stadionu, hali wielofunkcyjnej, basenu etc.); projekty mikkie (projekty spoeczne: np. Sportowcy na rynku pracy, udzia polskich reprezentacji narodowych w zawodach midzynarodowych oraz wszelkiego rodzaju projekty szkoleniowe); projekty mieszane (zawieraj elementy projektw mikkich i twardych np. Igrzyska Olimpijskie, Mistrzostwa Europy w pice nonej etc.). c. Stopie innowacyjnoci projektw: Nakrelenie precyzyjnej granicy dzielcej projekty sportowe na te bardziej i mniej innowacyjne nie jest atwe. Mona przyj, i projekty o wysokim stopniu innowacyjnoci w sporcie to te przedsiwzicia, ktre kadorazowo realizowane s przez inne podmioty i wymagaj zaangaowania duej iloci zasobw (materialnych i niematerialnych), jak np. Igrzyska Olimpijskie, Mistrzostwa wiata, Europy etc. Do projektw sportowych o niskim stopniu innowacyjnoci mona zaliczy budow boisk, basenw, hal sportowych. d. Rozmiar: projekty mae: o liczba osb wchodzcych zaangaowanych w prac zespou projektowego: mniej ni 6, o pracochonno projektu w przeliczeniu na (osobolata): < 0,4, o koszt projektu: 170 000 z. Do projektw maych mona zakwalifikowa udzia polskich reprezentacji narodowych w zawodach midzynarodowych; projekty rednie: o liczba osb zaangaowanych w prac zespou projektowego: od 6 do 50, o pracochonno projektu, w przeliczeniu na (osobolata): 0,450, o koszt projektu: od 170 000 z do 17 000 000 z. Do projektw rednich mona zaliczy Partnerstwo na rzecz Rozwoju Sportowcy na rynku pracy, do ktrego obsugi zatrudnionych byo ponad 30 osb na podstawie umowy o prac i umw cywilnoprawnych. Realizacja projektu zakadaa budet ok. 7 milionw zotych i czas trwania 3,5 roku. projekty wielkie: o liczba osb zaangaowanych w prac zespou projektowego: powyej 50, o pracochonno projektu, w przeliczeniu na (osobolata): powyej 50, o koszt projektu: powyej 17 000 000 z 7. Niewtpliwie najwikszymi projektami w obszarze sportu s organizowane co 4 lata Igrzyska Olimpijskie.

Trocki M. (red.), Zarzdzanie projektami. PWE, Warszawa 2003.

109

Studia przypadku: 1. Budowa stadionu olimpijskiego w Monachium w latach 19671972. 2. Kampania marketingowa nowego produktu. 3. Igrzyska Olimpijskie w Atenach w 2004 r. 4. Mistrzostwa Europy w Koszykwce EUROBASKET w 2009 r. 5. Planowane Igrzyska Olimpijskie w Londynie w 2012 r.

3.4.2. Analiza przypadkw fundusze Unii Europejskiej

Wraz z przystpieniem Polski do Unii Europejskiej w dniu 1 maja 2004 r. rozpocz si nowy rozdzia we wspczesnej historii kraju, ktrego gospodarka po wyniszczajcej II wojnie wiatowej i przeszo czterdziestu latach systemu komunistycznego otrzymaa realn szans na dorwnanie gospodarkom pastw Europy Zachodniej. Wyrwnaniu poziomu rozwoju ma suy szeroki wachlarz instrumentw finansowych, zastrzeonych jedynie dla pastw czonkowskich Unii Europejskiej. Oprcz rodkw przeznaczonych na rozwj sieci transportowych, budow obiektw ochrony rodowiska w ramach Funduszu Spjnoci, podmioty z trzech rnych sektorw: publicznego, prywatnego i spoecznego mog stara si o dofinansowanie projektw realizowanych w ramach funduszy strukturalnych, ktrych gwnym celem jest zwikszenie spjnoci spoeczno-ekonomicznej pastw czonkowskich Unii. W perspektywie dugofalowej instrumenty finansowe maj za zadanie umoliwi jak najszybszy rozwj sabo rozwinitych regionw i pozwoli im na osignicie redniego poziomu ekonomicznego w Unii Europejskiej. Z jednej strony pojawia si moliwo dofinansowania projektw inwestycyjnych, tzw. projektw twardych, ukierunkowanych np. na rozwj infrastruktury sportowej (budow boisk, sal gimnastycznych, hal sportowych), z drugiej za moliwo dofinansowania tzw. projektw mikkich, przewidzianych przede wszystkim na szkolenia, podnoszenie kwalifikacji pracownikw, umoliwienie defaworyzowanym grupom spoecznym reintegracj na rynku pracy. Wiele z tych programw mikkich jest skierowanych na poprawienie jakoci europejskiego rynku pracy, a przez to podniesienie konkurencyjnoci europejskiej gospodarki. Jednym z takich programw jest IW EQUAL, rwnolegle realizowany w wikszoci krajw UE. Jego nadrzdnym celem jest wypracowanie, przetestowanie i wdroenie innowacyjnych metod sucych rozwizywaniu problemw na rynku pracy okrelonych, defaworyzowanych grup spoecznych. Obecnie w Polsce realizowanych jest 99 projektw w ramach IW EQUAL, wrd nich znajduj si projekty adresowane do matek na urlopach macierzyskich, bezdomnych czy te pracownikw przemysu okrtowego. O ile projektw w powyszych obszarach jest kilka, o tyle projekt, ktry jako grup docelow obra sportowcw, jest tylko jeden: Sportowcy na rynku pracy, realizowany przez Partnerstwo na Rzecz Rozwoju w skadzie: Polski Zwizek Koszykwki, Zwizek Piki Rcznej w Polsce, Polski Zwizek Alpinizmu, Polski Zwizek Piki Siatkowej i firma konsultingowa Euro Projekt Sp. z o.o. Studia przypadku: Analiza poszczeglnych etapw realizacji projektu Sportowcy na rynku pracy od momentu zoenia wniosku o dofinansowanie do zamknicia projektu. rdo finansowania: Europejski Fundusz Spoeczny, rodki z budetu krajowego. Stadion i wielofunkcyjna hala widowiskowo-sportowa w Kielcach. rdo finansowania: Zintegrowany Program Operacyjny Rozwoju Regionalnego, rodki krajowe.

110

Definiowanie i planowanie projektu wg metodyki PCM (Project Cycle Management)

Podstawowe zaoenia konstruowania matrycy logicznej Zarzdzanie cyklem projektu (PCM Project Cycle Management) wprowadzia Komisja Europejska na pocztku lat 90. XX w. w celu poprawy jakoci tworzenia projektw i zarzdzania, a w konsekwencji poprawy efektywnoci pomocy. PCM rozwin si z analizy efektywnoci pomocy podejmowanej przez Komitet Rozwoju Pomocy Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD). Wnioski ewaluacyjne czonkw Komitetu wskazyway na fakt, i znaczca cz projektw dziaaa sabo z nastpujcych powodw: sabe planowanie i przygotowanie projektw, projekty nieodpowiednie dla beneficjentw (grupy docelowej), niewystarczajce uwzgldnianie zagroe, ignorowanie czynnikw wpywajcych na trwao korzyci projektw, niewykorzystywanie dowiadcze wynikajcych z poprzednich projektw. Du zalet PCM jest fakt, i jest to prosty, zintegrowany model, pozwalajcy jasno sprecyzowa cele, zadania i efekty projektu przy jednoczesnym minimalizowaniu ryzyka niepowodzenia. PCM proponuje narzdzia wspierajce proces zarzdzania i uatwiajce wykonanie wszystkich zamierze w zaplanowanym czasie, w ramach zatwierdzonego budetu i z osigniciem zaoonych rezultatw. wiczenia w grupach 3-4-osobowych 1. Stworzenie drzewa problemw dla problematyki bezrobocia wrd byych sportowcw. 2. Stworzenie drzewa celw dla problematyki bezrobocia wrd byych sportowcw. 3. Analiza interesariuszy. 4. Analiza i wybr strategii realizacji celu. 5. Zbudowanie matrycy logicznej dla problematyki bezrobocia wrd byych sportowcw. 6. Stworzenie harmonogramu realizacji projektu (wykres Gantta). 7. Zaplanowanie zasobw i kosztw w projekcie. Budowanie zespou zarzdzajcego projektem Dobre zarzdzanie jest warunkiem koniecznym sukcesu kadego projektu. Nawet najlepiej zaplanowany projekt, jeli jest le zarzdzany, nie ma szans powodzenia. Bardzo czsto powielanym przez organizacje bdem jest zaoenie, e najlepszym kierownikiem projektu bdzie jego autor, a w przypadku projektw finansowanych ze rodkw Unii Europejskiej osoba, dziki ktrej organizacja uzyskaa rodki na realizacj projektu. Ot nie jest to regu, tak jak regu nie jest stwierdzenie, e nie moe ona by kierownikiem projektu. Podstaw do stworzenia dobrego, a zatem skutecznego zespou projektowego jest wiadomo, i rzdzi si on innymi prawami ni zesp realizujcy biece zadania w organizacji zarzdzanej w tradycyjny sposb. Rnice wystpuj ju na etapie budowania zespou projektowego, definiowania zakresw obowizkw, opisw stanowisk oraz zatrudniania odpowiednich osb. Dlatego bardzo wanym elementem jest wiadomo tych rnic u osb zarzdzajcych organizacj, przed ktr postawiono zadanie stworzenia zespou projektowego. Ujmujc rzecz najprociej, zesp projektowy to specjalnie dobrane osoby, wchodzce w skad grupy realizujcej projekt, na ktrej czele stoi kierownik projektu. Ju na etapie planowania zasobw w projekcie naley zwrci szczegln uwag na element dotyczcy przyszego zespou projektowego. Problem, jaki bardzo czsto pojawia si w realizowanych projektach, polega na niedoszacowaniu czasochonnoci realizowanego projektu, co w efekcie przekada si na 111

zaplanowanie niewystarczajcych zasobw do jego realizacji zarwno na poziomie administracyjnym, jak i merytorycznym. Dodatkowo brak jest strategii zarzdzania zasobami ludzkimi w realizowanych projektach. Pracownicy bardzo rzadko mog liczy na system motywacji finansowej i pozafinansowej. Opracowujc systemy motywacyjne pracownikw zespow projektowych, naley pamita, i nie ma nic bardziej bdnego, jak stawianie na rwni biecych dziaa organizacji i pracy w reimie projektowym. Bolczk wielu projektw jest brak jasno zdefiniowanych zakresw obowizkw, opisw stanowisk poszczeglnych czonkw zespou, co w konsekwencji powoduje rozmycie odpowiedzialnoci zatrudnionych osb i duy niead organizacyjny. Bardzo istotne jest, aby w projektach mikkich wszyscy czonkowie identyfikowali si z celem projektu i wiedzieli, i jego osignicie zaley take od ich pracy. Elementy zarzdzania zasobami ludzkimi w projekcie, na ktre trzeba zwrci szczegln uwag: Zosta opracowany plan zatrudnienia, uwzgldniajcy specyfik projektu. Czonkowie zespou zostali odpowiednio dobrani do opisanych wczeniej stanowisk. Ustanowiony jest proces oceny pracy i zaangaowania czonkw zespou projektowego. Czonkowie zespou rozumiej cel projektu. Zosta opracowany model i harmonogram oceny pracownikw. Zaplanowana struktura zespou projektowego umoliwi sprawn dziaalno operacyjn i realizacj celw projektu. Zosta opracowany przejrzysty system motywowania i premiowania pracownikw. Czonkowie zespou znaj zakresy obowizkw poszczeglnych czonkw, a zwaszcza swj. Zosta opracowany regulamin pracy biura projektu. Zaplanowane zasoby ludzkie s wystarczajce do realizacji projektu. Kierownik projektu, jako osoba majca ogromny wpyw na realizacj projektu, jest jednym z najwaniejszych jego elementw. Mimo e funkcjonujce dzi metodyki zarzdzania projektami s na tyle uniwersalne, i mona je zastosowa z wikszym lub mniejszym powodzeniem w projektach IT, projektach budowlanych czy projektach mikkich, to od kierownikw projektw oczekuje si dodatkowo specyficznej znajomoci brany, w jakiej dany projekt jest realizowany. Poniej przedstawione zostay elementy, na ktre naley zwrci szczegln uwag w procesie rekrutacji kierownika projektu. Niektre z tych elementw, w zalenoci od specyfiki projektu, bd odgryway wiksz lub mniejsz rol: kierownik projektu posiada odpowiedni wiedz z zakresu zarzdzania projektami, powiadczon odpowiednimi certyfikatami, kierownik projektu posiada odpowiednie dowiadczenie, Kierownik projektu posiada znajomo tematyki projektu, zostaa ustanowiona formalna hierarchia organizacyjna, plasujca kierownika projektu w odpowiednim miejscu w strukturze organizacji, zakres penomocnictw, udzielonych kierownikowi projektu odpowiada jego zakresowi obowizkw, kierownik dysponuje odpowiednimi penomocnictwami, umoliwiajcymi biece zarzdzanie projektem (triada: zarzdzanie na poziomie operacyjnym, merytorycznym, finansowym), kierownik projektu by wspodpowiedzialny za opracowanie zakresu projektu (wyznaczanie celw, harmonogramowanie etc.),

112

kierownik projektu by odpowiedzialny za opracowanie planu zatrudnienia dla projektu i nabr odpowiednich pracownikw, kierownik projektu posiada autorytet wrd zespou projektowego, kierownik projektu posiada autorytet wrd swoich przeoonych.

Dofinansowanie projektw ze rodkw publicznych w tym ze rodkw Unii Europejskiej

Potencjalne rda dofinansowania projektw sportowych w ramach funduszy strukturalnych w latach 20072013 1. Wstp W nowym okresie programowania Unii Europejskiej na lata 20072013 na system dystrybucji rodkw finansowych w Polsce bdzie si skada sze programw operacyjnych o charakterze centralnym (krajowym), opracowanych przez Ministerstwo Rozwoju Regionalnego: PO Infrastruktura i rodowisko, PO Innowacyjna Gospodarka, PO Kapita Ludzki, PO Rozwj Polski Wschodniej, PO Pomoc Techniczna i PO Europejskiej Wsppracy Terytorialnej. Ponadto rodki dla wnioskodawcw bd przekazywane w ramach 16 Regionalnych Programw Operacyjnych 8, ktre powstaway na poziomie poszczeglnych wojewdztw. Obszary wiejskie zostan natomiast objte Planem Rozwoju Obszarw Wiejskich, za ktrego przygotowanie odpowiedzialne byo Ministerstwo Rolnictwa, realizujce polityk zrwnowaonego rozwoju obszarw wiejskich i popraw konkurencyjnoci gospodarki rolno-spoywczej. Analiza przedstawia potencjalne rda dofinansowania projektw w obszarze sportu, zarwno projektw mikkich (czyli spoecznych), jak i twardych (czyli infrastrukturalnych), w ramach: programw operacyjnych o charakterze krajowym, Planu Rozwoju Obszarw Wiejskich, Regionalnych Programw Operacyjnych. Niniejsza analiza udzieli te odpowiedzi na pytanie, w jakim stopniu zgaszane w trakcie konsultacji spoecznych postulaty rodowisk sportowych zostay uwzgldnione na poziomie opracowanych dokumentw, ktre bd reguloway dystrybucj rodkw unijnych w latach 20072013. W programach operacyjnych o charakterze centralnym bezporednie odwoanie do moliwoci uzyskania dofinansowania projektw w obszarze sportu pojawia si jedynie w przypadku PO Infrastruktura i rodowisko w ramach Osi Priorytetowej XIV Infrastruktura Szkolnictwa Wyszego. Jej gwnym celem jest rozwj nowoczesnych orodkw akademickich ksztaccych przede wszystkim specjalistw w zakresie nowoczesnych technologii. Wrd celw szczegowych znalazy si: rozwj najwyszej klasy orodkw akademickich, ksztaccych przede wszystkim specjalistw w zakresie nowoczesnych technologii, podniesienie jakoci ksztacenia przez wykorzystanie technologii informacyjnych i komunikacyjnych. Na dofinansowanie projektw mogyby liczy przede wszystkim uczelnie ksztacce w zakresie nowoczesnych technologii w gwnych obszarach wspieranych w ramach PO Infrastruktura i rodowisko, takich jak: transport, inynieria rodowiska, energetyka i ochrona zdrowia. W ograniczonym zakresie (maksymalnie do 25% caoci rodkw osi priorytetowej) wsparcie uzyskaj inne kierunki ksztacenia oraz

http://www.mrr.gov.pl/ProgramyOperacyjne+2007-2013.

113

infrastruktura towarzyszca (np. sportowo-rekreacyjna), wykorzystywana przez studentw. Priorytetowo traktowane bd te projekty szk wyszych, dziki ktrym moliwa bdzie organizacja studiw o charakterze midzynarodowym 9. Mimo e tematyka projektw o charakterze sportowym w dokumencie PO Rozwj Polski Wschodniej pojawia si czterokrotnie, nie tworzy to niestety szerokich moliwoci. Dwukrotnie w retrospekcji dotyczy ju zrealizowanych w latach 20012005 kontraktw wojewdzkich. Odwoanie do projektw sportowych pojawia si take w czci dotyczcej podsumowania procesu konsultacji spoecznych, gdzie wystpuje jako postulat zgaszany podczas konferencji, by do Programu Operacyjnego Rozwj Polski Wschodniej wczy moliwo realizacji inwestycji z zakresu infrastruktury sportowej. W ramach PO RPW zakadana jest realizacja projektu, ktrego celem byoby stworzenie podstawowej infrastruktury zwizanej z obsug ruchu rowerowego w piciu wojewdztwach Polski Wschodniej (lubelskie, podkarpackie, podlaskie, witokrzyskie, warmisko-mazurskie). Z jednej strony projekt dotyczyby budowy i oznakowania cieek rowerowych o utwardzonej nawierzchni gwnie na terenie miast, z drugiej za objby wytyczanie i oznakowanie tras rowerowych na terenach pozamiejskich o nawierzchni nieutwardzonej. Szacowana warto tego projektu wynosi 50 mln euro, z czego 85% pochodzioby ze rodkw unijnych. Dofinansowanie rozwoju infrastruktury sportowej i rekreacyjnej bdzie moliwe w ramach siedmiu programw wsppracy transgranicznej, dwch inicjatyw wsppracy transnarodowej oraz programu INTERREG IVC realizowanych w ramach Europejskiej Wsppracy Terytorialnej. W ramach tego programu przewiduje si take organizacj turniejw i zawodw sportowych, midzynarodowych wymian sportowych i obozw sportowych. Z kolei w Programie Operacyjnym Kapita Ludzki sport pojawia si w kontekcie zada publicznych najczciej zlecanych przez organy administracji samorzdowej. Upowszechnianie kultury fizycznej i sportu zostao sklasyfikowane na pierwszym miejscu ze wskanikiem 41% jednostek samorzdu terytorialnego, ktre udzielio wsparcia organizacjom w tym obszarze 10. Program Operacyjny Kapita Ludzki nie mwi wprost o moliwoci dofinansowania projektw w obszarze sportu. Wytyczne dla PO KL pozwalayby jednake na realizacj nastpujcych projektw: w ramach priorytetu VII Promocja Integracji Spoecznej szanse na dofinansowanie bd miay projekty, ktrych celem bdzie promocja sportu niepenosprawnych lub/i integracyjne zawody sportowe; w ramach priorytetu VIII Regionalne Kadry Gospodarki moliwe bdzie pozyskanie dofinansowania na szkolenia instruktorw sportowych i rekreacji oraz animatorw, podnoszenie kwalifikacji zawodowych trenerw i pracownikw organizacji szkoleniowych zajmujcych si problematyk sportow etc.; w ramach priorytetu IX Rozwj Wyksztacenia i Kompetencji w Regionach realizowane mog by projekty zwizane z ksztatowaniem postaw prosportowych w procesie ksztacenia. W pozostaych programach operacyjnych o charakterze centralnym sport jest jedynie wzmiankowany lub nie pojawia si wcale (np. PO Innowacyjna Gospodarka). Z kolei Plan Rozwoju Obszarw Wiejskich na lata 20072013 przewiduje w ramach Dziaania Odnowa i rozwj wsi (oznaczonego kodem 322) moliwo dofinansowania: remontu, przebudowy i wyposaenia obiektw penicych funkcje publiczne, spoeczno-kulturalne, rekreacyjne i sportowe, w tym obiektw zabytkowych, ale te i budowy lub remontu, przebudowy publicznej infrastruktury
Program Operacyjny Infrastruktura i rodowisko, Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia 20072013, s. 108, Warszawa 29.11.2006 r. 10 Program Operacyjny Kapita Ludzki, Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia 20072013, s. 46, Warszawa 29.11.2006 r.
9

114

zwizanej z rozwojem funkcji turystycznych, sportowych i spoeczno-kulturalnych. Realizacja powyszych przedsiwzi ma pomc w osigniciu celu Dziaania, jakim jest zachowanie dziedzictwa kulturowego i specyfiki obszarw wiejskich oraz wzrost atrakcyjnoci turystycznej i inwestycyjnej obszarw wiejskich 11. Sytuacja potencjalnych projektw sportowych rysuje si znacznie lepiej w kontekcie opracowanych do tej pory Regionalnych Programach Operacyjnych. Warto wspomnie, i algorytm podziau rodkw midzy 16 regionalnych programw operacyjnych zosta wybrany na podstawie wynikw konsultacji spoecznych Narodowych Strategicznych Ram Odniesienia. Jest on kontynuacj algorytmu zastosowanego w Zintegrowanym Programie Operacyjnym Rozwoju Regionalnego 20042006 w ramach Narodowego Planu Rozwoju 2004-2006. Kryteria w sposb uprzywilejowany traktuj regiony o niszym poziomie rozwoju gospodarczego. Zastosowanie tego algorytmu promuje lokomotywy rozwoju, sprzyjajc jednoczenie rozwojowi wojewdztw o niszym poziomie rozwoju. Zmniejsza to take skal rozbienoci podziau rodkw midzy wojewdztwa 12. Urzdy marszakowskie, odpowiedzialne za opracowanie waciwych sobie Regionalnych Programw Operacyjnych, z rnym naciskiem mwi o roli sportu w yciu spoeczestwa w danym regionie, co przekada si na odpowiednie rozoenie akcentw w zakresie moliwoci dofinansowania projektw. Wikszo dokumentw programowych wspomina jednak o sabncym zainteresowaniu uprawianiem sportu. Najczciej podawan przyczyn tego procesu jest nieodpowiednia infrastruktura sportowa. Mimo zintensyfikowanych dziaa majcych na celu popraw jakoci infrastruktury sportowej, od momentu wstpienia Polski do UE nie mona powiedzie, by liczba bdcych w uyciu obiektw sportowych wystarczajco wzrosa. Oglnie rzecz biorc, podstaw do uzyskania dofinansowania na realizacj projektw sportowych w ramach Regionalnych Programw Operacyjnych bdzie wykazanie, e przyczyni si one do wzmocnienia potencjau turystycznego danego regionu, zwikszenia funkcji miejskich i metropolitalnych i bd dotyczy infrastruktury spoecznej i edukacyjnej. 2. Regionalny Program Operacyjny Dolny lsk Na Dolnym lsku, w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego dla Wojewdztwa Dolnolskiego na lata 20072013 jednostki samorzdu terytorialnego, ich zwizki i stowarzyszenia, jednostki organizacyjne JST majce osobowo prawn, jednostki naukowe, instytucje kultury, szkoy wysze, partnerzy spoeczni i gospodarczy, organizacje pozarzdowe, instytucje otoczenia biznesu, przedsibiorcy i inne podmioty 13 bd mogy realizowa projekty w obszarze infrastruktury sportowej w ramach dwch priorytetw: Priorytet 6: Wykorzystanie i promocja dolnolskiego potencjau turystycznego i uzdrowiskowego (Turystyka) Gwnym celem priorytetu jest wzrost konkurencyjnoci dolnolskiej oferty turystycznej na rynku krajowym i midzynarodowym przez lepsze wykorzystanie walorw turystycznych regionu. Realizacja priorytetu przyczyni si do wzrostu znaczenia turystyki jako czynnika wpywajcego na rozwj spoeczno-gospodarczy wojewdztwa. W ramach tzw. Produktu Turystyka aktywna mwi si o bogactwie i rnorodnoci walorw naturalnych Dolnego lska, ktre stwarzaj atrakcyjne warunki do rozwoju rnych form turystyki aktywnej. Jednake w dalszym cigu w tym zakresie obserwuje si niedostosowanie infrastruktury do
Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi, Program Rozwoju Obszarw Wiejskich na lata 20072013, s. 95, grudzie 2006 r. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia wspierajce wzrost gospodarczy i zatrudnienie. Narodowa Strategia Spjnoci, s. 21, Warszawa 29.11.2006 r. 13 Regionalny Program Operacyjny dla Wojewdztwa Dolnolskiego na lata 20072013, s. 136.
12 11

115

standardw europejskich (np. wycigi narciarskie, stanice wodne, cieki rowerowe). Szczeglnie zauwaalne jest to na tle konkurencji orodkw rekreacyjnych zlokalizowanych w Republice Czeskiej i w Saksonii. Dlatego w ramach priorytetu realizowane bd kompleksowe przedsiwzicia dotyczce opracowywania i wdraania koncepcji z zakresu rozwoju infrastruktury (w tym modernizacji budowy obiektw rekreacyjnych i sportowych), niezbdnej do uprawiania aktywnych form turystyki, m.in.: narciarskiej, grskiej, rowerowej, pieszej i wodnej. Priorytet 8: Rozbudowa i modernizacja infrastruktury edukacyjnej na Dolnym lsku (Edukacja) Gwnym celem tego priorytetu jest podniesienie jakoci i efektywnoci systemu ksztacenia i szkolenia przez inwestycje w baz dolnolskich placwek edukacyjnych. W zwizku z powyszym, w ramach priorytetu przewiduje si wsparcie inwestycji dotyczcych m.in.: budowy, rozbudowy, przebudowy obiektw sportowych funkcjonujcych przy szkoach wyszych oraz bazy socjalnej, takiej jak akademiki, bursy, stowki, a take wyposaenia wymienionych obiektw w niezbdny sprzt. 3. Regionalny Program Operacyjny Lubelskie Stosunkowo szczegowo problematyk infrastruktury sportowej ujmuje Regionalny Program Operacyjny Wojewdztwa Lubelskiego na lata 20072013. Podobnie jak wojewdztwo dolnolskie, take w lubelskim przewiduje si dwa priorytety, ktre mwi wprost o projektach sportowych: Priorytet 5: Kultura, turystyka i wsppraca midzyregionalna W ramach Dziaania 5.3 zatytuowanego: wsppraca midzyregionalna, Kategoria I Partnerskie inicjatywy midzyregionalne przewiduje si moliwo zorganizowania targw, zawodw sportowych, festiwali, koncertw, warsztatw artystycznych i innych przedsiwzi sucych promocji regionu. Podobne inicjatywy zostay przewidziane do realizacji w ramach Kategorii II Mae inicjatywy regionalne. Priorytet 6: Infrastruktura spoeczna Problematyki edukacji i sportu dotyka Dziaanie 6.1, ktrego celem jest podniesienie poziomu ksztacenia na wszystkich szczeblach nauczania oraz zwikszenie dostpu mieszkacw regionu do infrastruktury edukacyjnej i sportowej. Dziaanie obejmuje budow wraz z modernizacj i wyposaeniem obiektw sportowych (z wyczeniem bazy sportowej uczelni kierunkowych typu AWF), bazy socjalno-noclegowej i kulturalnej dla studentw oraz modziey szk rednich i podstawowych. Priorytetowo traktowane bd projekty dotyczce infrastruktury sportowej (z moliwoci speniania funkcji rekreacyjno-widowiskowej), zarwno mae, o znaczeniu lokalnym, jak i wiksze, przeznaczone do uprawiania sportu wyczynowego i odpowiadajce wspczesnym standardom, wynikajcym z waciwych przepisw. Kosztami kwalifikowanymi projektw bd przede wszystkim roboty budowlane wraz z modernizacj i wyposaeniem, dotyczce przede wszystkim: 1) obiektw infrastruktury dydaktycznej niesucych prowadzeniu dziaalnoci naukowo-badawczej (w tym szkoy wysze wycznie obiekty socjalne, tj.: baza socjalno-noclegowa, kulturalna, sportowa itp.); 2) obiektw infrastruktury spoeczno-edukacyjnej, np.: burs, internatw, stowek, akademikw, centrw kultury (baza kulturalna) w szkoach oraz miasteczkach akademickich; 3) obiektw infrastruktury sportowej, np.: kompleksw sportowych, basenw zamknitych, pywalni odkrytych, hal sportowych, stadionw, sal gimnastycznych, boisk sportowych, skateparkw, kortw tenisowych i in.

116

W ramach projektw sfinansowa bdzie mona: roboty budowlane, modernizacj i wyposaenie infrastruktury dydaktycznej i socjalnej wszystkich szczebli (w tym nauczania i opieki nad dziemi na poziomie przedszkolnym oraz rozwijania ksztacenia ustawicznego), przy czym projekty szk wyszych dotyczy bd jedynie obiektw socjalnych (baza socjalno-noclegowa, kulturalna, sportowa itp.); prace zwizane z podnoszeniem jakoci i zwikszaniem dostpnoci do obiektw sportowych, w tym: roboty budowlane, modernizacj i wyposaenie ww. obiektw; projekty dotyczce infrastruktury sportowej z moliwoci speniania funkcji rekreacyjno-widowiskowej, zarwno mae, o znaczeniu lokalnym, jak i wiksze, przeznaczone do uprawiania sportu wyczynowego i odpowiadajce wspczesnym standardom oraz wynikajce z waciwych przepisw. Realizacja priorytetu ma zapewni zwikszenie dostpu mieszkacw regionu do infrastruktury edukacyjnej i sportowej oraz wzrost jakoci ksztacenia na wszystkich poziomach nauczania. Realizacja priorytetu zapewni zwikszenie dostpu mieszkacw regionu do infrastruktury edukacyjnej i sportowej oraz wzrost jakoci ksztacenia na wszystkich poziomach nauczania. 4. Regionalny Program Operacyjny Mazowsze Regionalny Program Operacyjny dla Wojewdztwa Mazowieckiego na lata 20072013 przewiduje trzy priorytety, ktre w sposb bezporedni traktuj o finansowaniu projektw sportowych. Autorzy RPO podkrelaj istot kompleksowego podejcia do zagadnienia zdrowia, ktrego elementem ma by wsparcie przedsiwzi prowadzcych do tworzenia nowych oraz poprawy jakoci istniejcych obiektw o charakterze sportowym i rekreacyjnym, dostpnych dla wszystkich mieszkacw regionu. Priorytet 5: Wzmocnienie roli miast w rozwoju regionu Gwnym celem priorytetu jest wykorzystanie potencjau miast do aktywizacji spoeczno-gospodarczej regionu. Na poziomie celw szczegowych za najwaniejsze uznano: popraw stanu systemw komunikacji publicznej w miastach, odnow obszarw zdegradowanych i zagroonych marginalizacj, wzrost atrakcyjnoci miast poprzez rozwj kultury, turystyki i rekreacji. Na terenach miast mona realizowa projekty polegajce na budowie, rozbudowie, modernizacji oraz adaptacji obiektw i infrastruktury na cele turystyczne, sportowe i rekreacyjne. Dziaania promocyjne walorw turystycznych regionu mog by realizowane m.in. przez rozwj systemw i centrw informacji turystycznej, organizacj wydarze turystycznych oraz imprez promocyjnych. Wsparcie uzyskaj rwnie projekty polegajce na przygotowaniu i realizacji programw rozwoju i promocji lokalnych oraz regionalnych produktw turystycznych, a take dotyczce opracowania i utworzenia systemw informacji turystycznej, w tym interaktywnej sieci informacji internetowej. Przewiduje si, e elementem projektw zaplanowanych w ramach priorytetu moe by zakupienie lub modernizacja trwaego wyposaenia obiektu. Moliwe s projekty polegajce na przystosowaniu obiektw i ich otoczenia do potrzeb osb niepenosprawnych. Walory kulturowe zostan wykorzystane do podniesienia poziomu integracji spoecznoci regionu. Rozbudowa infrastruktury turystycznej oraz rozwj bazy sportowej i rekreacyjnej wpynie na wzrost atrakcyjnoci miast oraz zwikszenie roli sektora turystyki w gospodarce regionu. Priorytet 6: Wykorzystanie walorw naturalnych i kulturowych dla rozwoju turystyki i rekreacji Za cel gwny tego priorytetu przyjto: wzrost znaczenia turystyki jako czynnika stymulujcego rozwj spoeczno-gospodarczy regionu. Z kolei cele szczegowe to:

117

promocja i zwikszanie atrakcyjnoci turystycznej regionu, wzrost konkurencyjnoci regionalnych produktw turystycznych na rynku krajowym i zagranicznym. W ramach priorytetu realizowane bd projekty polegajce na budowie, rozbudowie, modernizacji oraz adaptacji obiektw i infrastruktury na cele turystyczne, sportowe i rekreacyjne. Wskazana jest realizacja projektw sieciowych tworzcych spjny produkt turystyczny. W ramach priorytetu moliwe jest uzyskanie wsparcia na projekty dotyczce szlakw turystyczno-kulturowych. Dziaania promocyjne walorw turystycznych regionu s realizowane m.in. przez rozwj systemw i centrw informacji turystycznej, organizacj wydarze turystycznych i imprez promocyjnych. Moliwa jest realizacja projektw polegajcych na przygotowaniu i realizacji programw rozwoju oraz promocji lokalnych i regionalnych produktw turystycznych. Do objcia wsparciem kwalifikuj si przedsiwzicia dotyczce opracowania i utworzenia systemw informacji turystycznej, w tym interaktywnej sieci informacji internetowej. Przewiduje si, e elementem projektw zaplanowanych w ramach priorytetu moe by zakupienie lub modernizacja trwaego wyposaenia obiektu. Moliwa jest realizacja projektw polegajcych na przystosowaniu infrastruktury wraz z otoczeniem na potrzeby osb niepenosprawnych. Do realizacji kwalifikuj si take projekty polegajce na prowadzeniu wsppracy midzyregionalnej oraz projekty opracowane w ramach obszarw wsparcia priorytetu. Priorytet 7: Tworzenie i poprawa warunkw dla rozwoju kapitau ludzkiego Poprawa dostpnoci i jakoci infrastruktury o charakterze spoecznym jest gwnym celem priorytetu. Realizacj celu gwnego maj umoliwi poniej przedstawione cele szczegowe: 1) podniesienie standardw ochrony zdrowia i ycia oraz upowszechnienie leczenia, take specjalistycznego, 2) poprawa jakoci infrastruktury sucej opiece spoecznej, 3) poprawa jakoci infrastruktury edukacyjnej. W ramach celu 3 realizowane bd projekty dotyczce: budowy, rozbudowy, modernizacji i wyposaania infrastruktury edukacyjnej i towarzyszcej, w tym: przedszkoli, szk, uczelni, sal dydaktycznych, przyszkolnych obiektw sportowych, bibliotek, campusw, internatw, laboratoriw oraz zaplecza socjalnobytowego w tych miejscach. Istotnym elementem przy realizacji projektw zwizanych z tym celem, a dotyczcych budowy nowych obiektw, musz by lokalne prognozy demograficzne i migracyjne14. 4. Regionalny Program Operacyjny lsk lski Urzd Marszakowski w ramach RPO dla Wojewdztwa lskiego na lata 20072013 przewidzia nastpujce priorytety, w ktrych ramach mog by realizowane projekty w obszarze sportu. Priorytet 8: Infrastruktura edukacyjna Gwnym celem priorytetu jest stworzenie warunkw do rozwoju spoeczestwa o wysokich kwalifikacjach zawodowych, poszukiwanych na rynku pracy. W ramach priorytetu bd wspierane dziaania w zakresie szkolnictwa wyszego, infrastruktury owiatowej i infrastruktury ksztacenia ustawicznego. Poprawie warunkw ksztacenia na poziomie wyszym suy ma m.in. wsparcie inwestycji podnoszcych jako obiektw dydaktycznych i sportowych, ich wyposaenie oraz zagospodarowanie otoczenia. Dodatkowo dofinansowanie uzyskaj projekty z zakresu komputerowego wspomagania zarzdzania szkolnictwem. Take w przypadku
Urzd Marszakowski Wojewdztwa Mazowieckiego, Regionalny Program Operacyjny dla Wojewdztwa Mazowieckiego na lata 20072013. Warszawa, 06.2006 r.
14

118

placwek owiatowych wsparcie zostanie skierowane na rozwj obiektw dydaktycznych, sportowych, bibliotek przyszkolnych oraz towarzyszcej im infrastruktury spoeczno-edukacyjnej i zintegrowane systemy zarzdzania owiat. Priorytet 9: Zdrowie i rekreacja Celem szczegowym Programu jest poprawa stanu zdrowia mieszkacw wojewdztwa lskiego. Dlatego te wsparcie uzyskaj inwestycje z zakresu infrastruktury sportowej i rekreacyjnej, co docelowo przeoy si na rozbudow atrakcyjnej oferty spdzania czasu wolnego. Przejawem kompleksowego podejcia do zagadnienia zdrowia jest rwnie wsparcie przedsiwzi prowadzcych do tworzenia nowych oraz poprawy jakoci istniejcych obiektw o charakterze sportowym i rekreacyjnym, dostpnych dla wszystkich mieszkacw regionu. 6. Regionalny Program Operacyjny Warmia i Mazury 15 Autorzy projektu Regionalnego Programu Operacyjnego dla Warmii i Mazur wskazuj na niedostatecznie rozwinit w ich regionie baz noclegow, obiekty sportowo-rekreacyjne, obiekty wypoczynku specjalistycznego oraz usugi okooturystyczne. Zagadnienie sportu w RPO przedstawione zostao w szczeglnoci w kontekcie oferty turystycznej, ktra mogaby zyska na atrakcyjnoci dziki pomocy inwestycyjnej ukierunkowanej na infrastruktur kultury wspczesnej o charakterze ponadlokalnym oraz infrastruktur sportowo-rekreacyjn. Wskazuje si take na due skupiska ludnoci w duych dzielnicach, bdcych ogniskiem wielu problemw i napi spoecznych, jako generujce grupy zagroone wykluczeniem spoecznym, zwaszcza wrd modziey. Remedium, przynajmniej porednim, ma by wedug projektodawcw RPO oprcz rozwoju infrastruktury kulturalnej, terapeutyczno-poradniczej i opiekuczej rwnie wspieranie projektw o charakterze sportowym. W zwizku z powyszym RPO dla Warmii i Mazur przewiduje sfinansowanie projektw majcych na celu zmodernizowanie lub zaadaptowanie na cele kulturalne, sportowe, opiekucze, terapeutyczno-poradnicze, informatyczne etc. znajdujcych si w zasobach spdzielni mieszkaniowych pomieszcze i budynkw, ktre utraciy swoje dotychczasowe funkcje. Wspierane bd take projekty przebudowy lub remonty publicznej infrastruktury na potrzeby rozwoju funkcji turystycznych, rekreacyjnych i sportowych poczonych z dziaalnoci gospodarcz oraz tworzenie warunkw lokalowych i infrastrukturalnych do rozwoju maej i redniej przedsibiorczoci. 7. Regionalny Program Operacyjny Kujawsko-Pomorskie 16 Projekt Regionalnego Programu Operacyjnego dla wojewdztwa kujawsko-pomorskiego ocenia warunki edukacji szkolnej w wojewdztwie jako dobre, nie wskazujc rwnoczenie na placwki szkolne wymagajce poprawy. Modernizacji wymagaj sale gimnastyczne, ktre posiada wikszo szk. Zaledwie poowa z tych obiektw jest w odpowiednim standardzie. Duo mniejsz grup stanowi szkoy dysponujce urzdzonymi boiskami sportowymi i innymi urzdzeniami do rozwijania kultury fizycznej.
Opracowano na podstawie: Regionalny Program Operacyjny Warmia i Mazury na lata 20072013 (Tekst jednolity uwzgldniajcy zmiany wprowadzone Uchwa nr 10/78/07/III Zarzdu Wojewdztwa WarmiskoMazurskiego z dnia 19 lutego 2007 r. w sprawie zmiany Uchway nr 6/52/07/III Zarzdu Wojewdztwa Warmisko-Mazurskiego z dnia 30 stycznia 2007r. w sprawie przyjcia Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury na lata 20072013 z pn. zm.). 16 Opracowano na podstawie: Regionalny Program Operacyjny wojewdztwa Kujawsko-Pomorskiego na lata 2007-2013. Projekt. Zacznik do uchway nr 14/115/07 Zarzdu wojewdztwa Kujawsko-Pomorskiego z dnia 23 lutego 2007 r.
15

119

Podobnie wyglda sytuacja w przypadku uczelni wyszych, ktrych liczba w cigu 5 lat wzrosa dwukrotnie. Warunki edukacji w szkoach wyszych s bardzo zrnicowane. Do nielicznych nale te, posiadajce kompletn baz dydaktyczn, obiekty o charakterze socjalnym i sportowym. A zatem wrd najwikszych deficytw placwek owiatowych w zakresie infrastruktury sportowej w obszarze edukacji jest niezadowalajcy stan techniczny licznych szk, obiektw i urzdze sportowych, placwek opiekuczo-wychowawczych, obiektw socjalnych, Wanym elementem z punktu widzenia RPO jest rozwj infrastruktury sportowej (obiektw i urzdze sportowych) na niedoinwestowanych obszarach wiejskich. Autorzy RPO przewiduj due zainteresowanie potencjalnych wnioskodawcw dotacjami w obszarze infrastruktury sportowej w wojewdztwie, uzasadniajc to du liczb wnioskw o dofinansowanie projektw zoonych w ramach ZPORR (Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego), ktrych liczba czsto 10-krotnie przekraczaa moliwo ich wsparcia. Projekty na infrastruktur sportow bd mogy by skadane gwnie w ramach dwch osi priorytetowych 3 i 6: O priorytetowa 3: Rozwj infrastruktury spoecznej Cele osi priorytetowej Do gwnych celw osi nale: poprawa jakoci i dostpnoci usug spoecznych poprzez inwestycje w infrastruktur spoeczn (edukacyjn, zdrowia, pomocy spoecznej, kultury), ochrona i zachowanie dziedzictwa kulturowego. W ramach osi dofinansowanie uzyskaj projekty dotyczce szkolnictwa wyszego, ktre bd dotyczy: budowy, rozbudowy i modernizacji oraz wyposaania obiektw zwizanych z dziaalnoci dydaktyczn. Ponadto wsparcie bd mogy uzyska przedsiwzicia zwizane z budow, modernizacj i wyposaeniem: bibliotek, obiektw sportowych, domw studenckich i innych elementw wanych do osigania wysokich standardw ksztacenia. W ramach osi priorytetowej zakada si rwnie wspieranie przedsiwzi skierowanych na rozbudow i unowoczenienie obiektw oraz popraw wyposaenia placwek owiatowych i wychowawczych pozostaych poziomw ksztacenia, w tym ich uzupenianie brakujcymi dzi elementami, jak np.: pracownie przedmiotowe, specjalistyczne warsztaty nauki zawodu, szkolne obiekty sportowe, rekreacyjne i kulturalne. O priorytetowa 6: Wsparcie rozwoju turystyki Celem osi priorytetowej jest wzrost znaczenia turystyki jako czynnika rozwoju spoeczno-gospodarczego wojewdztwa dziki lepszemu wykorzystaniu dziedzictwa przyrodniczego i kulturowego, wzbogaceniu oferty usug turystycznych i poprawy ich jakoci oraz rozwojowi nowych, zrwnowaonych rodzajw turystyki. W ramach osi priorytetowej wspierany bdzie rozwj usug turystycznych. Wsparcie uzyskaj projekty inwestycyjne podmiotw sektora szeroko rozumianych usug turystycznych: noclegowych, gastronomicznych, handlowych, rekreacyjno-rozrywkowych, sportowych, informacyjno-recepcyjnych i innych. Wsparcie moe uzyska rwnie infrastruktura zwizana z eglug, umoliwiajca wykorzystanie szczeglnie Noteci, Brdy i Wisy do rozwoju turystyki wodnej.

120

8. Regionalny Program Operacyjny Lubuskie 17 Na niezadowalajcy stan techniczny infrastruktury placwek edukacyjnych wskazuj take autorzy projektu RPO dla woj. lubuskiego. Dziaania ukierunkowane na stworzenie odpowiednich warunkw do poprawy pracy placwek edukacyjnych bd pocigay za sob konieczno wspierania rozbudowy i modernizacji szk i placwek owiatowych oraz doposaenie tych jednostek m.in. w nowoczesny sprzt sportowy. Priorytet 4: Poprawa jakoci ycia mieszkacw Gwnym celem realizowanym w ramach Priorytetu IV bdzie stworzenie atrakcyjnych i bezpiecznych warunkw ycia w wojewdztwie lubuskim. Cel ten obejmuje zarwno popraw jakoci i dostpnoci usug edukacyjnych oraz zdrowotnych przez rozwj i modernizacj infrastruktury spoecznej w regionie, jak i zapewnienie dogodnych warunkw infrastrukturalnych do rozwoju potencjau turystyczno-kulturowego regionu na poziomie regionalnym i lokalnym. Wrd celw szczegowych znalazy si przede wszystkim: poprawa jakoci infrastruktury spoecznej w wojewdztwie, poprawa jakoci infrastruktury turystycznej, kulturowej i sportowej w wojewdztwie, wzmocnienie potencjau turystycznego regionu. RPO wskazuje m.in. na nastpujce projekty mogce uzyska dofinansowanie: budowa/rozbudowa i modernizacja regionalnej i lokalnej infrastruktury edukacyjnej, budowa/rozbudowa, modernizacja obiektw spoecznych, wyposaenie obiektw spoecznych, budowa/przebudowa, rozbudowa istniejcych obiektw sportowych (w szczeglnoci basenw, boisk, stadionw, hal sportowych), wyposaenie obiektw sportowych, wyposaenie placwek regionalnej i lokalnej infrastruktury edukacyjnej, budowa, rozbudowa i modernizacja obiektw i miejsc przeznaczonych na dziaalno spoeczno-kulturaln, budowa, rozbudowa i modernizacja infrastruktury turystycznej w regionie, budowa cieek rowerowych. Stan infrastruktury sportowej w regionie wskazuje si jako bardzo istotny element rozwoju regionu, zarwno z punktu widzenia atrakcyjnoci turystycznej, jak i w kontekcie potrzeb mieszkacw. Dlatego w ramach priorytetu realizowane bd inwestycje wzmacniajce baz sportow i rekreacyjn. Tworzenie lub modernizowanie obiektw sportowych uzupeni ofert turystyczn wojewdztwa oraz wpynie na rozwj rodowisk lokalnych. Stworzenie warunkw do rozwoju sportu i rekreacji wpywa rwnie na aktywno spoecznoci lokalnych oraz ma zwizek z popularyzacj postaw prozdrowotnych i profilaktyk wielu chorb. 9. Regionalny Program Operacyjny dzkie 18 Sytuacja infrastruktury placwek edukacyjnych, w tym infrastruktury sportowej, w woj. dzkim negatywnie wpywa na efektywno ksztacenia. Z danych Kuratorium Owiaty w odzi wynika, i w roku szkolnym 2004/2005 a 44% szk podstawowych nie posiadao sali gimnastycznej. W konsekwencji zajcia wychowania fizycznego odbyway si czciowo w miejscach do tego nieprzeznaczonych, tj. na przykad w holu.
Opracowano na podstawie: Lubuski Regionalny Program Operacyjny na lata 20072013. Wstpny projekt. Zacznik nr 1 do Uchway nr 17/99/2007 Zarzdu Wojewdztwa Lubuskiego z dnia 23.02.2007 r. Zielona Gra, luty 2007. 18 Opracowano na podstawie: Regionalny Program Operacyjny Wojewdztwa dzkiego na lata 20072013. d, grudzie 2006.
17

121

W regionie dzkim istnieje take zrnicowana baza sportowa, ktra sprzyja uprawianiu turystyki aktywnej. Wymaga ona jednak podniesienia do standardw wiatowych, co zwikszy szans na organizacj imprez sportowych o randze midzynarodowej. Jej rozwojowi sprzyja systematycznie rosnce zainteresowanie sportem w skali masowej. RPO dla woj. dzkiego bdzie dawa moliwo potencjalnym wnioskodawcom sfinansowania projektw sportowych gwnie w ramach dwch osi priorytetowych III i V. O priorytetowa 3: Gospodarka, innowacyjno, przedsibiorczo Celem szczegowym osi jest rozwj innowacyjnej i konkurencyjnej gospodarki w wojewdztwie. Wrd celw szczegowych znalaza si przede wszystkim poprawa atrakcyjnoci rekreacyjnej i turystycznej regionu. W ramach programu wspierane bd dziaania zmierzajce do poprawy atrakcyjnoci rekreacyjnej i turystycznej regionu. W wojewdztwie dzkim pomoc ta koncentrowa si bdzie przede wszystkim na rozwoju sfery hotelarskiej, kongresowej, sportowo-rekreacyjnej lub maej infrastruktury turystycznej (m.in. punkty widokowe, parkingi). Adresatami tej pomocy s zarwno prywatne podmioty gospodarcze, jak i jednostki samorzdu terytorialnego. W ramach RPO W bdzie mona uzyska dofinansowanie na projekty polegajce na budowie lub przebudowie bazy turystycznej lub na nadaniu funkcji turystycznych obiektom, ktre dotychczas miay inne przeznaczenie. Regionalny Program Operacyjny Wojewdztwa dzkiego na lata 20072013 przewiduje finansowanie, w ramach rozwoju turystyki aktywnej, budow lub przebudow infrastruktury sportowej. W celu podniesienia jakoci wiadczonych usug i produktw turystycznych konieczny jest take rozwj istniejcego systemu informacji i promocji, w szczeglnoci systemw internetowych, punktw informacyjnych, wydawnictw edukacyjno-promocyjnych oraz stworzenie informacji wizualnej w terenie. Niezbdne s rwnie dziaania z zakresu promocji oraz marketingu zwizanego z regionalnymi produktami turystycznymi, ktre pozwol na wyksztacenie tzw. marek turystycznych. O priorytetowa 5: Infrastruktura spoeczna Celem szczegowym osi jest zapewnienie dogodnych warunkw do rozwoju zasobw ludzkich. Cele operacyjne: poprawa bezpieczestwa zdrowotnego mieszkacw, poprawa dostpu do usug pomocy spoecznej, podniesienie jakoci ksztacenia mieszkacw, ksztatowanie i rozwijanie kulturowej tosamoci regionalnej. W ramach tej osi priorytetowej rodki finansowe przeznaczone zostan na zakup urzdze do nowoczesnych metod nauczania (gwnie infrastruktura informatyczna przede wszystkim sprzt oraz oprogramowanie) lub wyposaenia wszystkich rodzajw placwek w zakresie prowadzonej przez nie dziaalnoci edukacyjnej, rozumianej jako usugi polegajce na wszechstronnym ksztaceniu. Wsparcie uzyskaj take inwestycje majce na celu budow lub przebudow szk (w tym szk wyszych, obejmujcych szkoy i seminaria duchowne prowadzone przez kocioy i zwizki wyznaniowe) wraz z ich baz sportow oraz wszelkich innych placwek, w tym w szczeglnoci objtych systemem owiaty, jeli udzielona pomoc przyczyni si do podniesienia jakoci ksztacenia. Spord wyej wymienionych obiektw priorytetowo traktowane bd inwestycje w placwkach ksztacenia zawodowego, co umoliwi podniesienie spjnoci midzy potrzebami rynku pracy a wyksztaceniem osb poszukujcych pracy.

122

10. Regionalny Program Operacyjny Maopolska 19 Maopolska uznana zostaa (wg rankingu Instytutu Bada nad Gospodark Rynkow) za region o wysokiej atrakcyjnoci inwestycyjnej, sklasyfikowany w roku 2005 na 4 pozycji po wojewdztwach: lskim, mazowieckim i dolnolskim. Jest to znaczcy jakociowy awans z klasy C 7 miejsca w roku 1998. Szczeglnie wysokie oceny zyskao wojewdztwo pod wzgldem rynku pracy (dostpnoci kadr, poziomu wyksztacenia i kosztw pracy), dostpnoci transportowej, infrastruktury spoecznej (poziomu dziaalnoci kulturalnej, infrastruktury turystycznej i sportowej) oraz infrastruktury gospodarczej (instytucji badawczo-rozwojowych, instytucji otoczenia biznesu). Gwnymi rdami dofinansowania projektw o charakterze sportowym dla wnioskodawcw z woj. maopolskiego bd osie priorytetowe: 3 i 6. O priorytetowa 3: Turystyka i przemys kulturowy Celem operacyjnym osi jest podniesienie konkurencyjnoci turystycznej regionu. Opis osi priorytetowej W ramach osi priorytetowej bdzie udzielane bezzwrotne dofinansowanie przedsiwzi w trzech gwnych obszarach: rozwoju infrastruktury turystycznej; rozwoju produktw dziedzictwa kulturowego oraz wsparcia instytucji kultury. W ramach wsparcia rozwoju infrastruktury turystycznej, realizowane bd m.in. nastpujce dziaania: inwestycje w infrastruktur widowiskowo-sportow, inwestycje w popraw bazy noclegowej, w szczeglnoci w uzdrowiskach oraz przystosowanie obiektw zabytkowych do celw turystycznych, budowa regionalnego systemu informacji turystycznej, projekty zwizane z monitoringiem rynku turystycznego oraz stworzeniem zintegrowanego systemu promocji produktw i oferty turystycznej regionu, przedsiwzicia zmierzajce do poprawy bezpieczestwa na obszarach turystycznych, w szczeglnoci dotyczce dostosowania do bezpiecznego podrowania szlakw i tras turystycznych, inwestycje sucych rozwojowi funkcji turystycznych stacji narciarskich i akwenw, inwestycje w obiekty i infrastruktur uzdrowiskow, inwestycje zmierzajce do przystosowania terenw zdegradowanych do nowych funkcji zwizanych z turystyk. O priorytetowa 6: Spjno wewntrzregionalna Celem operacyjnym osi jest zmniejszenie infrastrukturalnych barier w dostpie do usug spoecznych. Wanym wyzwaniem jest podnoszenie poziomu cywilizacyjnego na terenach wiejskich, gdzie utrzymuje si stagnacja spoeczna i gospodarcza. Maopolska wie wci w niewystarczajcym stopniu jest wyposaona w podstawow infrastruktur spoeczn, w tym w szczeglnoci edukacyjn, sportow

Opracowano na podstawie: Maopolski Regionalny Program Operacyjny na lata 20072013. Projekt. Zacznik do Uchway Nr 56/07 Zarzdu Wojewdztwa Maopolskiego z dnia 5 lutego 2007 r. w sprawie zmiany Uchway Nr 39/07 Zarzdu Wojewdztwa Maopolskiego z dnia 29 stycznia 2007 r. w sprawie przyjcia projektu Maopolskiego Regionalnego Programu Operacyjnego na lata 20072013 oraz Indykatywnego Planu Inwestycyjnego. Krakw, luty 2007.

19

123

i placwki opieki nad dziemi. Pomimo dotychczasowych dziaa wiele wsi nadal cechuje niead przestrzenny, co zmniejsza atrakcyjno tych obszarw zarwno dla inwestorw, jak i turystw. Opis osi priorytetowej W ramach osi priorytetowej zostan stworzone kompleksowe moliwoci realizacji operacji, ktre przyczyni si do spjnego rozwoju wojewdztwa. Udzielane bdzie bezzwrotne dofinansowanie przedsiwzi w trzech gwnych obszarach: rozwoju miast, rozwoju obszarw wiejskich oraz poprawy bezpieczestwa mieszkacw, w tym socjalnego i zdrowotnego. W odniesieniu do wsparcia rozwoju miast realizowane bd nastpujce grupy operacji: inwestycje w infrastruktur spoeczn (zwaszcza rekreacyjn i sportow) nie objt wsparciem w ramach innych priorytetw programu, suce poprawie jakoci ycia mieszkacw, a take infrastruktury drogowej, zwizane z zapewnieniem lub polepszeniem dostpu do tych obiektw infrastruktury spoecznej; inwestycje suce rewitalizacji miejskich obszarw zdegradowanych pod wzgldem funkcjonalnym, technicznym i spoecznym. Mog one obejmowa zabytkowe centra miast, zdegradowane osiedla mieszkaniowe stanowice cig tkank miejsk i tereny poprzemysowe. Moliwe bdzie rwnie dofinansowanie inwestycji drogowych oraz wsparcie infrastruktury edukacyjnej (wycznie w ramach programw rewitalizacji); przedsiwzicia dotyczce spoecznego budownictwa mieszkaniowego, jeli zagadnienia te zostay ujte w programach rewitalizacji danego obszaru. W odniesieniu do rozwoju obszarw wiejskich, realizowane bd nastpujce grupy operacji: inwestycje w infrastruktur spoeczn, nieobjte wsparciem w ramach innych osi priorytetowych programu (w szczeglnoci szk i przedszkoli, rekreacyjn i sportow); inwestycje sprzyjajce uporzdkowanemu rozwojowi przestrzennemu polegajce na realizacji kompleksowych projektw odnowy centrw wsi. Przedsiwzicia te powinny by zaplanowane w taki sposb, aby doprowadzi do oywienia ycia spoecznego i skupienia go przestrzennie i instytucjonalnie w atrakcyjnym punkcie danej miejscowoci; inwestycje z zakresu infrastruktury drogowej, jednak wycznie w zakresie niezbdnym do zapewnienia lub poprawy dostpu do obiektw infrastruktury spoecznej oraz w ramach kompleksowej odnowy centrw wsi. 11. Regionalny Program Operacyjny Opolskie 20 Wojewdztwo opolskie charakteryzuje si gst sieci jednostek owiatowych na terenach wiejskich. Niektre z placwek owiatowych wymagaj jednak remontw, rozbudowy i modernizacji. Wyniki sprawdzianw i egzaminw kocowych wskazuj, i uczniowie ksztaccy si na obszarach wiejskich uzyskuj nisze oceny ni ich rwienicy z terenw miejskich. Dlatego naleaoby dy do poprawy jakoci edukacji we wszystkich typach szk na terenach wiejskich. Przeprowadzona analiza w zakresie moliwoci realizacji zaj z wychowania fizycznego wskazuje, i naley poprawi stan bazy infrastruktury sportowo-rekreacyjnej, w tym wybudowa sale gimnastyczne.
Opracowano na podstawie: Regionalny Program Operacyjny Wojewdztwa Opolskiego na lata 2007-2013. ZARZD WOJEWDZTWA OPOLSKIEGO. Projekt dokumentu przyjty Uchwa Zarzdu Wojewdztwa Opolskiego nr 57/2006 z dnia 20 grudnia 2006 roku, z pniejszymi zmianami Dokument zaakceptowany przez Rad Ministrw w dniu 20 lutego 2007 r. Opole, luty 2007 r.
20

124

Wojewdztwo opolskie posiada stosunkowo rwnomiernie rozmieszczone zaplecze obiektw sportowych i rekreacyjnych. Brakuje jednak hal sportowych wielofunkcyjnych z widowni, zbyt mao jest take krytych pywalni, lodowisk i kortw tenisowych. Cel gwny RPO Wojewdztwa Opolskiego na lata 20072013: Do osignicia celu gwnego zdefiniowano 7 celw strategicznych, ktrych osignicie ma si przyczyni do pobudzania potencjau gospodarczego, poprawy atrakcyjnoci i moliwoci konkurencyjnych wojewdztwa opolskiego oraz wzrostu zatrudnienia. Cel strategiczny, w ktrego ramach bdzie istniaa moliwo dofinansowania projektw w obszarze sportowym, to Cel 1 Wzmocnienie gospodarki regionu poprzez rozwj przedsibiorczoci, sektora B+R oraz infrastruktury turystycznej i rekreacyjno-sportowej na rzecz rozwoju spoeczno-gospodarczego. Tak skonstruowany cel wynika z faktu, i wojewdztwo opolskie odznacza si relatywnie wolnym tempem wzrostu gospodarczego oraz niedoborem znaczcych inwestycji, ktre mogyby stanowi dwigni rozwoju gospodarczego. Du przewag konkurencyjn wojewdztwa opolskiego s warunki do rozwoju usug turystycznych i rekreacyjno-sportowych, gdy region jest atrakcyjny i zrnicowany pod wzgldem zasobw przyrodniczych, krajobrazowych i kulturowych, a take posiada rnorodn ofert obiektw kultury i turystyki. Obecny stan infrastruktury zwizanej z turystyk, rekreacj i sportem nie pozwala jednak w peni wykorzysta posiadanych zasobw i mona go okreli jako niewystarczajcy i niezadowalajcy. Podobnie niska jest jako zaplecza obiektw turystycznych, w szczeglnoci dotyczy to bazy noclegowej i gastronomicznej. Przedsiwzicia zmierzajce do budowy nowych obiektw turystycznych i rekreacyjno-sportowych o charakterze regionalnym, zatrzymania postpujcej degradacji i niszczenia istniejcych obiektw oraz ich penego wykorzystania do prowadzenia dziaalnoci turystycznej, hotelarskiej, gastronomicznej i rekreacyjno-sportowej bd przyczyniay si do wzrostu ekonomicznej aktywnoci regionu oraz jego atrakcyjnoci dla turystw, inwestorw i mieszkacw. Ich efektem ma by zwikszenie roli turystyki, rekreacji i sportu jako czynnikw pozytywnie wpywajcych na rozwj spoeczno-gospodarczy wojewdztwa, w tym przede wszystkim na tworzenie nowych, lepszych miejsc pracy. Realizowane w ramach Osi 1 zadania inwestycyjne maj przyczyni si take do uatwienia dostpu do regionalnych atrakcji oraz obiektw turystycznych i rekreacyjno-sportowych przez podniesienie standardu infrastruktury towarzyszcej. Likwidowane bd bariery uniemoliwiajce obecnie korzystanie z wyej wymienionych dbr przez osoby niepenosprawne. Podnoszenie jakoci standardu zasobw infrastrukturalnych dotyczy bdzie rwnie instytucji zajmujcych si rozwojem sportu w celu zapewnienia im jak najwikszej efektywnoci dziaania. Tworzona infrastruktura powinna by udostpniona mieszkacom regionu w moliwie jak najszerszym zakresie. Pogarszajcy si stan wydolnoci i sprawnoci fizycznej mieszkacw wojewdztwa opolskiego wynika m.in. z braku lub utrudnionego dostpu do infrastruktury sportowej na odpowiednim poziomie, dlatego niezbdne jest unowoczenianie bazy sportowej o charakterze regionalnym. Spodziewany jest ponadto wzrost aktywnego udziau modziey w rozwoju sportu oraz poprawa warunkw szkoleniowo-treningowych w celu wyselekcjonowanych kadr zawodniczych, reprezentujcych wojewdztwo w kraju i za granic. Realizowane w ramach Osi 1 zadania inwestycyjne przyczyni si maj rwnie do uatwienia dostpu do regionalnych obiektw sportowych. Wsparcie w obszarze turystyki, rekreacji i sportu skierowane bdzie zarwno do przedsibiorstw, jak i podmiotw publicznych.

125

12. Regionalny Program Operacyjny Podkarpackie 21 W zakresie oferty turystyki zimowej wojewdztwo podkarpackie dysponuje ponad 40 wycigami narciarskimi, w tym 4 wycigami krzesekowymi. Oglnie jednak wiele zastrzee budzi zarwno liczba, jak i stan infrastruktury turystyczno-rekreacyjnej. Brakuje m.in. tras spacerowych i rowerowych, centrw rekreacyjno-sportowych (kortw tenisowych, basenw, kpielisk), punktw widokowych, parkingw oraz odpowiedniego zaplecza gastronomicznego i sanitarnego. Cele szczegowe Przyjte w RPO WP cele szczegowe, okrelone na podstawie analizy poziomu spoeczno-gospodarczego rozwoju wojewdztwa, wyznaczaj najwaniejsze obszary interwencji (wsparcia) w celu usunicia gwnych barier rozwojowych i podniesienia poziomu rozwoju gospodarczego wojewdztwa. Cele szczegowe RPO Wojewdztwa Podkarpackiego zostay sformuowane nastpujco: tworzenie warunkw do rozwoju przedsibiorczoci i gospodarki opartej na wiedzy, poprawa dostpnoci i atrakcyjnoci inwestycyjnej regionu poprzez realizacj przedsiwzi w sferze komunikacyjnej, informatycznej i energetycznej, zapobieganie degradacji rodowiska oraz zagroeniom naturalnym i technologicznym, a take efektywna gospodarka zasobami naturalnymi, tworzenie warunkw do rozwoju kapitau spoecznego poprzez inwestycje w edukacj, ochron zdrowia i pomoc spoeczn, sport, turystyk oraz kultur, zmniejszenie wystpujcych wewntrz wojewdztwa rnic rozwojowych. O priorytetowa 4: Infrastruktura spoeczna Celem nadrzdnym osi priorytetowej jest stworzenie warunkw do rozwoju kapitau spoecznego poprzez inwestycje w edukacj, ochron zdrowia i pomoc spoeczn, sport, turystyk oraz kultur. Realizacja tego celu bdzie nastpowa poprzez realizacj celw szczegowych: popraw dostpnoci i podniesienie jakoci regionalnego systemu edukacji, popraw bezpieczestwa zdrowotnego ludnoci i rozwj infrastruktury pomocy spoecznej, zwikszenie dostpnoci mieszkacw do obiektw sportowych i rekreacyjnych, popraw konkurencyjnoci turystycznej regionu, a take zachowanie dziedzictwa kulturowego oraz popraw jakoci i dostpnoci infrastruktury kultury. Na terenie wojewdztwa podkarpackiego istniej wyjtkowo korzystne warunki do rozwoju turystyki. Walory przyrodniczo-krajobrazowe i czyste rodowisko stanowi jeden z najwikszych atutw wojewdztwa. Niezadowalajcy stan bazy turystycznej oraz jako wiadczonych usug wpywa jednak negatywnie na poziom ruchu turystycznego (krajowego i zagranicznego), co uzasadnia konieczno zwikszenia inwestycji w infrastruktur turystyczn oraz rozwj produktw turystycznych. Infrastruktura potrzebna do aktywnego wypoczynku, sportu i rekreacji rwnie wymaga podjcia dziaa, dziki ktrym stanie si bardziej dostpna dla mieszkacw regionu. W ramach osi priorytetowej wspierane bd te przedsiwzicia uatwiajce i umoliwiajce uprawianie rnych form aktywnego wypoczynku oraz suce rozwojowi funkcjonalnej infrastruktury dla sportu i rekreacji.

Opracowano na podstawie: Regionalny Program Operacyjny Wojewdztwa Podkarpackiego na lata 2007-2013. Projekt. 31 stycznia 2007. WOJEWDZTWO PODKARPACKIE.

21

126

13. Regionalny Program Operacyjny Podlasie 22 Sfera spoeczna w zakresie edukacji, suby zdrowia, kultury i opieki socjalnej oraz sportu jest w wojewdztwie podlaskim stosunkowo dobrze rozwinita na poziomie ponadlokalnym. Podstawowym ograniczeniem pozostaje jako wielu usug oraz ich dostpno dla spoecznoci lokalnych. W szczeglnoci dotyczy to mieszkacw obszarw wiejskich. Podniesienie poziomu ycia mieszkacw oraz jakoci dostpnych instrumentw w wymiarze spoecznym ma due znaczenie dla rozwoju caego regionu. Istot ograniczonych moliwoci zwikszenia wykorzystania istniejcego potencjau regionu, zwaszcza w zakresie dominujcej w wojewdztwie podlaskim turystyki przyrodniczo-krajoznawczej, jest krtki sezon turystyczny oraz stan bazy infrastrukturalnej. Sezon turystyczny pokrywa si niemal z okresem wakacyjnym od maja/czerwca do koca wrzenia. Ograniczenia natury infrastrukturalnej obejmuj natomiast zarwno elementy bazy noclegowej, niejednokrotnie nieadekwatnej do potrzeb turystw, zwaszcza w odniesieniu do bazy o podwyszonym standardzie, jak rwnie infrastruktury towarzyszcej uprawianiu sportw, w tym sportw zimowych czy aktywnego wypoczynku. W obu przypadkach dotyczy to jednoczenie ich nierwnomiernego rozmieszczenia w regionie. O priorytetowa 3: Rozwj turystyki Celem gwnym osi priorytetowej jest wzrost atrakcyjnoci i konkurencyjnoci turystycznej wojewdztwa podlaskiego. Dobre warunki rozwoju turystyki, sportu i wypoczynku wojewdztwo podlaskie zawdzicza istnieniu licznych kompleksw lenych, urozmaiconej rzeby polodowcowej, licznych jezior w pnocnej czci wojewdztwa, nizinnych dolin rzecznych z fragmentami unikalnych w Europie bagien oraz urozmaiconego pod wzgldem etnicznym rodowiska kulturowego i czystego rodowiska. Wykorzystanie walorw przyrodniczych, wypoczynkowych i kulturowych stwarza szans rozwoju regionu oraz tworzenia nowych miejsc pracy jednak pod warunkiem rozbudowy i podwyszenia standardw bazy turystycznej i sportowej. Dodatkow moliwoci dla regionu jest rozwj turystyki uzdrowiskowej. Wielkie kompleksy lene, nieskaone powietrze oraz zoa borowiny umoliwiaj zwikszenie znaczenia funkcji leczniczych i uzdrowiskowych Augustowa i Suprala. Wspieranie rozwoju infrastruktury turystycznej, sportowej i rekreacyjnej przez opracowanie odpowiednich projektw, uatwie inwestycyjnych, kompleksowego zagospodarowania turystycznego, a take przez tworzenie nowych miejsc pracy w sektorze turystycznym i okooturystycznym doprowadzi do powstania nowych produktw turystycznych oraz wyduenia okresu pobytu turystw w wojewdztwie podlaskim (rwnie w sezonie zimowym), generujc dodatkowe zyski w tej brany i tym samym zapewniajc mieszkacom dodatkowe dochody. W ramach osi priorytetowej wspierane bd dziaania z zakresu infrastruktury: turystycznej, sportowej i rekreacyjnej, uzdrowisk oraz z zakresu wspierania tworzenia centrw wystawienniczych i kongresowych. Wspfinansowane bd przedsiwzicia majce na celu wyduenie sezonu turystycznego, a co za tym idzie, czasu przebywania turystw w regionie. Realizacja tego celu odbywa si bdzie poprzez rozwj i modernizacj infrastruktury sucej rozwojowi aktywnych form turystyki, w tym budow i modernizacj obiektw sportowych i rekreacyjnych, a take infrastruktury transportu wodnego, wdraanie projektw inwestycyjnych zwizanych z rozwojem funkcji leczniczo-wypoczynkowych, opracowanie i utworzenie systemw i centrw informacji turystycznej oraz rozwj infrastruktury noclegowej i gastronomicznej towarzyszcej wymienionym funkcjom.
Opracowano na podstawie: Regionalny Program Operacyjny Wojewdztwa Podlaskiego na lata 2007-2013. Projekt. Zacznik do Zarzdzenia Nr Z/1/07 Osoby Penicej Funkcj Organw Samorzdu Wojewdztwa Zarzdu Wojewdztwa Podlaskiego z dnia 26 lutego 2007 r.
22

127

O priorytetowa 7: Rozwj infrastruktury spoecznej Celem gwnym osi priorytetowej jest podniesienie atrakcyjnoci inwestycyjnej regionu poprzez popraw jakoci infrastruktury spoecznej. Zapewnienie odpowiedniego standardu infrastruktury edukacyjnej sprzyja bdzie poprawie jakoci ksztacenia i wyksztacenia mieszkacw wojewdztwa podlaskiego oraz polepszeniu dostpu do edukacji, w tym w placwkach sucych wyrwnywaniu szans edukacyjnych (CKP). Realizacja zada w tym zakresie winna opiera si na budowie, rozbudowie i modernizacji przedszkoli, szk podstawowych, gimnazjw, szk ponadgimnazjalnych, szk wyszych prowadzcych dziaalno dydaktyczn, naukow i badawczo-rozwojow (np. pomieszczenia dydaktyczne, wyposaenie oraz inne obiekty suce prowadzeniu dziaalnoci naukowej i badawczej, obiekty sportowe i in.). 14. Regionalny Program Operacyjny Pomorskie 23 Jednym z najwaniejszych w skali wojewdztwa obszarem prowadzenia polityki rozwoju oraz budowania atrakcyjnoci inwestycyjnej i konkurencyjnoci regionu jest obszar metropolitalny Trjmiasta, w ktrym koncentruje si potencja spoeczno-gospodarczy regionu. Najwikszym problemem jest tu m.in. sabe, mimo obecnoci wanych instytucji kultury, zaplecze infrastrukturalne dla organizacji wielkich wydarze kulturalnych i sportowych. Wikszo obiektw wchodzcych w skad bazy sportowej wojewdztwa pomorskiego wymaga modernizacji, szczeglnie w maych miastach i na obszarach wiejskich. Brak odpowiedniej infrastruktury sportowej ogranicza mieszkacom regionu dostp do zaj sportowo-rekreacyjnych. W regionie brakuje take obiektw sportowych umoliwiajcych organizacj duych imprez o znaczeniu krajowym i midzynarodowym. W najbliszych latach oczekuje si zintensyfikowania procesu uzupeniania i modernizacji infrastruktury spoecznej (zwaszcza lokalnej), sportowej (hale i sale gimnastyczne) oraz kulturalnej. Wane jest powizanie tej infrastruktury z oglnie dostpn infrastruktur turystyczn i rekreacyjn, generujc ruch turystyczny oraz miejsca pracy. Wci niewystarczajco rozbudowana jest oferta usug paraturystycznych (m.in. kulturalnych i sportowych), ktre mogyby generowa ruch turystyczny poza sezonem letnim. Osie priorytetowe, w ktrych ramach bdzie mona uzyska dofinansowanie na projekty o charakterze sportowym wynikaj przede wszystkich z dwch celw szczegowych RPO: celu 2 Poprawa atrakcyjnoci inwestycyjnej orodkw miejskich i usprawnienie powiza midzy nimi oraz celu 4 Przeamywanie barier strukturalnych na obszarach o niszym potencjale rozwojowym. O priorytetowa 9: Lokalna infrastruktura spoeczna i inicjatywy obywatelskie Celem gwnym tej osi jest poprawa dostpnoci lokalnej infrastruktury spoecznej dla wzmocnienia struktur spoecznych na obszarach poza duymi miastami. Wrd celw szczegowych osi priorytetowej znalazy si m.in: poprawa dostpu do lepszej jakoci oferty edukacyjnej na poziomie przedszkolnym, podstawowym, gimnazjalnym i ponadgimnazjalnym oraz oferty kulturalnej i sportowo-rekreacyjnej, aktywizacja i integracja spoecznoci lokalnych na obszarach wiejskich.

Opracowano na podstawie: Regionalny Program Operacyjny dla Wojewdztwa Pomorskiego na lata 2007-2013. Projekt. Dokument przyjty przez Zarzd Wojewdztwa Pomorskiego w dniu 1 marca 2007 roku.

23

128

Z zastrzeeniem specyficznych zasad wdraania wsparcia dla lokalnych inicjatyw obywatelskich o priorytetowa realizowana bdzie na obszarze gmin wiejskich, wiejsko-miejskich oraz miast liczcych do 35 tys. mieszkacw. rodkiem zmierzajcym do poprawy spjnoci regionu bd inwestycje w rozwj lokalnej infrastruktury spoecznej, w tym: edukacyjnej, sportowej i kultury, stwarzajce moliwo poprawy jakoci ycia mieszkacw obszarw uprawnionych. Opis osi priorytetowej O priorytetowa bdzie ukierunkowana na realizacj przedsiwzi w zakresie: lokalnej infrastruktury edukacyjnej, sportowej i kultury, lokalnych inicjatyw obywatelskich, lokalnej infrastruktury ochrony zdrowia. Wsparcie w zakresie lokalnej infrastruktury edukacyjnej, sportowej i kultury dotyczy przedsiwzi zmierzajcych do poprawy jakoci, zakresu i dostpnoci usug wiadczonych za porednictwem lokalnej infrastruktury spoecznej, przede wszystkim poprzez jej modernizacj i podniesienie poziomu wyposaenia. Wspierane bd przedsiwzicia, takie jak: budowa, przebudowa, rozbudowa i wyposaenie obiektw edukacyjnych (m.in. budynkw szkolnych, laboratoriw dydaktycznych i sal do praktycznej nauki zawodu), obiektw infrastruktury spoeczno-edukacyjnej (m.in. internatw, stowek), obiektw infrastruktury kulturalnej (m.in. orodkw kultury, bibliotek, amfiteatrw, sal koncertowych) oraz obiektw sportowych (m.in. sal/hal sportowych, basenw/pywalni, boisk sportowych). Minimalna warto projektw, co do zasady, nie moe by nisza ni 100 tys. euro. W przypadku wszystkich typw przedsiwzi, preferowane bd projekty: realizowane na obszarach sabych strukturalnie, kompleksowe, o wartoci powyej 500 tys. euro, sieciowe, realizowane przy wspudziale partnerw spoecznych, w tym w przypadku projektw z zakresu infrastruktury sportowej i rekreacyjnej stowarzysze i klubw sportowych. W zakresie infrastruktury edukacyjnej preferowane bd projekty: dotyczce obiektw szkolnych, ktre poza funkcj podstawow, po godzinach zaj szkolnych, peni funkcje uzupeniajce, np. w zakresie kultury lub sportu, realizowane na obszarze gmin, w ktrych odsetek dzieci w wieku 06 lat jest wyszy ni redni dla wszystkich gmin wiejskich, wiejsko-miejskich i miast do 35 tys. mieszkacw, kadce nacisk na podwyszanie jakoci ksztacenia (zwizane np. z wyposaeniem sal i laboratoriw). W zakresie infrastruktury sportowej preferowane bd projekty dotyczce obiektw sportowych o charakterze wielofunkcyjnym, dajcych moliwo wypeniania funkcji dodatkowych. 15. Regionalny Program Operacyjny witokrzyskie 24 Regiony podnosz sw konkurencyjno rwnie poprzez zapewnienie mieszkacom dostpu do wysokiej jakoci usug sfery publicznej, tj. ochrony zdrowia, edukacji, dbr kultury, zrnicowanych moliwoci wypoczynku i zagospodarowania czasu wolnego. Poprawa dostpu do tych usug ma duy wpyw na wzrost atrakcyjnoci ycia w regionie, a co si z tym wie, pozwoli na zahamowanie odpywu ludzi modych, szczeglnie z wyszym wyksztaceniem, poza wojewdztwo.

24

Opracowano na podstawie: Regionalny Program Operacyjny Wojewdztwa witokrzyskiego na lata 2007-2013. Kielce, 2007 r.

129

Realizacja tego celu przynie ma efekty w postaci m.in. poprawy jakoci infrastruktury placwek ochrony zdrowia, szk i przedszkoli oraz instytucji kultury. Dodatkowo szczeglne wsparcie naley zwrci w kierunku poprawy dostpu do istniejcych w regionie bogatych zasobw dziedzictwa kulturowego, obiektw sportowych i rekreacyjnych w celu uczynienia z nich atrakcyjnych obiektw turystycznych. Celem szczegowym jest zapewnienie dostpu do wysokiej jakoci usug publicznych i zasobw dziedzictwa kulturowego. O priorytetowa 5: Wzrost jakoci infrastruktury spoecznej oraz inwestycje w dziedzictwo kulturowe, turystyk i sport Do gwnych celw osi priorytetowej nale: tworzenie warunkw do rozwoju kultury, sportu i turystyki jako elementw tosamoci regionalnej i form aktywnoci spoeczno-zawodowej ludnoci, poprawa jakoci infrastruktury ochrony zdrowia, doskonalenie regionalnej infrastruktury edukacyjnej, poprawa dostpu do obiektw dziedzictwa kulturowego, turystycznych i sportowych oraz zmniejszenie rnic w tym zakresie midzy regionem witokrzyskim a innymi regionami. Wojewdztwo wykazuje powane braki w podstawowej infrastrukturze sportowej i rekreacyjnej. Niestety, cz gmin nie posiada penowymiarowych hal sportowych, a istniejce wymagaj remontu. Niedostateczna jest rwnie liczba krytych pywalni, kompleksw basenw, boisk i stadionw sportowych. Wsparcie budowy, rozbudowy i modernizacji obiektw penicych funkcje kulturalne, turystyczne, rekreacyjne i sportowe oraz konserwacji, renowacji i adaptacji obiektw zabytkowych znacznie uatwioby dostp mieszkacw do tego typu infrastruktury i wpynoby na zrnicowanie oferty dla turystw, a jednoczenie aktywizowao region gospodarczo, tworzc nowe miejsca pracy, generujc nowe formy aktywnoci w sferze spoecznej i przyczyniajc si do zwikszenia atrakcyjnoci regionu dla potencjalnych inwestorw. Istotnym aspektem w kontekcie podniesienia jakoci ycia w regionie jest bezpieczestwo publiczne. Aby zrealizowa powysze postulaty zakada si nastpujce dziaania: 1) inwestycje w sfer dziedzictwa kulturowego, turystyki i sportu, 2) inwestycje w infrastruktur ochrony zdrowia, 3) podniesienie jakoci usug publicznych poprzez wspieranie placwek edukacyjnych i kulturalnych. 16. Regionalny Program Operacyjny Wielkopolska 25 Najwaniejszym zadaniem organizatorw kultury fizycznej w Wielkopolsce jest umoliwienie powszechnego dostpu mieszkacw do rnych form uprawiania sportu i rekreacji czynnej, co przyczyni si powinno do zwikszenia liczby mieszkacw preferujcych t form spdzania czasu. W roku 2004 w regionie dziaao 921 klubw sportowych, zrzeszajcych 73 360 czonkw. Istnieje w Wielkopolsce 179 stadionw (w tym 10 w Poznaniu), 201 hal sportowych (w tym 20 w Poznaniu), 72 baseny pywackie, w tym 38 krytych, ponad 449 kortw tenisowych oraz okoo 3 tys. boisk do rnych gier. Wany dla sportu i rekreacji Wielkopolski jest poznaski orodek sportowo-rekreacyjny Malta z torem regatowym klasy midzynarodowej. W obrbie infrastruktury sportowej naley pooy nacisk na

Wielkopolski Regionalny Program Operacyjny na lata 20072013. Zarzd Wojewdztwa Wielkopolskiego. Pozna, 7 lutego 2007 r.

25

130

dalszy rozwj bazy obiektw sportowych poprzez budow i modernizacj wedug obowizujcych obecnie standardw. W tym zakresie do najwaniejszych inicjatyw w Wielkopolsce w najbliszych latach naley zaliczy budow pywalni i innych obiektw sportowych (np. hal sportowo-widowiskowych, sal gimnastycznych), lokalizowanych przede wszystkim przy placwkach edukacyjnych, ale z moliwoci udostpnienia ich wszystkim mieszkacom danego obszaru. Dotyczy to zwaszcza obszarw o najsabszym wyposaeniu w oglnodostpn infrastruktur sportowo-rekreacyjn. Istotne jest take powizanie infrastruktury sportowej z oglnie dostpn infrastruktur turystyczn i rekreacyjn generujc ruch turystyczny oraz miejsca pracy. Przyczyni si to powinno do zwikszenia atrakcyjnoci obszarw o walorach turystycznych. W zwizku ze zym stanem istniejcej infrastruktury, a przez to ograniczonym dostpem mieszkacw do podstawowej infrastruktury sportowej i rekreacyjnej, a take w zwizku z niewystarczajc baz sportow na terenach rekreacyjnych oraz o wysokich walorach turystycznych, w ramach RPO dla Wielkopolski planuje si: wykorzystanie inwestycji w infrastruktur sportowo-rekreacyjn w celu podniesienia atrakcyjnoci terenw o wysokich walorach turystycznych, popraw dostpnoci mieszkacw do infrastruktury sportowej. Priorytet 4. Restrukturyzacja i wzmocnienie potencjaw terytorialnych Celem gwnym priorytetu jest: restrukturyzacja wybranych obszarw na rzecz wzrostu i zatrudnienia. Rnorodno walorw turystycznych Wielkopolski jest istotnym, ale w niedostatecznym stopniu wykorzystanym potencjaem rozwojowym na znacznym obszarze regionu. Du cz infrastruktury turystycznej cechuje niska jako i zy stan techniczny. Niedostatecznie jest rozwinita baza noclegowa, obiekty sportowo-rekreacyjne, wypoczynku specjalistycznego, turystyki kwalifikowanej. W ramach priorytetu bdzie moliwa budowa, rozbudowa i modernizacja infrastruktury sportowo-rekreacyjnej tylko w przypadku, gdy bdzie ona stanowi element kompleksowego projektu z zakresu rewitalizacji obszarw zdegradowanych lub odnowy miast albo bdzie przyczynia si do podniesienia walorw turystycznych danego obszaru. Spodziewane nastpujce rodzaje projektw: Infrastruktura na obszarach turystycznych infrastruktura turystyczna i rekreacyjna oraz uzdrowiskowa. Budowa, rozbudowa i modernizacja infrastruktury sportowo-rekreacyjnej sucej rozwojowi aktywnych form wypoczynku, przyczyniajcej si do podniesienia walorw turystycznych obszaru. Budowa infrastruktury na potrzeby turystyki kongresowej i konferencyjnej. Programy rozwoju i promocji regionalnych i lokalnych produktw turystycznych. Odnowa miast kompleksowa odnowa obszarw miejskich (projekty w miastach do 50 tys. mieszkacw cznie z popraw stanu technicznego i standardu infrastruktury mieszkaniowej). Inwestycje w podstawow infrastruktur techniczn i spoeczn. Rewitalizacja obszarw zdegradowanych rewitalizacja zdegradowanych obszarw miejskich (zintegrowane projekty w miastach powyej 50 tys. mieszkacw cznie z popraw infrastruktury mieszkaniowej).

131

17. Regionalny Program Operacyjny Zachodniopomorskie 26 Na terenie wojewdztwa zachodniopomorskiego wystpuje deficyt infrastruktury sportowej (boiska, baseny, korty tenisowe itp.). Na terenie wojewdztwa organizowane s imprezy kulturalne o zasigu regionalnym, ponadregionalnym, krajowym i midzynarodowym. Jednake jest to liczba bardzo skromna w porwnaniu z potencjaem i wynika z moliwoci technicznych, np. brak duych koncertw jako wynik braku odpowiedniego zaplecza w postaci hal widowiskowo-sportowych. Szczecin i Koszalin dwa gwne orodki miejskie nie posiadaj odpowiedniej infrastruktury umoliwiajcej organizacje duych imprez kulturalnych i sportowych w regionie, co przekada si na niedostateczn liczb imprez kulturalnych o charakterze masowym oraz wydarze sportowych o charakterze i randze oglnopolskiej lub midzynarodowej. Wyzwaniem dla regionu jest doprowadzenie do znacznej poprawy wskanika kontynuacji ksztacenia dzieci z terenw wiejskich oraz poprawa infrastruktury edukacyjnej. Naley take rozbudowa baz, na ktrej opieraby si rozwj kultury fizycznej i sportu. Zmian takiego stanu rzeczy maj przynie projekty sfinansowane gwnie w ramach Osi priorytetowej 8: Rozwj infrastruktury spoecznej i ochrony zdrowia. Uzupenieniem dziaa ukierunkowanych na wyrwnywanie szans edukacyjnych jest zapewnienie odpowiedniego poziomu bazy sportowej. Rozwj bazy sportowej przyczyni si nie tylko do rozpowszechniania sportu wrd dzieci i modziey i poszerzy ofert zaj pozalekcyjnych, ale rwnie wzmocni integracj spoecznoci lokalnych, a take przyczyni si do poprawy stanu zdrowia dzieci i modziey. Cele osi priorytetowej Gwnym celem jest poprawa dostpu do wiedzy, infrastruktury sportowej oraz usug medycznych. Opis osi priorytetowej W ramach osi priorytetowej realizowane bd projekty poprawiajce warunki ksztacenia na wszystkich poziomach poprzez poprawienie jakoci bazy szkolnej, szkolno-wychowawczej i sportowej oraz regionalnej i lokalnej infrastruktury spoecznej w wojewdztwie zachodniopomorskim. Przewiduje si take realizacj projektw dotyczcych przebudowy i wyposaenia infrastruktury ochrony zdrowia. Wsparcie bdzie skierowane na podniesienie jakoci i efektywnoci ochrony zdrowia, nie za na zwikszanie liczby funkcjonujcych placwek. Zgodnie z celem horyzontalnym nr 6 NSS, priorytetowo traktowane bd projekty oddziaujce na obszary wiejskie o szczeglnie niekorzystnej sytuacji spoeczno-gospodarczej. 18. Podsumowanie Z powyszego zestawienia wynika jasno, e dostpne na lata 20072013 instrumenty finansowe nie przewiduj wprost szerokiego wachlarza moliwoci do inwestycji/realizacji projektw w sektorze sportowym. Mimo e niektre programy operacyjne w ogle nie wzmiankuj lub te o moliwoci dofinansowania projektw sportowych w ramach funduszy unijnych mwi niewiele, nie oznacza to, i wnioskowanie o dofinansowanie w ich ramach bdzie z gry skazane na niepowodzenie.

26 Opracowano na podstawie: Regionalny Program Operacyjny Wojewdztwa Zachodniopomorskiego na lata 2007-2013. Projekt z dnia 08.02.2007. Zarzd Wojewdztwa Zachodniopomorskiego. Szczecin, luty 2007 r.

132

Pimiennictwo
1. Trocki M. (red.) (2003) Zarzdzanie projektami. PWE, Warszawa.

133

3.5. Determinanty umidzynarodawiania kadr w instytucjach sportowych

3.5.1. Tezy wykadu
W ostatnim okresie obserwuje si silne tendencje do urynkowiania dziaalnoci sportowej. Instytucje sportowe decydujce tradycyjnie o rozwoju tej dziedziny ycia spoecznego, czyli kluby sportowe bdce stowarzyszeniami, coraz czciej przeksztacane s w podmioty prawa handlowego. Zwikszajce si zaangaowanie kapitaowe wynikajce ze wzrastajcej popularnoci i komercjalizacji sportu stao si wyznacznikiem jego globalnego rozwoju. Globalizacja konkurencji na rynku usug sportowych wyznacza natomiast dynamik procesu umidzynarodowienia kadr instytucji sportowych. Na przeomie XX i XXI w. w europejskiej strefie kulturowej nastpi dynamiczny rozwj gier sportowych. Obok klasycznych ju gier, m.in: koszykwki, gry w pik non, siatkow, rczn czy tenisa ziemnego, pojawiy si nowe, szybko zyskujce du popularno, takie jak futsal, plaowa pika siatkowa i nona czy te korfball. W europejskiej przestrzeni spoecznej i rynkowej znalazo si take miejsce dla gier, ktre dotychczas rozwijay si w innych krgach kulturowych, jak baseball, softball czy golf. Ekspansja gier sportowych powoduje, e staj si one obok ekologii, informatyki czy zdrowia publicznego wan dziedzin midzynarodowej rzeczywistoci. Praktyka pokazuje, e gry sportowe s wanym stymulatorem i regulatorem rnych segmentw polityki europejskiej (Panfil, 2006, s. 7). Gry sportowe o duej popularnoci wiatowej, w tym gra w pik non czy koszykwk, obok wymiaru amatorskiego uprawiane s coraz czciej w celu tworzenia produktu sportowego atrakcyjnego dla sponsorw, mediw i sympatykw. Tym rodzajem gier zajmuj si podmioty prawa handlowego, czyli instytucje (kluby) sportowe typu profit (Panfil, 2004, s. 16). Warto rynkowa produktu sportowego uzaleniona jest gwnie od poziomu sportowego (kwalifikacji i umiejtnoci) kadry instytucji sportowych, ktra ten produkt tworzy, a jednoczenie go stanowi (jest to sytuacja specyficzna dla firm sportowych, konsultingowych czy coachingowych). Kadry s wic strategicznym zasobem organizacji sportowych i obejmuj personel wykonawczy, tj. licencjonowanych graczy, kierowniczy, tj. trenerw, coachw i menederw personalnych, a take logistyczny obejmujcy obsug informacyjno-techniczn oraz administracyjn. Analizie poddano proces umidzynarodowienia kadry wykonawczej i kierowniczej w instytucjach sportowych typu profit dziaajcych w koszykwce i pice nonej. Jak wczeniej stwierdzono, o wartoci produktu instytucji sportowej decyduje gwnie personel wykonawczy, czyli zatrudnieni w tej instytucji gracze wykonujcy swoje obowizki na podstawie kontraktu. Zawierajc kontrakt gracz zobowizuje si za wynagrodzenie prezentowa wysoki poziom umiejtnoci w grach klasyfikowanych. Kontrakt realizowany jest pod kierunkiem personelu kierowniczego stanowicego management redniego szczebla, czyli trenerw, coachw i menederw personalnych, ktrzy uzyskali od wacicieli instytucji sportowych lub top managementu formalne kompetencje do tworzenia produktu sportowego przy pomocy podporzdkowanych im pracownikw, tj. licencjonowanych graczy i personelu logistycznego. Przyjcie odpowiedniej strategii personalnej w instytucji sportowej typu profit jest szczeglnie wane w aspekcie jej szans na sukces rynkowy. Uwzgldniajc klasyfikacj sformuowan przez Listwana (2005 s. 146), biorc take pod uwag struktur produktu sportowego okrelon przez Panfila (2004, s. 29) wydaje si, e sukces instytucji sportowej uzaleniony jest od implementacji strategii proaktywnej, w ktrej potencja pracowniczy i polityka personalna wyznaczaj strategiczne kierunki dziaania instytucji sportowych typu profit.

134

Oznacza to, i wysokie kompetencje personelu wykonawczego (licencjonowanych graczy) i kierowniczego (trenerw, coachw i menederw) daj moliwo uzyskania przez instytucj sportow trwaej przewagi konkurencyjnej. Zarzdzanie kadrami w instytucjach sportowych zajmujcych si grami staje si zatem priorytetem, a pozyskiwanie i alokacja innych zasobw spenia funkcje wspomagajce. Umidzynarodowienie kadry instytucji sportowych typu profit to zarwno zwikszanie midzynarodowego zatrudnienia w istniejcych instytucjach narodowych, jak i tworzenie struktur midzynarodowych i ponadnarodowych, takich jak korporacje czy holdingi, w ktrych skad wchodz narodowe instytucje sportowe (kluby, zwizki). Umidzynarodowienie kadry realizowane jest poprzez metody zarzdzania zasobami ludzkimi. Proponowane w pimiennictwie rozwizania tego zagadnienia wydaj si wykazywa rnice jedynie literalne, w aspekcie merytorycznym natomiast zauwaa si du zgodno pogldw. Sanyal (2001, s. 368), definiujc midzynarodowe zarzdzanie zasobami ludzkimi, uwaa, e jest to proces pozyskiwania, alokacji i aktywnego wykorzystania zasobw ludzkich w firmie midzynarodowej. Podobnie Pocztowski (2002, s. 20) podaje, e midzynarodowe zarzdzanie zasobami ludzkimi to wysoko kwalifikowana dziaalno ukierunkowana na efektywne pozyskiwanie i wykorzystanie kapitau ludzkiego w przedsibiorstwach dziaajcych na rynku midzynarodowym. Jak zauwaa Schroeder (2000, s. 33), zarzdzanie zasobami ludzkimi w midzynarodowych przedsibiorstwach jest bardziej zoone ze wzgldu na zwikszony zakres dziaania firmy (terytorium, czas, wielko kadry), a take zrnicowania kulturowe (etniczne, cywilizacyjne czy religijne). Wydaje si, e zakres umidzynarodowienia kadry instytucji sportowych zalea bdzie take od etapu umidzynarodawiania firmy (Perlmutter, 1969, Harris, 2001). Biorc pod uwag powysze wydaje si, e proponowane (m.in. przez Schultera, 2000, s. 18) strategiczne postrzeganie midzynarodowego zarzdzania zasobami ludzkimi take w odniesieniu do instytucji sportowych wydaje si w peni uzasadnione. Wrd determinantw umidzynarodowienia kadry instytucji sportowych wyrniamy czynniki o charakterze stymulujcym i regulujcym ten rozwj. Zastosowana w pracy klasyfikacja ma charakter umowny i przyjta zostaa arbitralnie. I cho bezsprzeczny jest zrnicowany wpyw tych czynnikw na umidzynarodowienie kadry instytucji sportowych, to przyjta klasyfikacja pozwala w sposb uporzdkowany przedstawi dynamik midzynarodowego rynku sportowego w zakresie realizacji strategii personalnej. Wrd czynnikw stymulujcych umidzynarodowienie kadry instytucji sportowych wyrniono determinanty: sportowe, polityczne i rynkowe. Stymulatory sportowe Wrd tych czynnikw wyrnia si globalizacj rozgrywek sportowych, unifikacj regu sportowych oraz niewerbaln komunikacj. a) Globalizacja rozgrywek sportowych Wspzawodnictwo sportowe jest realizowane w formie okrelonego reguami, sformalizowanego systemu rozgrywek o strukturze hierarchicznej z zachowaniem rwnych szans awansu. Globalizacja wspzawodnictwa sportowego doprowadzia do sytuacji, w ktrej system rozgrywek w rnych dyscyplinach sportu ma charakter oglnowiatowy, a reguy awansu z rozgrywek regionalnych do oglnowiatowych s jasno okrelone i w aspekcie obowizujcych regu rwne dla wszystkich uczestnikw. Fakt ten niewtpliwie uatwia umidzynarodawianie kadr instytucji organizujcych ten system rozgrywek, gdy w skad instytucji koordynujcych (UEFA27 lub FIBA-Europa 28) wchodz przedstawiciele
27 28

Unia Europejska Federacji Piki Nonej. Midzynarodowa Federacja Koszykwki w Europie.

135

narodowych federacji sportowych, ktrzy tworzc podstawy lig europejskich jako odrbnych podmiotw, np. Lig Mistrzw w pice nonej czy koszykwce, ugruntowuj midzynarodowy, a docelowo ponadnarodowy charakter tych instytucji. Europejskie federacje sportowe przyjmuj struktur sieciow typu profit i zmierzaj do utworzenia organizacji globalnej, ktra wykorzystujc m.in. efekt skali oraz moliwo wypenienia nowych rynkw przekracza puap oddziaywania federacji narodowych i funkcjonuje w skali europejskiej, a wic w ponadnarodowym wymiarze koordynuje i ujednolica np. sponsoring, strategi personaln, warunki dystrybucji produktu sportowego w celu wykorzystania szans rynku globalnego. b) Unifikacja regu sportowych Reguy sportowe (etyczne czy te formalne) s zunifikowane w wymiarze globalnym. Sportowy kodeks etyczny wyznacza reguy fair play, a przepisy sportowe poszczeglnych dyscyplin sportu, przedstawione w formie kodeksw, okrelaj zakres dozwolonych i zabronionych zachowa we wspzawodnictwie realizowanym w sporcie. Zaakceptowany wsplny system regu postpowania obowizujcy w wiecie sportu uatwia niewtpliwie umidzynarodowienie kadry instytucji sportowych, uatwia adaptacj, agodzi bowiem wpyw rnych systemw aksjologicznych (religijnych, etnicznych i cywilizacyjnych), z ktrych wywodz si gracze zatrudniani w zagranicznych klubach sportowych. c) Niewerbalna komunikacja w instytucjach sportowych Umiejtno porozumiewania si midzy ludmi czy instytucjami jest warunkiem koniecznym umidzynarodawiania instytucji sportowych. Porozumiewanie si w przypadku zrnicowania kulturowego, religijnego czy te etnicznego oraz dodatkowo jzykowego jest bardzo utrudniona. Gry sportowe stwarzaj szans na przeamanie tych barier. Dla uczestnikw i obserwatorw s czsto pasj, kultur, a niekiedy nawet religi, a to uatwia wzajemne zrozumienie i akceptowanie innoci i tworzy warunki do umidzynarodowienia kadr instytucji sportowych. Dodatkowo komunikacja w instytucjach sportowych w duej czci odbywa si w sposb niewerbalny i jest realizowana przez sygnay przekazywane struktur dziaania (aktywno w grze) oraz przez symbole (ruch rk, gow, ciaem). Tak wic moliwo zastpienia komunikacji werbalnej (bariery jzykowe) sygnaami niewerbalnymi w przypadku sportu s bardzo due, a to uatwia niewtpliwie komunikowanie si w zespoach midzynarodowych. Stymulatory polityczne Ten rodzaj czynnikw ma znaczenie inspirujce. Rnego typu akty prawne przedstawione w formie kart, konwencji lub deklaracji nie reguluj wprost midzynarodowej dziaalnoci sportowej, wskazuj jednak na integracyjne aspekty umidzynarodowienia tej dziedziny ycia. Wrd tych aktw prawnych wyrni moemy Deklaracj Kocow KBWE z 1975 roku, Kart Wychowania Fizycznego i Sportu UNESCO z 1978 roku oraz Deklaracj w Sprawie Sportu Traktatu Amsterdamskiego z 1988 roku (Panfil, 2005). Wczajc si do realizacji polityki integrowania Europy take UEFA i FIBA-Europa w dokumentach wewntrznych okrelajcych kierunki rozwoju piki nonej i koszykwki stwierdzaj m.in., e naley: zwikszy moliwo uprawiania tych dyscyplin sportu bez jakichkolwiek ogranicze zwizanych z narodowoci, ras oraz religi, zwikszy partycypacj tych dyscyplin sportu wrd spoeczestwa europejskiego, utrzymywa dobre stosunki z Federacjami na innych kontynentach, a take ze wiatow Federacj Piki Nonej (FIFA) oraz Koszykwki (FIBA-World). Przykady potwierdzajce rzeczywist realizacj w sporcie tych politycznych postulatw stanowi nastpujce fakty: w klubach Hiszpanii i Portugalii gra wielu zawodnikw z Brazylii i Argentyny (wykorzystane s mechanizmy wynikajce z dawnych wpyww kolonialnych),

136

w klubach Francji graj zawodnicy z Afryki, zwaszcza pnocno-wschodniej (Mali, Nigeria, Senegal, Tunezja, Kamerun czy te Algeria, ktre uznawane s za kopalnie talentw sportowych), nadaje si obywatelstwo obcokrajowcom umoliwiajce im gr w reprezentacjach narodowych pastw, np. Yeboah z Ghany w reprezentacji Niemiec, Olisadebe z Nigerii w reprezentacji Polski, w klubach koszykarskich w Izraelu graj obok sobie zawodnicy rnych wyzna religijnych, w Narodowej Lidze Koszykwki w USA gra wielu Europejczykw, reprezentacje narodowe s prowadzone przez obcokrajowcw, np. Szwed Ericson prowadzi reprezentacj Anglii w pice nonej.

Stymulacja rynkowa Pozycja instytucji sportowych na rynku usug sportowych, w tym przypadku klubw sportowych typu profit funkcjonujcych w popularnych grach sportowych, m.in. koszykwce i pice nonej, zaley od jakoci produktu przez te kluby wytworzonego, a wic wartoci sportowej zespou, wyznaczanej wynikami uzyskanymi przez te zespoy w midzynarodowych rozgrywkach klasyfikowanych. W przypadku piki nonej i koszykwki, a take wikszoci gier sportowych warto zasilania kapitaowego tych klubw przez media, sponsorw, sympatykw (klientw) oraz uczestnikw rynku (gieda) uzaleniona jest bezporednio od poziomu sportowego zespou graczy ten klub reprezentujcych. Atrakcyjno widowiska sportowego (oprawa) stanowi jedynie warunek sprzyjajcy pozycji rynkowej klubu. O wartoci zespou sportowego decyduj natomiast umiejtnoci (kompetencje) zatrudnionych w klubie licencjonowanych graczy oraz kadry trenersko-menederskiej. Wysoki poziom umiejtnoci sportowych jest zjawiskiem unikalnym w aspekcie globalnym, dlatego sytuacja ta stymuluje zatrudnianie graczy o rnym pochodzeniu, prezentujcych najwyszy poziom sportowy. To w konsekwencji prowadzi do szerokiego umidzynarodowienia kadry graczy w profesjonalnych klubach sportowych, reprezentujcych najwyszy poziom sportowy, jednoczenie posiadajcych wysok pozycj rynkow. Przejawem daleko posunitego umidzynarodowienia kadry w sporcie profit w wymiarze instytucjonalnym jest natomiast tendencja do tworzenia sieciowych struktur organizacyjnych prowadzcych rozgrywki klasyfikowane o zasigu kontynentalnym, w tym: w koszykwce FIBA-Euro Cup i ULEB CUP, w pice nonej natomiast Champion League i UEFA Cup. Dla przykadu: w rozgrywkach UEFA Champions League stanowicych odrbny produkt rynkowy o duej wartoci kluby reprezentujce takie pastwa, jak Hiszpania, Anglia, Wochy, Niemcy, Francja, Portugalia, Grecja, Holandia i Kanada maj praktycznie zagwarantowany stay udzia. Przedstawione kryteria stymuluj umidzynarodowienie kadry instytucji sportowych typu profit. Wrd kryteriw regulujcych proces umidzynarodowienia kadry instytucji sportowych wyrniono natomiast czynniki prawne, organizacyjne i edukacyjne. Regulatory prawne Podstawowe regulacje prawne wyznaczajce umidzynarodowienie kadry instytucji sportowych typu profit wynikaj z rozwiza obowizujcych w Unii Europejskiej (UE), a dotyczcych swobodnego przemieszczania si sportowcw i menederw w europejskiej przestrzeni gospodarczej. Mimo e sport nie wchodzi wprost w zakres kompetencji organw UE, nie oznacza to, i prawo europejskie nie obejmuje go swoimi przepisami. Dzi wraz ze wzrastajcymi zarobkami sportowcw sport uleg komercjalizacji i rzdzi si prawami ekonomii. Z tych wzgldw podlega zasadom prawa europejskiego i okrelona w Traktacie Rzymskim swoboda przemieszczania si pracownikw znajduje zastosowanie take w odniesieniu do sportu zawodowego. Dzieje si tak pomimo licznych sprzeciww ze strony wadz federacji sportowych, ktre ingerencj prawa wsplnotowego postrzegaj jako zamach na

137

swoj suwerenno. Analizujc orzeczenie ETS 29, mona jednoznacznie stwierdzi, e prawo do swobody przemieszczania si obejmuje kadego sportowca zawodowego lub pzawodowego, bez wzgldu na dziedzin sportu, jak uprawia, pod warunkiem, e ta stanowi dziaalno ekonomiczn w sensie art. 2 i 3 Traktatu. Ze swobody przemieszczania si korzystaj sportowcy zawodowi pastw czonkowskich oraz pozostaych trzech pastw Europejskiego Obszaru Gospodarczego Norwegii, Islandii, Lichtensteinu (Ryszka, 2004). Proces otwierania granic dla sportu zawodowego i w mniejszym zakresie dla sportu amatorskiego w UE staje si faktem. Mimo licznych sprzeciww pyncych ze rodowisk sportowych, szczeglnie ze strony wadz federacji sportowych, wydaje si, e otwarcie granic i likwidacja limitw zawodnikw 30 s wczeniej czy pniej nieuniknione. Tym samym godny podkrelenia jest wkad wnoszony przez sport do rozpowszechnienia zasady swobodnego przepywu pracownikw oraz wzmocnienia procesu powstawania jednolitego europejskiego rynku pracy. Regulatory organizacyjne Organizacyjne regulatory umidzynarodowienia kadry instytucji sportowych dotycz prb ujmowania procesu pozyskiwania kadr w struktury mniej lub bardziej sformalizowane. W procesie doboru kadr do klubw sportowych wykorzystuje si zrnicowane, uniwersalne metody, formy i rda (Listwan, 2002, Panfil, 2004). Jednak coraz powszechniej stosowan metod pozyskiwania graczy jest tzw. players hunting i leasing graczy. W ostatnim okresie procedury te stosowane s take w stosunku do menederw i trenerw. Personal hunting stosowany jest coraz szerzej przez firmy headhunterskie. Hunting to dziaanie, ktrego celem jest pozyskanie okrelonych dbr poprzez ich poszukiwanie, ubieganie i staranie si o nie i w konsekwencji ich zdobycie czyli pokonanie przeszkd i wyprzedzenie konkurencji. Hunting w zarzdzaniu dotyczy pozyskiwania do firmy osb o wysokich, czsto unikatowych, kompetencjach. Z huntingiem wie si wysoki poziom entropii i ryzyka. Warto graczy lub menederw pozyskanych w wyniku huntingu czsto jest niewspmierna do poniesionych nakadw, tzn. pozyskane osoby zapewniaj znaczcy sukces lub przeciwnie s inwestycj chybion. Players hunting jest szeroko stosowany w procesie doboru graczy w sporcie profesjonalnym i realizowany w wymiarze midzynarodowym obejmuje: pozyskiwanie graczy uzdolnionych, tj. nieuksztatowanych sportowo i nieznanych na rynku sportowym z zagranicznych klubw niszych klas rozgrywkowych i orodkw edukacji sportowej, pozyskiwanie potencjalnych graczy profi, tj. uksztatowanych sportowo, lecz nieznanych na rynku sportowym z klubw niszych klas, z zagranicznych orodkw edukacji sportowej i klubw rywalizujcych w rozgrywkach klasyfikowanych. Regulatory edukacyjne Wrd regulatorw edukacyjnych, ktre wyznaczaj proces umidzynarodowienia kadry instytucji sportowych typu profit, wyrni moemy system edukacji sportowej dotyczcy zarwno profesjonalnych graczy, jak i trenerw oraz headcoachw. Przykadem dziaa w tym zakresie jest przyjcie przez UEFA 17 stycznia 1988 r. w Genewie Konwencji o wzajemnym uznawaniu kwalifikacji trenerskich, ktra ma zagwarantowa: swobodne podejmowanie pracy przez trenerw piki nonej w caej Europie, wyrwnanie i ujednolicenie poziomu ksztacenia trenerw przez okrelenie minimum standardw europejskich,

Europejski Trybuna Sprawiedliwoci. Niektre federacje narodowe stosuj przejciowo limity liczby obcokrajowcw, ktrzy mog reprezentowa kluby w rozgrywkach rnego szczebla.
30

29

138

stworzenie formalnego systemu kursw dyplomowych, ktrego celem jest wprowadzenie wzajemnych porozumie w uznawalnoci narodowych dyplomw trenerskich. Regulatorem edukacyjnym umidzynarodawiania kadr w instytucjach sportowych jest coraz szersze realizowanie systemu scouting-education, ktry sprowadza si do umiejtnego poczenia doboru utalentowanych graczy z rnych czci wiata z metod zintegrowanego ksztacenia oglnego i sportowego. W sposb modelowy ten system pozyskiwania sportowcw realizowany jest we Francji. Proces pozyskiwania uzdolnionych graczy z zewntrz polega na obserwacji wyznaczonych zawodnikw przez personel z dziau Scoutingu, szczeglnie na zawodach midzynarodowych na poziomie reprezentacji modzieowych, eliminacjach Mistrzostw Europy i wiata, finaach Mistrzostw Europy i wiata. Podsumowujc, globalizacja konkurencji na rynku usug sportowych wyznacza dynamik procesu umidzynarodowienia kadr organizacji sportowych. Wydaje si, e uzyskane wyniki mog stanowi interesujcy materia porwnawczy do analizy sytuacji w innych obszarach gospodarczych, w ktrych wystpuje umidzynarodowienie kadry. Wnioski wynikajce z przedstawionej analizy czynnikw determinujcych proces umidzynarodowienia kadr instytucji sportowych typu profit mog zosta wykorzystane w programowaniu zmian w zarzdzaniu zasobami ludzkimi w innych midzynarodowych instytucjach gospodarczych, gdy: a) dynamiczna globalizacja rynkowych usug sportowych powoduje, e dowiadczenia wynikajce z tworzenia midzynarodowych i ponadnarodowych struktur s pionierskie (np. modele sieciowych struktur kapitau ludzkiego mog by wykorzystane w innych branach), b) dziaalno sportowa typu profit jest dziaalnoci transparentn, poddawan cigej kontroli spoecznej, ze wzgldu na dynamiczny rozwj informatyzacji i mediw inne dziedziny dziaalnoci gospodarczej bd poddawane coraz czciej podobnej kontroli (ju obecnie wprowadza si do businessu wywodzc si ze sportu zasad fair play), c) produkt wytwarzany przez instytucje sportowe typu profit uzaleniony jest od kwalifikacji graczy i menederw, ktrzy ten produkt tworz i jednoczenie go stanowi (wane dla instytucji, w ktrych kapita ludzki jest zasobem strategicznym, np. firmy konsultingowe, edukacyjne). Zadanie do opracowania: Szanse i zagroenia dla rozwoju sportu polskiego w kontekcie Polski w Unii Europejskiej.

3.5.2. Analiza przypadkw struktury sportowe w wybranych krajach europejskich

Podejcie krajw UE w odniesieniu do sportu jest bardzo odmienne. Kraje te respektuj zasad wspierania sportu i komplementarnoci dziaa pastw. Rady ministrw tych pastw zalecaj, aby instytucje publiczne rozwijay wspprac z ruchem sportowym. Oglne zasady wsppracy i komplementarnoci s wdraane przez poszczeglne kraje na rne sposoby. Mona wyodrbni model interwencyjny, w ktrym pastwo posiada wyczne prawo do organizacji wydarze sportowych i wyboru reprezentantw kraju na zawody midzynarodowe (znaczna ingerencja pastwa w sport przy zachowaniu jego autonomii). Wadza pastwa w zakresie sportu wynika chociaby z faktu finansowania sportu z budetu. Model nieinterwencyjny natomiast preferuje kierowanie sportem przez organizacje sportowe, a rzd jedynie wspiera ich dziaalno.

139

Warto doda, e wzmianka o sporcie znajduje si w konstytucjach m.in. Polski, Wgier, Litwy, Portugalii, Hiszpanii i Szwajcarii. Poniej przedstawione zostan przykady 3 pastw : Hiszpanii, w ktrej dominuje interwencyjny model o duym stopniu centralizacji, ale o skonsolidowanej strukturze. Konsolidacja rozumiana jest tutaj jako jedno organizacyjna federacji sportowych i Krajowego Komitetu Olimpijskiego; Niemiec, pastwa o modelu nieinterwencyjnym, specyficznego ze wzgldu na struktur kraju, a take na bardzo due zainteresowanie sportem, przekadajce si na liczb osb zarejestrowanych w rnego rodzaju klubach sportowych. Danii, w ktrej funkcjonuje model mieszany. Struktura sportu w Hiszpanii W organizacji spoecznej Hiszpanii wystpuje wyrany podzia na struktur publiczn, obejmujc pastwo, autonomiczne regiony i jednostki lokalne, oraz organizacj prywatn, obejmujc federacje sportowe, kluby sportowe, profesjonalne ligi itp. Sektor publiczny Zarwno pastwo, autonomiczne regiony, jak i jednostki lokalne maj swoje wasne struktury do prowadzenia wasnej akcji w zakresie sportu. Na poziomie pastwowym za sport odpowiedzialna jest Wysoka Rada Sportu. Jest to autonomiczna organizacja utworzona przy Ministerstwie Edukacji Kultury i Sportu. W zakresie jej kompetencji ley : kontrola nad prywatnymi instytucjami (gwnie Federacje Sportu), regulowanie sportu na najwyszym poziomie sportu profesjonalnego, kontrola i autoryzowanie midzynarodowej selekcji, regulowanie tytuw sportowych, promocja bada naukowych, walka przeciw dopingowi. Na poziomie regionalnym wszystkie rzdy maj Generalne Urzdy Sportowe. W zakresie ich kompetencji ley: promocja sportu na rnych szczeblach (gwnie w szkoach), opieka i finansowanie prywatnych instytucji (wrd nich, Regionalnych Federacji Sportu), organizacja zawodw sportowych. Na szczeblu lokalnym znajdziemy dwie administracje: Rady Prowincji i Rady Miast. W rzeczywistoci Rady Prowincji stanowi sdowe, ekonomiczne i techniczne wsparcie dla miast zwaszcza tych maych. Do kompetencji Rad Miast naley gwnie promocja i wspieranie sportu. Sektor prywatny Obecnie, oprcz tradycyjnych federacji i klubw, istniej Stowarzyszenia Klubw, Profesjonalne Ligi i Spki Sportowe z o.o. (dla regulowania sportu profesjonalnego) oraz Jednostki Promocji Sportu (dla promocji sportu dla wszystkich). Obecnie istniej 62 pastwowe Federacje Sportu i 2 Stowarzyszenia Klubw. Ponadto kady autonomiczny region posiada wasne autonomiczne federacje (5055 rnych federacji). W Hiszpanii istnieje w przyblieniu 48 500 zarejestrowanych instytucji sportowych. Wikszo z nich ma poniej 100 czonkw, ale istnieje wiele takich, ktre maj nawet ponad 1000. Za rozwj ruchu olimpijskiego w Hiszpanii odpowiadaj Hiszpaski Komitet Olimpijski oraz Hiszpaski Komitet Paraolimpijski.

140

Struktura sportu w Niemczech Pozarzdowa organizacja sportu Niemiecka Konfederacja Sportu (DSB) jest reprezentantem niezalenego ruchu sportowego w Niemczech. Spoczywa na niej odpowiedzialno za gwne kwestie zwizane ze sportem, a take za reprezentowanie interesw jej organizacji czonkowskich. Okoo 87 tys. klubw sportowych, zrzeszajcych 27 milionw czonkw, zapewnia podstawy do administracji sportu. Kluby s zorganizowane w federacje sportowe na rnych szczeblach regionalnych i odnosz si do wielu dyscyplin sportowych, a z drugiej strony istniej federacje narodowe, ktre odnosz si do jednej specyficznej dyscypliny, ale na rnych szczeblach. Oprcz 57 narodowych federacji sportu do Niemieckiej Konfederacji Sportu naley 12 federacji do zada specjalnych, 6 federacji zajmujcych si nauk i edukacj oraz 2 federacje promujce sport. Czonkami tej organizacji jest rwnie 16 Konfederacji Sportu Landw. Warto jednak doda, e wszystkie federacje czonkowskie dziaaj niezalenie. Niemiecka Konfederacja Sportu nie jest uprawniona do wydawania polece zarwno narodowym federacjom, jak i konfederacjom landw. Narodowe federacje sportu czasami dziaaj na podstawie wasnego prawa sportowego i wasnych regulacji. Narodowy Komitet Olimpijski (NOC) dziaa jako reprezentacja Ruchu Olimpijskiego w Niemczech. Zintegrowanie Niemieckiej Konfederacji Sportu i Narodowego Komitetu Olimpijskiego, do ktrego ta pierwsza instytucja dy ju od 1990 roku, nie zostao zaakceptowane przez NOC i ostatecznie nie doszo do skutku. Rzdowa organizacja sportu Sport w Niemczech, tak jak kultura i edukacja, naley do kompetencji Stanw Federalnych. Mimo e pastwo nie ma obowizku wspierania sportu na poziomie federalnym, Federalne Ministerstwo Spraw Wewntrznych zajmuje si niektrymi aspektami sportu, takimi chociaby jak: reprezentowanie Federalnej Republiki w midzynarodowych instytucjach sportowych, wsparcie finansowe dla rnych inicjatyw sportowych, a take wspieranie sportu na najwyszym poziomie oraz sportu niepenosprawnych. Struktura sportu w Danii Przy analizie struktury sportu w Danii musimy dokona rozrnienia na sektor publiczny, sektor komercyjny, sektor nieformalny i sektor dobrowolny. Sektor publiczny W Danii sektor ten koncentruje si na sporcie szkolnym (szkolnictwo podstawowe i rednie). Wszystkie dzieci od 6 do 15 roku ycia, chodzce do szk podstawowych, maj po dwa zajcia sportowe tygodniowo. Ponad poowa modziey midzy 16 a 19 rokiem ycia ma tak sam liczb zaj w szkoach rednich. Jeli chodzi o dorosych, to istnieje bardzo niewiele moliwoci uprawiania sportu w sektorze publicznym. Wikszo miast jednake udostpnia usugi w zakresie sportu niezorganizowanego, gwnie w postaci basenw. Zaczy te powstawa specjalne rampy dla skate-boardowcw oraz cieki do uprawiania joggingu. Sport podlega formalnie pod Ministerstwo Kultury. Organ ten zatrudnia zaledwie w 2/3 osoby cywilne zajmujce si sportem, a fundusze, jakie ma do dyspozycji na nowe sportowe inicjatywy, badania itp. to kwota rednio 6,7 miliona euro. W 1990 roku pastwo powoao now organizacj, ktrej celem jest rozwj nowych i poprawa istniejcych moliwoci sportu (Duska Fundacja Kulturalnych i Sportowych Moliwoci). Sektor komercyjny W tym sektorze w ostatnich latach zauwaamy najwiksze zmiany w organizacji sportu. Przejawia si to ekspansj komercyjnych centrw fitnessu, instytucji tanecznych i gimnastycznych, szk jedziectwa, krgielni i podobnych. Okoo 22% dorosych aktywnych w sporcie korzysta wanie z wymienionych 141

atrakcji. W ostatnich latach wsparcie finansowe sektora komercyjnego dla sektora dobrowolnego wzrasta (gwnie na zasadach sponsoringu). Sektor nieformalny Jak sama nazwa wskazuje, organizacja sportu w tym sektorze jest mniej sformalizowana ni w poprzednich. Wikszo dorosych przejawia tu rnego rodzaju aktywno sportow. Ponad 80% uczestniczy w sportowej aktywnoci pojedynczo bd w maych, nieformalnych grupach, np. rodzina, bliscy przyjaciele itp. Badania pokazuj, e osoby, ktre decyduj si na udzia w sporcie zorganizowanym, uczestnicz w aktywnoci sportowej pod auspicjami co najmniej jednej formy organizacji. Dla przykadu, 8% tych, ktrzy uczestnicz w aktywnoci sportowej, robi to w klubach, ale 39% czy aktywno w klubach z innymi formami. Sektor dobrowolny W sektorze tym system klubowy jest bardzo rozlegy. 1/4 ludnoci dorosej i okoo 1/3 dzieci w Danii s aktywnymi czonkami klubw sportowych. czna ich liczba to okoo 14 tys., co oznacza, e na 400 Duczykw przypada jeden klub sportowy. Ponadto istnieje ok. 7 tys. towarzystw klubw sportowych. rednio na jeden klub sportowy przypada 250 czonkw. Istnieje wiele klubw, ktre maj poniej 50, wic si rzeczy niektre kluby zrzeszaj du wiksz liczb czonkw. Dania nigdy nie miaa ujednoliconej organizacji w zakresie sportu i, szczerze mwic, sport nigdy nie by zjednoczonym ruchem. Kluby sportowe zorganizowane s w trzy gwne narodowe organizacje: Dusk Federacj Sportu, Duskie Stowarzyszenie Gimnastyki i Sportu oraz Dusk Federacj Towarzystw Sportowych. Istnieje rwnie czciowo publiczna organizacja, ktra koncentruje si na sporcie elitarnym Duska Reprezentacja. Federacje maj trzy gwne cele: organizowanie turniejw, zawodw i festiwali sportowych, zapewnienie wsparcia, doradztwa i inspiracji klubom sportowym, zapewnienie rodkw na dziaalno swoich czonkw. Duska Federacja Sportu (DIF) zaoona w 1896 r. i poczona z Duskim Narodowym Komitetem Olimpijskim w 1993 r. liczy ok. 1,5 miliona czonkw. Organizacja ma swoje korzenie w olimpijskim i angielskim sporcie. Kluby sportowe zostay powoane w kulturze przemysu, w ktrej styl ycia buruazji sta si instrumentem do przygotowania modych chopcw i mczyzn, by tworzyli now spoeczno. DIF jest organizacj umbrella dla 56 wyspecjalizowanych federacji, takich jak np. Unia Duskiej Piki Nonej. Wyspecjalizowane federacje sportowe organizuj sport dla wszystkich oraz sport elitarny i przewanie pogrupowane s w mniejsze regionalne federacje. Inn wan organizacj jest Duskie Stowarzyszenie Gimnastyki i Sportu (DGI), ktre ma podobn liczb czonkw co DIF. DGI wyonio si z ruchu strzeleckiego, gimnastycznego, a take z ludowego szkolnictwa wyszego oraz ruchu chopskiego. Wikszo klubw sportowych pod opiek DGI jest rwnie czonkami wyspecjalizowanych federacji DIF-u. Organizacja DGI rni si od DIF tym, e skada si na ni 25 regionalnych stowarzysze. DGI organizuje turnieje, zawody, a take rnego rodzaju pokazy i spotkania sportowe. Organizacja ta nie zajmuje si jednak sportem elitarnym. Trzeci organizacj jest Duska Federacja Towarzystw Sportowych (DFIF) zaoona w 1946 r., ktra liczy ok. 220 tys. czonkw i skada si z 75 lokalnych stowarzysze klubw sportowych. Wikszo klubw sportowych wchodzcych w skad stowarzysze nie organizuje treningw i wicze, a czonkowie bior udzia gwnie w lokalnych turniejach w pik non, krgle, badmintona itp. Poza tymi trzema duymi organizacjami istnieje wiele instytucji i maych organizacji, ktre w wikszoci zaczy powstawa po 1960 r. S one grupowane wok rnych celw i zada: Duski Sport Szkolny, sport w szkoach wieczorowych, Duska Federacja Serca, Stowarzyszenie Promocji Sportu i wicze Sportowych. 142

Pimiennictwo
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Kiliski J. (2000) Profesjonalizacja i profesjonalici w zarzdzaniu sportem. Czstochowa. Listwan T. (red.) (2005) Zarzdzanie kadrami. Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa. Panfil R. (2004) Zarzdzanie produktem klubu sportowego. Akademia Umiejtnoci Management & Coaching, Wrocaw. Panfil R. (2006) Prakseologia gier sportowych. Studia i Monografie AWF we Wrocawiu. 82. Perlmutter H.V. (1969) The Tortuous Evolution of the Multinational Corporation. Columbia Journal of World Business, 1. Pocztowski A. (red.) (2002) Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Krakw. Ryszka R. (2004) Swoboda przemieszczania si sportowcw w Unii Europejskiej. Studia Europejskie, 4. Sanyal R. (2001) International Management. A Strategic Perspective, Prentice Hall, Upper Sadle River, New York. Schroeder (2000) Zarzdzanie kadr w przedsibiorstwie midzynarodowym. Akademia Ekonomiczna, Pozna. Tokarski W., Steinbach D., Petry K., Jesse B. (2002) Two players one goal? Sport and the European Union, Meyer & Meyer Sports Books. www.sport-in-europe.com

143