You are on page 1of 61

SPIS TRECI

SPIS TRECI..............................................................................................................................................1 WSTP.........................................................................................................................................................2 ROZDZIA I. .............................................................................................................................................4 PROCESY ZARZDZANIA W CAOCIACH ZORGANIZOWANYCH.......................................4 1. ZARZDZANIE. ISTOTA FUNKCJE I POJCIA......................................................................................................4 1.1. MOTYWACJA W PROCESIE ZARZDZANIA......................................................................................................8 1.2. FORMY I METODY MOTYWACJI.................................................................................................................11 2. ISTOTA I ZNACZENIE MOTYWACJI.................................................................................................................16 2.1. POTRZEBY LUDZKIE ICH STRUKTURA I ZNACZENIE W ORGANIZACJI..................................................................18 2.2. SYSTEMY MOTYWOWANIA PODWADNYCH DO DZIAANIA.............................................................................24 2.3. KONSTRUKCJA SKUTECZNEGO SYSTEMU MOTYWACJI....................................................................................28 ROZDZIA II...........................................................................................................................................31 METODOLOGICZNE ZAOENIA BADA....................................................................................31 2.1. CEL BADA..........................................................................................................................................31 2.2. PROBLEMY I HIPOTEZY BADAWCZE............................................................................................................33 2.3. METODY, TECHNIKI I NARZDZIA BADAWCZE..............................................................................................35 2.4. TEREN BADA.......................................................................................................................................37 2.5. CHARAKTERYSTYKA OSB BADANYCH.......................................................................................................41 ROZDZIA III. ........................................................................................................................................43 SKUTECZNO MOTYWACJI W FIRMIE.......................................................................................43 3.1. POLITYKA OSOBOWA JAKO SYSTEM MOTYWOWANIA BADANEGO PRZEDSIBIORSTWA..........................................43 3.2. EKONOMICZNE SYSTEMY MOTYWACYJNE....................................................................................................47 3.2. POZAEKONOMICZNE SYSTEMY MOTYWACYJNE.............................................................................................49 3.4. OCENA SKUTECZNOCI ROZWIZA MOTYWACYJNYCH.................................................................................52 ZAKOCZENIE.......................................................................................................................................57 BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................................................59 LITERATURA................................................................................................................................................59 RDA INTERNETOWE..................................................................................................................................60 ZACZNIKI...........................................................................................................................................61

WSTP

Wag zjawiska motywacji intuicyjnie wyczuwa kady, kto zmierzy si z jakimkolwiek trudnym, czy te mudnym zadaniem. Potrzebujemy czego, co bdzie zarzdzao nasz energi jak najefektywniej, co pozwoli skupi nasz uwag na tym, co istotne w danym momencie i w kocu czego, co pomoe zorganizowa nasze dziaanie tak, eby osign cel. Zdajemy sobie spraw, e zachowania wypywaj z wielu przernych motyww, zarwno tych, ktre wynikaj z naszego wewntrznego przekonania, jak i tych, ktre s nam narzucone z zewntrz; tych uwiadomionych, a take tych, o ktrych nie mamy pojcia. S one motorami naszego dziaania. Czytajc o motywacji spodziewamy si dowiedzie, jakie s czynniki wpywajce na ludzi na tyle, by zachowywali si w okrelony sposb. Problem polega na tym, e nie ma jednego zbioru czynnikw, ktrych zastosowanie zawsze wywoa oczekiwan reakcj. Wszystko zaley od okolicznoci, w jakich znajduje si osoba, ktr chcemy motywowa, oraz od jej osobowoci. Mona jedynie stara si wskazywa prawdopodobne zachowania, w podobnych okolicznociach, dla ludzi o okrelonych osobowociach. Mona powiedzie, e sztuka motywacji polega przede wszystkim na umiejtnoci rozpoznania osobowoci oraz zdiagnozowania sytuacji, w ktrej znajduje si pracownik, a dopiero kolejnym krokiem jest dobr odpowiednich czynnoci w celu podniesienia efektywnoci. Wchodzc na rynek firma dysponuje okrelonymi zasobami materialnymi, ale kwestia ich pomnoenia i efektywnego wykorzystania zaley gwnie od pracownikw - ich wiedzy i umiejtnoci, zaangaowania i motywacji. Tak wic odpowied na pytanie, co naley zrobi aby dziki pracownikom uzyska stay wysoki poziom wzrostu, znajduje si w centrum zainteresowania wszystkich organizacji. Oznacza to konieczno wypracowania skutecznych sposobw motywowania pracownikw. Celem jest stworzenie takich instrumentw motywacyjnych, ktre bd wspieray strategi przedsibiorstwa, uwzgldniajc potrzeby pracownikw i warunki funkcjonowania organizacji1. Rozdzia I pracy zosta powicony zagadnieniu zarzdzania i roli, jak odgrywa ona w caociach zorganizowanych. Podjte zostay w niej zagadnienia definicyjne i teoretyczne, dotyczce procesw motywacji ich funkcji i znaczenia w procesie
1

www.wynagrodzenia.pl. 2

zarzdzania. Przedstawiam struktur ludzkich potrzeb podkrelajc ich istotn rol w procesie tworzenia systemw motywacyjnych i przybliyam niektre teorie naukowe dotyczce tyche systemw. W rozdziale II przedstawiam metodologiczne zaoenia bada. Przybliyam ujcia definicyjne takich poj jak cel, problem badawczy, hipoteza. Sformuowaam gwny problem badawczy, oraz problemy szczegowe jak rwnie hipotez gwn i hipotezy szczegowe. Opisaam metody i techniki badawcze zastosowane przeze mnie w pracy. Scharakteryzowaam teren, na jakim zostay przeprowadzone badania i przedstawiam charakterystyk badanych przez mnie osb. Tematem III rozdziau s zagadnienia zwizane ze skutecznoci systemw motywacyjnych w badanej przeze mnie firmie. W tej czci pracy skupi si na przedstawieniu polityki osobowej jako jednego z funkcjonujcych w firmie systemw motywowania. Przeanalizuj ekonomiczne i pozaekonomiczne systemy motywacyjne. Zwrc rwnie uwag na zalenoci midzy tymi systemami a wynikami przeprowadzonych przez mnie ankiet. Wyka, i w dzisiejszych czasach systemy motywacyjne oparte na gratyfikacjach finansowych w dalszym cigu odgrywaj decydujc rol w motywowaniu pracownikw, oraz e s aktywnym narzdziem, wykorzystywanym przez pracodawcw sucym do wywierania wpywu na podwadnych.

Rozdzia I. Procesy Zarzdzania w caociach zorganizowanych

1. Zarzdzanie. Istota funkcje i pojcia Kada organizacja jest caoksztatem relacji, jakie wi jej czci skadowe w cao. Relacje te zachodz zarwno pomidzy poszczeglnymi czciami, jak i tymi czciami a organizacj, co warunkuje moliwo realizacji celu organizacji. Stopie ich zorganizowania zaley od spjnoci organizacji w tym take od pracownikw zatrudnionych w danej organizacji. Spjno to inaczej stopie zintegrowania caoci. Zintegrowanie wie si cile z utosamianiem si pracownikw z organizacj, w ktrej s zatrudnieni, a ta z kolei z harmonizacj dwu rodzajw celw: organizacji i indywidualnych2. Ludzie tworz i rozwijaj organizacje, urzeczywistniaj ich cele, funkcje i misje. Dziki nim mog one istnie jako spjne systemy, rozwija si i wzrasta w zmieniajcej si rzeczywistoci. Stanowi oni o systemie psychospoecznym kadej organizacji. System ten skada si z poszczeglnych uczestnikw i grup spoecznych funkcjonujcych w organizacji. W skad tego systemu wchodz indywidualne motywacje i sposoby zachowania, ukady wzajemnych wpyww, stosunkw wadzy, rl i statusw, poziomy aspiracji, cele, wartoci i przekonania, a wic wszystko to, co odgrywa rol w zachowaniu si pracownikw. Ksztatuj go wniesione do organizacji indywidualne systemy wartoci, oczekiwania i ambicje ludzkie3. March i Simon postrzegaj organizacj jako system koordynacji dziaa jednostek i grup, ktre rni si preferencjami, dostpn informacj, interesami, posiadan wiedza oraz kwalifikacjami. Zarzdzanie jest, wic swego rodzaju konstrukcj skadajc si z takich elementw jak: ludzie i relacje zachodzce midzy nimi, pomysy, instytucje formalno prawne, rodki materialne i nakady finansowe, ktre tworz cao organizacji, a ktrych nadrzdnym celem jest denie do przetrwania i rozwoju. Jest procesem, ktry zachodzi w kadej zorganizowanej zbiorowoci.
2 3

W.Gasparski, Krytyczna Teoria Organizacji, Warszawa 2005, s.6. J.Penc, Motywowanie w zarzdzaniu, Krakw 1998, s. 12. 4

Najoglniej zarzdzanie mona okreli jako dziaalno kierownicz polegajc na ustaleniu celw i powodowaniu ich realizacji4. Czynnik ludzki odgrywa ogromn rol w kreowaniu sukcesu rynkowego firm. Firmy osigaj nieprzecitne wyniku, wanie dziki aktywizacji tak zwanych mikkich czynnikw rozwoju, ktrymi nie s strategie, struktury i systemy, lecz style kierowania, stay personel, kwalifikacje i wsplne wartoci, a wic wszystko to, co wie si cile z wykorzystaniem potencjau osobowego firmy5. Zarzdzanie jest rozumiane jako kompleks zada, ktre musz by zrealizowane w celu kierowania systemem. Wyrnia si cztery podstawowe funkcje zwizane z zarzdzaniem: planowania, - obmylania celw i sposobw ich realizacji popartych decyzj wykonania, organizowania tworzenia struktur elementw organizacji, motywowania pobudzania ludzi do dziaania na rzecz osigania celw organizacji, kontrolowania porwnywania stanw rzeczywistych organizacji z jej stanami przewidywanymi6. Elementy te nazwane funkcjami zarzdzania, wspistniej we wzajemnych zalenociach i uwarunkowaniach, tworzc okrelony system. Zarzdzanie jest nierozerwalnie zwizane z procesem podejmowania decyzji. Przejawia si poprzez decyzje, ktre ksztatuj przysze stany systemu gospodarczego w sposb zapewniajcy realizacj jego zada i celw7. Amerykaski klasyk teorii organizacji i zarzdzania P. Druckner sformuowa sze podstawowych cech charakteryzujcych zarzdzanie. Zarzdzanie dotyczy przede wszystkim ludzi jego celem jest takie wspdziaania wielu osb, ktre pozwala zneutralizowa saboci oraz maksymalnie wykorzysta talenty i silne strony uczestnikw. Ludzie s najwaniejszym zasobem organizacji8. Zarzdzanie jest gboko osadzone w kulturze. Oznacza to, e musi uwzgldnia uznawane przez dan spoeczno normy waciwego zachowania, wartoci, symbole,
4

B. Olszewska (red), Podstawy zarzdzania przedsibiorstwo na progu XXI wieku, Wrocaw 2004, s.67. 5 J.Penc, Motywowanie op. Cit.., s. 4. 6 M.Przybya (red), Organizacja i zarzdzanie, Wrocaw 2002, s.28. 7 B. Olszewska (red), Podstawy zarzdzania przedsibiorstwo na progu XXI wieku, Wrocaw 2004, s.136. 8 A.K. Komiski, W.Piotrowski, Zarzadzanie Teoria i Praktyka, Warszawa 1997, s. 136. 5

mity, legendy. Zjawisko to znajduje odzwierciedlenie w tak zwanej kulturze organizacyjnej. Przez kultur organizacyjn rozumie si specyficzny sposb patrzenia na rzeczywisto, w ktrej yjemy. Specyfika tego patrzenia wynika z podzielenia tych samych przekona, jakimi s wartoci, stanowicych podstawowe wzory zachowania si czonkw danej zbiorowoci, wyksztacone i wyuczone przez wszystkich jej czonkw w trakcie realizacji wsplnych zada, przez co przyczyniaj si do ich efektywnego funkcjonowania w danej rzeczywistoci, stanowic pewne okrelone wzory zachowania si dla nowo przyjmowanych czonkw9. Natomiast G. Hofstede uwaa, e kultura organizacyjna jest fenomenem grupowym podzielanym przez ludzi, ktrzy yj lub yli razem w tej samej zbiorowoci spoecznej; jej zaprogramowanym sposobem mylenia majcym swoje odbicie w zachowaniu si czonkw danej zbiorowoci, wskutek czego stanowi podstaw odrnienia jednych zbiorowoci od innych10. Kada organizacja tworzy wasn oryginaln kultur, w ktrej ksztatuj si relacje pomidzy pracownikami, midzy pracownikami a menederami, pracownikiem a klientem, ucz reagowania na zmiany zachodzce w organizacji i jej otoczeniu oraz pozwalaj wyrni czonkw jednej organizacji od innej. Szczeglnie wanym elementem kultury organizacyjnej jest jzyk, czyli kategorie i pojcia suce do nazywania, opisu i analizy rzeczywistoci. Zarzdzanie wymaga jzyka, ktrego pojcia zaczerpnite s z rnych dziedzin ycia i wiedzy takich jak technika, prawo, ekonomia itp. Zarzdzanie ma jednak swoje specyficzne pojcia, ktre wi si cile z jego funkcj s to strategia, struktura, restrukturyzacja, potencja spoeczny. Pojcia te pozwalaj opisywa stany organizacji i zachodzce w niej procesy i zarzdzanie wymaga operowania tym jzykiem jzykiem menaderw. Zarzdzanie wymaga prostych i zrozumiaych wartoci, celw dziaania i zada, jednoczcych wszystkich uczestnikw organizacji. Wartoci i cele wyznaczane przez organizacj powinny prowadzi do emocjonalnego zaangaowania wszystkich skadowych organizacji. Ambitnie postawione zadania maj zdolno mobilizowania ludzi do wysiku nawet w sytuacjach, gdy pocztkowo wyznaczone cele wydaj si mao realne11. Zarzdzanie powinno doprowadzi do tego, by organizacja bya zdolna do uczenia si, czyli adaptacji do zmiennych warunkw oraz staego doskonalenia si uczestnikw, co
9

J. ucewicz, Rola kultury organizacyjnej w zarzdzaniu kadrami, [w]: Zarzdzanie Kadrami, Wrocaw 1999,s.39. 10 Ibidem, s.39. 11 A.K. Komiski, W.Piotrowski, Zarzadzanie Teoria i Praktyka, Warszawa 1997, s. 140.

cile wie si z nabywaniem nowych umiejtnoci, moliwoci, podnoszenia kwalifikacji. Zarzdzanie wymaga komunikowania si, czyli obiegu informacji wewntrz organizacji oraz wymiany informacji z otoczeniem. Komunikacja jest przy tym doskonaym narzdziem motywowania. wiadomie i umiejtne jej stosowanie moe wpywa na zachowania ludzi. Wiedza ta pozwala menederom sterowa zachowaniami pracownikw w celu wzmocnienia ich motywacji do pracy. Wzajemne zalenoci wymagaj cigego komunikowania si ludzi na rnych szczeblach organizacji. Od sprawnego przebiegu tego procesu zaley stan stosunkw midzyludzkich w firmie, ktry okrela efektywno pracy zespow ludzkich i poszczeglnych pracownikw jak rwnie ich lojalno i przywizanie do firmy. Skuteczna komunikacja musi odznacza si czytelnoci przekazu, jego zrozumieniem i istotnoci dla obu stron. Nie jest ona tylko prost transmisj i odbiorem informacji. Jej forma - komunikacja formalna, nieformalna, bezporednia, dwustronna, jednostronna, ustna pisemna, - wpywa na postawy pracownikw, stopie zrozumienia i poparcia wdraanych decyzji. Tam, gdzie pracownicy nie s dostatecznym stopniu wiadomi celw i misji firmy, pojawia si kryzys komunikacyjny: brak zrozumienia lub bdna interpretacja intencji kierownictwa przez podwadnych. Zarzdzanie wymaga rozbudowanego systemu wskanikw, pozwalajcych stale i wszechstronnie monitorowa, ocenia i poprawia efektywno dziaania. Istniej zestawy powszechnie stosowanych wskanikw finansowych, ekonomicznych, rynkowych, technicznych i spoecznych. Wskaniki te mierz takie zjawiska jak pynno finansowa, stopa zwrotu zainwestowanego kapitau, proces produkcyjny itp. Wskaniki nie tylko pozwalaj monitorowa zjawiska biece zachodzce wewntrz i na zewntrz organizacji ale rwnie pozwalaj na prognozowanie przyszych zjawisk i podjcie odpowiednich krokw zaradczych. Zarzdzanie musi by jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najwaniejszy ostateczny rezultat, jakim jest zadowolony klient. W warunkach konkurencji jest to jedyny sposb na utrzymanie i zwikszenie udziaw w rynku. Dzi ju wiadomo jak wielk rol odgrywa zarzdzanie we wspczesnym wiecie. Sprawno i szybko podejmowania decyzji, a take doskonao kadry zarzdzajcej to cechy, ktre dzi gwarantuj sukces na globalizujcych si rynkach. W tym wszystkim nie sposb pomin roli, jak odgrywa proces motywacji. W zarzdzaniu potrzeba, bowiem silnej motywacji i wielkich ambicji dla firmy i dla siebie, zamiowania do podejmowania ryzyka i zwizanych z nim emocji. Silna motywacja
7

stwarza podstawy do narzucenia sobie i innym morderczego tempa pracy i elaznej samodyscypliny. 1.1. Motywacja w procesie zarzdzania Wspczeni badacze rzeczywistoci spoecznej twierdz, e we wszystkich aspektach ycia interesach, polityce, rodzinie sposoby motywowania innych do wikszego wysiku ograniczaj si do kilku prostych zasad, ktre moe opanowa kady, kto pragnie by skutecznym liderem czy przewodnikiem grupy. Czynnik ludzki, pene zaangaowanie pracownikw i ich identyfikacja z organizacj i jej celami to czynniki czsto niedoceniane. Tymczasem s to warunki konieczne dla osignicia przez firm, planowanych rezultatw. Aby skutecznie motywowa pracownikw, naley pozna ich indywidualne potrzeby i cele oraz wskaza drog, ktra pozwoli im je realizowa. adna firma nie osignie swoich celw bez odpowiedniej organizacji (w tym motywacji) oraz wystarczajcych zasobw materialnych. Kada organizacja tworzy wasny system motywacyjny, czyli taki system oddziaywa, ktrego celem jest zachcanie pracownikw do podejmowania korzystnych oraz unikania niekorzystnych zachowa z punktu widzenia caoci organizacji12. Brak jakiegokolwiek systemu motywacji w organizacji mgby by przyczyn ograniczenia aktywnoci zawodowej pracownikw, ktra w praktyce przyczynia si do realizacji zada i osigania celw organizacyjnych. W nauce zarzdzania ksztatowanie motywacji uznawane jest za jedn z gwnych funkcji kierowania, a nawet jedn z bardzo wanych technik zarzdzania. Sprawne zarzdzanie powinno umoliwi czenie celw indywidualnych pracownikw z celami firmy, gdy dziki temu atwiej wyzwala motywacj. Jeli pracownik identyfikuje swoje interesy z interesami firmy, staje si bardziej podatny na rne oddziaywania motywacyjne, zmierzajce do optymalnej realizacji jej celw, zwaszcza gdy ma wiadomo wpywu wasnej pracy na ich urzeczywistnienie 13. Pojcie motywacji posiada bardzo szerok i nie w peni jasno sprecyzowan interpretacj. Potocznie jest to to, co wywouje, ukierunkowuje i podtrzymuje okrelone zachowania ludzi.

12 13

A.K. Komiski, W.Piotrowski, Zarzadzanie , op.Cit.., s.401 J.Penc, Motywowanie op. Cit.., s. 136 8

Motywacja jest pojciem o wielu rnych znaczeniach. Samo sowo motywacja wywodzi si z aciskich sw motus oznaczajcych ruch, bieg, czynnoci umysu oraz moveo, ktre oznacza wprawianie w ruch, zachcanie kogo do czego, pobudzanie do czynu, wpywanie na kogo. Najczciej oznacza ona stan gotowoci czowieka do podjcia okrelonego dziaania w poszczeglnych dziedzinach ycia spoecznego. Motywacja odnosi si do przey psychicznych czowieka, od ktrych zaley moliwo i kierunek ludzkiej aktywnoci. Stanowi ona proces regulacji, ktry peni funkcje sterowania czynnociami tak, aby prowadziy do osignicia okrelonego wyniku14. Pogldy na motywacj podlegay zmianom w miar rozpoznawania i ustalania hierarchii wanoci wartoci, do ktrych czowiek dy. Zmiany te s procesem cigym, ktry trwa dalszym cigu jednak ich kierunek pozostaje ten sam. Potwierdzaj to przytoczone poniej definicje. Motywowanie jest to proces wiadomego i celowego oddziaywania na postpowania ludzi poprzez stwarzanie rodkw i moliwoci realizacji ich systemw wartoci, oczekiwa (celw dziaania) dla osignicia celw organizacji15, lub Motywowanie to ukazywanie pobudek i powodw dziaania, uzasadnienie okrelonego postpowania lub rozumowania oraz stosowanie bodcw skaniajcych do takich dziaa, ktre maj wywoa podany skutek16, albo Motywowaniem pracownikw moemy nazwa pobudzanie ludzi do okrelonych zachowa nastawionych na cele firmy za pomoc takich bodcw, ktre bd zaspokaja ich wasne potrzeby17 Powysze definicje skaniaj do wniosku, i proces motywacyjny moe przybiera rne formy, ktre w rny sposb oddziauj na pracownikw w celu zmobilizowania ich do wikszego wysiku na rzecz organizacji, w ktrej funkcjonuj. Motywacja, zatem stanowi wewntrzn si napdow czowieka, ktra uruchamia i organizuje jego zachowania kierujc je na osignicie zamierzonego celu (czyt. korzyci). Waciwe rozumienie procesu motywacji moe mie due znaczenie dla zarzdzania i kierowania ludmi w procesie pracy i polityce pac. Dotychczas teoretycy skonstruowali i szczegowo opracowali wiele teorii motywacji. Gosz, one midzy innymi, e gwnym rdem motywacji s przede wszystkim nieuwiadomione (na skutek dziaania mechanizmw samo- obronnych)
14 15

Ibidem, s.136 W. Kopertyska, System motywowania w organizacji materia dydaktyczny, Wrocaw 1999, s.2. 16 J.Tyborowska, Symptomy (de)motywacji, [w]: Personel 11/1999, Warszawa 1999, s.13.
17

cyt. za :T.Kawka, Motywowanie materialne, w: Zarzdzanie Kadrami, Wrocaw 1999, s.138. 9

impulsy wewntrzne, gwnie potrzeby, powodujce, e czowiek postpuje w okrelony sposb. W swojej pracy zaprezentuj tylko niektre z nich. Podejcie behawioralne koncentruje si na wyjanianiu zachowa czowieka, ktre przypisywane jest czynnikom zewntrznym. Zachowania ludzi s reakcjami na bodce oddziaywujce na nich z otoczenia. Bodce zewntrzne podzielone s na dodatnie i ujemne, potocznie nazywane nagrodami i karami. Badania prowadzone w tej dziedzinie wywary bardzo duy wpyw na praktyk zarzdzania, umoliwiy rwnie budow racjonalnych systemw nagradzania i karania. Podejcie psychodynamiczne koncentruje si na wewntrznych wyznacznikach w zachowaniu czowieka i akcentuje szczeglnie rol potrzeb i emocji. W podejciu tym podkrela si, e bodce zewntrzne dopiero po obrbce w kadym z nas nabieraj specyficznego charakteru motywujcego18. Teoria X i Y D.McGregora. S to dwie przeciwstawne teorie, ktre stanowi klucz do wyboru stylu kierowania. Teoria X zakada wrodzon niech czowieka do pracy. Gosi ona, e przecitny czowiek stara si unika pracy, jeeli jest to tylko moliwe. Boi si odpowiedzialnoci, ma niskie ambicje, pragnie spokoju oraz bezpieczestwa i dlatego chtnie poddaje si kierownictwu innego czowieka. Std te potrzeba przymusu, cisej kontroli i zagroenia karami, jeli chce si, aby pracownik posiadane umiejtnoci i ca energi skierowa na realizowanie celw organizacji. Czowiek jest motywowany gwnie przez pienidze, oraz przede wszystkim przez obaw o bezpieczestwo19. Teoria Y ma kracowo odmienne zaoenia. Opiera si na przewiadczeniu, jest dla czowieka rwnie naturaln koniecznoci, jak odpoczynek czy rozrywka. Czowiek potrafi sam sob kierowa i sam siebie kontrolowa. Chtnie powica swoje umiejtnoci i energi dla realizacji celw. Ma moliwo rwnie zaangaowania si w formuowanie i realizacj celw organizacyjnych. Dyscyplina wewntrzna jest bardziej skuteczna ni dyscyplina zewntrzna. Badania wykazuj, e zewntrzne czynniki motywujce w postaci nagrody (premii, dobrego stopnia, pochway itp.) lub kary (nagany, zego stopnia itp.) obniaj aktywno wewntrznej motywacji. Dzieje si tak na sutek zmiany postrzegania i umiejscawiania przyczyn dziaania (na zewntrz a nie wewntrz podmiotu) oraz obnienia zwizanego z tym poczucia sprawstwa, osobistego wpywu w sytuacji. Gdy czowiek jest motywowany zewntrznie, wybiera on
18 19

A.K. Komiski, W.Piotrowski, Zarzadzanie , op.Cit.., s.402 A. Benedykt, Motywowanie pracownikw w sytuacjach kryzysowych, Wrocaw 2003,s.24. 10

najatwiejsz drog, gdy zwiksza to szans na uzyskanie nagrody. W odpowiednich warunkach potencjau20. Teoria wzmocnienia opracowana zostaa przez B.F. Skinera. Teoria ta gosi, e zachowanie wywoujce nagrody bdzie prawdopodobnie powtarzane, a pocigajce za sob kary ma mniejsze szans powtrzenia si. Zajmuje si wyjanieniem, w jaki sposb skutki poprzedniego dziaania ludzi wpyn na ich zachowania w przyszoci. Na tej podstawie zostao sformuowane tak zwane prawo skutku, czyli reakcji na bodziec21. 1.2. Formy i metody motywacji Aktywnoci czowieka kieruj rne cele, do ktrych on dy, cele te s wyznacznikiem cenionych przez niego wartoci, jego wiedzy i dowiadczenia, posiadanych aspiracji i sposobu mylenia. Poznanie motyww, ktre wyzwalaj aktywno ludzk w pracy zawodowej daje szans podjcia skutecznych dziaa poprzez zastosowanie odpowiednich motywatorw, ktre pomagaj efektywniej zmierza do realizacji wyznaczonego celu. Motywacja jest si motoryczn ludzkich zachowa i jednym z najwaniejszych czynnikw wzrostu efektywnoci pracy. Motywowanie natomiast to proces wiadomego i celowego oddziaywania na motywy postpowania ludzi poprzez stwarzanie rodkw i moliwoci realizacji ich systemw wartoci i oczekiwa dla osignicia celu motywujcego22. Motywacj mona pobudza za pomoc rnych metod: metoda stosowania ujemnych bodcw motywacyjnych, wyzwala tak zwan motywacj negatywn, opierajc si na obawie lku. Metoda ta pobudza do pracy poprzez stwarzanie poczucia zagroenia utraty czego co czowiek ju osign. metoda polegajca na zastosowaniu bodcw dodatnich, czyli tak zwana motywacja pozytywna, ktra polega na stworzeniu pracownikowi perspektyw i warunkw sprzyjajcych urzeczywistnieniu si jego celw. W praktyce czciej wykorzystywan metod motywacji jest motywacja negatywna ze wzgldu na to, e poczucie zagroenia pozwala w miar szybko uruchomi silniejsze
20 21

czowiek

jest

motywowany

pragnieniem

zrealizowania

swojego

Ibidem, s.24, Ibidem, s.25 22 J.Penc, Motywowanie op. Cit.., s.141. 11

denia i wyzwoli wicej energii. Jest ona mniej kosztowna gdy grozi utart posiadanych ju korzyci. Pracownik poddawany takiej motywacji chce jak najszybciej zminimalizowa przykroci, ktre mog go spotka, aby jak najmniej straci. Stosowanie metody bodcw ujemnych nie jest natomiast metod skuteczn ze wzgldu na to, e poddawany im pracownik nie myli o tym by zintensyfikowa swoje dziaania w stosunku do oczekiwa przeoonych, ale przede wszystkim myli o tym by je szybko wykona. Ponadto obawa przed sankcjami wywouje pewne zachwiania w osobowoci pracownika. Wymieni tu naley: obnienie poczucia wasnej wartoci, przyjmowanie postawy defensywnej, maoduszno w sprawach wymagajcych odwagi i wytrwaoci oraz obronne ustawienie motywacji, spadek ambicji, bunt wewntrzny bd nadmierny lojalizm. Motywacja ujemna polega, wic na unikaniu rzeczy przykrych, blu, kary i tym podobne. Aktywizuje ona pracownika do dziaania wzmagajc w nim pragnienie poczucia bezpieczestwa. Stosowanie jej prowadzi generalnie u pracownikw do braku satysfakcji i do demotywacji.23 Motywacja pozytywna powoduje wiksz aktywizacj pracownika i peniejsze wykorzystanie jego moliwoci z uwagi na wiksze zaangaowanie uczuciowe. Jest ona motywacj denia do czego, co w oczach pracownika jest godne podania na przykad awans, lepsze wynagrodzenie. Jej skuteczno zaley od realnoci dawanych pracownikowi obietnic i jego przewiadczenia, e sukces jest moliwy24. Bodce pozytywne przyczyniaj si do wyksztacenia tak zwanej motywacji osigni, rozumianej jako ambicja, denie do uzyskiwania jak najlepszych wynikw, stawianie sobie i innym wysokich wymaga, denie do realizacji ambitnych celw, ch podejmowania duego wysiku i duej odpowiedzialnoci. W organizacjach tworzy si celowo ukady bdce kompozycj rnych narzdzi, ktre su do pobudzania aktywnoci pracowniczej nazywa si je systemem motywacyjnym. Stanowi on ukad bodcw, rodkw i warunkw, ktre maj zachca pracownikw do angaowania si w wykonywan prac w moliwie najkorzystniejszy sposb dla organizacji i powinny si rwnie przekada na ich satysfakcj osobist. Powinien on by tak skonstruowany, aby by zdolny do tworzenia nccych sytuacji

23 24

A. Benedykt, Motywowanie,op. cit., s.26. J.Penc, Motywowanie op. cit., s.142 12

motywacyjnych i aby rozbudza oraz utrwala motywacj pozytywn, a take zachca do dziaa przedsibiorczych i kreatywnych25. Narzdzia motywacji inaczej motywatory dzieli si na trzy podstawowe grupy: rodki przymusu, zachty i perswazji. rodki przymusu - obejmuj rozkazy, nakazy, zakazy, polecenia i zalecenia oraz rady przeoonego, a take wasne zobowizania i powinnoci przyjte na siebie dobrowolnie, zmuszajce do okrelonego zachowania i dziaania. Cz z nich (rozkazy, polecenia) ma charakter obligatoryjny i zawieraj termin wykonania. Ich obligatoryjno jest usankcjonowana karami. Niektre natomiast (zalecenia, rady) s fakultatywne i pozostawiaj pracownikowi swobod zdecydowania o sposobie ich wykonania. Najczciej jednak stosujcy rodki przymusu przeoeni uwaaj, e tylko oni mog udziela susznych rad i e podwadni powinni si do nich zastosowa, a jeeli tego nie zrobi mog si narazi na zarzut lekcewaenia autorytetu, dezaprobat i nieuprzejmo ze strony kierownika. rodki zachty - obejmuj obietnice skadane pracownikowi w celu zainteresowania go lepszym wykonaniem pracy. Dziel si na: materialne, ktre oferuj pracownikowi korzyci ekonomiczne, zmieniajce stan jego posiadania (pace, premie, nagrody, deputaty, ryczaty, wiadczenia socjalno-bytowe, przywileje niewczone do wynagrodze) oraz niematerialne, ktre dodaj pracownikowi powagi i godnoci (awanse, uznanie spoeczne, udzia w zarzdzaniu, autonomia w realizacji zada, moliwoci samorozwoju). rodki perswazji - d do zmiany postaw, nawykw i odczu pracownika. Odwouj si, wic do jego motywacji wewntrznej. Perswazja moe by: jednostronna (opiera si na ingerencji w sfer emocjonaln czowieka, wykorzystuje wmawianie i sugerowanie) oraz dwustronna (opiera si na wzajemnym partnerskim przekonywaniu i przepywie informacji, a wic na negocjacji rzetelnej i konsultacji, dziki ktrym jest motywowany sam ustala najwaciwsze zachowanie i stara si je realizowa). Warunkiem pniejszej realizacji ustale zapewnienie motywowanemu

25

Ibidem, s.203.

13

przewiadczenia, e motywujcy, dbajc o wasny interes, zadba take o interes wsppartnera. Kolejn metod motywowania wykorzystywan midzy innymi w procesie zarzdzania jest stosowanie nagrd i kar, gdy s one wanymi narzdziami motywacyjnego oddziaywania na pracownikw. Zwizane s one gwnie z nagrodami finansowymi i z moliwoci awansu. Funkcja nagrd polega gwnie na ksztatowaniu lub utrwalaniu zachowa sucych osiganiu celw organizacyjnych. Kary natomiast ukierunkowane s na eliminowanie zachowa niezgodnych z oczekiwaniami organizacji. Naley tu podkreli specyfik motywacyjnego oddziaywania nagrd i kar. Nagrody s czym, co kojarzy si pozytywnie, sprawiaj przyjemno, wyzwalaj pozytywne emocje, ktre przenoszone s na otoczenie. Przewaga nagrd sprzyja integracji pracownika z organizacj oraz z wykonywanymi czynnociami zawodowymi. Daje szans na uksztatowanie wrd pracownikw pozytywnej postawy wobec pracy, co w efekcie kocowym owocuje lepsz efektywnoci, wydajnoci i jakoci pracy. Stosowanie kar prowadzi w zupenie odwrotnym kierunku, zmniejsza si atrakcyjno wykonywanej pracy. Negatywne emocje, ktre towarzysz odbieraniu kary przenosz si niekorzystnie na efektywno, wydajno i jako pracy. Kary sprzyjaj dezintegracji, w przypadku stosowania motywacji przez kary konieczne jest prowadzenie wzmoonego monitoringu pracownikw26. Alternatyw dla dziaania poprzez sankcje karne jest model zarzdzania przyjaznego (przyjaznej komunikacji), ktry przede wszystkim daje szans korekty zachowa. O tym, e warto posi sztuk inspiracji, zarzdzania przyjaznego (motywowania), przekonuj nas wnioski z bada nad funkcjonowaniem czowieka w organizacji. Jednym z takich wnioskw jest stwierdzenie, e wiedza zawodowa decyduje o sukcesie jak rwnie efektywnoci pracy szeregowego pracownika a w 90 %, natomiast na stanowiskach kierowniczych jest ona wana ju tylko w 50 %; pozostae 50 % zaley od umiejtnoci wpywania na cudze zachowanie. Im wysze stanowisko w strukturze organizacyjnej, tym wiksz rol odgrywaj umiejtnoci wywierania wpywu na innych w przypadku dyrektora a w 80 % decyduje ona o jego skutecznoci27.

26 27

A.K. Komiski, W.Piotrowski, Zarzadzanie Teoria i Praktyka, Warszawa 1997, s. 404. L.Porzuczek, eby inni chcieli chcie, [w]: Personel 1999, nr 4, s.24. 14

Specjalici od zarzdzania s zdecydowanymi zwolennikami motywowania wycznie pozytywnego: nagradza najlepszych, nie zapomina te o dobrych. Wystarczajc kar jest, bowiem brak nagrody. Tradycyjne sposoby motywowania pracownikw coraz czciej wyczerpuj swoje moliwoci i staj si mao efektywne. Nowoczesne organizacje poszukuj, wic nowych rozwiza majcych na celu skuteczne motywowanie swoich pracownikw. Dokadaj stara by uatrakcyjni ofert pracy na kadym stanowisku czynic j bardziej odpowiedzialn i stawiajc wiksze wyzwania, a przez to stwarzajc podwadnemu okazj osobistego rozwoju. Coraz czciej siga si po nowe techniki, ktre su wzmocnieniu motywacji pracownikw. Wrd nich na szczegln uwag zasuguj takie metody jak: rozszerzanie pracy, - metoda ta polega na czeniu rozmaitych funkcji (w poziomym odcinku jednostki organizacyjnej) i powierzaniu mu szeregu czynnoci dodatkowych, zwizanych jednak z jego dotychczasowymi zadaniami o podobnym charakterze. rotacja zada (przemienno czynnoci) metoda ta pozwala ona na zastosowanie przemiennoci czynnoci oznacza to, e pracownik w okrelonych terminach przechodzi z jednego stanowiska na drugie. Unika w ten sposb syndromu wypalenia si, grocego osobom zbyt dugo wykonujcym te same obowizki. wzbogacanie pracy, metoda ta wprowadza w zakres wykonywanych czynnoci nie tylko zadania przygotowawcze, ale i kontrolne. Pracownik taki podejmuje si zada bardziej zoonych, poszerza mu si zakres odpowiedzialnoci ze wzgldu na rozszerzone uprawnienia decyzyjne, rozwijaj si automatycznie zdolnoci kreatywne. wprowadzanie wariantowych rozkadw czasu pracy metoda ta pozwala na dopasowanie godzin zatrudnienia do osobistych potrzeb i stylu ycia pracownika co pozwala na elastyczne ksztatowanie czasu pracy. wpyw postaw optymistycznych na efekty pracy metoda ta polega na przekonywanie pracownikw, e robi co bardzo wanego, wartego ogromnych wysikw za pomoc przedstawiania postaw godnych naladowania, oraz poprzez optymizm, ktry wyraa si przede wszystkim w specyficzny sposb postrzegania i interpretowania sytuacji.

15

2. Istota i znaczenie motywacji Znaczenie motywacji jest niepodwaalne. W nauce zarzdzania jest ona uznawana za jedn z gwnych funkcji kierowania, a nawet jedn z bardzo wanych technik zarzdzania. Od motywacji dziaania w gwnej mierze zaley osiganie znaczcych rezultatw w pracy. Teorie motywacji zajmuj si wyjanianiem zachowa ludzi w pracy. Niektre z nich przywizuj wag doi rodowiska pracy inne natomiast koncentruj si na indywidualnych waciwociach pracownikw. W rezultacie prowadzonych bada, teorie te zaowocoway stworzeniem kilku technik modyfikowania zachowa ludzkich: Teoria hierarchii potrzeb obejmuje potrzeby fizjologiczne, bezpieczestwa, przynalenoci, szacunku i samorealizacji. Teoria ERG opiera si na trzech kategoriach potrzeb: istnienia, wizi i wzrostu. Teoria motywatorw i czynnikw higieny teoria dwuczynnikowa wyjania motywacj i satysfakcj z pracy w kategoriach wykonywanych zada oraz waciwoci rodowiska pracy. Teoria waciwoci pracy zgodnie, z ktr konkretne waciwoci pracy stwarzaj psychologiczne warunki potrzebne do zwikszenia motywacji, wydajnoci oraz satysfakcji z pracy, jeli pracownika cechuje silna potrzeba wzrostu. Teoria oczekiwa zakada, e ludzie podejmuj wybory oparte na oczekiwaniu, e po konkretnych zachowaniach nastpi okrelone nagrody. Teoria ustanawiania celw teoria, ktra opiera si na zaoeniu, e podstawowym rdem motywacji jest pragnienie osignicia konkretnego celu Teoria susznoci, w ktrej motywacja zaley od percepcji susznego czy sprawiedliwego traktowania w pracy28. W teorii kierowania zespoami ludzkimi formuuje si tez, e przydatno zawodowa pracownika, mierzona tym, co wnosi on w rozwj firmy, jest funkcj jego kwalifikacji i motywacji, czowiek le umotywowany moe by dla przedsibiorstwa mao przydatny, choby nawet mia wysokie kwalifikacje.

28

D.P Schultz, S.E Schultz, Psychologia a wyzwania w dzisiejszej pracy, Warszawa 2002, s.291-292. 16

Motywacja jest jedn z podstawowych form oddziaywania na ludzi. Oddziaywanie motywujce, czyli takie, dziki ktremu podjcie czynnoci w celu realizacji zadania czy programu staje si dla jednostki atrakcyjne, dlatego, e przynosi cenione przez ni wartoci albo, dlatego, e pozwala unikn niekorzystnej dla niej sytuacji29. Zamierzonym skutkiem motywacji jest pragnienie osignicia celu lub zdobycia nagrody. W rozwoju procesu motywacji dochodzi do wzajemnego zazbiania si procesw mylowych, fizjologicznych i psychologicznych jednostek, ktre decyduj o kierunku i nateniu motywacji30. Jako mechanizm psychologiczny uruchamiajcy i organizujcy zachowanie czowieka skierowane na osignicie zamierzonego celu, motywacja stanowi jego wewntrzn si. Od jej wielkoci i struktury zaley oglna aktywno psychofizyczna jednostki, mobilizacja jej si oraz energii, oraz ch podejmowania zada, nowych wyzwa i ponoszenia ryzyka. Ma ona bezporedni wpyw na intensywno i trwao wysikw zmierzajcych do osignicia wyznaczonego celu. Im silniejsza jest motywacja, tym energiczniejsz aktywno przejawia pracownik i tym wiksz wykazuje uporczywo w deniu do podanego rezultatu, naturalnie w zalenoci od tego, jakie stawia sobie cele i jak ocenia moliwoci ich urzeczywistnienia w sytuacji swego dziaania31. Motywowanie we wspczesnych organizacjach doprowadzi ma do spenienia przez nie ich celw, misji i efektywnoci ekonomicznej, ale jednoczenie musi ono tworzy warunki efektywnego wykonywania zada czstkowych oraz osigania przez pracownikw ich, indywidualnych celw i wartoci. Zapewni to w ostatecznym rachunku powodzenie organizacji i zatrudnionych. Cele, do osignicia, ktrych zmierza proces motywacji mog by dwojakiego rodzaju: wymierne, przynoszce na przykad korzyci finansowe; niewymierne, takie jak na przykad satysfakcja Charakteryzuj si tym, i osignicie ich musi by postrzegane przez czowieka jako uyteczne i wane. Proces pobudzania ludzi do dziaania, czyli motywowanie jest procesem bardzo zoonym i wieloaspektowym. Wynika to midzy innymi. z faktu, e kady czowiek ma swj indywidualny system wartoci, ktry zawiera zarwno wartoci uniwersalne
29 30

A. Benedykt, Motywowanie, op. cit., s.10. Ibidem, s.17. 31 J.Penc, Motywowanie op. cit., s. 137. 17

oglnoludzkie jak i jednostkowe osobiste, ktre zale tylko i wycznie od jego wewntrznych potrzeb. Wszystko to wpywa bezporednio na obraz tego jak dana jednostka spostrzega rzeczywisto i jak j ocenia, ma wpyw na podejmowane przez ni decyzje i na co bdzie gotowa przeznaczy swj czas, energi, wysiek itp. Proces motywacyjny umoliwia czowiekowi ukierunkowanie dziaa i warunkuje osignicie podanych przez niego stanw rzeczy. Wiele z tych czynnikw wie si bezporednio z prac, przy czym zaznaczy naley, e jest to proces dwustronny. Pracownicy maj oczekiwania wobec organizacji, gdzie jego funkcjonowanie i osigane wyniki wpywaj na stopie realizacji tych oczekiwa jak rwnie przekadaj si bezporednio na ich zaangaowanie w podejmowanie dziaa na rzecz organizacji. Ogromna rzesza ludzi na wiecie pracuje gdy, praca pozwala im zaspokaja podstawowe potrzeby yciowe. Jednak pracuj te ludzie bogaci i dla tych praca spenia zupenie inne funkcje: pozwala im utrzyma pozycj w spoeczestwie i poczucie sensu wasnego, ycia wypenionego celow aktywnoci, daje im poczucie zadowolenia z dobrze wykonanych czynnoci, zapewnia presti w oczach innych i uznanie dla ich zalet okazywanych w wykonywaniu pracy, a zatem poprzez prac osigaj oni w oczach innych potwierdzenie wasnej wartoci32. 2.1. Potrzeby ludzkie ich struktura i znaczenie w organizacji Podstaw skutecznej motywacji jest trwao jej wpywu. Badania psychologiczne, jak te nasze potoczne spostrzeenia potwierdzaj, e ludzie przestaj by zmotywowani, gdy zanikaj czynniki bezporednio pobudzajce ich do dziaania. Czynnikiem, ktry pobudza ludzi do dziaania s ich potrzeby zarwno wewntrzne jak i zewntrzne. Problematyk diagnozowania ludzkich potrzeb zajmuje si wiele nauk w tym rwnie psychologia. Liczba potrzeb czowieka jest nieograniczona, poniewa nieograniczona jest rwnie liczba rnorodnych zalenoci, jakie mog zachodzi zarwno midzy nim a jego otoczeniem, jak i wzajemnych zalenoci midzy procesami zachodzcymi w nim samym33.

32 33

J.Penc, Motywowanie w zarzdzaniu, Krakw 1998, s. 143. Tomaszewski T., Podstawowe formy organizacji i regulacji zachowania, [w] T. Tomaszewski (red)., Warszawa 1975, s.493. 18

Psychologiczne badania nad potrzebami ludzkimi stay si podstaw projektowania wielu organizacyjnych systemw motywacyjnych. Podstaw teorii treci s rne koncepcje ludzkich potrzeb, std te zwane s czsto teoriami motywacji opartej na potrzebach. Teorie te staraj si odpowiedzie na pytanie:, jakie potrzeby ludzie chc zaspokaja w pracy i poprzez prac? Co ich zmusza do dziaania? Kady czowiek ma okrelone potrzeby i dy do ich zaspokojenia, co stanowi gwny motyw jego pracy i dziaania, motywacj stwarzaj tylko potrzeby niezaspokojone. Potrzeby odczuwane s przez ludzi jako brak tego, co ma dla nich znaczenie. Zaspokojenie potrzeb sprzyja pozytywnej postawie i zadowoleniu z ycia, za to mobilizuje ludzi do wysiku. Warunkiem powstania motywacji do pracy s biologiczne i psychiczne potrzeby, oraz stawianie zadania. Kategorie potrzeb, ktre powinny by uwzgldnione w procesie motywacji, mona ujmowa rozmaicie. Najprostsze rozrnienie prowadzi do podziau na dwie podstawowe kategorie, w ktrych przebiega aktywno czowieka i ktrych zakcenie moe spowodowa stany niezaspokojenia jakiej potrzeby, moemy wyrni potrzeby wewntrzne i potrzeby zewntrzne. Potrzeby wewntrzne s wyrazem zalenoci wzajemnych zachodzcych midzy rnymi czynnociami czowieka na przykad zalenoci procesw organicznych od skadu chemicznego krwi, czynnoci mzgu od pracy serca, czynnoci serca od czynnoci puc itp., i odwrotnie, ale take czynnoci mylenia od dopywu informacji, od poziomu oglnej aktywnoci organizmu itp. Do grupy tej nale, wic zarwno potrzeby fizjologiczne (pokarmowe, wydzielnicze, potrzeba snu, potrzeba wypoczynku itp.) jak i psychologiczne (potrzeba informacji, bezpieczestwa, spokoju itp.)34. Potrzeby zewntrzne s wyrazem zalenoci czowieka, a take poszczeglnych czynnoci, od jego otoczenia. W tej grupie moemy wyrni potrzeby biologiczne, stanowice wyraz zalenoci czowieka od otoczenia fizycznego i biologicznego (od temperatury otoczenia, skadu chemicznego atmosfery, cinienia, wilgotnoci, cienia, a take pokarmu itp.), oraz potrzeby spoeczno kulturalne, ktre s wyrazem zalenoci czowieka od obecnoci w jego otoczeniu innych ludzi, instytucji spoecznych, kulturalnych, administracyjnych, a take przedmiotw uytku35.

34 35

Ibidem, s. 492. T. Tomaszewski ., Podstawowe formy organizacji i regulacji zachowania, [w] T. Tomaszewski (red)., Warszawa 1975, s.493. 19

Potrzeby definiowane s bardzo rnie. W ujciu psychologicznym potrzeba to trwaa cecha czowieka, polegajca na tym, e bez spenienia pewnych warunkw nie moe on osign Kub utrzyma pewnych stanw lub celw. Wedug J. Szczepaskiego, potrzeba jest brakiem jakiego elementu koniecznego do funkcjonowania czy to systemu biopsychicznego, czy te do funkcjonowania w jakim systemie zewntrznym, rodowiskowym36. Dlatego te potrzeby s gwnym motywem podejmowania dziaa w tym pracy. Wywouj one popdy, ktre w efekcie kocowym przeksztacaj si w motywacje, denia, ambicje. Wartoci s, bowiem celami de ludzi, a ludzi motywuje do wysiku nie to, co zdobyli, a to, czego pragn37. Niezaspokojone potrzeby s wanie motywatorami podejmowanych dziaa zmierzajcych do ich zaspokojenia. Zaspokojenie potrzeb sprzyja pozytywnemu nastawieniu do ycia, a to przekada si na mobilizacj do jeszcze wikszego wysiku i utrwala przewiadczenie, e lepiej wiadczona praca umoliwia zdobycie wikszej iloci rodkw do zaspokojenia potrzeb. Teoria potrzeb ma wane znaczenie w procesach motywowania. Niezalenie, bowiem od tego, jak ogln hierarchi potrzeb uznamy za poprawn, trzeba te potrzeby zna, aby mc skutecznie motywowa pracownikw. Nieskuteczno motywacji wynika czsto z nieznajomoci hierarchii potrzeb pracownikw lub z nadawania nadmiernej rangi potrzebom i rodkom ich zaspokojenia, ktre pracownicy oceniaj, jako drugorzdne. Do najbardziej znanych koncepcji zmierzajcych do poznania potrzeb ludzkich naley hierarchia potrzeb opracowana przez amerykaskiego psychologa Abrahama Maslowa. Twierdzi on, e ludzie s motywowani przez hierarchiczny system piciu podstawowych potrzeb, z ktrych kada w rnym stopniu motywuje ludzi do dziaania, przy czym zaspokojenie potrzeb niszych warunkuje rozwj i zaspokojenie potrzeb wyszych38. potrzeby fizjologiczne (gd, pragnienie, sen), potrzeba bezpieczestwa (pewno, ochrona przed zagroeniami), potrzeby spoeczne (przynaleno, akceptacja, ycie towarzyskie, przyja i mio),
36 37

cyt. za J.Penc, Motywowanie w zarzdzaniu, Krakw 1998, s. 147. Ibidem, s. 148. 38 A.K. Komiski, W.Piotrowski, Zarzadzanie Teoria i Praktyka, Warszawa 1997, s. 402. 20

potrzeba uznania (szacunek dla siebie, osignicia, pozycja, uznanie przez innych), potrzeba samorealizacji (rozwj, samodoskonalenie), Maslow utrzymywa, ze pracownik odczuwa dany rodzaj potrzeby, a do jej cakowitego zaspokojenia. Zaspokojenie potrzeb umiejscowionych niej w hierarchii jest warunkiem aktywizacji potrzeb wyszych39. Niezaspokojone pierwsze potrzeby dominuj i zwyciaj w konflikcie z niezaspokojonymi nastpnymi. Abraham Maslow twierdzi, e motywatorami ludzkiego dziaania s tylko potrzeby niezaspokojone. Jednake naley zauway, e nie jest to model uniwersalny i nie odnosi si do wszystkich ludzi, ani te do wszystkich warunkw spoecznych i kulturowych. Indywidualne skale potrzeb ksztatuj si pod wpywem rnorodnych czynnikw zewntrznych takich jak: wyksztacenie, wykonywany zawd, sytuacja yciowa, a granice zaspokajania potrzeb s zdeterminowane przez zjawiska spoeczne i kulturowe niezalene czsto od jednostki. Inny uczony Clayton Alderfer w swojej teorii znanej jako teoria ERG zaproponowa uoenie ludzkich potrzeb w trzy nakadajce si kategorie: E existence (egzystencji) - odpowiednik potrzeb fizjologicznych i bezpieczestwa, R - relatedness (zwizku) - obejmuj potrzeby kontaktw spoecznych z ludmi G - growth (rozwoju) - potrzeby szacunku dla siebie i samorealizacji W odrnieniu od teorii Maslowa, teoria ERG dopuszcza moliwo rwnoczesnego motywowania przez wicej ni jedn kategori czynnikw. Ponadto wyrni on element frustracji i regresji40. Zdaniem Alderfera spenienie potrzeb niszego rzdu nie jest warunkiem odczuwania potrzeb wyszego rzdu. Niezaspokojenie pewnej potrzeby powoduje u pracownika uczucie frustracji, obnienie poziomu aspiracji i ch rekompensaty poprzez zaspokojenie potrzeb niszych. David McClelland, podobnie jak Maslow i Alderfer, reprezentuje nurt teorii motywacyjnych opierajcych si na wyrnieniu spord wielu potrzeb czowieka grupy tych najbardziej kluczowych dla zrozumienia ludzkich dziaa. Zwraca on uwag na trzy potrzeby motywujce do dziaania:
39 40

Ibidem, s.402. www. tf. pl 21

Potrzeba Osigni (nAch need for Achievement) jest potrzeb podejmowania wyzywajcych zada oraz osigania wietnoci w swojej pracy przez realizacj tych zada w sposb bardziej efektywny ni w przeszoci.

Potrzeba Pozytywnych Relacji (need for Affiliation - nAff) jest potrzeb utrzymywania ciepych, przyjacielskich relacji z innymi ludmi. Potrzeba Mocy (need for Power - nPow) jest potrzeb wpywania na innych i na swoje rodowisko i jest wanym czynnikiem motywacyjnym w organizacji. Potrzeba ta przybiera dwie formy: personaln i organizacyjn. Osoby z du personaln nPow pragn dominowa nad innymi w celu demonstracji swojej przewagi.

McClelland uwaa, e kad z potrzeb mona wyrobi i udoskonali przez odpowiedni trening, ktry stopniowo, w miar zdobywania umiejtnoci i pewnoci siebie, staje si coraz trudniejszy i zawiera coraz bardziej angaujce zadania41. Frederick Herzberg jest twrc teorii dwuczynnikowej. Stwierdzi on, e na pracownikw oddziaywaj dwie grupy czynnikw zewntrzne i wewntrzne. Czynniki zewntrzne ( czynniki higieny psychicznej) zwizane z otoczeniem i warunkami pracy to znaczy: wynagrodzeniem, stylem kierowania, bezpieczestwem pracy. Decyduj one o psychologicznym i spoecznym komforcie pracy, a wic dotycz przede wszystkim zdrowego lub niezdrowego psychicznie jej rodowiska. Czynniki wewntrzne inaczej motywatory, przez ktre rozumie si elementy umoliwiajce pene wykorzystanie moliwoci intelektualnych czowieka i wpywajce na powstanie zadowolenia. Nale do nich: osiganie sukcesw, uznanie, poczucie odpowiedzialnoci oraz moliwoci rozwoju i awansu42. Sporzdzenie katalogu ludzkich potrzeb oraz usystematyzowanie ich zaabsorbowao wiele wybitnych uczonych umysw. Poszukujc skutecznych narzdzi i uwarunkowa motywacyjnych trudno posugiwa si jak z wymienionych przeze mnie teorii jak kluczem, ktry by pasowa do kadej jednostki. Lista, bowiem ludzkich potrzeb i pragnie, ktre warunkuj zachowanie, styl ycia, wpywaj na stosunek do pracy, otoczenia jest czym indywidualnym dla kadego czowieka. Poza podstawowymi potrzebami, do ktrych zaspokojenia czowiek dy w pierwszej kolejnoci
41 42

Gliszczyska X., Motywacja do pracy, Warszawa 1981, s.37. Gliszczyska X., Motywacja do pracy, Warszawa 1981, s.37. 22

dotyczcymi jego egzystencji, bezpieczestwa, zaspokojenia potrzeb materialnych, s te usytuowane na dalszym planie, a wiele z tych potrzeb wie si bezporednio z prac zawodow i ona stanowi gwne rdo ich zaspokajania. Niektre z tych potrzeb maj charakter trwaym inne tylko chwilowy co zwizane jest przede wszystkim z etapami ycia czowieka, drogami jego awansu zawodowego, a take z oddziaywaniem czynnikw zewntrznych zwizanych z sam prac i ma bezporedni zwizek z kultur przedsibiorstwa, ktra nadaje tak zwany trend43. Wymieni tu naley: Potrzeby zwizane z procesem pracy, typem zada i treci pracy; potrzeba identyfikacji, rozwoju, potrzeba osigni, potrzeba zmiany, potrzeba niezalenoci. Potrzeby zwizane z przynalenoci do zespou i z yciem spoecznym w potrzeba integracji, potrzeba kontaktw, uczestnictwa, oparcia rodowisku pracy; emocjonalnego, oceny spoecznej, dominowania. Potrzeby zwizane z procesem kierowania (stosunki przeoony potrzeba rzetelnej oceny, potrzeba wysuchania, potrzeba uznania i podwadny); awansu. Potrzeby zwizane z zatrudnieniem w danym zakadzie pracy: potrzeba zarabiania, stabilizacji, potrzeba bezpieczestwa, orientacji, samorealizacji.

Zaspakajanie potrzeb poszczeglnych pracownikw jest zadaniem bardzo trudnym do wykonania ze wzgldu na brak znajomoci tych potrzeb, bdne ich zdiagnozowanie. Czsto preferencje poszczeglnych pracownikw nie id w parze z preferencjami firmy, s inaczej umiejscowione na drabinie potrzeb czsto przeszkoda jest za struktura firmy bd ograniczeniami ekonomicznymi firmy.

43

J.Penc, Motywowanie w zarzdzaniu, Krakw 1998, s. 155. 23

2.2. Systemy motywowania podwadnych do dziaania Zgodnie z teori piramidy potrzeb Maslowa realizacja de wyszego rzdu powinna by poprzedzona spenieniem potrzeb zwizanych z podstawow egzystencj czowieka. Dlatego te podstawowym elementem motywowania w przedsibiorstwach jest wynagrodzenie materialne. Paca wywiera wpyw na samopoczucie i postpowanie czowieka, gdy stanowi dla niego okrelon warto psychologiczn jest rodkiem dostpu do dbr, stanowi potwierdzenie wasnej uytecznoci jako czonka spoeczestwa i wasnych kompetencji zarwno w oczach wasnych, jak te w oczach otoczenia, czyli ma znaczenie dla poczucia wasnej wartoci44. Otrzymywana rekompensata pienina, ktr otrzymuj pracownicy w zamian za wykonywane zadania (okrelone postawy, zachowania, wyniki) powinna dostarcza takich bodcw, aby pracodawca mg zapewni pracownikom zaspokojenie okrelonych postaw. Wynagrodzenie to naleno przypadajca pracownikowi za prac wykonywan w ramach stosunku pracy, (czyli paca) oraz inne skadniki wynagrodzenia45. Ekwiwalent za prac (wynagrodzenie) skada si z pacy zasadniczej, premii (cz pacy wypacana w zalenoci od spenienia okrelonych warunkw wyszczeglnionych w tak zwanych. regulaminach premiowania), nagrody (jest to cz ruchoma pacy, ktr pracownik otrzymuje za szczeglne osignicia). Majc na uwadze przede wszystkim rozwaania nad systemem motywacyjnym w dalszej czci tej pracy chciaabym wskaza na najwaniejsze funkcje motywacyjne pac. Funkcja motywacyjna systemu wynagrodze polega na takim uksztatowaniu poziomu pac, aby w zamian za jej otrzymanie pracownik przyjmowa odpowiednie postawy. Jednym z podstawowych wyznacznikw efektywnoci pac w firmie jest zachowanie odpowiedniej proporcji, rwnowagi pomidzy satysfakcj pracownikw z otrzymywanej stawki, a organizacyjn konkurencyjnoci, ktra przekada si na koszty firmy, ceny jej towarw i usug46. Dlatego paca powinna midzy innymi: by atrakcyjna dla otoczenia, zwiksza si wraz z efektami,
44 45

J.Reykowski, Teoria motywacji a zarzdzanie, Warszawa 1979, s.194. T. Kawka, Motywowanie materialne, [w]: Zarzdzanie Kadrami, Wrocaw 1999, s.139. 46 Ibidem, s.141. 24

jasno okrela zasady otrzymywania wynagrodze. Aby mona byo osign podane efekty motywowania pracownikw, system bodcw odnoszcych si do zaspokajania potrzeb bytowych, majtkowych czy konsumpcyjnych powinien mie wsparcie systemu motywowania skierowanego na potrzeby niematerialne, odnoszce si midzy innymi do potrzeb zwizanych z uznaniem, przynalenoci czy samorealizacj pracownikw. Dzieje si tak, poniewa nawet najlepsze wynagrodzenie nie zastpi systemu motywacji niematerialnej, ktry jest bezporednio zwizany ze stanem pracownika, jego zaangaowaniem w prac. Istnieje do powszechne przekonanie o tym, e wysza paca powoduje automatycznie lepsz prac jest to rozumowanie mylne. Zaleno ta jest prawdziwa wtedy, gdy pracownik ma niskie zarobki, liczn rodzin, niskie kwalifikacje i niewielkie perspektywy. W wikszoci przypadkw, szczeglnie do odniesienia pracownikw redniego i wyszego szczebla, pienidze otrzymywane za prac, cho s rodkiem dostpu do dbr i maj znaczenie wasnej wartoci, jako czynnik motywacyjny szybko mog traci na znaczeniu. Pienidze z pewnoci sprawiaj, e ludzie pokazuj, na co ich sta i pracuj na poziomie, ktry nie naraziby ich na niebezpieczestwo zmiany ich pac. Pracownik przyzwyczaja si jednak do okrelonej kwoty, ktr otrzymuje miesicznie i przestaje z czasem traktowa j jako zacht do dobrej pracy (niezalenie od tego, jakie jest to wynagrodzenie). Musi si, zatem znale motywator, ktry sprawi, e w pewnym momencie pracownicy uruchomi swj potencja i podtrzymaj zapa. Naley, zatem w bardzo umiejtny sposb wprowadza w zespoy pracownicze waciwego ducha, energi i entuzjazm do pracy. Motywacja niematerialna odgrywa wan rol w dopingowaniu pracownika do wykonywania okrelonych czynnoci.. Dyrektorzy myl zwykle, e ich pracownicy oczekuj tradycyjnego bodca do pracy, czyli wicej pienidzy. Ale to moe nie by wystarczajce do zmotywowania pracownikw. W ankiecie przeprowadzonej przez Uniwersytet Rutgers w USA pracownicy kilkunastu firm byli pytani o to, co zachca ich do efektywnej pracy. W odpowiedzi wymienili oni dobre traktowanie, informacje na temat planw i obranego kierunku dziaania firmy, czynnikw wpywajcych na podejmowanie decyzji i prowadzenie polityki przedsibiorstwa, a take zgod na zaspokojenie ich indywidualnych potrzeb47.

47

D. Huczyska, Nie tylko due pienidze, [w]: Personel, Warszawa 1999, s.31.

25

Praktyczne rozwizanie problemu efektywnego motywowania pracownikw jest niezbdnym warunkiem sukcesu firmy. Zatrzymanie dobrego pracownika jest dla organizacji bardziej opacalne ni wielokrotne obsadzanie tego samego stanowiska przez cigle nowych kandydatw. Nie zawsze motywacja finansowa jest najlepszym sposobem wynagradzania. Dlatego systemy motywacyjne powinny oferowa szerok gam rozwiza dostosowanych do rnych potrzeb pracowniczych. Podstawow funkcj procesw motywacyjnych jest uruchomianie i organizowanie ludzkiego zachowania, skierowanego na osiganie okrelonych celw. Niestety nie zawsze udaje si stworzy taki system motywacyjny, ktry motywowayby wszystkich. Dzieje si tak midzy innymi, dlatego, e rynek pracy oferuje wci nowych kandydatw na pracownikw, a stworzenie efektywnego systemu motywacyjnego wymaga dugotrwaych bada. Dlatego wymiana pracownika wydaje si czsto jeszcze mniej skomplikowanym zadaniem. Uwzgldniajc jednak dugofalow strategi firmy bardziej opacalne jest stworzenie adekwatnego do potrzeb pracownikw systemu motywacyjnego. Systemy motywacyjne przybieraj form: gratyfikacji finansowej oraz gratyfikacji pozafinansowej. Czstym bdem pracodawcw jest pokadanie zbyt duych nadziei w stosowaniu najbardziej popularnych form motywowania, takich jak zwikszanie wynagrodzenia czy awans. Maj one w strukturze okrelone granice. W jaki wic sposb mona, wic motywowa pracownikw, majc wiadomo, i osignli oni moliwy dla zajmowanego przez nich stanowiska puap wynagrodzenia finansowego? Chcc utrzyma wysoki poziom motywacji wrd pracownikw naley przede wszystkim odpowiedzie sobie na pytanie:, Jakie potrzeby ludzie chc zaspokoi w pracy i poprzez prac? W jaki sposb i przez jakie cele motywowane s poszczeglne osoby? Najpowaniejsz form systemu motywacyjnego materialnego jest gratyfikacja finansowa, a jej podstawowym skadnikiem jest oczywicie pensja. Jednak staa wielko wynagrodzenia nie gwarantuje wysokiej efektywnoci pracy. Podobnie jak inne skadowe materialnego motywowania takie jak premia czy nagroda. Wartociowanie pracownika przy pomocy wynagrodzenia odgrywa rol motywujc tylko wtedy, gdy nie osignie on pewnego progu nasycenia finansowego. Przekroczenie okrelonego progu zaspokajania powoduje, i pracownik potrzebuje ze strony pracodawcy innego rodzaju nagrody. Potwierdzaj to wyniki bada, z ktrych wynika,
26

e najchtniej widzianymi dodatkami s szkolenia, polisa emerytalna, prywatna opieka medyczna, samochd, dofinansowanie wakacji dla dzieci, akcje firmy, bezpatny dostp do obiektw sportowych, bezpatna opieka nad dziemi, telefon komrkowy, ale rwnie podnoszenie kwalifikacji, dobre relacje ze wsppracownikami48. Jak wida wikszo oczekiwanych wiadcze nie ma bezporednio wymiaru finansowe, cho wie si z pewnymi korzyciami materialnymi. Z tego wzgldu pracodawcy nie mog nie uwzgldnia ww. uwag, danych. Dostrzegaj oni tym samym, e przywizanie pracownika do firmy wymaga nie tylko odpowiedniego poziomu wynagrodzenia, lecz przede wszystkim zabezpieczenia jego innych oczekiwa. W tym zwaszcza tych, ktre nie maj wymiaru finansowego. Innymi sowy jest to gratyfikacja zwizana z realizacj potrzeb wyszego rzdu, czyli tych, ktre decyduj o wysokim poziomie satysfakcji z pracy. System oceny pracowniczej jako system motywowania. Oglnym celem systemu ocen jest dostarczanie trafnej i obiektywnej informacji o poziomie wykonywanej pracy. Na podstawie uzyskanych informacji w organizacji s podejmowane decyzje dotyczce przyszoci pracownika. Powinien on dostarcza pracownikowi informacji zwrotnej o jego kompetencjach i czynionych w pracy postpach. Ten rodzaj informacji zwrotnej odgrywa znaczc rol w podtrzymywaniu wysokiego morale pracownikw i motywuje do wzmoonego dziaania powodowanego chci uzyskania dobrej oceny u przeoonego. Dokonywane oceny przez przeoonego mog rwnie sugerowa potrzeb zmian pewnych zachowa czy postaw u pracownikw. Dobre lub znakomite wykonywanie zada powinno by nagradzane. W organizacjach nagrodami s podwyki wynagrodzenia, premie i awanse oraz przeniesienia na stanowiska, ktre daj moliwo zawodowego sprawdzania siebie. Ocenianie przy stanowi podstaw do wanych decyzji personalnych, a ponadto pomaga rozpoznawa typy pracownikw, ktrych moliwoci i talenty przyczyni si do wzrostu organizacyjnego i ekspansji49. Informacja zwrotna powstaje w procesie komunikowania si interpersonalnego, grupowego bd publicznego. Informacje te mog mie charakter werbalny, niewerbalny lub pisemny i dostarczaj wiedzy o tym jak jestemy odbierani przez drug stron procesu komunikowania si. Jest to tak zwane informacyjne sprzenie zwrotne. Dostarczanie informacji zwrotnej i omawianie jej w odpowiedniej rodzinie organizacyjnej sprawia, e staje si ona bardziej zwizana z funkcjonowaniem danej
48 49

S. Celiska-Nieckarz, Cena Dobrego pracownika, [w]: Personel 1999, nr 7/8, s.69. D.P Schultz, S.E Schultz, Psychologia a wyzwania w dzisiejszej pracy, Warszawa 2002, s.166. 27

grupy i jej czonkw. Uczestnictwo pracownikw w interpretacji i analizie wynikw bada prowadzi do gbszego zrozumienia informacji i przekona. Jest o wiele bardziej prawdopodobne, e jakie pomysy zostan urzeczywistnione, jeli pochodz od danej osoby z grupy ni eksperta z zewntrz. Sama znajomo wynikw pracy moe motywowa ludzi do podwyszenia poziomu wykonywanej pracy50. Badania na poziomem aspiracji wykazuj, e jednostka, jeeli widzi wyniki swoich wysikw, to skonna jest podwysza swj cel. Innymi, sowy, jeeli pracownikom dostarcza si cigej informacji zwrotnej o ich zachowaniach ocenianych wedug jakiego obiektywnego kryterium, to bd motywowani do osigania lepszych wynikw. 2.3. Konstrukcja skutecznego systemu motywacji Na wstpie tego rozdziau chciaam zada pytanie: Jak stworzy dobry, wolny od bdw i przystajcy do potrzeb organizacji system motywacyjny, by automatycznie zachca on pracownikw do realizacji strategicznych celw firmy? Jak wdroy taki system, aby waciwie funkcjonowa? System motywacyjny, ktry nie motywuje pracownikw, to narzdzie niepotrzebne, prowadzce jedynie do niewaciwego gospodarowania zasobami ludzkimi. Zy system motywacyjny, i nieprawidowe zarzdzanie potencjaem ludzkim moe wyrzdzi firmie wicej szkd ni brak takiego systemu. W rzeczywistoci nie powsta jeden konkretny system motywacyjny. Nie ma jednej wyczerpujcej teorii motywacji czowieka, cigle, wic trwaj poszukiwania rzeczywistych rde tej motywacji. W literaturze mona odnale wiele koncepcji, ktre maj dopomc w skonstruowaniu skutecznego modelu motywacji. Wymieni tu naley przede wszystkim dwie: teorie treci, w ktrych podkrela si znaczenie zrozumienia czynnikw wewntrznych, powodujcych, e czowiek postpuje w okrelony sposb (co si motywuje) teorie procesu, ktre okrelaj, w jaki sposb i przez jakie cele poszczeglne osoby s motywowane (jak si motywuje). Kada firma funkcjonuje w innych realiach, a wic musi mie stworzony wasny, oryginalny tylko dla siebie system motywacyjny. Aby waciwie rozbudzi motywacj,
50

A. Benedykt, Motywowanie pracownikw w sytuacjach kryzysowych, Wrocaw 2003,s.110.

28

trzeba tworzy warunki umoliwiajce zaspokojenie rnych potrzeb, a wic pozyskiwanie rnych wartoci, czyli tego wszystkiego, co ma rzeczywist i wyobraaln zdolno ich zaspokajania. Podstaw tworzenia takiego systemu jest wytyczenie pracownikom realnych do osignicia celw, ktre nie mog by zbyt ambitne ani zbyt atwe do osignicia. Zarwno w pierwszym jak i w drugim przypadku, gdy mamy le wytyczone cele to mog one doprowadzi do obnienia stopnia motywacji. W pierwszym przypadku spada ona, poniewa osignicie celu pozostaje i tak poza zasigiem moliwoci pracownika, niezalenie od jego stara. W drugim przypadku, ze wzgldu na nadmiern atwo w osigniciu nie zostanie on przez nikogo poczytany jako sukces. Cele powinny by sformuowane jasno i przejrzycie tak, aby pracownik wykonujc swoje zadania wiedzia dokd zmierza. Istotn rzecz w motywowaniu jest zauwaanie potrzeb innych ludzi. Podstaw jest okazywanie uznania i pochwalanie osigni poszczeglnych osb. Powinno si zwraca uwag na osignicia podwadnych i chwali je, gdy wzmaga to proces motywacji i zachca ich do powtarzania tych osigni. Proces motywowania naley traktowa szeroko i nie ogranicza go wycznie do polityki kreowania i rnicowania pac. Jeli ma by skuteczny, powinien obejmowa cay kompleks oddziaywa dostosowanych do systemu wartoci i oczekiwa pracownikw. Powinien obejmowa on takie elementy jak: rozpoznanie kwalifikacji, predyspozycji, zamiowa, potrzeb i aspiracji pracownikw, aby lepiej dobra i dostosowa prac do oczekiwa zatrudnionych; wszechstronne informowanie, a take organizowanie pracy, aby zapewni maksimum wiadomego uczestnictwa i zaangaowania pracownikw, rozumienie wspzalenoci ich pracy z praca kolegw, z wymaganiami odbiorcw i otoczenia; wyznaczenie zada i miar ich wykonywania w sposb umoliwiajcy samokontrol postpu, jak uwzgldnienie wkadu pracy przy ustalaniu wynagrodze; ustalenie pac podstawowych, a take ruchomej czci wynagrodzenia zalenej od dodatkowego wkadu pracy i inwencji; okresowe oceny pracownikw w celu dokonania korekt w ich wykorzystaniu, sterowaniu ich rozwojem itp.;

29

uruchomienie gamy bodcw pozapacowych, w tym ksztatowanie korzystnych stosunkw midzyludzkich.

System motywowania stanowi ukad bodcw, rodkw i warunkw, ktre maj zachci pracownikw do angaowania si w swoj prac i obowizki subowe w sposb moliwie najkorzystniejszy dla przedsibiorstwa i dajcy im osobista satysfakcj. Powinien by tak skonstruowany, aby by zdolny do tworzenia nccych sytuacji motywacyjnych i rozbudza oraz utrwala motywacj pozytywn, a take zachca do dziaa przedsibiorczych i kreatywnych. Warunki te spenione przez system, jeli cele pracownikw,, ktrych realizacj on stymuluje s zgodne z celami organizacji51.

51

J.Penc, Motywowanie w zarzdzaniu, Krakw 1998, s. 202. 30

Rozdzia II. METODOLOGICZNE ZAOENIA BADA

2.1. Cel bada

Tym, co interesuje firmy, s efekty i realizacja zaoonych celw. Osiga si je przez prac ludzi. Aby tak si stao, pracownicy powinni chcie i mc. Celem pracownika moe by uzyskanie nagrody, na przykad uznania (traktowane jako tak zwana nagroda wewntrzna, ktra wynika z dowiadczenia pracownika), czy te podwyki pacy (tak zwana nagroda zewntrzna, ktra przyznawana jest z zewntrz, czyli zaley od czynnikw niezalenych od pracownika). Podstawowy model motywacji mona przedstawi wg nastpujcego schematu:

Rys.1 Schemat modelu motywacji rdo: Wieczorkowska- Nejdart G. Inteligencja motywacyjna. Mdre strategie wyboru celu i sposobu dziaania, Warszawa 1998, s. 26 Rozpoznanie celw jednostki jest, wic podstawowym punktem wyjcia dla zbadania procesu motywacji. Naley przy tym pamita, e powinno si dy do stworzenia takich warunkw pracownikom, aby ich cele oraz cele organizacji byy zgodne. W dalszej kolejnoci naley podda analizie hierarchi celw jednostki oraz si procesu motywacyjnego zwizanego z kadym z wyodrbnionych celw. Co rozumiemy przez sowo cel? Przytocz poniej najbardziej znane definicje tego sowa. Ot, cel to stan lub obiekt, do ktrego si dy. Dziaa celowo moe: czowiek, organizacja, spoeczestwo. Cel naley do najwaniejszych kategorii psychologicznych. Psychologowie poznawczy badajcy wiedz spoeczn docenili wag znajomoci celw, konkludujc,

31

e nawet najdokadniejsza obserwacja nie pozwoli zrozumie zachowania, jeeli nie znamy jego celu52. W psychologii, na przykad, cel - to efekt (stan rzeczy), na ktrego ukierunkowana jest czynno (zachowanie celowe), gdzie cele mog mie rny charakter: cel pozytywny efekt, ktry podmiot pragnie uzyska, cel negatywny efekt, ktrego podmiot pragnie unikn, cel przedziaowy stan rzeczy, ktrego reprezentacja w umyle jest wielowariantowa w ramach zaspokojenia danej potrzeby; cel punktowy stan rzeczy, ktry posiada konkretn reprezentacj. Najwaniejsz cech charakterystyczn celu jest to, e wymaga podjcia dziaania i posiada jak subiektywn oczekiwan uyteczno. Konsekwencj nadania systemowi celu lub posiadania celu przez system s jego funkcje53. Wedug J. Antoszkiewicza celem bdziemy nazywa wiadomie lub podwiadomie okrelony stan przyszy, ktry jest uwaany za podany, do ktrego zmierzamy w naszym dziaaniu. Cele formuuje si w postaci jakociowej oraz ilociowej poprzez zakrelenie wynikw, jakie maj by osignite w okrelonym czasie54. Teoria celu podejmuje prb odpowiedzi na pytanie, dlaczego robimy to, co robimy, w kategoriach zmiennych poznawczych, zakadajc, e kluczem do motywacji danej osoby jest to, co wiadomie prbuje ona osign: jej cel. Teoria ta stworzona zostaa przez Lathama i Locka jest prosta i bardzo praktyczna. Zgodnie z t teori ludzi motywuj trudne, cho osigalne cele, najlepiej wyznaczone przy ich udziale. To, co rwnie w tej koncepcji jest wane, to istnienie informacji zwrotnej (feedback) na temat efektw, aby wiedzie, czy dobrze si postpuje, a jeeli nie, to by mie moliwo dostosowania i modyfikacji dziaa. Teoria ta zakada, e ludzie bd wkada wicej wysiku w prac i w sposb peniejszy wykorzystywa swoje moliwoci, jeeli stojce przed nimi cele s dla nich trudne do osignicia, a im bardziej wymagajcy cel, tym lepsza jako ich dziaa. Badania zalenoci midzy charakterem celu a efektywnoci realizacji i stopniem motywacji pracownikw, ukazuj eksperymenty przeprowadzone przez G. Lathama oraz S.J. Carrolla i H.L. Tosiego. Potwierdzaj one, e lepiej realizowane s cele
52

G. Wieczorkowska-Nejtardt., Inteligencja motywacyjna. Mdre strategie wyboru celu i sposobu dziaania, Warszawa 1998, s. 7. 53 www.pl.wikipedia.org/wiki/Cel 54 J. Antoszkiewicz, Metody skutecznego zarzdzania, Warszawa 1996,s.29

32

konkretne, ni mgliste, o niejasnym zakresie. Cele trudniejsze, stanowice wyzwanie, ale postrzegane jako osigalne, bardziej motywuj jednostk, ni cele atwe, ktrych wykonanie uznawane jest za element codziennej rutyny. Podobnie cele wasnego autorstwa lub przynajmniej zaakceptowane, wykonywane s lepiej i chtniej, ni narzucone lub przypisane jako element standardowego zakresu obowizkw. Przy czym istotne znaczenie ma take obiektywna, na bieco udzielana informacja zwrotna. Nawet sama sucha informacja o wynikach (niekoniecznie wycznie pozytywnych) podnosi efektywno. wiadomo zmierzania dobr drog w oczywisty sposb wzmacnia motywacj i poczucie pewnoci siebie, natomiast rozpoznanie bdw i sabych stron moe dziaa mobilizujco, o ile nie nastpi zbyt pno, (gdy korekta ma sabe szanse powodzenia i poziom stresu staje si paraliujcy). Istotny jest take wpyw osiganych rezultatw na przysze zachowania: osoby realizujce z powodzeniem wasne cele stawiaj pniej coraz bardziej ambitne, ale odnoszc porak staj si bardziej ostrone i obniaj poprzeczk55. Celem poznawczym przeprowadzonych przeze mnie bada jest diagnoza wystpujcych w firmie handlowej rnych typw systemw motywacyjnych i okrelenie ich efektywnoci oraz uwarunkowa. Jak rwnie okrelenie najskuteczniejszego systemu motywacji w badanej przeze mnie firmie. 2.2. Problemy i hipotezy badawcze W sowniku jzyka polskiego czytamy, ze problem to: trudna sytuacja, z ktrej naley znale jakie wyjcie; powana sprawa, ktra wymaga przemylenia i rozstrzygnicia.

Inn definicj tego sowa, przedstawia sownik poj socjologicznych, ktry mwi, e: problem badawczy jest to rodzaj zadania (sytuacji), ktrego podmiot nie moe rozwiza za pomoc posiadanego zasobu wiedzy. Jego rozwizanie jest moliwe dziki czynnoci mylenia produktywnego, ktre prowadzi do wzbogacenia wiedzy przedmiotu56. Problem badawczy to tyle, co pewne pytanie lub zesp pyta, na ktre odpowiedzi ma dostarczy badanie. W sformuowaniu problemu badawczego wyrniamy 3 terminy:
55 56

www. kadry.nf.pl/artykuly/ M.Pacholski, A. Sabo, Sownik , s.148, op. Cit.., s.33 33

1. sytuacja problemowa wiadomo braku kompletnej wiedzy, stan niepokoju; 2. problem logiczne ujcie przeywanej niewiedzy 3. pytanie problemowe gramatyczna konstrukcja wyraajca sytuacj problemow i bdca zarazem jzykowym odpowiednikiem problemu57. Problemem badawczym, ktrym zamierzam si zaj w mojej pracy jest okrelenie wystpowania poszczeglnych typw systemw motywacyjnych w firmie, ich efektywnoci oraz uwarunkowa. Problemem gwnym natomiast jest znalezienie odpowiedzi na pytanie: Jaki system motywowania najskuteczniej pobudza pracownikw do dziaania w badanej przeze mnie firmie? Problemy szczegowe to: Psz 1. Jakie systemy motywacyjne wystpuj i na czym polega mechanizm ich funkcjonowania? Psz 2. Ktre z badanych systemw motywacyjnych s odbierane przez pracownikw negatywnie, a ktre pozytywnie? Psz 3. Czy brak stabilizacji i zagroenie utrarta pracy maj decydujcy wpyw na efektywno funkcjonujcych systemw motywacyjnych? Sowo hipoteza pochodzi od gr. hypthesis i oznacza przypuszczenie, osd, teori, ktra podlega weryfikacji. Falsyfikacja to inaczej weryfikacja hipotez, brak wniosku falsyfikujcego obliguje badacza do przyjcia hipotezy, a do nastpnej weryfikacji. Efektem moe by sformuowanie prawa, lub zasady. Falsyfikacja hipotezy jest jednoznacznie moliwa dla zjawisk: w przypadku braku odzwierciedlenia przewidywania w mierzalnym parametrze zjawiska; weryfikacja hipotez empirycznych, sformuowanych jako zdanie oglne nie jest jednoznacznie moliwa (wynika to z istoty dowodu indukcyjnego)58 Wedug sownika wyrazw obcych hipoteza to tymczasowe przypuszczenie, majce uatwi naukowe wyjanienie zjawiska; domys; zaoenie oparte na prawdopodobiestwie a wymagajce sprawdzenia59.

57 58

M.Pacholski, A. Sabo, Sownik ,op. Cit.., s.58 www.pl.wikipedia.org 59 W. Kopaliski ., Podrczny sownik wyrazw obcych, Warszawa 1996, s. 329. 34

Sownik jzyka polskiego natomiast czytamy, e hipoteza to: zaoenie oparte na prawdopodobiestwie, wymagajce sprawdzenia; jakikolwiek sd niezupenie pewny60. Na podstawie przeprowadzonych obserwacji, opinii i literatury dotyczcej opisywanego zagadnienia postawiam nastpujc hipotez: System motywacji oparty na korzyciach finansowych najskuteczniej motywuje pracownikw do pracy. Hipotezy szczegowe to: Hp 1.W badanej firmie wystpuj pacowe i pozapacowe systemy motywacyjne. Hp 2. Pracownicy pozytywnie odbieraj systemy oparte na gratyfikacjach finansowych, negatywnie za systemy oparte na zasadzie kar. Hp 3. Brak stabilizacji i zagroenie utart pracy w sposb znaczcy obnia motywacj pracownikw powodujc zanienie skutecznoci dziaajcych w firmie systemw motywacyjnych. 2.3. Metody, techniki i narzdzia badawcze Przez metod bada rozumiemy zesp teoretycznie uzasadnionych zabiegw koncepcyjnych i instrumentalnych obejmujcych najoglniej cao postpowania badacza, zmierzajcego do rozwizania okrelonego problemu naukowego61. Metoda naukowa, badawcza to okrelona procedura, ktra powinna by stosowana w procesie pozyskiwania lub tworzenia rzetelnej wiedzy naukowej. Zasadniczym dla niej, jest kryterium falsyfikowalnoci. Metoda naukowa jest te zbiorem zasad, na podstawie, ktrych przyjmuje si lub odrzuca analizowane teorie lub opisy zjawisk. Przykadanie miary tych zasad do okrelonych teorii czy opisw decyduje o tym, czy zostan one uznane za rzeteln wiedz naukow.

60 61

Dunbaj B. (red), Popularny Sownik Jzyka Polskiego, Warszawa 2002, s.175-176 M.Pacholski, A. Sabo, Sownik, op. cit., s.96 35

Znane s midzy innymi nastpujce metody bada naukowych: metoda obserwacyjna, metoda monograficzna, metoda badania dokumentw, metoda indywidualnych przypadkw, metoda analizy i krytyki pimiennictwa, metoda sondau diagnostycznego, metoda statystyczna, metoda heurystyczna, metoda eksperymentalna, metoda symulacji komputerowej. Wedug sownika wyrazw obcych metoda to sposb postpowania, stosowany wiadomie, konsekwentnie ni systematycznie; zesp czynnoci i rodkw uytych dla osignicia celu, sposb wykonania zadania, rozwizania problemu; zesp zaoe oglnych, przyjtych w okrelonych badaniach62. Metody te w rnych naukach znajduj rne zastosowanie, niektre s stosowane tylko w pewnych dziedzinach naukowych, zalenie od ich specyfiki63 Technik bada za nazywamy czynnoci praktyczne, regulowane starannie wypracowanymi dyrektywami, pozwalajcymi na uzyskanie optymalnie sprawdzalnych informacji, opinii, faktw64. Techniki bada s czynnociami okrelonymi przez dobr odpowiedniej metody i przez ni uwarunkowanymi. Czynnoci te w sensie logicznym s pojciami podrzdnymi w stosunku do metody, a w sensie rzeczowym o znacznie wszym zakresie ni metoda. Technika badawcza ogranicza si do czynnoci pojedynczych lub pojedynczo jednorodnych. Metoda natomiast zawiera w sobie szereg dziaa o rnym charakterze, zarwno koncepcyjnym jak i rzeczowym, zjednoczonych celem generalnym i ogln koncepcj bada. Okreli jeszcze wypada pojcie narzdzia badawczego, ktre podobnie jak techniki z metodami bywa mylone z technik badawcz Ot narzdzie badawcze jest przedmiotem sucym do realizacji wybranej techniki bada o ile technika badawcza ma znaczenie czasownikowe i oznacza czynno, na przykad; obserwowanie,
62 63

W. Kopaliski, Podrczny, op. cit., s. 525. www.pl.wikipedia.org. 64 A. Kamiski, Funkcje pedagogiki spoecznej, Warszawa 1975, s. 43. 36

prowadzenie wywiadu, to narzdzie badawcze ma znacznie rzeczownikowe i suy do technicznego gromadzenia danych z bada. W tym rozumieniu narzdziem badawczym bdzie kwestionariusz wywiadu, magnetofon, arkusz obserwacyjny. Wyrnione wyej pojcia zachowuj wzgldem siebie okrelony stosunek zakresowy. Mona, zatem miao stwierdzi, e metoda jest pojciem najszerszym i nadrzdnym w stosunku do techniki i narzdzia badawczego. Technika z kolei jest pojciem podrzdnym wobec metody i nadrzdnym w stosunku do narzdzia badawczego. To ostatnie za ma zakres najwszy i jest pojciem podrzdnym zarwno wobec pojcia metody jak i pojcia techniki badawczej. Taka kolejno ich omwienia oraz wyrnie zakresowych znajduje swoje odbicie w procesie badawczym, kiedy przystpujc do bada, albo inaczej do rozwizania okrelonego problemu w pierwszej kolejnoci wybieramy odpowiedni metod opracowujc koncepcj zaoe teoretycznych i praktycznego postpowania. Ta dopiero decyduje mniej lub wicej jednoznacznie o doborze stosowanej techniki bada a wybrana technika w sposb jednoznaczny wyznacza narzdzia badawcze65. W swojej pracy zastosowaam nastpujce metody badawcze: metod krytycznej analizy literatury dziki niej zapoznaam si z teoria problemu czego rezultatem jest pierwszy rozdzia niniejszej pracy; metod sondau diagnostycznego dziki zastosowaniu przeze mnie metody sondau diagnostycznego poznaam pogldy badanych osb na temat systemw motywacyjnych funkcjonujcych w badanej firmie, zasb wiedzy na ich temat, jak rwnie ich opini na temat skutecznoci poszczeglnych systemw. Przeprowadziam wywiad pogbiony i przy tej metodzie zastosowaam technik ankietowania. metod graficznego prezentowania danych, ktra umoliwia mi graficzne zobrazowanie wynikw bada empirycznych w postaci tabel i wykresw. Ze wzgldu na tajemnic handlow zabroniono autorowi wymienia nazw firmy.

2.4. Teren bada

Badania przeprowadziam na terenie wrocawskiego oddziau firmy, ktra jest potentatem na rynku usug w Polsce. Oddzia Handlowy we Wrocawiu liczy 45 osb,
65

Kamiski A., Funkcje,op. cit., s.43. 37

w tym 23 handlowcw, 7 specjalistw ds. sprzeday, 8 pracownikw wsparcia sprzeday, 3 asystentw zespow sprzeday, 3 kierownikw sprzeday oraz Dyrektora sprzeday. Przedstawiciele handlowi zgrupowani s w trzech zespoach sprzedaowych na czele, ktrych stoi osoba kierownika. Firma zarzdzana jest centralnie, gdzie zarzd firmy ma siedzib w innym miecie ni badany oddzia handlowy. Decyzyjno firmy jest poza oddziaem handlowym, a wyznaczane cele sprzedaowe s z gry narzucane przez Zarzd firmy na poszczeglne oddziay handlowe.

Rys. 2. Struktura zarzdzania Firmy rdo: na podstawie danych opracowanie wasne Badana przeze mnie firma od kilku lat jest w toku przeobrae restrukturyzacyjnych, co w sposb bezporedni wie si ze zmianami w zatrudnieniu w firmie. Zmiany te wpywaj negatywnie na wizerunek badanej firmy wrd jej pracownikw i prowadz do tego, e pracownicy nie identyfikuj si firm, jej potrzebami ani wyznaczonym przez firm celami. Brak stabilizacji oraz groba utraty pracy s czynnikami, ktre maj decydujcy wpyw na postawy pracownikw tej firmy oraz brak satysfakcji z wykonywanej pracy. Brak komunikacji pomidzy kadr zarzdzajc a pracownikami na dole, le wyznaczone cele, ktrych realna szansa wykonania jest znikoma powoduj u pracownikw frustracj, stres oraz obojtno.

38

Wspomniana przeze mnie frustracja jest w gwnym mierze czynnikiem osabiajcym proces motywacji w firmie jest take przykadem motywacji negatywnej. W tak dziaajcej firmie szansa na powodzenie jakichkolwiek systemw motywacyjnych jest rwna zeru. Pracownicy traktuj firm jako przechowalni i nie wi z ni swych planw na przyszo, co ma odzwierciedlenie w sposobie wykonywania przez nich swoich obowizkw. Firma umoliwia rozwj zawodowy i awans nielicznym pracownikom, stawiajc na ludzi modych decydujcych si na zmian miejsca zamieszkania i zmian charakteru pracy. Ponadto w znacznym stopniu firma daj moliwo zaspokajania potrzeb z zakresu samorealizacji osigni czy wzrostu zawodowego kadrze kierowniczej. Pracownicy biurowi i handlowi maj niewielk moliwo zaspokajania takich potrzeb. Gwnymi osobami pobudzajcymi proces motywacji s bezporedni przeoeni, czyli dla handlowcw s to kierownicy sprzeday, a dla kierownikw sprzeday Dyrektor handlowy. Sposb podziau celw powoduje tak zwan odpowiedzialno zbiorow. Cele sprzedaowe ilociowe i wartociowe s przydzielane przez zarzd na poszczeglne oddziay, gdzie dzielone s na poszczeglne zespoy sprzedaowe. Za wykonanie celw danego zespou sprzedaowego odpowiada kierownik przed Dyrektorem Handlowym, ten z kolei przed swoim przeoonym. Kierownik Zespou dzieli cele handlowe na poszczeglnych handlowcw. Cele s przyznawane i rozliczane kwartalnie. Od procentu wykonania celu uwarunkowana jest premia za wyniki, ktra moe wynosi do 120% sumy wypacanych wynagrodze w danym kwartale, przy czym minimalny poziom, za jaki premia jest przyznawana wynosi 95% wykonania naoonego celu w poszczeglnej grupie produktw, ktre maj by sprzedane. Stopie realizacji celu przez cay zesp jest wyznacznikiem dla skutecznoci dziaa podejmowanych przez kierownika. Za wyniki caego oddziau odpowiada Dyrektor Handlowy, ktry rozliczany jest z procentu realizacji celu w sposb analogiczny jak handlowcy i kierownicy sprzeday. Opisywana przeze mnie firma zapewnia swoim pracownikom dobre zaplecze socjalne, umoliwia korzystanie ze szkole podnoszcych kwalifikacje zawodowe. Pracownicy bior udzia w imprezach integracyjnych i konkursach organizowanych przez firm. Stosowane w firmie systemy motywacyjne mona podzieli na dwie grupy: systemy motywacji materialne i pozamaterialne66.
66

www.tepenet.portal. Informacyjny. 39

Do systemw motywacji materialnych zaliczymy: pac zasadnicz; premi sprzedaow; bonusy finansowe przyznawane za wybitne osignicia sprzedaowe; moliwo korzystania z samochodw subowych do celw prywatnych; moliwo korzystania z zakadowego funduszu wiadcze socjalnych; moliwo awansu zawodowego. system oceny pracownikw; rankingi najlepszego sprzedawcy; kursy i szkolenia podnoszce kwalifikacje zawodowe; imprezy integracyjne; pochwaa przeoonego; karanie pracownikw poprzez ograniczenie dostpu do przywilejw a do zwolnie wcznie; ogaszanie wybitnych osigni na forum poprzez poczt korporacyjn; ogaszanie konkursw przez Zarzd firmy na najlepszego handlowca; pracownika roku; coachingi67. Spord wymienionych przeze mnie systemw motywacyjnych funkcjonujcych w badanej przeze mnie firmie mona wymieni te, ktre w sposb pozytywny wpywaj na pracownika pobudzajc go do dziaania i tu naley wymieni: gratyfikacje finansowe, bonusy, korzyci materialne, rankingi sprzedaowe czy moliwo awansu zawodowego. Jednake oprcz tych pozytywnych systemw motywacyjnych funkcjonuj rwnie systemy motywacji negatywnej, czyli w wikszoci takie, ktre funkcjonuj na zasadzie kar i przymusw, a wrd nich midzy innymi.: zabieranie przywilejw za w przypadku nie osigania wyznaczonych celw handlowych, ograniczenie dostpu do samochodw subowych, brak osigania zadowalajcych wynikw pracy moe by bezporedni przyczyn utraty pracy. Brak stabilizacji i lk o utrat miejsca pracy obniaj efektywno pracy oraz wpywaj na jako wiadczonej pracy.
67

Do systemw motywacji pozamaterialnych zaliczymy natomiast:

www.tepenet.portal. Informacyjny 40

2.5. Charakterystyka osb badanych Dane szczegowe na temat respondentw zawieraj przedstawione poniej tablice: TABELA 1. Charakterystyka badanych (wiek, pe)
l.p 1. 2. pe Kobiety Mczyni RAZEM 20-25 5 1 6 Wiek w latach 26-30 31-35 36-40 5 6 1 6 7 7 11 13 8 40< 2 6 8 liczba 19 26 45 % 42% 58%

rdo; opracowanie wasne na podst. Przeprowadzonych bada Przedstawionych w tabeli danych wynika, e 58% pracownikw badanego oddziau firmy stanowi mczyni, ktrych rednia wieku waha si w przedziale od 26 do 40 lat i stanowi oni a 77%. Kobiety w badanym oddziale stanowi 42%, a rednia wieku przypada midzy 20 a 35 rokiem ycia i stanowi to 84% badanych. Powysze dane pokazuj, e 80% pracownikw badanego oddziau to ludzie modzi midzy 20 a 40 rokiem ycia. TABELA 2. Sta pracy l.p.
1 2 3 4 5

sta pracy w latach


Do 5 lat 6-10 lat 11-15 lat 16-20 lat Wicej ni 20 lat

liczba
9 14 12 6 4

%
20% 31% 27% 13% 9%

rdo; opracowanie wasne na podst. Przeprowadzonych bada Analiza stau pracy badanych pokazuje, e 49 % pracownikw badanej Firmy to osoby z dugoletnim staem pracy, ktre przepracoway powyej 10 lat. Warto jednak zwrci uwag, e 20% pracownikw stanowi osoby z niewielkim staem pracy do 5 lat, a 31% ze staem pracy do 10 lat.

TABELA 3. Zajmowane stanowiska


l.p Pe Zajmowane stanowisko Wsparcie PH Asystent Specjalista Kierownik Dyrektor

41

Sprzeday 1. 2 Kobieta Mczyzna 5 3 12 11

Sprzeday 2 1

ds. Sprzeday 0 7 0 3 0 1

rdo; opracowanie wasne na podst. Przeprowadzonych bada Analiza struktury zatrudnienia pokazuje, e 51% osb zatrudnionych jest na stanowiskach handlowych w tym kobiety stanowi 27% ogu zatrudnionych, a mczyni 24%. Wszystkie stanowiska wyszego szczebla zarzdzania zajmowane s przez mczyzn, 90% pracownikw badanej Firmy posiada wysze wyksztacenie.

42

Rozdzia III. Skuteczno motywacji w firmie

3.1. Polityka osobowa jako system motywowania badanego przedsibiorstwa Wszystkie firmy chc, aby zatrudnione w nich osoby pracoway z maksymaln wydajnoci, niestety w rzeczywistoci tak nie jest. Jakkolwiek firmy d do tego, aby tak byo. Z pomoc przychodzi im motywowanie pracownikw do lepszej pracy poparte bodcami pacowymi i pozapacowymi. Badany przeze mnie oddzia jest czci skadow potnej organizacji, w ktrej polityka zarzdzania personalnego jest spjna dla wszystkich pomniejszych elementw skadajcych si na cao. W zwizku z tym opisujc t polityk bd odnosi si do caej organizacji okrelajc j mianem Firmy. W badanej przeze mnie Firmie jednym z elementw polityki personalnej jest wprowadzony system motywacji i ocen pracownikw, ktrych w swych zaoeniach ma prowadzi do: firm, zapobiegania nadmiernej rotacji pracownikw przejrzystych i pozytywnych relacje wewntrz organizacji. wzrostu wydajnoci pracy, wzrostu poczucia satysfakcji wrd pracownikw, uzyskania przez firm lepszych wynikw, budowania lojalnoci pracownikw i lepsze zidentyfikowanie si z

Elementy tego systemu motywacyjnego obejmuj takie skadowe jak: Polityka wynagrodze, ktra tworzona jest w oparciu o: Analiz danych makroekonomicznych dla Polski. Ocen sytuacji na rynku pracy w Polsce. Ocen wynikw realizacji kluczowych wskanikw finansowych Firmy. Monitoring pozycji Firmy na rynku pracy68.

68

www.tepenet.portal. Informacyjny. 43

Jakie elementy tworz polityk wynagrodze w Firmie? Zaoenia strategii wynagrodze majce na celu wsparcie kluczowych celw biznesowych dla Firmy. Oglne wytyczne, co do poziomu zmian wynagrodze. Cele wynikajce ze strategii Human Resorce (HR) . wynagrodzenia zasadnicze oglne zasady zmian wynagrodze w nadchodzcym roku zdefiniowane zasady dla grup kluczowych stanowisk wielkoci planowanych zmian wynagrodze zasadniczych w danym roku 69.

Jakie skadniki wynagrodze i w jakim zakresie obejmuje polityka wynagrodze?

Wysoko wynagrodzenia zasadniczego zwizana jest z zakresem odpowiedzialnoci na zajmowanym stanowisku pracy i przypisan kategori zaszeregowania pracownika. Kategoria zaszeregowania ustalana jest zgodnie z tabelami stanowisk, zaszeregowa oraz wymaga kwalifikacyjnych pracownikw Firmy. Wynagrodzenia zmienne, zasady przyznawania premii, wielkoci premii w zalenoci od poziomu realizacji celw, rodzaje premii dla poszczeglnych grup stanowisk, wielkoci planowanych zmian wynagrodze w danym roku. Wynagrodzenie zmienne przyznawane jest w oparciu o zasady obowizujce w Firmie dla poszczeglnych grup stanowisk: system MBO (Master Business Operation) , system dla pracownikw sprzeday, regulamin premiowania.

Warunkiem otrzymania indywidualnej premii jest jakociowo dobre i terminowe wykonanie przez pracownika wyznaczonych celw lub zada premiowych. Wysoko premii uzaleniona jest od stopnia ich realizacji. Firma wprowadzia proces

HR Zasoby Ludzkie www.tepenet.portal. Informacyjny. MBO Proces wyznaczania celw i oceny, oraz rozliczania celw dla kadry zarzdzajcej, Arkusz ocen.
69

44

wartociowania stanowisk pracy jako system pomagajcy uporzdkowa polityk wynagrodze finansowych. Wartociowanie stanowisk polega na analizie i okreleniu odpowiedzialnoci oraz wymogw przypisanych do poszczeglnych stanowisk. W nowoczenie zarzdzanych firmach, ktrych celem jest osignicie wiodcej pozycji na konkurencyjnym rynku niezbdne jest zdefiniowanie i ocena wartoci pracy na stanowiskach. Firmy, ktre d do jasnej i klarownej wewntrznej hierarchii stanowisk wykorzystuj w tym celu wartociowanie stanowisk pracy. Warto w tym miejscu zaprezentowa cele wartociowania. Nale do nich: wskazanie miejsca stanowiska w strukturze wewntrznej firmy, okrelenie celu uzasadniajcego istnienie stanowiska w firmie, dostarczenie weryfikacja informacji zada i o zakresie odpowiedzialnoci wykonywanych oraz na zada danym wykonywanych na danym stanowisku, odpowiedzialnoci stanowisku w stosunku do rzeczywistego zakresu obowizkw stanowiska. Efektem kocowym jest taryfikator stanowiskowy, czyli uporzdkowana lista stanowisk pracy oraz elastyczny i nowoczesny system wynagrodze oparty na jasnych, przejrzystych zasadach, konkurencyjny wobec obecnego rynku pracy i pomocny w podejmowaniu decyzji pacowych. Pamita naley, e wartociowanie stanowisk pracy to pomiar wartoci stanowisk a nie ludzi zajmujcych te stanowiska. Proces wartociowania polega na analizie i okreleniu odpowiedzialnoci i wymogw przypisanych do poszczeglnych stanowisk. W ramach polityki personalnej badana przez mnie Firma prowadzi system oceny pracownikw, jest to kompleksowy system oceny i rozwoju. Za pomoc tego narzdzia menaderowie oceniaj realizacj celw i zada premiowych, oraz 3 wymiary stylu pracy (szybko, jako i samodzielno) oraz kompetencje i umiejtnoci pracownikw. Procesu ten, bazujc na okrelonych lukach kompetencyjnych, ma pomc menederom przygotowa indywidualny plan rozwoju kompetencji kadego pracownika. Kolejnym elementem tej polityki jest wprowadzony w Firmie program mobilnoci zawodowej. Mobilno jest jednym z kluczowych zagadnie w dugoterminowej strategii Firmy w zakresie zarzdzania personelem. Suy rozwojowi i zatrzymaniu w Firmie pracownikw o wysokim potencjale zawodowym. Umoliwia zdobycie nowych

45

kwalifikacji i kompetencji pracownikom poszukujcym nowych rl zawodowych w ramach organizacji. Program mobilnoci dziaa w Firmie od wrzenia 2004 roku. Na wewntrznym rynku pracy rednio pojawia si 240 ofert miesicznie. Do padziernika 2005 roku z moliwoci zmiany pracy w ramach Firmy skorzystao ponad 3000 osb, czyli 10 procent wszystkich pracownikw firmy70. S wrd nich osoby, ktre zmieniy stanowisko i obecnie wykonuj zupenie nowe zadania w tym samym lub innym dziale. Czsto poza zmian wykonywanej roli zawodowej, mobilno wizaa si z przeniesieniem do innego miasta. Motywy przemawiajce za zmian pracy wewntrz firmy s bardzo rne. Dla niektrych bya to trudna konieczno, bo ich dotychczasowe stanowisko z uwagi na zmiany organizacyjne czy technologiczne zostao zlikwidowane. Inni podjli t decyzj z czystej ciekawoci i chci zmiany. Dla wielu jest to naturalny krok na ciece kariery zawodowej. Niezalenie od tego, jakie motywy przemawiaj za zmian stanowiska pracy, zawsze niesie to za sob nowe wyzwania i konieczno przystosowania si do penienia innych zada i zdobycia nowych kompetencji. Cele polityki mobilnoci Dugoterminowym celem Polityki Mobilnoci jest skuteczne wsparcie realizacji celw biznesowych Firmy poprzez procesy zwizane z zapewnieniem zasobw ludzkich tj. rekrutacj, zarzdzanie karierami, programy sukcesji oraz identyfikacj i rozwj pracownikw o wysokim potencjale zawodowym Polityka Mobilnoci rozumiana jest jako proces przygotowania pracownikw do penienia nowych rl zawodowych zgodnie z potrzebami Firmy poprzez: o zatrudnianie zgodnie z potrzebami zidentyfikowanymi w ramach Firmy o transfer kompetencji wewntrz i pomidzy ca struktur Firmy o planow wymian pracownikw zidentyfikowanych jako osoby z najwyszym potencjaem rozwojowym pomidzy strukturami Firmy Narzdzia realizacji polityki mobilnoci Polityka Mobilnoci w caej Organizacji jest realizowana w ramach Programu Mobilnoci, w ktrym wykorzystywane s systemowe rozwizania w zakresie mobilnoci i rozwoju zawodowego71. S to midzy innymi:
70 71

www.tepenet.portal. Informacyjny. www.tepenet.portal. Informacyjny. 46

narzdzia do oceny kompetencji i potencjau rozwojowego pracownika, doradztwo w zakresie ksztatowania cieek rozwoju pracownika, programy szkoleniowe wspierajce rozwj kompetencji w rnych rolach zawodowych wewntrzne), (szkolenia zamknite, szkolenia otwarte, szkolenia

programy staowe realizowane w obrbie Firmy, dziaania promocyjne ukierunkowane na budowanie pozytywnego wizerunku kluczowych dla organizacji rl zawodowych

Grupy docelowe Dziaania w zakresie Polityki Mobilnoci adresowane s do trzech grup: pracownikw, optymalizacji. pracownikw poszukujcych nowych moliwoci rozwojowych. pracownikw zidentyfikowanych jako pracownicy o wysokim potencjale rozwojowym, dla ktrych Program Mobilnoci wykorzystywany jest w procesie budowania wasnej cieki rozwoju w ramach Firmy72. Opisane przez mnie elementy prowadzonej polityki personalnej w badanej przez mnie Firmie, to tylko niektre z pord stosowanych system motywacyjnych. 3.2. Ekonomiczne systemy motywacyjne Nie jest tajemnic, e kluczem do pozyskania i utrzymania najlepszych pracownikw jest wysoka paca oraz jak tego zbudowany jest oferowany pakiet wynagrodze. Obok wysokoci wynagrodzenia liczy si to, z czego si ono skada. Pakiet obejmuje rne formy wypat pieninych, poza tym wiadczenia rzeczowe i socjalne oraz coraz czciej akcje firmy. Kady z tych elementw peni inn funkcj, wic kluczow spraw jest waciwe zarzdzanie nimi, niezalenie od tego, jaki procent wynagrodzenia stanowi. Niewtpliwie najwaniejszym zadaniem pacy podstawowej jest przycignicie do firmy okrelonych pracownikw. Natomiast rol wynagrodzenie zmiennego (premii, prowizji) jest przede wszystkim motywowa pracownikw do osignicia okrelonych wynikw. wiadczenia pozapienine peni najwaniejsz rol w utrzymaniu pracownikw w firmie, za akcje przedsibiorstwa motywuj
72

ktrych

stanowiska

pracy

zostay

objte

procesami

www.tepenet.portal. Informacyjny. 47

zarwno do osigania okrelonych wynikw jak i pozostania w firmie. Najwiksz cz standardowego pakietu oferowanego w badanej przez mnie firmie stanowi paca podstawowa. Premia, oraz wiadczenia stanowi tylko dodatki73. Wynagrodzenia podstawowe powinny by wewntrznie spjne, czyli odzwierciedla wpyw kadego stanowiska na realizacje celw firmy. Tak skonstruowany system daje pracownikom poczucie obiektywizmu. Im wysze miejsce stanowiska w hierarchii firmy i, co za tym idzie, im wiksza odpowiedzialno oraz wpyw na realizacj celw firmy, tym wiksze powinno by wynagrodzenie podstawowe. Narzdziem pozwalajcym stworzy efektywny system wynagrodze podstawowych jest wartociowanie stanowisk. W procesie tym okrela si ich relatywne wartoci dla funkcjonowania caej firmy. Wynikiem jest wewntrznie spjna i sprawiedliwa struktura stanowisk i pac, jasna i czytelna dla pracownikw. Wpywa to pozytywnie na ich akceptacj wynagrodze podstawowych. Wane jest te waciwe ustalenie wysokoci wynagrodze w stosunku do tego, co pac w innych firmach. Jednak wiele polskich przedsibiorstw nie ma w ten sposb uksztatowanych pac podstawowych. Rodzi to poczucie niesprawiedliwego traktowania wrd pracownikw i powoduje, e trudno im zaakceptowa obowizujce w ich firmach reguy. Cz zmienna wynagrodzenia obejmuje wypaty zwizane z wynikami pracy pracownika, zespou, dziau, w ktrym pracuje lub caej firmy. Wypaty te to najczciej: premia, lub prowizji. Taki system nagradza dobre wyniki pracownikw oraz pomaga formuowa cele, do ktrych osignicia maj oni dy. Jego skuteczno uzaleniona jest midzy innymi od precyzji sformuowania obiektywnych kryteriw oceny wynikw pracy. Niezmiernie wane s mierzalne i dobrze sprecyzowane cele oraz kryteria oceny ich realizacji. Ustalenie celw zaley od strategii firmy. Jeeli firmie zaley, aby generowa maksymaln sprzeda, to uzalenia wynagrodzenie zmienne od wartoci sprzeday indywidualnych pracownikw. Jeeli firma chce nagradza prac grupow lub nawizywanie dobrych relacji z klientami powinna ustali inne kryteria oceny wynikw74. Efektywny pomiar wynikw sprzeday wymaga najczciej duszego okresu ni miesic. Dlatego badana przez mnie firma wypaca premie w systemie kwartalnym. Nadal jednak w wielu firmach przyznaje si premie oparte na subiektywnych
73 74

www.wynagrodzenia.pl. www.manager.money.pl. 48

kryteriach. Pracownicy nie wiedz, kiedy, za co i w jakiej wysokoci mog j otrzyma. W wielu firmach miesiczna premia jest wypacana regulaminowo i otrzymuje j kady. Trudno mwi w takich przypadkach o traktowaniu jej jako wynagrodzenia za wyniki pracy. 3.2. Pozaekonomiczne systemy motywacyjne Najprostszym sposobem na zwikszenie motywacji jak wykazay prowadzone przeze mnie badania jest podwyka Jednake jest wiele innych systemy pobudzania pracownikw do dziaania istniej tak zwane pozapacowe systemy motywacyjne, ktrych stosowanie rwnie przynosi korzyci. Z roku na rok przybywa w Polsce przedsibiorstw, ktre wynagradzaj pracownikw za pomoc pozafinansowych wiadcze dodatkowych. Na licie bonusw krluj: telefon komrkowy, samochd i laptop. Dalsze miejsce w rankingach zajmuj: kupony ywieniowe, bony towarowe, abonamenty medyczne i karnety na basen. Coraz wicej pracodawcw zwraca uwag na pozafinansowe systemy motywowania pracownikw. Wynika to z koniecznoci wzmocnienia wizw midzy przedsibiorstwem a pracownikiem. Wpywaj one na zwikszenie u zatrudnionych zaangaowania w sprawy firmy. Skuteczne motywowanie personelu pozwala firmom na zatrzymanie najcenniejszych pracownikw. Pracownik, ktry poza podstawowym wynagrodzeniem otrzymuje dodatkowe wiadczenia, ma wiksz motywacj do efektywnej pracy, bo czuje si doceniany przez pracodawc75.

Rys.3 Motywowanie pracownikw w Polsce


75

www.gazetaprawna.pl. 49

rdo: A.Skiba,Bonusy zamiast gotwki, Gazeta prawna, nr 169, 2006-06-31, Systemy te w wikszoci sprowadzaj si do pakietu wiadcze oferowanych przez firm pracownikom w ramach wynagrodzenia. W rzeczywistoci wyglda to tak, e pracodawca zazwyczaj okrela warto (i zawarto) pakietu, jaki firma moe zaoferowa pracownikom. Nastpnie pracownicy premiowani za pomoc tego systemu powinni mie moliwo doboru wiadcze wedug wasnych potrzeb i upodoba. Wane jest, aby pamita, e pakiet taki powinien by skrojony odpowiednio do wymaga zatrudnionych pracownikw, a wic powinien by tworzony przy ich czynnym udziale. Niepodana byaby, bowiem sytuacja, w ktrej pracodawca ponosiby koszty zwizane z funkcjonowaniem systemu, z ktrego pracownicy wcale nie chcieliby korzysta. Dlatego stworzenie jakiegokolwiek systemu motywacyjnego musi by poprzedzone seri bada nastrojw pracownikw i ich oczekiwa. System, ktry opisaam powyej potocznie nazywany jest systemem kafeteryjnym i w Polsce wprowadzio ten system tylko okoo 10% z czoowej setki firm z kapitaem zagranicznym76. Skuteczno tego systemu dziaania jedynie w sytuacji, gdy pracownicy s zadowoleni ze swoich wynagrodze finansowych. Motywacja pracownika, ktry ledwo wie koniec z kocem, a wobec ktrego zastosowano by system kafeteryjny, mogaby nie tylko nie wzrosn, ale nawet drastycznie spa77. Inn form motywowania pozaekonomicznego s wyjazdy motywacyjne, ktre odgrywaj szczeglnie wan rol w motywowaniu menederw i kierownikw wyszych szczebli. Jako forma pozapacowego wynagradzania pracownikw, mog one stanowi szczeglnie ciekaw i efektywn alternatyw dla osb, wobec ktrych wyczerpay si standardowe formy premiowania. Wyjazdy takie dostarczaj pracownikom nie tylko niezapomnianych wrae, ale i ugruntowuj wiar we wasne moliwoci. Dla wielu osb wiara we wasne moliwoci jest waniejsza od pienidzy, czy innych czynnikw motywacyjnych. Oprcz efektu nagrody wyprawa daje uczestnikom moliwo zmierzenia si z cakowicie nowymi sytuacjami, ktrych trudno szuka w yciu codziennym. To, jak bd oni potrafili sobie z trudnociami podczas kilkudniowej wyprawy, czsto pozwoli im spojrze z innej strony na codzienne problemy w pracy.
76

U. Kuprasiewicz, Cenny kupon, czyli korzyci z pozapacowych form wynagradzania,[w]: Personel 12/1999, Warszawa 77 S. Chepa, Motywowanie niematerialne, [w]: Zarzdzanie Kadrami, T. Listwan (red.), Wrocaw, s.154. 50

Do czsto stosowanych metod motywacji pracownikw s szkolenia oraz kursy organizowane przez pracodawc. Stosowanie tego systemu motywacyjnego korzystne jest dla obydwch stron. Zatrudnieni podnosz w ten sposb swoje kwalifikacje, natomiast pracodawca dysponuje dobrze wyszkolona kadr. Funkcj szkole jest podnoszenia kwalifikacji i skutecznoci pracownikw oraz zachcanie ich do ponadstandardowego dziaania, ktre umoliwi firmie skuteczniejsze konkurowanie na rynku. Pracodawcy organizujc szkolenia traktuj je jako dugotrwa inwestycj w kapita ludzki. Zdaj sobie spraw z tego, e edukowanie pracownikw zwiksza ich zaangaowanie i oddanie oraz ich identyfikacj z firm. Szkol podwadnych, aby nabyli oni umiejtnoci potrzebne do awansu. Pracownicy, te coraz czciej wybieraj szkolenia zamiast nagrd finansowych pod warunkiem jednak, e s one atrakcyjne i wartociowe pod wzgldem merytorycznym. Najwiksz popularnoci wrd pracownikw ciesz si szkolenia wyjazdowe. Jest to forma, ktra nie tylko uatwia przyswojenie wiedzy przez pracownikw, ale rwnie peni funkcj integracyjn. Wyjazd pozwala na rozlunienie atmosfery w grupie, spdza si czas w nowym otoczeniu. Podczas takich szkole najczciej cz czasu przeznacza si na szkolenie waciwe, a pozosta cz na wypoczynek. Propozycja ta korzystna jest dla pracownikw rwnie, dlatego, e czsto sami nie mogliby sobie takich szkole sfinansowa.

51

3.4. Ocena skutecznoci rozwiza motywacyjnych Najwaniejsze kryteria oceny skutecznoci systemu motywacyjnego. Spord 14 przedstawionych poniej bodcw pracownicy mieli wybra te, ktre w najwikszym stopniu speniaj ich oczekiwania. TABELA 4. Kryteria oceny skutecznoci systemu motywacyjnego
l.p. 1 2 3 czynniki Paca zasadnicza, premia sprzedaowa Bonusy i inne gadety Korzystanie z samochodw 4. 5. 6. 7. 8 9. 10 11 12 13 14 subowych Korzystanie z laptopw i komrek Poczucie bezpieczestwa Moliwo rozwoju zawodowego i awansu Wysoka nota w systemie ocen pracowniczych Rankingi sprzeday Imprezy integracyjne Szkolenia i kursy podnoszce kwalifikacje Kontakty koleeskie Atmosfera w pracy Identyfikacja z firm Samorealizacja w wykonywanej pracy 11 22 9 2 4 12 7 1 34 2 4 24% 49% 20% 4% 9% 27% 16% 3% 76% 3% 9% Liczba pracownikw 39 16 24 % pracownikw 87% 36% 53%

rdo; opracowanie wasne; * Procent przekracza 100 albowiem badani korzystali z rnych bonusw.

Dokonujc oblicze wynikw wykorzystaam 45 uytecznych kwestionariuszy. Uzyskane wyniki bada systemw motywacyjnych obrazuj sytuacj, z ktrej wynika, e kady z pracownikw chce by motywowany tak odpowied udzielio 100% ankietowanych i to najlepiej za pomoc bodcw pozytywnych 94%. Z analizy

52

wypowiedzi badanych pracownikw, a 87% uwaa, e najskuteczniejszym systemem motywacyjnym jest system wynagrodze, na drugim miejscu pracownicy wskazali na moliwo korzystania z samochodw subowych poza czasem pracy 53%, na trzecim miejscu umieszczone zostay poczucie bezpieczestwa i stabilizacji jest wane dla 49% badanych. Pracownicy modzi dodatkowo wag przywizuj do szkole jako elementu, ktry w przyszoci pomoe im zdoby zatrudnienie w firmach o zblionych profilach handlowych, 16%. Takie sprawy jak imprezy integracyjne ceni sobie 27%. Dla 76% istotnym czynnikiem pobudzajcym do pracy jest atmosfera w firmie.

100% Liczba Pracownikw 80% 60% 40% 20% 0% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Poszczeglne czynniki

Wykres 1. Najwaniejsze kryteria oceny skutecznoci systemu motywacyjnego rdo: opracowanie wasne na podstawie wynikw przeprowadzonej ankiety

53

13% 2500-3200 >2500 31% 56% 4000-7000

Wykres 2. Struktura zarobkw w badanej firmie rdo: opracowanie wasne na podstawie wynikw przeprowadzonej ankiety Biorc pod uwag, e decydujcym czynnikiem motywujcym okazay si gratyfikacje finansowe zbadano struktur zarobkw na poszczeglnych stanowiskach pracy. I tak z badania wynika, e ponad poowa (56%) miesicznych zarobkw staych (brutto) respondentw miecia si w przedziale 2500-3200 z. Natomiast 31,0% badanych zarabia zdecydowanie mniej, tzn. poniej 2500 z. Jedynie 13% badanych zarabia w granicach od 4000-7000 z, co stanowi najwyszy puap wszystkich badanych. TABELA 5. Dodatkowe wiadczenia oferowane przez pracodawc. TELEFON KOMRKOWY SAMOCHD SUBOWY SZKOLENIA NA KOSZT FIRMY NOTEBOOK IMPREZY INTEGRACYJNE INNE 52 % 48% 19% 12% 6% 26%

rdo: opracowanie wasne na podst. wynikw przeprowadzonej ankiety

Na zadane w ankiecie pytanie:, Jakie dodatkowe systemy motywacyjne s stosowane przez pracodawc najczciej? Uzyskano nastpujce odpowiedzi: do najczciej stosowanych naley telefon komrkowy 52% ankietowanych, na drugim miejscu jest samochd subowy, ktry otrzymuj wszyscy pracownicy zwizani

54

bezporednio z procesem sprzeday, czyli prawie poowa pracownikw (48%). Do czsto oferuje si pracownikom szkolenia na koszt firmy 19%, oraz notebook 12%. TABELA 6. Czynniki najskuteczniej motywujce pracownikw wzrost zarobkw WYSZE PREMIE STABILIZACJA W PRACY MOLIWO AWANSU 89% 65% 48% 17%

rdo: opracowanie wasne na podst. wynikw przeprowadzonej ankiety

Najwaniejsze

pytanie

zadane

respondentom

brzmiao:,

Co

najbardziej

motywowaoby Ci do pracy? W odpowiedzi na zadanie pytanie 89% badanych odpowiedziao, e najbardziej motywujcym czynnikiem byby wzrost zarobkw staych, a drugim wedug wagi czynnikiem rwnie nalecym do grupy finansowych rodkw motywacyjnych s wysze premie i uwaao tak 65% respondentw. Mniejszym powodzeniem ciesz si pozafinansowe systemy motywacyjne takie jak stabilizacja pracy czy moliwo awansu. Jednak do najmniej popularnych bodcw, majcych zachci pracownikw do efektywnej pracy nale: systemy motywacyjne oparte na bodcach ujemnych, czyli kary. I tak 92% respondentw uwaa, e groba utraty pracy powoduje u nich stres i frustracj, co w efekcie obnia ich efektywno pracy. Najdotkliwiej odczuwaj pracownicy kar w postaci braku premii sprzedaowej - 89% ankietowanych. Kary w postaci odebrania prawa korzystania z samochodu subowego za brak realizacji wyznaczonych celw firmy negatywnie ocenia 58% badanych. Umieszczenie w rankingu i ogoszenie na forum zych wynikw sprzedaowych le ocenia 37%. 1. W firmie funkcjonuj finansowe i pozafinansowe systemy motywacyjne dziaajce na zasadzie nagrd i kar, gdzie za dobre wyniki si wynagradza, a za ze karze 2. Pomimo rozwoju pozafinansowych systemw motywacyjnych zarobki s w dalszym cigu najskuteczniej pobudzajcym 3. Premia za wyniki sprzedaowe jest gwnym czynnikiem motywujcym pracownikw do dziaania. 4. Pracownicy przykadaj du wag do szkole jako elementu majcego zasadniczy wpyw na podnoszenie ich kwalifikacji zawodowych, chtnie z nich korzystaj.

55

5. Zajcie wysokiego miejsca w rankingu sprzedaowym prowadzonym przez firm oraz oficjalne wyrnienie od przeoonych wpywa bezporednio na postaw pracownika i ma odbicie w jego zaangaowaniu w osignie celu i wzrost wydajnoci jego pracy. 6. Negatywnym bodcem jest karanie za niewykonanie naoonych celw sprzedaowych. Wrd kar wymienionych przez pracownikw najbardziej dotkliwe to brak premii, zabranie samochodu subowego, wdroenie programu naprawczego przez przeoonego, groba utraty pracy. 7. Zbyt wygrowane cele sprzedaowe, mao realne do osignicia wpywaj demotywujco na pracownikw powodujc spadek wydajnoci i jakoci pracy. 8. Niestabilno w firmie, brak bezpieczestwa i pewnoci zatrudnienia sprawia, e w sposb znaczcy obnia si zaangaowanie pracownikw w wykonywanie zada, zmniejsza si ich efektywno oraz obnia si skuteczno wystpujcych w firmie systemw motywacyjnych. 9. Wykonywana praca nie daje pracownikom moliwoci samorealizacji, co ma bezporedni wpyw na niski poziom motywacji wewntrznej pracownikw. Waciwa realizacja systemu motywowania sprzyja autentycznemu zaangaowaniu pracownikw w wykonywanie zada narzuconych przez organizacj. Od tej stymulacji zaley stosunek pracownikw do zada indywidualnych i zespoowych oraz stopie i poziom zadowolenia z pracy. Postawione przed przeprowadzeniem bada hipotezy sprawdziy si. Przeprowadzone przez mnie badania ukazay, e w firmie, w ktrej brak jest stabilizacji a kwestia zatrudnienia stoi pod znakiem zapytania pracownicy na najwiksz wag przywizuj do systemu gratyfikacji finansowej, ktra w sposb bezporedni przekada si na moliwo zaspokojenia ich aktualnych potrzeb.

56

ZAKOCZENIE wiat ulega przeobraeniom, ale motywacje tak naprawd nie ulegaj zmianom. Dorosego czowieka, w zalenoci od jego osobowoci, wychowania, dowiadcze i przekona, motywuj rne rzeczy. Uznanie, dobra atmosfera, moliwo rozwoju zawodowego, wejciwka do nobilitujcego klubu, dobry samochd, udzia w konkursie, a w kocu pienidze oto tylko niektre z rzeczy, ktre nas ciesz. Dlatego, zamiast traci pienidze na podnoszenie wynagrodzenia, lepiej stworzy system motywacyjny, w ktrym kady znajdzie to, czego mu potrzeba. Wymaga to oczywicie sporego nakadu si i czasu - trzeba zna swoich pracownikw. Ale dowiadczenie uczy, e wysiek si opaca. Naley pamita o tym, e powodzeniem cieszy si praca, w ktrej s dobre warunki i mila atmosfera, oraz kiedy potencja, wiedza i umiejtnoci s odpowiednio wykorzystywane i rozwijane. Pracownicy chc sysze, co zrobili dobrze i jak mog poprawi bdy. Chc widzie te, e wyznaczony cel ich dziaa i wysikw jest realny do osignicia i rzeczywisty oraz jasno sformuowany78. Istot motywatorw nie jest ich warto materialna tylko to, aby trafi w potrzeby pracownika. Potrzeby pracownikw za s rne, a wynika to z uwarunkowa wewntrznych i zewntrznych jednostki. Jedni ceni sobie szczere pochway, a inni chc awansowa lub cieszy si coraz wikszym zaufaniem przeoonych i autonomi. Dlatego te niefrasobliwe podejcie do motywowania pracownikw, dziaanie przypadkowe i pospieszne, oparte na zasadzie dziaa nieprzemylanych, najczciej przynosi organizacji wicej strat ni zyskw. Due wydatki na bony witeczne, wyjazdy integracyjne w sytuacji niezadowolenia z pac mog wywoa u pracownikw zamiast zadowolenia i wzrostu motywacji - poczucie lekcewaenia i braku docenienia. Dlatego wane jest, aby sposoby motywacji wspgray z oczekiwaniami pracownikw, premioway najlepszych, wzmacniay i pobudzay pozytywne bodce wrd pracownikw. Systemy takie winny by rwnie dostosowane do rangi firmy, jej kultury organizacyjnej i oczywicie polityki personalnej.

78

U. Kuprasiewicz, Cenny kupon czyli korzyci z pozapacowych form wynagradzania,[w]: Personel 1999 nr 12. 57

Naley te pamita, e obecno i rnorodno systemw motywacyjnych zaley od caej masy czynnikw, choby takich jak sytuacji na rynku pracy, pochodzenia firmy i jej struktury, kultury funkcjonowania rynku (instytucje), a nawet kultury narodowej79. Motywacyjna skuteczno wynagrodzenia finansowego jest uzaleniona w duej mierze od wieku pracownika. Atrakcyjno wynagrodzenia pieninego jest szczeglnie dua dla ludzi modych, dopiero rozpoczynajcych karier zawodow oraz majcych due potrzeby finansowe. Cho nieustannie ronie rola wynagrodze pozafinansowych, motywacyjna funkcja pienidza jest nadal najwaniejsza. Pienidz jest wyznacznikiem statusu, sposobem na dowartociowanie wasnej osoby, daje moliwo realizacji marze. Pienidze to przede wszystkim wybr, swoboda. Wynagrodzenie pienine jest szczeglnie wane dla pewnych grup pracownikw. Grupy te naley umie zidentyfikowa i motywowa wynagrodzeniem finansowym. Warto tak czyni, choby z tego powodu, e wynagrodzenie w formie pieninej jest najprostszym sposobem wynagradzania. Nie warto, zatem siga po bardziej skomplikowane sposoby nagradzania pracownikw, jeli najprostszy sposb jest zarazem najskuteczniejszy. Naturalne prawa i podstawowe wartoci spoeczne s zbiorem sprawdzonych zasad, ktre przez wieki charakteryzoway kad wielk spoeczno. Pojawiaj si one w postaci ideaw, idei, norm i nauk, ktre doskonal pod wzgldem moralnym, uszlachetniaj, daj spenienie, si oraz inspiruj. Menederowie postpujcy wedug tych zasad dostrzegaj, e pracownicy maj wicej energii twrczej, moliwoci i inicjatywy, ni wymaga tego ich praca. Tym samym ich ycie i sposb mylenia s najsilniejsz motywacj dla innych. Dbanie o zintegrowan i efektywnie pracujc zaog staje si standardem. Menederowie nie ograniczaj si ju tylko do standardowych metod motywowania i integrowania, ale w sposb coraz bardziej profesjonalny podchodz do tych zagadnie. Tak wic, prcz doskonalenia konkretnych pozamaterialnych technik, z kad chwil spotykamy coraz to nowe, czsto bardzo oryginalne sposoby motywowania podwadnych. Wdraanie ich w ycie jest powierzane coraz czciej profesjonalistom z zakresu zarzdzania kadrami

79

www.wynagrodzenia.pl,.

58

BIBLIOGRAFIA Literatura
1. 2.

Antoszkiewicz J., Metody skutecznego zarzdzania, Orgmasz, Warszawa 1996. Benedykt A., Motywowanie pracownikw w sytuacjach kryzysowych, Wrocaw 2003. Celiska-Nieckarz, S., Cena Dobrego pracownika, Personel 7/8/, Warszawa 1999. Chepa, S., Motywowanie niematerialne, w: Zarzdzanie Kadrami, Listwa T. (red.), Wrocaw 1999.

3. 4.

5. Dunaj B. (red), Popularny Sownik Jzyka Polskiego, Warszawa 2002.


6. 7. 8. 9. 10.

Gasparski W., Krytyczna Teoria Organizacji, Warszawa 2005. Gliszczyska X., Motywacja do pracy, Warszawa 1981. Huczyska, D., Nie tylko due pienidze, w: Personel, Warszawa 1999. Kamiski A., Funkcje pedagogiki spoecznej, Warszawa 1975. Kawka, T., Motywowanie materialne, w: Zarzdzanie Kadrami, Listwa T. (red.), Wrocaw 1999. Kopertyska W., System motywowania w organizacji materia dydaktyczny, Wrocaw 1999. Kopaliski W., Podrczny sownik wyrazw obcych, Warszawa 1996, Komiski A.K, Piotrkowski W., Zarzdzanie Teoria i Praktyka, Warszawa 1997. Kuprasiewicz, U. (1999), Cenny kupon, czyli korzyci z pozapacowych form wynagradzania, w: Personel 12/1999, Warszawa. Listwan T.(red.), Zarzdzanie Kadrami, Wrocaw 1999. ucewicz, J., Integrowanie pracownikw w organizacjach, w: Zarzdzanie Kadrami, Listwa T. (red.), Wrocaw 1999. ucewicz, J., Rola kultury organizacyjnej w zarzdzaniu kadrami, w: Zarzdzanie Kadrami, Listwa T. (red.), Wrocaw 1999.

11.

12. 13. 14.

15. 16.

17.

18. Mc Ginnis A.L: Sztuka motywacji. Warszaw 1992,


19.

Olszewska B., Podstawy zarzdzania. Przedsibiorstwo na progu XXI wieku., Wrocaw 2004,

20. Pacholski M., Sabo A., Sownik poj socjologicznych, Krakw 2001.

59

21. 22. 23. 24. 25. 26.

Penc J., Motywowanie w zarzdzaniu, Krakw 1998. Porzuczek, L., eby inni chcieli chcie, w: Personel 4/1999, Warszawa 1999. Przybya M. (red), Organizacja i zarzdzanie, Wrocaw 2002. Reykowski J., Teoria motywacji a zarzdzanie, Warszawa 1979. Tyborowska, J., Symptomy (de)motywacji, w: Personel 11/1999, Warszawa 1999. Schultz D.P, Schultz S.E, Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, Warszawa 2002, Tomaszewski T. (red), Psychologia, Warszawa 1975. i sposobu dziaania, Warszawa 1998.

27.

28. Wieczorkowska-Nejdart G., Inteligencja motywacyjna: mdre strategie wyboru celu

rda Internetowe
1.

2.
3. 4. 5. 6. 7.

8.

www. tf. pl. www.pl.wikipedia.org www. kadry.nf.pl. www.tepenet.portal. Informacyjny. www.gazetaprawna.pl. www.manager.money.pl. www.wynagrodzenia.pl www.paca.pl.

60

ZACZNIKI

61

You might also like