El Coaching y las Brechas Generacionales: Como desarrollar la Empleabilidad en el siglo XXI

Claudia Jaramillo Torrns Coach Integral Febrero 2010

El mundo ha cambiado, el siglo XXI ha dejado de manifiesto estos cambios; las ltimas generaciones de nios, adolescentes y jvenes profesionales que han surgido, han ido poco a poco imponiendo diferentes perspectivas que han puesto en jaque a grandes paradigmas con los que muchos de nosotros crecimos. Se habla de las nuevas tendencias, los nuevos modelos, las nuevas ideologas, pero a mi parecer, lo que genera los mayores cambios en la humanidad, son los cambios de las motivaciones personales de estas nuevas generaciones. Estamos llenos de estudios, estadsticas, seguimientos de grupos observados por investigaciones, etc, pero no hay que ir tan lejos para comprender que stos cambios que se iniciaron hace ya mucho tiempo, y que las generaciones conocidas como los ltimos integrantes de la generacin X (o generacin perdida nacidos de 1965 a 1979), Generacin Y (o Millenials, nacidos de 1980 a 1995) y Generacin Z (o nativos digitales, nacidos desde 1996) nos han evidenciado en nuestro diario vivir. Si partimos reflexionando sobre la Generacin Z o Nativos Digitales, ltima generacin que ha sido definida, considera desde lactantes hasta los actuales adolescentes, nios que han nacido en la era digital y han estado rodeados de aparatos electrnicos y reciben el impacto de la nueva era interactiva: Web 2.0, Ipod, Mp3, telefona celular y mensajes de textos, wikis podcast, fotolog, juegos interactivos, Messenger, Facebook, twitter. Son nios nacidos en la electrnica, a quienes la televisin ya no les parece muy entretenida y tienen una caracterstica heredada de la generacin anterior, no necesitan manuales de instrucciones, ya que cuentan con una forma de pensamiento Sistmico que les permite hacer funcionar todos los aparatos que caen en las manos.

Hoy da nuestros nios digitales defienden sus derechos, no aceptan autoridades impuestas, necesitan argumentos y los exigen, tienen conciencia ecolgica, inquietos, exigen ser
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escuchados, exigen a sus desorientados padres, quienes, muchas veces se sienten superados por estos hijos capaces de manejar tanta informacin simultnea, que les dificulta saber como motivarlos en forma adecuada. Muchos de stos nios, son considerados nios problemas porque sus padres y educadores no logran comprender sus cdigos y terminan en sesiones de terapia sicolgica sin diagnstico claro de sus dificultades reales, que normalmente, no existen y que mas bien, lo que necesitan, son modelos de aprendizajes consistentes que sus padres les enseen y les muestre esa autoridad bien entendida que genera espacios de confianza no de temor y que les generen seguridad. Muchos nios comienzan a ser altamente agresivos producto de la falta de seguridad que perciben en sus hogares, se revelan con sus pocos recursos a esta falta de proteccin de la forma que normalmente aprenden en sus mismos hogares mediante la agresin; son nios que muchas veces van de colegio en colegio, buscando las opciones de educacin mas cercanas a su forma de aprender y relacionarse. Son autnticos, sensibles y necesitan mucho afecto. Son altamente perceptivos e intuitivos, les incomoda de sobremanera los ruidos fuertes.

Paradojalmente, a pesar de haber nacido como nios digitales, son amantes de la naturaleza, cercanos a los animales, a la alimentacin natural, les importa el medio ambiente tanto como la tecnologa, que para ellos es un medio que esta disponible para ser usado. Son nios vidos de aprender, saber, disponibles para ser motivados, disponibles para ser queridos, disponibles para ser escuchados y acogidos. Hijos de la generacin x, y de los ms antiguos de la Generacin Millenials. Son nios que estn exigiendo cambios en los modelos educacionales, ya que sus capacidades de aprendizaje requieren de estmulos sistmicos contrarios a la educacin centrada en la memorizacin y el aprendizaje en un sentido: el educador habla y el estudiante escribe, ellos tienen capacidad e informacin para debatir y el educador deben ensearles las reglas para debatir, ensendoles la tolerancia, el respeto a las opiniones diferentes, la negociacin y logro de acuerdos. Preparados para aprender en espacios creativos, para utilizar herramientas de, cooperacin y colaboracin, nacidos en medio de las redes sociales que favorecen concebir el trabajo en equipo como una forma natural de relacionamiento digital. Es muy impactante observar como los nios mayores de esta generacin, segmentan en grupos a sus contactos y diferencian muy bien los intereses comunes. Establecen comunicaciones escritas en un lenguaje incomprensible por el adulto, en la cual son capaces de expresar sus vivencias, estados de nimos y exponiendo su espacios privados en la red mediante la publicacin de fotos. Estos espacios son una fuente de conocimiento muy detallada de los momentos que viven. No es menos impactante observar tambin, que esta generacin cuando se rene en actividades sociales no virtuales, tienen un comportamiento muchas veces opuesto a la personalidad que
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muestran en la red y es as, como en reuniones sociales la comunicacin verbal es casi ausente, algo as como autistas digitales, sabemos que estn, pero al no interactuar con el grupo y el momento, no sabemos en que estn. Muchos con celular en mano, se dedican a enviar mensajes a los ausentes. Para ellos esta es la forma normal de relacionarse y no se cuestionan la falta de comunicacin verbal, ya que despus lo harn a travs de la red.

Esta generacin aun no entra al mercado laboral y cuando lo haga, cambiarn muchos de los paradigmas que hoy se mantienen. Son aprendices digitales, en cuya poca de desarrollo laboral, nuestras redes sociales y comunicacionales, hoy persona a persona, sern reemplazadas por videos, pantallas, comunicacin digital, que platea nuevos desafos para aquellas generacionales anteriores que deberemos emigrar a estas nuevas prcticas relacionales. Dentro de 10 a 15 aos, esta generacin, tendr en el mercado, profesionales que ocuparn cargos gerenciales y que transformarn los estilos de liderazgo, se orientarn al logro de resultados y cumplimiento de objetivos por sobre las rutinas laborales que promocionan horarios, e imponen una forma predeterminada de hacer las cosas. Fomentaran el aprendizaje natural y los espacios creativos. Todo lo que pueda ser resuelto virtualmente no requerir reuniones. Su inquietud por los espacios participativos, implicarn que fomentaran los espacios donde exista la posibilidad de colaborar en forma activa. Quien no comprenda la tecnologa, quedar fuera de mercado.

Por su parte, la Generacin Y o Millenials tambin tiene sus caractersticas particulares. A diferencia de las generaciones anteriores, la X y Baby Boom, tiene valores y principios distintos, tanto en la vida personal como en el trabajo. No permiten que el trabajo les quite tiempo para lo que realmente les interesa que es la bsqueda del placer, la gratificacin de corto plazo, los trabajos divertidos donde la responsabilidad y compromiso estn en directa relacin con el sentido que tenga lo que hacen; a diferencia de sus padres que organizaron su vida alrededor del trabajo en un concepto de Vivir para Trabajar, los Gen Y tienen una filosofa de vida en la que Trabajan para vivir. Esta generacin que creci en la red, no percibe diferencias de edades,
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culturas y gnero, para ellos el mundo no tiene limitaciones de fronteras ya que nacieron con la globalizacin.

Los millenials cuestionan a sus padres cuando son incapaces de emigrar a su generacin, y establecen una comunicacin digital con ellos, lo cual, confunde a muchos de stos padres, que se han mantenido alejados de la tecnologa y prefieren comunicarse con sus hijos de una manera personalizada, los Gen Y, perciben que sentarse a conversar con sus padres es una perdida de tiempo, si pueden ser usados otros mecanismos mas eficientes como son leer sus blog, estados de los Messenger, Facebook, etc. Valoran la amistad por sobre cualquier cosa, desvalidan a quien no hace lo que ellos son capaces.

Los ms antiguos de la generacin Millenials, empezaron a incorporarse como fuerza laboral con el inicio del milenio (ao 2000), y son los actuales profesionales sub 30. Su ingreso en el mercado, ha generando grandes impactos, producto de su caracterstico estilo determinado por sus grandes y naturales competencias tecnolgicas, las cuales, han provocado diversos conflictos en los equipos de trabajo integrados por profesionales que pertenecen a diferentes generaciones. El origen de algunos de estos conflictos, esta dado por las brechas generacionales, las cuales impactan en las relaciones interpersonales, dado que los diferentes estilos de pensamiento, de los integrantes de los equipos de trabajo, hacen aparecer estas brechas como grandes dificultades para poder colaborar. Cada generacin observa y analiza las situaciones, desde su percepcin de la realidad, la cual, esta altamente influenciada, por el estilo de pensamiento, donde las generaciones X y anteriores, tienden a ser mas lineales y de evaluaciones del tipo causa y efecto, y la generacin Y tiende a ser mas sistmica, evaluando todas las variables que afectan una situacin y sus interrelaciones. Los profesionales que se encuentran en el mercado, tienen una impactante capacidad para procesar grandes cantidades de informacin en forma simultnea y se sienten incmodos con
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profesionales que perciben que invierten mucho tiempo en darle vueltas a las cosas, poniendo nfasis en aspectos no centrales en la resolucin de problemas. Esta generacin se form jugando videojuegos de estrategia en tiempo real, que les desarroll la capacidad de observar simultneamente muchas variables y resolver en forma casi inmediata las acciones.

Otras caractersticas que identifican a los Millenials son la importancia que le dan a sentirse tiles, se rebelan a situaciones que perciben que no aportan valor. Valoran mucho el tiempo, y podran llegar a elegir un trabajo por sobre otro, si el tiempo de traslado consideran que es excesivo, ya que para ellos, constituye una perdida de tiempo y energa. Esta alta valoracin del tiempo, hace que sean poco tolerantes en reuniones sin sentido y poco efectivas. en las que sienten que no se avanza ni se llega a acuerdos. Tampoco estn dispuestos a perderse una actividad personal por cumplir con algn requerimiento que sus jefaturas les requieran fuera del horario de oficina; en contraposicin, son altamente efectivos y eficientes, lo cual les otorga el poder de imponer sus demandas a sus lideres, situacin que genera otros conflictos con los pares pertenecientes a otras generaciones, cuyo sentido de la responsabilidad y compromiso, esta asociado a la cantidad de horas de permanencia en sus lugares de trabajo y a la disponibilidad permanente para sus jefaturas, por sobre la productividad. Su impaciencia por lograr resultados concretos, tangibles y a corto plazo es una de sus caractersticas principales. Son objetivos, poco emocionales en el trabajo, interesados en trabajar en equipo como una forma de concentrarse en los aportes efectivos. Les interesan los ambientes dinmicos, donde tienen la posibilidad de contar con buen clima, establecer buenas relaciones, normalmente prefieren los ambientes mas informales, participativos, donde las jefaturas son verdaderos lideres transformacionales que inspiran y fomentan el aprendizaje a travs del uso de las capacidades naturales individuales, que instan a cometer errores y aprender. Tienen mucha iniciativa, les gusta la accin, se sienten cmodos con los cambios permanentes, los motiva la innovacin y las tendencias tecnolgicas. Privilegian los contextos que promueven horarios flexibles, la autonoma, y los liderazgos participativos. Es muy importante para los lderes de profesionales de esta generacin, comprender que sus motivadores laborales, se diferencian mucho de la estabilidad buscada por generaciones anteriores, que preferan opciones laborales permanentes y sin riesgos; vivieron el impacto de ver a sus padres adictos al trabajo, por lo que, su filosofa de vida, es trabajar para vivir sin renunciar a su tiempo libre y a su vida personal. Se estima que estos profesionales cuando tengan 38 aos, van a haber tenido mas de 14 trabajos; y estudios recientes, indican que los nuevos profesionales tienen una antigedad laboral entre dos a 5 aos, pasado este tiempo, tienden a
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cambiar de empleador, no son fieles a una empresa en particular, sino a ellos mismos, y a sus convicciones personales.

Ellos perciben el dinero como un medio de obtener lo que les interesa y en ese sentido, le interesa mucho ms el desarrollar su empleabilidad, por sobre la estabilidad en el trabajo, y prefieren a un empleador que le presente buenas proyecciones en su crecimiento. Adicionalmente, los Gen Y son poco tolerantes con las injusticias sean estas hacia si mismo o hacia el resto de los equipos en los que participan, por lo tanto, es muy importante considerar que un elemento fundamental para retenerlos, es gestionar con equidad y definir motivadores que incluyan los valores y el respeto por las personas y sus intereses. Es una generacin que definitivamente plantea nuevas demandas a las habilidades de los jefes y no temen abandonar las organizaciones cuando algo no les parece bien. Retenerlos es un gran desafo para sus lderes; tienen un gran inters por el cambio constante y tiene baja tolerancia a la rutina. En la actualidad, la pequea y mediana empresa tienen ms posibilidades de ofrecer a esta generacin espacios creativos donde puedan desarrollarse usando sus capacidades para gestionar el conocimiento, mediante el ciclo natural de aprendizaje que considera el entender, saber donde buscar, sintetizar, correlacionar, concluir. Las grandes organizaciones, por su parte, estn en desventaja, dado que los sistemas y procesos que regulan sus actividades, son menos flexibles a la creatividad y privilegian las formas definidas de hacer las cosas, para no encontrarnos con sorpresas, espacios que para los Millenials no presentan ningn desafo creativo, por cuanto no se mantienen mucho tiempo. No obstante la existencia de esta brecha, cuando un equipo de trabajo, logra valorar el aporte que tiene cada estilo de pensamiento y logra integrarse mediante la voluntad de colaborar y compartir los talentos de cada generacin, existen grandes posibilidades de convertirse en un equipo de muy alta efectividad. Las generaciones nuevas aportan la velocidad requerida por el mundo globalizado para mantenerse competitivo y las generaciones mas antiguas aportan la historia y la experiencia que genera los aprendizajes que conducen a las buenas decisiones. Todo esto conlleva un reto para las actuales organizaciones y que se resume en las siguientes reflexiones: Cmo logramos desarrollar equipos de trabajo globales, integradores que aprovechen todo el talento y competencias de sus integrantes y que generen los resultados
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esperados por la empresa? Cmo Gestiono el talento y retengo a los empleados con Potencial? Cmo logro entender las motivaciones de las nuevas generaciones?, Qu hago para poder alinear equipos integrados por distintas generaciones?.

El Coaching y las Brechas Generacionales

Una posible respuesta a las reflexiones planteadas previamente, puede ser obtenida desde las reflexiones esenciales que plantea el Coaching: el potencial siempre esta al interior de cada persona y equipo, solo es necesario poder observarlo, potenciarlo y utilizarlo para lograr las metas propuestas. De esta reflexin, surge la imagen del Coaching, como una buena opcin para acompaar a las nuevas y antiguas generaciones en el proceso de integrarse, descubrir sus potenciales, identificar el aporte y valor de cada estilo, de complementarse y por otra parte, acompaar a los lideres del siglo XXI, para desarrollar las habilidades que necesitan, para liderar equipos del siglo XXI que tienen una alta complejidad en las interacciones humanas. Una variable central a considerar en este proceso, es comprender a cabalidad, lo que implica en nuestros tiempos desarrollar la empleabilidad tanto de los colaboradores como la propia. Entonces parece fundamental saber qu significa en concreto este concepto tan valorado por las nuevas generaciones?

Algunas definiciones disponibles en la Web indican que podemos decir que la empleabilidad es el potencial que tiene una persona y su perfil profesional en ser solicitado y deseado por la empresa o dicho de otra forma, como un individuo puede obtener la mxima rentabilidad de su perfil. Las respuestas encontradas, indican que para trabajar sobre la empleabilidad deben ser consideradas tres cosas: conocerse, formarse y venderse. En la actualidad, desarrollar la empleabilidad, es condicin necesaria para todo profesional que quiera mantenerse altamente competitivo y est interesado en ajustar su perfil profesional a las nuevas expectativas y habilidades directivas requeridas por los cargos y de esta forma, mejorar sus opciones de promocin y desarrollo dentro de su empresa o en otra. Las barreras de mayor impacto que dificultan los cambios, normalmente surgen de la imposibilidad de auto-observar nuestras reas de oportunidad y comprender el impacto que nuestros estilos personales y tendencias conductuales pueden tener sobre las interacciones con el equipo, lderes y colaboradores. Es ms fcil, observar a otros que hacerse cargo de las necesidades de desarrollo personal. La figura del Coaching emerge entonces, con mucha fuerza en nuestros contextos laborales, como un medio de lograr que las personas y organizaciones se
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conozcan a si mismas, puedan ser personas efectivas que sepan hablar de sus fortalezas y debilidades en forma normal, siendo sinceros a la hora de reconocer tanto sus competencias como las reas de oportunidad, sin percibirlo como un conflicto. El coaching, permite que cada persona, equipo y organizacin, pueda sentirse cmodo con su Self, para desde ah, potenciar sus competencias, obtener un posicionamiento claro en el mercado, sintindose genuinamente atractivo como perfil y avalando estas competencias por los logros profesionales que forman el valor agregado de cada profesional y empresa. Cada generacin tiene sus cosas buenas y cosas malas, como en todos los tiempos y ms que intentar cambiar al otro, pareciera ms efectivo aprender a convivir con lo mejor de ambos mundos, en un modelo de respeto y valoracin del otro. Cada cual hace lo que puede con la informacin que tiene disponible en su momento, esta presuposicin bsica del Coaching y la PNL, es clave para poder empezar a mirar al otro, dejando fuera los juicios de valor que muchas veces interfieren mucho en las relaciones interpersonales. El Coaching entonces, te permite reflexionar sobre quien eres y conocerte para saber que responderte a ti mismo, la prxima vez que te preguntes, Cul es tu contribucin en un equipo y en una empresa?.

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