You are on page 1of 17

Ambientes de Intensidad Creadora Total hacia una estrategia creativa de gestin del conocimiento

Alejandro J. Saldaa Rosas

1. Conocimiento y Gestin Una de las tendencias ms acusadas en gestin del conocimiento es utilizar la informtica para crear sofisticados modelos para la captura, almacenamiento y distribucin de datos e informacin que, contextualizada, constituye el conocimiento explcito de la empresa. Estos programas (enterprise resource planning) han desarrollado una gran cantidad de paquetes (software) que permiten la gestin horizontal de finanzas, compras, contabilidad, recursos humanos, etc., a partir de work flow, almacenes de datos, intranets y extranets (redes con clientes y proveedores). Pero el conocimiento codificado en documentos, manuales, archivos, bases de datos, diagramas, sistemas, planos, etc, es apenas una parte (acaso mnima) del conocimiento de los individuos, los equipos y la organizacin toda. El problema entonces adquiere matices complejos y muy interesantes que motivan a formular algunas preguntas: a) Cmo saber lo que sabe la empresa?; b) Cmo aprender a aprender?1; c) Cmo socializar el conocimiento de los individuos?; d) Se puede socializar el conocimiento individual?; e) Cul es el conocimiento que debe gestionarse?; f) Qu significa gestionar el conocimiento?; g) Cmo determinar que la gestin del conocimiento se est haciendo en la direccin adecuada?; h) Cmo socializar el conocimiento individual?; i) Cules son las barreras o limitaciones ms importantes para que los individuos compartan sus conocimientos?; j) Cmo eliminar estas barreras?; k) Qu tipo de estructuras en la empresa entorpecen o favorecen la gestin del conocimiento?; l) Cul es el rol de la direccin en la gestin del conocimiento?; m) Cules son los sistemas de incentivos ptimos para mejorar la gestin del conocimiento?; n)Cul es el papel de los grupos informales en la gestin del conocimiento?; o) Cules son los lenguajes de la gestin del conocimiento?; p) Cul es el sentido que debe tener la gestin del conocimiento? (subrayo esta pregunta por dos razones: 1) porque me parece la ms importante; 2) porque posteriormente la retomar para sustentar la nocin de Ambientes de Intensidad Creadora Total (AICT). Como podemos apreciar, la lista de tpicos es enorme y cada punto representa una cuestin inquietante, por decir lo menos. Podemos afirmar que el problema de fondo es estratgico, es decir, pese a los avances en la creacin de modelos, soportes informticos, redes, equipos de trabajo2, nuevas figuras gerenciales (CKO, Chief Knowledge Officer), etc., lo cierto es que an no se han construido estrategias especficas que trasciendan el simple (aunque importante) desarrollo de tecnologas de la informacin y apunten al corazn del proceso de produccin de conocimiento: los sujetos sociales y
1 2

En este sentido podemos ubicar al aprendizaje de doble bucle del que hablaban Argyris y Schn. Una de las llamadas 5 disciplinas de las que habla Senge para construir organizaciones abiertas al aprendizaje.

1
las condiciones culturales, organizacionales, econmicas, cognitivas, ideolgicas simblicas en que realizan su trabajo. y

1.1. Elementos de gestin del conocimiento Un primer acercamiento al tema es la clasificacin de los conocimientos de la organizacin. No olvidemos que una de las consecuencias del cambio de paradigmas organizacionales es el paso de los activos a los recursos y capacidades como base de la estrategia de la empresa, de tal forma que para gestionar los recursos, ms an cuando son intelectuales, el primer paso es identificarlos. Esta identificacin, ordenacin y clasificacin de los recursos intelectuales de la empresa es, segn los modelos 3, el paso inicial de la gestin del conocimiento. La elaboracin de mapas de conocimiento (Zack 1999) puede ser de gran utilidad, toda vez que nos permite un primer acercamiento al capital intelectual de la empresa. Una de las clasificaciones ms populares es la que opera mediante binomios:

Conocimiento

Bajo esta perspectiva, uno de los principales objetivos de la gestin del conocimiento es transformar el conocimiento tcito en explcito, el individual en colectivo y el general en especfico, como lo ilustra el siguiente esquema:

Tcito--------- explcito Individual----- colectivo General-------- especfico

Conocimiento

Tcito Individual General

explcito colectivo especfico

El binomio tcito-explcito es la base de diferentes propuestas de gestin del conocimiento (Nonaka y Takeuchi, Arthur Andersen, Direccin Estratgica por Competencias, etc.). Asimismo es el punto de partida de lo que se conoce como estrategia de codificacin y personalizacin (Hansen, Nohria y Tierney 1999, citados por Cornella, Alfons), que sintticamente plantea lo siguiente: a) Codificacin: almacenamiento del conocimiento en bases de datos disponibles para todo aquel que lo necesite. Funciona sobre todo en empresas con procesos rutinizados o al menos muy parecidos entre s. b) Personalizacin: busca establecer formas eficientes de comunicacin entre las personas de una empresa, de tal forma que el conocimiento tcito pueda expresarse y hasta cierto punto compartirse. Suele utilizarse ms en empresas que dan servicios altamente personalizados. Es sntesis, partiendo de la caracterizacin de binomios la gestin del conocimiento estara orientada a la transformacin de un tipo de conocimiento en otro (tcito en explcito, individual en colectivo, etc.). Este proceso, aparentemente sencillo, en realidad no lo es. Cmo se puede explicitar algo que es esencial, contextual y especfico? Y en caso de que pudiera hacerse explcito, cmo se puede sistematizar, codificar, difundir,
3

Existen distintos modelos de gestin del conocimiento, pero en gran medida basados en la propuesta del modelo de Nonaka y Takeuchi (1999) expresado en su libro La Organizacin Creadora de Conocimiento. En este trabajo desarrollan en extenso la idea clave de dos tipos de conocimiento: el explcito y el tcito. Convertir el conociminto tcito en explcito y ste nuevamente en tcito sera la esencia de la gestin del conocimiento.

2
socializar, asimilar y aplicar? Adems, por qu el individuo (trabajador) consentira en compartir sus conocimientos? Evidentemente no hay respuestas, o las que hay no son del todo satisfactorias. La hiptesis que rige este trabajo es que la gestin del conocimiento demanda condiciones muy diferentes a las prevalecientes en la mayora de las empresas actuales, stas condiciones (organizacionales, simblicas, econmicas, sociales, culturales, etc.) las agrupo en el concepto Ambientes de Intensidad Creadora Total. Sigamos nuestro recorrido por los mapas de conocimiento. Otra de las caracterizaciones que Michael H. Zack (1999) plantea es en funcin del tipo de conocimiento, a saber: Declarativo (conocimiento acerca de...) De procedimiento (saber cmo...) Condicional (saber cundo...) Relacional (saber con quin...) En trminos generales y a riesgo de esquematizar demasiado, podemos afirmar que estos 4 tipos forman constituyen el conocimiento explcito (ms que el tcito) y estn contenidos en los documentos base de la empresa: misin, visin, objetivos, organigrama, manuales de procedimiento, patentes, diagramas, frmulas, etc. Llama la atencin que en esta tipologa no se formula una de las preguntas claves: saber por qu. Es decir, se sabe cundo, cmo, con quin, dnde, pero se deja de lado el porqu de la accin, lo cual, recordemos, nos conecta con la produccin de sentido. En funcin de la posicin competitiva el conocimiento se puede clasificar as: (Zack 1999)

Conocimiento Innovador

Innovador

TU E M P R E S A

Lder Competidor viable Conocimiento Avanzado Ncleo de Conocimiento Conocimiento Avanzado Conocimiento Rezagado Innovador

COMPETIDORES
Ncleo de conocimiento En riesgo

(Zack 1999) Las conclusiones del cuadro saltan a la vista: existe un ncleo o cuerpo de conocimientos compartido por un grupo de empresas. Este ncleo de conocimientos compartidos es el que establece el marco de la competicin (permite estar en el juego). Si una empresa en particular desarrolla ms conocimientos o explota mejor los que tiene, entonces se convierte en lder (es muy competitiva). Por el contrario, si es la competencia la que avanza en el conocimiento entonces la empresa queda rezagada. Finalmente, el conocimiento innovador es el que permite a la empresa ser lder en el sector econmico en el que se desenvuelve y con frecuencia, incluso le permite cambiar las reglas del juego; y al revs, en caso de que sean sus competidores los que logran convertirse en una empresa innovadora, entonces el riesgo de salir de competencia y desaparecer es

3
muy grande4. Este esquema, si bien es muy ilustrativo, no nos dice nada acerca de cmo determinar cul es el conocimiento innovador y si los esfuerzos que se hacen por alcanzarlo estn siendo bien dirigidos. En la lnea estratgica, y considerando que el conocimiento no es esttico y est cambiando vertiginosamente, la organizacin est obligada a ubicar qu debera hacer para competir (o para competir en mejores condiciones) y qu es lo que hace ahora, es decir, ubicar su brecha estratgica. En este sentido, la estrategia consistira en el balance entre lo que la empresa puede hacer y lo que debe hacer para proteger su nicho de mercado, su ventaja competitiva, o su diferencia respecto a sus competidores. La relacin entre lo que hace y lo que puede hacer est ntimamente vinculada con lo que sabe y lo que debe saber (brecha de conocimiento). El siguiente esquema (Zack 1999) ilustra esta dinmica:

Qu debera saber la firma?

Qu debera hacer la firma?

Brecha de conocimiento

retrospectivos, puede la emp resa Qu sabe la Qu hace la dete firma? firma? rmin ar qu deber saber y qu deber hacer dentro de 3, 10 o 20 aos? Por muy buenos anlisis prospectivos y por mucha intuicin de los gerentes, es prcticamente imposible establecer el bagaje de conocimientos, habilidades y destrezas que sern necesarios para un ptimo desempeo a futuro. Alinear el conocimiento con la estrategia, ese es el secreto. S, pero cmo. Qu tipo de conocimientos deben incrementarse? Qu tipo de conocimientos deben olvidarse o superarse? Existen elementos que deban ponderarse? Si los hay, en qu proporcin? Hay parmetros? No tengo una respuesta a todas estas interrogantes. Pero s veo enunciados en la realidad algunos parmetros que pueden ayudar a alinear la estrategia con el conocimiento. Por ejemplo la ecologa, los derechos humanos, la tica, el desarrollo sustentable, incluso la misma bsqueda de la calidad y la mejora continua. Postulo que los AICT son una categora que permite articular conocimiento con estrategia en una perspectiva de tiempo-espacio, teniendo como eje del proceso al ser humano (ms adelante abordar este punto).

Ubicar las brechas estratgicas y de conocimiento es mucho ms difcil de lo que parece, por lo que este modelo se presta muy bien para hacer anlisis ms no es suficiente para ver hacia delante. Cmo

Brecha estratgica

Esta caracterizacin evidentemente es un mero esquema didctico, toda vez que estos tipos de conocimiento no se dan de forma pura. Por ejemplo, una empresa puede ser innovadora en ciertos productos y procesos, mientras que en otros pueda estar en riesgo.

4
Tericamente, si la organizacin quiere avanzar en la gestin del conocimiento, debe orientarse en dos direcciones: la exploracin y la explotacin (Zack 1999). Por exploracin del conocimiento debemos entender la bsqueda del mismo fuera del contexto de la empresa5. La otra vertiente es la explotacin del conocimiento, que como su nombre lo indica, se orienta al aprovechamiento total de los recursos intelectuales de la empresa. Ambas vertientes, exploracin y explotacin, son complementarias. Se necesita la explotacin para proveer los recursos financieros que permitan la exploracin, en tanto sta provee el conocimiento para impulsar a la empresa hacia nuevos nichos. El siguiente esquema ilustra esta relacin: Ilimitado Externo Interno Los Conservador Explotacin Exploracin Agresivo

Innovacin (Zack 1999) conceptos conservador y agresivo se refieren a la actitud de la empresa hacia el conocimiento. Mientras que la estrategia sea slo explotar el conocimiento interno, la firma puede clasificarse como conservadora. Por el contrario, si se explora en busca de un conocimiento de frontera e innovador, incluso fuera de los lmites de la empresa6, estamos ante una firma francamente agresiva. Por su parte, Von Krogh (1998) seala que en el proceso de creacin de valor a partir de nuevos conocimientos hay 5 fases: 1) una inicial puesta en comn de los conocimientos, las experiencias y las prcticas entre los miembros de los equipos de trabajo; 2) la efectiva creacin de nuevos servicios y productos basados en conceptos provenientes de este conocimiento compartido; 3) la justificacin de estos conceptos mediante, por ejemplo, estudios de mercado, estudios dirigidos, entrevistas focales, etc.; 4) construccin de los prototipos de los nuevos productos o servicios; 5) apalancamiento del conocimiento, los conceptos y los prototipos en toda la empresa. Claro y perfecto, slo que hay un pequeo problema. El conocimiento tcito es personal, subjetivo, nico y difcil de transmitir a otros (muchas veces porque no sabemos lo que sabemos). La nica manera posible de comunicarlo es a travs de la palabra, del lenguaje. Pero la mayora de las empresas no estn pensadas ni diseadas para que la gente hable, al contrario, el silencio es considerado signo de productividad, ratificacin de disciplina y constancia de eficiencia. As, de las 5 fases sealadas por Von Krogh, la primera representa ya una barrera difcil de franquear, ms an cuando en la empresa hay una serie de lenguajes legitimados, un stock de palabras, y aquellas expresiones que no se ajusten a estos lenguajes son descalificadas y sus actores (hablantes) excluidos. El mismo autor (Von Krogh) nos seala otras 2 barreras que limitan el proceso de construccin de nuevos conocimientos: las historias y los hbitos y la tercer barrera son

En parte este es el origen de redes, alianzas, clusters y otras estrategias empresariales que en los ltimos aos han ganado fuerza. 6 Tendencia cada vez ms generalizada, una de cuyas expresiones son las agrupaciones o clusters de conocimiento.

5
los procedimientos formales (o formalizacin). En sntesis: las empresas no estn preparadas para asumir cabalmente una perspectiva construccionista del conocimiento7.

Proposiciones: 1. El conocimiento es el recurso estratgico ms importante de la empresa. 2. La gestin del conocimiento comienza con la elaboracin de los mapas de conocimiento en la empresa. Estos mapas puede elaborarse desde diferentes perspectivas, de acuerdo a las necesidades y los objetivos que se persiguen. 3. Uno de los aspectos ms importantes de la gestin del conocimiento es hacer que el conocimiento tcito se convierta en conocimiento explcito. 4. Este proceso se logra a travs de la palabra, por lo que requiere espacios y condiciones que permitan a todos los actores expresarse libremente y en un clima de confianza. 5. Las empresas, en general, no slo carecen de estos espacios y de este clima, sino que su misma estructura (jerarquas, liderazgos) impone barreras que inhiben o niegan la posibilidad de la palabra y por ende, del conocimiento. 6. Construir los espacios para que fluya la palabra y el conocimiento implica modificar las empresas, sus principios y estructuras. 7. Esta es una responsabilidad social, no slo de la empresa. 8. Los AICT son la respuesta colectiva a la responsabilidad social en la construccin y socializacin del conocimiento.

1. Ambientes de Intensidad Creadora Total Por Ambientes de Intensidad Creadora Total (AICT) entiendo redes de relaciones que favorecen, propician y estimulan la capacidad creadora individual y colectiva, el conocimiento y la creatividad. Estn abiertos a la experimentacin continua, a la innovacin, la emotividad, el humor, la improvisacin, la ternura, el ocio creativo, la imaginacin, el juego y el pensamiento divergente. Los AICT son, por definicin, construcciones sociales basadas en el dilogo, la concertacin y la negociacin permanente; en este sentido, los AICT no pueden prosperar adecuadamente sobre la base de inequidades y exclusiones. Los AICT existen en diferentes planos de realidad: cotidiana, simblica, psicolgica, regional, etc. Esto significa que la identificacin de Ambientes de Intensidad Creadora Total en la realidad social tiene que darse en diversas dimensiones y siempre en una perspectiva histrico-temporal.8

En trminos generales las perspectivas epistemolgicas que estn detrs de los conceptos de la gestin del conocimiento son dos: cognitiva y construccionista (von Krogh 1998). En la perspectiva cognitiva el conocimiento es explcito, aprehendible, codificable, almacenable y puede ser transmitido fcilmente a otras personas. El conocimiento es concebido como la representacin del mundo en la mente de las personas (sistema cognitivo), y a pesar de que existan diferentes sistemas cognitivos, sus representaciones tendern a ser las mismas. El aprendizaje ser, por lo tanto, la adquisicin completa de las representaciones del mundo objetivo. En contraste, el constructivismo considera que cierto conocimiento es explcito pero otro es tcito, personal, nico, subjetivo y por lo tanto difcilmente transferible o transmisible a otras personas. El conocimiento del mundo es un proceso de construccin desde la individualidad, es decir, desde la historia personal y por ello, la separacin subjetivo-objetivo desaparece. 8 La primera versin de este concepto fue presentada en la ponencia Creatividad y Medio Ambiente en el IV Congreso de Administracin en Mxico. Instituto Tecnolgico de Estudios

Ms all de la chata idea de que inteligencia es la capacidad de procesar informacin, o que inteligencia es igual a pensamiento aplicado a la resolucin de problemas, o que inteligencia es memoria ms intuicin, ms all de eso repito, ..la caracterstica esencial de la inteligencia humana es la invencin y promulgacin de fines. (Marina, 1996). Y el mismo Marina agrega: ...no hay desarrollo de la inteligencia humana sin una afirmacin enrgica de la subjetividad creadora. El creador selecciona su propia informacin, dirige su mirada sobre la realidad y se fija sus propias metas. Descuidar estos aspectos equivale a descuidar los aspectos ms esenciales de la inteligencia humana. Luego entonces, entiendo por inteligencia creadora esta capacidad de nuestra subjetividad para inventar fines y construir nuestro por-venir con arreglo a ellos. Subrayo que esta capacidad radica en nuestra subjetividad precisamente para evitar caer en los peligros de la racionalidad instrumental que slo entiende como legtima una forma de racionalidad: la suya, que en aras de alcanzar determinados fines no escatima en ningn tipo de medio, ni tiene mayores consideraciones ticas. La inteligencia creadora alude precisamente a la capacidad de mirar, percibir, reunir informacin, procesarla, pasarla por el tamiz de la memoria, combinarla en asociaciones libres... en pocas palabras: nuestra inteligencia creadora es la que marca la pauta al pensamiento creativo. As, el acto de percibir es ya un acto creativo, toda vez que es la inteligencia creadora la que selecciona de la realidad aquello que le interesa observar y la que decide con qu prisma hace la observacin. En este proceso de construccin de mi realidad encuentro y otorgo sentido a datos e informacin que de otra forma hubiesen pasado inadvertidos o quizs pudieran haber sido interpretados en otra direccin, en otro sentido. Y esto es, ni ms ni menos, pensamiento estratgico. El pensamiento estratgico y el pensamiento creativo hasta cierto punto son caras de la misma moneda, toda vez que ambos operan estableciendo puentes entre esferas de la realidad aparentemente inconexas. Esta capacidad de establecer puentes entre elementos inconexos o pertenecientes a diferentes rdenes de realidad deriva del sentido que da pensar en funcin de un proyecto. En trminos organizacionales podramos plantear el problema as: cmo se expresa la inteligencia creadora en la empresa? cul es el proyecto que la gua y da sentido a sus acciones? Y bueno, a decir verdad hay que reconocer que esencialmente el sentido de la empresa lo da el mercado y entonces ocurre literalmente- un sinsentido: el mercado, fuerza omnipotente que todo lo rige, todo lo controla y cuya racionalidad es el mejor rasero para medirlo todo, para valorarlo todo, para disfrutarlo todo, el mercado entonces se convierte en el demiurgo universal. Slo que hay un problema: el mercado, sometido a su propia racionalidad y escindido del tejido social al que supuestamente sirve, se trueca en un mero fetiche despersonalizado y ausente de sentido. Luego entonces, si la empresa busca el sentido de su accin slo en el mercado entonces su accin carecer de sentido puesto que el mercado ha sido despersonalizado, fetichizado. Y hasta donde sabemos, los fetiches no crean sentido... al menos todava. Un mundo carente de sentido, de guas, de referentes elementales, de faros que orienten la actividad humana es un mundo donde la ignorancia y la estupidez se han entronizado.
Superiores de Monterrey, mayo 2000. He cambiado la palabra creativa por creadora por razones que especificar al final del ensayo.

7
Paradjicamente es en este contexto de ausencia de sentido e ignorancia donde se comienza a hablar de aprendizaje organizacional y gestin del conocimiento y se perfila tenuemente una sociedad que a falta de otro nombre le hemos llamado sociedad del conocimiento (Druker, 1993). Se trata slo de un discurso ideolgico? De un astuto disfraz con el que la ignorancia se viste? O para ponerlo en trminos ms precisos: tiene sentido hablar de gestin y de sociedad del conocimiento? Y si tiene sentido, cul es ste? Mi respuesta es que s tiene sentido y mucho. Es ms, a contrapelo de los modelos de gestin del conocimiento que centran su atencin exclusivamente en la medicin de intangibles en la empresa, considero necesario pensar en proyectos de gestin social del conocimiento. Ahora bien, el sentido de gestionar el conocimiento no puede ser otro que la recuperacin del sentido de la actividad econmica, es decir desfetichizar al mercado, rehumanizndolo9. Una primera accin es poner en el corazn de la actividad econmica y de la empresa al ser humano, no al recurso humano, sino a la persona de carne y hueso. Y para eso necesitamos una estrategia que enlace el aqu y ahora real, con el maana posible, es decir necesitamos una estrategia creativa de gestin del conocimiento que permita proyectar sobre lo social el proyecto al que aspiramos y que es el que orienta y da sentido a la accin. Postulo que los Ambientes de Intensidad Creadora Total son un proyecto estratgico para la gestin social del conocimiento. En otras palabras: si gestionar el conocimiento pasa por transformar el tcito en explcito, el individual en colectivo, el general en especfico; si knowledge management significa que al conocimiento hay que cuidarlo, ampliarlo, difundirlo, explotar el propio, explorar en busca de otro, alinear a la organizacin para la innovacin..., en fin, si por gestin del conocimiento entendemos mucho ms que simples y un tanto intiles modelos de medicin del capital intelectual, entonces la pregunta que debemos formularnos es la siguiente: cules son las condiciones que permiten a los individuos concretos (no al conocimiento en abstracto) expresar su inteligencia creadora? Para m, esta es la pregunta central para la gestin social del conocimiento. Mi respuesta es que las mejores condiciones para que las personas manifiesten su conocimiento, lo compartan, lo expandan, lo mejoren, lo refinen, etc. tienen que ser condiciones irrestrictamente humanas , que hoy en la inmensa mayora de las empresas no existen. Estas condiciones estn acotadas por los AICT ; construirlas es la tarea estratgica proritaria para hacer del conocimiento realmente el recurso ms importante de la empresa. Veamos someramente a qu me refiero con condiciones irrestrictamente humanas . Para ello formulemos algunas preguntas muy sencillas. En nuestras empresas, tiene cabida el humor? hay espacio para la ternura? es posible dialogar entre iguales? se puede jugar? expresar emociones? y dedicar tiempo al ocio? y divertirse? y hablar de la muerte sin tapujos? tienen cabida las minoras? los indios? los y las homosexuales? las etnias? se vale hablar de lo que soamos? y expresar locuras? improvisar? hay equidad? bienestar y beneficios compartidos? tolerancia? canales de expresin libres? negociacin como criterio para resolver conflictos? se dedica tiempo para idear? hay igualdad salarial entre mujeres y hombres? la empresa est comprometida con la
9

Hay que decirlo: la fetichizacin del mercado arranca en el mbito mismo de la produccin, de tal forma que es aqu donde tiene que comenzar la re-humanizacin del mercado. Eso est dicho desde Marx, por lo menos.

8
comunidad? es sustentable el compromiso? la comunidad puede incidir en las decisiones de la empresa?, las relaciones de la empresa con clientes, proveedores, subcontratistas, etc. son de colaboracin y equitativas? Si a una sola de estas preguntas respondemos negativamente, entonces nuestras empresas no estn en condiciones de reconocer la inteligencia creadora de sus integrantes y por lo tanto su capacidad para gestionar el conocimiento ser francamente limitada, sino es que nula. Ahora bien, para poder determinar hasta qu punto las condiciones, los recursos, las estructuras y las relaciones reales de una empresa son favorables para la gestin del conocimiento, tenemos que establecer un esquema comparativo, una especie de benchmarking, pero no entre una empresa y aquella poseedora de las mejores prcticas (segn quin? el mercado?), sino entre la empresa real y un tipo ideal (Weber 1964). Es decir, hay que crear un tipo ideal que permita comparar empresas particulares a fin de elaborar diagnsticos precisos y determinar las acciones de cambio pertinentes. Este tipo ideal de empresa abierta al conocimiento y la creatividad est esbozado en los Ambientes de Intensidad Creadora Total. Reconozco que abuso un poco de Weber al echar mano de su metodologa, pero considero que la categora AICT en tanto tipo ideal tiene que servir no slo para comprender la accin de empresas particulares, sino tambin para orientar esa accin en un sentido estratgico de transformacin. Es decir, creo que bajo los criterios del modelo emergente del conocimiento10 (transdisciplinariedad, heterogeneidad, pragmatismo, etc.) la construccin de un tipo ideal de empresa abierta al aprendizaje y el conocimiento tiene como finalidad tanto comprender como transformar. El tipo ideal esbozado en los AICT se fundamenta en una perspectiva humanista, sustentable, tica, plural y participativa. Y quizs lo ms importante de todo: toma como punto de partida elementos dispersos de la realidad que existen hoy en da para proyectarlos en una dimensin estratgica de largo plazo. Puede parecer una utopa y quizs lo sea (con lo faltos que andamos de utopas); puede parecer algo irrealizable, absurdo, excesivamente ambicioso, polticamente inconveniente y econmicamente insostenible. Sostengo que en este punto no puede haber la mnima concesin. Es necesario trazar lo ms completa, ntida y detalladamente el tipo ideal de las condiciones bajo las cuales las personas pueden expresar su conocimiento, su talento, su sensibilidad, su experiencia. Estas condiciones ambientales son las que permiten la creacin intensa de conocimientos en la totalidad de la empresa y su entorno. Sintetizando: los AICT son un tipo ideal que permite articular conocimiento con estrategia en una perspectiva de tiempo-espacio, teniendo como eje del proceso al ser humano. Veamos ahora qu significado tiene cada una de las ideas sintetizadas en las siglas AICT : Ambientes de Intensidad Creadora Total. Hasta ahora me he referido a un tipo ideal de empresa, pero realmente se trata de un tipo ideal de ambiente, es decir, en la medida en que hablamos de gestin social del conocimiento hay que entender a la empresa como
10

Las transformaciones que estn ocurriendo en la forma de producir conocimiento, en los actores del proceso, en l os criterios de legitimidad y validez, en los esquemas de financiamiento de la investigacin, etc. a este conjunto de cambios es a lo que denomino modelo emergente del conocimiento y que en trminos generales coincide con modo 2 del conocimiento del que habla Gibbons (1997). Anexo una tabla comparativa entre el modelo tradicional y el modelo emergente de conocimiento (ver anexo).

9
parte de un entorno y cruzada por una serie de complejas relaciones. Esta idea coincide con el concepto de que el medio ambiente de la organizacin es una construccin social (Smircich y Stubbart, 1985). Asimismo, la nocin de ambiente permite introducir la dimensin regional donde se ubica la empresa (o el conjunto de empresas) y que para la emergente produccin social del conocimiento tiene mucho sentido, (un ejemplo de ello son los clusters de conocimiento); adems porque el ambiente regional-cultural es el que proporciona buena parte del sentido de pertenencia e identidad de las personas que, a fin de cuentas, son lo ms importante en una empresa abierta al conocimiento. Por otra parte, el ambiente alude no slo a la regin, sino tambin a la red de relaciones con clientes, proveedores, competidores, aliados, etc. que en conjunto conforman tambin un determinado ambiente de negocios. Finalmente, la nocin de ambiente puede ser til para interpretar las relaciones en el mundo virtual, esto es, hipotticamente habra ambientes virtuales en los que participa una empresa, o un individuo, o inclusive una regin. En resumen, la nocin de ambiente es flexible y nos permite pensar en diferentes direcciones: ambiente de la organizacin, ambiente regional, ambiente de negocios, ambiente virtual y las relaciones cruzadas entre ellos. Ambientes de Intensidad Creadora Total. Si la nocin de ambiente nos ubica espacialmente, la de intensidad proporciona la dimensin temporal. En efecto, la intensidad de una actividad tiene que ser ponderada en funcin del tiempo y la cultura, o mejor dicho de la interpretacin que del tiempo hacen culturas e individuos particulares. As, por ejemplo, para un ambiente regional determinado puede ser intensivo lo que para otro no lo es. Por otra parte y hablando en trminos de intercambio de energa, intensificar determinadas actividades necesariamente significa atemperar otras, por lo que no hay que entender la intensidad exclusivamente en un sentido econmico como incremento productivo. Bajo este prisma, intensificar determinadas reas del medio ambiente requiere bajarle a otras. Por ejemplo: si en la empresa se quiere intensificar la capacidad de innovacin, necesariamente se tiene que disminuir el peso de las jerarquas, las rdenes y el formalismo. Lo que debemos ubicar es que la intensidad la da el contexto, por lo que valorarla obliga a profundos estudios etnogrficos. Ambientes de Intensidad Creadora Total. El concepto original era ambientes de intensidad creativa, pero he cado en la cuenta de que la nocin de creatividad limitaba el alcance conceptual de esta propuesta. Sigo pensando que la expresin ms acabada de la inteligencia humana es la creatividad, pero la manipulacin de que ha sido objeto esta palabra me presentaba ms dificultades que ventajas. As, entiendo por intensidad creadora a: a) la capacidad de producir y distribuir la riqueza para satisfacer las necesidades de todos los individuos y la sociedad en su conjunto; b) la capacidad de crear condiciones de seguridad y proteccin para las personas, los bienes y el medio ambiente; c) la capacidad social de creacin de individuos humanizados , es decir, inteligentes, emotivos, responsables consigo mismos y con el mundo, afectivos, creativos, comunicativos, tolerantes, cultivadores del don de la palabra... en sntesis, sujetos individuados 11; d) la capacidad de crear conocimientos ticamente irreprochables,
11

Estos 3 primeros niveles son los que Rene Bdard y Alain Chanlat sealan como rasgos de todas las organizaciones humanas: 1) produccin y creacin de riqueza; 2) proteccin y seguridad de personas, bienes y naturaleza; 3) soberana y gobernabilidad. Por razones de espacio no puedo profundizar en esta interesante perspectiva de anlisis, pero debo agradecer a Rene y a Alain no slo sus aportes intelectuales sino su gentileza, amabilidad y amistad hacia mi. Un primer acercamiento al trabajo de Rene puede consultarse en la pgina electrnica de la Ecole nationale d'administration publique, Qubec , en: www.enap.ca

10
socialmente legtimos, ambientalmente sustentables, individualmente significativos, culturalmente creativos y econmicamente redituables; e) la capacidad de crear, re-crear y respetar smbolos, imgenes, representaciones y lenguajes que preserven y fortalezcan la identidad de individuos, organizaciones, etnias, minoras, gneros, razas, regiones y culturas; f) la capacidad de crear formas de gobierno participativas, abiertas, plurales, tolerantes y donde las decisiones sean negociadas sobre la base del inters comn; g) la capacidad de crear espacios de dilogo, negociacin, encuentro y discusin, as como la utilizacin de los mismos (de nada sirve tener espacios si no son utilizados cabalmente); h) la capacidad de crear bienes y servicios innovadores, con alto valor agregado, sustentables, ticos y promotores de la creatividad; i) y en general la capacidad de crear ambientes econmicos, ecolgicos, culturales, polticos, ideolgicos, sociales, educativos e intelectuales sustentables para el planeta y para el ser humano como especie. Ambientes de Intensidad Creadora Total. Total porque no puede haber medias tintas. En tanto tipo ideal, los AICT tienen que presentar el modelo puro, mximo... total, pues. Este carcter total es lo que potencia al concepto para: a) comparar ambientes especficos (organizacionales, regionales, virtuales) a efecto de caracterizarlos en funcin de una tipologa especfica que contemple: alcances, limitaciones, posibilidades, reas prioritarias de desarrollo, obstculos, ventajas y desventajas frente a otros ambientes, etc.; b) servir de referente a la estrategia creativa de la(s) empresa(s) y/o regin(es), ya que ser el horizonte al que hay que dirigirse para crear las mximas condiciones de creatividad, productividad, aprendizaje, competitividad, sustentabilidad y legitimidad; c) integrar a todos los individuos, sin excepcin de nadie, sin exclusin de nadie. Esto significa que en un ambiente de creacin total, todas las personas aportan desde su individualidad (experiencia, conocimientos, habilidades) al crecimiento colectivo; si alguien no desea participar es por un acto de voluntad y no por exclusin del sistema; d) articular en una norma total, las diversas certificaciones y normas internacionales que hoy estn dispersas, tales como ISO 9000, ISO 9001, ISO 14000, etc. y muchas otras ms necesarias de promover. En mi opinin la normativizacin y la certificacin es una tendencia que como sociedad tenemos que aprovechar cabalmente, por ejemplo, impulsando una norma nica o norma total; as, una empresa con certificacin total sera aquella que cumpliera requisitos de productividad (calidad, precio...), competitividad (diferenciacin, atencin al cliente...), legalidad (respeto a leyes, normas internacionales...), aprendizaje (conocimiento, innovacin...), creatividad (sentido del humor, juego...) sustentabilidad (no contaminacin, reciclamiento...), legitimidad (tica, bsqueda del bien comn...), gobernabilidad (soberana, respeto a derechos humanos...). Es utpica una norma as? Puede serlo, pero eso no importa porque justamente estamos construyendo una forma pura, perfecta, ideal. Esta norma nica y total tiene que impulsarse y certificarse desde la sociedad, como consumidores, como trabajadores, como ciudadanos, toda vez que nos permitira discutir un tema relativamente vedado: el de la empresa privada y su responsabilidad social. Es decir, la empresa privada tiene que devenir en cosa pblica puesto que su trascendencia va mucho ms all del impacto econmico (empleos, bienes y servicios), ambiental o social. Ese ser uno de los temas de la agenda pblica en los prximos aos: la responsabilidad social, poltica, ecolgica y humana de la empresa privada. Los Ambientes de Intensidad Creadora Total pueden ser el marco para iniciar esta discusin.

11

3. Concl usion es La socie dad del conocimiento es una posibilidad. Alcanzarla no depende exclusivamente de voluntades o buenos deseos, pero sin stos difcilmente podr siquiera trazarse como proyecto. Un paso muy importante para avanzar hacia su concrecin es construir modelos que den un sentido claramente humanista a la gestin social del conocimiento. Adems, porque no puede ser de otra forma: la gestin del conocimiento ser humanista o no ser; la mayora de los modelos de gestin actuales se limitan a esfuerzos por medir intangibles, pero no inciden de lleno en las condiciones de produccin, distribucin, aplicacin, adaptacin, etc. del conocimiento. La tarea estratgica ms importante en gestin del conocimiento es establecer con claridad y precisin las condiciones objetivas y subjetivas bajo las cuales las empresas pueden hacer realmente del conocimiento su herramienta creativa e innovadora ms importante y por ende, un medio para incrementar su capacidad competitiva. Esta es una tarea acorde con el entorno de negocios caracterizado, entre otros factores, por el voltil e imprevisible escenario de la llamada economa del conocimiento. Las condiciones de la economa actual estn ocasionando que la misma naturaleza del conocimiento est cambiando; ahora el pragmatismo se impone y la transdisciplinariedad es una realidad. Esta nueva realidad impone la necesidad de contar con referentes ticos, filosficos y ecolgicos muy claros a efecto de dar un sentido sustentable y humanista al cambio que est en marcha. Los Ambientes de Intensidad Creadora Total pretenden colaborar a crear este referente. En su carcter de tipo ideal, a travs de esta categora se intentan rescatar elementos de la sociedad del conocimiento enunciados en la realidad para proyectarlos en una dimensin estratgica de largo plazo. Este carcter estratgico, tico, sustentable y humanista hacen a los AICT una herramienta de anlisis, de gestin y de transformacin.

Proposiciones: 1. Los Ambientes de Intensidad Creadora Total son un tipo ideal de empresas y sociedades abiertas al conocimiento y la creatividad. Por tanto, en su forma pura en la realidad no existen. 2. La capacidad y potencialidad analtica de esta categora est dada por su orientacin eminentemente humanista y radical. 3. Los Ambientes de Intensidad Creadora Total proporcionan el marco valorativo, el referente tico y el horizonte para la accin estratgica de la organizacin, del cluster o la regin. 4. Los Ambientes de Intensidad Creadoras Total es un concepto que puede aportar referentes para analizar y discutir la responsabilidad tica, social, poltica, ecolgica y humana de la empresa privada (sus formas de organizacin, estructuras, funciones, criterios de productividad, etc.)

12
ANEXO El conocimiento no slo est transformando al mundo, l mismo est cambiando aceleradamente. Esto lo podemos constatar a travs de un conjunto de nuevas realidades: En la produccin y la divulgacin del conocimiento. En su apropiacin y aplicacin. En sus productores y consumidores (oferta y demanda). En su valor social y econmico. En sus criterios de validacin y certificacin. Estos cambios nos permiten afirmar que est ocurriendo una verdadera transformacin en la naturaleza misma del conocimiento. Establecer cules sern los alcances de esta transformacin sera aventurar hiptesis desmedidas, no obstante s podemos identificar algunas de las tendencias que orientan este proceso. Reconocer estas tendencias entraa un trabajo de comparacin entre los procesos tradicionales de produccin, distribucin, validacin y aplicacin del conocimiento con los procesos emergentes. Asimismo, la conceptualizacin y acotacin de este modo emergente es una tarea necesaria para construir y afinar cualquier modelo de gestin del conocimiento. La siguiente tabla establece algunos puntos de comparacin entre el modo de conocimiento tradicional y el emergente: CONOCIMIENTO TRADICIONAL Y CONOCIMIENTO EMERGENTE CRITERIOS DE CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO EMERGENTE COMPARACIN TRADICIONAL 1. Actores Cientficos, acadmicos, investigadores A posteriori. Separacin del contexto de produccin y aplicacin Disciplinares, cuerpos de conocimientos homogneos Abstracta Practicantes. Comunidades heterogneas, plurales y descentralizadas Inmediata. El conocimiento se produce en el contexto de aplicacin Transdisciplinares, cuerpos de conocimiento heterogneos Concreta y global

2. Aplicacin

3. Cuerpos de conocimiento 4. Demanda

5. Distribucin y comunicacin

6. Epistemologa

A travs de canales acadmicos Social, redes, medios de y cientficos institucionales comunicacin de masas, a travs de contextos de aplicacin (empresas, gobiernos, problemas especficos) Cognitiva, nfasis en la Construccionista, nfasis en la adquisicin de conocimientos capacidad de aprendizaje

13
7. Especializacin Vertical (evolucin simplecomplejo) Jerrquica, rgida Horizontal (multidialogal)

8. Estructura

Heterrquica, flexible

9. Financiamiento

Pblico; en menor medida privado y con regularidad de carcter nacional

10. Flujos de conocimiento 11. Forma organizativa caracterstica 12. Fuerza impulsora 13. Gestin

Lineal entre teora-prctica. Ciencia-tecnologa Laboratorios de investigacin cientfica Creatividad centrada en el individuo De contenidos

Pblico; mayor incremento de privado y con frecuencia de carcter multinacional (fundaciones, Unin Europea, etc.) Hipertextual teora-prctica

Agrupamientos (clusters) transitorios de investigadores Creatividad centrada en los colectivos De procesos

14. Identidad

Teora cientfica

Conocimiento aplicado (si es o no cientfico es secundario, importa que resuelva problemas) En economas de alcance (la funcin en economas de escala se reduce pero no desaparece) Funcionalidad, capacidad para resolver problemas especficos Innovacin

15. Funcin en la economa 16. Legitimacin

En economas de escala

17. Motivacin esencial 18. Paradigma

Academias, colegios, comunidades cientficas, congresos, revistas especializadas Descubrimiento de la verdad

Fsica (newtoniana)

Ciberntica, biotecnologa

19. Produccin

Centralizada en universidades, centros de investigacin, laboratorios cientficos, etc.

Descentralizada; adems de los espacios tradicionales: en empresas, ongs, redes. Se produce en contextos de aplicacin inmediata

14
20. Responsabilidad Bsicamente ante la comunidad Cada vez ms de carcter social cientfica 21. Validacin Sistematizacin del conocimiento y rigor intelectual Pragmtica, utilidad del conocimiento

Elaboracin propia con informacin de Gibbons, et.al. (1997) y Albano (1999) Ambos procesos de conocimiento no son excluyentes y las diferencias sealadas en cada uno de los criterios son sutiles y evanescentes. Esto significa que no necesariamente tenemos que interpretar las diferencias en trminos de oposiciones, sino como una pintura en la que se entremezclan aguafuertes y pasteles, leos y acuarelas. Es decir, el modo emergente supone al tradicional y aunque comienza a desplazarlo todava no es excluyente (Gibbons, Limoges, et al, 1997). Como podemos observar en el cuadro, el modo emergente es menos formal, ms descentralizado y des-localizado (el conocimiento se produce en mltiples espacios), se interesa por resolver problemas ms que por su estatuto cientfico y su gestin es de procesos, esto es, su preocupacin es quin participa en la produccin del conocimiento, cmo se financia, a quien beneficia, cmo circula socialmente, qu problemas resuelve, etc. Adems, en el modo emergente participan ms actores en estructuras transdisciplinarias regularmente de carcter transitorio.

15
BIBLIOGRAFA 1. Agrupacin de Conocimiento en Gestin Empresarial. El Cluster de Conocimiento. Documento on line www.clusterdeconocimiento.com 2. Aktouf, Omar (1998) La Administracin: Entre Tradicin y Renovacin. Ed. Gatan Morin y Universidad del Valle, Colombia 3. Albano, Sergio (1999) La Gestin del Conocimiento. Documento on line www.aprender.org.ar/aprender/home4.htm 4. Alstyne, Marshall V. (1997) The State of Network Organization: a Survey in Three Frameworks. Mimeo, MIT, Sloan School Massachussett 5. Arieti, Silvano (1993) La Creatividad: la Sntesis Mgica. FCE, Mxico. 6. Bdard, R. y Chanlat, A. (2000) Contribucin a una Teora Humanista de la Direccin de Empresa. Documento de trabajo del Curso en Ciencias Humanas, UAM Iztapalapa. 7. Berger, Peter; Luckmann, Thomas (1991). La Construccin Social De La Realidad. Ed. Amorrortu. 8. Brunsson, N. (1982) The Irrationality of Action and Irrationality: Decisions, Ideologies and Organizational Actions. Journal of Management Studies, vol. 19. 9. Burrel, G. y Morgan, G. (1979) Sociological Paradigms and Organizational Anlisis. London, Heinemann. 10. Chanlat, A. y Bdard, R. La administracin, un negocio de palabra. Documento electrnico. 11. Clarke, T. y Clegg, S.(1998). Changing Paradigms. The Transformation of Management Knowledge for The 21 Century. Harper Collins Business, London, Great Britain. 12. Druker, P.F. (1993) Post-Capitalist Society. Butterworth Heinemann, Oxford 13. Dussel Peters, E., Piore, Michael y Ruiz Durn Clemente (1997) Pensar Globalmente y Actuar Regionalmente: hacia un nuevo paradigma industrial para el siglo XXI. UNAM, Fundacin Friederich Ebert, Ed. Jus, Mxico. 14. Garca Gonzlez Fidel. Ges tin del Conoc im iento en Tiem pos de Ec onom a Digital: Un M odelo de Com petitiv idad Ac adm ic o Aplic able a los Entornos Em pres ariales . Doc um ento on line www.ges tiondelc onoc im iento.c om 15. Gibbons, M., Limoges, C., et. al. (1997) La Nueva Produccin del Conocimiento. Ed. Pomares Corredor, Barcelona. 16. Gusdorf, G. (1957). La palabra, Ediciones Galatea Nueva Visin. 17. Hansen, Nohria y Tierney (1999) Whats your strategy for managing knowledge. Harvard Business Review. Marzo/abril 1999. 18. Hedberg, Bo y Sten Jnsson (1997) Strategy Formation as a Discontinuous Process. International Studies of Management and Organizations, vol.7 No.2, 88-109 19. Inostroza Fernndez, Luis (1997) Privatizaciones, Megatendencias y Empresas Pblicas. UAM, Mxico. 20. Kim, W. Chan y Rene Mauborne (1999). Strategy Value Innovation and The Knowledge Economy. Sloan Management Review, vol.40, No.3, 41-54 21. Leonard Dorothy y Silvia Sensiper (1998). The Role of Tacit Knowledge in Group Innovation. California Management Review, vol.40, No.3, 112-132. 22. Marina, Jos Antonio (1996) Teora de la Inteligencia Creadora. Ed. Anagrama, Barcelona. 23. Mart, Daniel. Modelos de Gestin del Conocimiento. Documentos on line www.gestiondelconocimiento.com 24. Minzberg, H. (1996) Repensando la Planeacin Estratgica. Revista Estrategia y Gestin, edicin internet. UAM Azcapotzalco.

16
25. Minzberg, H.; Ahlstrand, B. and Lampel, J. (1998). Strategy Safari. A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management. The Free Press, New York, USA. 26. Murakami, T. y Nishiwaki, T. (1993) Estrategia para la Creacin. Ed. Panorama. Mxico. 27. Nemeth, Charlan J. (1997) Managing Innovation: When Less is More. California Management Review, vol.40, No.1, 59-76 28. Nonaka, I. y Takeuchi, H. La organizacin creadora de conocimiento. Oxford, University Press. Mxico 1999 29. Porter, Michael (1991) La Ventaja Competitiva de las Naciones. Ed. Vergara, Buenos Aires. 30. Prahalad, C.K. y Hamel Gary (1994) Strategy as a Field of Studie: Why Search for a New Paradigm? Strategic Management Kournal, vol.15, special issue. Summer, 5-16. 31. Reger, Rhonda, K. Y Huff Anne S. (1993) Strategy Groups: A Cognitive Perspective Strategic Management Journal, vol. 14. 32. Rodrguez, Mauro (1997). Manual de Creatividad. Ed. Trillas, Mxico. 33. Rouleau, L. y Seguin, F. (1995) Strategy and Organization Theory: Common Forms of Discourse. Journal of Management Studies, vol.32, No.1, 101-117 34. Sanjaya Lall (1999) Innovation Systems in East Asia in the New Competitive Setting. Mimeo, UAM. 35. Smircich, L. and Stubbart, Ch. (1985). Strategic Management in an Enacted World. Academy of Management Review, vol. 10 No. 4. 36. Tsang, Erick. (1997). Organizational Learning and The Learning Organization: A Dichotomy Between Descriptive and Prescriptive Research. Human Relations, New York. 37. Von Krogh, Georg (1998) Care in Knowledge Creation. California Management Review, vol. 40, No.3 38. Weber, Max (1964) Economa y Sociedad. FCE, Mxico. 39. Weick, K. (1976). Educational Organizations as Loosely Coopled Systems. Administrative Science Quarterly, vol. 21, No. 1. 40. Weick, K. E. y F. R. Westley (1996). Organizational Learning: Affirming an Oxymoron. En S.R. Clegg, C. Hardy, W. Nord (ed), Handbook of Organization Studies, sage, 440458 41. Zack, Michael H. (1999) Developing a Knowledge Strategy. California Management Review, vol.41, No.3, 125-145.

You might also like