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Master en Supply Chain Management

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CURSO PROFESOR TTULO

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Gestin de Operaciones y Calidad Aldo Bresani Caso Florida Power & Light

PRESENTADO POR: Grupo 05

Roco Carrin S. Karol Febres M. Gerald Gmez G. Karla Pissani L. Sonia Surez S.

Caso Florida Power & Light Lima, 4 de Septiembre de 2009

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RESUMEN EJECUTIVO

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El mundo empresarial enfrenta permanentes cambios en su entorno que impactan en sus diferentes reas como finanzas, operaciones, marketing entre otras, para lograr hacer frente a ellos las empresas deben buscar medios que les permitan lograr ser productivas y eficientes a fin de poder sobrevivir a ellos. Los programas de calidad son uno de medios y permiten a travs de una filosofa de trabajo, forma de gestin y mejora continua lograr aumentar su competitividad El presente caso nos muestra como se implemento y desarrollo el Programa de Calidad en la empresa Florida Power & Light (FLP), que paso de ser una empresa enfocada en el suministro de energa a ser una empresa enfocada en el servicio, este cambio se inicio con la perspectiva declarada por sus altos directivos en 1981: En el prximo decenio, queremos convertirnos en la empresa de energa elctrica mejor administrada en EU y una empresa excelente, y alcanzar el reconocimiento como tal dando paso a numerosos esfuerzos con el fin de lograr la implementacin y continuidad de este programa. La implementacin del programa se baso cliente, administracin por hechos, respeto Verifique, Acte; que a su vez dieron origen equipos humanos de mejora de calidad, y convirtieron en el smbolo del programa. en cuatro principios: satisfaccin del a la gente y el Ciclo Planifique, Haga, al desarrollo de despliegue de polticas, calidad en el trabajo cotidiano que se

El caso nos permite comprender la importancia de la participacin de los altos directivos, orientacin al cliente, comunicacin y capacitacin para lograr una implementacin adecuada de este tipo de programas. Los cambios implementados se dieron en las diferentes reas de la compaa: ventas y servicio, distribucin, seguridad, costos; a travs del desarrollo de los puntos de Deming siendo los de mayor impacto: la adopcin de una nueva filosofa, mejora continua, benchmarking, capacitacin en el trabajo y liderazgo. Los puntos claves para el xito del plan de mejora fueron que la organizacin estuvo orientada a la calidad, dieron valor al cliente enfocndose en mejorar su nivel de satisfaccin, se orientaron a desarrollo equipos de trabajo motivados enfocados en el desarrollo de proyectos de mejor, y en el desarrollo de los mandos medios como elementos facilitadores. Como resultado FPL logr, adems de ser la primera empresa no japonesa en recibir el premio Deming de Calidad, la implantacin exitosa de un plan de mejora de calidad que les permiti obtener mejoras de servicio, reduccin de costos reflejado en tarifas justas, disminucin de quejas de clientes pasando de 0.1% a 0.25%, entre otros logrando ser una de la mejores empresas publicas de Estados Unidos. En resumen podemos concluir que a travs de las prcticas de calidad una compaa orientada a una filosofa de gestin, apoyada en procesos que reconocen el valor de proporcionar productos y servicios de calidad, y orientada al cliente puede lograr cambios significativos dentro de su organizacin que permitan el desarrollo de la misma.

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I. INTRODUCCIN En los aos 80s pocas compaas de servicios de gran escala tal como FPL pensaban siquiera en intentar un proceso de mejora de Calidad. El presente desarrollo muestra el proceso de preparacin de FPL para obtener el Premio Deming hasta llegar a ser la primera Compaa No Japonesa en conseguir este galardn. El programa de Mejora de Calidad implementado por FPL en todos los niveles de la Compaa, implic un gran compromiso al embarcarse en este ambicioso proyecto. A continuacin describiremos como FLP diseo su Plan de Mejora de Calidad, como lo implement mediante la incorporacin de polticas y de esta manera pas de ser una empresa de Suministro de Energa a una empresa de Servicios a Usuarios a travs de satisfacer las necesidades de sus clientes de una manera diferenciada. Esto finalmente le permiti reducir sus costos mediante el incremento de la eficiencia en sus operaciones. II. ALCANCE Y LIMITACIONES FPL fue fundada en 1925 como una compaa de servicios pblicos con una trayectoria sobresaliente en su rubro y que para los ao 1980s era una de las que presentaba el mas rpido crecimiento en Estados Unidos. FPL era reconocida en Estados Unidos por sus programas de avances en calidad, fue acreedora al premio Edinson en el ao 1985, en Wall Street fue elegida como la empresa mejor administrada, ocupaba el cuarto lugar en cuanto a tamao en la lista de compaas de servicios elctricos en manos de inversionistas. Por esto era muy improbable pensar que una empresa de este desempeo pudiera pensar en mejoras en sus proceso, sin embargo por esos aos tambin surgan amenazas tales como peticiones de aumentos de tarifas, Cogeneracin, problemas con clientes residenciales, competencia, vigilancia constante por parte de las entidades gubernamentales de las centrales nucleares. Problemas como estos sumados a la Burocracia en la que se haba convertido la administracin de FPL, les hicieron pensar acerca de un cambio de filosofa administrativa y la consolidacin de una nueva estrategia para orientar la empresa no hacia el suministro de energa sino al servicio. FPL, con sede en Florida, inicia el proceso en 1981 con la declaracin de Perspectivas que posteriormente le permitira plantear que iba a hacer, a que dedicara su tiempo en los siguientes 10 aos. Esta declaracin le traz una nueva perspectiva; convertirse en la empresa de energa elctrica mejor administrada en EU y una empresa excelente en general.., posteriormente una primera reunin con la unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses en 1985 le permiti al Presidente Ejecutivo de FPL replantearse los prximos pasos a dar hasta obtener finalmente el premio el 13 de Noviembre de 1989 en Tokio.

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El caso se desarrolla en las diferentes reas del Negocio y especficamente en los siguientes aspectos: Respuestas precisas / Medidas oportunas Servicio al Cliente Calidad en Ventas y Servicio Asistencia para la Gestin de la Energa Continuidad del Servicio Costos aceptables Distribucin Condicin del servicio Capacidad Seguridad Publica Seguridad de los empleados Precio Costos Opciones de tarifas Integridad Financiera Prevencin de Contaminacin/Proteccin de la salud pblica Proteccin de la propiedad y los equipos Responsabilidad Corporativa Preocupacin por la comunidad Proteccin del medio ambiente Presentacin de informes III. ANLISIS CUANTITATIVO CUALITATIVO En el ao 1986 FPL: Prestaba servicios a un territorio de 75,000 km2 y que cubra a 5,700,000 personas. Empleados: 15,000 repartidos en 5 divisiones geogrficas. Centrales de operacin: 13. Oficinas de operaciones: 7. Oficinas de servicio al pblico: 45. Centros de servicio: 72. Subcentrales: 297.

Seguridad

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Millas de lneas de transmisin y distribucin: 53,300. Clientes: 3,000,000.

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PROGRAMA DE MEJORA DE CALIDAD (PMC) En 1981, FPL se encontraba en crisis como consecuencia de un segundo choque petrolero, de su compromiso en la construccin de varias plantas nucleares, de unos costos y tasas de inters crecientes, de unos clientes airados y de una posible liberalizacin de la actividad. A partir de este ao es que Power and Light empez su preparacin para participar en el Premio Deming de la Calidad. Como parte de ello implement un Programa de Mejora de la Calidad (PMC). Este programa se bas en cuatro principios: Satisfaccin del cliente. Se defini como cliente no a los usuarios finales que reciban las cuentas por el servicio, se defini a los clientes a todas aquellas personas que reciban un trabajo o un producto en un siguiente punto del proceso. Administracin por hechos. Esto tiene 2 significados. En primer lugar la informacin para lograr un objetivo deber ser recolectada y despus de ello la compaa debe ser administrada de acuerdo a la informacin real. En este principio se refleja que el anlisis cuantitativo fue como una piedra angular del sistema. Implic que los equipos humanos recogieran y analizaran los datos por medio del uso de diagramas de flujo, grficos, diagramas de Pareto y diagramas de causa-efecto. Respeto a la gente. Este principio indica que los empleados tienen auto-motivacin y adems tienen pensamiento creativo. Ciclo Planifique, Haga, Verifique, Acte. Este principio es el ms importante de los 4 que empleo FPL, para lograr su objetivo. El smbolo del programa fue el Tringulo de la mejora de la calidad, el cual incorpor lo siguiente: Despliegue de polticas. Se dieron a conocer cules eran los lineamientos con los que se deba trabajar para transformar la identidad de la compaa. Se utilizo la TABLA DE TABLAS donde se vea una encuesta anual de donde se extraan las polticas que se comunicaban a los empleados de todo nivel.

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Equipos humanos de mejora de calidad.

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Se realiz la capacitacin para el liderazgo de equipos de trabajo y esto llego hasta los niveles medios ms bajos. Era requisito para supervisores y administradores. Se sigui una secuencia para el proceso de solucin de problemas. y esto ayudo a todo nivel y esto ayudo a mejorar las relaciones entre reas diferentes y a identificar las oportunidades de mejora. Los 7 pasos son (1) razn para mejorar (2) situacin actual (3) Anlisis (4) Medidas para contrarrestarlo (5) resultados (6) Estandarizacin (7) Planes futuros. Todos los equipos podan ver lo que haban hecho los dems y no se tena que volver a inventar la solucin al problema. Calidad en el trabajo cotidiano. Por medio de la calidad del trabajo cotidiano es que previene hechos triviales para evitar hechos cruciales. Esto va de la mano con la conviccin de que la mejora constante y corriente es ms valiosa que grandes aportes al negocio. Aqu se aplica el Kaizen que est orientado a al resultado de los procesos mejorados. Para poder mejorar lo que se necesita es medir el proceso y en base a ello se poda buscar formar de mejorar el proceso y adems definir la manera de medirlo. El Programa de Mejora de Calidad result ser notable porque convirti a FPL en la primera Compaa No Japonesa en obtener el premio Deming. Claves del xito del Plan de Mejora de la Calidad FPL cambi su perspectiva pos de la obtencin del Premio Deming de la calidad a raz de la implementacin del Programa de Mejora de la Calidad (PMC). Analizamos los principios en los que se bas el PMC: FACTOR ANTES DEL PMC (1983-1984) - Preocupados en mantener prdidas bajas. - Mantener bajo control las imperfecciones - No resultaba un indicador importante debido a que FPL era un empresa estatal que funcionaba en un casi monopolio. Quejas de los clientes: 0.1% NMERO DE EQUIPOS HUMANOS DE CALIDAD Evolucion de 10 a 470 equipos. DESPUS DEL PMC (1989) - Preocupadas en la alta calidad. - Intentar ir a hacia la perfeccin. Se revalora el trmino Cliente y se establece el significado de clientes internos. Quejas de los clientes: 0.025%

PERSPECTIVA

NIVEL DE SATISFACCIN DEL CLIENTE

1,800 equipos.

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ANTES DEL PMC (1983-1984) El reconocimiento se basaba en recompensas monetarias.

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DESPUS DEL PMC (1989) El reconocimiento se orient a la aplicacin real de las soluciones que proponen los equipos. - Empez la deteccin y solucin de problemas, habilidades de comunicacin, habilidades tcnicas, etc., que adquirieron por medio de la capacitacin y la experiencia de realizar proyectos de mejora de la calidad. - Estandarizaron procesos cotidianos de generar y vender energa elctrica. - Piensan en el trabajo como parte de un proceso y en el cliente como la siguiente persona en la lnea. - 01 facilitador para 10 equipos. - Se llevaron a cabo programas para formar a los mandos medios en temas de liderazgo y calidad.

FACTOR MOTIVACIN DE LOS EQUIPOS HUMANOS DE CALIDAD

GRADO DE COMPLEJIDAD DE PROBLEMAS QUE RESUELVEN LOS EQUIPOS HUMANOS

Resolvan problemas considerando ideas comunes y corrientes.

CALIDAD DE LOS MANDOS MEDIOS COMO FACILITADORES

- 01 facilitador para 30 equipos. - No exista una capacitacin.

Anlisis: El nmero de Equipos Humanos de Calidad. Entre ms grande fue el nmero de equipos ms exitoso fue el programa. Los equipos humanos de mejora de calidad fueron organizados en torno a problemas funcionales, cros-funcionales y orientados a tareas. Existan equipos lderes que incluan a los directivos responsables del xito de los equipos que estn bajo su direccin. La motivacin de los de Equipos Humanos de Calidad. Se define como la voluntad y compromiso de los trabajadores para formar, e integrarse a los QIT, as como para mantenerse unidos como equipo de mejora de calidad. La motivacin se consigui dando el reconocimiento a la gente tal como ellos lo necesitaban. Se considera como un factor clave para el desempeo de los equipos humanos de calidad y por ende del Programa mismo.

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El grado de complejidad de problemas que los de Equipos Humanos de Calidad pueden resolver. Se refiere al crecimiento que experimentan los empleados que participan en algn equipo humano de calidad en materia de deteccin y solucin de problemas.

La calidad de los mando medios (MM) como facilitadores. Se refiere al grado de apoyo que los supervisores ofrecieron en a humanos de calidad al asumir su nuevo rol de facilitadores. depende de la capacitacin que se les dio a los mandos compromiso que stos tengan para con el programa de calidad que reciban en forma de asignacin de recursos por parte gerencia. los equipos Este grado medios, el y el apoyo de la alta

Durante el desarrollo del Plan de Mejora aument el nmero de facilitadores para los equipos de calidad en un 300%. Esto se debi bsicamente a la capacitacin que recibieron con el fin de que pudieran dirigir y facilitar a los equipos humanos como una funcin continua. En 1983, no haban suficientes facilitadores y no haba un curso de administracin media. Por lo que FPL se concentr en su preparacin: en 1984 se instruy a 400 gerentes de nivel medio en Liderazgo para gerentes y en 1986 y 1987 se instruy a 2400 supervisores en Supervisin para la Calidad. En FPL se estableci como poltica que cada administrador y supervisor est obligado a recibir 3 das de capacitacin en liderazgo de equipos humanos y los miembros del equipo reciben 2 das de capacitacin. El alcance de los proyectos que realizan los de Equipos Humanos de Calidad. El nivel mximo de toma de decisiones que la organizacin permite a los equipos humanos de calidad en la realizacin de los proyectos. En un inicio este nivel ser bajo para permitir que los equipos logren fcil y rpidamente sus proyectos y motiven a los empleados a formar nuevos equipos humanos de calidad. Otra clave de xito identificada fue que alrededor del 60% del presupuesto anual de FPL (sobre $2000 millones) se gasta en materiales y servicios de los proveedores. En 1985 se restableci la poltica de abastecimiento que persegua que FPL deber buscar, desarrollar y mantener una relacin a largo plazo con los proveedores que en virtud de su poltica gerencial y sus prcticas aseguren la calidad de los productos y servicios que proveen. La compaa lanz programas educacionales y de incentivos para sus 3,000 proveedores lo que les ayud a concentrarse ms exitosamente en la calidad. Asimismo, resulta importante mencionar la implementacin de un sistema de sugerencias denominado Ideas Brillantes; as como la implementacin de un avanzado sistema de encuestas a clientes, replanteando los sus deseos como metas para la empresa

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La plana directiva de FPL trabajo muy fuerte el benchmark con empresas Japonesas por lo que realizaron constantes viajes que ayudaron a abrir la mente de quienes tomaban las decisiones en la empresa respecto a los modelos de negocio orientados hacia la calidad en el servicio al cliente, el reto no solo era implementar un modelo de gestin similar a los aplicados con xito en las empresas publicas de Japn sino adaptar esas estrategias y hacerlas igualmente xitos en un entorno completamente distinto. Resultados Durante el camino de est preparacin se tuvieron que seguir muchas polticas y continuamente se reevaluaban las medidas que se tomaban. Por ejemplo se realiz una encuesta para determinar la eficiencia de la implementacin del PMC, de la que se obtuvieron los siguientes resultados: 31% de los entrevistados dijeron que se haban presentado como voluntarios para participar en un equipo humano porque realmente lo deseaba. 50% de los encuestados consideraban que se deba hacer menos hincapi en la participacin de los equipos. El 14% manifest que se haban vinculado porque no queran que su evaluacin de desempeo sufriera. El 90% de los ejecutivos y administradores pensaron que el hecho que avanzara o no en su carrera dependa de su participacin en el Programa.

De lo anteriormente sealado se puede determinar que en un inicio no exista una conciencia de calidad lo que se reflej en la poca participacin voluntaria en los grupos humanos de calidad y en el poco nivel de importancia que le daban a la participacin en los equipos. FPL define elementos de calidad a aquellos atributos de los servicio que presta (continuidad del servicio, seguridad para el pblico, normas de salud etc.) que son apreciado por el cliente, la mejora de los elementos de calidad debidamente priorizados se convierte en el fin final de la empresa que pretende mejorar la satisfaccin del cliente, adaptar los elementos de calidad a las expectativas de los clientes se convierte en la metas de la empresa basndose en ello y en el pesos especfico de cada elemento de calidad respecto a los dems es que la empresa elaborara su plan anual. En 1989, luego de la implementacin exitosa del Plan de Mejora de Calidad se midieron los resultados de la siguiente manera:

FACTOR DE CALIDAD CALIDAD DE

VARIABLE DE CALIDAD No Disponbilidad

ANTES DEL PMC (19831984) 1983: 75

DESPUS DEL PMC (1989) 1989: 43.24

RESULTADO Reduccin de

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ANTES DEL PMC (19831984) minutos por clientes

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FACTOR DE CALIDAD

VARIABLE DE CALIDAD Del Servicio Exactitud De Las Cuentas 17% de las quejas totales por facturacin en depsitos adicionales.

DESPUS DEL PMC (1989) minutos por cliente Se aclar el proceso para evitar enviar doble facturacin. 0 % de depsitos adicionales mal solicitados. Menos rpido que el ndice de precios del consumidor. 0.5% de los empleados sufran lesiones. 0.24 por cada 1,000 clientes

RESULTADO 42%

8.2% depsitos adicionales mal solicitados.

Reduccin de 100%

VENTAS SERVICIOS

Y Ms rpido que el ndice de precios del consumidor . 1% de los empleados sufran lesiones por mordeduras de perro. 1.50 por cada 1,000 clientes

Tarifas Elctricas

Tarifas justas.

Seguridad De Los Empleados Quejas ante la comisin de servicios pblicos de Florida Centrales Nucleares Violaciones Ante La Comisin Reguladores Satisfaccin Del Cliente

50%

84%

RESPONSABIL IDAD CORPORATIVA

60

20

67%

Control de Costos

Punto de atencin

METODOLOGA DE DEMING APLICADA EN FPL Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio. FPL se enfoc claramente en mejorar continuamente la calidad en cada uno de los procesos. El enfoque que le dio la empresa fue crear equipos de calidad que buscaran constantemente le eficiencia para mejorar los productos o servicios entregados a sus clientes. Adoptar la nueva filosofa. Esto fue un trabajo que demando muchos aos de entrenamiento y constancia de cada uno de los empleados y las cabezas de FPL. Primero tuvieron que estar convencidas todas las cabezas de la compaa para luego

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empezar a desplegar hacia los niveles ms bajos, incluyendo a los rangos medios. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicios. Es aqu donde se enfocaron los esfuerzos de la compaa en generar mejorar constante en cada uno de los procesos o actividades que manejaban. Instituir la capacitacin en el trabajo. Este el punto ms importante o de mayor peso en el proceso de cambio de pensamiento de la gente dentro de FPL. La constante capacitacin es una herramienta de cambio y con ello se pueden lograr avances significativos con el personal que esta comprometido con el logro de las metas de FPL. Instituir el liderazgo. Se le entreg la direccin de distintos equipos de trabajo a los mandos medios y con ello se tena una mayor cantidad de equipos trabajando por mejorar la calidad de los procesos. Desterrar el temor. Se ense que deban cuestionarse todo lo que observaran como mejorable, Esto permiti que se pudieran ir mejorando con el tiempo los procesos en los que se estaban trabajando. Derribar las barreras que hay entre las reas de staff. En este ambicioso proyecto por lograr el premio Deming se interrelacionaron diferentes unidades de la compaa para evaluar donde se iniciaban los problemas y se evaluaban las posibles causas y posibles soluciones de forma integrada. Eliminar las cuotas numricas. Lo que se empez a realizar fue obtener informacin estadstica real y en base a ellos empezar a buscar mejores resultados. Esta era la base para empezar a medir los resultados de los objetivos trazados. Los objetivos no se imponan, simplemente que se lograban mejores resultados a travs de la observacin continua de las mejoras de procesos o actividades. Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo. Los trabajadores de FPL no empezaron entendiendo el trabajo que se estaba realizando, pero poco a poco y mientras mas iban entendiendo el trabajo y vean resultados tangibles y los colocaban en las paredes de la compaa iban viendo como el esfuerzo que se realizaba podra verse reflejado. Esto los llevo a comprometerse con los objetivos de la compaa. Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento.

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Este entrenamiento debe ser personal y enfocado al auto desarrollo para poder seguir contribuyendo con el desarrollo del objetivo trazado. Tomar medidas para lograr la transformacin. Aqu se debe envolver a todos los participantes de la compaa de tal manera en conjunto y mediante un enfoque en comn se pueda llegar al resultado obtenido. FPL HOY EN DIA FPL ha demostrado resultados en la implementacin de prcticas de calidad: En 2002, por segunda vez consecutiva, fue catalogada como No. 1 entre los principales servicios pblicos en el desempeo ambiental, por parte de Innovest, una firma de investigacin de inversiones. En 2000, honrado con el Premio Instituto Edison Electric Respuesta de Emergencia, por realizar destacados esfuerzos para restaurar el servicio a los clientes en caso de desastres naturales, como el huracn Irene en octubre de 1999. En 1999, la entrega de electricidad a precios reales de 10% menos que en 1984, con una mayor fiabilidad y los niveles rcord de disponibilidad de energa de la planta. En 1992, la devolucin del poder a los ms de 1,7 millones de clientes que fueron afectados por el huracn Andrew. El desempeo exitoso de la FPL proporcion importantes mejoras en los ndices de satisfaccin de sus clientes.

Prcticas de Calidad Las prcticas de calidad de la compaa estn orientadas a: Una filosofa de gestin que reconoce el valor de proporcionar productos y servicios de calidad. Procesos de calidad en todos los aspectos de negocios, de las operaciones al personal a sus relaciones con los proveedores y los proveedores y Evaluaciones individuales de cada unidad de negocio diseada para ayudar a que FPL se convierta en una organizacin de alto desempeo, capaz de tener xito en un entorno competitivo.

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Fases de la iniciativa de la Calidad

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La iniciativa de la calidad de FPL ha evolucionado en el tiempo en cuatro fases: FASES Desarrollo Intensificacin Madurez o Integracin Desempeo alto PERODO DE TIEMPO 1981-1985 1986-1989 1990-1997 1998-Actualidad

IV.CONCLUSIONES La implementacin de un sistema de aseguramiento de la calidad, requiere que la Alta Direccin este conscientemente involucrada y participe activamente en la implementacin del mismo y que a su vez haga partcipe de esta conciencia a todo el personal de la organizacin, ms an a quienes de una u otra forma afectan directamente a la calidad de los procesos de la organizacin. Los programas de calidad no pueden ser importados de otra Compaa, estos deben ser desarrollados especficamente y de acuerdo a cada realidad. Se puede tomar como referencia las practicas de otras compaas del mismo rubro por medio del Benchmarking lo cual servir como referencia. La gestin del cambio debe comenzar desde el nivel ms alto hasta el mas bajo y no viceversa. La capacitacin cumple un papel indispensable en el desarrollo del proceso ya que es el punto de partida para la toma de conciencia a todo nivel. Esto garantiza que el cambio se har por conviccin y no por imposicin de otros. La documentacin de todos los procesos y de las incidencias relevantes que se presentan en el da a da contribuyen a la gestin de conocimiento y a la difusin de mejores prcticas en cualquier organizacin. La calidad debe formar parte del trabajo diario de forma natural.

Un proyecto de mejora continua debe estar soportado por un adecuado programa de gestin de cambio, que tenga por objetivo sensibilizar a las audiencias impactadas para aumentar su receptividad frente a la implementacin del nuevo modelo de calidad y lograr la sostenibilidad en el tiempo. V. RECOMENDACIONES Si bien la empresa tuvo xito en el programa de Mejora de Calidad, la adquisicin de experiencia por medio de la prctica en situaciones reales mediante un aprendizaje prueba error, pueden resultar muy caros y perjudiciales tanto para el que los comete como para la empresa u organizacin en que se aplican.

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El programa de capacitacin de personal debe ser impartido desde la induccin del empleado y debe abarcar los conocimientos de mejora continua. En el proceso de mejora de calidad involucrar desde el inicio a los mandos. Si bien en la empresa se tiene una gran cantidad de personal capacitado, este conocimiento podra desperdiciarse si se motiva al personal formando nuevos equipos de trabajo.