ZASADY GOSPODAROWANIA MAJTKIEM TRWAYM Zarzdzanie kapitaem trwaym waciwe wykorzystywanie i eksploatowanie zasobw, racjonalne nakady w stosunku do rozwoju

u pb-a. Kapita posiadane dobra materialne i niematerialne wykorzystane w produkcji (usugach) oraz zasoby pienine. Jest kategori ekonomiczn posiadajc warto i majca zdolno do pomnaania wartoci (wzrostu). Zasb czynnik wytwrczy bdcy w dyspozycji podmiotu gospodarczego i wykorzystywany w procesie produkcji. Majtek trway cechuje go dugotrway okres uytkowania (powyej jednego roku) oraz stopniowe zuywanie si w trakcie dziaalnoci gospodarczej. Skadniki majtku trwaego: 1. rzeczowy majtek trway zalicza si tu warto przyjtych do uytkowania maszyn, budynkw itd. 2. wartoci niematerialne i prawne uznaje si za nie sum kosztw nabycia praw majtkowych (projektw wynalazczych, patentw, licencji). S to niepienine skadniki majtku nie posiadajce substancji fizycznej. 3. finansowy skadnik majtku s to akcje w spkach akcyjnych, obligacje, bony dugoterminowe weksle itd. 4. nalenoci dugoterminowe Funkcje majtku trwaego: 1. funkcja spoeczna o ile funkcje ekonomiczne rodkw trwaych sprowadzaj si do kryterium ekonomicznego, opartego na kalkulacji nakadw (kosztw) i efektw, o tyle funkcje spoeczne powinny uwzgldni elementy estetyczne, psychologiczne i fizjologiczne warunki pracy oraz potrzeby czowieka. 2. funkcja ekonomiczna sprowadza si do oddziaywania czowieka za ich porednictwem na przyrod w celu zwikszenia produkcji dbr materialnych; decydowanie w duej mierze o zdolnoci produkcyjnej danego podmiotu gospodarowania; wykorzystywanie zasobw siy roboczej. Zuycie rodkw Zuycie rodkw trwaych stopniowa utrata wartoci i wartoci uytkowej. Warto uytkowa zwizana z materialn (przedmiotow)natur obiektu zoonego z elementw substancji przyrody. Stopie przydatnoci do penienia pewnych funkcji i zaspokajanie potrzeb w okrelonych warunkach. Warto wie si z towarem jako produktem procesu produkcji, wie si z pienidzem Rodzaje zuycia rodkw trwaych: 1. zuycie fizyczne polega na zmianie pierwotnych waciwoci mechanicznych i chemicznych. Nastpuje wraz z ich wykorzystywaniem w procesach produkcyjnych

(zuycie produkcyjne). Wynika rwnie z oddziaywania si przyrody i warunkw zewntrznych (zuycie nieprodukcyjne). Moe te by odwracalne przejciowe oraz nieodwracalne trwae. 2. Zuycie moralne stopniowa utrata wartoci wymiennej i wartoci uytkowej, spowodowanej zmianami wystpujcymi poza rodkami pracy. Wywouje je wzrost spoecznej wydajnoci pracy w pb-ach wytwarzajcych rodki trwae; uzyskanie nowych, wydajniejszych rodkw pracy; zmiany warunkw zewntrznych eksploatacji rodka pracy, brak popytu na wyroby lub usugi. Optymalizowanie wykorzystywania rodkw trwaych dziaanie zmierzajce do poszukiwania najkorzystniejszego postpowania z punktu widzenia przyjtego kryterium. Wskaniki wykorzystywania rodkw trwaych: 1. ekonomiczny charakteryzuj produktywno rodkw trwaych przez uzyskane wyniki produkcyjne i finansowe 2. techniczno-ekonomiczne okrelaj ekonomiczno niektrych rozwiza technicznych 3. techniczne dotycz parametrw technicznych. Produktywno relacja produkcji wytworzonej w cigu roku do wielkoci rodkw trwaych w danym okresie. Rodzaje wskanika produktywnoci: 1. globalny uwzgldnia wszystkie zasoby trwae podmiotu, bez wzgldu na ich rodzaj i charakter dziaalnoci 2. oglny zawiera jedynie warto produkcyjnych zasobw trwaych, ktre zwizane s z procesami wytwrczymi 3. czstkowy obejmuje efektywno tej grupy majtkowej, ktra stanowi mobiln cz i aktywnie wpywa na proces produkcyjny. Amortyzacja wypywa z ekonomicznej formy z ruchu okrnego obrotu rodkw trwaych w procesie reprodukcji. Wyraa si realnym procesem oddzielenia czci wartoci od funkcjonalnych rodkw trwaych w wyniku ich produkcyjnego wykorzystania. Funkcje amortyzacji: 1. miernik wartoci przenoszony przez rodki trwae na produkt

2. czynnik okrelajcy udzia wartoci przeniesionej w kosztach produkcji

3. narzdzia stopniowego akumulowania pieninego odpowiednika tej wartoci na reprodukcj rodkw trwaych Stawki (normy) amortyzacji ilociowo okrelone parametry wykorzystywane do obliczania wartoci odpisw amortyzacyjnych od rodkw trwaych w cigu danego okresu.

Odpisy amortyzacyjne odzwierciedlaj zuycie rodkw trwaych oraz wartoci niematerialnych i prawnych, ktre wykorzystywane s w prowadzonej dziaalnoci podmiotw. Metody amortyzacji: 1. proporcjonalna (liniowa) wysoko odpisw amortyzacyjnych jest jednakowa w cigu caego okresu eksploatacji 2. degresywna wysoko stawek maleje w miar upywu czasu 3. progresywna amortyzacja wrasta w miar okresu uytkowania rodkw trwaych. Formy reprodukcji prostej: 1. cakowita zastpienie zuytych fizycznie lub moralnie zasobw majtkowych nowymi egzemplarzami tego samego lub podobnego rodzaju. 2. rozszerzona powikszenie wartoci obiektu majtku trwaego, ktra powoduje wzrost jego wolumenu w postaci rzeczowej. Dekapitalizacja obnienie wartoci zasobw majtkowych w wyniku nie pokrywania biecej likwidacji (zuycia) przez inwestycje odtworzeniowo-modernizacyjne i kapitalne remonty. Formy dekapitalizacji: 1. absolutna zmniejszenie zasobw majtku trwaego na skutek penego ich zuycia (likwidacji) i nie odtworzenia. 2. Wzgldna zmniejszenie wartoci uytkowej rodkw trwaych wskutek czciowego ich zuycia. GOSPODAROWANIE MAJTKIEM OBROTOWYM Skadniki majtku obrotowego: zapasy, gotwka, krtkoterminowe papiery wartociowe, nie rozliczone zaliczki na poczet dostaw zapasw w przyszych okresach, rozliczenia midzyokresowe, nalenoci. Czas ich uczestnictwa w procesach gospodarczych zaley od przebiegu procesu produkcji, terminowoci regulowania rozrachunkw i innych. Jest on w mniejszym stopniu obciony ryzykiem inwestycyjnym i bardziej elastyczny ni majtek trway. Majtek obrotowy # Kapita obrotowy Rodzaje kapitau obrotowego: 1. brutto rwnowarto majtku obrotowego, a wic aktyww biecych pb-a 2. netto rnica midzy majtkiem obrotowym pb-a i jego zobowizaniami biecymi rnica midzy kapitaem staym a majtkiem trwaym

Kapita stay kapita wasny powikszony o kapita obcy dugoterminowy. Skadniki zapasw warto surowcw i materiaw w magazynach, produkcji w toku, wyrobw gotowych, zapaconych zaliczek na poczet przyszych dostaw materiaw i towarw.

Zapasy s zabezpieczeniem dla prawidowego przebiegu procesw wytwrczych, handlowych i usugowych. cakowite eliminowanie zapasw nie jest moliwe (niekorzystne) dy si do utrzymania zapasw na moliwie najniszym poziomie charakteryzuj si one najniszym stopniem pynnoci skadnikw majtku naley zmierza do ich optymalnego poziomu

obrotowego Koszty (wady) nadmiernych zapasw: 1. zamroenia kapitau

2. ubezpieczenia
3. zuycia si i starzenia zapasw Korzyci (zalety) nadmiernych zapasw: 1. szybka realizacja zamwie 2. cigo sprzeday 3. mniejsza wraliwo na wzrost cen 4. uniknicie zakce w produkcji w przypadku niesolidnoci dostawcw Etapy gospodarowania zapasami:

1. ustalenie optymalnego rozmiaru zakupu zapasw ORZ

2. ustalenie poziomu odnowy zapasw 3. oglna efektywno gospodarowania zapasami Optymalny rozmiar zakupu punkt przecicia si krzywych rosncych i malejcych kosztw utrzymania zwikszonego stanu zapasw. rosnce koszty otrzymania zapasw (magazynowania, zamroenia kapitau, ubezpieczenia itd.) malejce koszty skadania zamwie, ich realizacji, utraty rabatu od wielkoci zamwie i koszty wyczerpania si zapasw. Optymalna wielko zamwie ORZ = S wielko rocznej sprzeday C1- jednostkowy koszt zmienny zapasw C2- stay koszt jednego zamwienia Optymalny rozmiar zakupu (ORZ) teoretyczny model, gdy nie mona dokadnie przewidzie wielkoci sprzeday i nie mona wpyn na terminowo dostaw. Punkt odnowy (punkt zoenia kolejnego zamwienia) POZ to graniczny poziom zapasw, przy ktrym naley zoy kolejne zamwienie na ich dostaw. POZ = [przecitne zuycie w czasie dostawy (dzie, tydzie) czas dostawy] + zapas bezpieczestwa

Zapas bezpieczestwa uwzgldnia si w celu zagwarantowania cigoci produkcji, ale tylko w przypadku niesprawdzonych lub niesolidnych dostawcw oraz zmiennego zuycia zapasw. Gdy zapas wyrobw w drodze to punkt kolejnego zamwienia liczymy: PZKZ = [czas wynagrodzenia w tygodniach tygodniowe zuycie] wyroby w drodze Koncepcje gospodarowania zapasami: metoda Kaizena metoda regulacji produkcji MRP I i MRP II koncepcja elastycznego systemu produkcyjnego EST technologia grupowania strategia just in time zakada wyprodukowanie kadego elementu wyrobu finalnego dokadnie na czas jego montau i jego nakad odpowiada zamwieniom (popytowi rynkowemu). Celem jest skrcenie cyklu wytwarzania wyrobu, minimalizacja zapasw materiaowych. Ograniczenia wdroenia systemu just in time techniczno-produkcyjnej (odpowiednie maszyny i technologie) organizacyjnej (produkcja i praca) osobowej (kwalifikacja personelu).

Ocena efektywnoci gospodarowania zapasami Szybko obrotu danego skadnika wiadczy o dugoci okresu unieruchomienia rodkw pieninych ukrytych w tym skadniku. wskanik rotacji obrotu zapasw w ryzach i w dniach (w dniach im wyszy tym gorzej, w ryzach odwrotnie) wskanik zapasw w strukturze majtkowej pb-a Nalenoci wielko sprzedanych wyrobw gotowych, usug, towarw itp. za ktre jeszcze nie otrzymano zapaty. Kredyt manipulacyjny kilkudniowe odroczenie terminu spaty nalenoci ze wzgldu na konieczno sprawdzenia zgodnoci faktury z zamwieniem i dostaw oraz dokonania przelewu przez bank. Kredyt handlowy (kupiecki) celowe finansowanie zapasw odbiorcy; odroczenie zazwyczaj na okres 30, 45 lub 60 dni terminu spaty nalenoci. Decyzje zarzdzania kredytami dotycz: 1. okresu kredytowania 2. instrumentw kredytowania (formy prawnej) 3. wyboru metody okrelania zdolnoci kredytowej kontrahenta (regua 5C charakter klienta, kapita, zdolno do zapaty, dodatkowe zabezpieczenia, elastyczno) 4. sposobu inkasowania nalenoci 5. bodcw zwikszajcych udzia kontrahentw paccych natychmiast.

Skutki polityki kadrowej: 1. korzyci (wzrost przychodw ze sprzeday) 2. straty (przyrost kosztw w wyniku finansowania zapasw odbiorcy, ryzyko bdnej oceny zdolnoci kredytowej odbiorcy). Efekty posiadania nalenoci: powstanie tzw papierowego zysku lub straty dziaalnoci operacyjnej zmniejszenie przychodw ze sprzeday (zysku) w wyniku nadmiernej ostronoci, Metoda analizy przyrostowej suy do wyboru modelu polityki kredytowej pb-a. Zestawia si przyrost zysku wynikajcego ze wzrosty sprzeday ze wzrostem kosztw wynikajcych z kredytowania odbiorcy. Windykacja nalenoci stosowana poprzez upomnienia telefoniczne i listowe, faktoring, zlecenia firm specjalizujcych si w tym zakresie. Ocena efektywnoci zarzdzania nalenociami wskanik rotacji nalenoci w ryzach i dniach (w dniach im wyszy tym lepiej, w ryzach odwrotnie) wskanik udziau nalenoci w strukturze majtkowej pb-a.

rodki pienine gotwka w kasie pb-a, na rachunkach bankowych, krtkoterminowe papiery wartociowe. S atwo zbywalne i czsto zastpuj gotwk przy bezporedniej regulacji zobowiza. Zarzdzanie rodkami pieninymi sprowadza si do ograniczenia ich wielkoci do poziomu optymalnego, ktry nie ogranicza prowadzenia dziaalnoci gospodarczej oraz podnosi jej zyskowno. Charakter przepyww Operacyjne Wpywy sprzeda wyrobw gotowych za gotwk, rachunek nalenoci Finansowe i prawne zacignite kredyty i poyczki zwroty z podatkw otrzymywane odsetki Wydatki koszty zuytych materiaw, maszyn i pracy ludzkiej; zakupy gotwkowe rodkw trwaych spata dugu z odsetkami wykup akcji pacenie podatkw

Biece zarzdzanie gotwk dy do: regulowania zobowiza w terminie lokowania nadwyek rodkw pieninych z korzyci pozyskiwania najtaszych rde finansowania niedoborw.

Racjonalne zarzdzanie gotwk - wymaga okrelenia optymalnej wielkoci okresowego podejmowania gotwki (optymalnego rozmiaru gotwki ORG). Minimalizuje on koszt alternatywny utrzymania nadmiernego jej poziomu w pb-e oraz maksymalizuje zysk z tytuu lokaty nadwyki gotwki w papierach wartociowych. Modele ustalenia optymalnego rozmiaru gotwki ORG: 1. Model Williama Baumola suy do ustalenia optymalnego salda gotwkowego w znanym i stabilnym otoczeniu pb-stwa. 2. Model Millera Orra suy do ustalenia optymalnego salda gotwkowego w zmiennym i zoonym otoczeniu pb-stwa, gdy przewidywane wpywy gotwkowe s niepewne. Utrzymanie racjonalnego stanu rodkw pieninych umoliwia: terminow spat zobowiza, nowe inwestycje, peniejsze wykorzystywanie mocy produkcyjnej i osignicie lepszych wynikw finansowych, rozwinicie sprzeday leasingowej, obnienie kosztw w wyniku uzyskiwania upustw cenowych, atwiejszy dostp do dodatkowych przychodw finansowych z krtkoterminowych lokat, harmonijny przepyw gotwki nawet w nieprzewidzianych sytuacjach, powodujcych trudnoci w generowaniu przychodw pieninych. Strategie zapewniajce pynno finansow przedsibiorstwa: konserwatywna polega na utrzymywaniu stosunkowo wysokich stanw gotwki, zapasw, materiaw i surowcw do produkcji oraz wyrobw gotowych, jak te stosowanie liberalnej polityki w stosunku do odbiorcw. agresywna - polega na minimalizowaniu poziomu skadnikw rzeczowych aktyww oraz stosowaniu bardziej restrykcyjnej polityki kredytowej w odniesieniu do odbiorcw. umiarkowana utrzymuje zapasy na przecitnym poziomie. W zakresie gotwki prowadzi tzw. polityk magazynowania pynnoci czyli utrzymania zamiast gotwki pynnych papierw wartociowych, ktre s nabywane, gdy pb-stwo posiada rezerwy finansowe. Prowadzi to do zagodzenia wasnej polityki kredytowej wobec odbiorcw, minimalizacja ryzyka i kosztw zaangaowania kapitau obrotowego. WZROST I ROZWJ PRZEDSIBIORSTWA Wzrost przedsibiorstwa wyraa si na og dugookresowym powikszeniem okrelonej cechy mierzalnej, ktr moemy wyrazi ilociowo w jednostkach miary. Wzrost pb-stwa w wskim znaczeniu mierzalna, ilociowa zmiana pb-stwa w duszym okresie, ktr moemy obliczy w oparciu o dane statystyczne.

Wzrost pb-stwa w szerokim znaczeniu cao przeobrae pb-stwa w duszym (5-7 letni okres) obejmujcy wzrost w cisym znaczeniu oraz przeobraenia jakociowe. Wzrost zerowy utrzymywanie si obrotw pb-stwa na jednym poziomie (okres stabilizacji, stagnacji). Wzrost ujemny okres spadku obrotw, czasem koczcy si likwidacj czy upadoci pb-stwa. Warto rynkowa pb-stwa jest na og wysza lub nisza od jego wyceny bilansowej. O wartoci rynkowej pb-stwa decyduj m. in. jako i nowoczesno produkcji i wyrobw, pozycja na rynku, innowacje, dobrej jakoci kadra kierownicza, patenty, dobre imi w opinii publicznej.

Strategie wzrostu (drogi wzrostu) pb-stwa:

wewntrzna rozrastanie si pb-stwa od wewntrz w drodze np. nowych inwestycji (np. instalowanie dodatkowych maszyn i urzdze, budowa nowych obiektw,

zewntrzna czenie si z innymi pb-stwami wzgldnie na przyczaniu innych, dotd samodzielnych pb-stw lub ich czci. Moe on by osigany przez:

a) kooperacj wchodzenie pb-stwa w mniej lub bardziej trwae zwizki z innymi pbstwami, przy zachowaniu ekonomicznej i prawnej samodzielnoci partnerw, b) koncentracj trwae czenie si z innymi pb-stwami dla wsplnego prowadzenia caej dziaalnoci gospodarczej pod jednolitym kierownictwem, zachowanie osobowoci prawnej. INWESTYCJE I FINANSE PRZEDSIBIORSTWA Inwestowanie zwizane z wydatkowaniem rodkw finansowych, ponoszenie nakadw. Inwestycja celowe wydatkowanie rodkw inwestora (take pb-stwa) skierowane na zwikszenie dochodw. Cechy inwestycji:

dugookresowe zwizanie rodkw finansowych, skala ponoszonych nakadw jest znacznie wiksza ni w codziennej dziaalnoci pb-stwa, wpyw inwestycji na przysze dziaania, ich efektywno i konkurencyjno pbstwa jest przewanie duy.

Rodzaje inwestycji: a) finansowa - inwestycje w papiery wartociowe (akcje lub obligacje), udziay innych pb-stw, lokaty bankowe rnego typu, ktre powinny przynie dochd. b) niematerialna jedynie w sposb poredni przyczyniaj si do uzyskania dochodu, zaliczamy tu:

wydatki na sfer bada i rozwoju, wydatki na reklam, wydatki na ksztacenie zawodowe pracownikw, wydatki na wiadczenia socjalne zaoycielska wytycza kierunek dziaania pb-stwa, powstanie nowego pb-stwa lub zakadu wchodzcego w jego skad; nastpcza: zastpcza (odtworzeniowa) gdy zuycie dotychczasowych skadnikw majtkowych wymusza konieczno zastpienia ich nowymi; racjonalizacyjna (modernizacyjna) - podejmowana w celu zwikszenia produktywnoci pb-stwa, prowadzi do zmniejszenia kosztw, zwikszenia efektw rzeczowych i zastpienia ludzkiej siy roboczej si maszyn; rozwojowa zwikszenie zakresu dziaania pb-stwa;

c) rzeczowe:

d) inwestowanie we wasno zakupy gotwkowych nieruchomoci (biur, sklepw, obiektw przemysowych, magazynw). Kryteria wyboru w decyzjach inwestycyjnych:

stopa procentowa; wysoko stopy dyskontowej; oprocentowanie kredytu; wysoko popytu konsumpcyjnego; polityka podatkowa pastwa i stosowane ulgi inwestycyjne; podejcie kierownictwa (np. niech do zmian). oprocentowanie kredytw dugo i krtkoterminowych w bankach; oprocentowanie jakie pb-stwo musi paci za pozyskiwanie kapitau z innych rde obcych (obligacje); oprocentowanie lokat na rachunkach bankowych, otrzymane na rynkach kapitaowych.

Stop procentow mona okreli jako:

Rachunek efektywnoci inwestycji suy do oceny efektywnoci inwestycji, stosuje si odpowiednie kryteria czy odrzuci czy przyj inwestycj. Metody oceny efektywnoci: 1) statyczne wady: nie uwzgldniaj zmian wartoci pienidza w czasie, zalety: prostota oblicze, opieraj si na danych z pierwszego okresu, a przewanie pierwszego roku przyjtego do rozwaa jako najatwiejszego do oszacowania PROSTA STOPA ZYSKU relacja przecitnego zysku netto w normalnym rachunku dziaalnoci eksploatacji do pocztkowej wartoci nakadw inwestycyjnych i rodkw

obrotowych. Zalet tej metody jest to, e obliczana stopa zysku moe by porwnywana z preferowan stop procentow.

DO OBCEGO KAPITAU: R = (Z + I / K) x 100 od kredytu, K cakowity kapita (nakad) inwestycyjny DO WASNEGO KAPITAU: Re = (Z / Q) x 100 Q kapita wasny TEST PIERWSZEGO ROKU obejmuje jedynie pierwszy rok eksploatacji (pocztek funkcjonowania przedsiwzicia) Tp = (Zp + Ai) / K r OKRES ZWROTU okrela czas niezbdny do zwrotu nakadw. T = K / (Zt + At) lub Te = Q / (Zt + At) At warto odpisu amortyzacyjnego 2) dynamiczne zalety: stosowane s tam gdzie mona ocenia poszczeglne projekty inwestycyjne oddzielnie (przy zaoeniu, e nie istniej powizania midzy nimi, gdy wybr pierwszego projektu inwestycyjnego nie wymusza realizacji innego) oraz uwzgldnia zamiany pienidza w czasie, dokadnie precyzuje z jakimi wydatkami i nakadami bdziemy mieli do czynienia w poszczeglnych latach inwestycji. BIECA WARTO KAPITAOWA NETTO (NPV) uzaleniony od tego, czy nakady inwestycyjne s ponoszone jednorazowo, na pocztku okresu, czy w kolejnych etapach. Przyjmuje do realizacji jedynie dodatnie projekty. WEWNTRZNA STOPA ZWROTU (IRR) to stopa dyskontowa, ktra zrwnuje warto zdyskontowanych wpyww z wartoci zdyskontowanych nakadw inwestycyjnych. Metod t stosuje si gdy stopa dyskontowa nie jest znana. IRR = r gdy NPV = 0. PODZIA FUNKCJONALNY DZIAALNOCI PRZEDSIBIORSTWA Funkcja zbir potencjalnych, zwykle powtarzalnych, typowych i sformalizowanych proceduralnie dziaa, wyodrbnionych ze wzgldu na ich zawarto treciow oraz na ich zrelatywizowanie do okrelonego celu lub jego czci. Podzia funkcji: ze wzgldu na hierarchi zada, ktrych realizacji su poszczeglne grupy czynnoci: 1. f. podstawowe dotycz realizacji gwnych zada pb-stwa; 2. f. pomocnicze zapewniaj obsug procesu realizacji funkcji podstawowych. Z zysk netto po odpisie amortyzacyjnym, I kwota odsetek

ze wzgldu na struktur cyklu dziaania: 1. regulacyjne (kierownicze) wi si z przygotowaniem, podejmowaniem i przekazywaniem decyzji oraz kontrol ich realizacji; 2. wykonawcze wykonywanie polece.

wg faz procesu gospodarczego:

1. techniczne przygotowanie produkcji;

2. zatrudnienie i gospodarka czynnikiem ludzkim; 3. inwestycje i gospodarka rodkami trwaymi; 4. produkcja podstawowa; 5. dziaalno pomocnicza; 6. sprzeda; 7. gospodarka rodkami pieninymi; 8. ewidencja i sprawozdawczo. Cechy funkcji: odmienno struktury funkcji i stopnia ich rozbudowy w pb-stwie, zalenie od ich przedmiotu dziaania, wszystko zaley od charakteru pb-stwa, umowno moliwo odmiennego wyodrbnienia i grupowania funkcji w omawianym przekroju, nie ma sztywnych regu, zmienno struktury i stopnia rozbudowy pb-stwa w czasie. Czynniki wpywajce na zmienno funkcji w czasie to: poziom rozwoju gospodarczego, postp naukowo techniczny, mechanizm funkcjonowania gospodarki, wielko pb-stwa. Podzia pb-stwa ze wzgldu na przedmiot dziaalnoci:

produkcyjne; handlowe; produkcyjno handlowe.

Planowanie operacyjne realizacja przecitnych celw i zaoe strategicznych. Do jego zada naley: okrelanie rednio i krtkookresowych celw i zada pb-stwa, okrelanie niezbdnych rodkw i warunkw realizacji celw.

Rodzaje planw operacyjnych: oglne dugookresowy horyzont czasu (1-3 lat), szczegowe biece zaoenia dla krtkich okresw i dla poszczeglnych jednostek wewntrznych. Plany funkcjonalne:

marketingowe i sprzeday (zbytu), dziaalnoci podstawowej (produkcji, sprzeday towarw), zaopatrzenia, zatrudnienia i pac, kosztw, finansw.

Planowanie strategiczne przygotowanie i podejmowanie decyzji dotyczcych podstawowych, kierunkowych celw pb-stwa. Jest to przygotowanie do sprawnej realizacji zada. S to decyzje dugookresowe, trudno odwracalne w skutkach. KOOPERACYJNE I KONCENTRACYJNE FORMY WSPPRACY PRZEDSIBIORSTW Wzrost pb-a w wskim znaczeniu - inaczej cise, liniowe, to mierzalna, ilociowa zmiana pb-a w duszym okresie, ktr mona obliczy w oparciu o dane statystyczne. Wzrost pb-a w szerokim znaczeniu inaczej rozwj, to cao przeobrae pb-a w duszym (5-7 letnim) okresie. Przyczyny czenia pb-stw decyzje o poczeniu pb-stw s na og bardzo rnorodne, ale wszystkie wynikaj z denia do lepszego realizowania celw poszczeglnych pb-stw przez wspdziaanie. Najczciej przyczynami s: denie do zwikszenia produktywnoci, poprawienie pozycji na rynku, zmniejszenie ryzyka poszczeglnych pb-stw, uzyskanie silnej pozycji gospodarczej, a w rezultacie zmniejszenie konkurencji. Koncentracja i jej rodzaje - poczenia na wiksz skal, w przypadku ktrych uczestniczce pb-a rezygnuj w mniejszym lub wikszym stopniu z samodzielnoci gospodarczej. Gwn cech koncentracji jest poddanie uczestniczcych jednostek jednolitemu kierownictwu gospodarczemu. Rodzaje: pozioma koncentracja czenie pb-w tej samy fazy produkcji lub handlu, pionowa koncentracja czenie pb-w kolejnych faz produkcji lub handlu, wzgldnie produkcji i handlu. Obie te formy mog mie charakter organiczny (homogeniczny) jeli wystpuj w czystej postaci. Natomiast czenia pb-w rnych bran i dziedzin grupujce jednostki czsto nie majce ze sob nic wsplnego s traktowane jako nieorganiczne (heterogeniczne). Koncentracja i jej formy pb-a rezygnuj w pewnym stopniu z samodzielnoci gospodarczej i poddaj si jednolitemu kierownictwu gospodarczemu. Rodzaje: holding grupa samodzielnych podmiotw gospodarczych w formie spek, w ktrej jedna spka sprawuje jednolite kierownictwo nad pozostaymi. Podmiot kontrolujcy (dominujcy spka matka) na podstawie tzw. umowy holdingowej ma moliwo

wpywania na decyzje podejmowane przez podmioty podlegajce. Natomiast spki zalene to podmioty kontrolowane (podporzdkowane spki crki). Rodzaje: zarzdzajcy zwany czasami dyrektorskim, operacyjny, finansowy (inwestycyjny). koncern jest to poczenie pb-w, ktre staj si czci caego zgrupowania, podporzdkowanymi jednolitemu kierownictwu przez pb-o matk, wzgldnie przez wyodrbnion central. Wyrnia si poszczeglne typy pb-w koncernowych: pb-a znajdujce si w wikszociowym opanowaniu i pb-a posiadajce wikszociowe udziay, pb-a podporzdkowane i pb-a panujce (nadrzdne), pb-a posiadajce wzajemne udziay, czstkowe umowy zawierane midzy pb-i koncernu. Rodzaje koncernw: subordynacyjny (panujcy) wystpuje gdy w koncernie jedno pb-o posiada pozycj dominujc, panujc; rwnorzdny (koordynacyjny) wystpuje gdy nie zachodzi panowanie jednego pb-a nad innymi. fuzja (scalenie) jest to taka forma poczenie, przy ktrej poczone dotychczas samodzielne pb-a zostaj pozbawione nie tylko samodzielnoci ekonomicznej, ale i osobowoci prawnej, a nastpnie zostaj scalone w jedno pb-o, najczciej wielozakadowe. Tylko to sfuzjowane pb-o zachowuje osobowo prawn samodzielno ekonomiczn. Przyczone pb-o moe nawet ulec fizycznej likwidacji. Formy w ktrych moe by prowadzona: scalenie przez nowe zaoenie - rozwizanie, prawna likwidacja wszystkich scalonych pb-w, scalenie przez wchonicie fuzja dokonana przez wchonicie przyczanego pb-a, ktre przenosi cao swojego majtku na ju istniejce pb-o przyczajce. Kooperacja dokonywana w drodze zawarcia umowy i porozumienia si co do przedmiotu wsppracy. Rozrnia si: lune formy kooperacji, rygorystyczne formy kooperacji (kartel). Lune formy kooperacji maych pb-w: wsplnota interesw to oparte na zawartej umowie powizanie dwch lub wikszej liczby osb fizycznych lub prawnych dla wsplnego celu; wsplnota pracy stanowi zazwyczaj tzw. spk okolicznociow, czyli poczenie pbw pozostajcych nadal samodzielnymi pod wzgldem ekonomicznym i prawnym dokonywane w celu podjcia si wsplnej realizacji okrelonego wielkiego zadania, ktre wymaga wspdziaania wikszej liczby rnych wyspecjalizowanych pb-w. Wsplnota pracy czsto przyjmuje form generalnego zleceniodawcy, czsto wystpuj pionowe powizania i jest to forma kooperacji przejciowej; i

konsorcjum to te spka okolicznociowa, ktra tworzona jest w postaci umownego powizania dla zrealizowania cile okrelonego duego zadania, po spenieniu ktrego zostaje rozwizana. W praktyce najczciej spotykamy si z konsorcjum bankowym; wsplne pb-o jest ju trwalsz form, utworzone przez wsppracujce pb-a dla obsugi wszystkich uczestnikw. Pb-a kooperujce ze sob wydzielaj okrelone czstkowe zadanie (np.: reklama) i dla jego spenienia powouj specjaln wspln jednostk, ktrej czsto nadaje si status pb-a. Lune formy kooperacji duych pb-w: alianse strategiczne przy tworzeniu tych partnerstw moe chodzi o umocnienie swej pozycji na okrelonych rynkach (Renault i Volvo), niezmiernie kosztowny rozwj nowych technologii (Siemens i IBM). Uczestnicy tych partnerstw zachowuj w peni swoj samodzielno. Rygorystyczne formy kooperacji: kartel porozumienie kartelowe ma charakter trway i jest oparty na umowie, przybiera najczciej form spki prawa cywilnego, nie posiada osobowoci prawnej. Stanowi umowny zwizek pb-w o charakterze monopolistycznym, dcy do podwyszenia lub utrzymania rentownoci w drodze eliminowania konkurencji midzy czonkami porozumienia. Porozumienia kartelowe najczciej dotycz stosowania jednolitych cen i warunkw transakcji. Przy tej formie kartelu stosowane jest zazwyczaj ustalenie dla wszystkich pb-w tzw: kontyngentw produkcji (limitw), ktrych pod sankcj kary nie mona przekracza. Wobec pb-w, ktre nie chc przystpi do porozumienia, kartel zazwyczaj stosuje bezwzgldne rodki walki; syndykat powstaje, gdy kartel dc do wikszego zdyscyplinowania uczestnikw, tworzy wasne pb-o, ktre przejmuje od wszystkich uczestnikw wszelkie kontakty z odbiorcami i rynkiem. Z jego utworzeniem zanikaj bezporednie kontakty pb-w z rynkiem, co wzmacnia wadz kierownictwa kartelu. NOWOCZESNE STRUKTURY ORGANIZACYJNE Nowoczesne struktury organizacyjne: zadaniowa, organiczna, macierzowa, dywizjonalna. Struktura zadaniowa : dorane tworzenie na podstawie struktury liniowo-sztabowej zespow zadaniowych do realizacji wielowymiarowych zada; powouje si kierownika koordynatora zadania w przypadku mniej zoonych zada. Czonkowie zespow podlegaj dotychczasowemu kierownikowi i tylko cz czasu powicaj realizacji zadania koordynowanego przez kierownika koordynatora; powouje si zesp zadaniowy w przypadku bardziej zoonych zada. Jego czonkowie zostaj wyczeni z dotychczasowych komrek i tworz odrbny zesp. Struktura organiczna :

opiera si na powoywaniu w razie potrzeby zespow specjalnych do rozwizywania krtkookresowych zada jednorazowych; dany problem powierza si specjalicie, ktry staje si kierownikiem tego zadania do jego rozwizania i kompletuje on wsppracownikw; na og kady specjalista zaangaowany jest w realizacj kilku zada; kierownik danego zadania moe by jednoczenie podwadnym swego podwadnego jako czonek zespou zajmujcego si innym zadaniem; Struktura macierzowa : organizacja dwuliniowa, wprowadzana w celu uatwienia procesu decyzyjnego; na drugim szczeblu hierarchii pb-a (bezporednio poniej kierownika naczelnego) tworzone s rwnolege instancje o charakterze podmiotowym (liniowym) i funkcjonalnym; instancje o charakterze funkcjonalnym tworzone s na og jako centralne suby funkcjonalne (dziay) ds. finansw, rachunkowoci, zbytu, produkcji; zakresy przedmiotowe tworzone s wg grup wyrobw, bran, ich rynkw; szczegln form organizacji macierzowej stanowi zarzdzanie produktem i zarzdzaniem przedsiwziciem. Zalety: wykazuje przydatno w pb-ch realizujcych due zadania polegajce na projektowaniu lub konstruowaniu zoonych. Struktura dywizjonalna: stosowana przez due przedsibiorstwa, w ktrych pojawiy si problemy zarzdcze wynikajce ze skali wielkoci tych organizmw. Cechy: grupowanie i integracja wewntrznych jednostek (wydziaw, zakadw) w samodzielne jednostki wg grup produkowanych wyrobw, grup odbiorcw, regionw produkcji, rynkw; wydzielone jednostki maj du samodzielno i odpowiedzialno; na drugim szczeblu zarzdzania pb-m (bezporednio poniej naczelnego kierownictwa) tworzone zostaj zarzdy dywizji; pena decentralizacja w obszarze decyzyjnym, taktycznych, operacyjnych; na czele kadej dywizji osadzony zostaje jej kierownik (albo kierownictwo) bdcy w swej grupie liniowym kierownikiem; Problemy komunikacji organizacyjnej w zarzdzaniu. System komunikacji caoksztat przepywu informacji w pb-e , ktry powinien by zgodny ze struktur organizacji zarzdzania. Zadanie systemu komunikacji: stworzenie warunkw dla koordynowania i zintegrowania caego systemu pb-a w sposb, przyczyniajcy si do optymalnego speniania zada. Kierownictwo pb-a musi dba by informacje o charakterze zarzdzajcym i sprawozdawczym przepyway w sposb niezakcony i nie znieksztacony. Tworzenie organizacji w przedsibiorstwie. Ksztatowanie organizacji przedsibiorstwa zadanie naczelnego kierownictwa, wymaga cigego dostosowywania do zmieniajcych si warunkw wewntrz pb-a , jak

i w jego otoczeniu zewntrznym. Pierwszy krok w tworzeniu organizacji przedsib. to przydzielenie zada poszczeglnym uczestnikom pb-a , ktrym musi odpowiada przydzielenie uprawnie. Nastpnie trzeba rozgraniczy odpowiedzialno . Centralizacja ma miejsce, jeli dokonuje si czenia podobnych zada czstkowych w jednym rku, czy w jednej instancji, ktra przejmuje prawo decydowania w tych sprawach. Moe odnosi si tylko do czenia jednorodnych zada w jednej jednostce organizacyjnej (przedmiotowa), a moe te odnosi si do uprawnie decyzyjnych (decyzyjna). Decentralizacja decyzyjna okrelana jako delegacja, oznacza e pewne uprawnienia decyzyjne kierownictwa pb-a mog by przez nie delegowane na nisze ogniwa. Delegowanie uprawnie - kierownictwo naczelne delegujc uprawnienia bierze na siebie odpowiedzialno za ewentualne przysze bdy instancji , na ktr zostay uprawnienia zdecentralizowane. Powoduje zwikszenie nakadu czynnoci koordynujcych. Instrumenty organizacyjne koordynujce delegowanie maj na celu poprawienie systemu uzgodnie decyzji. Stosuje si tworzenie w pb-ach rnych koordynujcych kolegiw (komisji, zespow problemowych, narad, itp.) , ktre s tworzone albo okazjonalnie, albo mog dziaa w dugich okresach. Elementy wspierajc decentralizacj zarzdzania i delegowania uprawnie: system planowania, system informacji, system kontroli. KLASYCZNE STRUKTURY ORGANIZACYJNE System liniowy cechuje proste, bezporednie i konsekwentne instancyjne podporzdkowanie kadego stanowiska i komrki organizacyjnej. Kada osoba jest podporzdkowana tylko jednej instancji i jest tylko wobec niej odpowiedzialna, ale sama moe mie jednoczenie kilku podwadnych. Stosunek nadrzdnoci i podrzdnoci, a w tym uprawnienia do wydawania polece i obowizek ponoszenia odpowiedzialnoci s okrelane jednoznacznie. Zalety : atwo w przekazywaniu dyspozycji; wyrany podzia wadzy, kompetencji i odpowiedzialnoci; proste i przejrzyste konstrukcje; kierownictwo ogranicza spory kompetencyjne i utrzymuje dyscyplin; szczeble instancyjne s tworzone wg funkcji pb-a, produktw; dominujcy wpyw wizi liniowych. Wady :dominujcy wpyw wizi liniowych; rozbudowana hierarchia zarzdzania; tendencje do centralizacji; ociao organizacji w wyniku dugiej drogi przepywu polece i informacji; brak podziau pracy i specjalizacji stanowisk; proste, bezporednie instancyjne podporzdkowanie kadego stanowiska i jednostki organizacyjnej. Zastosowanie :mae pb-a (sklepy, punkty usugowe, mae hurtownie, zakady rzemielnicze), rzadko stosowana w praktyce. System funkcjonalny oparty jest na zasadzie specjalizacji i umoliwia podporzdkowanie kadego stanowiska dwm lub wikszej liczbie instancji, w zalenoci od rodzajw zada. Droga rozkazodawcza i sprawozdawcza zostaje okrelona rodzajem zadania. W tym systemie np.; kierownik warsztatu mechanicznego moe otrzymywa dyspozycje od kilku

specjalistycznych kierownikw wyszych szczebli. Zalety :specjalizacja funkcji kierowniczych, wiksza elastyczno funkcjonowania pb-a, redukcja znieksztace przekazu w wyniku skrcenia drogi przekazu, wykorzystanie zasady rady kompetentnej. Wady: niebezpieczestwo braku naleytej koordynacji midzy funkcjonalnymi zwierzchnikami, a take moliwo sporw kompetencyjnych. Rzadko stosowana w praktyce. System sztabowo-liniowy przy okrelonych wyszych szczeblach instancyjnych tworzy si stanowiska lub komrki sztabowe o charakterze doradczym i wspierajcym dan instancj. Nie maj one jednak prawa wydawania polece. Ich zadanie polega przede wszystkim na gromadzeniu informacji, niezbdnych dla wanych decyzji, ich wywartociowaniu i przygotowaniu na ich podstawie alternatyw decyzyjnych, w celu zapewnienia skutecznego kierowania. Suby sztabowe nie mog zdejmowa odpowiedzialnoci z kierownikw, ktrych dziaanie maj wspiera. Speniaj one te najczciej funkcje doradcze dla poszczeglnych komrek organizacyjnych. Gromadzenie w sztabach specjalistw ekspertw prowadzi jednak niejednokrotnie do okrelonych spi midzy sztabem a lini. Przyczyn tych konfliktw czsto jest to, e komrki sztabowe niejednokrotnie dysponuj lepszymi informacjami ni linia oraz nieumiejtno waciwego komunikowania si. ORGANIZOWANIE DZIAALNOCI PRZEDSIBIORSTWA Organizowanie dziaanie polegajce na ksztatowaniu strukturalnym pb-a. stanowi ono wiadome tworzenie i czenie elementw pb-a (ludzi i rzeczy) i ustalanie wzajemnych stosunkw midzy nimi, tak aby stanowiy one celowo dziaajcy system. Organizacja rezultat organizowania. Celowo uporzdkowana struktura poszczeglnych czonw pb-a. termin organizacja wystpuje w literaturze w 3 znaczeniach: 1) w ujciu rzeczowym zbir uporzdkowanych wspzalenych elementw;

2) w ujciu atrybutowym zbir cech charakterystycznych dla zoonych grup (dla

rzeczy zorganizowanej); 3) w ujciu czynnociowym proces tworzenia rzeczy zoonych. W nauce organizacji wyrnia si:

A) organizacj zarzdzania (struktur) tworzenie struktury organizacyjnej polega na

wkomponowaniu poszczeglnych, podzielonych w wyniku podziau pracy zada poszczeglnych osb i rodkw rzeczowych w taki system wzajemnych stosunkw, jaki wynika z potrzebnych zasad nad i podrzdnoci, uprawnie, wydawania polece i komunikowania si. Sterowanie zdolne do spenienia zada;

B) organizacj procesw (przebiegu procesw, czynnoci) przedmiotem organizacji

procesw jest ksztatowanie przebiegw poszczeglnych czynnoci produkcyjnych i administracyjnych, ukierunkowane jest na uporzdkowanie procesw realizacji zada. Podejcia do organizacji wg Rutki:

strukturalne (mechanistyczne) traktowanie czowieka jako przedmiotu

organizowania, a wic dostosowywanie go do struktury organizacyjnej. Ludzie i organizacja traktowane byy jako maszyny, co oznaczao e proces tworzenia organizacji przebiega analogicznie jak konstruowanie maszyny. Racjonalno traktowana bya w kategoriach technicznych i odnosia si przede wszystkim do sposobu realizacji celw. Mona tu wyrni nurty: klasyczna teoria zarzdzania jej zwolennicy zajmuj si analizowaniem stanowiska pracy w kontekcie wydajnoci pracy. Stworzyli zasady zarzdzania bdce kombinacj regu wojskowych i inynierskich (zasada jednoci polece, zasigu kontroli, podziau pracy, uprawnie i odpowiedzialnoci). Przyjrzenie si tym zasadom pozwolio wysun stwierdzenie polegajce na porwnaniu tworzenia organizacji z procesem powstawania maszyny; naukowe zarzdzanie (Taylor, Adamiecki) twierdzono, e cae mylenie naley do menederw i projektantw, a cae robienie do pracownikw. Naley przesuwa ca odpowiedzialno za organizowanie pracy z robotnika na kierownika, naley uywa metod naukowych sposobu wykonywania pracy, trzeba dobra najlepsz osob do wykonywania zaplanowanej pracy, trzeba szkoli robotnika i stale go kontrolowa; kierunek systemowy zgodnie z ktrym organizacja powinna by traktowana jako system, uporzdkowany zbir elementw pozostajcych we wzajemnych relacjach (chodzi tu o wadz, status spoeczny, moralno, prawo czy wierzenie);

podmiotowe (F. Morgan) organizacja jako organizmy zgodnie z tym podejciem

zaczto zwraca uwag na kryteria jakociowe, a nie tylko ilociowe. Koncentruje si na rozumieniu potrzeb organizacji i jej stosunkw z otoczeniem oraz zarzdzaniu nimi. Przyjmuje si, e najwaniejszym skadnikiem organizacji jest czowiek poniewa jest on jedynym twrczym jej skadnikiem. Czowiek jako istota biologiczna jest w stanie dziaa efektywnie gdy zaspokojone s jego potrzeby (system bodcw). Mona tu wyrni nurty: psychologiczny (Mc Gregor, Herzberg) twierdzili e czowiek w swoich dziaaniach kieruje si przede wszystkim wasnym ego, przyjtym systemem wartoci; socjologiczny (Maslow) zakada, e czowiek jest istot spoeczn, a w swoim dziaaniu kieruje si motywami spoecznymi, psychologicznymi i ekonomicznymi, ktre maj swe rdo w potrzebach ludzkich (przynalenoci i uznania, zadowolenia, fizjologicznych i bezpieczestwa); zalety: uwypukla znaczenie stosunkw midzy organizacjami a ich otoczeniem; podkrela znaczenie zaspokojenia potrzeb dla przetrwania organizacji; wskazuje i w procesie organizowania s rne moliwoci; wady: zbyt konkretne traktowanie organizacji i ich otoczenia oraz przyjcie zaoenia jednoci funkcjonalnej;

sytuacyjne przystosowanie si organizacji do otoczenia; obejmuje nurty: organizacje s systemami otwartymi, ktrymi trzeba starannie zarzdza, aby

zaspokaja ich wewntrzne potrzeby i przystosowa je do warunkw panujcych w otoczeniu; nie ma jednego najlepszego sposobu organizowania pracy, wszystko zaley od zadania oraz od otoczenia, w ktrym trzeba dziaa; nadrzdnym celem zarzdzania powinno by jak najlepsze dopasowanie. Struktura organizacyjna: a; ukad i wzajemne zalenoci midzy czciami skadowymi oraz stanowiskami pb-

zestaw elementw konstrukcyjnych, ktre mog by uyte do ksztatowania

organizacji w postaci konkretnego ukadu elementw organizacji, ich wzajemnych powiza;

najwaniejsza: budowa wewn caoci zorganizowanej, tzn rozmieszczenie

elementw skadowych organizacji wraz z zachodzcymi midzy nimi relacjami (wiziami organizacyjnymi); hierarchiczne powizanie ze sob poszczeglnych czonw caego systemu. Struktura zdeterminowana jest celami, zasobami, otoczeniem zewn i wewn. Otoczenie wpywa w istotny i wieloraki sposb na ksztatowanie organizacji, jest najwaniejszym czynnikiem strukturotwrczym. Jego cechy, ktre wpywaj na struktur organizacyjn pb-a to: potencja otoczenia (hojno) zdolno do stwarzania pb-wu warunkw trwania i zoono otoczenia wielko i zrnicowanie elementw go tworzcych. Im jest niepewno otoczenia wynika z jego dynamiki i niestabilnoci. Trudnoci w wzrostu. Im wikszy potencja tym sabszy wpyw otoczenia; ona wiksza tym bardziej rnorodne powinny by stosowane struktury przez pb-o; przewidywaniu tego sprawiaj, e pb-o powinno dy do stwarzania struktury bardziej elastycznej. Elementy otoczenia wpywajce na ksztatowanie struktury organizacyjnej: 1) ustrj polityczny 2) warunki ekonomiczne 3) rynek dostawcw 4) rynek odbiorcw 5) technologia 6) potencja ludzki Determinanty struktury organizacyjnej:

1) wielko organizacji (pb-a) istnieje ewidentna zaleno midzy wzrostem

rozmiarw organizacji a struktury. Wraz ze wzrostem pb-a pogbia si podzia pracy,

ronie liczba i skala komrek dlatego te due firmy w porwnaniu z maymi charakteryzuje wyszy poziom specjalizacji stanowisk, pracy, wiksza liczba przepisw i regu;

2) cykl ycia fazy rozwoju organizacji: powstanie, wzrost, dojrzao i odnowa.

Kada z faz cyklu ycia rodzi waciwe sobie problemy, ktre trzeba rozwizywa midzy innymi przy pomocy waciwie dobranej struktury organizacyjnej; 3) zasoby firmy nale do nich zasoby ludzkie, materialne, finansowe. Elementy konstrukcyjne struktury organizacyjnej: 1) projektowanie stanowisk pracy okrelanie zada czonkw organizacji, zakresu ich specjalizacji; 2) grupowanie stanowisk pracy czenie w grupy (wedug: wyrobu, funkcji, odbiorcw lub dostawcw, lokalizacji) stanowisk pracy z pewnym logicznym ukadem;

3) ustalanie hierarchii subowej okrela stosunki podporzdkowania midzy

poszczeglnymi stanowiskami; 4) podzia wadzy rozkad wadzy pomidzy poszczeglnymi stanowiskami, podzia obowizkw, uprawnie i odpowiedzialnoci;

5) koordynacja dziaa proces integrowania zada i dziaalnoci odrbnych

jednostek (dziaw, wydziaw, obszarw funkcjonalnych) organizacji w cele sprawnego osigania jej celw; 6) zrnicowanie stanowisk pracy rnicowanie midzy stanowiskami liniowymi i sztabowymi. Wymiary struktury organizacyjnej: wymiar konfiguracji informuje o liczbie, rnorodnoci i wzajemnym powizaniu stanowisk i komrek organizacyjnych pb-a,

wymiar centralizacji suy odzwierciedlaniu rozmieszczenia uprawnie

decyzyjnych w hierarchicznym ukadzie stanowisk i komrek organizacyjnych, a take ocenie stopnia centralizacji bd decentralizacji zarzdzania zarwno w ukadach jedno i wieloinstancyjnych, wymiar specjalizacji ilustruje gboko wewn podziau pracy i wynikajcy std stopie rnorodnoci wykonywanych funkcji, z dodatkowym uwzgldnieniem kryteriw grupowania tych funkcji w obrbie stanowisk i komrek organizacyjnych, wymiar standaryzacji ujednolica (poprzez ograniczenie dowolnoci) rozwizania strukturalne statyczne (typy stanowisk i komrek organizacyjnych) a take procedury odnoszce si do dziaa i zachowa zwizanych z realizacj przypisanych zada,

wymiar formalizacji informuje w jakim stopniu, w jakich formach i przy uyciu

jakich narzdzi (dokumentacji organizacyjnej) odwzorowana jest struktura organizacyjna. Elementy dokumentacji prawno-organizacyjnej:

1) schemat struktury (gwnie wymiar konfiguracji), 2) akt zaoycielski, umowa spki, statut,

3) regulamin organizacyjny, ktrego podstawowym elementem powinno by

okrelenie rl organizacyjnych, stanowisk kierowniczych i komrek organizacyjnych, 4) karty stanowiskowe (czynnoci), 5) regulaminy : pracy, kontroli wewn, 6) instrukcje i regulaminy dotyczce procedur organizacyjnych, 7) ksiga sub, 8) ksiga jakoci, 9) tablice kompetencyjne ujmuj podmioty gospodarcze, ich funkcje i role organizacyjne.