Administrao Judiciria

Mdulo I
Administrao Pblica Contempornea

Sumrio
Sumrio...................................................................................................... 2 Apresentao.............................................................................................. 3 Objetivos..................................................................................................... 3 Captulo 1 Entendendo o contexto e as mudanas da administrao pblica brasileira........................................................................................ 4 1.1 Gesto pblica e administrao pblica: diferenas conceituais..... 4 1.2 Mudanas na administrao pblica................................................ 4 Captulo 2 Modelos de administrao pblica e de gesto organizacional.......................................................................................... 10 2.1 Administrao pblica burocrtica................................................. 10 2.2 Modelos gerenciais de administrao pblica............................... 12 2.3 Governana pblica........................................................................ 16 Captulo 3 Desafios da gesto pblica contempornea......................... 20 Referncias Bibliogrficas........................................................................ 28

Apresentao
Caro(a) cursista, Seja bem-vindo(a) ao Mdulo I Administrao Pblica e Modelos de Gesto. Elaboramos um mdulo rico em conhecimentos refinados sobre modelos organizacionais e de gesto presentes na administrao pblica brasileira. Acreditamos que a aprendizagem que voc vivenciar neste mdulo contribuir para sua formao pessoal e profissional ao permitir que voc conhea com mais propriedade o que a gesto pblica contempornea. O mdulo est estruturado em trs captulos: Captulo 1 Entendendo o contexto e as mudanas da administrao pblica brasileira; Captulo 2 Modelos de administrao pblica e de gesto organizacional; Captulo 3 Desafios da gesto pblica contempornea. Desejamos a voc um excelente curso!

Objetivos
Objetivo geral Ao final deste mdulo, voc ser capaz de comparar os diferentes modelos organizacionais e de gesto presentes no contexto da administrao pblica brasileira. Objetivos especficos Descrever os fatores contextuais que influenciaram o surgimento dos modelos organizacionais e de gesto na administrao pblica; Caracterizar os modelos organizacionais e de gesto presentes na administrao pblica contempornea; Reconhecer os desafios inerentes gesto de organizaes pblicas contemporneas.

Captulo 1
Entendendo o contexto e as mudanas da administrao pblica brasileira
1.1 Gesto pblica e administrao pblica: diferenas conceituais Quando falamos de gesto pblica ou de administrao pblica, estamos nos referindo ao mesmo assunto? De acordo com Lynn Jr. (2010), existem argumentos que justificam a divergncia entre os termos, relegando a gesto a um lugar de subordinao, especializado, cujo resultado seria a negligncia dos aspectos estruturais e institucionais da gesto pblica. Esses argumentos sustentam-se na viso tradicional ou jurdica de administrao pblica. A ideia de que gesto pblica e administrao pblica so sinnimos apoia-se nas assertivas de Leonard D. White, que, em 1926, argumentou que o estudo da administrao pblica deve se embasar na gesto em vez dos fundamentos da lei, o que seria uma forma mais nova de olhar para o tema (LYNN JR., 2010).

Pergunta

Tais pontos de vista representam um debate ainda vigente, porm cabe ressaltar que as diferentes e divergentes literaturas sobre a administrao pblica como campo do conhecimento referem-se gesto pblica tambm. Logo, entende-se que a prtica da gesto deve se adequar s estruturas e aos valores constitucionais (administrao pblica) para, assim, avaliar as propostas de reforma e desenvolvimento da coisa pblica (LYNN JR., 2010). 1.2 Mudanas na administrao pblica Desde os anos 1980, as administraes pblicas em todo o mundo realizaram mudanas importantes nas polticas de gesto pblica e no desenho de organizaes programticas. Conforme destaca Secchi (2009), os fatores que contribuem para a ativao das chamadas ondas de modernizao so: A crise fiscal do Estado; A crescente competio territorial pelos investimentos privados e mo de obra qualificada; A disponibilidade de novos conhecimentos organizacionais, administrativos e novas tecnologias de informao e comunicao;

A ascenso de valores pluralistas e neoliberais; A crescente complexidade, dinmica e diversidade das nossas sociedades contemporneas. ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ____________________________________________________

No Brasil, as ondas de modernizao de Estado perfizeram geraes de reformas, conforme Bresser-Pereira (1998, 2006). Para que se possa compreender a trajetria de modernizao pblica brasileira, importante remontar a alguns momentos histricos decisivos para a gesto pblica contempornea. Segundo Bresser-Pereira (2006), a necessidade de reformar o Estado ocorreu de forma acidentada e contraditria, em meio ao desenrolar de diferentes crises. A crise fiscal ou financeira (1979 a 1994), poca em que o Brasil viveu um perodo de estagnao da renda per capita e de alta inflao sem precedentes, caracterizou-se por perda do crdito pblico e por poupana pblica negativa. Em 1994, por meio do Plano Real, criaram-se as condies para a retomada do crescimento. A causa fundamental da crise econmica foi a perda da capacidade do Estado de coordenar o sistema econmico de forma complementar ao mercado. Segundo o autor, a crise do modo de interveno do Estado caracterizou-se pelo esgotamento do modelo protecionista de substituio de importaes, que foi bem-sucedido em promover a industrializao nos anos 19301 a 1950, transpareceu falta de competitividade de uma parte pondervel das empresas brasileiras, e expressou-se no fracasso em se criar no Brasil um Estado do bem-estar que se aproximasse dos moldes social-democratas europeus. A crise poltica, segundo Bresser-Pereira (2006), teve trs momentos: A crise do regime militar (legitimidade); A crise de adaptao ao regime democrtico (tentativa populista de voltar aos anos 1950); A crise moral (impeachment de Fernando Collor de Mello).

Na dcada de 1930, tem incio a implantao do modelo de administrao burocrtica no Brasil com a chegada de Getlio Vargas ao poder. O processo de industrializao brasileira o cerne do modelo burocrtico e o Estado passa a intervir fortemente no setor produtivo de bens e servios. A principal caracterstica do modelo burocrtico a racionalizao por meio da simplificao, padronizao e aquisio racional de materiais, reviso de estruturas e aplicao de mtodos na definio de procedimentos, algo que remete administrao cientfica de Frederick W. Taylor (MATIAS-PEREIRA, 2010).

Em 1964, tem-se a ruptura do movimento democrtico brasileiro com o golpe de Estado comandado pelo segmento militar (1964-1985). Com a instaurao do regime militar, surgem as estruturas hierarquizadas e centralizadas para a gesto pblica. Em 1967, com o Decreto-lei n 200, tem-se o incio do movimento de ruptura com o modelo burocrtico na tentativa de se aumentar o dinamismo operacional por meio da descentralizao funcional (MATIAS-PEREIRA, 2010). Aps a ditadura militar, inicia-se o perodo de redemocratizao e institucionalizao da sociedade civil com a promulgao da nova Constituio em 1988, o que deflagrou o movimento de descentralizao da ao governamental. Porm, o perodo de transio do regime militar para o democrtico (1985-1988) trouxe alguns problemas como o populismo patrimonialista e a perda da autonomia do Poder Executivo para tratar da estruturao dos rgos pblicos (MATIAS-PEREIRA, 2010). Para Matias-Pereira (2010), os efeitos negativos da Constituio de 1988 passaram a motivar a busca de solues para melhorar o desempenho do setor pblico. O governo Collor (1990-1991) props-se a reduzir o tamanho e o nmero de servidores da mquina estatal, o que acarretou seu impeachment. Itamar Franco, ao assumir o governo federal, props-se a recompor os salrios dos servidores e lanou o Plano Real. A inteno de implantao da administrao pblica gerencial ganha notoriedade no governo de Fernando Henrique Cardoso (1995-2002). Percebese a tentativa de revitalizao do Estado, algo que est presente at os dias atuais. A crise da forma burocrtica de administrar um Estado, segundo Bresser-Pereira (2006), emergiu com toda a fora depois de 1988. Essa crise comeou no regime militar por este no ter sido capaz de acabar com o patrimonialismo, como tambm porque, em vez de consolidar uma burocracia profissional no Pas (redefinio das carreiras, concursos pblicos para a alta administrao etc.), optou-se pelo recrutamento de administradores por meio de suas empresas estatais. Essa estratgia inviabilizou a construo de uma burocracia civil forte e profissionalizada, nos moldes que a reforma de 1936 proporcionou. Para Bresser-Pereira (2006), a crise agravou-se, entretanto, a partir da Constituio de 1988, ao se permitir enrijecimento burocrtico extremo. As consequncias da coexistncia entre patrimonialismo e enrijecimento burocrtico so o alto custo e a baixa qualidade da administrao pblica brasileira.

Quadro 1: Sntese da trajetria das reformas de Estado no Brasil

Aes Reforma Administrativa DASP Casos Medidas orientadoras Processos adotados O problema est nos meios. Refora o Solues (a burocracia papel da burocracia. ortodoxa); busca de problemas (burocracia Princpios centralizao e patrimonial). padronizao. Projeto Mauricio Nabuco implantado de maneira autoritria. O problema est na adequao entre meios e fins necessidade de uma burocracia flexibilizada para os fins de desenvolvimento (Plano de Metas e Planos Nacionais de Desenvolvimento, respectivamente). Problemas (rigidez e incapacidade) em busca de solues (grupos executivos e Decreto-lei n 200, respectivamente). Elabora-se diagnstico (Comisso de Simplificao Burocrtica COSB; e Comisso Amaral Peixoto, respectivamente); proposies legais; e implementa-se mediante forte liderana top-down (grupos executivos) ou de forma autoritria (Decreto-lei n 200). Solues (desmonte e enfraquecimento do papel do Estado). Solues (nova gesto pblica; administrao gerencial) em busca de problemas (administrao burocrtica). Elaboram-se planos (PD, PPA) com baixo envolvimento e participao dos atores envolvidos, o que gera baixo grau de implementao. As polticas de gesto se fragmentam e prevalece a orientao do ajuste fiscal.

Modernizao Administrativa

Administrao Paralela (Governo JK) Administrao para o Desenvolvimento (Regime Militar)

Reforma do Estado Reforma do Estado

Governo Collor (1990/1991) Governos FHC (1995/2002)

Princpios descentralizao e flexibilizao. O Estado como problema. O Estado como problema (a crise do Estado e da administrao burocrtica segundo a viso neoinstitucionalista econmica). Construo do Estado regulador. Descolamento entre planejamento e gesto um plano de adequao do Estado (Plano Diretor) no atrelado a metas de desenvolvimento; e um plano de desenvolvimento (PPA 2000-2003) sem um modelo de adequao do Estado para sua implementao. Orientao dominante do ajuste fiscal obstruiu tanto o Plano Diretor como o PPA. Princpios desestatizao, flexibilidade, foco no cliente, orientao para resultados, controle social.

Aes Revitalizao do Estado

Casos O Plano de Gesto Pblica do Governo Lula (2003/2006) (2007/2010)

Medidas orientadoras O Estado como soluo papel ativo na reduo das desigualdades e promoo do desenvolvimento. A administrao pblica pode e deve ser otimizada para aumentar a capacidade de governo. Princpios reduo do dficit institucional; fortalecimento da capacidade de formular e implementar polticas; otimizao de recursos; participao, transparncia e tica.

Processos adotados Problemas (diagnstico institucional da APF) em busca de solues (um plano de gesto pblica). O Plano de Gesto como uma agenda positiva implementao dos PPAs 2004-2007 e 2008-2011, inovaes gerenciais e equacionamento de problemas estruturais da administrao federal. Busca-se elaborar um diagnstico participativo; debatem-se os problemas; elabora-se um plano coletivo de governo; constri-se uma rede de implementao com ampla sustentao. Os resultados do primeiro mandato (2003-2006) ficam abaixo do esperado, em termos de eficincia, eficcia e efetividade, bem como de transparncia e tica. Pretende-se no perodo de 2007-2011 reforar a governana, com a superao das dificuldades encontradas para se implantarem as polticas pblicas, devido rigidez e ineficincia da mquina administrativa.

Fonte: Matias-Pereira (2010)

De posse das informaes descritas anteriormente, o captulo a seguir abordar mais aprofundadamente os diferentes modelos de administrao pblica presentes na trajetria brasileira, com destaque para a administrao burocrtica, administrao pblica gerencial ou new public management, governo empreendedor e governana pblica. Destacar-se- tambm os modelos de gesto organizacional presentes nos modelos de administrao pblica. ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ____________________________________________________

Captulo 2
Modelos de administrao pblica e de gesto organizacional
Conforme apresentado no captulo anterior, a trajetria de reformas da administrao pblica brasileira marcada por tentativas de modernizao do aparelho estatal com vistas melhoria da eficincia, eficcia e efetividade da ao governamental. A partir de agora, pode-se compreender com mais profundidade as caractersticas dos diferentes modelos de administrao pblica e seus modelos de gesto organizacional subjacentes. 2.1 Administrao Pblica Burocrtica De acordo com Secchi (2009), o modelo burocrtico weberiano engendrou notvel disseminao nas administraes pblicas durante o sculo XX em todo o mundo. Atribuise o modelo burocrtico a Max Weber, visto que este analisou e sintetizou suas principais caractersticas. Desde o sculo XVI, o modelo burocrtico j era bastante difundido nas administraes pblicas, nas organizaes religiosas e militares, especialmente na Europa. Ao longo da histria, o modelo burocrtico foi concebido e experimentado de formas heterogneas e em diversos nveis organizacionais, culminando com sua adoo no sculo XX em organizaes pblicas, privadas e do terceiro setor (SECCHI, 2009). Max Weber identificou o exerccio da autoridade racional-legal como fonte de poder dentro das organizaes burocrticas. Nesse modelo, o poder emana das normas, das instituies formais, e no do perfil carismtico ou da tradio (SECCHI, 2009). A partir dessa ideia, derivamse as trs caractersticas principais do modelo burocrtico: a formalidade, a impessoalidade e o profissionalismo. As caractersticas da formalidade so: atribuio de deveres e responsabilidades aos membros da organizao, configurao e legitimidade de uma hierarquia administrativa, registro formal escrito de documentaes sobre procedimentos administrativos, formalizao dos processos decisrios, formalizao das comunicaes internas e externas, padronizao de tarefas e atividades para evitar ao mximo a discricionariedade individual na execuo das rotinas (SECCHI, 2009). A impessoalidade estabelece funes e linhas de autoridade claras para que a relao entre os membros da organizao e entre a organizao e o ambiente externo sejam imparciais. A impessoalidade implica que as posies hierrquicas pertencem organizao, e no s pessoas que a esto ocupando, para que se possa evitar a apropriao individual do poder, prestgio, e outros tipos de benefcios, a partir do momento em que o indivduo deixa sua funo ou a organizao (SECCHI, 2009).

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Ainda para Secchi (2009), o profissionalismo est relacionado ao mrito como critrio de justia e diferenciao, o qual postula que a competio justa por cargos deve-se embasar nas melhores capacidades tcnicas e conhecimento. O ideal do profissionalismo a criao de uma hierarquia de competncias com base na meritocracia2. Ademais, outras caractersticas como a separao entre propriedade pblica e privada, trabalho remunerado, diviso racional das tarefas e separao dos ambientes de vida e trabalho so atribudas ao profissionalismo no sentido weberiano. O modelo burocrtico ganha fora na dcada de 1930 com o governo Vargas no Brasil e proporciona o processo de industrializao e intensificao do capitalismo no Pas. Percebese, ento, a adoo dos princpios burocrticos de administrao para desenho e gesto das organizaes pblicas. Porm, muitas crticas ao modelo organizacional burocrtico so feitas no sentido de explicitar suas disfunes e limitaes em lidar com a soluo de problemas complexos. As disfunes da burocracia, segundo Matias-Pereira (2010), Secchi (2009) e Bresser-Pereira (2006), mostram consequncias indesejadas para a gesto de organizaes, tais como: Internalizao de normas e apego aos regulamentos; Excesso de formalismos e de documentaes; Resistncia a mudanas; Despersonalizao das relaes humanas; Categorizao e hierarquizao da autoridade de deciso, excessiva conformidade a rotinas e procedimentos; Exibio de smbolos de autoridade; Dificuldade no atendimento aos cidados e conflitos com estes.

As crticas evidenciam que a burocracia no leva em conta a chamada organizao informal, ou seja, as relaes humanas espontneas que se formam em quaisquer contextos organizacionais. Outras crticas foram feitas ao modelo burocrtico, e elas podem ser notadas implicitamente nas caractersticas dos chamados modelos ps-burocrticos de organizao, que, na administrao pblica, figuram-se os modelos gerenciais (administrao pblica gerencial e governo empreendedor) e a governana pblica.

Meritocracia (do latim mereo, merecer, obter) um sistema de governo ou outra organizao que considera o mrito (aptido) a razo para se atingir determinada posio. Em sentido mais amplo, pode ser considerada uma ideologia. As posies hierrquicas so conquistadas, em tese, com base no merecimento e entre os valores associados esto educao, moral, aptido especfica para determinada atividade. Em alguns casos, constitui-se uma forma ou mtodo de seleo.

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A administrao pblica gerencial ou nova gesto pblica (new public management) um modelo normativo ps-burocrtico para a estruturao e a gesto da administrao pblica com base em valores de eficincia, eficcia e competitividade. Sem a inteno de retomar o debate que circunda esse tema, Hood (1995, apud Secchi, 2009) enumerou um conjunto de prescries operativas da APG: a) Desagregao do servio pblico em unidades especializadas, e centros de custos; b) Competio entre organizaes pblicas e entre organizaes pblicas e privadas; c) Uso de prticas de gesto provenientes da administrao privada; d) Ateno disciplina e parcimnia; e) Administradores empreendedores com autonomia para decidir; f ) Avaliao de desempenho; g) Avaliao centrada nos resultados. No Brasil, o modelo de APG tambm se inspirou na administrao privada, mas manteve uma distino fundamental, que a defesa do interesse pblico. De acordo com Bresser-Pereira (1998), os quatro processos bsicos da reforma de Estado na dcada de 1990 para implementao da APG referem-se delimitao do tamanho e das funes do Estado, reduo do grau de interferncia do Estado nos sistemas de produo de bens e servios (mercado) e ao aumento da governana e da governabilidade do Estado.
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Para delimitar a rea de atuao do Estado, Bresser-Pereira (1998) organiza os princpios de atividades: as atividades exclusivas (core activities), os servios sociais e cientficos, os servios no exclusivos ou competitivos e a produo de bens e servios para o mercado, conforme o quadro a seguir. Quadro 2: Delimitao da rea de atuao do Estado
Atividades exclusivas do Estado Atividades principais (Core) Atividades auxiliares
Fonte: Bresser-Pereira (1998)

Servios sociais e cientficos Publicizao Terceirizao

ESTADO Enquanto pessoal

Produo de bens e servios para o mercado Privatizao

Para Bresser-Pereira (1998), as atividades exclusivas do Estado so relacionadas formulao de polticas na rea econmica e social e, em seguida, realizao de transferncias para a educao, sade, assistncia social, previdncia social, garantia de uma renda mnima, segurodesemprego, defesa do meio ambiente, proteo do patrimnio cultural e estmulo s artes. O autor argumenta que a principal justificativa econmica das atividades exclusivas o fato de elas serem atividades que envolvem externalidades positivas importantes, no sendo devidamente remuneradas pelo mercado. O argumento tico do autor para as atividades exclusivas do Estado o fato de que so atividades que envolvem direitos humanos fundamentais que qualquer sociedade deve garantir a seus cidados. As atividades de produo de bens e servios para o mercado opem-se s atividades exclusivas de Estado. Com o incentivo das privatizaes e o estabelecimento de agncias reguladoras autnomas, observou-se a maior eficincia e a menor subordinao de empresas privadas para a livre concorrncia por preos, produtos e servios. As atividades de cunho social e cientfico no envolvem o poder de Estado, mas esto dentro do Estado. Segundo BresserPereira (1998), incluem-se nessa categoria de atividades as escolas, universidades, centros de pesquisa cientfica e tecnolgica, creches, ambulatrios, hospitais, entidades de assistncia aos carentes, principalmente aos menores e aos idosos, museus, orquestras sinfnicas, oficinas de arte, emissoras de rdio e televiso educativa ou cultural etc. As principais atividades so as consideradas propriamente de governo. So as atividades em que o poder de Estado exercido (legislar, regular, julgar, policiar, fiscalizar, definir polticas e fomentar). Mas para que essas funes do Estado possam ser realizadas necessrio que os polticos e a alta burocracia estatal, no ncleo estratgico, e tambm a mdia administrao pblica do Estado, contem com o apoio de uma srie de atividades auxiliares (terceirizados): limpeza, vigilncia, transporte, coperagem, servios tcnicos de informtica e processamento de dados etc. Dessa forma, esses servios, que so de mercado, passam a ser realizados competitivamente, com substancial economia para o Tesouro, por meio de licitaes pblicas e contratos (BRESSER-PEREIRA, 1998).

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A partir da implementao da APG no Brasil, que ainda se encontra em curso, podem-se observar algumas experincias mais especficas de adoo de prticas gerenciais advindas do setor privado, mas com as ressalvas necessrias para o setor pblico. Alguns programas e projetos do governo federal tm em seu bojo princpios de gesto orientada a resultados, tais como: Projeto de Integrao para a Eficincia da Gesto: tem por objetivo tornar mais efetivo o gasto pblico e promover o acesso a novas formas de gesto das finanas do Estado (www.planejamento.gov.br); Projeto Brasil Municpios: tem por objetivo fortalecer as capacidades das administraes municipais para o planejamento, a gesto, a avaliao e o monitoramento de polticas pblicas, programas e projetos governamentais na regio Norte e Nordeste do Brasil (www.planejamento.gov.br); Modernizao da Gesto Pblica Cooperao Brasil-Espanha: tem por objetivo contribuir para a modernizao da gesto pblica brasileira por meio da atuao em questes estruturais no marco legal e nos grandes processos dos governos, bem como na dimenso da gesto das organizaes (www.planejamento.gov.br); Projeto EuroBrasil2000: tem por objetivo capacitar mais de 4.000 servidores de nvel superior com vnculo permanente com a Administrao Pblica visando ao suporte modernizao do aparelho do Estado (www.planejamento.gov.br); GesPblica Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao: tem por objetivo promover a articulao, a mobilizao e o fomento dos agentes comprometidos com a causa da gesto pblica, divulgando o conhecimento associado (www.gespublica.gov.br).

Recentemente, dois marcos legais foram institudos com vistas consolidao da APG no Brasil, com destaque para a avaliao de desempenho e capacitao de pessoal no setor pblico. O Decreto n 7.133, de 19/03/2010, regulamenta os critrios e procedimentos gerais a serem observados para a realizao das avaliaes de desempenho individual e institucional e o pagamento das gratificaes de desempenho. Observa-se a adoo de princpios de administrao por objetivos e resultados ao assumir o mrito de desempenho para acesso remunerao varivel no setor pblico. Outro exemplo trata do Decreto n 5.707, de 23/02/2006, que institui a Poltica e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional. No referido decreto, observa-se a nfase na capacitao com base em competncias, evidenciando a adoo da Gesto por Competncias como marco conceitual, metodolgico e gerencial de desenvolvimento de servidores do setor pblico. Os programas, projetos e marcos legais apresentados anteriormente tambm podem ser relacionados ao Governo Empreendedor (GE). Segundo Secchi (2009) e Paula (2005), o movimento gerencial foi impulsionado a partir da publicao do livro Reinventando o governo, escrito por David Osborne e Ted Gaebler em 1992, e inaugurou o Governo Empreendedor como um estilo pragmtico de gesto pblica. A abordagem foi claramente embasada nas teorias de

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administrao modernas e divulgou a linguagem e ferramentas da gesto privada destacadas por autores como Peter Drucker, Peters e Waterman. Segundo Secchi (2009) e Paula (2005), David Osborne e Ted Gaebler criaram uma lista de dez mandamentos para transformar uma organizao pblica burocrtica em uma organizao pblica racional e eficaz, isto , reinventar o governo: Governo catalisador (navegando em vez de remar): os governos no devem assumir o papel de implementadores de polticas pblicas sozinhos, mas, sim, harmonizarem a ao de diferentes agentes sociais na soluo de problemas coletivos; Governo que pertence comunidade (dando responsabilidade em vez de servir): os governos devem se abrir participao dos cidados no momento de tomada de deciso; Governo competitivo (introduzindo a competio na prestao de servios): os governos devem criar mecanismos de competio dentro das organizaes pblicas e entre organizaes pblicas e privadas, buscando fomentar a melhora da qualidade dos servios prestados; Governo orientado por misses (transformando rgos burocratizados): os governos devem deixar de lado a obsesso pelo seguimento de normativas formais e migrar a ateno para sua verdadeira misso; Governo de resultados (financiando resultados, no recursos): os governos devem substituir o foco no controle de inputs pelo o controle de outputs e impactos de suas aes, e para isso adotar a administrao por objetivos; Governo orientado ao cliente (atendendo s necessidades dos clientes e no da burocracia): os governos devem substituir a autorreferencialidade pela lgica de ateno s necessidades dos clientes/cidados; Governo empreendedor (gerando receitas e no despesas): os governos devem se esforar para aumentarem seus ganhos por meio de aplicaes financeiras e ampliao da prestao de servios; Governo preventivo (a preveno em lugar de cura): os governos devem abandonar comportamentos reativos na soluo de problemas pela ao proativa, elaborando planejamento estratgico de modo a antever problemas potenciais; Governo descentralizado (da hierarquia participao e trabalho em equipe): os governos devem envolver os funcionrios nos processos decisrios, aproveitando o seu conhecimento e capacidade inovadora; Governo orientado para o mercado (incluindo mudanas por meio do mercado): os governos devem promover e adentrar na lgica competitiva de mercado, investindo dinheiro em aplicaes de risco, agindo como intermedirio na prestao de certos servios, criando agncias regulatrias e institutos para prestao de informao relevante.

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Alguns autores afirmam que o GE diferente da APG, enquanto outros autores afirmam que se referem aos mesmos modelos de gesto. Importa destacar que ambos os modelos organizacionais e de gesto pblica se assemelham em termos de princpios norteadores de comportamentos, procedimentos, prticas e polticas de gesto no setor pblico: eficincia, eficcia, efetividade e competitividade. ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ____________________________________________________ 2.3 Governana Pblica Outro modelo de administrao pblica proposto pela articulao entre as reas de relaes internacionais, teorias do desenvolvimento, administrao privada, cincias polticas e administrao pblica a governana pblica (GP). De acordo com Secchi (2009), as relaes internacionais concebem governana como o processo de estabelecimento de mecanismos horizontais de colaborao para lidar com problemas transnacionais como trfico de drogas, terrorismo e emergncias ambientais. As teorias do desenvolvimento tratam a governana como um conjunto adequado de prticas democrticas e de gesto que ajudam os pases a melhorarem suas condies de desenvolvimento econmico e social. Para a administrao privada empresarial e contbil, governana um conjunto de princpios bsicos para aumentar a efetividade de controle por parte de stakeholders3 e autoridades de mercado sobre organizaes privadas de capital aberto. Nas cincias polticas e administrao pblica, convenciona-se governana como um modelo horizontal de relao entre atores pblicos e privados no processo de elaborao de polticas pblicas. Alguns fatores favoreceram o movimento da GP. Por exemplo, a crescente complexidade, dinmica e diversidade de nossas sociedades colocam os sistemas de governo sob novos desafios, especialmente novas concepes de governana. A ascenso de valores neoliberais e a incapacidade do Estado de lidar com problemas coletivos tambm favoreceram a GP. A prpria APG tambm criou condies para o surgimento da GP ao focar o desempenho e o tratamento dos problemas de uma sociedade (SECCHI, 2009). Segundo Matias-Pereira (2010) e Secchi (2009), a GP caracteriza-se por uma abordagem relacional de dimenso de redes (em termos de estruturas e interaes) na qual diferentes mecanismos verticais e horizontais de relacionamentos (governo, mercado, sociedade etc.) entre mltiplos atores so fluidos e de difcil distino.
3 Stakeholder (em portugus, parte interessada ou interveniente) um termo usado em diversas reas como administrao e arquitetura de software referente s partes interessadas que devem estar de acordo com as prticas de governana corporativa executadas pela empresa.

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De acordo com Secchi (2009), em termos prticos, a GP suscitou diferentes estruturas organizacionais para facilitar a consecuo de objetivos pblicos por meio de uma maior participao da sociedade na construo de polticas pblicas. Dois mecanismos de fomento participao so a democracia deliberativa e as redes de polticas pblicas. Ainda para esse autor, a democracia deliberativa procura aproveitar os conhecimentos e as vises de mundo da sociedade para melhor decidir sobre polticas pblicas. Assim, espera-se que haja melhor interao entre os atores pblicos e privados para a soluo de problemas coletivos e a reduo de intermedirios na cadeia de accountability ou de prestao de contas. Alguns exemplos de democracia deliberativa podem ser citados: Planejamentos e oramentos participativos; Conselhos comunitrios e conselhos deliberativos nas diversas reas de polticas pblicas.

As redes de polticas pblicas, conforme Secchi (2009), denotam outra forma especfica de interao entre atores pblicos e privados. So exemplos de redes de polticas pblicas: quando um grupo de jovens se organiza para resolver o problema de cachorros abandonados nas cidades ou quando um grupo de empresrios e organizaes do terceiro setor se organiza para encontrar solues locais para combater a criminalidade. Para Secchi (2009), as redes so autnomas e autogovernveis, desvinculam-se da liderana governamental, desenvolvem suas prprias polticas e moldam seus ambientes, tendo em vista a substituio do voto pela convergncia das preferncias individuais e coletivas no momento de elaborar polticas pblicas. Exemplos prticos de governana pblica podem ser apresentados de acordo com o trabalho de Kissler e Heidemann (2006). Esses autores colocam a seguinte questo: como se realiza na prtica a governana pblica? As respostas evidenciam algumas experincias prticas ocorridas nos ltimos anos na Alemanha e em alguns pases da Europa, a saber: Pactos municipais de trabalho como campos de governana: A poltica de trabalho e emprego atribuio tradicional da Unio, e no das cidades. Mas as cidades, h muito tempo, tm sido as principais empregadoras, implementando os programas nacionais de emprego; Alianas municipais de trabalho que tm como meta criar novos postos de trabalho e assegurar as vagas nas reformulaes da administrao pblica e dos servios municipais; Em toda a Europa, com exceo da Gr-Bretanha e da Frana, existem inmeras formas de dilogo social e de cooperao entre parceiros sociais. Trata-se, a exemplo dos pactos municipais de trabalho, de arranjos tripartites, ou seja, o nmero dos atores restrito s organizaes do setor pblico, aos sindicatos e aos empregadores. De acordo com Kissler e Heidemann (2006), as experincias prticas e os resultados cientficos, nos ltimos anos, sobre o funcionamento das redes locais e parcerias mostram que: As concepes de governana pblica so pautadas por um enfoque pluralista;

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As alianas e redes sociais podem ser entendidas como um novo modelo poltico, que se situa entre os extremos da regulao poltico-administrativa autnoma e da autorregulao pura de mercado; As relaes de trabalho repousam sobre consenso e cooperao; As alianas locais e as redes sociais podem ser entendidas como um negcio de troca; O acordo um dos principais pressupostos para uma cooperao entre aliados; As relaes de cooperao esto sujeitas a um controle do bom desempenho, isto , a uma avaliao.

Ainda para Kissler e Heidemann (2006), surgem as questes: o que faz com que atores, movidos por diferentes interesses e racionalidades de ao, se envolvam em arranjos de governana pblica? Como se podem criar alianas, redes sociais e outras formas estveis e duradouras de cooperao? Que outros efeitos no previstos podem surgir ou onde termina a capacidade da governana pblica de solucionar problemas? As respostas dadas pelos autores indicam: Entre os pressupostos da cooperao est o fato de que, na esfera municipal, no se lida com atores homogneos. O ator poltico est sujeito a uma diviso interna entre uma maioria que exerce poder poltico e uma minoria oposicionista; O xito da governana pblica depende da habilidade estratgica dos atores participantes. A habilidade estratgica depende do quanto se pode dar conta do problema da racionalidade, o que envolve uma dimenso material (objetiva), uma social e uma temporal; No sistema alemo de relaes de trabalho, observa-se um estilo poltico favorvel cooperao, a qual, por sua vez, favorecida pelo fato de que os atores participantes, em geral, se confrontam em diferentes arenas; Verifica-se que a cooperao, por um lado, produz ao e, por outro, desenvolve a confiana necessria, na medida em que reduz a incerteza, gerada pelas diferenas de interesses, sobre o comportamento dos outros atores; As redes de atores so feitas de fios e ns. Assim, os fios representam as expectativas, objetivos e demandas em relao atuao dos atores, e os ns representam os prprios atores e suas aes conjuntas; As redes possibilitam aos atores a resoluo de problemas que representariam uma carga excessiva para um ator isolado, nico; A elasticidade torna as redes polticas distintas das alianas municipais; As redes ampliam os grupos de atores e criam espaos polticos intermunicipais como bases abrangentes e multiopcionais para novas formas de ao cooperativa.

Kissler e Heidemann (2006) mostram que a capacidade da governana pblica para resolver problemas limitada por cinco fatores, a saber:

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Fuso das estruturas de governana e dos ciclos poltico-parlamentares; A capacidade dos atores para construir alianas limitada; A governana pblica pressupe regras de jogo e institucionalizao; Uma coordenao central deve garantir a troca de informaes e a comunicao no processo de governana e, ao mesmo tempo, assegurar ampla transparncia sobre as providncias e atividades locais desenvolvidas; A democratizao das redes e alianas comunitrias depende da incluso dos gruposalvo como tambm dos parceiros do terceiro setor e das foras da sociedade civil.

Por fim, como forma de sintetizar os modelos apresentados e apontar possveis similaridades e diferenas, o quadro a seguir descreve as principais caractersticas dos diferentes modelos organizacionais. Quadro 3: Caractersticas dos modelos organizacionais e de gesto pblica
Caractersticas Funo sistmica Relao com o ambiente Distino entre poltica e administrao Funes administrativas priorizadas Autonomia dos gestores Descentralizao vertical ou administrativa Cidado Burocracia Homeostase4 Fechada Separados Controle e organizao Baixa Baixa Usurio Administrao Pblica Gerencial Homeostase Aberta Juntos sob comando poltico Controle e planejamento Alta Alta Cliente Governo Empreendedor Homeostase Aberta Juntos sob comando poltico Controle e planejamento Alta Alta Cliente Governana Pblica Homeostase Aberta Distino superada Controle e coordenao No focaliza No focaliza Parceiro

Fonte: Secchi (2009) com adaptaes

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Homeostase, no contexto da Administrao Pblica, refere-se ao equilbrio de foras internas e externas s organizaes pblicas. Isto , os modelos de gesto pblica procuram balancear as demandas e presses externas (sociedade, instituies etc.) aos procedimentos, prticas e presses internas de forma a permitir que a tomada de deciso e a ao institucional ocorram adequadamente, conciliando aspectos polticos e da administrao em si.

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Captulo 3
Desafios da gesto pblica contempornea
Dentre os principais desafios da gesto pblica na atualidade, Matias-Pereira (2010) destaca o papel do Estado brasileiro no novo cenrio mundial e as mudanas nas relaes entre a administrao pblica e os usurios. Segundo esse autor, o Brasil deve exercer dois principais papis: presena econmica mundial e proteo do meio ambiente. Para que possa protagonizar tais papis, o Estado brasileiro precisa promover a incluso, reduzir desigualdades e instabilidades no crescimento econmico, bem como fortalecer boas prticas de administrao pblica e governana. Conforme destaca Matias-Pereira (2010), o Estado precisa ampliar de forma sistemtica as oportunidades individuais, institucionais e regionais, gerando estmulos para a incorporao de novas tecnologias de informao e comunicao, bem como de inovaes no setor pblico que atendam s crescentes e variadas necessidades da sociedade contempornea. No que se refere s mudanas nas relaes entre Estado e sociedade, esse autor enfatiza que os cidados usurios dos servios pblicos demandam, cada vez mais, servios de qualidade. Dentre outros problemas, a ineficincia e ineficcia no atendimento sociedade geram a crescente insatisfao de usurios. Porm, percebe-se que a resistncia na adoo de novas tecnologias e a ausncia de conhecimentos dificultam as melhorias necessrias na prestao dos servios pblicos em geral. Algumas medidas para melhoria da administrao pblica e melhor resposta aos desafios contemporneos so apresentadas por Matias-Pereira (2010): Melhorar a qualidade da oferta de servios populao; Aperfeioar o sistema de controle social da administrao pblica; Elevar a transparncia e combater a corrupo; Promover a valorizao do servidor pblico; Formar equipes de trabalho comprometidas com as instituies de Estado; Fomentar a participao direta de cidados na formulao e implementao de polticas pblicas; Incentivar atitudes flexveis, criativas e empreendedoras de servidores e organizaes pblicas; Valorizar os melhores desempenhos individuais e organizacionais.

Retomando Matias-Pereira (2010), percebe-se que a adoo de inovaes no setor

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pblico permite que o Estado atenda s crescentes e variadas necessidades da sociedade contempornea. Assim, importante destacar o que vem a ser inovao e como este fenmeno tem sido observado na administrao pblica brasileira. De acordo com Isidro-Filho e Guimares (2010), os estudos sobre inovao tm seu marco inicial na dcada de 1930 com a publicao do livro The Theory of Economic Development, de autoria de Joseph Alois Schumpeter. Na oportunidade, Schumpeter apresenta a inovao como novas combinaes de recursos e fenmeno fundamental do desenvolvimento econmico. Esse autor afirma que a combinao de recursos disponveis pode resultar em algo diferente ou apenas modificar a forma como faz-lo. O conceito de inovao tem sido comumente associado a outros fenmenos em diferentes nveis. No nvel individual, fenmenos como criatividade, cognio, deciso e liderana esto associados inovao. No nvel organizacional, a inovao associada com capacidade de absoro de conhecimentos, investimentos em pesquisa e desenvolvimento, conhecimento e aprendizagem, adoo tecnolgica e desenvolvimento de capacidades dinmicas (ISIDROFILHO; GUIMARES, 2010). Dado que o setor pblico tem orientado esforos para a adoo de inovaes, especialmente aquelas baseadas em tecnologias de informao e comunicao, reconhece-se a importncia de abordar algo sobre inovao em servios, visto que o lcus de atuao de Estados e governos est circunscrito interao com usurios/clientes e produo/prestao de servios pblicos. Os estudos sobre inovao em servios tm se dedicado a identificar pontos comuns nas teorias de inovao que englobem bens e servios suficientemente, sem desconsiderar as peculiaridades que os caracterizam. Os primeiros estudos dessa rea procuraram destacar o importante papel que as tecnologias de informao exercem sobre o desenvolvimento econmico em sociedades capitalistas do sculo XX. Com o passar dos anos, passou-se a enfatizar a fora com que as especificidades da relao de coproduo e intangibilidade dos servios produzem a inovao e superam seus aspectos tecnolgicos, evidenciando as especificidades da interao entre provedor e usurio na relao de servio. Conforme Isidro-Filho e Guimares (2010), servio refere-se ao conjunto de caractersticas tangveis e intangveis que depende da interao entre provedores e usurios de servios em um contexto especfico. As inovaes representam a mobilizao simultnea de caractersticas tcnicas e de competncias, que caracteriza a dinmica da produo de um servio. Logo, a compreenso da dinmica das relaes entre usurios e prestadores suscita uma tipologia de inovao em servios: radical, de melhoria, incremental, adocrtica, por recombinao, e inovao por formalizao. Inovao radical: a criao de produtos totalmente novos, com caractersticas absolutamente distintas dos produtos anteriores e que requeiram competncias totalmente distintas: Exemplo: servios de compra coletiva;

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Inovao de melhoria: compreende alterao, para melhor, de algumas das caractersticas do produto apoiada nos efeitos da aprendizagem presente em qualquer atividade de servio: Exemplo: servios de ps-venda que coletam informaes sobre satisfao do cliente e utilizam-nas para melhoria do atendimento;

Inovao incremental: representa a adio de algum incremento, marginal, supresso ou substituio de caractersticas ou de competncias: Exemplo: servios bancrios via internet, pronturios eletrnicos etc; Inovao adocrtica: refere-se a uma soluo ou a um conjunto de solues originais de ordem organizacional, jurdica, estratgica, social etc., em resposta a um problema, como tambm refere-se produo de novos conhecimentos e de novas competncias que se tornam reutilizveis em outras circunstncias: Exemplo: servios de consultoria jurdica ou de gesto organizacional; Inovao por recombinao: baseia-se na criao de novos produtos a partir de diferentes combinaes (associao ou fracionamento) de competncias e caractersticas tcnicas, ou de produtos existentes em novas aplicaes: Exemplo: unificao dos servios de atendimento da Receita Federal e INSS; Inovao por formalizao: representa a formatao e a padronizao de caractersticas tcnicas e de competncias, atribuindo certo grau de materialidade ao servio: Exemplo: auditoria e certificao ISO;

Para que se possa entender quais so os diferentes elementos que constituem um servio, o quadro a seguir apresenta didaticamente o fluxo de relao entre esses elementos para a prestao de um servio, por exemplo, de uma universidade pblica.

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Constituintes do servio Si Servios elementares

Competncias mobilizadas C Competncias sobre tecnologias (e seu uso) ou competncias mobilizadas diretamente Didtica, domnio de contedo e relacionamento com os alunos etc. Elaborao de projetos de pesquisa, publicaes, orientao de mestrado etc. Envolvimento com a comunidade, transferncia de conhecimentos e tecnologias etc.

Suportes do servio, operaes ou funes correspondentes M Operaes materiais I Operaes informacionais K Operaes metodolgicas R Operaes relacionais

Caractersticas de uso finais ou de servio Y Caractersticas finais de servio

Procedimentos cientficos e tecnolgicos correspondentes

Ensino

Graduao consistente e valorizada

Pesquisa

Ps-graduao consistente e valorizada

Extenso

Conhecimentos aplicveis e teis para a sociedade

A prestao de um servio um conjunto complexo de elementos/atividades interdependentes que caracterizam, ou procuram caracterizar, a totalidade desse servio. A varivel Si representa uma gama de atividades ou servios elementares de uma organizao. A varivel C representa as competncias mobilizadas por prestadores do servio, em contato direto ou indireto com os usurios dele, a partir do uso dos diferentes tipos de suporte (M, I, K e R). As variveis M, I, K e R representam as operaes de servio em termos dos respectivos suportes pelos quais o servio prestado. A varivel Y descreve a utilidade do servio proporcionado, na percepo do usurio, ou seja, representa o pacote em que todos os constituintes do servio, e suas respectivas funes, so colocados disposio do usurio, e este atribui algum valor ao desfrut-lo (ISIDRO-FILHO; GUIMARES, 2010). A partir desse quadro terico apresentado, podem-se visualizar algumas experincias de inovao no setor pblico premiadas em 2010 no Concurso Inovao na Gesto Pblica Federal promovido pela ENAP (Escola Nacional de Administrao Pblica) desde 1996. Estratgia de Sade da Famlia (Ministrio da Sade): a Sade da Famlia uma estratgia de reorientao do modelo assistencial, operacionalizada mediante a implantao de equipes multiprofissionais em unidades bsicas de sade. Essas equipes so responsveis pelo acompanhamento de um nmero definido de famlias, localizadas em rea geogrfica delimitada. As equipes atuam com aes de promoo da sade, preveno, recuperao, reabilitao de doenas e agravos mais frequentes, e na manuteno da sade dessa comunidade. A responsabilidade pelo acompanhamento

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das famlias coloca para as equipes de sade da famlia a necessidade de ultrapassar os limites classicamente definidos para a ateno bsica no Brasil, especialmente no contexto do SUS. A implantao da estratgia de Sade da Famlia tem demonstrado significativa melhoria nos indicadores de sade do Pas, em especial na ampliao do acesso sade da populao brasileira, tendo se mostrado tambm efetiva na reduo das iniquidades, cumprindo seu papel de porta de entrada do SUS. Agenda Social Registro Civil de Nascimento e Documentao Bsica Comits Gestores da Agenda Social (Coordenao de Promoo do Registro Civil de Nascimento da Diretoria de Promoo dos Direitos Humanos/Secretaria de Direitos Humanos da Presidncia da Repblica): esta uma iniciativa de gesto para implementao da Agenda Social Registro Civil de Nascimento e Documentao Bsica, envolvendo uma rede de rgos e instituies de diversos poderes da Repblica nos trs nveis administrativos do Estado brasileiro, bem como instituies da sociedade civil e organismos internacionais, a partir da atuao de comits gestores em nvel central e descentralizados. A agenda possibilitou intervir na formao de uma cultura de incluso a partir da documentao civil, com base na realizao das campanhas em nvel nacional. Um dos resultados da implementao da agenda a queda do ndice de sub-registro de nascidos vivos, que era de 20,9% em 2002, e passou para 12,2% em 2007. Gesto de Condicionalidades e Acompanhamento das Famlias do Programa Bolsa Famlia (Secretaria Nacional de Renda de Cidadania/Ministrio do Desenvolvimento Social e Combate Fome): a gesto das condicionalidades e do acompanhamento das famlias do Programa Bolsa Famlia consiste em um conjunto de iniciativas, aes e procedimentos de carter intersetorial e intergovernamental para o acompanhamento integral, nominal e massivo de famlias em situao de vulnerabilidade ou risco social. Atualmente, cerca de 6,5 milhes de famlias so acompanhadas em relao agenda da sade e 14 milhes de crianas e adolescentes tm informaes sobre sua frequncia escolar registradas. Das famlias acompanhadas pela sade, 98,3% tiveram cumprimento integral no ltimo perodo. Na educao, o percentual foi de 97,3% das crianas de 6 a 15 anos. As famlias em descumprimento so prioritariamente includas no acompanhamento familiar realizado pela rede socioassistencial. Tais aes tm sua base na institucionalizao de instncias e processos de intensa articulao governamental, envolvendo as reas de sade, educao e assistncia social em todos os estados e municpios do Pas. Projeto Pensando o Direito (Secretaria de Assuntos Legislativos/Ministrio da Justia): o projeto Pensando o Direito tem por objetivo qualificar o trabalho jurdico da Secretaria de Assuntos Legislativos do Ministrio da Justia, abrindo espao para a absoro da produo acadmica de ponta e fortalecendo seu trabalho de elaborao normativa. O projeto realizado pela Secretaria de Assuntos Legislativos do Ministrio da Justia (SAL/ MJ) por meio de acordo de cooperao tcnica com o Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) acordo BRA/07/004: Democratizao de Informaes no

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Processo de Elaborao Normativa e implementado por meio de cartas-acordo com instituies de ensino e pesquisa de todo o Pas. Foram firmadas parcerias, por meio de seis selees pblicas, com instituies acadmicas de ensino e pesquisa em 42 reas temticas previamente definidas pela SAL/MJ. O objetivo o fomento pesquisa de carter emprico e multidisciplinar de assuntos jurdicos pouco debatidos na academia, mas em discusso na sociedade. De 2007 a 2010, foram apresentadas 265 propostas de projetos de pesquisa por 152 instituies e, destas, 43 foram aprovadas. Aposentadoria em at 30 minutos (Diretoria de Benefcios/Instituto Nacional do Seguro Social-INSS): a procura pela qualidade e resolutividade do reconhecimento do direito previdencirio em menor tempo uma busca incessante do Instituto Nacional do Seguro Social (INSS). Da forma conceituada anteriormente, o servio no atendia a necessidade da sociedade, pois havia demora significativa na resoluo dos processos de benefcios. Isso se devia ao fato de que cabia ao segurado a apresentao e comprovao da documentao necessria ao direito previdencirio. Aps vrios debates promovidos pelo INSS e a mudana no fluxo do reconhecimento do direito, o instituto pde garantir que maior nmero de segurados tenha acesso ao reconhecimento do direito em at 30 minutos, considerando a inverso do nus da prova, dispensando a apresentao de documentos pelo segurado. A internalizao do novo conceito e da fixao de metas garantiu o reconhecimento do direito em at 30 minutos e a reduo no tempo mdio de atendimento do cidado. Programa Banda Larga nas Escolas (Secretaria de Educao a Distncia/Ministrio da Educao): o Programa Banda Larga nas Escolas tem por objetivo a incluso das tecnologias de informao e comunicao (TIC) na realidade das escolas pblicas urbanas nacionais, sem nus para os estados e municpios, com durao dos servios at 2025. Para isso foi adotado um modelo de parceria pblico-privada com reflexo direto na conduo e na durao do programa, que ultrapassa as aes de um governo para ser reconhecido como ao de Estado com mais de 20 anos de durao e perspectiva para perdurar como obrigao nas futuras concesses da explorao de servios de telefonia e transporte multimdia no Pas. At o segundo trimestre de 2010, j estavam conectadas 47.204 escolas, que correspondem a 84% do compromisso inicial (56 mil escolas). Esse nmero de conexes beneficia aproximadamente 30 milhes de alunos da rede pblica. Portal de Peridicos da Capes (Coordenao-Geral do Portal de Peridicos da Diretoria de Programas e Bolsas no Pas CGPP/DPB/Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior Capes): o Portal de Peridicos da Capes disponibiliza s instituies de ensino superior e de pesquisa contedo atualizado e de alta qualidade permitindo consultas e acesso aos textos completos de artigos publicados em 23.925 revistas internacionais, nacionais e estrangeiras, e mais de 124 bases de dados com resumos de documentos em todas as reas do conhecimento. Tem como finalidade oferecer s universidades, institutos de pesquisa e organizaes governamentais, no governamentais e particulares, onde se desenvolvem a ps-graduao e a pesquisa

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do Pas, informao cientfica necessria formao de recursos humanos de alto nvel e desenvolvimento do conhecimento, tecnologia e inovao. O acesso biblioteca eletrnica se d via internet, por meio do site www.periodicos.capes.gov.br, de forma gratuita s organizaes autorizadas. Em 2009, foram baixados mais de 65 milhes de documentos, entre textos completos e abstracts. Sistema de coleta on-line do Censo Escolar da Educao Bsica Educacenso (Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Ansio Teixeira): o Educacenso um sistema eletrnico de coleta de informaes educacionais composto por um aplicativo web, que permite a coleta, migrao e alterao de dados educacionais das escolas em todo o territrio nacional, e por um banco de dados relacional, que armazena de forma sistemtica todas estas informaes. O Educacenso representa uma inovao, pois se trata de um banco de dados nico, de base nacional, alimentado por dados e informaes que vm diretamente das escolas, por meio da internet. Constitui-se no mais completo cadastro de escolas, alunos e docentes do Pas. A construo de um banco de dados com informaes individualizadas amplia as possibilidades de comunicao com outras bases de dados do governo federal. O novo desenho metodolgico e a utilizao de recursos de tecnologia da informao permitiram ampliar a preciso e a fidedignidade dos dados do Censo Escolar, o que possibilita realizao de ajustes na poltica educacional e maior efetividade do gasto pblico com a educao bsica. Agroamigo (rea de Agricultura Familiar e Microfinana Rural/Banco do Nordeste do Brasil S/A): no Nordeste, a agricultura familiar representa 82,9% da ocupao de mo de obra no campo. O Banco do Nordeste desenvolveu o Agroamigo, uma inovao em metodologia de concesso de crdito para os agricultores familiares de baixa renda. O Agroamigo possibilita aos agricultores serem atendidos em suas prprias comunidades, diminuindo os deslocamentos para a agncia, alm de receberem acompanhamento e orientao de um especialista em atividades rurais. Possibilita a educao financeira sobre endividamento, planejamento financeiro, poupana, melhores formas de alocar recursos, uso correto do crdito e a importncia do retorno do recurso para o governo federal. O Agroamigo o maior programa de microfinanas rural do Brasil, tendo recebido reconhecimento nacional e internacional por seu modelo. Por conceder crdito de forma gradual e sequencial, tem promovido o desenvolvimento sustentvel das atividades financiadas e reduziu a inadimplncia de 63,94% para 4,68%. Sistema de Controle Logstico de Medicamentos Antirretrovirais Siclom (Departamento de DST, Aids, Hepatites Virais/Ministrio da Sade): o Sistema de Controle Logstico de Medicamentos Antirretrovirais (Siclom) uma ferramenta criada com o objetivo de gerenciamento logstico dos medicamentos antirretrovirais (ARV) e de aprimoramento da qualificao da dispensao. Esse sistema permite que o departamento de DST, Aids e Hepatites Virais, secretarias estaduais e municipais de Sade mantenham-se atualizados em relao ao fornecimento, dispensao de medicamentos aos pacientes em tratamento conforme as recomendaes existentes no Consenso

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Teraputico Brasileiro, alm do controle dos estoques de cada medicamento nas vrias regies do Pas. As informaes de consumo e estoques so fundamentais para que o adequado suprimento aos estados ocorra evitando, assim, a ruptura dos estoques locais e prejuzo no atendimento aos pacientes. Atualmente 670 unidades dispensadoras de medicamentos utilizam o sistema, distribudas em todo o Brasil; 27 coordenaes estaduais de DST/Aids; 61 almoxarifados e 936 maternidades. As experincias organizacionais apresentadas anteriormente mostram diferentes tipos de inovao que vo desde arranjos institucionais, passando por melhorias de processos de trabalho e processos organizacionais, at adoo de tecnologias de informao e comunicao. Podese depreender desses casos de sucesso que a administrao pblica brasileira tem dispendido esforos orientados agregao de valor na prestao de servios pblicos. Apesar de as experincias relatadas estarem circunscritas ao nvel federal, observa-se que os casos premiados podem atuar como difusores de inovaes nas demais esferas pblicas (estadual e municipal). Assim, a modernizao do aparelho do Estado torna-se uma realidade ao se constatar que h alternativas ou novas possibilidades de combinao e recombinao de recursos e capacidades das organizaes pblicas para a prestao de servios de qualidade, proativos, eficientes, eficazes, efetivos e competitivos. ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ____________________________________________________

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Referncias Bibliogrficas
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