Guia Pepneg

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RAFAEL ENRIQUE MIESES
ELABORACIN RAFAEL ENRIQUE MIESES COORDINADOR DEL PROYECTO EMPRENDEDORES, GERENTES PYMES, SUPERVISORES Y MANDOS MEDIOS. COORDINACIN GENERAL JUAN CASILLA GERENTE DE APOYO A LA COMPETITIVIDAD SUPERVISIN SERGIO MARTE ENCARGADO DEPARTAMENTO DESARROLLO DE ESTRATEGIAS PARA LA PRODUCTIVIDAD RAYZA PICHARDO ENCARGADA DEPARTAMENTO GESTIN DE PROGRAMAS ESPECIALES DISEO GRFICO: FRANCISCO ROJAS CORRECCIN DE ESTILO: ELIS ZABALA IMPRESIN: EDITORIAL PREZ UNA PUBLICACIN DEL INFOTEP DERECHOS RESERVADOS 2008
AGOSTO DE
NOVIEMBRE DE
SEGUNDA EDICIN 2009
CONTENIDO
PRESENTACION INTRODUCCION CONTENIDO DE UN PLAN DE NEGOCIOS 1.EL EMPRENDEDOR Y SU EMPRESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21 1.1 La Actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 1.2 El Emprendedor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 1.3 Los Recursos Propios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.4 La Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23 2.ESTUDIO DE MERCADO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 2.1 Descripcin del Producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.2 Diferenciacin del Producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.3 Ubicacin de la Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 2.4 El rea de Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 2.5 El Consumidor Tipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28 2.6 La Demanda Total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2.7 Estacionalidades del Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29 2.8 La Competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29 2.9 La Porcin de Mercado a Ocupar por la Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30 2.10 El Nivel de Produccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32 2.11 Proyeccin de Ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32 2.12 Promocin de Ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33 3. EL PLAN DE PRODUCCION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35 3.1 El Proceso de Produccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36 3.2 El Local Necesario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38 3.3 El Capital Fijo Necesario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39 3.4 Capacidad Instalada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41 3.5 Nivel de ocupacin Programado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41 3.6 Vida til del Capital Fijo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42 3.7 Mantenimiento y Reparacin de Maquinaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43 3.8 El Origen del Equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43 3.9 Condiciones para la Adquisicin del Equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44 4. ANALISIS DE COSTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47 4.1 Gastos Pre-Operativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 4.2 Costos Variables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50 4.3 Costos Fijos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56
4.4 Costo del Producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59 4.5 Costos Operativos e Inflacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61 4.6 Proyeccin de Egresos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63 5. INGRESOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69 5.1 Precio de Venta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 5.2 Variaciones de Precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72 5.3 Estructura de Ingresos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72 5.4 Punto de Equilibrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72 5.5 Proyeccin de Ingresos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74 6. FINANZAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77 6.1 Proyeccin de Ingresos y Egresos I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78 6.2 Capital de Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80 6.3 Capital Inicial Requerido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80 6.4 Crdito Requerido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 6.5 Costo del Crdito Requerido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 6.6 Proyeccin de Ingresos y Egresos II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 6.7 Anlisis de Sensibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86 BIBLIOGRAFIA ANEXO Plan de Negocios "Fabricacin y Comercializacin de Ladrillos de Barro Prensado y Cocido"
Gua para la Elaboracin de un Plan de Negocios
PRESENTACION
La Gua para la Elaboracin de un Plan de Negocios es un documento bastante completo, con instrucciones fciles de seguir, que puede ser usado para elaborar un plan de negocios con diferentes propsitos sin cambiar el formato. Contiene, en primer trmino, la presentacin, el resumen ejecutivo que puede utilizarse como gua para elaborar el resumen ejecutivo de su propio plan de negocios y la introduccin del plan de negocio. Tambin contiene cmo presentar las informaciones acerca del emprendedor y su empresa, el estudio del mercado y sus diferentes facetas, el plan de produccin con los aspectos del estudio tcnico, el anlisis de costos y proyecciones de egresos, los ingresos y los diferentes aspectos de las finanzas. La presente gua para la realizacin de un plan de negocios no aspira a sustituir el proceso de asesora y asistencia tcnica formal, por el que debe pasar todo aquel que pretenda realizar un plan de negocios sin la experiencia previa requerida para la elaboracin de este importante documento. El propsito de esta gua es servir de marco de referencia para la elaboracin del plan de negocios a aquellos emprendedores que no cuenten con la asesora y asistencia tcnica de los especialistas de las diferentes reas del conocimiento empresarial y/o facilitar el trabajo de esos asesores en el proceso de asesora para la elaboracin de los diferentes aspectos de un plan de negocios. Siempre ser conveniente que el emprendedor pueda consultar con expertos en el aspecto legal o jurdico de la creacin de empresas y expertos en finanzas, mercadeo, produccin y costos, que puedan asistirlo en la elaboracin de un efectivo plan de negocios, libre de toda subjetividad en la medida de lo posible. De manera que esta gua, en manos de un asesor experto, puede convertirse en una herramienta sumamente til para la asesora y asistencia tcnica grupal y, en manos de un emprendedor inexperto, puede llegar a ser una muy efectiva fuente de orientacin en los aspectos de requerimientos de la informacin y organizacin de los contenidos de un plan de negocios. Antes de arribar al resultado final, cuando trabaje con esta gua, tenga siempre presente eliminar el mandato que se le da (en el cuadro con fondo gris) despus de ejecutarlo y el ejemplo que se le presenta en cada uno de los apartados sustituirlo por su caso particular. Se recomienda conservar la numeracin, ttulos y subttulos y elaborar su propia redaccin del contenido de los prrafos del documento, en la medida de lo posible, sin mencionar que los datos deben ser los de su propio plan de negocios. Por ltimo, como la realidad es diferente en cada caso, esta gua no es un contenido definitivo para un plan de negocio y usted siempre podr cambiar o modificar, agregar algo o enriquecerla segn su propia experiencia y necesidades.
Licda. Josefina Pimentel

DIRECTORA GENERAL
INTRODUCCION
El plan de negocios es el instrumento principal de direccin de una empresa, en donde se establece qu har la empresa, las diferentes reas que la componen y cul ser la orientacin de la gestin de las operaciones en un perodo determinado para la toma de decisiones en su diario accionar y alcanzar sus objetivos de supervivencia, generacin de utilidades y crecimiento y desarrollo. El plan ayuda sobremanera y contribuye a que la gestin del propietario o directivo no sea el resultado de decisiones temperamentales o improvisadas, sirve de marco referencial y orientacin para que la empresa no pierda el rumbo en la vorgine del diario accionar en el mundo de los negocios. Un plan de negocios no es una camisa de fuerza que obliga al emprendedor a realizar actividades previamente descritas, sino que es un faro de luz que ilumina el camino para que pueda, incluso, visualizar nuevas oportunidades, encontrar nuevos atajos y veredas ms efectivas, sin perder el rumbo hacia la consolidacin de la productividad y competitividad sostenibles en el tiempo. Un plan de negocios, aunque tiene una estructura bsica, su diseo y elaboracin dependen de la magnitud y complejidad del negocio de que se trate, del nivel de inversin comprometida y del objetivo del mismo, ya que puede ser diseado con diferentes propsitos. Adems de instrumento de direccin de una empresa, el plan de negocios suele utilizarse para la presentacin de la idea de negocios a los posibles accionistas o inversionistas, con la finalidad de obtener los fondos requeridos para el desarrollo de la idea de negocio planteada. Cuando se utiliza para presentar la idea de negocio a una institucin de financiamiento, suele llamarse tambin proyecto de factibilidad. Elaborar un plan de negocios es un trabajo costoso y altamente especializado y requiere de unas competencias que no siempre el emprendedor ha desarrollado, de manera que, aunque todos los emprendedores lo necesitan, pocos saben cmo hacerlo y, lamentablemente, muchos creen que no lo pueden pagar. Disear un plan de negocios es una inversin y debe evaluarse y decidir de antemano cunto tiempo y dinero en horas/hombres se van a invertir. Esta es precisamente la principal motivacin para la elaboracin de esta Gua para la Elaboracin de un Plan de Negocios, que el emprendedor pueda hacer las investigaciones de lugar acerca de su idea de negocios y pueda plasmar los resultados en un documento con un formato que sirva como gua de la gestin para su empresa y, a la vez, como instrumento de presentacin de su idea de negocios para fines de financiamiento.
CONTENIDO DE UN PLAN DE NEGOCIOS

Para iniciarse en el uso de esta gua es conveniente que primero sepa cul es el contenido de un plan de negocio, de manera que pueda esquematizarlo y planificar las actividades de recoleccin de la informacin que necesitara. El plan de negocio puede usarse con tres objetivos diferentes. En primer lugar, puede ser usado para solicitar crdito a una institucin financiera, en segundo lugar, para buscar socios o inversionistas y, en tercer lugar, como gua de administracin para el desarrollo del negocio. El propsito del plan de negocios para los dos primeros objetivos es que la persona que lo lea pueda entender de qu se trata el negocio y que pueda encontrar todas las informaciones necesarias para tomar la decisin de otorgar o no el financiamiento solicitado, si se usa para solicitar crdito o realizar la inversin requerida. Pero, en caso de que usted no tenga necesidad de obtener financiamiento o de conseguir inversionistas, puede ser usado como gua para administracin y desarrollo del negocio. He aqu el contenido bsico de un plan de negocios... Ttulo ndice de Contenido Resumen Ejecutivo Introduccin El solicitante de Crdito y su Empresa Estudio de Mercado El Plan de Produccin Anlisis de Costos Ingresos Finanzas Anexos
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Vamos a ver en detalle el contenido de cada uno de estos captulos importantes del plan de negocio: Ttulo Es lo primero que va a ver el lector interesado en su proyecto para saber de qu se trata. De manera que debe ser claro, explcito o descriptivo y lo ms breve posible.
Ejemplo 1:
Plan de Negocios para la Elaboracin y Comercializacin de Harina de Pltano

Ejemplo 2:
Plan de Negocios para la Fabricacin y Venta de Muebles Escolares Indice de contenido Se refiere al listado de los captulos, secciones o titulares de los temas que componen su plan de negocio, indicando el nmero de la pgina donde se inicia el captulo, seccin o titular. Por ejemplo: Indice de Contenido Resumen Ejecutivo Introduccin El solicitante de Crdito y Su Empresa Estudio de Mercado El Plan de Produccin Anlisis de Costos Ingresos Finanzas
Resumen Ejecutivo Este es un breve resumen de los anlisis de los aspectos ms importantes del proyecto, de manera que es fcil darse cuenta que se elabora de ltimo, luego de estar preparado el plan. No olvide que para hacer un resumen de algo, se necesita elaborar ese algo primero, para luego resumirlo. Aunque se elabora al final, luego de terminar la elaboracin del plan propiamente dicho, se coloca antes de la introduccin, que a veces tambin se llama Presentacin que, despus del ttulo es lo
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primero (o a veces lo nico) que lee el receptor del proyecto. Por tanto, en pocas palabras se debe describir el producto o servicio, el mercado, la empresa, los factores de xito del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de financiamiento y las conclusiones generales, tratando de que no pase de una pgina. En caso de que tenga que pasar de una pgina, procure que todo no sea slo texto y acompelo de grficas y cuadros o tablas. Con este resumen, lo que se busca es que el lector pueda captar los aspectos ms importante, sin tener que leer el documento entero y que esto le motive a leer todo su contenido, por lo que debe estar bien redactado y presentado para que facilite la comprensin de la informacin que el plan contiene.
En general, a la hora de elaborar el resumen ejecutivo, tenga en cuenta lo siguiente:
La propuesta presentada en el resumen ejecutivo debe ser clara y simple y es sumamente importante especificar la necesidad comercial del producto o servicio. Es decir, qu lo hace nico y diferente de los dems. Y, bajo ninguna circunstancia asuma que quien reciba el resumen se dar cuenta de los beneficios que a usted le parecen obvios. Es esencial que en el resumen ejecutivo se presente lo que se pretende lograr y los individuos involucrados. Adems de definir especficamente la ventaja competitiva que tendr el producto o servicio, tambin se debe definir claramente de qu manera beneficiarn los consumidores finales, por lo que es necesario ofrecer informaciones relevantes que confirmen que el consumidor estar dispuesto a pagar por estos beneficios. Es necesario que en el resumen ejecutivo se enumeren las caractersticas principales del mercado, incluyendo su tamao y crecimiento, especificando adems cul es la oportunidad de mercado que se est atacando. Se debe describir el estado actual del plan, es decir, si el servicio o producto final est preparado para salir al mercado, incluyndose cualquier propiedad intelectual con la que cuenta el proyecto como patentes y registros de marca que apoyarn al producto o servicio y su comercializacin. No olvide incluir cualquier noticia exitosa que tenga el proyecto / producto, ya sea por medio de notas publicadas en la prensa, comentarios de analistas, ventas o alianzas comerciales establecidas, prototipos funcionando, etc. Esto har que el proyecto o plan por s mismo sea ms tangible y de confianza. Incluya un resumen de los principales objetivos de la empresa a corto o mediano plazo y las estrategias claves que se utilizarn para lograrlos.
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Defina cules son los requerimientos financieros y qu proporcin de la empresa se brindar a cambio, es decir, cmo sus propietarios o los inversionistas obtendrn su retorno de inversin y su ganancia. Con estas indicaciones usted estar en capacidad de elaborar el resumen ejecutivo de su plan de negocio. No olvide que, aunque se coloca al inicio, se elabora al final.
Elaborar un resumen ejecutivo, requiere mucha prctica, de manera que usted necesita asegurarse que lo hizo bien y si el resultado es claro y efectivo. Para esto, usted tiene que probarlo haciendo lo siguiente: Dselo a leer a personas independientes y sin experiencia, a personas que no estn familiarizadas con el plan, que no lo conozcan. Puede ser un amigo o pariente. Pdales que, despus de haber ledo el resumen ejecutivo, les hablen sobre el proyecto y si les caus una muy buena impresin. Con eso sabr si los ha motivado como para que le hagan preguntas acerca del detalle y no sobre generalidades bsicas. Solicteles que le digan: Qu les gust del documento y qu no les gust? Est clara la propuesta? Les parece interesante? Cmo creen que podra mejorar el documento? Y en cules reas hay dudas o escepticismo?.... etc. No subestime la importancia del resumen ejecutivo, trabjelo hasta que lo tenga impecable. (1) La Introduccin Es un resumen del contenido del plan de negocio, presentado en pocos prrafos, donde se describen los diferentes aspectos contemplados en plan y qu se har, destacando aquellos aspectos que se consideren ms importantes y haciendo los comentarios de lugar, para que el lector sepa de antemano con qu se va encontrar dentro del documento. En la introduccin del plan de negocio... Se describe en trminos generales el negocio y lo que hace o har. Se identifican quines son los que realizan el plan y para qu. Se especifica de manera concisa cmo se cre el proyecto y el progreso mostrado hasta el momento.
(1) Fuente: ClubPlaneta
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Se describe cul es el marco legal de la empresa, quines son sus accionistas, si los hay, y qu actividades han sido financiadas hasta el momento. Se explica lo que se ha logrado y hacia dnde se quiere llegar. Se especifica cul es la fecha de presentacin y si existe un plazo para la aprobacin del plan. El Emprendedor y su Empresa Este captulo contiene toda la informacin acerca de la actividad que desarrolla o va a desarrollar la empresa, la informacin personal acerca del emprendedor y/o las personas que dirigen o van a dirigir el negocio, con cules recursos propios cuenta la empresa y/o el emprendedor y toda la informacin sobre la organizacin legal de la empresa, como razn social, nombre, direccin, patentes, etc. Estudio de Mercado Realizar un estudio de mercado es un proceso largo y complicado que suele iniciarse con la aplicacin de una encuesta de mercado, como su expresin ms simple, pero para lo cual se necesita elaborar el diseo del formulario para la encuesta, recoleccin, registro, tabulacin y anlisis de los datos, conclusiones y recomendaciones. Todo este proceso no es susceptible de ser registrado en un plan de negocios, por lo que, del estudio de mercado, slo se presentan los resultados relevantes. Lo mismo ocurre con el anlisis FODA, el anlisis de la competencia y otras tcnicas que se emplean en un estudio de mercado. Un buen estudio de mercado debe incluir los siguientes aspectos: Descripcin del producto o servicio Diferenciacin del producto o servicio Ubicacin de la empresa El rea de mercado
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El consumidor tipo La demanda total Estacionalidades del mercado La competencia La porcin de mercado a ocupar por la empresa El nivel de produccin Proyeccin de ventas
Promocin de Ventas No vamos a describir ahora estos importantes aspectos del estudio de mercado, porque no queremos abrumarlo con tantos textos tericos, pero ms adelante presentaremos la descripcin y lo que usted tiene que hacer, de la manera ms sencilla y detallada posible. El Plan de Produccin Tambin puede ser el plan de prestacin del servicio, presenta los siguientes aspectos: El proceso de produccin El local necesario El capital fijo necesario Capacidad instalada Nivel de ocupacin programado Vida til del capital fijo Mantenimiento y reparacin de maquinaria El origen del equipo Condiciones para la adquisicin del equipo Con el captulo del Plan de Produccin tampoco vamos a entrar ahora en descripcin de contenidos de sus aspectos. Ya lo haremos ms adelante indicndole de forma breve y concisa cmo hacerlo. Anlisis de Costos Es uno de los captulos ms importantes del plan de negocio y considera los aspectos siguientes: Gastos pre-operativos Costos variables Costos fijos Costo del producto Costos operativos e inflacin Proyeccin de egresos Con el captulo de anlisis de costos vamos a dejar tambin para ms adelante la descripcin de los diferentes aspectos y la presentacin de un ejemplo, como en los captulos anteriores.
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Ingresos Es otro de los captulos que componen el plan de negocio. Veamos a continuacin sus diferentes aspectos: Precio de venta Variaciones de precios Estructura de ingresos Punto de equilibrio Proyeccin de ingresos Ms adelante veremos cmo desarrollar estos diferentes puntos y ejemplos de cada uno de ellos. Finanzas Este captulo resume todos los anteriores, presentando una especie de diagnstico del plan de negocio, contenido en sus diferentes secciones, que son... Proyeccin de ingresos y egresos I Capital de trabajo Capital inicial requerido Crdito requerido Costo del crdito requerido Proyeccin de ingresos y egresos II Anlisis de sensibilidad Tambin en este captulo de finanzas, ms adelante, vamos a guiarle paso a paso para desarrollar cada uno de sus aspectos y presentarle un ejemplo de cmo hacerlo. Anexos En este captulo se coloca un listado de los documentos requeridos para la ejecucin del proyecto como: facturas pro-forma, cotizaciones, estados financieros, tablas, cuadros, grficas, formularios e informes y documentos tcnicos citados en el cuerpo del plan de negocio. Ahora, ya usted conoce la descripcin de todas las partes que componen un plan de negocios y debe estar en capacidad de comenzar la elaboracin de cada una de ellas. En caso de que no lo
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est, vuelva a repasar la descripcin del contenido anterior hasta que lo comprenda todo. Lalo la cantidad de veces que considere necesario para su total comprensin. No obstante, para facilitarle la elaboracin del plan de negocios de forma ordenada y sistemtica, a continuacin, vamos a presentarle un mtodo que le ayudar a ir redactando poco a poco el contenido de cada captulo. Para esto, usted debe seguir los siguientes pasos: 1. En el centro de una pgina completa, escriba el nombre o ttulo del plan de negocios, con letras maysculas muy grandes y en negritas. 2. Ponga, en el centro de la parte superior de la pgina siguiente, el nmero del captulo que va a desarrollar e, inmediatamente debajo, coloque el ttulo del captulo en letras maysculas y en negritas. 3. Dejando dos espacios, ponga en letras negritas, a la izquierda de la pgina, el nmero secuencial correspondiente y, a continuacin, el subttulo o nombre del primer aspecto del captulo, en letras maysculas y negritas. 4. Lea y ejecute el mandato que aparece en negritas, dentro del cuadro con fondo gris. Hgalo como el ejemplo que se le presenta inmediatamente debajo. (Si lo considera ms fcil, puede utilizar la redaccin del ejemplo sustituyendo los datos por los de su propia empresa, aunque le sugerimos elaborar su propia redaccin). 5. Una vez elaborada la redaccin del aspecto en cuestin, borre el ejemplo que le sirvi como base y borre tambin el cuadro con el mandato ya ejecutado. 6. Le quedar entonces el nmero del captulo e, inmediatamente debajo, el ttulo o nombre del captulo en letras maysculas y negritas. Luego de dos espacios o lneas, estar el nmero secuencial del aspecto, seguido de su nombre o ttulo, tambin en maysculas y negritas. A seguidas estar el contenido del aspecto considerado correspondiente a su empresa que usted quiere comunicar, como se ve en el ejemplo siguiente...
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1 EL EMPRENDEDOR Y SU EMPRESA
1.1 LA ACTIVIDAD Se trata de un proyecto industrial para la elaboracin, comercializacin y distribucin nacional de harina de pltano deshidratada, en empaques de diferentes tamaos, como una alternativa al consumo de harina de trigo y al consumo de la harina de maz, ambas con alto contenido de carbohidratos y glucosa, que forman parte de la dieta bsica diaria de la poblacin de la Repblica Dominicana y que reducir el costo de la canasta familiar, al eliminar algunas operaciones que no sern necesarias en la preparacin de mang, como: descascarado o pelado del pltano, hervido o salcochado y machacado o majado.. ( fin del ejemplo) -o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-oEsta es la forma en que debe quedar la redaccin del inicio de su plan de negocios, que continuar con la colocacin del siguiente nmero secuencial del aspecto que corresponde y el ttulo del mismo, elaborado de la misma manera. Luego se coloca el siguiente y as sucesivamente hasta completar el captulo con todos sus aspectos. Recuerde que, adems de los aspectos sugeridos, usted puede agregar otros que considere necesarios para su plan de negocios. Tambin, recuerde que el nmero secuencial de los aspectos de un captulo est directamente relacionado con el nmero del captulo que se trate. Por ejemplo: LA ACTIVIDAD, que tiene el nmero 1.1, indica que es el primer aspecto y que pertenece al captulo 1 (El Emprendedor y su Empresa). El siguiente aspecto tendr el nmero 1.2 y as sucesivamente hasta desarrollar todos los temas del primer captulo. Por ltimo, en la siguiente pgina encontrar el ttulo del primer captulo del plan denegocio que se usar como ejemplo en esta gua. Luego, en la prxima pgina, encontrar el contenido del primer captulo con los mandatos y ejemplos correspondientes. Aplique la secuencia de pasos que ya conoce, lea y cumpla los mandatos y el resultado ser un plan de negocios elaborado de una manera fcil, cmoda y rpida.
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EL EMPRENDEDOR Y SU EMPRESA
1- EL EMPRENDEDOR Y SU EMPRESA
1.1 LA ACTIVIDAD Describa en forma breve, pero precisa, la actividad desarrollada por la empresa.
Ejemplo: Se trata de un proyecto industrial manufacturero en el rubro de produccin de ladrillos, cuyo producto resultado de un proceso semi-mecanizado, ofrece caractersticas alternativas al ladrillo artesanal y al ladrillo industrial. 1.2 EL EMPRENDEDOR Haga una breve presentacin de usted mismo como empresario, su experiencia y cmo piensa usted usarla en su empresa. Ejemplo: El emprendedor, Juan Barros, ha estado dedicado en los ltimos 5 aos a la produccin de ladrillo artesanal con la ayuda de dos familiares. El actual proceso se basa principalmente en la mano de obra y es sumamente lento, se realiza prcticamente a la intemperie por lo que la produccin se ve supeditada al clima. La escala artesanal domstica de la produccin de ladrillos, si bien es apreciada por el usuario en virtud de la porosidad y la rugosidad caracterstica del producto, no permite al productor crecer en el mercado, hacindolo presa fcil de los intermediarios en el proceso de comercializacin. El seor Barros tiene la intencin de realizar una inversin para instalar una empresa de fabricacin de ladrillos prensados y horneados, usando un proceso de produccin que le permitir mayor velocidad y mejor calidad sin que el producto pierda la porosidad y rugosidad apreciada por los clientes. Si bien la escala de produccin al iniciar es muy superior a la realidad hasta el momento, sus relaciones con los proveedores de insumos, con los clientes mayoristas, en general, su conocimiento de la actividad, sern de gran utilidad.
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1.3 LOS RECURSOS PROPIOS Describa los bienes de capital fijos (terrenos, instalaciones, equipos) que usted pone a disposicin de la empresa, detallando estado y valor actual de los mismos.
Ejemplo: El seor Barros cuenta con los siguientes recursos para el funcionamiento de la empresa.
RUBRO SOLAR NAVE TRACTOR CON PALA HORNO HERRAMIENTAS RECURSOS PROPIOS
VALOR APROXIMADO RD$ 72,000.00 54,000.00 171,000.00 80,000.00 9,000.00 RD$ 386,000.00
1.4 LA EMPRESA Diga cul ser la forma jurdica que adoptar la empresa, mencione el nombre comercial y el tipo de organizacin interna. Ejemplo: Con el inicio de la nueva actividad, el seor Barros legalizar la situacin de su empresa registrndola como BARROS, C. por A., sociedad empresarial a su nombre. Sobre l recaer, por lo tanto, la responsabilidad de gestin en los diferentes momentos de la actividad, compra de insumos, produccin, comercializacin, administracin. Adems de los dos familiares (hijos) que han trabajado hasta el momento en la empresa, Juan Barros contratar a un cuarto operario para la produccin. Esto le permitir dedicar tiempo a tareas relacionadas con la compra de insumos y ventas. Su esposa colaborar con l en los aspectos administrativos.
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ESTUDIO DE MERCADO
2 ESTUDIO DE MERCADO
2.1 DESCRIPCION DEL PRODUCTO Haga una descripcin del producto o de la gama de productos a ofrecer, especficamente tamao, color, forma, diseo y otras caractersticas que considere relevantes. Ejemplo: Se trata de un ladrillo de dimensiones normalizadas de 24 cm. de longitud, 12 cm. de ancho y 4 cm. de espesor. Estas dimensiones al ser elaboradas mediante prensas y moldes son estandarizadas para toda la produccin. Por su composicin y sistema trmico y alta resistencia a la compresin. Su textura superficial es rugosa y su color puede ser plateado o rojo segn se le incorpore cuero o no.
2.2 DIFERENCIACION DEL PRODUCTO Describa qu es lo que har de su producto el nico en el mercado Ser de mejor calidad que los que se ofrecen actualmente o ser el precio tan atractivo que lo har ms fcil de vender? Qu otros rasgos lo harn distinguirse de la competencia?
Ejemplo: La produccin de ladrillos en el pas se har en dos tecnologas diferentes: por un lado los sistemas artesanales mediante los cuales se producen los ladrillos llamados artesanales y por otro lado, los sistemas industriales basados en hornos continuos que producen el ladrillo llamado industrial. Entre estos dos ladrillos existen diferencias de calidad, el artesanal tiende a no ser perfecto ni uniforme, es ms poroso, soporta menores esfuerzos, las superficies son ms rugosas y su color es muy variable. El ladrillo industrial es ms homogneo, de color ms intenso y uniforme, sus dimensiones son estables y es ms resistente a los esfuerzos, aunque menos poroso. El producto propuesto por Juan Barros presenta caractersticas intermedias entre el ladrillo artesanal y el industrial. Mantiene la porosidad y la textura del ladrillo artesanal, que cuenta con la diferencia en el mercado, pero se logra un producto con mayor resistencia al esfuerzo, mejor terminacin y ms homogneo en consistencia y forma, lo que lo iguala en estas caractersticas al ladrillo industrial.
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2.3 UBICACION DE LA EMPRESA Diga dnde estar ubicada la empresa.
La ubicacin de la empresa es una decisin en la que inciden en forma determinante las condiciones del mercado. Puede afirmarse que si la empresa se orienta al comercio minorista o a la prestacin de servicios debe ubicarse cerca del mercado o de sus clientes y, si por el contrario, est orientada a la produccin, ser prioritario que se encuentre cerca de su fuente de materias primas. Una lista de los factores importantes a tener en cuenta podra ser la siguiente: a) Proximidad a la materia prima b) Proximidad a la fuente de energa c) Proximidad a los mercados y canales de distribucin d) Disponibilidad de medios de transporte e) Disponibilidad de medios de comunicacin f) Disponibilidad de mano de obra (considerando calificacin, eficiencia y costo) g) Exigencia de empresas vinculadas a su actividad (encadenamiento hacia atrs/adelante, por ejemplo: servicios complementarios/adicionales, clientes) h) Consideraciones ambientales que afectan la produccin (suelo/clima) En sentido general, una buena ubicacin es uno de los factores ms importantes para una efectiva comercializacin. Ejemplo: La nave en que funcionar la empresa est ubicada en el km. 12 de la autopista Duarte, en el tramo comprendido entre las ciudades de Santo Domingo y Villa Altagracia, se encuentra cercana a la parte impaciente del mercado y a fuentes importantes de insumos, como cscara de arroz, que obtiene de molinos arroceros y estircol que puede conseguir sin costo en el hipdromo Perla Antillana. El solar donde se encuentra la nave es lo suficientemente grande para proveer de la tierra que por su volumen es la principal materia prima para el ladrillo. El solar cuenta con materia prima para producir el volumen de ladrillos proyectados durante 125 aos. Tambin tiene buena disponibilidad de agua, energa, transporte, telfono y es de fcil acceso.
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2.4 EL AREA DE MERCADO Diga cul ser el rea de mercado. Determinar este aspecto depende de la ubicacin de su empresa, de la naturaleza del producto (en qu medida es apto para el transporte y la distribucin), de su propia disposicin a viajar, del tamao del mercado en las diferentes localidades, de la presencia de competidores en l rea a alegar y de la existencia de canales de distribucin que puedan ser utilizadas por usted. En general, es ms fcil manejar un rea de mercado limitada, ya que as el tiempo y los costos de transporte de los insumos y de la distribucin podrn mantenerse en niveles mnimos. Ejemplo: Juan Barros piensa vender hasta un 75% de la produccin a las compaas constructoras de residencias de lujo. El 25% restante se vende segn su experiencia, a particulares que lo solicitan directamente a la fbrica. Por los altos costos del transporte y las dificultades de distribucin inherente a este producto, parece razonable, en principio, limitarse a la ciudad de Santo Domingo y sus alrededores. 2.5 EL CONSUMIDOR TIPO Describa a quin vender el producto, teniendo en cuenta la posible incidencia de aspectos como sexo, edad, ingreso, oficio, educacin, sector social y otros para la delimitacin de este sector. Finalmente, ser importante definir si usted acceder a este consumidor tipo directamente, a travs de minoristas y/o mayoristas. Ejemplo: Dado que el producto propuesto es competitivo tanto con el ladrillo artesanal como con el industrial, parece realista orientar las ventas, sin segmentacin, al conjunto de la demanda actual, dentro de la zona escogida. Sin perjuicio de esto, Juan Barros intentar priorizar las ventas a los barrios de poder adquisitivo medio y alto, donde existe una mayor exigencia en cuanto a calidad y terminacin y, por ende, es posible una mayor colocacin del producto. Sin embargo, debe sealarse que la promocin del nuevo producto al usuario final es sumamente lenta por el carcter indirecto de la venta, primero deber contarse con la aceptacin de arquitectos y constructores.
2.6 LA DEMANDA TOTAL Describa a quin vender el producto, teniendo en cuenta la posible incidencia de caractersticas como sexo, edad, ingreso, oficio, educacin, sector social y otros para la delimitacin de este sector.
Ejemplo: Segn la investigacin realizada, se pudo estimar que el promedio de ventas mensuales es de 1,290,000 ladrillos dentro del rea escogida. A ello se agregan los particulares que compran directamente a las fbricas que, a falta de datos precisos, se calculan en un 25% de lo anterior, segn experiencia del seor Barros.
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2.7 ESTACIONALIDADES DEL MERCADO Hasta ahora hemos considerado la demanda como un conjunto fijo de clientes que consume siempre en cantidades ms o menos iguales. Sin embargo, no tiene porqu ser as en todos los casos, en diversos mercados se aprecian variaciones estacionales y/o cclicas, motivadas por diferentes causas, por ejemplo: las ventas de helados, juguetes, libros escolares, tarjetas de felicitacin, electrodomsticos y otros.
Si en su caso particular, la produccin que inicie debe afrontar algn tipo de estacionalidad en las ventas, es necesario estimar cules son los meses de baja, media y alta, a fin de poder realizar una planificacin de las ventas realistas. Ejemplo: En el estudio de mercado no se detectaron estacionalidades de importancia en la evaluacin anual de la venta de ladrillos. No obstante, deben tenerse en cuenta las variaciones generales que se producen a causa de la evolucin del sector de la construccin en su conjunto. Juan Barros considera que una planificacin de la actividad sobre la base de los actuales niveles de venta es vlida por un perodo de 2 aos. 2.8 LA COMPETENCIA Evidentemente que la similitud del producto es, por supuesto, un primer criterio para identificar competidores. Pero, para ser ms efectivos, solamente deben considerarse como competidores a aquellos que producen un producto similar al nuestro, dentro del rea seleccionada por nosotros y que, adems, estn abasteciendo a la misma poblacin objetivo. De este modo el espectro de competidores se reduce, facilitando su estudio. En primer lugar son necesarios datos de identificacin de los competidores como: cantidad, nombres, ubicacin, situacin y participacin del mercado. En segundo lugar, pueden ser tiles, datos de identificacin de sus clientes, como: datos demogrficos (sexo, edad, ingresos, oficio, educacin, sector social y otros), y su cantidad. Para estimar la cantidad de clientes que acapara un determinado competidor, puede ser aconsejable realizar observaciones en el lugar mismo, que permitan apreciar la cantidad de clientes por hora que concurren a la empresa en cuestin. Ser necesario realizar ms de una observacin por competidor, en diferentes das y a diferentes horas, a fin de obtener datos confiables. El tercer grupo de datos se refiere a las condiciones de oferta de su producto y son, por lo general, mas difciles de obtener. Estos se refieren al precio del producto, su calidad, plazo de entrega, garanta por fallas y mtodos de promocin utilizados.
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Ejemplo: El estudio de mercado realizado arroj la conclusin de que un 40% de la demanda en la ciudad de Santo Domingo y sus alrededores es acaparada por 11 fabricantes industriales, esto implica dentro del rea escogida unos 516,000 ladrillos por mes. El resto de la demanda del rea, 774,000 ladrillos, se reparte entre productores artesanales con capacidad de produccin entre 15,000 y 30,000 ladrillos mensuales cada uno. En general, el ladrillo artesanal se vende con mayor facilidad en los barrios ubicados al norte de la ciudad, donde se encuentran sectores de la poblacin con ingresos medios o bajos. Por el contrario, el ladrillo industrial tiene ms aceptacin en los barrios costeros (como Ciudad Colonial, Ciudad Nueva y Gazcue) y sectores como Naco, Piantini y Arroyo Hondo, caracterizados por la existencia de mayores niveles de ingreso. Las modalidades imperantes en el mercado indican el otorgamiento de crdito a 30 das a compaas constructoras para el pago de la mercanca, por lo general, la entrega es inmediata y no se asumen garantas por fallas. 2.9 LA PORCION DEL MERCADO Describa la parte del mercado que puede ser captada por su empresa. Siempre resulta difcil determinar la porcin del mercado que puede ser captada por la empresa, ya que depende mucho de la habilidad del empresario para vender su producto, una habilidad que supone una buena combinacin de audacia y sentido comn. Sin embargo, una encuesta bien realizada le arrojar datos importantes sobre: a) Nmero de competidores b) Tamao de los mismos c) Grado de similitud de su producto con el de la competencia Estos tres elementos inciden en forma considerable sobre las posibilidades de crecimiento comercial de su empresa. Para un procesamiento correcto de la informacin ya recabada, reviste importancia clarificar primero en qu forma lo hace cada uno de ellos? Nmero de competidores Si hay muchos competidores en el mercado, usted puede esperar que su porcin del mismo ser menor que si hubieran habido pocos o slo uno. Por eso, la regla general es la siguiente: "a mayor cantidad de competidores menor ser su porcin de mercado y, cuanto menor sea el nmero de competidores, mayor ser su parte del mismo.
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Tamao de los competidores Si sus competidores son grandes en tamao, entonces tendrn mayor capacidad de gasto de dinero en promocin, mayores posibilidades de reducir sus costos de produccin y mayores posibilidades de expandir su rea de accin, todo lo cual les dar una ventaja sobre usted. Probablemente, en la etapa inicial del despegue de su empresa, no lo podra afrontar debido a los grandes montos de gastos que requieren las asignaciones para publicidad y promocin. An cuando usted pretenda ofrecer mayor calidad, los consumidores no lo sabrn hasta que hayan comprado su producto y, si usted reduce su precio, slo ser rentable si vende en grandes cantidades, lo que no es posible cuando se inicia una empresa. Por lo tanto, la regla general es cuanto ms grande sea el tamao de los competidores en relacin con su empresa, menor ser su porcin de mercado y, cuanto menor sea el tamao de los mismos, mayor ser su parte del mercado. Grado de similitud de su producto con el de la competencia Si su producto es similar al de sus competidores, menor ser el atractivo que tendr para el cliente sustituir el producto que ha comprado hasta ahora por el suyo. Los as llamados "sustitutos" no se limitan meramente a las marcas competidoras en el mercado, sino el criterio principal de similitud es el "valor de uso" para el consumidor. Como ejemplo, imagnese que usted quiere producir una nueva marca de caf. En este caso, los posibles sustitutos para el consumidor, aparte de las otras marcas de caf, pueden ser t, jengibre, chocolate, etc.. Por eso, lo ms probable es que capture slo una parte del total de los nuevos compradores que estn adquiriendo el producto por primera vez. Si, por otra parte, su producto es distinto y posiblemente tiene algunos rasgos nuevos, entonces es ms probable que pueda atraer a los actuales compradores a que prueben el producto. As, la regla general reza como sigue: "Si las caractersticas del producto son similares a las de sus competidores, entonces usted podr capturar menos del mercado y si, a la inversa, su producto es distinto, entonces es ms factible atraer una mayor parte del mismo". A continuacin, presentamos una gua de decisin que puede ayudarle a sistematizar toda la informacin recabada, a fin de realizar una estimacin de su participacin en el mercado. La misma integra en un sistema lgico las tres variables analizadas y constituye una primera herramienta, sumamente simple, que determina los porcentajes de participacin reservados a su empresa.
PORCION DE MERCADO A OCUPAR POR LA EMPRESA COMPETIDORES Muchos Pocos Uno Ninguno PRODUCTO SIMILAR Grandes Pequeos 0 - 1.5% 0 - 2.5% 0 - 5% ------5 - 10% 10 - 15% 30 - 50% ------PRODUCTO DISTINTO Grandes Pequeos 0 - 5% 5 - 10% 10 - 15% 100%
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10 - 15% 20 - 30% 40 - 80%
Por ejemplo, si usted se encuentra en un mercado caracterizado por la existencia de muchos y grandes competidores y, adems, su producto no ofrece mayores diferencias a los ya existentes en el mercado, su posicin estar sometida a fuertes presiones de la competencia que reducirn su participacin a un volumen ubicado entre 0 y 1.5% del total. Si, por el contrario, usted se enfrenta a un solo competidor pequeo y lo hace con un producto que se diferencia del que l ofrece, entonces tendr un buen chance de absorber entre 40 y 80% del mercado, segn la gua de decisin. Por supuesto, la realidad no es tan lgica y absoluta como pretende esta gua y usted deber, seguramente, integrar otras consideraciones que permitirn afinar, enriquecer y hasta optimizar estos resultados. No obstante, creemos que la gua puede ayudarle a encontrar el modo en que usted responder a esta interrogante. Ejemplo: Dado que la empresa competir en los dos segmentos del mercado (artesanal e industrial) los clculos debern ser realizados en forma diferenciada. La porcin de mercado potencial para la empresa se encontrara entre el 5 y el 10% en el segmento ocupado por los fabricantes industriales (40% del mercado). En el segmento ocupado por los fabricantes artesanales, la porcin de mercado potencial para la empresa es de 10 a 20%. Con criterio pesimista se parte de un 5% para el primer segmento y un 10% para el segundo, lo cual implica la colocacin de 103,200 ladrillos por mes en las constructoras. Agregando un 25% de venta directa en fbrica, arribamos a la cifra de unos 129,000 ladrillos.
2.10 EL NIVEL DE PRODUCCION Ahora que ya ha estimado qu parte del mercado podra capturar, puede entonces proceder a hacer una estimacin de cunto podr producir inicialmente. Por lo general, esto es slo una fraccin de la parte esperada del mercado, pudiendo llegar a ser entre el 60 y el 80% de la misma. Ejemplo: El seor Barros considera razonable planificar un nivel de produccin que triplique el actual (33,000). Este nivel de produccin (100,000) representa un 78% de la porcin de mercado esperada.
2.11 PROYECCION DE VENTAS
Diga cules son las ventas esperadas mes a mes en el primer ao.
Una vez que usted ha estimado la participacin de su producto en el mercado y cunto de ella ocupar inicialmente, que ha obtenido datos acerca de estacionalidades que puedan darse en la venta del producto y que ha decidido a quin y cmo vender el producto, estar en condiciones de elaborar una proyeccin de ventas para el primer ao de funcionamiento. La estimacin debe ser realizada en cantidades y para ello usted debe definir con el mayor realismo posible (criterio pesimista):
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a) La cantidad de venta inicial b) Los meses que tardar en arribar a las ventas programadas, segn el paso anterior (2.11) c) Las estacionalidades que puedan incidir.
Por ejemplo, el seor Carlos Sierra, carpintero, piensa instalarse por cuenta propia a producir sillas de estilo. Segn las estimaciones que ha hecho, piensa que puede comenzar colocando 25 sillas por mes en muebleras donde ya lo conocen. Considera que puede llegar a producir y vender 60 sillas al duodcimo mes, pero deber soportar una merma de 20% en las ventas de verano (diciembre - marzo).
VENTAS 89 jun 25 jul 30 ago 35 set 40 oct 45 nov 50 dic 40 90 ene 40 feb 40 mar 40 abr 50 may 60
Ej: El seor Barros considera prudente planificar una venta inicial que se ubique en un 50% por arriba de la alcanzada hasta este momento. Si bien no pudo detectar estacionalidades de importancia, sabe que la penetracin de mercado para el nuevo producto ser lenta, por lo cual proyecta un crecimiento moderado (10% mensual). Alcanzar la venta de 100,000 ladrillos mensuales le insumir entre 7 a 8 meses.
PROYECCIN DE VENTAS 2002 jun 50 jul 55 ago 61 set 67 oct 73 nov 81 dic 89 2003 ene 97 feb 100 mar 100 abr 100 may 100
2.12 PROMOCION DE VENTAS La promocin de ventas es a menudo uno de los aspectos ms descuidados en la gestin de la empresa. La promocin es necesaria para animar a los compradores a adquirir el producto en su empresa en vez de hacerlo en la de los competidores. Algunas de estas acciones podran ser:
a) Descuentos al vender al por mayor b) Publicidad en diarios, radios o a travs de volantes c) Regalos o donaciones a grandes compradores d) Agregar nuevas caractersticas a los productos e) Eficiente atencin a los clientes f) Facilidades de crdito para clientes habituales g) Buena calidad del producto, etc.
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Sin embargo, debe mantener siempre presente que estas acciones representan costos en dinero para su empresa, as que debe asegurarse de que por toda medida promocional que adopte tiene que producirse un incremento previsto en las ventas. Sin un incremento en las ventas, los costos fijos se elevarn y tambin, por consiguiente, el costo unitario por producto. Asegrese de incluir estos costos en la parte de gastos de su esquema de proyecto. Ejemplo: Puesto que el rea de mercado es fcilmente abarcable, el seor Barros piensa recorrer personalmente todas las empresas constructoras de la zona para promocionar el nuevo producto.
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EL PLAN DE PRODUCCION
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3- EL PLAN DE PRODUCCION
3.1 EL PROCESO DE PRODUCCION A fin de darle al lector del proyecto una idea precisa de cules son los recursos necesarios en mano de obra, materia prima, mquinas y edificaciones, ser til explicar cmo ser elaborado el producto. Se recorre con el lector el proceso, explicndole cmo se recibe la materia prima y cmo se transforma, paso a paso, a travs de varias operaciones hasta convertirlo en un producto terminado. No es necesario una explicacin extensa, pero s deben cubrir las operaciones principales. Esto permitir aclarar cuntos trabajadores se requieren en cada etapa y cules debern ser sus calificaciones, como as tambin, qu otros recursos y en qu cantidad sern necesarios. Usted puede lograr una mejor descripcin del proceso de produccin si previamente sistematiza la informacin relevante para cada actividad en cuadros como el siguiente: DISTRIBUCION DE RECURSOS SEGUN ACTIVIDAD
ACTIVIDAD:
LUGAR Y ESPACIO:
INSUMOS ENERGETICOS:
MATERIA PRIMA:
PERSONAL:
OTROS INSUMOS DIRECTOS:
TIEMPO:
Estos cuadros le permitirn, adems disponer de la informacin necesaria para estimar los costos directos de produccin en el captulo siguiente.
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Ejemplo: Recoleccin de tierra
La materia prima bsica del ladrillo es la tierra que ser extrada del mismo terreno, lo cual permite abaratar costos y utilizar en todas las horneadas un mismo material. De esta forma es posible mejorar la calidad a medida que se conocen los resultados obtenidos y se consigue un producto de similares caractersticas en las diferentes horneadas. La recoleccin de tierra se har con un tractor con pala excavadora y con este equipo se transportar hasta la zaranda donde se vierte. En este proceso se necesita una persona para el manejo del tractor durante 4 horas diarias. Tamizado y preparacin del barro El tractor realizar, durante 4, horas 12 viajes aportando 12 metros cbicos de tierra. Esta tierra ser tamizada para lograr un material homogneo, para lo que se utilizar la zaranda, la cual, como el resto del equipo, se instalar bajo techo para garantizar el trabajo en forma permanente sin importar el clima. Una vez tamizada la tierra, se le ir incorporando en la mezcladora cscara de arroz, estircol de caballo, cuero y agua, con lo que se produce una pasta relativamente seca, apta para su posterior prensado, se obtienen 9 metros cbicos de pasta, equivalente a 12 metros cbicos de tierra suelta. En esta tarea interviene 1 persona y dura aproximadamente cuatro horas. Prensado Una vez obtenida la pasta mediante el uso de la prensa se moldean los ladrillos. El rendimiento de la prensa es de 43,000 bizcochos en 9 horas diarias de trabajo, lo cual se produce con los 9 metros cbicos de pasta producidos. Para el accionado de la prensa y el apilado de los ladrillos se necesitan 2 personas. El tractorista transporta la pasta desde la mezcladora en 9 viajes intercalados con viajes de acarreo de tierra. Secado El secado ser bajo techo y la duracin es de 3 a 4 das. Para poder pasar a la siguiente etapa del proceso que es la carga del horno, se debe contar con suficiente cantidad de piezas secas como para completarlo (25,000). Se estima que en cinco das y medio se produce esta cantidad de piezas. Carga del horno Consiste en apilar ordenadamente los bizcochos sobre los hogares del horno; para ello se requieren 3 personas en movimiento; la colocacin en el horno la realizan otras dos personas que estn fijas en l. La etapa del armado del horno requiere un da de trabajo.
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Coccin El horno se prende con lea en los hogares. Una vez que la temperatura sea la indicada se sellan las bocas de los tneles y se espera el cocimiento que dura entre 5 y 6 das. La supervisin de una persona es suficiente.
3.2 EL LOCAL NECESARIO Describa el tipo de local que supone el proceso de produccin. Defina las caractersticas fundamentales del o de los locales necesarios, en relacin a espacio, instalaciones, accesos, iluminacin, etc. En la organizacin del proceso de produccin usted deber tener en cuenta todos los aspectos que permitan la mejor disposicin de trabajadores, equipos y espacio, a fin de lograr el mayor rendimiento, al menor costo posible. Deber cuidar que las lneas de transporte de insumos y productos semielaborados entre las diferentes fases de proceso de produccin sean cortas y cmodas, que los tiempos de espera y los depsitos intermedios entre una fase y otra se reduzcan al mnimo y que el espacio disponible se utilice de la forma ms racional posible. La eleccin del local en que se realizar la produccin es una decisin sumamente compleja, usted deber considerar diversos requerimientos al mismo tiempo y tendr pocas posibilidades de encontrar un local que sea ptimo en todos los sentidos. Lo mejor ser confeccionar una gua que le permita tomar una decisin con el menor margen de error posible. En la siguiente gua de decisin usted deber expresar un nivel ptimo y otro aceptable para la consideracin de cada uno de los aspectos a tener en cuenta.
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GUA PARA LA SELECCIN DE UN LOCAL

ACEPTABLE Espacio en metros cuadrados Altura en metros Ventanas Cantidad PTIMO
Espacio en metros cuadrados Accesos Cantidad Altura Ancho Tipo de pisos Tipo de instalacin elctrica Posibilidades de ampliacin
El local necesario para la realizacin de las tareas de tamizado, mezclado, prensado y secado es de 200 metros cuadrados y ya se encuentra a disposicin. La estructura es estable, hecha en madera, el techo de asbesto cemento, las paredes de ladrillos y el piso es de cemento, con excepcin de un rea de 30 metros cuadrados, utilizada para depositar material. Los accesos tienen el ancho y la altura que requiere la actividad de transporte del tractor. Cuenta con instalacin elctrica trifsica y una red de tuberas de agua. La simplicidad de su estructura permitir realizar ampliaciones fcilmente, en caso de ser necesario. 3.3 EL CAPITAL FIJO NECESARIO Describa los recursos constantes que supone el proceso de produccin. Aqu deben ser estimados con exactitud los recursos en terrenos, edificaciones y equipos necesarios para la elaboracin del producto propuesto. Es importante que la estimacin de estos recursos guarde relacin con el nivel de produccin que resulta del estudio del mercado (2.10). Si estos recursos estn sobreestimados, se crea una capacidad de produccin excesiva con los siguientes resultados posibles: a) Demasiada produccin, ocasionando costos de almacenamiento y capital inmvil. b) Intereses financieros y cargas de amortizacin por bienes de capital fijo que no estn dando un retorno.
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Por el contrario, si estos recursos son insuficientes para el nivel de produccin definido, pueden resultar las siguientes dificultades: a) Prdida de clientes por incumplimiento de pedidos, con la consiguiente merma en los ingresos esperados. b) Desequilibrios entre la mano de obra disponible y los equipos instalados, lo cual repercutir negativamente en la productividad. En relacin a la capacidad de las mquinas a comprar es necesario contar con informacin confiable, a fin de estimar correctamente cunto de cada herramienta o maquinaria se requiere. Determinar los costos de edificaciones y maquinaria debera resultar relativamente fcil, ya que cada empresario puede averiguar las actuales tarifas de costo en la construccin y obtener cotizaciones con los proveedores de maquinarias. Tambin ser imprescindible considerar el nivel tcnico de las mquinas, necesario para el proceso de produccin. No ser aconsejable la compra de equipos modernos, si estos pueden ser sustituidos sin dificultad por otras maquinarias usadas y de mayor antigedad. Seguramente usted deber optar entre diversas opciones tecnolgicas que van desde las intensivas en trabajo (que usan ms mano de obra que maquinaria), a las intensivas en capital (que usan ms maquinarias que mano de obra). Estando la calidad de la produccin asegurada, ser ms sabio optar por una tecnologa intensiva en trabajo, ya que la fbrica ser menos dependiente de sus mquinas, las que en cualquier momento pueden daarse y quedar paralizadas por perodos prolongados. Por otra parte, si el trabajo es pesado, poco estimulante y repercute en ausentismos y baja disposicin laboral en los trabajadores, una tecnologa ms intensiva en capital puede ser entonces recomendada. Luego de todas estas consideraciones haga una lista de todos los bienes de capital fijo necesarios, incluyendo gastos de instalacin, hasta sumar la totalidad de la inversin necesaria en capital fijo.
El seor Juan Barros dispone ya de un solar adecuado, una nave, un tractor con pala, un horno y herramientas menores. An deben ser procurados la prensa, la zaranda y la mezcladora, cuyo costo de adquisicin, incluyendo gastos de instalacin, es de RD$108,000 en total.
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Ejemplo:
Solar Nave Tractor con pala Herramientas Prensa Zaranda Mezcladora Horno Total de capital fijo gf RD$ RD$ 72,000 54,000 160,000 9,000 60,000 18,000 30,000 80,000 483,000
3.4 CAPACIDAD INSTALADA Se deber estimar qu nivel de produccin mximo puede alcanzarse con el proceso productivo a implementar. Es aconsejable considerar qu actividad representa el "cuello de botella" de la produccin, es decir, cul es la actividad que por su lentitud marca el ritmo de todo el proceso y referir la capacidad mxima a esta actividad. Ejemplo: El equipo que marcar el ritmo de trabajo a todo el proceso es la prensa, su capacidad real es de 480 bizcochos por hora, es decir, unos 100,000 bizcochos por mes. 3.5 NIVEL DE OCUPACION PROGRAMADO Una utilizacin al 100% de la capacidad instalada significa, para producciones de pequea escala e intensiva en el uso de mano de obra, que el equipo es aprovechado ocho horas diarias durante seis das a la semana. Sin embargo, es comn la existencia de capacidades ociosas, es decir, tiempos durante los cuales los equipos instalados no son utilizados, a pesar de estar en condiciones de producir. Estas capacidades ociosas se generan por dificultades de mercado, por fluctuaciones en las ventas o simplemente por errores en la planificacin de la capacidad necesaria. Es imprescindible planificar la utilizacin plena de los equipos en caso de constatarse la existencia de capacidades ociosas. La ocupacin plena de la capacidad instalada disminuye costos fijos por producto, mantiene a la mano de obra en un ritmo de trabajo constante y los equipos en buenas condiciones de funcionamiento. Para los perodos en que se prev una baja utilizacin de la capacidad instalada, deberan hacerse esfuerzos por iniciar otras lneas de produccin, que puedan generar una diversificacin de productos. Ejemplo: Considerando una jornada laboral de ocho horas, la prensa trabajar al 100% de su capacidad, no as el resto de los equipos que lo harn en un 70% de su capacidad.
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3.6 VIDA UTIL DEL CAPITAL FIJO Defina cul es la vida til de las edificaciones y maquinarias (recuerde que la vida til de las edificaciones y maquinarias dependern del estado de los bienes y de la intensidad con que sern utilizados). Las estimaciones de la vida til de los bienes de capital fijo ser necesaria para calcular a cunto debern ascender las depreciaciones anuales. En general, el monto de la depreciacin anual resultar de dividir el valor actual del activo en cuestin por el nmero de aos de vida til. La maquinaria normalmente cuenta con indicaciones de su vida til en horas. Este dato es de importancia y puede ser de utilidad en el anlisis de costos, puesto que en ciertas producciones es aconsejable calcular la depreciacin de equipos como costo variable del producto y, por tanto, variable con el nivel de produccin. La vida til en aos se calcula en este caso a partir de un funcionamiento de la mquina considerado como normal, por ejemplo, 8 horas diarias, durante 25 das al mes. Esto hace anualmente unas 2,400 horas. Las disposiciones fiscales sobre depreciaciones anuales y vida til de bienes de capital fijo deben ser tomadas en cuenta, aunque no existe una legislacin abundante en esta materia. La Direccin General de Impuestos Internos tiene criterios flexibles para la consideracin de depreciaciones anuales. Edificaciones Las edificaciones urbanas y suburbanas se deprecian a una tasa del 2% anual (50 aos de vida til), mientras que las edificaciones rurales lo harn a una tasa de 3% anual (30 aos de vida til).
Bienes muebles Los bienes muebles (mquinas, vehculos, muebles y tiles, instalaciones, etc.), tendrn un porcentaje fijo de depreciacin anual que se determinar atendiendo al nmero de aos de vida til probable de dichos bienes. Por lo general, se considera una depreciacin a una tasa de 20% anual (5 aos de vida til).
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Ejemplo:
Nave Tractor Prensa Zaranda y mezcladora 15 aos 6 aos 5 aos 10 aos
Las depreciaciones anuales sern las siguientes:

Nave (RD$ 54,000 / 15) Tractor (RD$ 160,000 / 6) Prensa (RD$ 60,000 / 5) Zaranda (RD$ 18,000 / 10) Mezcladora (RD$ 30,000 / 10) Total RD$ RD$ 3,600 26,667 12,000 1,800 3,000 47,067
La depreciacin mensual por concepto de edificaciones y equipo asciende a RD$ 47,067 / 12 = RD$3,922.25 mensuales. 3.7 MANTENIMIENTO Y REPARACION DE MAQUINARIA Describa cmo se har el mantenimiento y cmo se obtendrn los repuestos. Con respecto al mantenimiento, es necesario definir si se puede hacer en la empresa o es imprescindible contratarlo fuera de ella, as como tambin, qu tiempos se emplearn y en qu costos se incurrir. La disponibilidad de piezas de repuestos es tambin un aspecto a tener en cuenta. Aqu importa, adems del costo, qu tiempos consume su obtencin. Tiene poco sentido, por ejemplo, importar equipos que, an cuando resulten ms confiables, pueden conducir a largas paralizaciones del trabajo mientras se espera el arribo desde el exterior. Tanto el mantenimiento como las piezas de repuesto deben estar disponibles localmente para asegurar una produccin continua. Los costos estimados en ambos casos sern incluidos en la parte IV, titulada "Anlisis de costos". Ejemplo: Los equipos cuentan con un servicio de mantenimiento y disponibilidad de repuestos en Santo Domingo. Adems, son de construccin sencilla y altamente resistentes, por lo cual, un costo mensual de mantenimiento y repuesto en el orden de un 1% del valor total se considera razonable. 3.8 EL ORIGEN DEL EQUIPO Defina cundo y dnde puede adquirirse la maquinaria. Para esto necesariamente hay que recurrir a los proveedores de maquinaria. Debe tenerse cuidado en estimar correctamente el perodo de envo de la maquinaria, pues esto es vital para el programa de produccin. Tampoco hay que olvidar el incluir en el costo de la maquinaria el transporte hasta la fbrica, el seguro hasta el momento de su instalacin y los cargos por instalacin, si es que los hay.
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Ejemplo: Con excepcin de la prensa, el resto de los equipos a procurar son nacionales. No obstante, todos pueden ser obtenidos sin demora al costo ya indicado, que incluye gastos de instalacin.
3.9 CONDICIONES PARA LA ADQUISICION DEL EQUIPO Explique cmo y cundo debe pagarse la maquinaria. Algunos proveedores de maquinaria estn en condiciones de vender equipos a crdito, lo cual dilata el pago de la maquinaria durante un perodo de tiempo, resultando en un costo total mayor, pero dndole a la empresa la posibilidad de mantener una mayor liquidez durante la etapa de despegue. Aqu se deber atender al plazo que se otorga y al recargo que se incluya en las cuotas de pago. Algo similar puede afirmarse respecto a la posibilidad, menos comn de adquisicin con cargo a un alquiler. En este caso el proveedor est dispuesto a entregar la maquinaria contra el pago de una suma que resulta de fraccionar el valor total, por supuesto, con recargo en una serie de cuotas. De esta manera, la empresa dispone de un perodo de pago mayor al que se otorga por crdito, y se agrega la ventaja de que en cualquier momento la empresa puede comprar la mquina por el valor residual de la misma o cancelar el contrato sin incurrir en mayores gastos que lo abonado hasta el momento ("leasing"). Antes de adquirir el equipo es primordial, averiguar las condiciones de compra, en efectivo, a crdito o alquiler del mismo. Parte importante de las informaciones que usted necesita para elaborar su plan de produccin, debern ser solicitadas, como hemos visto, a los proveedores de maquinaria. A continuacin, le presentamos una lista de control que le permitir, en sus entrevistas con los proveedores o en su solicitud de cotizacin, tomar en cuenta todos los aspectos relevantes.
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LISTA DE CONTROL PARA PROVEEDORES DE MAQUINARIA 1. 2. 3. 4. 5. Nombre de la mquina Origen Dimensiones Capacidad de la mquina Costo total de la mquina Precio del proveedor Transporte Seguro hasta instalacin Gastos de instalacin 6. Vida til de la mquina Horas Aos 7. 8. 9. Espacio necesario para su utilizacin Quin realiza el mantenimiento? Costo del mantenimiento
10. Dnde se compran los repuestos? 11. Si la entrega es inmediata o cunto es la demora 12. Condiciones de pago Efectivo: Crdito: Alquiler: Plazo: Recargo: Cuota:
Ejemplo: Los proveedores consultados estn en condiciones de otorgar un crdito de corto plazo de seis meses para el pago de equipos, cancelndose el monto total en tres cuotas bimestrales. Dado que los proveedores fijan el precio de venta en dlares, consideran solamente un recargo de 1.5% bimestral sobre saldos.
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ANALISIS DE COSTOS
4- ANALISIS DE COSTOS
Aqu analizamos los costos inherentes a la realizacin del producto o servicio que usted se ha propuesto. Antes de entrar en materia debemos aclarar dos cosas: 1) La diferenciacin de gastos operativos y gastos de inversin. 2) La diferenciacin entre costos fijos y costos variables. Dentro del anlisis nos preocupa la estimacin del monto de gastos operativos que, mes tras mes para determinados niveles de facturacin, tendr que enfrentar la empresa. Los gastos iniciales de inversin para la puesta en marcha del negocio no sern considerados como tales, en el anlisis de costos. Esto tiene dos consecuencias: 1) Debemos separar de los gastos operativos ciertos gastos que normalmente se incluyen en ellos o que ni siquiera se tienen en cuenta y realmente constituyen gastos iniciales de inversin o preoperativos, tales como los casos de adiestramiento del personal, el estudio de factibilidad del proyecto, la instalacin de los equipos, etc. 2) En relacin a bienes de capital fijo, slo importarn aqu las depreciaciones anuales que se realicen para garantizar su reposicin. Por ltimo, deben distinguirse los costos fijos, cuyos montos se mantienen de forma regular mes tras mes, independientemente del nivel de facturacin de la empresa y de los costos variables, cuyo monto vara en proporcin a la cantidad de produccin. Un tpico costo fijo es el alquiler de Locales, la electricidad podra pertenecer a uno u otro dependiendo del criterio que se tenga y su importancia para asignarlo a uno u otro rengln. Un ejemplo tpico de costos variables es el rengln de materias primas.
4.1 GASTOS PRE-OPERATIVOS
Diga cules gastos previos a la actividad deben considerarse En ocasiones se pueden ver personas que no requieran entrenamiento alguno y estn plenamente capacitados para realizar el trabajo, pero en general, ste no es el caso y es posible que este entrenamiento s sea necesario en la empresa. Incluso usted, como propietario, debera tener una buena idea del proceso de elaboracin. Por tanto, puede ser aconsejable que pase tambin algn tiempo en otra fbrica del mismo rubro y de tamao similar.
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En la mayor parte de los casos, tiene sentido contratar al menos un buen tcnico que est familiarizado con el proceso y que pueda adiestrar en el puesto a otros trabajadores con menor capacitacin. Adems de estos gastos preoperativos en capacitacin, pueden surgir gastos por viajes que el empresario o un representante de ste realice en bsqueda de fuentes de materias primas o equipos, como tambin salidas de mercados, por la realizacin de estudios de mercado o por la adopcin de algunas medidas iniciales de promocin. Pero tambin es posible que usted tenga que considerar gastos preoperativos en el rea de produccin, tales como anlisis de rendimiento de materiales, pruebas generales para la puesta a punto del proceso productivo, fabricacin de prototipo. Normalmente, los gastos preoperativos no son previstos en todo su alcance por ser menos visibles que el resto de los gastos iniciales. Sin embargo, esto puede tener como consecuencia que finalmente, en la realidad, sean cargados a gastos operativos, produciendo problemas de liquidez en los primeros tiempos de la empresa. Por eso se aconseja estudiar detenidamente si ha considerado todos los gastos preoperativos necesarios. Cuando tenga certeza de ello, se estima el monto total. Luego sern incluidos en los gastos de inversin en la parte VI, dedicada a Finanzas. LOS GASTOS PREOPERATIVOS SON TODOS AQUELLOS GASTOS EN QUE INCURRE LA EMPRESA PARA SU INSTALACION Y PUESTA EN MARCHA Y QUE SE EFECTUAN ANTES DE QUE LA EMPRESA INICIE SUS OPERACIONES. Ejemplo: El seor Barros ha previsto un perodo de un mes en el que se realizarn una serie de actividades para la puesta a punto de la empresa. En este mes se incorporarn los nuevos equipos y el personal ser entrenado en el nuevo proceso productivo. Se realizar una produccin de 25,000 ladrillos para conocer las posibilidades de los materiales a disposicin y afinar cada una de las fases del proceso. Finalmente, realizar una serie de visitas a las compaas constructoras comprendidas en su rea de mercado, con el cometido de promocionar el producto. Remuneracin por 1 mes Produccin de prueba Total gastos pre-operativos RD$ 24,800 25,200 RD$ 50,000
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4.2 COSTOS VARIABLES Diga cunto de cada materia prima se necesita por producto. Materias Primas Ya usted tiene una idea ms clara del proceso de produccin que supone la elaboracin de un producto dado, por lo tanto, conoce las cantidades, volmenes o pesos de materias primas requeridas para cada etapa (paso 3.1). El siguiente paso ser estimar las cantidades de materias primas por producto. En ocasiones es posible que este clculo ya haya sido hecho en el plan de produccin, en otros casos los clculos de materias primas estarn referidos a una cantidad determinada de produccin, por esto, la estimacin por unidad de producto tampoco ser difcil de realizar. Luego de haber calculado la cantidad de materias primas necesarias por producto no habr dificultades para estimar el costo de la misma a partir de los precios fijados por los proveedores. Diga cul ser el costo de materias primas por producto.
La dificultad en este paso no se presenta en los clculos, evidentemente sencillo, sino en los datos que usted utilizar para el clculo. Al tomar datos de precios de materias primas en su anlisis asegrese de que los mismos sean confiables. Entreviste a diversos proveedores e infrmese acerca de escalas de precios segn volumen de pedido u otro tipo de descuentos, costos de transporte, tiempos de entrega y variaciones estacionales. Algunos suplidores se manejan con escalas de precios que prevn descuentos por compras en grandes cantidades, igualmente se debe tener en cuenta el costo de transporte y el tiempo de entrega. Basndose en todas estas consideraciones usted decide dnde y en qu condiciones compra la materia prima. Antes de traducir la informacin a costos de materias primas por producto, deber considerar posibles estacionalidades que afecten la disponibilidad y el precio de las materias primas. En caso de que stas existan, estime un precio promedio entre el ms alto y el ms bajo.
Adems de las estacionalidades especficas que puedan afectar los precios de las materias primas en cuestin, estos sufrirn variaciones por el empuje inflacionario del resto de la economa; por ello, es necesario averiguar cada cuanto tiempo son ajustados los precios. Finalmente, es importante conocer si algn proveedor est dispuesto a otorgar crdito para el pago de la materia prima. En caso de que esto sea posible podra resultar provechoso para el manejo financiero de la empresa. Nuevamente, incluimos una Lista de Control que en este caso se prev como ayuda a sus entrevistas a proveedores de materias primas.
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LISTA DE CONTROL PARA PROVEEDORES DE MATERIA PRIMA
Tipo de materia prima Precio Escala de precios del proveedor
Otro tipo de descuentos En caso de que otorgue crdito a cuntos das? Puede informarle si los precios tienen variaciones estacionales? Cada cunto tiempo se ajustan normalmente los precios? Qu nivel de calidad tiene la materia prima? Alto medio bajo
Cul es su rendimiento normal? Cules son los costos de transporte hasta la fbrica? Cul es el tiempo normal de entrega? Se producen desabastecimientos durante el ao?
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Mano de Obra Diga cunto tiempo de labor directa requiere cada producto. El trabajo en una fbrica se divide en directo e indirecto. Los trabajadores directos son los que participan directamente en la elaboracin del producto. El costo de su trabajo se considera, en consecuencia, como un costo variable directo, obviamente ser variable siempre que el pago a estos trabajadores sea en funcin de la produccin lograda, es decir que an cuando se trate de trabajadores directos, si cobran sueldo fijo, entonces es un costo fijo. Los trabajadores indirectos son todos aquellos que aunque son del rea de produccin, no participan directamente en el proceso de elaboracin del producto, tal es el caso de los supervisores, el contador, el encargado de almacn, etc. Sus remuneraciones sern consideradas como un costo fijo. Aqu se trata de estimar cuntas horas de trabajo directo consume cada producto.
Diga cul ser el costo de labor por producto.
Si la mano de obra directa utilizada en la elaboracin de cada producto se remunera a una tarifa nica, este clculo ser extremadamente sencillo. Sin embargo, en caso de existir tarifas diferentes, ests deben ser consideradas en la estimacin. En algunos casos, el trabajo directo es remunerado por pieza producida (a destajo), con lo cual esta informacin existir previamente. Dado que an no hemos finalizado el estudio de factibilidad, es posible que usted se plantee en este paso, la siguiente interrogante: qu costo de mano de obra puedo estimar cuando an no s cuanto puedo pagar? En este caso le sugerimos asumir las tarifas vigentes en el mercado. Hay muchas maneras de calcular el trabajo directo, hemos visto los mtodos por unidades producidas y salarios fijos. Otra forma de clculo es si se asigna el costo por horas trabajadas; entonces se multiplica el costo por hora por el nmero de horas dedicadas a la produccin en cuestin.
El costo por hora se obtiene de dividir el costo total laboral entre el nmero de horas trabajadas. Por ejemplo, si en su taller hay 6 trabajadores directos, 8 horas diarias, 6 das a la semana, durante 4 semanas, el nmero de horas trabajadas se calcula como sigue: 6 x 8 x 6 x 4 = 1,152 Seis personas que trabajan 8 horas diarias cada uno son 48 en total, esto se multiplica por el nmero de das, ese resultado se multiplica por el nmero de semanas y as se llega al resultado, que en este caso es 1,152 horas.
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Si para el caso anterior, el Costo Laboral Total, incluyendo las cargas sociales, es de RD$43,776.00, entonces la tarifa por hora ser: Costo Laboral Total $43,776.00 / 1,152 horas trabajadas = $38.00 por hora Si para fabricar una silla se requieren 2 horas de trabajo, el costo laboral en esa silla ser... 2 personas x 8 horas diarias x 6 das semanales x 4 semanas = 384 horas Si el costo total, incluyendo cargas sociales, de estos trabajadores directos es de RD$30,720, entonces la tarifa por hora ser: Costo del trabajo directo horas trabajadas RD$30,720 384 horas trabajadas
= RD$80 por hora
Si para fabricar una silla se requieren seis horas de trabajo directo, entonces el costo del trabajo directo ser... Tarifa por hora x tiempo de fabricacin = RD$ 80/hora x 6 horas = RD$ 480 RECUERDE QUE HAY 2 FORMAS DE PAGARLE A LOS TRABAJADORES: POR PRODUCCION REALIZADA O POR SUELDOS FIJOS. CUANDO SE PAGAN SUELDOS FIJOS ENTONCES NO FORMAN PARTE DEL COSTO VARIABLE.
OTROS COSTOS VARIABLES Diga qu otros costos variables deben considerarse.
Existe una serie de costos en el rea de produccin que debe ser asignada directamente al producto, ya que en la misma se incurre para poder realizar las labores productivas o para mejorarlas, tales son los casos de: refrigerantes usados, thinner para quitar pinturas, herramientas usadas, masking tape para atar o marcar productos, sogas para atar o sujetar, etc. Todos estos son costos que en la mayora de los casos no forman parte del producto, pero se requieren para poder hacer o facilitar el trabajo. Nota: Se asignan a los costos, siempre que estos sean del rea de produccin, es decir que estos podran ser de produccin si se generan en el rea de produccin, administrativos si se generan en administracin, de ventas si se generan en el departamento de venta.
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RECUERDE COSTOS VARIABLES SON AQUELLOS QUE VARIAN DE ACUERDO A LA CANTIDAD DE PRODUCCION. LOS COSTOS DE MATERIALES UTILIZADOS EN LA PRODUCCIN Y QUE NO SALEN EN EL PRODUCTO SE ASIGNAN AL COSTO DE PRODUCCION SOLO SI SE ORIGINAN EN EL AREA DE PRODUCCION.
Por ejemplo: Si usted elabora 4 artculos diferentes en su empresa (sillas, puertas, escritorios y mesas), digamos que los gastos indirectos de fabricacin aplicados al rea de produccin durante los procesos en ese perodo suman RD$29,700.00 y se trabajaron 1,152 horas, distribuidas de la siguente forma: -Tiempo usado en la fabricacin de sillas -Tiempo usado en fabricacin de puertas -Tiempo usado en fabricacin de mesas -Tiempo usado en fabricacin de escritorios 173 horas 518 horas 254 horas 207 horas
Primero dividimos los 29,700.00 pesos entre las 1,152 horas trabajadas para obtener los gastos por hora, es decir que para este caso es 25.78 pesos. Luego multiplicamos los gastos/hora por las horas dedicadas a cada producto y as obtenemos lo que le corresponde por este concepto.
Distribucin gastos indirectos entre la produccin segn su participacin

No. 1 2 3 Articulo Sillas Puertas Mesas Escritorios TOTALES % de participacin 15 45 22 18 100 Horas consumidas 173 518 254 207 1,152 Gastos asignados 4,455.00 13,365.00 6,534.00 5,346.00 29,700.00
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Ejemplo: Materias primas
Las materias primas necesarias son tierra, cscara de arroz, estircol y cuero. Los costos en materia prima, incluido el transporte, que arroja la produccin de 1,000 ladrillos es la siguiente: Cscara de arroz (0.8 m) Estircol de caballo (0.8m) Cuero (0.2m) Total RD$1,500 / 1,000 ladrillos = RD$1.50 Costo de materia prima por ladrillo = RD$1.50 RD$ 500 500 500 RD$ 1,500
Mano de obra directa El total de horas de trabajo directo necesarias para la produccin de 100,000 ladrillos es la siguiente: Recoleccin de tierra Tamizado Prensado y apilado Armado de horno Total 80 horas 80 horas 360 horas 180 horas 700 horas
La tarifa por hora es de RD$ 71.40 bruto (incluyendo cargas sociales), de modo que el volumen de remuneraciones en trabajo directo ser de... 700 horas contratadas x RD$71.40 = RD$49,980 RD$49,980 / 100,000 = RD$0.50 Costo del trabajo directo por ladrillo = RD$ 0.50 Otros gastos variables An deben ser considerados diversos gastos variables en energa, agua, mantenimiento del tractor, y descarte de produccin. El clculo de los mismos para una produccin de 100,000 ladrillos es el siguiente...
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Combustible (tractor) Lubricantes (tractor) Mantenimiento (tractor) Agua Electricidad (prensa) Carbn Total RD$ 20,000 / 100,000 = RD$ 0.20 Otros costos variables por ladrillo = RD$ 0.20
RD$ 4,000.00 1,000.00 3,000.00 3,000.00 1,000.00 8,000.00 RD$ 20,000.00
4.3 COSTOS FIJOS Diga qu costos regulares espera mes tras mes. Ahora debemos estimar aquellos costos que independientemente del volumen de produccin alcanzado mes tras mes representarn una carga constante. Estos pueden ser los salarios de los obreros siempre que estos tengan sueldos fijos, depreciacin de las mquinas y equipos, alquiler del local, papelera, primas de seguros, etc. Como se observa, sta es una tarea compleja y se requiere de mucho tacto en la estimacin y clasificacin, debido a que, en caso contrario, se tendran informaciones distorsionadas y estados financieros alterados, lo cual constituye un gran riesgo para la salud econmica de la empresa. Finalmente, incluya todos los gastos fijos esperados en un cuadro, especificando el monto que espera para cada uno de ellos. Veamos cmo se asignan los costos fijos a los productos. Supongamos que los costos fijos de la empresa son... Costos Fijos: a) Alquiler del local (porcin correspondiente a produccin) RD$ 8,500.00 9,000.00 1,800.00 3,000.00 700.00 3,500.00 3,200.00 RD$ 29,700.00
b) Sueldos Supervisores b.1) Prestaciones sociales c) Depreciacin de maquinarias y equipos de produccin d) Reparacin y mantenimiento equipos de produccin e) Transporte e) Agua, luz, telfono, papelera Total Costos Fijos
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DIGAMOS QUE TUVIMOS UNA PRODUCCIN DE:

NO 1 2 3 4 ARTICULO Sillas Puertas Mesas Escritorios CANTIDAD 200 100 110 30 PRECIO VALOR 75,000.00 225,000.00 110,000.00 90,000.00 500,000.00 % p/ventas 15 45 22 18 100
VENTA TOTAL
Para asignar los costos fijos a la produccin, se multiplica el porcentaje (%) de participacin de cada producto por el monto total de los costos fijos.
No 1 2 3 4 Artculo Sillas Puertas Mesas Escritorios TOTALES % de participacin 15 45 22 18 100 Costos Fijos Totales 29,700.00 29,700.00 29,700.00 29,700.00 Costo Fijo Total p/Producto 4,455.00 13,365.00 6,534.00 5,346.00 29,700.00
Como puede ver, este mtodo, aunque aparenta ser un poco complejo, es sencillo y exacto para distribuir los costos fijos entre la produccin realizada.
COSTO TOTAL: ES LA SUMA DE LOS COSTOS VARIABLES Y LOS COSTOS FIJOS. (CT = CF + CV)* COSTO DE PRODUCCION: ES EL TOTAL DE COSTOS INCURRIDOS PARA ELABORAR UN PRODUCTO. CONVIENE RECORDAR QUE SOLO TIENEN COSTO DE PRODUCCION LAS EMPRESAS QUE TRANSFORMAN MATERIAS PRIMAS, QUE TOMAN INSUMOS, LOS PROCESAN Y OBTIENEN UN PRODUCTO. EN EL CASO DE LAS EMPRESAS COMERCIALES Y DE SERVICIOS, EN VEZ DE COSTO DE PRODUCCION LO QUE TIENEN ES COSTOS DE VENTAS. CT = COSTO TOTAL CF = COSTO FIJO CV = COSTO VARIABLE
Nota: Conocer el costo total es crucial en la empresa, este dato le permite a usted estimar con mayor precisin el grado de competitividad de su produccin. Cuando la empresa tiene ms de un producto debe separar el costo total por producto, as puede determinar el grado de contribucion de cada producto a los beneficios totales de la empresa. El costo total de esta empresa es: Costo Fijo RD$29,700.00 + Costo Variable RD$194,450.00.
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ESTADO DE COSTOS DE PRODUCCION Materia prima y materiales usados Mano de obra Gastos indirectos de fabricacin TOTAL RD$194,450.00 43,776.00 29,700.00 RD$ 267,926.00
Hay una serie de gastos que no se incluyen en los costos pero que s deben ser considerados a la hora de preparar los estados financieros, tales son los casos de sueldos administrativos y de ventas, depreciacin de los equipos de oficina y de ventas, etc. GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS Sueldos personal, adm. y ventas Promocin y publicidad Honorarios profesionales Depreciaciones adm. y ventas Papelera Alquiler Reparaciones/mantenimiento Transporte Intereses prstamo Agua, luz, telfono Otros TOTAL RD$48,000.00 3,500.00 15,000.00 25,000.00 1,500.00 1,500.00 2,000.00 5,600.00 5,000.00 2,500.00 1,000.00 RD$110,600.00
Ejemplo: Mensualmente se esperan los siguientes costos fijos:
Electricidad general Depreciacin de equipo Honorarios del contador Fletes Gastos varios (Administracin) COSTOS FIJOS TOTALES
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RD$2,040 3,789 10,671 10,000 3,500 RD$30,000
4.4 Costo del producto Diga cul es el costo total por producto.
Una vez determinados los diferentes costos variables y fijos que arrojar la actividad propuesta, nos interesa conocer cul ser el costo total por producto. Este dato nos permitir estimar con mayor precisin el grado de competitividad de nuestra produccin. En el caso de fbricas que producen ms de un producto, el conocimiento de los costos por producto es decisivo para determinar el grado de contribucin de cada producto al beneficio global de la empresa.
Para obtener el costo total por producto se debe agregar a los costos variables por producto o costo unitario, una fraccin razonable de costos fijos. Hasta este momento hemos considerado costos variables expresados como costos por producto. A fin de determinar el costo total para la elaboracin de un producto, debemos encontrar la forma de agregar los costos fijos mensuales al costo de cada producto. La interrogante es entonces, qu fraccin de los gastos fijos debe ser asignada a cada producto. En general, existen dos mtodos para asignar costos fijos por producto. a) Refiriendo los costos fijos a las horas de trabajo directo mensuales por producto. b) Adoptando la participacin de cada producto en las ventas totales como criterio para asignarlos. El Primer mtodo, seguramente el ms apropiado, consiste en asignar los costos fijos segn las horas de trabajo directo invertidas en la fabricacin del producto. Esto puede hacerse dividiendo el total de costos fijos por el nmero de horas de trabajo directo invertidas en la fabricacin del producto, de lo cual resultar una tasa de costos fijos por hora de trabajo directo. Esta tasa se multiplica, despus, por el nmero de horas que requiere la fabricacin del producto en cuestin. Por ejemplo, si el total de costos fijos es de RD$153,600 y el nmero total de horas de trabajo directo es de 384 horas, entonces la tasa de gastos fijos por hora es:
Total de gastos fijos $ 153,600 384 hora = $ 400
A continuacin, se multiplica esta tasa por el nmero de horas de trabajo directo utilizadas en la fabricacin del producto. Tomemos como ejemplo el caso de la silla con 6 horas de trabajo para su fabricacin: Costos fijos por hora RD$400 x 6 horas = RD$2,400
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Esta cantidad se suma entonces al costo variable o costo unitario, para obtener el costo total por producto. El segundo mtodo para asignar costos fijos se rige segn el porcentaje que representan las ventas de un producto particular en el total de ventas. Si, por ejemplo, nuestro fabricante de muebles produce:
PRODUCTO VENTAS MENSUALES % DE VENTAS
6 mesas 20 sillas 10 camas Totales
$ 45,000 $ 45,000 $ 90,000 $ 180,000
25 25 50 100
Las ventas mensuales totales son RD$180,000, de los cuales un 25% corresponde a mesas, un 25% a sillas y un 50% a camas. Por lo tanto, en el caso de las sillas, se deber asignar un 25% de los costos fijos: Total de costos fijos RD$153,600 x 25% = RD$38,400 (Costos fijos de 20 sillas) Costos fijos de 20 sillas RD$38,400 = RD$ 1,920 (costo fijo de una sillas) 20 sillas Los costos fijos por silla son, por lo tanto, RD$1,920, que pueden ser sumados, entonces, a los costos variables de materia prima (mano de obra) y otros costos variables, a fin de estimar el costo total por producto.
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COSTO DE MATERIA PRIMA POR PRODUCTO + COSTO DE TRABAJO VARIABLE POR PRODUCTO + OTROS COSTOS VARIABLES POR PRODUCTO + COSTO FIJO POR PRODUCTO = COSTO TOTAL POR PRODUCTO
Antes de que usted proceda a calcular el costo total por producto, una ltima advertencia: Independientemente del mtodo que utilice, el costo total por producto que estime tendr un importante componente ficticio, a saber, el nivel de produccin elegido, expresado como total de horas de trabajo directo o nivel de ventas mensuales, para la asignacin de costos fijos. Seguramente usted elegir el nivel de produccin programado, lo cual es correcto, pero tenga en cuenta que si el nivel de produccin real resulta menor que el programado, los costos fijos del producto sern mayores, mientras que, en caso de que su produccin alcance el mximo de la capacidad instalada, los gastos fijos por producto resultarn menores.
Ejemplo: La tasa de gastos fijos por hora equivale a: Total de gastos fijos $ 30,000 / 700 horas = $42.86 Dado que en una hora se producen 143 ladrillos, el costo fijo por ladrillo ser: $ 42.86 / 143 ladrillos = $ 0.30 Costo de materia prima por ladrillo Costo de trabajo directo por ladrillo Otros costos variables por ladrillo Costo fijo por ladrillo COSTO TOTAL POR LADRILLO 4.4 Costos operativos e inflacin Diga qu influencia tendr la inflacin en los costos esperados. Antes de que usted d por concluido su anlisis de costos, debemos considerar un ltimo aspecto, a saber. El hecho de que, viviendo en una economa inflacionaria, como vivimos, las previsiones que realicemos pueden estar totalmente desactualizadas en poco tiempo. Cuando en el prximo punto se realice una proyeccin de egresos, sern necesarios criterios que permitan incluir las incidencias de la inflacin futura en sus clculos. Evidentemente, no pretendemos que usted adivine cul ser el monto de inflacin en los prximos meses. Bastar con que los datos recabados cumplan dos condiciones fundamentales: 1) Que sean comparables. Es decisivo registrar la fecha en que se obtuvo el dato, a fin de que luego puedan ser actualizados y comparados con datos ms frescos; adems es necesario que todos los datos estn referidos a un mismo mes, a fin de que sean comparables entre s.
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$ 1.50 $ 0.50 $ 0.20 $ 0.30 $ 2.50
2) Que su evolucin sea previsible. Es imprescindible conocer cul es el ritmo de reajuste inflacionario de cada rubro. Algunos aumentarn mensualmente, otros trimestralmente, cuatrimestralmente, o incluso anualmente. Es sabido que las remuneraciones tienen ajustes cuatrimestrales (febrero, junio y octubre), los alquileres anuales, tarifas pblicas cuatrimestrales (marzo, julio y noviembre), ciertos insumos importados crecen en moneda nacional a la par del tipo de cambio, etc. Algunos rubros como intereses por prstamos o primas por seguros anuales ya tienen incorporados un ajuste inflacionario. Es aconsejable ordenar esta informacin en un cuadro como el siguiente, que luego pueda ser utilizado como apoyo para la confeccin de una proyeccin de egresos. Ejemplo:
DATOS SOBRE EVOLUCION ESPERADA DE COSTOS MONTO En RD$ (1) MATERIA PRIMA 1) Cscara (0.8 m) 2) Estircol (0.8 m) 3) Cuero (0.2 m) 500 500 500 71.43 Junio 2002 Junio 2002 Junio 2002 Junio 2002 Bimestral Bimestral Bimestral Cuatrimestral FECHA DE LA INFORMACIN mes (PERIODICIDAD DEL REAJUSTE (en meses)
MANO DE OBRA DIRECTA POR HORA Cargas sociales Por mano de obra directa (hora) Por aporte patronal COSTOS VARIABLES (1,000 ladrillos) Combustible Lubricacin y mantenimiento Electricidad Agua Carbn Descarte Electricidad general Depreciacin de equipos Honorarios profesionales
70.4 (1) 4,000
Junio 2002 Junio 2002
Cuatrimestral Cuatrimestral
4000 4,000 1,000 3,000 8,000 1,000 2,040 3,789 10,671 100,000 35,000
Junio 2002 Junio 2002 Junio 2002 Junio 2002 Junio 2002 Junio 2002 Junio 2002 Junio 002 Junio 2002 Junio 2002 Junio 2002
Cuatrimestral Mensual Cuatrimestral Cuatrimestral Mensual Mensual(3) Cuatimestral Mensual Cuatrimestral Mensual Mensual
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Fletes Otros
1) Estimado como 11% del salario nominal (3% aporte de trabajador empresa) (ver 1.4) 2) Estimado 8% de salario mnimo nacional (ver 1.4) 3) Estimacin
4.6 PROYECCIN DE EGRESOS Diga qu egresos se esperan mes a mes para el primer ao.
Finalmente, ser necesario describir en un cuadro los egresos mensuales que se esperan en el correr del primer ao, considerando la proyeccin de ventas realizadas en el paso 2.2. Los egresos por costos variables, calculados por producto, variarn mensualmente segn la cantidad de produccin venta que se realice. Los egresos por gastos fijos sern independientes de la produccin venta que se logre. En ambos rubros, sin embargo, debern ser considerados reajustes por inflacin. Por ltimo, debe tenerse en cuenta la posibilidad de crdito para la compra de insumos. Si en su actividad usted piensa beneficiarse de algn tipo de crdito del proveedor, ste deber ser considerado en el flujo de egresos. Por lo tanto, los gastos diferidos por compra de insumos se incluirn en el momento en que deban ser cancelados, aunque hayan sido consumidos antes en el proceso productivo. La inclusin de la inflacin y del crdito del proveedor dificultan la elaboracin del flujo de egresos, pero son imprescindibles, puesto que tanto el diferente ritmo de reajustes como la postergacin de pago crean situaciones de mayor o menor liquidez, que de otra forma no podran ser previstas. Pero ser mejor avanzar en etapas. Primero se considerarn los egresos mensuales sin reajuste inflacionario. Los pasos sern los siguientes: a) Multiplicar los diferentes costos por producto por la produccin ventaesperada en cada mes y asignarlos al mes en que se pagan. b) Asignar los gastos fijos mensuales en el mes en que se pagan. Por ejemplo, supongamos nuevamente que nuestro carpintero, el seor Sierra, produce solamente sillas, lo hace para vender segn la proyeccin realizada en 2.2. Simplifiquemos los datos considerando que por cada silla paga 500 pesos en mano de obra y 200 en madera, lo que puede pagar a 60 das. Adems, paga 13,000 pesos por alquiler y 2,300 por energa elctrica.
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2002 jun sillas en unidades Egresos en Miles de RD$ 1) Variables mano de obra madera 2) Fijos alquiler electricidad 130 23 130 23 130 23 130 23 130 23 130 23 130 23 125 150 175 50 200 60 225 70 250 80 200 90 25 jul 30 ago 35 set 40 oct nov 45 50 dic 40
2003 ene 40 feb 40 mar 40 abr 50 may 60
200 100
200 80
200 80
250 80
300 80
130 23
130 23
130 23
130 23
130 23
En el siguiente paso, se integrar una proyeccin inflacionaria para lo cual hay que decidir qu monto de inflacin anual se proyectar. Lo mejor ser tomar la inflacin de los ltimos 12 meses, cifra que se publica en diversas revistas privadas y boletines del Banco Central, que es importante que usted se acostumbre a tener en cuenta. Una vez definida la proyeccin de inflacin (es aconsejable utilizar cifras redondas: 50%, 60%, 70%, etc.); ser necesario calcular los reajustes mensuales, trimestrales, etc., que correspondan a esa proyeccin. Si las matemticas no son su especialidad, encontrar, en el anexo, una tabla de proyeccin inflacionaria, que puede resultarle til. Los pasos sern los siguientes: a) Definir la proyeccin inflacionaria que se utilizar b) Definir los perodos de reajuste para cada rubro, segn el cuadro conformado en el paso 5.5 c) Reajustar las cifras de egresos segn el perodo y el reajuste que corresponda. En nuestro ejemplo, utilizaremos una proyeccin de inflacin anual del 8%. El precio de compra de madera se reajustar mensualmente, la mano de obra se reajustar cuatrimestralmente, en octubre y en febrero, la electricidad se reajustar tambin cuatrimestralmente, en julio, en noviembre y en marzo. El alquiler se contrata a partir de junio, por lo tanto, no tendr reajuste hasta un ao despus. Segn la tabla del anexo 1, para una proyeccin de 8% de inflacin anual debemos considerar reajustes mensuales de 0.67% y cuatrimestrales de 2.67%.
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La forma en que se reajustarn los montos ser la siguiente en cada caso:

MANO DE OBRA Octubre: Febrero: MADERA Septiembre: Octubre: Noviembre: ELECTRICIDAD Julio: Noviembre: Marzo: RD$ 2,300 x 1.0267 = RD$ 2,361.41 RD$ 2341.61 x 1.0267 = RD$ 2,424.46 RD$ 2,424.46 x 1.0267 = RD$ 2,489.19 RD$ 200 por silla x 1.0067 = RD$ 201.34 RD$ 201.34 por silla x 1.0067 = RD$ 202.69 RD$ 202.69 por silla x 1.0067 = RD$ 204.05 RD$ 500 por silla x 1.0267 = RD$ 513.35 RD$ 513.35 por silla x 1.0267 = RD$ 527.06
El cuadro de flujo de egresos reajustado por inflacin, y nuevamente redondeado en miles de pesos, tendr ahora las siguientes cifras: 2002 jun Sillas en unidades Egresos (en miles de RD$) 1) Variables Mano de obra Madera 2) Fijos Alquiler Electricidad 130 130 23 23.6 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 125 150 175 200 231 237 205 205 210 210 264 316 25 jul 30 ago 35 set 40 oct 45 nov 50 dic 40 2003 ene 40 feb 40 mar 40 abr 50 may 60
- 50.3
60.4 70.5 80.5 90.6 100.7 80.5 80.5 80.5 80.5
23.6 23.6 23.6 24.2 24.2 24.2 24.2 24.9 24.9 24.9
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Ejemplo: Para la proyeccin de egresos se considera una inflacin anual de 8%. En ninguno de los rubros que ocasionan gastos se pudo obtener la posibilidad de pago a crdito, por lo tanto, todos los pagos sern al contado. Para los ajustes de cada rubro se utiliza el cuadro elaborado en el punto anterior. En primer trmino, se presenta un flujo de egresos operativos sin reajuste inflacionario:
PROYECCIN DE EGRESOS (sin reajuste inflacionario) Jun VENTAS (miles de unidades) EGRESOS (en miles de RD$) 1) Costos Variables Materia prima Mano de obra Cargas sociales Combustible Lubri.y manten. Electricidad Agua Carbn Descarte 2) Costos Fijos Aporte patronal a D.G.S.S 2.0 Deprec. equipos Electricidad gral. 3.8 2.0 1.5 2.0 3.8 2.0 1.5 2.0 3.8 2.0 1.5 2.0 3.8 2.0 1.5 10.7 3.5 182 2.0 3.8 2.0 1.5 10.7 3.5 197 2.0 3.8 2.0 1.5 10.7 3.5 215 2.0 3.8 2.0 1.5 10.7 3.5 234 2.0 3.8 2.0 1.5 10.7 3.5 249 2.0 3.8 2.0 1.5 10.7 3.5 259 2.0 3.8 2.0 1.5 2.0 3.8 2.0 1.5 2.0 3.8 2.0 1.5 75 25 2.8 2.0 2.0 5.0 1.5 4.0 .5 83 28 3.0 2.2 2.2 5.5 1.7 4.4 .6 92 31 3.4 2.4 2.4 6.1 1.8 4.8 .6 101 34 3.7 2.7 2.7 6.7 2.0 5.3 .7 110 37 4.0 3.0 3.0 7.3 2.2 5.9 .7 122 41 4.5 3.2 3.2 8.1 2.4 6.4 .8 134 45 4.9 3.6 3.6 8.9 2.7 7.1 .9 146 49 5.3 3.9 3.9 9.7 2.9 7.8 1.0 150 50 5.5 4.0 4.0 10.0 3.0 8.0 1.0 150 50 5.5 4.0 4.0 10.0 3.0 8.0 1.0 150 50 5.5 4.0 4.0 10.0 3.0 8.0 1.0 150 50 5.5 4.0 4.0 10.0 3.0 8.0 1.0 50 jul 55 ago 61 set 67 oct 73 nov 81 dic 89 ene 97 feb 100 mar 100 abr 100 may 100
Honor. profes. Fletes Otros TOTAL EGRESOS
10.7 10.7 10.7 3.5 141 3.5 154 3.5 168
10.7 10.7 10.7 3.5 259 3.5 259 3.5 259
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A continuacin, se presenta la proyeccin de egresos con un supuesto de 8% de inflacin anual:

PROYECCIN DE EGRESOS (con reajuste inflacionario) Jun VENTAS (miles de unidades) EGRESOS (en miles de RD$) 1) Costos Variables Materia prima Mano de obra Cargas sociales Combustible Lubri..y manten. Electricidad Agua Carbn Descarte 75 25 2.8 2.0 2.0 5.0 1.5 4.0 .5 84 28 3.0 2.2 2.2 5.5 1.7 4.5 .6 93 31 3.4 2.4 2.4 6.1 1.8 5.0 .6 103 35 3.8 2.8 2.8 6.9 2.1 5.5 .7 112 38 4.1 3.1 3.1 7.5 2.3 6.0 .7 126 42 4.6 3.3 3.2 8.3 2.5 6.7 .8 138 46 5.1 3.7 3.7 9.2 2.8 7.5 1.0 152 52 5.6 4.1 4.1 10.3 3.1 8.4 1.1 156 53 5.8 4.2 4.2 10.6 3.2 8.6 1.1 158 53 5.8 4.2 4.2 10.6 3.2 8.8 1.1 158 53 5.8 4.2 4.2 10.6 3.2 8.9 1.1 159 55 6.0 4.4 4.4 11.0 3.3 9.0 1.1 50 jul 55 ago 61 set 67 oct 73 nov 81 dic 89 ene 97 feb 100 mar 100 abr 100
may
100
2) Costos Fijos Aporte patronal a D.G.S.S 2.0 Deprec. equipos Electricidad gral. Honor. profes. Fletes Otros TOTAL EGRESOS 3.8 2.0 1.5 2.0 3.9 2.0 1.5 2.0 3.9 2.0 1.5 2.1 4.0 2.1 1.5 11.1 3.6 187 2.1 4.0 2.1 1.5 11.2 3.7 201 2.1 4.0 2.1 1.5 11.3 3.7 222 2.1 4.1 2.1 1.5 11.4 3.7 242 2.1 4.1 2.1 1.6 11.6 3.8 266 2.1 4.1 2.1 1.6 11.7 3.8 272 2.1 4.2 2.1 1.6 2.1 4.2 2.1 1.6 2.2 4.3 2.2 1.6
10.8 10.9 11.0 3.5 3.6 3.6 170
11.8 11.9 12.0 3.9 275 3.9 275 3.9 279
141 156
67
5
INGRESOS
5- INGRESOS
Qu son los ingresos? Hasta ahora, usted ha definido las caractersticas principales de su producto, el mercado al cual abastecer, las fases del proceso de produccin y los costos que ocasionar la produccin que se propone. Como ltima etapa de anlisis de informacin, antes de entrar en los aspectos financieros, ser necesario estimar los ingresos esperados por la empresa. Los ingresos son los recursos (cantidad de dinero) que obtiene la empresa por la venta de sus productos o prestacin de su servicio.
5.1 PRECIO DE VENTA Diga a qu precio la empresa ofrecer el producto. Por todos los elementos que usted ha considerado hasta el momento, puede suponer que la definicin del precio al cual vender su producto no es algo sencillo. Evidentemente, este precio debe guardar alguna relacin con los costos totales necesarios para su produccin, con los dems precios vigentes en el mercado para productos similares y con el precio que el cliente est dispuesto a aceptar como mximo. 1) El precio debe relacionarse con el costo de produccin o prestacin del servicio, es decir que no se puede vender por debajo del costo. 2) El precio debe ser competitivo (tomar en cuenta los precios de mercado) 3) El precio debe contemplar un margen de ganancia que asegure a la empresa sobrevivir y crecer. El establecimiento de los precios a que se vender el producto no es tarea fcil, ya que deben tomarse en cuenta varios aspectos, de los cuales citaremos tres.
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a) Criterio de recargo mnimo sobre costos Consiste en agregar un margen de beneficios aceptables al costo de produccin o prestacin del servicio. En este caso, multiplique los costos totales de la empresa por uno ms el porcentaje que quiere ganarse. Digamos que quiere ganarse un 15%. Entonces RD$267,926.00 x 1.15 = RD$308,115.00 b) Criterio Comparativo Este mtodo relaciona su producto o servicio con otros similares en el mercado. Aqu usted puede ubicar su precio por debajo o por encima de los precios de los productos/servicios similares existentes en el mercado. En este caso, es conveniente comparar la calidad de su producto con esos existentes. c) Criterio del precio mximo En este caso, se consideran las condiciones de oferta y demanda y cul es el precio mximo que los clientes estn dispuestos a pagar. Se recomienda tener en cuenta los tres criterios simultneamente y conforme a la coyuntura dar prioridad a uno u otro. Los criterios de recargo mnimo sobre costos y precio mximo, le orientan acerca del tope y el piso de los precios respectivamente y el criterio comparativo le permitir ajustar la posicin, considerando aspectos cualitativos. De todos modos aconsejamos asegurarse de que los precios fijados por usted sean confiables. Si usted cuenta con muestras de sus productos y ellas fueron presentadas a los potenciales clientes en las entrevistas realizadas en el estudio de mercado, es de suponer que dispone de una informacin precisa. Si ste no es el caso, ser necesario que en la fijacin de precios utilice un criterio pesimista, a fin de estimar los ingresos en la forma ms realista posible. Ejemplo: Para la fijacin de los precios de venta, Juan Barros ha optado por utilizar los precios para ladrillos de campo y ladrillo industrial como referencia. Por las caractersticas del producto en cuanto a calidad, mencionadas en el captulo 2.1, el precio fijado se ubica en una posicin intermedia. La fbrica de ladrillos vender una parte de su produccin a compaas constructoras y otra parte a clientes particulares, por lo cual se consideran dos tipos de precio segn el cliente: -Precio de venta a compaas constructoras - Precio de venta a particulares RD$ 3.60 RD$ 4.00
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5.2 VARIACIONES DE PRECIOS Diga qu variaciones en el precio espera usted durante el ao. En las entrevistas que usted realiz en su investigacin de mercado debi incluir preguntas acerca de las estacionalidades y los perodos de reajustes de precios. Los reajustes que se hacen deben estar relacionados con los procesos inflacionarios de la economa del pas. Tener esta informacin es crucial para la proyeccin de ingresos que usted har. Ejemplo: En el estudio de mercado no se detectaron variaciones de precios que pudieran responder a algn factor estacional. Segn las normas del mercado, los precios son reajustados cada tres meses.
5.3 ESTRUCTURA DE INGRESOS Diga cul es la estructura de ventas esperada.
Ya sabemos cmo calcular la participacin de cada producto/servicio en las ventas totales (venta de ese producto entre venta total) Veamos un ejemplo:
No. 1 2 3 4 TOTALES Producto/servicio Sillas Puertas Mesas Escritorios Unidades 200 100 110 30 Precio 375.00 2,250.00 1,000.00 3,000.00 Valor 75,000.00 225,000.00 110,000.00 90,000.00 500,000.00 % de aporte 15 45 22 18 100
Ej: Segn lo establecido en los puntos 2.6 y 2.7, se vender un 75% de la produccin a las compaas constructoras y un 25% a particulares. 5.4 PUNTO DE EQUILIBRIO Diga cunto se debe vender, como mnimo, para cubrir sus costos y gastos Conviene saber cul es el punto en que los ingresos se igualan a los egresos, es decir, donde usted no gana, pero tampoco pierde.
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Por la frmula que ya hemos visto, podemos conocer ese punto.

Punto de Equilibrio = Costos Fijos Totales Precio unitario Costo variable unitario
Usted ya conoce el precio de venta de su producto, los costos fijos que arrojar la produccin y los costos variables por producto. Relacionando estos tres elementos se puede conocer el punto de equilibrio de la empresa a un especfico nivel de produccin. La operacin no es complicada, si al precio de venta se le descuentan los costos variables por producto, resulta un monto de beneficio bruto que se destinar, en primera instancia, a pagar costos fijos. Si dividimos el total de costos fijos por este monto, obtendremos la venta mnima necesaria para cubrir todos los costos. Por ejemplo, un canillita (vendedor de peridicos) alquila un puesto de peridicos por la suma de RD$2,000 (costos fijos totales), vende peridicos al precio de RD$10.00 c/u (precio unitario) y paga por cada uno de ellos RD$8.00 (costo variable unitario). El punto de equilibrio puede calcularse de la siguiente manera: 2,000 (costos fijos totales) Punto de equilibrio = 10 (precio unitario) 8 (costo variable unitario) Debe vender 1000 peridicos para poder pagar el alquiler del puesto. Lo que venda de ah en adelante es su beneficio. Ejemplo: El precio promedio de venta ser: RD$ 3.60 x 0.75 = + RD$ 4.00 x 0.25 = 2.70 1.00 = 1,000
precio promedio unitario RD$ 3.70 De acuerdo a lo estimado en el punto 4.2 el costo variable por ladrillo es de RD$2.50, mientras que los costos fijos totales suman RD$30,000 (Costos fijos totales) RD$30,000 Punto de equilibrio = = 25,000 ladrillos (Margen de contribucin) RD$3.70 RD$2.50 Con una venta de 25,000 ladrillos, la empresa se encontrar en condiciones de cubrir sus costos fijos, no generando, por lo tanto, prdidas ni ganancias.
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5.5 PROYECCION DE INGRESOS Diga qu ingresos se esperan mes tras mes para el primer ao. Como ltimo paso, es necesario describir en un cuadro los ingresos mensuales que se esperan en el correr del primer ao, considerando nuevamente la proyeccin de ventas realizada en el punto 2.11. Tambin en la proyeccin de ingresos deber tenerse en cuenta el factor inflacionario, as como los desfases que se produzcan en el cobro de los crditos a otorgar, en caso de que usted est dispuesto a hacerlo. Primero se considerarn los ingresos mensuales sin reajuste inflacionario. Para ello, se multiplicarn los precios de venta del o los productos por la produccin venta esperada en cada mes y se asignarn al mes en que se cobran. Por ejemplo, el seor Sierra se propone producir sillas. Luego de diferentes consideraciones sobre precios ha llegado a la conclusin de que el precio de venta de sus sillas debe ubicarse en los RD$1,500. As mismo, por reglas del mercado, considera que debe otorgar a los clientes (muebleras), 30 das de plazo para el pago, si no quiere quedarse con las sillas sin colocar. El flujo de ingresos, segn esas condiciones, ser el siguiente:
2002 jun Sillas (en unidades) 25 jul 30 ago 35 set 40 oct 45 nov 50 67.5 dic 40 75.0 2003 ene 40 60.0 feb 40 mar 40 abr 50 may 60
Ingresos (en miles de RD$) -
37.5 45.0 52.5 60.0
60.0 60.0
60.0 75.0
En segundo lugar, se estimar la evolucin inflacionaria que se considere probable en los ingresos. La proyeccin inflacionaria a incluir en el flujo de ingresos deber ser la misma que se us en el flujo de egresos, de otra manera no sera posible el anlisis de flujo de caja que se realizar en el prximo captulo. Ser necesario, entonces, proceder a definir los perodos de reajuste en los precios de venta. Cada mercado tiene modalidades diferentes, por lo cual usted deber referirse a las entrevistas hechas a mayoristas y minoristas realizadas en el captulo 2., donde se incluyeron preguntas al respecto. Una vez definidos los perodos, se debern reajustar los ingresos esperados por los correspondientes ndices de reajuste, para lo cual puede recurrirse nuevamente a la tabla del anexo1. Carlos Sierra ha estimado ya un 8% de inflacin anual para su proyeccin. En funcin de los tiempos necesarios para la recepcin de pedidos de las muebleras no es posible reajustar los precios de venta de las sillas mensualmente, por lo cual se estimar, en principio, un reajuste bimestral de los mismos (10%).
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El clculo ser, entonces, el siguiente: Septiembre Noviembre RD$1,500 x 1.10 = RD$1,650 RD$1,650 x 1.10 = RD$1,815 y as sucesivamente.
El flujo de ingresos reajustado por la inflacin proyectada y nuevamente redondeado en miles de pesos ser:
2002 jun Sillas (en unidades) Ingresos (en miles de RD$) 25 jul 30 ago 35 set 40 oct nov 45 50 dic 40 2003 ene 40 feb 40 79.9 mar 40 87.9 abr 50
may 60
37.5 45.0 57.8 60.0
81.7 90.8 79.9
87.9 120.8
Ejemplo: De acuerdo a las modalidades imperantes en el mercado, el seor Barros debe conceder un crdito a 30 das a las compaas constructoras para el pago de la mercanca, puesto que de no hacerlo quedara fuera de competencia. La venta a particulares se cobra al contado. En concordancia con lo establecido en la proyeccin de egresos, se supone una inflacin anual de 8%. Los precios de venta se reajustarn cada tres meses segn lo establecido en la sesin 5.5.
PROYECCIN DE INGRESOS (sin reajuste inflacionario) Jun VENTAS (miles de unidades) INGRESOS (en miles de RD$) Barracas Particulares TOTAL INGRES. 50 50 135 55 190 149 61 210 165 67 232 181 73 254 197 81 278 219 89 308 240 97 337 262 100 362 270 100 370 270 100 370 270 100 370 50 jul 55 ago 61 set 67 oct 73 nov 81 dic 89 ene 97 feb 100 mar 100 abr 100 may 100
PROYECCIN DE INGRESOS (con reajuste inflacionario) Jun VENTAS (miles de unidades) INGRESOS (en miles de RD$) Barracas Particulares TOTAL INGRES. 50 50 135 55 190 149 61 210 168 68 236 185 74 259 201 83 284 228 93 321 250 101 351 272 104 376 286 106 392 286 106 392 286 106 392 50 jul 55 ago 61 set 67 oct 73 nov 81 dic 89 ene 97 feb 100 mar 100 abr 100 may 100
75
6
FINANZAS
6- FINANZAS
En este momento usted est en condiciones de comenzar con la parte definitiva de su estudio de factibilidad, como lo es el anlisis financiero mismo. En este captulo, se estudiarn los resultados de los ingresos y egresos esperados, los requerimientos totales de capital para el inicio de las actividades, las necesidades de crdito y, finalmente, el grado de supervivencia que pueda tener el proyecto frente al cambio desfavorable en algunas condiciones externas a la empresa. 6.1 PROYECCION DE INGRESOS Y EGRESOS I Diga cul es el resultado de los ingresos y egresos esperados. Aqu se trata de resumir las proyecciones de ingresos y egresos y observar cul es su resultado primario. Este paso ser muy sencillo, usted deber unir en un cuadro las proyecciones que ya ha realizado, para ingresos (5.5) y egresos (5.6) y calcular los resultados mensuales. Adems ser til que en otra fila vaya sumando mes a mes los resultados (resultado acumulado). Nuevamente nuestro carpintero, Carlos Sierra, tiene inters en saber cul es el resultado primario de su actividad:
2002 jun Sillas en unidades Ingresos (en miles de RD$) Total ingresos Egresos (en miles de RD$) 1) Variables Mano de obra Madera 2) Fijos 12.5 15.0 17.5 20.0 23.1 23.7 5.0 6.0 7.1 8.1 20.5 9.1 20.5 10.1 21.0 8.1 21.0 8.1 26.4 8.1 31.6 8.1 25 jul 30 ago 35 set 40 oct 45 nov 50 2003 dic 40 ene 40 feb 40 79.9 79.9 mar 40 87.9 87.9 abr 50 may 60
37.5 45.0 57.8 60.0 37.5 45.0 57.8 60.0
81.7 90.8 79.9 81.7 90.8 79.9
87.9 120.8 87.9 120.8
Alquiler Electricidad Total de Egresos Resultado Acumulado
13.0 13.0 2.3 2.4
13.0 2.4
13.0 13.0 13.0 13.0 2.4 2.4 2.4 2.4
13.0 2.4 46.0 33.9
13.0 2.4 44.5 35.4
13.0 2.5 44.6 43.3
13.0 2.5 50.0 37.9
13.0 2.5 55.2 65.6
27.8 30.4 -27.8 7.1
37.9 41.4 45.6 7.1 16.4 14.4 2.8 17.2
47.2 45.0 34.5 45.8
-27.8 -20.7 -13.6
51.7 97.5 131.4 166.8
211.4 261.4 327.0
78
Ejemplo: Proyeccin de ingresos y egresos I (inflacin anual 8%) 2002 Jun VENTAS (miles de unidades) INGRESOS (en miles de RD$) Barracas Particulares TOTAL INGRES. EGRESOS (en miles de RD$) 1) Costos Variables Materia prima Mano de obra Cargas sociales Combustible Lubri.y manten. Electricidad Agua Carbn Descarte 2) Costos Fijos Aporte patronal a D.G.S.S Deprec. equipos Electricidad gral. Honor. profes. Fletes Otros TOTAL EGRESOS Resultado Acumulado 2.0 3.8 2.0 1.5 2.0 3.9 2.0 1.5 2.0 3.9 2.0 1.5 2.1 4.0 2.1 1.5 11.1 3.6 187 49 32 2.1 4.0 2.1 1.5 11.2 3.7 201 58 90 2.1 4.0 2.1 1.5 11.3 3.7 222 37 127 2.1 4.1 2.1 1.5 11.4 3.7 242 79 206 2.1 4.1 2.1 1.6 11.6 3.8 266 85 291 2.1 4.1 2.1 1.6 11.7 3.8 272 104 395 2.1 4.2 2.1 1.6 2.1 4.2 2.1 1.6 2.2 4.3 2.2 1.6 75 84 93 103 112 126 138 152 156 53.0 5.8 4.2 4.2 10.6 3.2 8.6 1.1 158 53.0 5.8 4.2 4.2 10.6 3.2 8.8 1.1 158 53.0 5.8 4.2 4.2 10.6 3.2 8.9 1.1 159 55.0 6.0 4.4 4.4 11.0 3.3 9.0 1.1 50 50 135 149 168 55 190 61 210 68 236 185 74 259 201 83 284 228 93 321 250 101 351 272 104 376 286 106 392 286 106 392 50 jul 55 ago sept oct 61 67 73 nov 81 dic 89 2003 ene 97 feb 100 mar 100 abr 100 may 100
286
106 392
25.0 28.0 31.0 35.0 38.0 2.8 2.0 2.0 5.0 1.5 4.0 .5 3.0 2.2 2.2 5.5 1.7 4.5 .6 3.4 2.4 2.4 6.1 1.8 5.0 .6 3.8 2.8 2.8 6.9 2.1 5.5 .7 4.1 3.1 3.1 7.5 2.3 6.0 .7
42.0 46.0 52.0 4.6 3.3 3.2 8.3 2.5 6.7 .8 5.1 3.7 3.7 9.2 2.8 7.5 1.0 5.6 4.1 4.1 10.3 3.1 8.4 1.1
10.8 10.9 11.0 3.5 3.6 3.6 170 40 -17
11.8 11.9 12.0 3.9 275 117 512 3.9 275 117 629 3.9 279 113 742
141 156 -91 -91 34 -57
79
6.2
CAPITAL DE TRABAJO Diga si se necesita capital inicial para cubrir los gastos operativos.
El capital de trabajo es el monto de dinero, en efectivo o en especie, que se necesita permanentemente para mantener la empresa operando mientras se espera el pago por los productos que ya se han entregado o se entregarn a los clientes. Especialmente, al inicio de la actividad, la necesidad de capital de trabajo es extrema, puesto que se debe iniciar una produccin que slo despus de un tiempo generar ingresos. La estimacin del capital de trabajo inicial ya est realizada en el flujo de ingresos y egresos recin elaborado. Es muy probable que la proyeccin que usted ha realizado muestre ciertos dficits operativos en la relacin ingresos egresos para los primeros meses, la fila de resultado acumulado mostrar cuando alcanzan su mayor volumen. Este dficit acumulado le indica con exactitud el capital de trabajo que usted debe considerar para el comienzo de las actividades. Puede ser aconsejable considerar un cierto porcentaje por arriba del monto indicado para contar con mayor seguridad frente a imprevistos. Ejemplo: La proyeccin de ingresos egresos arroja un dficit operativo de RD$91,000, en el primer mes de funcionamiento. El seor Barros considera necesario solicitar un prstamo por RD$100,000, para hacer frente a este dficit y posibles imprevistos.
6.3 CAPITAL INICIAL REQUERIDO Diga cules son los requerimientos totales de capital. El requerimiento total de capital para el inicio de la actividad est compuesto por tres rubros: capital fijo, gastos preoperativos y capital de trabajo. El capital fijo es la suma de todas las inversiones en terrenos edificaciones, equipos e instalaciones y fue calculado en el punto 3.3.
Los gastos preoperativos son todos aquellos gastos previos a la produccin que presentan la doble caracterstica de no ser permanentes y no ser bienes de capital fijo, significando una inversin inicial que se agrega a las necesarias en capital fijo. Los gastos preoperativos se calcularon en el punto 4.1. El capital de trabajo acaba de ser estimado en el punto anterior y su monto debe incluirse en los requerimientos totales de capital. Es muy probable que usted haya estimado los bienes de capital fijo en dlares, mientras que los gastos preoperativos y el capital de trabajo estn expresados en moneda nacional.
80
Segn las circunstancias, ser aconsejable hacer la estimacin en una u otra moneda. Para realizar las conversiones necesarias es aconsejable tomar el tipo de cambio promedio del mes en que se recabaron los datos de precios para el estudio. Bastar, entonces, sumar los tres rubros para obtener los requerimientos totales de capital:
Capital fijo (punto 3.3) Gastos preoperativos (punto 4.1) Capital de trabajo (Punto 6.2) Requerimientos totales de capital
Ejemplo: El capital inicial requerido se presenta en RD$ Capital fijo (punto 3.3) Gastos preoperativos (punto 4.1) Capital de trabajo (Punto 6.2) Requerimientos totales de capital 6.4 CREDITO REQUERIDO Diga si se necesita un crdito para el inicial de la actividad Una vez estimados los requerimientos totales de capital, el paso siguiente es ver si pueden ser financiados totalmente por aportes propios, o si es necesario solicitar un prstamo. Por lo tanto, para deducir el monto de crdito requerido hay que restar el aporte de capital propio de los requerimientos totales de capital:
Requerimientos
RD$ 483,000 50,000 100,000 RD$ 633,000
totales de capital
____________ ____________ ____________
Aporte de capital propio Crdito requerido Ejemplo: Requerimientos totales de capital Aporte de capital propio Crdito requerido
RD$ 633,000 386,000 RD$ 247,000

81
6.5 COSTO DEL CREDITO REQUERIDO Diga qu costo mensual acarrea la contratacin del crdito El costo mensual del crdito requerido usted debe averiguarlo en instituciones que pudieran financiar su proyecto. Es posible que usted ya haya tomado la iniciativa de relacionarse con alguna. Le aconsejamos que visite varias, si es posible, y pregunte acerca de las condiciones que maneja cada una para el otorgamiento de crditos. En la cuota de pago que cada institucin fije, incidir el plazo otorgado para la devolucin del crdito y la tasa de inters que se aplique sobre saldos. Es claro que cuanto menor sea la tasa de inters y mayor el plazo de pago, menor ser la cuota de reintegro mensual. Aunque un plazo mayor significa siempre un costo financiero mayor por prolongar la situacin de endeudamiento, el hecho de poder pagar una cuota de reintegro mensual menor, resulta eventualmente ms conveniente al empresario. Ello depende exclusivamente de las necesidades de la empresa y del ingreso generado por la actividad. El siguiente esquema da una idea acerca del mtodo de clculo para estimar el costo del crdito: Monto del crdito Condiciones (plazo) Tasa de inters
MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 SALDO 120,000 110,000 100,000 90,000 80,000 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000
: : :
RD$ 120,000 12 meses 18% anual (sobre saldos)

CUOTA 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10.000 10,000 10,000 10.000 10,000 10,000 120,000 INTERES 1,440 1,320 1,200 1,080 960 840 720 600 480 360 240 120 9,360 CUOTA 11,440 11,320 11,200 11,080 10,960 10,840 10,720 10,600 10,480 10,360 10,240 10,120 129,360
9 10 11 12 Totales
82
El clculo utilizado por los bancos difiere levemente del realizado aqu con fines explicativos. Los bancos utilizan una frmula que les permite calcular cuotas de amortizacin mensuales iguales y no como en nuestro ejemplo, donde resultan montos diferentes. Sin embargo, el ejemplo permite observar dos aspectos del clculo que se deben tener en cuenta. En primer lugar, la cuota de amortizacin que usted paga est compuesta por la amortizacin propiamente dicha y los intereses generados por el saldo. En segundo lugar, los intereses a pagar (RD$18,000) son una cifra muy inferior al 18% del monto otorgado en crdito (RD$21,600). Dado que usted va reintegrando mensualmente y los intereses se calculan sobre los saldos, el 1.5% de inters mensual, correspondiente a un 18% de inters anual, grava una base cada vez ms pequea.
Adems de las condiciones de plazo y tasa de inters, los bancos exigirn garantas de pago. Estas garantas pueden referirse al aporte de capital propio, pero por lo general, se exige la garanta de un tercero con solvencia econmica. Seguramente, se exigir tambin una prenda sobre los equipos e instalaciones de la empresa. Estas condiciones son variables de banco a banco y usted deber informarse con precisin en cada caso. Ejemplo: Se considera la obtencin de un crdito a dos aos de plazo en RD$, a una tasa de inters de 18% anual, con tres meses de gracia para comenzar a pagar y una cuota mensual de RD$ 12,511. 6.6 PROYECCION DE INGRESOS Y EGRESOS II Diga cmo incide la obtencin del crdito en la proyeccin. El crdito requerido tendr dos efectos sobre su proyeccin de ingresos y egresos. En primer lugar, si se solicita crdito para capital de trabajo, ste deber ser incorporado a la proyeccin. No se deben incluir los aportes propios o externos (crdito) para la inversin en bienes de capital fijo o gastos preoperativos, dado que nuestra proyeccin se refiere a ingresos y egresos operativos y en ello reside su utilidad. S debe ser considerada, en segundo lugar, la amortizacin del crdito por su monto total. Como pudimos apreciar en el caso del carpintero Sierra la proyeccin arrojaba un dficit operativo de RD$27,800 para el primer mes de funcionamiento, decreciendo rpidamente en los dos meses siguientes. El seor Sierra consider oportuno solicitar un prstamo de RD$35,000 para cubrir con seguridad este dficit y algunos imprevistos. El crdito se obtuvo en condiciones ventajosas, una tasa de inters levemente superior a la inflacin esperada, dos aos de plazo para cancelarlo y tres meses de gracia para iniciar la amortizacin. La cuota de amortizacin fijada por el banco asciende a RD$3,000. Ahora el seor Sierra est interesado en estimar la incidencia del crdito en su proyeccin de ingresos-egresos y averiguar si la empresa tiene posibilidades para amortizar el prstamo sin inconvenientes.
83
2002 jun Sillas (en unidades) 25 jul 30 ago set oct 45 nov dic 50 40
2003 ene 40 feb 40 79.9 79.9 mar 40 87.9 87.9 abr 50 may 60
35 40
Ingresos (en miles de RD$) Total ingresos Egresos (en miles de RD$) 1) Variables Mano de obra Madera 2) Fijos Alquiler Electricidad Total de egresos Resultado I Acumulado Crdito Amortizacin Resultado II Acumulado 7.2 7.2 -
37.5 45.0 57.8 60.0 37.5 45.0 57.8 60.0
81.7 90.8 79.9 81.7 90.8 79.9
87.9 120.8 87.9 120.8
12.5 15.0 17.5 20.0 23.1 23.7 5.0 6.0 7.1 8.1
20.5 9.1
20.5 10.1
21.0 8.1
21.0 8.1
26.4 8.1
31.6 8.1
13.0 13.0 2.3 2.4
13.0 13.0 13.0 13.0 13.0 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4
13.0 2.4 46.0 33.9
13.0 2.4 44.5 35.4
13.0 2.5 44.6 43.3
13.0 2.5 50.0 37.9
13.0 2.5 55.2 65.6
27.8 30.4 37.9 41.4 45.6 -27.8 7.1 7.1 16.4 14.4 2.8 17.2
47.2 45.0 34.5 45.8
27.8 -20.7 -13.6 35.0
51.7 97.5 131.4 166.8
211.4 261.4 327.0
-3.0 7.1 7.1
3.0
3.0
3.0 42.8
3.0 30.9
3.0 32.4
3.0
3.0
3.0
13.4 11.4 31.5
40.3 34.9 62.6
14.3 21.4 34.8
46.2 77.7 120.5
151.4 183.8 224.1 259.0 321.6
El crdito cubre los requerimientos de capital de trabajo inicial y su amortizacin es factible sin alterar sustancialmente la situacin de la empresa. El seor Sierra contar con un ingreso neto promedio de RD$321,600 acumulado entre 12 meses = RD$26,800, lo cual considera suficiente para el primer ao de funcionamiento. Ejemplo: Se incorpora al flujo de caja una inversin de RD$150,000 en capital de trabajo y una cuota de pago mensual de RD$12,511, correspondiente a la cuota del prstamo total (RD$258,000), durante 24 meses, a partir del cuarto mes.
84
Proyeccin de ingresos y egresos II (inflacin anual 8%)

2002 Jun VENTAS (miles de unidades) INGRESOS (en miles de RD$) Barracas Particulares TOTAL INGRES. 50 50 135 55 190 149 61 210 168 68 236 185 74 259 201 83 284 228 93 321 250 101 351 272 104 376 286 106 392 286 106 392 50 jul 55 ago sept oct 61 67 73 nov 81 dic 89 2003 ene 97 feb 100 mar 100 abr 100 may
100
286 106 392
EGRESOS (en miles de RD$) 1) COSTOS VARIABLES Materia prima Mano de obra Cargas sociales Combustible Lubri.y manten. Electricidad Agua Carbn Descarte 2) COSTOS FIJOS Aporte patronal a D.G.S.S Deprec. equipos Electricidad gral. Honor. profes. Fletes Otros TOTAL EGRESOS RESULTADO I Acumulado Capital de trabajo Pago de cuota RESULTADO II Acumulado 9 9 34 43 2.0 3.8 2.0 1.5 10.8 3.5 2.0 3.9 2.0 1.5 2.0 3.9 2.0 1.5 2.1 4.0 2.1 1.5 11.1 3.6 187 49 32 75 84 93 103
(sin Inters)
112
126
138
152 52.0 5.6 4.1 4.1 10.3 3.1 8.4 1.1
156 53.0 5.8 4.2 4.2 10.6 3.2 8.6 1.1
158 53.0 5.8 4.2 4.2 10.6 3.2 8.8 1.1
158 53.0 5.8 4.2 4.2 10.6 3.2 8.9 1.1
159 55.0 6.0 4.4 4.4 11.0 3.3 9.0 1.1
25.0 28.0 2.8 2.0 2.0 5.0 1.5 4.0 .5 3.0 2.2 2.2 5.5 1.7 4.5 .6
31.0 35.0 38.0 3.4 2.4 2.4 6.1 1.8 5.0 .6 3.8 2.8 2.8 6.9 2.1 5.5 .7 4.1 3.1 3.1 7.5 2.3 6.0 .7
42.0 46.0 4.6 3.3 3.2 8.3 2.5 6.7 .8 5.1 3.7 3.7 9.2 2.8 7.5 1.0
2.1 4.0 2.1 1.5 11.2 3.7 201 58 90
2.1 4.0 2.1 1.5 11.3 3.7 222 37 127
2.1 4.1 2.1 1.5 11.4 3.7 242 79 206
2.1 4.1 2.1 1.6 11.6 3.8 266 85 291
2.1 4.1 2.1 1.6 11.7 3.8 272 104 395
2.1 4.2 2.1 1.6
2.1 4.2 2.1 1.6
2.2 4.3 2.2 1.6 12.0 3.9 279 113 742
10.9 11.0 3.6 3.6 170 40 -17
11.8 11.9 3.9 275 117 512 3.9 275 117 629
141 156 -91 -91 100 34 -57
-12.5 -12.5 -12.5 -12.5 -12.5 -12.5 -12.5 -12.5 -12.5 40 83 36.5 45.5 24.5 66.5 72.5 91.5 104.5 104.5 100.5
119.5 165.0 189.5 256.0 328.5 420.0 524.5 629.5 729.5
85
Los resultados son positivos. Juan Barros obtendr un ingreso mensual promedio, libre de gastos, de RD$7,295,000 / 12 = RD$607,917. En el segundo ao tendr que afrontar las cuotas restantes del prstamo, pero la empresa se encontrar en situacin ms estable.
6.7 ANALISIS DE SENSIBILIDAD Diga qu grado de supervivencia tiene el proyecto frente a un desmejoramiento en la relacin ingresos - egresos El estudio de factibilidad realizado resultara incompleto si no incluyramos un anlisis sobre la capacidad de supervivencia de la empresa frente a cambios desfavorables tanto en sus ingresos como en sus egresos. La proyeccin realizada muestra una evolucin probable de la actividad a encarar por la empresa, pero no necesariamente la definitiva. Como proyeccin es an sumamente rgida y es necesario preguntarse qu sucedera si algunos de los datos incluidos se modificaran en un sentido desfavorable a la empresa. Para ello, ser imprescindible realizar un anlisis de sensibilidad. Cada proyecto tiene su principal punto de riesgo y es sumamente posible que por la informacin recabada hasta el momento usted ya tenga una sospecha de cul puede ser el taln de Aquiles de su idea. En algunos casos, puede ser el precio de cierta mercanca sujeta a variaciones imprevistas, en otros, demoras en el cobro de ventas a crdito, o la disponibilidad de mano de obra calificada. En el anlisis de sensibilidad se busca averiguar en qu medida el proyecto es sensible o, mejor dicho, soporta los cambios que se puedan dar en el futuro en sus principales factores de riesgo. En primer lugar, ser necesario identificar cules son estos factores de riesgo y cul es su incidencia sobre la proyeccin de ingresos y egresos, modifican la cantidad de ventas esperadas?; los precios de los productos?; o ciertos gastos? Es suficiente con abarcar dos o tres aspectos, desde el riesgo ms probable al menos probable. Luego se deber cuantificar el riesgo. Este puede estar representado como una reduccin de 10%, 20%, etc. en los ingresos o como aumentos similares en los egresos. El siguiente paso ser integrar las modificaciones a la proyeccin de ingresos egresos y observar los resultados. Para la claridad del anlisis resulta conveniente realizar una correccin por vez, puesto que la desviacin respecto a la proyeccin no debe ser tanta que al final sta pierda todo sentido. Lo til es saber qu sucede con los restantes factores cuando se modifica uno de ellos. Ahora, sigamos con el ejemplo del ebanista Carlos Sierra para determinar el comportamiento de su proyecto si las ventas fueran un 20% menos de lo esperado.
86
2002 jun Sillas (en unidades) Ingresos (en miles de RD$) Total ingresos Egresos (en miles de RD$) 1) Variables Mano de obra Madera 2) Fijos Alquiler Electricidad Total de Egresos 13.0 2.3 25.3 13.0 2.4 27.4 13.0 13.0 13.0 2.4 33.4 2.4 2.4 13.0 2.4 40.9 13.0 2.4 39.1 10.0 12.0 14.0 4.0 16.0 4.8 18.5 5.7 19.0 6.5 16.4 7.3 20 jul 24 ago 28 set 32 42.0 42.0 oct 36 48.0 48.0 nov 40 54.0 54.0 dic 32
2003 ene 32 feb 32 48.0 48.0 mar 32 48.0 48.0 abr 40 48.0 48.0 may 48 60.0
30.0 36.0 30.0 36.0
60.0 48.0 60.0 48.0
60.0
16.4 8.1
16.8 6.5
16.8 6.5
21.1 6.5
25.3 6.5
13.0 2.4 39.9
13.0 2.4 38.7
13.0 2.5 38.8
13.0 2.5 43.1
13.0 2.5 47.3
36.2 39.6
Resultado I Acumulado Crdito Amortizacin Resultado II Acumulado
-25.3
2.6
2.6
5.8
8.4
13.1 7.2
20.9 28.1
8.1 36.2
9.3 45.5
9.2
4.9
12.7 72.3
-25.3 -22.7 -20.1 -14.3 -5.9 35.0 -3.0 -3.0 9.7 2.6 -3.0 2.6 14.9 -3.0 2.8 17.7 -3.0 5.4 23.1
54.7 59.6
-3.0 10.1 33.2
-3.0 17.9 51.1
-3.0 5.1 56.2
-3.0 6.3 62.5 6.2 1.9 9.7 80.3
9.7 12.3
68.7 70.6
Con 20% de disminucin en las ventas, el crdito cubre los requerimientos de capital de trabajo inicial, por lo que se concluye que el proyecto resiste una disminucin de 20% en las ventas y permite un ingreso promedio neto de: RD$80,300 / 12 = RD$ 6,692. Esta cifra, segn el seor Sierra, se considera suficiente para el primer ao de funcionamiento. Probemos ahora con una disminucin en las ventas de 30%.
2002 jun Sillas (en unidades) Ingresos (en miles de RD$ ) Total ingresos 18 jul 21 ago 25 set oct nov dic 28 32 35 28 2003 ene 28 feb 28 42.0 mar 28 42.0 42.0 abr 35 may 42
27.0 31.5 27.0 31.5
37.5 42.0 48.0 52.5 42.0
42.0 52.5 42.0 52.5
37.5 42.0 48.0 52.5 42.0 42.0
87
Egresos (en miles de RD$) 1) Variables Mano de obra Madera 2) Fijos Alquiler Electricidad Total de Egresos 13.0 13.0 2.3 2.4 13.0 2.4 31.2 13.0 2.4 33.6 13.0 2.4 13.0 2.4 13.0 13.0 2.4 36.2 2.4 36.9 13.0 2.4 35.8 13.0 2.5 35.9 13.0 2.5 39.7 13.0 2.5 43.3 8.8 10.5 12.3 3.5 14.0 4.2 16.2 5.0 16.6 5.7 14.4 6.4 14.4 7.1 14.7 5.7 14.7 5.7 18.5 5.7 22.1 5.7
24.1 25.9
36.6 37.7
-24.1 1.1
0.3
3.9
5.4
10.3
16.3 12.2
5.1 17.3
6.2 23.5
6.1 29.6
2.3 31.9
9.2 41.1
-24.1 -23.0 -22.7 -18.8 -14.4 - 4.1 35.0 -3.0 10.9 -3.0 1.1 -3.0 0.3 -3.0 0.9 2.4 15.6 -3.0
-3.0
-3.0 13.3
-3.0 2.1
-3.0 3.2 3. 1 44.6 -0.7 43.9 6.2 50.1
7.3 22.9
10.9 12.0 12.3 13.2
36.2 38.3 41.5
El crdito cubre los requerimientos de capital de trabajo inicial y su amortizacin es factible sin alterar sustancialmente la situacin de la empresa. El seor Sierra contar con un ingreso neto promedio de RD$ 50,100 acumulado entre 12 meses = RD$ 4,175, lo cual considera aceptable para el primer ao de funcionamiento. Veamos ahora el comportamiento del proyecto del seor Carlos Sierra, si las ventas disminuyen en un 40%.
2002 jun Sillas (en unidades) Ingresos (en miles de RD$) Total ingresos 15 jul 18 ago 21 set oct 24 36.0 36.0 27 40.5 40.5 2003 nov dic ene 30 24 24 feb 24 mar 24 36.0 36.0 abr 30 36.0 36.0 may 36 45.0 45.0
22.5 27.0 31.5 22.5 27.0 31.5
45.0 36.0 36.0 45.0 36.0 36.0
Egresos (en miles de RD$) 1) Variables Mano de obra Madera 2) Fijos Alquiler Electricidad Total de Egresos 13.0 2.3 22.8 13.0 2.4 13.0 2.4 13.0 2.4 13.0 13.0 13.0 2.4 33.6 2.4 2.4 13.0 2.4 33.8 13.0 2.4 32.9 13.0 2.5 33.0 13.0 2.5 36.2 13.0 2.5 38.5 7.5 9.0 10.5 3.0 12.0 13.9 14.2 3.6 4.3 4.9 12.3 5.5 12.3 6.1 12.6 4.9 12.6 4.9 15.8 4.9 19.0 4.9
24.4 28.9 31.0
34.5 33.2
88
-22.8
1.9
1.9
0.5
2.4
6.0
11.8 1.7
2.2 3.9
3.1 7.0
3.1 10.1
- 0.2 9.9
6.5 16.4
-22.8 -20.9 35.0
-19.0 -18.5
-16.1 -10.1
-3.0 12.2 12.2 1.9 14.1 1.9 16.0 -2.5 13.5
-3.0 -0.6 12.9
-3.0 3.0 15.9
-3.0 8.8 24.7
-3.0 0.8 25.5
-3.0 0.1 25.6
-3.0 0.1 25.7
-3.0 -3.2 22.5
3.0 3.5
26.0
El crdito cubre los requerimientos de capital de trabajo inicial y su amortizacin es factible sin alterar sustancialmente la situacin de la empresa y, aunque en los ingresos de los meses de septiembre, octubre y abril no cubren los gastos de esos meses, estos se cubren con los beneficios acumulados y el saldo final es positivo.. El seor Sierra contar con un ingreso neto promedio de RD$ 26,000 acumulado entre 12 meses = RD$ 2,167, lo cual considera aceptable para el primer ao de funcionamiento. Veamos qu ocurre en el proyecto con una disminucin de 50% en las ventas.
2002 jun Sillas (en unidades) 13 jul 15 19.5 19.5 ago 19 22.5 22.5 set 20 27.0 27.0 oct nov 23 30.0 30.0 25 34.5 34.5 dic 20 37.5 37.5 2003 ene 20 30.0 30.0 feb 20 30.0 30.0 mar 20 30.0 30.0 abr 25 30.0 30.0 may 30 37.5 37.5
Ingresos (en miles de RD$) Total ingresos Egresos (en miles de RD$) 1) Variables Mano de obra Madera 2) Fijos Alquiler Electricidad Total de Egresos Resultado I Acumulado Crdito Amortizacin Resultado II Acumulado 13.2 13.2 6.5 -
7.5 -
9.0 2.5
10.0 3.0
11.6 3.6
11.9 4.1
10.3 4.6
10.3 5.1
11.5 4.1
11.5 4.1
13.2 4.1
15.8 4.1
13.0 13.0 2.3 2.4
13.0 13.0 2.4 2.4
13.0 2.4 30.6 -0.6
13.0 2.4 31.4 3.1
13.0 2.4 30.3 7.2
13.0 2.4 30.8 -0.8
13.0 2.4 31.0 -1.0
13.0 2.5 31.1 -1.1
13.0 2.5 32.8 -2.8 -27.0
13.0 2.5 35.4 2.1 -24.9
21.8 22.9 -21.8 -3.4
26.9 28.4 -4.4 -1.4
-21.8 -25.2 -29.6 -31.0 35.0 -3.0 -3.4 9.8 -4.4 5.4 -4.4 1.0
-31.6 -28.5
-21.3 -22.1 -23.1 -24.2
-3.0 -3.6
-3.0 -6.1
-3.0 4.2
-3.0 -3.8
-3.0 -4.0
-3.0 -4.1
-3.0 -5.8
-3.0 -0.9
-4.6 -10.7
-6.5 -10.3 -14.3 -18.4
-24.2 -25.1 89
El crdito cubre los requerimientos de capital de trabajo inicial, pero a partir del mes de octubre la empresa comienza a acumular una deuda creciente por falta de ingresos, generando un saldo negativo a partir de octubre. Con esto se concluye que con un 50% de merma en las ventas el proyecto no es factible. Ejemplo: Juan Barros considera que el principal factor de riesgo de su actividad es el nivel de venta. Conoce con exactitud los costos de la produccin, as como tambin los precios del producto en el mercado y, por lo tanto, no espera desajustes importantes en ellos. Las ventas, empero, pueden tener variaciones que afecten la viabilidad de la empresa. A continuacin, se estiman los resultados que pueden ocurrir como consecuencia de una reduccin en las ventas de un 20%, en el primer caso, y de un 30%, en un segundo caso.
PROYECCIN DE INGRESOS Y EGRESOS (20% menos en las ventas)
2002 Jun jul VENTAS (miles de unidades) INGRESOS (en miles de RD$) Barracas Particulares TOTAL INGRES. 111 37 148 122 41 163 136 45 181 150 50 200 161 54 215 181 60 241 197 66 263 217 72 289 222 74 296 286 74 296 286 74 296 40 44 ago 49 sept 54 oct 58 nov 65 dic 71 ene 78 2003 feb 80 mar 80 abr 80 may 80
EGRESOS (en miles de RD$) 1) Costos Variables Materia prima Mano de obra Cargas sociales Combustible Lubri..y manten. 60.0 67.2 74.4 82.4 89.6 100.8 110.4 121.6 124.8 126.4 126.4 127.2 20.0 22.4 24.8 28.0 30.4 2.2 1.6 1.6 4.0 1.2 3.2 .4 2.4 1.8 1.8 4.4 1.4 3.6 .5 2.7 1.9 1.9 4.9 1.4 4.0 .5 3.0 2.2 2.2 5.5 1.7 4.4 .6 3.3 2.5 2.5 6.0 1.8 4.8 .6 33.6 3.7 2.6 2.6 6.6 2.0 5.4 .6 36.8 4.1 3.0 3.0 7.2 2.2 6.0 0.8 41.6 4.5 3.3 3.3 8.2 2.4 6.7 0.9 42.4 4.6 3.4 3.4 8.5 2.6 6.9 0.9 42.4 4.6 3.4 3.4 8.5 2.6 7.0 0.9 42.4 44.0 4.6 3.4 3.4 8.5 2.6 7.1 0.9 4.8 3.5 3.5 8.8 2.6 7.2 0.9
Electricidad Agua Carbn Descarte 2) COSTOS FIJOS
Aporte patronal a D.G.S.S 2.0 Deprec. Equipos Electricidad gral. 90 3.8 2.0
2.0 3.9 2.0
2.0 3.9 2.0
2.1 4.0 2.1
2.1 4.0 2.1
2.1 4.0 2.1
2.1 4.1 2.1
2.1 4.1 2.1
2.1 4.1 2.1
2.1 4.2 2.1
2.1 4.2 2.1
2.2 4.3 2.2
Honor. profes. Fletes Otros TOTAL EGRESOS
1.5 10.8 3.5
1.5
1.5
1.5
1.5 11.2 3.7 166
1.5 11.3 3.7 183
1.5 11.4 3.7 198
1.6 11.6 3.8 218
1.6 11.7 3.8 223
1.6
1.6
1.6
10.9 11.0 11.1 3.6 3.6 141 3.6 154
11.8 11.9 12.0 3.9 225 3.9 225 3.9 229
-118 129
RESULTADO I Acumulado Capital de trabajo Pago de cuota RESULTADO II Acumulado
-118
19
22 -77
27 -50
34 -16
32 16
43 59
45 104
66 170
71 241
71 312
67 379
-118 -99 100
-12.5 -12.5 -12.5 -12.5 -12.5 -12.5 -12.5 -12.5 -12.5 -18 -18 19 1 22 23 14.5 21.5 37.5 59.0 19.5 30.5 32.5 53.5 58.5 58.5 54.5
78.5 109.0 141.5 195.0 253.5 312.0 366.5
Con una reduccin de un 20% en las ventas, la empresa an es viable, pero se presentar una situacin difcil en el primer mes de operaciones, en donde habr un dficit de caja y tendr dificultades para saldar las deudas ese mes. Sin embargo, los resultados son positivos. Juan Barros obtendr un ingreso mensual promedio, libre de gastos, de: RD$366,500 / 12 = RD$30,542. En el segundo ao, tendr que afrontar las cuotas restantes del prstamo, pero la empresa se encontrar en situacin ms estable.
91
BIBLIOGRAFIA
93
BIBLIOGRAFIA
1. Nueno, Pedro. Emprendiendo. El Arte de crear Empresas y sus artistas / Pedro Nueno. Madrid. 1992. 2. Chavenato, Ignacio. Introduccin a la teora general de la administracin / Ignacio Chavenato. Mxico: Editorial MacGraww Hill, 1986. 3. Kotler, P. Direccin de Marketing / P. Kotler. La Habana: Ediciones del Ministerio de Educacin Superior: 1992. t. I y II. 4. Lpez Orozco, Juan. Emprendedores. Juan Lpez Orozco. 5. Irarrazabal, Anbal. Principios de la Contabilidad para la Gestin. / Anbal Irarrazabal. Universidad Catlica de Chile, Escuela de Ingeniera, Santiago de Chile, 1991.
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94
ANEXO
PLAN DE NEGOCIOS
FABRICACION Y COMERCIALIZACION DE LADRILLOS ARTESANALES DE BARRO PRENSADO Y COCIDO
97
CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO. . . . . . 108 INTRODUCCION. . . . .110 1. EL EMPRENDEDOR Y SU EMPRESA . . . . . . 114 La Actividad. . . . . . . 114 El Emprendedor . . . . . 114 Los Recursos Propios . . . . . 114 La Empresa . . . . 115 2. ESTUDIO DE MERCADO.. . . . 116 Descripcin del Producto.. . . . . . . 116 Diferenciacin del Producto. . . . . . . . 116 Ubicacin de la Empresa. . . . . . . . 116 El rea de Mercado.. . . . . . . 116 El Consumidor Tipo. . . . . . . . 117 La Demanda Total . . . . . . 117 Estacionalidades del Mercado.. . . . . . . . 117 La Competencia . . . . . 117 La Porcin de Mercado a Ocupar por la Empresa.. . . . . . . . . . 118 El Nivel de Produccin . . . . . . . 118 Proyeccin de Ventas.. . . . . . . . 118 Promocin de Ventas... . . . . . . 119 3.EL PLAN DE PRODUCCION . . . . . 120 El Proceso de Produccin. . . . . . . 120 El Local Necesario . . . . . . 121 El Capital Fijo Necesario.. . . . . . . . 122 Capacidad Instalada . . . . 122 Nivel de Ocupacin Programado . . . . . . 122 Vida til del Capital Fijo... . . . . . . . 122 Mantenimiento y Reparacin de Maquinaria. . . . . . . . . . . 122 El Origen del Equipo.. . . . . . . 123 Condiciones para la Adquisicin del Equipo.. . . . . . . . . . . . 23 4.ANALISIS DE COSTOS . . 124 Costos Pre-Operativos . . . . . . 124 Costos Variables.. . . . . . 124 Costos Fijos. . . . . 125
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Costo del Producto.. . . . . . 125 Costos Operativos e Inflacin. . . . . . . 126 Proyeccin de Egresos . . . . . 127 5.INGRESOS.... 130 Precio de Venta . . . . 130 Variaciones de Precios . . . . . 130 Estructura de Ingresos. . . . . . 130 Punto de Equilibrio. . . . . . . 130 Proyeccin de Ingresos... . . . . . 131 6. FINANZAS............ 132 Proyeccin de Ingresos y Egresos I . . . . . . . 133 Capital de Trabajo.. . . . . . . 133 Capital Inicial Requerido . . . . . . 133 Crdito Requerido.. . . . . . . 133 Costo del Crdito Requerido.. . . . . . . . 133 Proyeccin de Ingresos y Egresos II.. . . . . . . . 133 Anlisis de Sensibilidad. . . . . . . 135
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RESUMEN EJECUTIVO
BARROS, C. por A. es una empresa especializada en la fabricacin y comercializacin de ladrillos artesanales de barro prensado y cocido. En la actualidad, la produccin est limitada por las condiciones climticas debido a que la mayor parte del proceso de fabricacin se realiza a la intemperie y la etapa correspondiente a la coccin ha sido sustituida por el secado solar, lo que reduce considerablemente la velocidad de produccin. El ladrillo de barro prensado y cocido es muy solicitado para las restauraciones que se realizan en la Zona Colonial de Santo Domingo y, en sentido general, en las restauraciones que se efectan en monumentos y edificaciones histricas y construcciones antiguas. Tambin, el ladrillo artesanal de barro prensado y cocido es muy apreciado por su porosidad y rugosidad y muy utilizado en la construccin de edificaciones para uso turstico por su baja absorcin de calor, su proteccin contra las altas temperaturas tropicales y la imagen vetusta que proyecta. BARROS, C. por A. no tiene actualmente competidores significativos porque la calidad y las caractersticas del producto son completamente diferentes a las de la competencia. Las 11 empresas que fabrican un producto similar utilizan un proceso industrial, mientras que BARROS, C. por A. utiliza un proceso artesanal mecanizado, obtenindose como resultado un producto con caractersticas distintivas nicas y muy apreciadas por los constructores y por sus clientes. Para la fijacin de los precios de venta, BARROS, C. por A. ha optado por utilizar los precios para ladrillos de campo y ladrillo industrial del mercado como referencia. Por las caractersticas del producto en cuanto a calidad mencionadas, el precio fijado se ubica en una posicin intermedia. Se vender el 75% de la produccin a compaas constructoras a RD$3.60 la unidad y el 25% restante, a clientes particulares a RD$4.00 la unidad. El seor Barros considera razonable planificar un nivel de produccin que triplique el actual (33,000). Este nivel de produccin (100,000) representa un 78% de la porcin de mercado esperada. En el segmento ocupado por los fabricantes artesanales, la porcin de mercado potencial para la empresa es de 10 a 20%. Con criterio pesimista se parte de un 5% para el primer segmento y un 10% para el segundo, lo cual implica la colocacin de 103,200 ladrillos por mes en las constructoras. Agregando un 25% de venta directa en fbrica, arribamos a la cifra de unos 129,000 ladrillos. BARROS, C. por A. tiene un capital propio de RD$386,000 en terrenos, edificaciones, equipos y herramientas y requiere de un crdito de RD$247,000 (RD$ 97,000 para activo fijo, RD$100,000 para capital de trabajo y RD$ 50,000 para gastos pre-operativos). Esto aumentar el capital de la empresa a RD$633,000.
100
Este crdito de RD$247,000 constituye un 39.02% del nuevo capital de la empresa y estar garantizado por los recursos propios de la empresa que tienen un valor total de RD$386,000 y equivalen al 60.98% restante del valor total de la empresa.
Se considera la obtencin de un crdito a dos aos de plazo en RD$, a una tasa de inters de 18% anual, con tres meses de gracia para comenzar a pagar y una cuota mensual de RD$12,511. Segn la proyeccin de ingresos y egresos, el crdito cubre los requerimientos de capital de trabajo inicial y su amortizacin es factible sin alterar sustancialmente la situacin de la empresa. BARROS, C. por A. contar con un ingreso neto promedio de RD$321,600 acumulado entre 12 meses = RD$26,888, lo cual considera suficiente para el primer ao de funcionamiento.
101
INTRODUCCION
El presente plan de negocios es el resultado de plasmar la idea de negocios de una empresa de fabricacin y comercializacin de ladrillos artesanales de barro prensado y cocido para el mercado regional de Santo Domingo, en la Repblica Dominicana. Con este plan se pretende mostrar la bondad de esta idea de negocios y la coherencia de las operaciones de la empresa BARROS, C. por A., porque es indispensable, antes de poner en marcha una empresa, que el gerente tenga una gua para sus acciones, representada por un plan de negocios. Una empresa en marcha siempre va a necesitar poner en ejecucin una lista de chequeo que sirva para dar seguimiento a todo lo concerniente al desarrollo y buen desenvolvimiento de una idea de negocios, con el fin de revisar constantemente las actividades y los indicadores establecidos. Este plan de negocios contiene un resumen ejecutivo, con las informaciones ms significativas que permiten hacerse una idea de qu se trata, para aquellos que desean saber su contenido pero no tienen tiempo de leerlo completo. Tambin contiene las informaciones acerca del emprendedor y su empresa, el estudio y anlisis del mercado y sus diferentes facetas, el plan de produccin con los aspectos del estudio tcnico, el anlisis de costos y proyecciones de egresos, los ingresos y los diferentes aspectos de las finanzas. Este plan de negocios puede ser utilizado como plan de desarrollo anual de BARROS, C. por A., para proponer la generacin de una nueva empresa, para afrontar el desarrollo de un ciclo de vida de la misma, para orientar el paso de un ciclo de vida a otro, para conseguir capital de los accionistas, nuevos inversores o prestadores de fondos, para promover fusiones, adquisiciones, para conseguir una licencia, franquicia, representacin, corresponsala o distribucin y para solicitar financiamiento a entidades crediticias.
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1- EL EMPRENDEDOR Y SU EMPRESA
1.1 LA ACTIVIDAD Se trata de un proyecto industrial manufacturero en el rubro de produccin de ladrillos, cuyo producto resultado de un proceso semi-mecanizado, ofrece caractersticas alternativas al ladrillo artesanal y al ladrillo industrial. 1.2 EL EMPRENDEDOR El emprendedor, Juan Barros, ha estado dedicado en los ltimos 5 aos a la produccin de ladrillo artesanal con la ayuda de dos familiares. El actual proceso se basa principalmente en la mano de obra y es sumamente lento, se realiza prcticamente a la intemperie, por lo que la produccin se ve supeditada al clima. La escala artesanal domstica de la produccin de ladrillos, si bien es apreciada por el usuario en virtud de la porosidad y la rugosidad caracterstica del producto, no permite al productor crecer en el mercado, hacindolo presa fcil de los intermediarios en el proceso de comercializacin. El seor Barros tiene la intencin de realizar una inversin que le permita instalar una empresa de fabricacin de ladrillos prensados y horneados, usando un proceso de produccin que le conceder mayor velocidad y mejor calidad sin que el producto pierda la porosidad y rugosidad apreciada por los clientes. Si bien la escala de produccin a iniciar es muy superior a la realidad hasta el momento, sus relaciones con los proveedores de insumos, con los clientes mayoristas, en general, su conocimiento de la actividad, sern de gran utilidad. 1.3 LOS RECURSOS PROPIOS El seor Barros cuenta con los siguientes recursos para el funcionamiento de la empresa... RUBRO SOLAR NAVE TRACTOR CON PALA HORNO HERRAMIENTAS RECURSOS PROPIOS VALOR APROXIMADO RD$ 72,000.00 54,000.00 171,000.00 80,000.00 9,000.00 RD$386,000.00
103
1.4 LA EMPRESA Con el inicio de la nueva actividad, el seor Barros legalizar la situacin de su empresa registrndola como BARROS, C. por A., sociedad empresarial a su nombre. Sobre l recaer, por lo tanto, la responsabilidad de gestin en los diferentes momentos de la actividad, compra de insumos, produccin, comercializacin, administracin. Adems de los dos familiares (hijos) que han trabajado hasta el momento en la empresa, Juan Barros contratar a un cuarto operario para la produccin. Esto le permitir dedicar tiempo a tareas relacionadas con la compra de insumos y ventas. Su esposa colaborar con l en los aspectos administrativos.
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2 - ESTUDIO DE MERCADO
2.1 DESCRIPCION DEL PRODUCTO Se trata de un ladrillo de dimensiones normalizadas de 24 cm. de longitud, 12 cm. de ancho y 4 cm. de espesor. Estas dimensiones al ser elaboradas mediante prensas y moldes son estandarizadas para toda la produccin. Por su composicin y sistema trmico y alta resistencia a la compresin, su textura superficial es rugosa y su color puede ser plateado o rojo, segn se le incorpore cuero o no. 2.2 DIFERENCIACION DEL PRODUCTO La produccin de ladrillos en el pas se desarrolla en dos tecnologas diferentes: por un lado los sistemas artesanales mediante los cuales se producen los ladrillos llamados artesanales y. por otro lado, los sistemas industriales basados en hornos continuos que producen el ladrillo llamado industrial. Entre estos dos ladrillos existen diferencias de calidad, el artesanal tiende a no ser perfecto ni uniforme, es ms poroso, soporta menores esfuerzos, las superficies son ms rugosas y su color es muy variable. El ladrillo industrial es ms homogneo, de color ms intenso y uniforme, sus dimensiones son estables y es ms resistente a los esfuerzos, aunque menos poroso. El producto propuesto por Juan Barros presenta caractersticas intermedias entre el ladrillo artesanal y el industrial. Mantiene la porosidad y la textura del ladrillo artesanal, y al mismo tiempo se logra un producto con mayor resistencia al esfuerzo, mejor terminacin y ms homogneo en consistencia y forma, lo que lo iguala en estas caractersticas al ladrillo industrial. 2.3 UBICACION DE LA EMPRESA La nave en que funcionar la empresa est ubicada en el km. 12 de la autopista Duarte, en el tramo comprendido entre las ciudades de Santo Domingo y Villa Altagracia, cercana a la parte impaciente del mercado y a fuentes importantes de insumos, como cscara de arroz, que obtiene de molinos arroceros y estircol que puede conseguir, sin costo, en el hipdromo Perla Antillana. El solar donde se encuentra la nave es lo suficientemente grande para proveer de la tierra que por su volumen es la principal materia prima para el ladrillo. Este cuenta con materia prima para producir el volumen de ladrillos proyectados durante 125 aos. Tambin dispone de buen abastecimiento de agua, energa, transporte, telfono y fcil acceso. 2.4 EL AREA DE MERCADO Juan Barros piensa vender hasta un 75% de la produccin a las compaas constructoras de residencias de lujo. El 25% restante se vende, segn su experiencia, a particulares que lo solicitan
105
directamente a la fbrica. Por los altos costos del transporte y las dificultades de distribucin inherente a este producto, parece razonable, en principio, limitarse a la ciudad de Santo Domingo y sus alrededores. 2.5 EL CONSUMIDOR TIPO Dado que el producto propuesto es competitivo, tanto con el ladrillo artesanal como con el industrial, parece realista orientar las ventas, sin segmentacin, al conjunto de la demanda actual, dentro de la zona escogida. Sin perjuicio de esto, Juan Barros intentar priorizar las ventas a los barrios de poder adquisitivo medio y alto, donde existe una mayor exigencia en cuanto a calidad y terminacin y, por ende, es posible una mayor colocacin del producto. Sin embargo, debe sealarse que la promocin del nuevo producto al usuario final es sumamente lenta por el carcter indirecto de la venta, primero deber contarse con la aceptacin de arquitectos y constructores. 2.6 LA DEMANDA TOTAL Segn la investigacin realizada, se pudo estimar que el promedio de ventas mensuales es de 1,290,000 ladrillos dentro del rea escogida. A ello se agregan los particulares que compran directamente a las fbricas que, a falta de datos precisos, se calculan en un 25% de lo anterior, segn experiencia del seor Barros. 2.7 ESTACIONALIDADES DEL MERCADO En el estudio de mercado no se detectaron estacionalidades de importancia en la evaluacin anual de la venta de ladrillos. No obstante, deben tenerse en cuenta las variaciones generales que se producen a causa de la evolucin del sector de la construccin en su conjunto. Juan Barros considera que una planificacin de la actividad sobre la base de los actuales niveles de venta es vlida por un perodo de 2 aos. 2.8 LA COMPETENCIA
El estudio de mercado realizado arroj la conclusin de que un 40% de la demanda en la ciudad de Santo Domingo y sus alrededores es acaparada por 11 fabricantes industriales, esto implica dentro del rea escogida unos 516,000 ladrillos por mes. El resto de la demanda del rea, 774,000 ladrillos, se reparte entre productores artesanales con capacidad de produccin entre 15,000 y 30,000 ladrillos mensuales cada uno. En general, el ladrillo artesanal se vende con mayor facilidad en los barrios ubicados al norte de la ciudad, donde se encuentran sectores de la poblacin con ingresos medios o bajos. Por el contrario,
106
el ladrillo industrial tiene ms aceptacin en los barrios costeros (Ciudad Colonial, Ciudad Nueva y Gazcue) y barrios como Naco, Piantini y Arroyo Hondo, caracterizados por la existencia de mayores niveles de ingreso.
Las modalidades imperantes en el mercado indican el otorgamiento de crdito a 30 das a compaas constructoras para el pago de la mercanca, por lo general, la entrega es inmediata y no se asumen garantas por fallas. 2.9 LA PORCION DEL MERCADO
Dado que la empresa competir en los dos segmentos del mercado (artesanal e industrial), los clculos debern ser realizados en forma diferenciada. La porcin de mercado potencial para la empresa se encontrara entre el 5 y el 10% en el segmento ocupado por los fabricantes industriales (40% del mercado). En el segmento ocupado por los fabricantes artesanales, la porcin de mercado potencial para la empresa es de 10 a 20%. Con criterio pesimista se parte de un 5% para el primer segmento y un 10% para el segundo, lo cual implica la colocacin de 103,200 ladrillos por mes en las constructoras. Agregando un 25% de venta directa en fbrica, arribamos a la cifra de unos 129,000 ladrillos. 2.10 EL NIVEL DE PRODUCCION El seor Barros considera razonable planificar un nivel de produccin que triplique el actual (33,000). Este nivel de produccin (100,000) representa un 78% de la porcin de mercado esperada. 2.11 PROYECCION DE VENTAS El seor Barros considera prudente planificar una venta inicial que se ubique en un 50% por arriba de la alcanzada hasta este momento. Si bien no pudo detectar estacionalidades de importancia, sabe que la penetracin de mercado para el nuevo producto ser lenta, por lo cual proyecta un crecimiento moderado (10% mensual). Alcanzar la venta de 100,000 ladrillos mensuales le tomar entre 7 a 8 meses. PROYECCIN DE VENTAS 2002 jun 50 jul 55 ago 61 set 67 oct 73 nov 81 dic 89 2003 ene 97 feb 100 mar 100 abr 100 may 100
107
2.12
PROMOCION DE VENTAS
Puesto que el rea de mercado es fcilmente abarcable, el seor Barros piensa recorrer personalmente todas empresas constructoras de la zona para promocionar el nuevo producto.
$
108
3 - EL PLAN DE PRODUCCION
3.1 EL PROCESO DE PRODUCCION El proceso de produccin est compuesto por las siguientes etapas: Recoleccin de tierra La materia prima bsica del ladrillo es la tierra que ser extrada del mismo terreno, lo cual permite abaratar costos y utilizar en todas las horneadas un mismo material. De esta forma es posible mejorar la calidad a medida que se conocen los resultados obtenidos y se consigue un producto de similares caractersticas en las diferentes horneadas.
La recoleccin de tierra se har con un tractor con pala excavadora y con este equipo se transportar hasta la zaranda donde se vierte. En este proceso se necesita una persona para el manejo del tractor durante 4 horas diarias. Tamizado y preparacin del barro El tractor realizar, durante 4 horas, 12 viajes, aportando 12 metros cbicos de tierra. Esta tierra ser tamizada para lograr un material homogneo, para lo cual se utilizar la zaranda, la cual, como el resto del equipo, se instalar bajo techo, a fin de garantizar el trabajo en forma permanente, sin importar el clima. Una vez tamizada la tierra, se le ir incorporando en la mezcladora cscara de arroz, estircol de caballo, cuero y agua, con lo que se produce una pasta relativamente seca, apta para su posterior prensado, obtenindose 9 metros cbicos de pasta, equivalente a 12 metros cbicos de tierra suelta. En esta tarea interviene 1 persona y dura aproximadamente cuatro horas. Prensado Una vez obtenida la pasta mediante el uso de la prensa se moldean los ladrillos. El rendimiento de la prensa es de 43,000 bizcochos en 9 horas diarias de trabajo, lo cual se produce con los 9 metros cbicos de pasta producidos. Para el accionado de la prensa y el apilado de los ladrillos se necesitan 2 personas. El tractorista transporta la pasta desde la mezcladora en 9 viajes intercalados con viajes de acarreo de tierra.
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Secado El secado ser bajo techo y la duracin es de 3 a 4 das. Para poder pasar a la siguiente etapa del proceso que es la carga del horno, se debe contar con suficiente cantidad de piezas secas como para completarlo (25,000). Se estima que en cinco das y medio se produce esta cantidad de piezas. Carga del horno Consiste en apilar ordenadamente los bizcochos sobre los hogares del horno, para ello se requieren 3 personas en movimiento; la colocacin en el horno la realizan otras dos personas que estn fijas en l. La etapa del armado del horno requiere un da de trabajo. Coccin El horno se prende con lea en los hogares. Una vez que la temperatura sea la indicada se sellan las bocas de los tneles y se espera el cocimiento que dura entre 5 y 6 das. La supervisin de una persona es suficiente. 3.2 EL LOCAL NECESARIO El local necesario para la realizacin de las tareas de tamizado, mezclado, prensado y secado es de 200 metros cuadrados y ya se encuentra a disposicin. La estructura es estable, hecha en madera, el techo de asbesto cemento, las paredes de ladrillos y el piso de cemento, con excepcin de un rea de 30 metros cuadrados, utilizada para depositar material. Los accesos tienen el ancho y la altura que requiere la actividad de transporte del tractor. Cuenta con instalacin elctrica trifsica y una red de tuberas de agua. La simplicidad de su estructura permitir realizar ampliaciones fcilmente, en caso de ser necesario. 3.3 EL CAPITAL FIJO NECESARIO
Solar Nave Tractor con pala Herramientas RD$ 72,000 54,000 160,000 9,000 60,000 18,000 30,000 80,000 RD$ 483,000
Prensa Zaranda Mezcladora Horno Total de capital fijo
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El seor Juan Barros dispone ya de un solar adecuado, una nave, un tractor con pala, un horno y herramientas menores. An deben ser procurados la prensa, la zaranda y la mezcladora, cuyo costo de adquisicin incluyendo gastos de instalacin es de RD$108,000 en total. 3.4 CAPACIDAD INSTALADA
El equipo que marcar el ritmo de trabajo a todo el proceso es la prensa, su capacidad real es de 480 bizcochos por hora, es decir, unos 100,000 bizcochos por mes. 3.5 NIVEL DE OCUPACION PROGRAMADO
Considerando una jornada laboral de ocho horas, la prensa trabajar al 100% de su capacidad, no as el resto de los equipos que lo harn en un 70% de su capacidad. 3.6 VIDA UTIL DEL CAPITAL FIJO Nave Tractor Prensa Zaranda y mezcladora 15 aos 6 aos 5 aos 10 aos
Las depreciaciones anuales sern las siguientes: Nave (RD$ 54,000 / 15) Tractor (RD$ 160,000 / 6) Prensa (RD$ 60,000 / 5) Zaranda (RD$ 18,000 / 10) Mezcladora (RD$ 30,000 / 10) Total RD$ 3,600 26,667 12,000 1,800 3,000 RD$ 47,067
La depreciacin mensual por concepto de edificaciones y equipo asciende a RD$47,467 / 12 = RD$3,922.25 mensuales. 3.7 MANTENIMIENTO Y REPARACION DE MAQUINARIA Los equipos cuentan con un servicio de mantenimiento y disponibilidad de repuestos en Santo Domingo. Los equipos son de construccin sencilla y altamente resistentes, por lo cual, un costo mensual de mantenimiento y repuesto en el orden de un 1% del valor total se considera razonable.
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3.8 EL ORIGEN DEL EQUIPO Con excepcin de la prensa, el resto de los equipos a procurar son nacionales. No obstante, todos pueden ser obtenidos sin demora al costo ya indicado, que incluye gastos de instalacin. 3.9 CONDICIONES PARA LA ADQUISICION DEL EQUIPO Los proveedores consultados estn en condiciones de otorgar un crdito de corto plazo de seis meses para el pago de equipos, cancelndose el monto total en tres cuotas bimestrales. Dado que los proveedores fijan el precio de venta en dlares, consideran solamente un recargo de 1.5% bimestral sobre saldos.
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112
4 - ANALISIS DE COSTOS
4.1 GASTOS PRE-OPERATIVOS El seor Barros ha previsto un perodo de un mes en el que se realizarn una serie de actividades para la puesta a punto de la empresa. En este mes se incorporarn los nuevos equipos y el personal ser entrenado en el nuevo proceso productivo. Se realizar una produccin de 25,000 ladrillos para conocer las posibilidades de los materiales a disposicin y afinar cada una de las fases del proceso. Finalmente, realizar una serie de visitas a las compaas constructoras comprendidas en su rea de mercado, con el cometido de promocionar el producto. Remuneracin por 1 mes Produccin de prueba Total 4.2 COSTOS VARIABLES Materias primas Las materias primas necesarias son tierra, cscara de arroz, estircol y cuero. Los costos en materia prima, incluido el transporte que arroja la produccin de 1,000 ladrillos es la siguiente: Cscara de arroz (0.8 m) Estircol de caballo (0.8m) Cuero (0.2m) Total RD$ 1,500 / 1,000 ladrillos = RD$ 1.50 Costo de materia prima por ladrillo = RD$1.50 Mano de obra directa El total de horas de trabajo directo necesarias para la produccin de 100,000 ladrillos es la siguiente: Recoleccin de tierra Tamizado Prensado y apilado Armado de horno Total 80 horas 80 horas 360 horas 180 horas 700 horas RD$ 500 500 500 RD$1,500 RD$ 24,800 25,200 RD$50,000
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La tarifa por hora es de RD$71.40 bruto (incluyendo cargas sociales), de modo que el volumen de remuneraciones en trabajo directo ser de: 700 horas contratadas x RD$ 71.40 = RD$ 49,980 RD$ 49,980 / 100,000 = RD$0.50 Costo del trabajo directo por ladrillo = RD$ 0.50 OTROS GASTOS VARIABLES An deben ser considerados diversos gastos variables en energa, agua, mantenimiento del tractor y descarte de produccin. El clculo de los mismos para una produccin de 100,000 ladrillos es el siguiente: Combustible (tractor) Lubricantes (tractor) Mantenimiento (tractor) Agua Electricidad (prensa) Carbn Total RD$ 4,000 1,000 3,000 3,000 1,000 8,000 RD$ 20,000
RD$20,000 / 100,000 = RD$ 0.20 Otros costos variables por ladrillo = RD$ 0.20 4.3 COSTOS FIJOS Mensualmente se esperan los siguientes costos fijos: Electricidad general Depreciacin de equipo Honorarios del contador Fletes Gastos varios (Administracin) COSTOS FIJOS TOTALES RD$ 2,040 3,789 10,671 10,000 3,500 RD$ 30,000
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4.4 COSTO DEL PRODUCTO La tasa de gastos fijos por hora equivale a: Total de gastos fijos $ 30,000 / 700 horas = $42.86
Dado que en una hora se producen 143 ladrillos, el costo fijo por ladrillo ser: $ 42.86 / 143 ladrillos = $ 0.30 Costo de materia prima por ladrillo Costo de trabajo directo por ladrillo Otros costos variables por ladrillo Costo fijo por ladrillo COSTO TOTAL POR LADRILLO 4.5 COSTOS OPERATIVOS E INFLACION DATOS SOBRE EVOLUCION ESPERADA DE COSTOS
MONTO En RD $ (1) Materia prima 1) Cscara (0.8 m) 2) Estircol (0.8 m) 3) Cuero (0.2 m) 500 500 500 71.43 Junio 2002 Junio 2002 Junio 2002 Junio 2002 Bimestral Bimestral Bimestral Cuatrimestral FECHA DE LA INFORMACIN (mes) PERIODICIDAD DEL REAJUSTE (en meses)
$ 1.50 $ 0.50 $ 0.20 $ 0.30 $ 2.50
Mano de obra directa por hora CARGAS SOCIALES Por mano de obra directa (hora) Por aporte patronal COSTOS VARIABLES (1,000 ladrillos) Combustible Lubricacin y mantenimiento Electricidad Agua Carbn Descarte Electricidad general Depreciacin de equipos Honorarios profesionales Fletes Otros
70.4 (1) 4,000
Junio 2002 Junio 2002
Cuatrimestral Cuatrimestral
4000 4,000 1,000 3,000 8,000 1,000 2,040 3,789 10,671 100,000 35,000
Junio 2002 Junio 2002 Junio 2002 Junio 2002 Junio 2002 Junio 2002 Junio 2002 Junio 2002 Junio 2002 Junio 2002 Junio 2002
Cuatrimestral Mensual Cuatrimestral Cuatrimestral Mensual Mensual (3) Cuatrimestral Mensual Cuatrimestral Mensual Mensual
1) Estimado como 11% del salario nominal (3% aporte de trabajador empresa) (ver 1.4) 2) Estimado 8% de salario mnimo nacional (ver 1.4) 3) Estimacin
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4.6 PROYECCION DE EGRESOS Para la proyeccin de egresos se considera una inflacin anual de 8%. En ninguno de los rubros que ocasionan gastos se pudo obtener la posibilidad de pago a crdito, por lo tanto, todos los pagos sern al contado. Para los ajustes de cada rubro se utiliza el cuadro elaborado en el punto anterior. En primer trmino, se presenta un flujo de egresos operativos sin reajuste inflacionario:
PROYECCIN DE EGRESOS (sin reajuste inflacionario) 2002 Jun VENTAS (miles de unidades) EGRESOS (en miles de RD$) 1) Costos Variables Materia prima Mano de obra Cargas sociales Combustible Lubri.y manten. Electricidad Agua Carbn Descarte 2) Costos Fijos Aporte patronal a D.G.S.S 2.0 Deprec. equipos 3.8 2.0 1.5 2.0 3.8 2.0 1.5 2.0 3.8 2.0 1.5 2.0 3.8 2.0 1.5 10.7 3.5 182 2.0 3.8 2.0 1.5 10.7 3.5 197 2.0 3.8 2.0 1.5 10.7 3.5 215 2.0 3.8 2.0 1.5 10.7 3.5 234 2.0 3.8 2.0 1.5 10.7 3.5 249 2.0 3.8 2.0 1.5 10.7 3.5 259 2.0 3.8 2.0 1.5 2.0 2.0 3.8 2.0 1.5 3.8 2.0 1.5 75 25 2.8 2.0 2.0 5.0 1.5 4.0 .5 83 28 3.0 2.2 2.2 5.5 1.7 4.4 .6 92 31 3.4 2.4 2.4 6.1 1.8 4.8 .6 101 34 3.7 2.7 2.7 6.7 2.0 5.3 .7 110 37 4.0 3.0 3.0 7.3 2.2 5.9 .7 122 41 4.5 3.2 3.2 8.1 2.4 6.4 .8 134 45 4.9 3.6 3.6 8.9 2.7 7.1 .9 146 49 5.3 3.9 3.9 9.7 2.9 7.8 1.0 150 50 5.5 4.0 4.0 10.0 3.0 8.0 1.0 150 50 5.5 4.0 4.0 10.0 3.0 8.0 1.0 150 50 5.5 4.0 4.0 10.0 3.0 8.0 1.0 150 50 5.5 4.0 4.0 10.0 3.0 8.0 1.0 50 jul 55 ago 61 set 67 oct 73 nov 81 dic 89 2003 ene 97 feb 100 mar 100 abr 100 may 100
Electricidad gral. Honor. profes. Fletes Otros TOTAL EGRESOS
10.7 10.7 10.7 3.5 3.5 3.5 168
10.7 10.7 10.7 3.5 259 3.5 259 3.5 259
141 154
116
A continuacin, se presenta la proyeccin de egresos con un supuesto de 8% de inflacin anual:

PROYECCIN DE EGRESOS (con reajuste inflacionario) 2002 Jun VENTAS (miles de unidades) EGRESOS (en miles de RD$) 1) Costos Variables Materia prima Mano de obra Cargas sociales Combustible Lubri.y manten. Electricidad Agua Carbn Descarte 2) Costos Fijos Aporte patronal a D.G.S.S 2.0 Deprec. equipos Electricidad gral. Honor. profes. Fletes Otros TOTAL EGRESOS 3.8 2.0 1.5 10.8 3.5 141 2.0 3.9 2.0 1.5 2.0 3.9 2.0 1.5 2.1 4.0 2.1 1.5 2.1 4.0 2.1 1.5 11.2 3.7 201 2.1 4.0 2.1 1.5 11.3 3.7 222 2.1 4.1 2.1 1.5 11.4 3.7 242 2.1 4.1 2.1 1.6 11.6 3.8 266 2.1 4.1 2.1 1.6 11.7 3.8 272 2.1 4.2 2.1 1.6 11.8 3.9 275 2.1 4.2 2.1 1.6 2.2 4.3 2.2 1.6 75 25 2.8 2.0 2.0 5.0 1.5 4.0 .5 84 28 3.0 2.2 2.2 5.5 1.7 4.5 .6 93 31 3.4 2.4 2.4 6.1 1.8 5.0 .6 103 35 3.8 2.8 2.8 6.9 2.1 5.5 .7 112 38 4.1 3.1 3.1 7.5 2.3 6.0 .7 126 42 4.6 3.3 3.2 8.3 2.5 6.7 .8 138 46 5.1 3.7 3.7 9.2 2.8 7.5 1.0 152 52 5.6 4.1 4.1 10.3 3.1 8.4 1.1 156 53 5.8 4.2 4.2 10.6 3.2 8.6 1.1 158 53 5.8 4.2 4.2 10.6 3.2 8.8 1.1 158 53 5.8 4.2 4.2 10.6 3.2 8.9 1.1 159 55 6.0 4.4 4.4 11.0 3.3 9.0 1.1 50 jul 55 ago 61 set 67 oct 73 nov 81 dic 89 2003 ene 97 feb 100 mar 100 abr 100
may 100
10.9 11.0 11.1 3.6 156 3.6 170 3.6 187
11.9 12.0 3.9 275 3.9 279
117
5 - INGRESOS
5.1 PRECIO DE VENTA Para la fijacin de los precios de venta, Juan Barros ha optado por utilizar los precios para ladrillos de campo y ladrillo industrial como referencia. Por las caractersticas del producto en cuanto a calidad, mencionadas en el tema 2.1, el precio fijado se ubica en una posicin intermedia. La fbrica de ladrillos vender una parte de su produccin a compaas constructoras y otra parte a clientes particulares, por lo cual se consideran dos tipos de precio segn el cliente: - Precio de venta a compaas constructoras - Precio de venta a particulares 5.2 VARIACIONES DE PRECIOS En el estudio de mercado no se detectaron variaciones de precios que pudieran responder a algn factor estacional. Segn las normas del mercado, los precios son reajustados cada tres meses. 5.3 ESTRUCTURA DE INGRESOS Segn lo establecido en los puntos 2.6 y 2.7, se vender un 75% de la produccin a las compaas constructoras y un 25% a particulares. 5.4 PUNTO DE EQUILIBRIO El precio promedio de venta ser: RD$ 3.60 x 0.75 = 2.70 + RD$ 4.00 x 0.25 = 1.00 Precio promedio unitario = RD$ 3.70 RD$ 3.60 RD$ 4.00
De acuerdo a lo estimado en el punto 4.2, el costo variable por ladrillo es de RD$ 2.50, mientras que los costos fijos totales suman RD$ 30,000 (Costos fijos totales) RD$ 30,000 Punto de equilibrio = = 25,000 ladrillos (Margen de contribucin) RD$ 3.70 RD$ 2.50 Con una venta de 25,000 ladrillos la empresa se encontrar en condiciones de cubrir sus costos fijos, no generando, por lo tanto, prdidas ni ganancias.
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5.6 PROYECCION DE INGRESOS De acuerdo a las modalidades imperantes en el mercado, el seor Barros debe conceder un crdito a 30 das a las compaas constructoras para el pago de la mercanca, puesto que de no hacerlo quedara fuera de competencia. La venta a particulares se cobra al contado. En concordancia con lo establecido en la proyeccin de egresos, se supone una inflacin anual de 8%. Los precios de venta se reajustarn cada tres meses segn lo establecido en la sesin 5.5.
PROYECCIN DE INGRESOS (sin reajuste inflacionario) 2002 Jun VENTAS (miles de unidades) INGRESOS (en miles de RD$) Barracas Particulares TOTAL INGRES. 50 50 135 149 55 190 61 210 165 67 232 181 73 254 197 219 81 278 89 308 240 97 337 262 100 362 270 270 270 100 100 100 370 370 370 50 jul 55 ago 61 set 67 oct 73 nov 81 dic 89 2003 ene feb 97 mar abr may
100 100 100 100
PROYECCIN DE INGRESOS (con reajuste inflacionario) 2002 jun VENTAS (miles de unidades) INGRESOS (en miles de RD$) Barracas Particulares TOTAL INGRES. 50 50 135 55 190 149 61 210 168 68 236 185 74 259 201 83 284 228 93 321 250 101 351 272 104 376 286 106 392 286 106 392 286 106 392 50 jul 55 ago 61 set 67 oct 73 nov 81 dic 89 2003 ene 97 feb 100 mar 100 abr 100 may 100
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6 - FINANZAS
6.1 PROYECCION DE INGRESOS Y EGRESOS I Proyeccin de ingresos y egresos I (inflacin anual 8%)
2002 Jun jul VENTAS (miles de unidades) 50 55 61 67 73 81 89 97 100 100 100 100 ago sept oct nov dic 2003 ene feb mar abr may
INGRESOS (en miles de RD$) Barracas Particulares TOTAL INGRES. 50 50 135 55 190 149 61 210 168 68 236 185 74 259 201 83 284 228 93 321 250 101 351 272 104 376 286 106 392 286 106 392 286 106 392
EGRESOS (en miles de RD$) 1) Costos Variables Materia prima Mano de obra Cargas sociales Combustible Lubri. y manten. Electricidad Agua Carbn Descarte 2) Costos Fijos Aporte patronal a D.G.S.S 2.0 Deprec. equipos 3.8 2.0 1.5 2.0 3.9 2.0 1.5 2.0 3.9 2.0 1.5 2.1 4.0 2.1 1.5 11.1 3.6 187 49 32 2.1 4.0 2.1 1.5 11.2 3.7 201 58 90 2.1 4.0 2.1 1.5 11.3 3.7 222 37 127 2.1 4.1 2.1 1.5 11.4 3.7 242 79 206 2.1 4.1 2.1 1.6 11.6 3.8 266 85 291 2.1 4.1 2.1 1.6 11.7 3.8 272 104 395 2.1 4.2 2.1 1.6 2.1 4.2 2.1 1.6 2.2 4.3 2.2 1.6 75 84 93 103 112 126 138 152 156 53.0 5.8 4.2 4.2 10.6 3.2 8.6 1.1 158 53.0 5.8 4.2 4.2 10.6 3.2 8.8 1.1 158 53.0 5.8 4.2 4.2 10.6 3.2 8.9 1.1 159 55.0 6.0 4.4 4.4 11.0 3.3 9.0 1.1
25.0 28.0 31.0 35.0 38.0 2.8 2.0 2.0 5.0 1.5 4.0 5 3.0 2.2 2.2 5.5 1.7 4.5 .6 3.4 2.4 2.4 6.1 1.8 5.0 .6 3.8 2.8 2.8 6.9 2.1 5.5 .7 4.1 3.1 3.1 7.5 2.3 6.0 .7
42.0 46.0 52.0 4.6 3.3 3.2 8.3 2.5 6.7 .8 5.1 3.7 3.7 9.2 2.8 7.5 1.0 5.6 4.1 4.1 10.3 3.1 8.4 1.1
Electricidad gral. Honor. profes. Fletes Otros TOTAL EGRESOS Resultado I Acumulado
10.8 10.9 11.0 3.5 3.6 3.6 170 40 -17
11.8 11.9 12.0 3.9 275 117 512 3.9 275 117 629 3.9 279 113 742
141 156 -91 -91 34 -57
120
6.2 CAPITAL DE TRABAJO La proyeccin de ingresos egresos arroja un dficit operativo de RD$ 91,000 en el primer mes de funcionamiento. El seor Barros considera necesario solicitar un prstamo por RD$ 100,000, para hacer frente a este dficit y posibles imprevistos. 6.3 CAPITAL INICIAL REQUERIDO El capital inicial requerido se presenta en RD$ Capital fijo (punto 3.3) Gastos preoperativos (punto 4.1) Capital de trabajo (Punto 6.2) Requerimientos totales de capital RD$ 483,000 50,000 100,000 RD$ 633,000
6.4 CREDITO REQUERIDO Requerimientos totales de capital Aporte de capital propio Crdito requerido RD$ 633,000 386,000 RD$ 247,000
6.5 COSTO DEL CREDITO REQUERIDO Se considera la obtencin de un crdito a dos aos de plazo en RD$, a una tasa de inters de 18% anual, con tres meses de gracia para comenzar a pagar y una cuota mensual de RD$12,511.
6.6 PROYECCION DE INGRESOS Y EGRESOS II Se incorpora al flujo de caja una inversin de RD$150,000 en capital de trabajo y una cuota de pago mensual de RD$12,511, correspondiente a la cuota del prstamo total (RD$258,000), durante 24 meses, a partir del cuarto mes.
121
Proyeccin de ingresos y egresos II (inflacin anual 8%)

2002 Jun jul VENTAS (miles de unidades) INGRESOS (en miles de RD$) Barracas Particulares TOTAL INGRES. 50 50 135 55 190 149 61 210 168 68 236 185 74 259 201 83 284 228 93 321 250 101 351 272 104 376 286 106 392 286 106 392 286 106 392 50 55 ago sept oct 61 67 73 nov 81 dic 89 2003 ene 97 feb 100 mar 100 abr 100 may 100
EGRESOS (en miles de RD$) 1) Costos Variables Materia prima Mano de obra Cargas sociales Combustible Lubri. y manten. Electricidad Agua Carbn Descarte 2) Costos Fijos Aporte patronal a D.G.S.S 2.0 Deprec. equipos Electricidad gral. Honor. profes. Fletes 3.8 2.0 1.5 2.0 3.9 2.0 1.5 2.0 3.9 2.0 1.5 2.1 4.0 2.1 1.5 11.1 3.6 187 49 32 2.1 4.0 2.1 1.5 11.2 3.7 201 58 90 2.1 4.0 2.1 1.5 11.3 3.7 222 37 127 2.1 4.1 2.1 1.5 11.4 3.7 242 79 206 2.1 4.1 2.1 1.6 11.6 3.8 266 85 291 2.1 4.1 2.1 1.6 11.7 3.8 272 104 395 2.1 4.2 2.1 1.6 2.1 4.2 2.1 1.6 2.2 4.3 2.2 1.6 75 84 93 103 112 126 138 152 156 53.0 5.8 4.2 4.2 10.6 3.2 8.6 1.1 158 53.0 5.8 4.2 4.2 10.6 3.2 8.8 1.1 158 53.0 5.8 4.2 4.2 10.6 3.2 8.9 1.1 159 55.0 6.0 4.4 4.4 11.0 3.3 9.0 1.1
25.0 28.0 31.0 35.0 38.0 2.8 2.0 2.0 5.0 1.5 4.0 .5 3.0 2.2 2.2 5.5 1.7 4.5 .6 3.4 2.4 2.4 6.1 1.8 5.0 .6 3.8 2.8 2.8 6.9 2.1 5.5 .7 4.1 3.1 3.1 7.5 2.3 6.0 .7
42.0 46.0 52.0 4.6 3.3 3.2 8.3 2.5 6.7 .8 5.1 3.7 3.7 9.2 2.8 7.5 1.0 5.6 4.1 4.1 10.3 3.1 8.4 1.1
10.8 10.9 11.0 3.5 3.6 3.6 170 40 -17
11.8 11.9 12.0 3.9 275 117 512 3.9 275 117 629 3.9 279 113 742
Otros TOTAL EGRESOS RESULTADO I
141 156 -91 -91 100 34 -57
Acumulado Capital de trabajo Pago de cuota RESULTADO II Acumulado 122
.5 -12.5 -12.5 -12.5 -12.5 -12.5 -12.5 -12.5 -12.5 9 9 34 43 40 83 36.5 45.5 24.5 66.5 72.5 91.5 104.5 104.5 100.5
119.5 165.0 189.5 256.0 328.5 420.0 524.5 629.5 729.5
Los resultados son positivos. Juan Barros obtendr un ingreso mensual promedio, libre de gastos, de RD$7,295,000 / 12 = RD$607,917. En el segundo ao, tendr que afrontar las cuotas restantes del prstamo, pero la empresa se encontrar en situacin ms estable. 6.7 ANALISIS DE SENSIBILIDAD
Juan Barros considera que el principal factor de riesgo de su actividad es el nivel de venta. Conoce con exactitud los costos de la produccin, as como tambin los precios del producto en el mercado y, por lo tanto, no espera desajustes importantes en ellos. Las ventas, empero, pueden tener variaciones que afecten la viabilidad de la empresa. A continuacin, se estiman los resultados que pueden ocurrir como consecuencia de una reduccin de ventas de un 20%, en el primer caso, y de un 30%, en un segundo caso. PROYECCIN DE INGRESOS Y EGRESOS (20% menos en las ventas)
2002 Jun jul VENTAS (miles de unidades) INGRESOS (en miles de RD$) Barracas Particulares TOTAL INGRES. 37 111 41 148 163 122 45 181 136 50 150 54 200 215 161 60 241 181 197 66 263 217 72 289 222 74 296 286 74 296 286 74 296 40 44 ago 49 sept 54 oct 58 nov 65 dic 71 2003 ene 78 feb 80 mar 80 abr 80 may 80
EGRESOS (en miles de RD$) 1) Costos Variables Materia prima Mano de obra Cargas sociales Combustible Lubri. y manten. Electricidad Agua Carbn Descarte 2) Costos Fijos Aporte patronal a D.G.S.S Deprec. equipos 3.8 2.0 2.0 3.9 2.0 3.9 2.1 4.0 2.1 4.0 2.1 4.0 2.1 4.1 2.1 4.1 2.1 4.1 2.1 4.2 2.1 4.2 2.2 4.3 123 60.0 67.2 74.4 82.4 89.6 100.8 110.4 121.6 124.8 126.4 126.4 127.2 20.0 22.4 24.8 28.0 30.4 2.2 1.6 1.6 4.0 1.2 3.2 4 2.4 1.8 1.8 4.4 1.4 3.6 .5 2.7 1.9 1.9 4.9 1.4 4.0 .5 3.0 2.2 2.2 5.5 1.7 4.4 .6 3.3 2.5 2.5 6.0 1.8 4.8 .6 33.6 3.7 2.6 2.6 6.6 2.0 5.4 .6 36.8 4.1 3.0 3.0 7.2 2.2 6.0 0.8 41.6 4.5 3.3 3.3 8.2 2.4 6.7 0.9 42.4 4.6 3.4 3.4 8.5 2.6 6.9 0.9 42.4 4.6 3.4 3.4 8.5 2.6 7.0 0.9 42.4 44.0 4.6 3.4 3.4 8.5 2.6 7.1 0.9 4.8 3.5 3.5 8.8 2.6 7.2 0.9
Electricidad gral. Honor. profes. Fletes Otros TOTAL EGRESOS RESULTADO I Acumulado Capital de trabajo Pago de cuota RESULTADO II Acumulado
2.0 1.5
2.0 1.5
2.0 1.5
2.1 1.5
2.1 1.5 11.2 3.7 166 34 -16
2.1 1.5 11.3 3.7 183 32 16
2.1 1.5 11.4 3.7 198 43 59
2.1 1.6 11.6 3.8 218 45 104
2.1 1.6 11.7 3.8 223 66 170
2.1 1.6
2.1 1.6
2.2 1.6
10.8 10.9 11.0 11.1 3.5 3.6 3.6 141 22 -77 3.6 154 27 -50
11.8 11.9 12.0 3.9 225 71 241 3.9 225 71 312 3.9 229 67 379
-118 129 -118 19
-118 -99 100
-12.5 -12.5 -12.5 -12.5 -12.5 -12.5 -12.5 -12.5 -12.5 -18 -18 19 1 22 23 14.5 21.5 37.5 59.0 19.5 30.5 32.5 53.5 58.5 58.5 54.5
78.5 109.0 141.5 195.0 253.5 312.0 366.5
Con una reduccin de 20% en las ventas, la empresa an es viable, pero se presentar una situacin difcil en el primer mes de operaciones, en donde habr un dficit de caja y tendr dificultades para saldar las deudas ese mes. Sin embargo, los resultados son positivos. Juan Barros obtendr un ingreso mensual promedio, libre de gastos, de: RD$ 366,500 / 12 = RD$ 30,542 En el segundo ao tendr que afrontar las cuotas restantes del prstamo, pero la empresa se encontrar en situacin ms estable.
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RAFAEL ENRIQUE MIESES

SEGUNDA EDICIN 2009

Gua para la Elaboracin de un Plan de Negocios

Licda. Josefina Pimentel

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CONTENIDO DE UN PLAN DE NEGOCIOS

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Plan de Negocios para la Elaboracin y Comercializacin de Harina de Pltano

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2.3 UBICACION DE LA EMPRESA Diga dnde estar ubicada la empresa.

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10 - 15% 20 - 30% 40 - 80%

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2.11 PROYECCION DE VENTAS

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OTROS INSUMOS DIRECTOS:

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Ejemplo: Recoleccin de tierra

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GUA PARA LA SELECCIN DE UN LOCAL

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Las depreciaciones anuales sern las siguientes:

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4.1 GASTOS PRE-OPERATIVOS

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LISTA DE CONTROL PARA PROVEEDORES DE MATERIA PRIMA

Tipo de materia prima Precio Escala de precios del proveedor

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Diga cul ser el costo de labor por producto.

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= RD$80 por hora

OTROS COSTOS VARIABLES Diga qu otros costos variables deben considerarse.

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Distribucin gastos indirectos entre la produccin segn su participacin

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Ejemplo: Materias primas

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RD$ 4,000.00 1,000.00 3,000.00 3,000.00 1,000.00 8,000.00 RD$ 20,000.00

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DIGAMOS QUE TUVIMOS UNA PRODUCCIN DE: