Aula 01

ADMINISTRAO GERAL CURSO PREPARATRIO PARA RECEITA FEDERAL 2012
Administrao Geral: Teoria e Exerccios Preparatrio para Receita Federal 2012 Aula 1 Processo Decisrio PROFESSOR FLVIO POMPO ndice
1. Balanced Scorecard (BSC) ....................................................................................... 2 1.1 Mapa Estratgico ................................................................................................. 5 1.2. Perspectivas ........................................................................................................ 7 1.3. Exemplo de Mapa Estratgico ............................................................................. 8 2. Planejamento baseado em cenrios ....................................................................... 9 3. Processo decisrio................................................................................................ 12 3.1. Tcnicas de anlise e soluo de problemas...................................................... 13 3.1.1. Etapas da soluo de problemas .................................................................... 14 3.2. Racionalidade vs intuio na tomada de deciso............................................... 17 3.3. Fatores que afetam a deciso............................................................................ 20 3.4. Tipos de decises .............................................................................................. 20 4. Lista de questes .................................................................................................. 23 5. Questes comentadas .......................................................................................... 30 6. Gabarito ............................................................................................................... 39
Ol a todos e a todas! Iniciamos hoje, agora oficialmente, o curso de Administrao Geral: Teoria e Exerccios, preparatrio para o concurso de 2012 da Receita Federal do Brasil. Na aula de hoje (aula 1), estudaremos os seguintes tpicos do edital: Aula 1 (19/07/2012): Planejamento estratgico (continuao). Planejamento baseado em cenrios. Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo de
problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de decises. Esta aula tem trs partes principais:
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Na primeira parte da aula, estudaremos o Balanced Scorecard (BSC), que uma ferramenta do planejamento estratgico. Com este tpico, fechamos a parte de Planejamento Estratgico. Na segunda parte, veremos o planejamento baseado em cenrios. Entenderemos como o planejamento da organizao pode ser apoiado pela construo de cenrios hipotticos futuros. Finalmente, na terceira parte da aula, estudaremos o contedo mais extenso: o processo decisrio. Trata-se de tema de fundamental importncia no dia a dia das organizaes, e veremos como tal tema pode ser cobrado no concurso. Esto todos prontos? No podemos perder tempo, ento comecemos imediatamente. 1. Balanced Scorecard (BSC) O pessoal da Administrao adora siglas, n, pessoal? Estas trs letrinhas mgicas, BSC, significam Balanced Scorecard. Trata-se de sistema de medio de desempenho criado por Robert Kaplan e David Norton. Kaplan e Norton passaram um ano realizando pesquisas em doze empresas de vanguarda, e, ao final da pesquisa, em 1992, publicaram, na Harvard Business Review, a proposta original do BSC. At ento, os sistemas existentes concentravam-se em aspectos
financeiros/econmicos, e o BSC prope-se a utilizar uma abordagem mais abrangente. Robert Kaplan e David Norton criaram esta ferramenta de acompanhamento do desempenho que se utiliza de indicadores operacionais, alm dos financeiros. Segundo os autores: O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. Mas as medidas financeiras contam a histria de acontecimentos passados. Elas so inadequadas para orientar e avaliar a trajetria que as empresas da era da informao devem seguir na gerao de valor futuro investindo em clientes, fornecedores, funcionrios, processos, tecnologia e inovao. O Balanced
Scorecard contempla as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Diz-se que os indicadores financeiros so de retardo. So o resultado das aes anteriormente praticadas. O BSC complementa estes indicadores com os orientadores do desempenho econmico futuro, ou indicadores de comando. Logo aps a publicao do artigo, o BSC se tornou muito popular nas empresas de ponta, sendo adotado tambm por empresas de menor porte que buscavam crescer no mercado. Ressalta-se, desde j, que o BSC tambm pode ser utilizado por organizaes pblicas, desde que
devidamente adaptado. Basicamente, o BSC um referencial abrangente para traduzir os objetivos estratgicos da empresa num conjunto coerente de indicadores1. Ele um sistema de medio de desempenho, mas tem tambm, como objetivo, comunicar a estratgia da organizao de maneira lgica e estruturada. Imagine que uma grande empresa possui centenas de indicadores
relevantes. Seria praticamente invivel que os dirigentes acompanhassem todos estes indicadores para saber como anda a implementao da estratgia. O BSC um modelo de gesto que organiza todos estes indicadores, de forma que seu acompanhamento possa ser simples. Em relao a suas aplicaes, os maiores diferenciais apresentados pelo BSC em relao a outras metodologias de gerenciamento so a estruturao de objetivos estratgicos e seus respectivos indicadores em perspectivas ou dimenses e a construo do relacionamento entre esses objetivos por intermdio de relaes de causa-e-efeito. Essa lgica explicitada pela ferramenta denominada mapa estratgico, no qual cada objetivo conectado por uma cadeia de causa-e-efeito, aos quais so associados indicadores que relacionam os resultados planejados na estratgia aos meios que devem levar a esse resultado, formando, dessa maneira, uma hiptese estratgica.
Kaplan e Norton, p. 31-32.
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Como conseqncia desses diferenciais, o BSC facilita o processo de comunicao da estratgia para todos os colaboradores, na medida em que o mapa estratgico a sua representao grfica, alm de facilitar o processo de estabelecimento de metas anuais setoriais, pois cada unidade de negcio percebe, da forma mais fcil, sua contribuio para a consecuo da estratgia2. Os autores colocaram no BSC quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Estas quatro perspectivas buscam dar uma viso equilibrada, ou balanceada, do desempenho da empresa. Por isso que o nome Balanced Scorecard, que pode ser traduzido como Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda Cenrio
Balanceado, j que o objetivo fornecer uma viso equilibrada da organizao sob diversos aspectos, e no s a perspectiva financeira. Destacam-se, entre os objetivos do BSC, os seguintes: Traduzir a estratgia em termos operacionais. Analisar o foco de atuao. Garantir que os componentes da estratgia (objetivos, indicadores, metas e iniciativas) estejam alinhados e vinculados. Comunicar a estratgia de forma clara a toda organizao. Formar a base de um processo de gesto estratgica eficaz e integrado3. A figura abaixo representa os cinco princpios da organizao orientada estratgia4:
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Guia de Referncia do Sistema de Planejamento e Gesto do TCU, p. 14. Said, Mrcio. Balanced Scorecard definies bsicas Guia de Referncia, p. 15.
Estratgia
Os cinco princpios da organizao orientada estratgia.
1.1 Mapa Estratgico Os mapas estratgicos so uma representao visual dos objetivos crticos da empresa e das relaes cruciais entre eles, impulsionando o desempenho da organizao5. Em outras palavras, o mapa estratgico traduz a misso, a viso e a estratgia da organizao em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento e o desempenho organizacionais 6. Muito complicado? Vamos ver um exemplo7 para ficar mais claro.
5 6 7
Kaplan e Norton, p. 100. Said, p. 6. Guia de Referncia, p. 16.
Mapa Estratgico
Rentabilidade Financeira Mais clientes Menos avies
Vo pontual Cliente
Preos mais baixos
O que crtico para alcance da Como ser estratgia? medido?
O nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessrios
Planos e projetos
Objetivos
Interno Rpida preparao em solo
Indicadores
Meta
Iniciativa
Rpida
preparao em solo
Tempo em solo Partida pontual
30 Minutos Programa de 90% otimizao da

durao do ciclo
Aprendizado
Alinhamento do pessoal de terra
Exemplo de painel de desempenho do Setor Privado.
Veja que neste exemplo de painel de desempenho do setor privado, h a representao de vrios conceitos relevantes do BSC. No exemplo apresentado, o mapa estratgico o quadrado vermelho. Nele, vemos as quatro perspectivas do BSC: Perspectiva Financeira, Perspectiva do Cliente, Perspectiva Processos Internos e Perspectiva Aprendizado e
Inovao. Em cada perspectiva, vemos objetivos estratgicos (Alinhamento do pessoal de terra, Rpida preparao em solo, Vo pontual, Preos mais baixos etc). Ainda no exemplo deste painel de desempenho do setor privado, direita, temos um exemplo de decomposio de um objetivo estratgico. Veja que esto associados a ele indicadores, metas para cada indicador e uma iniciativa estratgica. Cada Objetivo Estratgico est vinculado a outro por relaes de causa-e-efeito, e elas tambm esto representadas no mapa estratgico. Podem ser apontados, ainda, os seguintes requisitos para se construir um mapa estratgico: O mapa deve apontar o foco, a essncia e o negcio da organizao.
O mapa deve contar a histria da estratgia por meio de uma seqncia lgica de causa-e-efeito.
O mapa deve ter objetivos balanceados entre todas as perspectivas que o compem.
Os objetivos devem ser expressos de forma clara e compreensvel para toda a organizao8.
1.2. Perspectivas O BSC balanceado porque busca analisar o desempenho da empresa sob diversos ngulos. Pensando nisso, Norton e Kaplan organizaram o BSC com base em quatro perspectivas diferentes. O mapa estratgico, em sua verso original, divide-se em quatro
perspectivas: Perspectiva Financeira, Perspectiva do Cliente, Perspectiva Processos Internos e Perspectiva Aprendizado e Inovao. Este foi um ganho s abordagens tradicionais de medio do desempenho, que se centravam excessivamente em questes econmico-financeiras e deixavam de lado outros indicadores importantes para o negcio. Segundo os autores, as quatro perspectivas tm-se revelado adequadas em diversas empresas e setores de mercado, mas elas devem ser consideradas um modelo, no uma camisa-de-fora. No existe teorema matemtico segundo o qual as quatro perspectivas sejam necessrias e suficientes. Por exemplo, h quem expresse preocupao com o fato de que, embora reconhecendo explicitamente os interesses de acionistas e clientes, o BSC no incorpora explicitamente os interesses de outras partes interessadas, como fornecedores, funcionrios e a comunidade. Veremos isso novamente mais para frente, no caso do BSC aplicado no setor pblico. Segundo Kaplan e Norton9, as quatro perspectivas respondem a quatro perguntas importantes para a empresa: Como os clientes nos vem? Perspectiva do Cliente Em que devemos ser excelentes? Perspectiva Processos Internos
8 9
Said, Mrcio, p. 7. Kaplan, p. 9
Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Perspectiva Aprendizado e Inovao Como pareceremos para os acionistas? Perspectiva Financeira Veja este o modelo original, puro, e que o nome destas perspectivas no estanque. Elas podem (e devem) ser adaptadas, de acordo com a metodologia, a estratgia da organizao e o contexto. Em organizaes pblicas, por exemplo, geralmente as perspectivas so diferentes destas, conforme veremos no exemplo da Receita. Alm disso, na hora da prova, o examinador pode colocar um nome ligeiramente diferente para designar a mesma coisa, como se referir Perspectiva de Processos Internos como Perspectiva Viso Interna. O importante, aqui, prestamos ateno s idias, sabermos o que so as perspectivas e para que elas servem. 1.3. Exemplo de Mapa Estratgico Lembro a vocs que estas perspectivas que estudamos so as originais, mas, em situaes concretas, elas podem ser adaptadas. A ttulo de exemplo, vamos ver como a Receita Federal elaborou seu mapa estratgico:
Se tiver dificuldades em visualizar a figura, acesse diretamente o mapa: http://www.receita.fazenda.gov.br/Historico/SRF/PlanejAdminTribAduaneira/ Image/MapaEstratRFB.png Neste mapa estratgico, foram adotadas apenas trs perspectivas (Pessoas e Recursos, Processos internos e Resultados. Como falei antes, o mapa estratgico originalmente previa quatro perspectivas, mas cada organizao pode (e deve) adaptar o mapa para sua realidade concreta. Neste exemplo, as caixas em azul e cinca representam os objetivos estratgicos. Por exemplo, Conhecer o perfil integral do contribuinte um objetivo estratgico da perspectiva Processos Internos. 2. Planejamento baseado em cenrios A Esaf define cenrios como narrativas plausveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de ideias, com propsitos de sua comunicao e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratgico (Esaf/STN/2008). O planejamento baseado em cenrios consiste em projees que a organizao faz a respeito de possibilidades (cenrios) futuras.
A anlise de cenrios uma projeo que a organizao faz a respeito de possibilidades futuras. Existem diversas ferramentas especficas para a prospeco de cenrios, inclusive o prprio SWOT, mas aqui o que nos interessa saber que esta ferramenta permite organizao se antecipar a acontecimentos e agir no sentido de evitar determinado cenrio desfavorvel ou de garantir determinado cenrio favorvel. O planejamento baseado em cenrios, portanto, dito prospectivo. Para fazer uma anlise de cenrios, precisamos realizar um levantamento de possveis acontecimentos, com as respectivas probabilidades, e os cenrios resultantes de cada um. A anlise pode ser feita com base em um aspecto especfico do cenrio (por exemplo, uma empresa poderia fazer uma anlise baseada na pergunta: a carga tributria ir subir ou cair?) ou com base no cenrio como um todo (no nosso exemplo, a empresa incluiria, na anlise, aspectos sobre carga tributria, projees de mdias salariais, capacitao da mo de obra etc). Frequentemente, a anlise de cenrios utiliza modelos matemticos e simulaes computadorizadas. A anlise de cenrios utilizada no planejamento estratgico e na anlise de ambiente. Ela permite que a organizao conhea perspectivas do que pode acontecer e avalie como se antecipar a tais cenrios. Para entendermos isso melhor, vejamos uma questo em que a Esaf nos ensina os atributos desejveis dos cenrios: Questo 1 (Esaf / STN 2008) A elaborao de cenrios um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenrios so narrativas plausveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de idias, com propsitos de sua comunicao e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratgico. O processo de construo de cenrios leva a uma melhor compreenso das nossas percepes e a uma melhor avaliao dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, correto afirmar que os cenrios devem possuir os seguintes atributos, exceto: a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreenso e o entendimento de sua lgica.
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b) Determinsticos: devem possibilitar a predio exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de decises por parte do gestor. c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da rea de negcios. d) Plausveis: aqueles que no tiverem relao plausvel com o presente devem ser descartados. e) Relevantes: devem produzir uma viso nova e original dos temas abordados. As alternativas nos apresentaram as caractersticas que devem ter os cenrios nesse tipo de planejamento: clareza, foco, plausibilidade e relevncia. Clareza significa que, se estamos trabalhando com um cenrio e a probabilidade de que ele ocorra, devemos ser claros e objetivos, de forma que todos compreendam a lgica de tal possibilidade. Foco significa focar na rea de negcios. Plausibilidade significa que devemos trabalhar apenas com cenrios plausveis. Gastar recursos e tempo das pessoas para estudar cenrios cuja possibilidade de ocorrncia estatisticamente insignificante seria um desperdcio de dinheiro para a empresa. Relevncia o fato de que cada cenrio deve ser relevante, produzir uma viso nova, novos caminhos para a empresa. O gabarito a letra B, pois os cenrios no necessariamente so determinsticos. Pelo contrrio, normalmente as empresas operam em ambiente de incerteza, ou seja, nem sempre podemos ser exatos e predizer todas as possibilidades. Gabarito: B. Djalma de Oliveira apresenta duas situaes principais para a anlise de cenrios: a abordagem projetiva e a abordagem prospectiva. "A abordagem projetiva se caracteriza, basicamente, por: restringir-se a variveis quantitativas, objetivas e conhecidas; explicar o futuro pelo passado; considerar o futuro nico e certo; e utilizar-se de modelos deterministas e quantitativos. A abordagem prospectiva, por outro lado, caracteriza-se por: viso global; Variveis qualitativas, quantificveis ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no; ocorrncia de futuro mltiplo e incerto; o futuro atuando como
determinante da ao presente; e uma anlise intencional, em que o executivo

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pode utilizar variveis de opinio (julgamento, pareceres, probabilidades subjetivas etc.) analisadas por mtodos do tipo da anlise estrutural, Delphi, impactos cruzados etc." 3. Processo decisrio Deciso uma escolha entre diferentes cursos de ao possveis. Tomamos decises o tempo todo: ir pela rua A ou B, fazer ou no fazer concursos, quais concursos fazer, para quais estudar, como estudar, o que fazer para consertar o cano que estourou enquanto voc estudava para o concurso e por a vai. No contexto organizacional tambm tomamos decises o tempo todo. Estas decises, aqui, tm inmeras implicaes, inclusive no alcance de
resultados/lucro e no consumo de recursos da empresa. Assim, percebeu-se que o estudo sistemtico do processo decisrio poderia maximizar as chances de decises boas serem tomadas e minimizar as chances de serem tomadas decises que tragam conseqncias negativas para a organizao. A seguinte frase ilustra bem a importncia do processo decisrio na administrao, razo pela qual tal contedo cobrado no concurso: A tomada de deciso constitui o ncleo da responsabilidade administrativa. Sob um ponto de vista mais restrito, administrar significa tomar decises, escolher opes, definir entre vrias alternativas o melhor curso de ao10. Com a palavra, a Esaf: Questo 2 (Esaf / CGU 2006) Por deciso se entende a escolha de alternativas para solucionar o problema com base em avaliao, julgamento e comparao. Afirmativa correta. Deciso escolher opes, optar por alternativas, com base em mtodos e ferramentas que permitam avaliao e comparao. As decises so pensadas em termos de situaes-problema. Para Maximiano, as decises so tomadas para resolver problemas ou aproveitar
oportunidades. O processo de tomar decises (ou processo decisrio) a seqncia de etapas que vai da identificao de um problema ou oportunidade,
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Chiavenato, Administrao, p. 168.
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at a escolha e colocao em prtica de uma ao ou soluo. Quando a deciso colocada em prtica, o processo se fecha11. Com uma questo de 2009, a Esaf nos ensina que importante diferenciar tomada de deciso de soluo de problemas: Questo 3 (Esaf / ANA 2009) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque, s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma deciso. Afirmativa correta. Frequentemente a soluo de um problema envolve vrias decises. Chiavenato nos ensina que so no mnimo seis os elementos presentes no processo decisrio: tomador da deciso, objetivos, sistema de valores, cursos de ao e estados da natureza12. Vejamos o que quer dizer cada um destes fatores: Tomador da deciso: a pessoa ou grupo que ir tomar a deciso; Objetivos: so os objetivos ou fins buscados pelo tomador da deciso; Sistema de valores: so os valores e crenas do tomador da deciso; Cursos de ao: so os caminhos possveis, com as etapas de ao, que o tomador de deciso ir escolher; Estados de natureza: so elementos do contexto ou ambiente em que o tomador da deciso est inserido. Estes elementos esto fora do controle do tomador da deciso; Consequncias: so os efeitos decorrentes de uma deciso tomada em determinado contexto. 3.1. Tcnicas de anlise e soluo de problemas A resoluo de problemas e tomada de decises, no contexto organizacional, deve, sempre que possvel, seguir critrios racionais e etapas estabelecidas. Em relao a este ponto, precisamos saber as etapas da soluo de problemas, e relacionar as principais tcnicas a cada etapa.
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Maximiano, Introduo Administrao, p. 89. Chiavenato, Administrao, p. 169.
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3.1.1. Etapas da soluo de problemas So cinco as etapas da soluo de problemas e aproveitamento de
oportunidades. Elas so as seguintes: a) Identificao do problema ou da oportunidade A primeira fase a identificao do problema. Pode ser caracterizada pela existncia de um obstculo ao alcance de objetivos organizacionais, por uma nova oportunidade, por um problema nos processos de trabalho ou por um acontecimento qualquer que exija uma deciso e, subseqentemente, a adoo de determinadas aes. b) Diagnstico do problema A segunda fase, chamada de diagnstico, consiste na caracterizao do problema. Devemos entender o problema, seu contexto, suas causas e suas consequncias. Maximiano destaca duas tcnicas para o diagnstico do problema: o diagrama de Ishikawa e o princpio de Pareto. Tais ferramentas sero estudadas na aula 5 do presente curso, junto com o tema gesto de processos. Mas prestem muita ateno, pois tais tpicos podem ser cobrados tanto como ferramentas de gesto de processos como ferramentas do processo decisrio. c) Gerao de alternativas Agora que o problema j est devidamente diagnosticado, precisamos gerar alternativas de deciso, caminhos a serem seguidos. A ferramenta mais famosa de gerao de alternativas o brainstorming, que possui uma verso escrita, chamada brainwritting. Estudaremos o brainstorming em detalhes na aula 5 de nosso curso, junto com o tema gesto de processos. Fiquem ligados!! Em 2008, a Esaf cobrou uma questo muito fcil a respeito desse tema: Questo 4 (Esaf / STN 2008) O brainstorming, tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de idias, um mtodo que proporciona um grande nmero de idias, alternativas e solues rpidas. Sendo um excelente exerccio de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da
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criatividade, constituindo-se em tcnica bastante aplicvel seguinte fase do processo decisrio: a) identificao do problema ou oportunidade. b) diagnstico. c) gerao de alternativas. d) escolha de uma alternativa. e) avaliao da deciso. O brainstorming uma excelente tcnica para a gerao de alternativas. Na aula 5, estudaremos em profundidade como funciona este mtodo. Gabarito: C d) Escolha da melhor alternativa A quarta etapa do processo de deciso a escolha de uma das alternativas. Na tomada de uma deciso, as alternativas so avaliadas, julgadas e comparadas, para que uma escolha possa ser feita. A escolha depende da avaliao e julgamento de alternativas, permitindo selecionar a idia que apresenta maiores vantagens13. Existem muitas tcnicas voltadas para a anlise de alternativas e escolha da melhor. Maximiano destaca cinco tcnicas: a anlise das vantagens e desvantagens, a rvore de decises, a anlise do campo de foras, a ponderao de critrios e a anlise do ponto de equilbrio. A anlise de vantagens e desvantagens uma ferramenta bastante simples. Consiste em listar todas as alternativas de deciso possvel e, para cada uma, so explicitadas as vantagens e desvantagens. A rvore de decises uma ferramenta de representao grfica. Consiste em representar um tronco e, para cada alternativa de deciso, desenhado um galho da rvore. uma ferramenta que, visualmente, ajuda a organizar o raciocnio a respeito de uma deciso. A Esaf definiu assim, em um enunciado, a rvore de decises:
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Maximiano, Introduo Administrao, p. 96.
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Questo 5 (Esaf / STN 2008) Mera representao grfica de uma tabela de decises, consistindo de uma hierarquia de ns internos e externos conectados por ramos, a rvore de decises permite visualizar todos os resultados das decises que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas. Afirmativa correta. A anlise do campo de foras uma ferramenta baseada na identificao de foras restritoras e potencializadoras. Deriva da teoria do campo, de Kurt Lewin. Na tomada de deciso, identificamos as foras potencializadoras e restritoras de cada alternativa, e, com base nisso, identificamos se o contexto ir facilitar ou dificuldar cada soluo. A ponderao de critrios consiste em explicitar os critrios que sero levados em conta na tomada de deciso. Por exemplo, se as alternativas forem estudar para o concurso A, B ou C, poderamos ter, como critrios, fatores como salrio, benefcios, dificuldade de aprovao, tempo restante para a prova, nmero de vagas etc. Ou um problema diferente, mas com critrios
parecidos para resoluo: ser aprovado em dois concursos e ter que escolher um dos rgos. A ponderao de critrios importante em qualquer processo racional de tomada de deciso. Questo de prova: Questo 6 (Esaf / Aneel 2006) Complete a frase com a opo correta: rvore de deciso e anlise do campo de foras so tcnicas de a) anlise de alternativas de soluo. b) identificao do problema. c) anlise de causas do problema. d) identificao do problema e anlise de alternativas de soluo. e) identificao do problema e anlise de suas causas. Vejam a importncia da associao entre as tcnicas do processo decisrio e suas etapas. Conforme acabamos de estudar, rvore de deciso e anlise do campo de foras so tcnicas voltadas para anlise das alternativas de soluo e escolha da melhor alternativa possvel. Gabarito: A.
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A quinta ferramenta a anlise do ponto de equilbrio. uma ferramenta essencialmente quantitativa, construda com base na relao entre os custos totais e os custos fixos e variveis. e) Avaliao da deciso a quinta etapa, que completa o ciclo de tomada racional de decises. Citemos, novamente, o professor Antonio Maximiano: O processo de resolver problemas completa-se quando a deciso implementada e seus efeitos so avaliados. A avaliao de uma deciso reinicia o ciclo do processo de resolver problemas. Uma deciso pode gerar outras decises ou processos de resolver problemas14. Ressalto que esta ordem de etapas que apresentei a do Maximiano, mas que existem outras ordens. O Chiavenato, por exemplo, coloca como primeira etapa a definio e diagnstico do problema. A segunda etapa seria a procura de solues alternativas mais promissoras, a terceira a anlise e comparao das alternativas de soluo e a quarta e ltima etapa a seleo e escolha da melhor alternativa como um plano de ao15. Estas duas ordens de etapas so muito parecidas, e ressalto aqui, mais uma vez, que no adianta apenas decor-las. Temos que entender o princpio e a lgica das etapas, e as ferramentas e tcnicas que podem ser usadas em cada uma delas. Somente assim conseguiremos responder a questes baseadas em qualquer autor, inclusive aqueles que no lemos! 3.2. Racionalidade vs intuio na tomada de deciso Deciso racional aquela baseada em informaes, ordenadas de forma lgica, e que segue critrios para escolher a melhor alternativa, que apresente os melhores resultados com os menores custos. A deciso racional evita a incerteza e busca uma intencionalidade no resultado, ignorando sentimentos, afetividades, crenas sem fundamento. Na vida real, no existe deciso que seja 100% racional, pois nunca teremos todas as informaes necessrias e no conseguimos prever o futuro, pois algumas variveis so relativamente fora de controle.
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Maximiano, Introduo Administrao, p. 101. Chiavenato, Administrao, p. 170.
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Voc, que est estudando para ser servidor pblico, provavelmente se baseou em critrios racionais para fazer tal escolha: excelente salrio, carreira reconhecida, possibilidades de trabalho interessante etc. Mesmo com tudo isso, existe a possibilidade de voc ser aprovado e ser infeliz no trabalho, seja porque foi colocado em um trabalho de que no gosta, seja porque a aprovao implicou mudana de cidade e distncia da famlia. a que entram probabilidades, desconhecidas. Deciso intuitiva aquela baseada em sentimentos, baseada na intuio, percepo. A intuio pode nascer da experincia ou pode ser utilizada para tomar decises quando os dados e informaes existentes no so suficientes para tomar uma deciso de maneira racional. Ressalto que desejvel que a deciso seja racional, mas que h muitos casos em que a deciso intuitiva mais adequada e recomendvel, tal como as situaes em que precisamos tomar uma deciso, qualquer que seja, e no temos tempo para analisar todas as variveis. A intuio pode ser complementar deciso racional. Digamos que h cinco alternativas para a soluo de um problema, e, pelo mtodo racional, eliminamos trs possibilidades. Poderamos, em virtude da presso do tempo, escolher uma das duas possibilidades restantes pela intuio. Este seria um exemplo de caso em que racionalidade e intuio foram complementares. Alm disso, mesmo nas decises intuitivas podemos levar em considerao elementos de racionalidade. A Esaf j cobrou algumas vezes a dicotomia racionalidade vs intuio. Vejam uma questo que trata desse assunto: Questo 7 (Esaf / STN 2005) H dois modelos bsicos que identificam o comportamento adotado em um processo de tomada de deciso. Indique a opo que identifica corretamente os dois modelos. a) O comportamento racional o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes.
variveis
caractersticas
pessoais,
informaes
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b) O comportamento racional aplica-se a ambientes complexos e dinmicos, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes simples e estveis, onde h grande disponibilidade de informaes. c) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes complexos e dinmicos onde h grande disponibilidade de
informaes. d) O comportamento racional aplica-se a ambientes simples e estveis, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes. e) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes enquanto que o comportamento intuitivo o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo. O enunciado nos diz que h dois modelos bsicos de comportamento na tomada de deciso: racional ou intuitivo. Vejamos as alternativas: A letra A errada. Inverteu os conceitos. O comportamento racional segue uma ordem lgica e baseado em informaes, enquanto o comportamento intuitivo um processo no totalmente consciente, que se baseia na sensibilidade e na percepo. A letra B tambm inverteu os conceitos: enquanto o comportamento racional mais facilmente aplicado a ambientes simples, com grande disponibilidade de informaes e previsibilidade das consequncias de cada ato, o
comportamento intuitivo pode ser aplicado em ambientes complexos e dinmicos, em que h pouca informao disponvel. A letra C comeou bem, pois o comportamento racional segue uma ordem lgica. No correto, porm, afirmar que ele se baseia em sensibilidade e percepo (caracterstica da intuio). O restante da afirmativa correto. A letra D tambm errada e apresentou uma simples inverso entre os dois tipos de comportamento aqui estudados.
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Finalmente, temos a letra E, que a correta. Gabarito: E. 3.3. Fatores que afetam a deciso So inmeros os fatores que afetam a deciso, tais como custos envolvidos, fatores polticos, objetivos, riscos que podem ser assumidos, tempo disponvel para decidir, quantidade de informaes disponveis, viabilidade das solues, autoridade e responsabilidade do tomador de deciso, estrutura de poder da organizao etc. Chiavenato destaca trs condies sob as quais a deciso pode ser tomada16: Incerteza: Situao em que o tomador de deciso tem pouca ou nenhuma informao a respeito da probabilidade de ocorrncia de cada evento futuro. Risco: a situao em que sabemos a probabilidade de ocorrncia de um evento, mas que tomamos diferentes decises, de acordo com os riscos que estamos dispostos a assumir. Por exemplo, na prova desse concurso, se cair uma questo que trate de um assunto acerca do qual nunca ouvimos falar, e todas as alternativas parecem plausveis, temos 20% de chance de acertar e 80% de chance de errar. Para marcar o gabarito, cada um adotar uma ttica, considerando os riscos e benefcios envolvidos. Neste caso, a intuio, que vimos anteriormente, tambm pode estar presente. Certeza: a situao em que temos sob controle todos os fatores que afetam a tomada de deciso. Sabemos quais so os riscos e probabilidades de ocorrncia de eventos, temos informaes acerca dos custos, sabemos quais so os fatores potencializadores e restritores, temos estudos de viabilidade das alternativas etc. 3.4. Tipos de decises Existem diferentes tipologias para a tomada de deciso. A tipologia mais famosa a que ope decises programveis e no programveis. Decises programveis, ou programadas, so aquelas previamente
imaginadas, para a qual a organizao dispe de solues padronizadas e pr16
Chiavenato, Administrao, p. 171.
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estabelecidas. So tomadas com base em regras e procedimentos prestabelecidos. Aplicam-se a problemas rotineiros, cujas solues podem ser previstas. Neste tipo de deciso, no precisamos seguir as etapas normais de deciso, pois j sabemos qual o problema, qual o diagnstico, quais so as alternativas possveis, quais so os critrios etc. Deve-se buscar, no contexto organizacional, tomar o maior nmero possvel de decises programveis. Decises no-programveis, ou no-programadas, so aquelas referentes a problemas inditos, novos ou problemas que as solues programadas no so capazes de resolver. Exigem que sejam seguidas todas as etapas de tomada de deciso (identificao do problema, diagnstico etc). Com a palavra, a banca favorita desse curso, a Esaf: Questo 8 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que se refere corretamente a decises programadas. a) Aplicam-se a problemas repetivos e no familiares. b) Aplicam-se a problemas repetivos que exigem as mesmas decises e solues. c) Aplicam-se a problemas estratgicos que dizem respeito a atividades funcionais. d) Aplicam-se a problemas no familiares prprios do nvel operacional. e) Aplicam-se a problemas administrativos no sujeitos a manualizao. As decises programadas, ou programveis, so aquelas que tratam de problemas repetitivos, cuja ocorrncia e resultados so previsveis. Assim, possvel pensar, para tais problemas, solues prvias. Gabarito: B. Tambm h tipos de deciso quanto ao nvel organizacional em que ela tomada. Assim, decises estratgicas so aquelas mais amplas, referentes organizao como um todo e sua relao com o ambiente. So tomadas nos nveis mais altos da hierarquia e possuem conseqncias de longo prazo. As decises tticas, ou administrativas, so tomadas nos nveis das unidades organizacionais ou departamentos. Decises operacionais, por sua vez, so
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aquelas tomadas no dia-a-dia, relacionadas a tarefas e aspectos cotidianos da realidade organizacional. Vimos, nos elementos da deciso, a definio de tomador da deciso. Maximiano nos ensina uma outra tipologia, referente a quem o tomador de decises17: Decises autocrticas: So decises tomadas sem discusses, acordos e debates. O tomador de deciso deve ser um gerente ou algum com responsabilidade e autoridade para tal. So uma forma rpida de tomada de deciso e no devem ser questionadas. Muitas vezes, so decises de cunho estritamente tcnico. Decises compartilhadas: So aquelas decises tomadas de forma
compartilhada, entre gerente e equipe. Tm caractersticas marcantes, tais como o debate, participao e busca de consenso. Podem ser consultivas, quando a deciso tomada aps a consulta, ou participativa, quando a deciso tomada de forma conjunta. Decises delegadas: So tomadas pela equipe ou pessoa que recebeu poderes para isso. As decises delegadas no precisam ser aprovadas ou revistas pela administrao. A pessoa ou grupo assume plena responsabilidade pelas decises, tendo para isso a informao, a maturidade, as qualificaes e as atitudes suficientes para decidir da melhor maneira possvel 18. Pessoal, antes de passarmos ao prximo tpico, aproveito para fazer uma recomendao de leitura complementar para o tema processo decisrio. um captulo de uma tese. Recomendo este texto porque ele amplo e didtico sobre o assunto, e j foi cobrado pela Esaf. Processo decisrio definio e principais abordagens: http://portalteses.icict.fiocruz.br/transf.php?script=thes_chap&id=00004903&l ng=pt&nrm=iso
17 18
Maximiano, Introduo Administrao, 103-105. Maximiano, Introduo Administrao, p. 104.
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Com isso, pessoal, chegamos ao final da parte terica da aula de hoje. Como vocs esto se saindo no estudo de administrao geral? A melhor maneira de medir isso por meio de exerccios, ento vamos prtica! A seguir, temos uma lista com 15 questes, depois as mesmas 15 questes comentadas, e o gabarito no final da aula. 4. Lista de questes Questo 01 (Esaf / CVM 2010) Os Indicadores Balanceados de Desempenho, tambm conhecidos como BSC, so uma metodologia de gesto com foco na implementao da estratgia da empresa e das tticas correlacionadas. So perspectivas originrias do BSC, exceto: a) clientes. b) processos internos. c) ativos externos. d) aprendizagem e crescimento. e) nanas. Questo 2 (Esaf / STN 2008) A elaborao de cenrios um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenrios so narrativas plausveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de idias, com propsitos de sua comunicao e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratgico. O processo de construo de cenrios leva a uma melhor compreenso das nossas percepes e a uma melhor avaliao dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, correto afirmar que os cenrios devem possuir os seguintes atributos, exceto: a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreenso e o entendimento de sua lgica. b) Determinsticos: devem possibilitar a predio exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de decises por parte do gestor. c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da rea de negcios. d) Plausveis: aqueles que no tiverem relao plausvel com o presente devem ser descartados.
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e) Relevantes: devem produzir uma viso nova e original dos temas abordados. Questo 3 (Esaf / ATRFB 2009) Sobre o planejamento baseado em cenrios, correto afirmar que: a) suas linhas metodolgicas deram origem s escolas de lgica intuitiva, de tendncias probabilsticas e de anlise prospectiva. b) considera eventos como sendo sries mtricas que se modificam
gradualmente ao longo do tempo, apresentando variaes de longo prazo e causando mudanas contnuas no sistema. c) a escola de tendncias probabilsticas despreza o uso da opinio de especialistas. d) considera tendncias como sendo fenmenos categricos que podem ocorrer ou no, em determinado momento no futuro, repentina e
inesperadamente, ocasionando impacto importante no comportamento do sistema. e) contribui para diminuir a flexibilidade do planejamento, uma vez que, estabelecida a viso de futuro, no mais se deve alterar o plano estratgico. Questo 4 (Esaf / ATRFB 2009) Uma adequada compreenso do tema processo decisrio implica ter como corretas as seguintes afirmaes, exceto: a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si s, resolvido. b) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes indivduos. c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da subjetividade. d) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso. e) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso individual. Questo 5 (Esaf / STN 2005) H dois modelos bsicos que identificam o comportamento adotado em um processo de tomada de deciso. Indique a opo que identifica corretamente os dois modelos.
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a) O comportamento racional o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes.
informaes. d) O comportamento racional aplica-se a ambientes simples e estveis, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes.
e) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes enquanto que o comportamento intuitivo o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo. Questo 6 (Esaf / STN 2008) O brainstorming, tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de idias, um mtodo que proporciona um grande nmero de idias, alternativas e solues rpidas. Sendo um excelente exerccio de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em tcnica bastante aplicvel seguinte fase do processo decisrio: a) identificao do problema ou oportunidade. b) diagnstico. c) gerao de alternativas. d) escolha de uma alternativa. e) avaliao da deciso. Questo 7 (Esaf / Aneel 2006) Complete a frase com a opo correta:
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rvore de deciso e anlise do campo de foras so tcnicas de a) anlise de alternativas de soluo. b) identificao do problema. c) anlise de causas do problema. d) identificao do problema e anlise de alternativas de soluo. e) identificao do problema e anlise de suas causas. Questo 8 (Esaf / CGU 2004) O processo de tomada de decises um elemento inerente tarefa de administrar que tem sido amplamente estudado, bem como parte da seleo e do treinamento de candidatos a ocupar cargos gerenciais. Indique a opo que apresenta corretamente aspectos do processo decisrio. a) Decises so escolhas que as pessoas fazem para enfrentar problemas e/ou aproveitar oportunidades. Requerem identificao e anlise do
problema/oportunidade; planejamento e implementao de alternativas; bem como aes corretivas.
b) Para estabelecer quanta energia deve ser gasta na soluo de um problema/oportunidade, as decises foram classificadas segundo diferentes critrios em decises programadas e no programadas; decises estratgicas, administrativas / tticas e operacionais; e em decises individuais e coletivas. c) H dois modelos bsicos que explicam o processo decisrio: o racional e o intuitivo. O primeiro toma como base entender a situao e pressupe a disponibilidade de informaes. J o processo intuitivo toma como base a sensibilidade e percepo, pressupe uma ordem lgica e coerente.
d) As decises so afetadas por diferentes fatores tais como percepo, tempo e competncia. A percepo do problema depende da disponibilidade de caixa. O tempo determina a adoo de um processo mais intuitivo. A experincia profissional permite determinar se as decises sero unilaterais ou
participativas. e) O princpio de Pareto e o diagrama de Ishikawa so algumas das tcnicas destinadas a auxiliar os gerentes a analisar problemas de forma sistemtica,
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gerar e analisar alternativas. O primeiro identifica causas e efeitos e o segundo, prioridades. Questo 9 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que se refere corretamente a decises programadas. a) Aplicam-se a problemas repetivos e no familiares.
b) Aplicam-se a problemas repetivos que exigem as mesmas decises e solues. c) Aplicam-se a problemas estratgicos que dizem respeito a atividades funcionais. d) Aplicam-se a problemas no familiares prprios do nvel operacional. e) Aplicam-se a problemas administrativos no sujeitos a manualizao. Questo 10 (Esaf / CGU 2006) O processo de resoluo de problemas ou de tomada de deciso compreende quatro fases, conforme definidas a seguir. I. A constatao do problema tem como origem a perspectiva de prejuzo, a percepo de diferena entre a situao ideal e a real. II. Na fase de diagnstico se criam formas de resolver o problema e aproveitar oportunidades, bem como se estabelecem critrios de deciso. III. Por deciso se entende a escolha de alternativas para solucionar o problema com base em avaliao, julgamento e comparao. IV. O estabelecimento de alternativas compreende a anlise do problema para compreender sua abrangncia, causas e efeitos. Escolha a opo que indica as definies corretamente. a) apenas I e II. b) apenas II, III e IV. c) apenas I e III. d) apenas I, II e IV. e) apenas III e IV. Questo 11 (Esaf / STN 2008) Mera representao grfica de uma tabela de decises, consistindo de uma hierarquia de ns internos e externos conectados
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por ramos, a seguinte tcnica permite visualizar todos os resultados das decises que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas. Em face do exposto, indique a opo correspondente. a) Anlise do campo de foras. b) rvore de decises. c) Brainwriting. d) Princpio de Pareto. e) Diagrama de Ishikawa. Questo 12 (Esaf / ANA 2009) Considerando o contexto de tomada de deciso e soluo de problemas, analise as afirmaes que se seguem e selecione a opo que representa as concluses de sua anlise: ( ) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque, s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma deciso; ( ) O processo de tomada de deciso o processo de selecionar um curso de ao entre vrias alternativas; ( ) Um problema algo que acontece fora do que esperado ou estabelecido. um termo tcnico usado especificamente para situaes que envolvem perdas, diferentemente das situaes de ganho, cujo termo oportunidade. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, C Questo 13 (Esaf / STN 2005) Assinale a opo que apresenta incorretamente pelo menos um elemento que constitui o processo de tomada de deciso. a) A pessoa que faz uma escolha entre vrias alternativas, a estratgia e aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor.
b) O curso de ao escolhido para atingir os objetivos, a situao e o resultado de

uma
dada
estratgia. 28
c) Os critrios que o tomador de deciso usa para fazer suas escolhas, a estrutura organizacional e o estilo gerencial a ser adotado.
d) Os objetivos a serem alcanados entre vrias alternativas, as preferncias e o curso de ao escolhido para atingir os objetivos.
e) Aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor, o tomador de deciso e o resultado de uma dada estratgia. Questo 14 (Esaf / STN 2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para fazer face s necessidades das organizaes, foram criados sistemas de controle que pudessem dar uma viso de conjunto das diferentes dimenses do desempenho da organizao. Indique a opo que define corretamente as idias de balanced scorecard. a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de sucesso que contribuem para o desempenho da organizao. b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e fracos e externa de ameaas e oportunidades. c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso organizacional. d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos servios prestados e excelncia na gesto dos negcios. e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho da empresa que se podem desdobrar em medidas especficas e indicadores. Questo 15 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisrio, incorreto afirmar que: a) a racionalidade, por si s, insinua ser possvel o domnio de fatores no controlveis e a eliminao de riscos e incertezas. b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tambm se aplicam elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juzo das pessoas e a negociao poltica. c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do conhecimento exerce grande influncia sobre o processo decisrio.
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d) o brainstorming a tcnica adequada para identificar problemas. e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que tratam das ligaes entre a organizao e o ambiente externo. 5. Questes comentadas Questo 01 (Esaf / CVM 2010) Os Indicadores Balanceados de Desempenho, tambm conhecidos como BSC, so uma metodologia de gesto com foco na implementao da estratgia da empresa e das tticas correlacionadas. So perspectivas originrias do BSC, exceto: a) clientes. b) processos internos. c) ativos externos. d) aprendizagem e crescimento. e) nanas. 01. Gabarito: C. Esta questo cobra o BSC, assunto que estudamos na aula de hoje. O mapa estratgico do BSC, em sua verso original, divide-se em quatro perspectivas: Perspectiva Financeira, Perspectiva do Cliente,
Perspectiva Processos Internos e Perspectiva Aprendizado e Inovao. Vejam que algumas perspectivas aparecem no gabarito com leves modificaes, mas a opo c, ativos externos, a nica que se refere a uma perspectiva que claramente no consta do mapa do BSC. Questo 2 (Esaf / STN 2008) A elaborao de cenrios um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenrios so narrativas plausveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de idias, com propsitos de sua comunicao e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratgico. O processo de construo de cenrios leva a uma melhor compreenso das nossas percepes e a uma melhor avaliao dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, correto afirmar que os cenrios devem possuir os seguintes atributos, exceto: a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreenso e o entendimento de sua lgica.
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b) Determinsticos: devem possibilitar a predio exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de decises por parte do gestor. c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da rea de negcios. d) Plausveis: aqueles que no tiverem relao plausvel com o presente devem ser descartados. e) Relevantes: devem produzir uma viso nova e original dos temas abordados. 2. Gabarito: B. As alternativas nos apresentaram as caractersticas que devem ter os cenrios nesse tipo de planejamento: clareza, foco, plausibilidade e relevncia. Clareza significa que, se estamos trabalhando com um cenrio e a probabilidade de que ele ocorra, devemos ser claros e objetivos, de forma que todos compreendam a lgica de tal possibilidade. Foco significa focar na rea de negcios. Plausibilidade significa que devemos trabalhar apenas com cenrios plausveis. Gastar recursos e tempo das pessoas para estudar cenrios cuja possibilidade de ocorrncia estatisticamente insignificante seria um desperdcio de dinheiro para a empresa. Relevncia o fato de que cada cenrio deve ser relevante, produzir uma viso nova, novos caminhos para a empresa. O gabarito a letra B, pois os cenrios no necessariamente so determinsticos. Pelo contrrio, normalmente as empresas operam em ambiente de incerteza, ou seja, nem sempre podemos ser exatos e predizer todas as possibilidades. Questo 3 (Esaf / ATRFB 2009) Sobre o planejamento baseado em cenrios, correto afirmar que: a) suas linhas metodolgicas deram origem s escolas de lgica intuitiva, de tendncias probabilsticas e de anlise prospectiva. b) considera eventos como sendo sries mtricas que se modificam
gradualmente ao longo do tempo, apresentando variaes de longo prazo e causando mudanas contnuas no sistema. c) a escola de tendncias probabilsticas despreza o uso da opinio de especialistas. d) considera tendncias como sendo fenmenos categricos que podem ocorrer ou no, em determinado momento no futuro, repentina e 31
inesperadamente, ocasionando impacto importante no comportamento do sistema. e) contribui para diminuir a flexibilidade do planejamento, uma vez que, estabelecida a viso de futuro, no mais se deve alterar o plano estratgico. 3. Gabarito: A. Infelizmente a Esaf tem feito isso em algumas provas recentes: copiou a alternativa correta e parte das outras alternativas de um artigo muito especfico. No caso dessa questo a Esaf copiou do seguinte artigo: http://www.revistasusp.sibi.usp.br/pdf/rege/v15n4/v15n4a01.pdf S nos resta, ento, estudar esses artigos de referncia usados pela Esaf! Questo 4 (Esaf / ATRFB 2009) Uma adequada compreenso do tema processo decisrio implica ter como corretas as seguintes afirmaes, exceto: a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si s, resolvido. b) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes indivduos. c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da subjetividade. d) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso. e) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso individual.
4. Gabarito: E. o contexto da deciso e suas caractersticas que devem revelar o melhor tipo de deciso (individual ou em equipe). Questo 5 (Esaf / STN 2005) H dois modelos bsicos que identificam o comportamento adotado em um processo de tomada de deciso. Indique a opo que identifica corretamente os dois modelos. a) O comportamento racional o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente
em
informaes. 32
informaes. d) O comportamento racional aplica-se a ambientes simples e estveis, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes.
e) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes enquanto que o comportamento intuitivo o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo. 5. Gabarito: E. O enunciado nos diz que h dois modelos bsicos de comportamento na tomada de deciso: racional ou intuitivo. Vejamos as alternativas: A letra A errada. Inverteu os conceitos. O comportamento racional segue uma ordem lgica e baseado em informaes, enquanto o comportamento intuitivo um processo no totalmente consciente, que se baseia na sensibilidade e na percepo. A letra B tambm inverteu os conceitos: enquanto o comportamento racional mais facilmente aplicado a ambientes simples, com grande disponibilidade de informaes e previsibilidade das consequncias de cada ato, o
comportamento intuitivo pode ser aplicado em ambientes complexos e dinmicos, em que h pouca informao disponvel. A letra C comeou bem, pois o comportamento racional segue uma ordem lgica. No correto, porm, afirmar que ele se baseia em sensibilidade e percepo (caracterstica da intuio). O restante da afirmativa correto. A letra D tambm errada e apresentou uma simples inverso entre os dois tipos de comportamento aqui estudados.
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Finalmente, temos a letra E, que a correta. Questo 6 (Esaf / STN 2008) O brainstorming, tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de idias, um mtodo que proporciona um grande nmero de idias, alternativas e solues rpidas. Sendo um excelente exerccio de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em tcnica bastante aplicvel seguinte fase do processo decisrio: a) identificao do problema ou oportunidade. b) diagnstico. c) gerao de alternativas. d) escolha de uma alternativa. e) avaliao da deciso. 6. Gabarito: C. O brainstorming uma excelente tcnica para a gerao de alternativas. Trata-se de ferramenta de custo praticamente zero e de uso muito fcil. Incentiva-se a criatividade na emisso de idias e alternativas para a resoluo de problemas. Questo 7 (Esaf / Aneel 2006) Complete a frase com a opo correta: rvore de deciso e anlise do campo de foras so tcnicas de a) anlise de alternativas de soluo. b) identificao do problema. c) anlise de causas do problema. d) identificao do problema e anlise de alternativas de soluo. e) identificao do problema e anlise de suas causas. 7. Gabarito: A. Vejam a importncia da associao entre as tcnicas do processo decisrio e suas etapas. Conforme acabamos de estudar, rvore de deciso e anlise do campo de foras so tcnicas voltadas para anlise das alternativas de soluo e escolha da melhor alternativa possvel. Questo 8 (Esaf / CGU 2004) O processo de tomada de decises um elemento inerente tarefa de administrar que tem sido amplamente estudado,
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bem como parte da seleo e do treinamento de candidatos a ocupar cargos gerenciais. Indique a opo que apresenta corretamente aspectos do processo decisrio. a) Decises so escolhas que as pessoas fazem para enfrentar problemas e/ou aproveitar oportunidades. Requerem identificao e anlise do
problema/oportunidade; planejamento e implementao de alternativas; bem como aes corretivas.
b) Para estabelecer quanta energia deve ser gasta na soluo de um problema/oportunidade, as decises foram classificadas segundo diferentes critrios em decises programadas e no programadas; decises estratgicas, administrativas / tticas e operacionais; e em decises individuais e coletivas. c) H dois modelos bsicos que explicam o processo decisrio: o racional e o intuitivo. O primeiro toma como base entender a situao e pressupe a disponibilidade de informaes. J o processo intuitivo toma como base a sensibilidade e percepo, pressupe uma ordem lgica e coerente.
d) As decises so afetadas por diferentes fatores tais como percepo, tempo e competncia. A percepo do problema depende da disponibilidade de caixa. O tempo determina a adoo de um processo mais intuitivo. A experincia profissional permite determinar se as decises sero unilaterais ou
participativas. e) O princpio de Pareto e o diagrama de Ishikawa so algumas das tcnicas destinadas a auxiliar os gerentes a analisar problemas de forma sistemtica, gerar e analisar alternativas. O primeiro identifica causas e efeitos e o segundo, prioridades. 8. Gabarito: B. A alternativa B apresenta tipos de decises, quando programao, nvel e unidade tomadora da deciso. Questo 9 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que se refere corretamente a decises programadas. a) Aplicam-se a problemas repetivos e no familiares.
b) Aplicam-se a problemas repetivos que exigem as mesmas decises e solues. c) Aplicam-se a problemas estratgicos que dizem respeito a atividades
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funcionais. d) Aplicam-se a problemas no familiares prprios do nvel operacional. e) Aplicam-se a problemas administrativos no sujeitos a manualizao. 9. Gabarito: B. As decises programadas, ou programveis, so aquelas que tratam de problemas repetitivos, cuja ocorrncia e resultados so previsveis. Assim, possvel pensar, para tais problemas, solues prvias. Questo 10 (Esaf / CGU 2006) O processo de resoluo de problemas ou de tomada de deciso compreende quatro fases, conforme definidas a seguir. I. A constatao do problema tem como origem a perspectiva de prejuzo, a percepo de diferena entre a situao ideal e a real. II. Na fase de diagnstico se criam formas de resolver o problema e aproveitar oportunidades, bem como se estabelecem critrios de deciso. III. Por deciso se entende a escolha de alternativas para solucionar o problema com base em avaliao, julgamento e comparao. IV. O estabelecimento de alternativas compreende a anlise do problema para compreender sua abrangncia, causas e efeitos. Escolha a opo que indica as definies corretamente. a) apenas I e II. b) apenas II, III e IV. c) apenas I e III. d) apenas I, II e IV. e) apenas III e IV. 10. Gabarito: C. A alternativa II est errada porque na fase de diagnstico se busca entender o problema, suas causas e efeitos. Resolver o problema algo que ocorrer em uma etapa posterior. A opo IV est errada porque a compreenso da abrangncia dos problemas, suas causas e efeitos, ocorre em uma etapa anterior ao estabelecimento de alternativas. Questo 11 (Esaf / STN 2008) Mera representao grfica de uma tabela de decises, consistindo de uma hierarquia de ns internos e externos conectados
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por ramos, a seguinte tcnica permite visualizar todos os resultados das decises que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas. Em face do exposto, indique a opo correspondente. a) Anlise do campo de foras. b) rvore de decises. c) Brainwriting. d) Princpio de Pareto. e) Diagrama de Ishikawa. 11. Gabarito: B. Questo fcil que tratou dessa ferramenta do processo decisrio. Vimos em aula todas as ferramentas das demais alternativas citadas nessa questo, e, se vocs no entenderam alguma dessas ferramentas, releiam a aula, ok? Aproveitem o frum para tirar dvidas, aprofundar contedos e detalhar as questes que estamos vendo aqui. Questo 12 (Esaf / ANA 2009) Considerando o contexto de tomada de deciso e soluo de problemas, analise as afirmaes que se seguem e selecione a opo que representa as concluses de sua anlise: ( ) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque, s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma deciso; ( ) O processo de tomada de deciso o processo de selecionar um curso de ao entre vrias alternativas; ( ) Um problema algo que acontece fora do que esperado ou estabelecido. um termo tcnico usado especificamente para situaes que envolvem perdas, diferentemente das situaes de ganho, cujo termo oportunidade. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, C
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12. Gabarito: B. As duas primeiras alternativas esto corretas. A terceira est errada. Nem todos os problemas so fora do esperado. Alguns problemas so esperados e, inclusive, possvel que a soluo esteja previamente definida. Alm disso, nem todos os problemas envolvem perdas, e a resoluo de problemas tambm pode, em certos casos, representar momentos de ganho, crescimento ou melhoria. Questo 13 (Esaf / STN 2005) Assinale a opo que apresenta incorretamente pelo menos um elemento que constitui o processo de tomada de deciso. a) A pessoa que faz uma escolha entre vrias alternativas, a estratgia e aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor.
b) O curso de ao escolhido para atingir os objetivos, a situao e o resultado de uma dada estratgia.
c) Os critrios que o tomador de deciso usa para fazer suas escolhas, a estrutura organizacional e o estilo gerencial a ser adotado.
d) Os objetivos a serem alcanados entre vrias alternativas, as preferncias e o curso de ao escolhido para atingir os objetivos.
e) Aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor, o tomador de deciso e o resultado de uma dada estratgia. 13. Gabarito: C. Estudamos estes elementos do processo de tomada de deciso no incio da aula. Na alternativa a, a pessoa representa o tomador de deciso, a estratgia refere-se aos cursos de ao e os aspectos do ambiente so estados de natureza. Na alternativa b, temos os cursos de ao e o estado de natureza. Na letra d, a Esaf mencionou os objetivos, as
preferncias (sistema de valores) e os cursos de ao. Na letra e temos os estados de natureza, o tomador de deciso e as conseqncias (resultados). Questo 14 (Esaf / STN 2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para fazer face s necessidades das organizaes, foram criados sistemas de controle que pudessem dar uma viso de conjunto das diferentes dimenses do desempenho da organizao. Indique a opo que define corretamente as idias de balanced scorecard. a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de sucesso que contribuem para o desempenho da organizao.
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b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e fracos e externa de ameaas e oportunidades. c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso organizacional. d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos servios prestados e excelncia na gesto dos negcios. e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho da empresa que se podem desdobrar em medidas especficas e indicadores. 14. Gabarito: E. O Balanced Scorecard uma das novas tecnologias gerenciais que tem influenciado as dinmicas organizacionais. Tambm conhecido como BSC, tal ferramenta focada em dimenses do desempenho organizacional, desdobradas em aes e indicadores especficos. Questo 15 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisrio, incorreto afirmar que: a) a racionalidade, por si s, insinua ser possvel o domnio de fatores no controlveis e a eliminao de riscos e incertezas. b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tambm se aplicam elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juzo das pessoas e a negociao poltica. c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do conhecimento exerce grande influncia sobre o processo decisrio. d) o brainstorming a tcnica adequada para identificar problemas. e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que tratam das ligaes entre a organizao e o ambiente externo. 15. Gabarito: D. A alternativa D incorreta porque o brainstorming uma boa tcnica para gerar alternativas, no para identificar problemas. 6. Gabarito 1. C; 2. B; 3. A; 4. E; 5. E; 6. C; 7. A; 8. B; 9. B; 10. C; 11. B; 12. B; 13. C; 14. E; 15. D.
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ADMINISTRAO GERAL CURSO PREPARATRIO PARA RECEITA FEDERAL 2012

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Kaplan e Norton, p. 31-32.

Prof. Flvio Sposto Pompo

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Os cinco princpios da organizao orientada estratgia.

Kaplan e Norton, p. 100. Said, p. 6. Guia de Referncia, p. 16.

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Said, Mrcio, p. 7. Kaplan, p. 9

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determinante da ao presente; e uma anlise intencional, em que o executivo

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Chiavenato, Administrao, p. 168.

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Maximiano, Introduo Administrao, p. 89. Chiavenato, Administrao, p. 169.

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3.1.1. Etapas da soluo de problemas So cinco as etapas da soluo de problemas e aproveitamento de

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Maximiano, Introduo Administrao, p. 96.

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Maximiano, Introduo Administrao, p. 101. Chiavenato, Administrao, p. 170.

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imaginadas, para a qual a organizao dispe de solues padronizadas e pr16

Chiavenato, Administrao, p. 171.

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Maximiano, Introduo Administrao, 103-105. Maximiano, Introduo Administrao, p. 104.

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problema/oportunidade; planejamento e implementao de alternativas; bem como aes corretivas.

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